COACHING CON PNL

El coaching viene del mundo del deporte, pero hoy en da es un trmino

ms amplio. Los coaches personales, ayudan a las personas a tener una
vida mejor.
En el mundo de los negocios el coaching gana terreno debido a que se
estn dando cuenta que hay que invertir en los colaboradores y en que
para mantenerlos hay que desarrollarlos y el coaching es el mejor medio
para hacerlo.
Usualmente, las inversiones o motivaciones que se hacen en eventos o
seminarios, no tienen gran impacto, debido a que la persona vuelve a su
rutina, con las mismas personas y entonces su comportamiento no
cambia. Termina siendo dinero mal gastado. En cambio, con el coaching
se les ensea a mantener viva la inspiracin y afrontar los malos
momentos.
La PNL te ayuda a programar tu mente segn los procesos mentales que
usan las personas que tienen xito en el rea que deseas y as
modelar su forma de pensar y actuar, para que podamos obtener los
siguientes resultados.

Contenido
CAPITULO 1. QU ES EL COACHING?.................................................................6
De la imaginacin a la realidad........................................................................6
Tareas de refuerzo............................................................................................... 8
CAPITULO 2. Coaching en la vida y en el trabajo..............................................10
Diferentes clases de coaching.......................................................................10
Coaching personal...................................................................................... 10
Coaching ejecutivo..................................................................................... 10
Coaching empresarial................................................................................. 11
El directivo como coach.............................................................................. 11
Coaching para profesionales.......................................................................11
Coaching deportivo..................................................................................... 12
Caractersticas del coach............................................................................12
El juego interno.............................................................................................. 12
Las 3 patas del coaching............................................................................ 12
Construccin de habilidades.......................................................................13
Tareas de refuerzo......................................................................................... 13
CAPITULO 3. OBJETIVOS Y VALORES..................................................................14
Explorar el presente y disear el futuro.........................................................14
Las 7 reglas de oro para los objetivos............................................................14
Trabajo con objetivos..................................................................................... 16
Valores........................................................................................................ 17
Descubre cual es el valor que hay detrs del objetivo................................17
Proceso del valor fundamental...................................................................18
El plan de accin............................................................................................ 18
Representacin del tiempo.........................................................................18
Pasos del plan de accin............................................................................. 18
Los dos viajes............................................................................................. 20
Tareas de refuerzo......................................................................................... 20

CAPITULO 4. LA PRIMERA SESIN......................................................................21

Establecer sintona y sentar las bases de la confianza..................................21
Respeto de los valores y las creencias........................................................21
Igualar el comportamiento.........................................................................22
Igualar palabras.......................................................................................... 22
Igualar el pensamiento............................................................................... 22
Entorno agradable...................................................................................... 22
Ganar confianza.......................................................................................... 23
Gestionar las expectativas del cliente...........................................................23
Confidencialidad......................................................................................... 23
Evaluar al cliente y reunir informacin..........................................................23
Informacin inicial...................................................................................... 23
Curriculum vitae......................................................................................... 24
El cliente..................................................................................................... 24
Carrera........................................................................................................ 24
Relaciones.................................................................................................. 25
Salud y energa........................................................................................... 25
Situacin financiera.................................................................................... 25
Objetivos y valores..................................................................................... 25
Desarrollo personal y espiritual..................................................................26
Ocio y otros intereses................................................................................. 26
La cuestin ms apremiante.......................................................................26
La rueda de la vida..................................................................................... 26
Evaluacin informal.................................................................................... 28
Descubrir el problema ms acuciante del cliente..........................................28
Disea la alianza del coaching.......................................................................29
Tratar con las cuestiones prcticas................................................................29
Compromiso con el programa de coaching....................................................29
Inicia el coaching con la cuestin ms inmediata..........................................30
CAPITULO 5. EL ARTE DEL COACHING...............................................................31
Calibrar.......................................................................................................... 32
Escuchar........................................................................................................ 32
Posiciones perceptivas................................................................................... 33
CAPITULO 6. LAS PREGUNTAS SON LA RESPUESTA...........................................35

El arte de preguntar....................................................................................... 35
Presuposiciones.......................................................................................... 35
Elegir el momento...................................................................................... 36
Honestidad................................................................................................. 37
Construir sintona a travs de preguntas....................................................37
Cambio de estados emocionales................................................................37
Como formular preguntas poderosas.............................................................38
Preguntas provocadoras................................................................................ 41
Opiniones irreflexivas................................................................................. 41
Generalizaciones........................................................................................ 41
Presunciones injustificadas.........................................................................42
Leer la mente................................................................................................. 42
Palabras de presin.................................................................................... 43
Cambiar de la presin al propsito................................................................43
Pero............................................................................................................ 44
Significados................................................................................................ 44
Lenguaje abstracto..................................................................................... 44
CAPITULO 7. CREENCIAS: LAS REGLAS DE TU VIDA..........................................46
Creencias potenciadoras................................................................................ 47
Creencias limitadoras.................................................................................... 49
Identificacin de creencias limitadoras.......................................................49
El proceso PCM........................................................................................... 50
Ejercicio con el proceso PCM.......................................................................52
Cambio de creencias...................................................................................... 53
CAPITULO 8. TRANSICIN.................................................................................. 56
Hbitos........................................................................................................... 56
Consciencia.................................................................................................... 57
Ejercicio de autoobservacin......................................................................57
Relaciones y transicin.................................................................................. 58
Patrn relacin-coaching............................................................................. 58
Tareas......................................................................................................... 60
Apoyo............................................................................................................. 64
Ensayo mental............................................................................................ 64
Estructuras................................................................................................. 64

Cumplimiento................................................................................................ 64
RECURSOS........................................................................................................ 67
Estndares y tica......................................................................................... 67
Principios ticos.......................................................................................... 67
Estndares de la ICC................................................................................... 68
Competencias bsicas del coaching..............................................................71

CAPITULO 1. QU ES EL COACHING?
De la imaginacin a la realidad
En nuestros sueos, las metforas representan nuestra realidad.
Cada cambio en la vida comienza con un sueo. Los sueos nos
permiten hacer lo que queramos y eliminar cualquier barrera, elegir
nuestras cartas en el juego de la vida.
El coaching trata del cambio, de cmo hacer cambios y los sueos nos
ayudan a ver ms all y cuando cumples un sueo, esto te ayuda a ir
por otro sueo.
La relajacin es tan necesaria como el trabajo que debemos llevar a
cabo. Esto es la libertad de liberarse.
La libertad para hacer algo es el segundo tipo de libertad con el que
trabaja el coach.
El enemigo es el hbito (malos hbitos). Estos hbitos estn arraigados a
un valor, por eso se convirtieron en hbito.
Los tiempos van cambiando y los viejos hbitos, ya no nos sirven.
Una vez cambiado el hbito, se le llevar a una nueva direccin.
El Coach debe cambiar los malos hbitos y dar lugar a los nuevos,
mediante pequeos pasos se puede llegar muy lejos.
Un pequeo cambio de hbito hace la diferencia a largo plazo, as como
la metfora del barco que se desva solo un poco, pero con el tiempo si
mantiene la trayectoria, puede llegar a un lugar muy distinto.
Cuanto ms grande sea el Cambio de Direccin, ms rpido llegaremos
a un nuevo escenario, sin embargo, hasta el cambio ms pequeo de
direccin nos puede llevar a lugares completamente nuevos, si
persistimos en l.
El Coach se ocupa de 3 cosas:
1. Mostrarte el camino en el que estas.
2. Sealarte las opciones posibles y ayudarte a tomar una nueva
direccin.
3. Ayudarte a persistir en el cambio.

La vida consiste en una serie de pequeas decisiones.

A menudo, un gran cambio es la suma de muchos pequeos cambios
que han estado aguardando.
Las personas ya no trabajan ni esperan trabajar siempre para una sola
compaa. Su vida profesional es ms importante que la organizacin.
Las empresas, mientras ms invierten en las personas (instruyndolas)
ms valiosas se vuelven para las compaas.
El Coaching ayuda a las personas a tomar decisiones de calidad, da a
da.
Las pequeas decisiones son incluso ms importantes que las grandes
decisiones.
La gente pide coaching por muchas razones, pero el
denominador comn es una disonancia entre sus sueos y su
realidad.

Si quiere cambiar algo que ahora no le gusta

Si existe o existir un cambio drstico en su vida y necesita
herramientas para afrontarlo.

Lo que para una persona es un pequeo inconveniente, para otra puede

ser un tremendo trastorno.
Algunas personas, necesitan un camin para moverse, es decir,
necesitan un dolor muy grande o miedo a un dolor muy grande para
hacer un cambio. Otras con los beneficios del placer pueden hacer los
cambios.
La funcin del coaching corresponde en ayudar a la persona a encontrar
una nueva direccin y no dar vueltas en crculo.
El objetivo final del coaching es ser FELIZ, todos queremos ser
felices (Obtener placer y evitar el dolor)
Para que un negocio tenga xito, las personas que trabajan en l, deben
ser felices en sus puestos de trabajo y competentes en sus funciones.
Ser feliz es algo que eres, el coach no puede saber de antemano lo que
hace feliz a las personas, en ocasiones ni las mismas personas lo saben.
Slo el 33% de la humanidad se siente feliz. Ellos saben que la felicidad
viene del interior y no del exterior.

La felicidad NO se persigue, pues, ests diciendo que est por delante

de ti y mientras la persigas, no la alcanzars. Slo puedes ser FELIZ
AHORA.
La calidad de la pregunta no se juzga por su complejidad, sino por la
complejidad de pensamiento que suscita.
La confianza es muy importante en la relacin de Coaching. Trust
viene del nrdico, traust, que significa <<Fuerte>>. Confiamos en lo
que creemos verdadero, confiamos en su fuerza, confiamos en que
podemos apoyarnos metafricamente en esa persona, sin temor a que
se hunda bajo nuestro peso.
Para confiar hay bastantes reglas y eso depende de cada persona. Por
ejemplo, quizs crees muy poco en ti mismo y lo que te diga otra
persona lo aceptars y confiars inmediatamente. Quizs pides poco en
trminos de fiabilidad.
En otros casos, quizs tus reglas de confianza, dictan que pidas
increbles muestras de valor y compromiso. Esto puede hacer que
acabes solo y aislado.
No es si damos o no nuestra confianza, es en qu grado y bajo qu
contexto la damos.
La confianza la juzgamos principalmente en 2 aspectos:
1. La autenticidad subjetiva. Que debemos juzgar por el
comportamiento de la persona.
2. Competencia. La persona est capacitada para cumplir lo que
promete?

