Mientras que los gerentes de las

empresas tradicionales hablan de

esa gente, ellos hablan de
nosotros.

Japn, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial,

supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los
peruanos, con mejores recursos, tambin
debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera
del pas, porque tenemos la misma capacidad
para triunfar y lograr bienestar. Incluso me
atrevera a decir que detentamos una capacidad
de trabajo e inventiva superior a otras
nacionalidades. Lo importante es plantearse el
reto y trabajar duro para lograrlo.
ngel Aaos

HISTORIZACI
N

Captulo I

Pgina 1

HISTORIZACIN

rase una vez

Empez en la provincia de San Miguel (Ayacucho), donde Nivardo Aaos,
abuelo de los futuros industriales, era propietario de la hacienda Patibamba.
Con la llegada de la reforma agraria del general Juan Velasco, Patibamba fue
dividida, el prim ognito Eduardo Aaos, casado con la profesora Mirtha
Jeri, se dedicaba a la agricultura en una de las parcelas mientras criaba a
sus seis hijos. Su cuada, Olga Jeri, era es posa de Amaniel Castro, quien
puso a funcionar la primera embotelladora en este pueblo de clima
templado. Cuentan que a h, Eduar se interes en embotellar y di stribuir
bebidas gaseosas. La hacienda de don Eduardo Aaos, jefe de la familia,
haba sido una de los blancos de la violencia terrorista que sufra el pas en
1982 y que los ob lig a dirigirse a Lima.
Sin embargo, cinco aos ms tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor
Jorge, decidi regresar a Ayacuch o para empezar un nuevo negocio. Para
ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribucin de cerveza, lo que le daba
conocimiento en el manejo de un negocio algo similar. El negocio no slo iba
a ser de distribucin, sino tambin de

Pgina 2

produccin de una gaseosa que pudiera ser aceptada por los s egmentos de
la poblacin de bajo poder a dquisitivo.

El inicio
Las operaciones en Ayacu cho se
iniciaron el 23 de junio de 1988, e n
medio de un entorno muy violento. El
transporte hacia esa convulsionada
zona representaba un tema crtico y
encareca los costos.
La primera planta fue financiada con
un prstamo del Banco In dustrial y
con capital propio. Al producir en el
mismo lugar se tuvo una ventaja
competitiva. El nombre de Kola Real
(KR) nace de la
imaginacin de uno de los m iembros de la familia Aaos.
La empresa inici sus oper aciones con 15 trabajadores y 30 mil dlares de
capital inicial. La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado
dominado por transnacionales, en una ciudad sitiada por el terrorismo y con
una poblacin mayoritariamente pobre era un verdadero reto.

Pgina 3

Contaba con una Atahualpa, mquina con capacidad de llenado y

embotellado de 50 cajas de gaseosas por da. En la ciudad de las 33 iglesias
existan otras tres embotelladoras provincianas, empero los Aaos haban
identificado una oportunidad: mientras que el consumo per cpita de
gaseosas

era

muy

limitado,

casi

una

elite

de

consumidores,

las

embotelladoras lderes perciban grandes mrgenes de ganancia, por eso

sumaron a los otros hijos, ngel, Arturo, lvaro, Vicky y Carlos, a la empresa
familiar.
Los Aaos tenan la clave para crecer: darle mejor precio a los
consumidores y de esta manera llegar a un pblico de sectores populares.
Haba nacido la estrategia del precio justo. Con sus continuos apagones y
bombas, Ayacucho era muy inestable para el largo plazo de KR, que super
los controles sanitarios, laborales y legales, y en poco tiempo produca las
24 horas al da porque se haba convertido en la lder de la regin.

Directo a Huancayo
En 1991 los seis hermanos Aaos pusieron en marcha su know-how para
conquistar uno de los mercados ms importantes del Per, Huancayo, que
se acostumbr a ver a los propios Aaos visitando tiendas y bodegas en
carros fletados para vender la KR. Adems tuvieron que hacer frente a la
epidemia del clera y a la mala fama que algunos competidores
pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que podran ser contagiados si
consuman la bebida. A pesar de ello, inician las operaciones en Huancayo,
este mismo ao.

El norte, la prxima parada

Luego en 1993 se expanden a la pequea y tropical ciudad de Bagua,
aprovechando los beneficios tributario en la zona de frontera, para despus
lanzarse a la costa norte (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes) en 1994, con
precios bajos.
Dicen que la competencia se pic y, entre otras cosas, presion a los
distribuidores de cerveza para que no permitieran que KR se envasara en

botellas del licor. La empresa de los Aaos les agradeci, porque gracias a
ello lanz su propio envase de vidrio, que posibilit mejorar su imagen
frente al pblico. Los miembros del propio clan lo han dicho: su
consolidacin se dio aprovechando un contexto.
Pgina 4

Es entonces, en este ao, que una nueva planta en Sullana inicia sus
operaciones con la intencin de atender el norte del pas, as como exportar
al Ecuador. Antes de pensar en Lima ya se haba constituido una buena base
en el interior.

El turno para Lima

El Grupo Aaos decidi incursionar en la capital en agosto de 1996 e inici
operaciones en abril de 1997.
Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuy al crecimiento explosivo
del mercado de bebidas gaseosas en el Per. El consumo per cpita creci
de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los aos 1996 y el 2004. En los conos de
la capital se comenzaron a ver autos y camiones que cargaban botellas de
una nueva marca de gaseosas, que ya se conoca en el interior por su
eslogan calidad al precio justo.

Para el sur, tambin hay

El hermano mayor estableci su propia empresa con el nombre de San
Miguel y decidi instalar su planta en Arequipa y as cubrir el Sur del pas a
travs de la distribucin de la Kola Real y manteniendo por acuerdo el
mismo sabor de las bebidas.

El Nio de 1998 fue una suerte debido a que el verano fue mucho ms largo
y la capacidad instalada fue utilizada al mximo, lo que permiti generar
recursos y reinvertir.

Venezuela tambin?...
En 1999 los Aaos pusieron la mira en Venezuela. Tras una inversin de
casi

US$

millones,

lograron

captar

el

7%

del

mercado.

La

internacionalizacin del Grupo se formaliza cuando se inician operaciones

en Venezuela con una macro planta en Valencia.

Pgina 5

Atrado por el tamao de ese mercado (tres veces ms grande que el

peruano), la existencia de hbitos de consumo similares a los del Per, y (un
dato clave) el hecho de que slo el 3% del mercado se comercializaba en
envases PET (plstico).
Todo esto nos dio seales de que haba una gran oportunidad y que vala
la pena explotar Venezuela. Levantamos una planta en la localidad de
Valencia, por una decisin de costos del terreno, pero ahora tenemos 19
centros de distribucin y contamos con cobertura a nivel nacional.
Detentamos el 17% del mercado total, seala Roy Morris.
Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los
siguientes: KR Sabores (pia, naranja y limn, en formatos de 600 ml y 1700
ml), Big Cola (formatos de 355 ml, 600 ml, 1,700 ml y 3,100 ml), y Agua
Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y prximamente 2,600 ml).

Tambin Ecuador
En el 2001 inauguraron la planta de Machala en Ecuador. La instalacin de
la planta en Ecuador significa la consolidacin de las operaciones en este
pas.

En Mxico
En Mxico se iniciaron las operaciones en el 2002, con la instalacin de una
planta en Puebla.

En Centro Amrica
La multinacional decide expandirse a Centroamrica y ubicar la planta en
Costa Rica debido precisamente por brindar el pas estabilidad poltica,
excelente calidad de mano de obra, apertura comercial y una buena
infraestructura que permite desarrollar la industria.
La planta bajo el nombre local de AJECEN del SUR, decidi ubicarse en El
Tejar del Guarco en Cartago, con la intencin de impulsar el desarrollo social
de la zona, traer inversin y promover el crecimiento econmico del pas.

