FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD
TEMA: LA MATRIZ DE FODA EN UNA MYPE
CATEDRATICO: Lpez Souza Jos Luis
ALUMNOS

: Armas Tuesta Claudia Alessandra

Hoyos Lpez Luz Candy
Zevallos Ruiz Zulbe Anthua

CICLO

:XD

TURNO

: Noche

PUCALLPAPERU
2016

QUE ES LA TECNICA DEL MATRIZ DE FODA?

La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo para
identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las Oportunidades y
Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.
Esta tcnica es fundamental en la Planeacin Estratgica.
COMPONENTES DE UN ANLISIS FODA
Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las Oportunidades
y Amenazas son factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por tanto,
deben analizarse las condiciones del FODA de la organizacin en el siguiente orden:
1) Fortalezas
2) Oportunidades
3) Amenazas y
4) Debilidades.
Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organizacin tendr que poner atencin a las
primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el
impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organizacin aprovechar de una
manera ms integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de sus
productos, dado que stos determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro plan.
Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la
organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y de la competencia
tanto presente como futura.
El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin valiosa proveniente de personas
involucradas con la administracin del negocio y que con su conocimiento pueden aportar ideas valiosas
para el futuro de la organizacin. Es necesario sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados
es parte fundamental del proceso de anlisis ya que para los que una determinada situacin parece ser
una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las
amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.

La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno
de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de
productos o servicios que ofrece la organizacin, la capacidad gerencial con relacin a la funcin de
direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la organizacin en las reas administrativas.
Los elementos a evaluar pueden incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno
de la organizacin por parte de quienes realicen el diagnstico.

POR QUE ES IMPORTANTE EFECTUAR UN ANALISIS FODA?

El anlisis FODA, es importante porque emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica
aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstculos para su operacin.
Es importante considerar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la tcnica para
todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podra ser debilidad para otra
de ellas. Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una
de las debilidades del competidor. Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un mercado en
expansin o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y
pueden ser reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al
mercado de nuevos competidores.
La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y debilidades de una
institucin, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el mercado. Las fortalezas y debilidades
se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general,
se consideran como factores externos sobre las cuales la propia organizacin no tiene control. Luego es
posible tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse
contra las amenazas funciones todas importantes del proceso de planeacin y en las cuales la tcnica,
puede utilizarse en el anlisis situacional dentro de dicho proceso.
El anlisis y diagnstico situacional realizado con la tcnica FODA, permite evaluar informacin
relacionada con la organizacin, su rendimiento, los principales competidores, los productos, reas
geogrficas, segmentos del mercado atendidos, situacin social, econmica y legal, etc., y ubicarnos en
la alternativa estratgica ms viable del acuerdo con la evaluacin de la misma as como, conocer
anticipadamente las restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organizacin. En el
ejemplo usado en este escrito, es posible observar en la fase de seleccin de problemas que la carencia
de un liderazgo efectivo est repercutiendo en una baja del rendimiento no solo de planeacin de los
trabajos sino tambin de tipo financiero lo cual ha llevado a la organizacin a depender financieramente de
crditos bancarios.
La prctica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) no slo nos permite hacer un verdadero
ejercicio de eficiencia como va para el logro de los objetivos organizacionales (eficacia), sino que nos
capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el manejo y transformacin de la
informacin, a travs de la ejercitacin de las habilidades analticas y creativas de pensamiento; ya que
no slo se busca comprender a travs de la construccin y reconstruccin de objetos de conocimiento,
sino que se exige un pensamiento experto, crtico y creativo, manifestado a travs de la originalidad, as

como de la comparacin, relacin, formulacin, evaluacin y proposicin de opciones y modelos tanto

alternativos como propios desde una perspectiva integral.
Ejemplo.- En este primer ejemplo de utilizacin del anlisis FODA puedes ver los factores
sealados por centros de educacin infantil, primaria y secundaria del mbito de actuacin del
CEP de Marbella-Con en relacin con la incorporacin de las competencias bsicas al currculo
y las posibles estrategias de actuacin surgidas a partir de este anlisis.

