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HUMANIDADES IV.

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA


UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO.

ANTOLOGIA DE HUMANIDADES IV
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

ELABORO: PROFR. JUAN RAMN RODRIGUEZ GARCA.

HUMANIDADES IV.
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INDICE

NO. DE
PGINA

UNIDAD 1: LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL 4

UNIDAD 2: DINMICA DE GRUPOS.. 35

UNIDAD 3: MOTIVACION PERSONAL Y LABORAL.51

BIBLIOGRAFA BSICA........138

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-OBJETIVO GENERAL
EL ALUMNO SER CAPAZ DE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS, TCNICAS Y
HERRAMIENTAS PSICOPEDAGGICOS QUE COADYUVAN AL DESARROLLO PERSONAL Y
PROFESIONAL DE LOS ESTUDIANTES PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA.
-OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar una actitud crtica en torno a su contexto personal y laboral.
Comunicar en forma oral y escrita, pensamientos, ideas, sentimientos que le permiten actuar adecuadamente en
su mbito profesional.
Aprender a trabajar en equipo.
Redactar informes y cuestiones tcnicas relativas a su profesin.
Evaluar oportunidades factores que inciden en su desarrollo personal y profesional.
Guiar o influencia en la conducta o conductas de otras personas.
Generar ideas que coadyuven al desarrollo de un proyecto o solucin de problemas.
Motivar al autoconocimiento y la autocrtica, que es susceptible de ser modificada.
Analizar factores que inciden en su desempeo o contexto laboral y personal.
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Diferenciar las caractersticas de la autoestima, y la fortalecer a travs del autoconocimiento.

Unidad 1: LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL


Objetivo: VALORAR, INTERPRETAR, ANALIZAR LOS FACTORES QUE COADYUVAN AL DESARROLLO
DE LA PERSONALIDAD Y DEL SI MISMO, PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA EN SU MBITO
PERSONAL Y PROFESIONAL.
El concepto de personalidad proviene del trmino persona, denominacin que se utilizaba para la mscara que
portaban los actores de teatro en la antigedad. Sin embargo, ya en ese entonces se hablaba en un sentido amplio y
figurado de personas para referirse a los roles, es decir a como quin o representando a quin actuaba un
determinado actor teatral tras su mscara. [] El concepto paulatinamente se transfiri a otras esferas de la sociedad, ms
all del teatro, pero en una primera poca, personas eran solamente los ciudadanos, jurdicamente provistos de
derechos (en contraste con los esclavos que no eran considerados personas, puesto que no podan decidir sobre su
propio actuar, ni menos an deliberar sobre el de los dems). El concepto estaba inicialmente muy restringido a aquellos
ciudadanos poderosos, que gozaban de honra, prestigio y, en respeto a su dignidad, eran los nicos poseedores de
derechos ciudadanos. En el transcurso de los siglos, el concepto de persona se fue transformando gradualmente en
uno ms general (en igual medida de la generalizacin de los derechos ciudadanos) hasta llegar utilizarse en el sentido
coloquial actual, es decir, prcticamente como sinnimo de ser humano.

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Gnesis de la personalidad.

Herencia biolgica: todos y cada uno venimos del seno de una familia entonces se dice que nuestro origen fue una
comunicacin biolgica o el encuentro de dos clulas una materna y una paterna despus fuimos creciendo y nos vamos
formando en una interaccin constante e intensa.

Medio: las ciencias psicolgicas atestiguan que lo adultos reflejamos las influencias tempranas y que de los genes
heredamos un temperamento, o podra decirse que nuestro carcter.No al contrario es el resultado de la cadena de
experiencias en los intercambios incesantes con nuestro medio.

Personalidad:
La personalidad puede sintetizarse como el conjunto de caractersticas o patrn de sentimientos, emociones y
pensamientos ligados al comportamiento, es decir, los pensamientos, sentimientos, actitudes , hbitos y la conducta de
cada individuo, que persiste a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones distinguiendo a un individuo de cualquier
otro hacindolo diferente a los dems. La personalidad persiste en el comportamiento de las personas congruentes a
travs del tiempo, aun en distintas situaciones o momentos, otorgando algo nico a cada individuo que lo caracteriza
como independiente y diferente. Ambos aspectos de la personalidad, distincin y persistencia, tienen una fuerte
vinculacin con la construccin de la identidad, a la cual modela con caractersticas denominadas rasgos o conjuntos de
rasgos que, junto con otros aspectos del comportamiento, se integran en una unidad coherente que finalmente describe a
la persona. Ese comportamiento tiene una tendencia a repetirse a travs del tiempo de una forma determinada, sin que
quiera decir que esa persona se comporte de modo igual en todos los casos. Es decir, la personalidad es la forma en que

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pensamos, sentimos, nos comportamos e interpretamos la realidad, mostrando una tendencia de ese comportamiento a
travs del tiempo, que nos permite afrontar la vida y mostrarnos el modo en que nos vemos a nosotros mismos y al
mundo que nos rodea. Nos permite reaccionar ante ese mundo de acuerdo al modo de percepcin, retro-alimentando con
esa conducta en nuestra propia personalidad. Cada persona al nacer ya tiene su propia personalidad con ciertas
caractersticas propias, que con el paso del tiempo ms el factor ambiental y las circunstancias es como se definir esa
persona. La personalidad ser fundamental para el desarrollo de las dems habilidades del individuo y para la integracin
con grupos sociales.
Personalidad. Conjunto de cualidades que constituyen a la persona o supuesto inteligente. Diferencia individual que
constituye a cada persona y la distingue de otra. Conjunto de cualidades psicofsicas que distinguen a un individuo de
otro (virrey Ortiz)

Segn Gordon Allport la personalidad es "la organizacin dinmica de los sistemas psicofsicos que determina una forma
de pensar y de actuar, nica en cada sujeto en su proceso de adaptacin al medio".
Desmembrando esa afirmacin encontramos que:

La organizacin representa el orden en que se halla estructurada las partes de la personalidad de cada sujeto.

Lo dinmico se refiere a que cada persona se encuentra en un constante intercambio con el medio que slo se
interrumpe con la muerte.

Los sistemas psicofsicos hacen referencia a las actividades que provienen del principio inmaterial(fenmeno
psquico) y el principio material(fenmeno fsico).

La forma de pensar hace referencia a la vertiente interna de la personalidad.

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La forma de actuar hace referencia a la vertiente externa de la personalidad que se manifiesta en la conducta de
la persona.

Y es nica en cada sujeto por la naturaleza catica en el que el cerebro organiza las sinapsis.

Rasgos de personalidad segn Gordon Allport

Rasgo cardinal: una caracterstica nica que dirige buena parte de las actividades de una persona.

Rasgos centrales: Como la honestidad y la sociabilidad, por lo general van de cinco a 10 en cualquier persona.

Rasgos secundarios: Caractersticas que inciden en el comportamiento en muchas menos situaciones y ejercen
menos influencia que los rasgos centrales o cardinales.

"Los rasgos ofrecen una explicacin clara y sencilla de las consistencias conductuales de las personas permiten
comparar fcilmente a una persona con otra. Los rasgos son caractersticas de la personalidad y comportamientos
consistentes que se manifiestan en diferentes situaciones. La teora de los rasgos busca explicar, en forma sencilla, las
consistencias en el comportamiento de los individuos."

Teoras de la personalidad y su consistencia.


Todas las teoras de la personalidad, en general, manifiestan que el comportamiento, es congruente a travs del tiempo y
de las situaciones. Segn esta perspectiva, una persona agresiva tiende a ser agresiva en una amplia gama de
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situaciones y continuara siendo agresiva de un da a otro, o de un ao a otro. Este comportamiento constantemente


agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia
hacia ella.
No obstante algunos tericos, se preguntan si en realidad el ser humano mantiene una conducta persistente y consiente.
Interviene la herencia en la adquisicin de la personalidad?
Un acervo cada vez mayor de investigaciones indica que s. Los estudios comparativos de gemelos idnticos, que
comparten el mismo Material gentico, indican que se parecen mucho ms que los gemelos fraternos en caractersticas
de la personalidad como emotividad, sociabilidad, e impulsividad. Por consiguiente se determina cientficamente que la
herencia influye genticamente en la adquisicin de una personalidad determinada.
Generalmente las definiciones dadas se clasifican dentro de tres tendencias:
1.

Considerar la personalidad como efecto exterior que una persona causa en los dems.

2.

Definirla por su esencia y estructura.

3.

Considerarla como algo operacional: por las operaciones que produce.

*Personalidad es la organizacin dinmica, en el interior del individuo, de los sistemas psicofsicos que
determinan su conducta y su pensamiento caractersticos."
Esta definicin indica:
Que la personalidad es de naturaleza cambiante: organizacin dinmica.
Que es algo interno, no de apariencia externa.
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Que no es exclusivamente mental, ni exclusivamente neurolgica sino que su organizacin exige el funcionamiento de
mente y cuerpo como unidad.
Que los sistemas psicolgicos son tendencias determinantes que dirigen y motivan la accin.
Que la conducta y el pensamiento son caractersticos de cada individuo, y que en ellos se refleja su
adaptacin al ambiente, a la vez que son formas de accin sobre l.
La personalidad se conquista, se hace, se construye.
*Personalidad: Es la suma de total de todas las disposiciones biolgicas, impulsos, instintos hereditarios
mas las disposiciones adquiridas.

CUATRO ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONALIDAD


Al tratar de explicar qu es la personalidad, indicbamos que contiene elementos de origen hereditario y ambiental. Estos
elementos o factores constitutivos de la personalidad son:
La constitucin fsica.
El temperamento.
La inteligencia.
El carcter moral.
Es ese conjunto de cosas que nos hace a cada uno de nosotros nicos e irrepetibles, que pauta nuestra identidad y en
resumen es nuestra expresin en su ms ntima y pura extensin.
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La personalidad es muy compleja a simple vista y es necesario agudizar la vista al mximo para penetrar el velo de
misterio que envuelve la misma.
Los mecanismos exactos que intervienen en la formacin de la personalidad (hasta el da de hoy) no son 100 %
comprendidos por los estudiosos en psicologa. Pero existen algunas reglas generales que podemos tomar en cuenta.
Una de estas reglas constantes es que cada hecho importante o superfluo va, tonificando y moldeando la personalidad de
cada individuo.

Tipologa segn Sheldon:


Sheldon: tiene como fundamento la existencia de tres componentes corporales y temperamentales, definiendo los tipos
por el relativo predominio de estos componentes. Los componentes corporales son el endomorfismo, el mesomorfismo y
el ectomorfismo; y las dimensiones temperamentales correspondientes son la visceroctona, la somatotona y la
cerebrotona.
Endomorfo: caracterizado por el predominio del desarrollo visceral; gordura; su estructura sea y muscular est poco
desarrollada y es dbil.
Mesomorfo: caracterizado por el predominio de las estructuras corporales: huesos, msculos y tejido conjuntivo lo que
proporciona un aspecto fsico fuerte y resistente; el tronco es largo y musculoso; el volumen del trax es superior al del
abdomen; la piel es gruesa.
Ectomorfo: caracterizado por un organismo demacrado, de msculos pobres y huesos delicados; pecho aplastado;

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extremidades largas y delgadas.


Tipos temperamentales:
Visceroctona: caracterizada por inclinacin a la comodidad y sociabilidad; glotonera de alimentos, de gente y de afecto;
amabilidad indiscriminada.
Somatotona: caracterizada por el predominio de la actividad muscular y el vigor; afn de dominio y deseo de poder;
indiferencia ante el dolor; insensibilidad psicolgica; agresividad competitividad.
Cerebrotonia: caracterizada por la tendencia a encerrarse en s mismo, a disimular y a inhibirse; la huida de la
sociabilidad; la represin de la expresin corporal; la rigidez de la postura y de los movimientos; el control emocional y el
ocultamiento de los sentimientos

TEORAS HUMORALES

Estas teoras humorales tienen en comn la idea de que el individuo se le puede clasificar sobre la base de cuatro
temperamentos que consideran bsicos. Tiene su origen en la antigua creencia Griega de que todo en la naturaleza se
compone de cuatro elementos aire, tierra, agua, y fuego. As Empdocles en el ao 450 a. C. atribuy a estos elementos
una serie de propiedades que consistan en calor, humedad, frialdad y sequedad, la idea genial es que le asigna aire las
propiedades de clido y hmedo, a la tierra de fro y seco, al fuego clido y seco y al agua fro y hmedo deca que estos
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cuatro elementos estaban en las personas. Cincuenta aos despus Hipcrates afirm que el hombre es un microcosmos
que refleja el macrocosmos de toda la naturaleza, consideraba que los elementos del mundo estaban representados en el
cuerpo humano en forma de cuatro humores, la sangre, la bilis negra, la bilis amarilla y la flema. As el aire segn
Empdocles se relaciona con la sangre, la tierra se relaciona con la bilis negra, el agua se relaciona con la bilis amarilla y
el fuego clido y seco se relaciona con la flema. El desequilibrio de estos humores daba lugar a una serie de
temperamentos diferentes as el individuo en que predomina la sangre sobre el resto de los elementos se caracteriza por
tener un temperamento sanguneo, un individuo en que predomina la bilis negra se caracteriza por tener un
temperamento melanclico, en el que predomina la bilis amarilla un temperamento colrico, un en el que predomina la
flema es flemtico. Esta doctrina fue ms tarde desarrollada por el mdico romano Galeno s.II d.C. y no se conform con
describir los temperamentos sino que los relacion con diferentes enfermedades. La descripcin que hace Galeno de
estos caracteres deca que un individuo sanguneo tiene cualidades de tipo asertivo y dinmico, el melanclico es triste,
con tendencia a la melancola, un individuo colrico es irritable, malhumorado y amargado, un individuo flemtico sera
delicado, dubitativo e intelectual. La lista de humores especficos propuesta por Hipcrates y seguida por Galeno ha sido
totalmente abandonada pero el principio de la correspondencia psicofsica se mantiene, se sabe ahora que ciertas
sustancias qumicas afectan a la actividad del sistema nervioso en una forma que los antiguos solo presintieron
oscuramente. La ciencia moderna ha mostrado que estas sustancias son an ms poderosas, ms numerosas y ms
variadas en sus influencias sobre la personalidad de lo que Hipcrates supuso. De cualquier modo este enfoque del
temperamento ha ofrecido un inters tan persistente por dos motivos: por una parte debido al hecho de que la
investigacin reciente ha mostrado que la base emocional de la personalidad o temperamento est condicionada en gran
medida por la qumica corporal. Por otra parte el convencimiento de algunos autores modernos de que los cuatro tipos
descritos por la teora humoral, encajan muy bien en los esquemas dimensionales modernos de clasificacin de la
personalidad.

Tipos de personalidad

Histrica:
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Durante varios siglos se consider a la histeria como una alteracin que era ocasionada por alteraciones fsicas del
organismo. Los griegos atribuan las manifestaciones histricas a movimientos anormales del tero (histerotero).
Gracias a los estudios de Charcot, Janet y Freud fue posible llegar a la comprensin sobre la naturaleza del
comportamiento histrico.
Sus caractersticas son:
* Teatralidad: Hacen gala de dramatismo y circunstancialidad en sus comportamientos.
* Narcisismo: Narciso fue otro personaje de la mitologa griega que Freud adopt para nombrar esta caracterstica.
Muestran una notable preocupacin por s mismos con cierta indiferencia por los dems a menos que se gratifiquen sus
demandas de elogio.
* Labilidad emocional: Exhiben o demuestran una notable facilidad de cambio en su expresin emocional. Tan fcilmente
como ren muestran nimo triste.
* Manipulacin: Con gran habilidad logran obtener de otras personas lo que se proponen, acudiendo a gestos de
autodestruccin en caso de frustracin.
* Relaciones interpersonales superficiales: Alejan la amistad cuando sta empieza a profundizar en la intimidad.
Tendencia a manifestar en actuaciones autodestructivas sus frustraciones por poca tolerancia hacia las mismas.
* Dependencia acentuada de las personas con autoridad: Combinada con una actitud de demanda obligatoria.
* Seduccin: Manifestaciones de abierta coquetera y alteracin psicolgica de la respuesta sexual.
Tipos de histeria.
- Conversiva: Se manifiesta a travs de alteraciones del sistema motor. Ej: Anna O.
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- Disociativa: Es la separacin del afecto del estado de consciencia, donde hay alteracin de la memoria, la identidad y a
veces tambin del comportamiento motor.
Paranoide
Se caracterizan por ser desconfiados, suspicaces, argumentadores, envidiosos y tienden a exagerar su propio punto de
vista. Mantienen actitud defensiva y esta puede ser usada como un mecanismo para mostrarse fuertemente agresivos.
Tienden a proyectar la culpa sobre los dems, y siempre sospechan que los actos de los dems tienen motivaciones
maliciosas. No tienen capacidad autntica, afectivamente fros y no tienen sentido del humor. Suelen ser trabajadores
esforzados, pero su situacin laboral se deteriora con mucha frecuencia a causa de los conflictos surgidos de su
pensamiento paranoide con sus superiores, compaeros y sub-alternos. Es ms frecuente en hombres.

Esquizoide
(Parecida a la esquizofrenia)
Tienden a evitar las relaciones interpersonales duraderas, no disponen de muchos mecanismos de adaptacin, y el que
ms usan es el retraimiento. Esta personalidad comienza desde la infancia con nios tmidos y retrados que rehyen a
las dificultades. Son raramente agresivos y se refugian en fantasas.
Pueden ser talentosos en los estudios, pero ste es un factor ms que los separa de los dems.
No se involucran socialmente con los dems y se entregan a pasatiempos solitarios. Tienden a desempear labores que
no exijan contacto con sus semejantes y a vivir en lugares poco poblados.
Personalidad explosiva
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Inestabilidad del humor, presentan con facilidad explosiones de ira, odio, violencia o afecto.
La agresin puede ser expresada de forma verbal o fsica, no puede ser controlada por la persona y es una respuesta
desproporcionada ante un estmulo social o psicolgico.
Entre los episodios de explosin la persona suele conducirse normalmente y puede sentirse arrepentida despus del
estallido. Esta personalidad puede estar relacionada con epilepsia o ingesta excesiva de alcohol.

Obsesiva- compulsiva: (La obsesin es la idea repetitiva. La compulsin es el acto motor.)


Son metdicos, rgidos, perseverantes, obstinados, sper yo muy estricto, indecisos, tienen un perfeccionismo que
entorpece la habilidad para obtener una visin general de los problemas; lo que hace que se pierdan en los detalles.

Personalidad dependiente:
* Permite pasivamente que los dems asuman la responsabilidad de su vida, debido a una marcada falta de confianza en
s mismos, y a una incapacidad para actuar en forma independiente.
* Tendencia a manipular inconscientemente a las personas de quienes dependen para sostener y reforzar los lazos de
dependencia.

