INSTITUTO

TECNOLGICO DE TLHUAC II

ASIGNATUR
A:

DESARROLLO DIRECTIVO

TRABAJO
:

UNIDAD 1
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

PROFESO
R:

ALEJANDRO NAJERA ESCANDON

ALUMNA:

Ocampo Carrillo Tania.

Christian Leyva Ramos

1.1

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se
desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus
elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal
que se logre una relacin recproca entre ellos.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas
cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia
con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio
con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia
con el ambiente, adaptndose a este como medio para sobrevivir.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CRECIMIENTO Y ADAPTACIN
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por productos o
mercadotecnia y matricial.
Organizacin Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el
trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Organizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin,
rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los
que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de
cliente.

Organizacin matricial: tambin llamada matriz, combina los tipos de organizacin

mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As, existe un
gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una
sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados
de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando mltiple o
dos jefes.

La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que

son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las
obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden
representarse de 4 formas diferentes:
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo.
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia
la periferia.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptacin se rigen por

ciertos principios, tales como:
Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
Especializacin. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una
persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola
actividad.
Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara y continua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deber
reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes
de dos o mas jefes solo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e
ineficiencia.
Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada
puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin
con las mismas.

Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que

deben reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar ms de 6 empleados.

Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en

equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las
funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar
serios problemas para la empresa.
Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.

1.2

El

campo

DEFINICIN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

del desarrollo

funcionamiento

organizacional (DO)

efectividad

en

trata

las relaciones

sobre

el

desarrollo,

humanas dentro

de

una organizacin con un fin en comn. Tambin es el trabajo que hace la gerencia
para que sus miembros se sientan parte de una causa creble, sostenible y
funcional.

Se da nfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y

sealando una meta desde la institucionalidad. Adems es una herramienta que
por medio del anlisis interno permite obtener informacin para guiar o adoptar
una estrategia o camino rumbo a un cambio. A travs de ste, se logra la eficiencia
de todos los elementos que la constituyen y as lograr el xito planteado.
Esto requiere que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los
elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose
por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se
hace uso de un proceso fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la va por
la

cual

se

accede

al conocimiento adquiriendo

destrezas

habilidades

produciendo cambios en el comportamiento (eje para el DO). Es por esta razn

que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los
elementos que constituyen una organizacin.
CARACTERSTICAS

Enfoque hacia a la organizacin en su conjunto:

Generalmente, el DO va a involucrar a la organizacin para que el cambio se

genere efectivamente, ya que cada una de sus partes de sta tienen que trabajar
en conjunto para resolver los problemas y as aprovechar las oportunidades que
surjan de una manera coordinada.

Orientacin sistmica:

El DO tambin se dirige a las interacciones que existen en la organizacin, ya que

si se afecta una parte, afecta a toda. Esto se refiere a las relaciones
de trabajo entre personas,

as

como

hacia

la

estructura

procesos

organizacionales. Por eso es primordial que todas las partes trabajen con eficacia.

Agente de cambio:

Se refiere a aquellas personas que estimulan o coordinan el cambio de un grupo o

de la organizacin. Generalmente es un consultor externo a la empresa, ya que
puede operar con independencia y sin estar ligado a jerarquas y polticas.

Solucin de problemas:

Se concentra tanto en los problemas reales, como en los superficiales

utilizando investigacin-accin que es una caracterstica fundamental de la
organizacin.

Aprendizaje por experiencia:

Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitacin, ya que

se les incentiva a los participantes a resolver los problemas humanos que
encuentran dentro de su ambiente, adems se discute sobre su propia experiencia
con el tema y se aprende de ella.

Procesos de grupo:

Aqu se sustentan procesos grupales, tales como discusiones, confrontaciones,

conflictos intergrupales y procedimientos para la cooperacin, todo esto con el fin
de mejorar las relaciones interpersonales, lacomunicacin, crear confianza
y responsabilidad.

Retroalimentacin:

Se proporciona retroalimentacin en el para que los participantes cuenten

con informacin mediante datos concretos y basados en decisiones, as mismo se
proporciona respecto a la conducta y fomenta la comprensin de situaciones en
las que se encuentran.

Orientacin situacional:
7

El DO no se basa en procedimientos estrictos y fijos, sino que se adapta a la

situacin y los problemas de la organizacin, siempre de una manera flexible
enfocando tanto las necesidades especficas como particulares.