Para que el coach sea digno de confianza debe ser:

1. Sincero
2. Competente
3. Modelo de las cualidades que profesa

Escribir 10 minutos al da. Cualquier cosa, solo ideas o experiencia.

Cada decisin se debe tomar pensando si me dar placer o me evitar
dolor. Si est de acuerdo con mis creencias o valores.

Tareas de refuerzo
Si deseas comprender, acta. Aqu tienes algunas sugerencias para que
explores las ideas expuestas en el presente captulo. Tambin puedes
utilizarlas como tareas para ti y para tu cliente si as lo deseas.
1. Elige una fotografa de ti mismo entre los cinco y los doce aos
que te guste realmente.
Recuerda todo lo bueno que sabas que podas hacer entonces, por
ejemplo jugar, hacer rompecabezas, correr, construir modelos de
aviones o escribir historias. Visualzate haciendo todo eso que
tanto te gustaba.
Ahora pregntate: Qu me aportaban todas esas cosas y cmo
puedo introducirlas de nuevo en mi vida?
2. Comienza a escribir diez minutos cada maana. Nada serio,
simplemente un volcado de cerebro. No es necesario que
escribas grandes pensamientos, escribe slo una pgina sobre lo
que se te antoje. Hazlo a mano porque tu mano conecta
directamente tu cerebro con el papel. Es el equivalente a pensar
en voz alta o a barajar varias ideas. Esos minutos clarificarn tu
mente para todo el da y te abrirn la puerta a algunas grandes
inspiraciones.
Compra una libreta y convierte tu escritura matinal en un hbito.
Repite la operacin cada da durante tres meses por lo menos.
Sacars un gran provecho.
3. Mira el vdeo de la pelcula El amor es ciego.
Qu crees que es lo que hace feliz a Hall?
Qu es lo que hace feliz al personaje interpretado por Gwyneth
Paltrow?
4. Muchas personas creen que hace falta mucho dinero para vivir
como un millonario, pero no es cierto. Para ser feliz no necesitas
veinte de cada, sino uno solo y muy bueno de lo que te gusta.
Piensa en algunos grandes placeres, como:

Dormir
Comer
Tiempo libre
Vestir

Y asegrate de tener lo mejor que puedas permitirte para cada

uno de ellos, por ejemplo, un buen colchn. No tiene por qu ser
caro. La buena comida no tiene por qu ser cara. En un buen
restaurante pagas sobre todo por el entorno. Tmate tiempo libre
para algo que te guste realmente. La ropa cmoda y bonita no
tiene por qu ser cara. El sobreprecio que pagas suele ser por esa
pequea etiqueta con la marca de moda. Compra lo mejor que
puedas permitirte. Puedes sentirte ms cmodo e ir mejor vestido
que cualquier millonario.
5. Piensa en algn problema que tengas en este momento acerca
del cual todava no hayas hecho nada.
Ahora piensa en algn otro problema del que realmente te ests
ocupando. Qu es lo importante de ese problema?
Qu te dice eso acerca de tus criterios para ocuparte de un
asunto?
6. Cada vez que tengas que tomar alguna decisin pregntate:
Me conducir eso a ms felicidad o a menos?

CAPITULO 2. Coaching en la vida y en el trabajo

Diferentes clases de coaching
El coaching tiene distintas ramas pero al final prcticamente todas se
cruzan. Por ejemplo, un coach se puede especializar en la vida personal,
pero siempre se mezclar con su vida profesional y viceversa, si un
coach quiere ayudar en su vida profesional, probablemente tenga que
ayudarlo con sus relaciones.

Coaching personal
El coaching personal se ocupa de todos los elementos de la vida del
cliente; relaciones personales, relaciones con los hijos, salud, dieta,
grado de satisfaccin con el trabajo, su carrera, su retiro o sus
condiciones de vida.

Coaching ejecutivo
El coaching ejecutivo se centra en los ejecutivos. Estos tienen grandes
presiones y responsabilidades. A menudo no tienen a nadie con quien
compartir sus sueos. Es una posicin solitaria y se supone que conoce
todas las respuestas, o eso espera la organizacin de l.

El coach ejecutivo cumple con el papel de escuchar y hablar con el

ejecutivo sobre sus sueos, presiones y responsabilidades que tiene la
persona.
Un ejecutivo que trabaje mejor, puede resultar en beneficios millonarios
para la compaa. La inversin en coaching, puede generar esos
beneficios.

Coaching empresarial
El coaching empresarial, atiende no solo a los ejecutivos de alto rango, si
no que a toda la organizacin, trabajando con los altos directivos, se
pueden solucionar problemas de alguna persona en particular o de un
grupo especfico.
Muy seguido, el coaching empresarial se mezcla con el personal, puesto
que es muy difcil que un ejecutivo o trabajador, desempee bien sus
labores si tiene problemas, por ejemplo, con su pareja.

El directivo como coach

Es un error fatal poner a un directivo a realizar funciones de coach, por
las siguientes razones:
1. El directivo tiene que ver a su cliente cada da, y eso le pone
difcil ser objetivo.
2. El directivo ya tiene otras responsabilidades y agregar la de coach
puede complicar sus otras tareas.
3. Su responsabilidad principal, es con la empresa, no con su cliente.
Esto puede generar conflictos de confidencialidad.
4. Puede que el directivo sea responsable de la evaluacin de esa
persona, por lo que ser mucho ms difcil que el cliente se
confiese con l. Le dir el trabajador a su jefe que no est
contento en la empresa?
El directivo que es coach, puede trabajar en la mejora de habilidades al
corto plazo, pero en un largo plazo, los resultados no sern los mejores.

Coaching para profesionales

El coaching para profesionales, ayuda a personas que quieren buscar
trabajo, quieren cambiar de empleo o quieren volver a la vida laboral
despus de una larga ausencia.
Se trabaja usualmente con agencias de reclutamiento y es importante
tambin el apoyo en la planificacin de la carrera.

Coaching deportivo
Aqu se origin el coaching. Todo atleta que se respete, tiene su propio
coach. Quizs, el xito se lo deben al coaching y no al revs.

Caractersticas del coach

El coaching no trata de entender o fijar el pasado, ms
bien, trata de comprender el presente y disear el futuro.
El coach no es un experto, no tiene por qu poseer un
conocimiento detallado de las actividades del cliente. Ms que
ofrecer respuestas, formula preguntas.

El juego interno
En el libro El juego interno del tenis, que es como el padre del
coaching. Se menciona que el jugador de tenis tiene 2 rivales. Uno
interno y el otro externo y que para vencer al externo, hay que vencer al
interno primero.
La PNL responde a la misma pregunta que el coaching; Cmo puedo
ser mejor?. La PNL responde esto, mediante el modelado, que quiere
decir que si seguimos el modelo de las personas que son exitosas o
tienen ciertos resultados que queremos, entonces podremos tener los
mismos resultados. Es decir, debemos copiar su forma de pensar, sus
valores y creencias, para que nuestros comportamientos sean los
mismos y as nuestros resultados sean iguales.

Las 3 patas del coaching

1. El coaching se centra en lo que deseas y en cmo conseguirlo, es
decir, en tus objetivos.
2. El coaching te estimula a conocer tus valores y a vivir de acuerdo
a ellos mientras vas por tu objetivo. En ocasiones, hay que
cambiar ciertos valores para poder alcanzar los objetivos.
3. El coaching cuestiona las creencias limitadoras y potencia las
creencias positivas mediante tareas.

Construccin de habilidades
El coaching as como la PNL trabajan sobre 4 supuestos fundamentales:
1. Cada cual tiene los recursos que necesita o puede adquirirlos. No
es el coach quien tiene la respuesta, sino el cliente.
2. Todos hacemos lo mejor que podemos en todas las situaciones. Si
sabemos ms, percibimos ms opciones, por lo que podemos
llegar ms lejos. Pero cuando no sabemos cmo y qu hacer, no
vemos las posibilidades y por ms que nos esforcemos, no
llegamos a donde queremos ir.
3. El comportamiento humano est dotado de propsito. Lo que
queremos y por qu lo queremos es lo que nos mueve.
4. Muchas personas comprenden por qu estn mal, pero no actan.
Si el coaching no genera nuevos comportamientos,
entonces no sirve de nada.

Tareas de refuerzo
Si deseas comprender, acta! Aqu tienes algunas sugerencias para que
explores las ideas expuestas en el presente captulo. Tambin puedes
utilizarlas como tareas para ti y para tu cliente si as lo deseas.
1. Qu habilidad preferiras mejorar en tu vida?
Cmo decidiras cundo eres suficientemente bueno?
2. Disea tu trabajo perfecto.

Con qu trabajo disfrutas tanto que no te parece estar

trabajando?
Cmo te gustara trabajar?
Dnde te gustara trabajar? Disea tu entorno de trabajo
perfecto.
Cundo te gustara trabajar? Disea tu da de trabajo perfecto.
Cul es la primera accin que puedes realizar para acercarte ms
a esa realidad?
Llvala a cabo.
3. De qu te sientes ms agradecido en tu vida?
Cmo puedes tener ms de eso?
Haz algo hoy que te aporte ms de eso.

CAPITULO 3. OBJETIVOS Y VALORES

Hasta qu punto somos felices con lo que tenemos y somos ahora
mismo?
La vida es una suma de pequeas decisiones, una a una parecen
insignificantes, pero todas juntas son tremendamente importantes.
Debemos tomar las riendas de nuestra vida, fijar nuestros objetivos y no
permitir que otros los fijen por ti.
El miedo cuando no nos paraliza, es un excelente motivador.
Escribir tus metas puede ser el acto ms poderoso que existe.

Explorar el presente y disear el futuro

Los objetivos son la base del coaching. El coach ayuda a sus clientes a
fijar objetivos.
Los objetivos son tan individuales como las huellas dactilares.
En el momento en que no nos sentimos cmodos con algo, en
ese preciso momento nos estamos moviendo hacia algo mejor.
Lo opuesto a marcar objetivos, es pensar en los problemas. Eso centra la
atencin en lo que est mal.
Es importante entender que existen 2 clases de objetivos:
1. El objetivo-resultado: El lugar donde quieres llegar, tu destino final.
2. El objetivo-proceso: Tu viaje, el plan para llegar a tu destino final.
Tu objetivo final debe contener una serie de objetivos menores.

Las 7 reglas de oro para los objetivos

1. El objetivo debe ser expresado en positivo (objetivoresultado): Marcarse objetivos negativos es como ir al
supermercado con una lista de cosas que no quieres comprar.
Preguntas claves:
a) Qu es lo que quieres?
b) Qu quieres en lugar de lo que tienes?
c) Qu preferiras tener?

