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Universidad de Pamplona

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales


Programa de Administracin de Empresas y Contadura Pblica
Gerencia Estratgica Corte N = 1 - Marzo de 2013 Clase: Taller de Fundamentacin
Terica.

LINK:
http://html.rincondelvago.com/conceptosde-administracion-estrategica_fredr_david.html
1. Cul es el planteamiento del modelo de
Russel Ackoff .

RTA

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Programa de Administracin de Empresas y Contadura Pblica
Gerencia Estratgica Corte N = 1 - Marzo de 2013 Clase: Taller de Fundamentacin
Terica.

12 febrero 1919 29 octubre 2009)


Pioneroypromotordelenfoquedesistemas,delascienciasadministrativasysegnsus
propiaspalabras,unsolucionadordeproblemas.
Coautordeunodelosprimeroslibrossobreinvestigacindeoperaciones.Sinembargo,posteriormentese
convirti en un importante crtico de esta disciplina y orient sus intereses al enfoque sistmico y
organizacional..
Impulsordelosconceptosdeplaneacinidealizadaydeformasdeorganizacinyadministracinbasadasen
la teora de sistemas, considerando los aspectos sociales, culturales y psicolgicos. Sus aportaciones se
incluyenen31librosdelosquefueautorocoautorymsde150artculospublicadosendiversasrevistas
especializadas.
LavisingeneraldelasobrasdeRussellAckoff,elpensamientodeRussellAckoffhacereferenciaalos
procesos de comunicacin en el seno de los sistemas, sus objetivos tericos se apoyan en slidas
formulacionesyherramientasmetodolgicas,orientanpreferentementehaciaelmbitodelasorganizaciones
empresariales.
Ensustextoshaysiempreprovocacionesparauncambioenlamentalidaddelosgestoresyunaredefinicin
delasdireccionesestrategias.

Aportacionesalaplaneacinestratgica
Propone soluciones sistmicas basadas en la comprensin y la sabidura con el fin de aumentar la
inteligencia del sistema, con una distincin consecuente entre crecimiento y desarrollo.
Cpsulas de Ackoff Ofrece 52 cpsulas de temas gerenciales.
Quientienelaresponsabilidaddedirigirunacompaaoungrupodepersonasencontrarenestascpsulas
unavisininteresanteymuyingeniosa,queleayudaraanalizarsuspropiosproblemasyplantearsoluciones
novedosas.
Es coautor de uno de los primeros libros sobre investigacin de operaciones y posteriormente se
convirti en un importante crtico de esta disciplina, orient sus intereses al enfoque sistmico y
organizacional.
En 1972, escribi un libro con Frederick Emery, que resulta fundamental para analizar las
relaciones entre el pensamiento sistmico y el comportamiento humano. Esta obra es un elemento
bsico para el estudio de los sistemas con propsitos.
En 1974 public una obra que integra una gran cantidad de los conceptos e ideas fundamentales
de Ackoff.
Fue un gran impulsor de los conceptos de planeacin idealizada y de formas de organizacin y
administracin basadas en la teora de sistemas, considerando los aspectos sociales, culturales y
psicolgicos.
Sus aportaciones se incluyen en 31 libros de los que fue autor o co-autor y ms de 150 artculos
publicados en diversas revistas especializadas.

Elementosdelaplanificacin
EnelmodelodeRusselAckoffseresaltalanecesidaddecomprenderlanaturalezadeloscambiosenforma
globalynoparcial,paralocualsedebedesarrollarunamejorvisindelmundoenconcordanciaconlos
nuevosmtodosdelapoca.Russelabordalanecesidaddelaplaneacinalexpresarquecuandonoseplanea
nosepuedeevitarquenosalcancelaplaneacindelosotros,porelloellemaplanearoserplaneado.
Russelapuntaalaplaneacininteractivaquedependiendodetresprincipiossepuedellevaracabo,estosson:

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PrincipioParticipativo
Soloatravsdelaparticipacinenelprocesodelaplaneacininteractivaesquelos
miembrosdeunaorganizacinpuedendesarrollarse.

PrincipiodeContinuidad
Debidoaqueloseventosnopuedenserpronosticadosconexactitud,ningnplanpuedefuncionarcomose
esperabaporbienpreparadoquehayaestado,porellodebenserobservadospermanentemente.

