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Resumen general

JIT/TQC
Tpicos de Manufactura

Instituto Tecnolgico Superior de San Andrs


Tuxtla

INTEGRANTES

Cardoza Hernndez Zury Alejandra.


Coto Arres Luis Enrique.
Mantilla Prez Arlette Karina.
Serrano Martnez Mara Asuncin.
Toxtega Catemaxca Vernica.

Tabla de contenido
El origen del IT/TQC............................................................................................ 2
Una sociedad derrochadora................................................................................ 2
La imagen de la calidad mejora..........................................................................2
Administracin de la produccin por partidas de artculos y la produccin
repetitiva............................................................................................................. 3
El desafo justo a tiempo..................................................................................... 4
El concepto justo a tiempo.................................................................................. 4
Relacin del tamao de lotes.............................................................................. 5
Reduccin de los tiempos de preparacin...........................................................5
Reduccin de los costos de la orden de compra.................................................6
La cadena JIT de causa efecto............................................................................. 6
Disminucin del desperdicio y mejoramiento de la calidad................................6
Efectos motivadores........................................................................................... 7
Efectos en la responsabilidad.............................................................................. 7
Actividades de mejoramiento de grupos pequeos............................................8
Retiro del inventario de proteccin.....................................................................8
Reducciones indirectas de la mano de obra........................................................9
Productividad y respuesta del mercado..............................................................9
Concepto del control de calidad........................................................................10
Estrategia: Dominio de mercado.......................................................................11
Mercadeo y fijacin de precios..........................................................................11
Relacin costo-volumen.................................................................................... 11
La asociacin mercadeo y JIT...........................................................................12
Simbiosis........................................................................................................... 12
Transportabilidad.............................................................................................. 13
Muri, Muda, Muda............................................................................................. 13

El origen del IT/TQC


Casi 125 millones de personas de personas habitan las islas japonesas, cuya
extensin territorial es aproximadamente la del estado Montana. Pero montana es
muy rico en recursos naturales, comparado con el Japn, la combinacin de
grandes cantidades de recursos humanos y pocos recursos naturales puede
explicar la inventiva de los japoneses. Se arreglan con poco y evitan el
desperdicio. Para el trabajador de la fbrica japonesa, los objetivos JIT/TQC
deben parecer razonables, adecuados y fciles de aceptar puesto que la formula
trata de controlar factores de desperdicio costoso como los siguientes:

El inventario ocioso, que constituye un desperdicio de recursos materiales


costosos y, en forma indirecta, de la energa necesaria para conversin y
refinacin de materiales bsicos.
El almacenaje de inventario ocioso, que desperdicia el espacio limitado.
Las partes, submontajes y productos terminados defectuosos, que
representan un desperdicio de materiales y energa.

Una sociedad derrochadora


Las compaas manufactureras altamente productivas aprendieron a cultivar a
demanda, por parte del consumidor, de cambio y variedad, as como mantener un
inventario d artculos y partes para responder a la demanda del cambiante del
consumidor. En la poca anterior de bajas tasas de inters, materiales baratos y
mucho espacio para almacenar, uno se poda permitir esta estrategia. A los
cambios anuales de modelo y a la obsolescencia planeada, una sociedad
derrochadora sustituyo a las generaciones anteriores de compradores cuidadosos
conscientes de la calidad. La mquina industrial se aliment del talento de los
diseadores, los empacadores y los publicistas. El ofrecer rpidamente nuevos
artculos y mantener estantes bien provistos de productos terminados y de
componentes se convirti en el camino hacia la rentabilidad. El desperdicio, en
forma de partes defectuosas o estantes atiborrados de cosas pasaderas no era
la preocupacin dominante. Despus de la guerra, el consumo de la clase media
aumento con rapidez. La tendencia habra continuado sin duda constantemente de
no haber producido la conmocin del petrleo, inducida por el OPET, en 1973, as
como los escases de materias primas que comenz alrededor de 1971.

La imagen de la calidad mejora


Anteriormente los artculos japoneses de exportacin tenan una imagen de
calidad tan mala como la de cualquier otro. Los japoneses lo saban y decidieron
hacer algo en la era de reconstruccin industrial posterior a la segunda guerra
mundial.

