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FACULTAD DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES


INFLUENCIA DE LAS TENDENCIAS MUNDIALES DE VENTAS DE EQUIPOS
INFORMTICOS PORTTILES EN EL DESARROLLO DEL MERCADO DE ESTE
SECTOR EN LA PROVINCIA DE TRUJILLO EN EL AO 2013
Lnea de Investigacin:
Aplicacin de la inteligencia comercial para la generacin de ideas de negocio
orientados al comercio internacional.
Tesis para optar el ttulo profesional de:
Administrador y Negocios Internacionales
Autor:
Lorena Beatriz Deza Verstegui
Csar Antonio Cabeza Snchez
Asesor:
Dr.

Trujillo Per
2016

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EN LAS EXPORTACIONES DE


BANANO ORGANICO A HOLANDA DEL GRUPO HUALTACO SAC,
PIURA 2015

APROBACIN DE LA TESIS
El (La) asesor(a) y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis
desarrollada por el (la) Bachiller Cabeza Snchez Csar Antonio , Deza Verstegui
Lorena Beatriz, denominada:
Analizar las oportunidades de negocios en las exportaciones de banano orgnico a
Holanda del Grupo Hualtaco S.A.C, Piura 2015

Ing. Nombres y Apellidos


ASESOR

Ing. Nombres y Apellidos


JURADO
PRESIDENTE

Ing. Nombres y Apellidos


JURADO

Ing. Nombres y Apellidos


JURADO

DEDICATORIA

Primero, agradezco a Dios por


iluminarme en este arduo camino,
a mis padres por ser mi fuerza en todo y
a mis adorados hermanos y mi hermana
por estar conmigo siempre.

Agradezco a Dios por bendecirme y


permitirme cumplir mis objetivos, a mis
padres por todo el apoyo brindado
todo este tiempo de dedicacin y esfuerzo.

AGRADECIMIENTO

2
2

Queremos agradecer en el presente trabajo de tesis primeramente a Dios por bendecirnos y


permitirnos llegar hasta donde estamos y poder cumplir las metas trazadas.
A la UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE por brindarnos las herramientas necesarias y la
oportunidad de estudiar y desarrollarnos como profesionales para alcanzar el xito.
Tambin agradecemos a nuestros profesores por su esfuerzo y dedicacin, en especial a mi
profesor Dr. Alberto Zelada Zegarra quien con sus conocimientos, su experiencia, su
paciencia y su motivacin ha logrado en nosotras que podamos terminar mi investigacin
con xito. Tambin nos gustara agradecer a las personas que me apoyaron durante toda
nuestra carrera profesional porque todos han aportado con un granito de arena a nuestra
formacin.
Son muchas las personas que han formado parte de nuestra vida profesional a las que nos
encantara agradecerles su amistad, consejos, apoyo, nimo y compaa en los momentos
ms difciles. Algunas estn aqu conmigo y otras en mis recuerdos y en nuestro corazn,
sin importar en donde estn quiero darles las gracias por formar parte de nosotros, por todo
lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

NDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA....................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO.............................................................................................................. iii

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3

NDICE DE CONTENIDOS....................................................................................................iv
RESUMEN............................................................................................................................ vii
ABSTRACT........................................................................................................................... ix
CAPITULO 1.

INTRODUCCIN........................................................................................1

1.1.

Realidad Problemtica..........................................................................................1

1.2.

Formulacin del problema....................................................................................2

1.3.

Justificacin del problema...................................................................................2

1.4.

Limitaciones........................................................................................................... 3

1.5.

Objetivos................................................................................................................ 3

1.5.1. Objetivo General..................................................................................................3


1.5.2. Objetivos Especficos..........................................................................................3
CAPITULO 2.
2.1.

MARCO TERICO.....................................................................................5

Antecedentes......................................................................................................... 5

2.1.1. Internacionales.....................................................................................................5
2.1.2. Nacional................................................................................................................ 5
2.2.

Bases Tericas........................................................................................................ 7

2.2.1. Variable Independiente: Oportunidad de Negocios................................................7


2.2.1.1.

Introduccin.................................................................................................7

2.2.1.2. Definicin........................................................................................................7
2.2.1.3. Elementos para la definicin de oportunidad de negocio................................8
2.2.1.4. Oportunidades comerciales de un producto en el extranjero..........................9
2.2.2. Seleccin de mercado.........................................................................................10
2.2.2.1. Definicin......................................................................................................10
2.2.2.2. Anlisis del Mercado.....................................................................................11
2.2.2.3. Estudio de mercado elegido.........................................................................12
2.2.3. Variable Dependiente: Exportacin......................................................................15
2.2.3.1. Definicin......................................................................................................15
2.2.3.2. Beneficios de exportar..................................................................................15
2.2.3.3. Tipos de exportacin.....................................................................................16
2.2.3.4. Aranceles......................................................................................................18
2.2.3.5.

Barreras no arancelarias............................................................................19

2.2.3.6. Tratados de libre comercio del Per.............................................................21


2.2.3.8.

Estrategias para incrementar las exportaciones........................................23

2.2.4. Banano Orgnico................................................................................................26

4
4

2.2.4.1.

Taxonoma de la especie...........................................................................26

2.2.4.2.

Exportacin de Banano Orgnico en el Per.............................................34

2.2.5. Competitividad.....................................................................................................36
2.2.5.1.

Introduccin...............................................................................................36

2.2.5.2.

Definicin...................................................................................................37

2.2.5.3 Indicadores de competitividad.......................................................................37


2.2.6. Holanda............................................................................................................... 39
2.2.6.1 Informacin General......................................................................................40
2.2.6.2. Nivel de Competitividad................................................................................41
2.2.6.3 Poblacin.......................................................................................................42
2.2.6.4 Situacin Econmica y de Coyuntura............................................................42
2.2.6.5 Intercambio Comercial de Pases Bajos con el Mundo..................................43
2.2.6.6 Intercambio Comercial de los Pases Bajos con Per...................................44
2.2.6.7 Exportaciones peruanas a Holanda...............................................................45
2.2.6.8 Distribucin y Transporte de Mercaderas.....................................................47
2.2.6.9 Cultura de Negocios......................................................................................48
2.3. Definicin de trminos.............................................................................................49
CAPITULO 3. HIPOTESIS....................................................................................................51
3.1.

Formulacin de la hiptesis...............................................................................51

3.2.

Operacionalizacin de Variables........................................................................51

CAPITULO 4 MATERIALES Y METODOS...........................................................................52


4.1 Segn el tipo de diseo de investigacin...............................................................52
4.2. Diseo de Investigacin..........................................................................................52
4.2.1. Material de Estudio............................................................................................52
4.2.1.1.

Poblacin...................................................................................................52

4.2.1.2.

Muestra......................................................................................................52

4.2.1.3.

Indicadores de gestin...............................................................................52

4.2.2. Tcnicas, procedimientos e instrumentos..........................................................53


4.2.2.1.

Para recolectar datos.................................................................................53

4.2.2.2.