PrincipioHolstico
Elprincipiodecoordinacineintegracinrelacionadasseplaneansimultneaeinterdependientementepara
conseguirmejoresresultados

DescripcindelasfasesdelmodelodeplaneacininteractivopropuestoporRussel:
Formulacindelaproblemtica
Conjuntodeamenazasyoportunidadesqueenfrentaralaorganizacinsicontinacomportndosecomohasta
ahoraysisuentornonocambiasudireccinsignificativamente.Estafasecomprende:
o
Unanlisisdesistemas:Descripcindetalladadelestadoqueseencuentralaempresaycmoinfluye
yesinfluidaporsumedioambiente.
o
Unanlisisdelasobstrucciones:Identificacinydefinicindelastrabasqueimpideneldesarrollo
delaorganizacin,teniendoencuentalasdebilidades,elmodocomoseorganizanyadministranlos
conflictosconlosparticipantesexternosyotrosdelmedioambiente.
Preparacin de Proyecciones de referencia
Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre
las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la
provisin y consumo de los recursos crticos, con esta informacin se prepara el escenario
idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las
suposiciones de la empresa.
Planeacin de los fines
Se disea el futuro ms deseable a travs de las metas, los objetivos y los ideales,
empezando por los ltimos por medio de un diseo idealizado del sistema que se opera o
se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseo son:
Seleccin de la misin.
Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.
Diseo del sistema.

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Planeacin de los medios


Enestaetapaseplaneanlosmediosparaaproximarsealfuturodeseado
comparndoloconelescenariodereferenciaparadetectarlasbrechas.
Planeacindelosrecursos
Culesrecursosserequerirnycomoseobtendrn?

Diseodelaimplantacinyelcontrol
Necesariaparaobtenerlaretroalimentacinatravsdelavigilanciadelaorganizacinysumedio
ambiente,decidiendoquienvaaserque,cuando,dondeycomosevaacontrolarlaimplementaciny
susconsecuencias.
Modifique si es necesario.

Elsistemaysumedioambiente
Elfuturodecualquierorganizacindependemsdeloquehaceahora,deloquehizoenelpasado.

2. Nombre los 3 principios de Ackoff en la


planeacin interactiva.

Siguiendo la lectura del libro La planificacin de la empresa del futuro,


de Russell Ackoff; que comenzamos en dos entradas anteriores
(Orientaciones bsicas respecto al planeamiento y Tipos de Planeamiento); el
autor nos indica que para poder aplicar la planeacin interactiva hay que
conocer cuales los principios operativos que la sustentan. Estos principios
operativos son tres: el principio participativo, el principio de continuidad y el
principio holstico.
El Principio Participativo: Asevera que en el proceso de planeacin, el
proceso es el producto ms importante. Es mediante la participacin en el
proceso de planeacin que los miembros de la organizacin pueden
desarrollarse, por lo cual, se otorga la oportunidad de participar a todas las
personas para las que se planea.
La planificacin debe ser recreativa y productiva de manera tal que se mejore
la calidad de vida de trabajo de los que participan en ella y se les capacite para
desarrollarse.

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El Principio de Continuidad: Se debe observar de forma


continua los efectos de la implementacin de los planes, as
como las suposiciones sobre las cuales stos se basan, ya que los eventos no
pueden ser pronosticados con exactitud. Debido a esto ningn plan puede
funcionar como se esperaba por ms bien preparado que est.
Uno de los motivos por los cuales es recomendable la planeacin continua es
porque cuando se persigue algo que se valora, el valor que se le asigna
frecuentemente vara a medida que se va acercando a l. Los valores de la
gente cambian tanto como los hechos, y sus cambios tambin requieren una
modificacin apropiada en los planes.
El Principio Holstico: Enuncia que mientras ms partes y niveles de un
sistema se planeen simultanea e interdependientemente, mejores sern los
resultados. Este concepto de planeacin, de todo a la vez, se opone al
concepto de planeacin secuencial.

3. En un mapa conceptual referencie las 11


fases del modelo de planeacin
interactiva de Ackoff.
4. De la anterior pregunta describa 3 fases del
modelo de planeacin interactiva.
La planeacin consta de cinco fases:
1. Formulacin de la problemtica: La problemtica de una empresa es el
futuro que le depara su conducta y la de su medio ambiente. El propsito de
formular una problemtica es identificar la naturaleza de las amenazas, a
menudo ocultas, y sugerir los cambios que incrementen la capacidad de la
empresa para sobrevivir.
2. Planeacin de los fines: Los fines son los resultados que persiguen las
acciones. El procedimiento para determinar qu fines deben perseguirse,

