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Los gerentes como lideres Los Iideres dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan, Pero, qué hace a los lideres diferentes de los no lideres? ¢Cudl es el estilo de liderazgo més. apropiado? Qué puede hacer usted para que lo vean como lider? Esas son sdlo algunas de las preguntas que trataremos de responder en este capitulo, Conforme lea y estudie este capitulo, enfoquese en los siguientes objetivos de aprendizaje, OBJETIVOS DI APRENDIZAJE 16.1. Definir lider y liderazgo. pagina 370 16.2 Comparar las primeras teorias sobre el liderazgo. pagina 371 16.3. Deseribir las tres principales teorias de contingencia sobre el liderazgo. pagina 375 16.4 Describir los enfoques contemporéneos del liderazgo. pagina 380 16.5. Analizar las situaciones de liderazgo actuales, pégina 383 369 APRENDIZAJE 16.1 > /( 370 EI dilema de un gerente HCL Technologies osté inmersa en la democracia mas grande del mundo, por lo que es apropiado que la compaiiia con sede en Nueva Delhi este intentando un experimento radical en la democracia en el lugar de trabajo. Su presidente, Vineet Nayar, esta comprometido a crear una compafia en la que el trabajo de los lideres de la misma sea posibilitar que la gente encuentre su propio destino al orientar sus fortalezas. Aunque cree que el enfoque dictatorial de orden y control es el estilo gerencial mas sencillo, también piensa que no es el mas productivo, En su democracia corporativa, los emplea- dos pueden escribirle una “etiqueta de problema” a cualquier per- sona dentro de la compaiiia. Quien tenga etiquetas de problemas debe responder, de la misma manera en que tratarla con un cliente que tuviera problemas y necesitara una respuesta. Nayar también cree que los lideres deben estar abiertos a la critica. Se ofrecié como voluntario para compartir sus debilidades con sus empleados. Aun cuando muchas personas dijeron que estaba loco por comunicar sus debilidades, Nayar creyé que era una buena manera de incremen- tar su confiabilidad como el lider de sus empleados. Un ambiente CConsiade Citigate Cunningham Si requiere mucha confianza entre lideres y seguidores. ;Cémo pera HCL puede Nayar seguir construyendo esta confianza?: éUsted qué harta? ‘Vineet Nayar es un buen cjemplo de lo que se necesita para ser un buen lider en las orga- nizaciones de hoy en dia. Ha creado un entorno en el cual los empleados sienten que son escuchados y que son dignos de confianza. Sin embargo, es importante que contintie con sulabor de nutrir esta cultura ysea visto como un lider efectivo. :Por qué es tan importante elliderazgo? Porque los lideres dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan. 2 ENES SON LIL 1. LIDERAZG' Comencemos por aclarar quiénes son los lideres y qué es el liderazgo, Nuestra definicién lad gerencial. Liderazgo es lo que hacen los lideres. Fs un proceso de ghiar a un grupo e influir en él de un lider es alguien que puede influir en los demas y que pose auto para que alcance sus metas. Todos los gerentes son lideres? Dado que dirigir es una de las cuatro funciones geren- Ciales, idealmente todos los yerentes deberfan ser lideres, De tal suerte que estudiaremos a los lideres y el liderazgo desde una perspectiva gerencial.? No obstante, aun cuando examine- ‘mos estos conceptos desde la perspectiva gerencial, estamos conscientes de que, a menudo, Jos grupos cuentan con lideres informales que emergen. Aunque estos lideres informales tengan la capacidad de influir en los demas, no han sido el centro de la investigacién sobre liderazgo y no representan los tipos de lideres que estudiaremos en este capitulo. Los lideres y el liderazgo, como la motivacién, son temas de comportamiento organiza- cional de los cuales se ha investigado exhaustivamente. La mayor parte de esas investigaci nes han estado dirigidas a responder la pregunta ":Qué es un lider efeetivo?” Comencemos nuestro estudio de liderazgo con el examen de algunas de las primeras teorias acerca del iderazgo que intentaron dar respuesta a esa pregunta. HEPASO RAPIDO: Capitulo Diesiséis Los gerentes como Iideres 371 OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.1 © Dofina lider y liderazgo. ‘+ Explique por qué los gerentes deben ser lideres, Yaya a la pagina 391 para ver qué tan bien maneja este material, APRENDIZAGE 16.2 > PRIMERAS TEORIAS SOBRE EL. LIDERAZGO éQuiénes son? CARA A CARA RASGOS QUE LOS LIDERES DDEBEN POSEER: ‘Una voluntad férrea para ir onstantemonte en busce do objatvos en formas ‘que inspiren a otros vyque al inal even aresutados standiosos; ‘a vision dolor ‘estindaras esporados, Las personas se han interesado por el liderazgo desde que comenzaron a agruparse para lograr objetivos. Sin embargo, no fue sino hasta la primera parte del siglo XX que los investigadores realmente comenzaron a estudiar el liderargo. Estas primeras teorias acerca del liderazgo se concentraban en el lider (teorias de los rasgos) y en cOmo el lider interac- tuaba con los miembros de su grupo (teorias del comportamiento). TEORIAS DE LOS RASGOS ‘Aun antes de la eleccién presidencial de 2008, Barack Obama habia captado la atencién de Ios analistas politicos y el ptiblico.® Ya lo habian comparado con populares personajes his- t6ricos como Abraham Lincoln y Martin Luther King, Jr. Muchos dicen que tiene lo que se necesita para ser una destacada figura politica por caracteristicas como el conocimiento de si mismo, la claridad de su discurso y la habilidad de relacionarse con la gente, ¢Bs Obama un lider? Las teorias de los rasgos del liderazgo responderian que si con base en sus rasgos. Las investigaciones sobre liderazgo en las décadas de 1920 y 1930 se enfocaban en aislar los rasgos de los lideres, ¢s decir las caracteristicas que diferenciarian a los lideres de los no lideres, Algunos de los rasgos estudiaclos inclufan estatura, apariencia, clase social, estabi- lidad emocional, fluidez de discurso y sociabilidad., A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciara aun lider (Ia persona) de un no lider. Quizas era un tanto optimista pensar que podtian existir rrasgos consistentes y tinicos que aplicarian universalmente a todos los lideres efectivos, sin importar si estaban a cargo de Toyota Motor Corporation, el Ballet de Mosc, de Francia, de un colegiado local de Alfa Ji Omega, de Ted’s Malibu Surf Shop, o de la Universidad de ‘Oxford. Sin embargo, los intentos posteriores por identificar los rasgos normalmente aso- ciados con el liderago (el proceso, no la persona) tuvieron mis éxito. Los siete rasgos que estan asociados con el liderazgo efectivo se describen brevemente en la figura 16-1, Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por s{ mismos no eran sufi- cientes para identificar a los lideres efectivos porque las explicaciones basadas s6lo en los rasgos ignoraban las interacciones de los lideres y los miembros de su grupo, asf como los factores situacionales. Tener los rasgos apropiados s6lo aumentaba la probabilidad de que un individuo fuera un lider efectivo, Por lo tanto, las investigaciones sobre liderazgo. entre los iiltimos afios de Ia década de 1940 hasta mediados de la década de 1960 se con- centraban en los estilos de comportamiento preferidos que los lideres demostraban, Los inyestigadores se preguntaban si habia algo tinico en lo que los lideres efectivos hacéan, en otras palabras, su comportamiento, TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO Paul Johnston es presidente y gerente general de AgrMark Inc,, una exitosa cooperativa de productos licteos de Massachusetts. Johnston es un jefe autocratico, exigente, descrito como “directo, sarcstico, poco diplomatico y duro”, Por el contrario, Gerald Chamales, fundador y presidente de Rhinotek Computer Products, una fibrica de cartuchos de inyeccién de tinta y laser que se ubica en California, ha aprendido a aprovechar las pasiones y fortalezas de sus empleados y a obtener lo mejor de ellos. ;C6mo? Los alienta a que participen y deja que descubran la mejor manera de hacer las cosas. Estas son dos compaiiias exitosas cuyos lider liderazgo ‘Alguen que puede infu en ls demésy que posee Proceso de guar aun grupo e nf en para que gerercal. lance sis metas, 372 Parte Cuatro Direccién Figura 16-1 Siete rasgos asociados con el liderazgo 1. Impulso. Los lideres muestran un elevado nivel de empeho. Tienen un deseo de logros relativamente alto, son ambiciosos, poseen mucha energia, son incansablemente perseverantes en sus actividades y toman la iniclativa. 2. Deseo de dirigir. Los lideres tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros. Demuestran su disposicién de tomar responsabilidades. 3, Honestidad e integridad. Los lideres construyen relaciones de confianza con sus seguidores ya que son veraces y honestos, y muestran una elevada consistencia entre lo que dicen y lo que hacen, 4, Confianza en si mismos, Los seguidores admiran a los lideres porque no dudan. Los lideres, por ende, necesitan demostrar confianza en si mismos para asi convencer a los soguidores de la rectitud de sus objetivos y decisiones, Inteligencia. Los lideres necesitan ser lo suficientemente inteligentes para reunitr, sintetizar ¢ interpretar grandes cantidades de informacién, asi como ser eapaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar decisiones correctas. 6. Conocimiento relative al trabajo. Los lIderes efectivos cuentan con un alto grado de conocimiento sobre la compania, la industria y los aspectos técnicos. El conocimiento profundo permite que los lideres tomen decisiones bien informadas y que entiendan las implicaciones de las mismas. 