NOMBRES Y APELLIDOS: KATHERINE VALENCIA OJEDA

CUI:20120963

DIFERENCIA ENTRE LEAN SIGMA-SIX SIGMA Y CASO DE ESTUDIO

Las diferencias entre Lean y Seis Sigma es mayor que la similitudes. Cuando las
diferencias son reconocidos, los rendimientos pueden ser maximizada por saber
cundo Lean o Seis Sigma es la eleccin correcta.
Seis Sigma est dirigido a objetivos especficos en la cadena de valor. El objetivo
es para realizar un nivel de mejora utilizando el enfoque estructurado ofrecido por
DMAIC. El equipo de proyecto mantienen el grupo que se centr en metas y
objetivos especficos. Los equipos trabajan duro para identificar causas
fundamentales, probar hiptesis, validar su anlisis, poner en prctica
sus recomendaciones, y supervisarlos para asegurar esperado resultados se
obtienen. Cuando el proyecto se han completado, el grupo celebra, se disuelve, y
el individuos vuelven a su anterior trabajos. A lo sumo, se van mtricas o los
grficos de control para prevenir un deslizamiento.
Los grficos de control, sin embargo, slo fomentan el mantenimiento del statu
quo. Ahora, antes de los estadsticos alarmarse, recuerda que para que una
proceso para tener el control existe debe ser una desviacin prevista alrededor de
la media. Los procesos que mostraron un nmero de puntos por encima o por
debajo de la lnea central son considerados "fuera de control".
Desafortunadamente, incluso si la tendencia es positiva, lo que indica continuo
mejora, pensamiento estadstico se siguen considerando que es fuera de control.
La consecuencia negativa puede hacer el tpico ser humano estremecimiento
despus de haber hecho una gran inversin de tiempo y energa en una
Seis Sigma proyecto. Lean es todo acerca continua mejora. La filosofa dice
siempre habr residuos que se vaya extrada de la cadena de valor. Lean es una
celebracin continua de la eliminacin de residuos, un proceso sin fin. En la
transformada organizacin de aprendizaje, son miembros la construccin de
habilidades y continuamente mejorando, por lo que lean una parte diaria de sus
vidas.
Douglas Ferguson, Presidente de Ferguson y Asociados
Como gerente, cmo selecciona una metodologa de mejora o programa para
superar sus obstculos?
La seleccin de una metodologa de mejora de procesos es depende de la cultura
de su organizacin. Si muchos programas populares parecen terminar en el
mismo lugar hacer frente a los mismos problemas despus de varios aos de
utilizar, el tema principal de izquierda a explorar es la velocidad a la que un
mtodo ser aceptada en una organizacin:
Si su organizacin valora estudios analticos y las relaciones de datos, grficos y
anlisis, Six Sigma es un programa perfecto para que usted pueda empezar.

