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Mdulo Planificacin: Matriz FODA

Mario G. Acua (1)

a.

Introduccin

En todo proceso de planificacin es necesario poder identificar problemas,


describir situaciones, tener en cuenta actores y sus relaciones de poder y
dems componentes del mapa en el cual se desarrollarn las acciones con las
que trabajamos.
La Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una
de las herramientas ms conocidas y ms usadas a la hora de planificar
acciones en diferentes sectores. Por su versatilidad, se utiliza tanto para
desarrollar actividades en Salud, como en Educacin, Desarrollo o, incluso, en
planeamiento comercial, de organizaciones y proyectos en general. Tambin se
la conoce como DAFO o, en la literatura inglesa, SWOT.
FODA no es ms que una herramienta de anlisis que se utiliza para evaluar
diferentes tipos de situaciones en las que se definan problemas, actores
sociales y contextos. Sirve para detectar relaciones entre las variables ms
importantes para poder desarrollar estrategias ms adecuadas, basados en el
anlisis de factores internos y externos de la organizacin.
En el ambiente Externo encontramos:
-

Amenazas: variables externas negativas que afectan directa o


indirectamente a la organizacin. Todo aquello que viene de afuera y
que pone en peligro nuestros intereses, nuestro proyecto o incluso a
nuestra propia organizacin.

Oportunidades: variables externas positivas a nuestra organizacin. Es


todo aquello que nos resulta favorable, sea por condiciones del entorno,
momento histrico-social, momento econmico, etc.

Dentro del ambiente Interno encontramos:


-

Fortalezas: factores propios que benefician a la organizacin, como por


ejemplo el contar con determinados recursos, tener determinadas
competencias, etc.

Debilidades: factores propios que menoscaban las potencialidades de la


organizacin, conflictos, falta de recursos, etc.

Muchas veces se toma como punto de partida a las Amenazas, dado que el
proceso se inicia como resultado de una percepcin de crisis, problemas o
amenazas.
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Algunas caractersticas del anlisis con la Matriz FODA:


-

Permite examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de


la organizacin y el entorno en el cual se desarrollan sus acciones.

Permite realizar un diagnstico que facilite la toma de decisiones en


mejor concordancia con los objetivos y polticas formulados.

Puede ser usado por todos los niveles de la organizacin (centro de


salud, hospital, ministerio, etc.) y en diferentes tipos de acciones y reas.

Muchas de las conclusiones obtenidas podrn ser de gran utilidad en el


anlisis global del juego de acciones y programas en salud en la
comunidad.

El objetivo principal de la Matriz FODA es convertir los datos que percibimos


del universo (nuestra organizacin y el entorno) en informacin procesada y
lista para la toma de decisiones estratgicas. En trminos de sistemas,
podemos decir que tenemos, entonces, un conjunto inicial de datos (universo a
analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para
la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
Cualquier persona puede hacer un anlisis FODA, siempre y cuando tenga la
capacidad de distinguir en un sistema dado:
1.
2.
3.

Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo

Ahora bien, convengamos que estas categoras dependen de consensos y


acuerdos que deben estar claros. Para esto, cada organizacin debera tener
una definicin ms o menos explcita sobre qu considera bueno o malo,
relevante o irrelevante, interno y externo (ver artculo sobre Misin y Visin). No
todas las organizaciones tienen la misma idea sobre estos puntos, como as
tampoco lo tienen los individuos que las componen. De ah la necesidad del
consenso.

Entonces, tres preguntas a responder inicialmente: Lo que estoy


analizando,
-

es relevante?

Est fuera o dentro de la organizacin (centro de salud, hospital,


servicio, etc.)?

Es bueno o malo para mi organizacin?