7, Extroversién. Los lideres son personas enérgicas y vivaces. Son sociables, asertivos, y rara vez, callados o retraidos. -Fuentos: S.A. Ktkpatricky EA, Lock, “Leadership: DoTeats Really Mattr?” Acedemy of Management Executive, mayo {4 1981, pp 4.60; udgo, JE. Bono Flas, y MLW. Gerhard, “Personality and Leadership: A Gustave ond ‘Guanttatve Review’ vourne! of Applied Peyhology,agoste de 2002, pp. 705-780, lideres, como puede ver, se comportan de dos formas muy diferentes. Qué sabemos sobre el ‘comportamiento de un lider y cmo nos puede ayudar a entender qué es un lider efectivo? Los investigadores esperaban que el enfoque de las teorias del comportamiento pro- porcionara respuestas mas definitivas acerca de la naturaleza del lidera7go que las teorias de los rasgos. En la figura 16-2 se resumen los cuatro principales estudios de comporta- miento del lider: Estuulios de University of lowa. Los estudios de la universidad de Iowa exploraron tres esti los de liderazgo para encontrar cual era el més efectivo.° El estilo autoeratico clescribia a un lider que dictaba métodos laborales, tomaba decisiones unilaterales y limitaba Ia parti- cipacién de 1os empleados. El estilo democratico cescribia a un lider que involucraba a los cempleados en la toma de decisiones, delegaba autoridad y utilizaba la retroalimentacién como tuna oportunidad para capacitar a los empleados. Por tiltimo, el estilo liberal describia a un lider que permitfa que el grupo tomara las decisiones y completara el trabajo de la forma que considerara més adectiada, Los resultados de los inivestigadores parecian indicar que el estilo democratico contribufa tanto a la cantidad del trabajo como a la calidad del mismo. ¢Se habfa encontrado la respuesta a la pregunta sobre el estilo de liderazgo més efec- tivo? Desafortunadamente, no era tan simple, Estudios posteriores de los estilos autocratico y democratico arrojaron resultados mixtos. Por ejemplo, el estilo democritico a veces pro ducia niveles de desempeiio mas altos que el estilo autocratico, pero en otras ocasiones, no eraasi. No obstante, cuando se us6 una medida de satisfaccién del empleado se encontraron resultados mas congruentes. Los miembros del grupo se mostraban mis satisfechos con un lider democratico que con uno autocritico.? Ahora los tideres estaban ante un dilemal zDebian enfocarse en aleanzar un alto de- sempefio o una clevada satisfaccién entre los empleados? Reconocer esta naturaleza dual del comportamiento de un lider, es decir, enfocarse en las tareas y enfocarse en las perso- nas, también era una caracteristica clave de los otros estudlios ce comportamiento. Estudios do Ohio Stato, Estos estudios identificaron dos dimensiones importantes del compor tamiento de un lider Empezaron con una lista de mas de 1000 dimensiones conduetuales, y finalmente los investigadores la redujeron a s6lo 2, que representaban la mayor parte del comportamiento de lide: srupo. La primera dimension, Tamada estructura inicial, se referia al grado al que un lider definia su funci6n y las funcio- nes de los miembros del grupo para alcanzar las metas. Inclufa comportamientos que implica- Capitulo Dieciséis Los gerentes como lideres 373 Figura 16-2 Teorias del comportamiento del liderazgo sion conducted Estilo democratico: Involucra @ Conclusion Elestilo de liderazgo democratico los subordinados, delega resulté més efectivo, aunque autoridad y promueve la ‘otras estudios demostraron participactén, resultados mixtos, Estilo autocratico: dicta los métodos de trabajo, centraliza Ia toma de decisiones y limita la Participacion. Estilo liberal: da al grupo la libertad do tomar decisiones y completar ol trabajo, Consideracién: es considerado 5 hacia las ideas y los sentimientos de los seguidores. Estructura inical: estructura el ‘trabajo y trabaja en las relaclones para cumplir los objetivos laborales. Orientado al empleado: hace hincapié en las relaciones Interpersonales y se hace cargo de las necesidades de los empleados. Orientado a la produecién: hace hineapié en los aspectos técnicos yl tareas del trabajo. Interés por las personas: preocupacién del lider por los subordinados, medida en una escala de 1 a9 (baja a alta) Interés por la produccién: preocupacién del lider porla realizacién dol trabajo, medida en tuna escala de 1 a 8 (baja a atal University of lowe Ohio State lider alto-alto (alto en consideracién y alto en estructura inicial) logr6 un alto nivel de desempeio Y satisfaccién de sus subordinados, pero no en todas las situaciones. Habia una asociacién entre los Iideres orientados al ‘empleado y los niveles elevados de productivided de ‘grupo y satisfaccién laboral University of Michigan Rojila del liderazgo Los lideres tuvieron un major ‘desempeio con un estilo 8.9 {interés por a produccién e interés por las personas). ban intentos por organizar el trabajo, relaciones laborales y objetivos, La segunda dimension, Hamada consideracién, se definfa como el grado al que un lider hacia que las relaciones labo- rales se caracterizaran por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo. Un lider alto en consideracién ayudaba a los miembros del grupo con los problemas personales, era amistoso y accesible, y trataba a todos los miembros del grupo ‘como iguales, Mostraba interés (era considerado con) por la comodidad, el bienestar, el esta- tus y la satisfaccién de sus seguidores. Las investigaciones demostraron que un lider alto en estructura inicial y consideracién (un Hider alto-alto) a veces alcanzaba un alto desempefio de tareas de grupo y una clevada satisfaccién entre los miembros del grupo, pero no siempre. Estudios de University of Michigan. Los estudios sobre liderazgo llevados a cabo en la uni- versidad de Michigan casi al mismo tiempo que en Ohio State, también esperaban iden- tificar las caracteristicas conductuales de los lideres que estuvieran relacionadas con la efectividad del desempeito. El grupo de Michigan también hall6 dos dimensiones del teorias del comportamiento Teotiasdeideraego que identfcan los comportamientos que tferencan alos lideresefiacs de os neficaces estilo autocratico Ler que dicta les métodoslabrales, toma declones Uunlterles yim a patcipacion de los empleados. estilo democritico Lider que inslucta als empleads ena toma de Aeciiones deegaautridady uti a retoalimentacén amo una oprtunidad pare capactar 2 sus empleados estilo liberal Lider que permite que el grupo tome decisionesy complet el trabajo dela fora que considere mas adecuada, estructura inicial (Gado l que un let define su unl yas fanclones de os miembros de grupo para alcazar as metas, consideracion Grado al que un Hier hace que las retacones abrales Se caractericen pola confanza muta ye espeto por las ideas sertmientos dels membros del grupo. lider alto-alto Ue con niveles altos de estructura nical y considera, a 374 Parte Cuatro Direccién comportamiento de liderazgo, las que identificaron como orientado al empleado y orientado 4 la produccién. Los lideres orientados al empleado se caracterizaban por hacer hineapié en las relaciones interpersonales. Los lideres orientados a la produccién, por el contrario, tendian a enfatizar los aspectos de las tareas del trabajo. A diferencia de los otros estudios, los estudios de Michigan concluyeron que los lideres orientados al empleado alcanzaban niveles elevados de productividad y de satisfaccién en el grupo. Rojilla del liderazgo. Las dimensiones conductuales de los primeros estudios de liderazgo sentaron las bases para el desarrollo de una rejlla bidimensional para la apreciacién de los estilos de liderazgo. Esta rejilla del liderazgo utilizaba las dimensiones conductuales “interés por las personas” e “interés por la produccién’” y evaluaba la forma en que el lider usaba estos comportamientos, con un valor en una escala de 1 (bajo) a9 (alto).!° Aunque Ja rejilla (mostrada en la figura 16-3) tenia 81 categorias potenciales que podian ajustarse al estilo de comportamiento de un Ifder, s6lo se tomaron en cuenta cinco de ellas: admi- ‘én empobrecida (1, 1), administracién de tareas (9, 1), administracién a la mitad del camino (5, 5), administracién de club campestre (1, 9) y administracién por equipos (9, 9). De estos cinco estilos, los investigadores concluyeron que los gerentes mostraban, ‘un mejor desempeito en el estilo 9, 9. Por desgracia, la rejilla no oftecia ninguna expli cacién sobre lo que hacia que un lider fuera eficaz; s6lo proporeionaba wn marco para la concepmalizacion del estilo de liderazgo, De hecho, hay muy pocas pruebas. que apoyen a conclusi6n de que um estilo 9, 9 sea el més efectivo en todas las situaciones.? La toil dol liderazgo ‘Administracién de club campestee Administracion por equipos La atoncion y consideracion Eltrabajo realizado proviene a las necesidades de las personas do las porsonas comprometides; para satsfacor las releciones Inintordopendancia por un condute aun entorno organiza. interés comin” en ol propésito ‘ional yun ritmo do trabajo, dela organiacisn conduce ambos comodos y amistosoe ‘elacionos de contanza y respeto. Alto 49 8 aly z Administracién a la mitad a] 6 dal camino 3 El desompoto organizacional r ‘adocuado os posible sempre 3] 5 ‘que se equilibr la necesided 3 ddehacer al trabajo Hin ‘con el mantenimiento de z li moral de la gente en un nivel satisfactoro, 3 2 Bajo Va Administracion smpebrecida de tareas La eficiencia en los resultados de las operaciones resulta de ‘edecuar las condiciones Ejercer el minimo esfuerzo para lograr que se haga l abalo requerio es eproplado Dara preserve ia alacion do trabafo de tal manera que ala organizaciéon. los elementos humanos Interfieran fen grado rinimo. ‘Ruena:elmoreso con eutoaci de Harvard Business Review, Gries btenide de “Breakthrough In Organization Development” por ober F Blake, Jane S. Mouton, Lous B. Burnes y Lary . Greiner, noviembre-dleembre da "064, p. 138. (Copyright 9 1964) Derechos Se roproduccion reservados por prosidente loa miembros dela junta restora do Harvaré