 Si su organizacin valora cambio visual y derecha Ahora es el momento,

entonces el pensamiento lean podra ser la manera de ir.
Cada vez ms organizaciones estn tratando de determinar mina de qu mtodo
funciona mejor mejora y mejor encajan con su cultura. Cuando se trabaja
a travs de los reclamos conflictivos aparentes de Perfor- programas de mejora
Mance, mi consejo es que con-concentrado en los efectos primarios y secundarios
de su filosofas. Una vez que los valores de una mejora especfica
pro- grama de se identifican, la comparacin de los valores con los valores de la
organizacin pueden hacer el mtodo de seleccin ms fcil, si no es obvio.
Nunca dejes de aprender. Cada dologa mejoraga aporta valiosos conceptos,
ideas y tecno-tcnicas para su organizacin. Su reto es utilizar cualquiera que sea
la metodologa fortalezas posee para ayudar su organizacin a mejorar.
Dave Nave, Boeing Commercial Airplanes
Aunque hay muchos puntos en comn entre Lean y Six Sigma, hay algunas
diferencias reales y fundamentales. Un panel de expertos acadmicos
profesionales fueron elegidos para discutir el tema "Cmo comparara magra con
Seis Sigma?". Los personas que han participado en esta mesa redonda incluyen
los destacados profesionales y acadmicos en el campo.
Segn Alessandro Laureani, Maestro Cinturn Negro, Hertz Corporation,
Irlanda
En mi experiencia, es mejor empezar con Lean: un ejercicio 5S es un muy buen
punto de partida, ya que ayuda a la organizacin del lugar de trabajo donde el
proceso se lleva a cabo. Nivelacin y herramientas de programacin ayudan a
agilizar el flujo del proceso y madurar los "cuelga baja frutos ", es decir, ganancias
rpidas que energizan el personal, y hacer que los renen despus de la iniciativa.
Es importante sealar que los dos componentes crticos para cualquier continuo
mejoras iniciativa para tener xito son:
.apoyo de los niveles superior; y
.la participacin del personal.
Como herramientas de Lean son por lo general ms simple y directo que los Seis
Sigma, comenzando con la ayuda de Lean en conseguir una participacin
temprana de los miembros del personal y espectaculares resultados rpidos a los
lderes de la empresa.
Despus de esta fase inicial, que, dependiendo de la complejidad de los procesos
y tamao de la empresa en cuestin, entonces es posible pasar a la segunda
etapa, con lo que en ms complejas herramientas estadsticas Six Sigma para
hacer frente a problemas ms complejos sin resolucin causa inmediata.
Segn el Sr. Greg Watson, Excelencia Empresarial Solutions, Limited,
Finlandia
Cul es la relacin entre las metodologas Lean y Six Sigma? Algunos dicen
mtodos lean no requieren estadsticas. Este es un error! Los mtodos
estadsticos tienen siempre formado parte de Lean - Sin embargo, muchos de los
mtodos utilizados por los trabajadores para gestionar magra (5S, obra de
referencia, la fbrica visual, reduccin del tiempo de ciclo, el intercambio minuto de

muere, a prueba de error, Kanban, etc.) no requieren estadsticas, por lo que estos
mtodos pueden estar al servicio de los trabajadores que estn operando en el
Cinturn Amarillo Six Sigma Green Belt o nivel de competencia. Los mtodos
estadsticos son tiles para establecer el tiempo de ciclo objetivos de rendimiento
y de la gestin del flujo de la produccin ajustada. Lnea de produccin equilibrio
se puede lograr utilizando ANOVA de una va, mientras que los grficos de control
se pueden utilizar para monitorear los tiempos de ciclo en la distribucin y
diagramas de Pareto ayuda a no perder de vista sistmico causas de los
problemas durante el proceso. Si bien es cierto que los mtodos pueden ser Lean
implementado a nivel de trabajo planta sin la implementacin de Six Sigma como
un programa de mejora de toda la empresa, las empresas deben examinar la
simbitica relacin entre estos mtodos y reconocer que las aplicaciones ms
avanzadas sistemas de Lean en Japn se basan en el uso de los "ingenieros de
produccin", cuya formacin es una equivalente del Cinturn Negro Seis Sigma,
para ayudar a los operadores de primera lnea cuando se hace avanzar
Se requiere conocimiento o capacidad. Por lo tanto, resuelvo este problema como
la necesidad de la fusin Mtodos de Lean y Six Sigma en un enfoque de
sistemas holsticos de procesos de negocio mejora con las metodologas mezclan
utilizando diferentes niveles de trabajador competencia que se requiere para
gestionar y mejorar los procesos de trabajo en un diario base.
Segun el Dr. Phil Rowe, Burton Consulting Group, Rugby, Reino Unido
Tanto Lean y Six Sigma son los enfoques de calidad / coste de mejora que son
fundamentalmente centrado en los procesos. Las diferencias fundamentales entre
estos dos enfoques se encuentran en el grado de formacin y el nivel de
conocimientos estadsticos. El tiempo escala para la aplicacin de ambas
metodologas varan significativamente a medida que Lean es centrado
principalmente en hacer frente a frutos maduros con soluciones rpidas mientras
que seis Sigma se centra en el tratamiento de los problemas ms complejos
donde la variabilidad ha sido la principal preocupacin. Lean es mucho ms fcil
de entender por los altos comparados de Seis Sigma. Seis Sigma requiere ms
implicacin real de la alta direccin de mantenerlo en marcha debido a escalas de
tiempo y la complejidad de los proyectos.
Segn Profesor Jiju Antony, Universidad de Strathclyde, Reino Unido
Como investigador y practicante de las metodologas Lean y Six Sigma, creo
firmemente que un enfoque integrado producira resultados duraderos. los
siguientes son algunas de las similitudes entre el Lean y Six Sigma,enfoques para
gestin y mejora de procesos:
.Ambos son procesos enfocada o centrada en los procesos.
.Ambos necesitan apoyo a la gestin para el xito, especialmente en trminos de
creacin de la infraestructura y asignacin del presupuesto y el tiempo requerido
para el cambio de la cultura de la empresa.
.Ambos pueden ser utilizados en entornos no de fabricacin.
.Ambas metodologas se centran en las necesidades de negocio tal como se
define por el cliente.

