2) Fases De La Consultora Empresarial

Fases de la consultora de procesos

Entrada
Se hace evidente la necesidad de cambio dentro de una organizacin, al aparecer diferencias entre los resultados esperados y los realmente
alcanzados, y tambin como consecuencia de la observacin de problemas. Alguna persona o un grupo de personas dedican tiempo a analizar el
problema e incluso buscan a otros para que lo hagan y tambin tienen en cuenta la complejidad y oportunidad de facilitar un cambio dentro de la
empresa.
Start-Up o Arranque / Encendido
Aparece la figura de un consultor o agente de cambio, quien tiene como principal misin clarificar los temas que se relacionan con el problema.
El agente de cambio tambin canaliza muchas de sus energas hacia obtener apoyo y compromiso de otros en el esfuerzo de cambio a realizar.
Apreciacin y Feedback
Esta es la etapa donde el consultor o el agente de cambio recolecta informacin respecto del problema y le provee feedback a la alta direccin de
la empresa.
Plan de Accin
El agente de cambio trabaja conjuntamente con la alta direccin de la organizacin en el desarrollo de un plan de accin que se orienta a corregir
el desvo existente entre los resultados esperados y los realmente alcanzados.
Intervencin
Durante esta etapa se implementa el plan de accin. Comienza la puesta en prctica del proceso de cambio.
Evaluacin
El trabajo del agente de cambio durante esta fase consiste en proveer ayuda a la alta direccin para evaluar los progresos alcanzados durante el
progreso de los esfuerzos hacia el cambio organizacional.
Adopcin
En esta etapa los participantes organizacionales toman como propios los nuevos procedimientos y prcticas, y se ampla el alcance del cambio
extendindolo a toda la organizacin.

Separacin
Durante esta etapa el consultor o el agente de cambio se prepara para abandonar el esfuerzo de cambio. Esta es una de las etapas ms crticas de
todo el proceso ya que el agente de cambio debe asegurarse que las mejoras...

3) TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo
grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa segn la forma de gestionarlos.
Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto segn el
mbito en el que se sita:

Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la

organizacin, o no sabe qu trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de
conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organizacin se debe a diferencias de personalidad o provienen de las
presiones referentes a los roles.
Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las
presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.
Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene de diferencias de perspectivas temporales o de
colisin en los subobjetivos que persiguen los departamentos.

 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos
a los ocasionados cuando su configuracin organizativa provoca una serie de debilidades.
Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al
desarrollo de nuevos productos, tecnologas y servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos.
CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:
CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGN LA NATURALEZA DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA
QUE ESTN VINCULADOS:
CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:
Las organizaciones estn compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los
propuestos por la organizacin.
Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.
CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:
Organizaciones de carcter coercitivo (integracin alienante), en donde los individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situacin de
alienacin del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrnseco a su constitucin.
Organizaciones de carcter remunerativo (integracin utilitaria), en las que los individuos se integran en funcin de la remuneracin que
reciben por la prestacin de un determinado servicio o utilidad en la organizacin, el factor que determina el inters o rechazo de la gente por la
actividad que realiza en el trabajo es la retribucin.
Organizaciones de carcter normativo (integracin moral); en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los
valores que persigue dicha organizacin. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones.

La interpretacin que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones.
CONFLICTOS VINCULADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Puestos organizativos conflictivos:
Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspeccin o de control de
requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.
En el diseo de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperacin a pesar de la existencia de
intereses conflictivos.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relacin entre dos departamentos y que por definicin suponen una
ocasin de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendr que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos
contrapuestos de ambos departamentos.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso
en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado ser obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto,
tarde o temprano, surgir.
EL flujo de trabajo como causa de conflicto:
Adems de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organizacin, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una
posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo est distribuido uniformemente y no as las recompensas, cuando una unidad es
incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas.
Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda
en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la informacin que necesitan para hacer su trabajo.