Para procesar datos...................................................................................53

4.2.3. Para analizar informacin..................................................................................53


CAPTULO V. RESULTADOS...............................................................................................54
CAPTULO VI. DISCUSIN..................................................................................................68
CAPITULO VII. CONCLUSIONES........................................................................................69

5
5

CAPITULO VIII. RECOMENDACIONES..............................................................................70


REFERENCIAS.................................................................................................................... 71
LINKOGRAFIA..................................................................................................................... 73
ANEXOS............................................................................................................................... 74

RESUMEN
El presente informe de proyecto de tesis consisti en realizar un estudio de oportunidades
de negocio dirigido a las empresas que quieren incursionar o diversificar los destinos y/o
los productos de exportacin, fundamento que el mercado de Europa es altamente
atractivo para la venta de banano orgnico as como el consumo de ste.
A lo largo el informe del banano orgnico es uno de los cultivos con mayor crecimiento
durante los ltimos 5 aos con mayor potencial a futuro, pues este es un fruto no

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tradicional muy apreciado en el mercado europeo por su sabor, propiedades y


caractersticas.
En el estudio se resalt que Per presenta ventajas competitivas en comparacin con el
resto del mundo. Nuestro pas no solo posee las tierras y la variedad que le propician una
importante primaca a nivel global, sino que tambin cuenta con el adicional de su
posicin geogrfica, contando con estaciones anuales inversas a muchos mercados.
Adicionalmente, se realiz un estudio al mercado de banano orgnico durante el periodo
2009-204 el cual se mostr y se analiz la creciente demandas del pas europeo,
La metodologa empleada para la solucin del problema fue de anlisis e investigacin, lo
que permiti la identificacin de los requerimientos que se deben cumplir dentro de una
empresa productora y exportadora, as como la identificacin de las necesidades y
expectativas que el mercado objetivo posee entorno a los productos que se ofrecen en la
actualidad, entre otros. Con esta informacin, lo que se busc fue determinar los factores
crticos a profundizar por captulo del estudio.
En relacin al estudio tcnico se analiz mediante el mtodo de Brown-Gibson, la
ubicacin y distribucin ms adecuada para la macro y micro localizacin del proyecto.
De lo cual se obtuvo que la ciudad de Querecotillo (Sullana) Piura era la zona ms
ptima para el acceso al proveedor por su proximidad al puerto de Paita, por el costo de
mano de obra, por el costo del transporte, entre otros criterios. Adems de ello, se defini
el proceso productivo del producto, desde la recepcin de la materia prima hasta el
despacho del producto final.
Teniendo en cuenta todo lo mencionado anteriormente este estudio demostr que el
cultivo del banano orgnico en forma intensiva es una alternativa de exportacin viable
con un buen retorno de la inversin a largo plazo.

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ABSTRACT
This report thesis project was to conduct a study of business opportunities aimed at
companies who want to enter or diversify destinations and / or export products, the
foundation that the European market is highly attractive for the sale of organic bananas
and the consumption of it.
Throughout the report of organic bananas is one of the fastest growing crops over the
past five years with the greatest potential for the future, as this is a non-traditional fruit
highly prized in the European market for its flavor, properties and characteristics.
In the study it was noted that Peru has competitive advantages in comparison with the
rest of the world. Our country not only owns the land and variety that will foster an
important global primacy, but also has the added of its geographical position, with many
markets reverse annual seasons.

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Additionally, a study organic banana market was conducted during the period 2009-204
which was shown and the growing demands of the European country was analyzed,
The methodology for the solution of the problem was analysis and research,
which allowed the identification of requirements that must be met within a producer and
exporter, as well as identifying the needs and expectations that the target market
environment has products offered in the
Currently, among others. With this information, what was sought was to determine the
factors
Critics further by chapter study.
Regarding the technical study was analyzed by the method of Brown-Gibson, location and
more adequate distribution for macro and micro location of the project. From which it was
obtained that the city of Querecotillo (Sullana) - Piura was the optimum area for access to
the provider for its proximity to the port of Paita, the cost of labor, the cost of
transportation, among other criteria . Moreover, the production process of the product is
defined, from receipt of raw materials to the
release of the final product.
Considering all the above, this study demonstrated that the cultivation of organic bananas
intensively is a viable alternative export with a good return on investment over the long
term.

CAPITULO 1.
1.1.

INTRODUCCIN

Realidad Problemtica
Hoy en da vivimos en una sociedad donde el uso de las tecnologas de
informacin es algo inherente a la conducta de la persona y tiene una gran
participacin en la formacin educativa y personal de cada uno de nosotros.
En la actualidad es normal ver a la gente en la calle conectndose a internet,
redes sociales e informndose de las nuevas tecnologas desde sus telfonos
mviles, tablets y computadoras porttiles.

Pero como es que esta sociedad se ve influenciada para poder adquirir estos
equipos que si bien es cierto pueden llegar a ser muy costosos en algunos
casos, no es solo por cuestin de moda sino tambin porque lo que el pblico

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realmente necesita es tener un equipo que pueda funcionar como una pc, solo
que este tiene que estar junto a l.

Es por esta razn que me lleva a analizar el crecimiento del consumo de


estos equipos a nivel mundial y medir como es el comportamiento del
consumidor en nuestra ciudad, que por cuestiones de tecnologa informtica
puede estar a la altura de cualquier similar a nivel mundial, de acuerdo a las
posibilidades de nuestra realidad econmica.

1.2.

Formulacin del problema.


Cul es la influencia de las tendencias mundiales de ventas de equipos
informticos porttiles en el desarrollo del mercado de este sector en la
provincia de Trujillo?

1.3.

Justificacin del problema.


3.1

Terica

La presente investigacin encuentra su justificacin terica al analizar la


tendencia mundial y local del sector de equipos informticos porttiles,
determinando las oportunidades y amenazas mediante un anlisis de sus
factores externos e internos.

3.2

2
2

Prctica

La presente investigacin encuentra su justificacin prctica al mejorar el


desarrollo del mercado de este sector, mediante la orientacin que nos brinda
el conocer la tendencia de ventas de equipos informticos porttiles a nivel
mundial.

3.3

Valorativa

La presente investigacin encuentra su justificacin valorativa mediante un


adecuado anlisis de la tendencia de ventas de equipos informticos
porttiles a nivel mundial, el cual nos permitir conocer cul es la cuota de
mercado que cubre este sector en la ciudad de Trujillo.

3.4

Acadmica

La presente investigacin encuentra su justificacin acadmica en la carrera


de administracin y negocios internacionales en el curso de Inteligencia
Comercial.
1.4.

Limitaciones

El acceso a la informacin de la competencia es muy limitado.

La empresa en estudio no cuenta con un anlisis previo sobre el tema a


tratar.

Existe poca informacin local sobre el tema a tratar, pero aun as este
trabajo de investigacin es viable puesto que existen fuentes de consulta
internacional en el cual podemos ver y analizar las tendencias que tienen

3
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estos productos en mercados internacionales y ser comparados con un


anlisis interno de la tendencia de estos productos en el mercado trujillano.
1.5.