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Definir la relevancia funciona como filtro: no toda situacin o problema debe


ser elevado a componente del anlisis estratgico. Esta definicin depende,
como decamos, de los acuerdos internos y externos sobre lo que se est
tratando. En FODA, este filtro reduce nuestro universo de anlisis
disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Por ejemplo, dudosamente sea una ventaja para una organizacin el color de
los monitores, o si se usa papel tamao carta o A4. Sin embargo, muchas
veces cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin,
una decisin o donde sea.
La relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de
relatividad es importante. Ejemplos:
La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel.
El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa
muchas veces no es tan importante como los pasos que toman los
bomberos para apagar un incendio.
La disciplina y la autoridad formal pueden ser relativas en determinadas
formas de trabajo en equipo, pero a un ejrcito en batalla puede costarle
la vida.
Por eso, quien hace un anlisis FODA debe conocer sobre lo que est
analizando, debe saber de qu est hablando

Una vez filtrados los datos, hay que comenzar la tarea de clasificarlos. De esta
manera, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera,
bueno/malo):

Factores
Internos
Externos

Positivos

Negativos

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES

DEBILIDADES
AMENAZAS

El objetivo consiste en graficar en una tabla los puntos fuertes y dbiles propios
del programa, con las amenazas y oportunidades externas.
Por esto, un punto sobresaliente es definir qu criterios son necesarios
para medir los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y amenazas del
proyecto.
Comenzando con las fortalezas y debilidades internas, se debe tener en cuenta
que su anlisis nos permite entender la viabilidad del proyecto en el entorno

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concreto en que se tiene que llevar a cabo. Ejemplo de variables a considerar


en su anlisis podran ser:
Fortalezas y Debilidades
Considerar reas como las siguientes:

Anlisis de Disponibilidad de Recursos


Capital, recursos humanos, sistemas de informacin.
Anlisis de Actividades que se estn desarrollando.
Recursos de gestin, recursos estratgicos, creatividad.
Competencias del Equipo de Salud. Perfiles.
Anlisis de Vulnerabilidad del Equipo
Antecedentes en la implementacin de proyectos. Qu sali bien, qu
sali mal.
Anlisis de servicios ofrecidos y capacidad de respuesta. Capacidad
resolutiva.
Clima interno en el equipo.

Hgase preguntas como stas:


Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que es
fuerte?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que es
dbil?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas


se pueden clasificar as:
1: Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseda por otras organizaciones
parecidas.
2: Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido
nmero de organizaciones y esto hace la diferencia con el resto. Las
organizaciones que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente tienen
mejores resultados. Ahora bien, las fortalezas distintivas de otra organizacin
podran no ser imitables cuando:

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Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia


histrica nica que otras organizaciones no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por otras
organizaciones. Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
de la organizacin o el trabajo en equipo).
3: Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organizacin y de
convertirla en una estrategia que genere resultados.

Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est


refiriendo a aquellas que le impiden seleccionar e implementar estrategias que
le permitan desarrollar su misin. Una organizacin tiene una debilidad cuando
no logra implementar estrategias y proyectos que generen resultados. Por este
motivo, es imprescindible incorporar y no negar- esta dimensin en el anlisis.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que
podran generar buenos resultados: puede ser una coyuntura, un momento en
el que se tomaron decisiones que favorecen el proyecto, que haya una
necesidad sentida por la comunidad, etc.
Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde se encuentran
dificultad para alcanzar buenos resultados: conflictos entre actores, problemas
en la comunidad, dificultades polticas, etc.
Debe considerarse:
El anlisis del Entorno: tener en cuenta actores, intereses y relaciones.
Estructura de su organizacin en relacin a los actores con que se
relaciona: provisin de insumos, canales de distribucin, usuarios del
servicio, etc.
Grupos de inters en el problema que se est analizando.
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, comunidad.
El entorno visto en forma amplia, con perspectiva histrica.
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

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Luego, hacerse preguntas tales como:


Cules son realmente las mayores amenazas que presenta el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que brinda el entorno?

