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Recopilación de textos para el estudio de

 Mejoramiento de
administrativos

los

procesos

 Sistema de gestión de la Calidad
 Costos de la Calidad y de la Mala
Calidad

Preparado por: cont. Carlos A. Murúa
Cátedra Sistemas Administrativos
Curso Dr. Jorge Rubén Vazquez

Facultad de Ciencias Económicas
Cátedra: Sistemas Administrativos

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Marzo de 2006
http://www.4shared.com/get/Zu-uO4Lh/mmpi-2.html
Abreviaturas utilizadas
MPE. Mejoramiento procesos de la empresa.
EMP. Equipo de mejoramiento del proceso.
EEM. Equipo ejecutivo de mejoramiento.
ER. Equipo de revisión.
H.
Harrington
DF. Diagrama de flujo.
EVA Evaluación valor agregado
VAE Valor agregado para la empresa.
SVA Sin valor agregado.
PB
Proceso de benchmarking.
Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Antes de reseñar los temas tratados por J.Harrington haremos referencia a
algunos conceptos para acercarnos al tema central de su libro.
Empresa.
Cuando hablamos de empresa, ¿a qué nos estamos refiriendo? Una posible
definición sería la siguiente:
La empresa es una unidad económica en la que el capital, el trabajo y la
dirección se coordinan para elaborar productos o prestar servicios que se
suministran a terceros, con fines lucrativos y con la consiguiente
responsabilidad.
Una vez ubicados en el concepto de empresa, seguimos avanzando en la
introducción al tema y definimos la estructura que requiere la empresa para
poder funcionar.
Estructura.
Es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o
bien de un sistema.
Desde el punto de vista de la empresa, estructura es la forma en que están
interrelacionados los diversos componentes de la organización.
La estructura responde a un diseño organizativo destinado a definir los
sectores, misiones, funciones, dotación, nivel jerárquico de cada unidad
componente del sistema organizacional.
La estructura formal se identifica con los elementos visibles, susceptibles de
ser representados mediante organigramas, diagramas de flujo, manuales de
procedimiento, etc.
En los últimos tiempos se han producido modificaciones en la forma de diseñar
la estructura de las empresas. Se derivó en un nuevo modelo orientado a los
procesos con una visión más horizontal y menos vertical.
La organización por procesos se estructura alrededor de los procesos críticos
de la empresa y tiende a privilegiarlos por encima de las estructuras
funcionales o divisionales.
Para poder llegar al esquema actual de empresa orientada a los procesos
Harrington plantea que los grandes paradigmas que regían la vida del ser

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humano a comienzos del siglo pasado se han modificado notablemente. Se
cambió:
a) el criterio de producir en grandes cantidades, a resaltar la importancia de la
calidad de cada unidad producida,
b) de considerar que el consumidor debía someterse a la voluntad del
productor, a la necesidad permanente de escuchar al cliente
c) de considerar que los costos se referían a la utilización del menor número de
recursos a considerar los costos como un resultado de identificar los
verdaderos valores agregados del producto en relación con quien los consume.
Aparece en las organizaciones un nuevo concepto de gran importancia que es
el de calidad y de gestión de la calidad. (desarrollo del tema en Anexo I)
Hoy debemos reconocer que una gestión de la calidad es la columna central
de la organización. De lo contrario, nos encontraremos repitiendo viejas
maneras de hacer las cosas que perdieron su validez, no tanto por ser viejas o
malas, sino porque respondían a un contexto y a un ambiente que se han
modificado sustancialmente.
Harrington, en su libro, expone que las operaciones de diseñar, aplicar y
mantener procesos dentro de la organización y, el mejoramiento de los
procesos, forma parte de un todo llamado mejoramiento continuo.
Ahora bien, no se puede lograr el propósito de mejorar continuamente si éste
no existe en cada una de las personas que trabajan diariamente en la empresa.
Mejoramiento de los procesos
Concepto.
El Mejoramiento de los Procesos de la Empresa –MPE- es el desarrollo de un
método sistemático con la finalidad de ayudar a una organización a realizar
avances significativos en la manera de dirigir sus procesos.
El método propuesto, tal cual está expuesto y desarrollado, es válido y
aplicable a grandes empresas. No obstante, los principios en los que se
fundamenta y las etapas y pasos a seguir, son válidos para cualquier empresa
ya sea que comercialice productos o servicios.
Para que el desarrollo del método tenga éxito, es necesario que la empresa
tenga una orientación de proceso, es decir, un determinado patrón de
pensamiento.
Patrón de pensamiento
Centrado en la organización
Centrado en el proceso
Los empleados son el problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Comprender mi trabajo
dentro de todo el proceso.
Evaluar a los individuos

El proceso es el problema
Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Saber que lugar ocupa mi trabajo
Evaluar el proceso

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Veamos entonces qué es un proceso. de manera que puedan cuantificarse los resultados. 4.  Los cursos de capacitación dictados por el departamento de personal. Debe suministrarse capacitación para las nuevas técnicas. Actividad: es la acción que se requiere para generar un determinado resultado. 1. Por ejemplo:  los presupuestos elaborados por el departamento contable  los informes financieros preparados por el departamento financiero. 3 . Harrington brinda 10 normas que pueden tomarse como guía en un proceso de cambio. Definición de proceso Actividad o grupo de actividades que emplea un insumo para agregarle valor y suministrar un producto o servicio a un cliente externo o interno.un cambio cultural muy difícil y requiere un replanteo en el manejo de la organización. 10. Debe suministrarse una retroalimentación continua. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso. 5. 2. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión. 8. Controlar a los empleados Quién cometió el error cometiera Corregir errores Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Desarrollo de las personas Qué permitió que el error se Reducir la variación Tener un patrón de pensamiento identificado con una organización orientada a los procesos implica –para muchas empresas. Interno Insumo Proceso Proceso Producto Cliente Externo Agrega valor Cliente Interno: incluye a la totalidad de los integrantes de la empresa. 7. 6. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado. 3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. Deben establecerse sistemas de evaluación. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. 9. Son aquellas áreas que reciben productos o servicios de otras áreas dentro de la misma empresa. Que ese cuadro sea conocido y comprendido por todas las personas.Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleado.