Pgina 6

As mismo, brinda oportunidades laborales a los cartaginenses, ya quie la

empresa genera ms de 700 empleos directos e indirectos.
Desde diciembre del 2004, AJECEN DEL SUR, apost por llevar su propuesta
de valor de ms sabor y calidad al precio justo a Nicaragua y Guatemala
como una primera etapa, lo cual ha generado ms de 2000 fuentes de
empleos en los mercados donde opera.
Su planta en Costa Rica, construida con una inversin de US$7 millones, no
dio abasto para cubrir el mercado centroamericano, a pesar de producir diez
millones de litros de la bebida por mes y despachar 72 camiones
mensuales.
Ajegroup tuvo que abrir otra planta de mayor tamao en Guatemala, que
emplea a 600 personas, la cual se encarga de abastecer ese pas y a
Honduras, mientras que la fbrica en Costa Rica, con 400 empleados, se
encarga tambin de Nicaragua. La compaa lanz la bebida de naranja y
limn llamada First y la bebida hidratante Deporade.
Centroamrica nos ofrece mucho espacio para seguir creciendo de manera
competitiva, afirm Moya.

En Tailandia
A tierras tailandesas no llevaron Kola Real sino Big Cola, hermana de la
primera. Se deca que las ventas no les eran favorables en un inicio,
situacin que desmiente. "Son especulaciones de las cuales prefiero no
opinar; lo que puedo decir es que las ventas en Ajetai (el nombre del grupo
en Tailandia) superan las 300 mil cajas por da y la operacin es muy exitosa
hasta el momento".

En Colombia
La empresa peruana Ajegroup inici sus operaciones la planta productora de
refrescos en la ciudad de Funza, provincia de Cundinamarca en Colombia,
donde ha invertido diez millones de dlares, inform el director de Asuntos
Corporativos de la empresa, Alfredo Paredes.

Se tena previsto empezar operaciones en marzo del ao pasado, con una

inversin de siete millones de dlares, pero el retraso de varios meses cost
tres millones de dlares
Pgina 7

adicionales, indic. Dijo que antes que acabe agosto culminara el proceso
de obtencin de licencias para operar, y confan en que pronto las
autoridades de Colombia les den la licencia de funcionamiento de su fbrica
en el parque industrial de Funza y de los centros de distribucin, los cuales
se prevn en Cota, Bogot, Medelln, Cali y Cartagena.
"Estamos en la ltima etapa de trmites ante los municipios y las
autoridades locales. Eso es lo que nos ha tenido un poco retrasados
conforme al plan original", coment.
Tras su incursin en los mercados de Venezuela, Ecuador, Mxico, Costa
Rica, Nicaragua, Guatemala, Honduras, El Salvador, Panam, Belice y
Tailandia, la multinacional peruana ahora quiere ingresar a Colombia porque
es un mercado atractivo con una tasa de consumo promedio de 60 litros per
cpita de bebidas gaseosas.
"Evidentemente el mercado colombiano no consume ms porque los precios
y la calidad de los productos de los que dispone no potencian el crecimiento
del mismo. Est estancado debido a la falta de alternativas y de opciones
novedosas".
Paredes precis que el funcionamiento de esta nueva planta de refrescos
generar 470 empleos directos y 300 indirectos, entre los que estn
incluidos proveedores, consultores y asesores.
Su estrategia de ventas se basar en hacer crecer el mercado, ampliar la
base de consumo y, a partir de eso, irn penetrando en diferentes
segmentos de la poblacin.
Explic que Big Cola no slo tiene participacin en los segmentos de bajos
ingresos pues actualmente ya ha incursionado en todas las categoras.
En el caso de Colombia estim que captarn el diez o 12 por ciento del
mercado total en un plazo de dos aos, y slo en la poblacin de escasos
recursos podran llegar a tener una participacin de 20 a 25 por ciento en
ese mismo perodo.
Ajegroup proyecta que el consumo en Colombia podra llegar a unos 70
litros per cpita en promedio, y sobre esa base la compaa entrar con una
oferta diversificada, es decir, no slo con el segmento de gaseosas.
Adelant que podra ingresar con un segundo producto como agua Cielo,

mientras que Sporade sera para un poco despus, y antes de la Big Chela
estaran las opciones de jugos y aguas light.

Pgina 8

Paredes dijo que las mquinas de la nueva fbrica en Cundinamarca podran

empezar fabricando entre 6,000 y 7,000 cajas, y se multiplicaran hasta
llegar a unas 20,000 o 25,000. Cada caja con 24 botellas.
Precis que lanzarn al mercado colombiano la Big Cola de 3.3 litros, que es
"la joya de la corona", y luego seguirn las opciones individuales y las de
familia, como la de 1.5 litros, dos litros, y 500 o 600 mililitros; todos en
envase PET (plstico).
Coment que el precio es un factor de ventaja competitiva y el vehculo de
ingreso al mercado ya que, por ejemplo, en Colombia una Big Cola sera 45
por ciento ms barata que una Coca Cola o Pepsi.
Finalmente, coment que las diversas crticas a la compaa son signos de
falta de argumentos de mercado, porque a nadie le gusta que haya una
compaa que innove y que est del lado del consumidor y ofrezca precios
justos.
Cifras no oficiales indican que Coca-Cola posee ms de la mitad del mercado
de bebidas gaseosas en Colombia, mientras Postobn, est por el orden del
40% o 45%. El consumo de gaseosas per cpita, por su parte, ronda los 47 o
50 litros por ao y alcanza unos 1.500 a 2.000 millones de dlares.

Nuevos Proyectos
AJEGROUP proyecta instalar algunas plantas ms en China e India en los
prximos dos aos ya tendremos un proyecto, infraestructura, servicios,
acceso al agua, licencias, permisos, trmites, que es ms o menos un ao o
ao y medio para China e India. inform el director de Asuntos
Corporativos y Comunicacin de la empresa Alfredo Paredes
Puntualiz que para China e India tendramos que construir nuevas plantas
por el tamao de esos mercados, el 40 por ciento de la poblacin est en
Asia y resalt que los planes de expansin en esas dos naciones se
realizaran con recursos propios
Vamos a buscar adems destinos como Camboya, Vietnam, Laos y estamos
muy interesados en mercados como China y la India, subray el directivo
del grupo peruano.

Pgina 9

Caso aparte Mxico

En Mxico se iniciaron las operaciones en el 2002, con la instalacin de una
planta en Puebla.
Por qu Puebla? Las vas de acceso son muy buenas, geogrficamente no
se encuentra muy lejos del estratgico Distrito Federal (la capital del pas, a
dos horas y media por tierra), los costos del terreno de la planta fueron
relativamente bajos, y existe buena agua (un recurso vital en el negocio de
las gaseosas).
El primer formato que se lanz fue el de 2.6 litros, a un precio de ocho pesos
(el tipo de cambio se encuentra en 11 pesos por dlar). No queremos ser
soberbios, pero la aceptacin fue inmediata, por lo que muy rpidamente
pudimos comenzar la expansin hacia otras zonas, a fin de hacernos menos
vulnerables, seala Morris.
Replicando la estrategia aplicada en el Per, la publicidad de Big Cola ha
sido bastante reducida. Eso s, se ha puesto especial atencin a la calidad
del producto, teniendo en cuenta que se trata de un mercado bastante
maduro, con consumidores bien informados y con expertisse.
Existen ahora cinco formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro de 2.6
litros, pero con la marca First, que es de sabor a toronja; un tercero ms
pequeo, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusin a que contiene el doble
de un envase normal de 600 ml.); el cuarto formato es de 3.1 litros (Mega
Big Cola, que se vende a 11 pesos, es decir, un dlar); mientras que el
quinto contiene la misma cantidad de lquido pero de la marca First (y es el
ltimo que ha salido al mercado).
Ajemex cuenta con 30 centros de distribucin, y est iniciando la campaa
hacia el norte de Mxico, donde ya ingres a Monterrey (la segunda ciudad
ms importante del pas) y otras localidades aledaas. La idea es llegar a
tener 50 centros de distribucin hacia mediados de este ao.
Aqu, en Mxico, nosotros tambin pretendemos democratizar el mercado,
pensamos otorgar ms acceso a la gente de bajos ingresos. Incluso en un
pas donde existe un alto consumo per cpita hay un importante sector de la
poblacin que no puede tomar refresco ms que una vez por semana. All
estamos apuntando, sostiene el gerente corporativo de Administracin y
Finanzas de AJEGROUP.