En el ao de 1949 constituye un hito en el control de calidad en el Japn. La JUSE


estableci un grupo de investigacin de QC (control de calidad), y la JUSE, junto
con la asociacin japonesa de normas (JSA), patrocino seminarios de control de
calidad. Se invit a los lderes norteamericanos en QC, el Dr. W.E. Deming en
1950 y el Dr. J.M Juran en 1954, a que dieran conferencias en Japn.
Actualmente, despus de aos de esfuerzo intensivo por controlar la calidad, este
control incluye en el Japn casi todos los conceptos y mtodos conocidos en el
mundo occidental. E control total de calidad de los japoneses recalca
particularmente:
1. Una meta de mejoramiento constante de calidad.
2. La responsabilidad del trabajador (no del departamento de QC)
3. El control de calidad de cada proceso, sin confiar en la inspeccin de lotes
solo de procesos seleccionados.
4. Medidas de calidad que sean visibles, visuales, simples y comprensibles,
incluso para el observador casual.
5. Mecanismos automticos de medicin de calidad.
Tanto xito han tenido los japoneses en su afn por lograr el control total de
calidad, que muchos fabricantes hablan de haber obtenidos niveles de calidad que
se expresan en partes por milln, mientras que tradicionalmente, las normas
occidentales se han medido en partes por cien, es decir, en porcentajes.

Administracin de la produccin por partidas de


artculos y la produccin repetitiva
La fabricacin repetitiva es el escenario industrial donde prosperan la produccin
justo a tiempo y el control de calidad total japoneses.
El pblico en general est poco enterado de que la industria norteamericana, en
los ltimos veinte aos, se ha vuelto sumamente eficiente en materia de
administracin de la fabricacin de artculos por partidas. Mientras que la
fabricacin repetitiva es la produccin en gran volumen de una lnea limitada de
productos, la fabricacin de artculos por partidas es la produccin, en volmenes
medios o bajos, de una gran variedad de productos modelos. El fabricante de
artculos por partidas debe ser capaz de reaccionar con rapidez ante una mezcla
de pedidos cambiante y difcil de pronosticar. Un pequeo cambio a nivel de
producto final produce un efecto de retroceso sobre toda la produccin en
proceso, incluyendo los pedidos de partes y materias primas, y el mantener todos
los pedidos al da sola ser una pesadilla en el procesamiento de la informacin.
Un sistema de administracin de la fabricacin basada en la computadora,
conocida con el nombre de planeacin de materiales necesarios (MRP), fue
desarrollado en estados unidos en los aos sesenta y se propago a toda la
industria norteamericana. El MRP no ha resultado ser un avance tan vigoroso

como lo fue la admon cientfica; pero hay algunas similitudes: tanto la AC como el
MRP son innovaciones estrictamente norteamericanas.

El desafo justo a tiempo


El MRP anteriormente era orgullo. Dado que muchas industrias de fabricacin
occidentales estaban controladas por este. Y pues estaba decidido que el JIT era
para los japoneses. Parte de la frmula del JIT es:

Producir por partidas (por segmentos de mercado que mejora


produccin de costo bajo y alta calidad y da ms participacin de
mercado, favoreciendo a mejor inventario JIT y atrae clientela de
diversas clases).

El crecimiento engendra variedad (fabricar por partidas no beneficia a


contra de los que generaron variedades por partes).

El futuro de fabricacin por partidas pude obtener de JIT beneficios


rpidos (en partidas rpidas se junta todo lo que se har en una sola
preparacin, en cambio con el lote econmico no tiene que preparar
varias corridas de tiempo, y esto incluye que a futuro haya mejor calidad,
inventarios pequeos, menos desperdicio y correccin y niveles ms
altos de motivacin al trabajador.

Los fabricantes que usan MRP establecen MRP II que se basan en


computadoras. (teniendo debilidad en calidad y en contraparte si los
japoneses usaran MRP aprenderan cierta planeacin).

La frmula JIT/TQC exige trabajo duro y disciplina ( la verdadera fuerza


del JIT radica en que es ampliable a contra del MRP donde solamente
este aumenta productividad, donde en el JIT es mejora continua) .

La reaccin en cadena de JIT y cuestiones relacionadas implican tres claves de


aplicacin que difieren en occidente:
1. Temperamento.
2. Geografa.
3. Educacin y capacitacin.