En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e informacin insuficiente.
Las disfunciones generadas por una excesiva burocratizacin:
La excesiva burocratizacin puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.
En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratizacin) los problemas, y en lugar de
mitigarlos, se originan otros an ms graves.
Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalizacin, la reduccin de las relaciones personales, la prioridad en el
cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la
organizacin, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.
Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalizacin una forma de
agravarlos ms que resolverlos.
La competencia por los recursos escasos:
Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una fuente bsica de conflictos: los recursos (personas, materiales,
dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades.
Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho ms de lo
que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habr ganadores y perdedores. En una empresa
matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En
conclusin, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto

4
4) El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influye en esta y condicionan su actividad. Entorno
empresarial o marco externo no es un rea, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un
sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico ya que no son completamente iguales:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una
determinada sociedad o mbito geogrfico.

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas
caractersticas comunes y que concurren en un mismo secto

EL ENTORNO DE LA EMPRESA.
- EL ENTORNO ESPECIFICO
.A.- Los proveedores y los suministradores proporcionan las materias primas y los bienes de capital necesarios para producir.
.B.- Las entidades financieras facilitan crditos para poder atender los gastos del proceso de produccin.
.C.- Los clientes son las personas fsicas y las empresas que producen el mismo tipo de bienes y los servicios producidos por la empresa.
.D.- La competencia son las otras empresas que producen el mismo tipo de bienes y servicios producidos por la empresa.
.E.- La administracin regula el funcionamiento de la empresa y grava su produccin con impuestos y tasas.

.F.- La proteccin del entorno natural obliga a la empresa a tener cuidado con los residuos y los vertidos.
G.- La proximidad de las infraestructuras facilita las comunicaciones y el transporte de materias primas y de productos elaborados.
EL ENTORNO GENERAL.
.- Factores econmicos.

El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial dependen del nivel de desarrollo de la zona.

La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales, productos agrcolas.

La disponibilidad de mano de obra adecuada. Como ya sabes, el elemento humano en la empresa.

El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se toman en el seno de una empresa dependen de s esta es la
nica empresa del mercado.

El nivel de impuestos. En todos los paises, para que le Estado pueda financiar los gastos pblicos se fijan impuestos que, al menos en
parte, se recaudan directamente sobre las empresas y suponen un recorte de sus beneficios.

.- Factores polticos.

Las tendencias ideolgicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la misma actitud respecto a las empresas.

La estabilidad poltica del pas. La estabilidad poltica influye de forma positiva en la actividad empresarial, mientras que la
inestabilidad tiende a dificultarla.

Las polticas adoptadas por otros pases. En la actualidad, muchas empresas venden su produccin en otros pases y compran materias
primas y maquinas en el extranjero.

La educacin y la formacin profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa, tambin lo es su grado de formacin.

Factores tecnolgicos.

La actividad de la empresa

Los procedimientos de fabricacin

Existen actividades en la que la incorporacin de la tecnologa en los Algunos procedimientos de fabricacin permiten la incorporacin de
bienes y los servicios finales es ms intensa que otras

nuevas tecnologas en la produccin.

Factores sociales.

Las creencias religiosas ejercen una influencia fundamental en todos los ordenes de la vida y determinan, en gran medida, qu
actividades e, incluso, que actitudes le son permitidas a un individuo.

Los sistemas de organizacin de la produccin. El propio sistema poltico condiciona, de alguna manera, la forma de actuacin de los
individuos.

El sistema educativo es otro factor importante. Este puede fomentar actitudes creativas entre los alumnos que favorecen el uso de la
lgica y la iniciativa individual, o basarse en el aprendizaje puramente memorstico.

La actitud frente a los gastos y el ahorro. En sociedades mas orientadas al consumismo, la cantidad y la composicin de los bienes y los
servicios ofrecidos por las empresas varan respecto a los exigidos por sociedades menos consumistas.

La actitud frente al trabajo. Existen algunos empleos que estn desprestigiados y son evitados por los individuos, mientras que otros
cuentan con gran aceptacin.

La discriminacin por razones de sexo o raza. En algunos pases desarrollados todava estn vigentes sistemas discriminatorios por
razones de sexo o raza, o se aprecian los efectos de la discriminacin que ha existido en pocas anteriores.

5) COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.
Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los
atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
2. Estrategia Competitiva
estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr
mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes
adopten modelos de administracin participativa, tomando como base central al elemento
humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
manera idnea la creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora, percepcin,
presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos
parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el
mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
Como estimular la competitividad
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc,
sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan
las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la

construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y

responsabilidad

La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se crea y se
logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos
representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por ltimo,
el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos
procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la
eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la
competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra s
misma, con expresin de su continuo esfuerzo de superacin.
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin
en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables exgenas, como el grado de
innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad

externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas

ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Definicin
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

6) Riesgo e Incertidumbre EMPRESARIAL SEGN Los parmetros, son los elementos con los que nos enfrentamos constantemente al
desempearnos como empresario, gerente o analista econmico y la Gestin Empresarial su medio ms til para afrontarlos, juntamente con las
estrategias

empresariales.

Riesgo e Incertidumbre RIESGO Cuando las variables no toman un nico valor sino varios, pero la probabilidad de ocurrencia de esos valores es
exactamente conocida, nos encontramos en un contexto de riesgo. Se da cuando existe cierto numero de estados naturales cuyas probabilidades de
que se produzcan son conocidas por quien toma las decisiones. Esta clase de decisin o acuerdo se denomina toma de decisiones en estado de
riesgo. Un ejemplo tpico son los riesgos climticos en agricultura, capaces de tratarse probabilsticamente dentro de cierta rea o nivel de
referencia.

Riesgo e Incertidumbre MEDICIN ANALTICA DEL RIESGO Consiste en un manejo de tipo analtico para tratar el problema a partir del
conocimiento de las distribuciones de probabilidad de las diferentes variables involucradas y de manera que se pudiera determinar la distribucin
final

de

un

indicador

como

el

Valor

Presente

Neto

la

Tasa

Interna

de

Rentabilidad

Riesgo e Incertidumbre INCERTIDUMBRE Cuando slo conocemos aproximadamente el valor que tomarn una variable, pero desconocemos
con que nivel de probabilidad, estamos en un contexto de incertidumbre. Se ignoran las probabilidades de que se produzcan los diversos estados
naturales. Estos problemas surgen cuando no existen pautas que permitan calcular las probabilidades de que ocurran los estados naturales, ya sea
por

falta

de

experiencia

pasada

porque

es

imposible

proyectarla

hacia

el

futuro.

Riesgo e Incertidumbre MEDICIN ANALTICA DE LA INCERTIDUMBRE En una situacin de incertidumbre, no slo es importante hacer
predicciones para evaluar una inversin y decidir si rechazarla o no, sino para poder tomar cursos de accin complementarios que reduzcan las
posibilidades de fracaso. Un medio de reducir la incertidumbre es obtener informacin antes de tomar la decisin de la informacin acerca del
mercado. Otra alternativa es aumentar el tamao de las operaciones, como es el caso de las compaas petroleras que asumen menos riesgos al
perforar 50 pozos de petrleo que al perforar uno. La diversificacin es otro medio de disminuir la incertidumbre en las inversiones

Riesgo e Incertidumbre Las ideas utilizadas tradicionalmente han sido: Predicciones ms exactas. Ajustes empricos. Revisar la tasa de descuento.
Estimativos

de

tres

niveles.

Probabilidades

selectivas.

Riesgo e Incertidumbre CAUSAS DEL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE Las causas de la variabilidad son bsicamente atribuibles al
comportamiento humano; sin embargo existen fenmenos no atribuibles directamente al ser humano que tambin causan riesgo e incertidumbre
Inexistencia de datos histricos directamente relacionados con las alternativas que se estudian. Sesgos en la estimacin de datos o de eventos
posibles. Cambios en la economa, tanto nacional como mundial. Cambios en polticas de pases que en forma directa o indirecta afectan el
entorno econmico local. Anlisis e interpretaciones errneas de la informacin disponible. Obsolescencia. Situacin poltica. Catstrofes
naturales o comportamiento del clima. Baja cobertura y poca confiabilidad de los datos estadsticos con que se cuenta.