College y Robert Blakey Ane Ads “Mecanse, Leadership Olea Gra Solutions (Houston:Gul, 68, p, 29) Todos lo coracos reservados. Capitulo Disciséis Los gerentes como Iideres 375 Los investigadores del liderazgo estaban descubriendo que predecir el éxito del liderazgo involucraba algo mas complejo y no sélo aislar algunos rasgos © comportamientos deseables en un lider. Comenzaron por observar las influencias situacionales, Especificamente, geules estilos podrian ajustarse a las diferentes situaciones, y cules eran estas diferentes situaciones? AEPASO RAPID OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.2 + Analice qué investigacién ha arrojado datos sobre los Compare los resultados de las cuatro teorlas del rasgos de liderazgo comportamiento del liderazgo. + Explique la naturaleza dual del comportamiento de un lider. Vaya a la pagina 391 para ver qué tan bien maneja este material. HAP TIVO 1 / APRENDIZAJE 16.3> TEORIAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO “1 mundo corporativo est leno de historias de lideres que no consiguieron aleanzar Ja grandeza porque no lograron comprender el contexto en que laboraban”./? En esta seccién examinaremos tres teorias de contingencia: el modelo de Fiedler, la teoria del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, y la teorfa de la ruta-meta, Cada una de estas teorias busca definir el estilo y la situaci6n del liderazgo, e intenta responder a contingen- ias del tipo st-entonces (es decir, sies el contexto 0 situacién, entonces es el mejor estilo de liderazgo que debe usarse). EL MODELO DE FIEDLER El primer modelo integral de contingencias para el liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler.!* El modelo de contingencia de Fiedler proponia que el desempeiio efectivo de un grupo dependia de hacer que coincidieran el estilo del Iider y la cantidad de control ¢ influencia en la situacién. EI modelo se basaba en la premisa de que un estilo de lide- razgo determinado seria mas efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves cran (1) definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y después (2) identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situacién, Fiedler proponfa que un factor clave en el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo. bisico de cada individuo, ya sea que esté orientado a las tareas o a las relaciones. Para medir el estilo de un lider, Fiedler desarrollé el cuestionario del compaiiero de trabajo menos preferido (LPC). Este cuestionario contenfa 18 pares de adjetivos contrastantes, por ejemplo, agradable-desagradable, frio-calido, aburrido-interesante y amistoso-poco, ‘amistoso, Los encuestados debian pensar en todos los compaieros de trabajo que habfan tenido, describir a esa persona con quien les agradaba menos trabajar, y dav una calificaciona de 1 a8 para cada uno de los pares de adjetivos. (E18 siempre describfa el adjetivo positivo del par y el 1 siempre describia el adjetivo negativo del par.) Si el lider describia al compaitero de trabajo menos preferido con términos relativa- ‘mente positives (en otras palabras, una puntuacién LPG “alta”, 64 puntos 0 mas), enton- ces el encuestado estaba interesado principalmente en las buenas relaciones personales con sus compaiieros, el estilo se calificaba como orientado a las relaciones. Pot el contrario, siel lider veia al compaiero menos preferido en términos de alguna manera desfavorables (una puntuacién LPG “baja”, 57 puntos o menos), estaba interesado primordialmente ‘en la productividad y en que se hiciera el trabajos asi, el estilo del individuo se calificaba como orientado a las tareas. Fiedler admitia que un niuero limitado de personas podian colocarse entre estos dos extremos y no tener un estilo de liderazgo bien definido. Ovo punto importante es que Fiedler astimia que el estilo de liderazgo de una persona era fijo, rejila del liderazgo ‘modelo de contingencla de Fiedler ‘euestionario del compafiero de trabajo menos Refi bidimenslonal parla aprecacién de los estos _Teata de iderazgo que proponia que el desempeio__preferido (LPC) ce iderango. efecto de un grup dependa de hacer que oincderanCuestonato para med esto de un ie, ya sea que lest del ier ylacantidad de conto eiefluenciaen est vientado alas tareaso alas relaiones. lasituadén, 376 Parte Cuatro Direccién sin importar la situacién, En otras palabras, sila persona era un lider orientado a las rela- ciones, siempre seria asf; y si era um lider orientado a las tareas, siempre seria asi Después de haber evaluado el estilo de liderazgo de un individuo mediante el LPC, cra momento de evaluar la situaci6n para asf poder empatar al lider con ta situacion. La investigacién de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de comtingencia que defi- nian los factores situacionales clave en la efectividad de un lider: © Relaciones lider-miembros. Grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentian por st lider; calificadas como buenas 0 malas. © Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las funciones laborales; calificada como alta o baja. © Poder por posicién, Grado de influencia de un lider sobre actividades como la contra- taci6n, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo; calificado como fuerte 0 débil Cada situaci6n de liderazgo se evaluaba en términos de estas tres variables de contingen- cia, las cuales al ser combinadas productan ocho situaciones posibles que eran favorables © desfavorables para el lider. (Vea la parte inferior de la figura 164.) Las situaciones I, ILy III se clasificaban como altamente favorables para el lider. Las situaciones IV, V y VI eran, moderadamente favorables para el lider. Y las situaciones VII y VIII se describian como altamente desfavorables para el lider. Una ver, que Fiedler habia descrito las variables del lider y las variables situacionales, tenfa todo lo que necesitaba para definir las contingencias especificas para la efectivicdad del liderazgo, Para ello, estudié a 1200 grupos en los que comparé el estilo de liderazzo orientado a las relaciones contra el estilo de liderazgo orientado a las tareas en cada una de las ocho categorias situacionales. (Vea la parte superior de la figura 16-4, en la que el desempeiio se encuentra en el eje vertical y lo favorable de la situacién se encuentra en. el eje horizontal.) Por otra parte, los Iideres orientados a las relaciones se desempeiaban mejor en las situaciones moderadamente favorables. Como Fiedler sostenia que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, habia sola- mente dos formas de mejorar la efectividad de un lider. Primero, usted podria traer a un nuevo lider que encajara mejor en la situacién, Por ejemplo, sila situacién del grupo fuera altamente desfavorable pero tuviera a la cabeza a un lider orientado a las relaciones, el de~ sempeiio del grupo podria mejorar si reemplazara a esa persona por un lider orientado a Jas tareas, La segunda alternativa era cambiar la situaci6n para que ésta se ajustara al lider, Figura 16-4 El modelo de Fiedler Buono ‘las taroas & 3 é Orientado, alas relaciones Bajo 20ué an faverablows Muy favorable ‘Moderadamente favorable vorable lasituacién — Ci Gee (emai Cette) Alta | Alte | Baja GEG ERIN) Fuerte | Oébil | Fuerte | Débil ' " uw v Buena | Buena | Buena | Buena 2Quiénes son’ CARA A CARA IMIESTILO DELIDERAZGO SE DDESCRIBIRIA COMO: Colaboracién aresiva, Hago lo mejor posible para uiizar lashabilidades doliderazgo transformacional combinado con ccomportain- tosdictivosy paticipavos. relaciones Ider Capitulo Dieciséis Los gerentes como lideres 377 Esto podia lograrse si se reestructuraban las tareas; ya fuera que incrementara 0 redujera cl poder del lider sobre Factores como los aumentos de sueldo, los ascensos y las acciones disciplinarias; o bien, que mejorara las relaciones entre el lider y los miembros. La investigacién para verificar la validez del modelo de Fiedler ha arrojado importantes pruebas que lo apoyan."* No obstante, sti teoria no estaba libre de criticas. La critica mas relevante es que probablemente no sea realista astumir que tna persona no pueda cambiar su estilo de liderazgo para adaptarlo a la situaci6n. Los lideres eficaces pueden cambiar, y cambian, sus estilos, Otra es que el LPG no era muy practico. Por titimo, las variables de las, situaciones eran dificiles de evaluar.! A pesar de sus defectos, el modelo de Fiedler demos- tr6 que un estilo de liderazgo efectivo necesitaba reflejar los factores situacionales. TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoria de liderazgo que se ha ganado la aceplacién de los especialistas en desarrollo gerencial.!