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Personalidad anti-social:
* Psicpata o socipata.
* En la formacin de esta personalidad influyen factores genticos y ambientales.
* No hacen caso a las reglas sociales y morales y tienen falta de sentimiento hacia los dems.
* Tienen violencia severa o gran indiferencia hacia los dems.
* La conducta anti- social no se modifica con el castigo. Tienen frialdad afectiva y pueden ser muy agresivos e
irresponsables con las relaciones interpersonales.
* Baja tolerancia a la frustracin.
* Proyectan la culpa en los dems de las conductas que los llevan a entrar en conflicto con la sociedad.
* Falta de confiabilidad, veracidad y de remordimiento o vergenza.
* Incapacidad de amar.

Personalidad narcisista:
* Con frecuencia se halla en personas cuya actividad est relacionada con el campo artstico, atltico y acadmico.
* Sensacin grandiosa de ser nico, donde hay exageracin de las relaciones y los talentos.

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* Preocupacin con fantasas de xito total, poder, belleza o amor ideal.


* Exhibicionismo, requieren constante atencin y admiracin.
* Sentimiento de tener derecho sobre los dems
* Espera de favores especiales sin asumir responsabilidades recprocas.
* Tendencia a la explotacin interpersonal, tomar ventaja de los dems para satisfacer sus propios deseos.

Personalidad pasivo-agresiva:
* Busca suplir sus necesidades controlando y manipulando a los dems a travs de una conducta pasiva. Hay
agresividad porque el individuo la expresa manipulando a los dems, pero no es manifestada directamente por el uso de
mtodos pasivos.
* Aplazamiento, obstruccin
Personalidad Mltiple:
Consiste en la existencia en una misma persona de dos o ms personalidades distintas, generalmente la personalidad
original no tiene consciencia de la existencia de las otras. Son muy diferentes y a veces opuestas. La transmisin de una
a otra es repentina y a veces se hace en forma dramtica, puede ser originada por la epilepsia y por el estrs psicosocial.
Se ve ms frecuentemente en las mujeres.
Dentro de los factores predisponentes son los traumas emocionales severos en la infancia.

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Comunicacin intrapersonal: es la comunicacin que tiene lugar dentro del individuo; para decirlo brevemente es
hablar con uno mismo; una persona puede ser emisor y receptor simultneamente en su interior.

EL AUTOCONOCIMIENTO.
Los humanos estamos dotados de la facultad de la conciencia refleja o reflexin; podemos ser al mismo tiempo actores
y espectadores de nuestro devenir. (Llegar a ser, sobre venir acontecer)
A menudo tenemos dilogos con nosotros mismos esto es producto de la conciencia refleja.
Reflexin es el fenmeno por el cual un rayo luminoso o cuerpo elstico cambian de direccin al chocar contra una
superficie dura. Es un fenmeno de desdoblamiento y flexin.
El caso ms tpico lo tenemos en el espejo.
En la reflexin nos convertimos en interlocutores de nosotros mismos. Se crea as un contexto de comunicacin anlogo
al de la comunicacin interpersonal, que puede ser gil fluida y sana o bien, pesada torpe y enfermiza.
La comunicacin psquica interna est sujeta a fallas y bloqueos, como lo estn la comunicacin somtica y la
comunicacin social.

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La psicologa partir de Freud nos ense que nuestra personalidad est compuesta de elementos conscientes e
inconscientes.

Definicin de autoconocimiento
Es el proceso reflexivo por el cual la persona adquiere nocin de su yo y de sus propias cualidades y
caractersticas. Como todo proceso, puede ser desglosado en diversas fases, como: auto percepcin, auto
observacin, memoria autobiogrfica, autoestima, auto aceptacin. No puede haber, pues, autoestima sin
autoconocimiento. De ah la importancia del autoconocimiento para el desarrollo persona
El autoconocimiento est basado en aprender a querernos y a conocernos a nosotros mismos.
Es el conocimiento propio, supone la madurez de conocer cualidades y defectos y apoyarte en los primeros
y luchar contra los segundos.
Es conocerse a s mismo, saber cules son todas nuestras cualidades aceptando las buenas y cambiando
todas las que nosotros vemos que estn mal

Los elementos conscientes, que son la zona iluminada de psique;


De elementos pre conscientes, o sea las viviendas que no tenemos aqu y ahora en la luz de nuestra consciencia,
pero que pueden ser equivocadas a voluntad, y
de elementos inconscientes, que son los reprimidos, los sumidos y empanados en el stano; los materiales que
sufren bloqueos que les impiden el paso a la claridad de la conciencia.
Si existen problemas con la comunicaron interna del sujeto habr problemas con el medio exterior

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Qu es el conocimiento de s mismo?
Conocerse a s mismo es acceder al entendimiento profundo de la naturaleza humana, de la vida y del universo interior
que complementa la realidad externa que experimentamos con los sentidos. No por medio de teoras, sino a travs de
mltiples observaciones y tomas de conciencia.
Conocerse es lograr la comprensin de la forma como nos desenvolvemos en la vida, de los factores que intervienen en
ese desenvolvimiento y del vasto universo psicolgico que se procesa detrs de todas nuestras acciones, palabras,
determinaciones, gustos, disgustos, etc.
Nos conocemos cuando estudiamos de manera impersonal todos los fenmenos que se nos presentan en la vida.
Cuando escudriando y prestando atencin tomamos conciencia de la verdad. De este conocimiento surgen la
comprensin, la madurez, la autonoma, la libertad psicolgica y la sabidura.
Podra decirse que el auto conocimiento es filosofa, si se comprende que el significado original de esta palabra es amor
a la sabidura
El descubrimiento, comprensin y experiencia de los mundos internos nos revelan la posibilidad de hacer un trabajo en
los campos sutiles e imperceptibles de nuestro ser.
El auto conocimiento viene a ser el cincel con el que podemos esculpir y dar forma a la naturaleza que nos recubre. Este
es el mayor reto que puede asumir un ser humano. Un emprendimiento que exige compromiso, entrega y actitud
revolucionaria, ya que los frutos se cosechan como resultado del trabajo individual y no por el simple hecho de aceptar
las enseanzas tericas, por identificarse con ellas o por ser miembro de las congregaciones que las promueven.

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Por qu estudiar y practicar el auto conocimiento?


Existen diversas razones que debemos considerar para comprender la importancia de conocernos a s mismos...

1. No nos conocemos a nosotros mismos:

Solemos creer que nos conocemos a s mismos porque nos identificamos con una serie de atributos superficiales como
un nombre, apellido, color de piel, nacionalidad, profesin, nivel educativo, econmico, inclinaciones polticas, religiosas,
etc. Curiosamente, todas estas cosas que juzgamos propias de nuestra individualidad son producto de la influencia y de
la imitacin. Fueron adquiridas del entorno, de la cultura y de la tradicin. No tienen un asiento estable y ante la realidad
pasajera y cambiante de la vida pueden considerarse como una ilusin. Cuando nos identificamos con el cascaron
externo, dedicamos toda nuestra energa, tiempo y conciencia a construir cosas alrededor de un ego imaginario y fugaz,
pasando por alto las posibilidades de hacer una creacin interna en los campos sutiles de nuestro ser.
El auto conocimiento nos invita a comprender que la realidad no solo est conformada por fenmenos externos y que la
vida no solo es el camino que recorremos del nacimiento a la muerte, sino que en lo interior existen otros mundos, seres,
realidades, posibilidades; as como tambin otro camino invisible. El que nos conduce de la ignorancia a la sabidura, del
sueo al despertar, del degeneramiento al regeneramiento, de las ataduras a la libertad, del sufrimiento a la
trascendencia del sufrimiento. Si recorriramos este camino descubriramos que las verdaderas riquezas de la vida son
aquellas que pueden cultivarse en el interior de nuestro ser y entonces dejaramos de ansiar y sufrir por alcanzar los
valores subjetivos, ilusorios y pasajeros. Entenderamos que el mayor poder no es el que nos da dominio sobre las cosas

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externas, sino aquel que nos da soberana y autoridad sobre las realidades que se procesan en nuestros mundos
internos.

Cuando creemos que la vida solo est compuesta por los escenarios y situaciones que contemplamos en la superficie,
aspiramos a la realizacin y al bienestar en esa limitada esfera, sin darnos cuenta que la incertidumbre, inquietud e
infelicidad permanecern en nosotros mientras no hayamos trascendido los vacos, fragilidades y gestos de inmadurez
que llevamos en el interior. Ignoramos que las respuestas, capacidades y soluciones que buscamos estn ms cerca de
lo que creemos. Desconocemos que en el interior llevamos una joya de incalculable valor.
Cuando uno se hace consciente de lo poco que se conoce, da el primer paso en el camino del auto conocimiento.
Entonces abre la puerta a un mundo inexplorado lleno de posibilidades y comienza a participar en la aventura de su
propio despertar.

2. Ignoramos que tenemos la conciencia profundamente dormida:


La mayora de hombres pasan toda su vida sumergidos en un profundo sueo. Sin embargo, lo trgico del asunto no es
vivir dormido, sino ignorar el hecho y suponer que se vive despierto y con consciencia de Ser. Si supiramos que vivimos
dormidos, hablamos dormidos, comemos dormidos, trabajamos dormidos, caminamos dormidos, nos relacionamos
dormidos, etc. Tal vez, en base a ese conocimiento, comprenderamos la importancia de despertar.
El sueo de la conciencia se procesa aunque tengamos los ojos abiertos. Nos hemos acostumbrado a vivir en distraccin
e inatencin permanente. Abstrados en sentimientos y actividades psicolgicas involuntarias que no se corresponden

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con la realidad. La mente est siempre emitiendo informacin e imgenes en relacin a todas las cosas. Clasificando,
dialogando, suponiendo, imaginando, etc.

Vivimos contemplando una pelcula psicolgica desde que nos levantamos hasta que nos acostamos. Algunas veces esta
pelcula puede ser trgica, negativa, fatalista y otras esperanzadora, pero su contenido siempre est distante de la
realidad. Ni siquiera al dormir nos libramos de este proceso, porque en los sueos tambin se proyectan las fantasas,
deseos y temores imaginarios que ocupan nuestra atencin durante la vigilia.
Raras veces apreciamos la realidad tal como es porque todo lo interpretamos de acuerdo a los prejuicios, parmetros,
dogmas y conceptos que hemos acumulado a lo largo de la vida.
Nuestra conciencia pasa la mayor parte del tiempo abstrada en la proyeccin del pasado y del futuro, motivo por el cual
somos insensibles a lo verdadero que se procesa en el momento presente.
Acostumbramos a vivir como robots, reincidiendo siempre en los mismos hbitos psicolgicos que nos hacen sufrir y por
los cuales cometemos una y otra vez los mismos errores. Si nos conociramos a s mismos podramos percatarnos del
estado de inconsciencia en el que vivimos constantemente; lo que nos permitira comprender la posibilidad e importancia
de DESPERTAR.

3. Ignoramos que ignoramos:


Todas las personas sabemos muchas cosas, poseemos ideas acumuladas sobre diversos temas, desarrollamos
opiniones y una visin particular de la vida. Seguramente hemos pasado por colegios y universidades. Hemos adquirido
ttulos y desarrollado habilidades intelectuales, profesionales, comerciales, etc. Pero qu tanto hemos comprendido la
vida y el significado del paso que hacemos por ella?
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Creemos que sabemos mucho porque poseemos una inmensa variedad de conocimientos sobre el campo externo de la
vida y no nos damos cuenta que en relacin a lo interno podemos estar en condicin de analfabetas. Desconocemos que
la verdadera ignorancia consiste en no conocerse a s mismo y en no poseer entendimiento sobre las realidades
trascendentales de la vida.

Hemos desarrollado un juicio distorsionado que tambin cuenta como ignorancia, porque nos hace ver lo secundario
como prioritario, lo ilusorio como real, lo feo como bello, lo til como intil, lo que carece de valor como valioso, lo
perjudicial como benfico y viceversa. Esta clase de ignorancia motiva los actos absurdos de los cuales surgen las
diversas formas de sufrimiento.
Curiosamente, podemos vivir en condicin de intelectuales, doctores, profesionales o eruditos sin darnos cuenta que en
el fondo nunca hemos dejado de ser ignorantes. Consideramos completa nuestra educacin por aprobar cursos en
instituciones educativas que solo nos preparan para encajar en el mundo y para cumplir una funcin en l.
Qu valor tiene poseer las ciencias que nos permiten vivir de forma productiva y eficiente cuando se carece de
comprensin sobre lo interior, sobre los problemas humanos ms cotidianos, sobre nuestros rasgos de inmadurez, sobre
la naturaleza pasajera de todas las cosas, sobre las leyes que rigen la naturaleza, etc.?
El estudio de la historia nos demuestra que el progreso de nuestra civilizacin ha sido exclusivamente superficial y que en
el nivel humano, en cuanto a sabidura y comprensin de la verdad continuamos siendo medievales.
Las ciencias de la religin y de la filosofa han permanecido estancadas y actualmente se abordan de la misma forma a
como se haca siglos atrs.
La ignorancia ha sido desde la antigedad una nociva tradicin que se transmite de generacin en generacin.

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Adoptamos como propias las filosofas existenciales que tomamos prestadas y acostumbramos a usarlas como
fundamento para edificar nuestra vida. Las aceptamos sin observarlas ni cuestionarlas, solo porque son vlidas en el
entorno y porque otros tambin las aceptan.
Si reconociramos que en relacin a la vida, a lo interior y a la verdad nos hace falta mucho por entender, entonces
abriramos la posibilidad para acceder a otra clase de sabidura.

LA AUTOIMAGEN.
A travs del tiempo, del autoconocimiento, y de los atibados, vamos integrando un auto concepto, es decir, una imagen
de nosotros mismos, que puede ser positiva o negativa, estimulante o deprimente, equilibrada o desbalanceada,
verdadera o falsa.
El inicio de todo es la identidad corporal. Nuestro cuerpo est en la base de nuestro autoconcepto.
A partir de las primeras exploraciones, y paulatinamente el nio toma conciencia del yo: de ser hijo de sus padres, de ser
querido o rechazado y as integran un auto imagen que nunca debe ser definitiva y cristalizada.
Podemos distinguir cinco facetas en este producto sinttico:

la imagen somtica
el sistema de necesidades

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el sistema de valores ya actitudes


el sistema de sentimientos o emociones
el sistema de ideas y opiniones

Ningn concepto o juicio es ms trascendental para una persona que el que ella forma sobre s misma. Este
concepto o juicio es la variable duermo uno en la comunicaron humana; la que es de forma decisiva
condicionar las acciones y las reacciones del sujeto en cuestin

Aceptacin de s mismo y autovaloracin


Autoconcepto: Es lo que uno piensa de uno, es tener la autoestima alta
Si te conoces, pero te rechazas, la comunicacin contigo mismo no es buena, vivirs un conflicto permanente y
destructor. Tienes que dar un paso adelante: aceptarte, y ello implica por lo menos tres hbitos de aceptacin.
1.- Aceptar tu propio yo fsico, es decir tu cuerpo, con todas las cualidades y limitaciones. Si sufres un defecto grave y
notorio, no te queda ms que eliminarlo o reconciliarte con el.
2.- Estar en contacto con tus propios sentimientos; no negarlos, no decirte que no tienes miedo cuando si lo tienes. Parte
del encanto de los nios estriba en que en ellos no hay una fractura entre sus sentimientos y su comportamiento
El ser uno mismo es tal vez lo ms difcil de lograr en este mundo convencional y doble y sin embargo es el secreto de
la felicidad
3.- Aprender a perdonarte, 10, 20 y 70 veces siete como dice la Biblia. De lo contrario vivirs en conflicto y te ser
imposible vivir en paz con el prjimo.

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Las personas tratables con quienes es agradable convivir, son quienes tienen unamos maduro a s mismos y a los
dems. Todo aquello requiere que sepas descubrir, comprender y potenciar las fuentes de autovaloracin, que en ltima
instancia no son ms que dos:

Soy digno de vivir (poseo valor personal)


Soy capaz de vivir (tengo eficacia para afrontar los retos de la vida )

Concepto de Socializacin
Es un proceso de influjo entre una persona y sus semejantes, un proceso que resulta de aceptar las pautas de
comportamiento social y de adaptarse a ellas.
Este desarrollo se observa no solo en las distintas etapas entre la infancia y la vejez, sino tambin en personas que
cambian de una cultura a otra, o de un status social a otro, o de una ocupacin a otra.
La socializacin se puede describir desde dos puntos de vista: objetivamente; a partir del influjo que la sociedad ejerce en
el individuo; en cuanto proceso que moldea al sujeto y lo adapta a las condiciones de una sociedad determinada, y
subjetivamente; a partir de la respuesta o reaccin del individuo a la sociedad.
La socializacin es vista por los socilogos como el proceso mediante el cual se inculca la cultura a los miembros de la
sociedad, a travs de l, la cultura se va transmitiendo de generacin en generacin, los individuos aprenden
conocimientos especficos, desarrollan sus potencialidades y habilidades necesarias para la participacin adecuada en la
vida social y se adaptan a las formas de comportamiento organizado caracterstico de su sociedad.
2. Tipos de Socializacin

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- Socializacin Primaria: Es la primera por la que el individuo atraviesa en la niez por medio d ella se convierte en
miembro de la sociedad. Se da en los primeros aos de vida y se remite al ncleo familiar. Se caracteriza por una fuerte
carga afectiva. Depende de la capacidad de aprendizaje del nio, que varia a lo largo de su desarrollo psico-evolutivo. El
individuo llega a ser lo que los otros significante lo consideran (son los adultos los que disponen las reglas del juego,
porque el nio no interviene en la eleccin de sus otros significantes, se identifica con ellos casi automticamente) sin
provocar problemas de identificacin. La socializacin primaria finaliza cuando el concepto del otro generalizado se ha
establecido en la conciencia del individuo. A esta altura ya el miembro es miembro efectivo de la sociedad y esta en
posicin subjetiva de un yo y un mundo.
- Socializacin Secundaria: Es cualquier proceso posterior que induce al individuo ya socializado a nuevos sectores
del mundo objetivo de su sociedad. Es la internalizacin de submundos (realidades parciales que contrastan con el
mundo de base adquirido en la sociologa primaria) institucionales o basados sobre instituciones. El individuo descubre
que el mundo de sus padres no es el nico. La carga afectiva es reemplazada por tcnicas pedaggicas que facilitan el
aprendizaje. Se caracteriza por la divisin social del trabajo y por la distribucin social del conocimiento. Las relaciones se
establecen por jerarqua.

3. Proceso de Socializacin
Es la manera con que los miembros de una colectividad aprenden los modelos culturales de su sociedad, los asimilan y
los convierten en sus propias reglas personales de vida.