2. El objetivo tiene que ser especfico (objetivo-resultado): La

idea es ser lo ms especfico que se pueda sin ser exacto. Es decir,
no podemos ser perfeccionistas, porque sera difcil conformarse
con
algo
aunque
sea
un
poco
diferente.
Con respecto a los objetivos abstractos como tener ms confianza
en ti mismo, el objetivo debe relacionarse con cules sern las
seales que me digan que tengo confianza. Adems, es mejor
especificar en como me sentir y como actuar.
Con respecto a los objetivos materiales, se puede ser especfico y
con ciertas caractersticas, pero sin ser exactos. Si quiero una casa
y esa casa no est disponible, puedo conformarme con una casa
similar.

En cuanto al tiempo, es necesario dejar claro:

a) Cunto voy a tardar en alcanzar ese objetivo?
b) Cundo lo quiero?
c) Cunto tiempo hace falta para alcanzarlo?
3. Decidir como obtendr las pruebas del cumplimiento de
objetivos (objetivo-proceso / objetivo-resultado): Cuando
vea, oiga y sienta X, Y Z, entonces sabr que ya cumpl los
objetivos.
a) Cmo medir mi progreso hacia los objetivos?: Esto lo
puedo hacer de 2 formas:
a. Con relacin a uno mismo.
b. Con relacin al resto de las personas.
b) Con qu frecuencia medir mi progreso?
Hay que estar atento al feedback y corregir el rumbo en caso de
salirnos del camino hacia el objetivo.

4. Organiza los recursos (objetivo-proceso): Debo organizar mis

recursos para el viaje, no para cuando ya haya llegado.
a. Objetos: Libros, audios y tecnologa que necesite para llegar
a mi objetivo.
b. Personas: Familia, amigos, compaeros, socios, trabajadores,
asesores, etc.
c. Tiempo: Dispongo del tiempo necesario para dedicarte a tu
objetivo?, en caso contrario, Cmo voy a obtenerlo?, Cmo
me las arreglar si hay largos retrasos?
d. Modelos: Las personas que ya han alcanzado el objetivo que
buscas, libros que hayan escrito personas que ya alcanzaron
los objetivos.
e. Cualidades personales: Qu cualidades y/o habilidades
tengo y necesito desarrollar para alcanzar mis objetivos?
De qu recursos dispongo?, Qu recursos necesito?, Cmo
puedo obtener los recursos necesarios?

5. Ser proactivo (objetivo-proceso): Debo controlar mis

situaciones y usar un lenguaje activo, donde yo soy el que hace
que las cosas pasen.
a. Hasta qu punto controlo ese objetivo?
b. Qu voy hacer al respecto?
c. Qu har para alcanzar ese objetivo?

d. Qu puedo ofrecer a los dems, que los mueva a

ayudarme?
6. Prestar atencin a las consecuencias ms amplias
(objetivo-resultado): Nuestros objetivos, no solo nos afectan a
nosotros, sino tambin a las personas a nuestro alrededor. Hay
que considerar si nuestros objetivos:
a. Nos hacen ms felices?, Hacen felices a nuestro entorno?
b. Vale la pena el destino?
c. Tendr mi vida equilibrio?
d. Saldrn perjudicadas otras personas importantes para m?
e. Cul ser mi costo y el de los dems?
f. Ests dispuesto a pagar el precio?
7. Prepara un plan de accin (objetivo-resultado): Realizar un
plan de accin, aunque el objetivo parezca intimidante, sobre todo
si es a largo plazo. Lo importante, es ir desglosando el objetivo
final, en pequeos objetivos que sean manejables.

Trabajo con objetivos

El primer paso del coaching es el poder fijar los objetivos de largo plazo,
es decir, al menos con 10 aos al futuro.
Lo aconsejable es fijar objetivos a 10 aos que tengan que ver con lo
siguiente:

Carrera
Salud
Relaciones
Dinero
Desarrollo personal
Espiritual

Luego, es bueno definir objetivos a mediano plazo, es decir, 5 aos al

futuro. Despus, lo recomendable es determinar los objetivos a corto
plazo, es decir, 1 ao al futuro.

Valores
Los valores nos rigen, es lo que nos importa sentir y tener en verdad. Por
lo tanto, nuestros objetivos y valores tienen que estar perfectamente
alineados.
Los valores son estados mentales y principios de accin.
Para averiguar los valores, debemos hacernos las siguientes preguntas:
a)
b)
c)
d)

Qu es importante para ti en relacin con?

Qu es lo que te importa a ti en esto?
Qu obtienes haciendo esto?
Qu metfora usaras para describirte a ti mismo haciendo
esto?

Los valores generalmente dependen del contexto, es decir, en mi vida

personal valoro ciertas cosas, que en mi trabajo no y viceversa. Hay
otros valores que los mantenemos siempre, independiente de la
situacin.
Cada objetivo que fijamos, est asociado fuertemente a valores.
Debemos identificar los valores asociados y satisfacerlos siempre
durante el viaje.
El fin justifica los medios?, la respuesta est en los valores. Si para
alcanzar un objetivo, transgredimos los valores, entonces el objetivo
pierde sentido. El objetivo tiene como fin, ser ms feliz y slo puedes ser
feliz si cumples con tus valores.
La cuestin es descubrir los valores que motivan los objetivos.

Descubre cual es el valor que hay detrs del objetivo

Para descubrir el valor principal detrs del objetivo hay que preguntarse
Qu me aportar el objetivo? y seguir preguntando lo mismo hasta
que lleguemos al mismo valor ms importante detrs del objetivo.

Proceso del valor fundamental

Este es el proceso para averiguar el valor fundamental tras el objetivo:

Cul es el objetivo del cliente?, Qu es lo que quiere el cliente?

Cundo tengas X, qu te aportar?, Qu te aporta?

El cliente responde con otro objetivo u otro valor.
El coach vuelve a formular la misma pregunta, utilizando la
respuesta del cliente a su pregunta anterior.
El cliente responde con otro objetivo u otro valor.
El proceso se repite hasta que el cliente llegue al valor realmente
importante.

Cuando se alcanza el valor detrs del objetivo, cumplir el objetivo se

torna gozoso. El coach debe encontrar el mejor modo de que el cliente
viva el valor durante el viaje a su objetivo.

El plan de accin
Es bueno comenzar el plan de accin desde el objetivo final hacia atrs.
Esto es mejor, pues partimos desde la certidumbre del resultado a
planear como se lleg ah. En vez de que partamos desde la
incertidumbre del presente a ver si llegamos al final.

Representacin del tiempo

Lo primero que se debe hacer, es que el coach le pida al cliente que
represente el tiempo en forma de distancia.
Imagina una lnea que representa tu vida, en un extremo pon el pasado
y en el otro el futuro.

Pasos del plan de accin

Establecer el objetivo y su correspondiente valor.
Establecer una lnea de tiempo.
Dnde est tu presente?
Dnde est tu futuro?
Cundo quieres alcanzar tu objetivo?
Cun lejos en el futuro crees que estar?
Coloca una hoja de papel sobre la lnea de tiempo con el objetivo
escrito. Representa el momento en el tiempo en que la persona
alcanza su objetivo final.

Colocar la hoja en el futuro, y sentirse como si ya lo hubiese

alcanzado.
Ests ah, realmente lo has conseguido!
Ve y siente tu logro, Cmo es? Estas disfrutando todas esas cosas
que tu objetivo te aporta. Tienes todo cuanto habas planificado.

Luego, debemos pedirle al cliente que d un paso al pasado y que

veamos qu accin lo llev a su objetivo final y si responde con
una emocin, debemos preguntar, que accin provoc esa
emocin.

Qu ests haciendo ah?, ve y siente el momento exacto.

Comprobar que el cliente se sienta totalmente asociado con ese
momento.
Inmediatamente despus, hay que preguntar Qu hiciste antes
para que eso fuese posible?
Retroceder un paso.
Seguir repitiendo el proceso hasta el momento presente.
Asegurarse que existan al menos 5 pasos de accin. Tienen que
ser detallados y especficos (en primera persona y en tiempo
presente), diciendo yo hago tal cosa

No hay que conformarse con respuestas ambiguas y si se tiene un plan

establecido, se debe ignorar por completo y hacer el ejercicio.

Ahora, se debe preguntar Cmo se siente respecto al plan?, si

se para en el presente en su lnea de tiempo, Cmo le parece el
plan desde esa perspectiva?
Hay algo que quieras cambiar en el orden de los pasos?
Crees que falta algo importante?
Hay algn paso innecesario?

Pedir que se atribuya un tiempo a cada paso. Preguntar, Cundo

debera estar completado ese paso?. Procurar que sea un plazo
realista y no una suposicin.
Pedir al cliente que una vez tenga listo los pasos y plazos, los
recorra desde el presente hacia el futuro, sintiendo en cada
momento todo.

El cliente ya tiene un plan de accin. Darle una tarea que lo

encamine en esa direccin y que le ayude a cumplir su primer
paso.
Hay que celebrarlo!, a veces no somos conscientes de que hemos
dado un paso enorme a la consecucin de los objetivos. La
celebracin ayuda a seguir el ritmo.

Los dos viajes

El cliente siempre llevar a cabo 2 viajes al mismo tiempo. Uno es el
exterior, en el que se hacen ciertas acciones y que las personas
alrededor pueden ver. El segundo, es el viaje interior, en el que el cliente
se desarrolla y crece emocionalmente.
Hay clientes que hablan de las acciones y dejan de lado los
sentimientos. En otros casos, hay clientes que hablan cmodamente de
sus sentimientos.

Tareas de refuerzo
1. Piensa en un objetivo que hayas alcanzado en el pasado.
Comprueba cmo encaja con las 7 reglas de oro.
2. Planifica tu vida, anotando tus objetivos ms importantes a 10
aos vista. Asegrate que compongan un conjunto equilibrado que
abarquen diferentes reas de tu vida.
3. Piensa en algn objetivo que an no hayas alcanzado. Descubre el
valor que hay detrs de l. Comprueba si estas respetando ese
valor en el proceso de alcanzar el objetivo. Es congruente el
proceso para alcanzar el objetivo con el valor que hay detrs?
4. Define un objetivo a corto plazo (algo que desees para el ao que
viene) utilizando las 7 reglas de oro. Disea el plan de accin
trabajando hacia atrs desde ese objetivo.
5. Haz inventario de tus recursos.

CAPITULO 4. LA PRIMERA SESIN

La primera sesin es el comienzo de algo muy profundo. El cliente se ha
comprometido con su vida y su felicidad.
Ese primer encuentro se compone de 8 fases:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Establecer sintona y sentar las bases de la confianza.

