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LECCIONES DE LIDERAZGO DEL EVEREST

CASO: Lecciones de Liderazgo del Everest


Los Himalaya, el saln de clases ms exigente de la naturaleza, pueden
ensearnos mucho sobre cmo cuidar a seguidores y evitar vanidades.
POR MICHAEL USEEM
Nuestro TWIN OTTER descenda en un ngulo peligrosamente empinado, pero
en el ltimo minuto el piloto logr que enderezara la nariz, para luego posarnos
en la pista de aterrizaje. Habamos llegado a la entrada de los Himalaya, una
pista pequesima del poblado de Lukla, rodeada por picos cubiertos de nieve.
Con las mochilas bien cargadas y un intenso sentido de la aventura, iniciamos
nuestro viaje hacia la cadena montaosa rematada por el Monte Everest.
Fuimos a los Himalaya para aprender acerca del liderazgo en uno de los
salones al aire libre ms impresionantes, a la vez que ms demandantes.
Durante los 11 das siguientes, nuestro equipo de 22 escaladores, que inclua a
licenciados en Administraci6n de Empresa titulados y a ejecutivos en mitad de
la carrera, recorrimos 130 ki1metros por terrenos escarpados hasta llegar a un
elevado punto de 5,400 metros. Mediante nuestras experiencias en el camino
aumentamos nuestra comprensi6n de la verdadera naturaleza del liderazgo.
Claro est que no tenamos que viajar al otro lado del mundo para apreciar los
principios bsicos del liderazgo. Todos reconocamos que exige pensamiento
estrat6gico, acci6n decisiva, integridad personal y otras valiosas cualidades.
Tambi6n sabamos que la puesta en prctica de tales conceptos abstractos es
muchas veces un proceso elusivo A decir verdad, pocos principios de
comportamiento desafan la traduccin a la realidad como los que involucra el
liderazgo.
Hicimos el viaje al Monte Everest, no porque pudiera ensearnos casas sobre
cl liderazgo que no pudiramos haber aprendido en otras partes, sino d porque
ah las lecciones seran mucho ms apremiantes. Cuando surgieran problemas,
podran empeorar -o ser '0 resueltos rpidamente dependiendo de la prontitud
con que las personas aplicaran esos conceptos tericos del liderazgo. Para los
cientos de escaladores que intentaron llegar a la cumbre del Everest, con
frecuencia el liderazgo efectivo represent, literalmente, la diferencia entre la
vida y la muerte.
Para nosotros, que marchbamos por las laderas de abajo, las decisiones no
tendran las mismas consecuencias de vida o muerte. No obstante, nuestro

viaje nos presionara de maneras indecibles. La mayora de las personas del


grupo no tena experiencia como montaistas; muchas jams haban pasado
siquiera una noche acampando bajo una tienda. De manera que, caminar 16
kilmetros diarios en un paraje agreste, en las alturas, las pondra a prueba
como nunca antes haban estado. Y si bien nuestro plan era mantenernos en
las estribaciones bajas del Monte Everest, ramos plenamente conscientes de
los peligros de la enfermedad de las alturas y de los errores por descuidos: una
mala cada podra resultar en la luxacin o la rotura de un tobillo, un pequeo
desastre en un sitio tan remoto.
De Gettysburg al Everest
Antes de ver las lecciones ms detalladamente, dir unas palabras acerca del
origen del Programa Monte Everest. El impulso hacia la expedicin se remonta
a principios de los 90. En ese entonces, los reclutadores de los bancos de
inversin, firmas de consultora y otras compaas decan que les agradaban
las habilidades funcionales de los egresados de la Facultad Wharton, pero
tambin queran que esos administradores recin acuados fueran capaces de
dirigir. Sus mercados eran muy impredecibles y se movan a gran velocidad,
por lo que no podan aceptar nada menos. Pero una cosa era ensear
liderazgo en el saln de clases; poner en prctica esas habilidades en el campo
de trabajo era bastante distinto.
Para ayudar a eliminar esa diferencia, comenc a idear experiencias fuera de la
universidad con el fin de mejorarla comprensin del liderazgo por parte de
nuestros egresados. La primera fue un programa de un da, durante el que los
estudiantes de LAE recorrieron el campo de batalla de Gettysburg y analizaron
las lecciones de liderazgo de esa lucha crucial ocurrida hace ms de un siglo.
Los Himalaya presentaban otro ambiente para la misma clase de aprendizaje
inductivo. Los participantes no slo podan beneficiarse de las expediciones
histricas de otros, sino que podan aprender de sus propias experiencias a
medida que stas se presentaban.
De manera que, en colaboracin con Edwin Bernhaum, mi colega y director del
Programa Montaas Sagradas en el Instituto Montaa, hace cuatro aos lanc
un programa anual en el que pueden participar nuestros estudiantes y
egresados de la LAE, as como los administradores que hayan terminado uno
de nuestros programas para ejecutivos. Cada participante puede llevar a un
invitado, tal vez un cnyuge o un compaero de trabajo, con la estipulacin de
que todos sern estudiantes y debern participar en todas las actividades. El
grupo tpico se compone de unos 2o hombres y mujeres, con edades que van
desde OS 2o hasta los 5o aos. Durante varios meses antes de la llegada a
Nepal, los participantes se ejercitan para lograr la mejor condicin fsica

