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Escuela Profesional de Ingeniera Econmica

NDICE
INTRODUCCIN......................................................................................................................... 1
1

QU ES EL LIDERAZGO?.......................................................................................... 3

TEORAS BASADAS EN LAS CARACTERSTICAS....................................................3

TEORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO......................................................3

3.1

LOS ESTUDIOS DE LA OHIO STATE UNIVERSITY...................................................3

3.2

GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON................................................................3

TEORAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA.............................................................4

TEORA DEL INTERCAMBIO LDER-MIEMBRO (ILM)................................................5

6
TEORA DE LA DECISIN: MODELO DE LA PARTICIPACIN DEL LDER, DE
VROOM Y YETTON..................................................................................................................... 5
7

EL LDER...................................................................................................................... 6
7.1

MODELO DE BLAKER Y MOUTON.............................................................................6

7.2

MODELO DE MIGUEL ANGEL CORNEJO..................................................................6

7.3

EL LIDER SEGN COLLINS........................................................................................ 7

DE INSPIRACIN AL LIDERAZGO..............................................................................7
8.1

LIDERAZGO CARISMTICO.......................................................................................7

8.2

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL..........................................................................8

9
LIDERAZGO AUTNTICO: LA TICA Y LA CONFIANZA SON EL FUNDAMENTO
DEL LIDERAZGO......................................................................................................................... 8
9.1

QU ES EL LIDERAZGO AUTNTICO?....................................................................8

9.2

LA TICA Y EL LIDERAZGO........................................................................................8

9.3

QU ES LA CONFIANZA?......................................................................................... 8

9.4

LA CONFIANZA Y EL LIDERAZGO..............................................................................9

10

ROLES DEL LIDERAZGO CONTEMPORNEO..........................................................9

10.1

FUNCIN DE MENTOR............................................................................................... 9

10.2

AUTOLIDERAZGO..................................................................................................... 10

10.3

LIDERAZGO EN LNEA.............................................................................................. 10

11

RETOS PARA LA CONSTRUCCIN DEL LIDERAZGO.............................................10

11.1

EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCIN.......................................................................10

11.2

SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO........................................10

12

BIBLIOGRAFIA........................................................................................................... 11

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INTRODUCCIN

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto

al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de
la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender
a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir
el xito.
Este anlisis nos llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar
el desempeo como lderes que sean, sea para beneficio personal y/o de la organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms
general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para
ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un
lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel
a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en
apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin,
se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

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EL LIDERAZGO
1 QU ES EL LIDERAZGO?
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona
para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivndolos para hacer que
las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de manera eficiente
ayudando de esta forma a la consecucin de los logros, utilizando distintas herramientas como
el carisma y la seguridad al hablar adems de la capacidad de socializar con los dems.

2 TEORAS BASADAS EN LAS CARACTERSTICAS

Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y
personales son inherentes a los lderes
Rasgos Fsicos De madurez, energa, apariencia e imagen impactante.
Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso
social.
Personalidad Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo.
Caractersticas Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza.
Caractersticas Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran
iniciativa, orientacin a resultados.
Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:
1. Empuje y ambicin
2. Deseo de dirigir e influir en los dems
3. Confianza personal
4. Inteligencia
5. Profundos conocimientos tcnicos en su rea de responsabilidad

3 TEORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO

3.1 LOS ESTUDIOS DE LA OHIO STATE UNIVERSITY
Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los lderes: la
consideracin y la estructura inicial.
La consideracin se refiere al grado en que el lder es sensible a los
sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.
La estructura inicial valora el grado en que el lder se preocupa por estructurar
los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus
subordinados.

