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PG.
Antes de Empezar
Sumario
ndice de Contenidos
13
Misin / Visin
17
Descripcin de la Empresa
19
Productos y Servicios
21
Anlisis Sectorial
23
Plan de Marketing
24
Competencia
30
Plan de Operaciones
35
Plan Financiero
37
Equipo Gerencial
42
Riesgos Crticos
45
Estrategia de Salida
47
Apndices
50
Antes de Empezar
BENEFICIOS DE UN PLAN
Cuando encaramos cualquier proyecto en la vida, de negocios o
personal, todos tenemos un plan. Puede ser consciente o
inconsciente, verbal o escrito. Todos tenemos una idea de los
pasos necesarios para conseguir un objetivo, los costos y
beneficios asociados, los riesgos, la posibilidad de xito y de
fracaso. En los negocios es ampliamente conveniente un plan por
escrito.
Los beneficios que podemos esperar de un plan de negocios escrito son:
Los negocios con planes escritos tienen ms xito. Este hecho solamente
justifica el gasto y el trabajo de realizar un plan de negocios.
Ayuda a clarificar, enfocar e investigar el negocio sin dejar zonas
errneas.
Ayuda a coordinar los diferentes factores de un negocio que son
necesarios para el xito.
Permite confrontar las ideas con la realidad porque la dinmica del plan
fuerza a considerar todos los factores relevantes del negocio, sin
olvidarse de ninguno.
Es una herramienta muy til para conseguir la adhesin de elementos
clave del negocio: inversionistas, proveedores, equipo de management.
Es un cronograma de tareas que permite lanzar las tareas de acuerdo con
un calendario establecido.
Es una herramienta de modelado del negocio que permite trabajar sobre
cambios cuando algunos de los factores del negocio experimenta una
variacin.
Es un sistema de referencia para evaluar el progreso del proyecto y
ajustar el plan en funcin de resultados parciales.
Es un punto de referencia para futuros planes de nuevos proyectos que
aparezcan a medida que el negocio evoluciona.
Sumario
El sumario es la seccin ms importante de su plan de negocios.
Normalmente es la primera seccin dentro del plan de negocios
que los inversores van a leer y puede ser la ltima si est mal
escrita.
Un sumario debe hacer una breve descripcin de la compaa, el producto o
servicio y de la oportunidad nica que el proyecto ofrece. Tambin debe
proveer una pequea descripcin de los miembros ms importantes del
equipo directivo y un esquema de la inversin que est buscando. No olvide
de mencionar por qu necesita la plata y cmo los inversores van a
recuperarla.
Un buen sumario debe generar una primera impresin favorable en la mente
de su cliente sobre Usted y su proyecto. Es la nica oportunidad de causar
una buena primera impresin.
Limite la extensin de su sumario a no ms de 2 o 3 pginas y remtase a los
hechos. Los inversores estn buscando evidencias que justifiquen la solidez
de su oportunidad y que generen un entusiasmo que los lleve a la accin.
El sumario es el plan de negocios en miniatura. Debe sostenerse
por s solo, casi como un plan de negocios dentro del plan de
negocios. Debe ser lgico, claro, interesante y excitante. El
inversor debe ser capaz de leerlo en cuatro o cinco minutos y
entender de qu se trata el negocio y por qu tendr xito.
MODELO
Objetivo
El objetivo de este plan es obtener una inversin de u$s que se usarn
para financiar los gastos de lanzamiento de nuestro servicio en un nuevo
mercado y las necesidades de caja hasta que las operaciones provean el
efectivo necesario.
La Oportunidad
El equipo de management de la compaa ha desarrollado investigaciones
primarias y secundarias en el mercado y ha identificado un segmento de
magnitud que presenta un potencial considerable importante de negocios.
del ao
, los directivos
crearon la empresa
que ha tenido un desarrollo exitoso en los siguientes
La compaa est ubicada en la
, estado de
El Producto/Servicio
El principal producto/servicio es
siguientes caractersticas y beneficios:
Volumen (u$s)
.
Estrategia e Implementacin de Marketing
Nuestra compaa se distingue de sus competidores por su propuesta nica
de ventas . Su ventaja competitiva es la habilidad para proveer el
producto/servicio a sus clientes ms rpidamente y con mejor calidad que
cualquiera de sus competidores.
Nuestro equipo gerencial ha desarrollado una estrategia de marketing que le
posibilitar lograr sus metas de ventas y rentabilidad rpidamente. El plan se
divide en tres etapas:
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Nuestra empresa alcanzar los siguientes logros durante el perodo cubierto
por este plan:
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Plan Financiero
La empresa se consolidar en una situacin de rentabilidad superior en un
% al promedio del mercado y acceder a un crecimiento autofinanciado
a partir del segundo ao. La proyeccin para el Informe de Ganancias y
Prdidas de los prximos tres aos es:
Ventas
Costo de Ventas
Margen bruto
Gastos operativos
Ingresos operativos
Ingresos no operativos
Total antes impuestos
Impuestos
Ingresos netos
Dividendos a distribuir
Capitalizacin
AO 1
38.000
28.000
10.000
21.500
-11.500
-11.500
-11.500
-11.500
AO 2
86.000
52.000
34.000
32.000
2.000
200
2.200
4
1.800
1.800
AO 3
104.000
67.500
36.500
35.000
1.500
400
1.900
6
1.300
300
1.000
AO 4
120.000
73.000
47.000
42.000
5.000
300
5.300
9
4.400
1.200
3.200
Management
Nuestro equipo de management incluye varios ejecutivos con antecedentes
exitosos en la industria, y experiencia en operaciones de nuevos proyectos.