posible, para lo cual hacen ejercicios aerbicos cinco o seis das por semana,
muchas veces en un camino escarpado, o en una caminadora o StairMaster.
Incluso, para prepararse para el viaje, algunos contrataron un entrenador
personal.
Durante las caminatas (el presente artculo se basa en cuatro de ellas),
exploramos el terreno del liderazgo mediante tres mtodos que se reforzaban
unos a otros de continuo, a veces de maneras inesperadas. Primero,
celebramos seminarios diarios durante la comida y la cena, refirindonos a
materiales previamente asignados, entre ellos libros, artculos y casos de los
triunfos y desastres pasados de montaistas que intentaron llegar a las crestas
ms altas de los Himalaya. Segundo, cada da dos de los participantes se
turnaban la funcin de lderes, asumiendo la responsabilidad por la asignacin
de caminatas, cuestiones de logstica y cosas similares. Los lderes del da
manejaban tambin los asuntos de personal, que iban desde la irritacin hasta
la enfermedad. Y qu aprendimos?
LECCIN 1
Los lderes deben conducir de acuerdo con las necesidades del grupo
El primer da de nuestro viaje salimos de Luk1a a mediados de la maana, y
seguimos el camino entre casas de los poblados, terraplenes y paredes del
valle. El sendero, el nico camino que llevaba al Everest desde donde
estbamos, era tan empinado y estrecho a todo lo largo de sus muchos
kilmetros que los escaladores, los porteadores y los yaks tenan que llevar
todas las provisiones requeridas para el viaje. Hacia fines de la tarde llegamos
a donde estableceramos nuestro campamento, un sitio que se alojaba en un
profundo valle cerca de una corriente que ruga y de unos picos nevados en las
alturas.
Al anochecer regalamos unas camisetas engalanadas con el logo de la
excursin a cada uno de los 25 sherpas que en los das siguientes nos guiaran
por el sendero y se desempearan como pastores de los yaks. El acto fue algo
ms que un gesto simblico. Ahora, cada uno de nosotros era parte de un
equipo; el xito de la expedicin dependera de qu tan bien trabajramos unos
con otros. Eso significara, a menudo, supeditar nuestras necesidades a las del
grupo, as que discutimos lo especialmente importante que era que los lderes
no dejaran que sus intereses nublaran su criterio cuando adoptaran decisiones
que, en ltima instancia, afectaran a cada uno de nosotros.
Varios das despus, un suceso me hizo comprender este principio de manera
muy personal. Una estadounidense con la que nos habamos cruzado en el