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Segn DURKHEIM:
* Los hechos sociales son exteriores al individuo.
* Hecho social: modo de actuar, pensar y sentir, exteriores al individuo, y que poseen un poder de coercin en virtud del
cual se lo imponen.
* La educacin cumple la funcin de integrar a los miembros de una sociedad por medio de pautas de comportamiento
comunes, a las que no podra haber accedido de forma espontnea.
* La finalidad de la sociedad es crear miembros a su imagen.
* El individuo es un producto de la sociedad.
Segn WEBER:
* La sociedad no puede existir sin la accin de los individuos.
* El punto de partida de los hechos sociales son las acciones de los individuos.
* Accin social: toda accin orientada en un sentido, el cual esta referido a las acciones de los otros.
* Relaciones sociales: acciones sociales recprocas.
* La sociedad son los sujetos actuantes en interaccin.

Segn BERGER y LUCKMAN:


* Las realidades sociales varan a travs del tiempo y el espacio, pero es necesario dualizar un hecho comn de todas las
realidades.
* Realidad: todo fenmeno que es independiente de la voluntad del individuo.
* Se propusieron a demostrar de la posicin de DURKHEIM (facticidad objetiva) y la de WEBWE (complejo de
significados objetivos) sobre la sociedad, pueden completarse, en una teora amplia de la accin social sin perder lgica

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interna.
* Las instituciones surgen a partir de que el individuo necesita cumplir con una externalizacin de un modo de ser, sentir y
pensar.
* Internalizacin: el proceso por el cual el individuo aprende de una porcin del mundo objetivo se denomina
socializacin. Es internalizacin de los aspectos significativos de la realidad objetiva que los rodea. Solo a partir de la
internalizacin el individuo se convierte en miembro de una sociedad.

4. Agentes de Socializacin
Existen diversos agentes de socializacin, que juegan un papel de mayor o menor importancia segn las caractersticas
peculiares de la sociedad, de la etapa en la vida del sujeto y de su posicin en la estructura social. En la medida que la
sociedad se va haciendo ms compleja y diferenciada, el proceso de socializacin deviene tambin ms complejo y
debe, necesaria y simultneamente, cumplir las funciones de homogeneizar y diferenciar a los miembros de la sociedad a
fin de que exista tanto la indispensable cohesin entre todos ellos, como la adaptacin de los individuos en los diferentes
grupos y contextos subculturales en que tienen que desempearse.
Se puede decir que la sociedad total es el agente de socializacin y que cada persona con quien se entre en contacto es
en cierto modo un agente de socializacin. Entre la gran sociedad y la persona individual existen numerosos grupos
pequeos, que son los principales agentes de socializacin de la persona. El comienzo natural del proceso para cada
nio recin nacido es su inmediato grupo familiar, pero ste pronto se ampla con otros varios grupos.
En la historia de la humanidad, la familia ha sido la agencia de socializacin ms importante en la vida del individuo.
Algunos autores plantean que los cambios sociales producidos por los procesos de industrializacin y modernizacin han
llevado a una perdida relativa de su relevancia ante la irrupcin de otras agencias socializadoras como el sistema

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educacional, los grupos de amigos y los medios masivos de comunicacin. Sin embargo, su importancia sigue siendo
capital. La familia es el primer agente en el tiempo, durante un lapso ms o menos prolongado tiene prcticamente el
monopolio de la socializacin y, adems, especialmente durante la infancia, muchas veces selecciona o filtra de manera
directa o indirecta a las otras agencias, escogiendo la escuela a la que van los nios, procurando seleccionar los amigos
con los cuales se junta, controlando /supuestamente/ su acceso a la televisin, etc. En este sentido, la familia es un nexo
muy importante en el individuo y la sociedad.
Toda familia socializa al nio de acuerdo a su particular modo de vida, el cual est influenciado por la realidad social,
econmica e histrica de la sociedad en la cual est inserta. Hay autores que han sealado la existencia de diferencias
en las prcticas de socializacin, segn sea la clase social a que pertenezca la familia.
Es posible, distinguir dos tipos o modos de socializacin familiar: en primer trmino, socializacin represiva o autoritaria,
que se da ms frecuentemente en las familias de clase baja "la cual enfatiza la obediencia, los castigos fsicos y los
premios materiales, la comunicacin unilateral, la autoridad del adulto y los otros significativos" ; en segundo trmino,
socializacin participatoria, que se da con mayor frecuencia en familias de clase media y superior "en donde se acenta
la participacin, las recompensas no materiales y los castigos simblicos, la comunicacin en forma de dilogo, los
deseos de los nios y los otros generalizados".
Las influencias preescolares inciden sobre el nio desde diversos puntos. Los pequeos crculos de relaciones en que
participa con sus padres, parientes, amigos, nieras y otros, tienen su importancia para mostrarle como ha de ser un
buen nio.
El barrio, la escuela y en ciertos casos la parroquia son importantes agentes de socializacin para los nios.
En el proceso de la socializacin uno de los factores principales es la educacin; y ms especialmente la formacin social
que se da dentro de la educacin secundaria. Este punto podemos abordarlo desde varios ngulos. El primero de ellos es
el punto de vista del educador. Para conocer este punto de vista hemos conversado con diversos profesores de
secundaria, obteniendo importantes conclusiones. Respecto al contacto extraescolar profesor-alumno, la opinin general
es que es positivo, ya que ayuda a un mejor conocimiento mutuo fuera del ambiente docente. Dentro de este trato, se

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puede incluir la atencin personalizada, presente en tutoras, ayudas, inters por el desarrollo del alumno-compaero.
Creando as una corriente interactiva muy productiva para la socializacin y el rendimiento acadmico.
Otro elemento es la mentalizacin sobre temas tab en nuestra sociedad. El ambiente acadmico parece ms propicio a
esta "enseanza", ya que dentro del mbito familiar existe, por una enseanza tradicional, una mayor resistencia a tratar
estos temas, con el consiguiente peligro para los jvenes debido a que se ven obligados a buscar la informacin a travs
de mtodos poco ortodoxos; sin embargo, dentro de la enseanza puede ser incluido dentro de los distintos temarios que
abordan las diferentes asignaturas. Estos valores se encuentran en permanente conflicto con la realidad social que se
produce alrededor.
Otros medios de socializacin tienen diversos y variados efectos en las diferentes fases de la vida de una persona. Como
el aprendizaje social es un proceso continuado en todos los niveles de edad, la persona se ve constantemente refrenada
en alguno de sus impulsos y estimulada en otros. Fracasos y satisfacciones, esfuerzos y readaptaciones, todo con
experiencias que ayudan a aprender. La madre que explica las diferentes maneras como sus diversos hijos han
atravesado las fases del crecimiento, indirectamente est afirmando que ella misma ha aprendido no poco d estas
experiencias.
Atendiendo al tema de los agentes de socializacin examinaremos el rol que desempean los medios de comunicacin
de masas, en especial la televisin, como agencias de socializacin. Un hecho fuera de discusin hoy da es que en el
mundo actual los medios de comunicacin han alcanzado una difusin sin precedentes. Los diarios, las revistas, el cine,
la radio y, sobre todo, la televisin, son usados por una cantidad muy significativa y creciente de personas para satisfacer,
principalmente, las necesidades de informacin y entretenimiento, dedicando un nmero muy grande de horas a ver,
escuchar o leer los mensajes difundidos por estos medios. Para los nios, se ha dicho que al cabo del ao estn ms
tiempo frente al televisor que frente al maestro en el aula. Tal situacin tiene un claro efecto socializador, plantendose
que una buena parte de la construccin social de la realidad est determinada por los medios de comunicacin masiva.
Estos medios, particularmente la televisin, daran una imagen del mundo, elaboraran un mapa de la realidad, que
resultara de capital importancia en la conducta social. Se enfatiza que el usuario decide usar o no los medios, selecciona

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que medio usar, que programa ver, etc. Las preferencias en estas decisiones o selecciones estn fuertemente
determinadas por los valores, creencias o actitudes que han conformado otras agencias de socializacin, particularmente
la familia.
Todos los grupos y asociaciones de adultos, en los negocios y en las profesiones, en el recreo, en la poltica y en la
religin, influyen continuamente en el cambio y en el desarrollo de la persona social. Los medios modernos de
informacin, como el cine, la televisin, las radios, los libros de cuento y las grandes revistas ilustradas, influyen en la
formacin del comportamiento social ms de los que la mayora se imagina. Los padres y los educadores que se
preocupan por el impacto que tales agentes causan en los nios ordinariamente no caen en la cuenta de que ellos
mismos siguen los ejemplos y las sugerencias y recogen las opiniones y las actitudes que le presentan esos medios. Se
estn socializando en forma subconsciente.

Unidad 2: DINMICA DE GRUPOS

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Objetivo: INTERPRETAR, ANALIZAR, DESCRIBIR Y APLICAR EN SU DESARROLLO


PROFESIONAL, LOS CONCEPTOS Y LAS TCNICAS INHERENTES AL COMPORTAMIENTO DE
LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES.

EL COMPORTAMIENTO GRUPAL.
Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del quehacer diario dentro de
una empresa o corporacin, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales,
personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella,
toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que
ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa.
No obstante, es menester para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar
cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo.
Se puede definir a grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, que posee especiales caractersticas,
las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran.
Grupo: Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin comn.
Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar posibilidades o alternativas en forma
creativa o ejecutar planes bien elaborados. Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con
fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin.
. Tipos de Grupos:

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1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con
una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que
cumplan con las metas de la organizacin.
2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus especfico. Surgen
de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de los
integrantes o de intereses similares.
3.- De mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u
organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una tienda de
autoservicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la
tienda. Cada gerente tiene ciertas reas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente de Mercaderas, el
gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores.
4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos
especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos.
Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea encargado de desarrollar una promocin
especial para un tipo de cuenta nueva que piensa introducir el banco.
5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los
integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para
cada uno.
6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los
integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la
capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo

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Como lo maneja el autor, siempre sern distintas las razones por las cuales las personas opten por la formacin de
grupos; ms sin embargo, estos tienen en comn etapas de transicin hasta la consecucin del propsito, obteniendo
progresos de la actividad individualizada de cada uno de sus integrantes, todo ello bajo un sistema organizacional y de
divisin de responsabilidades inmediatas mediante la estructuracin del campo o rea correspondiente, actualizacin de
estrategias, normatividad y recursos.
El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por dems fundamentales, puesto que ellos
sern quienes tengan depositada la responsabilidad de. La organizacin y su desempeo; as como atender la
problemtica que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es
decir, las regulaciones o reglas proced mentales; polticas que determinan el comportamiento grupal.
Es simple si se ve desde un contexto estudiantil, al realizar un contexto estudiantil, al realizar un trabajo escolar, las
formas de organizacin y modos de agrupar a los individuos que constituyen una organizacin de interactividades, cuyo
conjunto estructurado tiene una unidad comn.
"Parte del desempeo del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus
miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos acerca de un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres,
quienes, debido a un excelente entrenamiento, determinacin y precisin de equipo de trabajo, vencen por mucho a un
grupo ms talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia precisamente porque representan una aberracin.
Como dice un viejo refrn: La carrera no siempre la gana el ms veloz ni la batalla el ms fuerte, pero sa es la forma de
apostar. El desempeo del grupo no es slo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo,
estas habilidades establecen los parmetros de lo que los miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se
desempearn en un grupo.
Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la habilidad y al desempeo de grupo? Primero, la evidencia indica que
los individuos que mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea de grupo tienden a estar ms involucrados en la
actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo. y se
sienten ms satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad
intelectual como la relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total de grupo. Sin embargo, la
correlacin no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamao del grupo, el tipo de tareas por
desempear, las acciones de su lder y el nivel de conflicto dentro de grupo tambin influencian el desempeo. Cada cual

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dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades que distinguen su labor de otros miembros del grupo;
es decir, un conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una
unidad social.
Los grupos cumplen varios tipos de funciones
1-Funciones formales a la organizacin: aquellas que corresponden a la misin bsica de la misma, aquella que se
asignan al grupo y de las cuales se siente oficialmente responsable.
2-Funciones psicolgicas y personales: los miembros de la organizacin llevan consigo una serie de necesidades y la
formacin de grupos puede satisfacer muchas de estas, como son:
3-Necesidad de afiliacin.
4-Los medios de desarrollar, alentar o confirmar su identidad y su autoestima.
5-Un medio de establecer y examinar su autoestima.
6- Funciones mixtas o mltiples: la mayor parte de los grupos cumplen funciones tanto informales como formales,
sirven las necesidades de la organizacin y de los miembros individuales. Es por ello que puede resultar la clava para
facilitar la integracin de los objetivos organizativos y de las necesidades personales.
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito.

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Etapas de Desarrollo del Grupo.


1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del
propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar que tipos de
comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los miembros comienzan a pensar en s
mismos como parte del grupo.
2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza por la existencia del conflicto intergrupal.
Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a las
individualidades; ms aun hay un conflicto en cuanto a quien controlara el grupo. Cuando esta etapa se completa es
porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se caracteriza por haber relaciones muy
estrechas y un nivel alto de cohesin, adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad.
La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto comn de
expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros.
4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la estructura del grupo es plenamente
funcional y aceptada. Aqu la energa del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a
desempear el trabajo que se presente.
5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades o
tareas pendientes aqu las respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de complacencia por los
logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante
la vida del grupo de trabajo.
Razones por las que la gente forma grupos.

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Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente ms
fuerte, tiene menos dudas de si misma y puede resistir, tiene menos dudas de si misma y pude resistir mejor las
amenazas cuando forma parte de un grupo.
Estatus: La inclusin de un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimientos y
estatus para sus miembros.
Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio, adems de proporcionar
estatus la membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala.
Afiliacin: Los grupos pueden ser satisfactores de necesidades sociales, la gente disfruta se la membresa de un grupo
por la interaccin que tiene con la gente. Para mucha personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal
de satisfaccin de sus necesidades de afiliacin.
Poder: Se alcanza individualmente con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en
la multitud.
Logro de las metas: Se necesita ms de una persona para la realizacin de una tarea con eficacia, por esto se dice que
hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder con el fin de terminar un trabajo con calidad

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Caractersticas del trabajo en equipo


Cuando los grupos desempean tareas operativas funcionan como equipo y tratan de desarrollar condiciones de
colaboracin llamadas trabajo en equipo. Esta clase de trabajo facilita la tarea y generalmente incrementa la satisfaccin
en el trabajo. El trabajo en equipo tiene una direccin multidireccional que se relaciona con las necesidades de la
situacin y con las habilidades de cada miembro del equipo para emprender de acuerdo a esas necesidades. Entre sus
principales caractersticas estn:
Es una interaccin armnica de funciones y actividades desarrollada por las diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas con sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Existen varios aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos: -Liderazgo efectivo: contar con un
proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin,
desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales
de poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la
estrategia.
Promover canales de comunicacin tanto formal como informal eliminando al mismo tiempo las barreras
comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentaron. -Existencia de un ambiente de trabajo armnico
permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los grupos, donde se aprovechen desacuerdos para
buscar una mejora en el desempeo.

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El trabajo en grupo influye para cambiar comportamientos, actitudes, valores y para disciplinar a sus miembros. Se puede
hacer presin sobre los que se desvan de las normas del grupo a fin de que las cumplan, adems los grupos se utilizan
para tomar decisiones y llegar a consensos.
Al resolver en grupos un problema, se mejoran las posibilidades de que una idea sea exitosa, ya que los miembros del
grupo sienten que es suya y se simplifica la actividad de comunicar las decisiones, por que la gente est ms dispuesta a
saber y entenderla.

Las normas grupales.


El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la necesidad de regularse a travs de reglas
o normas que permitan que dicho comportamiento sea el ptimo para el fin deseado. Reglas que aunque pareciesen de
poca importancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrn de conducta estandarizado que se traduce en el
mtodo de procedimiento del comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no permiso,
etc., atraen la concentracin objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta deseada, ello conjuntamente con la motivacin y
recompensa por el trabajo realizado.
El pensamiento grupal.
El primer fenmeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las
presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciacin crtica, la minora o las
posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede
obstaculizar drsticamente su desempeo. El segundo fenmeno que revisaremos es llamado ajuste de grupo. Indica que
la discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar las
posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas situaciones la precaucin domina, existe un ajuste conservador. Ms
a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el tiempo.

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La identificacin de los miembros del grupo con la responsabilidad de la ejecucin de la meta, es uno de los factores que
necesariamente debe de cumplirse, puesto que la exclusin de aquellos que tienen inters y los que no, da por resultado
inequvoco que los primeros concluyen su labor precipitadamente para poder realizar la que el otro miembro desentendi,
efectu un desempeo mediocre y por dems holgazn, por no expedir los recursos de la manera debida.
Eficacia y eficiencia.
El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios que usted use para definir sta. En cuanto a la precisin, las
decisiones en grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones
de mejor calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisin se define en trminos de velocidad, los
individuos son superiores. Si la creatividad es importante. Los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si
la eficacia significa el grado de aceptacin de la solucin final. La aceptacin est del grado del grupo otra vez.
Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de esta ltima, los grupos casi
siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Decidir si se usan grupos o
no, entonces, debera determinarse con la evaluacin de si los incrementos en la eficacia son ms que suficientes para
compensar las prdidas en la eficiencia.
En resumen, los grupos constituyen un excelente vehculo para desempear muchos pasos en el proceso de toma de
decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de profundidad en la participacin para la reunin de la informacin.
Si el grupo se compone de individuos con diversos
Antecedentes, las alternativas generadas serian ms extensivas y el anlisis ms critico. Cuanto se est de acuerdo en la
solucin final, hay ms gente que la apoye y la ponga en prctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden ser
ms que un balance de tiempo consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que crean y las presiones
que generan hacia la conformidad. "

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Toma de decisiones.
Generalmente la toma de decisiones grupales implica una labor ardua, pues diversos criterios e ideas se mezclan; pero
difcilmente se homogenizan y es entonces cuando la razn encuentra camino a travs de la direccin del grupo; en su
defecto, en la mayora; aunque esto d pie a que exista discordia entre los miembros. Sin embargo, como cita el autor,
dos cabezas piensan mejor que una y es conocido que las limitaciones de un individuo no son las de otro y entre ambos
el resultado es siempre superior al unitario pensamiento individual y limitado. Es decir, las decisiones de grupo reflejan la
norma dominante de la toma de decisiones que se desarrolla durante la divisin del grupo. Existen tcnicas para la toma
de decisiones como la interaccin cara a cara, verbal de ideas y aquella que denominamos tormentas de ideas, en la que
la creatividad alienta cualquier posibilidad desarrollando alternativas; y la tcnica del grupo nominal; es decir, cada uno de
los miembros expone su idea ordenando y sealando su opinin sin restringir la percepcin individual de cada uno, y por
ltimo la reunin electrnica e impersonal a travs de una PC.