.Ambos conceptos usan equipos multidisciplinares para abordar los problemas de

negocio.
.Ambos ofrecen conjuntos de herramientas complementarias que, junto con los
dems y con otras mejores prcticas de gestin, ofrecen un medio integrales de
transformacin una empresa del caos operativo en un extremo a la excelencia
operativa en el otro.
Las siguientes son algunas de las diferencias fundamentales entre el Lean y Six
Sigma se acerca a la gestin y mejora de procesos:
.La aplicacin de la metodologa Seis Sigma requiere una formacin ms intensa
en comparacin de Lean.
.Seis Sigma requiere una mayor inversin en contraposicin a la implementacin
de Lean.
.Lean se utiliza fundamentalmente para abordar los problemas de ineficiencia de
proceso mientras que seis Sigma se utiliza principalmente para hacer frente a
problemas de eficiencia del proceso.
.Seis Sigma eliminar defectos en los procesos, pero no va a abordar la cuestin
de cmo optimizar el flujo de proceso. Por el contrario, los principios lean no son
muy tiles en la realizacin de procesos de alta estabilidad y alta capacidad.
La mayora de las empresas que utilizan el enfoque integrado se aplican
herramientas de Lean y tcnicas bsicas en la fase inicial de su programa como el
mapa del estado actual, la manutencin bsica mediante la prctica de las 5S,
trabajo estandarizado, etc. Despus de la aplicacin de las herramientas
anteriores y tcnicas, algunos residuos son eliminados del sistema. Ahora, las
herramientas y tcnicas de Seis Sigma se utilizan para ofrecer potentes soluciones
a los problemas crnicos. La integracin de dos metodologas pueden lograr
mejores resultados que cualquiera de mtodo podra lograr solo. Si bien las
estrategias de Lean juegan un papel importante en la eliminacin de residuos y no
valor aadido en toda la organizacin, Seis Sigma, a travs del uso de
herramientas estadsticas y tcnicas, tiene una organizacin para un mejor nivel
de rendimiento del proceso y capacidad.
Jiju Antony
Caso de estudio
Consideremos el caso de un parque infantil prominente fabricante de equipos,
Landscape Structures Inc.en Delano, MN. La compaa haba estado trabajando
en tcnicas lean para ms de una ventaja de corte ao tiempo en la fabricacin en
un 92%, mejorando la productividad en ms de un 20% y dejando caer la chatarra
de 0,8 a 0,2% -cuando descubri un problema que pareca a necesitar ms de un
enfoque de estilo de Seis Sigma. Agujeritos en PVC tubos recubiertos estaban
causando un montn de chatarra. La mayora de los posibles culpables fueron la
temperatura, ngulo o espesor de molino en la que se est aplicando PVC.
Landscape Structures preguntaron a TBM Consulting Group para ayudar, usando
un mtodo llamado LeanSigma que combina lean, kaizen y Six Sigma.