Objetivos
1.1. Objetivo General.

Analizar las tendencias mundiales de ventas de equipos informticos


porttiles para determinar su influencia en el desarrollo del mercado de
este sector en la ciudad de Trujillo.

1.2. Objetivos Especficos.

Desarrollar un anlisis de tendencias de crecimiento de ventas de


equipos informticos porttiles a nivel mundial.

Por medio de un anlisis FODA, y un anlisis de factores internos y


externos, Identificar las

oportunidades y amenazas del sector de

equipos informticos porttiles en la ciudad de Trujillo.

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CAPITULO 2.

MARCO TERICO

2.1. Antecedentes
1. Bases Tericas.

En el presente captulo se definirn los temas a tratar en el desarrollo de


presente trabajo en estudio, desde el punto de vista de diversos autores
expertos en los temas; la cual debe reunir una serie de requisitos para ser
eficaz y realista con la situacin de la empresa, que su elaboracin sea
detallada y completa, debe incluir y desarrollar todos los objetivos, debe ser
prctico y alcanzable para todo el personal, de periodicidad determinada, con
sus correspondientes mejoras, y compartido con todo el personal de la
empresa su propsito e importancia para el desarrollo de las organizaciones y
las etapas que llevan a su consecucin. Por ltimo se ha incluido una lista de
los trminos que aparecern constantemente a lo largo del trabajo, y que se
deben quedar claros para la comprensin del mismo.

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2.1

TENDENCIAS
El concepto de tendencia es absolutamente esencial para el enfoque tcnico
del anlisis de mercados. Todas las herramientas usadas por el analista
tcnico tienen un solo propsito: detectar y medir las tendencias del precio
para establecer y manejar operaciones de compra-venta dentro de un cierto
mercado.
El concepto de tendencia no es privativo de los mercados financieros. En un
sentido general, es un patrn de comportamiento de los elementos de un
entorno particular durante un perodo. En trminos del anlisis tcnico, la
tendencia es simplemente la direccin o rumbo del mercado. Pero es preciso
tener una definicin ms precisa para poder trabajar. Es importante entender
que los mercados no se mueven en lnea recta en ninguna direccin. Los
movimientos en los precios se caracterizan por un movimiento zigzagueante.
Estos impulsos tienen el aspecto de olas sucesivas con sus respectivas
crestas y valles. La direccin de estas crestas y valles es lo que constituye la
tendencia del mercado, ya sea que estos picos y valles vayan a la alza, a la
baja o tengan un movimiento lateral.
(Dow, s.f.) Charles Henry Dow (18511902) precursor del anlisis tcnico, a
finales del siglo XIX escribi en el diario financiero Wall Street Journal 255
editoriales explicando su estudio de los grficos de los mercados, basado
principalmente en los movimientos de los precios y las tendencias que
forman. Su obra fue recopilada y actualmente se conoce con el nombre de La
Teora de Dow.

2.2

LAS TRES TENDENCIAS DEL MERCADO


(Dow, s.f.) La Teora de Dow determina que los precios de los mercados se
mueven formando tres tendencias: Primaria, Secundaria y Menor.

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Tendencia Primaria (su duracin es ms de un ao, entre uno y tres aos,


pero podra variar en algunos casos) y es la principal direccin del mercado.
Tendencia Secundaria (suele durar entre 3 semanas y 3 meses) y se mueve
dentro de la Primaria pero va en contra de ella, siendo ms voltil que sta,
por tanto, son correcciones de la tendencia principal.
Tendencia Menor es el ltimo de los tres tipos, se define como un movimiento
menor de 3 semanas, que se mueve dentro de la Tendencia Secundaria y sus
movimientos van en contra de ella.
El aspecto ms importante en este principio es entender qu es una
tendencia e identificar su direccin para comerciar en ella y no ir contra ella.
Dow establece aqu el concepto de largo, medio y corto plazo, a la vez, nos
ensea su observacin que el mercado tiende a moverse en una direccin
general, o tendencia y no lo hace en una lnea recta ya que tiene movimientos
menores contrarios a ella.

2.3

IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DE LAS TENDENCIAS


(Impiva Disseny, s.f.) Nos encontramos en un momento cambiante en muchos
sentidos, nuestro entorno empresarial se mueve continuamente. As, la
economa y la situacin de diversos mercados pueden influir de forma
determinante en nuestra empresa. Tambin el consumidor, hacia el que la
empresa se dirige, se encuentra en continua evolucin, y con ello sus
necesidades y preferencias. Ya no existe un consumidor pasivo ante la oferta
de la empresa, el poder de eleccin del usuario cada vez es mayor, su
personalidad en cuanto al consumo es cada vez ms ntida.

El conocimiento del entorno de la empresa es crucial para la toma de


decisiones, del mismo modo que su funcionamiento se ve afectado por las
legislaciones, situacin econmica de los mercados a los que se dirige, y

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otras cuestiones de orden econmico. Tambin influye en ella la evolucin de


su competencia, productos complementarios y en definitiva los cambios del
consumidor.

El ser conscientes de estos cambios del entorno, es decir, las tendencias (de
consumo, hbitat, moda, etc.), implican sobretodo una adecuacin de la
estrategia de la empresa al futuro, a estar preparados para reaccionar a
posibles cambios del consumidor, de los mercados, de los nuevos sistemas y
estrategias de comunicacin que sean ms afines a estos cambios del
consumidor.

De este modo, esta evolucin del entorno de la empresa, la comunicacin y


distribucin inciden directamente en mbitos como el concepto y diseo del
producto y en las estrategias de comunicacin y distribucin, las cuales han
de ser afines con el consumidor al que se dirige dicho producto o servicio.
Esta informacin supone para la empresa tener la capacidad para adaptarse
rpidamente a las tendencias y con ello aumentar su nivel de competitividad y
para anticiparse a los cambios en el entorno y participar en la generacin de
tendencias.

El papel de la empresa es elegir su propio camino y desarrollarlo segn su


visin, estrategia, pblico objetivo o producto. Las tendencias son caminos a
escribir por las empresas y profesionales.

2.4

APLICACIN DE TENDENCIAS EN LA GERENCIA Y EL MARKETING


(Impiva Disseny, s.f.) El conocimiento de las tendencias de producto (y de las
claves de mercado y sociales que hay tras las mismas) aporta un valor
diferencial a la gestin estratgica de las empresas. Conocer la direccin que

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lleva el mercado debe constituir un pilar para identificar oportunidades de


negocio y definir lneas estratgicas. El conocimiento de tendencias, cuando
menos, debiera introducir en los niveles directivos de las empresas una
reflexin sobre el valor que estn ofreciendo a sus clientes y a los usuarios
finales. Enfocadas a menudo en el corto plazo y el ahorro de costes, la
investigacin sobre tendencias se ha convertido en una de las claves para la
diferenciacin. Las empresas lderes incorporan desde hace tiempo la
informacin de mercado y de tendencias a la toma de decisiones, y orientan
sus estrategias a encontrar un espacio propio en las mltiples oportunidades
que se despliegan a partir del conocimiento de los consumidores.