sendero lleg a nuestro campamento al caer la noche. Habamos armado las


tiendas de campaa muy arriba de la zona arbolada, a unos 4,250 metros, el
campamento ms alto del viaje. Nuestra inesperada visitante nos inform que
su hermano estaba mostrando los sntomas clsicos de la enfermedad de las
alturas: nusea, mareos y un caminar incierto. Sabamos que si no reciba
tratamiento, la situacin podra volverse fatal, pero el nico tratamiento seguro
era hacerlo caminar a una altura menor. Sin embargo, eso habra sido algo
espantoso, porque se estaba haciendo de noche y el descenso con el
montaista incapacitado tomara horas.
Por fortuna, la doctora de nuestra expedicin, una graduada de la maestra de
LAE que estaba especializada en-el tratamiento mdico de emergencias, haba
llevado un botiqun muy completo. Aconsej que se tratara al escalador
enfermo y que fuera vigilado cada hora para asegurarse de que sus sntomas
no empeoraran durante la noche. Prevea que bajo la luz del amanecer podra
caminar por s mismo hasta la altura menor.
El encuentro inesperado me caus varias preocupaciones conflictivas. Primero,
el hermano y la hermana eran hijos de uno de mis colegas de Warthon. Debido
a esa relacin, me sent obligado a hacer que el escalador enfermo bajara esa
misma noche, y a acompaarlo en su descenso para asegurarme
completamente de que su condicin no empeorara. Pero yo era responsable
tambin por la seguridad de mi propio grupo, y saba que esa responsabilidad
era lo que deba predominar en mi mente. Y yo mismo estaba exhausto por la
actividad del da; la ltima cosa que sera capaz de hacer era una larga
caminata nocturna.
Despus de sopesar estas consideraciones en conflicto, me decid a aceptar el
consejo de nuestra doctora; pero si la salud del escalador empeoraba durante
la noche, yo lo acompaara en el difcil descenso. Por fortuna, nuestra doctora
tena razn: el joven capote la situacin esa noche, y a la maana siguiente
pudo caminar por s mismo hasta que una altitud ms segura. Varios das
despus lo encontramos, ya completamente recuperado, en el aire ms grueso
del principal poblado comercial de la regin, a 3,390 metros. El incidente
fortaleci mi determinacin de evitar que los intereses personales tuvieran
precedencia sobre lo que era mejor para todos.
En los negocios es frecuente que los ejecutivos y los administradores se
sientan tentados de poner primero sus carreras. Puede suceder que dejen que
su vanidad nuble su criterio o que hallen maneras convenientes de racionalizar
decisiones basadas exclusivamente en sus propios intereses. Tambin es
posible que se olviden de los intereses de sus equipos, que hagan hasta lo
imposible por halagar a sus jefes o que se concentren exclusivamente en las
demandas de los accionistas. Sin embargo, en ltima instancia, gran parte de

la fuerza de una organizacin depende de los lderes interesados en hacer lo


que es mejor para los subordinados.
LECCIN 2
A veces, la inactividad puede ser la ms difcil -aunque la ms prudente- de las
acciones.
Cuando la noche caa en nuestro campamento, a 4,250 metros de altura,
nuestra discusin gir alrededor del gran acontecimiento del da siguiente. Nos
levantaramos a las dos de la maana para iniciar una larga marcha hacia el
punto ms alto de nuestra escalada, un peasco escarpado llamado Chukhung
Ri, localizando a unos 5,6oo metros sobre el nivel del mar. No se necesitan
cuerdas para el ascenso, pero sabamos que exigira fuerza de voluntad: la
distancia era intimidante y el aire delgado. Cada uno de nosotros se
preguntaba que requera; no slo para llegar a la cumbre sino, ms importante,
para regresar si las circunstancias lo aconsejaban.
La discusin gir alrededor de las dos preocupaciones principales. Muchos
entre nosotros estaban ansiosos de trepar hasta el punto ms alto posible;
sabamos que ello requerira todas las reservas mentales y fsicas de las que
pudiramos echar mano. Al mismo tiempo, nos dijimos que sin una valoracin
objetiva de nuestras limitaciones y de los peligros potenciales de la marcha
correramos el riesgo de permitir que el deseo de alcanzar esa meta se
impusiera imprudentemente a nuestro buen criterio, lo que podra ser un peligro
para nosotros y otros.
Moderar el deseo de accin es igualmente difcil en el campo de los negocios.
Muchos ejecutivos han sido promovidos precisamente en atencin a sus
instintos para la accin decisiva. Han sido recompensados por su capacidad
para oprimir el gatillo cuando otros no pueden hacerlo, iniciar un proyecto
riesgoso pero potencialmente lucrativo o despedir a un gerente que no se
desempea bien. No obstante, a menudo no hacer nada es la medida ms
prudente cuando la alternativa es actuar con precipitacin. Adems, los lderes
no slo deben observarse a s mismos; tambin deben disuadir a otros de
adoptar decisiones imprudentes
La caminata del da siguiente prometa una oportunidad nica en la vida de ver
los Himalaya desde un mirador espectacular. Pero los riesgos eran
significativos: un camino largo, rocoso, muy empinado, con varios tramos
particularmente difciles. En vista de tal informacin, varios de los componentes
del grupo decidieron prudentemente que no intentaran llegar al punto alto. En