Anlisis Interno y Externo


No siempre resulta simple distinguir entre el adentro y el afuera de la
organizacin. En un servicio de salud solemos tener, por ejemplo, actores que
forman parte del equipo, pero administrativamente dependen de otras
dependencias u organizaciones. A veces los problemas se encuentran en
reas que no son ni totalmente externas ni solamente internas. La clave est
en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para
esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el
control que yo tenga sobre ellos.
Recordando una vieja definicin de lmite:
-

lo que me afecta y controlo, es interno al sistema

lo que me afecta pero est fuera de mi control, es externo.

Slo queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera


ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. En la Segunda Guerra Mundial,
el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque
tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso
hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior
de la organizacin: la Fortaleza de tener a ese joven y proactivo enfermero
puede convertirse en grave Debilidad si se marcha. Y la Debilidad de tener a un
mdico prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas
tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se
retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que
saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".

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b.

Matriz FODA

Formato de la MATRIZ FODA:


MATRIZ FODA

FORTALEZAS(F)
F1:
F2:
F3:
F4:
F5:

DEBILIDADES (D)
D1:
D2:
D3:
D4:
D5:

OPORTUNIDADES (O)
O1:
O2:
O3:
O4:
O5:
AMENAZAS (A)
A1:
A2:
A3:
A4:
A5:

ESTRATEGIAS(FO)
FO1:
FO2:
FO3:
FO4:
FO5:
ESTRATEGIAS(FA)
FA1:
FA2:
FA3:
FA4:
FA5:

ESTRATEGIAS (DO)
DO1:
DO2:
DO3:
DO4:
DO5:
ESTRATEGIAS(DA)
DA1:
DA2:
DA3:
DA4:
DA5:

Como puede observarse, en la interseccin de cada fila y columna quedan definidas


reas que son completadas con las diferentes estrategias propuestas para cada
variable. As, por ejemplo, podemos definir que una de nuestras debilidades como
Centro de Salud es que no tenemos personal suficiente de enfermera para cubrir la
demanda o poner en marcha nuevos programas en relacin al abordaje de problemas
crnicos de salud, la cual colocaremos en el espacio D1. Por otra parte, como
oportunidad del entorno, detectamos que hay una nueva camada de enfermeros que
estn saliendo de la Escuela de Enfermera (O1) y que, a su vez, hay un llamado a
cubrir vacantes desde el Ministerio de Salud (O2). Para aprovechar estas
oportunidades e intentar resolver una debilidad, podemos implementar una estrategia
que apunte a que parte de las vacantes sean asignadas a nuestro centro (DO1). Otra
estrategia, podra basarse en una fortaleza que tenemos, que es que en nuestro
centro de salud hay una larga historia de trabajo comunitario (F1), lo cual puede ser
interesante para los nuevos enfermeros, para lo cual, como forma de motivacin
podramos iniciar acciones de comunicacin en las que les contemos a los egresados
lo que hacemos (FO1). De esta manera, el cuadro quedara configurado de la
siguiente manera:

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MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES (O)
O1: nueva camada de
enfermeros
O2: llamado a
incorporacin por el
ministerio de salud.
O3:
O4:
O5:
AMENAZAS (A)
A1:
A2:
A3:
A4:
A5:

FORTALEZAS(F)
F1: trayectoria en
trabajo comunitario
F2:
F3:
F4:
F5:
ESTRATEGIAS(FO)
FO1: comunicacin y
acciones de motivacin
para que los egresados
quieran ingresar en
nuestro centro.
FO2:
FO3:
FO4:
FO5:
ESTRATEGIAS(FA)
FA1:
FA2:
FA3:
FA4:
FA5:

DEBILIDADES (D)
D1: personal de
enfermera insuficiente
D2:
D3:
D4:
D5:
ESTRATEGIAS (DO)
DO1: pedido formal de
incorporacin de
enfermeros.
DO2: entrevista con
responsable de RRHH.
DO3:
DO4:
DO5:
ESTRATEGIAS(DA)
DA1:
DA2:
DA3:
DA4:
DA5:

Como podemos ver, la matriz permite, a la vez de graficar fortalezas, debilidades,


oportunidades y amenazas en un mismo cuadro, establecer para cada combinacin de
problemas una estrategia que intente dar cuenta de la situacin.
Otra forma de presentar la matriz es como se muestra a continuacin, donde se forma
una cuadrcula en la que, por ejemplo, cada fortaleza, se cruza con una oportunidad,
para las cuales se establece una estrategia de respuesta. Esta presentacin permite
generar un cuadro de referencia, junto con un listado de cada una de las variables
analizadas.

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c. Ejemplo Aplicado a Anlisis FODA


Descripcin General Hospital Guillermo Grant Benavente

Antecedentes Generales

El Hospital Clnico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de


los establecimientos de salud ms grande del pas, laboran en l alrededor de
2.400 personas, de las cuales 205 son mdicos altamente especializados.
Cuenta con 28 servicios clnicos y ms de 50 sub especialidades que atienden
a una poblacin regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los
cuales son asignadas en forma directa al Hospital Regional alrededor de
588.589 personas.
El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un ndice ocupacional
promedio de un 80%. Es una instancia terciaria de atencin de alta
complejidad.
Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clnico de las carreras del
rea de la salud de la Universidad de Concepcin, como son Medicina,
Enfermera, Obstetricia, Odontologa, Bioqumicos entre otras.

Infraestructura

El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la


Torre (1988) con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un
edificio de Psiquiatra de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida de
44.019 m2.

Fuerza Laboral
El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas
distribuidas en las siguientes reas:
1: Medica
2: Administracin
3: Auxiliares de Servicios
4: Servicios de Apoyo Clnicos y Teraputicos

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Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relacin directa con el


paciente en el aspecto estrictamente clnico. Estos son:

a) Imagenologa
b) Laboratorio
c) Farmacia
d) Medicina nuclear
e) Banco de Sangre
f) Medicina Fsica
g) Pabelln
h) Servicios Bsicos del Hospital:

1: Central Trmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera


de Petrleo.
2: Lavandera: Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.
3: Central de Alimentacin: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 racin =
4 comidas).
4: Servicios Generales:
a) Mantencin
b) Aseo y Saneamiento
c) Seguridad
d) Movilizacin
e) Esterilizacin
Servicios de Atencin
El sistema de atencin de hospital se conforma de la siguiente manera:
Atencin Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a travs de
policlnicas, con un total de 45.292 consultas anuales en el policlnico infantil y
167.098 consultas anuales en el policlnico adulto, en un total de 29
especialidades.
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Atencin Cerrada: relacionada con la hospitalizacin, con un total de 917


camas distribuidas en 18 servicios clnicos con un numero de egresos el ao
1997 de 40.004 pacientes.
Se debe considerar tambin las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades,
un total de 35 camas y 1176 egresados es 1197.

Otros Aspectos
El Hospital acarrea una deuda acumulada en los ltimos 5 aos de 1800
millones de pesos.
Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su
funcionamiento donde el 80% se utiliza en recursos humanos.
La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que
siendo bueno o malo el servicio deben asistir igual.
Mantiene un convenio denominado Convenio Docente Asistencial con la
Universidad de Concepcin donde se permite la asistencia de los alumnos al
Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean
cancelados por la Universidad.
Los mdicos con sobre 20 aos de servicio se les paga por servicios de
urgencia sin tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia.
Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas
consideraciones del FODA.

