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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS EXACTAS E INGENIERAS


DIVISIN DE INGENIERAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

ANLISIS DE DECISIONES
TEMA:
Objetivos y estrategias

Dr. Jaime Alfonso Snchez Garza

Guadalajara, Jalisco, agosto de 2016

ndice temtico
1 La estrategia empresarial

2 Objetivos de aprendizaje del tema

3 Mapa conceptual

4 La direccin estratgica

5 Elementos y niveles de la estrategia

6 Elementos de la estrategia empresarial

7 Niveles de la estrategia empresarial

8 1. Tipos de estrategias

1.1 estrategias de crecimiento

1.2 estrategia de estabilidad y supervivencia

10

11 2. Estrategias competitivas

10

12 Proceso de formulacin de la estrategia empesarial

12

13 Herramientas del diagnstico estratgico

16

14 Decisiones

20

15 Teora de las palancas

24

15 Bibliografa

26

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1. La direccin estratgica. Elementos y niveles de la estrategia.
2. Tipos de estrategia.
3. Proceso de formulacin de la estrategia.
4. Herramientas de diagnstico (o anlisis) estratgico.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

Identificar la estrategia como la principal herramienta de la direccin


estratgica para conseguir la adaptacin de la empresa a su entorno.

Ser capaz de definir los elementos que forman la estrategia


empresarial.

Relacionar el nmero de niveles que componen la estrategia empresarial y


el grado de complejidad a la que sta se enfrenta.

Identificar y comprender los diferentes tipos de estrategia y saber utilizarlas


en funcin de la situacin en la que se encuentre la empresa.

Saber identificar y definir las estrategias competitivas.

Conocer los pasos que requiere el proceso de formulacin de cualquier


estrategia empresarial.

Conocer

y saber

emplear

diferentes herramientas de

estratgico.

diagnstico

MAPA CONCEPTUAL
DIRECCIN
ESTRATGICA

ADAPTACI
N
ESTRATEGIA
AL
CORPORATIV
ENTORNO
EMPRESARIAL
O
SOCIAL
NIVELE
S
NEGOCIO

ELEMENT
OS
MBITO
CAPACIDADES
FUNCIONAL
TIPOS
DISTINTIVAS
PROCESO
VENTAJAS
DIAGNSTI
DAF
COMPETITIVAS
SEGN EL
CO
O
HERRAMIENT
CICLO DE VIDA
SINERGIA
CRECIMIENT
AS
CICLO DE
O
ESTABL
VIDA
EFECTO
E
OFENSI
EXPERIENC
EXPANSI VO
IA
CADENA DE
N
DIVERSIFICAC
VALOR
MATRIZ
IN
HORIZONTA
RELACIONADA
BCG
L
INTEGRACI
FIJACIN DE
NO
CONCEPCIN,
N
OBJETIVOS
RELACIONADA
EVALUACIN Y
VERTICAL ESTABILIDAD Y
SELECCIN
DE LA
SUPERVIVENCIA
SANEAMIEN
ESTRATEGIA
LIDERAZGO
TO
EN COSTES
COSECHA
DIFERENCIAC
DESINVERSI
COMPETITIV
IN
N
AS
LIQUIDACI
ENFOQUE
N

LA DIRECCIN ESTRATGICA.
ELEMENTOS Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Actitud empresarial de respuesta al entorno buscando obtener una posicin ventajosa


respecto a sus competidores y todo ello para cumplir sus objetivos

ORIGEN: estrategia militar, teora de juegos.

PILARES
BSICOS

Relacin permanente empresa-entorno


Desarrollo de la empresa a largo plazo

Extrovertida: el entorno interviene de manera decisiva.

Activa: las decisiones adoptadas por la direccin


empresarial pueden influir en su xito.

ACTITUD
Anticipadora: prepara la empresa hacia los cambio
ESTRATGICA

que puedan producirse en el entorno.


Crtica: acepta los cambios estratgicos y organizativos

como algo consustancial a la actividad empresarial.

DIRECCIN ESTRATGICA
1. ANLISIS DEL ENTORNO ESTRATGICO

DEBILIDADES
INTERNO

AMENAZAS
EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
4

2. PLANIFICACIN ESTRATGICA

Definicin del plan estratgico

3. IMPLANTACIN Y CONTROL ESTRATGICO

Puesta en prctica del plan estratgico, definiendo objetivos a corto


plazo y asignacin de recursos para conseguirlos.