El concepto justo a tiempo


El concepto justo a tiempo est integrado en la administracin y mejoramiento de
la productividad en Japn. La idea de JIT es sencilla: producir y entregar artculos

justo a tiempo para venderlos, tener submontajes y lo que lo conforme en el


momento necesario para ser productos terminados. La idea del JIT es que todos
los materiales estn activamente en uso con elementos de la produccin en
proceso, nunca en descanso acumulado que genere costos. Y que el movimiento
sea pieza por pieza.
En occidente es muy poco quienes tratan de explicar JIT, y generalmente se
confunde con kanban. Y de hecho kanban es un mecanismo que permite avanzar
la produccin de JIT.

Relacin del tamao de lotes


A la hora de los pedidos cuando un lote es muy grande se paga ms por manejo
y almacenaje, ejemplos de lo son alquiler de almacn y salarios implicados, para
disminuir esto se puede pedir cantidades pequeas con ms frecuencia, pero esto
tambin implica costos, pues incluye el costo de preparacin. La solucin al
conflicto es un arreglo pragmtico. Existe un tamao de lote econmicamente
correcto. Esta cantidad media se conoce como lote econmico o (LE) o corrida
econmica. Grficamente se puede describir como una curva ascendente de
costo de manejo que a su vez refleja el costo creciente de lotes ms grandes y
una curva descendente de costo de preparacin refleja el costo decreciente de
hacer partes con menor frecuencia. La suma de estos costos es costo total cuyo
punto ms bajo es el lote econmicamente correcto.
La frmula de LE data de 1915 desarrollada por Ford Harris Y R.H. Wilson siendo
angular en administracin de inventario, aun as los japoneses tratan de
descartarlo por dos razones:
1. El costo de manejo y de preparacin son solo costos
evidentes.
2. El costo de preparacin es real y significativo pero inalterable.

Reduccin de los tiempos de preparacin


La alteracin de las maquinas herramientas comerciales para lograr una
preparacin rpida se realiza con mucha frecuencia en Japn, pero ellos van ms
all retirando la maquina comercial y mandando a elaborar la propia con
caractersticas, peso y dems para uso especial. Adems esto reduce el tiempo a
cero, siendo lo que el trabajador hace es cargar y descargar. Los costos de
preparacin de las maquinas son un impedimento tan obvio de la reduccin del
inventario, a veces nos preguntamos que si solo los japoneses han notado estoy
las razones son las siguientes:

Con frecuencia las compaas tiene variedad de marcas


diferentes de un determinado tipo de mquina, en base a precios
bajos y varios fabricantes de la misma.

Temor a redisear las maquinas creadas por expertos.

Los gerentes americanos de alto nivel no provienen de reas de


ingeniera y fabricacin.

No nos hemos percatado la reaccin en cadena de beneficios que


pone en movimiento el reducir el tamao de lotes.

Reduccin de los costos de la orden de compra


El concepto de lote econmico se aplica a menudo para determinar la cantidad
que se va a comprar y el tamao de los lotes de fabricacin. Los japoneses han
atacado a los costos de la orden de compra con la intensidad que a los de
preparacin. Una manera de reducir costos de la orden de compra es
simplificando el proceso de compra. Generalmente los americanos tienden a saltar
trmites de compra, pero los japoneses llevan controles estrictos de compaas
proveedoras y no hay necesidad de muchas actividades de la misma.

La cadena JIT de causa efecto


La administracin japonesa de la fabricacin ha contagiado la imaginacin de la
industria occidental. Cientos, tal vez miles de fbricas norteamericanas han
introducido algn tipo de programa tratando de imitar a los japoneses. La mayora
de esos programas son motivadores: organizan grupos de participacin del
empleado al estilo japons llamados generalmente crculos de calidad.
Recientemente se ha propagado la idea de la accin justo a tiempo y las fbricas
buscan la manera de reducir los tiempos de preparacin, el tamao de los lotes de
produccin y las cantidades entregadas por los proveedores.

Disminucin del desperdicio y mejoramiento de la


calidad
La razn para que los lotes mnimos den lugar a menos desperdicio y mejor
calidad se puede explicar en forma sencilla: si un trabajador hace solo un cierto
nmero de partes y se la pasa inmediatamente al trabajador siguiente, el primero
se enterara muy pronto en caso de que la parte no ajuste en una de las estaciones
de trabajo siguientes.