TCNICAS DE TOMA DE DECISIONES DEL GRUPO


De interaccin.- Es la forma ms comn en la que los grupos toman sus decisiones pues los miembros expresan su
punto de vista cara a cara. Es frecuente que los grupos interactuantes se censuren as mismos y presionen a los
miembros individuales a una conformidad de opinin este grupo es tradicional.
Tormenta de ideas.- Es el proceso de generacin de ideas que estimula especficamente cual quiera y todas las
alternativas, al tiempo que se abstienen de criticarlas. La tormenta de ideas tiene el propsito de vencer las presiones que
buscan la conformidad del grupo interactuante y que retrasan el desarrollo de alternativas creativas.
En una sesin tpica de tormenta de ideas se sienta de media a una docena de personas alrededor de una mesa, el lder
del grupo seala el problema de manera clara con el fin de que todos los miembros lo entiendan, de esta manera los
miembros lanzan despreocupadamente todas las ideas que tengan como alternativas en un periodo de tiempo
determinado. No se permite ninguna crtica, y todas las alternativas expuestas son anotadas para su discusin y anlisis
posterior. El hecho de que una idea estimule otras y que se reserven los juicios alientan a los grupos a pensar lo
desusado.

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Tcnica de grupo nominal.- Mtodo en que los miembros del grupo toman decisiones cara a cara para agrupar su
criterio en forma sistemtica pero a su vez independiente. Esta tcnica restringe la discusin o comunicacin
interpersonal durante el proceso de toma de decisiones, y por ello se llaman nominal. Todos sus miembros estn
presentes fsicamente, como en una reunin tradicional de comit, pero los miembros operan de forma independiente.
Cuando se presenta un problema se procede de forma siguiente:
-Los miembros se renen como grupo, pero antes de que haya cualquier discusin cada miembro escribe sus ideas sobre
el proceso de solucin de manera independiente.
-A este periodo de silencio le sigue otro en que cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro toma su turno,
segn estn sentados alrededor de la mesa y presenta una sola idea hasta que se han presentado y anotado todas
(generalmente en un rota folio o pizarrn). No hay discusin hasta que no se asientan todas las ideas.
-El grupo ahora discute las ideas en busca de claridad y las evala.
-Cada miembro el grupo califica las ideas en silencio y de manera independiente. Se determina la decisin final con la
idea que tenga mayor calificacin global.
-La ventaja principal de la tcnica de grupo nominal es que permite que el grupo se rena formalmente, no restringe el
pensamiento independiente como lo hace el grupo interactuante aunque se rena cara a cara.
Reuniones electrnicas.- Es el enfoque ms reciente de la toma de decisiones en grupo, esta mezcla la tcnica de
grupo nominal con la tecnologa de la computadora. En estas reuniones se sientan hasta cincuenta personas alrededor
de una mesa en forma de herradura vaca con excepcin de una serie de computadoras. Se entrega a los participantes o
miembros los temas y escriben sus respuestas en la pantalla de las computadoras, se despliega una pantalla de
proyeccin en la sala los comentarios individuales y totales de votos.
Las principales ventajas de las reuniones electrnicas son su anonimato, honestidad y velocidad. Los participantes
pueden escribir de manera annima cualquier mensaje que deseen, que se muestre en la pantalla de proyeccin para
que todos lo vean.Es rpida porque se eliminan los chismes, no hay desviaciones en la discusin y muchos participantes
pueden hablar al mismo tiempo, estas reuniones son hasta 55% ms veloces que las reuniones tradicionales. Esta
tcnica tambin implica algunas desventajas, aquellas personas que pueden escribir con rapidez pueden sobresalir sobre
quines no lo hacen y son malos mecangrafos. Aquellas personas que expresan las mejores ideas no reciben crdito
alguno por ellas; el proceso carece de la riqueza de comunicacin oral cara a cara. Esta tecnologa actualmente es
incipiente, en un futuro podra funcionar mejor.

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HUMANIDADES IV.
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Evaluacin de la eficacia del grupo

TIPOS DE GRUPO
CRITERIOS DE EFICACIA

TORMENTA
INTERACCIN

NOMINAL ELECTRNICO
DE IDEAS

Numero de ideas

Bajo

Moderado

Alto

Alto

Calidad de las ideas

Bajo

Moderado

Alto

Alto

Presin social

Alto

Bajo

Moderado

Bajo

Costos monetarios

Bajo

Bajo

Bajo

Alto

Velocidad

Moderado

Moderado

Moderado

Alto

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Orientacin a la tarea

Bajo

Alto

Alto

Alto

Alto

Bajo

Moderado

Bajo

Sentimientos de logro

Alto a bajo

Alto

Alto

Alto

Compromiso con la solucin

Alto

No aplicable

Moderado

Moderado

Desarrollo de cohesin de
grupo

Alto

Alto

Moderado

Bajo

Potencial de un conflicto
interpersonal

Fuente: basado en Mumighan, .1: K, "Group Decision Making: What Strategies Should You Use?", en Management
Review, febrero dej981, p. 61.
Como seal anteriormente, la autoridad u orden jerrquico determina parte fundamental de la organizacin de un grupo,
ya que dependen de sta su eficiencia y seleccin de los recursos grupales con los que se cuenta. Quien realiza este
papel debe contar con capacidad reconocida y liderazgo. El saber dirigir es cuestin de saber hacer, y al conducir una
empresa, un grupo o alguna dependencia, es necesario el conocimiento de los comportamientos grupales que se
requieren para llevar a cabo la labor.

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HUMANIDADES IV.
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Conduccin de una reunin de grupo.

Las reuniones de grupo tienen la reputacin de ser eficientes. Por ejemplo, un connotado economista, Jonh Kenneth
Galbraith, ha dicho: las reuniones son indispensables cuando usted no quiere hacer algo.
Cuando usted es responsable de la conduccin de una reunin, qu puede hacer para ser mas eficiente y eficaz?
Siga estos 12 pasos:

1. Prepare una agenda para la reunin. Una agenda define que espera lograr en la reunin. Debera enunciar el
propsito de la junta; quin asistir, qu preparacin, de ser el caso, se requiere para cada participante; una lista
detallada de los asuntos que se tratarn, el lugar y la hora especficas de la reunin, as como el tiempo especfico que
durar la junta.

2. Distribuya la agenda con anterioridad. Los participantes deberan tener la agenda con suficiente tiempo de
anticipacin para que puedan prepararse de manera adecuada para la reunin.

3. Consulte con los participantes antes de la reunin. Un participante no preparado no puede contribuir con todo su
potencial. Es su responsabilidad asegurarse de que los miembros estn preparados, as que verifquelo con bastante
tiempo antes de la junta.

4. Consiga que los participantes se cian a la agenda. Lo primero que debe hacerse en la reunin es que los
participantes revisen la agenda, hagan algunos cambios, luego aprueben la agenda definitiva.

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5. Establezca los parmetros especficos de tiempo. Las reuniones deben empezar a tiempo y tener un tiempo
especfico para terminar. Es su responsabilidad especificar estos parmetros y mantenerlos.

6. Mantenga enfocada la discusin. Es su responsabilidad dar la direccin a la discusin, mantenerla enfocada en los
temas y minimizar las interrupciones, el desorden y los comentarios no relevantes.

7. Aliente y apoye la participacin de todos los miembros. Para maximizar la eficacia de las reuniones orientadas a los
problemas, cada participante deber ser alentado a contribuir. Las personalidades calladas o reservadas necesitan ser
involucradas para que sus ideas se oigan.

8. Mantenga un estilo equilibrado. El lder eficaz de grupo impulsa cuando es necesario y es pasivo cuando debe serlo.

9. Aliente las ideas contradictorias. Usted necesita alentar los diferentes puntos de vista, el pensamiento crtico y el
desacuerdo constructivo.

10. Desaliente la friccin de personalidades. Una reunin eficaz se caracteriza por la evaluacin crtica de las ideas, no
por los ataques a la gente. Cuando dirija una reunin, debe interceder rpidamente para detener los ataques
personales y otras formas de insulto verbal.

11. Sea un escucha eficaz. Usted necesita escuchar con intensidad, empata, objetividad, y hacer lo que sea necesario

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para conseguir el significado completo de cada uno de los comentarios de los participantes.

12. Concluya con propiedad. Usted deber cerrar una reunin con el resumen de las metas del grupo, clarificar las
acciones, si las hay, que necesitan efectuarse despus de la reunin; y distribuir las tareas de seguimiento. Si te toman
algunas decisiones usted tambin debe determinar quin ser responsable de comunicarlas y ponerlas en prctica.

Ajuste o cambio de grupo.- Cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin del grupo y la decisin individual que
haran los miembros del grupo; el cambio puede ser hacia un riesgo mayor o con mas conservadurismo. Al comparar las
decisiones de grupo con las individuales, la evidencia nos dice que hay diferencias; en algunos casos las decisiones del
grupo son ms conservadoras que las individuales.
Los miembros conservadores se vuelven ms cautos y los tipos ms agresivos corren ms riesgo, la cuestin es que el
cambio en la decisin del grupo sea con mayor precaucin o riesgo, depende de la norma dominante antes de la
discusin. Se pueden enfrentar mayores riesgos, aunque fracase la decisin a ningn miembro se le puede atribuir
responsabilidad total. Sin embargo se ha mostrado que el cambio ms frecuente es hacia un mayor riesgo y por lo tanto
el grupo se mueve con mayor riesgo y precaucin, es funcin de las inclinaciones de sus miembros antes de la discusin.

Conflicto: El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas o a los mtodos con que se alcanzan
Una encuesta revela que el 20% del tiempo de los gerentes lo gastan resolviendo problemas.
El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellos.

Cambio organizacional.

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Choques de personalidad.

Distintos conjuntos de valores.

Amenazas del estatus.

Percepciones y puntos de vista contrarios.


Efectos Del Conflicto:
A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como una experiencia destructiva, pero estamos ante una
concepcin limitada experiencia destructiva, pero estamos ante una concepcin limitada.
Ventajas:
Una de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a los individuos a buscar mejores mtodos que les aporten
resultados mas satisfactorio. Las impulso a ser ms creativos y probar nuevas ideas.
Los problemas ocultos se traen a la superficie y entonces pueden afrontarse y resolverse.
Desventajas:
Tambin existen posibles desventajas, en especial si el conflicto duro mucho time ese torno demasiado intenso. En el
nivel interpersonal, puede deteriorarse la cooperacin y el trabajo en equipo.

Dos Tipos De Conflicto:

Conflicto Interpersonal. Los conflictos interpersonales constituyen un serio problema para muchos porque
afecten profundamente a sus emociones.
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Es necesario proteger la autoimagen y la autoestima contra el dao que puedan ocasionarles los dems. Cuando estos
conceptos de s mismos se ven amenazadas ocurre un serio malestar y la relacin se deteriora.

Conflicto Intergrupal: Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos tambin causan problemas. En
una sola escala menor, mas recuerdan a las guerras entre pandillas juveniles.
Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir poder y mejorar su imagen.
Los conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista.
Resultados Y Mtodos De Resolver Conflictos:
El conflicto puede dar origen o cuatro resultados bien diferenciados, segn la forma en que intenten resolverlo los
participantes.
Ganador Perdedor
Perdedor Perdedor

Conclusiones:
1.- Los grupos altamente cohesivos tienen ms discusiones y sacan a relucir mas informacin sin embargo no por ello se
puede decir que estos grupos convencen a la disidencia.
2.- Grupos con lderes imparciales, estimulan los insumos de los miembros por lo que generan y discuten ms
alternativas de solucin.
3.- Los lideres deben evitar expresar la solucin que prefieren al principio de la discusin por que esto tiende a limitar el
anlisis critico y aumenta as la probabilidad de que el grupo adopte esta solucin como seleccin final.
4.- El aislamiento del grupo conduce a que se generen y evalen menos alternativas.

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Unidad 3: MOTIVACION PERSONAL Y LABORAL


Objetivo: IDENTIFICAR LOS FACTORES QUE AFECTAN LA MOTIVACION, AUTOESTIMA Y ASERTIVIDAD
EN EL AMBITO PERSONAL Y PROFESIONAL, PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA.

MOTIVACIN
Se puede definir como los anhelos, necesidades e intereses que despiertan o activan un organismo y lo dirigen hacia una
meta especfica. La motivacin es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.
El estudio de la motivacin es uno de los valores ms valiosos instrumentos para comprender la vida humana y las
fuerzas motrices de la conducta.
La falta de motivacin es fuente de problemas, podemos ver la medalla por el lado reverso, cuantos conflictos y cuantas
prdidas por el estudiante que no quiere estudiar , por el obrero que no quiere trabajar, por el empleado que no quiere
hacer bien las cosas, por el comprador que no quiere comprar.

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Tipos de motivacin
Existen alrededor de 20 motivaciones diferentes las cuales son:
Intrnsecas y extrnsecas.- Segn que motive directamente la cosa que no se va hacer, o algo relacionado con
ella.
Primarias.- Responden a los biolgicos.
Secundarias.- Se adquieren mediante la experiencia.
De contenido y de contexto.- Cuando la motivacin se origina de la esencia misma o por el marco en que esta
circunscrita.
Materiales y espirituales.- Cuando pretendemos adquirir un bien o por los valores sensibles que forman parte de
la persona y que lo impulsan a generar cierto bien a los dems.

Individuales y colectivas.- Las que forman parte del individuo o de un grupo al pretender realizar ciertas metas.

Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin humana son:
1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.
2. Teora del factor dual de Herzberg.
3. Teora de los tres factores de MacClelland.
4. Teora X y Teora Y de McGregor.
5. Teora de las Expectativas.
6. Teora ERC de Alderfer.
7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke.
8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

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1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)


Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades,
dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de
relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel
inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente
las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizaci Autoexpresin, independencia, competencia,


n
oportunidad.
Estima

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de


cumplimiento, prestigio.

Sociales

Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en


equipo.

Seguridad

Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos,


evitar los riesgos.

Fisiolgicas

Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

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2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)


Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas
interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o
factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En
cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica
de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una
motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfaccin.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho
de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de
seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles ms altos (consideracin y autorrealizacin)

Factores Higinicos

Factores motivadores

- Factores econmicos: Sueldos, salarios,


- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia
prestaciones.
personalidad y de desarrollarse plenamente.
- Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y
- Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la
temperatura adecuadas, entorno fsico seguro.
realizacin de algo de valor.
- Seguridad: Privilegios de antigedad,
- Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin
procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, de que se ha realizado un trabajo importante.
polticas y procedimientos de la organizacin.
- Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas
- Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse interesantes.
con los dems compaeros.
- Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores

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- Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias,


privilegios.
- Control tcnico.

que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw
Hill, 1979
De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el
trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben
aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar reas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)
McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas
que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado,
aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las

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personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.
- Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta
ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada
trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)


Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos
que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es
algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos
tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin (Grensing, 1989)

Hiptesis X

Hiptesis Y

- La gente no quiere trabajar.


- La gente no quiere responsabilidad, prefiere
ser dirigida.
- La gente tiene poca creatividad.
- La motivacin funciona solo a los niveles
fisiolgicos y de seguridad.

- Bajo condiciones correctas el trabajo surge


naturalmente.
- La gente prefiere autonoma.
- Todos somos creativos en potencia
- La motivacin ocurre en todos los niveles

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- La gente debe ser controlada y a veces


obligada a trabajar.

- Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teora de las Expectativas.


El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y
Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y
estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas
y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e
incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo
que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo
(Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977):
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa
de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por
la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del
puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.

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- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la
persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas consecuencias pueden ser:
- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias
alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere
conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las
recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo

Definicin

Consecuencias

Las normas

Normas que regulan la conducta de los


miembros de la organizacin

Contribuyen a que se cumpla estrictamente


con la tarea.

Inventivos Generales

Sueldos y Salarios

Son aliciente para la incorporacin y


permanencia

Incentivos individuales y
de grupo

Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo.

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Liderazgo

Iniciacin a la estructura (orientar definir y Puede influir en la permanencia en la


organizar el trabajo).
organizacin
Consideracin (Apreciar el trabajo,
relaciones personales, etc.)

Aceptacin del grupo

Se deben tener en cuenta:

Influye en el cumplimiento estricto, en el


esfuerzo por encima del mnimo

La cohesin.
Coincidencia con las normas del grupo.
Valoracin del grupo

Implicacin en la tarea e
identificacin con los
objetivos

Implicacin: Identificacin con el trabajo.

Influye en la permanencia, esfuerzo por


encima del mnimo

Identificacin: Grado en que la persona a


interiorizado los objetivos de la
organizacin.

Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000
6. Teora ERC de Alderfer.
Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:

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- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad.


- Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia
al grupo.
- Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)


Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una
fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):
- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de
lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo
los logros (Becker, 1978)

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.


Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas,
reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto,
buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir
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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los
dems.
Consecuencias para el voluntariado.
Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms
motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier,
1985):
- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para
desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que
deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la
oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos
a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos
estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del
trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin
los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son
conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que
se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y
asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema
de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y
justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante
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HUMANIDADES IV.
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conocer que se est haciendo bien y que se est haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda,
uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas
son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin

- Clara comprensin y conocimiento del trabajo a


desarrollar.
- Proporcionar recompensas y alabanzas.
- Facilitar tareas que incrementan el desafo, la
responsabilidad y la libertad.
- Animar y favorecer la creatividad.
- Involucrar a los voluntarios en la solucin de los
problemas.
- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
- Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al
logro de los objetivos de la organizacin.
- Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del
trabajo.
- Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas
eficazmente.

Factores que dificultan la motivacin

- Fuerte crtica hacia el trabajo.


- Escasa definicin del trabajo a desarrollar y
de sus objetivos.
- Supervisin de las tareas no adecuada.
- No dar respuesta sincera a las cuestiones
planteadas.
- Adoptar decisiones unilaterales.
- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
- Ocultar la verdad.
- No dar elogios por el trabajo bien realizado.
- Asignar trabajos aburridos o tediosos.
- Falta explicita de reconocimientos.
- Ausencia de comunicacin entre los diferentes
niveles.
- Sentimiento de no formar parte del equipo.

Contratacin de trabajadores hbiles y diestros.


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El proceso de seleccin ha de ser cuidadoso. Se ha de contratar de principio personal cualificado. Se ha de despedir sin
miramientos a quien no cumpla sus objetivos. Se han de crear rutinas, fragmentar las tareas para especializar.

Teora del Incentivo


Los incentivos son sucesos del ambiente que motivan o arrastran al organismo en ciertas direcciones, en oposicin a los
estados fisiolgicos internos, que los empujan en direcciones determinadas.
Los tericos del incentivo examinan los estmulos externos del ambiente que arrastran al organismo en determinadas
direcciones.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto


Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre
personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y
habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que
tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les
generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes).

