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LAS PREGUNTAS QUE TODO LDER DEBE HACERSE

John C. Maxwell, en su libroGood leaders ask great questions, que estamos comentando,
plantea que toda persona que aspire a ser un lder debe hacerse fundamentalmente, las
siguientes preguntas:
I.- CUALQUIER PERSONA TIENE EL POTENCIAL DE SER UN LDER
EFICAZ?
El autor opina que la respuesta es que todos tenemos el potencial de ser lderes a un
determinado nivel y tenemos la capacidad de mejorar nuestras competencias para ello. En
el desarrollo del liderazgo intervienen tres componentes:
1.- El entorno, la encarnacin del liderazgo.ste ejerce una enorme influencia en las
personas. Si crecemos en uno de liderazgo positivo seremos capaces de reconocer nuestras
propias habilidades de liderazgo y stas sern estimuladas para que florezcan. El ambiente
adecuado facilita el aprendizaje. Si no hemos estado en contacto con un entorno de estas
caractersticas tendremos dificultades para ser conscientes de lo que supone liderar. William
Bernhach, director de una agencia de publicidad, dice en este sentido: Me divierte cuando
los competidores tratan de contratar a mis profesionales. Tendran que contratar a todo el
entorno. Para que una planta d flores, necesitas la tierra adecuada, adems de las semillas.
Maxwell destaca las siguientes caractersticas para poder identificar un entorno de
crecimiento:
a).- Otros estn por delante de m.
b).- Me enfrento a retos continuamente.
c).- Me centro en avanzar.
d).- La atmsfera es asertiva.
e).- Con frecuencia me encuentro fuera de mi zona de confort.

f).- Me siento estimulado.


g).- Los errores no son mis enemigos.
h).- Otros estn creciendo.
i).- Mis compaeros fomentan los cambios.
j).- El crecimiento se disea y se demanda.
2.- La exposicin, la inspiracin del liderazgo. Uno de los factores que ms ayudan al
desarrollo del liderazgo es el contacto con grandes lderes. Se puede lograr leyendo sus
obras, escuchando sus conferencias y hacindoles preguntas.
3.- La formacin, la intencin de liderar. El liderazgo tiene un componente muy
importante de influencia y podemos aprender cmo conectar con las personas, cmo
comunicarnos, planificar, priorizar y disear estrategias para conseguir que las personas
trabajen juntas. Tenemos la capacidad de adquirir las competencias necesarias para ser
buenos lderes.
II.- CMO PODEMOS SER LDERES EN NUESTRO PUESTO ACTUAL,
AUNQUE ESTEMOS EN EL NIVEL MS BAJO DEL ESCALAFN?
La buen noticia, segn el autor, es que podemos ser lderes independientemente de la
posicin que ocupemos. Lo nico que necesitamos para empezar es sentir el deseo de
liderar y la disposicin a aprender. La clave est en la influencia.
El liderazgo comienza con la influencia. sta es una invitacin que cualquiera hace a otra
persona. Es una eleccin que hacemos, pero el hecho de que podamos tener influencia
sobre una persona no quiere decir que lo tengamos sobre todas, ya que cada una es distinta.
Nunca debemos olvidar que la influencia conlleva una enorme responsabilidad ya que va a
afectar al bienestar de las personas sobre las que la ejercemos, por lo que debemos procurar
que sta sea positiva y no negativa, aadindoles valor.
III.- CUL ES EL PROPSITO LTIMO DEL LIDERAZGO?
El liderazgo se tiene que centrar fundamentalmente en lograr aadir valor a las personas.
Para lograrlo Maxwell propone:
1.- Escuchar sus historias y hacer preguntas. No podemos llegar a comprender a las
personas hasta que conocemos su vida. Si lo hacemos, entenderemos sus esperanzas, sus
aspiraciones y aquello que les ha daado. Seremos capaces de ponernos en su lugar, de
saber lo que es importante para ellos y de transmitirles que nos preocupamos por ellos y
que deseamos aadir valor a sus vidas.
2.- Poner a los dems por delante. Demasiados lderes piensan que el liderazgo consiste
en pensar slo en s mismos y en sus intereses particulares. Los buenos lderes se centran en
las necesidades y deseos de las personas que lideran y, dentro de sus posibilidades,
procuran que stas sean su prioridad.