® Este modelo, llamado teoria del liderazgo situacional (TLS), es una teoria de contingencia que se enfoca en la disposicion de los seguidores. Antes de continuar, hay dos puntos que necesitamos aclarar: por qu una teoria de liderazgo se enfoca en los seguidores, y qué significa el término disposicién, El énfasis en los seguidores en cuanto a la efectividad del liderazgo refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al Ifder, Sin importar lo que haga cl lider, la efectividad del grupo depende de las acciones de los seguidores. Esta es una. dimension importante que la mayoria de las teorfas de liderazgo han pasado por alto © menoscabado. La disposicién, como la definen Hersey y Blanchard, es el grado al que las personas ticnon la habilidad y el desco de realizar una tarea espectfica La TLS utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific6: los com- portamientos respecto de las tareas y de las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blancharal yan més allé al califiear a cada uno como alto o bajo, y después combinatlos en cuatro stilos de liderazgo especificos: © Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones), Eider define los roles e indica a cada quien qué, cémo, cuando y dénde llevar a cabo las diferentes tareas. © Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El lider presta su. comportamiento directivo y solidatio, © Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Lider yseguidores toman decisiones conjuntas; la funcién principal del lider es facilitar y comunicar, © Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El lider propor ciona poca direccién © apoyo. Eliiltimo componente en el modelo TLS son las cuatro etapas de la disposicion de los seguidores: # RI Estas personas son incapacesy estan poco dispuestasa tomar la responsabilidad de hacer algo, Estos seguidores no son competentes ni seguros de si mismos. Estos © R2 Estas personas son imcapaces pero estén dispuestas a hacer las tareas necesari seguidores estan motivados pero carecen de las habilidades apropiads @ R3 Estas personas son capaces pera estén poco dispuestas a hacer lo que el lider desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas. © R4 Estas personas son capacesy estén dispuestasa hacer lo que se les solicite Esencialmente, la teoria del liderazgo situacional ve la relacién entre el Iider y los segui- dores como la de tn padre y un hijo, Asi como el padre necesita renunciaral control cuando st hijo se vuelve mas maduro y responsable, asf también deben hacer los lideres. A medida {que los seguidores alcanzan niveles més altos de disposici6n, el lider responde no sélo con poder por posici redisposicion Comtngencia stuacional de Feder que dsc Conthngencia stuaconal de Fiedler que desea el Grado al quelas personas tlenen ls abide ye deseo (gad def, conflana y espeto que los empleadas grado deifluencia de un Ider sobre acthdades como de ealar una tareaespeica, Sentin por su de, estructura de las tareas Ta conratacn, ls despdos a dscipina os ascensos los amentos de sueldo Contingencastuacional de Feder que descibia ‘eoria del liderazgo situacional (TLS) elaado al que se fomalzabanyesrcturaban ls Teorla de contingenca de liderazgo que seenfocs en la funcioneslaborales. ENFOQUES CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO. 2Cuéles son las opiniones mas recientes acerca del liderazgo? Hay tres que deseamos exami- nar: el liderazgo transformacionaltransaccional,e! liderazgo carismatico-visionaio y el lide- rargo de equipos. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-TRANSACCIONAL ‘Muchas de las primeras teorias del liderazgo vefan a los Ifderes como lideres transaeciona- les, es decir, lideres que guian principalmente por medio de intercambios sociales (o tran- sacciones). Los lideres transaccionales gufan o motivan a sus seguidores a trabajar hacia metas establecidas y otorgan recompensas a cambio de su productividad.”” Pero existe otro tipo de lider, un Hider transformacional, que estimula ¢ inspira (transforma) a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios. Algunos ejemplos son Jim Goodnight del Instituto SAS, y Andrea Jung, de Avon, Bllos prestan atencin a los intereses y necesidades, de desarrollo de cada seguidor; cambian la percepeién de los seguidores sobre algunas cuestiones y les ayudan a ver problemas aiiejos en formas nuevas; son, ademis, capaces de entusiasmar, despertar ¢ inspirar a los seguidores a que hagan un esfuerzo mayor para ograr los objetivos del grupo. Los liderazgos transaccional y transformacional no deben ser vistos como enfoques Loaue nce oso opucstos!" El lideraego wansfornacionel se desarollas parts del iderango tansacclonal ‘La combinacién de fuerza de voluntad Asimismo, produce niveles de esfuerzo y desempeiio laboral que van mas all de donde Laconia daar dwttd 2 laments con el enfogue ansacinal Exel liderarjo eansfrmmacional mas doles competencies que carisma, ya que un lider transformacional intenta inculcar en sus seguidores la habi dad de cuestionar no s6lo las opiniones establecidas, sino también las del Iider.22 Las prucbas que apoyan la superioridad del liderazgo transformacional sobre el lide- razgo transaccional son abrumadoramente impresionantes. Por ejemplo, los estudios que ‘examinaban a gerentes de diferentes entornos, entre ellos la milicia y los negocios, encon- taron que a los lideres transformacionales s¢ les calificaba de més eficaces, con niveles de desemperio mas elevados, mas elegibles para ser ascendidos que sus colegas transaccio- nales, y mas sensibles en el area interpersonal.2® Ademés, las pruebas indican que el lide- razgo transformacional esta fuertemente correlacionado con tasas més bajas de rotacién yniveles més altos de productividad, con la satisfaccién laboral, la creatividad, el logro de objetivos y el bienestar de los seguidores.™* stuacidn dada lideres transaccionales Capitulo Dieciséis Los gerentes como lideres 381 Liderazgo carismatico-visionario, Jeff Bezos, fundador y presidente de Amazon.com, emana energia, entusiasmo y empuje.® Es amante de la diversién (su legendaria risa ha sido des- crita como una parvada de gansos canadienses que han consumido 6xido nitroso) pero hi continuado con su visién de Amazon con mucha intensidad y ha demostrado la habilidad para inspirar a sus empleados en los buenos y malos momentos de wna compaiiia que esta en rapido crecimiento. Bezos es lo que llamamos un lider carismitico, es decir, un lider enti- siasta y seguro de si mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma. Diversos autores han intentado identificar las caracteristicas personales de los lideres carismaticos.?* El andlisis mas completo identificé cinco de estas caracteristicas: los lide- res carismaticos tienen una vision, habilidad de comunicar esa visién, disposicion de tomar ida viesgos para aleanzar esa vision, sensbilidad ante las Himitaciones ambiental y las nec des de los seguidores, y comportamientos que estan fuera de lo comin. Cada vex. hay mas pruebas de las impresionantes correlaciones entre el liderazgo caris- matico y los altos niveles de desempeio y satisfaccién entre los seguidores.* Aunque un estudio revelé que los directores carismaticos no tenfan un impacto sobre el desempeiio organizacional posterior, se cree que el carisma es de todas formas una cualidad de liderazgo deseable.2? Si el carisma es deseable, gpueden las personas aprender a ser lideres carismaticos? O, alos lideres carismaticos nacen con sus cualidades? Aun cuando un niimero reducido de ‘expertos todavia piensa que el carisma no se puede aprender, la mayoria cree que se puede capacitar a los individuos para que muestren estos comportamientos carismaticos."° Por jemplo, los investigadores han tenido éxito al ensefiar a los estudiantes universitarios a “ser” carismaticos. ¢C6mo? Los alumnos han aprendido a comunicar una meta de gran aleance y altas expectativas de desempefio, a demostrar confianza en la habilidad de los subordinados para cumplir esas expectativas, y a sentir empatia con las necesidades ce sus subordinados; han aprendido a proyectar uma presencia poderosa, confiada y dindmica, y han practicado, tun tono de voz cautivador y atractivo. Los investigadores también han capacitado 2 estudian- tes lideres para que empleen comportamientos carismaticos no verbales, como inclinarse hacia el seguidor a la hora de comunicarse, mantener el contacto visual, y tener una pos- tura relajacia y expresiones faciales vivaces. En los grupos en que habia lideres carismaticos “entrenados”, los miembros tuvieron un mejor desempeiio y ajuste de las tareas, asi como un. mejor acoplamiento con el lider y el grupo, a diferencia de los miembros que trabajaban en grupos guiados por lideres no carismaticos. Una iiltima cosa que debemos decir sobre el liderazgo carismatico es que quiz no siempre sea necesario alcanzar altos niveles de desempefio laboral. El liderazgo carismé- tico puede ser mas apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un propésito ideo- 6gico o siel entorno implica un alto nivel de estrés e incertidumbre.™ Esto podria explicar por qué, cuando aparecen los lideres carismaticos, surgen en la politica, la religion o en tiempos de guerra; 0 cuando una compaiifa esti en sus inicios o enfrenta una crisis de super vivencia, Por ejemplo, Martin Luther King, Jr. us6 su carisma para dar lugar a la igualdad social mediante acciones no violentas, y Steve Jobs aleanz6 una lealtad y un compromiso inquebrantables por parte del personal téenico de Apple, a principios de la década de 1980, al comunicarles su visi6n de que las computadoras personales cambiarfan drasticamente la manera de vivir de las personas Aun cuando el término visién a menudo se relaciona con el liderazgo carismatico, el liderazgo visionario es diferente porque es la habilidad de crear y comunicar una vision realista, crefble y atractiva del futuro, que mejora la situacién actual.®® Esta vision, si se clige ¢ implementa apropiadamente, es tan energizante que “en efecto, arranca al futuro al dar lugar a que las habilidades, los talentos y los recursos lo hagan posible”.®® a vision de una organizaci6n debe ofrecer imagenes claras y atractivas que saquen pro- vecho de las emociones de las personas ¢ inspiren entusiasmo por perseguir los objetivos de la organizacién. Debe poder generar posibilidades que sean inspiradoras y tinicas y que lideres caisméticos liderazgo visi Lideses que gufan princpalmente por medio de eres entusiasasyseguos des! mismos, cua Habildad de crear y comunicar una visi realist, Intercambios sociales (o wansaciones. lideres transtormacionales personalidad y acinesinfyen en las persona para celle alractva del futuro, que efor la stuacion que se conduzcan de deta forma, actual LUderes que estimulan ensian (vansfcman) alos segudores a alcancar resultados exraordnaris. 