Est integrado por:
Director Ejecutivo:
Nombre:
Experiencia anterior:
Logros:
Gerente de Marketing
Nombre :
Experiencia anterior:
Logros:
Gerente de Operaciones
Nombre:
Experiencia anterior:
Logros:
Gerente Financiero
Nombre:
Experiencia anterior:
Logros:
Estrategia de Salida:
Dados los resultados financieros expresados anteriormente, el management
cree que estar en una excelente posicin para ofrecer a los inversores la
Errores Frecuentes
Luego de finalizar su primer borrador, utilice la siguiente lista para mejorar en
sucesivas versiones.
Ausencia de foco.
Demasiado largo, sin llegar a la idea central.
Trata de incluirlo todo.
No demuestra que es una oportunidad nica y especial.
No logra definir con claridad el proyecto.
No genera entusiasmo en el lector.
Es un resumen del plan de negocios.
Es una introduccin al plan de negocios.
Es una coleccin de momentos culminantes del proyecto.
Soluciones
Limite su sumario a un mximo de tres pginas.
En lo posible intente hacerlo con una o dos pginas.
Enfoque la esencia del negocio e impacte con un relato sinttico.
Concntrese en la oportunidad que le est presentando a su inversor y
explique por qu la oportunidad es especial.
Compruebe que las afirmaciones presentes en su sumario estn
plenamente respaldadas en otras secciones de su plan de negocios.
Limtese a describir slo hechos concretos y figuras que expliquen su
concepto de negocio, nicho de mercado y proyecciones financieras.
No olvide incluir los detalles de su inversin, tales como la cantidad de
dinero que necesita, en qu lo gastar y el rdito que le ofrece a su
inversor.
Considere quines son sus potenciales inversores, por qu estn leyendo
su plan de negocios y la respuesta que Ud. espera generar en ellos.
Indice de Contenidos
Un ndice de contenidos bien diseado asegura que los lectores
de su plan de negocios no pierdan tiempo buscando la informacin
que ms les interesa. Muy pocos inversores leern su plan de
principio a fin. En cambio, saltarn de un sector a otro en busca de
los detalles que necesitan para tomar la decisin.
Es conveniente colocar la tabla de contenidos inmediatamente despus del
sumario en su plan de negocios. La mayora de los lectores empezarn con
su sumario y luego querrn ubicar la informacin especfica que necesiten.
El ndice de contenidos debe nombrar todas las secciones importantes dentro
de su plan de negocios. Tambin debe dividirse en subsecciones
importantes. Asegrese de incluir un nmero de pgina para cada seccin y
subseccin.
El ndice de contenidos se debe completar una vez finalizado el resto de su
plan de negocios. Debe estar organizado en forma clara, pulcra y numerado
en forma apropiada. Los errores, descuidos o faltas de ortografa presentes
en la tabla de contenidos le darn a su lector la impresin de que Ud. es
desorganizado y descuidado.
El ndice de contenidos es una radiografa de su plan de negocios.
La percepcin del lector debe ser de una estructura slida,
ordenada, orgnica, sin fisuras o incoherencias.
MODELO
Cada plan de negocios es diferente y cada ndice de contenidos deber
adecuarse a cada plan. Use slo aquellos ttulos de la lista que tengan
sentido para su plan.
Sumario
ndice de Contenidos
Declaracin de Misin y Visin
Declaracin de la misin
Visin de la empresa
Valores de la empresa
Descripcin de la Empresa
Aspectos legal
Descripcin e Historia de la empresa
Estado actual
Planes futuros
Gerencia clave
Descripcin del Producto/Servicio
Descripcin del producto/servicio
Ventajas del producto/servicio
Caractersticas del propietario
Actividades de desarrollo del producto
Debilidades del producto
Anlisis del Sector
Visin general de la industria
Nicho de la compaa
Participantes de la industria
Tendencias del sector y patrones de crecimiento
Plan de Marketing
Caractersticas demogrficas mercado/objetivo
Tendencias de mercado/objetivo y patrones de crecimiento
Tamao y potencial del Mercado
Precios, estrategia y posicionamiento
Publicidad
Canales de distribucin
Relaciones pblicas y promocin
Descripcin del proceso de ventas
Canales de distribucin
Polticas de servicio y garanta
Alianzas estratgicas
Competencia
Competidores directos
Competidores indirectos
Comparacin de fuerzas y debilidades
Nicho competitivo de mercado
Anlisis de los segmentos de mercado
Barreras para la entrada
Plan de Operaciones
Locacin
Dominio de propiedad/trminos de arrendamiento
Distribuido por: www.autodesarrollo.com
Equipos
Polticas de compras
Procesos de manufactura y operaciones
Objetivos ms importantes
Medidas de control de calidad
Procedimientos administrativos y controles
Personal y entrenamiento
Consideraciones de trabajo
Sistemas de Control de Management
Estatuto de la empresa
Logstica y distribucin
Plan Financiero
Resumen financiero
Historial financiero de 3-5 aos
Pronsticos financieros
Anlisis de equilibrio financiero
Relacin de valores financieros
Resumen de propiedad actual
Requerimiento de fondos/trminos de inversin
Fuentes y usos de los fondos.