3.- Creer en las personas. Si queremos ayudar a los dems debemos creer en ellos. Si
somos capaces de encontrar las fortalezas de cada persona y les demostramos que las
valoramos estamos ayudando, no slo a la persona, sino a la organizacin y a nuestra labor
como lderes.
4.- Disear planes en los que encajen las visiones de los profesionales y de la
organizacin. Si conocemos lo que los mueve y entendemos sus esperanzas y sueos
tenemos el potencial de aadirles valor hablando con ellos sobre la forma de alcanzar su
visin al tiempo que hacen su trabajo para alcanzar, tambin, los objetivos de la
organizacin. Posteriormente se pueden formular planes conjuntos.
5.- Ayudar a los colaboradores hasta que alcanzan sus metas. Consiste en acompaarles
a lo largo de todo el camino.
IV.- CUL ES LA DIFERENCIA ENTRE DELEGAR Y ABDICAR DE NUESTRAS
RESPONSABILIDADES?
Cuando los lderes asignan tareas a otros normalmente lo hacen de dos formas: delegan o
descargan en los dems. La segunda opcin es indiscriminada y no considera las fortalezas
o debilidades de la persona a la que supuestamente se le encarga el trabajo. Supone una
forma de abdicar de nuestras responsabilidades al ignorar las necesidades de informacin
del profesional y si tiene la formacin apropiada, al tiempo que manifiesta un deseo de
librarse de un problema. Los buenos lderes, por el contrario, siempre tienen en cuenta las
habilidades, conocimientos e intereses de la persona que tiene que realizar una tarea y
buscan a la persona adecuada. Delegan estableciendo unas metas claras, concediendo la
autoridad para poder realizar el trabajo, facilitando los recursos necesarios y la suficiente
autonoma para que el profesional pueda actuar con independencia en la toma de
decisiones, sin olvidar que estn delegando la autoridad no la responsabilidad.
V.- CUL ES EL MAYOR RETO AL RESPONDER A LA LLAMADA DEL
LIDERAZGO?
El mayor reto, segn el autor, se encuentra en tomar decisiones que afectan a otras
personas. Estas pueden ser:
1.- Decisiones valientes: lo que se tiene que hacer. Peter Drucker deca: Siempre que
encuentres una organizacin que tiene xito alguien ha tomado en alguna ocasin una
decisin valiente. El progreso con frecuencia es el resultado de la adopcin por los lderes
de decisiones difciles.
2.- Decisiones prioritarias: lo que debe hacerse primero. Es responsabilidad de los
lderes el mirar hacia delante, el tener la visin global y el tomar decisiones basadas en las
prioridades de su equipo y de la organizacin.
3.- Decisiones de cambio: lo que tiene que hacerse de forma diferente. Una de las
funciones principales del lder es ser un agente del cambio en las organizaciones para
vencer a las resistencias al mismo por parte de muchos profesionales.