382 Parte Cuatro Direccién Como presidente de MTV Networks (MTV), Judy ‘McGrath tiene la oportunidad de tratar con porsonas como Rod Stewart, Bob Esponja Pantalones Cuadrados, Bono, Michael Stipe, Mariah Carey y John Legend. Hoy en dia, MTV es una subsidiaria {40 7 mil millones de délares de Viacom que llega @ ‘més de 400 millones de hogares en casi 170 palses. Elreto de McGrath es mantener a sus empleados concentrados en asegurar que MTV siga siondo ‘audez y experimental. Por sera lider de su equipo requiere aplicar su “habil manejo del talento y 1 ea0s propios de una empresa creativa’ Una de sus aptitudes de liderazgo més importante es su hhabilidad para escuchar a todas las personas de la ‘organizacién, desde fos internos hasta los directores. Un ejecutivo comenta, “la habllidad que posee Judy para concentrarse en las personas es intensa’” ofrezcan formas nuevas de hacer las cosas que sean claramente mejores para la organizacion yssus miembros, Las visiones que se comunican de manera clara y contienen imagenes pode- rosas se adoptan con facilidad. Por ejemplo, Michael Dell, de Dell Inc., cre6 una vision de un, negocio que vende y entrega computadoras personales, hechas a la medida, directamente a los clientes en menos de uma semana. La vision que algtin dia tuvo Mary Kay Ash cle mujeres ‘empresarias que vendieran productos que mejoraran la imagen de si mismas le dio impetu a su compatiia de cosméticos, Mary Kay Cosmetics. Liderazgo de equipos. Como el liderazgo esti cada dia mas presente en el contexto de equipo y mas organizaciones estin usando equipos de trabajo, la fimci6n del lider de guiar a los miembros de un equipo se ha vuelto cada dia mas importante. El rol de un lider de equipo es diferente de la funcién tradicional del liderazgo, como lo descubriera J.D, Bryant, supervisor de la planta en Dallas de ‘Texas Instruments Forest Lane.* Un dia estaba supervisando tranquilamente a.un grupo de 15 ensambladores de tableros de ci cuitos, Al signiente dfa le dijeron que la compaiia iba a conformar equipos de emp! dos, y que debia convertirse en “facilitador”. Dijo, "Se supone que les enseie a los equi pos todo lo que sé y que Inego los deje tomar sus propias decisiones”, Gonfundido por su nueva funcién, adimitié, "No habfa un plan claro de lo que se suponia que debfa hacer” Qué es ser un buen lider? Muchos Ifderes no estin preparados para manejar el cambio hacia los equipos de empleados. Como observara um consultor; “Aun los gerentes mas capaces tienen problemas para llevar a cabo la transicién porque todas las cosas, como el mando yel control que antes les pedian que tuvieran, ahora no eran apropiadas. No hay raz6n para tener ninguna hab lidad 0 idea de esto”. ® Este mismo consultor estimé que “probablemente 15 por ciento de los gerentes son lideres de equipo naturales; otro 15 por ciento nunca podria man tun equipo porque iba en contra de su personalidad, es deci, son incapaces de cambiar su estilo dominante por el bien del equipo. Y también esta ese enorme grupo en medio, el del liderazgo de equipo que no es algo natural en ellos pero que pueden aprenderlo”.*® El reto para muchos gerentes es aprender c6mo convertirse en un lider de equipo efi- ciente, Tienen que aprender habilidades como compartir pacientemente la informacién, ser capaces de confiar en otros y ceder la autoridad, ademas de tener claro cusndo interve- nit, Inclusive, los Ifderes eficaces han llegado a dominar el dificil balance entre cudndo dejar solos a sus equipos y cuando involucrarse. Los nuevos lideres de equipo querrian conservar demasiaclo control en un momento en el que los miembros del equipo necesiten mas auto- noma, o bien abandonar a sus equipos en momentos en que necesiten apoyo y ayuda.” Un estudio sobre las organizaciones que se han reorganizado en equipos de emplex- dos revel6 ciertas responsabilidades comunes a todos los lideres. fistas inclufan capacitar facilitar, manejar los problemas disciplinarios, revisar el desempefio de los equipos y los individuos, entrenamiento, y comunicacién.*® Sin embargo, una forma més significativa ‘bir el trabajo de un lider ce.equipo es enfocarse en dos prioridades: (1) manejar ites externos del equipo y (2) facilitar el proceso del equipo.” Estas prioridades iplican cuatro funciones de liderazgo especificas, como se muestran en la figura 16-6, Capitulo is Los gerentes como lideres 383 Figura 16-6 Roles del liderazgo de equipos Enlace con Capacitador los grupos externas | Administrador Eneargado | de contlictos saree REPASO RAPIDO OBJETIVO DE APRENDIZAJE 16.4 © Establezca las diferencias entre lideres transaccionales y transformacionales. 3a el liderazgo car @ las partes que comprende el liderazgo, Ar Vaya a la pagina 291 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DI APRENDIZAJE 16.5 > SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XX! 2Quiénes son? No es facil ser un jefe de informacién (CIO) hoy en dia. Esta persona, quien es responsable del manejo de las actividades de tecnologia de la informacién de una compaiiia, enfrenta CARA A CARA muchas presiones externas e internas. La tecnologia continia cambiando rapidamente, a veces parece que casi a diatio. Los costos del negocio siguen en aumento. Rob Carter, jefe de oat doateene iformacién cle FedBx, est en esta dificil situacién de enfrentar tales cambios." Fs responsa- eee eee le de todos los sistemas de computo ¢ informacign que dan soporte las 24 horas yen todo el Homccnatebitiedtnearys undo alos productos y servicios de FedEx. Si algo sale mal, ya sabe usted quién tendr pro- eee Dlemas. Sin embargo, Carter ha sido un lider eficaz en este entorno aparentemente cadtico. rete Para la mayorfa de los Iideres, administrar de manera efectiva en el entomo de hoy emineicel ‘quizi no implique las diftilescircunstancias a que Garter se enfrenta. No obstante, los ide- ena res del siglo XXI s{ tienen que enfientar algunas situaciones importantes de liderazgo. En ea esta seccion exarninaremos algunas de ellas: manejo del poder, desarrollo de la confianza, en ‘otorgamiento de facultades de decision a los empleados, liderazgo en las diferentes culturas, uninerés diferencias de género en el liderazgo, y c6mo convertirse en un lider eficaz genino yesmuy MANEJO DEL PODER diario eDe dénde sacan su poder los lideres, es decir, su capacidad de influir en las acciones 0 decisiones laborales? Se han identificado cinco fuentes del poder de un lider: legitimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.” Poder legitimo y autoridad son lo mismo. El poder legitimo representa el poder que un lider tiene como resultado de su posicién dentro de una organizacién. Aunque las per- sonas en puestos de autoridad también tienden a tener poder de recompensa y coercitivo, su poder legitimo es mas amplio que el poder de coaccionar y recompensar. El poder coercitivo es el poder de un lider para castigar 0 controlar. Los seguidores reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no ‘cumplen. Por lo comtin, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de sus- pender o degradar a los empleados, o de asignarles trabajos desagradables o indeseables. El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas, Estas pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempetio favo- rables, ascensos, funciones interesantes, compaiieros de trabajo amistosos y turnos laborales 0 tervitorios de ventas preferenciales. El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales 0 en el conocimiento, Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia impor- tantes para un grupo de trabajo, su poder experto resalta. poder legitimo poder coercitivo poder experto Poder que un der tiene como resuitad desu posién Poder de un ide para castor o contoa. Poder basado ena experiencia, en ls habidades dentro de una oxganizacin polka Ua isco especiales o en lconccinienta Poder de un ide para otorgar ecompensas pstias, 384 Parte Cuatro Direccién 7 Razonamiento critico sobre EGIGA La definicién de amigo en los sitios sociales como Facebook y MySpace es tan amplia que incluso los extrarios pueden hacer contacto con usted. Pero no es de extrafarse, ya que nada cambia cuando alguien lo hace. Sin embargo, 2qué pasaria si su jefe, quien es mucho mayor que usted, le pide que sean amigos en estos sitios? {Qué pasa entonces? {Cuales son las implicaciones de rechazar la oferta? {Cudles son las implicaciones de aceplar la oferta? ,Qué ‘cuestiones éticas pueden surgir debido a esto? Qué haria usted? Por tiltimo el poder referente es el que surge por los recursos 0 rasgos personales deseables. Si yo admiro a alguien y quiero que me asocien con él (o ella), ese alguien puede ejercer poder sobre mi porque yo deseo complacerlo, El poder referente se desa- rrolla a partir de la admiraci6n de otros y un deseo por ser como ellos. Los lideres mas efectivos recurren a formas diferentes de poder para afectar el compor- tamiento y el desemperio de sus seguidores. Por ejemplo, el comandante en jefe de uno de Jos modernos submarinos de Australia, el HMAS Sheean, emplea diferentes tipos de poder para ‘manejar a su tripulacién y su equipo. Da 6rdenesa la tripulacion (legitimo), la elogia (recom- pensa), y disciplina a quienes cometen infracciones (coercitivo), Como el lider eficaz que es, también se esfuerza por tencr poder experto (basaclo en su experiencia y conocimientos) y poder referente (basado en la admiracién que le profieren) para influir en su cripulacién.