Equipo gerencial
Altose
Directorio
Consultores
Riesgos crticos
Competencia
Management
Legales
Tecnologa
Estrategia de Salida
Riesgos ms importantes
Mayores obstculos para el xito del producto
Apndices
Muestras/imgenes
Currculum del equipo gerencial
Informacin sobre locaciones
Documentos legales
Otros datos importantes
Errores Frecuentes
No categorizacin de las secciones y subsecciones.
Numeracin de pginas que no se corresponden con el contenido del
plan.
Dos pginas de longitud, cuando podra tener slo una.
Provee demasiados detalles y est desordenada.
El texto no est alineado de manera uniforme y luce desprolijo, catico.
Aparenta una falta de criterio para el diseo visual del ndice.
Soluciones
Verifique la apariencia slida y ordenada.
Pida opinin de terceros para verificar la apariencia del informe.
Estructure con claridad el ndice.
Controle la numeracin de las pginas.
Misin / Visin
Las declaraciones de misin y visin caracterizan no solamente su plan de
negocios sino tambin su compaa. Informan al lector aquello que su
negocio representa, sus creencias y lo que intenta lograr.
La economa de palabras es esencial. Cada palabra deber ser poderosa y
significativa. Sea claro, conciso y muestre claramente lo que su compaa
est tratando de lograr.
VISIN define el sueo a largo plazo. Puede parecer ridculo y
fantstico, pero la visin est siempre un poco ms all de lo
posible. Es lo que est constantemente luchando por lograr y se
convierte en una razn de ser.
MISIN es lo que estn intentando realizar en trminos concretos.
Aquello que quiere hacer o conseguir. Es tambin un desafo, pero
viable. Una declaracin de misin bien escrita demuestra que
conoce su negocio, ha definido su meta nica y puede articular
sus acciones en forma concisa.
MODELO
Declaracin de Misin
Nuestra misin es disear, desarrollar, producir e instalar sistemas para
validacin en lnea de tarjetas de crdito en Internet y sistemas de
administracin de transacciones en lnea. Estos sistemas estn estructurados
en red con hardware especfico provisto por proveedores importantes. Se
venden a pequeas, medianas y grandes compaas para una variedad de
aplicaciones de comercio electrnico. Los sistemas se distinguen por la
capacidad de interaccin, por su evolucin permanente y por la facilidad de
modificacin de los parmetros de operacin.
Declaracin de Visin
Dentro de cinco aos estaremos en la posicin de liderazgo en el rubro de
sistemas de administracin de transacciones en lnea con tarjetas de crdito
con una participacin de mercado del 50%. Estaremos operando desde una
planta de metros cuadrados, con ventas anuales de u$s
y una rentabilidad del % sobre ventas y de . % sobre el patrimonio.
Descripcin de la Empresa
Describe la informacin bsica del contexto y el concepto de
negocio. Debe explicar qu es la empresa y qu hace. Debe incluir
la historia
sobre cmo lleg hasta este punto y hacia dnde
intenta ir en el futuro. Abarca los siguientes tem:
Aspecto Legal
Informacin sobre la constitucin legal de la empresa y todos los aspectos
relacionados.
Descripcin del Negocio
Breve sntesis del concepto de su negocio actual con un prrafo de tres
lneas.
Historia de la Compaa
Trayectoria de la empresa en una lnea de tiempo e incluya los logros y
conquistas ms importantes.
Explique cmo se inici la empresa, las fuerzas que la impulsaron y la
evolucin de su producto/servicio a travs del tiempo.
Incluya datos histricos de ventas, ganancias, unidades vendidas, nmero de
empleados y otros hechos importantes de su negocio
Estado Actual
Describa una foto del momento actual.
Est Ud. en una sola locacin, qu vende Ud. ahora, cuntos empleados
tiene y cun exitoso es?
Describa su potencial, pero tambin honesta y francamente, seale sus
debilidades. Los inversores saben que todos los negocios tienen puntos
dbiles y reconocer este hecho marca puntos a su favor.
Metas Futuras
Adnde se dirige su compaa?
Qu intenta Ud. lograr en los prximos 2, 3, 5 y 10 aos?
Describa sus metas para la inversin que est solicitando, explique por qu
necesita el dinero y que har con l. Use un lenguaje optimista, pero realista.
Producto / Servicio
Es una de las partes ms importantes de su plan de negocios. Es
la oportunidad de explicar claramente su producto/servicio,
identificar sus caractersticas y beneficios, describir las
necesidades que satisfacen y los problemas que solucionan.
Producto
Explique su producto, qu es, qu hace, sus caractersticas y beneficios.
Describa su tamao, forma, color, costo, diseo, calidad, capacidades,
duracin tecnolgica y proteccin de patente.
Tambin puede explicar cmo se produce, los materiales requeridos y el tipo
de trabajo que se necesita.
Por qu es un producto nico, diferente?
Servicio
Explique de qu se trata, cmo funciona y qu necesidades cubren en el
mercado.
Qu hace a su servicio diferente?
Qu material o equipo se necesita?
Cules son sus das y horas de operacin?
Explique los pasos en el proceso de su servicio y los beneficios que Ud.
ofrece a sus clientes.
Escriba esta seccin con suficiente informacin para satisfacer la curiosidad
de un nefito, pero sin aburrirlo con detalles triviales.
Errores Frecuentes
Enfatizar las caractersticas del producto/servicio en lugar de sus
beneficios.
Lenguaje demasiado tcnico con muchas palabras o muy especficas de
la industria.
Dar por sentado que un producto/servicio se vender solo.
Describir el producto/servicio en trminos demasiado generales.
No incluir una evaluacin de una tercera parte o el anlisis de su
producto.