Desarrollo de equipos:

El DO se basa en construir equipos de trabajo. Hace hincapi en stos, ya sean

grandes o pequeos para la cooperacin y la integracin. Entonces en esta etapa
es donde se ensea a superar las diferencias entre personas para llegar a un fin
comn.

1.3

EL PROFESIONAL DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El profesional del desarrollo organizacional debe cumplir con ciertos requisitos, los
requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio
de las tareas de un empleado dentro de una institucin son: nivel de estudios,
experiencia, funciones del puesto, requisitos de instruccin y conocimientos, as
como las aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas. Adems, el perfil
de puesto se ha convertido en una herramienta sumamente til en la
administracin y plantacin exitosa de los Recursos Humanos de la Instituciones
de cualquier nivel.

Para lograr un desarrollo organizacional es determinante definir e identificar las

funciones y actividades de cada empleado segn su cargo en una institucin. Con
ello, se logra definir claramente lo que la empresa espera del empleado o
cualquier persona que pretenda ocupar su puesto. De esta forma, se pueden
desarrollar planes de capacitacin para el empleado, enfocados a fortalecer sus
reas dbiles de acuerdo al puesto que ocupa. La intencin es que tras cumplir
con el mencionado plan de capacitacin, el empleado haya logrado incrementar el
desarrollo de las cualificaciones requeridas para desempear su puesto de
manera ptima.
Todo esto se logra gracias a una base para el desarrollo, a travs de manuales de
operacin y procedimientos que permite estandarizar o normalizar las actividades
de los empleados. Es una especie de parmetro que resulta muy til en el proceso
de reclutamiento y seleccin de personal, ya que, usando como base un perfil de
puesto se puede seleccionar al candidato ideal para ocuparlo. Con la persona
adecuada en el puesto adecuado, los propsitos y objetivos de la organizacin
tienen mayor posibilidad de ser cumplidos.

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es el proceso bsico que debe

llevarse a cabo para obtener, de manera ordenada y sistematizada, toda la
informacin requerida para estructurar un perfil de puesto.

Anlisis de puestos de trabajo es el proceso a travs del cual un puesto

de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables,
comnmente llamadas tareas. Este proceso implica cuestionar, tomarse el
tiempo de entender para poder proponer mejoras y solucionar problemas.

Descripcin de puestos de trabajo es la exposicin detallada,

estructurada, ordenada y sistemtica, segn un protocolo dado, del resultado
del Anlisis de Puesto. Al agregar a una descripcin de puesto las
caractersticas que debe tener su ocupante, este se convierte en un Perfil de
puesto.

1.4

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE COLABORACIN

Entendemos por Competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o

privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que
9

le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno

socioeconmico.
Actualmente, organizaciones de todos los campos tienen que competir para
aportar valor. El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de
los clientes o usuarios, y tambin de hacerlo eficientemente. Esto resulta tan
vlido para un hospital que ofrece atencin sanitaria, como para una fundacin
que realiza contribuciones benficas, para un colegio que aporta la educacin
primaria a sus alumnos... o para una empresa que produce un producto o servicio.
Ofrecer valor se ha convertido en el imperativo para cualquier organizacin que
busque fomentar el bien pblico.
El xito de las organizaciones, gobiernos, administraciones... depende de la
capacidad de responder rpidamente para satisfacer a sus clientes o usuarios,
que cada da son ms exigentes. As, los procesos de mejora continua, la
bsqueda de la calidad, la excelencia, la reingeniera de procesos, la
investigacin... no son en si mismos un fin, sino un medio que permitir que las
empresas y la administracin pblica sean cada da ms competitivos.
En la medida que los miembros de cualquier organizacin se interesen en
capacitarse y capacitar a su personal, en implantar procesos de mejora continua,
gestin del conocimiento...etc, se podr aspirar a ser competitivos a nivel nacional
e internacional.
Las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que
estn diseadas para manejar ideas e informacin, y donde cada integrante del
organismo se convierte en un experto responsable de sus obligaciones. La
responsabilidad de los dirigentes, es crear y fomentar la capacidad de aprendizaje
de todo el personal del organismo para fortalecer el conocimiento, pero tambin
desarrollar una cultura donde el personal tenga un lugar preponderante y se le de
valor a su talento, ya que la competitividad no puede ser impuesta ,sino que
precisa de la participacin comprometida de todos los miembros, y stos se
comprometern por unos valores y resultados en los que verdaderamente crean y
estn dispuestos a esforzarse.
10