® DESARROLLO DE LA CONFIANZA En el entomo incierto de hoy, una consideracién importante para los lideres es la cons- trucci6n de la confianza y la credibilidad. La confianza puede ser extremadamente frag Antes de que podamos analizar Tas formas en que los lideres pueden construir la confianza yla credibilidad, tenemos que saber qué es confianza y qué es credibilidad, y por qué son tan importantes. El componente principal de la credibilidad es la honestidad, Las encuestas muestz que la honestidad es la caracteristica nimero uno de los lideres admirados. “La honest dad es absolutamente esencial para el liderargo. Si las personas han de seguir a alguien por voluntad propia, ya sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero desean ase- gurarse de que la persona merece su confianza”.!? Ademas de ser honestos, los lideres creibles son competentes ¢ inspiradores. Son personalmente capaces de comunicar su. seguridad y entusiasmo. Asi, los seguicores juzgan la eredibilidad cle un lider en términos de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar. La confianza esté estrechamente entrelazaca con el concepto de credibilidad, y de hecho, los términos se suelen usar ce manera indistinta. Li eonfianza se define como la creencia en la integridad, el caracter y la habilidad ele un lider. Los seguidores que confian en un lider estn dispuestos a ser vulnerables a las acciones del lider porque confian en que nadie abusara de sus derechos e intereses,“' Las investigaciones han identificado cinco. dimensiones que forman el concepto de confianza:! * Integridad. Honestidad y veracidad. * Competencia, Conocimiento y habilidaces téenicas ¢ interpersonales. * Consistencia, Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar las situaciones. © Lealtad. Disposicién para proteger a una persona, fisica y emocionalmente. * Apertura, Disposicién para compartir de manera libre las ideas y a informacion. De estas cinco dimensiones, a integridad parece ser la més importante cuando alguien cvaliia la honradez de otra persona."* Anteriormente ya analizamos los conceptos de inte gtidad y competencia como rasgos asociados con el liderazgo. Los cambios en el lugar de trabajo han reforzado la importancia de esas cualidades de lideraego. Por citar un ejemplo, la tendencia hacia el empowerment x otorgamiento de facuk tades de decisién (que analizaremos en breve) y los equipos autodirigidos, ha reducido muchos de los mecanismos de control tradicionales para monitorear a los empleados. Siun equipo de trabajo tiene la libertad de programar su propio trabajo, evaluar su propio desempesio, ¢ incluso tomar sus propias decisiones de contratacién, la confianza se vuelve algo critico. Los empleados tienen que confiar en los gerentes para tratarlos justamente, y los gerentes deben confiar en los empleados para cumplir a plenitud con sus responsabilidades, Figura 16-7 Construccién dela confianza Capitulo Dieciséis Los gerentes como lideres 385, Los lideves también deben guiar a otros que quiz4 no estén en su grupo de trabajo inme- diato 0 que incluso estén fisicamente separados, es decir, miembros de equipos multifuncio- nes o virtuales, individuos que trabajan para proveedores o clientes, y quiz hasta personas que representan a otras organizaciones mediante alianzas estratégicas, Estas situaciones no permiten a los Iideres el lujo de echar mano de sus puestos formales para influir, Muchas de ‘estas relaciones, de hecho, son inciertas y temporales. Por eso la habilidad de desarrollar la confianza rapidamente y de mantener esa confianza es crucial para el éxito de la relacién. ePor qué es importante que los seguidores confien en sus lideres? Las investigaciones han demostrado que la confianza en el liderazgo esta estrechamente relacionada con los resultados laborales positivos, como el desempeno laboral, el comportamiento de ciudad ‘nia organizacional, la satisfacci6n laboral y el compromiso organizacional.*” Dada la impor- tancia de la confianza para el liderargo efectivo, gcémo pueden los lideres construir la con- fianza? La figura 16-7 enlista algunas sugerencias que ya han sido explicadas en el médulo de habilidades para el desarrollo de la confianza que se encuentra en mymanagementlab."® Ahora, més que nunca, la efectividad gerencial y de liderazgo depende de la habi- lidad de ganarse la confianza de los seguidores."" Los recortes de personal, la distorsion financiera coxporativa, y ¢l aumento en el uso de empleados eventuales, han socavaclo ka confianza de los empleados en sus lideres y debilitado la seguridad de los inversionis- tas, los proveedores y los clientes. Una encuesta revelé que s6lo 39 por ciento de los empleados estadounidenses y 51 por ciento de los empleados canadienses confiaban en sus lideres ejecutivos.” Los lideres de hoy se enfrentan al reto de reconstvuir y restaurar la confianza de sus empleados y de otras personas importantes para la organizacion. EMPOWERMENT Los empleadlos de las instalaciones de DuPont de Uberaba, Brasil, sembraron Arboles para conmemorar el décimo aniversario de la planta, Aunque tenfan muchas cosas que celebrar, tuna de las mas importantes era que desde que la produceién comenz, la planta no habia tenido ningtin incidente ambiental y ninguna violacién de seguridad. La raz6n principal de ‘este logro era el programa Safety Tinining Observation Program (STOP), un programa en el que los empleados tenian el poder de observarse unos a otros, corregir procedimientos impro- pios, y alentar los procedimientos de seguridad.) Como lo hemos dicho en distintas ocasiones en este texto, los gerentes guian a sus empleados mediante el otorgamiento de facultades dle decision, o empowerment, lo cual con- siste en dar a los empleados un tipo de poder de decision a los trabajadores. Millones de empleados como individuos y equipos de empleados estin tomando decisiones operaciona- les importantes que afectan directamente sus trabajos. Desarrollan presupuestos, programan cargas de trabajo, controlan inventarios, resuelven problemas de calidad y participan en actividades similares que hasta hace muy poco tiempo eran vistas s6lo como parte del tra- bajo del gerente."? Por ejemplo, en The Container Store, cualquier empleado que reciba n de un cliente tiene autorizaci6ri de hacerse cargo de ella, El copresidente de ., Garret Boone dice, “A quien sea que contratemos, lo contratamos como lider, Gualquier persona en nuestra tienda puede tomar una accién que usted podria pensar que es una accidn tipicamente gerencial”: Hea cate Drei Mileage fees eine EN oer Aa poder referente confianza ‘empowerment Poder que surge por los recursos oasgos personales _Creenciaen a inteda el career ya habiided de Otvgamlent de facutades de decsén alos deseables, un ide trabgadores. ‘redibilidad ‘Grado a que los Segudores percben a una persona én términas desu honestidad, competency habia pata inspira. 386 Parte Cuatro Direccién Una razén por la que mas compaiiias estén otorgando facultades de decisién a los empleados es la necesidad de decisiones répidas por parte de las personas que tienen mis conocimientos sobre los asuntos, a menudo quienes estén en los niveles mas bajos de la orga. nizaci6n, Silas organizaciones desean competir con éxito en una economia global dinémica, Jos empleados deben poder tomar decisiones ¢ implementar cambios rapidamente, Otra raz6n por la cual mis compaiiias estan otorgando facultades de decisién a los empleados es que las reducciones organizacionales han dejado a muchos gerentes con tramos de control mas grandes. A fin de cumplir con las exigencias laborales, los gerentes han tenido que otorgar facultades de decision a su gente, Aun cuando el empowerment no es una respuesta universal, puede ser benéfico silos empleados cuentan con el conocimiento, las habilidades yla experiencia para hacer su trabajo de manera competente. LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS Una conclusién general que surge de las investigaciones acerca del liderazgo es que los Iideres efectivos no utilizan un solo estilo. Ajustan su estilo a la situacién, Aunque no se haya mencionado explicitamente, la cultura nacional es ciertamente wna variable situa- cional importante para determinar cual estilo de liderazgo sera el mas efectivo. Lo que funciona en China puede no funcionar en Francia o Canada. Por ejemplo, un estudio de os estilos de liderazgo asiaticos revel6 que los gerentes asiaticos preferian a los lideres que eran competentes tomadores de decisiones, comunicadores efectivos y solidarios con Jos empleados.*" La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la manera en que los seguidores responderan. Los Ifderes no pueden (ni deben) simplemente elegir sus esti- los al azar, Estén restringidos por las condiciones culturales que sus seguidores esperan. La figura 16-8 proporciona algunos resultados de ejemplos seleccionados de los estudios de liderazgo transcultural. Como la mayoria de las teorias acerca del liderazgo se desarrollaron ‘en Estados Unidos, tienen un sesgo estadounidense, Hacen hincapié en las responsabilids- des de los seguidores mas que en sus derechos; presuponen la gratificacién personal y no el compromiso con el deber o la motivacidn altruista; asumen la centalidad del trabajo y Ja orientacién democratica de los valores, y acentian la racionaltad en ver. ce la espiritu- lidad, la religion o la supersticién.