Riesgo e Incertidumbre PROCEDIMIENTOS BSICOS PARA FORMAR EXPECTATIVAS QUE GENEREN RIESGO E INCERTIDUMBRE
ANLISIS MEDIANTE NDICES OBSERVACIONES DE TENDENCIAS ECUACIN OBSERVACIONES DE MOVIMIENTOS CCLICOS
CONSTRUCCIN DE MODELOS CIENTFICOS CRITERIO DE PERSISTENCIA EXPECTATIVA DE ADAPTACIN EXPECTATIVA DE
ABSENTISMO

LABORAL

Riesgo e Incertidumbre REGLAS PARA TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBRE Cuando se habla de decisiones en
situaciones no determinsticas, se presentan teoras y modelos sobre los cuales no existe acuerdo sobre si son normativas o descriptivas. Una
teora, o mejor un criterio es normativo cuando a travs de l se estipula una conducta a seguir. Un ejemplo de un criterio normativo es lo que se
ha aprendido como regla de decisin para el valor presente neto: Si es mayor que cero, la inversin es recomendable y se debe emprender, si es
menor que cero se debe rechazar. Un criterio es descriptivo cuando explica o describe un comportamiento observado. A continuacin se presentan
los criterios descriptivos sin informacin probabilstica
7) La Quinta Disciplina Peter Senge

Peter Senge es un claro exponente de la evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a la empresa. Economista y actual jefe del Centro de
Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology).
Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en la empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la
organizacin: como son las normas y polticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito y los datos numricos; su
objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos.
Este enfoque dio origen a su libro denominado La Quinta Disciplina. Senge se basa en una cita de la revista Fortune: olvide sus viejas y
trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente" (Senge, 11), y
postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva
sostenible" (Senge, 11).
Senge se basa en cinco disciplinas:

Individuales:
o

Pensamiento Sistmico

Dominio Personal

Modelos Mentales

Colectivos
o

Visin Compartida

Aprendizaje en Equipo.

Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que
integra a las dems en un cuerpo coherente de teora y practica.
Pensamiento Sistmico
El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos
empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas
veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una " Metanoia", un "cambio
de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.
Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse
como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.
Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento sistmico existen Obstculos Fundamentales:
Obstculos Fundamentales para el Pensamiento Sistmico
1.- "Yo soy mi puesto". Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran
parte de los fracasos del "outplacement es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo
habitualmente, por ejemplo; "Cmo podra yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qu nos ganamos la vida,
respondemos las tareas que hacemos todos los das, no los propsitos de la organizacin a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre ser
"culpa de algn otro", de modo que nos es difcil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la
amenaza.
2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo.

3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la
tan conocida "actitud estratgica". Sin embargo, muchas veces, sta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto
"enemigo" externo.
4.- La fijacin en los hechos y la parbola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos
que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fcticas". La fijacin en los hechos era bueno para el caverncola,
pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metfora de la rana
hervida, como una explicacin factica, si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del
cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.
Adems no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar,
pero no crear.
5.- La ilusin de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las
consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en
las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologas"
es mucho ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada da ms grande, e inevitable,
necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal ms
cualificado en las antiguas habilidades el que ms incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovacin y el aprendizaje,
y esto explica cmo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y
slido currculo.
6.- El mito del equipo administrativo. Adems, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratgico" se convierten en feudos
de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organizacin antes que seguir "colaborando"
con ella. Los grupos de directivos son ms expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, adems de rehuir la
indagacin colectiva porque amenaza su posicin de expertos.

Las Leyes de la Quinta Disciplina

1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo
provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como un problema global.
2.- Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. A este proceso se le conoce como "realimentacin compensadora". Claros ejemplos son:
Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrs de estar gordos. La madre quiere que su hijo
se lleve bien con los compaeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por s solo y como consecuencia los
compaeros se van.
3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin compensadora siempre implica una "demora", un parntesis entre el beneficio a
corto plazo y el perjuicio a largo plazo.
4.- El camino fcil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si slo
tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.
5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistmicas suelen padecer del sndrome de la dependencia, de modo que se
convierten en hbitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organizacin para solucionar sus propios problemas. Dejamos que
expertos solucionen nuestros problemas, hacindonos ms dependientes y necesitados de ellos, a la vez que ms incapaces de comunicarnos y de
solucionar nuestros problemas a solas.
6.- Lo ms rpido es lo ms lento. Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no es la mxima. El cncer es un ejemplo de ir a ms
velocidad por parte de unas clulas, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.
7.- La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas
de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistmico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen
funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cmo pequeos cambios bien focalizados pueden producir mejoras

significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi
nunca para los miembros del sistema y no estn prximas en el espacio y el tiempo respecto de los sntomas.
9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas
y que, en la suposicin de que aprender es aburrido, basan sus mtodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir
a la excursin" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espritu Sistmico usado en las organizaciones inteligentes y, por
ejemplo en colegios para nios con un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al nio porque ste tiene una sed ilimitada por conocer y
aprender cosas de modo natural, divirtindose en el mismo acto de aprender. La recompensa daa la capacidad que todos tuvimos para aprender
espontneamente sin distinguir el trabajo del juego.
10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y spera,
como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el
tercero, cogiendo una pata delantera, seal: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos simulan a los jefes de Marketing,
Produccin y Finanzas de muchas compaas. As, nunca se sabr lo que es un elefante o una organizacin. No siempre es lo ms adecuado ver
los problemas de manera global, pero imponer rgidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especializacin incrementan
alarmantemente los costes de coordinacin (incluyendo ms personal para que haga de intermediario entre las partes).
11.- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: "alguien" nos perjudic (los competidores, la prensa, los
profesores, etc.). El pensamiento Sistmico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un slo sistema. La cura radica de
la relacin con nuestro "enemigo".
Un cambio de enfoque
La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino
que tambin tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que l (y su equipo) llama "metanoia": "...
desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la
mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnsticos antiguos lo conceban como el despertar de la

intuicin compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado ms profundo del trmino
"aprendizaje".
El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la
ingeniera y la administracin de empresas.
El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinmica. La segunda implica que la conexin entre causa y
efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el tiempo no son obvios. Se basan en los dos conceptos de
realimentacin y de servomecanismo.
Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podra ser el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso
nos

lo

solemos

representar

de

la

siguiente

forma:

Al llenar el vaso estamos desempeando muchos procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua
deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo del agua.
Como dice Senge:
"De modo que la clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver crculos de influencia en vez de lneas rectas. Este es el primer paso
para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada crculo cuenta una historia. Al
seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento:
La flecha de posicin del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posicin del grifo modificar el flujo del agua. Pero las flechas
nunca parten aisladamente:
Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la accin, siguiendo el crculo como el tren de un ferrocarril de
juguete. Un buen sitio para comenzar es la accin realizada por quien tom la decisin:

Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida
(entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posicin de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y as sucesivamente...
Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cmo la estructura
crea un patrn de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cmo se puede influir sobre ese patrn.
Aqu la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso
Desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin forma parte del proceso de realimentacin, no est separado de l, y esto representa un
profundo cambio de conciencia.
Por medio de este ejemplo se puede resumir en tres, las bases del Pensamiento Sistmico: Realimentacin Reforzadora, Realimentacin
Compensadora y la Demora.
CMO LEER UN DIAGRAMA DE
CIRCULO REFORZADOR (Senge, 109)
Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre s acerca de un producto.
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso
recorriendo el circulo:
Si el producto es bueno, ms ventas significan ms clientes satisfechos, lo cual significa ms comentarios positivos. Esto provoca an ms ventas,
lo cual significa an ms comentarios positivos, y as sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el circulo virtuoso se transforma
en crculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a an menos
comentarios

positivos

CMO LEER UN DIAGRAMA DE

an

menos

ventas.

CIRCULO COMPENSADOR (Senge, 116)

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al supervit o dficit de caja
Este diagrama muestra un proceso de realimentacin compensadora. Para recorrer el proceso, es ms fcil comenzar en la brecha, la discrepancia
entre lo deseado y lo existente:
Aqu hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja (en otras palabras, hay una brecha entre el balance de
caja deseado y el real).
Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:
Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.
El grfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Ms an, las metas tales
como balances de caja deseados cambian a travs del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de
compensacin continua operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea mvil.

CMO LEER UNA

DEMORA (Senge, 119)
Proceso

compensador

con

demora:

una ducha lenta.