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3.2 GRID GERENCIAL DE BLACK Y MOUTON

Iidentifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes
proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior
izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que se caracteriza por un
escaso inters tanto en las personas como en la produccin
En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo que consiste en
un gran inters en las personas y bajo inters en la produccin.
En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran inters en la produccin y
escaso inters en las personas, los lderes que lo adoptan no consideran que las
necesidades personales de los empleados sean importantes para el cumplimiento
de los objetivos de la organizacin, se sirven de su poder para precionarlos a
cumplir cuotas de produccin.
Al centro de la matriz (punto 5-5) los lderes quelo adoptan persiguen un equilibrio
entre las necesidades de los trabajadores y las metas de productividad de la
organizacin.
En el extremo superior derecho (punto 9-9) el lder genera relaciones de confianza
y respeto mediante la introduccin de un inters comn en los propsitos de la
organizacin.

4 TEORAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se
refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar
cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las
organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora
clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los
resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la

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estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el
ambiente externo.
En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la
teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que
existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto
dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la
organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de
tarea.
Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin
ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el
comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos
externos a la organizacin, mientras que la tecnologa
impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su
naturaleza o tamao de organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico

Nivel intermedio
Nivel operacional

5 TEORA DEL INTERCAMBIO LDER-MIEMBRO (ILM)

La teora del intercambio entre el lder y los miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razn
de la presin del tiempo, establecen una relacin especial con un grupo pequeo de
subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la
mayor parte de la atencin del lder y es probable que gocen de privilegios especiales.
Los dems subordinados quedan en el grupo externo; el lder les dedica menos tiempo y
menos recompensas de las que l controla, adems establece relaciones de superior a
subordinado basadas en la interactuacin formal con la autoridad.
La teora propone que desde que empieza la interactuacin del lder con un subordinado
especifico, el primero clasifica al segundo, implcitamente, como miembro "interno" o "externo"
y que esta relacin se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se conoce con
exactitud como decide el lder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categoras,
pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno
porque tienen caractersticas personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles
con las suyas o porque son ms competentes que los miembros del grupo externo.

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6 TEORA DE LA DECISIN: MODELO DE LA PARTICIPACIN

DEL LDER, DE VROOM Y YETTON
El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y
hacia la relacin. La conducta del lder es asociada a uno de 4 tipos:
- Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: El lider decide, define tareas,
comunica dnde y cundo realizarlas (estilo directivo)
- Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lider define las tareas y convence a
los subordinados (estilo entrenador)
- Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los
subordinados comparten decisiones (estilo de apoyo)
- Delegar, Bajo comportamiento del lider a la tarea y a la relacin: El lder prcticamente no es
necesario(delegador)
La Situacin: La madurez de los subordinados es la variable que define la situacin en el
modelo de Hersey y Blanchard
El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento tcnico para hacer el
trabajo, y como el sentimiento de autoconfianza del empleado. Se seala que los subordinados
pueden conseguir 4 grados de madurez:
- M1: Los subordinados son incapaces y no estn dispuestos a asumir la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento
- M2: Los subordinados son incapaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir
su propio comportamiento
- M3: Los subordinados son capaces y no estn dispuestos a asumir la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento
- M4: Los subordinados son capaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir
su propio comportamiento

7 EL LDER
Hace varios aos todos poseamos la idea de que solo las personas que buscan el bien comn
para todos es aquel que se le puede llamar lder. Pero si nos sacamos las vendas nos
daremos cuenta de que no ramos conscientes de la realidad existente. Hoy sabemos que las
personas que buscan que un grupo de seres humanos sigan las ideas de este, tambin se les
denomine lder; independientemente de los fines, ya sean buenos o malos.

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Entonces para entender que es un lder, QUE obviamente est asociado con el termino
Liderazgo, nos vemos obligados a hacer un anlisis de diferentes expertos en el tema.
CONCEPTOS DE LIDER