Competitividad y la estrategia empresarial

La

competitividad

no

es

un

producto

de

una

casualidad

ni

surge

espontneamente. Se crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje

y negociacin por grupos colectivos representativos.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus,
unos procedimientos encuadrados en el marco del proceso de planificacin
estratgica. La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar
la eficiancia globlal.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los nivels de competitividad:

competitividad interna:
capacidad de la organizacin para lograr el mximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas. La
organizacin ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo
esfuerzo de superacin

competitividad externa:
orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto
del sector al que pertenece. Como el modelo de referencia es ajeno a la
organizacin, sta debe considerar variables exgenas: innovacin,
dinamismo, estabilidad econmica... para estimular su competitividad a
largo plazo. La organizacin, una vez ha alcanzado un nivel de
11

competitividad externa, deber disponerse a mantener su competitividad

futura.

Diversos autores sealan que la estrategia es el resultado de un proceso formal de

planificacin; o el plan de accin que debe llevar a cabo una organizacin para
competir con xito. Por tanto, la estrategia es la herramienta que proporcionar las
condiciones necesarias para alcanzar los objetivos establecidos. La existencia de
una estrategia competitiva en la organizacin, puede contribuir al desarrollo de
sta, as como a mejorar la competitividad en si misma.

Se han hecho varias clasificaciones pero segn Villalba, las estrategias

competitivas pueden clasificarse en cuatro categora: disuasin, defensiva,
ofensiva y cooperacin. Ser esta ltima, orientada a sumar la capacidad de
varias organizaciones con el fin de competir en mejores condiciones, la que debe
servir de base para el desarrollo de la Gestin del Conocimiento dentro de la
organizacin.

12

COOPERACIN
La cooperacin ser tratada en dos planos, el primero referido al comportamiento
individual en los procesos de cooperacin y en segundo lugar como proceso
inducido por las organizaciones con el fin de lograr objetivos que por si solas no
podran alcanzar.
Barnard citado por Chiavenato (1990) propuso la Teora de cooperacin de las
organizaciones, planteando que las personas no actan aisladamente, sino a
travs de interacciones con otras personas, para poder alcanzar sus objetivos de
la mejor manera.
En las interacciones humanas, las personas involucradas se influyen mutuamente:
son las relaciones sociales. Gracias a las diferencias individuales, cada persona
tiene sus propias caractersticas, sus capacidades y sus limitaciones. Para poder
superar sus limitaciones y ampliar sus capacidades, las personas necesitan
cooperar entre si para alcanzar en mejor forma sus objetivos. Es a travs de la
participacin personal y de la cooperacin entre las personas que surgen las
organizaciones. As, las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen
como base la racionalidad. Por ltimo, las organizaciones son sistemas sociales
basados en la cooperacin entre las personas. Una organizacin solamente existe
cuando se presentan tres condiciones:
1. Interaccin entre dos o ms personas.
2. Deseo y disposicin para la cooperacin.
3. Finalidad de alcanzar algn objetivo comn.
La cooperacin es el elemento esencial de la organizacin y ella vara de persona
a persona. La contribucin de cada persona al alcance del objetivo comn es
variable y depende del resultado de las satisfacciones o insatisfacciones obtenidas
realmente o percibidas imaginariamente por las personas como resultado de su
cooperacin. De all se presenta como consecuencia la racionalidad. Las personas
13

cooperan desde que su esfuerzo proporcione satisfacciones y ventajas personales

que justifiquen tal esfuerzo.
La cooperacin es fruto de la decisin de cada persona en funcin de esas
satisfacciones y ventajas personales. Cuando la organizacin est compuesta por
pocas personas, los objetivos organizacionales se confunden con los objetivos
personales de cada una de ellas. Si un grupo de personas se rene para formar
una empresa, los objetivos de sta son consecuentes con los objetivos personales
que llevaron a cada persona a cooperar en ella.
Sin embargo, a medida que esa empresa crece y requiere un mayor volumen de
actividades y consecuentemente de personas, se hace necesaria una mayor
divisin del trabajo y un desdoblamiento de la jerarqua. As, los objetivos
organizacionales (como por ejemplo: lucratividad, productividad, reduccin de
costos, mantenimiento de disciplina, orden, etc.) son comunes a los objetivos
personales de aquellos que crearon la organizacin, y que estn en la alta
jerarqua, pero se distancian gradualmente de los objetivos personales de aquellos
que estn en los niveles ms bajos de la jerarqua (como por ejemplo: salarios,
beneficios, mayor confort en el trabajo, regalas personales, etc.).
La organizacin es un sistema de fuerzas o actividades, conscientemente
coordinadas, de dos o ms individuos. El deseo de cooperar depende de los
incentivos

