La quinta disciplina en la

prctica
Cmo construir una organizacin
inteligente
Peter M. Senge
con R. Ross, B. Smith. Ch. Roberts y A. Kleiner

Edic iones Granica

Barcelona, 1994

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didcticos

Sumario
Acerca de los autores ...................................................................................................................XI

Los prime ros pasos

1. "T e veo" ....................................................................................................................................3
2. Intercambio de conocimientos, el propsito de este libro...............................................................4
3. Cmo leer este libro ...................................................................................................................7
4. Para qu molestarse? ..............................................................................................................10
5. Para qu molestarse? (la perspectiva de un gerente) ..................................................................13
6. Ideas estratgicas .....................................................................................................................16
7. Conceptos esenciales en aprendizaje empresarial........................................................................50
8. La rueda del aprendizaje ...........................................................................................................63
9. Campos de liderazgo ................................................................................................................69
10. Reinventando las relaciones....................................................................................................73
11. Buscando un colaborador........................................................................................................79
12. Abriendo el juego ...................................................................................................................82

Pensamiento sistmico
13. Estrategias para el pensamiento sistmico ................................................................................91
14. Qu esperar del pensamiento sistmico?.................................................................................96
15. El cordero de Brownie: una visin sistmica del mundo............................................................99
16. Narraciones..........................................................................................................................102
17. El lenguaje del pensamiento sistmico: "eslabones" y "ciclos".................................................118
18. El rbol genealgico de los arquetipos...................................................................................156
19. Detective sistmico ..............................................................................................................158
20. Enriqueciendo el arquetipo ...................................................................................................168
21. Siete pasos para romper trabas en la organizacin...................................................................177
22. Modelos informticos...........................................................................................................181
23. Pensamiento sistmico y mapas de proceso: una combinacin natural......................................194
24. Adnde ir desde aqu ............................................................................................................200

Dominio pe rsonal
25. Estrategias para desarrollar el dominio personal .....................................................................203
26. Qu esperar de la prctica del dominio personal .....................................................................209
27. Lealtad a la verdad ...............................................................................................................223
28. El poder de la eleccin..........................................................................................................228
29. Innovaciones en infraestructura para alentar el dominio personal.............................................230
30. Fomentando el dominio personal Beckman Instruments..........................................................234
31. Dominio intrapersonal..........................................................................................................236
32. A dnde ir desde aqu............................................................................................................242

Modelos mentales
33. Estrategias para trabajar con modelos mentales ......................................................................245
34. Qu esperar del trabajo con modelos mentales........................................................................249
35. La escalera de inferencias .....................................................................................................252
36. Equilibrio entre indagacin y alegato.....................................................................................263
2

37. Recetas para la conversacin.................................................................................................270

38. Frases oportunas...................................................................................................................273
39. Reflexin e indagacin por cuenta propia...............................................................................274
40. Creando escenarios...............................................................................................................286
41. La consultora interna de Shell ..............................................................................................289
42. Contabilidad de doble ciclo ...................................................................................................297
43. A dnde ir desde aqu............................................................................................................304

Visiones compartidas
44. Estrategias para elaborar una visin compartida......................................................................309
45. Qu esperar de un proceso de visin compartida.....................................................................317
46. Elaboracin de ideas rectoras ................................................................................................319
47. Visin compartida: cmo comenzar.......................................................................................325
48. Carta al gerente general ........................................................................................................342
49. Carta al colaborador del gerente general ................................................................................346
50. Prioridades estratgicas.........................................................................................................357
51. A dnde ir desde aqu............................................................................................................360

Aprendiz aje en e quipo

52. Estrategias para el aprendizaje en equipo ...............................................................................363
53. Qu esperar del aprendizaje en equipo ...................................................................................368
54. Dilogo ...............................................................................................................................370
55. El caldero ............................................................................................................................377
56. Diseando una sesin de dilogo ...........................................................................................387
57. Discusin experta.................................................................................................................399
58. Discusin experta en Intel.....................................................................................................405
59. Autopsias pblicas................................................................................................................414
60. Silencio ...............................................................................................................................415
61. Reorientando las relaciones...................................................................................................421
62. Construyendo una organizacin que reconozca la singularidad de cada persona........................431
63. Herramientas para descubrir estilos de aprendizaje .................................................................435
64. Personas diversas con un propsito comn.............................................................................438
65. Diseando una estrategia para el aprendizaje en equipo ..........................................................444
66. Liderazgo en equipo .............................................................................................................450
67. A dnde ir desde aqu............................................................................................................455

Aplicaciones prcticas
68. "Nuestro programa de calidad no funciona" ...........................................................................459
69. La trampa de la medicin......................................................................................................468
70. Ambientalismo empresarial...................................................................................................472
71. La capacitacin como aprendizaje .........................................................................................478
72. Diseo del entorno laboral ....................................................................................................483
73. Aprendizaje en una empresa familiar .....................................................................................486
74. Aprendizaje y periodismo .....................................................................................................488
75. La atencin de la salud..........................................................................................................493
76. Educacin............................................................................................................................498
77. Puede aprender el gobierno?................................................................................................507
78. Aprendizaje y planificacin ..................................................................................................513
79. Aprendizaje y comunidad......................................................................................................516

Fronte ras
80. Organizaciones comunitarias.................................................................................................521
81. Lo mejor de dos mundos.......................................................................................................522
82. Cenas de habichuelas............................................................................................................532
83. Libre contratacin, estabilidad laboral y lmites comunitarios..................................................534
84. Principios operativos de desarrollo comunitario......................................................................539
85. Micromundos y laboratorios de aprendizaje ...........................................................................543
86. La organizacin teoriza sobre s misma..................................................................................546
87. Micromundos e indagacin ...................................................................................................549
88. Micromundos: gua del comprador ........................................................................................550
89. Creando un simulador de vuelo .............................................................................................557
90. El juego de la manufacturacin .............................................................................................564
91. Creando un laboratorio de aprendizaje ...................................................................................568

Apostilla
92. Coda....................................................................................................................................577
93. Agradecimientos ..................................................................................................................581
94. Contactos.............................................................................................................................585
ndice alfabtico ........................................................................................................................589

PENSAMI ENTO SISTMICO

13. Estrategias del pensamiento sistmico
Jim Boswell, un amigo nuestro que se cri en una granja, comenta que los nios del campo aprenden
naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que constituyen los sistemas. Ven el eslabonamiento
entre la leche, la hierba que come la vaca y el estircol que fertiliza los campos. Cuando una tormenta se
cierne sobre el horizonte, aun un nio sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se
estropea tendrn que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos. Acepta sin dificultad un dato que es
contrario a la intuicin: las mayores inundaciones constituyen el momento en que ms se debe cuidar el
agua.
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de mayor crecimiento es el
momento de planificar para tiempos difciles. Las medidas ms productivas pueden ser las que ms
consuman nuestros recursos. Cuanto ms luchamos por lo que deseamos, ms conspiramos contra las
posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistmicos no son importantes en s mismos sino porque
representan un modo ms fructfero de pensar y actuar. Para incorporarlos a nuestra conducta se requiere lo
que David McCamus, ex gerente general de Xerox Canad, llama "visin perifrica: la capacidad de enfocar
el mundo con una lente de ngulo ancho, para ver cmo nuestros actos se relacionan con otras esferas de
misma actividad.
Un idioma unive rsal
AUNQUE MUCHOS CONSIDERAN QUE EL PENSAMIENT O SIST MICO ES UNA magnfica
herramienta para resolver problemas, consideramos que es ms potente como lenguaje, pues expande nuestro
modo de abordar los problemas complejos. Las construcciones sujeto-verbo-objeto de la mayora de los
idiomas occidentales (donde A causa B) tornan difcil hablar de circunstancias donde A causa B mientras B
causa A, y ambos se relacionan continuamente con C y D. Las herramientas del pensamiento sistmico diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos informticos- nos permiten hablar con mayor soltura de las
interrelaciones, pues se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. La estructura por la
cual los elementos de un sistema se "alimentan" con una influencia e informacin recprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado de equilibrio.
Sa bemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistmico, como dice nuestro colega Michael
Goodman, "cuando se convierte en segunda naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera,
cuando no hay que traducirlo a un crculo causal o un arquetipo de nuestro idioma para entenderlo".
Daniel Kim, director de The Systems Thinker, seala que en algunas organizaciones multinacionales
donde no todos son hablantes nativos del mismo idioma se usan diagramas de arquetipos, con los elementos
descritos en el idioma de cada participante, para deliberar sobre temas complejos. Aunque no entiendan las
palabras de los dems, entienden que todos ven estructuras comunes.
En Federal Express, el trabajo con pensamiento sistmico en un laboratorio piloto de aprendizaje ha
permitido mejoras sin precedentes en la relacin con muchos clientes. Estos empezaron a notar que los
representantes de Federal Express eran ms abiertos, ms serviciales, ms capaces de resolver problemas
estratgicos. "No hubo un cambio drstico de poltica -dice Pat Walls, un funcionario de la empresa que
coordina el proyecto del laboratorio de aprendizaje-. Cuando se examinan las historias, se ve que este cambio
surgi de cientos de pequeos detalles que cada individuo haca a su manera. Es como esa vieja expresin:
Somos lo que comemos. Si comenzamos a pensar de otra manera, vemos las cosas de otra manera. Todos
nuestros actos comienzan a cambiar."
Si el cuerpo humano es "lo que comemos", nuestras organizaciones se convierten en las historias que
nos contamos a nosotros mismos. Cuando se instituye la prctica del pensamiento sistmico, idealmente
mediante combinaciones complementarias de las herramientas que describimos en esta parte del libro,
terminamos por contarnos historias diferentes. Si estas historias son crebles y resonantes, cambia la
comprensin colectiva de la organizacin, y luego de sus operaciones.