As, los defectos se descubren rpidamente y sus causas pueden cortarse de raz.
Se evita la produccin de grandes lotes que contienen un porcentaje elevado de
piezas defectuosas.
Los efectos de disminucin del desperdicio y mejoramiento de la calidad son
mximos cuando el tamao de lote se reduce a la produccin de una pieza a la
vez; pero cualquier reduccin del tamao ayudara.
Cuando el JIT da lugar a menos desperdicios y ms partes buenas, el tiempo y el
dinero gastados en corregir disminuyen, y lo mismo sucede con el costo de los
materiales desperdiciados.

Efectos motivadores
Podemos esperar que el trabajador que ve rpidamente los efectos de su
artesana se sienta naturalmente motivado para mejorar. Cuando JIT esta en
operacin, no hay necesidad particular de que los supervisores empapados en la
ciencia de la modificacin de la conducta vengan a dar palmaditas en la espalda.
Las consecuencias de la labor del trabajador son rpidamente visibles y constituye
su recompensa o su castigo.
Con JIT, si una parte no ajusta en la estacin de trabajo siguiente, el trabajador
que hizo la parte mala no tendr probablemente dificultad para encontrar que fue
lo que hizo mal.
Los trabajadores, sus jefes y el personal asesor pueden generar:
Ideas para controlar los defectos, las cuales se retroalimentan para
mejorar ms el control del desperdicio y la calidad.
Ideas para mejorar la entrega JIT (por ejemplo una colocacin ms
conveniente de las partes para minimizar las demoras en la entrega),
las cuales se retroalimentan para mejorar la produccin JIT.
Ideas para reducir el tiempo de preparacin, las cuales se
retroalimentan para reducir ms el tamao de lotes.

Efectos en la responsabilidad
Una deficiencia ms de los grandes lotes es que pueden dar lugar a una
racionalizacin conveniente del descuido por parte del trabajador del grupo de
trabajadores y tal vez tambin del sindicato y de la administracin. Pueden pensar,
un poco injustificadamente que cierto porcentaje de partes defectuosas en un lote
grande perjudica poco. En un lote grande puede haber bastantes piezas buenas
por cada unidad mala.

Todos los trabajadores (y su capataz) tienen cuotas de produccin de cumplir. El


elogia que no se recibe, el tiempo adicional forzoso o la reprimenda esperan a
quienes no cumplan con su cuota; de modo que es natural que cada trabajador
acuda en ayuda de aquel cuya banda de transmisin se rompi, cuya maquina
esta atorada o que est pasando por cualquiera de una gran variedad de
problemas comunes.

Actividades de mejoramiento de grupos pequeos


Los trabajadores interesados llevan sus preocupaciones (por sus efectos, los
cuellos de botella, las demoras, las descomposturas, etc.) consigo, al hogar, a la
cantina, al juego de bolos y a otros lugares donde suelen reunirse con sus
compaeros.
No solo se habla del trabajo en el Japn sino que algunos grupos llegan incluso a
organizarse ellos mismos en las llamadas actividades de mejoramiento de grupos
pequeos (AMGP), nombre que se da en Toyota a lo que se conoce como crculos
de control de calidad o crculos de calidad.
Una parte de la frmula del xito consisti en capitalizar procesos sencillos y
naturales y tendencias humanas con las que se derivan las necesidades
nacionales del Japn de evitar el desperdicio. (Otro ingrediente de la eficaz
administracin industrial japonesa es la conversacin, ms reciente, de esos
procesos y tendencias en un sistema de produccin con caractersticas de auto
mejoramiento; o sea el sistema justo a tiempo con el control de la calidad).

Retiro del inventario de proteccin


Los japoneses llevan un sistema de produccin al da, con alta productividad
consiguiente, porque tienen que hacerlo as a fin de conservar los recursos. Ya no
son la nica nacin que encara los altos costos de adquisicin y manejo de
materiales; tal vez, ahora, el resto del mundo tenga sus propias razones para
apretarse al cinturn al estilo JIT.
El enfoque total justo a tiempo exige una administracin eficiente para implantar
las caractersticas clave del sistema, as como la intencin diaria de la
administracin para que el sistema funcione. El sistema manual Kanban de Toyota
y el sistema synchro-MRP de Yamaha basado en la computadora figuran entre los
temas ms candentes que se tocan en las juntas de desarrollo profesional de
varias sociedades de administradores de la produccin del inventario.
Otras de las innovaciones japonesas consisten en voltear al revs un acariciado y
viejo principio de la planeacin del inventario. Dicho principio se refiere al
inventario de proteccin, llamado a veces existencia de seguridad.