ofrecidos por la

organizacin

y sta

necesita

influir

en

el

comportamiento de las personas a travs de los incentivos materiales (como

salarios y beneficios sociales) de oportunidades de crecimiento, de consideracin,
prestigio o poder personal, de condiciones fsicas adecuadas de trabajo, etc. En
otros trminos, la organizacin ofrece una variedad de incentivos para obtener la
cooperacin de las personas en todos los niveles jerrquicos.
Dentro de este esquema, cada persona necesita alcanzar simultneamente los
objetivos organizacionales (para mantenerse o crecer en la organizacin) y sus
objetivos personales (para obtener satisfacciones). En los trminos utilizados por
Barnard: la persona necesita ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales) y

14

necesita ser eficiente (alcanzar los objetivos personales) para sobrevivir en el

sistema.
En una situacin colectiva, como la que se refiere a las organizaciones o los
pases, el concepto de cooperacin adquiere un significado diferente que va mas
all de las formas de comportamiento y las bsquedas individuales o de pequeos
grupos al interior de las organizaciones. En este sentido algunos de los conceptos
que

adquieren

relevancia

se

relacionan

con

integracin,

intercambio

cooperacin.

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.5

TRANSFORMACIN ORGANIZACINAL.

OBJETIVO: Conocer cules son las estrategias competitivas y de colaboracin

dentro de una organizacin.
INTRODUCCIN.
Existen dos tipos de estrategias tanto competitivas y colaboracin las cuales nos
permitirn alcanzar un cierto fin dentro de la organizacin .El surgimiento de la
15

sociedad del conocimiento ha generado un impacto sobre la gestin

organizacional, pues al aceptar la existencia de fuentes de riqueza ms all del
capital y la tecnologa, se empez a reconocer el papel protagnico de las
personas en el logro de la ventaja competitiva de los negocios (Pfeffer, 1996;
Barney 1991; Barney y Wright, 1998; Snell, Youndt y Wright, 1996), as como a
reconocer las evidencias empricas de la relacin entre prcticas de gestin
humana e innovacin (Kosek, 1987; Tannenbaun y Dupuree, 1994; Wolfe, 1995).
Para lograr que esas innovaciones realmente impacten los resultados del negocio,
normalmente se requieren transformaciones organizacionales (Blumenthal y
Haspeslagh, 1994; Newman, 2000). De otra parte, en los pases latinoamericanos,
las presiones provenientes de la competencia por efecto de la apertura y de la
crisis, generaron estrategias de carcter defensivo en el sector industrial (Malaver,
2002), que se manifestaron en fuertes procesos de racionalizacin de los costos,
especialmente los salariales; pero agotado este proceso, por sus propias
limitaciones y por la persistencia de la crisis de los mercados internos, oblig a las
empresas a exportar y a innovar; lo cual est incidiendo en el desarrollo de las
prcticas innovadoras en gestin humana y de transformaciones profundas en las
organizaciones. R
DESARROLLO.
El cambio se define como el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional; mientras que la transformacin organizacional es un proceso a
travs del cual se dinamiza el poder individual y colectivo de la organizacin para
generar y mantener una actitud permanente de renovacin, innovacin y
aprendizaje a tono con las caractersticas y las situaciones que se requieran y
presenten como resultado o impacto de las relaciones internas y externas.
Reconocer la transformacin como proceso implica que esta no debe confundirse
con modificaciones tangenciales ni con la aplicacin de un programa que se
emplea por una vez; lo cual podra ser la diferencia entre cambio y transformacin
(Font, et al., 1999). Los esfuerzos aislados que realiza la direccin son
insuficientes para generar transformaciones, ya que una vez que la organizacin
ha detectado la necesidad de cambiar, puede intentar el uso de medidas
fragmentarias derivadas de los aciertos en el pasado (implantar cambios) o puede
iniciar un proceso de transformacin para ajustarse a un modelo totalmente nuevo
(Font, et al. 1999). Para Beckhard (1988) el fenmeno de transformacin
organizacional radica en la modificacin sustancial del diseo, estructura y
16