La historia del concepto de realimentacin se describe ms detalladamente en el libro de George P. Richardson,

Feedback Thought in Social Science and Systems Theory (Filadelfia: University of Pennsylvania Press, 1991)
5

Soportes para el pensamiento sistmico

EN LOS LT IMOS AOS HA SURGIDO UNA NUEVA COMPRENSIN DEL PROCESO del
cambio empresarial. No es de arriba abajo ni de abajo arriba, sino que es participativo en todos los niveles y
se configura segn la comprensin comn de un sistema. Ello es posible porque los arquetipos y otras
herramientas sistmicas han puesto el idioma de la dinmica de sistemas en las manos de los equipos y en las
paredes de las salas de reunin, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin
la gente tambin est explorando el pensamiento sistmico en laboratorios de aprendizaje que se adecuan a
su propia situacin y necesidades.
PENSAMIENTO SISTMICO
En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia y heterognea variedad de
mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte
de un proceso comn. Este campo incluye la ciberntica y la teora del caos, la terapia guestltica, la obra de
Gregory Bateson, Russell Ackoff, Eric T rist, Ludwig von Bertallanfy y el Santa Fe Institute, y una docena de
tcnicas prcticas para graficacin de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora: la
conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya naturaleza estamos descubriendo y
analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistmico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma
para describir el logro de un cambio fructfero en las organizaciones. Esta forma, llamada "dinmica de
sistemas", fue desarrollada por Jay Forrester y sus colegas en el MIT (Massachusetts Institute of
T echnology) en los ltimos cuarenta aos. Los mtodos y herramientas que describimos en esta parte del
libro -eslabones y ciclos, arquetipos, modelacin stock-and flow- tienen sus races en la dinmica de
sistemas, que permite comprender que los procesos complejos de realimentacin pueden generar conductas
problemticas dentro de las organizaciones y los sistemas humanos de gran escala. -PS, AK
SISTEMA
Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" porque se afectan
recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. La palabra deriva del verbo griego
sunistnai, que originalmente significaba causar una unin. Como sugiere este origen, la estructura de un
sistema percepcin unificadora del observador.
Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivientes (incluidos los cuerpos
humanos), la atmsfera, las enfermedades, los nichos ecolgicos, las fbricas, las reacciones qumicas, las
entidades polticas, las comunidades, las industrias, las familias, los equipos y todas las organizaciones.
Usted y su trabajo son elementos de muchos sistemas diferentes. -AK
ES TRUCTURA SISTMICA
Algunos piensan que la "estructura" de una organizacin es el organigrama. Otros piensan que
"estructura" alude al diseo del flujo de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento
sistmico la "estructura" es la configuracin de interrelacione entre los componentes claves del sistema. Ello
puede incluir la jerarqua y el flujo de los procesos, pero tambin incluye actitudes y percepciones, la calidad
de los productos, los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores ms.
Las estructuras sistmicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las seala. Por ejemplo, en un gran
banco que conocemos, cada vez que el "coeficiente de eficiencia" desciende dos puntos, se ordena a los
departamentos que recorten los gastos y despidan gente. Pero cuando se pregunta a los empleados del banco
qu significa el coeficiente de eficiencia, la respuesta es "slo un nmero que usamos". Si uno pregunta
"Qu sucede si esto cambia?", comienza a ver que cada elemento forma parte de una o ms estructuras
sistmicas.
La palabra estructura deriva del latn struere "construir". Pero las estructuras de los sistemas no se
construyen necesariamente a sabiendas. Se construyen a partir de opciones que la gente realiza consciente o
inconscientemente a lo largo del tiempo. -RR, CR, AK
EL PENSADO R SISTMICO

Recomendamos calurosamente el newsletter The Systems Thinker, dirigido por Colleen Lannon-Kim
y publicado por Pegasus Communications de Cambridge, Massachusetts, pues constituye una fuente de
informacin sobre los arquetipos (incluidos muchos arquetipos que no hemos podido incluir en este libro) y
los mtodos sistmicos. Los responsables son versados en diversas disciplinas, no slo en pensamiento
sistmico. - AK

14. Qu esperar del pensamiento sistmico?*

Charlotte Roberts, Jennifer Kemeny
No hay respue stas corre ctas
COMO LA DINMICA DE SIST EMAS ILUST RA LAS INTERDEPENDENCIAS DEL
SI ST EMA actual, nunca existe una sola respuesta correcta para una pregunta. En cambio, la disciplina revela
que existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a cambios profundos y otros a
cambios superficiales. Adems de los resultados deseados, estos actos producen, casi inevitablemente,
algunas consecuencias no deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico consiste,
entre otras cosas, en evaluar las consecuencias del acto que escogemos.
No se pue de "dividir un elefante en dos"
NO SE PUEDE MODIFICAR EL SIST EMA (EL "ELEFANT E) DIVIDINDOLO EN partes, sino
que todos deben mirar juntos la totalidad. En consecuencia, no es posible practicar el pensamiento sistmico
en forma individual, no porque la disciplina sea dificultosa, sino porque en un sistema complejo los buenos
resultados necesitan la mayor cantidad posible de perspectivas. Cuando formemos un equipo, debemos
cerciorarnos de que todas las funciones pertinentes estn representadas, y obtener autorizacin de los
directivos para proponer soluciones interfuncionales, al margen de las susceptibilidades y polticas internas.
Ningn sector de la organizacin debe quedar "vedado" o protegido. Tambin conviene incluir diversos
estilos de aprendizaje en el equipo.
Por su naturaleza, el pensamiento sistmico seala interdependencias y la necesidad de colaboracin.
A medida que el equipo contina su labor, puede ser necesaria la inclusin de nuevos miembros, sobre todo
gente que antes era vista como rival pero que ahora juega en el mismo bando.
Las causas y e fe ctos no estn e stre chamente relacionados en el tiempo y el espacio
NO ACT E CERCA DEL SNT OMA DEL PROBLEMA, REMONTE LA CORRIENT E y
retroceda en el tiempo para eliminar la raz. A menudo la accin ms efectiva es la ms sutil. A veces es
mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia correccin o gue la accin. Otras veces el punto
ms propicio se encuentra en un sitio inesperado.
Seymour Cray, fundador de la compaa Cray de informtica, supona al principio que su mercado se
limitaba a algunas aplicaciones para superordenadores. A principios de los 80, para su asombro, comenzaron
a surgir clientes con nuevas necesidades. Un ejercicio de pensamiento sistmico le demostr que haba una
oportunidad inesperada, no en su estrategia de comercializacin (publicidad dirigida a un pblico tcnico),
sino promoviendo la educacin para ingeniera aeronutica y animacin cinematogrfica, tareas que
requeriran superordenadores.
Es posible tene rlo todo, pe ro no al mismo tiempo
AL PROPONER SOLUCIONES SI ST MICAS, T ENGA EN CUENT A LAS INEVIT ABLES
demoras temporales. Por ejemplo, si usted propone una expansin del personal, cunto tiempo se tardar en
capacitar a los nuevos empleados? Cmo afectar este proceso el tiempo del personal existente?
Aos atrs, trabajbamos con un fabricante de artculos para oficina que elabor una estrategia para
pactar alianzas con concesionarios independientes. T ericamente luca maravillosa, pero cuando estudiamos
las demoras del sistema vimos que estos concesionarios tardaran dos aos en transformarse en
*

Vase tambin el captulo 4 de La quinta disciplina, Las leyes de la quinta disciplina