Gestionar las expectativas del cliente.
Evaluar al cliente y reunir informacin.
Descubrir las preocupaciones inmediatas del cliente.
Disear una alianza de coaching.
Tratar las cuestiones prcticas.
Comprometerse con el programa de coaching.
Iniciar el coaching con la cuestin ms inmediata.

Establecer sintona y sentar las bases de la confianza

La sintona se trata de estar abierto con el otro, sin juzgar. Ponerse en el
lugar del otro y tratar de ver el mundo como el otro lo ve.
Respeto de los valores y las creencias
Hay que respetar los valores y creencias, sin importar si uno est en
desacuerdo. Lo importante no es estar en desacuerdo, sino ms bien, se
trata de aceptar las creencias y valores y nada ms.
Si hacemos coaching solo a personas que tengan nuestros mismos
valores y creencias, terminaramos con muy pocos clientes.

Igualar el comportamiento
La tcnica del espejo funciona muy bien para poder generar sintona.
Copiar los movimientos, velocidad de movimientos y posturas, es
importante para generar una buena sintona.
En el primer encuentro, hay que comenzar igualando:

Postura general
Velocidad de movimientos
Contacto visual
Velocidad del habla
Volumen de voz

Igualar palabras
Existe una diferencia entre parafrasear y recapitular (PNL), sta tiene
que ver con que en recapitulacin, usamos exactamente el tono y las
palabras que us la otra persona, de esa forma, generamos un mayor
impacto en la sintona.
Solo hay que recapitular lo importante, pues no queremos que la otra
persona piense que nos burlamos al repetir todo.

Igualar el pensamiento
Esto tiene que ver con el modo en que procesan la informacin. Por
ejemplo, los movimientos de los ojos nos pueden mostrar como est
pensando
una
persona;
visualmente,
auditivamente
o
cenestsicamente.
Al usar un lenguaje de acuerdo a como piensa la persona, entonces,
podemos entrar en sintona mucho ms rpido.

Entorno agradable
Asegurarse de tener un entorno tranquilo y sin interrupciones, tener
buena apariencia pero que no incomode a los clientes.
Si vamos a tener coaching con directivos, lo mejor es sacarlos de su
hbitat, para que las presiones del trabajo desaparezcan y que
entiendan que no tienen el poder en la situacin.

Ganar confianza
La sintona puede ganarse y perderse con facilidad, pero la confianza
necesita tiempo. Para ganar la confianza debemos demostrar ciertas
cualidades:

Ser autentico. No pretender algo que no somos, o sentir algo que

no sentimos. Somos humanos, como el cliente.
Ser sincero. Mantener la palabra, si digo que har algo, debo
cumplirlo.
Ser competente. Mostrarse capacitado para cumplir las promesas.
Ser honesto. Decir la verdad y admitir cuando no se algo.
Ser coherente. Que los hechos se correspondan a las palabras.
Estar presente!, hay que prestar toda la atencin al momento.

Gestionar las expectativas del cliente

Algunos clientes esperan una terapia o hasta que le digan lo que tienen
que hacer. Pero el punto es que hay que dejar claro, lo que el cliente
obtendr del coaching y lo que no obtendr.
Se le debe advertir al cliente, que en ocasiones se le interrumpir
cuando la conversacin no vaya por el rumbo adecuado.

Confidencialidad
Se deja claro que lo que se diga entre coach y coachee, es estrictamente
confidencial y no saldr de la habitacin. En el caso de que la empresa
pague el coaching, esperarn un reporte, por lo que se debe ser
prudente.
Lo mejor, es establecer desde el comienzo como se trasmitir la
informacin y si ser con el consentimiento del coachee.
Tambin, se debe establecer de antemano, los honorarios, horarios y
mtodos a seguir entre coach y coachee.

Evaluar al cliente y reunir informacin

Informacin inicial
En el primer contacto hay que recoger la informacin bsica del cliente:

Nombre
Direccin
Nmero de telfono
Correo electrnico
Web

Nombre de la empresa
Direccin de la empresa
Nmero de telfono de la empresa
Correo electrnico de la empresa
Web

Curriculum vitae
El punto es que en el caso de trabajar con consultoras de RRHH donde
se ayuda a las personas a dirigir su vida laboral, necesitaremos un CV
mucho ms detallado. Lo ideal es poder recoger toda esa informacin en
un formulario.

El cliente
Lo importante es conocer lo que el cliente desea y lo que ms le
apremie.

Carrera
Qu hace el cliente?
Qu opina de su trabajo?
Qu inters persigue con su trabajo?
Qu ha hecho para proteger su carrera?
Qu est haciendo para desarrollarla?
Se siente atascado?
Lamenta algo?
Le proporciona su trabajo los ingresos que necesita?

Relaciones
La cualidad de sus relaciones, refleja la calidad de vida y felicidad del
cliente.

Qu clase de relaciones tiene el cliente?

Est casado?
Tiene familia?
Tiene muchos amigos ntimos?
Con quin se siente ms unido?
Se siente feliz con sus relaciones?

Salud y energa
El modo en que el cliente se siente y su nivel general de energa son
cuestiones importantes.

Qu tal est de salud?

Qu hace para mantener la salud?
Le preocupa su salud?
Se siente bien?
Qu tal es su nivel de energa?

Situacin financiera
Qu opina del dinero?
Se siente satisfecho con lo que gana?
Tiene suficientes ahorros para afrontar una crisis?
Cmo se ocupa de su seguridad financiera?

Objetivos y valores
Qu quiere de la vida?
Qu es lo que le importa?
Qu est haciendo para alcanzar sus objetivos?
Por qu hace lo que hace?

Desarrollo personal y espiritual

Qu clase de vida espiritual tiene?
Qu invierte en su propio desarrollo?
Cmo contribuye a la comunidad?

Ocio y otros intereses

1. Qu aficiones tiene?
2. Qu le gusta hacer para relajarse?
3. Qu lee?
4. Son sus aficiones compartidas o solitarias?

La cuestin ms apremiante
Por qu acude al coaching?
Qu quiere recibir del coaching?
Qu cree que el coaching puede aportarle?

La rueda de la vida
Entorno fsico (lo que lo rodea y sus posesiones).
Salud.
Carrera.
Relaciones.
Amor.
Autodesarrollo.
Finanzas.
Ocio y diversin.

Hay que considerar trabajar

porcentaje, aunque stos no
Tambin, hay que considerar
afectar como efecto colateral

en los puntos que estn con menos

sean de inters urgente del cliente.
que trabajar en estos puntos, puede
a otros, mejorando el porcentaje.

Evaluacin informal
Evaluar al cliente es algo personal. Jams criticar, ni juzgar. Slo observa
y escucha. Quin es el cliente?

Cmo ve, oye y siente el mundo?

Cmo interpreta su experiencia?
Cul es su estado de nimo predominante?
Qu actitud tiene ante los dems?
Cmo ve sus derechos y responsabilidades?, Cul de las dos
cosas le parece ms importante?
Qu aspecto tiene?
Qu gestos utiliza habitualmente?
Cmo es su voz?
Es alta o baja?
Habla despacio o deprisa?
Qu patrones tpicos de lenguaje emplea?
Qu palabras o frases suele utilizar?
Qu movimientos oculares hace?
Cunto contacto visual establece?
Es impulsivo o prudente?
Se contiene antes de emprender accin?
Habla en trminos generales o presta atencin al detalle?
Le interesan las ideas o es ms bien pragmtico?
En qu medida depende de la opinin de los dems?
Cunta atencin presta al feedback?

Los clientes llegarn afligidos, enunciando con metforas su problema;

que se sientes atascados, que no pueden ver la salida, que tienen
mucho ruido en su vida.

Descubrir el problema ms acuciante del cliente

Existen muchos tipos de problemas que pueden asediar al cliente,
algunos necesitarn coaching personal, otros grupal, algunos durarn
una sola sesin, otros necesitarn coaching por meses.
Cualquiera sea la situacin, se deben explorar con el cliente los
siguientes aspectos:

Cmo sabremos los dos que el programa de coaching est

funcionando? Los dos deben tener claro lo que se considera xito.
Qu tendr que hacer el cliente?

Qu tendr que dejar de hacer?, Cules son los hbitos que

tiene el cliente que estn manteniendo el bloqueo?, Qu
costumbres hay en su vida que le impiden avanzar? El cliente
deber revisar sus hbitos, abandonar los perjudiciales y construir
otros beneficiosos.
De qu va a necesitar ms?
Qu tendr que hacer de forma diferente?
Qu ejercicios y tareas se pueden asignar que ayuden a realizar
todo lo anterior? Incluso en la sesin inicial se puede hacer una
idea de lo que las tareas pueden incluir.

Disea la alianza del coaching

El cliente ya sabe lo que es y lo que no es el coaching. Ahora se puede
disear la alianza.
En la primera sesin, se puede entregar una hoja al cliente con lo
siguiente:

El coaching funciona bien para m cuando el coach hace lo

siguiente
El coaching no funciona bien para m cuando el coach hace lo
siguiente

El cliente es el responsable de los resultados, no el coach. En el mundo

deportivo se hace ms evidente la alianza, el coach trabaja con el
deportista, pero es ste al final quien recibe el reconocimiento y
premios.

Tratar con las cuestiones prcticas

Ver la forma de coaching; personal, telefnico, videoconferencia. El
precio, formas de pago, frecuencia, etc.

Compromiso con el programa de coaching

No aceptar un cliente si no ests seguro de poder ayudarlo o si no ests
cmodo hacindolo. Recomindale un terapeuta o consejero.

El cliente debe comprometerse con el coaching y esto puede resultar

difcil, debido a que ya tiene bastantes compromisos en su vida actual.
Hay que sincerarse y ver qu elementos pueden ser un problema para el
coaching. As, se podr estar mejor preparado y se comprometern
ambos (coach y coachee) en el proceso.

Qu es en tu opinin lo que podra interrumpir este programa de

coaching?
Cmo encaja este programa de coaching con todo lo que ya ests
haciendo?
Qu hars si el coaching se vuelve demasiado lento, se vuelve
aburrido o parece perder sentido?

Se debe tener un compromiso mutuo y se debe dejar establecido:

Primero, explicar lo que puede pasar en el coaching, si es que

tiene xito. Esto lo motivar y fijar para ambos un objetivo para
el programa.
Luego, declara tu propio compromiso con el programa.
Finalmente, pdele su compromiso (al coachee), que implica
puntualidad en las llamadas o sesiones y realizar las tareas que se
fijen de mutuo acuerdo.

Inicia el coaching con la cuestin ms inmediata

Desde la primera sesin, hay que comenzar con lo ms acuciante.
Comenzar trabajando con objetivos desde el principio, sin importar la
cuestin.
La rueda de la vida es un buen primer ejercicio.
Darle tareas para la casa es una buena forma de terminar, puesto que
as en la siguiente sesin tendrn cosas que discutir.