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Satisfaccin, Insatisfaccin Y Produccin


Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter
La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas
de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle
a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa

AUTOESTIMA.
Puede definirse la autoestima como el sentimiento de aceptacin y aprecio hacia uno mismo, que va unido al sentimiento
de competencia y vala personal. El concepto que tenemos de nosotros mismos no es algo heredado, sino aprendido de
nuestro alrededor, mediante la valoracin que hacemos de nuestro comportamiento y de la asimilacin e interiorizacin
de la opinin de los dems respecto a nosotros. La importancia de la autoestima radica en que nos impulsa a actuar, a
seguir adelante y nos motiva para perseguir nuestros objetivos.
Las personas con alta autoestima se caracterizan por lo siguiente:

Superan sus problemas o dificultades personales.

Afianzan su personalidad.

Favorecen su creatividad.

Son ms independientes.
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HUMANIDADES IV.
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Tienen ms facilidad a la hora de tener relaciones interpersonales.

Cuando tienes una autoestima alta, te sientes bien contigo mismo; sientes que ests al mando de tu vida y eres flexible e
ingenioso; disfrutas con los desafos que la vida te presenta; siempre ests preparado para abordar la vida de frente; te
sientes poderoso y creativo y sabes como " hacer que sucedan cosas " en tu vida.
Por el contrario, las personas con una baja autoestima:
-

Falta de credibilidad en s mismo, inseguridad.

Atribuir a causas internas las dificultades, incrementando las justificaciones personales.

Desciende el rendimiento.

No se alcanzan las metas propuestas.

Falta de habilidades sociales adecuadas para resolver situaciones conflictivas (personas sumisas o muy
agresivas).

No se realizan crticas constructivas y positivas.

Sentimiento de culpabilidad.

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Incremento de los temores y del rechazo social, y, por lo tanto, inhibicin para participar activamente en las
situaciones.

CMO MEJORAR LA AUTOESTIMA?


Es necesario conocer cmo funcionamos, es decir, cules son nuestras fortalezas y aspectos positivos y cules son
nuestras limitaciones. A partir de esta valoracin, decidiremos qu aspectos deseamos mejorar y cules reforzaremos. El
plan de accin para cambiar determinadas caractersticas debe ser realista y alcanzable en el tiempo (por ejemplo, la
edad que tenemos es inamovible, la altura es otro factor poco variable a determinadas edades, etc.). Es decir, tenemos
caractersticas que tendremos que aceptar y con las que convivir, intentando sacar partido y ver su aspecto positivo.
Veamos quince claves para mejorar la autoestima:
1.

No idealizar a los dems.

2.

Evaluar las cualidades y defectos.

3.

Cambiar lo que no guste.

4.

Controlar los pensamientos.

5.

No buscar la aprobacin de los dems.

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HUMANIDADES IV.
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6.

Tomar las riendas de la propia vida.

7.

Afrontar los problemas sin demora.

8.

Aprender de los errores.

9.

Practicar nuevos comportamientos.

10.

No exigirse demasiado.

11.

Darse permisos.

12.

Aceptar el propio cuerpo.

13.

Cuidar la salud.

14.

Disfrutar del presente.

15.

Ser independientes.

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AUTOCONCEPTO (Una parte importante de la autoestima) Qu es el autoconcepto?. Es el concepto que tenemos


de nosotros mismos. De qu depende?. En nuestro autoconcepto intervienen varios componentes que estn
interrelacionados entre s: la variacin de uno, afecta a los otros (por ejemplo, si pienso que soy torpe, me siento mal, por
tanto hago actividades negativas y no soluciono el problema).
-

Nivel cognitivo - intelectual: constituye las ideas, opiniones, creencias, percepciones y el procesamiento de la
informacin exterior. Basamos nuestro autoconcepto en experiencias pasadas, creencias y convencimiento sobre
nuestra persona.

Nivel emocional afectivo: es un juicio de valor sobre nuestras cualidades personales. Implica un sentimiento de lo
agradable o desagradable que vemos en nosotros.

Nivel conductual: es la decisin de actuar, de llevar a la prctica un comportamiento consecuente.

Los factores que determinan el autoconcepto son los siguientes:


*

La actitud o motivacin: es la tendencia a reaccionar frente a una situacin tras evaluarla positiva o negativa. Es la

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causa que impulsa a actuar, por tanto, ser importante plantearse los porqus de nuestras acciones, para no
dejarnos llevar simplemente por la inercia o la ansiedad.

El esquema corporal: supone la idea que tenemos de nuestro cuerpo a partir de las sensaciones y estmulos. Esta
imagen est muy relacionada e influenciada por las relaciones sociales, las modas, complejos o sentimientos hacia
nosotros mismos.

Las aptitudes: son las capacidades que posee una persona para realizar algo adecuadamente (inteligencia,
razonamiento, habilidades, etc.).

Valoracin externa: es la consideracin o apreciacin que hacen las dems personas sobre nosotros. Son los
refuerzos sociales, halagos, contacto fsico, expresiones gestuales, reconocimiento social, etc.

AUTOESTIMA PRECISA
Ya sabemos que la autoestima es uno de los factores ms relevantes para el bienestar personal y una clave para
relacionarnos con el entorno de una forma satisfactoria.
Si nuestra tendencia es a sobrevalorar las dificultades o defectos sin valorar las propias capacidades o posibilidades, la
suma global (la percepcin de uno mismo) hace que nos sintamos insatisfechos. Si esta forma de pensar est
generalizada, nuestras actuaciones van a estar sesgadas o actuaremos con temor y hay ms posibilidades que los fallos
se repitan en el futuro.

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HUMANIDADES IV.
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Tambin podemos tener un pensamiento distorsionado en el sentido contrario, si lo que tenemos es un sentimiento
exagerado de autoestima, nos puede crear problemas, lo cual ocasionar que no podamos resolver los problemas de
forma adecuada.

Aceptacin de lmites y capacidades


En esta sociedad se nos pide que seamos perfectos, Los mejores!; esto choca frontalmente con nuestra vivencia. Lo
adecuado es en sentir una parte de nosotros como maravillosa, aquella que se refiere a nuestras capacidades. Somos
buenos para unas cosas, tenemos cualidades que ponemos o no en prctica, hemos conseguido cosas, etc.
La otra parte de nosotros alberga los lmites. Si a veces somos odiosos, nos enfadamos, somos dbiles o miedosos, no
sabemos qu hacer, e incluso nos equivocamos. La parte de los lmites es la que intentamos esconder, la que nos
avergenza de nosotros mismos. Ponemos tanta atencin en nuestros defectos que no hacemos sino hacerlos ms
presentes y empeorar las cosas, por no aceptarlos, cambiar o salir de ellos. Toda esta energa puesta en los lmites nos
impide desarrollar las capacidades y superarnos.
Necesitamos aceptarnos como un todo, con lmites y capacidades. Querernos sin condiciones. Slo as sentiremos el
aumento de la autoestima. Necesitamos estimar lo mejor de nosotros y lo menos bueno.
Raquel Resines Ortiz
Psicloga clnica
ESCALERA DE LA AUTOESTIMA (Mauro Rodrguez Estrada) Psiclogo y psicolinguistica
AUTOESTIMA: Solo podemos amar cuando nos hemos amado a nosotros mismos
AUTORRESPETO: La autoestima es un silencioso respeto por uno mismo.

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HUMANIDADES IV.
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AUTOACEPTACIN: La actitud del individuo hacia s mismo y el aprecio por su propio vales, juegan un papel de primer
orden en el proceso creador
AUTOEVALUACIN: El sentirse devaluado e indeseable es en la mayora de los casos la base de los problemas
humanos
AUTOCONCEPTO: Dale a un hombre una autoimagen pobre y acabar siendo un siervo.
AUTOCONOCIMIENTO: Cuando aprendemos a conocernos, en verdad vivimos

AUTOCONOCIMIENTO:
Es autoconocimiento es conocer las partes que componen que componen el yo, cules son sus manifestaciones,
necesidades y habilidades; los papeles que vive el individuo y a travs de los cules es; conocer por qu y cmo acta y
siente.
Al conocer todos sus elementos, que desde luego no funcionan por separado sino que se entrelazan para apoyarse uno
al otro, el individuo lograr tener una personalidad fuerte y unificada; si una de estar partes funciona de manera
deficiente, las otras se vern afectadas y su personalidad ser dbil y dividida, con sentimientos de ineficiencia y
desvaloracin.
AUTOCONCEPTO
El autoconcepto es una serie de creencias acerca de s mismo, que se manifiestan en la conducta. Si alguien se cree
tonto, actuar como tonto; si se cree inteligente o apto, actuar como tal.
AUTOEVALUACIN
La autoevaluacin refleja la capacidad interna de evaluar las cosas como buenas si lo son para el individuo, le satisfacen,
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son interesantes, enriquecedora, le hacen sentir bien, y le permiten crecer y aprender; y considerarlas como malas si lo
son para la persona, no le satisfacen, carecen de inters, le hacen dao y no le permiten crecer.
AUTOACEPTACIN
La autoaceptacin es admitir y reconocer todas las partes de s mismo como un hecho, como la forma de ser y sentir, ya
que slo a travs de la aceptacin se puede transformar lo que es susceptible de ello.
AUTORRESPETO
El autorrespeto es atender y satisfacer las propias necesidades y valores. Expresar y manejar en forma conveniente
sentimientos y emociones, sin hacerse dao ni culparse. Buscar y valorar todo aquello que lo haga a uno sentirse
orgulloso de s mismo.
AUTOESTIMA
La autoestima es la sntesis de todos los pasos anteriores. Si una persona se conoce y est consciente de sus cambios,
crea su propia escala de valores y desarrolla sus capacidades, y si se acepta y respeta, tendr autoestima. Por el
contrario, si una persona no se conoce, tienen un concepto pobre de s misma, no se acepta ni respeta, entonces no
tendr autoestima.
ASERTIVIDAD
Es una alternativa constructiva consiste en practicar comportamientos asertivos. La asertividad es el proceso
retroalimentacin honesta. El individuo asertivo no tiene miedo de pedirle a la otra persona que modifique su conducta
ofensiva y no se siente incmodo por tener que rechazar las peticiones no razonables de otro. La capacitacin en la
asertividad consiste en ensearle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones productoras de

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HUMANIDADES IV.
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ansiedad. Las personas asertivas son francas, honestas y expresivas. Se sienten seguras de s mismas, conquistan el
respecto y hacen que los dems se sientan valorados.
En cambio, los individuos agresivos pueden humillar a los dems, y las personas no asertivas son objeto de piedad o de
desprecio por parte de la gente. Ambas alternativas de la asertividad suelen ser menos adecuadas para alcanzar la meta
deseada.

Etapas de la Asertividad.- Ser asertivo en una situacin requiere cinco etapas, como se aprecia en la Etapas de la
Asertividad. Cuando se hallan ante una situacin intolerable, las personas asertivas la describen, expresan sus
sentimientos y sienten empata por la posicin del otro. Y entonces ofrecen alternativas y sealan las consecuencias de
las opciones que proponen. Los cinco pasos o etapas no son necesarios en todas las situaciones. Como mnimo, es
importante describir la situacin actual y hacer recomendaciones de cambio. El uso del resto de los paso depender de la
importancia adiestramiento en la asertividad generalmente presentan tres pasos que pueden utilizarse, proporcionan un
modelo de papeles para aplicarlo y estimulan a los participantes a practicar el comportamiento asertivo.
Formas de cmo el comportamiento asertivo es ms eficaz.El comportamiento asertivo casi siempre es ms eficaz cuando integra varios componentes verbales y no verbales. El
contacto ocular es un medio de expresar sinceridad, en tanto que una postura erguida y una posicin directa del cuerpo
puede intensificar, el impacto del mensaje. Pueden utilizarse gestos apropiados, son indispensables las expresiones
faciales congruentes y se consiguen efectos convincentes con un tono y volumen fuertes pero modulados de la voz.
Quiz lo ms importante es la expresin Espontnea y decidida de una reaccin honesta, como "Me molesta mucho,
Antonio, que siempre entregues el informe a la hora de salir".

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El liderazgo: autoridad y poder


La autoridad no es lo mismo que el poder. El poder puro implica la habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de
la manipulacin del premio o del castigo, o a travs de la manipulacin de la informacin. El poder implica que otros de
verdad, no tengan otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinacin o porque no
cuentan con los recursos suficientemente fuertes para tomar una determinacin o porque no cuentan con los recursos
necesarios para hacerlo. Es lo que los socilogos llaman autoridad no legitima. La autoridad legtima, por otra parte,
implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las rdenes voluntariamente porque aceptan tambin
el sistema por medio del cual se lleg a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel de autoridad para dar rdenes es
decir, le reconocen a la persona que tiene autoridad el derecho de mandar. La autoridad es legtima cuando los miembros
de una organizacin o de una sociedad llegan a un consenso sobre las bases de donde se deriva un reglamento o una
ley y/o el sistema por medio del cual se coloca una persona en una posicin de autoridad.

Bases de la Autoridad legtima:


El poder puro o la autoridad no legtima pueden tener como base la fuerza fsica, el control del premio y del castigo o el
control de la informacin.
Las bases sobre las cuales los miembros de una organizacin llegan al consenso voluntario de someterse a la autoridad.
Tradicin.- Surge de los antiguos sistemas polticos en que basaban su autoridad en el poder puro, derivaban su
estabilidad de la creencia que tena el gobernado de que el grupo que estaba en el poder tena derecho a mandar

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y este derecho estaba dado por las tradiciones y normas del grupo social, tales como el derecho que tena el hijo
mayor a heredar el trono a la muerte del rey.
Principios de Orden Racional - Legal.- Las bases de legitimidad tenan que convertirse en un principio racional legal que todo estuviera de acuerdo con unas leyes y con los procedimientos utilizados para expedirlas. Una vez
que hubiese llegado a un consenso sobre las leyes que se iban a expedir, cada miembro de la sociedad tena que
estar dispuesto a obedecerlas. Este principio no siempre produce leyes perfectas o gobernantes competentes,
pero est menos sujeto al antojo arbitrario del gobernante en turno.
Carisma.- A pesar de que la tradicin y los principios racionales le dan autoridad a una oficina o a un nivel
jerrquico, pero muchos movimientos polticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades personales del
lder.

Autoridad Racional Pura - Especialidad.- La base ms racional que se puede tener para obedecer o seguir a
alguien es que una persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada en algn problema.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Quin es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas estn felices y
sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos lderes tienen presencia e
impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incmodos en pblico. La mayora de nosotros se encuentra en
algn punto intermedio.

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Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los lderes deben interaccionar con sus
subordinados, tambin reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviacin ser falsa y falta
de sinceridad. Los lderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las
personas que dirigen.
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lder autocrtico,
es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.
A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes competentes mezclan estos cinco
estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.
En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da
instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su
ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha
generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque
las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso
despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin
y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es
recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados

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HUMANIDADES IV.
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experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una
motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y
tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o
aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su
autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino.
El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses
inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la
organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia
que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las
organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los
subordinados son inexpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar
ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para
que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado
ha hecho incorrectamente.
El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el

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compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que
sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la
situacin.
Fuente: Manual de Liderazgo http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios/Liderazgo/ManualdeLiderazgo

HACIA NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO


Faviola Vidrio Rodrguez

Profesora investigadora del Departamento de Administracin de la UAM-Azcapotzalco

El presente artculo tiene como propsito fundamental contrastar de manera crtica las diferentes corrientes y enfoques
que sobre liderazgo se han desarrollado, incluyendo las ltimas propuestas de carcter conductista representadas por el
llamado superliderazgo.
Se reconoce la importancia del liderazgo como una tarea y una capacidad gerencial de gran relevancia en las labores de
direccin a cualquier nivel dentro de una organizacin; las que al estar enmarcadas en un contexto de constante
incertidumbre y nuevos retos pueden considerarse como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la
consecucin de los objetivos planteados por las empresas.

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HUMANIDADES IV.
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Particularmente se hace nfasis en el enfoque del superliderazgo que plantea la necesidad de pasar del papel
protagnico del lder a una conducta de autodireccin por parte de cada individuo al interior de las organizaciones.
La necesidad del liderazgo
En la actualidad, en diversos mbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de encontrar nuevas formas de enfrentar
los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se
perciba el cambio del entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos
condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas. ( Kotter, J.P., 1988).
Entre los mltiples tpicos que se consideran como alternativas viables para lograr la excelencia y la supremaca,
particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a plantearse como la estrategia que permitir a los ejecutivos y sus
organizaciones llegar a ellas.
Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado; obviamente aquellos
intentos de perfilar a los lderes como individuos con caractersticas de personalidad, cualidades superiores y dotados de
un gran "carisma" o ,incluso, con medidas fsicas especiales, han quedado superados en la medida en que no es posible
determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al lder.
A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas situaciones en que se
constituyen como lderes. El avance que se logra con esta perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino
que es sujeto de aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas.
Bajo esta ptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes:
"Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo par alcanzar objetivos ." (Davis y
Newstrom, 1991)

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HUMANIDADES IV.
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"... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada direccin, fundamentalmente por medios no
coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es
mejor, a largo plazo, para el grupo(s)" (Kotter j.p., 1988).
Se puede apreciar en estas definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo cuya funcin se centra en la
conduccin del trabajo colectivo hacia metas establecidas de antemano por l mismo. A su vez es posible identificar que
el lder se constituye como el detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la
interaccin con los subordinados y su nivel de aceptacin de los objetivos planteados desde fuera o de manera
independiente por dicho lder.

La conduccin del trabajo de otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve que el lder debe adquirir
algunas habilidades que lo conducirn a la eficiencia tales como el conocimiento del sector industrial y de la organizacin,
relaciones dentro de la empresa y el sector industrial, una excelente reputacin e historial, potencial y habilidad
intelectual, valores personales y motivacin. ( kotter,j.p.,1988)
Al parecer un individuo que logre apropiarse de estas caractersticas estar en condiciones de ejercer el liderazgo en
cualquier organizacin; sin embargo cabe cuestionar si esta persona podr interactuar de manera adecuada con
cualquier tipo de subordinado, ya que la conduccin del trabajo se da en todos los niveles e incluye las tareas ms
modestas y a personas con diferentes potencialidades que no necesariamente pueden identificar en este sujeto a su lder.

El liderazgo se aprende
Al entender el liderazgo como un proceso de conduccin que puede aprenderse, se han desarrollado modelos donde se
describe paso a paso lo que el lder debe hacer para lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad
encomendada. En esta parte se abordan los ms representativos.
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Modelo de trtayectoria-meta de Robert House.