Ante estos datos se pueden proponer diversas estrategias de actuacin:

Estrategia ofensiva (fortalezas + oportunidades): Disear un proyecto de mejora del centro basado en
competencias con el apoyo del CEP para su presentacin a la convocatoria de investigacin de la
consejera de educacin de la comunidad autnoma.
Estrategia defensiva (fortalezas + amenazas): Planteamiento de un proceso de evaluacin interna y
externa de los resultados a partir de una enseanza basada en competencias (para confirmar su utilidad
frente a su carcter de "moda pedaggica").
Estrategia de reorientacin (debilidades + oportunidades): Revisin del papel jugado por los
responsables de ciclos o jefes de departamento en relacin con la motivacin de su profesorado para el
desarrollo de una enseanza basada en competencias.
Estrategia de supervivencia (debilidades + amenazas): Bsqueda de apoyos en la inspeccin educativa
para promover la incorporacin de las competencias bsicas al currculo.

LOS CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS DEL ANALISIS FODA:

Las estrategias FO ESTRATEGIAS PARA ATACAR
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos
los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos.
Las estrategias DO ESTRATEGIAS PARA MOVILIZAR
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar
dichas oportunidades
Estrategia DO
Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los
tiempos de la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante de
partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una
estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo
compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y
ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
Las estrategias FA ESTRATEGIAS PARA DEFENDER
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico
departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de
dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de
memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
Las estrategias DA ESTRATEGIAS PARA REFORZAR
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar
en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.

MATRIZ FODA

FUERZAS-F
Anotar las fuerzas

DEBILIDADES-D
Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-O
Anotar las
oportunidades

ESTRATEGIAS-FO
Anotar
las
fuerzas
para
aprovechar las oportunidades

ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades
aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-A
Anotar las amenazas

ESTRATEGIAS-FA
Usar las fuerzas para evitar las
amenazas

ESTRATEGIAS-DA
Reducir las debilidades
y evitar las amenazas.

COMO SE REALIZA EL ANALISIS EL ANALISIS FODA?

Etapas del proceso de Anlisis FODA
1 Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un equipo de miembros
clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos sobre la definicin de los objetivos as como la forma
de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que
los conflictos internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo. De esta forma, los planes
se llevarn a cabo de una manera ms factible y realista, ya que los miembros del equipo estarn
enfocados y ms comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento que define cmo alcanzar los
objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, disear el proceso de aplanamiento de manera tal, que participe
personal de diferentes niveles:
Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo suficientemente
pequeo para permitir discusiones productivas en cada una de las reuniones programadas para el proceso
de planeamiento; se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros.
La composicin del grupo de planeamiento deber ser representativa de todas las agrupaciones clave,
departamentos o funciones y actividades que conforman la organizacin.
Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicacin eficaz, para
que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad,
sobre los temas que estn siendo tratados por los planificadores.
Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores dedican a la planeacin
estratgica, se sugiere, de ser posible:
Organizar reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto al propio centro de labores
durante los das en que se realizan las funciones de planeacin.
Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de anticipacin, asegurando
que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes de trabajo para recopilar
cualquier informacin necesaria antes de que las reuniones de planeamiento se lleven a cabo, y as tengan
el tiempo requerido para poner en prctica los cambios necesarios.
2. DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayora de los planes establecen objetivos especficos o
metas de desempeo medibles para una organizacin o proyecto, definiendo adems, al o los
responsable(s) por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo, permite al
administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecucin de las
actividades y el logro de objetivos. La definicin de las fechas para la reunin del equipo y realizacin de

sus trabajos ser por consenso, requirindose para estas reuniones de agendas claras y objetivos
preestablecidos. Adems de lo anterior, se hace necesaria una divisin de funciones y responsabilidades,
de tal manera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les
asigne.
Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la planeacin, es de suma
importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y especifique quin
participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:

Conozca lo que se espera de l;

Prepare sus aportes con tiempo;
Est disponible para las reuniones;
Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3. SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis FODA
consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros
del equipo de planeacin. Para que esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un
anlisis escrito del contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a
conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores la clave de la organizacin (por ejemplo,
jefes de departamento, gerentes, administradores regionales, administrador general, etc.), para su opinin
y aprobacin.
Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden obtener mejores resultados.
Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las organizaciones, se pueden
requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las
nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto
si algunos administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva por el hecho de haber invertido
aos y energa en el diseo y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse
a estas circunstancias y contener sus efectos negativos al mnimo, si:
Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los intereses de la organizacin
a los intereses personales.
Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de discutir las reas que
necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el
desempeo de los programas.

Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de aprendizaje:
"Aprendimos esta leccin con esta experiencia; qu estrategia sera mejor?"
Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser por ejemplo: recibir todas las
propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organizacin eliminando los comentarios y discusiones personales,
listndolas y numerndolas en un lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrn o rotafolio) a fin de
que posteriormente puedan ser valoradas.
4. SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS. En la mayora de las organizaciones, el personal tiene
intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin dentro de la organizacin, de su

formacin profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con
el anlisis de problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita
el consenso de todas las partes en la decisin final. El moderador de las reuniones puede manejar estos
conflictos con provecho, si:

Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la organizacin).

Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte esencial y
productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que los temas en cuestin sean considerados y
tratados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el lder de la reunin)
debe explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques personales.
En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen unos a otros y
den la debida consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es importante ser totalmente honestos
cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organizacin de la que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas emitidas por
los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma pgina. Esto se puede hacer de diferentes formas.
Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la pgina y preparar cuatro listas
verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la pgina en cuatro rectngulos y colocar en los
de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y amenazas.
Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de problemas, la dificultad a la
que se puede enfrentar el moderador en una reunin de trabajo ser la forma de seleccionar los ms
significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las
10 opciones que considere ms representativas de entre todas las listadas (sin ordenar). Se asignarn
puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado y se elegirn las 10 opciones con mayor
nmero de puntos o marcas. Para ejemplificar supngase que se han consignado las siguientes opiniones
sobre las debilidades de la organizacin de los seis integrantes de un equipo de planeacin, las cuales
han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcndolas
con una cruz.
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
TOTA
PROPUESTA DE DEBILIDAD
12345L
6
1.
Ausencia de controles de calidad
X
XXX4
2.
Indefinicin de las funciones de los empleadosX
XX x 4
3.
Dependencia financiera de crditos bancarios
XXx X 4
4.
Proceso administrativos voluminosos no
computarizados
X
XXXXX6
5.
Falta de planeacin de los trabajos
X
XXXXX6
6.
Carencia de liderazgo directivo
X
XXXX 5
7.
Falta de integracin de personas a planes y
programas
X
XX X4
8.
Falta de compromiso de los empleados
XXX 3*

9.
Falta de seguimiento de los programas y
proyectos
10.
Falta de soporte para la investigacin y
desarrollo.
X
11. Falta de modernizacin de planta y equipo
12.
Indefinicin de criterios de valoracin del
rendimiento organizacional.
X
13. Falta de capacitacin y desarrollo del personal X
14. Instalaciones insuficientes para ampliaciones X
15. Falta rotacin de personal

XXXXX5
X
X3*
X XXX4
X

X3*
Xx X4
XX
3*
X X 2*

*Propuestas pospuestas para anlisis posteriores.

La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un
total de 4 marcas. En el caso referido, para un anlisis ms profundo de los integrantes del equipo, sern
seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante
del grupo, se les solicitar que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con
el nmero 10 a la ms importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro
ejemplo de la siguiente manera:
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
1 2 3 4 5 6
1
2 5 2 3 1

PROPUESTA DE DEBILIDAD
1.
Ausencia de controles de calidad
2.
Indefinicin de las funciones de los
empleados
4
3.
Dependencia financiera de crditos
bancarios
5
4.
Proceso administrativos voluminosos
no computarizados
9
5.
Falta de planeacin de los trabajos 8
6.
Carencia de liderazgo directivo
10
7.
Falta de integracin de personas a
planes y programas
7
8.
Falta de seguimiento de los programas
y proyectos
6
9.
Falta de modernizacin de planta y
equipo
3
10. Falta de capacitacin y desarrollo del
personal
2

7 6 1 4 2
8 7 6 5 10
1 8 7 9 4
109 9 8 5
9 1010103
6 4 3 2 8
5 3 5 1 9
4 2 4 7 7
3 1 8 6 6

6. EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del
grupo, el moderador proceder a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los
valores asignados, quedando en el ejemplo de la siguiente manera.
PROPUESTA DE DEBILIDAD