Aqu tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentacin del "grifo", pero esta vez con una instalacin anticuada. Ahora hay una demora
significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos lneas transversales
representan la demora.

Las flechas con lneas transversales no indican cuntos segundos (o aos) durar la demora. Slo sabemos que es tan prolongada como para tener
importancia.
Cuando seguimos una flecha con una demora, aadimos la palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Mov el grifo, el cual finalmente
cambi el flujo del agua." 0 bien: "Comenc un nuevo proyecto de construccin, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer
una pausa mientras narra la historia.
8) Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede
sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un
mecanismo de supervivencia sino que adems tambin te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo
que soaste.

Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de la Estrategia por Porter

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe
tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto como el poder y la jerarqua dentro de una empresa.
Qu tiene en cuenta Porter en estos casos?

La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una empresa se comience a describir a s misma y sepa que es lo que
quiere lograr. La definicin de la misin debe contemplar todos los valores de la empresa.

La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer segundo lugar, se debe saber cul es la misin por medio de la razn de
ser de la empresa. Est debe ser a su vez independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus prioridades y cules son los puntos ms importantes de tu empresa.
En este punto, debes destacar lo que hace a tu empresa nica y la hace destacar por encima de las dems. Responde a la pregunta qu es
importante para mi empresa?
Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a formular una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da
una ventaja competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar siempre con un fin en la mente.
Segn su propio creador, Michael Porter, l nos explica en su libro cul es la forma ms adecuada de lograr ventajas competitivas en el
mercado.
Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan
el mismo servicio que t y ofrecer el precio ms bajo que te sea posible.
Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor nmero de personas. El experto Porter
nos dice que es mucho ms fcil cuando se trabaja con una economa de grandes volmenes a bajos costos.
La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma.
Gracias a la diferenciacin, se puede lograr un concepto personalizado en la creacin de la imagen de la empresa. Debes contar con una
diferenciacin que atraiga a los clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de la empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de
un solo producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es
decir ofrecen productos o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas existo si vendes algo que todos venden.

9) El ciclo de vida de las organizaciones

Por Milgianurrutia

Las organizaciones, al igual que todo lo que nace en este mundo tienen un ciclo de vida, por supuesto es que el propsito es hacer que la
organizacin crezca la mayor cantidad de tiempo, por ejemplo coca cola sigue siendo empresa lder y se fund en el ao 1,866, eso nos dice que
s

es

posible

mantenerse

en

el

liderazgo,

el

ciclo

de

vida

de

las

organizaciones

tiene

las

siguientes

etapas:

1. El perodo embrionario: Es cuando nace la idea en la mente de una persona, pero esto tiene una enorme importancia,
de acuerdo a la VISIN que tenga el emprendedor, entonces la empresa crecer de esa forma, porque hay un aspecto
mstico y poderoso con el tema de la expectativa, cuando una persona espera grandes resultados y se esfuerza, por lo
general lo consigue.
2. La tierna infancia: Es el punto donde la empresa est muy frgil todava, una caracterstica de esta etapa es que no hay
las condiciones adecuadas para operar, los emprendedores hacen de todo, pero a pesar de ello, van avanzando.

3. El go-go: Aqu ya la empresa est tomando ms fuerza, es el comienzo de la estabilidad, aunque sea bsica, pero es la
pauta para el crecimiento posterior.
4. La adolescencia: En la vida humana la adolescencia implica una gran transformacin, se deja de ser nio/a para pasar a
la juventud, en esta etapa se caracteriza por una alta consolidacin pero en donde todava hay ciertos desrdenes que
es necesario arreglar, pero el crecimiento es muy slido.
5. La flor de la edad: Es la poca de la independencia, en la edad humana es despus de los 18 aos, en donde hay
permiso para conducir, se puede pasear, nos sentimos en completa libertad, en las empresas eso implica un acelerado
crecimiento, los resultados han mejorado de forma espectacular, hay expansin y fuertes ganancias.
6. La madurez: Es la cspide, el punto ms alto, donde se una empresa ha logrado un fuerte liderazgo, es reconocida, no
se requieren hacer grandes esfuerzos para mantener el nivel, se ha logrado EL XITO en forma espectacular.
7. La aristocracia: Ac comienza el declive de la organizacin y es cuando los ejecutivos ven tantas ganancias que
comienzan a confiarse, se dan lujos extravagantes, van descuidando la inversin y la empresa comenzar a bajar.
8. Comienzo de la burocracia: La aristocracia da paso a la burocracia, porque se enva el mensaje que hay tantos recursos
que se comenzar a emplear gente innecesaria.
9. La burocracia: Cuando la burocracia est bien establecida, entonces ya la empresa est en serios problemas, porque el
personal va adquiriendo derechos, la ley los ampara, llegar un punto en que la empresa no podr soportar ms y
pasar al cierre.
10.Muerte: En este punto se volvi insostenible la situacin, porque la carga de una fuerte burocracia no se puede
soportar.