*® Sin embargo, el programa de investigacién GLOBE, presentado en el capitulo 4, ¢s el estudio transcultural mas exhaustivo ¢ integral de liderazgo que alguna vez.se haya llevado a cabo. Fl estudio GLOBE ha encontrado que existen algunos aspectos universales en el liderazgo. Especificamente, parece haber algunos elementos del liderazgo transformacional asociados al liderazgo efectivo, sin importar el pais en que se encuentre el lider: Estos incluyen vision, previsi6n, estimulacién, honrader, dinamismo, positivismo y proactividad, Ls resultados llevaron a dos de los miembros del equipo GLOBE, a concluir que “los subordinados de los lideres de negocios eficaces en cualquier pats espe- ran que les proporcionen una visién poderosa y proactiva para guiar a la compaiiia al futuro, Figura 16-8 Liderazgo transculturel * So espera que los Iideres coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados. * Los lideres érabes que muestran amabilidad 0 generosidad sin que se les solicite, son vistos como débiles por otros érabes. * Se espera que los lideres japoneses sean humildes y hablen con frecuencia, * Los lideres escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en piblico, muy probablemente avergtiencen a tales personas, en vez de motivarlas. * Se considera que los lideres eficaces de Malasia deban mostrar compasién y ala vez emplear un estilo més autocratic que participativo, * Los lideres alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientacién al desempeno, baja compasién, baja autoproteccién, baja orientacién al equipo, alta autonomia y alta participacién, ‘Fuentes Basedo on. Kennedy, “Leadership in Malai: Tadional Values, intamational Outlook; Acadamy of Management Executive, gosto do 2002, pp. 15-17; FC Brodbeck, M. reso y M.Jvidan “Leadership Made n Germany: Low on Compassion. High on Perfomance: Academy of ManagemontExecutiva fobrero de 2002, pp 1628; ME Peterson v6. Hunt. "Intomationel Perspectives on International Leaderehip sdershp Quarter otoho 81997, p. 202.231; House y RN. Aya, The Socal Scone Study of Loedershi: Guo adi?” tourna! of Menagemen, vl 23,3}, 1007p. 265, y Rl House, “Laaderehip into Twenty Frat Century en. Howar ed The Changing Nature Of Work tSen Francisco: Jossay Bas, 196) p42, ee Capitulo Dieciséis Los gerentes como lideres 387 habilidades motivacionales fuerte para estimular a todos los empleados a cumplir la vison, y excelentes habilidades de planeacién para ayucar a implementar la visién”.»” Algunas per- sonas sugieren que el atractivo universal de estas caracteristicas del lider transformacional e debe a las presiones ditigidas a las tecnologias y las préeticas gerenciales comunes, como resultado de la competitividad global y las influencias multinacionales. COMPRENSION DE LAS DIFERENCIAS DE GENEROY LIDERAZGO Hubo un tiempo en que la pregunta “zlos hombres y las mujeres guan de maneras dife- rentes?” podia ser vista como un asunto puramente académico; interesan relevante. Ese tiempo ciertamente ya ha pasado! Muchas mujeres ahora estn en puestos de direccién, y muchas mas en todo el mundo continitan uniéndose a las filas gerenciales. Las ideas equivocadas sobre la relaci6n entre liderazgo y género pueden afectar de manera nega- tiva la contratacién, la evaluacién de desempeiio, los ascensos y otras decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres. Por ejemplo, es evidente que un “buen” gerente todavia se percibe como predominantemente masculino.* En aiios recientes se han realizado varios estudios que se enfocan en el género y el estilo de liderargo, Esta conclusi6n general es que hombres y mujeres emplean estilos diferentes. Especificamente, las mujeres tienden a adoptar un estilo mas democritico 0 participativo; son mis proclives a alentar la participacién, compartir el poder y a informaci6n, y hacer intentos por ampliar la autoestima de los seguidores, Gufan mediante la inclusi6n y usan su carisma, experiencia, contactosy habilidades interpersonales para influir en otros. Las mujeres tienden a usar el liderazgo transformacional; motivan a otros a transformar sus intereses propios en objetivos organizacionales. Los hombres tienden mas. utilizar un estilo directivo, de mando y control, Dependen de su attoridad para gjercer su influencia. Los hombres usan el liderazgo transaccional; dan recompensas por un buen trabajo y castigos por un mal trabajo.” Existe un calificador interesante para los resultados que acabamos de mencionar, La tendencia de las lideres a ser mas cemocraticas que los hombres disminuye cuando las muje- res se encuentran en trabajos dominados por varones. Al parecer, las normas de grupo y los estereotipos masculinos influyen en las mujeres, y en algunas situaciones éstas tienden actuar mas autocraticamente.®? ‘Aunque es interesante ver cémo difieren los estilos de liderazgo femenino y masculino, una pregunta mas importante es si difieren en efectividad, Aunque algunos investigadores, han demostrado que hombres y mujeres tienden a ser igualmente efectivos como lideres ®!, estudios posteriores han demostrado que las ejecutivas, cuando son evaluadas por sus cole gas, empleados y jefes, obtienen una puntuacién més alta que sus colegas varones en una gran variedad dle medidas. (Vea el resumen de la figura 16-9.) 16.2 > 16.3 > 16.4D> RESUMEN éQUIENES SON | IDERES, Y QUE ES EL LIDERAZGO? ‘+ Defina lider y iderazgo. + Explique por qué los gorentes doben ser lideres. Un lider es alguien que puede influ en los demas y que posee autoridad gerencial. El iderazgo es el proceso de guiar a un grupo e influir en l para que aleance sus metas. Los gerentes debieran ser Iideres porque guiar &s una de las cuatro funciones gerenciales. PRIMERAS TEORIAS SOBRE EL. LIDERAZGO ‘= Analico cual investigacién ha arrojedo datos sobre los rasgos de liderazgo. ‘© Contraste los resultados de las cuatro toorfas del comportamiento del iderazgo. ‘© Explique la naturaleza dual del comportamiento de un lider. Los primeros intentos por definir los rasgos de liderazgo fueron infructuosos aunque més adelante se encontraron siete rasgos asociados con el liderazgo. Las estudios de la universidad de lowa exploraron tres estos de liderezgo. La tinica conclusién fue {que los miembros de un grupo se sentian més satisfechos con un lider democrético que con un autocratic. Los estudios de Ohio State identificaron dos dimensiones del comportamiento de un lider: estructura inicial y consideracién, Un lider con niveles altos de ambes dimensiones a veces lograba un alto nivel de desempefio de tareas y un alto nivel de satisfaccién en los miembros del grupo, pero no siempre. Los ‘studios de la universidad de Michigan examinaron a los Iideres oriontados a los empleados y alos lide- res orientados a la produccién. Concluyeron que los lideres orientados a los empleados podlan obtener altos niveles de productividad y satisfaccién en los miembros del grupo. Le rejlla dol iderazgo exeminé «1 interés de las gerentes en la produccién y en las personas, @ identficé cinco estos de liderazgo. Aun ‘cuando sugerla que un lider alto en interés por la produccién y alto en interés por las personas era mejor, no hubo alguna prusba sustancial para esa conclusién. ‘Come lo damastraron los estudios del comportamiento, el comportamiento de un lider tiene una naturaleza dual: un enfoque en las tareas y un enfoque en las porsonas. TEORIAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL. LIDERAZGO ‘+ Explique o! modelo del liderazgo de contingencia de Fiedler ‘+ Desoria la teoria del liderazgo situacional. ‘© Analice la forma en que la teoria de la ruta-meta explica el liderazgo. El modelo de Fiedler intentaba definir el mejor estilo que debla utlizarse en determinadas situaciones, Madi el esto del lider, orientado a las relaciones u orientaco ‘a las tareas, con el cuestionario del com- ppafiera de trabajo menos preferido. Fiedler también suponia que el estiio de un lider estaba determinado.. Media tres dimensiones de contingencia: relaciones lidermiembros, estructura de las tareas y poder por posicién. E1 modelo sugerfa que los lideres orientados a las tareas se desemperiaban mejor en situaciones muy favorables y muy desfavorables, y los lideres orientados a las relaciones se desempefiaban mejor en situaciones moderadamente favorables, La teorla del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (TLS) se concentraba en la disposicién de los, soguidores. Incluye cuatro estlos do liderazgo: decir (alto respecto de las tareas-bejo respecto de las rela- Ciones}, vender {alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones), participar (bajo respecte de las tareas-alto respecto de las relaciones), y delegar (bajo respecto do las tareas-bajo respecto de las relacio- res). TLS también identiticé cuatro etapas de disposicién: incapaz y poco dispuesto {utiliza ol estilo deci), incapaz pero dispuesto (utiiza ol estilo vender), capaz pero paco dispuesto (utiliza el estilo participativo), y ccapaz y dispuesto (liza el estilo delegar, El modelo de la ruta:meta desarrollado por Robert House identiicaba cuatro comportamientos de lideraego: directivo, solidario, participative y orientado a los logros. Este modelo asume que un lider puede y debe tener la capacidad de usar cualquiera de estos estilos. Las dos variables de contingencia situacional radican en el entorno y en el seguidar, En asencia, el modelo de la tutameta sostiene que un lider debe proporcionar direccién y apoyo cuando sea necesario; es decir, e! lider dabe estructura la ruta ‘para que los seguidores puedan alcanzer sus objetivos, ENFOQUES CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO. ‘* Establezca las diferencias entre lideres transaccionales y trensformacionales. + Describa el liderazgo carismatice y visionario. ‘© Analice as partes que comprende el liderazgo. 392 Parte Cuatro Direccin 16.5 > Un lider transeocional intercambia recompensas por productividad, en tanto que un lider transformacio- nal estimula e inspira a los seguidores para que alcancen los objetivos, Un lider carismético es entusiasta y seguro de si mismo y su personalided y sus acciones influyen, fen las personas pera que se conduzcan de cierta manera, Las personas pueden aprender a ser carismati- cas. Un lider visionario es capaz de crear y comunicar una vision realista, cretble y atractiva dol futuro. Un lider de equipo tiene dos priridades: manejar las barreras externas del equipo y faclitar el pro- ‘e980 del mismo, Los cuatro roles del lider son: enlace con los grupos externos, encargado de resolver problemas, administrador de contlictos y capecitador. SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO Xx! ‘+ Deseriba las cinco fuentes del poder de un lider, ‘+ Analice las situaciones a que se enfrentan los ikderos de hoy. Las cinco fuentes del poder de un Ider son: legitimo (autoridad 0 posicién), coerctivo (castiga o controls, de recompensa (otorga recompensas positives}, experto (experiencia, habildades o conosimientos espe- ciales) y roferente (recursos o rasgos deseables) Los lideres de hoy se enfrentan a situaciones como mangjar el poder, desarrolar la confianza, ctorgar facultades de decisién a los empieados, ol iderazgo en las diferentes culturas, entender las diferencias de género en el liderazgo y convertirse én un lider eficaz PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. 