Pgina
10

Con una inversin de siete millones de dlares en la mencionada planta,

Ajemex inici la conquista de los estados de Puebla, Michoacn y Jalisco,
para luego apuntar hacia otros puntos, incluyendo Guadalajara, Monterrey y
el vital Distrito Federal.
La planta tiene cuatro lneas de embotellado (totalmente automatizadas) y
una quinta se encuentra en prueba. Sorprende la casi inexistencia de
personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos robots, que
realizan casi todo el trabajo.
Contamos con tecnologa de punta; trabajamos con dos proveedores
internacionales

(alemanes

franceses).

En

cuanto

al

nmero

de

trabajadores en planta, tenemos alrededor de 350 personas. Por otro lado,

en toda la repblica mexicana laboran para nuestro grupo, entre
trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200 personas,
apunta Morris.
Donde s se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podra
decirse se concentra la actividad) es en la zona de despacho del
producto terminado: el inicio de la distribucin. Una gran cantidad de
camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola.
Tenemos

nuestros

propios

almacenes

centros

de

distribucin.

Contamos con mil vendedores. Lo nico que tercerizamos es el transporte

(pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemos
es una alianza estratgica con muchos pequeos empresarios, que antes
no eran formales, pero que hoy da con nosotros se han formalizado,
aade nuestro anfitrin.
La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaa al camionero
(subcontratado), y es quien se encarga de conquistar al pequeo
bodeguero, al detallista. All se enfoca el trabajo de ventas de la empresa.
El mercado mexicano es el ms importante de Ajegroup, all vende
alrededor de 350 millones de dlares anualmente, y tiene el 6% del
mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel
mundial y el mercado internacional ms importante de Coca Cola. Ante el
ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato, Coca Cola inici
una dura campaa para frenar su crecimiento. Ofrecieron premios a los

comerciantes que no vendan Big Cola (la bebida comercializada por Los
Aaos en Mxico), personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las
neveras entregadas por
Pgina
11

la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e incentivos

extras por la venta de sus productos. El ao 2002, la Comisin Federal de
Competencia de Mxico (CFC) orden a Coca Cola, el lder del mercado, que
flexibilice su estrategia de comercializacin para las tiendas minoristas. En
noviembre de 2005, luego de casi dos aos y medio de investigacin, la CFC
impuso una multa por 157 millones de pesos a Coca-Cola, tras haber
comprobado la comisin de prcticas monoplicas en contra de Big Cola.
Alfredo Paredes estim que actualmente el valor de mercado de las
operaciones de Ajegroup en Mxico es de unos 250 millones de dlares, y
en los prximos cinco aos prevn llegue a unos 500 millones de dlares

Por qu Mxico?

En 2002 el precio de un refresco de dos litros era de US$1.40 en

Mxico, cuando en Estados Unidos costaba slo US$1.00 (40% ms).

Mxico se presenta como el segundo mercado ms importante a nivel

mundial del consumo de refrescos.

Mxico presentaba caractersticas similares a los pases donde el

grupo ya tena presencia (bajo ingreso per capita, familias numerosas, clima
tropical, etc.).

El mercado se encontraba dominado por dos marcas (no haba la

presencia de una tercer alternativa competitiva).

En ese contexto, se decidi a ingresar ofreciendo al consumidor

mexicano un producto de la mejor calidad, excelente sabor, a un precio
justo.

Pgina
12

El impacto econmico y social:

Importante destacar contribucin que AJEMEX viene otorgando al

fisco: US$ 25 millones de dlares.

A nivel social, la compaa contribuye con ms de 3,000 puestos de

trabajo, directos e indirectos para el pas.

La cadena de valor que genera la produccin y comercializacin de

los productos de AJEMEX da la oportunidad a cientos de mexicanos de
obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la economa
nacional.

AJEMEX poco a poco se ha ido ganando el reconocimiento del pblico

consumidor: o Por el buen sabor y las ms alta calidad de sus
productos
o

Por el manejo de un precio justo

Por su estrategia de publicidad dirigida:

Orgullosamente El Refresco del Teletn 2003
Patrocinadores del Big Cola Lounge de Big Brother VIP 3

La compaa cuenta con una alianza estratgica con cientos de

pequeos empresarios mexicanos de transporte que realizan la distribucin
diaria desde los depsitos comerciales localizados en el pas hasta los
puntos de venta, impulsando su crecimiento sostenido y formal, apegado a
ley.

Pgina
13

Red de distribucin:
32 Centros de Distribucin
Fuerza

de

ventas:

1000

vendedores 160,000 Puntos

de venta
o

90% es venta al detalle (al contado)

10% Supermercados AAA y Mayoristas

El sistema de distribucin funciona a travs de 2 sistemas: entrega

directa o auto venta y preventa con entrega al da siguiente
Cada vendedor:
o
o

Visita entre 50 y 80 PV diarios en promedio

Frecuencia promedio de visitas es de 2 veces por semana

Entrega a travs de alianza estratgica con cientos de

transportistas Directa o Autoventa: inmediata
Preventa: al da siguiente

La productora de Big Cola en Mxico que factur el ao 2006 la cantidad de

287 millones de dlares con una ligera prdida neta de 1.7 millones de
dlares, se prepara para colocar en la BMV 500 millones de pesos en deuda
para financiar su crecimiento en el negocio de jugos, segmento donde en
breve entrar su archirival Coca-Cola con la compra de Jugos del Valle.
El grupo financiero Santander ser el encargado de colocar en el mercado
mexicano 500 millones de pesos (unos 45.6 millones de dlares) en ttulos
de deuda de corto plazo a travs de certificados burstiles. La emisin de
ese pasivo se encuentra en proceso de

Pgina
14

aprobacin por parte de la Comisin Nacional Bancaria y de Valores (CNBV),

el rgano regulador del sistema financiero mexicano.
La emisin de deuda contar con la calificacin de la evaluadora
internacional Standard & Poors.
Big Cola, una de las llamadas B Brands es producida en Mxico por la
empresa de capital peruano Ajegroup, SA de CV, la cual es una subsidiaria
de la firma Grupo Embotellador Atic, SA, empresa basada en Madrid,
Espaa.
Ajegroup es la controladora en Mxico de Ajemex (al 74%, el resto del
capital esta en manos de los propios accionistas, la familia Aaos que
tambin tiene el control de Grupo Embotellador Atic), Ajemonterrey,
Corefresco, Corepic, Corakari, Cocentro e Inmobiliaria Alpamayo, todas ellas
conformadas como empresas de sociedad annima de capital variable.
Con sus marcas Big Cola, First, Free World, Sporade (un rival comercial de la
bebida isotnica Gatorade de PepsiCo), la peruana registr en 2006 activos
en Mxico por 105.7 millones de dlares y pasivos por 90.3 millones. Segn
datos de la propia empresa que utiliz un tipo de cambio de 10.81 pesos por
dlar.
Los recursos que pretende colocar en el mercado mexicano son para la
expansin de sus lneas de produccin de sus recientes nuevos productos:
Free Light, un agua embotellada enriquecida con vitaminas, antioxidantes y
baja en caloras. Al estilo de las comercializadas por Coca-Cola con su marca
Ciel o Pepsi-Cola con Be-Light o Levit de Bonafont, entre otras.
Tambin para su reciente lanzamiento Big Citrus Punch, un jugo de frutas
ctricas enriquecido con vitaminas. Este producto cobra vital importancia
ante la compra en breve de Jugos del Valle, el segundo mayor productor de
jugos y nctares en Mxico, por parte de Coca-Cola que pagar 470 millones
de dlares. El lder de ese mercado es la empresa privada Jumex, que
adems compite con la marca Pascual Boing y la productora de lcteos
Grupo Lala.
Por ejemplo, en declaraciones pasadas a la prensa del vocero de la
compaa, Alfredo Paredes, Ajegroup invirti ocho millones de dlares en la
planta de ubicada en el municipio de Guadalupe, Nuevo Len para el
lanzamiento de Free Light.
El resultado neto de la peruana en Mxico fue negativo en 2006 con una
prdida de 1.7 millones de dlares. Es decir por cada 100 pesos facturados,
la compaa perdi 0.6 pesos.