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El ciclo de vida de las organizaciones is a post from: Los Secretos del Exito

10) El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un
proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).1
La matriz dafo es de suma importancia para las empresas ya que utiliza como una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra
una organizacin, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro.2
Durante la etapa de planeamiento estratgico y a partir del anlisis DAFO se deben contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede destacar cada fortaleza?

Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?

Cmo se puede defender cada debilidad o carencia?

Cmo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del
anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le
convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Anlisis Interno

Confeccin de la matriz DAFO

Determinacin de la estrategia a emplear

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos
pueden ser:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Inters de las instituciones pblicas.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral.

Mantenimiento del entorno.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos.
Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen
AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores,
entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de
los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas

Locales amplios y cmodos

Variedad de productos.

Atencin personalizada con asesoramiento tcnico.

Horarios de atencin ( de lunes a domingo).

Debilidades

Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energa, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros,
aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Qu haces mal?

Matriz DAFO
Fortalezas
Anlis
is
Intern
o

Debilidades

Capacidades

distintas

Ventajas

naturales

Recursos superiores
Oportunidades

Anlis Nuevas
is

Debilitamiento

Exter competidores

Recursos y capacidades escasas

Resistencia

al

cambio

Problemas de motivacin del

personal
Amenazas

tecnologas Altos riesgos - Cambios en el

de entorno

no

Posicionamiento
estratgico

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la
organizacin o empresa.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por
su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber
asumir hacia el futuro deseable como sera el desarrollo de un nuevo producto.
Un anlisis DAFO puede utilizarse para:

Explorar nuevas soluciones a los problemas.3

Identificar las barreras que limitarn objetivos. 3

Decidir sobre la direccin ms eficaz. 3

Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo. 3

Importancia del anlisis DAFO para la toma de decisiones en las organizaciones

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las
ms variadas situaciones. En todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de decisiones respecto a un tema, es
necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar que "sin problema no puede existir una
solucin". Por ello, las empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles
alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que
enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala

o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado
que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. Aqu es donde radica la
importancia de la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situacin real. Su confeccin nos permite buscar y analizar, de forma
proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar
decisiones. Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios, donde se plasma la misin, visin, metas, objetivos y estrategias,
realizando correctamente el anlisis FODA, se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Origen
Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos
durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin
corporativa.
Existen referencias dafo Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy,
Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de
autodiagnstico estratgico".

DAFO
Carnap (1993) presenta el FODA dinmico, que no compara factores internos y externos, sino que relaciona experiencias del pasado con opciones
de desarrollo del futuro. 4 Fortalezas se interpretan como xitos en el pasado - las Debilidades como errores en el pasado. Eliminar errores habilita
aprendizaje e innovacin. Su aplicacin en reas crticas tiende a mediar conflictos, incrementa la motivacin entre todos los participantes y
orienta a soluciones. Contiene principios bsicos de aprendizaje y genera procesos de innovacin altamente participativos.

Explotar el anlisis DAFO con CAME

A partir de los datos extrados en un anlisis DAFO, hay que establecer las estrategias a desarrollar. Aparece un anlisis
complementario, el anlisis CAME. ste consiste en Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las

fortalezas y Explotar las oportunidades. Con este anlisis deben extraerse las estrategias para cumplir objetivos, un
sistema menos conocido que el DAFO pero muy utilizado en el marketing empresarial.