7

organizaciones de ventas plenamente desarrolladas. Como no haban preparado a la gente para la necesidad
de afrontar la expansin durante dos aos sin ventas, los defensores de las alianzas tuvieron que renunciar a
esa estrategia.
Las demoras temporales y otros aspectos sutiles del sistema slo se evidencian con el tiempo y la
experimentacin. Compromtase a examinar continuamente el funcionamiento del sistema.
Las salidas fciles no son salidas
CUDESE DE LAS SOLUCIONE S FCILES Y RPIDAS. LA MAYORA DE LA GENT E
prefiere intervenir en un sistema en el nivel de las normas, la estructura fsica, los procesos laborales, la
circulacin de material e informacin, los sistemas de remuneraciones y los mecanismos de control, donde
los elementos son ms visibles y se requiere menos destreza para manipularlos. Pero el mayor potencial para
el cambio se encuentra en los elementos intangibles, como las actitudes y creencias de la gente. Ellos
permiten comprender por qu las normas, la estructura fsica y los procesos laborales han cobrado su forma
actual.
La conducta empe ora antes de mejorar
CON FRECUENCIA, CUANDO UN PROYECT O SIST MICO PONE DE RELIEVE LAS
estructuras subyacentes, los miembros del grupo tienen momentos de desesperacin. Jay Forrester ha dicho
que la dinmica de sistemas es ''nueva ciencia de la zozobra", porque seala las limitaciones y flaquezas del
pasado y enfatiza que el pensamiento de hoy ser la fuente de los problemas de maana. Pero en realidad las
cosas estn mejorando. La gente nota que los problemas que antes eran "indiscutibles" afloran a la superficie.
Comprende que sus actitudes tradicionales han producido sus problemas actuales. Su nueva conciencia
refuerza su esperanza de lograr el cambio.
Las normas empresariales no suelen manejar fcilmente esta nueva conciencia. Hace poco tiempo, en
una compaa de alta tecnologa, un modelo sistmico revel que dos de los lineamientos establecidos por el
fundador eran la raz de su mayor problema: las demoras en la distribucin. Los cuadros medios que
desarrollaron el modelo se negaron a presentarlo pblicamente. "No buscamos una confrontacin -alegaron-.
No queremos pisotear a nadie." Preguntaron si podan "retocar" el modelo para presentar una respuesta
sencilla, como Acelerar la produccin en lnea tres". Las demoras de distribucin an continan.
Seleccione gente que est dispuesta a defender sus convicciones y que sepa de antemano que sus
consejos sern controvertidos. El equipo debe tener autorizacin de los directivos para actuar segn su
criterio, y poder para que sus propuestas se tomen en serio. T ambin debe tener capacidad para realizar
experimentos y actuar; no se puede comprender un sistema sin participar en el cambio. De lo contrario, el
sistema sabotear continuamente nuestras buenas intenciones.

15. El cordero de Brownie una visin sistmica del mundo

Donella Meadows

Un sistema puede abarcar algo tan intangible como las arraigadas costumbres de un cordero. Este relato
sobre una intervencin sistmica fue escrito en 1992 por Donella Meadows, escritora, ex modeladora
sistmica, biofsica y profesora del Dartmouth College. Al principio, Donella y sus colaboradores, Sylvia y
Don, lucharon contra el sistema, pero gradualmente aprendieron a trabajar con l. Al fin todo se decidi
mediante la paciencia ante una demora.
Nuestra oveja Brownie fue la ltima en parir este ao. Los corderos nacen poco desarrollados y
carecen de experiencia, as que es preciso observarlos con atencin. Brownie logr parir el cordero sin
ayuda, pero no saba qu hacer con l. Ni siquiera lo reconoca como propio.
Hay un momento milagroso despus del nacimiento, cuando la oveja lame al cordero para secarlo y
estimularle la circulacin, y produciendo tambin un fuerte vnculo qumico. La oveja emite un arrullo suave
que no hace en ninguna otra ocasin. El cordero responde con balidos. En ese momento se enamoran
totalmente. Pueden identificarse mediante el olfato y el sonido, aun en un corral atestado de ovejas y
corderos. Despus de esa mgica vinculacin, la oveja ahuyenta a los dems corderos, y slo queda
satisfecha cuando sabe que su precioso hijo est junto a ella.
8

Por alguna razn la qumica fall con Brownie. Sylvia descubri que el cordero an estaba
parcialmente envuelto en su saco amnitico, y Brownie corra alocadamente por el corral sabiendo que haba
perdido algo, aunque sin saber qu. He visto episodios similares, especialmente con aojos, y el resultado es
un cordero abandonado. Tenemos que adoptar y amamantar al pequeo con bibern cada tres o cuatro horas,
da y noche. Los corderos abandonados son conmovedores porque se identifican con las personas, no con las
ovejas, y las siguen sin cesar. Pero con el tiempo los corderos abandonados presentan problemas de
desarrollo, por mucho que se los cuide. Las ovejas son mejores mams que las personas para los corderos.
Sylvia y Don saban que era esencial que el cordero ingiriese el calostro, la leche rica en anticuerpos,
as que llevaron a Brownie a un pesebre. Como es molesto ordear una oveja a mano (tienen ubres tan
pequeas que hay que hacerlo con tres dedos y se tarda una eternidad), armaron un puntal provisorio, de
modo que Brownie qued sujeta y de pie. El cordero poda alimentarse sin que ella lo ahuyentara. El cordero
era fuerte y agresivo y aprovech las circunstancias. Cuando llegu a casa, veinticuatro horas despus, el
vientre del pequeo recin nacido estaba hinchado, y el cordero estaba eufrico. Brownie estaba enfurruada,
pero el cordero haba tenido un buen comienzo.
Dejamos suelta a Brownie, con la esperanza de que se adaptara a su beb. Pero ella le ech una
ojeada al cordero y lo tumb. Es descorazonador ver una oveja que tumba a su hijito. La criaturilla se acerca
a su madre con entusiasmo, y ella lo arroja contra la pared del establo. Lo intenta de nuevo y recibe otro
empelln. No podamos dejar que las cosas siguieran as. Yo estaba dispuesta a rendirme, cuando Don tuvo
una idea brillante. "Saqumosla del pesebre y llevmosla con las dems ovejas".
Repliqu que con eso no cambiaramos nada, pero no quedaban muchas posibilidades, as que cog el
cordero y dejamos suelta a Brownie.
Ella regres al lugar donde haba nacido el cordero y se puso a buscarlo. Dejamos el cordero en el
suelo, en ese sitio. Ella se alej y sigui buscando, pero el astuto corderillo logr metrsele entre las patas y
succionar un poco ms. El cordero estaba vinculado con la madre, y se estaba alimentando, as que
retrocedimos, mirando ansiosamente.
Durante un da la tonta de Brownie registr el establo llamando con balidos al cordero perdido,
mientras el cordero perdido la segua sin cesar. Era frustrante, como buscar una felicidad que est muy cerca
si uno sabe encontrarla. En algn momento, la mgica seal se activ, cuarenta y ocho horas despus del
parto Yo no saba que fuera posible. A la maana siguiente Brownie haba dejado de quejarse y mimaba a su
cordero, que se fortaleca a ojos vistas.**
LA NUEVA CIENCIA
Durante aos trat de responder una pregunta que consideraba importante. En una organizacin, qu
es lo que ms influye sobre la conducta, el sistema o el individuo? Los principios de la fsica cuntica me
respondan con un vehemente: "T odo depende". Quiero comentar, pues, dos libros que me han resultado muy
tiles en este aspecto.
Belonging to the Universe (San Francisco: Harper, 1991) es una dialctica entre ciencia y teologa
escrita por Fritz Capra (el autor de El tao de la fsica) en colaboracin con dos monjes benedictinos, David
Steindl-Rast y T homas Madison. Ellos explican los cambios que supone el trnsito del pensamiento lineal al
pensamiento sistmico, por ejemplo, la diferencia entre ver las cosas como estructuras y verlas como
procesos. Un rbol no es un objeto, sino una expresin de procesos, tales como la fotosntesis, que vinculan
el sol con la tierra. Lo mismo vale para nuestros cuerpos, nuestros trabajos, nuestras organizaciones y
nosotros mismos.
El otro libro, El Liderazgo y la Nueva Ciencia (Ediciones Granica, 1994, Buenos Aires) de Margaret
Wheatley, muestra que los descubrimientos cientficos del siglo veinte se pueden aplicar al mundo de la
gestin. Examina, por ejemplo, los sistemas autoorganizativos (donde el orden surge del caos) como un
prototipo para la gestin en entornos turbulentos. Wheatley demuestra que es una persona que siempre est
dispuesta a aprender. En un punto por ejemplo, se sienta junto a un arroyo y se pregunta: Qu puede
ensearme el arroyo? RR

16. Narraciones

**

Si le ha gustado esta nota, adaptada a partir de la correspondenci a de Donella Meadow, le agradar su libro The
Global Citizen (Cavelo, California: Iskand press, 1991).
9