Pgina
15

A pesar de esa menor rentabilidad, la duea de la marca Big Cola ya tom

cartas en el asunto para disminuir costos e incrementar la rentabilidad.
Entre las lneas en accin destaca la produccin de sus propias preformas
(una resina PET previo al inflado de la botella de plstico), adems de la
incorporacin de azcar liquida a sus procesos de produccin. En este
ltimo punto, la empresa no ha detallado si ese azcar lquido corresponde
al jarabe de alta fructosa.
En la industria, el costo del embotellado oscila entre el 12 y 20% de los
gastos para la produccin de la bebida.
Al cierre del ao 2006, los principales acreedores bancarios de Ajegroup
fueron:
El brazo financiero del magnate Carlos Slim, Inbursa con un crdito simple
de 250 millones de pesos con una tasa de inters de TIIE a 91 das ms 2.75
puntos porcentuales con pagos trimestrales y vencimiento a septiembre de
2009; el saldo de ese prstamo era de 92.3 millones. El Banco Bilbao
Argentaria de Francia se le adeudaba un saldo de 43.5 millones de un
crdito para la compra de maquinaria, el cual paga trimestralmente una
tasa LIBOR a 91 das ms 0.5 puntos porcentuales, el cual vence en agosto
de 2009.
Se registr un saldo de 32.3 millones de pesos de un crdito simple con el
UBS Bank USA de 3.0 millones de dlares a tasa LIBOR a 30 das ms 1.5
puntos porcentuales. Se tena un saldo de 17.3 millones de pesos de un
crdito simple de 1.6 millones de dlares con ABN AMRO (First Caribbean
International Bank, NV) que paga LIBOR a 30 das ms 0.8 puntos
porcentuales. Estos dos prstamos tienen un vencimiento a largo plazo.
Adems tenan contabilizado un pasivo por 236.8 millones de pesos de un
crdito simple de 250 millones de pesos contratado con Banamex, con
amortizaciones trimestrales con un premio de TIIE a 91 das ms 1.9 puntos
porcentuales y vencimiento en mayo de 2011.
En suma, esos crditos bancarios suman 422.28 millones de pesos, de los
cuales 100.3 millones son vencimientos a corto plazo y los restantes 321.93
millones de pesos son a largo plazo.

Para 2008, Ajegroup pretende amortizar 102 millones de pesos, en 2009

tiene programado reducir su deuda en 89.6 millones, en 2010 liquidara 52.6
millones y en 2011 pagara 77.6 millones. En suma, en ese periodo
liquidara los 321.93 millones.
Pgina
16

Hasta el cierre del ao 2006, la empresa tambin contabiliz documentos

por pagar por 164.0 millones de pesos. El ms importante fue con la
alemana Krones AG que otorg un financiamiento para la compra de
maquinaria. El saldo era de 108.1 millones de pesos, con amortizaciones
trimestrales con una tasa de inters anual de 9.0%.
Otros acreedores inscritos son Northstar Trade Finance, Inc., y Sidel Packing
Systems Corp., ambas compaas financiaron la compra de maquinaria.

Pgina

17

"El planeta es
grande". Mirtha
Aaos

La corporacin entiende que su objetivo no es

ser lder en los mercados en los que participa,
sino generar ganancias que le permitan
seguir creciendo.

GESTI
N
CORPORATIVA
Captulo
I

Pgina
18

GESTIN CORPORATIVA
Grupo empresarial
AJEGROUP tiene presencia en Ecuador (Ajecuador); Venezuela (Ajeven);
Mxico (Ajemex); Costa Rica (Ajecen), Nicaragua, Honduras, Guatemala y
Repblica Dominicana (Ajemaya) y Tailandia (Ajethai).
La expansin a travs de estos mercados ha sido posible gracias a que los
Aaos y su equipo gerencial no se rigen bajo el sistema tradicional de
franquicias, sino que han sido los hermanos quienes, en conjunto, han
realizado proyectos de apertura de instalaciones propias. Adems, han
logrado crear redes de distribucin independientes altamente efectivas en
cualquier zona, logrando tener presencia tanto en las grandes ciudades,
como en los remotos caseros de las provincias.
Hoy da ni Eduardo ni Mirtha, los fundadores, estn al mando de esta
empresa. Gradualmente esta labor fue cedida a sus hijos lvaro, Carlos,
ngel, Jorge, Arturo y Vicky, quienes conforman el Consejo Ejecutivo de la
empresa junto a los directores ejecutivos.
El director ejecutivo de Ajeven seala que, adems, funciona un Comit
Corporativo integrado por un vicepresidente ejecutivo (no familiar) y su red
de

directores

que

comercializacin,

velan

por

administracin

distintas
y

reas

finanzas

como:

manufactura,

Finalmente,

estn

los

directores de los pases. Instancias que reportan al Consejo de los

hermanos. En otras palabras, la profesionalizacin de la gerencia y la
implantacin de un adecuado gobierno corporativo han sido fundamentales
para el xito de Ajegroup.
El xito de la empresa se asienta en su capacidad para desarrollar una
estructura organizativa pequea y flexible, que disea e implementa
estrategias congruentes con su objetivo de llegar a los mercados donde
estn las personas de los niveles socioeconmicos ms bajos con un
producto de calidad a un precio menor que el de los competidores.
La innovacin constante en procesos ha sido fundamental, pues han
modificado las prcticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la

distribucin, el manejo de inventarios, la fidelizacin de canales, el diseo

de los productos y las estrategias publicitarias; lo que les ha permitido
reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes.
Pgina
19

La compaa tiene operaciones con 23 plantas en Mxico, Per, Venezuela,

Ecuador, Costa Rica, El Salvador, Nicaragua, Panam, y Tailandia, y
Colombia.

La cultura
El modelo de gestin, segn los propios ejecutivos de AJEGROUP, es simple
pero efectivo. Destaca la importancia de la cultura de la empresa, que
prioriza la no burocratizacin, la rapidez en las acciones (AJEGROUP puede
lanzar al mercado un nuevo formato en una semana, como hizo con el
envase de 3.5 litros), la creatividad, el poder de la anticipacin, el trato
cordial entre su personal (una relacin

profesional pero a la vez

provinciana) y la preferencia hacia la accin frente a la conceptualizacin.

Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo. En todas las
comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes:

No buscamos culpables, buscamos soluciones.

Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada.

Mejoremos todos los das lo que hacemos.

En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca
tambin la importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta
que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucha rigurosidad hacia los
planes de actividades y todo se evala en funcin a ratios previamente
seleccionados.

Cultura de la calidad
AJEGROUP tiene en cuenta los siguientes aspectos a fin de crear y preservar
una cultura de la calidad:

Mayor valor en producto, al menor precio.

Buscar el mayor impacto publicitario a menor costo.

Olfato de mercado para respuestas inmediatas.

Manejo de la distribucin horizontal propia.

Organizacin plana, eficiente y productiva.

Pgina
20

Crear un clima en la organizacin para capitalizar el mximo potencial

humano.
Promocionar al personal, que viva ms la cultura AJEGROUP.
Propiciar el que la gente quiera hacer las cosas y no que las tenga
que hacer.

Respeto hacia los compaeros de trabajo.

Promover el trabajo en equipo (Unidad de Directores).

Mejora continua de la calidad, productividad, eficiencia, capacitacin

de personal, etc.

Lderes en la generacin de valor: Alta rotacin de capital de trabajo y

alta rotacin de producto y bajos costos en activos.
Reduccin permanente de los costos. Ser lderes en costos (La
del
precio justo).
Agilidad y velocidad de respuesta, ante problemas, oportunidades
y
cambios.

Trabajar con honestidad y respeto. Predicar con el ejemplo.

Buscar plena identificacin de los trabajadores con sus superiores y

con la empresa.