vez de ello, nos acompaaran slo parte del camino y se detendran en un


reborde a 51O0 metros de altura.
A las tres de la maana siguiente iniciamos la marcha por el oscuro terreno; las
lmparas de nuestros cascos se balanceaban a lo largo del camino y tenan la
apariencia de un collar de perlas que serpentera montaa arriba. Los que
haban decidido no intentar alcanzar el punto alto llegaron a los 5100 metros
del sitio del retorno a mediados de la maana y a media tarde estaban de
vuelta en el campamento, sanos y salvos.
Los dems seguimos camino arriba hasta el punto alto, unos 5,471 metros, del
Chukhung Ri, y llegamos al medioda a una de las ms espectaculares vistas
del mundo. Abajo, a ambos lados, fluan unos gigantescos glaciares, enormes
picos se elevaban al frente, y atrs se levantaba la enorme muralla de nieve de
la tercera montaa ms alta del mundo. Al salir de la concentracin total de
nuestro ascenso y finalmente ver a nuestro alrededor nos maravillamos en
silencio ante el majestuoso panorama.
Ms tarde, unas cuantas personas que inicialmente haban subestimado su
capacidad de alcanzar la cumbre pero fueron animadas por sus compaeros a
intentarlo, comentaron que estaban muy agradecidos de que las hubieran
empujado a seguir ms all de lo que se crean capaces. Haban apreciado de
primera mano el papel que otros pueden desempear al ayudar las personas a
vencer sus dudas y temores personales para realizar sus potencialidades.
LECCIN 3
Si nuestras palabras no se graban es como si no hubiramos hablado
Al llegar a nuestro campamento alto devuelta de Chuckhung Ri estbamos
exaltados por nuestra sensacin de triunfo, aunque totalmente agotados por lo
que nos haba costado. Muchos saban que lo ms probable era que el pico de
5,471 metros sera el punto ms alto que alcanzaran jams.
Habamos reservado el da siguiente para darnos tiempo de recuperarnos.
Algunos se dedicaron a sus diarios, otros optaron por hacer nada. Pero varios
caminaron hasta lugares cercanos que ofrecan bellas vistas, tales como el
lago de las laderas del Ama Dablam, una aguja semejante al Matterhorn que
sobresala por encima de nosotros, Yo decid caminar hacia el campamento
base del Everest junto con cuatro compaeros y dos guas.
A principios de la tarde llegamos a un minsculo casero llamado Lobuche,
situado junto al enorme glaciar de Khumbu en el que se localiza el