Vigilancia del plan estratgico.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD

Cartera de negocios

PRODUCTO

NEGOCIO

MERCADO

2. CAPACIDADES DISTINTIVAS

Recursos, habilidades y conocimientos actuales y potenciales

3. VENTAJAS COMPETITIVAS

Aprovechamiento de capacidades distintivas

4. SINERGIA

Necesario equilibrio que debe existir entre todos los elementos de la


estrategia

NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La mayor complejidad del entorno y la mayor diversidad organizacional


obliga a las empresas a definir varios niveles de la estrategia

Se define para la totalidad de la empresa:

ESTRATEGIA
CORPORATIVA 1. Acotar la cartera de negocios
ESTRATEGIA
SOCIAL

2.

ESTRATEGIAS DE
NEGOCIO

ESTRATEGIA
FUNCIONAL

Asignar
capacidades
entre negocios
Actitud estratgica
ante
condicionantes
Se definen en empresas
diversificadas:
sociales
1. Forma de competir
en el negocio
2. Posicin que ocupar
Forma de emplear las
cada negocio
capacidades
entre los competidores
distintivas a nivel de
funcin

1. TIPOS DE ESTRATEGIAS

2. COMPETITIVAS
1. SEGN ELCICLO DE VIDA

1.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO


Estrategias de crecimiento estable
Estrategias de crecimiento ofensivo:

1. Expansin o concentracin
Estrategias de
2. Diversificacin
saneamiento
1.2. ESTRATEGIAS
DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA
Estrategias de
cosecha
Estrategias de
desinversin
Estrategias de
2.1. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES
liquidacin

2.2. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN


2.3. ESTRATEGIAS DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

1.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

MODIFICACIONES
ESTRUCTURALES

Aumentos de la dimensin
Cambios en la estructura organizativa

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

INTERNO
(ORGNICO)

EXTERNO

HBRIDO

Crecimiento por fusin Crecimiento mediante


Crecimiento por inversin
interna de la empresa y/o adquisicin (total
la cooperacin
o parcial)

ESTABLE

OFENSIVO

Estrategia conservadora
Mantener la cuota de mercado

Estrategia ofensiva
Incrementar la cuota de mercado

EN PRODUCTO

EN MERCADO

PRODUCTO

ACTUAL

NUEVO

EXPANSIN O
CONCENTRACIN
DIVERSIFICACIN DE
MERCADO

DIVERSIFICACIN DE
PRODUCTOS
DIVERSIFICACIN DE
MERCADO Y PRODUCTOS

MERCADO
ACTUAL
NUEVO

Fuente: readaptado de Ansoff (1976)

EXPANSIN O CONCENTRACIN

Crecimiento de ventas mediante campaas promocionales, variaciones en


precios, calidades, etc.

TIPOS DE DIVERSIFICACIN

HORIZONTAL

Comercializacin de productos
nuevos a mercados similares

VENTAJAS

Sinergias de comercializacin
Sinergias tecnolgico-productivas

Extensin de actividades hacia proveedores


INTEGRACIN
VERTICAL(hacia atrs) y/o intermediarios (hacia delante)
VENTAJAS

Sinergias tecnolgico-productivas

Mayor compromiso con el sector


INCONVENIENTES
Diversificacin con algn tipo de conexin con
CONCNTRICA
o RELACIONADA lo realizado hasta el momento
Sinergias logsticas, tecnolgico-productivas,
VENTAJAS
comerciales, administrativas, etc.
Diversificacin sin ninguna conexin con
CONGLOMERADO
o NO RELACIONADA lo realizado hasta el momento

Nuevos productos y/o nuevos mercados y/o nuevas tecnologas

1.2. ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA

Se aplican para frenar la cada de ventas y beneficio,


aumentar la eficiencia y sanear financieramente la
empresa
El objetivo es estimular el proceso de crecimiento:
SANEAMIENTO Sustitucin de la alta direccin
Supresin de algunos activos
Estricta reduccin de costes
Reubicacin estratgica de la empresa en
mercados nuevos y/o tradicionales
Se aplican en situaciones relativamente buenas, sin
alcanzar prdidas ni situaciones de insolvencia:
Reduccin de inversiones poco rentables
Disminucin de costes
COSECHA
LIQUIDEZ

SANEAR Y CRECER
Se aplican en fases de crisis o insolvencia y
consisten en vender parte de la empresa:
Reducir costes
DESINVERSIN Corregir los resultados financieros
Hacer frente al pago de las deudas
Realizar nuevas inversiones, buscando
mayor eficiencia
Se aplican para finalizar la actividad de la empresa
Consisten en la venta total de la empresa o
LIQUIDACIN
liquidacin progresiva de la misma