Nos dispusimos a entender lo que estbamos tratando de solucionar mediante la

medicin de todas las variables. Un equipo formado por de una seccin
transversal de operadores, ingenieros y gerentes de paisaje dirigidos por un
consultor de TMB las horas pasadas en el taller de observacin, tanto para
recopilar datos frescos y de entender el contexto.
Como detective de la televisin Columbo, se puede descubrir un montn
de la informacin con slo mirar. Puedes conseguir mucho ms cercano a un
problema si lo detecta en la accin, en vez que slo ver el flash de datos histricos
a travs de una pantalla en una presentacin de PowerPoint con grficos
ilustrados.
Hemos trazado todo el proceso. Por aprendizaje, que tubos se procesaron en que
instante exactamente de la temperatura, que puede rastrear cualquier defecto
encontrado en el final de la lnea de nuevo al proceso responsable.
Un mes ms tarde, se program un segundo evento que permitira que el mismo
equipo para analizar, mejorar y, en ltima instancia, el control del proceso y poner
mejoras en su lugar.
A pesar de que la compaa haba estado practicando Lean durante un ao y
medio, encontramos muchas cosas que la prevencin de errores necesario (PokaYoke). Por ejemplo, estaba el sistema de cebado. Algunas partes consiguieron
cebados, otros no, pero todas las partes eran manuales colocado sobre un
sistema de cremallera antes del bao de imprimacin.
El operador tena que saber lo que necesita para bastidores ser cebados, y
algunos operadores tenan ms conocimiento obsoleto sobre esta parte del trabajo
que otros.
A veces las piezas que necesitan imprimacin no lo consiguieron y viceversa.
La compaa cre un profundo operativo estndar procedimiento que muestra qu
partes deben ser cebados, y poner en una seal de un Poka Yoke elctrica: para
indicar qu bastidor debe ser sumergido en el bao de imprimacin.
La idea era tomar la variabilidad a cabo con el fin para evaluar lo que estaba
pasando en el proceso principal. Una vez que hemos sido capaces de hacer eso,
podramos determinar el problema no estaba relacionado con PVC en
absoluto. Por lo tanto, nos comenzado a moverse hacia atrs de la lnea en busca
de potencial causas del problema.
Lo encontramos en la soldadura. Empezamos de nuevo, Evaluar y ubicar en ese
departamento. Nosotros descubrieron que no haba configuraciones estndar para
soldadores, con todos los empleados a una composicin diferente idea de lo que
era una "buena llama". Una vez que hemos creado una procedimiento operativo
estndar y dio nueva formacin a los soldadores, el problema se resolvi
estenopeica.
Combinando las tcnicas Lean y Six Sigma nos ha permitido descubrir que el
problema no era, un paso importante hacia la bsqueda en ltima instancia, en
donde era.
A menudo, estamos supeditados a las nociones de lo sucedido en el pasado. La
historia se convierte bolsa-Gage traemos a la solucin de problemas inmediatos,
haciendo culpable en este caso mal el proceso de PVC. La medicin precisa
exigido por six sigma nos lleva ms all de nociones de pre configuracin,

recibidas a rastrear el verdadero problema, que puede llegar a ser bastante

simple.
Todos tenemos la tendencia a creer que unos problemas son mucho ms
complicado de lo que realmente son, simplemente porque que an no se han
resuelto. El sentido de urgencia inherente a la Lean nos impide arrastrando a
cabo una problema y la complejidad de aadir.
Bibliografia
DOUGLAS FERGUSON, PRESIDENTE DE FERGUSON Y ASOCIADOS
Management Services The Same Or Different, Management Services Winter
2006 Pag.16.
DAVE NAVE
How To Compare Six Sigma, Lean And The Theory Of Constraints, American
Society For Quality March 2002. Pag. 77
He holds a masters degree in management systems from the Deming Scholars
Program at Fordham University in New York. Nave is a member of ASQ
JIJU ANTONY
Reflective Practice Six Sigma Vs Lean Some Perspectives From Leading
Academics And Practitioners Jiju Antony Centre For Research In Six Sigma And
Process Excellence And Department Of Dmem, University Of Strathclyde,
Glasgow, UK pag 186, 187, 189.
International Journal of Productivity and Performance Management Received July
2010 Accepted August 2010 Vol. 60 No. 2, 2011 pp. 185-190 q Emerald Group
Publishing Limited
www.emeraldinsight.com/reprint
BONNIE SMITH
Investigacin Internacional de Encuesta, Chicago, 2000.
director de Calidad Lean Sigma de Durham, Carolina del Norte, con base TBM
Consulting Group Inc.,
Smith es un Maestro Cinturn Negro Seis Sigma.
2003 American Society for Quality.