Hacer las cosas con pasin y vivir la cultura KR.

Cerrar el crculo (Todo lo que se empieza, se acaba).

Cambio de cultura
El objetivo inicial de cambio de cultura est centrado en:

Cultura de la Anticipacin.
Establecer horizontes a corto, mediano y largo plazo para saber cmo
responder el mercado o cada una de las actividades para anticiparse
a los problemas que pudiesen presentarse y evitarlos antes que
ocurran.

Cultura de la Prevencin/Previsin.

Anticipar,
antes
que reparar. Evaluar
las actividades procesos,
evitar
o
para
que

y controlar
permanentemente,
ocurran inconformidades,
que a

su vez generen perjuicios econmicos a la empresa.

Pgina
21

Cultura del Costo-Beneficio/Aadir Valor Econmico.

Cualquier actividad que se realice en cada uno de los procesos de la
compaa con el fin de realizar mejoras continuas, debe generar
valor, que a su vez, se debe traducir en tener un beneficio econmico.

Cultura de Cerrar los Crculos.

Todas aquellas actividades o proyectos que se comienzan deben ser
terminados, hacindoles el seguimiento correspondiente.

Cultura de Limpieza y Ornato.

Siempre mantener el orden y limpieza en la compaa y cumplir
fielmente con las buenas practicas de manufactura.

Cultura de Servicio al Cliente/Proveedor interno y externo.

Cada una de las actividades de la compaa tiene procesos y
subprocesos
que la componen. Para la definicin de cliente/proveedor, el proceso
01 es el proveedor del proceso 02, que es el cliente; bajo esta
premisa, debemos
asegurar que el proceso siguiente est en las condiciones de calidad y
cantidad ofrecida, y que no pase al siguiente proceso si est
inconforme o no
rene, las caractersticas respectivas.

Cultura central

Organizacin: LIGERA vs. Suficiente.

No burocrtica, ser lo ms ligera posible, implica que todas las
personas
deben ser multi-funcionales, necesitamos gente que empuje la
empresa,
que no sea un peso.

Velocidad de decisiones: RPIDAS vs. Normales.

Est permitido equivocarse, pero no est permitido hacer nada, la

velocidad de respuesta debe ser de inmediato par evitar tiempos muertos.

Accin: INMEDIATA vs. Lo estoy viendo.

Trato al Personal : CORDIAL vs. Dspota.

Pgina
22

Preocupacin por el PROBLEMA del Trabajador. Preocuparse por el

trabajador, puesto que es el mejor activo de la compaa

Orientacin al CAMPO vs. El escritorio.

Comunicacin HORIZONTAL vs. Vertical.

No se cierran las puertas de la comunicacin al personal, por
ms
humilde que sea siempre tiene algo bueno que aportar, y puede
dirigirse a
cualquier

Modelo de gestin
La corporacin entiende que su objetivo no es ser lder en los mercados en
los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.

Calidad segn AJEGROUP:

Satisfacer una necesidad

En el momento oportuno.

Pgina
23

En el lugar adecuado.

Al precio que el cliente puede pagar.

Retos:

Certificar la calidad de nuestros productos.

Desarrollar una cultura corporativa de clase mundial al interior del
grupo.
Consolidar nuestra presencia en los pases donde manejamos
operaciones.

Prepararnos para la difcil competencia dentro del sector.

Mantener nuestras expectativas de crecimiento.

Cmo globalizarse con xito?

AJEGROUP dice: No hay formula mgica para ser exitosos en esta etapa de
globalizacin. Nosotros lo vemos como un reto a la competitividad, extender
la

escala

de

la

competitividad

en

la

organizacin.

Hay

cosas

fundamentales:
1. Desarrollar

productos

que

tengan

atributos suficientemente

buenos como para tener xito en otros mercados exportar el

xito
2. Desarrolla un modelo de negocios que rompa paradigmas, es
decir, hacer las cosas diferente.
3. Ajustar el producto a las necesidades de cada mercado

Flexibilidad
AJEGROUP dicta que se necesita ser giles, para ello se debe tener una
estructura que sea gil, mentes giles y obviamente estrategias giles. Lo
esquematiza de la siguiente forma:

Pgina
24

Filosofa

Tener un sueo y perseguirlo

Trabajar apasionadamente

Tener realmente ganas de trabajar

Trabajo en equipo: 1+1 = 4

Conocimiento

Confianza

Ser emprendedores:
AJEGROUP asegura que heredaron una
tradicin para:

Romper esquemas

Soar

Tener fe
Pgina

25

Buscar oportunidades

Enfrentar los ret os

Asumir riesgos

Luchar contra la adversidad

Mejorar continuamente

AJEGROUP en el Mundo
AJETHAI
Con presencia en Tailandia. Ofrece solo Big
Cola.

AJECUADOR
Con presencia en Ecuador. L os productos que
ofrece son:

Pgina
26

AJEVEN
Con presencia en Venezuela, ofrece:

AJECEN DEL SUR

Con presencia en Costa Rica y otros pases de Centroamrica,
ofrece tambin:

AJEMAYA
Con presencia en Guatemala , Panam, etc ofrece solo:

Pgina
27

AJEMEX
Con presencia en Mxico, ofrece:

AJEPER
La empresa es de tipo familiar, la mayora de los funcionarios tienen algn
tipo de parentesco con los dueos.
La compaa no slo ha r oto los precios para llegar a la base de la pirmide
de la poblacin, tambin lo ha he cho con muchos de los arquetipos
manejado s por la industria de las bebidas en materia de envases,
distribucin y publicidad. Su gam a de envases es amplia, hasta ocho para
el caso de Big Cola. Aquellos de gran tamao, co mo la botella de 3,3 litros,
permiten mayores ahorros por cada centmetro cbico de la bebida. Ellos
han sido lderes en los grandes formatos; los dems, seguidores, expr esa
Ferr, de la Universidad de Piura.
Otra de las claves de su xito est en el sistema de distribucin que emple
an. Lo curioso es que su red propia no pasa del 10%, un porcentaje
demasiado bajo si se tiene en cuenta que en el comn de la industria el
triunfo de las refresqueras est soportado por el tamao de sta. Los
Aaos no cuentan con eso, sin embargo han logrado establec er relaciones
con distribuidores independien tes para exhibir su producto en los difere
ntes canales de distribucin.
Productos que ofrece:

Pgina
28

Impacto Econmico y Social AJEPER

En el Per, AJEPER contribuye al desarrollo econmico de la nacin mediante
la generacin de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramos de
transporte, distribucin y comercializacin, as como el cumplimiento punt
ual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales.
Lo ms importante: la cade na de valor que genera la produccin y
comercializacin de los productos de AJEPER da oportunidad a miles de
peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dina mizar la
economa nacional.

Capacidad instalada
Trabajan a plena capacidad ya que en el Per se dan contra estaciones: m
ientras que en la
costa es verano es invierno en la sierra y parte de la selva.
pe rmite
Esto les
trasladar
producto
d iferentes
Permanentemen
s
entre sus plantas.
te
optimizan la
capacida
instalad m odernizando
lnea de produccin, dand o
d
a,
la
autonoma en
capacidad de soplado e invirtiendo en calidad.

Pgina
29

Diagrama de operaciones

Se ha logrado una estandarizacin de la frmula de sus productos para

evitar diferentes sabores en los diferentes puntos del pas o del extranjero.
AJEGROUP tiene un sistema de Calidad, bajo normas, estandarizacin de
procesos y producto, busca formalizar el trabajo en equipo a travs de los
crculos de calidad. Actualmente tienen un sistema HACCP certificado.
La formulacin del sabor se ha centralizado en la casa matriz y se
distribuyen en unidades a todas las plantas en el pas y en los pases donde
se encuentran establecidos.

Debido a que la planta de Huachipa de 4 hectreas esta quedando pequea

por el almacenamiento de los productos, sobre todo los de formato grande,
se estn construyendo centros de acopio en los diferentes conos para poder
descentralizar.
Los envases son fabricados en cada planta a travs del soplado de
preformas PET adquiridas en el mercado nacional.