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

1.
Ausencia de controles de calidad 1
2.
Indefinicin de las funciones de los
empleados
4
3.
Dependencia financiera de
crditos bancarios
5
4.
Proceso
administrativos
voluminosos no computarizados
9
5.
Falta de planeacin de los trabajos8
6.
Carencia de liderazgo directivo 10
7.
Falta de integracin de personas a
planes y programas
7
8.
Falta de seguimiento de los
programas y proyectos
6
9.
Falta de modernizacin de planta y
equipo
3
10. Falta de capacitacin y desarrollo
del personal
2

SUM
1 2 3 4 5 A
6
2 5 2 3 1 14
7 6 1 4 2 24
8 7 6 5 1041
1 8 7 9 4 38
109 9 8 5 49
9 1010103 52
6 4 3 2 8 30
5 3 5 1 9 29
4 2 4 7 7 27
3 1 8 6 6 26

7. SELECCIN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas por los integrantes del
equipo, se ordenarn de mayor a menor dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar
cules han sido las ms significativas de acuerdo con la opinin del equipo y determinar la prioridad en
que deben ser atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.
INTEGRANTE DEL EQUIPO No.
SUM
PROPUESTA DE DEBILIDAD
1 2 3 4 5 A
6
1.
Carencia de liderazgo directivo 10
9 1010103 52
2.
Falta de planeacin de los trabajos8
109 9 8 5 49
3.
Dependencia financiera de
crditos bancarios
5
8 7 6 5 1041
4.
Proceso
administrativos
voluminosos no computarizados
9
1 8 7 9 4 38
5.
Falta de integracin de personas a
planes y programas
7
6 4 3 2 8 30
6.
Falta de seguimiento de los
programas y proyectos
6
5 3 5 1 9 29
7.
Falta de modernizacin de planta y
equipo
3
4 2 4 7 7 27
8.
Falta de capacitacin y desarrollo
del personal
2
3 1 8 6 6 26
9.
Indefinicin de las funciones de los
empleados
4
7 6 1 4 2 24
10. Ausencia de controles de calidad 1
2 5 2 3 1 14

8. ANLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades,

ahora, una por una en el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza
y el cmo se habrn de resolver. Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas a fin de
determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para la organizacin. En este
momento, los integrantes del grupo debern estar involucrados en el proceso y ser ms fcil para ellos
determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional.
9. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Cuando se han determinado los porqus y los cmos, se trata de
resolver cada problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y
todos estn de acuerdo en que el paquete de alternativas estratgicas seleccionadas conducen a la
institucin hacia la obtencin de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades
organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, adems de
contribuir a la salud financiera de la organizacin siendo factibles con relacin a las necesidades y
capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos, actividades y planes
financieros (funcionales y de operacin) representan una gua clara para el desarrollo institucional y el plan
anual de trabajo o plan de operacin.
10. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la informacin proveniente del
anlisis de las variables de la tcnica FODA, la propuesta de los planes de trabajo y las alternativas
estratgicas, podemos definir el concepto de negocio de la organizacin, determinando visin, misin,
filosofa, estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s),
competidores, clientes (actuales, potenciales, etc), as tambin las fuerzas y tendencias del mercado que
afectan directamente a la organizacin como un todo, resultado del anlisis de problemas genricos y
especficos detectados en el FODA.
11. PLAN DE OPERACIN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a
los planes de operacin (a corto plazo) de cada una de las reas o bien establecerlos para lograr el futuro
deseado para la organizacin. Los planes a largo plazo cubren perodos fijos, generalmente de tres a cinco
aos, y se establecen por adelantado. En nuestra opinin los planes operativos o de operacin se
diferencian de los planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que consideran, principalmente en
el grado de especificidad a la que se debe llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son ms
especficos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes: objetivos especficos, metas,
actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (tcnicos, econmicos, materiales y humanos), el
tiempo de aplicacin, la forma de supervisin, as como la evaluacin de los resultados esperados para
cada uno de ellos.
Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta y se turna a los
responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca sus compromisos y
participacin para la ejecucin del plan.
12. EVALUACIN PERMANENTE. Adems de los problemas y ajustes internos (de la organizacin) que
pueden presentarse en el desarrollo del plan de operacin de una organizacin, tambin existen factores
inesperados, tales como los cambios polticos o los problemas de inflacin, que afectan los resultados de

un programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operacin anual de la organizacin y
actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes financieros.
ETAPAS DEL PROCESO
DE ANLISIS FODA
12. Evaluacin permanente