naturaleza de la organizacin, mas all de las adaptaciones y perfeccionamiento

del estado actual; estableciendo as una caracterstica diferenciadora entre cambio
y transformacin. El proceso transformativo es paulatino y se diferencia del
desarrollo organizacional (cambio) por tomar ms en cuenta la vida interna e
inconsciente de la organizacin y su personal (De Loach, 1998). Desde esta
perspectiva el cambio puede entenderse como la adaptacin al contexto y la
transformacin como un proceso profundo que implica variaciones sustanciales en
la esencia de quienes lo llevan a cabo. Para Anderson y Ackerman (2001) la
transformacin es un tipo de cambio, que se diferencia de los dems (cambios de
crecimiento y cambios de transicin) por su profundidad y complejidad. En su
opinin, las transformaciones modifican profundamente las maneras de pensar, las
creencias, las estrategias, los
sentimientos, los valores y todo
aquello que inconscientemente
se tiene asumido como bueno y
verdadero. La transformacin
conduce

un

cambio

profundo que es aquel en el

que

valores,

creencias

supuestos

muy

resultan

cuestionados

enraizados,
y

modificados (Ulrich, 1997).

CONCLUSIN.
La transformacin organizacional de Colombit se puede caracterizar como una
auto-renovacin corporativa (Blumenthal y Haspeslagh, 1994) que influy su
industria y el mercado (anticipacin de las necesidades del cliente y liderazgo en
el mercado. En la Figura 5 se sintetiza el modelo. Colombit es una organizacin
que tradicionalmente ha implementado diversas innovaciones tecnolgicas y eso
ha hecho que su personal desarrolle una mentalidad abierta frente a los beneficios
de implementar innovaciones. Este caso muestra como la implementacin regular
17

de innovaciones tecnolgicas ayuda a la generacin de un ambiente con

mentalidad innovadora (Teece et al., 1994) en el que los cambios son vistos
positivamente, ayudando a propiciar tanto innovaciones tecnolgicas como
organizacionales (Kuczmarski, 1996; Georgsdottir y Getz, 2004).
BIBLIOGRAFIA.

Anderson, D. And Ackerman, L. (2001). Beyond change Management:

advanced strategies for today's transformational leaders. San Francisco, Ed.
Jossey-Bass / Pfeiffer. Bahner, R. and Stroh, L. (2004).

The transformation management model: A total evaluation route to business

change success. Problems and Perspectives in Management, 4, 180-191.
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of Management, 17: 99-120

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.6

DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN ENTORNOS GLOBALES.

18

OBJETIVO: Conocer cules son las estrategias competitivas y de colaboracin

dentro de una organizacin mediante un desarrollo organizacional en entornos
globales.
INTRODUCCIN.
DESARROLLO.

La competencia es en la actualidad un fenmeno internacional. El mercado global

representa la mayor parte del entorno competitivo desde las organizaciones
medianas a las mas grandes.
Aunque la competencia es un aspecto importante, existen otros elementos
relevantes en el mbito sectorial. Michael Porter desarroll un til marco de trabajo
que proporciona las bases para el anlisis de ste y que identifica cinco
elementos:

Amenazas de nuevas incorporaciones,

Amenazas de productos sustitutorios,

Rivalidad entre firmas,

Poder de negociacin del comprador,

Poder de negociacin del proveedor.

Amenazas de nuevas incorporaciones: Uno de los aspectos ms importantes

del mbito sectorial es la relativa facilidad o dificultad con que las firmas nuevas
acceder

un

sector,

lo

que

Porter

denomin amenazas

de

nuevas

incorporaciones, mientras que otros investigadores hablan de barreras de

entrada. Existen diversos factores que contribuyen a la facilidad o dificultad de
entrada, entre los que encontramos las economas de escala, las necesidades o
requerimientos de capital, la diferenciacin del producto, los costes de cambio, los
canales de distribucin, las polticas gubernativas y otras desventajas de coste.