10

2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

2.2. DIFERENCIACIN

Productos diferenciados respecto


a los de los competidores

Competicin mediante productos diferentes que lleva a los


clientes a pagar por ellos un precio superior

DE
Mayor lealtad del cliente
SITUACIN
MONOPOLIO
Menor sensibilidad del cliente al precio del producto
-

Potenciar las caractersticas intrnsecas


Emplear las variables del marketing:
- Sistemas de distribucin, publicidad y promocin
- Caractersticas extrnsecas: envase, marca, imagen social, etc
ALTOS COSTOS
RIESGOS

Riesgo de la imitacin

2.3. ENFOQUE O ALTA


SEGMENTACIN

SOBREPRECIO

Segmento de productos y/o


clientes y/o reas geogrficas

Competicin en un segmento del mercado mediante estrategia de


11
liderazgo en costes o diferenciacin

2.1. LIDERAZGO EN COSTOS

Costos inferiores a los


de los competidores

Competicin mediante productos que se elaboran a costos bajos

PROCESO DE FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Acceso favorable a materias primas


Diseo adecuado del producto que facilita su produccin
Grandes volmenes de produccin y venta
Precios agresivos
acompaados de prdidas iniciales
EXTERNO
Control exhaustivo de los costos
Fuertes inversiones en activos

VENTAJAS

Proteccin frente a las fuerzas competitivas

INCONVENIENTES

Problemas de flexibilidad ante


cambios de demanda y/o
tecnolgicos
12
Menor
previsin de los cambios

SITUACIN DESEADA

Todo este proceso no es lineal sino iterativo

DIAGNSTICO ESTRATGICO
ANLISIS EXTERNO
1. ANLISIS DE CLIENTES
2. ANLISIS DE COMPETIDORES
3. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
4. ANLISIS DEL13
ENTORNO GENERAL

ANLISIS INTERNO
1. ANLISIS DE CLIENTES

Es la base para elegir la cartera de negocios


Caractersticas del consumidor
1.1. Segmentacin de los clientes
Variables referentes al producto

1.2. Factores que motivan la compra en cada segmento


1.3. Determinacin de necesidades insatisfechas

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2. ANLISIS DE COMPETIDORES

Permite identificar fortalezas y debilidades de los competidores


Permite analizar la repercusin de la estrategias de los competidores
2.1. Identificacin de actuales y potenciales competidores

Empresas que satisfacen la misma necesidad


Empresas que siguen el mismo comportamiento estratgico
2.2. Definir las pautas estratgicas de los competidores

3. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Determinar el atractivo del sector (rentabilidad)


Reglas del juego del sector
Oportunidades del sector para mejorar la posicin competitiva
3.1. El tamao real y potencial de la industria
Fuerzas competitivas
3.2. La estructura de la industria
3.3. La estructura de costos del sector
3.4. Los sistemas de distribucin
3.5. Las tendencias futuras de la industria
3.6. El crecimiento futuro de la industria
15

16

4. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Determinar las tendencias del entorno de la empresa


Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia

5. ANLISIS INTERNO
Tiene por objeto localizar las fortalezas y debilidades

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3. HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO ESTRATGICO

3.4.
HERRAMIENTAS
DE DIAGNSTICO
CICLO DE
ESTRATGICO
VIDA DEL

Trayectoria de la cifra de ventas a lo largo de la vida del producto

PRODUCTO
ETAPA

Ventas

Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive

Resultados
Ventas

INDICADORES DE
CAMBIO EN LA ETAPA
DEL CICLO DE VIDA

Tiempo
Resultados

CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN VENTAS Y BENEFICIOS


Presiones sobre los precios
Mayor conocimiento del comprador
Productos o tecnologas sustitutivas
Nivel saturacin y demanda de reposicin
Tendencia demogrfica
Anlisis del gap de uso

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COSTE UNITARIO

MAYOR VOLUMEN
DE PRODUCCIN

EFECTO
MENOR TIEMPO MENOR COSTE DE
EXPERIENCIA
DE TRABAJO
EJECUCIN TAREA

CURVA DE
EXPERIENCIA

EFECTO EXPERIENCIA
(TODAS FUNCIONES)

Mayor eficiencia del factor trabajo


Mejora de los mtodos de trabajo
Normalizacin del output

VOLUMEN DE PRODUCCIN

19

ESTRATEGIA DE
BAJOS COSTES

20

mediante el anlisis de las actividades que realiza la empresa

CONJUNTO DE ACTIVIDADES ESLABONADAS


ACTIVIDADES
DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE EMPRESA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE LA TECNOLOGA