En este modelo se asigna al lder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren
alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de estos a travs de la utilizacin de los recursos y
la estructura empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981)
El lder debe centrar sus esfuerzos en identificar las caractersticas personales de los trabajadores, la diversidad en la
naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y
tcnico para el desempeo del trabajo, as como el apoyo psicolgico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y
la valoracin de cada empleado.
Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculacin de las recompensas con las metas
planteadas por el lder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecucin de las tareas, de tal
suerte que si estn a la vista los beneficios que los empleados recibirn si logran las metas y el lder proporciona los
elementos necesarios para la labor, se producir la aceptacin del lder y un desempeo eficiente. (ver cuadro 1).
Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que los
recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada
vez ms fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos.
Aunque este modelo indica de manera lgica una forma de desempear el liderazgo no resulta del todo efectivo para
todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que estn involucradas en la realizacin del trabajo.
Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones vlidas para los estilos de liderazgo, entendiendo
al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los lderes y la forma particular en que son percibidos por sus
subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la prctica.

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As tenemos que a partir de la forma en que los lderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser postivo si est
asociado a recompensas o negativo si la motivacin se basa en castigos, esta clasificacin del todo simplista responde al
carcter conductista que se asume al entender la motivacin como un estmulo que condiciona la conducta.
Tomando como base la forma en que el lder ejerce el poder se puede hacer la clasificacin tan popular de lderes
autocrticos, participativos o de rienda suelta.
Si se toma como referencia la orientacin o propensin de dar prioridad, el lder puede estar orientado al empleado o a la
tarea.
El esfuerzo terico de atribuir clasificaciones a los estilos de liderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o
modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin
embargo, el anlisis ha dado cuenta de que los lderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de
hecho este cambia de acuerdo con las circunstancias; esta apreciacin, dio origen a los enfoques ms recientes sobre el
liderazgo llamados enfoques de contingencias.

Modelo de contingencias de Fiedler.


Este modelo destaca que la eficiencia del lder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos: la orientacin
hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se viva al interior de la
organizacin y del grupo de trabajo. (Fiedler,F., 1974).
Esta situacin particular que determina el estilo del liderazgo gerencial est determinada por tres factores:
a) La relacin del lder con sus subordinados: entendido como el grado de aceptacin del lder por parte de los
integrantes del grupo.

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HUMANIDADES IV.
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b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe realizarse.
c) La posicin de poder del lder: identificada como las atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio
cargo.
La valoracin de estos factores se realiza a partir del lder, es decir de que tan favorables le resultan estas condiciones
para llegar al cumplimiento de las metas. Ms que modificar el entorno para optar por una posicin constante en cuanto a
un estilo particular de liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del lder con el fin de propiciar un buen
rendimiento de los subordinados.
Aunque este modelo ha permitido enlazar la situacin del personal, de la tarea y la organizacin con el comportamiento
del lder, sugiriendo el manejo flexible de diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la
capacidad real que tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones de gran
dinamismo y complejidad, ya que en el desempeo de la labor cotidiana puede generarse la miopa gerencial y la
resistencia al cambio.

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .


Este modelo que tambin es de contingencia ya que implica cambios de conducta del lder a partir de factores externos,
propone que la variable determinante para el logro de los objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los
subordinados, entendido este como la combinacin de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivacin o
voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla.
A partir de la evaluacin que el lder hace de ellos , se proponen cuatro estilos de direccin , de tal suerte que de acuerdo
con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendr que modificarse.

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Es evidente que este enfoque, que de alguna manera est orientado hacia el trabajador, deja de lado el conflicto que
puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo, adems de que dificilmente la labor gerencial y
el dinamismo al interior de las organizaciones permitir una atencin personalizada de cada empleado que por cierto se
encuentra en desventaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en una categora diferente a la que
realmente ocupa por la propia subjetividad y simpleza de esta valoracin inicial.
Todas estas propuestas, tienen algo en comn y es la forma en que destaca el lder como el actor principal e incluso
nico, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y deseables para que las empresas logren sus objetivos.
El lder realiza acciones para que otros los sigan, para llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado
cumplimiento de estos. De ah que a cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llamrsele liderazgo
transformacional: el lider y su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa y el entorno en realidades
concretas que se materializan bajo su direccin.
Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones que manejan cualquiera de las
propuestas arriba sealadas. El crecimiento que han mostrado las empresas comandadas por lderes carismticos, est
sustentado precsamente en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un gran dinamismo y
motivacin a la organizacin; sin embargo, al desaparecer esta figura poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y
articuladora se desvanece con el tiempo, dejando un gran vaco de direccin y mermando los resultados antes obtenidos.
Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo unipersonal con instrumentos
derivados del propio trabajo, la organizacin y la formacin de los empleados y que pueda eliminar la tendencia a
depender de un individuo como antes se seal.
En estos nuevos enfoques encontramos al Superliderazgo, como una propuesta novedosa que contrasta totalmente con
lo antes expuesto.
El superliderazgo.

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HUMANIDADES IV.
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El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales
norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el mbito cientfico y
tecnolgico y el acceso de su poblacin a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formacin de
una mano de obra tcnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el mbito del trabajo han rebasado
los modelos tradicionales de direccin e incluso el modelo convencional de liderazgo.
Los individuos esperan de las empresas mucho ms que una remuneracin material, adems de que en gran medida
rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese
pas.
En el planteamiento de este enfoque, se reconoce adems que en la dinmica de tecnologizacin y automatizacin,
donde se da mayor importancia a la mquina y el trabajo humano se incorpora como un apndice de stas,en las
empresas se ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecucin de los objetivos organizacionales, es
decir, parte de la afirmacin de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos aos.
Esta subutilizacin ha estado asociada adems a la sumisin, dependencia e insatisfaccin de los trabajadores que
desempean su labor bajo esquemas de direccin coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos.
La preocupacin que surge de este escenario es precisamente cmo elevar los niveles de excelencia empresarial que
lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremaca en el mercado mundial.
La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada
persona posee a travs de un superliderazgo.
En el superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la nocin del lder carismtico o
transformacional que posee una automotivacin a toda prueba y una visin excepcional del trabajo de la organizacin, y
cuya influencia en los otros es nica y determinante.

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DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

El superlder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el trmino, es un individuo capaz de
guiar a los otros a influirse a s mismos, es decir, el propsito del superlder es propiciar las condiciones para que cada
empleado de la organizacin desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un
desarrollo autodirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de productividad y eficiencia mayores.
El superlder entonces no se impone sobre la voluntad de los dems por poder jerrquico, personalidad cautivadora o
capacidades extraordinarias, su papel es ms sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el
autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las
tareas de la empresa. Concretamente el superlder propicia el autoliderazgo de los empleados.
Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes:
1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca.
5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas
direcciones.
6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. ( Manz y Sims, 1993)
Bajo esta perspectiva, la idea de que los lderes necesariamente poseen virtudes innatas queda descartada. El ser
autolder y superlder es una cuestin de aprendizaje, de modificacin de percepciones y conductas hacia el trabajo
propio y de los dems.

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento para lograr mejores niveles
de productividad y competitividad empresarial y que quienes deben ejercerlo son los directivos ya que poseeen la
autoridad formal para hacerlo, pero fundamentalmente, a travs de una gestin participativa.
El superlder propicia la formacin de autolderes: personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y
pensamientos de manera autnoma.
En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realizacin de su trabajo puede vincularse al
grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda en grupos autodirigidos ms productivos.El contraste
es importante, no se trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar,
desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodireccin, tanto de las personas como de los grupos.
La transformacin que propicia el superlder es trascendente; los individuos que se autodirigen no slo lo harn en la
empresa, su autocontrol estar presente en todos los mbitos en los que se desempee: la familia, los grupos polticos,
sociales, etc., redundando en un cambio social paulatino.
Como se ver ms adelante el superliderazgo implica cambios sistemticos en la conducta y los pensamientos de las
personas; es decir, se basa en la formacin de nuevos hbitos que, por su carcter general de aplicacin, no slo
propician mejoras en el desempeo laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores.
En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos tipos: De conducta y
cognositivas.
Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la gua del lder estn orientadas al cambio de
conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que
obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuacin se detalla.

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HUMANIDADES IV.
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1.- Fijacin personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y dentro de los lmites
que establecen los objetivos organizacionales establezca metas concretas tanto para trabajos de realizacin
inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que l mismo establezca las prioridades y defina el rumbo
de su labor.
2.- Empleo de indicaciones. Se trata de la utlilizacin de sealamientos, enunciados o claves grficas o escritas
que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos
autoimpuestos.
3.- Ensayos. Los empleados desarrollarn el hbito de reflexionar acerca de labores importantes y practicarlas
antes de su real ejelcucin y con ello prever los posibles problemas y sus soluciones alternativas.
4.- Autoobservacin. El trabajador observa y establece cules son las condiciones que le conducen a presentar
conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeo, derivando de ello posibles soluciones o
alternativas de accin. Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones.
5.- Recompensas autoadministradas. Cada individuo establece para s recompensas fsicas o mentales por el
buen rendimiento mostrado; esto refluerza positivamente la motivacin.
6.- Castigos autoadministrados.- Aunque no son del todo recomendables, es posible que el empleado decida
autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuacin.
El superlder ser la primera persona que domine y aplique para s estas estrategias, ya que slo en esa medida
ser capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo.
Estas acciones as como las cognitivas que a continuacin se describen deben realizarse de manera cotidiana
para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas.

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HUMANIDADES IV.
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El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto ms ambicioso, pero no por ello irrealizable. La forma en
que cada persona piensa de s misma y de su trabajo constituye una influencia de suma importancia sobre las
conductas que se llevan a cabo realmente.
Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son:
1. Establecer recompensas naturales en los trabajos. Una recompensa natural est estrechamente ligada a
una actividad por lo que no requiere de estmulos internos o externos para motivar dicha conducta, ya que en s
misma es gratificante.
El trabajo naturalmente gratificante ofrece a quien lo desempea sensaciones de competencia, autocontrol y
propsito.
i) Sensacin de competencia: Sentir que se es capaz, y tal vez el mejor, en algo es una fuerza motivadora
importante aunque no se reciba gratificacin externa.
ii) Sensacin de autocontrol: est asociada a la libertad o independencia que siente el individuo al realizar una
labor de la manera que le parece mejor, es decir al autodisear el trabajo.
iii) Sensacin de propsito: El trabajo debe tener un sentido superior para quien lo hace. Es la nocin de que se
realiza algo importante para s mismo y para los dems.
El papel del superlder ser ayudar a los empleados a identificar y establecer de manera precisa estas
sensaciones para cada actividad.
2. Centrar la reflexin del trabajo en las recompensas gratificantes: Bsicamente se trata de un cambio de
enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el trabajador al realizar una actividad ponga en el centro de
su atencin las sensaciones de competencia, autocontrol y propsito.

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3. Crear modelos de pensamiento constructivos: Se reconoce que existen hbitos de pensamiento


normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una autocrtica demasiado agresiva y sus imgenes
mentales son poco optimistas en cuanto su desempeo en situaciones no conocidas, de ah que se deban
modificar tales hbitos para mejorar el rendimiento.
Especficamente se trata de analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias imaginadas y la forma en que
se habla con uno mismo:
i) Modificacin de creencias. La disposicin mental hacia uno mismo tiene una clara influencia en la conducta.
Las creencias que una persona tiene sobre s misma se autorealizan, de ah que se debe propiciar el cambio de
creencias respecto a las capacidades y el desempeo.
ii) Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o situaciones imprevistas los trabajadores debern
desarrollar esquemas mentales de cmo enfrentar nuevos problemas y las soluciones pertinentes.
iii) Hablar con uno mismo. El dilogo interno deber generar una autocrtica constructiva y una mecnica positiva
para no incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado deber desarrollar la capacidad de un
dilogo positivo consigo mismo.
Las conductas y pensamientos sealados como estrategias para el autoliderazgo, sern adquiridas por los empleados
gradualmente, a travs de la accin del superlder que de manera cotidiana tendr que estimular y reforzar las conductas
de autodireccin que se presenten. Bsicamente el superliderazgo se centra en un modelo de influencias de carcter
conductista, denominado A-B-C.
A
ANTECEDENTES

B
CONDUCTA

C
CONSECUENCIAS

Instrucciones
Objetivos

Trabajo

Recompensa

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Modelos

Autoliderazgo

Castigo

A travs de instrucciones, objetivos claros y modelos de desempeo, se provoca la conducta del empleado que estar
conformada por el trabajo en s y las acciones de autoliderazgo que lleve a cabo para realizarlo, la consecuencia obtenida
ser contingente al desempeo como recompensa o castigo, segn el caso. El propsito central del modelo es el
reconocimiento de conductas indeseables para trasladarlas a conductas deseables, es decir, la conducta-objetivo que se
espera realice el trabajador. El refuerzo positivo o negativo, estar en funcin del grado de autoliderazgo que se
manifieste en la conducta, ms que del resultado del trabajo en s, esto implica necesariamente cierto grado de tolerancia
al fracaso o errores de los subordinados.
Ahora bien, para lograr el aprendizaje del autoliderazgo el lder cuenta con algunos instrumentos o herramientas:
Imitacin De Modelos.
Este enfoque reconoce la importancia del aprendizaje por imitacin para que los empleados adquieran nuevas conductas
que les conduzcan al autocontrol.
El modelo a imitar ser la conducta manifiesta y clara que el lder ejecute de manera habitual, de ah que deba ser un
autolder autntico, que brinde a los trabajadores un ejemplo a seguir.
Normalmente los empleados toman como referencia para el desempeo de su trabajo la conducta del jefe inmediato, ms
que lo que l efectivamente expresa de manera verbal, de ah la importancia de que el lder tenga una actuacin honesta
y congruente con las propuestas de autodireccin que se han sealado.
Establecimiento De Objetivos Y Modelos De Pensamiento Productivo.

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El autoliderazgo presenta como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos personales en el marco de los
objetivos de la organizacin, sin embargo, muchos trabajadores no saben cmo hacerlo, de ah la necesidad de que el
lder posibilite el aprendizaje en ese sentido. Entonces, el aprendizaje ser gradual, y se deber poner nfasis en la
especificidad del objetivo, su nivel de dificultad y el nivel de participacin de cada persona. A tavs de la repeticin, se
deber conseguir que en la relacin lder-subordinados, se transite de los objetivos asignados por el jefe sin intervencin
alguna del empleado, al establecimiento de objetivos autoimpuestos, donde se invierta esa relacin, es decir, se presente
en la definicin de metas una baja participacin del jefe con una intervencin mayoritaria del trabajador.
En cuanto a la creacin de modelos de pensamiento positivo, se trata bsicamente de la conducta verbal del lder al
interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza, estimular la iniciativa y dar orientacin respecto a la forma de
hacer el trabajo.
En el proceso de comunicacin deber destacarse la induccin, a travs del planteamiento de preguntas que lleven al
trabajador a descubrir por s mismo la forma de mejorar su labor. Las opiniones y observaciones se transformarn, de
enunciados imperativos a simples cuestionamientos. El resultado ser el desarrollo de pensamientos positivos sobre la
capacidad e iniciativa del subordinado y la seguridad y tranquilidad que da una relacin laboral sin imposiciones.
Administracin De Recompensas Y Reprimendas.
Para propiciar la repeticin de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el superliderazgo, las recompensas
son un refuerzo eficaz, en la medida que se administren adecuadamente.
Cambio en la Cultura Organizacional.
Dado que la labor del lder, se encuentra inmersa en la cultura de la organizacin, este debe hacer un esfuerzo deliberado
para que los valores, el estilo y en general la filosofa de la empresa favorezcan la autonoma de los empleados,
reconociendo las cualidades y potencialidades de cada persona.

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Esta modificacin cultural debe partir de la definicin clara de las necesidades de los empleados, su expectativas
respecto a los satisfectores ambientales en que desarrollan su trabajo, para posteriormente disear una serie de
macanismos que articulen el esfuerzo colectivo hacia el autoliderazgo.
Diseo socio-tcnico y equipos de autogestin.
Dado que el autoliderazgo implica que el trabajador maneje algn grado de autonoma en la realizacin de su labor, la
empresa debe generar las condiciones materiales y tecnolgicas que respeten y propicien este grado independencia.
El diseo socio-tcnico para el autoliderazgo implica, por un lado, que los empleados estn calificados para el trabajo en
s y que manifiesten conductas de autocontrol; y por otro, que las reas fsicas, la maquinaria y los procesos sean
congruentes con la autodireccin.
Por otra parte, el diseo socio-tcnico conduce a la generacin de equipos de autogestin. Se trata aqu de reforzar el
autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del mismo sea autolder. Estos grupos asumen
responsabilidades colectivas y de manera concensual establecen la programacin y distribucin del trabajo, los premios y
castigos para sus integrantes de acuerdo a su colaboracin con el equipo, la evaluacin del desempeo grupal, mejoras a
la calidad de los productos, etc. En este caso, el papel de lder es orientar y reforzar la autodireccin del grupo y servir de
vnculo o enlace con los otros grupos y otros niveles jerrquicos, para que los procesos de comunicacin sean efectivos,
entre otras tareas .
Como se puede apreciar, el superlder en cualquiera de los mecanismos aqu sealados ejerce su influencia y el poder
que le da el nivel jerrquico que ocupa para propiciar el autocontrol, ya sea en los individuos o en los grupos y no se
centra de manera alguna de marcar objetivos, tiempos y formas de hacer el trabajo. Esta es precisamente la aportacin
del superliderazgo. Las relaciones de poder al interior de las organizaciones se modifican de manera sustantiva al
trasladar la toma de decisiones a quien efectivamente realiza el trabajo.

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Lmites y alcances del superliderazgo


El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la organizacin, destacando la
capacidad del elemento humano de la misma y propiciando su desarrollo.
Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementacin:
Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los resultados positivos que esta forma
nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de
confianza en el personal y por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante muchos
aos.
Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar, el nivel de escolaridad y la
experiencia profesional que derivan en la conformacin de grupos de trabajo heterogneos en cuanto al grado en que
cada persona puede aprender el autoliderazgo. Esto se traduce en una inversin de tiempo y recursos en la gente a largo
plazo, que muchas empresas no estn dispuestas a realizar.
Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la operacin, las reas de trabajo y
la tecnologa para que estas ofrezcan condiciones adecuada para el autodiseo del trabajo, esto obviamente implica
invertir recurso que tal vez no estn disponibles. Incluso, an teniendo la voluntad y el financiamiento para hacerlo,
encontramos que la oferta tecnolgica se ha centrado en facilitar y eficientar la realizacin de las tareas (automatizacin
de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la creatividad de los trabajadores.
Las condiciones macroeconmicas imperantes en el entorno de las organizaciones tambin pueden constituirse como
limitantes ya que estas marcan de manera importante el crecimiento, estancamiento e incluso la desaparicin de las
mismas, por lo que la implantacin de este enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas de la
problemtica econmica. A pesar de lo anterior, es preciso destacar que la aplicacin del superliderazgo aporta beneficios
importantes, tanto a las empresas como a los trabajadores.