Pgina
30

Operaciones y gestin de stocks

AJEGROUP, cuenta con maquinaria moderna y alcanza su mxima capacidad
instalada, de 50,000 cajas diarias en la planta de Lima.
Presenta una enorme flexibilidad en sus lneas de produccin, debido al
enorme nmero de formatos de envase que ofrece al mercado. Presenta 70
tipos de formato PET, para sus envases, muchos de los cuales son sus
propios diseos. Su condicin de local con frmulas propias que no pagan
regalas, con una gerencia familiar de largas horas de trabajo y gastos
operativos bajos.
Cuenta

con

una

infraestructura

fsica

suficiente

para

albergar

los

requerimientos de su negocio, con las nuevas expansiones de almacenes o

centros de acopio en el norte y sur de Lima.
Se cuenta con un sistema de almacenamiento cclico, que permite
garantizar exactitud
de inventarios y el mantenimiento de su mercadera en estado de uso.
inventario
cclicos,
Su software de inventarios permite trabajar con s
cdigo
barras, multilocaciones, compatibilidad de volmenes lote
de
items, ,
s,
fechas
vencimiento, FIFO, trazabilidad de diaria, semanal mensua
de
informacin y
l,
sobre los indicadores de gestin de la empresa de los diferentes centros de
operaciones del pas y del exterior, para una buena toma de decisiones.
Asimism nuestr servicio de
o,
o
informacin
Internet, sus saldos de
diferente
s
pases y en el

Kola Real, le permite consultas va

lotes, ltimas transacciones,
inventarios, en
los
pas de origen. Prximamente se terminar su
pgina

web.

Logstica de
Entrada
En AJEGROUP enmarca
las
abastecimient
o
de
sus

actividad
es
productos,

necesaria
s
para cumplir en
dejndolos

disponibles

para

el
su

transformacin o venta. Esto implica actividades de Gestin de Inventarios,

Planificacin y Compras, Polticas de Stocks, Niveles de Rotacin, y la
correcta
Pgina
31

planificacin de sus necesidades de abastecimiento de insumos y/o

productos terminados.

profesionales realiza la gestin de compras en forma

El equipo de
autnoma de
cada pas donde opera pero desde
bajo
proporcionados desde
luego
parmetros
la
matriz en
Per.
matriz y se
La formulacin del sabor se ha centralizado en la casa
distribuyen
unidades
pa
y en los pases donde se
en a
todas las plantas en el s
encuentran
establecidos.
U
toneladas mensuales de insumos, que van desde
n
volumen de 60
etiquetas
hasta
pasand
saborizante
y repuestos, entre
envases
PET, o
por tapas, s
otros,
son exportados desde el Per a Venezuela por el grupo AJEGROUP para la
fabricacin de sus productos en ese pas.
El presidente de directorio del AJEGROUP, Angel Aaos, seal que el
objetivo del grupo es utilizar la mayor cantidad de insumos del Per ya que
al mismo tiempo que se contribuye con la expansin de la economa
nacional la generacin de empleo, esto nos permite mantener nuestros
estndares de calidad y competitividad para ofrecer los productos que
fabricamos en Venezuela.
Esto permite la apertura de este mercado a los proveedores peruanos
y el
fortalecimiento de sus ventas en las estaciones donde disminuye el
consumo en nuestro pas, adems de los beneficios propios de la economa
de escala para
el AJEGROUP. Asimismo los planes previstos por el grupo para este ao de
fortalecer sus operaciones en Ecuador, donde ya tienen presencia en Quito,
Cuenca, Guayaquil y Machala.

Logstica de salida
Bas su sistema de distribucin en personas desempleadas con combi,

camionetas o camin propio, mototaxis, triciclos, pagndoles S/.0.50 por

caja, haciendo una labor de hormiga y llegando a los puntos de venta de los
distritos menos favorecidos, estrategia que se adopt en los diferentes
pases donde opera.

Pgina
32

Kola Real despacha ms de

46,000
nivel nacional, abasteciendo as,
sus

cajas diarias
a
requerimient
os

los diferentes destinos

a
de demanda en menos
de

24 horas en Lima y provincias, con apoyo de las otras plantas que se

encuentran en Sullana, Iquitos, Ayacucho y Arequipa; a los diferentes
canales de distribucin tales como los antes mencionados y adems en
autoservicio, distribuidores, minoristas, etc.
Un staff de profesionales en comercio exterior, maneja los despachos al
exterior de sus productos e insumos a las diversas plantas que se
encuentran en Mxico, Venezuela, Ecuador, parte de Chile (a travs del
hermano mayor con la razn social de San Miguel).

Kola Real actualmente tiene unidades

de
por ejemplo Santa Isabel, muy bien
equipados

transporte para clientes

especiales,
y con el logotipo de la empresa,
a fin

de dar cierta imagen.

Logstica inversa
El retorno al centro de distribucin, de los pedidos anulados y devoluciones
de mercadera, por cambios de presentacin, vencimientos u otros motivos,
constituye toda una operacin Logstica.
Los

pedidos

por

algn

motivo

no

pudieron

ser

entregados,

sern

reprocesados en el mismo centro de distribucin para ser enviados al da

siguiente o en las fechas que nos indiquen, evitando as perder la venta.
Asimismo, dichas devoluciones seguirn un estricto control de calidad, para
ingresarlas a inventario o designarlas a destruccin.

Mezcla de Marketing
En AJEGROUP se cuenta con los siguientes productos:

Kola Real

Big Kola

Oro

Sporade
Pgina
33

Free World y Free W orld Light

Cielo

First

Pulp

Cerveza Franca

Pgina
34

Precio
El xito del slogan de AJEGROUP radica en haber colocado su producto no
como el ms
barato sino como: la del precio justo, de esta manera la calidad no es
cuestionada y asi mismo alude que las dems gaseosas son caras.
Esta estrategia ha permitido que una pequea empresa peruana compita
exitosamente con otras empresas trasnacionales.
Promocin
Poca inversin en publicidad en los inicios de la empresa.
orgenes,
reci
Renunci a la publicidad en sus con
una mnima inversin que
n
pas al mbito televisivo el ao de
cuando mostr
1998,
tecnologa y una
planta muy moderna. Esto
idea de higiene, cualidad que las gaseosas
daba la
baratas
no tenan hasta el momento.
Distribucin
No se contaba con flota propia sino que se contrataban a terceros.
Tercerizan

el

servicio

de

distribucin

microempresarios. Cuentan con

de

travs

de

alianzas

con

Pgina
35

nueve plantas en el pas los que les permite optimizar sus costos de
distribucin, adems de tener presencia en todo el territorio nacional.

Duros de roer
Pero su forma de hacer negocios ha estado en el ojo del huracn en varias
oportunidades. Los han acusado de blanqueo de dinero, de estar ligados al
narcotrfico y que en sus plantas las medidas higinicas no eran adecuadas.
Paredes, el vocero de Ajegroup, responde: Nos defendemos con la verdad,
nos da risa cuando tratan de vincularnos con manejos oscuros. Si es el caso,
recurrimos a la ley, como lo hicimos en Mxico, en donde hemos ganado
demandas. Hacemos lo mismo que cualquier otra marca. Tres de nuestras
plantas estn entre las cinco ms modernas de Amrica Latina y acabamos
de obtener una certificacin ISO 22.000, la cuarta de ese tipo que se otorga
a una compaa en el mundo, seala Paredes.

Responsabilidad social
La Empresa ha creado la Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos que ayuda a
los sectores desfavorecidos (su grupo objetivo) a travs de donaciones de
infraestructura educativa, promocin de la educacin, atencin de salud
gratuita

programas

que

promueven

la

formalizacin

de

los

microempresarios. La fundacin tiene numerosos convenios con entidades

gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil.

Club de la Salud (Sullana y alrededores).

Programa de Atencin Ambulatoria (Lima y Callao).

Premio a la Excelencia (primeros puestos de colegios de Huamanga,

Huanta y San Miguel).

Panadera Madre Covadonga

Pgina
36

Pgin
a
37

Cabinas Real

Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos:

Esta fundacin es una institucin sin fines de lucro. Como reto, se ha
propuesto lograr:

Promover el desarrollo de las personas.