7.1 MODELO DE BLAKER Y MOUTON

En el ao de 1964, Blake y Mouton en su crtica contra los autocrticos afirmaron que
el lder es aquel que debe poner nfasis en la tarea o en las relaciones, e integraron
ambos aspectos en la rejilla con cinco estilos principales. los cuales indicaban lo
siguiente:
ESTILO 1. El lder indicar a los seguidores lo que deber ser realizado y como deber
ser hecho. La preocupacin es la conclusin de las tareas, y arreglar las condiciones
de trabajo para una mnima inferencia del elemento humano.
ESTILO 2. El lder tendr una cuidadosa atencin a las necesidades de la gente ya que
esto orientar a crear una atmosfera cordial.
ESTILO 3. Hay un mnimo de atencin a las tareas y a las personas, y el lder est
cerca a la abdicacin.
ESTILO 4. El lder hace un balance entre la necesidad de mantener la produccin y
mantener la moral.
ESTILO 5. El trabajo es logrado comprometiendo a la gente, la cual es influenciada por
el fuerte nfasis del lder.
Los lderes sutiles en realidad deberan usar una variedad de estilos de forma
intercambiable y con mucha sensibilidad.

7.2 MODELO DE MIGUEL ANGEL CORNEJO

En una conferencia que se realiz en Mxico, el conferencista Miguel ngel Cornejo
indico que la o el lder es el que tiene la capacidad de dar ; esto se asocia al principio o
esencia del lder que es el poder.
Tambin argumenta que el lder es el que tiene la visin sobre un determinado objetivo,
mientras que los seguidores son los que trabajan para lograr el ideal de su lder.
Obviamente no se puede criticar a un lder ya que son ideas(las que el propone)
creativas, mejorativas e imaginativas las que posee este, pero cornejo argumenta que
solo hay una sola cosa que no se puede perdonar al lder; esto es ,equivocarse: ya que
si lo hace tambin toda la rama de seguidores que pose tambin lo har

7.3 EL LIDER SEGN COLLINS

El concepto de liderazgo que plantea Collins en el 2001 aclara que el nivel 5 es el ms
alto nivel de capacidades jerrquicas, en el cual esto se combinaba con una marcada
humildad personal del lder y con un intenso impulso profesional. a continuacin
observemos los 5 niveles:
NIVEL1. El individuo provee contribuciones muy productivas a travs de su talento,
conocimientos, habilidades, hbitos de trabajo.
NIVEL2. El lder contribuye al trabajo en equipo ms all de las obligaciones
adicionales que tenga.
NIVEL 3. El organiza a la gente i los recursos orientados a un efectivo y eficiente logro
de los objetivos trazados.
Nivel4. El lder efectivo cataliza el compromiso para lograr vigorosamente la visin
establecida y estimula al grupo nicamente a alcanzar altos estndares de desempeo.
Nivel5.- Construye una perdurable grandeza en la organizacin a travs de una
combinacin paradjica de humildad personal ms empuje profesional.
As como estos modelos existen muchos ms en todo tipo de perspectiva no solo cultural sino
tambin en el mbito empresarial, personal, etc. debido a que ninguna persona, ninguna
empresa tiene recursos u objetivos congruentes mas al contrario, se observa una diversidad.

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Por lo tanto en relacin al anlisis que se puede realizar en todos los trabajos de investigacin
acerca del liderazgo y por consecuencia la del lder, podemos dar un concepto general que la
mayora de culturas, civilizaciones en el mundo acepte. Esta se basa en que el lder es.
Aquella persona que en el tiempo y lugar determinado influye sobre un conjunto de seres
pensantes, y que este requiera de ciertas facultades para el adecuado funcionamiento del
grupo organizacin, etc.
Ser humano que con su ideal y conducta modifica o regula las actividades de los miembros de
un grupo organizacional. Tambin es aquel que ocupa la mayor categora dentro del grupo ya
que es visto como la persona ms capaz de dirigir a los miembros del grupo, tambin es la
persona con ms poder.
Solo para aclarar, el termino Poder est muy pero muy relacionado o incluso impregnado al
lder. Nadie nace con poder, al contrario este se nos otorga por diferentes motivos u
obligaciones dentro de nuestra familia, sociedad o moral.

8 DE INSPIRACIN AL LIDERAZGO
La capacidad que tiene el lder para inspirar a otros afn de que acten ms all de sus
intereses personales inmediatos.