El principio del inventario de proteccin es sencillo: mientras mayor sea la


irregularidad, mayores sern las existencias de proteccin. Los japoneses no
aceptan ya el principio de la proteccin. En vez de agregar existencias de
proteccin en los puntos de irregularidad, los gerentes de produccin exponen
deliberadamente a los trabajadores y los capataces se renen para cortar de raz
las causas de irregularidad. Pasarlas por alto significa encarar las consecuencias
de la interrupcin del trabajo.
El principio japons de exponer a los trabajadores a las consecuencias de las
irregularidades en la produccin no se aplica pasivamente. En el sistema kanban
de Toyota, por ejemplo, cada vez que los trabajadores logran corregir las causas
de una irregularidad reciente, los supervisores retiran ms existencias de
proteccin. A los trabajadores no se les permite jams que se atengan a un patrn
de comodidad. Ms bien, el patrn viene a ser uno de perfeccionamiento
constante del proceso de produccin. Las actividades de mejoramiento de grupos
pequeos (AMGP) de Toyota nunca carecen de nuevos intereses. Queda por ver
si el ciclo de mejoramiento se puede sostener indefinidamente.
El retiro del inventario de proteccin, reduce directamente el inventario, lo cual
implica mejorar la productividad (la misma produccin, o ms, con menos
materiales en el sistema). El inventario de proteccin reducido pone en
movimiento la mayor parte de la cadena causa JIT. Hay una mayor conciencia de
las causas de la produccin irregular, lo cual estimula las ideas de mejoramiento.
Los efectos JIT dan lugar a ritmos de produccin ms parejos: menos
irregularidad, que reduce la necesidad del inventario de proteccin.

Reducciones indirectas de la mano de obra


El conteo JIT del inventario produce beneficios indirectos al mismo tiempo afecta
directamente a los trabajadores y a su proteccin. Con menos inventarios hay
menos costo de intereses sobre el capital paralizado en inventario. Asimismo, hay
menos almacenes y son ms pequeos, se requiere mucho menos espacio en la
fbrica para el inventario de produccin en proceso, menos contabilidad del
inventario y menos control fsico del mismo. La industria occidental se caracteriza
por el numeroso personal para manejar el inventario. En cambio, los japoneses
prefieren llevar los materiales recibidos en los proveedores de la plataforma de
descarga a la lnea de produccin, y optan por la produccin y el movimiento de
materiales sin lotes ni existencias de proteccin dentro de la planta.

Productividad y respuesta del mercado


Los mejoramientos JIT de la productividad son: menos inventario de produccin,
menos desperdicio, menos mano de obra directa desperdiciada en correcciones,
menos costos indirectos por intereses sobre inventario ocioso, menos espacio
necesario para guardar el inventario, menos equipo para manejarlo, menos

contabilidad del inventario y menos control fsico del mismo, todo lo cual hace que
disminuya el componente insumos de la ecuacin de productividad. Al mismo
tiempo mejorara el componente produccin, puesto que las causas de las
demoras y el desperdicio se suprimen. Asimismo, los trabajadores estn ms
dispuestos a trasladarse donde est el trabajo y continan por lo tanto siendo
productivos, a diferencia de los trabajadores occidentales que con frecuencia
insisten en que les asignen tarcas fijas (reglas de trabajo restrictas).
Un beneficio afortunado adicional del JIT es la respuesta ms pronta del mercado,
mejores pronsticos y menos administracin. La menor cantidad de inventario
ocioso en el sistema reduce el tiempo general de antelacin (desde la compra de
materias primas hasta el envo de artculos terminados). El departamento de
mercadeo puede por lo tanto prometer entregas ms rpidas, pronosticar la
demanda puesto que el horizonte de prediccin no esta tan lejano en el futuro.
Como los sistemas tienden a ser manejados por los trabajadores y capataces, el
presupuesto administrativo puede ser frugal.