Las tendencias aportan una visin de conjunto sobre la evolucin de la


sociedad y los individuos (lo que permite profundizar en el mercado de
referencia), al tiempo que permiten anticiparse a los movimientos del mercado
y ocupar posiciones antes que la competencia. Asimismo, el seguimiento de
tendencias permite conocer la evolucin de otros sectores productivos, en
apariencia lejanos, pero que pueden resultar complementarios e incluso de
referencia. En cuanto a su aplicacin en el seno de la empresa, las
tendencias contribuyen a la definicin de las lneas estratgicas que deben
alinear al resto de funciones de la cadena de valor de la organizacin (diseo,
marketing, produccin, logstica, compras...). Adems, es necesario evaluar la
proyeccin de determinadas tendencias en el mercado, valorando su impacto
en el negocio propio y en los procesos de generacin de valor.

Tambin el marketing de las empresas se beneficia, en cuanto que las


tendencias y sus claves permiten comprender mejor al usuario final de un
producto o servicio, afinando en la seleccin del pblico objetivo. Asimismo,
las tendencias permiten valorizar los intangibles de la oferta, as como

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adecuar los modos de la comunicacin al producto y al pblico objetivo para


un posicionamiento ms efectivo.

2.5

DESARROLLO DE MERCADO
(Media, s.f.) El desarrollo de mercado es una estrategia de mercadotecnia
que consiste en la creacin de las condiciones necesarias para la colocacin
en mercado de un producto. La necesidad de desarrollo de mercado puede
darse cuando una compaa quiere intervenir en un mercado en el que nunca
particip o para la colocacin de un producto totalmente nuevo que an no
posee mercado. En este ltimo caso, una parte esencial del desarrollo de
mercado ser la de crear la necesidad del producto en el pblico.

2.6

INVESTIGACION DE MERCADOS
(Edicion, s.f.) Se puede definir como la recopilacin y el anlisis de
informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado,
realizados de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones
dentro del campo del marketing estratgico y operativo.
Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la
empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes
polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.

((AMA), s.f.) Segn La American Marketing Association (AMA) la define como:


la recopilacin sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los
problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios.
En nuestro pas, la investigacin de mercados arroja unos datos para el ao
2009 nada alentadores por la cada sin precedentes de los estudios ad hoc. El
negocio de la investigacin en Espaa creci un 0,8 por 100 en 2008 respecto

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a 2007, lo que se tradujo en una cifra neta de 537 millones de euros, segn el
informe elaborado por AEDEMO (Asociacin Nacional de Empresas de
Investigacin de Mercados). El 80,5 por 100 de la facturacin procedi de
estudios nacionales, mientras que el 19,5 por 100 restantes fue aportado por
estudios contratados por empresas radicadas fuera de Espaa.
2.7

EQUIPO INFORMATICO PORTATIL


Se les conoce como equipos informticos porttiles a todos los equipos de
cmputo que pueden ser fcil de transportar; en la actualidad la tendencia de
los equipos informticos es que sean fcil de transportar con unas
velocidades de procesamiento de datos impresionantes, entre los cuales
tenemos los laptops, notebooks, netbooks, ultrabooks, tablets y celulares
inteligentes (smartphones); siendo los cuatro primeros conocidos como PCs
porttiles., llegando en estos ltimos das a la combinacin entre las
denominadas ultrabooks tablets, es decir computadores porttiles que pueden
separarse de la pantalla y ser utilizadas como tabletas electrnicas con
tecnologas de pantallas tctiles y procesadores de 4ta generacin .

2.8

COMPUTADORA PORTATIL
(ALEGSA, s.f.) Una computadora porttil es cualquier computadora que est
diseada para ser movida de un lugar a otro. En general, deben ser
relativamente pequeas, por lo tanto son microcomputadoras.
La primera computadora porttil fue fabricada por GM Research, una
pequea empresa en Santa Mnica, California, a mediados de 1977. Eran
llamadas "Micro Star", y luego cambiaron su nombre a "The Small One".
De todas maneras, la empresa Xerox reclama haber diseado la primera
computadora porttil, la Xerox NoteTaker desarrollada en 1976 en el Xerox
PARC; pero qued en prototipo y nunca entr en produccin.
La primera computadora porttil producida masivamente fue la Osborne 1,
desarrollada por Adam Osborne, basadas en el diseo de las NoteTaker.

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La primera computadora porttil compatible con IBM PC fue la Compaq


Portable. La primera computadora porttil a todo color fue la Commodore SX64.
Muchas veces el trmino "computadora porttil" es utilizado para designar a
cualquier computadora portable ms grande que una notebook. De todas
maneras, el trmino "porttil" es muy abarcativo, y no habra razn para
diferenciar las computadoras porttiles de las notebooks o computadoras ms
pequeas. De hecho, se podra decir que las pequeas computadoras
mviles forman parte del grupo de computadoras porttiles.

2.9

TENDENCIAS DE CONSUMO DE EQUIPOS INFORMTICOS PORTATILES


(CORPORATION, s.f.) De acuerdo con la International Data Corporation
(IDC), los proveedores envan 367700000 PCs de escritorio, PCs porttiles,
tabletas y telfonos inteligentes En una visin colectiva IDC se refiere como
"dispositivos conectados inteligentes" - en el cuarto trimestre de 2012 (4T12),
un 28,3% ms que el ao anterior. Como las PC de escritorio y computadoras
porttiles se redujo (-4,1% y -3,4%, respectivamente), el espacio de
dispositivo conectado smart general seguido aumentando a poco ms de 1,2
millones de envos de forma acumulativa en 2012. Envos Tablet
experimentaron el mayor crecimiento ao tras ao en el 2012, hasta el 78,4%
en 2011, mientras que los telfonos inteligentes crecieron un 46,1%, pero
representaron el 60,1% de todos los dispositivos conectados inteligentes
embarcados durante todo el ao.
Despus de terminar 2011 segundos a Apple en el mercado de dispositivos
conectados inteligentes, Samsung se levant a la posicin nmero uno en
2012 con poco ms del 20% de participacin en las cuatro categoras de
dispositivos. Samsung envi 250,0 millones de PCs, tabletas y telfonos
inteligentes el ao pasado, un aumento del 119,3% respecto al ao anterior,