Subestimar la importancia de proteger legalmente su producto/ servicio.
Omitir la necesidad que satisface el productoservicio.
Soluciones
Obtener consejo legal acerca de marcas y patentes.
Enfatizar beneficios enlugar de caractersticas.
Ponerse en el lugar del oyente, que no conoce el producto/servicio.
Anlisis sectorial
Cada negocio opera dentro de un sector. Su plan de negocios
debe demostrar que Ud. entiende e incluye en la evaluacin a los
factores importantes de su industria y la coyuntura actual y futura.
Cmo definir su industria? Son las compaas proveedoras de productos y
servicios similares a la suya. Cualquier negocio que se encuentra entre el
proveedor de materia prima hasta el final del canal de distribucin para su
tipo de producto o servicio es parte de su industria.
En el plan de negocios responda las siguientes preguntas:
Cul es el tamao de su industria? Descrbala con nmeros.
Cules son las tendencias de crecimiento?
Qu factores estn influyendo el crecimiento en su industria?
Qu tendencias se esperan en los aos venideros?
Cules son las barreras de ingreso en su industria?
Cuntas compaas se espera que ingresen en su industria en el futuro?
Qu reglamentaciones gubernamentales inciden en su actividad?
Es su industria altamente regulada o poco regulada?
Cules son los FACLADE (factores clave de xito) en la industria?
Errores Frecuentes
No demostrar una comprensin slida de cmo funciona su industria.
Aparentar desconocimiento de las compaas que forman su sector.
Falta de conocimiento del lugar que su negocio ocupa en el conjunto del
sector.
Omitir tendencias de crecimiento y estadsticas significativas para su
industria.
Soluciones
Investigar.
Investigar.
Investigar.
Plan de Marketing
Todo buen plan de marketing debera incluir dos partes
principales: una definicin del target o grupo objetivo y un
programa de marketing para promocionar su mercado y vender su
producto o servicio.
MERCADO OBJETIVO
Es crtico definir claramente en su plan de negocios el target al
que Ud. apunta dentro del mercado. El objetivo en esta seccin es
describir un perfil demogrfico del consumidor tpico. Cuanto ms
claramente est definido el cliente, ms fcilmente se podr armar
un programa de marketing para llegar a l en forma efectiva.
Aunque su producto o servicio pueda satisfacer las necesidades de una
amplia rea de potenciales clientes, la meta es definir su base de clientes lo
ms especficamente posible (tanto cuantitativa como cualitativamente).
Considere los siguientes rubros para definir a su clientela:
Individuos
Edad
Gnero
Nivel de ingresos
Ciclo de vida familiar (soltero, casado, divorciado, viudo)
Ocupacin
Educacin
Raza/grupo tnico
Clase social
Empresas
Producto/servicio vendido
Aos dentro del negocio
Facturacin
Nmero de empleados.
Privado/pblico
Geografa
Dnde se encuentran sus consumidores?
Estn en las reas urbanas o residen en reas rurales?
La tecnologa ha hecho que para muchas proyectos la ubicacin geogrfica
no sea un factor relevante, pero sigue siendo un elemento importante para la
definicin del target.
eficientes
para
localizar
fuentes
Use sus propios ojos para descubrir detalles valiosos acerca de su target y
los hbitos de sus compradores. Visite a sus competidores disfrazado de
consumidor. Entre en una tienda relacionada con el producto o servicio que
Ud. venda y fjese en todos los detalles.
Errores Frecuentes
Dar por sentado que todos sern compradores de su producto/servicio.
No clarificar los atributos que definen a sus consumidores.
Pretender muchos clientes y no un grupo de clientes bien definido.
Explicar por qu el mercado est esperando su producto/servicio.
Atacar demasiados mercados a la vez, particularmente en el inicio.
Usar caractersticas
observables.
demogrficas
no
especficas,
objetivas
Soluciones
Concntrese en explicar cmo satisfacer las necesidades de los clientes.
Enfoque un mercado.
Defina claramente las caractersticas demogrficas de su clientela.
Venda un producto o servicio especfico a un grupo especfico con
herramientas especficas.
PROGRAMA DE MARKETING
Definido el mercado objetivo, es necesario determinar cmo ser
alcanzado. Explique los procesos a seguir para llegar hasta los
clientes potenciales y convertirlos en clientes efectivos y fieles. Es
importante demostrar a los inversores que Ud. ha identificado
procedimientos especficos de marketing para posicionar
efectivamente y vender su producto o servicio.
Es necesario responder las siguientes preguntas:
Qu medios de comunicacin usar para contactar al consumidor?
Con qu frecuencia usar cada uno de los medios elegidos?
Cunto costar cada uno?
Por qu eligi esos caminos de marketing por sobre otros?
Qu materiales de marketing necesita? (tarjetas, sitios web, folletos)
Quin escribir el texto de los materiales de marketing?
Quin disear los materiales de marketing? Cunto costarn?
Por qu decidi emplear esos materiales y no otros?
Cul es el costo unitario para llegar a cada prospecto o cliente?
Podr atraer relaciones pblicas y de prensa en forma gratuita?
Cmo se obtendr una campaa de relaciones pblicas y prensa?
Quin escribir las gacetillas de prensa, quin manejar el proceso y
mantendr relacin con otros editores?
Qu hace que su negocio llame la atencin de las agencias de prensa?
Cul es el punto de vista?
Qu valor dlar invertir para obtener y mantener resultados de PR?