La historia de Acme
Los cuatro niveles de una visin sist mica
Jennifer Kemeny, Michael Goodman, Rick Karash

Goodman, Kemeny y Karash, que intervienen con frecuencia en esta seccin, constituyen el equipo de
consultores en pensamiento sistmico de Innovation Associates. Lo que comenz como un puado de escritos
personales se transform en un proyecto de colaboracin con nosotros, con miras a lograr algo que nadie
haba intentado: crear una gua exhaustiva para la prctica del pensamiento sistmico, sin tecnicismos. Los
tres estudiaron en la Sloan School del MIT, donde se desarrollaron muchos mtodos que aqu describimos.
Los tres tenan gran experiencia en la creacin de modelos y la aplicacin del enfoque sistmico a empresas
y organizaciones. Los tres, como lo atestiguan varios segmentos de este libro, son innovadores en este
campo. Michael Goodman, director del equipo, ayud a coordinar esta parte del libro.
Un buen pensador sistmico, sobre todo en un mbito empresarial, es alguien que puede ver el
funcionamiento simultneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos
mentales.
La Compaa Acme vende equipo industrial de gran calidad, conocido por su diseo innovador y su
durabilidad. Los principales clientes de Acme suelen contarse entre los departamentos de compras ms
prestigiosos del pas, y muchos han sido dientes durante ms de treinta aos.

Las ventas son constantes

durante los aos 80.

Las demoras de distribucin

El tiempo de venta (el tiempo que
aumentan a comienzos de 1989 y
cada persona dedica a realizar
se aceleran despus
una venta) aumenta en 16% en
1990

Los errores de
facturacin aumentan a
principios de 1991 y se
acel eran despus

Las ventas descienden

drsticament e en 1991

El tiempo de venta
aumenta 21% en 1992

El personal de servicio
al cliente se queja de
exceso de trabajo y
estrs en 1992

Prime r nivel aconte cimientos en ACME

A fines de 1992 los directivos de Acme se reunieron para analizar algunos acontecimientos que
inquietaban a la compaa. Cuando termin la presentacin, los ejecutivos guardaron silencio cinco minutos.
"Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas -dijo de pronto el vicepresidente de marketing-.
Recordemos a los vendedores que todava son responsables de esos objetivos si quieren obtener
bonificaciones."
"Necesitamos nuevas promociones y precios ms bajos -seal el vicepresidente de ventas-. De lo
contrario, nos costar reemplazar nuestros viejos clientes por nuevos clientes. Adems, tambin quisiera
empezar a distribuir fuera de nuestra zona de servicios."
"Entiendo la necesidad de vender a bajo coste -dijo el vicepresidente de manufacturacin-, pero
estamos muy rezagados. Con todos nuestros nuevos pedidos especiales, no podemos hacer grandes tandas.
Eso nos est demorando. Adems tenemos problemas tcnicos con el equipo. Haremos lo posible, pero les
advierto que debemos pensar en aadir recursos."

Esta historia (como gran parte del material de esta seccin del libro) tiene su origen en el material publicado en
Systems Thinking: A Language for Learning and Acting: The Innovation Associates Systems Thinking Course
Workbook (Franinghan, Massachusetts: Innovation Associates, 1992).
10

 De ninguna manera -dijo el gerente general-. No disponemos de fondos. Tendrn que arreglarse con
lo que tienen."
"No podemos ser ms flexibles? -pregunt el presidente-. Podemos aceptar algunas inversiones,
siempre que sean rentables y resuelvan estos problemas."
A estas alturas, en muchas organizaciones, se deja de analizar el problema para buscar soluciones a
toda costa. Eso fue lo que hicieron los directivos de Acme. Instituyeron un nuevo sistema para acelerar las
entregas. Para reducir los errores de facturacin y mejorar el servicio a la clientela, ordenaron programas de
capacitacin y una reedicin mejorada de los manuales de instrucciones. Para impulsar las ventas,
instituyeron nuevas promociones de precios, permitieron ms entregas especiales, fijaron mejores incentivos
para las ventas y celebraron reuniones motivacionales "para apremiar a los vendedores".
Lamentablemente, la rentabilidad y las ventas cayeron an ms en los tres trimestres siguientes.
Se gundo nivel pautas de conducta
Seis meses despu s, el equipo de directivos se volvi a reunir. Como antes, sugirieron posibles
soluciones y sealaron posibles culpables. Entonces el presidente dijo: "Esto no nos llev a ninguna parte la
ltima vez. Necesitamos un modo diferente de encarar las cosas".
"Las tendencias me han llamado la atencin -dijo el gerente general-. Aqu tenemos muchos factores
aparentemente no relacionados." Designaron un grupo de trabajo para investigar las pautas de conducta del
sistema a travs del tiempo. En vez de enumerar hechos aislados, el grupo de trabajo seleccionara variables
claves y las estudiara hasta tres o cuatro aos atrs.
Dos semanas despus, el gerente general anunci: "Las tendencias son peores de lo que pensbamos.
Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran que nuestros problemas de servicios han aumentado
en los ltimos aos". Y proyect esta diapositiva:

Las ventas anuales continu- han cado an mas desde 1991, y no muestran indicios de subir

11

Por ltimo dijo: "He aqu uno de nuestros indicadores del esfuerzo de nuestros vendedores para
obtener nuevas cuentas. Nos lleva ms del doble de tiempo, en promedio, lograr una venta ahora que en los
aos 80".

Los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por qu algunas lneas caan
mientras que otras ascendan. T ampoco sugeran medidas. Las tendencias reforzaban la sensacin de
apremio, pero qu deban hacer?
Te rce r nivel: estructura sistmica
Entonces el gerente general dijo: "Es posible que estas tendencias se influyan recprocamente de
algn modo que no hemos visto?"
"Por ejemplo?", pregunt el presidente.
"Cada vez que bajan las ventas, redoblamos nuestros esfuerzos para conseguir nuevos clientes. Tal
vez exista una relacin causal."
Hablaron una hora acerca de las interrelaciones entre estos factores, examinando y desechando
hiptesis, hasta que elaboraron un diagrama de un sistema simple: el sistema de ventas de Acme.
"Bien -dijo el vicepresidente de manufacturacin, siguiendo el crculo desde la parte inferior
derecha-. Veo por qu nuestras campaas de ventas crean problemas de servicios. Ofrecemos demasiadas
12

promesas y servicios especiales. Si el cliente lo quiere color rosa, lo pintamos. Si lo quiere a diez kilmetros
de nuestra zona normal de reparto, enviamos el camin. Esto presiona sobre las funciones de
manufacturacin y distribucin -seal a la izquierda- y aparentemente causa estragos en el servicio al
cliente. Pero cul es la relacin entre nuestros problemas de servicios y las ventas?"
"La relacin no es tan directa -dijo el gerente general-. Los problemas de servicios pueden surgir
durante largo tiempo sin efectos visibles. Pero al fin los clientes llegan a un lmite y estn demasiado
enfadados para sernos fieles. Aqu se nota ese umbral. Seal la parte superior. "A pesar de nuestros
heroicos esfuerzos, han dejado de comprarnos."
En consecuencia -dijo el vicepresidente de ventas- nos preocupamos cada vez ms por obtener
nuevos clientes, y las ventas vuelven a caer, y entonces procuramos obtener nuevas cuentas."
"Cuanto ms nos esforzamos para vender nuestros productos -dijo sombramente el vicepresidente de
marketing-, ms ventas perdemos. Es un crculo vicioso."
"Por qu seguimos hacindolo? -pregunt el presidente. Se volvi hacia el vicepresidente de ventas. Por qu, cuando caen las ventas, nos esforzamos para obtener nuevos clientes?"

"Pues tenemos que hacerlo! -exclam el vicepresidente de ventas, dirigindose a la pizarra-.

Debemos cumplir con nuestros objetivos de ventas!"
No era necesario decir ms. Todos los aos Acme fijaba objetivos de ventas como parte del proceso
de planificacin. Los directivos controlaban el cumplimiento de esos objetivos. Si las ventas eran inferiores a
las previstas, se usaban incentivos y bonificaciones para presionar a los vendedores.
Cuarto nivel modelos mentale s
"T enemos qu cambiar el sistema", dijo el presidente. A las dos semanas se anunci una nueva
poltica de ventas. Se prohibieron las ofertas especiales para los nuevos clientes. Los nuevos incentivos
recompensaban a los vendedores que recuperaban viejos clientes.
Las cifras de ventas decayeron an ms. A fin de ao, los gerentes de ventas y marketing de Acme
comenzaron a quejarse de las nuevas medidas. Cmo podan percibir los ingresos que necesitaba la
compaa cuando no podan ofrecer incentivos a los nuevos clientes? Pronto result evidente que las
reformas precipitadas no lograran los resultados deseados.
Los directivos se reunieron una vez ms. El presidente pregunt: "Dnde est escrito que cuando
bajan las ventas debemos compensar la diferencia con nuevas cuentas?"
"Est escrito en nuestras creencias", respondi el vicepresidente de marketing. Comprendieron que
deban iniciar el cambio en los modelos mentales de sus empleados: en las motivaciones y premisas,
generalmente tcitos, que haban permitido que este sistema perdurase tanto tiempo a pesar de ser tan
pernicioso.