LOGSTICA
EXTERNA
MARKETING
Y VENTAS
POSTVENTA

CADENA DE VALOR
DEL PROVEEDOR

COMPRAS

LOGSTICA
INTERNA
OPERACIONES

CADENA
DE generadoras
VALOR de ventajas competitivas
Permite identificar las fuentes

CADENA DE VALOR
DEL CLIENTE

ACTIVIDADES PRIMARIAS
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
Fuente: Porter (2010)

MENOR COSTO

MEJOR

ESTRATEGIA DE
ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN COSTOSDIFERENCIACIN

21

TASA DE CRECIMIENTO DEL


BAJA
ALTA
MERCADO

MATRIZ DE
CRECIMIENTO-CUOTA
Herramienta utilizadaDE
paraMERCADO
decidir inversiones
empresas diversificadas
DE en
LA
BOSTON CONSULTING
GROUP
(BCG)
NEGOCIOS
ESTRELLA
NEGOCIOS
INTERROGANTES
BENEFICIOS:
bajos, inestables, en crecimiento
BENEFICIOS: altos y estables,
en crecimiento
CASH-FLOW:
negativo
CASH-FLOW: positivos (o
negativos reducidos)
ESTRATEGIA:
anlisis para determinar si puede
ESTRATEGIA: invertir para
seguir creciendo
convertirse en negocio estrella

N. GENERADORES
NEGOCIOS
DE CAJA DESASTRES
(VACAS LECHERAS)
(NEGOCIOS PERRO)
BENEFICIOS: altosBENEFICIOS:
y estables bajos, inestables

CASH-FLOW: positivos
CASH-FLOW:
y estables
negativos (o positivos reducidos)
ESTRATEGIA: ordear
ESTRATEGIA: desinvertir

ALTA

BAJA

CUOTA DE MERCADO RELATIVA


POSICIN COMPETITIVA
INTERS PARA LA EMPRESA

Tasa de crecimiento
del mercado

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DECISIONES
DECISIONES
La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la
persona que realiza la decisin.
1. Decisiones Estratgicas
2. Decisiones Tcticas
3. Decisiones Operativas.
DECISIONES ESTRATGICAS
Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para
relacionar la empresa con su entorno.
Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las
lneas de accin a seguir en la empresa.
Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo.
La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los
efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa e incluso su supervivencia.
Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio
por parte del decisor.
Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la
capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

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DECISIONES TCTICAS
Las decisiones tcticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio
de la empresa por parte de los directores de departamento.
Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel
estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas.
Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un
plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus
consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan
acumulando.
Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a
nivel del departamento de Marketing; reversibles).
Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los
directivos de la empresa.
Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la
decisin es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el
corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son
mnimas.
Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa
las visitas diariamente.
TOMA DE DECISIONES
Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de
decisiones. Segn esta clasificacin se distingue entre decisiones programadas y
decisiones no programadas.

24

1. Las decisiones programadas.


2. Las decisiones no programadas.
Las decisiones programadas; son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias,
por lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.
Las decisiones no programadas; son nuevas, por lo tanto no se puede
establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es
porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un
tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones
internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven.
Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta
clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene
dentro de la empresa la persona que toma la decisin.
1. Las decisiones estructuradas.
2. Las decisiones semiestructuradas.
3. Las decisiones no estructuradas.
Las decisiones estructuradas; son aquellas que las fases de inteligencia, diseo
y eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos
para la resolucin del problema.
Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de la clasificacin anterior
como con la mayora de las decisiones operativas.
Ejemplos: la gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir decisiones
estratgicas que sean estructuradas, como puede ser la localizacin de la
empresa etc., que si bien es tomada por la decisin de la empresa son
estratgicas, pero si que existen modelos matemticos para resolver el problema
de localizacin de la planta de la empresa.

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Las decisiones semiestructuradas; Su rasgo caracterstico es que la fase de


inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para
detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer
modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin.
Ejemplos: los planes de renovacin de equipos. Esto correspondera con las
decisiones tcticas, aunque algunas de las decisiones estratgicas pueden ser
semiestructuradas como pueden ser la decisin de fusionar la empresa.
Las decisiones no estructuradas; se caracterizan porque ninguna fase del
proceso de toma de decisiones es estructurada.
Estas coincidiran con las decisiones no programadas y con la mayora de las
decisiones estratgicas.