CAPITULO 5. EL ARTE DEL COACHING

El coaching se trata de prestar atencin. La mente necesita la atencin,
como el cuerpo necesita el aire y el agua.
Desde la primera sesin, necesitas prestar atencin y eso se logra con 2
habilidades:
1. Calibrar.

2. Escuchar.

Calibrar
El calibrar tiene relacin con ver, percatarse y observar. El ver solo tiene
que ver con la luz que se refleja y podemos ver los colores.
El percatarse tiene que ver con cuando te das cuenta de algo, lo que
ves tiene significado.
El ltimo nivel es el de la observacin, aqu ya tiene un significado y
descubres patrones, entonces puedes calibrar.
Por ejemplo; cuando habla de su jefe cambia el tono de voz, la velocidad
y la postura corporal.

Escuchar
Es bastante difcil escuchar sin juzgar, distorsionar o interpretar. La
verdadera escucha, consta de 4 niveles:
1. Or: Or es solo percibir las ondas sonoras. No necesitas prestar
atencin para or. El coach nunca debiese estar en este nivel.
2. Escuchar a: En este nivel se escucha al cliente, pero con una
pregunta en mente; Qu significa eso para m?. Escuchas
dentro de tu propia experiencia, utilizando la experiencia de esta
otra persona para activar tus propios recuerdos. Es un nivel
adecuado para conversaciones triviales, pero no para el coaching.
3. Escuchar para: El tercer nivel de escucha tiene que ver con buscar
algo en lo que el cliente dice. El coach puede tener una idea en
mente y la filtra con lo que dice el cliente. Esto puede hacerse con
un dialogo interno.
4. Escucha consciente: Consiste en una escucha profunda con un
mnimo de juicio. Te mantienes al margen. Hay un mnimo de
dialogo interno. Es el nivel en que tu intuicin puede funcionar
mejor.

La escucha consciente tiene 3 enemigos:

Dialogo interno: El dialogo interno no tiene que ser ni siquiera si

trata de lo que el cliente dice, pues al escucharte a ti mismo,
dificulta escuchar al coachee.

Tensin muscular: No es fcil escuchar mientras ests tenso.

Debes relajarte para escuchar. Asegrate de estar cmodo
fsicamente.

Mirada fija: La mente estar ms receptiva si usamos todo el

campo visual, de modo que suaviza tu enfoque y ampla tu visin.

Posiciones perceptivas
El coach es un maestro de perspectivas diferentes. El buen coach
conoce sus objetivos, lmites y valores. Pero tambin tiene la capacidad
de ver el mundo desde la perspectiva del coachee de una manera
objetiva.
Posiciones perspectivas:

Primera posicin: Es la posicin de tu propia realidad, desde tu

punto de vista, creencias y valores. Te debes conocer a ti mismo.

Segunda posicin: Es la posicin desde el punto de vista del cliente.

Tercera posicin: Es una posicin desde una perspectiva exterior, ni la

tuya ni la del coachee.

Cuarta posicin: La posicin del sistema, es decir, desde el entorno en

que el coachee se desenvuelve, como su empresa, familia o religin.

CAPITULO 6. LAS PREGUNTAS SON LA RESPUESTA

El arte de preguntar
Las preguntas tienen una extraa cualidad, siempre hay que
responderlas. Incluso si la respuesta es no s, tuviste que pasar por
pensar en la pregunta y repasar tu experiencia.
Una pregunta poderosa es como un faro que ilumina lugares oscuros.
Generalmente, las personas buscan respuestas en lugares ya conocidos,
pero las respuestas no se hayan ah, sino ya las hubiese encontrado. La
respuesta viene de un lugar desconocido, donde haba oscuridad y las
preguntas ayudan a iluminar estos lugares desconocidos.
El coach formula preguntas que arrojan luz sobre lugares adecuados
(parbola del tipo buscando las llaves en la plaza con luz).

Presuposiciones
Las preguntas arrojan luz sobre ciertas reas, pero dejan otras en oscuridad. Es
decir, ayudan a enfocar la atencin sobre la cuestin de la pregunta. Esto pasa
por las presuposiciones. Una presuposicin es una suposicin que se acepta

como cierta antes de pensar en la pregunta. Por ejemplo: Qu es lo que

quiere?, esta pregunta tiene la presuposicin de que la otra persona quiere
algo. La otra persona puede responder, incluso con un no s, pero esto
igualmente significa que acepta la presuposicin. En cambio, puede responder
Qu te hace suponer que quiero algo?, aqu cuestiona la presuposicin.
Las personas suelen hacerse o hacer preguntas con presuposiciones negativas
o limitadoras. Veamos algunos ejemplos:

Quin es el culpable de esto? : Con esta pregunta se est

presuponiendo 2 cosas; primero, que existe la culpa y segundo que
alguien es culpable. La culpa mira hacia atrs y busca responsables,
posiblemente para castigarlos, nada bueno resulta de eso.

Por qu trata de herirte? : Con esta pregunta se est presuponiendo

que alguien quiere herir. Un coach jams debe suponer algo as, a menos
que el coachee se lo haya dicho.

Desde hace cunto tiempo permites que contine esta situacin? : Esta
pregunta tiene la presuposicin de que el cliente tiene el control y
permite que suceda (algo malo). Adems, se puede ver como un
reproche en caso de que la situacin sea mala, pues permite que suceda
aun sabindolo.

Ahora vemos ejemplos de preguntas liberadoras y potenciadoras:

De todos los recursos que tienes, Cul crees que podra ayudarte en
esta situacin? : Se presupone que se tienen variados recursos y que se
pueden usar a libre disposicin. Los recursos pueden ser de ayuda en la
situacin.

Qu te impide hacer ese cambio? : Primero suponemos que hay algo

que est impidiendo el cambio, pero tambin, que es posible hacerlo.

Cuntas cosas puedes aprender de esto? : La presuposicin aqu es que

podemos aprender una o varias cosas de la situacin.

Elegir el momento
Las preguntas pueden ser muy poderosas, pero hay que hacerlas en el
momento adecuado. Esto se lograr con la prctica y se debe practicar lo
siguiente:
1. Escucha: Apagar la voz interna y preguntarse Qu es lo que
necesita este coachee?.

2. Calibrar: Prestando atencin a su lenguaje corporal y tono de voz,

adems del tipo de metaprograma que usa, entonces podrs
saber si es un buen momento para la pregunta.

Honestidad
Para saber si una persona es honesta, debemos leer su lenguaje corporal
y como va cambiando segn las preguntas. Al fin de cuentas, se puede
negar a responder si no quiere.
Se pueden hacer preguntas que inviten a proseguir:

Qu ms observaste?
Cmo diras eso si no te importara mi opinin?
Hay algo ms que quieras explorar, aparte de lo que ya me has
dicho?

Construir sintona a travs de preguntas

Las preguntas pueden ser usadas para construir sintona. Incluso una
pregunta incomoda, se puede hacer de una forma que no rompa la
sintona.

Se puede avisar que se le har una pregunta, por ejemplo: Me

gustara hacerte una pregunta sobre esto

Puedes suavizar la pregunta con tu tono de voz o con frases como:

Me pregunto si, Me gustara saber, No te importara
decirme?.

Cambio de estados emocionales

Las preguntas pueden cambiar el estado emocional del cliente, ya sea
por el lenguaje corporal, tono de voz o la presuposicin negativa que
lleva la pregunta.
El coach slo deber hacer preguntas que generen un estado emocional
positivo y que generen acceso a los recursos de la persona.
Las preguntas debern estar dirigidas a:

Los recursos que tiene el cliente.

Las personas a las que ama.
Las buenas experiencias que ha tenido.

Como formular preguntas poderosas

Para lograr una pregunta poderosa, debes ser preciso.

Cundo logres ese objetivo, qu te aportar?

Esta pregunta es muy precisa, pues se presupone que el cliente lograr

el objetivo y adems busca el valor que hay detrs de ese logro.
Las preguntas poderosas en coaching compartes 5 caractersticas
bsicas:
1. Suelen comenzar con la palabra qu.
Qu es lo que quieres?, Qu es lo que te importa? Y Qu es lo
que te impide alcanzar ese objetivo?, son buenos ejemplos de
preguntas poderosas. La primera, explora los objetivos del cliente,
la segunda los valores y la tercera las limitaciones y creencias que
le impiden alcanzar los objetivos.
Las preguntas que comienzan con un por qu son menos
poderosas y es mejor preguntar con un qu. Por ejemplo: Qu
es lo que te importa de esto?. Con esa pregunta se es especfico,
porque si preguntamos Qu es importante para ti?, no es
preciso y se puede prestar para respuestas condicionadas como
aceptables o socialmente correctas.
De igual modo, Por qu hiciste esto?, lleva implcita una carga
de culpa y el cliente puede pensar que se le pide una justificacin
por sus actos. El coachee intentar dar los argumentos lgicos que
lo llevaron a ese acto, en vez de los valores que buscaba.
El coachee, puede hacer una pregunta poderosa con la palabra
qu; Qu debera hacer?. Aqu la palabra debera es una
palabra de presin. Lo que el coachee est preguntando es Qu
tengo que hacer?. Se debe resistir la presin de contestar,
aunque se tenga claro que es lo que el coachee debe hacer, la
respuesta ms adecuada es con una pregunta; Qu es lo que
quieres?.

2. Conduce a la accin.
Las preguntas poderosas estn orientadas a las soluciones. No
basta con saber la respuesta intelectualmente, hay que actuar al
respecto.

3. Estn ms orientadas a los objetivos que a los problemas.

El coaching se centra en el presente y en el futuro, ms que en el
pasado. Las buenas preguntas orientan al cliente a seguir
adelante.