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impulsado en gran medida, en parte, por su aumento en el espacio


smartphone. Mientras que Samsung logr enviar ms smartphones y
ordenadores porttiles que Apple en 2012, Apple llev todo en los envos de
tabletas, fue octavo en ventas de computadoras porttiles, y quinto en la
general en las ventas de computadoras de escritorio.
(CORPORATION, s.f.) "Los telfonos inteligentes y las tabletas estn
creciendo a un ritmo que los PC no pueden seguir el ritmo de forma realista
debido a los precios de dispositivos y, en cierta medida desechabilidad",
explic Ryan Reith, director del programa, todo el mundo Trackers de
dispositivos mviles de IDC. "El precio promedio de venta (ASP) para un
tablet se redujo 15,0% en 2012 a $ 461, y esperamos que esta tendencia
contine en 2013. Sin embargo, APSs telfonos inteligentes siguen siendo
inferiores a US $ 408. Esperamos smartphones a que sigan manteniendo un
ciclo de vida ms corto que los PC para los prximos aos en funcin del
precio, caso de uso, y el tamao general del dispositivo.
Completan el top 5 de los proveedores de dispositivos inteligentes conectados
en 2012 fue de Lenovo en el nmero 3 con un 6,5% de share. El punto fuerte
de Lenovo se encuentra todava en PCs porttiles que se lo enven a poco
ms de 30 millones de unidades en 2012. Sin embargo, los telfonos
inteligentes son cada vez ms espacio para el proveedor chino como los
envos crecieron de 3,7 millones en 2011 hasta 23.7 millones en 2012. En la
cuarta posicin fue HP con un 4,8% de participacin, sin embargo, los envos
de dispositivos conectados inteligentes cayeron un 8,5% ao sobre ao,
principalmente por la falta de smartphone y tablet ofertas. Y en la quinta
posicin fue Dell con un 3,2% de share, un 12,9% a partir de 2011, ya que
tambin lucha con la falta de presencia en el mercado de telfonos
inteligentes y tabletas.

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"Las cifras de cuota de mercado durante el cuarto trimestre mostr un


resurgimiento bastante dramtico para Apple", despus de caer muy por
detrs de Samsung a principios de 2012, Apple volvi con fuerza en el ltimo
trimestre del ao gracias a sus ltimos xitos - el iPhone 5 y el iPad Mini

Tabla N 01
TOP 5 PROVEEDORES DE DISPOSITIVOS INTELIGENTES CONECTADOS, LOS ENVOS Y
CUOTA DE MERCADO (ENVOS EN MILLONES) 2012

FUENTE: http://www.idc.com/
Tabla N 02
TOP 5 DISPOSITIVOS INTELIGENTES CONECTADOS POR CATEGORIAS, LOS ENVOS Y
CUOTA DE MERCADO (ENVOS EN MILLONES) 2012

FUENTE: http://www.idc.com/
Grfico N 01
MERCADO DE PRODUCTOS POR CATEGORIA

14
14

FUENTE: http://www.idc.com/

(CORPORATION, s.f.) "Los usuarios de telfonos quieren computadoras en


sus bolsillos. Los das en que los telfonos se utilizan principalmente para
realizar

llamadas

telefnicas

enviar

mensajes

de

texto

estn

desapareciendo rpidamente de distancia", "Como resultado, el equilibrio de


poder inteligente se ha desplazado a los fabricantes de telfonos que son
ms dependientes de los telfonos inteligentes."
Completan el top 5 de los proveedores de dispositivos inteligentes conectados
en 2012 fue de Lenovo en el nmero 3 con un 6,5% de share. El punto fuerte
de Lenovo se encuentra todava en PCs porttiles que se lo enven a poco
ms de 30 millones de unidades en 2012. Sin embargo, los telfonos
inteligentes son cada vez ms espacio para el proveedor chino como los
envos crecieron de 3,7 millones en 2011 hasta 23.7 millones en 2012. En la
cuarta posicin fue HP con un 4,8% de participacin, sin embargo, los envos
de dispositivos conectados inteligentes cayeron un 8,5% ao sobre ao,
principalmente por la falta de smartphone y tablet ofertas. Y en la quinta
posicin fue Dell con un 3,2% de share, un 12,9% a partir de 2011, ya que
tambin lucha con la falta de presencia en el mercado de telfonos
inteligentes y tabletas.
Tabla N 3

15
15

TOP 5 PROVEEDORES DE DISPOSITIVOS INTELIGENTES CONECTADOS, LOS ENVOS Y


CUOTA DE MERCADO; 4TO TRIMESTRE 2012 (ENVOS EN MILLONES)

FUENTE: http://www.idc.com/

(CORPORATION, s.f.) En el mercado de telfonos inteligentes en todo el


mundo, los proveedores envan 216.2 millones de unidades en el 1T13, lo que
marc la primera vez que ms de la mitad (51,6%), los envos de telfonos
totales en una cuarta parte eran smartphones. El mercado creci un 41,6%
respecto a los 152,7 millones de unidades vendidas en el 1T12, pero un 5,1%
inferior a los 227,8 millones de unidades vendidas en el 4T12.

"Los usuarios de telfonos quieren computadoras en sus bolsillos. Los das en


que los telfonos se utilizan principalmente para realizar llamadas telefnicas
y enviar mensajes de texto est desapareciendo rpidamente de distancia
"Como resultado, el equilibrio de poder inteligente se ha desplazado a los
fabricantes de telfonos que son ms dependientes de los telfonos
inteligentes."
(CORPORATION, s.f.) "Adems de los telfonos inteligentes que desplazan
los telfonos con funciones, la otra tendencia importante en la industria es la
aparicin de las compaas chinas entre los principales proveedores de
telfonos inteligentes", seal Ramn Llamas, director de investigacin con el

16
16

equipo del telfono mvil de IDC. "Hace un ao, era comn ver a los lderes
del mercado anterior Nokia, BlackBerry (entonces Research In Motion) y HTC,
entre los cinco primeros. Aunque las empresas han sido en varias etapas de
transformacin, ya que, los proveedores chinos, entre Huawei y ZTE como as
como Coolpad y Lenovo, se han dado pasos significativos para captar nuevos
usuarios con sus respectivos telfonos inteligentes Android"

Tabla N 4

TOP FIVE PROVEEDORES DE SMARTPHONES Y SU CUOTA DE MERCADO EN


EL PRIMER TRIMESTRE 2013

FUENTE: http://www.idc.com/

Grfico N 2

TOP 5 PRINCIPALES PROVEEDORES DE SMARTPHONES A NIVEL MUNDIAL EN


EL PRIMER TRIMESTRE 2013

17
17

FUENTE: http://www.idc.com/

Tabla N 5

TOP 5 LOS MEJORES VENDEDORES TOTALES DEL TELFONO MVIL, LOS


ENVOS Y CUOTA DE MERCADO, 2013 (Q1 UNIDADES EN MILLONES)

FUENTE: http://www.idc.com/

(CORPORATION, s.f.) Mirando especficamente a los resultados para el


cuarto trimestre de 2012 (4T12), las ventas combinadas de ordenadores de
sobremesa, ordenadores porttiles, tabletas y smartphones era casi 378

18
18

millones de dlares y los ingresos fueron de ms de $ 168 mil millones. En


trminos de cuota de mercado, Apple cierra significativamente la brecha con
el lder de Samsung del mercado en el trimestre, ya que la combinacin de
iPhone 5 de Apple y el iPad Mini de Apple trajo hasta 20,3% cuota de envo
de unidades frente al 21,2% de Samsung. Sobre una base de ingresos para el
cuarto trimestre, Apple sigui dominando con 30.7% de participacin en
comparacin con 20,4% de cuota de Samsung.