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En contraste, el superliderazgo, aunque requiere de la participacin decidida de individuos para generar el cambio de
conductas hacia el autocontrol, una vez que esto se logra en los empleados, la funcin del lder se centra en la
orientacin, coordinacin y refuerzo de la autonoma de los trabajadores.
La figura del lder, ante la mirada de los autolderes es totalmente distinta; ya no hay dependencia sino reciprocidad. An
en el caso de que el lder promotor del cambio se supla o desaparezca, las conductas de autogestin permanecen. De
ah que el beneficio puede seguirse capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de trabajo autnoma,
automotivada y creativa. En cuanto al beneficio individual, las personas que se autodirigen logran mejorar
sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de beneficios de manera inmediata; en el largo plazo
tienen la posibilidad de desempear otras funciones al acceder a niveles jerrquicos superiores.
El autoliderazgo adems, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros mbitos; las personas que se autodirigen
poseen las herramientas necesarias para generar cambios al interior de la familia, los grupos polticos y sociales, etc. y
con ello enriquecer la dinmica social.

Conclusiones
En los planteamientos diversos que aqu se han revisado, existen coincidencias generales que son por un lado, apoyar la
explicacin del fenmeno del liderazgo a partir del conductismo ya sea para el lder o para el subordinado; y por otro, que
esta habilidad gerencial es sujeto de aprendizaje.
A pesar de que en los diferentes enfoques no se perfila de manera expresa al lder, se aprecia que quien pretenda serlo
debe adquirir capacidades importantes tales como observacin, anlisis, sentido crtico, adaptabilidad, vinculacun, etc.,
lo que nos remite de nueva cuenta al aprendizaje.

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HUMANIDADES IV.
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En esta revisin destaca el superliderazgo al mostrar una forma totalmente diferente de entender al lider: un facilitador de
capacidades de autodireccin individuales, que en lo colectivo permiten la eficiencia organizacional.
El enfoque del superliderazgo es una alternativa para restacar al interior de las organizaciones las capacidades y
habilidades de todas las personas que en ellas participan, a travs de la influencia de lderes que propicien la autonoma
y automotivacin de la gente.

En la medida que todas las personas involucradas en la direccin de las organizaciones conozcan la diversidad de
alternativas para instrumentar el liderazgo, podrn elegir aquel modelo o enfoque que responda mejor a la estructura y
manejo particular de su organizacin.
CUADRO 1
MODELO DE TRAYECTORIA META

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El lder identifica las necesidades de los empleados


Se establecen metas adecuadas
El lder relaciona recompensas con metas
El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas
Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder
Existe desempeo eficiente
Empleados y organizacin alcanzan sus metas.

Fuente: Davis y Newstron. Comportamiento humano en el trabajo. 1991. pg. 238.

CUADRO 2
ESTILOS DE LIDERAZGO
ENFOQUE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
ESTILOS DE LIDERAZGO

NIVEL DE DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES

EFICACIA

Poca habilidad y voluntad

DISPOSICIN

Poca habilidad, mucha voluntad


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PARTICIPACIN

Gran habilidad, poca voluntad

DELEGACIN

Gran habilidad, mucha voluntad

Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Pg.253.

Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo


CUADRO 3
ESTRATEGIAS DE

-Establecer recompensas naturales en el trabajo


- Sensacin de competencia

AUTOLIDERAZGO

- Sensacin de autocontrol
- Sensacin
de propsito
Estrategias centradas
en la conducta
en las recompensas naturales
*Fijacin personal de -Concentrarse
objetivos
-Establecer modelos de pensamiento constructivo
*Empleo de indicaciones
- Creencias y supuestos
- Imgenes mentales
- Dilogos internos

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*Ensayos
*Auto observacin
*Administracin de autorrecompensas
*Administracin de autocastigo

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL


En el presente trabajo vamos a estudiar el proceso de seleccin de personal y para poder introducirnos en esta funcin
propia de Recursos Humanos, necesitamos obtener una comprensin general del rea o Departamento de Recursos
Humanos dentro de una organizacin, tanto de su papel dentro de la misma como de sus funciones. Por esta razn,
realizaremos una breve revisin de la estructura organizacional y su relacin con los distintos mercados (pblicos).
La estructura funcional de la empresa est configurada de acuerdo a los mercados con los que se relaciona. La
estructura bsica del organigrama de una empresa est formada por cinco funciones bsicas, dependientes de la
direccin general y plasmadas en sus respectivos departamentos, los cuales son:

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E s t r u c t u r a F u n c io n a l
D ir e c t o r G e n e r a l
D p t o . C o m e r c ia l

D p t o . F in a n c ie r o

D p t o . d e P r o d u c c i n

D p to . d e C o m p ra s

D p to . d e R R .H H .

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones especficas y se relaciona con los diferentes mercados. As:
1. El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.
2. El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.
3. El Departamento de Produccin y Tcnico, se relaciona con el mercado tecnolgico.
4. El Departamento de Compras se relaciona con el mercado de proveedores.
5. El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.
Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser ms o menos numerosas, segn la
dimensin de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer.
Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia
la optimizacin del resultado, y a una estructura organizativa ms flexible y sencilla.
De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de Recursos Humanos, que a continuacin
pasamos a analizar.
El Departamento de Recursos Humanos
El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolucin. Es uno de los departamentos con un trabajo
ms duro, que se basa sobre todo en la negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean
puestos mejor remunerados y con mayor rotacin, debido en gran parte a la gran presin a la que estn sometidos estos
profesionales.
Las funciones genricas principales de los profesionales de este departamento son:
1. Ser conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista terico como de su
aplicacin prctica en la empresa.

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2. Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las relaciones con el
empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comit de empresa y los sindicatos.
3. Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las personas a los puestos ms
adecuados.
4. Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formacin, a todos los niveles y para todos los puestos, y
con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivacin, de la que se
derivar un buen rendimiento laboral.

Organigrama del Departamento RR.HH.


La plantilla de estos departamentos est compuesta en general de un Director de Departamento, un Analista de Recursos
Humanos, especializado en las funciones del departamento al est asignado, y uno o varios administrativos.
Con respecto a la ubicacin del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del director
general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de
la Direccin General, funcionando a modo de asesora.

D ir e c t o r d e R R . H H .
D p t o . A d m in i s t r a t i v o y L a b o r a l
A d m i n is t r a c i n
d e P e rs o n a l

D p t o . d e S e le c c i n

D p t o . d e D e s a r r o llo

D p t o . d e C o m u n i c a c i n

R e la c i o n e s L a b o r a l e s

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas
por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin
es el retrato de sus miembros.
Qu es la seleccin?
Tradicionalmente la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el
puesto adecuado.
Pero, qu significa adecuado? Para contestar esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales, es decir,
tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador
encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en
que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y
un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus
habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin,
as como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la
valoracin de los recursos existentes y la planeacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y
que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se est
seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene
lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un
punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en
mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la
aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que
permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular:
A qu nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)
Qu requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?
Qu posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?
Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo ( zona,
potencia, ramo industrial similar)
Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
103

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Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?


Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc.

Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica
que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con un entrenamiento y
supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso
que tiene la organizacin: sus recursos humanos.
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas
particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de
dicho proceso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Anlisis del puesto (Descripcin y Especificacin del Puesto)


Definicin del perfil
Informacin de la vacante
Clasificacin de CV
Exmenes
Seleccin final

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HUMANIDADES IV.
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Principios de la seleccin de personal


Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
Colocacin
Como ya se indic anteriormente, esto es muy comn teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte
de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del
descubrimiento tanto de habilidades como de actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en
el de la organizacin. As, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le
considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, entonces es necesario descubrir otras
habilidades que puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
Orientacin
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato
no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra dentro de un
sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver
los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la
organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupacin y
desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir,
dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo.
En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que sta decida si pueden ser
miembros de ella, lo menos que puede hacer esta ltima para corresponderlos es proporcionar orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado
adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisar el
resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido
aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios
seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para
realizar una orientacin adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios.

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tica profesional
Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones, lo que representa una gran
responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le
coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su
salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin.
Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces
definitivamente, la vida de otras personas.
Elementos de la seleccin tcnica
Para cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn fundamentadas sobre
tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena
voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad
profesional y humana.
Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende
como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando.
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que
dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
Anlisis y valoracin de puestos
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos con el objeto de determinar los
requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En
caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y
cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una mquina. Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni
de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la
forma de la pieza que falta y su valor.
El anlisis del puesto consta de dos partes: la Descripcin y la Especificacin. A continuacin revisamos los conceptos de
cada una.
106

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Descripcin del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo conforman y que, por lo
tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qu hace), la periodicidad (cuando lo hace), los
instrumentos (con qu lo hace) y los objetivos (porqu lo hace). Adems, fija deberes y responsabilidades. Una DP
indicar qu se debe hacer, cundo, cmo y por qu. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para
contribuir con el logro de los objetivos de la organizacin.
Especificacin del Puesto: Est referida a las aptitudes del personal y a la definicin de las caractersticas humanas
sumada a la experiencia que debe tener para desempearse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle
de los requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempear
distintos cargos. Cuando estn enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el
perfil.
Inventario de recursos humanos
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando
actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos. Esto permitir proporcionar los
elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de
prestar sus servicios para la misma.
Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la moral del personal que ya
trabaja en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios movimientos de
personal tanto horizontales como verticales (ascensos).
Fuentes de reclutamiento
De no existir dentro del inventario de personal el candidato deseado, se recurrir a las fuentes de reclutamiento,
entendiendo por tales los medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del
propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin
del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos
que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores,
disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso,
etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios
publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Argentina, con grandes problemas de subempleo y
107

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de
reclutamiento.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades.
Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de
entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No se debe desconocer que el
reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal
que sta tiene.
Solicitud de empleo
Cuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos, as como la manera en que son
tratados, contribuye en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina
de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al
mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que
permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos
transiten en las reas de trabajo.
Determinada l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara
bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia
ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las
solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres
formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y
empleados, misma que puede complementarse con un Currculum Vitae.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede
a una entrevista.

Tabla de Idoneidad

108

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Esta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente:


Identificacin del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener
adems 2 aspectos que pueden dejar de estar:
Declaracin de los criterios del puesto: del Anlisis y Descripcin del Puesto, donde est la clave para que la
entrevista sea buena.

Preparacin de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar (entre 20 y 30 minutos)


Identificacin de los smbolos: experiencias y actitudes del candidato y observaciones

Otro detalle importante es la determinacin de los tiempos, es decir la asignacin de un tiempo perfectamente establecido
entre:
Separacin de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y puedan anticiparse al entrevistador.
Asignacin de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista pura, un 15% para el inicio y el 15%
restante para el final.
Asignacin de un tiempo para la explotacin de la entrevista, inmediatamente a continuacin de la realizacin de la
misma.

Entrevista inicial o preliminar


Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del
candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal,
habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la
remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo
referente la entrevista.

109

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Entrevista de seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de
Definicin de entrevista
considerarse que eso implica una interrelacin de 2 individuos,
En sentido estricto se puede decir que entrevista es
entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin
una forma de comunicacin interpersonal, que tiene
recproca.
por objeto proporcionar o recabar informacin o
Aunque es uno de los medios ms antiguos para llegar a la
modificar actitudes, y en virtud de las cuales se
informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un
toman
determinadas
decisiones.
En
la
instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el
administracin de recursos humanos se encuentran
conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma,
con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de
dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a
confrontacin, de resolucin de problemas, de
que se estn seleccionando.
despido, etc.
Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es,
Cada entrevista en particular tiene un objeto
un adiestramiento y supervisin, el cual incluye el conocimiento de
especfico, el cual debe estar predeterminado para
s mismo, que va a contribuir en la objetividad al valorar la
poder precisar el procedimiento a seguir, la
informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la
informacin previa requerida, el ambiente en el que
contaminacin por limitaciones, que le son propias al
se realizara y su duracin.
entrevistador.
Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en que se
realizar la entrevista en el cual puede considerar determinados factores, en funcin de las reacciones del entrevistado
que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al
solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud
agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de
reacciones desea provocar el entrevistador e identificar cules son las que realmente est generando.

Fases la entrevista
Rapport
Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista que tiene como propsito romper el hielo. En
sentido estricto el rapport deber reinar durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no
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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

pongan nervioso al candidato, inters de escucharle. Por lo contrario, lo dificulta el sarcasmo, la irona, las
interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar el hecho de que el entrevistador explique antes las
caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, el horario, el propsito, etc.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes:
mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal
vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.
Cima
Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente y a travs de ella se van explorar las reas que se
comenzaron a revisar de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.
Cierre
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante
para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente,
se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deber orientar lo cual
implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr que su interlocutor obtenga
un beneficio personal y que perciba que siempre "la entrevista vale la pena", adems por supuesto, de que entienda que
el hecho de no ser aceptado no implica una derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le
permita el aprovechamiento ms adecuado de sus posibilidades.
Informe de la entrevista
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente
despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen el resultado logrado. El informe debe
ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas
organizaciones estn ya sealados los puntos que debe contener la informacin en una forma diseada al efecto.
La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es aconsejable que para s mismo realice una crtica
sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes:
1. Obtuve informacin necesaria antes de la entrevista?
2. Pude establecer el rapport?
3. Alcanc el objetivo?
4. La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado?
5. Logr darle seguridad al entrevistado?
111

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

6.
7.
8.
9.

Consegu el acercamiento requerido?


Me mostr tranquilo y sin presiones?
Presion al entrevistado cuando fue necesario?
El entrevistado estima que vali la pena la entrevista?

Pruebas psicolgicas
En esta etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as
como de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.
Muchas herramientas han contribuido de manera formidable a la seleccin de personal. Por desgracia existe
paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han denominado test o pruebas psicolgicas
algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de
investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las siguientes:
a) Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a
nuestra idiosincrasia;
b) Falta de preparacin profesional de quien los aplica, y
c) Presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que
estn lejos de poseer.
Pruebas de trabajo
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en
elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms
extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un
pas.
Todos estos argumentos han servido como puente legal, econmico y social para establecer una serie de reglamentos y
polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima
instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que, por su naturaleza, fsica no
desempear eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.
Examen mdico de admisin
Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms
de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares:
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HUMANIDADES IV.
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a)
b)
c)
d)

Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo.


Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal.
Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto desempear.
Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

Estudio socioeconmico
La investigacin socioeconmica pretende cubrir tres reas:
a) Proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas
que influiran directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades
desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
De manera general de las reas que se exploran son:
Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales,
pasatiempos, intereses, etctera.
Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e
integracin familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etctera.
Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo,
comportamiento, etctera.
Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etctera.

La siguiente es una lista de posibles preguntas a realizar durante una entrevista de seleccin para cualquier cargo

FORMACIN
Qu estudios realiz y porque los eligi?
Repetira su eleccin de estudios si volviera a empezar?

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Destaque la formacin que posea que ms se ajuste al puesto


Est dispuesto a completar su formacin en lo que precise?
Qu idiomas conoce y a qu nivel?
Aceptara condicionar su retribucin a los progresos de su formacin

PASADO PROFESIONAL
Hbleme de sus experiencias profesionales
Qu puesto ha sido el ltimo que ha desempeado?
Por qu dejo el ltimo empleo?
De todo lo que ha hecho hasta ahora, qu es lo que ms le gusta y por qu?

MOTIVO DE LA SOLICITUD
Por qu le gustara obtener precisamente este empleo y no otro?
Qu le llam la atencin en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia?
Qu piensa que puede usted aportar?
En qu piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros?
Qu cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?

COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
Cmo le gustara trabajar: slo? en equipo? le es indiferente?
Por qu prefiere trabajar en equipo?
Por qu prefiere trabajar slo?
Qu experiencias tiene del trabajo en equipo?

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Se ha integrado fcilmente en un grupo de trabajo?


Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad?
Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse?
Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemticamente en duda las instrucciones de sus superiores?
Confa o duda en general en la eficacia de los dems compaeros?
Cmo acepta las normas de disciplina?: con convencimiento, como un mal necesario, como una imposicin
Qu opina de sus jefes anteriores?

PROYECTOS
Cules son sus objetivos a corto, medio y largo plazo?
Por qu cree que es usted la persona ms idnea para el puesto?
Qu mritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?

CONDICIONES PERSONALES
Puede incorporarse inmediatamente?
Est dispuesto a cambiar de residencia?
No le importa tener que viajar frecuentemente?
Tiene vehculo propio?
Es usted propietario de su vivienda?
Tiene alguna ocupacin complementaria, retribuida o no?
Tiene otras ofertas de trabajo alternativas?
Tiene usted alguna actividad extraprofesional, poltica, sindical, cultural, deportiva, artstica, comunitaria...?
Tiene usted alguna actividad propia?: negocio familiar, administracin de propiedades, cultivo de tierras, clases

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

particulares.
Qu aficiones tiene para sus ratos de ocio? En que los ocupa?
Qu otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro?
Tiene usted muchos amigos?

PERSONALIDAD
Cules son sus mejores cualidades? Describa tres principales
Cules son sus defectos? Describa tres principales
Si tiene que tomar una decisin es impulsivo o reflexivo?

SITUACIN FAMILIAR
Cul es su estado civil?
Qu condiciones deberan darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido xito profesional?
Tiene cumplido el servicio militar?
Tiene proyectos de matrimonio?
Tiene usted hijos?
Qu hace actualmente?
Si est casado trabaja su cnyuge?puede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupacin con el trabajo de
su cnyuge?
Qu piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo?
SI convive con algn familiar ha pensado en las posibles dificultades que pueden afectarle?

RETRIBUCIN

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Cunto ganaba en su empleo anterior?


Cul es el mnimo que cubre sus necesidades actuales?
Es realmente el factor econmico el ms importante en su decisin?
Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor, vivienda, horario, vacaciones...?

OTRAS
Qu espera de su vida?
Cul es la persona ms importante para usted? Por qu?
Cmo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida? Cul es el ttulo del libro ms importante que usted
ha ledo?
Cul es la mejor pelcula que ha visto?
Qu considera usted ms bello en una persona? Cmo manifiesta su amistad para con los dems? Qu es lo
ms sagrado para usted? Se siente usted aislado? Por qu? Qu es lo ms maravilloso para usted? Confa
fcilmente en los dems? Cmo lo manifiesta?
Cul es para usted el mejor programa de TV?
Si usted pudiese convertirse en un animal, cul escogera? Por qu?
Cul es la imagen que usted tiene de s mismo? Si pudiese usted destruir alguna cosa, qu destruira? Por qu?
Cul sera el peor perjuicio que alguien le puede causar? Por qu?
Qu pretende usted realizar dentro de los prximos 10 aos?
Cmo podra resumir en una sola palabra su vida?
Cul es la emocin ms fuerte que usted ha tenido?
Cul es su mayor preocupacin actual?
Cul es la cosa ms bella que ha visto en su vida?
Cul es la peor tragedia que usted ha vivido? Se siente seguro/a? Por qu? Cules son las personas que ms

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

han influido en su vida? Cmo ve usted la injusticia social?