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TEORIA DE LAS PALANCAS


La teora de las palancas tiene como finalidad convertir la ventaja competitiva en
una diferencia de recursos en favor de la empresa y dotarla as de un mayor
crecimiento sostenible. La estrategia competitiva basada en el uso de las
palancas, busca el incremento relativo de los recursos de la empresa, tratando de
multiplicar los recursos invertidos ms de lo que pueden hacerlo los competidores.
Mediante la acumulacin de ms experiencia, de financiar ms investigacin y
desarrollo, se puede obtener mayor dominio del sector objetivo (producto,
mercado o tecnologa).
Existen 4 tipos de palancas, sobre las cuales la empresa basa su estrategia hacia
el incremento relativo de sus recursos:
1.
2.
3.
4.

la palanca financiera,
la palanca operacional,
la palanca de produccin y
la palanca de mercadeo.

Las dos primeras son de tipo estructural, es decir, dependen respectivamente de


la estructura del balance y del estado de prdidas y ganancias de la empresa.
Mientras que las dos ltimas, son llamadas dinmicas, porque nicamente
depende del crecimiento de la compaa.
La palanca es una barra rgida que gira sobre un punto de apoyo y nos permite
mover objetos pesados haciendo una fuerza inferior. Cuanto ms larga sea esta
palanca menos fuerza tendremos que hacer.
LA PALANCA FINANCIERA
A qu se refieren los expertos cuando mencionan el "apalancamiento financiero"
a la hora de hablar de deuda? Cmo funciona esta herramienta? De qu forma
afecta a tu negocio (Mipyme)?
En ciencias, la accin de "apalancar" hace referencia a la utilizacin de algn
aparejo , que aplicado sobre un sistema ,permite obtener una fuerza mayor a la
empleada inicialmente. En el mundo de las finanzas, "apalancamiento" describe
una accin similar, pero a modo de aparejo emplea el endeudamiento, es decir el
uso de fondos de terceros. As, este uso de dinero ajeno permite obtener una
rentabilidad mayor a la que se podra conseguir contando solamente con capital
propio.
En efecto, siempre y cuando la tasa de inters del dinero que se emplea para
financiar un proyecto sea inferior al retorno del mismo, habr apalancamiento
financiero positivo y un incremento real del rendimiento de capital propio.

27

Es ms fcil comprender el mecanismo del apalancamiento mediante un ejemplo


sencillo:
El propietario de un locutorio, Sergio, considera comprar una mquina
expendedora de caf para sala de computadoras de su local. El aparato cuesta
$1000 y se espera que genere $300 de ganancia neta en el primer mes de
operaciones. Si Sergio abona la compra con dinero en efectivo propio, esa
inversin producir un rendimiento del 30% mensual. Ahora podemos suponer que
slo cuenta con $500 en efectivo y pide un prstamo al 10% anual por los $500
restantes que va a devolver en 6 pagos. Al terminar el mes, deber pagarle $85.78
a su banco y ahora le quedarn $214.22 de ganancia mensual neta. A primera
vista gana menos que antes, pero si consideramos que en el primer caso invirti
$1,000 de dinero propio para ganar $300 (rendimiento del 30%) y en el segundo
caso invirti $500 pesos propios para ganar $214.22 (rendimiento del 42,84%),
resulta evidente, que usando dinero prestado, Sergio gan ms por cada peso
propio invertido y los 12.84% de rendimiento adicional corresponden al efecto del
apalancamiento financiero.
Si ahora suponemos que Sergio decide financiar el total de la compra mediante un
prstamo de $1,000 bajo las mismas condiciones, al trmino del primer mes,
despus de devolverle al banco los $171.56 de cuota, seguir teniendo $128.44
de ganancia neta, sin haber invertido ni un peso propio en el negocio, y con el plus
de disponer del dinero para otras inversiones.
El anlisis de los efectos del apalancamiento financiero en proyectos de inversin
puede resultar ms complejo, y tambin implica riesgos que deben tenerse en
cuenta a la hora de tomar decisiones. Pero como primera aproximacin al
concepto es importante recordar que siempre y cuando la tasa de inters de un
prstamo resulte atractiva ser conveniente evaluar la oportunidad de incrementar
el apalancamiento financiero del negocio y se vea reflejado en el crecimiento o
consolidacin de la empresa.

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Bibliografa
MURDICCK

ROBERT,

Sistemas

de

informacin

Administrativa.

Editorial

Prentice-Hall

Hispanoamrica, S. A. Mxico.
DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S. A.,
Mxico
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S. A.,
Mxico
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S. A. Mxico.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S. R. L., Caracas, Venezuela.
COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. McGraw Hill, S. A.
Mxico.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona,
Espaa.
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Madrid
(Espaa).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin, McGraw
Hill Mxico.

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