4. Llevan al cliente hacia el futuro, ms que a buscar

explicaciones en el pasado.
Las preguntas poderosas impulsan al coachee hacia adelante. No
es necesario resolver un problema sabiendo como se origin.
5. Contienen presuposiciones poderosas que ayudan
cliente.
La estructura bsica de una buena pregunta de coaching es:

al

Qu t Verbo Futuro positivo.

o Qu hace que la pregunta sea especfica y orientada al
objetivo.
o T le aplica al cliente y le responsabiliza.
o El verbo significa accin.
o El futuro positivo conduce al cliente hacia el futuro que
desea.
Ejemplos:
o Qu es lo que quieres?: Pregunta bsica para descubrir
objetivos.
o Qu otras opciones tienes?: Esta pregunta presupone que el
coachee tiene opciones de donde elegir.
o Qu supondr para ti ese objetivo?: Esta pregunta averigua
los valores que generan ese objetivo.
o Qu es lo importante para ti en esto?: Esta pregunta
descubre valores.

o Qu ests dispuesto a abandonar para lograr esto?: Esta

pregunta presupone que el coachee debe abandonar algo y
que puede hacerlo, pero es muy diferente a perder algo,
puesto que abandonar es voluntario.
o Qu es lo que no ests dispuesto a cambiar?: Esta pregunta
es provocadora, que asume que el cambio es posible y
depende del coachee.
o Qu tratabas de conseguir al hacer esto?: Es una pregunta
adecuada, si el coachee hizo algo y no sali como esperaba.
Se centra en el resultado e indaga sobre la intencin del
coachee.
o Qu puedes aprender de eso?: Es una excelente pregunta
cuando un cliente ha cometido un error o cuando su
comportamiento no se correspondi a sus intenciones o sus
esfuerzos acabaron mal. En vez de analizar el error, la
pregunta le sugiere al coachee que lo observe sin pasin y
aprenda de l.
o Qu hars de diferente la prxima vez?: Es la continuacin
lgica de la pregunta anterior.
o Qu hay de bueno en la situacin presente?: Esta pregunta
presupone que hay elementos positivos que vale la pena
salvaguardar. Toda situacin tiene su lado positivo, sobre
todo esto se ve en perspectiva.
o Qu puedes hacer para que eso cambie?: Esta pregunta
presupone que el cliente puede cambiar las cosas.
o Qu podra impedirte emprender accin?: Esta pregunta se
centra en la accin futura. No hay que ignorar aquello que
podra impedir que el coachee emprendiera accin.
o Qu es lo peor que pudiese suceder si hicieras esto?: Esta
pregunta resulta til para hacer el aniquilador de
preocupaciones. Cuando el coachee sabe lo peor que puede
suceder y est dispuesto a seguir, se saca una carga muy
grande de encima.

o Qu es lo mejor que podra suceder si hicieras esto?: Esta

pregunta estimula el estado positivo del cliente. En caso
contrario, le har ver al cliente que quizs el futuro no es tan
brillante como lo imagin y le permitir ver el panorama
real.
o Qu es lo peor que podra suceder si no hicieras esto?: El
punto de esta pregunta es obligar al coachee a que vea las
consecuencias de no hacer nada. No hacer nada, puede
empeorar la situacin.
o Qu es lo mejor que podra suceder si no hicieras esto?:
Esta pregunta ayuda igual que la anterior, a darse cuenta
del futuro brillante que existe por pasividad.
Las preguntas que comienzan con cmo son poderosas pero
secundarias. Estn tienen que ver con los recursos y en el plan de
accin. Pero sin objetivos y valores, no podemos generar un plan
de accin.
La secuencia de preguntas para el coaching es esta:
a. Qu (objetivos y valores).
b. Cmo (medios para el logro).
c. Cuando (tiempo).

Preguntas provocadoras
Las buenas preguntas consiguen buena informacin.

Opiniones irreflexivas
Todos tenemos 2 tipos de opiniones, pero stas pueden resultar
limitadoras en 2 situaciones:
1. El coachee puede expresar opiniones como si fuesen hechos. Pero
las opiniones se basan en creencias y estas pueden no ser
verdaderas, pero se usan para juzgar a los dems y a uno mismo.
2. El coachee puede expresar opiniones de otros como si fueran
suyas. Es decir, opina con valores que no son de l, sino ms bien
de personas que respeta.

El standard de comparacin tambin suele ser un problema para las

personas. Cuando el coachee usa palabras como; mejor, peor,
malo, bueno, ms fcil, hay que tener un cuidado especial, porque
puede que se est comparando con un standard imposible y que puede
venir de la infancia.
Muchas personas vienen con estndares que son los de los padres y
como adultos no se sienten bien. Pues, el mtodo trata de compararse
con estndares de lo que queremos ser de acuerdo a nuestros valores y
compararnos con nuestro pasado de hace unos meses atrs.
Hay que asegurarse de que el coachee sea dueo de sus juicios.

Generalizaciones
Las generalizaciones en ocasiones son buenas, si nos dan poder. Pero si
nos quitan poder, entonces hay que eliminarlas. Cuando escuchamos;
Siempre, nunca, todos, etc. Estas palabras indican que no hay
excepcin y pueden ser muy limitadoras.
Cuando escuchemos o veamos una generalizacin negativa por parte
del cliente, entonces no dudemos en cuestionarla y pedir una excepcin.
Cuando el cliente generaliza en exceso, es muestra de una creencia
limitadora que hay que trabajar.

Presunciones injustificadas
Funcionan igual que las presuposiciones. Se da por sentado que algo es
cierto. Por ejemplo: Quiero trabajar sobre como me deprimen los
cambios de humor de mi marido. Se da por hecho que son los cambios
de humor del marido lo que deprime al cliente, pero es verdad eso?

Cuntas veces tengo que decirle que deje de hacer eso? (Tendr
que decrselo mil veces).
Cundo vas actuar de forma responsable? (Ahora no ests
actuando de forma responsable).
Cunto ms va a empeorar esto? (Ahora es malo y va a ser peor).
No estoy seguro de que pueda corregir mis modales (mis modales
estn perdidos).
Cunto dao piensa hacerme? (Quiere hacerme dao).

Por qu es tan desagradecido? (Es desagradecido).

Por qu no puede hacer nada bien? (Es incapaz de hacer algo
bien).
Por qu soy tan insensible? (Soy insensible).
Cundo se dar cuenta de que eso no me gusta? (Eso no me
gusta y l no se ha dado cuenta).

Leer la mente
Es una fuerte presuncin. La persona basndose en poca informacin y
en ms bien su comportamiento, cree poder saber lo que la otra persona
est pensando. El punto aqu, es que usualmente las personas no hacen
lo que piensan o ms bien, no hacen lo que quieren hacer, pues sus
hbitos lo impiden.
Otras personas, esperan que los dems lean su mente y se frustran
cuando no actan segn ellos esperan, pero la verdad es que nunca han
externalizado lo que piensan. Estas personas siempre piensan que les
quieren hacer dao deliberadamente.

Palabras de presin
debera y no debera, podra y no podra, y tengo que y no
tengo que son ejemplos de palabras de presin. Ejercen presin para
hacer o no hacer algo.

Podra hacerlo mejor.

Tengo que terminar esto antes de final de mes.
No debo equivocarme.
No deberan hacer eso.

Estas palabras de presin se pueden cuestionar de 3 formas distintas:

1. Qu pasara si no lo hiciese?
2. Supn por un momento que no lo hicieses, Cmo sera eso?,
Quin lo dice?
3. Supn que puedes, Cmo sera eso?

Cambiar de la presin al propsito

Hay que cambiar las palabras de presin por Quiero, de esta forma se
vuelve el control a la persona. Por ejemplo: Tengo que ir a ver a mis
padres o Debera ir a ver a mis padres, la cambiamos por Quiero ir a
ver a mis padres. Luego preguntamos, Cmo se siente al respecto?
Muchas veces la persona no se sentir bien y no querr hacerlo. Si es
as, Por qu debera hacerlo?, Qu reglas se est aplicando as mismo?
Puede que se sienta culpable y detrs de eso, resentimiento.
De igual forma, No debera hacer esto, entonces lo cambiamos por
NO quiero hacer esto. Cmo se siente?
Cuando el coachee dice que no puede hacer algo, hay que explorar
eso como una creencia, pues el problema se haya en su mente la mayor
parte de las ocasiones.
Por ejemplo:
Si el coachee dice simplemente no puedo relajarme.

Qu pasara si te relajaras?
Qu te lo impide?
No puedes o no sabes?

Pero
Cambiar los peros por y.
Otra forma de tratar con los peros es invirtiendo la oracin. Por
ejemplo: Lo intentar, pero es difcil, lo reemplazamos por Es difcil,
pero lo intentar.
Las personas que usan el s, pero, tienden a no estar de acuerdo en
nada. Para manejarlo, se le puede pedir que lo reemplace durante una
semana por otro trmino y que durante las sesiones, se pueda

interrumpir cada vez que use el s, pero. Se puede cambiar por el me

preocupa que.

Significados
Los significados que le damos a las cosas, es realmente nuestra
interpretacin del mundo y no el mundo real. Por ejemplo: Si alguien
llega tarde a una reunin, hay personas que lo interpretan como que no
le importa la reunin, otros pueden creer que debe tener problemas y
otros que es su forma habitual de actuar.
Otro ejemplo: Si alguien bosteza durante el discurso, uno puede pensar
que es porque el discurso est aburrido o porque no sabe como hablar
en pblico, mientras que otro puede interpretar que la persona est
cansada y que se debe haber acostado tarde.

Lenguaje abstracto
Hay que tener cuidado con los trminos abstractos. Es decir, palabras
que indican un concepto, pero que no detallan que son, como los
sustantivos y adjetivos. Si alguien dice que est estresado, Cmo es
ese estrs?, por qu lo dice?, Qu siente exactamente?, Qu lo
provoca?

CAPITULO 7. CREENCIAS: LAS REGLAS DE TU VIDA

Las creencias ciertas o no, pueden ser muy potenciadoras. Construyen
nuestras experiencias y viceversa. Tambin, podemos cambiar de
creencias, pero para muchas personas esto es muy difcil de hacer,
puesto que han invertido en ellas, por lo que es mejor hablar de
abandonar una creencia o superar ciertas creencias en vez de
perderlas.
Si cambiamos la creencia, entonces cambiamos el origen de los
problemas. El coachee aprende que las creencias sobre el problema son
parte de l.
Con un formulario de creencias, podemos ir viendo cmo cambian o
evolucionan las creencias en cualquier mbito de la vida. Por ejemplo:

Amor: Cuando se es un nio, se piensa algo sobre el amor, cuando

se es adolescente se piensa diferente sobre el amor y cuando se
es adulto el amor es algo diferente a las dos etapas anteriores.
Cambi el amor o la creencia sobre el amor?

Edad: Cuando eras nio, probablemente haban dos tipos de

personas, los adultos y los nios, cuando llegaste a la adolescencia
existan los de tu edad, los nios y los adultos, y cuando llegaste a
los 25, el concepto de edad cambi y quizs ahora lo valoras
segn el cabello en la cabeza.

El ser y el estar son dos cosas muy diferentes. Si un coachee dice

quiero estar feliz o quiero tener felicidad, es muy distinto a decir
Quiero ser feliz. El ser es un estado permanente y tiene que ver con la
identidad.
Por ejemplo: Estar describe una situacin temporal y se refiere a un
estado en un momento determinado. Si digo, estoy cansado, quiero
decir que en este momento me siento cansado. Pero si digo, Soy
Marcelo, me estoy refiriendo a mi identidad permanente. Puedo estar o
no cansado, pero siempre ser Marcelo. No soy una persona cansada, mi
identidad permanece intacta. Puedo decir soy feliz, no importa si de
vez en cuando estoy triste, sigo siendo una persona feliz.
Convertir en temporal cualquier creencia negativa. Convierte en
permanente cualquier creencia positiva.