2Qu6 tipos de poder tiene usted a su disposicién? ¢Cudles utiliza mas? ZPor qué? 2. ¢Piensa que la mayoria de los gerentes en la vida real usan un enfoque de contingencia para aumnen- tar su efectividad de iderazgo? Analice. 3. Sile pregunta a la gente por qué un individuo en particular es un lider, tiende a describ a le per ‘sona en términos como competente, consistente, seguro de si mismo, inspira una visién compar- tid, y entusiasta. {Cémo se ajustan estas descripciones a los conceptos de liderazgo presentados ‘on este capitulo? 4. (Qué tipos de actividades en ol campus podria llevar a cabo un estudiante universitario de tiempo ‘completo que conduzca a la percepcién de que es un lider carismética? De continuar con esas actividades, Zqué podria hacer este alunno para mejorar esta percepcién de ser carismatico? 5. ¢Croo que /a confianza evoluctona a parti de las caracteristicas personales de un individuo, 0 a partir de situaciones especificas? Explique. 6. Un estuio reciente demostr6 que los presidentes de las compafias exitosas poseen rasgos perso- nales duros, como perseverancia, eficiencia, atencién al detalle y una tendencie @ establacer altos, testéndares, y no fortalezas més indulgentes como trabajo on equipo, entusiasmo y flexibiidad ® Qué piensa de esto? Le sorprende? {Como explicara esta situacién a la luz de las teorlas de liderazgo que se trataron en este capitulo? 7 2Que un lider see eficaz tiene que ver con los seguidoras? Diseuta. 8. Como pueden las organizaciones desarrollarlideres eficacas? SU TURNO de ser gerente © Piense on las diferentes organizaciones a que portenece. Observe los diferentes estilos de liderezgo aplicados por los lideres en esas organizaciones. Escriba un reporte describiendo los estilos de liderazgo de estos individuos (sin nombres, por favor) y eval los estilos que se emplean. © Escriba los nombres de tres personas que considere que son lideres efectivos. Haga una lista con vifietas de las caracteristicas que muestran estos individuos y que crea que los hacen lideres efectivos. © Piense en las veces que ha tenido que liderar. Describa lo que usted crea que es su estilo personal de liderazgo. {Qué podria hacer para mejorar su estilo de liderazgo? Piense en un plan de accion de los pasos que puede seguir. Ponga toda esta informacién en un docu- mento breve. © Los gerentes dicen que deben influir cada vez més para hacer que las cosas sucedan. Haga una lista con vifetas de las sugerencias que tenga sobre cémo mejorar sus habilidades para influir ‘en los demas. en. . molideres 393 | Capitulo Dieciséie Los gerentes {Se pueden ensefar habilidades de liderazgo a través de juegos en linea? Hay quien piensa que si. Elija dos juegos en linea y describe (1) las bases del juego, en qué se basa y como se juega; (2) c6mo avanzan los jugadores en el juego, y (3) cudles habilidades de liderazgo pue- den desarrollarse a través del juego y cémo. © He aqui una lista de aptitudes de liderazgo: construir comunidades de empleados; construir equipos; capacitar a otros y motivar a otros; comunicar con impacto, confianza y energia, guiar mediante el ejemplo; tomar la delantera en los cambios; tomar decisiones; proporcionar direc cién y enfoque, y apreciar la diversidad. Elija dos de estas aptitudes y desarralle un ejercicio de capacitacién que ayude a desarrollar o mejorar cada una de elles. © Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Stephen MLR. Covey con Rebecca Merrell, The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything (The Free Press, 2006); Nancy S. Ahlrichs, ‘Manager of Choico (Davies-Black Publishing, 2003); John H. Zenger y Joseph Folkman, The Extraordinary Leader: Turning Good Managers into Great Leaders (McGraw-Hill, 2002); Robert H. Rosen, Leading People (Viking Penguin Publishing, 1996); Margaret J. Wheatley, Leadership and the New Solence (Berrett-Koehler Publishers, 1994); Max DePree, Leadership Jazz (Dell Publishing, 1992), y Max DePree, Leadership Is an Art (Dell Publishing, 1989). © Elija uno de los temas de la seccién "Situaciones de liderazgo en el siglo XX" Investigue mas sobre ol tema y escriba sus resultados en una lista con virietas, Preparese para compartir esta informacién en clase. Asegtirese de citar sus fuentes. © Hay dos médulos relevantes acerca de la edificacién de las aptitudes de liderazgo en mymana: ‘gornentlab: Choosing an Effective Leadership Style (Eleccién de un estilo efectivo de liderazgo) ¥ Coaching. Complete estos médulos, Su profesor le dird lo que debe hacer con ellos, © Entreviste @ tres gerentes acerca de lo que piensan que hace a un buen lider. Escriba sus descu- brimientos en un report y preparese para presentarlos a la clase. © Con sus propias palabras, escriba tres cosas que hays aprendido en este capitula sobre ser un buen gerente. © La autoevaluacién puede resulter una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a myma: nagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluacién: What's My Leadership Style? {Cual es mi estilo de liderazgo?}, How Charismatic Am I? (:Qué tan carismatico soy?), Do Trust Others? (Contio en los demas?), Do Others See Me as Trusting? (Los demas me ven como alguien canfiable?), y How Good Am | at Building and Leading a Team? (Qué tan bueno soy para construir y guiar a un equipo?) Con los resultados de sus evaluaciones, iden. tifique fortalezas y debilidades personales. ;Qué hard para reforzar sus fortalezas y mejorar sus debilidades? FiymanagementlalGGQL pare mas cursos, viste winueymnanagementab.com ASO Liderazgo radical ran més si los empleados tienen la encomienda de aplicar Muchos consideran a Ricardo Semler, presidente de Semco Group de Sao Paulo, Brasil, como alguien radical. Nunca ha sido €l tipo de lider que la mayoria de las personas podrian esperar ‘que estuviera a cargo de un negocio multimillonario. 2Por qué? Semler rompe todas las "reglas” tradicionales del liderazgo. Es el verdadero lider antiintervenci6n; ni siquiera tiene una oficina ena oficina central de la compa. Como el "primer defensor y-el mas incansable evangelista” do la administracién participa tive, Semler dice que su filosofia es simple: trate alas personas como adultos y responderén como adultos. Debajo del enfoque de administracién participativa de ‘Somior esté la creencla de que "las organizaciones prospe- su creatividad e ingenulidad al servicio de toda la empresa, y de tomar decisiones importantes de acuerdo con el flujo de trabajo, posiblemente incluso la seleccién y eleccién de sus jefes"Y de acuerdo con Semler, su enfoque funciona... y funciona bien. 2Pero, cémo funciona en realidad? En Semco no eneontraré la mayoria de las trampas que hay on las organizaciones y en la administracién. No hay organigramas, planes a largo plazo, estatutos de los valores corporativos, oédigo de vestimenta, reglas escritas, o manua- les de politicas. Los empleados de la compariia deciden sus horarios y sus niveles de pago. Los subordinados deciden quignes serdn sus jefes, e incluso revisan el desemperio de 394 Parte Cuatro Direcclén Ricardo Semler, presidente de Semco Group de S20 Paulo, Brasil sus jefes. Los empleados también eligen el liderazgo corp. rativo y deciden la mayor parte de las nuevas estrategias de la compaiia, Cada persona, incluso Ricardo Semler, tiene un voto. {Por qué Semler decidié que esta forma de liderazgo, radical era necesaria? {Funciona? Semler no ideé este auto- gobierno radical por algun motivo oculto. Por al contrari, pensé que era la Ginica manera de construir une organiza- cién que fuera flexible y lo suficientemente resistente para florecer en tiempos cadticos y turbulentos. Sostiene que ‘este enfoque ha permitido que Semco sobreviva a la natura- leza cambiante de la politica y la economia brasilefias. Aun ‘cuando el liderazgo politico y la economia del pats han ido de un extremo al otfo, e incontables bancos y companias brasilefios han fracasado, Semco ha sobrevivido. ¥ no sélo sobrevivido, sino que también prosperado. Semler dice, "Si ve los nuimeros de Semco, hemos crecido 275 por ciento al afio durante 14 afios" Y Semler atribuye este hecho a la flexibilidad... de su compania y, lo més importante, de sus ‘empleados. Preguntas de anilisis 1. Desoriba el estilo de liderazgo de Ricardo Semler. {Cudles cree que sean las ventajas y obstéculos de su estilo? 2. {Qué retos podria enfrentar un lider de radical an vencién? Cémo podrfan manejarse esos desafios? 3. ¢Cémo podrian identificarse los futuros lideres dentro de Semeo? {Seria importante una capacitacién de lide- razgo en esta organizacién? Analice. 4, 2Qué podrian otros nego liderazgo de Ricardo Semi 8 aprender del enfoque de 2 ‘Fuentes: LM. Fishar, “Ricardo Somer Won't Take Control; Stategy ‘and Businoss, invierno de 2005; pp. 78-85; F. Somlor, Tho Soven- Day Wookond: Changing the Way Work Works (Naw York: Penguin Group, 2008); A.J. Vogl, “The Ant-CEO? Across the Board, mayo! Junio do 2004, pp. 30°36; G. Colvin, “The Anti-Control Freak’ Fortune, 6 de noviembre de 200t, p22, y R. Semler, “Managing Without Managers; Harvard Business Reviow, soptiombroloctubro do 1989, pp. 76-84, _ | |