Y respecto a su vida profesional Cules han sido los logros que ha conseguido en sus anteriores puestos de
trabajo? (si la persona entrevistada describe las responsabilidades en sus anteriores puestos, se le ha de reconducir a
que especifique "sus logros", es decir, qu es lo que realmente consigui en cada puesto?)

2.guia de entrevista.
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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

FORMULARIO DE GUA DE LA ENTREVISTA Y EVALUACIN DEL CANDIDATO PARA PERSONAL TCNICO,


PROFESIONAL Y GERENCIAL

Nombre del candidato _______________


(Apellido paterno)

Puesto solicitado

________________ ____________
(Apellido materno)

Fecha _______________

(Nombre de pila)

________________________________________________

Entrevistador ___________

INSTRUCCIONES
Uso de la gua de la entrevista

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

El formulario est dividido en dos secciones principales que son la gua de la entrevista y la evaluacin del candidato.
Para prepararse para la entrevista, repase los formularios de especificaciones de personal, de solicitud de empleo y el
cuestionario medico; desarrolle un juego de preguntas generales y especificas a ser tratadas durante la entrevista;
marque en la gua de entrevista el nmero de las preguntas a formular y anote en cada rea preguntas adicionales
pertinentes. Proceda a travs de la gua de la entrevista empleando las preguntas de introduccin para cada rea y otras
preguntas selectas. Las preguntas son presentadas forma condensada para ahorrar espacio. Mezcle preguntas y
aseveraciones y use frases de introduccin para mitigar la apariencia de interrogatorio (por ejemplo cunteme sobre).
Uso de la seccin de evaluacin del candidato
Al concluir la entrevista, convierta inmediatamente sus notas en una evaluacin. Evale al candidato con respecto a los
ocho factores principales empleando los cdigos de evaluacin mostrados en la esquina superior derecha de las hojas de
evaluacin. Para cada factor, se sugieren cosas a considerar al hacer la evaluacin. Esos puntos son sugerencias que
pueden ser adaptadas ms an al trabajo especfico en cuestin.
Cada factor se aplica a cierto grado de trabajo. Sin embargo, el entrevistador debe determinar la importancia de cada
factor con respecto a las exigencias del trabajo al hacer la evaluacin total final. Para documentar sus pensamientos,
anote sus impresiones y los puntos ms importantes de la informacin obtenida durante la entrevista en los espacios
proporcionados para comentarios, cualidades notables, puntos dbiles y resumen total. Preste atencin particular a
las cualidades notables y los puntos dbiles del candidato que se aplican a los requisitos crticos del trabajo. Luego,
transfiera su evaluacin del candidato con respecto a cada factor a la tabla de resumen de evaluacin. Esta pgina final
indica las cualidades notables y los puntos dbiles y muestra grficamente la evaluacin del candidato con respecto a
todos los factores. Permite comparar varios candidatos al mismo tiempo.

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

GUA DE LA ENTREVISTA

HISTORIAL DE TRABAJO
1. Comience relatndome su experiencia de trabajo, desde su primer trabajo hasta su puesto actual. Por cada trabajo
quiero saber lo que haca, lo que agradaba, lo que desagradaba, su sueldo y cualquier logro especial
2. Qu logro de trabajo le ha brindado mayor logro de satisfaccin? Cmo fue logrado?
3. En qu trabajo ha estado ms contento y por qu? Ms descontento y porque?
4. Qu cualidades le gusta ms en un superior? Menos?
5. Qu cualidades notables y puntos dbiles han notado en usted sus supervisores anteriores?
6. Prefiere usted trabajar sola o en grupos?
7. Puede darme un ejemplo o dos de su capacidad para dirigir o supervisar a otros? Manejar a un subordinado
problemtico?
8. Qu tipos de presiones de trabajo le gustan o le disgustan ms?

121

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

9. Deme un ejemplo de un proyecto que efecto bajo presin.


10. En qu formas es usted ms eficaz trabajando con otros? Menos eficaz?
11. Qu mejoras o nuevas ideas han sugerido en trabajos anteriores?
12. En todos sus trabajos, cules han sido sus cualidades ms notables y cuales sus puntos dbiles?
13. Cmo cree que lo describiran sus compaeros o sus subordinados?

NOTAS Y COMENTARIOS

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EDUCACION Y ENTRENAMIENTO

1. Quiero ahora repasar sus antecedentes acadmicos, comenzando con la escuela de segunda enseanza hasta el
presente, estoy interesado en cursos, calificaciones, actividades, empleos temporales y cualesquier logros especiales.
2. Qu cursos le agradaron ms? Menos? Por qu?
3. Qu logros acadmicos obtuvo? En qu cursos obtuvo mejores calificaciones? Peores?
4. Es muy estudioso?
5. Qu tanto particip usted en actividades escolares no acadmicas?

123

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

6. Por qu asisti (o no) a la universidad?


7. Qu importancia han tenido sus estudios en su desarrollo?
8. Qu parte de sus estudios se coste usted mismo? Cmo lo hizo?
9. Qu puestos directivos ocupo en actividades escolares no acadmicas?
10. Qu lo llevo a seleccionar su campo de estudio?
11. Si tuviera la oportunidad de volver a cursar sus estudios, qu hara diferente? Por qu?
12. Qu entrenamiento especial ha tenido?
NOTAS Y COMENTARIOS
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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

ANTECEDENTES Y CIRCUNSTANCIAS ACTUALES


1. Ahora, quisiera conocer algunos datos personales tales como sus intereses en su adolescencia, la profesin o empleo
de sus padres y qu influencia tuvieron sus experiencias familiares en su desarrollo. Luego, cunteme sus
circunstancias, intereses y actividades actuales.
2. Qu influencia tuvo su niez en la clase de persona que es hoy?
3. Hizo algo antes de la escuela de segunda enseanza de lo cual est particularmente orgulloso?
4. A qu edad tuvo su primer trabajo? Cundo se volvi econmicamente independiente?
5. Cmo es similar y como es diferente a sus padres?
6. En qu tipo de actividades le gusta tomar parte cuando no est trabajando? Es usted miembro o lder de algn
grupo?
7. Qu problemas le creara el tener que viajar o reubicarse?
8. Ha tenido de acumular una reserva financiera (ahorros, seguro de vida, etc.)?
9. Le han hecho un examen mdico recientemente? Cmo est su salud?
10. Qu tipo de lectura relacionada con el trabajo o recreativa le gusta?
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DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

NOTAS Y COMENTARIOS
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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Cdigo de
evaluacin

5:
FORMULARIO DE EVALUACION DEL
CANDIDATO

4:
3:
2:
1:

Excelente
Sobre trmino
medio
Trmino medio
Bajo trmino
medio
Pobre

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

COMENTARIOS
Historial de trabajo

Considere: Similitud de experiencia de trabajo


con este puesto. Continuidad (cambios
lgicos de trabajo), estabilidad y progreso en
la carrera. Explicacin de cambios de trabajo,
vacos entre trabajos e inconsistencias.
Progreso en relacin a educacin y
capacitacin. Logros significativos y
conocimientos relacionados al trabajo. Nivel
de ingresos y responsabilidades. Preferencias
y aversiones. Nmero de trabajos y periodos
de desempleo. rea de especializacin.

Evaluacin
________

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Metas de Trabajo

Considere: Razones por las cuales solicita


este trabajo. Conocimientos sobre este
trabajo y relacin entre el trabajo y las metas
profesionales del candidato. Precisin y
realismo de metas profesionales y capacidad
para realizar los esfuerzos necesarios para
alcanzarlas. Organizacin y autodesarrollo
personal. Autoevaluacin realista de
cualidades notables y puntos dbiles.
Demostrada dedicacin al trabajo y voluntad
para adaptarse a las necesidades de la
compaa. Conformidad entre intensiones
declaradas y logros reales. Perspectivas de
progreso.

Evaluacin
________

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Educacin y entrenamiento

Considere: Educacin formal, entrenamiento


militar, cursos por correspondencia,
entrenamiento en el trabajo y educacin
autodidacta. reas de concentracin y razn
de seleccin. Nivel, honores y logros
acadmicos. Preferencias y aversiones.
Actividades escolares no acadmicas.
Mtodos usados para costear los estudios.
Logros escolares en relacin e inteligencia.
Razones por las cuales dej de estudiar.
Conocimientos sobre desarrollo recientes en
su campo de inters. Entrenamiento
especfico requerido para desempear ese
trabajo.

Evaluacin
________

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Antecedentes y circunstancias actuales

Considere: Valores y conocimientos


adquiridos de sus primeras experiencias.
Primeros intereses y logros. Edad en que
obtuvo su primer trabajo y grado de control
ejercido por sus padres. Actividades actuales
fuera del trabajo. Actitud del candidato con
respecto a su carrera, posibilidades de viaje,
reubicacin y conflictos de trabajo.
Estabilidad financiera en relacin a la edad, la
educacin y los ingresos pasados del
candidato

Evaluacin
________

132

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Cdigo de
evaluacin

FORMULARIO DE EVALUACION DEL


CANDIDATO

5:

Excelente

4:

Sobre trmino
medio

3:

Trmino medio

2:

Bajo trmino
medio

1:

Pobre

COMENTARIOS

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Apariencia personal

Considere: Apariencia personal consistente


con el contacto interpersonal requerido para
este trabajo. Aseo, porte, simpata y aplomo.
Falta de manorismos fastidiosos y hbitos
nerviosos. Voz diccin y habilidad para
expresarse. Si cumple las exigencias fsicas
bsicas del trabajo.

Evaluacin
________

134

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Inteligencia efectiva
Considere: Uso necesario de razonamiento,
solucin de problemas y educacin para
realizar este trabajo. Capacidad para
aprender. Juicio prctico. Profundidad y
amplitud de lectura e intereses intelectuales.
Respuestas claras, concisas e informativas.
Persecucin continua de educacin formal o
autodesarrollo. Calidad de conocimientos
tcnicos. Capacidad para comunicacin por
escrito. Habilidad administrativa
(Planificacin, organizacin, delegacin y
control).

Evaluacin
________

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Capacidad interpersonal

Considere: Capacidad para tratar eficazmente


con otros. Capacidad para vende, dinmico
pero agradable. Relaciones con
subordinados, compaeros y jefes anteriores.
Capacidad para colaborar eficazmente con
otros. Dotes demostradas de mando
(Entrenando, motivando, dirigiendo y
desarrollando subordinados). Capacidad para
tratar conflictos abiertamente. Intereses
cvicos, aficiones, vida social. Capacidad para
escuchar atentamente.

Evaluacin
________

Adaptacin personal
Considere: Capacidad para adaptacin

136

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

personal en sus relaciones con otros y a las


exigencias del trabajo. Confianza en si mismo
y voluntad para actuar de acuerdo a sus
convicciones. Respuestas objetivas y
constructivas a problemas. Flexibilidad y
tolerancia frente a opiniones, respuestas o
personas diferentes. Aceptacin positiva de
cambios. Voluntad para aceptar
responsabilidad por consecuencia de su
propio comportamiento. Buen equilibrio entre
actividades de trabajo y vida personal.
Adaptacin a su situacin familiar actual.
Capacidad para autodireccin y
autodisciplina.

Evaluacin
________

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Resumen de cualidades notables: _____________________________________________________________


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_________________________________________________________________________________________________
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Resumen de Puntos dbiles: _________________________________________________________________


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____________________________________________________________.

Resumen y evaluacin total: _________________________________________________________________


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____________________________________________________________.

Evaluacin ________________________

138

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

El currculum vitae
INTRODUCCIN:
El Currculum Vitae es un instrumento esencial en el proceso de insercin.
Es un resumen esquemtico de los datos personales, acadmicos y profesionales de una persona.
El objetivo del Currculum Vitae es conseguir una entrevista personal. Para ello deber estar redactado con el fin de
despertar el inters del seleccionador y poner de manifiesto la idoneidad del demandante para ocupar un puesto de
trabajo determinado.
2. CARACTERSTICAS:
Para hacer del Currculum Vitae un instrumento de seleccin ms preciso debe poseer las caractersticas bsicas de ser:
Claro: El Currculum Vitae debe estar redactado de forma que sea fcil obtener la informacin que de l se busca.
Utilizar una fuente de letra clara y simple ayudar a conseguir una presentacin cmoda para su lectura.
Puede ser de gran ayuda pedir a una tercera persona que revise tu Currculum para comprobar que se entiende.
Conciso: El Currculum Vitae debe incluir datos relevantes, evita aadir informacin intil y que te pueda perjudicar.
Cuida todos los detalles y no utilices abreviaturas ni siglas sin desarrollarlas ya que pueden no ser descifradas o llevar a
error.
Breve: Es recomendable que el Currculum Vitae sea de una pgina. Si no es posible el consejo es que no supere las
tres pginas.

139

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Las fotocopias de ttulos o certificados no deben acompaar al Currculum, a no ser que te lo pidan expresamente. Lo
ms habitual es que las copias de los ttulos se pidan durante la entrevista.
Limpio: Procura redactar el Currculum sin tachaduras, manchas, faltas de ortografa o errores semnticos.
Elige un papel blanco de buena calidad y de tamao DIN A4.
El Currculum debe presentarse impreso. Evita presentarlo fotocopiado. Si lo haces consigue calidad en la copia.
Slo cuando te lo piden presenta el Currculum manuscrito. En estos casos la seleccin incluir un anlisis grafolgico.
Ordenado: El orden de la presentacin es muy importante, de ese orden depende la fcil accesibilidad a la informacin.
Debes seguir la estructura lgica del Currculum (datos personales, formacin y experiencia)
Utiliza un estilo y orden uniforme para todo el Currculum. Resalta los apartados y utiliza prrafos cortos.
Usa correctamente las tabulaciones, respeta los mrgenes y los espacios te ayudar a conseguir ms orden en la
presentacin.
Evita redactar un Currculum sobrecargado y no abuses de las maysculas, subrayados, letra negrita y cursivas.
Intenta empezar una pgina con apartados nuevos, evitando que no queden frases sueltas sin sentido de una pgina
anterior.
Directo: El Currculum Vitae debe suscitar el inters del seleccionador, para ello evita las florituras, frases largas y verbos
en primera persona.
(ej. 2001-2002 He trabajado en la empresa OASIS S.L. como Ingeniero Industrial.
Es ms directo: 2001-2002 OASIS S.L. Ingeniero Industrial.)

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

Adaptado a la empresa: El Currculum Vitae debe elaborarse de manera que est adaptado a la empresa a la que se
enva.
Es aconsejable recoger informacin de la empresa antes de redactarlo, para poder resaltar aquello que sabemos que
valorar ms la empresa.
Adaptado al puesto: Es aconsejable modificar el Currculum dependiendo del puesto de trabajo que se demanda.
El Currculum Vitae debe resaltar aquellas funciones que ms se adapten al puesto de trabajo. Identifica los puntos
fuertes de tu formacin y experiencia ms adecuados para ese puesto.
Sincero: Como instrumento de presentacin y por ser la primera impresin al seleccionador, el Currculum Vitae debe de
ser veraz.
Todos los datos que se reflejen en l pueden ser comprobados y debemos saber defenderlos en una entrevista. Ante un
dato que nos perjudique o poco claro es mejor omitirlo que falsearlo.
Actualizado: El Currculum Vitae es una herramienta dinmica, por lo que debes incluir datos nuevos conforme se vayan
produciendo y eliminando aquellos que se van quedando obsoletos o desfasados.
La fotografa sirve para que el entrevistador te reconozca rpidamente antes de la entrevista. Se incluye arriba en el lado
derecho del Currculum. Puedes escanearla o pegarla, nunca graparla. Debe ser de calidad, reciente y de tamao carnet.
DATOS PERSONALES

Nombre y Apellidos

Nmero del documento de identidad

Direccin completa

Telfono

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HUMANIDADES IV.
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FORMACIN

Se comienza por los estudios de mayor nivel terminados

Estudios, con fecha y lugar

Otros cursos, congresos y seminarios

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Puesto ocupado

Nombre de la empresa y departamento

Fecha de inicio y terminacin

Funciones ms importantes

TRABAJO VOLUNTARIO, PRCTICAS


IDIOMAS
Cursos realizados

Nivel de conocimientos

Estancia en el pas del idioma

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HUMANIDADES IV.
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INFORMTICA

Cursos realizados

Nivel de conocimiento y manejo

OTROS DATOS

Referencias

Carnet de conducir

Disponibilidad horaria

Incorporacin inmediata

Cualquier otro dato relevante para el puesto de trabajo

Decisin final:
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar
comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.
Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el
responsable directo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en
dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
decisin final. En este tipo de pruebas de situacin se valora la habilidad para interrelacionarse, la reaccin ante la
presin, el manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos
que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.

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HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

De no ser necesaria la prueba situacional con los "finalistas", se comunicar el resultado de la decisin, y posteriormente
se proceder a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin,
es una funcin social y obligacin profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovechamiento
de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de
la competencia o de ramas industriales similares.
Causas ms comunes del fracaso en el proceso de seleccin:

Mal diseo del perfil buscado.


Insuficiente nmero de alternativas (demasiado direccionado)
Cometer errores en la entrevista de seleccin.
Descuido de las constataciones de referencias.
No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista.

144

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

BIBLIOGRAFA BSICA
COMUNICACIN Y SUPERACIN PERSONAL, RELACIONES HUMANAS, INTEGRACION DE EQUIPOS, LIDERAZGO
(DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS). AUTOESTIMA: CLAVE DEL XITO PERSONAL, MOTIVACION AL
TRABAJO, PLANEACION DE VIDA Y TRABAJO.
AUTOR: MAURO RODRGUEZ ESTRADA., AO 1988.
SERIE CAPACITACIN INTEGRAL, MANUAL MODERNO.
PSICOLOGA DEL TRABAJO EN LA ORGANIZACIN
GUSTAVO VELAZQUEZ MASTRETTA.
EDITORIAL LIMUSA.
Videos Manual de desarrollo humano elaborado por IPN
CURRICULUM, ENTREVISTA Y PROTOCO.
BIBLIOGRAFA
Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Octava edicin, Ed. Prentice Hall

Notas

145

HUMANIDADES IV.
DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

[10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954


[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wiley, Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivacin: buena teora, pobre aplicacin" en A. Dale Timpe <> Plaza y
Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivacin y direccin de personal". Deusto, Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivacin Humana", Madrid Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press, Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fcil de lo que parece", en A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona
1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood,
1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en Larry F More <> Vancouver
Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivacin y Satisfaccin", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: Purpose without consciousness: A contradiction . Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;The application of goal setting to sports en Journal of Sport Psychology, 1985 7,
205-222.
[24] BECKER, L. J.: Joint effect of feedback and goal setting on performance A field study of residential energy
conservation 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

PELICULA CLARO OSCURO Y MI ENCUENTRO CONMIGO DVD.


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