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Herramientas para Jefaturas Efectivas

Diferencia entre Grupo y Equipo

El jefe de hoy, debe saber disear espacios emocionales y conversaciones apreciativas, de


modo de generar interpretaciones ms poderosas y desde ah alcanzar los objetivos que se
proponen.

El Real Madrid y el Barcelona son los Clubes de Ftbol ms poderosos de Espaa y sin duda, estn entre los 10 ms
importantes de toda Europa. Ambos poseen la planilla de jugadores ms caros y aun as, existe una gran diferencia
entre ambos: el funcionamiento en el campo de juego.

El Real Madrid posea un grupo de grandes estrellas, donde bsicamente cada uno de los jugadores velaba por brillar
por su cuenta, por lo cual, ms que jugar para el equipo lo hacan para ellos mismos, y ms que como equipo,
funcionaban como grupo. En cambio, Barcelona tena un equipo consolidado, compartan un sentido de propsito
comn, se conocan a la perfeccin, y cada uno velaba por los intereses colectivos por sobre los personales.
As, un grupo es un conglomerado o agrupacin de personas donde no existe explcitamente un para qu
compartido, no hay delegacin de funciones o responsabilidades, y cada participante vela por sus propios intereses.
Un equipo es una unin de personas que se juntan (o los renen) para compartir fortalezas, conocimientos,
experiencias, e intereses, a favor de un para qu compartido, donde distintas caractersticas, habilidades,
conocimientos y experiencias se mezclan y contribuyen de manera conjunta y coordinada al logro de un objetivo
compartido. En un equipo, entonces, existe explcitamente un Objetivo y/o Meta comn, hay delegacin de funciones
y responsabilidades, y cada participante vela por los intereses del equipo.
Hace unos aos Real Madrid reclut a destacados futbolistas, llegando a decir que eran el "Dream Team", y aun as,
Barcelona gan la Liga. Qu fue lo que marc la diferencia, entonces?

Un equipo tiene un Objetivo y/o Meta comn, en ste existe delegacin de funciones y responsabilidades, y
cada participante vela por los intereses del equipo. Mientras que, un grupo es un conglomerado de personas
donde no existe un para qu compartido y eso hace que su funcionamiento sea diferente a la de un equipo.

Unidad 2 - Diferencia entre Grupo y Equipo


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Fases de Equipo y Tipos de lderes


La adaptacin y el cambio es un proceso natural y evolutivo, por lo que a medida que las personas van pasando
etapas y experimentando nuevas vivencias, van tambin adquiriendo nuevas habilidades en relacin a las distintas
circunstancias que van viviendo. Adems, son los mismos hechos los que obligan de cierta manera a los seres
vivos a tener que evolucionar; de lo contrario, desaparecen. Algo similar est aconteciendo hoy en las personas y en
las organizaciones. Los cambios suceden tan rpidamente que slo las organizaciones que logren adaptarse con
mayor rapidez podrn sobrevivir, a partir de la evolucin voluntaria de las personas y los equipos.
De igual forma, un desarrollo similar va experimentando el lder de un determinado equipo. Afortunadamente, el ser
humano tiene la gran herramienta del raciocinio para no esperar que la naturaleza haga su trabajo, sino que puede
acelerar voluntariamente su "evolucin".
Para comprender mejor este proceso de aceleracin y el rol fundamental del Jefe o Lder del equipo en ello,
analizaremos 4 etapas evolutivas de un equipo y 4 tipos de lderes acordes a cada una.
La primera fase de un equipo es la Dependiente, donde el Jefe o el Lder tiene un tipo de carcter Directivo, es
decir, es quien centraliza la informacin y le da instrucciones a cada uno de los miembros. En esta fase el Jefe es el
encargado de establecer las relaciones con los integrantes del grupo, lo que genera una relacin de vnculo Lder
Miembro, donde este ltimo depende directamente de su Jefe.
As, esta dinmica slo genera dependencia y pasividad en los integrantes. El desafo del Lder debe orientarse a
generar instancias donde participen todos los miembros y a fomentar la apertura de espacios de intercambio de
opiniones.
La segunda fase de un equipo es la Cercana, donde el tipo de Lder que es el Jefe es muy Persuasivo, y al mismo
tiempo presenta mucha cercana hacia sus colaboradores. Pone su energa en administrar los conocimientos que van
adquiriendo los integrantes del equipo, y da feedback para que logren consolidar su aprendizaje en las tareas que
han de abordar. Es el Lder quien, en general, argumenta o defiende los puntos de vista.
El desafo del jefe como lder aqu es generar un cambio en la dinmica comunicacional y conversacional, invitando a
que todos opinen sobre los temas discutidos, independiente de lo experto que sean, mostrando el valor que pueden
obtener al incorporar otras miradas a los procesos. El lder debe suscitar la generacin de conversaciones entre los
miembros de su equipo, donde l, precisamente, no sea el centro, permitiendo de esta manera el empoderamiento de
los integrantes de su equipo.
La tercera etapa es la Participativa, donde el Lder asume el rol de Coordinador de las relaciones entre los
miembros del equipo que estn empoderndose activamente ms y ms.
El desafo del Lder es generar un contexto emocional positivo al interior del equipo, que favorezca el que todos
desarrollen una visin global y compartida de los procesos, metas, y objetivos colectivos. El desafo del Jefe es poner
foco en el desarrollo de la dinmica del equipo, ms que en que los miembros aprendan alguna temtica en
particular, ya que de esto ltimo se hace cargo el mismo equipo. En esta fase el Jefe se encuentra con un equipo
cada vez ms maduro y autnomo, y con altas expectativas de autogestin.
Finalmente, la cuarta fase es la Autonoma y Autogestin, donde el jefe como Lder es un Facilitador y la
estructura del equipo es una red madura de conversaciones que conversa con otras redes (otros equipos) y con el
entorno con altos niveles de eficiencia. El Lder es considerado como una persona que delega, dado que se convirti
en un Lder de Lderes para el equipo, pues cada uno de los miembros ha desarrollado habilidades para ejercer
liderazgo y cada uno puede ocupar el rol de Coordinador en algn momento dado.
Esta estructura corresponde a la de un Equipo de Alto Desempeo, donde el rol del Jefe es preparar a los
miembros para que, si lo deseen, puedan emigrar y generar su propio equipo, y para abordar nuevos retos en la
organizacin.