Cmo cambiarn sus estrategias de marketing a medida que su negocio
crezca?
Errores Frecuentes
Definir una estrategia de marketing demasiado amplia.
Suponer que el xito se obtendr simplemente al capturar una pequea
porcin del enorme mercado.
Definir con poca claridad el target al que desea apuntar dentro del
mercado.
Intentar atacar a todo el mercado en vez de apuntar a un nicho angosto.
Realizar afirmaciones sin investigacin o evidencias claras.
No identificar los medios que usar para promover su producto.
Omitir detalles sobre cundo, dnde, por qu y cmo Ud. alcanzar a su
consumidor target.
Afirmar que con slo bajar el precio de sus productos se incrementarn
las ventas.
Subestimar la importancia del packaging, el nombre de la marca y la
reputacin de la misma.
Intentar en forma inmediata abastecer varios mercados lucrativos, pero
inconexos entre s.
No prever cmo los cambios futuros podrn influir en su mercado.
Soluciones
Poner el foco en una estrategia definida de marketing.
Conquistar un mercado a la vez.
Pensar en nichos, siempre nichos.
No realizar afirmaciones sin investigaciones respaldatorias.
Competencia
Este captulo es una comparacin entre su empresa y sus
competidores actuales y potenciales. Identifique a todos sus
competidores directos e indirectos: qu venden y cunto venden
(en unidades y en dinero), la cantidad de aos que han estado en
el negocio y su nicho de mercado. Marque fortalezas y debilidades
de cada uno de sus competidores desde una perspectiva
imparcial.
Utilice grficos mostrando la porcin de mercado que pertenece a cada uno
de sus competidores, las tendencias y cambios a lo largo del tiempo.
Explique la porcin de mercado que intenta capturar y cmo obtendr esa
penetracin
Es importante ser honesto y honrado con sus competidores, con sus
fortalezas y con sus debilidades. Piense que los inversores quieren ver qu
otros negocios son rentables y exitosos en la industria. Si no presenta a sus
competidores o sostiene no tener competencia, por qu los inversores
pensarn que hay un mercado para su producto o servicio? Presente una
extensa informacin sobre la competencia y seale cmo su fortaleza en el
nicho de mercado elegido se convertir en un xito.
Perfil del Competidor
Describa las caractersticas clave de los productos y servicios de la
competencia tales como precio de venta, costos, calidad, durabilidad y
necesidades de mantenimiento. Responda las siguientes preguntas:
Cul es el valor percibido de su producto o servicio?
Es la imagen o el nombre de la marca un factor importante?
Dnde estn ubicados?
Cules son sus polticas de crdito o trminos de distribucin?
Cmo funciona el servicio al cliente?
Cun slido es su acceso a proveedores, mayoristas, distribuidores y
minoristas?
Tiene algn socio estratgico o patentes que pudieran causar problemas
para su empresa?
Tiene economas de escala en lugares que dificulten a su empresa y a
otras empresas la posibilidad de competir?
Porcion de Mercado
Incluya un anlisis de sus competidores por porcentaje de mercado. Si es
posible, presente esta informacin en cantidades fsicas y en unidades
monetarias.
Prepare un anlisis de los ltimos cinco aos para mostrar cmo la
participacin en el mercado ha cambiado a travs del tiempo.
Comparacin de Fortalezas y Debilidades
El anlisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una estructura
conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del
ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
El propsito fundamental de este anlisis es:
Potenciar las fortalezas
Aprovechar oportunidades
Contrarrestar amenazas
Corregir debilidades
Las amenazas y oportunidades provienen del exterior de la empresa.
Fortalezas y debilidades provienen de su interior. Analice exhaustivamente
tanto el interior como el exterior para identificar estos cuatro elementos
vitales para el anlisis estratgico
Presente y compare claramente sus fortalezas con las de sus competidores.
No olvide presentar sus debilidades. Cada compaa las tiene. Sea honesto y
lgico acerca de las comparaciones que hace.
Barreras para Ingresar
Las barreras para el ingreso son todos los factores que dificultan ingresar y
competir contra compaas ya establecidas. Considere las siguientes
barreras:
Patentes de propiedad del producto.
Requerimientos de capital intensivo.
Requerimiento de experiencia y habilidad.
Dificultades de manufactura e ingeniera.
Saturacin de mercado que no da lugar a ms competidores.
Economas de escala.
Identidad de marca.
Acceso a la distribucin.
Poltica gubernamental.
Distribuido por: www.autodesarrollo.com
HACIA ADENTRO
HACIA AFUERA
Resolver debilidades
Evitar amenazas
Explotar oportunidades
Fortalezas
Investigacin y desarrollo muy avanzados.
Bases para un slido equipo de management.
Relacin estrecha con el cliente ms importante.
El producto inicial puede evolucionar hasta alcanzar una variedad de ofertas.
Soluciones
Ubicarse en el lugar del competidor.
No subestimar a la competencia.
No sobrestimar el proyecto y su potencial.
Definir y describir la presencia de los FACLADE (factores clave del xito).
Ser honesto en las afirmaciones.
Plan de Operaciones
Define las operaciones y el equipamiento necesario para generar y entregar
su producto o servicio. Responda las siguientes preguntas:
Ubicacin
Dnde estar ubicado su negocio?
Qu superficie se necesita, en cuntos lugares?
Qu tipo de espacio es?
Oficina, almacn, industria o una combinacin de varias cosas?
Cul es la ventaja, si es que la hay, de su locacin?
Cundo las necesidades superarn las instalaciones descriptas?