1. Integracin del equipo

2. Diseo de la agenda de trabajo

11. Plan de operacin

3. Sesin de trab

10. Definicin del concepto de

negocio

ajo (lluvia de ide

9. Alternativas estratgicas.

4. Seleccin y anlisis de problemas

8. Anlisis c

5. Ordenamiento de los problemas.

omparativo
7. Seleccin de los proble 6. Evaluacin de los problema
mas.

s.

REALICE UNA DESCRIPCION DE LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y DETERMINE SUS

FORTALEZAS, DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Sociedad de Inversiones y Manufacturas Renacer S.A.
La empresa surge en 1980 como iniciativa de don Antonio Sols Novoa por desarrollar una fbrica de
muebles y dejar de lado 2 negocios que manejaba hasta entonces, un restaurante y una comercializadora
de televisores y equipos. Para ello el Sr. Sols se decidi por vender dichos negocios y destinar los recursos
para la compra de equipos y capital de trabajo para producir muebles de hogar (cocinas /baos/closet).
La primera ubicacin es IM mobiliarios y diseos nombre que mantena la empresa del Sr. Sols fue en
calle uble 590 donde comenz la produccin a pedidos y sobre medidas especiales de los productos
antes mencionados.
En 1984 se produce el primer traslado de la fbrica a nuevas instalaciones ubicadas en calle Sierra Bella
2340 poca en la cual se desarrolla una nueva rea de produccin, mobiliarios de oficina por la alta
demanda que se experiment por la llegada y creacin de nuevas empresas en el pas. Esta nueva rea
se transform en la de mayor desarrollo y produccin, por la incorporacin de un nuevo concepto en los
espacios de trabajo en plantas libres donde la arquitectura interior puede ser modificada segn las
necesidades de aprovechamiento de espacios y disposicin de los muebles de manera confortable y
eficiente. Este nuevo concepto imperante dentro de las empresas se denomina Estaciones de Trabajo.
Producto de este nuevo estilo de arquitectura interior se vio en la necesidad de ampliar las instalaciones de
la empresa trasladndose a la calle Artemio Gutirrez 2602 que se mantiene en la actualidad.
En 1987 se realizo una alianza estratgica con la empresa de Luis Fernando Moro, reconocido decorador
de interiores quien posea una amplia cartera de clientes con interesantes proyectos de equipamiento para

las principales empresas del pas que necesitaban incorporar este nuevo estilo, produciendo una excelente
posicin para IM mobiliarios nombre que posea hasta entonces.
Durante 1994 se desarroll una nueva rea de negocios, que consista principalmente en la remodelacin
de las grandes multitiendas que necesitan renovar constantemente su mobiliario, en esta etapa se
generaron proyectos interesantes como la remodelacin de Falabella Parque Arauco, Falabella Via del
Mar, Almacenes Pars.
En 1997 se comienza una nueva etapa de produccin en serie para la tienda Homecenter de artculos de
madera.
En el 2000 se realiza la ltima transformacin de la empresa adoptando un nuevo nombre (Renacer S.A.)
y con la caracterstica de sociedad annima cerrada.
Otra caracterstica que posee la nueva estructura es la de inversiones para explorar nuevas reas, que
permitan seguir a la empresa adaptarse a las necesidades de la empresa y del mercado.
Actualmente la empresa Renacer S.A. posee tres lneas de produccin, las cuales se encuentran
segmentadas en diferentes sub-lineas:
Lnea Hogar: Esta dirigida principalmente a satisfacer las necesidades de todo tipo de muebles para el
hogar, dentro de las que destacan: muebles de cocina, muebles de bao, closets, muebles de estilo y
diseos especiales.
Lnea Grandes Proyectos: Esta lnea esta encargada de desarrollar proyectos especiales dentro de los
cuales se encuentran el equipamiento de grandes multitiendas, dentro de esta lnea encontramos la
produccin en serie de artculos a Home Depot y Homecenter.
Lnea Oficina: Aqu encontramos el desarrollo de soluciones de arquitectura interior con la aplicacin del
producto, denominado estaciones de trabajo, que otorga el mejor aprovechamiento del espacio anterior.
Existen muchas empresas que se reparten el mercado con productos iguales, con las mismas materias
primas. La diferenciacin est basada en la calidad, el servicio y el precio.
La mano de obra es calificada, pero con bajo grado de responsabilidad en general, existiendo alta oferta
de sta.
Las materias primas directas las producen dos empresas principalmente masisa y cholgun, en el mbito
nacional.
Sector sin restricciones a la entrada de nuevas empresas, nacionales como extranjeras.
En periodos de crisis econmica bajan inmediatamente las ventas al ser artculos suntuarios.
Productos de larga duracin.
Tecnologas similares.
Anlisis FODA.