19

Economas de escala: Determinan el tamao mnimo que debe tener una

empresa para ser eficiente.
Requerimientos de capital: El capital necesario para introducirse en un mbito
determinado est estrechamente relacionado con las economas de escala. Una
inversin significativa en equipamientos, capital y recursos humanos aumenta las
barreras de entrada.
Productos diferenciados: Los productos altamente diferenciados crean la
percepcin de unicidad entre clientes y competidores potenciales y eleva las
barreras de entrada. Las patentes, los derechos de autor, el conocimiento
patentado y la fidelidad de marca pueden contribuir a la diferenciacin de producto
y elevar las barreras de entrada.
Costes de cambio: Los costes de cambio se refieren a los costes que tienen que
asumir los compradores, asociados al cambio de productos elaborados por un
fabricante distinto.
Acceso a canales de distribucin: El acceso a los canales de distribucin puede
tambin reducir las barreras de entrada. La presencia de canales de distribucin
elimina una barrera de entrada.
Poltica gubernativa: En muchos sectores, la poltica gubernativa ejerce un papel
importante en el establecimiento o eliminacin de barreras de entrada. Los
gobiernos crean o eliminan barreras mediante sus polticas interiores y exteriores,
a travs de conductas regulatorias y como clientes.
Desventajas de coste: Existen otras desventajas de coste que aunque no estn
relacionadas con las economas de escala, pueden elevar las barreras de entrada.
Entrar en un sector nuevo tambin puede requerir un tiempo significativo para
aprender las complicaciones especficas de un nuevo negocio. Este proceso de
aprendizaje se denomina curva de aprendizaje.
Amenazas de capacidad de sustitucin: El grado de productos o servicios
sustitutivos existentes afectan la naturaleza de un sector. La disponibilidad de
productos sustitutivos aumenta la competitividad.

20

Rivalidad competitiva; Los intentos de los miembros de un sector en mejorar sus

posiciones intensifica la rivalidad interna de dicho sector. Existe una variedad de
factores que contribuyen a aumentar esta rivalidad, pudindose llegar a enfrentar
un gran nmero de competidores que posean similar tamao. La existencia de
escasas oportunidades de crecimiento intensifican la rivalidad. Esta tambin se
intensifica en sectores con costes fijos elevados y con altos costes de salida.
mbito cultural
Las organizaciones estn inmersas en un entorno ms amplio que va ms all de
un sector aislado. Quizs el mbito del entorno que mejor representa esta
integracin es la -->cultura[Author:FAE]. La cultura es el fundamento que gua la
mayor parte de lo que sucede en un sistema social. La cultura filtra las distintas
formas en que las personas contemplan y comprenden sus mundos. La cultura
prescribe algunas conductas y prohibe otras. La cultura colorea las respuestas
emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodean. La cultura es
como el pegamento que mantiene unido a una sociedad. Contiene los valores,
normas, tradiciones y artefactos de una sociedad. Tanto las organizaciones como
sus miembros influyen en la cultura y, de forma recproca, se ven afectados por
ella.
La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los
valores sociales de los consumidores vienen determinados, en gran medida, por
los valores que la sociedad en general considera importantes.
Los valores, las creencias, normas y comportamientos, aunque son duraderos, no
son inmunes al cambio. Las empresas deben monitorizar su entorno para detectar
tanto amenazas como oportunidades derivadas de los valores, creencias, normas
y conductas cambiantes.
Aunque generalmente solemos pensar en la cultura como un elemento restrictivo
para las organizaciones, un anlisis ms profundo evidencia que la cultura puede
ser tambin una fuente importante de oportunidades.
mbito legal y poltico
Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto modo por los distintos
sistemas polticos y legales de sus entornos. El sistema poltico (los procesos
21

gubernativos y legales) es una variable importante en prcticamente todos los

aspectos de la toma de decisiones y la actividad directiva.
El mbito legal y poltico es importante para el estudio de las organizaciones
porque es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las
empresas. Incluye los sistemas legales y polticos de mbito local, regional,
nacional e internacional.
Quizs el impacto gubernativo ms evidente es el poder de regulacin y de
gravacin de impuestos. A menudo los gobiernos intentan estimular la actividad
econmica mediante la reduccin de impuestos o la supresin de aplicacin de
tasas. Un ejemplo de ello es la eliminacin o reduccin de impuestos que puede
conceder un gobierno local a aquellos negocios que deseen operar dentro de la
jurisdiccin gubernativa.
UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.7

TENDENCIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

OBJETIVO: Conocer cules son las tendencias del desarrollo organizacional.