Hay un bosquejo de la disposicin en planta (lay-out) de las
instalaciones?
Equipamiento
Qu equipamiento es necesario?
Cunto cuesta?
Cul es la funcin de cada pieza del equipamiento en el conjunto?
Se comprar el equipo o alquilar?
Quines sern los proveedores?
Estn incluidos los vehculos, computadoras y equipamiento de oficina?
Personal
Cuntos empleados necesitar? Full-time? Part-time?
Cuntos discriminados por funcin?
Cules son las habilidades requeridas?
Qu salarios se pagarn en los distintos niveles?
Qu criterios se usan para contratar empleados?
Procesos de Manufactura y Servicios
Hay un flujo de proceso que explica las etapas necesarias?
Plan Financiero
Es la seccin del plan que obtendr la mxima atencin de sus
inversores. Todas las ideas, conceptos y estrategias expuestos
confluyen en un estado financiero y sus proyecciones. Nada
interesa ms que saber qu se har con el dinero y cundo
aparecern las ganancias.
El estado financiero y las proyecciones deben seguir las normas de
contabilidad generalmente aceptadas. Los inversores estn familiarizados
con dichas normas y esperan verlas reflejadas en sus estados financieros.
No trate de inventar su propio mtodo y forma de presentacin de una
declaracin de estado financiero. Los estados financieros a presentar son:
Informe de ganancias y prdidas.
1 ao: proyecciones trimestrales.
2 o 3 aos: proyecciones anuales.
MODELO
Ventas
Costo de Ventas
Margen bruto
Gastos operativos
Ingresos operativos
Ingresos no operativos
Total antes impuestos
Impuestos
Ingresos netos
Dividendos a distribuir
Capitalizacin
Balance
Primer ao: proyecciones trimestrales.
Aos siguientes: proyecciones anuales.
MODELO
Proyeccin de Balances
TRIM. 1 TRIM. 2 TRIM. 3 TRIM. 4
AO 1
AO 2
AO 3
ACTIVO
Efectivo o equivalentes
Cuentas a Cobrar
Inventario
Equipamiento
Edificios
Varios
TOTAL ACTIVO
2.400
4.200
7.000
46.000
32.000
3.600
95.200
2.600
2.300
1.900
4.500
3.800
3.250
8.500 10.000
9.200
48.000 52.000 52.000
32.000 32.000 32.000
3.600
3.600
3.600
99.200 103.700 101.950
3.500
4.800
6.250
4.100 14.500 16.250
12.500 14.400 24.600
45.000 48.000 62.000
30.000 28.000 26.000
4.150
4.150
4.300
99.250 113.850 139.400
PASIVO
Cuentas a pagar
Deuda a corto plazo
Deuda a largo plazo
Impuestos a pagar
Impuestos diferidos
Dividendos a distribuir
Patrimonio
TOTAL PASIVO
8.200
3.500
42.800
3.200
2.500
35.000
95.200
FLUJO DE CAJA
Primer ao: proyecciones mensuales.
Aos siguientes: proyecciones trimestrales.
MODELO
SALDO INICIAL
ms
ORIGEN DE FONDOS
Aporte socios
Incremento deuda corto plazo
Incremento deuda largo plazo
Ganancias operativas
Disminucion cuentas a cobrar
Disminucion inventarios
Amortizaciones
TOTAL
menos
APLICACIN DE FONDOS
Dividendos
Disminucin deuda corto plazo
Disminucin deuda largo plazo
Prdidas operativas
Incremento cuentas a cobrar
Incremento inventarios
TOTAL
SALDO FINAL
Flujos de Fondos
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM 5 TRIM 6 TRIM 7 TRIM 8
2.400 2.600 2.300 1.900 1.600 4.150 3.800 3.500
2.000
900 3.200
2.000
2.400 2.400
1.550 5.300 1.000
350
200
500
500
300
300
550
800
500
500
500
500
500
800
800
800
6.450 8.400 4.100 6.500 4.700 7.450 6.000 7.800
300
700
4.900
3.000 4.000
150
300
700 1.500 1.500
3.850 6.100 2.200 4.900
2.000
2.000
150
350
350
400
300
200
300
100
250
1.000 2.000
300
550 3.650 2.500 3.000
Ganancia
(prdida)
-5.000
-4.000
-3.000
-2.000
-1.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
HIPTESIS UTILIZADAS
MODELO
Es necesario explicitar con claridad las hiptesis utilizadas para desarrollar
los estados financieros. Son las razones detrs de los nmeros que sus
inversores necesitan saber para evaluar la veracidad de las proyecciones
financieras.
El pronstico de ventas est calculado en base a una venta inicial de
1.200 unidades por mes que se incrementar a razn del 4% mensual.
Los precios en el primer ao se mantendrn constantes. En el segundo
ao bajarn un 8% y en el tercero, un 15%.
El plazo promedio de cobranza ser 60 das, siendo ste el promedio de
la industria.
Errores Frecuentes
No presentar proyecciones financieras completas.
Presentar proyecciones poco realistas y sin fundamento.
Omitir las hiptesis tomadas para realizar las proyecciones financieras.
Presentar proyecciones creativas, sin criterios contables aceptados.
Subestimar los gastos.
No tomar una previsin para gastos imprevistos.
Omitir el aporte financiero de los fundadores.
Incluir excesivos gastos de salarios y oficina al comienzo.
Ofrecer un porcentaje menor al inversor que el correspondiente.
Ofrecer un retorno sobre la inversin fuera de la realidad de su industria.