Promover la calidad de la educacin.

Impulsar la Cultura del xito.

Contribuir a la construccin de una nacin de emprendedores.

Pgina
38

Se desarrolla en bases a las lneas de accin que se detallan a

continuacin:

Trabajo en Motivacin y Capacitacin para emprendedores y

empresarios emergentes.

Capacitacin en valores.

Programa de Conferencias magistrales del Lic. Miguel ngel

Cornejo a nivel nacional.

Programa de Talleres Convenio Fundacin Eduardo y Mirtha

Aaos PRODUCE para PYMES.

Pgina
39

Cmo es que tiene xito en tantos mercados?

AJEGROUP dice, aplicamos la misma estrategia de
negocios pero respetando los gustos de los
mercados.

Si no tenemos un sueo, si no queremos

lograr una meta, no vamos a progresar.
Hace aos que mantenemos esas ganas
de trabajar y esa pasin por desarrollar.
sa es la frmula
ngel Aaos

ANLISI
S
ESTRATGICO
Captulo
III

Pgina
40

ANLISIS ESTRATGICO
El Mercado de las bebidas gaseosas en el Per
El mercado de las gaseosas se ha mantenido muy dinmico, desde aos
atrs con el ingreso agresivo de nuevas marcas (principalmente de
provincias) tales como Triple Cola, Don Issac, San Cayetano y Kola Real.
Estas marcas han competido como David se han enfrentado al Goliat que
representan las grandes marcas tradicionales de Inca Kola, Coca Cola y
Pepsi. Si bien no han podido derrotarlas al menos han logrado obtener una
participacin importante en este juego del mercado de las bebidas
burbujeantes.
La invasin de las gaseosas de provincias a la capital, contribuy a generar
una guerra de precios en el mercado, ello a pesar que estas atendan a los
segmentos de menores ingresos de la poblacin (el ms afectado por la
crisis econmica), dej sentir sus efectos sobre las bebidas lderes del
mercado que tuvieron que aceptar el reto a fin de no perder participacin en
dichos segmentos.
Este fenmeno empez a generalizarse en los primeros meses de 1999 y se
prolong hasta el 2001. Precisamente, luego de caer 15,4% en 1999 y
13,9% en el 2000, en noviembre del 2001 los precios promedios de las
gaseosas crecieron 2,7%, alentados por el incremento de la demanda y por
la necesidad de cubrir los mayores costos operativos ante el alza del azcar
y otros insumos bsicos de la industria.
Los mrgenes comerciales se fueron restituyendo de a pocos para las
empresas, con lo cual se daba una tregua luego de una prolongada guerra
de precios.
El 50% del mercado son gaseosas negras; 30% amarillas y 20% otros
Los principales grupos han tomado en cuenta las siguientes consideraciones
generales:

Aumento en la publicidad

Nuevas presentaciones; envases de mayor volumen

Alianzas estratgicas con cadenas de comida rpida, multicines, etc

Nuevas formas de distribucin: Tricilatas

Pgina
41

Reduccin de precios: 33% en trminos reales desde 1996

La gaseosa ha pasado a competir con el refresco instantneo en los

segmentos C y D

El consumo de gaseosas ha crecido en los ltimos 5 aos cerca de

200%, lo cual se atribuye a la fuerte competencia que existe en el
sector.

Anlisis del Sector de Bebidas Gaseosas

Fortalezas:

Alto nivel de competitividad

Desarrollo de marcas locales

Respaldo de importantes accionistas

Adecuado sistema de distribucin

Debilidades:

Escaso nivel de exportaciones

Alta estacionalidad del consumo

Bajos mrgenes de utilidad

Alta dependencia de la capacidad adquisitiva de la poblacin

Oportunidades

Bajo consumo per cpita.

Nuevos mercados por explotar.

Explotar necesidad del mercado por nuevas presentaciones.

Amenazas:

Mayor competencia de bebidas econmicas.

Informalidad en la fabricacin.

Incremento de costos de insumos.

Desaceleracin econmica externa.

Pgina
42

Los factores del xito

Cul ha sido el secreto del xito de esta emprendedora familia? La calidad
del producto ante todo, me imagino. Tambin, la sagacidad con que estudi
las condiciones del mercado y se adapt a l, ofreciendo, primero a los
empobrecidos ayacuchanos y luego a los peruanos, ecuatorianos,
venezolanos y mexicanos golpeados por la recesin una gaseosa ms
econmica que las otras y en envases ms abundantes.
Mario Vargas LLosa

Existieron factores no controlados por los Aaos: la sealada llegada del

Fenmeno de El Nio (en 1998, que increment la demanda por gaseosas),
los beneficios tributarios que decret el gobierno de Fujimori para las
empresas ubicadas en la Amazona (lo que favoreci el xito de la planta de
Bagua), el hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera
vender sus plantas ms pequeas (lo que permiti a los Aaos comprar la
planta de Sullana y as neutralizar el ataque que estaban recibiendo por
parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los grandes, Coca-Cola
e Inca Kola, que permiti que AJEGROUP comience a crecer sin generar
mayores preocupaciones a las marcas tradicionales.
Pero tambin existen los factores controlados por la empresa: el hecho de
que se trate de una marca propia (con lo que se obvia el pago del 18% por
concepto de franquicia, algo que s tiene que pagar cualquier embotellador
de Coca-Cola), la mnima inversin realizada por concepto de publicidad (la
proporcin con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los
reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad
parece ser un smbolo en sus oficinas), la estrategia claramente orientada
hacia los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y
la apuesta de AJEGROUP por el liderazgo en costos.

Direccionamiento estratgico
Visin:
Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a travs
de una organizacin ligera; eficiente; slida; comprometida y productiva,
ofreciendo el mayor valor en producto y siendo lderes en costos.

Pgina
43

Misin
Contribuir al crecimientos significativo del mercado total de bebidas,
con un
producto de calidad, asequible a la mayora de las personas. Promover y
fortalecer el desarrollo de todos los integrantes de la cadena de valor en la
organizacin.

Valores compartidos:

Pasin

Unidad

Sencillez

Respeto

Congruencia

Estrategias
Cul fue esa estrategia? Gerens
destaca
econmicos C y D, un precio al
principio

segment
su orientacin a los
os
50% por
de
del debajo
l resto del

mercado y una inversin publicitaria moderada que se estima alcanz los

200 mil soles en 1998.
Tambin menciona la oferta: el doble del producto por el mismo precio,
gastos de distribucin reducidos mediante el uso de distribuidores
tercerizados con
pequeos transportistas que llegan directamente a las pequeas bodegas
de barrios populares; as como un enfoque de calidad por satisfacer una
necesidad al precio que se pueda pagar.
A diferencia de otras productoras
de

gaseosa conocidas, AJEGROUP no tiene

que

pagar derecho de marca a

compaas

extranjeras, lo cual les representa un

ahorro

importante.
Pgina
44

Segn explica Aaos, la principal fortaleza de AJEGROUP son los gastos

financieros bastante bajos "Se trata de dar pasos bastante seguros en la
operacin", dice. Explica que el sector es muy competitivo y quiere evitar
tenga

que

enfrentarse

la

fragilidad

que

representara

un

alto

endeudamiento.
El Grupo de los Aaos, ha logrado cubrir con Kola Real ms del 95% del
territorio nacional.
Segn Maximixe las principales embotelladoras del pas han adoptado
la
estrategia del desarrollo de marcas, que implic en algunos casos el
lanzamiento de
nuevo
e otro
relanzamiento de marcas establecidas con
s
productos y n s
el
nuevas
presentacion
es.
grupo al segmento de
de mesa al lanzar su
Cielo.
As el
ingres aguas
marca
El
Backu
su
Sabor
y Guaran en envases
Grupo s
relanz marca

descartables,
Embotelladora Latinoamericana,
la
mientras que Coca Cola, con lanz
nueva
Fanta Pia y a travs de C.J.R. Lindley relanz Crush, para competir en el
segmento de las colas de sabores.