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empieza con la especificacin de los ideales, contina con los


objetivos y termina con las metas. Es en esta etapa en la que se
disea el futuro ms deseable.
3. Planeacin de los medios: Un medio es algo que produce un resultado
deseado o permite acercarse a l. Existen diferentes tipos de medios: los
actos, las series de acciones, procedimiento o procesos, las practicas, los
proyectos, los programas, las polticas, entre otros.
4. Planeacin de los recursos: La determinacin de cuales recursos se
requerirn y cmo se obtendrn los que no estran disponibles. Hay cuatro
tipos de recursos que debe ser tomados en cuenta: Los suministros, las
instalaciones y el equipo, el personal y el dinero, sin olvidar, posiblemente el
recurso ms importante, la informacin.
5. Diseo de la implementacin y el control: Por medio de la
implementacin y el control, se obtiene una retroalimentacin continua. Aqu
se determina quin va hacer qu, cundo y dnde, adems de cmo se va a
controlar la implementacin y sus consecuencias.

5. Defina el modelo de FRED R. DAVID


CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y
las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin.

6. Describa las tres actividades fundamentales


del modelo de FRED R. DAVID.
LA ETAPA INICIAL: es el desarrollo de la declaraciones de la visin y la
misin, teniendo claro hacia donde esta dirijida la empresa.
ACTIVIDADES:
Investigacion interna y externa: como base en la formulacin de las
estrategias en su etapa de aportacin de la informacin, estas herramientas
son el anlisis competitivo basado en ele modelo de las cinco fuerzas
porter.

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La matriz de evaluacin del factor externo ( EFE)


La matriz de perfil corporativo ( mpc)
La matriz ce evaluacin del factor interno ( EFI)
B. FIJAR NUEVA MISION A LA COMPAA:
C: REALIZAR AUDITORIA INTERNA
2 ACTIVIDAD: ETAPA DE EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS
Resultados especific os que una empresa intenta lograr para cumplir con
su misin bsica proporciona una base para llevar a cabo con eficacia las
actividades de planeacin, organizacin, motivacin y control.
(FIJACION DE METAS, FIJACION DE POLITICAS, ASIGNAACION DE
RECURSOS)
3. ETAPA DE EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS: se realizan las
siguientes actividades:
A. analizar los factores internos y externos que representan las bases de
las estrategias actuales.
B. medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado)
C. tomar medidas correctivas para verificar el curso de la
accin
Anlisis.
Toma de decisiones

7. A que hace referencia el Modelo de IGOR


ANSOFF.
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento,creada por Igor Ansoff en 1957 sirve para identificar oportunidades de crecimiento
en lasunidades de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles
combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su
desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el
anlisis de los componentes principales del problema estratgico o factores que lo definen.

8. Cules son las 4 faces del Modelo de IGOR


ANSOFF

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modelo russel ackoff

este modelo se basa en la necesidad de comprender la naturaleza de


los cambios en forma general y no especifica, aborda la necesidad de la
planeacin y su lema es planear o ser planeado. este modelo depende de 3
principios para llevar acabo la planeacin interactiva: principio participativo,
principio de continuidad y principios holsticos los cuales basndose en la
planeacin y el principio de coordinacin e integracin, se planean simultanea e
interdependientementepara conseguir mejoresresultados.
las fases del modelo de planeacin interactivopropuesto por ackoff son:
formulacin
de
la
problemtica,preparacin de
proyecciones
dereferencia, planeacin de los fines, preparacinde proyecciones dereferencia,
planeacin de los fines, seleccinde la misin, especificaciones de
laspropiedades deseadas del diseo y diseo delsistema, donde se detalla
un conjunto de amenazas y oportunidades, se hace una extrapolacin desde el
pasado hacia el futuro y se disea el futuro ms deseable.

modelo de fred r. david

este modelo adiferencia del de russel este se destaca con un enfoque objetivo y
sistemtico parala toma de decisiones en una organizacin, la cual organiza
lainformacin de forma cuantitativa y cualitativa paratomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas: formulacin, ejecucin y
evaluacin deestrategias. en estas etapas se hace una investigacin externa e
interna de lasestrategias, unanlisis y posteriormente la toma de decisiones, luego
se fijan las metas, las polticas y se asignan los recursos, se hace un anlisis de
los factores internos y externos, se mide el desempeo de la organizacin, se
identifican lasestrategias, objetivos ymisiones, se hace auditoria externa y

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auditoria gerencial, se establece la misin de laempresa, se fijan los


objetivos y lasestrategias.
este modeloapunta a abarcar toda la empresa, se centra en elcrecimientogeneral y
global de la organizacin.