Omitir planes de contingencias para enfrentar los peores escenarios.
Soluciones
No consultar las proyecciones con un profesional contador idneo.
Ser honesto.
Imaginar todos los escenarios posibles, inclusive el ms desfavorable.
Evitar el optimismo exagerado que lleva a proyecciones poco realistas.
Equipo Gerencial
Muchos inversores basan enteramente su decisin de inversin en
el equipo de management a cargo del proyecto. Este captulo tiene
que demostrar claramente que cada persona del equipo es la ms
adecuada para las funciones que estarn a su cargo.
Es conveniente limitar la presentacin a un equipo de tres a cinco personas,
que sern responsables de las operaciones que tendrn mayor influencia en
el xito del negocio.
El resto del personal empleado debe estar incluido en el captulo de
Operaciones.
EQUIPO
Los inversores no confan en la capacidad de una sola persona para llevar
adelante un proyecto. Esperan ver un mnimo de tres a seis ejecutivos
experimentados en el equipo de management. Incluya en el informe un
organigrama que aclare el esquema de funciones y responsabilidades.
Para cada una de las posiciones describa:
Ttulo de la posicin
Deberes y responsabilidades de cada posicin: tareas, responsabilidades, a
quines supervisan y de quin dependen.
Experiencia
Trabajos previos en la industria en puestos similares. En qu empresa, qu
hacan, por cunto tiempo.
Logros
xitos en trabajos previos. Equipos que integraron, proyectos que
concretaron, responsabilidad en cambios o implementacin de ideas
novedosas.
Educacin
Breve descripcin de la educacin universitaria y de posgrado.
Directorio
Breve descripcin de los miembros del directorio, el rol que jugarn en el
proyecto, sus antecedentes y las contribuciones que cada miembro se
espera que haga a la compaa.
Consultores
Breve mencin de los consultores externos que trabajarn a medida que la
compaa se vaya desarrollando. Una lista tpica de consultores incluye
contadores, abogados, asesores impositivos, banqueros, agentes de seguros
y expertos en diversas reas.
Tenga en cuenta que los inversores tienden a valorar el equipo de
management por encima de cualquier otro factor del proyecto.
EQUILIBRIO
El grupo debe ser equilibrado; no un grupo de clones sino un conjunto de
personas que cubran las habilidades necesarias para desarrollar un negocio
en particular.
Un grupo heterogneo incrementa las oportunidades de que cada funcin del
negocio (marketing, ventas, administracin, operaciones, finanzas,
manufactura, ingeniera) sea atendida por un experto.
Evite la tendencia de formar un equipo de management con gente que sea
exactamente igual a Ud. Podra sentirse bien al trabajar con amigos, familia y
otros que compartan su entorno, pero los inversores vern a un grupo no
preparado para los inevitables desafos que se presentarn.
Los equipos iniciales de management generalmente se limitan a un lder o a
un pequeo grupo de fundadores de la compaa. Si sta es la realidad de
su negocio, no trate de evitarla o pretender que los empleados sean
directivos. En lugar de eso, concntrese en las fuerzas de su actual equipo
de trabajo y defina planes especficos y realistas para incorporar nuevos
miembros en el futuro.
FORTALEZAS DEL LIDERAZGO
Qu cualidades personales y de negocio posee Ud. que lo hagan necesario
para este empleo? Qu caractersticas, habilidades, rasgos personales o
experiencias ha desarrollado que lo lleven a triunfar en este puesto? Esto
puede incluir experiencia industrial, la habilidad para motivar a otros,
competencia en marketing o cualidades interpersonales.
La experiencia fuera del rea de negocios tambin puede ser relevante: ser
miembro de algn club, movimiento cvico o actividad comunitaria
Errores Frecuentes
Depender de amigos o familiares no calificados en posiciones clave.
Asumir que un xito anterior en otra posicin asegura el xito en su
proyecto.
Presentar una filosofa de management centrada en una sola persona.
Intentar atraer a los directivos principales sin compartir la propiedad.
No conseguir reunir un directorio de gran conocimiento.
Falta de un acuerdo de no competencia entre los miembros clave del
equipo de management.
Soluciones
No confiar slo en los amigos por el solo hecho de ser amigos.
No confiar en familiares, por el solo hecho de ser parientes.
Concentrarse en las competencias requeridas para un proyecto exitoso.
Desenfocar las necesidades propias y enfocar las necesidades del
negocio.
Riesgos Crticos
Es necesario demostrar que hay una clara conciencia de los
problemas potenciales que podran amenazar a su proyecto y que
hay planes de contingencia para manejar estos riesgos. Poder
enfrentar los riesgos del negocio en forma realista revela que hay
una comprensin del contexto del negocio y que se han diseado
planes para enfrentar los desafos potenciales.
Considere los siguientes escenarios posibles:
Competencia
Cmo podrn sus competidores responder o neutralizar sus esfuerzos?
Cmo reaccionar Ud. en ese caso?
Management
Qu polticas tiene para asegurar la continuidad de su liderazgo?
En caso de necesidad, dnde y cmo atraer a los miembros
adicionales para su equipo de management?
Cules son sus planes ante la prdida de personal importante?
Ha considerado y negociado acuerdos de no competencia con miembros
clave del management?
Factores Clave del xito
Estn definidos los factores clave del xito de la industria?
Qu haremos para procurar los factores de xito que no tenemos?
Legales
Qu patentes, derechos de autor y marcas registradas son importantes
para su empresa?
Cmo planea proteger estas propiedades?