13

Cada eslabn del ciclo lleva implcita una premisa tcita, que aqu mostramos con un globo de
pensamiento. Los vendedores asuman que su misin era conseguir nuevos clientes a toda costa, con lo cual
seguan presionando a los encargados del servicio a la clientela. Si considerasen que su principal tarea era
conservar a los viejos clientes, tal vez comenzaran a tener ms en cuenta los problemas de servicios que
estaban ahuyentando a la clientela. Para cambiar este modelo mental se deba modificar el sistema de
remuneraciones e incentivos, pero tambin actitudes profundamente arraigadas sobre la relacin del equipo
de ventas con el resto de la compaa. El personal de servicios daba por sentado que el equipo de ventas
actuaba sin consideracin por las necesidades de la compaa. Ninguno de ambos grupos se senta
responsable de comprender las actividades o prioridades del otro.
Los directivos de Acme tardaron varios meses en encontrar maneras de enfrentar el problema.
Reestructuraron sus objetivos de ventas, una de los pocas esferas donde los altos directivos ejercan una
influencia directa. T rasladaron parte de la gente de marketing a un grupo de trabajo de servicio a la clientela,
e invirtieron an ms en encuestas a los clientes y mejoramiento del reparto. Crearon un proyecto de calidad
de manufacturacin, con nfasis en una creciente flexibilidad. Por ltimo, continuaron analizando las
tendencias y las pautas de conducta, siempre teniendo en cuenta los sistemas. Ello les ayud a evaluar cules
intervenciones eran las ms fructferas.

Explorando nuestra narracin

Michael Goodman, Rick Karash

Paso 1: El proble ma es...

Propsito
Preparar el terreno para una comprensin sistmica de la situacin actual
Descripcin
Discernir una historia coherente a partir
de la interrelacin entre acontecimientos aparentemente azarosos
Participantes
Un equipo con un problema
Tiempo
Varias horas
Elementos
Rotafolios, marcadores, papeles autoadhesivos

14

En general no se tarda ms que unos minutos en llegar a una descripcin del problema. Comience la
oracin con: "El problema es..."
El problema es: No podemos aumentar las ventas; nuestras promociones especiales slo producen
mejoras provisorias.
El problema es: Las oficinas locales de marketing deberan estar en condiciones de manejar todas
nuestras necesidades de soporte tcnico, pero cada vez requieren ms asistencia del grupo de soporte
tcnico central.

El tema debe ser importante para usted y la organizacin. No haga de esto un ejercicio acadmico,
sino una investigacin en algo que realmente le interesa y desea comprender.
Escoja un problema crnico. Concntrese en una situacin que haya existido durante un tiempo, y
que represente una preocupacin continua, en vez de un episodio excepcional.
Escoja un problema de alcance limitado. Si no puede reducir la exposicin del problema a un par de
frases, reduzca el foco. Le resultar fcil explayarse despus, pero si comienza con una perspectiva
ilimitada corre el riesgo de quedar abrumado por la comprensin abstracta de que "todo se relaciona
con todo".
Escoja un problema cuya historia sea conocida y fcil de describir. La gente tiene diferentes ideas
sobre los sucesos del pasado. Obtener consenso sobre algunos aspectos claves de la historia puede
ser esclarecedor. Una descripcin de la historia puede ser tan sencilla como una oracin:
El problema es: Las utilidades fueron constantes durante dos aos, pero han declinado en los
ltimos seis meses.
El problema es: La productividad se elevaba rpidamente hasta hace un ao, cuando empez a
descender.

Procure que la descripcin del problema sea precisa. Resista la tentacin de purgarla por motivos
polticos, u orientarla hacia determinada solucin. El pensamiento sistmico es un proceso de
descubrimiento y diagnstico, una indagacin de los procesos que rigen los problemas que
enfrentamos. Como buen detective, atngase a los hechos y las pruebas. La presencia de "no
combatientes" (terceros neutros), como participantes, lderes o instructores, puede ayudarle en su
indagacin, sobre todo si es un tema candente.
Al describir el problema, no sugiera una solucin que lleve a conclusiones apresuradas. Por ejemplo,
no diga:

El problema es: Debemos reducir los costes.

El problema es: Necesitamos un nuevo sistema informtico.
En esta etapa del ejercicio, nadie sabe todava por qu se present la situacin, y mucho menos cul
ser la solucin. Para muchos, la disciplina de no sacar conclusiones apresuradas es la parte ms ardua de
este proceso. Slo se sabe que es improbable que la solucin sea intuitivamente obvia, pues de lo contrario
usted ya la habra aplicado.

De ser posible, escoja un problema que ya se ha abordado sin xito. Ello garantiza la activacin de
una dinmica sistmica.
No haga acusaciones. No eche la culpa a ninguna persona ni medida en especial. No presuma de
conocer las motivaciones de los dems participantes, sobre todo si no se encuentran presentes en la
reunin. Quiz sienta la tentacin de decir: "El departamento tcnico no acta con sensatez. Ya no
aguantamos la presin a que nos somete. Necesitamos ponerlos en cintura". Es posible que esa
presin inaguantable sea el verdadero problema, pero el departamento tcnico tal vez se limite a
trasladarlo y sufra tanto como usted.

Paso 2: contando la historia

El prximo paso consiste en llevar a la superficie la historia que subyace al problema. Este proceso
tambin se denomina construccin de modelos. Puede ser un fructfero proceso de aprendizaje, sobre todo
para equipos.
En esta fase se debe elaborar una teora o hiptesis que tenga sentido, guarde coherencia lgica y
permita explicar por qu el sistema est generando problemas. Luego, en el espritu del mtodo cientfico,
15

usted analiza la historia que ha creado. Como en toda construccin de modelos, cuando la teora no puede
explicar las observaciones, requiere refinamiento o revisin. Todos somos constructores de modelos por
naturaleza, pero rara vez contamos con un mbito y herramientas para comentar y examinar nuestras teoras.
Los ciclos y arquetipos nos brindan esas herramientas.
El peor enfoque es la clsica resolucin de problemas: definir el "enunciado de un problema" para
dar rpidamente con la "solucin" atinada. En cambio, el equipo debe mantener gran cantidad de ideas
divergentes el mayor tiempo posible, aunque al principio parezcan contradictorias. Para muchos es el aspecto
ms dificultoso de esta etapa.
La historia que usted cuenta con ciclos y arquetipos no es lineal; no tiene comienzo, medio ni fin. En
cambio, uno encara una serie de sucesos desde muchos puntos de vista e identifica temas claves y patrones
recurrentes. A medida que se examina la estructura, se profundiza nuestra comprensin de la estructura
subyacente.
En el corazn del arte de la narrativa sistmica hay una pregunta:
Cmo contribuimos nosotros (por medio de nuestro pensamiento, nuestros procesos, nuestras
prcticas y nuestros procedimientos) a crear las circunstancias (buenas y malas) que hoy enfrentamos?
Esta pregunta suele ofrecer respuestas significativas slo al cabo de una deliberacin sostenida.
Ofrecemos dos modos de iniciar esa deliberacin. Puede usar cualquiera de los dos, o ambos.
O pcin A: confeccione una lista
Identifique a los "personajes" de la historia: factores que parecen sintetizar el problema o son
cruciales para narrar la historia.
Algunos pueden ser de tipo poltico y estar muy difundidos...
Un factor clave es que los costes del sistema nacional de salud estn descontrolados.
... mientras que otros afectan nicamente a esta organizacin:
Un factor clave es que dedicamos demasiado tiempo a trmites redundantes.
El propsito de este ejercicio no consiste en decidir si estos enunciados son "verdaderos" o "falsos".
Ms an, debemos abstenemos de criticarlos. El propsito, en cambio, es:

Comenzar a hablar del problema; exponerlo a la vista de todos para conocer los supuestos e hiptesis
de la gente sobre las causas.
Trazar ciertos lmites: Cules son las dimensiones de este problema? Hasta dnde llega? Qu
debemos tener en cuenta?
Esclarecer las diversas perspectivas del equipo. Podemos descubrir que cada miembro del equipo se
concentra en un conjunto diferente de factores, basndose en sus supuestos o experiencias.
Preparar el terreno para escoger algunos factores claves como variables.
Para llevar a la superficie una amplia gama de factores, tenga en cuenta estas preguntas:

1. Cmo se vera este problema desde la perspectiva de los altos directivos?

Qu factores seran visibles desde ese nivel?
2. Cmo se vera este problema desde la planta, desde la oficina, desde la perspectiva del tcnico de
servicios? Qu factores seran visibles desde ese nivel?
3. Qu veran otros interesados, como los clientes?
4. Puede usted identificar factores que su grupo ha creado, o a los cuales su grupo contribuy?
O pcin B: dibuje una figura
Todos los que estn presentes en la sala deben recibir papeles, preferiblemente papeles
autoadhesivos. Utilice pginas tamao carta o ms pequeas. Aclrese las ideas. Luego cada cual debe
dibujar el grfico ms importante acerca del problema, y acompaarlo con algunas palabras (orales o
escritas) para describirlo.
Utilice el diagrama de "pautas de conducta", con el "tiempo" (el perodo de meses, aos o lo que
corresponda como eje X, y el factor clave (variable) como eje Y. No importa que las cifras sean exactas, sino
que conste su impresin de la tendencia general:

16

Como acompaamiento, usted puede decir: "Nuestra divisin es una de las que ms crece en la
compaa. Durante tres aos hemos adquirido nuevos clientes. Ese es nuestro grfico ms importante".
Hasta ahora, la mayora de la gente ha visto la situacin desde la perspectiva del presente. Slo ha
sentido las presiones. La graficacin genera un estado de nimo ms sensible a los cambios que se han
producido a travs del tiempo. Ayuda a ver que el problema no es nuevo.
Entretanto, otro participante ha estado trabajando en otro problema, y comenta: "Cada vez que
conseguimos un nuevo cliente tenemos que crear formas especiales para ese cliente. Para los clientes
complejos, a menudo tenemos que consultar al departamento tcnico. Para ellos debe ser una carga responder
a nuestras llamadas telefnicas, y mientras nuestro pedido de ayuda ha aumentado, su capacidad ha
permanecido igual. Estos dos grficos son igualmente importantes".

De pronto, en la relacin entre estos grficos, se est gestando una narracin. Usted puede tener
buenos motivos para sospechar, por ejemplo, que la creciente diferencia entre el primer grfico y el tercero
puede estar generando problemas de calidad que con el tiempo reducen la cantidad de clientes.
Pero si esta narracin es tpica, todava est incompleta. Otras personas intervienen para introducir
ms elementos, tal vez con ms grficos. Usted puede tratar de palpar cmo ven la situacin otros actores. Si,
como en este caso, no hay personal tcnico en la sala, todos pueden preguntarse: "Cmo veran ellos la
situacin si estuvieran aqu? Cul sera su grfico ms importante?"
An nadie sabe cmo analizar los grficos ni dnde empezar a trabajar, pero ya se empiezan a notar
algunos temas comunes. La tendencia se gener hace aos o hace meses? Adnde parece dirigirse? Qu
suceder si contina en el futuro? Puede haber un punto de ruptura, un punto despus del cual la demanda
de soporte tcnico resulte una carga demasiado pesada?
Por ltimo, al examinar la situacin general, cmo se relacionan los grficos entre s? Cul es la
historia bsica, en palabras, que combina estos grficos? Si se dibujaron en papeles autoadhesivos, eso puede
ser una ayuda: se pueden pegar en la pared o desplazarlos para agrupar las pautas de conducta que guardan
alguna afinidad.

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Pronto estos agrupamientos se convierten en base para una imagen sistmica ms amplia. Tambin
se puede optar por refinar las descripciones: cambiar "capacidad disponible de soporte tcnico" por "nivel de
calidad del soporte tcnico". Pero por ahora no se trata de generar un diagrama sobre el cual todos estn de
acuerdo, sino de llegar a una percepcin comn de la historia que se est narrando. Ntese que se ha
adquirido una comprensin muy distinta del "enunciado del problema" de la etapa primera. Al final de esta
etapa puede ser oportuno reconsiderar dicho enunciado.

Los cinco porqus

Rick Ross
Propsito
Un mtodo alternativo para contar una historia, retrocediendo hasta la raz de
problemas perniciosos y recurrentes. *
Descripcin
Preguntar Por qu? Cinco veces, en un marco grupal, con discusin.
Participantes
El nmero no importa. Lo mejor es un equipo que est trabajando en un problema
real. Tambin se puede hacer de a pares.
Tiempo
Una hora o ms
Elementos
Rotafolios, marcadores, papeles autoadhesivos.
Designar a alguien para que lo anote todo

La perspe ctiva de los cinco porqu s

Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y yo soy el capataz.
Camino por la planta, mostrndole el lugar a un amigo que es un pensador sistmico. De pronto veo un
charco de aceite en el piso. Llamo al operario ms prximo: "Oye! Hay aceite en el piso. Alguien podra
resbalarse. Limpia eso".
Cuando termino, mi amigo el pensador sistmico me pregunta con voz serena: "Por qu hay aceite
en el piso?"
"Eso es -le digo al operario-. Cmo lleg ese aceite al piso?"
El operario responde: "Bien, el gabngalo est perdiendo". T odos miramos hacia arriba y, en efecto,
es evidente que el gabngalo tiene una gotera.
"De acuerdo -suspiro-. Limpia el aceite y repara el gabngalo sin demora".
Mi amigo me lleva aparte y murmura: "Pero por qu se rompi el gabngalo?"
"Bien, el gab..." Me vuelvo hacia el operario. "Por qu se rompi el gabngalo?"
"Las guarniciones son defectuosas", me responde.
"Vaya. Bien, limpia el aceite, repara el gabngalo y... haz algo con las guarniciones."
Mi amigo pregunta: "Por qu las guarniciones son defectuosas?" "Cierto -digo-. Por curiosidad,
por qu tenemos guarniciones defectuosas en el gabngalo?"
El operario contesta: "Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo una ganga con esas
guarniciones".
Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: "Y por qu la gente de compras
hizo semejante ganga?"
"Qu s yo", dice el operario, yndose a buscar el cubo y el estropajo.
Mi amigo y yo regresamos a mi oficina y hacemos algunas llamadas telefnicas. Resulta ser que
hace dos aos existe en la compaa una normativa que alienta la compra al menor precio. De ah las
guarniciones defectuosas -de las cuales tenemos una provisin para cinco aos- y la gotera del gabngalo.

Este ejercicio se basa parcialmente en una tradicional tcni ca japones a de calidad y su descripcin tal como la hecho el
consultor de calidad Peter Scholtes

El gabngalo es un ingenio de gran tamao que se instala en el cielo raso y sirve para desplazar el cmo-se-llama
hasta el framstrato, donde se lo fristribula
*Este ejercicio se basa parcialmente en una tradi cional tcnica japones a de calidad y su descripcin tal como la a hecho
el consutor de calidad Peter Scholtes
18

Adems, es posible que esta norma est provocando otros problemas que estn alejados de la "raz" en el
tiempo y en el espacio.
Paso 1: el primer porqu
Escoja el sntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente servir para deshacer el
nudo. Haga la primera pregunta al grupo: "Por qu sucede tal cosa?" Tal vez termine por recibir tres o
cuatro respuestas. Mustrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.
Pasos 2, 3, 4, 5: los sucesivos porqus
Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando "por qu?" acerca de
cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su "pregunta madre". Haga un seguimiento de todas las respuestas
que parezcan viables. Descubrir que algunas convergen; una docena de sntomas pueden remontarse a un
par de fuentes sistmicas.
A medida que llegue a la raz de cada porqu, se encontrar enfrentando temas que no slo afectan el
gabngalo (sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la organizacin. La poltica de obtener el precio ms bajo
en los abastecimientos puede haber nacido de una batalla en la oficina de finanzas. Puede derivar de una
estrategia de compras, o de una subinversin en mantenimiento. El problema no radica en que la medida
original fuera errnea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes no saltan a la vista.
Evitando la "fijacin en los hechos"
Las respuestas a los cinco porqus deben evitar las acusaciones individuales. Por ejemplo, en
respuesta a la pregunta "Por qu hay aceite en el piso?", alguien puede responder "Porque la gente de
mantenimiento no limpi".
"Por qu no limpi?"
"Porque el supervisor no lo orden."
"Por qu no lo orden?"
"Porque los operarios no le avisaron que haba una mancha."
"Por qu no le avisaron?"
"Porque l no pregunt."
Las culpas individuales no dejan ms opcin que aplicar castigos, pero ello no conduce a un cambio
duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco porqus es que habita a la gente a reconocer la
diferencia entre una explicacin que se limita a los hechos y una explicacin sistmica. Las explicaciones
sistmicas permiten gradualmente responder por qu nadie limpi la mancha, por qu nadie les dijo, por qu
no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la mala capitacin de la gente de mantenimiento haya
contribuido a crear el charco de aceite, pero ni siquiera los ordenanzas ms diligentes del mundo habran
impedido la gotera en el gabngalo.)
Para evitar respuestas anecdticas y acusatorias, utilice esta tcnica: a medida que se registre cada
respuesta, diga: "Es sa la nica razn?"