modelo de h. igor ansoff

este modelo se

basa

en

unaestructuraconceptual para laadministracin de

representar
discontinuidades,

un

acercamiento sistemtico parala toma de decisiones estratgicas, as como una


metodologa paraguiar la implementacin. elmodelo de h. igor comienza con:
medio ambiente,

evaluacin

de

lossistemas de

respuesta, posturaestrategia ysistema deadministracin deeventosestratgic


os: estos se basan en lasestrategias que se deben plantear, sucontrol y
desempeo ante el entornoempresarialdependiendo de loscambios, ya que estos
son los que llevan a la organizacin de unestado x a unestado mejor, tambin
resaltamos la vigilanciaconstante de los hechos, tanto afuera como adentro de la
organizacin, debido a que estos impactan en las habilidades y logros de
laempresa.

modelo de michael e. poter

este modelo se
basa
en
la
importancia
delanlisiscompetitivo,
en
las finanzascorporativas,
en
la
comercializacin,
en
el anlisis demercado devalores y otras.
segn poter toda organizacin debe tener unaestrategiacompetitiva, y que esta
debe ser la combinacin de los fines por los cuales se esta esforzando laempresa.
laestrategiacompetitiva depende directamente de los objetivos y de las

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polticas paraacertar en dichaestrategia, estaestrategiadepende de


unos factores internos como son: fortalezas y debilidades y unos
factores externos como son: oportunidades y amenazas.
esta estrategiaconsiste en relacionar a unaempresa con sumedioambiente,
especialmente con lasempresas con las que compite. esta estrategia, depende de
la

amenaza

delingreso,

intensidad

de

la

rivalidad

entre

los

competidores,presin deproductossustitutos, poder de los negociadores.

el modelo con el que nos identificamos es con el del sr. rusell ackoff, debido a que
este se basa en la planificacin que nos conlleva a comprender y estar atentos a
los distintos cambios que se generan constantemente en elambiente. las fases de
este modelo son fundamentales para conseguir mejores resultados, ya que se
plantean principios de coordinacin e integracin, es decir que los proceso van
ligados entre s, para mayor efecto.
es de vital importancia planear todo lo que hagamos, por que de este
buen plan depende el xito y el logro de las metas y objetivos planteados.
como buenos administradores nuestra misin o lema principal, debe ser planear
antes de actuar, para no caer en situaciones que nos generen perdidas.

http://carmelitavh17.bligoo.com.co/modelosestrategicos#.V9_18_l97IU

9. Cul es el planteamiento del modelo Michael


E. Porter
Segn el marco conceptual propuesto por Michael Porter, la competitividad de una
empresa o grupo de empresas, se explica por cuatro atributos fundamentales de su
ambiente local. Estos cuatro atributos y la interaccin entre ellos explican por qu

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innovan y se mantienen competitivas las compaas que se ubican en


regiones determinadas.
Se analizaran de forma general dichos atributos en primer lugar encontramos las
condiciones de los factores, de esta forma encontramos que:
La teora econmica clsica de las ventajas comparativas sostiene que una nacin o
regin es competitiva en determinada industria por su abundante dotacin de factores
bsicos de produccin: tierra, mano de obra y capital.

Es una autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de empresa, 1 consultora,


desarrollo econmico de naciones y regiones,1 y aplicacin de la competitividad empresarial a
la solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.
Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes
como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos
estratgicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido
poniendo cada vez ms el foco en el entorno social de compaas y corporaciones, siempre
desde esa orientacin competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del
siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad socialy valor compartido.

10. Identifique los enfoques del modelo de


Michael E. Porter

Modelo de las cinco fuerzas


Artculo principal: Anlisis Porter de las cinco fuerzas

El objetivo es conocer las fuerzas ms oportunas y las ms amenazadoras, entender los


determinantes de la rentabilidad posible, el atractivo del sector y las tendencias estructurales.
El modelo de las cinco fuerzas que acten en contra de la rentabilidad del sector; que afectan
el grado de competencia/rivalidad, es decir, las posibilidades de beneficio de un sector.

F1: Rivalidad entre competidores actuales


F2: Amenaza de competidores potenciales

F3: Poder de negociacin de proveedores

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F4: Poder de negociacin de clientes

F5: Amenaza de los productos substitutos

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(F1) Poder de negociacin de los Compradores o


Clientes[editar]
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen
ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o


Vendedores[editar]
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.


Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organizacin de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]


Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costes independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribucin

Poltica gubernamental

Barreras a la entrada

(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]

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Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o


tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.


Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]


Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

11. En tres mapas conceptuales defina cada uno


de los 3 modelos de estratgicos vistos en clases.
Ejemplo de Mapa conceptual:

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