Concepto del control de calidad


El control total de calidad (TQC) puede funcionar por s mismo o en combinacin
con la produccin justo a tiempo.
Para el personal en la fbrica significa que los errores, si los hay, deben ser
detectados y corregidos en la fuente; es decir, donde se realiza el trabajo. En el
sistema occidental, la inspeccin la llevan a cabo inspectores del departamento de
control de calidad, el TQC japons, los trabajadores y los capataces (no un
departamento de control de calidad) son los primeros responsables de la calidad y
se espera que todos los dems contribuyan, con frecuencia a solicitud de los
trabajadores y capataces. Los ingenieros disean dispositivos para la correccin
automtica de errores, el departamento de personal capacita en control de calidad,
la gerencia autoriza rpidamente el financiamiento de cualesquiera ideas que
puedan mejorar la calidad, etc.
Si existe control de calidad en el origen, la pronta retroalimentacin de
informacin sobre defectos, esto no es natural. Es decir, corresponde al
trabajador (o al equipo automtico de deteccin) verificar inmediatamente la
calidad de la parte producida. As, el trabajador sabe enseguida si la parte es
mala, lo cual lleva a la mayor consciencia de los problemas y sus causas, las
ideas para controlar los defectos son generadas por el trabajador, el grupo de
trabajo, el capataz, diversos ingenieros y otras personas que podran ser llamadas
para que ayuden. Los nuevos controles de los defectos disminuyen en el
desperdicio y mejoran el control de calidad. El ciclo se repite y se combina con el
ciclo JIT de disminucin del tamao de los lotes adems de simplificar la
produccin.

Los efectos del TQC son menos horas de trabajo para corregir y menos
desperdicio de materiales, adems se tendr mejor calidad de los artculos
terminados, es decir, el JIT no mejorara necesariamente la calidad del producto
(pero ciertamente bajara los costos). El control total de calidad, en cambio
mejorara sin duda alguna la calidad del producto.

Estrategia: Dominio de mercado


Es fcil ver que la produccin justo a tiempo con el conteo total de calidad puede
ser un engranaje importante de la estrategia del fabricante japons de dominio del
mercado internacional.
El interminable ciclo JIT de reducciones de inventario, mejoramiento de la calidad
y la produccin, mas reducciones, mas mejoras, etc., da lugar a artculos cada vez
ms baratos, cada vez mejores, mientras que el control total de calidad estimula
grandemente el mejoramiento de la misma. La competencia solo se siente perpleja
y desmoralizada ante el bajo costo y la alta calidad resultante de los productos
japoneses. Los japoneses siguen tcticas de mercado y fijacin de precios que, en
efecto, hacen que el ciclo JIT/TQC se acelere. Esas fbricas tienen por objeto
obtener contratos iniciales de venta que hacen aumentar la demanda y el volumen
de produccin necesario. En diversas formas, el mayor volumen deshace algunos
de los nudos en un sistema JIT/ TQC.

Mercadeo y fijacin de precios


Una tcnica japonesa que se ha examinado muy a fondo es el procedimiento de
vender a travs de gigantescas compaas comerciales japonesas especializadas
en el mercado de exportacin. Esas compaas se encargan de la pesada tarea
de tratar con muchos pases por lo que respecta el cambio extranjero, tarifas
cuotas, embarques, trmites administrativos, cuestiones polticas y aduanas
locales. Una tctica japonesa de fijacin de precios consiste simplemente en
aceptar pequeos mrgenes de utilidad. Esta prctica tambin se ha examinado,
casi siempre con relacionada con las reflexiones acerca de la visin japonesa a
largo plazo comparada con la necesidad obsesiva del mundo occidental de
alcanzar metas de utilidades a corto plazo; la compaa accidental tiende a
abandonar los productos que dejan utilidades modestas; debido en parte a los
riesgos personales que implica no lograr la meta de utilidades.
Hay explicaciones ms lgicas de las metas a largo plazo:

Los precios cotizados ms bajos permiten obtener contratos iniciales de


venta.

Si el margen de utilidades se mantiene bajo, se obtienen ms contratos, los


cuales hacen aumentar la demandad total y el volumen de produccin
requerida.

Relacin costo-volumen
El concepto tan conocido de la curva de aprendizaje (o curva de experiencia)
capta la idea de la disminucin del costo por unidad mediante el incremento del
volumen.
Varias compaas occidentales han logrado captar una parte
considerable del mercado mediante la fijacin de precios basada en la curva de la
experiencia.
Los fabricantes japoneses ms importantes tienden a poner ms confianza en esta
relacin costo volumen. Una versin
de esa relacin, que parece ser
especialmente popular en el Japn, es la expresin seudomatematica 2V=2/3C,
donde V=volumen de rendimiento productivo y C= costo por unidad. La expresin
no se usa con fines matemticos; su significado se interpreta intuitivamente asi.
Esta expresin refleja una curva de aprendizaje del 67% es un porcentaje muy
elevado de aprendizaje, de 5% a 20% es ms crticos en las empresas que usan
la curva de aprendizaje.