campamento. Despus de un breve descanso, decidimos regresar a nuestro


propio campamento atravesando el glaciar, una mezcla de rocas sueltas y
empinadas laderas de 1.5 kilmetros de ancho. La caminata result muy
tediosa y a las seis de la tarde, la hora fijada para la cena, todava seguamos
en el camino cuando todos los dems ya estaban en el campamento.
Alarmados por la posibilidad de que hubiera algn herido o algo peor, los
lderes del da de nuestro campamento enviaron un grupo de sherpas con t
caliente a que nos encontraran antes de que oscureciera. Los encontramos
cuando estbamos a unos 30 minutos del campamento, y estuvimos devuelta
antes de que terminara la cena.
Al principio, la gente sinti mucho alivio de que hubiramos regresado sanos y
salvos, pero despus de confirmar que estbamos bien, se mostraron
enojados. Varios me criticaron por no haberles comunicado mis planes mejor.
"No sabamos dnde estaban", dijo uno. "Necesitbamos ms informacin
sobre lo que podra haber causado un retraso. Sin ella, se nos dificult decidir
entre enviar un grupo de rescate o esperar."
Al principio adopt una actitud defensiva. Esa maana, al irme, tena planes
bien hechos, y pensaba que se los haba comunicado a varios de mis
compaeros mientras desayunbamos. Pero comprend que tal vez hubiera
mencionado slo lo de pasada la posibilidad de atravesar el glaciar de Khumbu,
porque para cuando se dieron cuenta de que no estbamos en el campamento,
nadie pudo recordar que lo hubiera mencionado. Y, ms importante, no haba
dicho claramente que no deberan preocuparse si no estbamos de vuelta a las
seis de la tarde, dado que el cruce del glaciar podra retrasarnos para la cena.
De manera inadvertida, me port como un ejemplo de libro de texto sobre de la
manera como no debemos comunicarnos.
Lo peor que podra haber hecho al tratar de rectificar la situacin era restar
importancia a mis errores, lo cual habra enviado el mensaje equivocado
respecto a cmo todos necesitbamos comunicarnos. Para asegurarme de no
caer en ese error, pas revista explcitamente a lo que debera haber hecho, y
ped perdn a todos por los errores que haba cometido. No importaba qu se
hubiera dicho en el desayuno, en ltima instancia yo tena la responsabilidad
de asegurarme de que los lderes del da supieran de mis planes. No hacerlo
fue causa de que el equipo se alarmara sin necesidad; adems, result en
trabajo innecesario para nuestros guas sherpas.
Los administradores de negocios cometen el mismo error con frecuencia. No
aprecian la distincin crtica entre comunicar algo a su gente y comunicar la
informacin de manera que se grabe realmente. En efecto, la comunicacin
deficiente es una de las razones de que muchas compaas que han ideado

estrategias brillantes fracasen rotundamente al ejecutarlas. Cuando los lderes


explican con toda claridad sus intenciones estratgicas -como lo ha hecho la
direccin de Wal-Mart al proclamar su estrategia precios bajos, todos los das"
-, los empleados saben qu tienen que hacer sin necesidad de que se les den
miles de indicaciones complementarias. Sin embargo, muchas veces lograr esa
claridad es ms difcil de lo que los administradores notan.
LECCIN 4
Dirigir al de arriba puede tomarse a mal. Sin embargo, en ocasiones, es lo
correcto
Uno de los escenarios ms magnficos de nuestra caminata fue Tengboche,
una saliente a 3,8oo metros de altura donde se ubica uno de los monasterios
ms bien conocidos de la regin. Con una vista imponente del Monte Everest,
Tengboche ha sido por mucho tiempo una escala para prcticamente todos lo
escaladores en camino al Everest.
En este lugar fue donde recibimos la ltima e igualmente impresionante leccin.
Habamos estado discutiendo los sucesos de Into ThinAir (un libro que describe
cmo una ventisca caus la muerte de varios alpinistas que buscaban la punta
del Everest en mayo de 1996) y entre nuestras preguntas estaba la de si uno
de los clientes comerciales, Beck Weathers, podra haber evitado el desastre
que casi le cost la vida. Durante la subida de la saliente cercana a la cumbre,
Weathers se qued ciego temporalmente; el lder de su equipo, Rob Hall, le
indic que permaneciera ah hasta que l volviera de la cumbre para llevarlo
con seguridad al campamento alto.
Pero a Weathers no se le ocurri pedirle que detallara sus concisas
indicaciones, y as, se pas todo el da en espera del regreso de su lder. sa
misma tarde, horas despus, Hall fue atrapado por la tormenta asesina y nunca
volvi; el retraso resultante en el descenso de Weathers lo dej muy expuesto
cuando se desat la tormenta. Despus de que ste perdi la conciencia, los
tros creyeron que estaba muerto y lo abandonaron. Sobrevivi la tormenta de
alguna manera, pero sufri dolorosas congelaciones de las manos y la cara. En
retrospectivo, si Weathers hubiera presionado a Hall, su superior en la
expedicin, para que le diera ms informacin, podran haber ideado un plan
para la contingencia: si a una hora predeterminada Hall no haba vuelto,
Weathers debera encaminarse hacia la parte baja con un compaero de
equipo o con otro gua.
Despus de muchas discusiones acerca de Weathers, vino en nuestra ayuda
un encuentro afortunado. En la saliente del Tengboche nos encontramos por