Qu pasos ha dado ya en este sentido?
Qu licencias deben ser obtenidas y mantenidas?
Qu regulaciones afectan el negocio y es necesario monitorear?
Estrategia de Salida
Los inversores necesitan un plan de salida para que puedan
recobrar su dinero, obtener una ganancia y dejar el negocio.
Presentar las salidas posibles es el objeto de este captulo.
La falta de una slida y realista estrategia de salida que demuestre cmo los
inversores recuperarn su dinero puede cerrar el camino para lograr fuentes
de capital. Las oportunidades para conseguir un inversor estarn seriamente
reducidas sin una definicin clara de la forma en que podrn salir del
negocio.
En caso de que el objetivo del plan de negocios sea un prstamo bancario
tenga en cuenta que la estrategia de salida para un banco es un slido flujo
de fondos que permita la devolucin del crdito en tiempo y forma.
Considere las siguientes opciones:
SUSCRIPCIN PBLICA DE ACCIONES
Descripcin
Vender las acciones de la compaa a travs de una oferta pblica de
acciones a ser comercializadas en la bolsa de valores.
Ventajas
Los inversores pueden recuperar liquidez vendiendo sus acciones en el
mercado de valores. Los tenedores de acciones mayoritarios generalmente
mantienen el control. Alto potencial de rdito.
Desventajas
La compaa debe tener un enorme potencial de crecimiento para poder salir
a la bolsa. El tamao mnimo requerido es muy grande. Es un proceso
costoso y de resultado incierto. Los tenedores de acciones mayoritarios
pueden estar limitados en lo referente a sus posibilidades de vender
acciones. Est sujeto a ofertas hostiles de inversores financieros.
ADQUISICIN POR INVERSOR ESTRATGICO
Descripcin
El negocio es comprado por otra empresa existente por razones estratgicas.
Ventajas
Se recibe dinero en efectivo o valores, generalmente aportados por el
comprador. Los contratos gerenciales pueden ser negociados.
Desventajas
Hay riesgos de cambio de gerenciamiento (management). La identidad
corporativa puede desaparecer.
ADQUISICIN POR INVERSOR ESTRATGICO
Descripcin
El negocio es comprado por un fondo de inversiones o un inversor financiero.
Ventajas
Se recibe dinero en efectivo o valores, generalmente aportados por el
comprador. El equipo gerencial no se modifica. La identidad corporativa se
mantiene.
Desventajas
Inestabilidad porque los fondos compran para vender en un corto o mediano
plazo. Desconocimiento detallado de las caractersticas del negocio.
VENTA
Descripcin
El negocio es comprado por otros individuos.
Ventajas
Se recibe efectivo en forma inmediata.
Desventajas
Debe encontrar un comprador dispuesto, que generalmente implica un nuevo
equipo de management.
FUSIN
Descripcin
Unirse a una empresa existente.
Ventajas
Puede recibir valores y algo de efectivo. Los recursos de ambas empresas se
potencian. El gerenciamiento actual puede continuar.
Desventajas
Nuevos socios o jefes. Menos control. Puede recibir poco dinero en efectivo.
COMPRA POR PARTE DE UN SOCIO DE LA EMPRESA
Descripcin
Uno o ms tenedores de valores le compran a los otros.
Distribuido por: www.autodesarrollo.com
Ventajas
El que vende, recibe dinero en efectivo; los otros socios se quedan con el
control de la empresa.
Desventajas
Debe haber un vendedor dispuesto; los compradores deben tener suficiente
efectivo para comprar la parte de los otros.
FRANQUICIA
Descripcin
Vender el concepto de negocio para que otros lo reproduzcan.
Ventajas
Hay ingreso de efectivo. Es posible continuar el actual gerenciamiento. Hay
posibilidades de crecimiento a gran escala.
Desventajas
El concepto de negocio debe ser apropiado para la franquicia. Es legalmente
complejo.
El hecho de incorporar una variedad de estrategias de salida bien
pensada que tenga en cuenta el tipo de negocio, los objetivos
personales y los objetivos de los inversores es la mejor manera de
lograr la confianza y obtener las adhesiones necesarias para
concretar el proyecto.
Errores Frecuentes
Asumir que Ud. tiene un negocio con el potencial de salir a la bolsa.
No explicar a sus inversores cmo recuperarn su inversin.
No considerar sus metas personales en el momento de planificar la
estrategia de salida.
Ignorar por completo esta seccin en su plan de negocios o directamente
no tener ninguna estrategia de salida.
Soluciones
Incluir siempre una estrategia de salida.
Ponerse en el lugar del inversor.
Explicitar su posicin personal y sus objetivos en cada opcin de salida.
Apndices
Las secciones ms importantes de su plan de negocios deberan
contener solamente los puntos sobresalientes de su negocio.
Incluir cada dato que ha recolectado en la seccin principal de su plan de
negocios resultar en informacin redundante y har dificultosa la lectura del
plan.
Considere incluir la siguiente informacin en el apndice:
Currculum vitae del equipo gerencial.
Imgenes de productos, ubicaciones, etc.
Copias de rdenes de compra.
Planos de planta.
Materiales de marketing.
Detalles de los procesos de manufactura y maquinaria.
Investigaciones de mercado, encuestas y resultados.
Detalle de las proyecciones financieras.
Otros documentos importantes.
Sea cuidadoso e incluya solamente aquellos materiales que brinden una
informacin realmente significativa y una comprensin adicional en los temas
relacionados con el plan de negocios.