4.- Decisiones creativas: lo que puede ser posible. Los buenos lderes ayudan a sus
equipos a romper barreras y a pensar de forma creativa, siendo ellos los primeros que
utilizan otras formas de pensamiento, como el lateral.
5.- Decisiones sobre personas: quin tiene o no tiene que estar involucrado. Las
decisiones ms difciles suelen implicar a personas. No es fcil encontrar a la persona
adecuada para cada trabajo o ms complicado an decidir si una persona debe seguir
formando parte de un equipo.
VI.- PUEDE UN LDER LIDERAR Y SERVIR AL MISMO TIEMPO?
Un malentendido frecuente es el que mantiene que el rol de los seguidores es el de servir y
el de los lderes es ser servidos. Los lderes que asumen que el liderazgo es un servicio
consideran que:
1.- El servicio a los dems es una actitud.
2.- El servicio a los dems es una motivacin. Robert Greenleaf, director del Robert K.
Greenleaf Center for Servant Leadership, del que hemos hablado en una entrada anterior,
dice:El lder orientado al servicio sirve primero: todo comienza con el sentimiento natural
de que queremos servir. Luego la eleccin consciente es aspirar a liderar para garantizar
que las prioridades de los otros estn por delante de las nuestras.
3.- El servicio a los dems es un valor. Si valoramos a los dems queremos aadirles valor
y servirles. Sin las personas nuestro xito como lder estara muy limitado. El autor
mantiene que no puede imaginar el liderazgo sin servicio y el servicio sin liderazgo.
Los grandes lderes sirven, ven su rol como uno de servicio, facilitador, aportador de valor,
fomentador de triunfos, pero lo hacen tranquilamente, sin llamar la atencin.
Maxwell recomienda que nos hagamos las siguientes preguntas para comprobar si nuestra
motivacin como lderes es el servicio:
Por qu quiero liderar a otros?
Qu valor tiene le estatus para m?
Los dems trabajan para m o conmigo?
Estoy contento de servir a los dems y lo hago con alegra?
Es mi equipo mejor porque yo estoy en l?
Exactamente por qu es mejor?
VII.- CULES SON LAS HABILIDADES PRINCIPALES REQUERIDAS PARA
LIDERAR EN TIEMPOS DIFCILES?

La mejor manera de abordar las complicaciones es tratar de verlas como oportunidades.


Como lderes debemos ser capaces de ayudar a los dems a solucionar sus problemas,
asumir sus responsabilidades y trabajar para que las cosas sean mejores. El autor propone
que para liderar y servir a las personas durante tiempos difciles debemos:
1.- Definir la realidad. La reaccin de la mayora de las personas ante una crisis es decir:
Vamos a olvidar todo. Por esto Peter Drucker deca: Un tiempo turbulento es peligroso,
pero el mayor riesgo est en la tentacin de negar esa realidad. Por tanto una de las
funciones principales del lder es definir las cosas que estn entorpeciendo y frenando a los
dems para ayudar a que se liberen.
2.- Recordar el marco global. En momentos complicados el lder debe recordar cul es la
misin ltima y facilitar la visin de un marco general, que ayude a superar las
incertidumbres.
3.- Ayudar a desarrollar un plan. Antes de definir una estrategia para salir de una
situacin difcil debemos saber dnde estamos y adonde queremos llegar. Si hemos
ayudado a nuestros colaboradores al definir una realidad y al mostrarles el marco global
nuestra siguiente tarea ser ayudarles a identificar los pasos que hay que dar para llegar de
un lugar a otro.
4.- Lograr que sus elecciones sean las adecuadas. Ayudarles a que descubran cules son
las mejores opciones.
5.- Valorar y promover el trabajo en equipo. Cuando nos enfrentamos a momentos
complicados todos deben trabajar juntos si quieren salir de la situacin. Ningn equipo
puede ganar y continuar ganando si no trabajan unidos. Es la responsabilidad del lder
promover el trabajo en equipo y conseguir que sus miembros colaboren y trabajen juntos.
6.- Transmitir esperanza. La funcin del lder en tiempos de crisis es recordar a sus
profesionales las posibilidades que pueden surgir de sta y ayudarles a superarla.
VIII.- ES POSIBLE SER UN LDER EN TODAS LAS FACETAS DE NUESTRA
VIDA?
La respuesta es negativa. No podemos influir en todas las personas con las que nos
cruzamos, no tenemos tiempo suficiente. Desarrollar la influencia es un proceso que
necesita el desarrollo de relaciones. Por tanto debemos elegir en qu facetas de nuestra vida
queremos ser influyentes y ser lderes eficaces.