De cara al futuro, IDC espera que los envos de tabletas superarn los PCs
de escritorio en 2013 y PC porttiles en 2014. En 2013, se espera que todo el
mundo las ventas de PC de escritorio a caer un 4,3% y los PC porttiles para
mantener un crecimiento plano del 0,9%. El mercado de las tabletas, por otro
lado, se espera que alcance un nuevo rcord de 190 millones de unidades de
envo con un crecimiento ao a ao del 48,7%, mientras que se espera que el
mercado de telfonos inteligentes de crecer 27,2% a 918,5 millones de
unidades.
Desde una perspectiva regional, el volumen del dispositivo conectado
inteligente en los mercados emergentes crecieron un 41,3% en 2012 con el
volumen cada vez mayor de la tableta 111,3% y el volumen de telfonos
inteligentes en un 69.7% ao a ao. Los mercados maduros, en cambio,
crecieron un 15,6% y se produjo un gran paso en el mercado de PC en el ao
2012. A finales del ao 2017, IDC predice que el comprimido y los mercados
de telfonos inteligentes tendrn un enorme potencial de crecimiento en los
mercados emergentes. Durante este tiempo, se espera que los envos de
unidades de tabletas para aumentar en un factor de 3, con un valor de envo
de $ 125 millones de dlares, mientras que se espera que los envos de
unidades de telfonos inteligentes se duplique y alcance un valor de envo de
$ 462 000 000 000 dlares. PCs porttiles, por su parte mostrar un

19
19

moderado crecimiento de un solo dgito, mientras que se espera que las PC


de escritorio a disminuir en forma sostenida ao tras ao, con un crecimiento
casi nulo en 2017.
(CORPORATION, s.f.) "En los mercados emergentes, el consumo suele
comenzar con los telfonos mviles y, en muchos casos, se traslada a las
tabletas antes de PCs",
"La presin sobre el mercado de PC est aumentando considerablemente y
podemos ver los ciclos de reemplazo ya que entran en vigor en breve y que,
adems, ejercer una presin a la baja en las ventas de PC."

De cara al futuro, IDC predice que el espacio de dispositivo inteligente


conectado en todo el mundo seguir surgir con envos que superan 2,2
millones de unidades y los ingresos que alcanzan $ 814,3 mil millones en
2017. "Los consumidores y compradores empresariales estn empezando a
ver los telfonos inteligentes, tabletas y ordenadores como un solo proceso
continuo de dispositivos conectados separados principalmente por el tamao
de la pantalla".
"Cada uno de estos dispositivos se utiliza principalmente para aplicaciones de
datos y diferentes individuos eligen diferentes tipos de tamaos de pantalla
con el fin de satisfacer sus necesidades nicas. Este tipo de desarrollos estn
creando nuevas oportunidades que continuarn impulsando el mercado de
dispositivos inteligentes conectados adelante en una manera positiva.

Tabla N 6

DISPOSITIVO INTELIGENTE CONECTADO CRECIMIENTO AO TRAS AO POR


REGIN Y CATEGORA DE PRODUCTO, 2012-2017

20
20

FUENTE: http://www.idc.com/

Tabla N 7

DISPOSITIVOS INTELIGENTES CONECTADOS POR CATEGORIA Y SU CUOTA


DE MERCADO 2012-2017 (MILLONES DE UNIDADES)

FUENTE: http://www.idc.com/

Grafic N 3
PRONOSTICO DE ENVOS DE DISPOSITIVOS INTELIGENTES CONECTADOS A
NIVEL MUNDIAL DESDE EL 4TO TRIMESTRE 2012 2017

21
21

FUENTE: http://www.idc.com/

2.10

LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANLISIS DE LA


SITUACIN
Durante muchos aos, el anlisis FODA se ha utilizado para Identificar las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se originan en una
empresa. Sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y pocas veces lleva al
desarrollo de estrategias de alternativa claras basadas en l. Por tanto, se
introdujo la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de la compaa
o hasta de una nacin que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas
estratgicas distintas.
La matriz FODA tiene un mbito ms amplio y una importancia distinta que la
matriz de portafolio de empresas. La primera no reemplaza la segunda. La
matriz FODA es un marco conceptual para el anlisis sistemtico que facilita
la comparacin de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
internas de la organizacin.
Es comn sugerir que las compaas deberan Identificar sus fortalezas y
debilidades, as como las oportunidades y amenazas del ambiente externo,
pero lo que con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede
requerir distintas elecciones estratgicas. Para sistematizar estas elecciones,
se ha propuesto la matriz FODA, donde F represente fortalezas; O,

22
22

oportunidades; D, debilidades y A, amenazas. El modelo FODA se inicia con


la evaluacin de amenazas porque en muchas situaciones una compaa
emprende la planeacin estratgica como resultado de una crisis, problema o
amenaza percibidos.
Las estrategias se basan en el anlisis del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas).
A. La estrategia DA:
Busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini
(por minimizar-minimizar). Puede requerir que la compaa, por ejemplo,
establezca una inversin conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide.
B. La estrategia DO:
Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As, una
empresa con debilidades en algunas reas puede desarrollar esas mismas
reas dentro de la empresa, o adquirir las competencias necesarias (como
tecnologa o personas con habilidades necesarias) del exterior para permitirle
aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
C. La estrategia FA:
Utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el
ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. As,
una

compaa

puede

usar

sus

fortalezas

tecnolgicas,

financieras,

gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo


producto introducido al mercado por su competidor.
D. La estrategia FO:
Que capitalizada las fortalezas de una compaa para aprovechar las
oportunidades, es la ms deseable. En verdad, es la meta de las empresas
moverse de otras posiciones en la matriz a sta. Si tienen debilidades,
buscaran superarlas. Si enfrentan amenazas, harn frente a ellas para poder
enfocarse en oportunidades.

23
23

Grafic N 4

MATRIZ FODA

Fuente: http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/04/la-matriz-foda-herramienta-modernapara.html

2.11

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER


Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la
positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca
diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es
justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo
siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas
correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo
posicionarnos slidamente dentro de la industria.
A. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos
beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas
para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado, y como es obvio
lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las
empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y
maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen
barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las
empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento

24
24

de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del


mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos
hundidos como la inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre
otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir
del sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economas de escala:

Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se


produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente
para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una
empresa que desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces
pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser
demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente
tendr que salir del sector.

Curva de experiencia:

Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una


empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Ventaja absoluta en costos:

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen
experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia
prima, costos de transporte, entre otros recursos.

Diferenciacin del producto:

Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a


nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes
nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus
productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e

25
25

invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente,


presentacin del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del
resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin:

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados


y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay
que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en
supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

Identificacin de marca:

Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y
desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad,
seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores
nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es
Coca Cola.