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El lder debe suscitar la generacin de conversaciones entre los miembros de su


equipo, donde l, precisamente, no sea el centro, permitiendo de esta manera el
empoderamiento de los integrantes de su equipo.

Las caractersticas de un equipo de Alto Desempeo


Siempre se hace mencin acerca de la importancia de la sinergia al interior de un equipo. La sinergia se produce
cuando la suma total de los resultados es mayor a la suma de los resultados de forma individual. Es decir, la suma de
desempeos individuales no siempre genera como resultado equipos de desempeo destacable; por lo tanto, la
clave del desempeo de los equipos no est estrictamente en las competencias, conocimiento, y/o
habilidades individuales de sus miembros, sino que sta se encuentra en una zona muy diferente.
Esta zona es la dinmica particular de las relaciones que existe entre sus miembros. Es, como veamos en el
apartado anterior, la capacidad de generar redes de conversaciones de forma eficiente entre ellos mismos y con
otros, independiente de si esos otros tienen un alto desempeo.
Chile tiene una eminencia en materia de estudio y desarrollo de equipo, el Doctor en Matemticas Marcial Losada,
reconocido a nivel mundial por ser el nico capaz de medir cientfica y matemticamente el desempeo de los
equipos.

Las tres caractersticas fundamentales de los equipos


de alto desempeo, segn la perspectiva de Marcial
Losada
Orientacin hacia la posibilidad en las relaciones, en vez de la negatividad.
Predominancia de una mirada grupal, en vez de poner foco en lo personal.
Foco en la generacin de conversaciones indagativas, en vez de intentar persuadir o
convencer.

Losada denomina a todos estos componentes como los ingredientes fundamentales para generar Conectividad.
Complementariamente, y desde un punto de vista ontolgico, la Conectividad puede ser entendida como la capacidad
que muestran los miembros de un equipo para expandir, con sus acciones, las de los dems y tambin para expandir
sus propias acciones a partir de las relaciones con otros.
La Conectividad, por lo tanto, es el resultado de una escucha efectiva, de la construccin de un espacio emocional
expansivo, y de la generacin de una cultura de trabajo de alta impecabilidad, donde impecabilidad implica que el
Jefe de hoy tiene que ser capaz de crear una cultura interna de alta perfeccin en el cumplimiento de compromisos.
Slo en la medida que l y su gente logren cumplir responsablemente las promesas que realizan, podrn distanciarse
del uso reiterado y limitador de la autoridad formal y podrn avanzar hacia una cultura y espacio basada en la
confianza.
El jefe de hoy, debe saber disear espacios emocionales y conversaciones apreciativas, de modo de generar
interpretaciones ms poderosas y desde ah alcanzar los objetivos que se proponen.

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La clave del desempeo de los equipos no est estrictamente en las competencias, conocimiento, y/o
habilidades individuales de sus miembros, sino que sta se encuentra en una zona muy diferente. Esta
zona es la dinmica particular de las relaciones que existe entre sus miembros. Es la capacidad de
generar redes de conversaciones de forma eficiente entre ellos mismos y con otros, independiente de si
esos otros tienen un alto desempeo.