Fortalezas:
Experiencia en la produccin de todo tipo de muebles.
Capacidad instalada.
Mano de obra calificada.
Cliente apstol por obras anteriores efectuadas con alto grado de satisfaccin.
Flexibilidad en la produccin de cualquier producto en madera sobre medidas o en serie.
Mercado nacional e internacional.
Productos de alta calidad.

Oportunidades:
Explorar mercado Internacional.
Alianza con otras empresas.
La nueva constitucin de la empresa permite nuevas oportunidades de negocios e inversin.

Debilidades:
Productos de Larga duracin.
Bajo poder negociador con proveedores y clientes.
Al ser productos suntuarios son ms vulnerables a las crisis econmicas.

Amenazas:
La continuidad de la crisis econmica provoca una baja en la demanda de los productos.
Productos importados con bajos costos de produccin.
Medidas impositivas que tome la autoridad.
Alternativas de financiamiento ms caras.
ELABORE LA MATRIZ DE IMPACTO

F
O
D
A

(F)
(D)
- Experiencia en la produccin de - Productos de Larga duracin.
todo tipo de muebles.
- Bajo poder negociador con
- Capacidad instalada.
proveedores y clientes.
- Mano de obra calificada.

- Al ser productos suntuarios son

ms vulnerables a las crisis
- Cliente apstol por obras econmicas.
anteriores efectuadas con alto
grado de satisfaccin.
- Flexibilidad en la produccin de
cualquier producto en madera
sobre medidas o en serie.
Mercado
internacional.

nacional

- Productos de alta calidad.

(FO)
(DO)
- La experiencia en todo tipo de
- El explorar mercado internacional
muebles, y el explorar nuevos hace que busquemos cosas ms
- Alianza con otras empresas.
mercados hace que los clientes duraderas que favorezcan a nuestro
- La nueva constitucin de la tengan confianza en la empresa, producto.
empresa
permite
nuevas porque tienen la seguridad que - Alianzas con otras empresas, nos
oportunidades de negocios e ser un buen trabajo el que se hacen ser ms reconocida, y no
realice.
tener bajo poder negociable con
inversin.
- Capacidad instalada y mano
proveedores y clientes.
obra calificada, va de la mano con - El hecho de ser productos
suntuarios somos vulnerables a las
(O)
- Explorar mercado Internacional.

la experiencia y facilita las

alianzas con otras empresas.
-

(A)
(FA)
- La continuidad de la crisis - Al tener experiencia en el rubro
econmica provoca una baja en la buscamos la manera de no
demanda de los productos.
perjudicados econmicamente
buscando salidas.
- Productos importados con bajos - El ser capacitado y contar con
costos de produccin.
mano de obra calificada, nos da
- Medidas impositivas que tome la la seguridad de poder elegir lo
correcto para nuestro producto.
autoridad.
- Contar con los productos de
- Alternativas de financiamiento alta calidad, nos brinda una
ms caras.
buena economa.

crisis econmicas, s, pero con la

constitucin que nos permite
nuevas oportunidades de negocio e
inversiones, nos da nuevas salidas
de produccin.
(DA)
- El ser productos suntuarios hace
que la continuidad de la crisis
econmica provoque una baja
demandas en los productos, pero
gracias a la experiencia y alianza
con otras empresas, esto hace
encuentren una salida para que no
sean perjudicados por la demanda.