Explora Libros electrónicos
Categorías
Explora Audiolibros
Categorías
Explora Revistas
Categorías
Explora Documentos
Categorías
posible, para lo cual hacen ejercicios aerbicos cinco o seis das por semana,
muchas veces en un camino escarpado, o en una caminadora o StairMaster.
Incluso, para prepararse para el viaje, algunos contrataron un entrenador
personal.
Durante las caminatas (el presente artculo se basa en cuatro de ellas),
exploramos el terreno del liderazgo mediante tres mtodos que se reforzaban
unos a otros de continuo, a veces de maneras inesperadas. Primero,
celebramos seminarios diarios durante la comida y la cena, refirindonos a
materiales previamente asignados, entre ellos libros, artculos y casos de los
triunfos y desastres pasados de montaistas que intentaron llegar a las crestas
ms altas de los Himalaya. Segundo, cada da dos de los participantes se
turnaban la funcin de lderes, asumiendo la responsabilidad por la asignacin
de caminatas, cuestiones de logstica y cosas similares. Los lderes del da
manejaban tambin los asuntos de personal, que iban desde la irritacin hasta
la enfermedad. Y qu aprendimos?
LECCIN 1
Los lderes deben conducir de acuerdo con las necesidades del grupo
El primer da de nuestro viaje salimos de Luk1a a mediados de la maana, y
seguimos el camino entre casas de los poblados, terraplenes y paredes del
valle. El sendero, el nico camino que llevaba al Everest desde donde
estbamos, era tan empinado y estrecho a todo lo largo de sus muchos
kilmetros que los escaladores, los porteadores y los yaks tenan que llevar
todas las provisiones requeridas para el viaje. Hacia fines de la tarde llegamos
a donde estableceramos nuestro campamento, un sitio que se alojaba en un
profundo valle cerca de una corriente que ruga y de unos picos nevados en las
alturas.
Al anochecer regalamos unas camisetas engalanadas con el logo de la
excursin a cada uno de los 25 sherpas que en los das siguientes nos guiaran
por el sendero y se desempearan como pastores de los yaks. El acto fue algo
ms que un gesto simblico. Ahora, cada uno de nosotros era parte de un
equipo; el xito de la expedicin dependera de qu tan bien trabajramos unos
con otros. Eso significara, a menudo, supeditar nuestras necesidades a las del
grupo, as que discutimos lo especialmente importante que era que los lderes
no dejaran que sus intereses nublaran su criterio cuando adoptaran decisiones
que, en ltima instancia, afectaran a cada uno de nosotros.
Varios das despus, un suceso me hizo comprender este principio de manera
muy personal. Una estadounidense con la que nos habamos cruzado en el
casualidad con Sandy Hill Pittman, una de las excursionistas que haban
sobrevivido el desastre de 1996. Ella y Weathers se contaban entre los
numerosos clientes que haban dejado el campamento alto el -situado a 7800
metros de altura el 10 de mayo, apenas pasada la medianoche. Como ya
habamos debatido los sucesos de ese desafortunado da, y teniendo a la vista
en el horizonte la cima del Everest, le preguntamos a Pittman si haba algo que
habra hecho de manera distinta. Su respuesta fue inesperada.
El gua de Pittman, Scott Fischer, haba caminado despacio hacia la cumbre
durante las primeras horas de la maana del 10 de mayo. Ella se dio cuenta de
que no tena todas sus facultades consigo, pero no dijo nada y siguieron
avanzando hacia la cumbre. Estaba muy concentrada en su propio ascenso y
confiaba mucho en Fischer, de modo que no se preocup por su condicin.
Pero horas despus, cuando regresaban y la niebla envolva la montaa,
Fischer se sent y nunca se levant.
Pittman nos dijo que deseara haber hecho ms para ayudarlo. Al principio de
la expedicin, Fischer haba insistido con sus clientes en que fomentaran el
trabajo en equipo para asegurarse de que podran ayudarse unos a otros en
caso de una crisis. Esa insistencia result ser salvadora para Pittman, que fue
rescatada de la tormenta por sus compaeros de equipo. Pero ella haba hecho
poco por Fischer, cuyo liderazgo le haba salvado la vida, dijo. Pero el de ella
misma se haba quedado corto cuando se trat de salvar la de l.
La manera franca como Pittman valor sus propias acciones nos ayud a
comprender plenamente la nocin de que el liderazgo no se limita slo a
movilizar a los subordinados; tambin tiene que ver con la organizacin de los
superiores. En resumidas cuentas, todos somos falibles e incluso los Directores
Generales ms experimentados y otros ejecutivos de alto nivel tienen sus
puntos ciegos. De manera que nuestra responsabilidad es ayudarlos a evitar
las trampas que no hayan visto. Claro est que veces dirigir al de arriba nos
parece equivocado a causa de la cultura jerrquica prevaleciente en casi todas
las compaas; adems, exige mucho tacto y diplomacia para evitar un
desacierto poltico que puede descarrillar una carrera prometedora, e incluso
ponerle fin.
Al mismo tiempo, muchas grandes compaas naufragaron debido a decisiones
errneas hechas por la alta direccin mientras los ejecutivos de nivel medio se
quedaban cruzados de brazos. Las espantosas experiencias de Weathers y
Pittman -y la diferencia que el liderazgo hacia arriba podra haber significado
ese da tanto para ellos como para Scott Fischer- son un recordatorio radical de
la conveniencia de tener presente este principio de liderazgo. De hecho, todos
necesitamos estar preparados para dirigir, aun cuando no estemos a cargo.