Creencias potenciadoras
1. Si quieres comprender, acta: El cambio viene de la accin, no de
la comprensin intelectual. La accin produce retroalimentacin y
aprendizaje.
2. No hay fracaso, slo aprendizaje: El fracaso es slo un juicio sobre
los resultados a corto plazo. Que no hayas alcanzado tu meta, slo
significa que todava no la alcanzas. No puedes decir que has
fracasado a menos que abandones, y esa es una decisin tuya.
3. Tenemos todos los recursos que necesitamos, o podemos crearlos:
No hay personas sin recursos, tan solo hay estados mentales sin
recursos. Todos tenemos un poder sin lmites esperando a salir.
4. Todo comportamiento tiene un propsito: Siempre nos movemos
hacia alguna clase de objetivo, aunque no nos demos cuenta de
ello. Establece los objetivos y no esperes a que los dems lo hagan
por ti.
5. Tener una opcin, es mejor que no tener ninguna: Si tenemos una
opcin de acuerdo a nuestros valores y creencias, es muy fcil
aceptarla.
6. Lo ests haciendo lo mejor posible y an puedes hacerlo mejor:
Creer que ya estamos hacindolo bien, es poderoso para
mantenernos en un estado positivo. Siempre hay que creer que se
puede hacer mejor.
7. Creamos nuestra propia realidad: Todos tenemos diferentes
valores, objetivos y creencias. De acuerdo a nuestras experiencias
y como las interpretamos es como vemos el mundo. El trabajo del
coach no es traer al coachee hacia nuestros objetivos, valores y
creencias. Es ms bien, darle opciones dentro de sus objetivos,
valores y creencias.
8. El coaching es una asociacin igualitaria y sinrgica.

9. Las relaciones son ms que la suma de las partes: si crees que uno
ms uno es dos, es porque has olvidado el poder de la conjuncin
y el poder de la conexin.
10.

El cliente tiene todas las respuestas.

Por ejemplo:
Si el coachee dice que tiene problemas con su pareja, entonces dice:
Si mi pareja dejara de comportarse de tal manera, todo ira bien.
El coach debe calibrar con el coachee y luego pedirle que considere una
nueva presuposicin, por ejemplo: Lo est haciendo lo mejor posible.
El coachee lo considera por un momento, Cmo se siente?, Lo hace
pensar de otro modo?
El coachee ha pasado de ver la situacin desde su punto de vista a verlo
desde otro e incluso desde el punto de vista de su pareja.
La tarea que se le encarga al coachee, es que la prxima vez que se
enfrente al problema, pueda utilizar la nueva preposicin.

Proceso del coaching:

1. Calibra al cliente mientras habla de la situacin.
a. Qu aspecto tiene?
b. Cmo te suena?
c. Qu palabras utiliza?
d. Pedir que adopte una nueva preposicin que lo potencie, o
que instintivamente cree una que piense que le puede
ayudar en la situacin.
2. Pedir al coachee que imagine la creencia como cierta, que
recuerde en algn momento cuando lo fue o que piense en como
sera si fuese cierta. Calibrarlo mientras lo hace.
3. Pedir que imagine nuevamente la situacin pero esta vez desde la
creencia potenciadora. En qu cambia su forma de actuar?,
Cmo cambiara su forma de ver a la otra persona?, calibrar

nuevamente y
potenciadora.

asegurarse

que

concuerde

con

la

creencia

4. Cuando el coachee de una respuesta positiva como resultado de la

nueva preposicin y se pueda confirmar calibrndole, dar la tarea
de utilizar esta nueva creencia la prxima vez que se enfrente a la
situacin problemtica.

Creencias limitadoras
Las creencias limitadoras son las que normalmente impiden que
alcancemos nuestros objetivos.
Cuando el coach pregunta Qu te impide alcanzar tu objetivo?,
usualmente la respuesta es una creencia limitadora.
Veamos algunas creencias limitadoras:

Identificacin de creencias limitadoras

Formulario para la identificacin de creencias limitadoras.

Pedir al coachee que piense en un objetivo importante para l.

Pedir que con el objetivo en mente repita cada una de las frases
siguientes.
A medida que se avanza con el cuestionario, se le pide al coachee
que punte las afirmaciones, desde el 1 al 10, siendo 1 (no creo en
absoluto en esta creencia).

1. Me merezco alcanzar (mi objetivo).

2. Tengo las habilidades y la capacidad necesaria para
alcanzar (mi objetivo).
3. Es posible alcanzar (mi objetivo).
4. Tengo claro (mi objetivo).
5. (mi objetivo) es deseable.
6. (mi objetivo) es ecolgico.
7. (mi objetivo) merece la pena.

Como coach, debemos ir dando puntos al mismo tiempo y verificar si

realmente el coachee ha dado el puntaje que realmente piensa.
Normalmente los coachees, puntan por lo que les gustara creer, en vez
de lo que realmente creen.
Si le preguntamos al coachee por qu no est cumpliendo su objetivo,
usualmente responde con una creencia limitadora.

El proceso PCM
Para alcanzar un objetivo, el coachee necesita creer 3 cosas:
1. Posibilidad: Alcanzar el objetivo es posible.
2. Capacidad: l es capaz de alcanzarlo.
3. Merecimiento: l se merece alcanzarlo.

Posibilidad

Para alcanzar un objetivo, primero se debe creer que es posible

alcanzarlo. Sino, ni siquiera haremos el intento de alcanzarlo.
Somos humanos y tenemos lmites.
a. Pero no sabemos dnde estn esos lmites.
b. No lo sabremos hasta que lleguemos a ellos.
A menudo, se confunde la posibilidad con la competencia. Pensamos que
algo es imposible, pero la verdad es que solo no sabemos cmo hacerlo.

Capacidad

Cuando un coachee cree que es posible su objetivo, al menos sigue en el

juego. El siguiente bloqueo, se presenta cuando no se cree capaz de
alcanzarlo.
La creencia positiva que se puede usar aqu es: An no llegas al lmite
de lo que eres capaz.
El nico modo de demostrar que puedes alcanzar algo, es alcanzndolo.
Hasta ese momento no lo sabes, de modo que es mejor creer que si
puedes a que no puedes. Nunca podrs demostrar que no podrs
alcanzar tus objetivos, porque es imposible probar una negacin. Lo
nico que puedes decir, es que no lo has alcanzado todava.
En ocasiones es el coachee quien dice que no tiene la capacidad,
confundiendo esa creencia con modestia.

No
No
No
No

sirvo para esto.

puedo controlarme.
puedo dejar de comer porqueras.
puedo llegar a tiempo a ninguna parte.

Pedir que cambie este tipo de lenguaje y diga cosas como:

De momento no sirvo para esto.

No s cmo puedo controlarme.
Todava no s cmo controlar mis hbitos de comida.
En el pasado no he sido capaz de llegar a tiempo.

Cambiar el lenguaje es el primer paso para cambiar la forma de pensar y

por consiguiente, la creencia.
No se trata de decir que se tienen habilidades que an no, pero se debe
parar de afirmar que no se las tiene.
A veces, el coachee prepara el terreno con excusas de por qu no puede
lograr los objetivos. Hay que estar atento al tipo de lenguaje y que
creencias presenta.

Merecimiento

Por ltimo, el coachee debe creer que merece alcanzar sus objetivos. A
menudo, se tiene la creencia de que no nos merecemos nada que no
haya sido conseguido con esfuerzo duro. Algunos creen que solo pueden
tener xito si otros fracasan.
Parte del coaching ms exitoso, es lograr que el coachee sienta que
merece cumplir sus sueos.
En algunas partes del mundo se cree que si se obtiene algo bueno sin
esfuerzo, no te lo mereces. En cambio, en otras partes se cree que si te
cuesta mucho, entonces no lo mereces o no es para ti.

Para quebrar algunas creencias negativas:

Qu tendra que pasar para que merecieras esto?

Bajo qu circunstancias te lo mereceras?
Conoces alguien que se lo merezca?

Ejercicio con el proceso PCM

Cambio de creencias
Nuestras creencias cambian naturalmente a lo largo de la vida. Aqu va
el proceso:
a.
b.
c.
d.
e.

Insatisfaccin con los acontecimientos recientes.

Duda acerca de la creencia existente.
Deseo de creer en algo distinto.
Nueva creencia.
La creencia anterior comienza a engrosar las filas de las creencias
desfasadas.

Si queremos cambiar la creencia de una persona:

Proceso de cambio de creencia

Identifica la creencia limitadora que el coachee quiere cambiar.

Pedir al coachee que lo escriba con palabras muy precisas. Cuando
verbalizas una creencia, es mucho ms sencillo destruirla.
Averiguar qu intencin positiva tiene la creencia. Qu tiene de
positiva para el cliente, a pesar de que le limita en muchas
formas?

Preguntar al coachee qu le gustara creer en lugar de eso que

cree. La nueva creencia debe reunir las siguientes caractersticas:
o Debe formularse en positivo.
o Debe estar abierta al feedback y por consiguiente, estar
sujeta a comprobacin frente a la experiencia.
o Debe ser ecolgica.
o Debe satisfacer la misma intencin positiva, que la creencia
a descartar.

Pedir al coachee que escriba la nueva creencia. Debe estar en

tiempo presente y hablar de autodesarrollo.
Por ejemplo: Creo cada vez ms en m mismo y en mis
capacidades.

Qu tal dudar de la creencia?

Pedir al coachee que recuerde un momento en que haya dudado
de alguna creencia. Luego que piense en una creencia limitadora
actual. Mientras lo hace, hay que socavar la creencia,
preguntndole:
o Cules son los inconvenientes de sta creencia?
o Encaja realmente en lo que a ti te importa?
o Ha habido alguna ocasin en que esta creencia no
correspondi a lo que ha sucedido?
o Qu sentas al creer esa vieja creencia?

Ahora ya creamos la duda, hay que devolverlo a un estado normal.

Qu tal estar abierto a la creencia?

Pedir que recuerde una vez que haya estado a creer en algo
nuevo.
Qu siente?
Es esa una opcin mejor que la creencia anterior?
En qu grado satisface la intencin positiva de la creencia
anterior?, Qu tal sera creer esto?
Qu diferencia implicara?

Qu podra hacer que no est haciendo ahora?

Qu tendra que dejar de hacer de lo que est haciendo ahora?

Pedir al coachee que valore ambas creencias.