8.1 LIDERAZGO CARISMTICO

Tiene una visin, son sensibles a las necesidades de los seguidores y tienen
comportamientos fuera de lo normal.
LOS LIDERES CARISMTICOS NACEN O SE HACEN?
Los individuos nacen con caractersticas de carisma.
Los estudiantes pueden aprender a proyectar carisma
COMO INFLUYEN LOS LDERES CARISMTICOS EN SUS SEGUIDORES
Articulacin, visin atractiva de cmo alcanzar una meta.
El lder comunica expectativas de alto desempeo y expresa confianza.
El lder transmite acciones un conjunto de nuevos valores con su
comportamiento da ejemplos.
Induce emociones con frecuencia adopta comportamientos para demostrar
valenta y conviccin respecto de su visin

8.2 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Guan, motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas, inspiran a
quienes lo siguen atienden las preocupaciones y las necesidades del desarrollo de sus
seguidores
CMO FUNCIONA EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL?
Animan a sus seguidores para que sean ms innovadores y creativos.

9 LIDERAZGO AUTNTICO: LA TICA Y LA CONFIANZA SON

EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO
9.1 QU ES EL LIDERAZGO AUTNTICO?
Son los que creen valoran, y actan abiertamente y de buena fe con base a esos
valores.se les puede considerar tambin como personas ticas; por tanto la primera

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cualidad que produce el lder autentico es la confianza; por ello comparten informacin,
estimulan la comunicacin abierta siguen sus ideales.

9.2 LA TICA Y EL LIDERAZGO

Se consideran que los lderes ticos usan su carisma en forma socialmente constructiva
para servir a otros. La tica es primordial en el liderazgo; porque define gran parte de la
personalidad y en ella se involucran valores morales.
CARACTERISTICAS DE LA ETICA EN EL LIDERAZGO:
Integridad
Diligencia
Honestidad
Honradez

9.3 QU ES LA CONFIANZA?
Esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcin de una forma
determinada.
Seguridad especialmente al emprender una accin difcil.
La confianza es una expectativa positiva de que otro no actuara en forma oportunista.
Dos elementos ms importantes de la definicin son los que implican familiaridad y
riesgo.
La confianza no consiste en correr riesgo por correrlo; si no porque estamos dispuestos a
ello.
DIMENSIONES DE LA CONFIANZA:
La integridad
La competencia
La consistencia
La lealtad
Apertura
TIPOS DE CONFIANZA
Confianza basada en la disuasin. - La que se basa en el miedo a las represalias
si se viola la confianza.

Confianza basados en el conocimiento. - La que se basa en lo predecible del

comportamiento gracias a una historia de interaccin.

Confianza basada en la identificacin. - La confianza existe porque los

participantes entienden las intenciones del otro.

PRINCIPIOS BASICOS DE LA CONFIANZA

La desconfianza destruye la confianza

Las personas que confan lo demuestran con el incremento de su apertura
hacia los dems, revelan informacin relevante y expresan sus verdaderas
intenciones. Quienes no confan no son recprocos. Ocultan la informacin y
actan de manera oportunista para sacar ventaja de otros. Para defenderse
contra la explotacin repetida, la gente que confa es obligada a desconfiar.
Unas cuantas personas desconfiadas envenenan a toda la organizacin.

La confianza genera confianza

Del mismo modo en que la desconfianza destruye la confianza, demostrar que
se confa en los dems tiende a aumentar la reciprocidad. Los lderes eficaces
aumentan la confianza en incrementos pequeos y permiten que los dems
respondan en consecuencia. Al ofrecer dosis pequeas de confianza limitan el
castigo o prdida que ocurrira si se abusara de ellos.
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La confianza puede volverse a ganar

Una vez que se viola, la confianza se puede volver a ganar, pero slo en ciertas
situaciones. Cuando se rompe la confianza de un individuo en otro debido a
que la otra parte fall en hacer lo que se esperaba de ella, es posible
restaurarla cuando el transgresor observa un patrn consistente de
comportamientos dignos de confianza. Sin embargo, cuando ocurre con
decepcin el mismo comportamiento que destruy la confianza, sta nunca se
recupera, aun si la persona decepcionada recibe disculpas, promesas o un
patrn consistente de acciones para construir confianza

Los grupos de desconfianza se destruyen

El corolario del principio anterior es que cuando los miembros del grupo
desconfan unos de otros, se repelen y separan. Persiguen sus propios
intereses y no los del grupo. Los miembros de los grupos con desconfianza
tienden a sospechar unos de otros, estn en guardia constante contra la
explotacin y limitan su comunicacin con el resto del grupo. Estas acciones
tienden a debilitar y eventualmente destruir al grupo.