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DESARROLLO ANALISIS FODA


MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES (O)
O1: Aplicacin de avances mdicos
desarrollados por la Universidad y los
especialistas que trabajan en el
hospital.
O2: Desarrollo del rea de Pensionados
para aumentar ingresos propios.
AMENAZAS (A)
A1: Aumento explosivo de pacientes
(traslado Isapres- Fonasa)
A2: Disminucin del presupuesto del
Hospital
A3: Nuevos virus y enfermedades

FORTALEZAS(F)
F1: Planta fsica ubicada en lugar de fcil acceso
F2: Planta medica de alto nivel
F3: Centro de referencia regional, cuenta con todas
las especialidades
F4: Compromiso de los mdicos con su servicio
F5: Campo clnico de la Universidad de Concepcin
el ms grande de Chile.
F6: Convenio Docente Asistencial.
F7: Atencin exclusiva de transplantes.
F8: Capacitacin continua mediante jornadas y
seminarios.
F9: Servicios de apoyo clnico y teraputico.
F10: Numero de prestaciones anuales:
F11: Atencin Abierta: policlnicos
F12: Atencin Cerrada: hospitalizacin
F13: Unidades de Cuidado Intensivo
ESTRATEGIAS(FO)
FO1:
FO2:
FO3:
FO4:
FO5:

DEBILIDADES (D)
D1: Modalidad de contratacin de plazo indefinido (sin
evaluacin de resultados)
D2: Mdicos liberados de guardia si tienen antigedad
mayor a 20 aos, pero continua percibiendo esa
remuneracin
D3: Gran tamao de organizacin, imposible control de
los gastos.
D4: Falta de comunicacin con unidades perifricas de
comunas distantes.
D5: Falta de agilidad, trmite burocrtico.
D6: Exceso de demanda, ocupacin de espacios en
atencin al pblico que no es adecuados
D7: Falta de presupuesto. (Deuda de $1800 millones)
D8: No contar con los mdicos (plantel) suficientes para
ofrecer atencin rpida y expedita

ESTRATEGIAS(FA)
FA1:
FA2:
FA3:
FA4:
FA5:

ESTRATEGIAS(DA)
DA1:
DA2:
DA3:
DA4:
DA5:

ESTRATEGIAS (DO)
DO1:
DO2:
DO3:
DO4:
DO5:

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Conclusin
El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura
organizacional compleja, de muchos niveles y una gran departamentalizacin,
lo que hace de esta una estructura rgida, poco dinmica y muy burocrtica.
Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones medicas, servicios y
beneficios, orientados al sector con menos recursos de la poblacin. Por ser
este una porcin mayoritaria del total de la poblacin local, el Hospital tiene un
mercado amplio y de carcter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud
privada por falta de recursos econmicos.
A su vez, el hospital tambin sufre escasez de recursos, lo que hace que los
presupuestos destinados a cubrir necesidades dentro de la organizacin, y los
destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de cubrir los
gastos provocados por la alta demanda que soporta. Todo esto se traduce en
disminucin de calidad en la atencin, retraso de la misma, acumulacin de
demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc.
Existen deficiencias en la atencin tanto abierta como cerrada, desde un punto
de vista de los recursos humanos, financieros y tcnicos.
Analizando el funcionamiento de la organizacin, nos damos cuenta de la gran
lentitud del sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza
de una gran estabilidad laboral y beneficios internos, lo que unido a una escasa
fiscalizacin de funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el
cumplimiento de labores, ya sea en prdida de tiempo o en una mala atencin,
lo que va en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las
diferentes clnicas funcionando en la regin. La burocracia de la organizacin
est lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles.
A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a
disposicin del pblico es superior a los ofrecidos por cualquier centro
asistencial de la regin ya que se poseen especialidades de prestacin
exclusiva en este centro hospitalario. Como centro hospitalario es uno de los
mejor implementados a nivel nacional lo que le permite ejecutar cualquier tipo
de tratamiento y ciruga.
Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con
todas sus limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atencin
de salud a las personas de escasos recursos y al pblico en general, de ofrecer
prestaciones exclusivas tales como transplantes y escner.

(1) Adaptado de: MOLINA MF. Anlisis FODA.


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