Necesita refinar la nueva creencia?
Hay algn si, pero?
En qu es ms til la nueva creencia que la anterior?

Pedir al coachee que lleve la antigua creencia al museo de las

viejas creencias por si un da la necesita.

Accin! Qu har de forma diferente como resultado de la nueva

creencia? Asignar de inmediato una tarea donde ponga en prctica
esta nueva creencia, que ahora es cierta para l.

CAPITULO 8. TRANSICIN
La transicin es ese momento donde ya saliste de donde estabas, pero
an no llegas a donde quieres llega. Es una especie de limbo donde
nada se sabe.
Existe lo que se denomina, coaching honda, que se usa cuando un
coachee est andando en crculos y la frustracin lo saca de esa zona
infernal. Es aqu cuando el coach comienza la etapa de transicin con el
coachee.

Hbitos
Las personas somos esclavos de los hbitos, la clave est en ser esclavo
de los buenos hbitos, que nos potencian y acercan a nuestros objetivos.
Los elefantes en la india se les amarra con una pequea estaca al suelo
y una cuerda, cosa que podran romper fcilmente e irse. Pero fueron
condicionados desde pequeos, para que tuvieran el hbito de quedarse
en ese sitio y con la creencia de que no puede soltarse. Es decir, una
creencia que adoptaron de pequeos, les provoc el hbito de no
intentar ms.
La historia anterior, muestra como nosotros arrastramos creencias y por
consecuencia, hbitos desde hace muchos aos y que no nos son de
utilidad en el presente.
Lo que mantiene a los hbitos en su lugar, son los anclajes. Un anclaje
es cualquier estimulo, visual, auditivo o cenestsico que active un
estado emocional.
El primer paso para el cambio es darse cuenta del momento presente. El
coachee debe entender cules son las anclas que actualmente hacen
que entre en estados negativos que activan los malos hbitos que lo
amarra al lugar que est.
Para hacer un cambio de hbito, debemos hacer lo siguiente:
1. Ser consciente de las anclas que sustentan el mal hbito.
2. Crear un nuevo hbito que sustente el cambio.
3. Crear nuevas anclas que sustenten el nuevo hbito.

Consciencia
Los hbitos son pequeos trances en que perdemos la consciencia y
actuamos en piloto automtico. No nos damos cuenta de esto hasta que
decidimos ir contra la corriente, ah es donde nos fijamos en el hbito.
Lo mejor para tomar consciencia, es hacer un ejercicio de
autoobservacin, donde no est la intencin de juzgar o cambiar algo,
slo observar. Este ejercicio es muy recomendado para el coachee a la
hora de aprender a tomar consciencia.

Ejercicio de autoobservacin

Relaciones y transicin
Patrn relacin-coaching

Tareas
Muchos clientes saben intelectualmente lo que tienen o deben hacer
para cumplir sus objetivos. Pero esto no es suficiente, tienen que
querer y saber cmo hacerlo. El ltimo paso, es actuar, es aqu
donde se pide al coachee que realice tareas.
Las tareas son precisas y especficas, deben estar claras en 4 reas:
1.
2.
3.
4.

Qu vas hacer? (la tarea misma).

Cundo lo vas hacer?
Quin est implicado?
Cundo hablaremos de lo que ha sucedido?

Lo importante de las tareas es el feedback, no el resultado. No importa si

las hace bien o mal, ms bien que aprendi.
Las tareas pueden presentarse como retos o como peticiones.

El reto

Podemos retar al coachee a realizar ciertas tareas. Esto demostrar que

confiamos en las capacidades del coachee. El coachee puede ver como
imposible una tarea, por lo que ser difcil que la quiera hacer, debemos
negociar en esos casos.

La peticin

La peticin es ms simple que la acepte el coachee, pero aun as habr

ocasiones donde se muestre reticente a aceptarla.
La peticin debe ser precisa y clara, el coachee debe saber que tiene
que hacer y que obtendr de ello.
Es importante que la peticin, contenga un plazo.

Tareas simples y complejas

Las peticiones y retos pueden ser bastante simples:

Leer un libro.
Ver una pelcula.
Ver un video.
Ir a bailar.
Aprender a cantar o cantar en pblico.
Hablar a los nios.
Contar cuentos a los nios.
Hablar ante el espejo.
Apuntarse a un grupo de actores aficionados y actuar.
Cambiar de ropa.
Ponerse el reloj en la otra mueca.
Comprar un diario distinto al habitual.
Cambiar los muebles de sitio.

Las tareas pueden ser complejas tambin:

Crear una prueba: Por ejemplo, si le tiene miedo a hablar con el

jefe. Se le puede pedir, que escale una montaa. Despus de todo,
si puede escalar una montaa, que tan difcil puede ser pedir un
aumento.

Prescribir el sntoma: Por ejemplo, si tiene mucho miedo de hablar

en pblico, se le pide que acepte y declare ese miedo e incluso
que trate de sentirse an ms nervioso. Se dar cuenta que
reconocer el miedo y aceptarlo, debilita mucho el poder del miedo
sobre uno. Adems, los nervios y la ansiedad suelen hacerse
fuertes con nuestra resistencia.

Modelar a otra persona: Se le puede pedir al coachee que modele

a otra persona que tiene los recursos para afrontar la situacin
que le agobia.

Respuestas

Ante una peticin o un reto, el coachee tiene 3 respuestas posibles:

1. S. El coachee est de acuerdo. Se hace responsable de la tarea.
2. No. El coachee rechaza la tarea. Esto puede ser porque an no hay
sintona entre coach y coachee o porque an no est listo para
hacerla.
3. Negociacin. El coachee est dispuesto a hacer la tarea pero
quiere poner algunas condiciones o tiene una contrapropuesta con
la que se siente ms cmodo y que puede fortalecer las acciones.

Si el cliente tratar, se le debe pedir el compromiso de decir s o

no.

Resultados

Hay momentos en que el coachee olvide hacer la tarea y se debe

conversar sobre el compromiso y quizs agregar un ancla para
recordarla.
Nunca culpar al coachee en el caso de que no cumpla. Es su vida.
Siempre se puede aprender algo, incluso del olvido.
Otra posibilidad, es que el coachee cumpla con la tarea pero no siente
que ha obtenido algo. Se le debe preguntar Cules eran sus
expectativas?, Qu ha aprendido del resultado? Tal vez, haya que darle
una tarea distinta con la misma intencin que la anterior.

Responsabilidad

Coach y coachee son un equipo, pero cada uno es responsable por sus
tareas y resultados. Como en el deporte, es el deportista y slo l quien
sube al podio.
El coachee debe tomar responsabilidad por su vida. Aqu, la mayor
parte de las personas, considera esta palabra como negativa, pero hay
que aclarar, que significa responder con habilidad. El coachee debe
responder a las tareas que el coach le pide.

Apoyo
El coach debe apoyar al coachee durante todo el proceso de transicin.

Ensayo mental
Es importante hacer el ensayo mental de tus objetivos y verlos, orlos y
sentirlos como si ya los hubieses cumplido y los ests viviendo.

Estructuras
Las estructuras son las anclas que el coach ayuda a crear al coachee
para que recuerde sus objetivos, valores y creencias.
Algunas estructuras pueden ser:

Marcar calendario.
Dejarte a ti mismo mensajes de voz.
Poner la alarma a determinadas horas.
Repartir afirmaciones por todas partes.
Escuchar una cinta de relajacin.
Buscar un compaero de ejercicios.
Elegir una nueva pieza musical.
Colocar una fotografa sobre el escritorio.

Las estructuras pierden su eficacia transcurrido uno o dos meses.

Cumplimiento
Llegar el momento en que el coach y el coachee darn por concluido el
trabajo. El trabajo del coach termina, cuando deja de ser necesario.
Al final del proceso, coach y coachee deben ver:

Excelencia consistente y sostenida a largo plazo en el campo

elegido por el coachee. La medicin debe haber sido elegida por
ambos (coach y coachee) y tambin, objetivamente.

Capacidad de generacin y creatividad. El coachee es capaz de

encontrar sus propios caminos para progresar. Se ha vuelto ms
autosuficiente.

En la ltima sesin se puede hacer un resumen de todo el proceso. Se

puede preguntar:

Qu es lo qu mejor te ha funcionado en esta relacin de

coaching?
Qu fue lo que no te funcion bien?
De qu te sientes ms orgulloso?
En qu momento tuviste ms miedo?
En qu momento estuviste ms sorprendido?
Cundo te sentiste con ms poder?
Qu es lo que ms ha cambiado en ti?
Qu es lo que ha cambiado en tu relacin con los dems?
Cules son ahora tus expectativas sobre ti mismo?

RECURSOS
Recursos para captulo 1
Estndares y tica
La tica de los coaches se mide por la ICC.
Lo importante, es poder actuar bajo unas reglas que permitan generar
respeto y confianza.

Principios ticos

1. Confianza.
Es el corazn de todo coaching. El coachee debe confiar en el
coach y el coach debe demostrar que es digno de confianza.
Para ser merecedor de confianza, el coach debe demostrar
competencia e integridad.
Competencia

El coach acta segn sus mejores posibilidades con cada

cliente.
El coach hace gala de las competencias bsicas.
El coach se esfuerza por mantenerse al da de los desarrollos
de metodologa de coaching.
El coach es consciente de su nivel de habilidad y trabaja
siempre para mejorarlo.
El coach es consciente de sus problemas personales y pide
ayuda o termina el coaching en caso de ser necesario.

Integridad

El coach acta de forma coherente, hace honor a sus

compromisos y cumple sus promesas.
El coach mantiene la confidencialidad en todo momento, a
menos que el coachee le haya permitido lo contrario.

2. Respeto por el cliente.

El coach trata a sus clientes con dignidad y respeto.
El
coach
nunca
se
aprovechar
personal,
sexual
o
econmicamente del coachee.
El coach solicitar la autorizacin previa del coachee, en el caso de
que quiera usar su nombre como referencia.
El coach procurar no imponerle al coachee sus propios valores,
creencias o puntos de vista.

3. Honestidad.
El coach informar de forma honesta sobre sus capacidades en un
asunto.
El coach slo aceptar clientes en los que perciba una correlacin
entre las necesidades de estos y sus capacidades.

4. Respeto profesional.
El coach no har en ningn momento nada que pueda perjudicar
la imagen del coaching.
El coach no anunciar explcita o implcitamente resultados de su
coaching que no pueda demostrar fidedignamente.

Estndares de la ICC

Competencias bsicas del coaching

Recursos para captulo 2

Recursos para el captulo 3

Recursos para el captulo 4

Recursos para el captulo 6

Recursos para el captulo 7

Recursos para el captulo 9