INTRODUCCIN.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual. No importa el tamao de la
organizacin, la direccin del personal centra los mayores esfuerzos organizativos,
donde el estudio del comportamiento individual y grupal es indispensable para la
comprensin de procesos como la toma de decisiones, liderazgo, motivacin,
seleccin de estructuras organizacionales, entre otros. La finalidad de la
exposicin enfocndonos en el desarrollo organizacional con miras al futuro es
ayudar a comprender y dirigir mejor a la gente en su trabajo.
El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez ms turbulento
dentro de esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional.
22

El nuevo paradigma proclama que las organizaciones ms innovadoras y exitosas

sern las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y
dedicados a todos los niveles y todas las especialidades, no del absolutismo de la
jerarqua.
El DO ser un actor importante que ayudar a las organizaciones a cambiar a este
nuevo paradigma y a mantenerlo, as como inventar paradigmas todava ms
efectivos en el futuro. El futuro del DO es brillante pero solo si el campo sigue
evolucionando.
DESARROLLO.
Nadie es omnisciente acerca del futuro, pero una mirada a la prctica actual puede
ayudar a desarrollar una perspectiva de lo que podra suceder ms adelante. Y lo
que suceder ser emocionante, satisfactorio y estar lleno de retosQu tan vasto
y tan constructivo ser el rol que desempear el DO, depender de condiciones
interrelacionadas. Estas tienen qu ver con el liderazgo y los valores, los
conocimientos

sobre

el

DO,

el

entrenamiento

en

ste,

la

naturaleza

interdisciplinaria del DO, la difusin de la tcnica, la prctica de integracin, y el

registro del presente.

CONTEXTO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES

Estamos presenciando un cambio de poca, no una poca de cambios. En los

ltimos aos han existido grandes variaciones en las polticas econmicas, con
rasgos de apertura y globalizacin, creciente competencia de productos
importados, ingreso a los mercados locales de fuertes grupos internacionales. Lo
nico que parece ser seguro hoy, es que ya la mayora de las cosas nunca
volvern a ser como lo fueron en el pasado.
Esto ha producido una variacin tan grande en el escenario y en las reglas de
juego que, al afectar la posicin de competitividad de nuestras organizaciones, las
obliga a comprender el significado y la necesidad de estos cambios, para poder
reaccionar con eficiencia, rediseando y/o reinventando las organizaciones.

23

La definicin de organizacin como un sistema abierto que interacta con el medio

social en el que se desenvuelve exige la inclusin del anlisis del entorno, por lo
tanto es fundamental entender cules son las condiciones econmicas, socioculturales, demogrficas, polticas y tecnolgicas, antes de poder encarar
cualquier accin eficaz para no quedar fuera del cambio. Adems, por razones de
supervivencia, este proceso de entendimiento debe ser desarrollado con urgencia
para adaptarse a la velocidad con que se producen las reformas.
El da de hoy las organizaciones participan de un mercado cada vez ms global,
en donde no solo compiten en los mercados de consumo o de servicios sino
tambin en cuanto al uso de sistemas y redes computacionales, la tecnologa ha
ido evolucionando constantemente en todo el mundo, la cual ha trado como
consecuencia que las empresas se preocupen por estar a la vanguardia y as
mismo, da a da ser competitivas.
En esta poca se est viviendo una etapa de constantes cambios tecnolgicos, lo
que ha llevado a las empresas a adaptarse a esta nueva tecnologa para poder
sobrevivir. Uno de los grandes cambios que ha habido es que ahora el mundo est
unido en un solo mercado electrnico que se mueve a una velocidad
impresionante.
Por todas partes se escucha hablar acerca del Internet, las personas se estn
familiarizando con esta herramienta, que sin Internet ya es imposible llevar a cabo
algunas actividades laborables. Las empresas utilizan este medio para poder estar
en constante comunicacin con proveedores, empleados, clientes e incluso
empresas que forman parte de la competencia.
En los ltimos aos, se han producido cambios como caracterizados, por:

Apertura/Globalizacin.

Mercados Electrnicos.

Competencia.

Aumento Del Poder Del Consumidor.

24

Actualizacin Tecnolgica.

Normas De Aseguramiento De La Calidad

Masificacin De La Informacin

Presencia De Nuevas Formas De Dinero

A todos estos condicionantes, le debemos agregar una situacin nueva, que se ha

generado en nuestro pas, en estos ltimos meses, que produce la sensacin de
que la incertidumbre es mayor an, ya que el futuro es cada vez ms difcil de
predecir y las condiciones de estabilidad en las que nos acostumbramos a operar,
hoy parecen tambalear.