La Losada Line
Marcial Losada realiz la investigacin cientfica ms completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto
desempeo (revisar material de profundizacin: Positividad y Conectividad en los Equipos de Alto Desempeo). Sus
resultados mostraron que las nicas dos caractersticas matemticamente comprobables que diferencian a los
equipos de alto y de medio desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientes son: la conectividad y la
tasa de positividad/negatividad (P/N).
Losada defini conectividad como el nmero de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo y
conceptualiz la tasa de P/N como el elemento esencial para crear espacios emocionalmente positivos en los cuales
se desarrollan los equipos de alto desempeo. En stos, la comunicacin y la coordinacin de acciones entre las
personas tienen un contenido marcado por las emociones expansivas (aqullas que abren espacios de posibilidad) y
se traducen en una razn de 6:1 con respecto a la negatividad y las emociones restrictivas. Luego de definir estos
elementos, Losada se pregunt cul sera el lmite mnimo de la tasa P/N que diferencie las dinmicas de relacin de
los equipos con alto y medio desempeo.
Sus investigaciones concluyeron el ao 2005, y el resultado al que lleg fue que el lmite de la tasa P/N sobre el
cual se observa el alto desempeo es de 2,9, que hoy tambin se conoce como la tasa 3/1. Este lmite ha sido
reconocido en el mundo cientfico como Losada Line.
Para entender fcilmente la tasa 3/1, debemos saber que sta significa que para que comience a producirse el alto
desempeo, por cada 3 juicios, comentarios, o feedback positivos que se de en una conversacin, slo 1 ha de ser
negativo. Veamos a continuacin las conclusiones de La Losada Line.

Conclusiones de la Losada Line


1. La primera es que el 3/1 de P/N es el punto matemtico donde las dinmicas de interaccin de los sistemas
humanos cambian de una dinmica de punto fijo o estancada, muy propia de los equipos de bajo y medio
desempeo, a una dinmica bajo un patrn de orden complejo, propia de los equipos de alto desempeo,
entendiendo por complejo no algo complicado, sino como algo vivo y en movimiento.
2. La segunda deriva de la primera: sobre el 3/1 - en palabras de Losada - los sistemas humanos florecen y bajo
esa relacin, languidecen.
3. A su vez, Losada observ que para que se desarrollen equipos de alto desempeo deben existir otras dos
variables en equilibrio, ambas asociadas a la forma en que se conversa en los equipos:
La primera variable es el balance entre indagar y proponer. Ello significa que en una conversacin, el 50% de
las veces se da la opinin propia, y 50% de las veces se ha de indagar interesadamente los puntos de vistas de
los otros.
La segunda variable es el equilibrio Yo-Otros, el cual se refiere a que la mitad de las veces los contenidos se

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refieren a m y la otra mitad aluden a los dems.
Lo ms notable y significativo respecto de estas dos variables es que cualquier desbalance en alguna de ellas genera
formas de relacin de mediano o bajo desempeo. Como, por ejemplo, un jefe que hable en exceso de s mismo o un
lder que slo valora su opinin, sin considerar la de los dems.
Entonces, calcular la tasa de cualquier equipo y determinar si sta es de bajo, medio o alto desempeo, es muy
simple, basta con medir en 20 minutos, la cantidad de juicios, comentarios, o feedback positivos y negativos que se
emiten, y hacer la divisin. Si el resultado es mayor o igual a 2,9 3/1, significa que su equipo est en la zona de alto
desempeo.
En resumen, los equipos de alto desempeo tienen una forma de conversar nica, determinante y distintiva. Suceden
en un espacio emocional marcado por la positividad y donde la escucha activa es una prctica establecida e
incorporada por cada uno de los miembros, respetando tanto las opiniones de otros, como las propias, logrando que
los integrantes de los equipos se conecten creando un verdadero cuerpo de equipo de alto rendimiento.

Puntos Principales
Un equipo es una unin de personas, que se juntan (o los renen) para compartir fortalezas, conocimientos,
experiencias, e intereses, a favor de un "Para Que" compartido, donde distintas caractersticas, habilidades,
conocimientos y experiencias, se mezclan y contribuyen de manera conjunta y coordinada al logro de un
objetivo compartido.
Un equipo tiene un Objetivo y/o Meta comn, en ste existe delegacin de funciones y responsabilidades,
y cada participante vela por los intereses del equipo. Mientras que, un grupo es un
conglomerado de personas donde no existe un para qu compartido y eso hace que su
funcionamiento sea diferente a la de un equipo.
Un equipo tiene cuatro etapas evolutivas de un equipo, estas son: fase 1 Dependiente, fase 2
Cercana, fase 3 Participativa y fase 4 Autonoma y Autogestin, a cada una de ellas
corresponde un tipo de lder los cuales seran: Directivo, Persuasivo, Coordinador y Facilitador,
respectivamente.
La Conectividad es el resultado de una escucha efectiva, de la construccin de un espacio emocional
expansivo, y de la generacin de una cultura de trabajo de alta impecabilidad, donde impecabilidad implica
que el Jefe de hoy tiene que ser capaz de crear una cultura interna de alta perfeccin en el cumplimiento de
compromisos.
Marcial Losada realiz una completa investigacin cientfica acerca de los equipos de alto desempeo,
sus resultados mostraron que las nicas dos caractersticas matemticamente comprobables que diferencian
a los equipos de alto y de medio desempeo y que permiten predecir los resultados sobresalientes son: la
conectividad y la tasa de positividad/negatividad (P/N).

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