Estrategias competitivas

Apostar por democratizar consumo de bebidas. Se encuentra un nicho

de mercado. Desarrollo de marca propia. No pago de franquicias.

Estrategia orientada a personas, para quienes ahorrar es importante

(precio justo).

Menos inversin en publicidad y ms valor en producto.

Estructura y gastos administrativos ligeros.

Distribucin y cobertura horizontal propia.

Formatos variados y producto de calidad.

Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer sus

necesidades.

Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a

precio justo.

Trabajar con las mejores materias primas e insumos de proveedores

globales.
Pgina
45

Emplear tecnologa de punta siguiendo estrictos procesos productivos

que garantizan el cumplimiento de los ms altos estndares de calidad.

Con respecto a la estrategia internacional de AJEGROUP, el profesor David

Blanc, director acadmico de la Escuela de postgrado de la USIL, afirma que
sta se ajusta con bastante exactitud a una de las vas sealadas por el
profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentracin.
Una empresa (AJEGROUP) se dirige hacia un grupo de compradores, que
estima estn mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las
estrategias

para

todo

el

mercado,

como

Coca-Cola).

La

empresa

concentrada (AJEGROUP) no busca una ventaja estratgica sobre los

todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese
mercado (los de bajos recursos econmicos), que tengan el mnimo inters
por ellos.
Esta estrategia se fundamentara en: la negligencia y la indiferencia de las
empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto
operativas como estratgicas) impiden que los todistas atiendan bien
ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.
Tambin -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos
segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar ciertos atributos y
beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un
mejor precio.
Eso es lo que est ocurriendo en el caso de AJEGROUP. Por eso se desplaza
hacia otros pases. Su objetivo es crecer a costa de los todistas. Sabe que
existe un lder mundial y entiende muy bien cmo es el movimiento
competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta
expansin hacia varios pases encaja perfectamente con los modelos
postglobalizacin, sentencia Blanc.

Ventajas Competitivas

Liderazgo en costos
AJEGROUP es una empresa que mantiene un liderazgo en costos

respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es:

calidad al precio justo

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Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles

mnimos de inversin en publicidad apostando a que el ahorro en esa
variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a
quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron
sus gastos siguiendo una poltica de ahorro, por otro lado los gastos
administrativos y de distribucin son ligeros. La alternativa de calidad
a precio competitivo es la alternativa del ahorro.
Como lo mencionamos el gasto mnimo en publicidad se da debido a
que la empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales
en parques o plazas pblicas. Por toro lado tambin esta como factor
clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto
final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las
plantas de produccin y envasado de sus bebidas gaseosas.

Desarrollo de productos
El hecho de tener marcas propias como AJEGROUP, Sabor de Oro, Big
Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a
los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no
pagan franquicia.

Finanzas
En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de
reinversin de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades
han sido reinvertidas todos los aos. con ello se ha podido adquirir
capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y
acceder a la construccin de nuevas plantas para de esta manera
mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el
bajo precio de las bebidas.

Personal
Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema
importante que se debe resaltar hay una gran identificacin del
personal de la gran familia AJEGROUP con la visin de la organizacin,
mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso. Por otro
lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de
trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que

se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeando

altas

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responsabilidades en los diferentes pases donde la empresa tiene

presencia y
gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional.

Desarrollo de mercado
Esta tambin es una de sus estrategias rescatables puesto que en los
ltimos aos como sabemos h ingresado a nuevos mercados con
mucha mayor competencia, ofreciendo todas sus marcas as como ya
hablamos anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y Mxico.
Compromiso organizacional
Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y
Relaciones Industriales de la Universidad de San Martn de Porres, enfatiza
la importancia del compromiso al interior de la organizacin como uno de
los rasgos distintivos del grupo AJEGROUP.
Destaca tambin el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con
apenas 15 trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988, como ya se mencion),
hoy la empresa cuente con 4,500 trabajadores directos y ms de 7,200
entre directos e indirectos.
La fuerza de ventas de AJEGROUP visita en nuestro pas 220 mil puntos de
venta dos veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido para
incrementar en el Per el consumo per cpita de 19 litros anuales a 51 litros
en los ltimos seis aos, agrega el catedrtico.
De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera
considerable a la masificacin del consumo de gaseosas. Y lo mismo puede
decir del segmento de aguas de mesa. Su marca Cielo, que en la actualidad
detenta el 40% del total de las ventas (habiendo dejado atrs a las
tradicionales San Luis y San Antonio), ha permitido incrementar los
volmenes totales comercializados.
Otro de los factores que resaltan en esta organizacin es la velocidad del
cambio en el manejo de la gestin. Los Aaos son muy veloces en sus
decisiones y en su implementacin. Adems han sabido apoyarse en una
estrategia que combina costos y ampliacin del mercado. Se trata de una
familia que, por otro lado, se ha capacitado. Uno de sus miembros, incluso,
es egresado de nuestra facultad: lvaro Aaos, finaliza Valera.

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Los peligros
Los especialistas consultados advierten, por otro lado, los peligros que
podran estar amenazando a una empresa de crecimiento tan vertiginoso
como AJEGROUP.
El primero de ellos se refiere al tipo de administracin, bsicamente
familiar, que ha tenido el grupo. Los dueos trabajan en funcin del
crecimiento del patrimonio familiar. Es casi como una pyme. Ellos se
sacrifican sin ningn problema, pero cuando el crecimiento hace necesaria
la llegada de profesionales independientes, en ese momento la empresa
debe dar un salto importante, advierte Rolando Arellano. De alguna forma,
por ejemplo, ese peligro ha comenzado a desaparecer en el caso de la
familia Wong, propietaria de las conocidas Tiendas Wong, en nuestro pas.
Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o parlisis
paradigmtica. El punto ms difcil de las organizaciones no se ubica cuando
estn emergiendo, sino cuando llegan a la cspide. Espero que en el caso
de AJEGROUP las estrategias no lleguen nunca a convertirse en anteojeras,
seala por su parte Csar Ferradas. Una observacin que merece tomarse
en cuenta es realizada finalmente por Arellano: Creo que el xito de la
familia Aaos es loable, pero se debe tener cuidado en la forma en que lo
han logrado, en el sentido de que ha sido una manera muy artesanal, poco
estructurada, basada en olfato. Como acadmico no creo que todava
puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho; desde el
punto de vista de la lgica estructural siguen siendo una empresa informal
grande. Creo que vamos a tener que aplaudirlos en el momento en que se
cree una forma de administracin ms estable.

Todo un ejemplo
Puede ser replicado el xito de AJEGROUP por otras empresas peruanas? A
decir de Rolando Arellano, esto ya se est dando, con la entrada de Preco en
los supermercados, adems de la experiencia de Metro, tambin el
desarrollo de Rokys y Norkys, las cadenas de restaurantes de pollo a la
brasa. En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se encuentran
ah tambin y vamos a ver la misma figura en prendas de vestir y en
electrodomsticos.

Se trata de un ordenamiento natural de lo que debera haber sido desde el

comienzo. Todas nuestras empresas han vivido siempre en base a la crema
de la sociedad (el
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segmento de ms altos ingresos), pero ningn pas puede vivir slo con el
30% de su mercado. Lo que ha existido durante aos es el crecimiento del
sector informal, del cual nos quejbamos, pero por gusto porque al final las
empresas informales se dirigan a un segmento que nunca habamos
atendido. En el caso de AJEGROUP, se trata del abanderado de la conquista
del mercado nacional, sentencia el presidente de la Sociedad Peruana de
Marketing.
Uno de los factores ms importantes en este papel de AJEGROUP es la
extraccin provinciana de la familia propietaria, los Aaos. Ellos no
tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C y D,
porque ellos provienen de all. Ellos conocen el Per propiamente dicho,
afirma David Blanc, de la Escuela de Postgrado de la USIL.

"Nuestras limitaciones no estn en las oportunidades sino en nuestra

mente, salirte de lo que te han dicho que existe y buscar nuevas fronteras,
abrir oportunidades y aprovecharlas es indispensable"

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