Un caso real: Sears Roebuck

CUANDO SE NIEGA UN PROBLEMA DURANTE MAS T IEMPO DE LA CUENT A, LA
indagacin de los cinco porqus puede ocurrir de maneras embarazosamente pblicas. As le sucedi a Sears
Roebuck en 1992, cuando se descubri que un problema de reparacin de coches tena su raz en una
decisin de alto nivel.
Paso 1: el primer porque
Entre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores ante el Departamento de Asuntos de Consumo del
Estado de California (DCA) sobre los servicios de reparacin de automviles de Sears se elevaron un 50 por
ciento. "Por qu?", se pregunt la gente del DCA. Para averiguarlo, montaron una operacin seuelo,
llevando coches para repararlos. Descubrieron que los vendedores de Sears cobraban la friolera de 223
dlares por visita.
19

Paso 2: el segundo porqu

En junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. Por qu, preguntaron los reporteros de
California, una empresa tan prestigiosa como Sears permita semejante ataque contra su integridad?
Entrevistando a los mecnicos, algunos reporteros descubrieron que aos antes Sears haba iniciado un tenaz
programa de cupos e incentivos. Los salarios por hora se haban reemplazado parcialmente por comisiones
que se calculaban segn el monto de la factura y la velocidad del mecnico. Los "asesores" de Sears reciban
cupos de ventas (en un caso 147 dlares por hora), comisiones por cada repuesto o servicio que
recomendaran, y premios o viajes cuando generaban ms ingresos que sus colegas de otras tiendas de Sears.
Paso 3: el te rcer porqu
Pero por qu exista un programa con tan pocas restricciones? Por qu haba tan poca conciencia
del peligro de ofender a los clientes? Ante la presin de los periodistas, los ejecutivos de Sears admitieron
gradualmente que haban fijado esa poltica de cupos e incentivos desde los altos niveles de la empresa,
como parte de una campaa para reducir los gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos haban parecido
un modo ideal de motivar a los operarios y reducir los costes.
Paso 4: el cuarto porqu
Se gn varios analistas a quienes entrevistaron los peridicos, la reduccin de costes se relacionaba
con la abrumadora presin financiera de los aos recientes. El fracaso de otros competidores, como Carter
Hawley Hale y Federated Departament Stores, demostraba la precariedad de la venta minorista en grandes
tiendas, pero adems Sears estaba perdiendo participacin en el mercado. En 1990, tanto Kmart como WalMart superaron a Sears en ventas. Las grandes tiendas de Sears gozaban de menor xito que otros servicios:
Allstate Insurance, la tarjeta Discover y el servicio Sears de reparacin de automviles, que encabezaba el
giro estratgico de la empresa.
Paso 5: el quinto porqu
Y por qu las principales actividades de Sears tenan dificultades? Una respuesta completa
requerira una investigacin dentro de Sears, una investigacin realizada con el mtodo de los cinco porqus.
Antes que terminara el episodio, la mala publicidad (junto con dos demandas judiciales) cost el 15 por
ciento de su actividad de reparacin de automviles en todo el pas, y el 20 por ciento en California. Al final
Sears reconoci sus errores, corrigi sus polticas y acept un arreglo de 8 millones de dlares, el mayor de
su tipo en la historia de California.

17. El lenguaje del pensamiento sistmico: eslabones y ciclos

Michael Goodman, Jennifer Kemeny, Charlotte Roberts

En el pensamiento sistmico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier elemento de una
situacin (o "variable'), se pueden trazar flechas ("eslabones") que representan la influencia sobre otro
elemento. A la vez stos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las
situaciones.
Por ejemplo, esta imagen de la Compaa Acme (captulo 16), muestra en qu medida el servicio
influye sobre las ventas. Toda vez que empeora el servicio (cuando aumentan los problemas de facturacin y
entrega), las ventas decrecen. Inversamente, si el nivel del servicio mejora, podemos esperar ms ventas con
el tiempo.

Nuestra informacin procede de artculos del Son Francisco Chronicle publicados el 3 de setiembre, el 23 de junio, el
13 de junio, el 12 de junio y el 11 de junio de 1992; de artculos de Denise Gellene en Los Angeles rimes, el 3 de
setiembre, el 2 de setiembre, el 22 de julio, el 10 de julio, el 23 de junio, el 19 de junio (en colaboracin con George
White), el 17 de junio, el 16 de junio, el 13 de junio, el 12 de junio, el 11 de junio de 1992; de "Shape Up, Sears, and
Do the Right Thing" de Gerald C. Meyer, Los Angeles Times, 19 de junio de 1992; y de Everybody's Business de
Milton Moskowitz y otros (Nueva York: Currency Doubleday, 1990), pgs. 196-98.
20

Pero los vnculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito de causalidad, un "ciclo"
de realimentacin donde cada elemento es "causa" y "efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo
que cada efecto, tarde o temprano, regresa a su origen.
He aqu, por ejemplo, un ciclo que muestra toda la historia de Acme:

Como contar la historia de sde un ciclo

1. Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo, el elemento que representa una preocupacin ms
inmediata. Nuestras ventas decrecen. Resista la tentacin de explicar por qu sucede. Buscar esa
explicacin en el momento oportuno.
2. Cualquier elemento puede ascender o descender en diversos momentos del tiempo. Cmo se comporta
ese elemento en este momento? Procure usar un lenguaje que describa el movimiento: Cuando las ventas
de Acme crecen... decrecen... mejoran... empeoran... aumentan... disminuyen... suben... bajan...
ascienden... descienden...
3. Describa la repercusin de este movimiento sobre el elemento contiguo. Cuando las ventas de Acme
decrecen, crecen los esfuerzos para obtener nuevas cuentas.
4. Contine la historia desde donde comenz. Utilice frases que revelen una interrelacin causal. "Esto, a la
vez, provoca", "lo cual influye" o "afecta adversamente". Cuando las ventas de Acme decrecen,
aumentan los esfuerzos para obtener cuentas nuevas. Ello provoca una cada en el nivel del servicio, lo
cual a su vez influye para que contine la cada de las ventas.
5. Trate de no contar la historia en forma seca y mecnica. Cuando los problemas de servicios aumentan,
caen las ventas. Cuando caen las ventas, aumentan los esfuerzos de los vendedores. Trate de infundirle
vida. Aada ilustraciones y breves ancdotas para que los dems comprendan perfectamente a qu se
refiere: Esto significa que el nivel del servicio decae. No podemos cumplir con nuestros compromisos de
entrega. Los clientes leales, a su ve; se fastidian. Algunos dejan de comprarnos.
Ntese que los idiomas lineales -el ingls o el espaol, por ejemplo- slo nos permiten hablar del
ciclo un paso por vez, cuando en la realidad todos estos hechos acontecen simultneamente. Al ver su
simultaneidad (las ventas siguen decayendo mientras realizamos an ms esfuerzos para obtener nuevas
cuentas), podemos reconocer una conducta sistmica y ser ms sensibles a sus aspectos temporales.

Ciclos reforzadores: los cambios pequeos se vuelven grandes

EXIST EN DOS ELEMENT OS BSICOS EN LA CONFIGURACIN DE T ODAS LAS
representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los ciclos compensadores.
Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y colapso, y el crecimiento o colapso
contina a un ritmo cada vez ms acelerado. Para comprender las desconcertantes ramificaciones del
crecimiento exponencial, piense en una cuenta bancaria que devenga intereses. El dinero aumenta mucho
ms rpidamente que si uno depositara cien dlares por mes en una alcanca. Al principio la diferencia
parece pequea; el inters genera slo algunos dlares ms por ao. Pero si uno deja el inters en el banco, el
dinero aumenta con creciente celeridad. Al cabo de cincuenta aos (a un inters del 7 por ciento), usted
tendra ms de 40.000 dlares, ms de ocho veces lo que generara la alcanca creciendo al mismo ritmo, ao
tras ao.*
*

Del libro de Donella H. Meadows, Dennis Meadows y Jorgen Randers, Beyond the Limits (Post Hills, Vermont:
Chelsea Green Publishing Company, 1992), pgs. 16-18. Vase "Ms all de los limites", en este mismo captulo.
21