LOS

CAMBIOS

QUE

DEBEN

AFRONTAR

LAS

EMPRESAS

EN

LA

ACTUALIDAD:
Siempre hay cambios, pero lo nuevo es la velocidad, la complejidad y la intensidad
con que se producen actualmente, los paradigmas existentes requieren una
importante dosis de flexibilidad y creatividad para adaptarse al ambiente de
turbulencia existente.
Para que el cambio no nos supere y para lograr encaminarlo hacia los objetivos
que realmente convienen a la organizacin, la gerencia debe lograr que el proceso
se

encuadre

dentro

de

un

cambio

planificado,

que

debe

considerar

fundamentalmente a las personas, (el capital intelectual) como uno de los factores
que ms influyen en la empresa.

AGENTES DEL CAMBIO

Hablar de cambio implica hablar de transformacin. Dado que las organizaciones
son comparables a las personas porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de
mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir.

25

Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder
del cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como
hacer nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes,
siempre se chocar con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se
requerir la conduccin del cambio por personas de una elevada capacidad
probada, personas que sean verdaderos agentes de cambio.
El agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra en una
organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de
cambio.
En el ser humano existe un permanente potencial de cambio y de desarrollo: la
tendencia actualizant, y en busca de ser l mismo de manera ms plena,
atraviesa necesariamente por procesos de cambio y de transformacin a nivel
individual y grupal.
Los Agentes en el mbito empresarial, algunas personas, normalmente no las ms
poderosas, sino las ms sabias, las que mejor funcionan o las ms intuitivas,
estimulan actitudes y acciones correctivas, asumiendo la funcin de lderes, lo cual
es determinante respecto el destino de la empresa y de los individuos.
El dirigente, como impulsor del cambio organizacional, conlleva tambin la
responsabilidad de modelar ante sus seguidores la profundidad y direccin del
cambio constructivo que transformar a la empresa.

FUERZAS INTERNAS Y EXTERNAS MOTORAS DEL CAMBIO

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de

26

cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas,

cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto fsico como econmico.

FUERZAS EXTERNAS MOTORAS DEL CAMBIO

NUEVOS COMPETIDORES

TECNOLOGA

CAMBIOS DE PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR

CAMBIOS DE LEYES

CAMBIOS DE TENDENCIAS SOCIALES

CAMBIOS ECONMICOS

FUERZAS INTERNAS MOTORAS DE CAMBIO

CAMBIOS EN EL ENTORNO INTERNO (ESTRUCTURA) reconfiguran una

parte de la organizacin: relaciones de autoridad, rediseo de puestos,
compensaciones, etc.

CAMBIO EN PROCESOS: cambio en los procesos de trabajo, mtodos,

equipos, en el modo de trabajar.

CAMBIO DE LIDERAZGO en la cultura y la gente, en el factor humano y en

capacidades organizacionales actitudes, habilidades, comportamientos,
expectativas, percepciones, incentivos.
27

AMBIENTE FSICO modificacin del espacio y la distribucin fsica.

CONCLUSIN.
Futuro del desarrollo organizacional El futuro del desarrollo organizacional ambient
e cambiante el desarrollo organizacional como ya hemos visto en clase, se trata
del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones y por tanto las
personas sern nuestro esencial punto de partida, puesto que sin personas no
existe

la

organizacin.

Se

debe

tener

conciencia

de

que

el desarrollo organizacional puede comprender un futuro prometedor en la medida

que las organizaciones entren en el conocimiento
BIBLIOGRAFIA.

Barney, J. and Wright, P. (1998): On becoming a strategic partner: The role

of human resources in gaining competitive advantage. Human resource
Management. 37 (1): 31-46 Barrett, R. (1997).

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A., Amundson, S. D., Schroeder, R. G. and Morris, W. T. (1995).

The

crucial

interrelationship

between

manufacturing

organizational culture. Management Science, Vol. 41, No.10.

28

strategy

and

CONCLUSION DE LA UNIDAD 1.

DESARRILLO DIRECTIVO.
El actual modelo econmico, en el cual la apertura comercial y el flujo de
intercambio de productos y servicios es cada vez ms internacionalizado, exige a
las empresas y a los sectores donde ellas radican enfrentar nuevos desafos y
adaptarse a los cambios que tal situacin supone. De all que este artculo
pretenda identificar algunas estrategias competitivas que permitan a los sectores
de actividad empresarial obtener una posicin ventajosa en el entramado mundial.
Partiendo de un anlisis descriptivo fundamentado en una contrastacin terica,
se desprende de este estudio que para alcanzar una posicin competitiva en el
mercado global se deben establecer nuevos esquemas de actuacin, tales como:
conducta de integracin, desarrollo de capacidades medulares, cooperacin con
entes externos, especializacin, solidaridad y contribucin social

29