La asociacin mercadeo y JIT


La relacin volumen costo que se acaba de mencionar es bien conocida en el
mundo occidental. La estrategia no es arriesgada cuando se combina con el
sistema de produccin justo a tiempo y el control de clida. Como ya se mencion
los mayores volmenes deshacen algunos de los nudos del sistema JIT-TQC. Esta
prctica funciona de la siguiente manera: un pequeo fabricante trata de implantar
la formula JIT-TQC pero tiene que recurrir ampliamente a la ingeniera para reducir
los tiempos de preparacin y con ello hacer la profesin sea ms econmica y
tambin disear dispositivos automticos de verificacin de la calidad.
En segundo lugar si el volumen se duplica algunos procesos de abran
configurado como centros de mquinas de uso general, se pueden configurar
como lneas de produccin mltiples, cada una se destina a hacer una sola parte
componente al puro estilo JIT pieza por pieza con controles refinados de calidad.
En tercer lugar, el gran volumen hace que resulte atractivo dejar de tenerse a un
programa y en vez de eso fabricar sus montajes y partes en la necesidad de una
etapa de fabricacin corriente abajo. Es decir, la etapa usuaria corriente abajo
extrae partes de la etapa productora a medida que las necesite a lo largo de las
etapas sucesivas de fabricacin.
En suma una estrategia de dominio de mercado en las ms importantes
compaas japonesas tal ves se considere como un logro de produccin en que el

dinamismo en materia de mercadeo de fijacin de precios proporciona el impulso


para acelerar el ritmo.

Simbiosis
Una palabra popular que se murmura en las aulas de universidades en simbiosis.
Significa una afortunada unin de esfuerzos; una buena adaptacin. Ya se explic
la forma en que la estrategia JIT-TQC es ventajosa para el mercadeo y la
produccin, con ventajas competitivas para empresa en conjunto el estudio
demostr como las producciones del inventario fomentadas por el JIT acrecientan
las relaciones de mutua dependencia y como el concepto TQC de calidad como
fuente hace aumentar la conciencia de esa interdependencia, con el feliz resultado
de que las personas se unan.

Transportabilidad
La cultura no viaja mucho, en cambio, los sistemas administrativos son muy
transportables. He tratado de demostrar que la elevada productividad japonesa se
ha logrado mediante la fijacin de enfoques innovadores de la administracin de la
produccin y la mercadotecnia engendrados en el ambiente nico del Japn. Los
administradores industriales japoneses aprendieron hacer frente a los altos costos
de los materiales, energticos y el espacio mediante el sencillo pero muy eficaz
sistema de accin justo a tiempo y control total de calidad.

Muri, Muda, Muda


La peticin japonesa: evtese muri, muda, mura la calidad aliterada de las tres
palabras, asi como su brevedad simblica, la ha convertido en una expresin
popular entre los japoneses dedicados a la fabricacin:

Muri. El principio occidental de ordenar por lotes econmicos (LE) es, en el


sistema justo a tiempo japons, un ejemplo de muri, o exceso. Porque:
a) La frmula (le) no tiene en cuenta diversos beneficios de los lotes ms
pequeos incluyendo la disminucin del desperdicio y el mejoramiento
de la calidad, menos trabajo de correccin y pronta informacin de
errores.
b) La frmula (le) acepta los costos de preparacin y de ordenar, mientras
que en el sistema japons ese costo se reduce.

Muda. El principio occidental de muestreo estadstico de los lotes hechos


por inspectores del departamento de control de calidad, presupone y

permite cierto porcentaje de unidades defectuosas que los japoneses


consideran un Muda o desperdicio.
a) Eliminacin completa de los lotes de manera que o halla ninguno entre
los cuales muestrear.
b) Calidad desde el origen vigilada por los trabajadores.

Mura. El principio occidental del inventario de proteccin que requiere ese


inventario para proteger a un centro de trabajo contra la variabilidad de la
produccin del centro de trabajo anterior es, en el sistema JIT, la aceptacin
irracional de mura o irregularidad.