Si usted no estaba preparado para ello, recibira una gran sorpresa al cabo de quince aos, al ver
cunto ha crecido ese dinero, en un crculo virtuoso.
Pero estara atrapado en un crculo vicioso si, en vez de invertir dinero, se endeudara por largo
tiempo. Al principio le parecera que slo paga pequeas sumas de inters. Pero con el tiempo el saldo
deudor crecera con alarmante celeridad.
En todos los procesos reforzadores, como en la cuenta bancaria, un cambio pequeo va cobrando
creciente poder. Las tasas de natalidad elevada provocan tasas de natalidad ms elevada; el crecimiento
industrial genera ms crecimiento industrial. No subestime el poder explosivo de estos procesos, en cuya
presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. Por ejemplo, muchas organizaciones
consideran que afrontan un crecimiento constante de la demanda. Se sorprenden al descubrir que cuando
inauguran sus nuevas instalaciones (fbricas, sistemas de distribucin, redes de servicios, crceles, autopistas
o servicios urbanos) la demanda ya ha superado con creces los alcances del proyecto.
Cuando la gente afirma "Nadie podr detenernos" o "Estamos en ascenso", existe un ciclo reforzador
que se encamina en la direccin "virtuosa" que todos prefieren.
Cuando la gente dice "Nos vamos al demonio", "Rodamos cuesta abajo" o "Nos hundimos cada vez
ms", est atrapada en otra clase de ciclo reforzador, un crculo vicioso.
Dibujando el ciclo reforzador
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos impulsando el
crecimiento de los dems. Por ejemplo, este ciclo describe una acumulacin de exceso de trabajo en un
equipo:

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El equipo est excesivamente ocupado. Cuanto ms ocupado est, menos tiempo tiene para sentarse
a explorar los problemas en profundidad. En consecuencia, el equipo pierde concentracin. Cuanto ms se
dispersa su concentracin, menor es el nivel de comprensin compartida que existe entre sus integrantes.
Cuanto menor es el nivel de comprensin compartida, ms superficial se vuelve el abordaje de los
problemas. Las decisiones no cobran arraigo. En consecuencia, surgen problemas que aumentan las
ocupaciones del equipo. Con el tiempo, a medida que el equipo sigue el crculo, se acumulan ms y ms
problemas.
Ntese el efecto multiplicador o "bola de nieve" que se encuentra en el centro del ciclo. Los ciclos
reforzadores generalmente potencian el crecimiento o la decadencia. Si lo prefiere, utilice la letra R para
sealar un ciclo reforzador.
Un ciclo reforzador, por definicin, es incompleto. Nunca tenemos un crculo vicioso o virtuoso por
s mismo. En algn momento se topa con un mecanismo compensador que lo limita. T al vez el lmite no
aparezca durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer. En general hay lmites
mltiples.*
PLANTILLA DE CICLO REFORZADOR (PARA GRAFICAR SU PROPIA SITUACIN)

Ciclos compensadores: estabilidad, resistencia, lmites

LOS PROCESOS COMPENSADORE S GENERAN FUERZAS DE RESI ST ENCIA QUE terminan
por limitar el crecimiento. Pero tambin hay mecanismos, tanto en la naturaleza como en los dems sistemas,
que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio. Garantizan que ningn
*

Hallar ms ejemplos de procesos reforzadores en La quinta disciplina, captulo 4.

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sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operacin: el estado homeosttico del cuerpo humano, el
equilibrio entre depredadores y presas en un ecosistema, o los gastos "naturales" de una empresa, los cuales,
cada vez que se recortan, siempre parecen crecer en otra parte.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser autocorrectivas y autorreguladoras,
al margen de la voluntad de los participantes. Si la gente se siente zamarreada como en una montaa rusa,
est atrapada en una estructura compensadora. Si se encuentra atrapada en otro tipo de estructura, tendr la
sensacin de chocar contra una pared. A pesar de las frustraciones que generan, los ciclos compensadores no
son malos de por s; garantizan, por ejemplo, que haya algn modo de detener un crculo vicioso. Nuestra
supervivencia depende de los muchos procesos compensadores que regulan la tierra, el clima y nuestros
cuerpos.
Los procesos compensadores siempre estn vinculados a un objetivo, es decir, una restriccin o meta
que a menudo es fijada implcitamente por las fuerzas del sistema. Cuando la realidad actual no concuerda
con el objetivo del proceso compensador, la brecha resultante (entre el objetivo y el desempeo real del
sistema) genera una presin que el sistema no puede ignorar. Cuanto mayor sea la brecha, mayor es la
presin. Es como si el sistema tuviera una obstinada conciencia de "cmo deben ser las cosas" e hiciera todo
lo posible para retornar a ese estado. Mientras no se reconozca la brecha, y no se identifique la meta o
constreimiento que la provoca, no se comprender la conducta del ciclo compensador.
Un hospital comunitario de Connecticut inaugur una atractiva clnica para pacientes externos a fines
de los aos 80. Los administradores saban que satisfaca una necesidad real, y dieron por sentado que
siempre estara colmada de pacientes, con lo cual generara ingresos constantes. Sin embargo, al cabo de
unos meses, la cantidad de pacientes (y de ingresos) descendi por debajo de los pronsticos. El hospital
inici una campaa de marketing, y las visitas de los pacientes subieron un tiempo, pero pronto bajaron de
nuevo.
Por ltimo, los administradores echaron una ojeada a las estadsticas sobre movimiento de pacientes.
Pasaron un tiempo en la sala de espera y encuestaron al personal y a los pacientes. Result ser que la gente
reciba una atencin rpida cuando haba poco movimiento. Se corra la voz, los mdicos y enfermeros
enviaban gente y la clnica se atestaba. La gente, reacia a sentarse en salas de espera atestadas, iba a otras
partes. La leccin general para toda organizacin es la siguiente: si el servicio no se adapta al nivel de
satisfaccin que esperan los clientes, el sistema se encargar de hacerlo.
A veces el objetivo est expresado con claridad y es comn a todos. Todos los integrantes de un
equipo de ventas conocen sus objetivos. En otras ocasiones, es borroso e implcito. El nivel de calidad que
aceptan los clientes ha impulsado cambios en la industria automotriz durante muchos aos, pero nadie ha
podido definir ni mensurar con exactitud ese nivel de calidad. Una visin puede impulsar la conducta de un
equipo sin tener una expresin explcita. A veces el objetivo se desplaza o se modifica, porque tambin est
sometido a las influencias del sistema. Descubrir o crear nuevos objetivos es a veces la clave para vencer las
resistencias.
Dibujando el ciclo compensador
He aqu un modo de representar el sistema de demandas de pacientes de nuestra clnica en un ciclo
compensador. Ntese que los comentarios entre parntesis (el tiempo de espera "sube" mientras la
satisfaccin de los pacientes "baja") representan slo una instantnea de un momento del sistema. En otras
ocasiones, durante los perodos de menor popularidad de la clnica, el tiempo de espera cae, mientras la
satisfaccin de los clientes sube.

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En el centro del circuito hemos puesto un balancn porque muestra un tipo comn de conducta
compensadora: el "balanceo" cerca de un nivel deseado, primero hacia un lado, luego hacia el otro, hasta
descansar al fin en el objetivo. Puede etiquetar sus ciclos compensadores con la letra B.*

Demoras: cuando las cosas ocurren... al fin

LAS DEMORAS SE PRESENT AN T ANTO EN LOS CICLOS REFORZADORE S COMO EN los
compensadores. Hay puntos donde el eslabn (la cadena de influencia) tarda bastante en manifestarse. En
este libro representamos las demoras con un par de lneas paralelas, con el cono de un reloj de arena como
recordatorio del transcurso del tiempo.
La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de otras
fuerzas. Esto sucede porque las demoras son sutiles: a menudo se dan por sentadas, a menudo se ignoran por
completo, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras erosionan nuestra confianza
porque el crecimiento no llega con la rapidez esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden
cambiar drsticamente la conducta del sistema. Cuando suceden demoras reconocidas, la gente tiende a
reaccionar con impaciencia, habitualmente redoblando sus esfuerzos para obtener lo que desea. Esto provoca
oscilaciones innecesariamente violentas. Uno de los propsitos de dibujar diagramas de sistemas consiste en
no pasar por alto ninguna demora. Adems, las demoras causan desperdicio; la eliminacin de las demoras es
un mtodo clave para acelerar el tiempo de un ciclo.
Cuando dibujamos arquetipos sistmicos, podemos optar por marcar ms de una demora. Pero es
muy til identificar las demoras ms significativas, sobre todo las ms largas, en relacin con las otras clases.
Por ejemplo, en la historia de la clnica de Connecticut, hay por lo menos dos demoras significativas:

La demora previa al descenso de la satisfaccin del cliente. ("La primera vez que visit la clnica, pens
que haba tenido que esperar mucho por pura mala suerte. La segunda vez quise ir a otra parte, pero mi
esposa insisti en quedarse".)

Hallar ms ejemplos de procesos compensadores en el cuarto captulo de La quinta disciplina

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