La desconfianza por lo general reduce la productividad.

Si bien no puede decirse que la confianza necesariamente incrementa la
productividad, aunque por lo general s lo hace, la desconfianza casi siempre la
reduce. La desconfianza centra la atencin en las diferencias entre los
intereses de los miembros del grupo, lo que hace difcil que la gente visualice
metas comunes. Las personas responden con el ocultamiento de informacin y
la bsqueda secreta de sus propios intereses. Cuando los empleados
encuentran problemas evitan recurrir a los dems, pues temen que stos se
aprovechen de ellos. Un clima de desconfianza estimula las formas
disfuncionales de conflicto y retrasa la cooperacin.

9.4 LA CONFIANZA Y EL LIDERAZGO

La confianza es el principal atributo que se asocia con el liderazgo y cuando esta se
pierde hay efectos adversos serios en el desempeo de un grupo. La confianza y la
confiabilidad modulan el acceso del lder al conocimiento y la cooperacin.

10 ROLES DEL LIDERAZGO CONTEMPORNEO

10.1 FUNCIN DE MENTOR
ESTAS PUEDEN SER DE 2 MANERAS:
Funciones de carrera
psicolgicas
Influir para hacer que al protegido se le den
protegido en sus
tareas difciles y visibles.
incertidumbres
Entrenar al protegido para ayudarlo a
sus
desarrollar sus aptitudes y lograr los objetivos
incertidumbres
del trabajo.
Auxiliar al protegido con su exposicin a
experiencias
individuos influyentes dentro de la
organizacin.
10

Funciones
-Aconsejar al
Ansiedades e
para ayudarlo en
problemas e
-Compartir
personales con el
protegido

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Defender al protegido de posibles riesgos
para su reputacin.
aceptacin
Impulsar al protegido con su nominacin
para avances o ascensos potenciales.
de modelo
Actuar como caja de resonancia de las ideas
que el protegido quiz no est seguro de
compartir con su supervisor inmediato.

-Brindarle amistad y
-Actuar como un roll

10.2 AUTOLIDERAZGO
Es posible que las personas se dirijan a s mismas?
Las ltimas investigaciones sugieren que si
Las personas son responsables, capaces y pueden ejercer su iniciativa sin
restricciones externas de jefes, reglas o regulaciones
La importancia del liderazgo de uno mismo ha aumentado con la mayor
popularidad
de los equipos de trabajo

10.3 LIDERAZGO EN LNEA

Cmo dirigira a las personas que estn fsicamente lejos de usted y con quienes las
interacciones se reducen a las comunicaciones digitales escritas?

11 RETOS PARA LA CONSTRUCCIN DEL LIDERAZGO

11.1 EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCIN

Se atribuye al lder o encargado las causas del fracaso o xito de un proyecto

Generalmente se le seala CEO (oficial ejecutivo en jefe)
Las caractersticas de este casi siempre es una inteligencia alta, personalidad
sobresaliente, aptitud verbal notable, comprensin y laboriosidad

11.2 SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL

LIDERAZGO

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Fuente : Basado en S. Kerr y J. M. Jermier, Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement, Organizational and
Human
Performance, diciembre de 1978, p. 378.

12 BIBLIOGRAFIA
-

Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge. (2009). Comportamiento Organizacional.

Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico: Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.

James P. Lewis. (2004). Liderazgo de Proyectos. Mexico: McGraw-Hill.

Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwoodd. (2000). Liderazgo basado en resultados.
Espaa: Ediciones gestin 2000

Robert N. Lussier, Christopher F. Achua. (2005). Liderazgo. Mexico:Thomson.

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