Barreras gubernamentales:

Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la


constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o
gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de
licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario,
requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que
despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

26
26

Represalias:

Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra
las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva,
reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en
prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.

Inversin necesaria o requisitos de capital:

Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura,


investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos
sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas
entrar a competir en dicho sector.
B. Amenaza de posibles productos sustitutos
Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un
producto en estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la
demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios,
buen rendimiento y buena calidad. Los producto sustitutos obligan a las
empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el
mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido


puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.

Nivel percibido de diferenciacin del producto:

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad


o se diferencia del otro.

27
27

Costos de cambio para el cliente:

Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr


posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero
si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.
C. Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de
posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos
suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a
depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus
insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad
de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder
un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:

Concentracin de proveedores:

Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros


bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos


que se le compre al proveedor.

Diferenciacin de insumos:

Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros


proveedores.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas


circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

28
28

Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del


bien.
D. Poder de negociacin de los clientes

Concentracin de clientes:

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez
exigen ms calidad.

Volumen de compras:

Mientras mayor sea el nmero, se compras del cliente mayores sern las
ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las
necesidades del cliente.

Diferenciacin:

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el


poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o


precios podr comparar con el del la competencia.

Identificacin de la marca:

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de


otras.

Productos sustitutos

Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir


mucho ms en los precios.
E. Rivalidad entre competidores existentes
De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro
fuerzas anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que
una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento
en el mercado a costa de los rivales existentes.

29
29

Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para


derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre
todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del
resto y posicionarnos slidamente.
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentracin:

Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as


como el tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama
sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que existe entre
las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o
empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que
tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de las
compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el
dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios
paralelos.

Diversidad de competidores

Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores


de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms
calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por
satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada
da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de
informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos

Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus
costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus
costos son relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a
mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.

30
30

Diferenciacin del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que
los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la
imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc.
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y
maximizamos ganancias.

Costos de cambio

Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la


competencia se vuelve ms dura.

Grupos empresariales

Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el


mercado.

Efectos de demostracin

Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es


muchas ms fcil competir en otros mercados.

Barreras de salida

La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y


los costos son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque
tambin hay otros factores que restringen la salida de las empresas como
recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una
planta de produccin, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto,
tambin estn las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio
por un carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones
gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno
para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados,
proveedores, distribuidores, etc.
Grafic N 4

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

31
31

Fuente: http://suitcasebusiness.blogspot.com/2012/09/analisis-industrialporter.html
Elaboracin Propia

2.

Definicin de trminos bsicos.


A. Tendencia: patrn de comportamiento de los elementos de un entorno
particular durante un perodo. En trminos del anlisis tcnico, la
tendencia es simplemente la direccin o rumbo del mercado.
B. Desarrollo de Mercado: es una estrategia de mercadotecnia que
consiste en la creacin de las condiciones necesarias para la
colocacin en mercado de un producto.
C. Mercado: Conjunto de personas u organizaciones que tienen una
necesidad, poseen capacidad de compra y estn dispuestas a
comprar.
D. Mercado Objetivo: Mercado especfico al que ofrece sus servicios
productos de la empresa u organizacin.
E. Posicin Competitiva: El objetivo de la posicin competitiva es la
creciente participacin en el mercado (Bsicamente la venta agresiva)
busca siempre una mayor cifra de negocio.

32
32

F. Anlisis Externo: Anlisis del entorno, la competencia, el mercado,


los suministradores, los intermediarios y el sector financiero.
G. Anlisis Interno: Anlisis de los recursos y capacidades de la propia
empresa.
H. Matriz Foda: Es un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento
entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la Organizacin.
I.

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias fuera del control de la


organizacin;

que

limitan

dificultan

el

desarrollo

de

las

organizaciones.
J. Oportunidad: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa o represente una posibilidad para mejorar
la rentabilidad o cifra de sus negocios.
K. Debilidades: Actividades y atributos internos de una organizacin que
dificultan su xito.
L. Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organizacin que
promueven su xito.
M. Dispositivos
conectados,
smartphones.

33
33

Inteligentes
los

cuales

Conectados:
pueden

ser,

Equipos

PCs

informticos

porttiles,

tablets,

CAPITULO 3. HIPOTESIS
1.1.

Formulacin de la hiptesis
El anlisis de las tendencias mundiales que rigen el desarrollo del
mercado del sector informtico porttil, permitir establecer se comporta
el mercado de este sector en nuestra ciudad.

1.2.

Operacionalizacin de Variables
Variables
-

Variable independiente
Tendencias mundiales de las ventas de equipos informticos porttiles.

Variable dependiente
Desarrollo del mercado de sector de equipos informticos porttiles en la ciudad
de Trujillo

34
34

VARIABLE

DEFINICION
CONCEPTUA
L

DEFINICION
OPERACIONA
L

Variable
Independiente

Es un patrn de
comportamiento
de los elementos
de un entorno
particular
durante
un
periodo
de
tiempo.
En
trminos
del
anlisis tcnico,
la tendencia es
simplemente la
direccin
o
rumbo
del
mercado.

Es la direccin o
rumbo que toma
el
mercado
mundial
de
equipos
informticos
porttiles, con la
nica finalidad de
poder determinar
si es viable o no
incurrir
en
su
inversin.

Es una estrategia
de
mercadotecnia
que consiste en
la creacin de las
condiciones
necesarias para
la colocacin en
mercado de un
producto.

Procedimiento que
hay
que
desarrollar
para
poder
ingresar
equipos
informticos
porttiles
en
nuestra
ciudad
mediante
un
anlisis previo de
las tendencias de
ventas
a
nivel
mundial.

Tendencias
mundiales
del
sector
de
equipos
informticos
porttiles.

Variable
Dependiente
Desarrollo del
mercado del
sector de
equipos
informticos
porttiles en la
ciudad de
Trujillo.

35
35

DIMENSIONES

Tendencia mundial
del sector de
equipos
informticos
porttiles en el
ao 2013.

Demanda
de
informticos port
nivel mundial.

Se
cuenta
c
equipos necesari
la importacin de
informticos port

Importacin.

Estudio
mercado

INDICADOR

de

Anlisis de compe
Matriz FODA

CAPITULO 4. MATERIALES Y METODOS

1. Tipo de diseo de investigacin.


Pre experimental

2. Material de estudio.
2.1 Poblacin.
Todas las personas que habitan en la regin la libertad entre los 16 y los 60 aos
Tabla N 8

POBLACION EN LA PROVINCIA DE TRUJILLO 2013

Edad
16 - 19
aos
20 - 24
aos
25 - 29
aos
30 - 39
aos
40 - 49
aos
50 - 60
aos
TOTAL

Habitantes
143,620
175,277
153,784
263,770
202,821
80,814
1,020,086

Fuente INEI.
Elaboracin Propia.

2.2 Muestra.
Se aplicar muestreo del tipo aleatorio donde todos los individuos de la
poblacin pueden formar parte de la muestra, tienen probabilidad
positiva de formar parte de la muestra. Por lo tanto es el tipo de
muestreo que se utilizar en la investigacin, por ser el riguroso y
cientfico.