casualidad con Sandy Hill Pittman, una de las excursionistas que haban
sobrevivido el desastre de 1996. Ella y Weathers se contaban entre los
numerosos clientes que haban dejado el campamento alto el -situado a 7800
metros de altura el 10 de mayo, apenas pasada la medianoche. Como ya
habamos debatido los sucesos de ese desafortunado da, y teniendo a la vista
en el horizonte la cima del Everest, le preguntamos a Pittman si haba algo que
habra hecho de manera distinta. Su respuesta fue inesperada.
El gua de Pittman, Scott Fischer, haba caminado despacio hacia la cumbre
durante las primeras horas de la maana del 10 de mayo. Ella se dio cuenta de
que no tena todas sus facultades consigo, pero no dijo nada y siguieron
avanzando hacia la cumbre. Estaba muy concentrada en su propio ascenso y
confiaba mucho en Fischer, de modo que no se preocup por su condicin.
Pero horas despus, cuando regresaban y la niebla envolva la montaa,
Fischer se sent y nunca se levant.
Pittman nos dijo que deseara haber hecho ms para ayudarlo. Al principio de
la expedicin, Fischer haba insistido con sus clientes en que fomentaran el
trabajo en equipo para asegurarse de que podran ayudarse unos a otros en
caso de una crisis. Esa insistencia result ser salvadora para Pittman, que fue
rescatada de la tormenta por sus compaeros de equipo. Pero ella haba hecho
poco por Fischer, cuyo liderazgo le haba salvado la vida, dijo. Pero el de ella
misma se haba quedado corto cuando se trat de salvar la de l.
La manera franca como Pittman valor sus propias acciones nos ayud a
comprender plenamente la nocin de que el liderazgo no se limita slo a
movilizar a los subordinados; tambin tiene que ver con la organizacin de los
superiores. En resumidas cuentas, todos somos falibles e incluso los Directores
Generales ms experimentados y otros ejecutivos de alto nivel tienen sus
puntos ciegos. De manera que nuestra responsabilidad es ayudarlos a evitar
las trampas que no hayan visto. Claro est que veces dirigir al de arriba nos
parece equivocado a causa de la cultura jerrquica prevaleciente en casi todas
las compaas; adems, exige mucho tacto y diplomacia para evitar un
desacierto poltico que puede descarrillar una carrera prometedora, e incluso
ponerle fin.
Al mismo tiempo, muchas grandes compaas naufragaron debido a decisiones
errneas hechas por la alta direccin mientras los ejecutivos de nivel medio se
quedaban cruzados de brazos. Las espantosas experiencias de Weathers y
Pittman -y la diferencia que el liderazgo hacia arriba podra haber significado
ese da tanto para ellos como para Scott Fischer- son un recordatorio radical de
la conveniencia de tener presente este principio de liderazgo. De hecho, todos
necesitamos estar preparados para dirigir, aun cuando no estemos a cargo.

Al final de nuestro viaje, pasamos la ltima noche juntos en Katmand,


recapitulando las diversas cosas que habamos aprendido tanto de nuestros
logros como de nuestros errores. Estbamos ms quemados y en mejor
condicin fsica -as como notablemente ms delgados- que a nuestra llegada a
Nepal dos semanas antes. Tambin ramos ms conscientes de que el buen
liderazgo requiere muchas capacidades y acciones; adems, aprecibamos
ms profunda y completamente qu es lo que realmente se le exige a un lder.
Durante nuestra caminata habamos recorrido uno 12,000 metros verticales, y
habamos contemplado cuatro de las seis cumbres ms altas del mundo.
Sintindonos empequeecidos por nuestras propias experiencias y por las de
otros escaladores de los Himalayas, nos dimos ms cuenta que nunca de que
el dominio del liderazgo es un viaje permanente. A decir verdad, con todo y lo
difcil que fue nuestra caminata desde las laderas bajas del Everest, el trabajo
ms arduo comenzara en los aos por venir cuando aplicramos los principios
del buen liderazgo a nuestras experiencias de administradores.
Michael Useem es profesor de la Facultad Wharton de la Universidad de
Pensilvania y director del Centro de Liderazgo y Administracin del Cambio,
ubicado en Filadelfia.
Expansin, Diciembre del 2002