Tamao de la muestra n: Dado que la poblacin sobrepasa el


tamao poblacional de 100000, se aplica la frmula siguiente:

2
2

Z2 x P x Q
n = __________________
E2
1.962 x 0.5 x 0.5
n=

_____________________________

(0.05)2
Z = 1.96 - con 95% de confianza
P= 50%
Q= 50%
E = 5% - (error)
N de Encuestas =

384

3. Tcnicas, procedimientos e instrumentos.


3.1 Para recolectar datos.

Las

Tcnicas

de

recopilacin

de

informacin

comprenden:

procedimientos y actividades que permiten al investigador obtener la


informacin necesaria para dar respuesta a sus preguntas. Estn
conformadas por las fuentes primarias y las secundarias.

3.1.1

Fuentes Primarias
Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia
directa sobre el tema de investigacin. Las fuentes primarias son
escritas durante el tiempo que se est estudiando o por la persona
directamente envuelta en el evento. La naturaleza y valor de la fuente
no puede ser determinado sin referencia al tema o pregunta que se
est tratando de contestar. Las fuentes primarias ofrecen un punto de
vista desde adentro del evento en particular o periodo de tiempo que

2
2

se est estudiando. A continuacin se ampla cada uno de estos


medios de obtencin de informacin primaria:
3.1.1.1 Encuesta: Se aplicar a los CLIENTES., determinando primero el nmero de
encuestados de acuerdo a los productos en venta, y eligiendo los encuestados
ser al azar. Con el fin de conocer estados de opinin o hechos especficos.

3.1.2

Fuentes Secundarias
Se denominan fuentes de informacin secundarias aquellas que se
integran con toda la informacin escrita, existente sobre el tema. Se
basa fundamentalmente en documentos tantos internos como externos
a la empresa u organizacin. La recopilacin documental es un
instrumento o tcnica de investigacin cuya finalidad es obtener datos
e informacin a partir de documentos escritos y no escritos,
susceptibles de ser utilizados dentro de los propsitos de una
investigacin en concreto.

3.1.3

Fuentes Terciarias
Internet

3.2 Para procesar datos.


3.2.1

Tabulacin de las encuestas:


Al tabular los datos recopilados en la encuesta podremos determinar cul
es nivel de aceptacin en el mercado que tienen estos productos
informticos porttiles en nuestra ciudad de esta manera podremos
analizar cmo se est dando el desarrollo del mercado de este sector en
nuestra ciudad.

3
3

.
4.2. Diseo de Investigacin
4.2.1. Material de Estudio
4.2.1.1.

Poblacin.
Valle de Chira, Sullana - Piura.

4.2.1.2.

Muestra.
Gerente General del Grupo Hualtaco SAC, Ramn Alcedo

4.2.1.3.

Indicadores de gestin
Son las diferentes tipos de instrumentos que se van a utilizar en la
investigacin, pudiendo ser:
-

Encuestas
- Entrevistas

Tablas Estadsticas
Informes de datos tales como los provenientes de GLOBAL MAP,
TRADE MAP, SICEXX, ETC

4.2.2. Tcnicas, procedimientos e instrumentos.


4.2.2.1.

Para recolectar datos.


Los instrumentos utilizados fueron: una entrevista, la cual fue grabada
en un archivo de audio y estadsticas de Trade Map, las cuales fueron
sacadas de su pgina web.

4.2.2.2.

Para procesar datos.


La entrevista se transcribi en un archivo de Word para luego
determinar las oportunidades de negocio en las exportaciones de
banano orgnico al mercado Holands y las estadsticas de Trade Map
para determinar cada uno de los indicadores.

Fuentes secundarias

Informacin estadstica de sitios web internacionales y nacionales.

Estudios del sector agrcola en la costa norte.

Informes comerciales de exportacin e importacin.

Estudios de mercado.

Presentaciones de expositores internacionales.

Entrevistas

4.2.3. Para analizar informacin

Se

utilizara

indicadores

propuestos

por

la

OMC

para

medir

la

competitividad del banano orgnico peruano en el mercado de Holanda.


Para la aplicacin de esta metodologa se utilizaran datos estadsticos de
comercio internacional.
Adicional se realizaran lo siguientes anlisis:
-

Bibliogrficos, entrevistas, informes comerciales de exportacin e


importacin, estudios de mercado y de las presentaciones de expositores
internacionales.

CAPTULO V. RESULTADOS.

CAPITULO VII. CONCLUSIONES


CAPTULO 5. DISCUSIN.

La hiptesis es aceptable debido a que podemos observar que existe un buen


porcentaje de aceptacin

de estos productos

como son su facilidad de

manejo, la simplicidad de los equipos la velocidad de procesamiento de


informacin y la comodidad de poder ser llevados fcilmente encontrando
tambin ciertas restricciones como son el costo para acceder al uso de estas
tecnologas.

CONCLUSIONES
a) De acuerdo al anlisis de las tendencias de crecimiento del mercado
mundial y el auge de las tecnologas de informacin porttil, se determina

que existe gran influencia de los mercados extranjeros dentro del


consumo de estos equipos en nuestra ciudad.
b) Se determina que existen muchas Fortalezas y Oportunidades con
respecto al desarrollo de este mercado en nuestra ciudad, por lo cual se
pueden hacer proyecciones de crecimiento ms acelerado del consumo
de estos equipos informticos porttiles.

RECOMENDACIONES
a) Para todas las empresas u organizaciones que tienen en sus lneas de
venta estos equipos informticos porttiles los significados del anlisis de
estas tendencias son muy favorables y que existen productos de
diferentes precios y calidades para cada tipo de consumidor.
b) El anlisis de la matriz foda es determinante cuando se puede ver que
existen ms oportunidades que amenazas y ms fortalezas que
debilidades, en el mbito empresarial ya que esto indirectamente
acomoda la balanza garantizando una gestin empresarial exitosa.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

(AMA), A. M. (s.f.). Obtenido de http://inmerca.blogspot.es/

ALEGSA. (s.f.). Definicion de Computador portatil. Obtenido de


http://www.alegsa.com.ar/Dic/computadora%20portatil.php

CORPORATION, I. -I. (s.f.). IDC.COM. Obtenido de


http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23958513

Dow, C. H. (s.f.). Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Teor


%C3%ADa_de_Dow

Edicion, M. X.-3. (s.f.). Obtenido de http://www.marketing-xxi.com/concepto-deinvestigacion-de-mercados-23.htm

Impiva Disseny. (s.f.). Obtenido de http://www.impivadisseny.es/

Media, H. (s.f.). Definicion de Desarrollo de mercado. Obtenido de


http://www.headways.com.mx/glosario-mercadotecnia/definicion/desarrollo-demercado/

ANEXOS

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EN LAS EXPORTACIONES DE BANANO ORGA


HOLANDA DEL GRUPO HUALTACO SAC, PIUR