Conforme la terminología empleada por Harrington podemos diferenciar los procesos de producción de los procesos de la empresa. Los procesos de la empresa son todos los procesos de servicio y los que respaldan a los de producción.: Recepción Embarque. Producción Fabricación Producción n Procesos de la empresa Administrac. Manejo de inventarios Pago a proveedores Liquidación de sueldos Remisión de correspondencia Autorización de compras Elección de proveedores Control de presupuesto Cálculo de costos Servicios médicos. Cliente externo: son aquellos que no forman parte de la empresa. podríamos proponer el siguiente esquema (considerando a título del ejemplo solo algunas de las divisiones que pueden formar parte de la organización). Por ejemplo: el depto. Control horario Si los quisiéramos visualizar dentro de las diferentes área de una empresa.Cada cliente interno. de servicios jurídicos que brinda asesoramiento legal a los diversos departamentos de la empresa. Representan actividades que en la mayoría de los casos se realizan diariamente y son de carácter repetitivo. Son las personas o compañías que compran los productos o servicios brindados por la empresa. modernizar 4 . Logística Finanzas Ventas Distribución Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organización. sino también a los intermediarios y a los comerciantes. Los procesos de producción son los que están referidos a la transformación de la materia prima en productos elaborados. Más del 80% son repetitivos. por consiguiente. Incluye no solo al consumidor final. . Registros de personal. trabajar para obtener mejoras en las áreas administrativas y de servicios le permitirá a la empresa reducir sus costos. es a su vez proveedor de productos o servicios de otras áreas. Ej. Proc. Almacenamiento.

Aunque no sea un objetivo buscado. b) Minimicen las demoras c) Promuevan el entendimiento d) Sean fáciles de emplear e) Sean amistosos con el cliente f) Proporcionen a la organización una ventaja competitiva g) Reduzcan el exceso de personal. FASES del MPE El plan de trabajo para implementar la metodología enunciada consta de 5 fases: 1. Mejoramiento continuo. 5. Comprende todas las tareas preparatorias para poner en marcha el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE). h) Sean efectivos i) Apliquen eficientemente los recursos. Dichas tareas se pueden clasificar en: 1. Lograr el apoyo de la alta gerencia. ORGANIZACIÓN PARA EL MEJORAMIENTO.1. Para lograr el apoyo de los altos ejecutivos se les debe explicar en qué consiste el MPE. es común contar con la colaboración de un asesor externo. El primer paso es que la Dirección esté realmente convencida de los beneficios. 1. Modernización 4.el flujo de trabajo y el control de las operaciones. cuya finalidad será desarrollar un modelo de MPE conforme un plan detallado de los pasos que deben darse. b) Identificar los procesos “problemas” o procesos “críticos” 5 . suele ser una consecuencia del mejoramiento. Comprensión del proceso 3. Medidas y controles. las mejoras que puede obtener la organización y lo que representan los costos de la mala calidad. Objetivo del MPE Las tareas a realizar tienen por finalidad garantizar que la organización tenga procesos que: a) Eliminen los errores. Formación del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM) En el caso de corporaciones o empresas de tamaño importante es conveniente la formación de un equipo ejecutivo de nivel gerencial.2. 2. Esta actividad si bien puede ser desarrollada internamente. Organización para el mejoramiento. Funciones del EEM El Equipo Ejecutivo de Mejoramiento debe cumplir con las siguientes funciones: a) Facilitar la documentación de apoyo. 1. de los esfuerzos y de los riesgos implicados.

b) Garantizar que las metas del proceso se cumplan. Nombrar responsables de los procesos Realizar un seguimiento de las tareas. 1. Su responsabilidad incluye: a) Fijar objetivos y establecer medidas para mejorar la efectividad y la eficiencia del proceso. Ofrecer reconocimientos a los miembros de los EMP (equipos de mejoramiento de los procesos) que hayan cumplido con aciertos. con base en la importancia del proceso en función de su impacto en los clientes y el grado hasta el cual puede ser mejorado. Para la selección de los procesos se pueden manejar diferentes alternativas. según su criterio. Después de reunir los datos sobre los procesos. Debe provenir de un nivel lo suficientemente alto para ser aceptado y respetado.c) d) e) f) g) h) Elegir los procesos a trabajar. La elección recae sobre aquellos procesos que son propuestos por los niveles gerenciales. Por su magnitud no es la opción mas conveniente. d) Organizar las actividades regulares de los EMP e) Dirigir las diversas etapas del MPE 1. Selección de los procesos para mejoramiento. c) Formar un equipo con los jefes de los departamentos y sus empleados en los procesos involucrados (EMP). a) Enfoque total. Seleccionar al responsable del proceso. Esta tarea forma parte del equipo ejecutivo. Revisar los planes de ejecución. Generalmente también denominado gerente del proceso o líder. La cantidad de miembros de los equipos dependerá del tamaño de la empresa y de la magnitud de los procesos a modernizar. Se basa en la recolección de datos reales provenientes de los clientes y de las operaciones internas. Los procesos críticos son aquellos que se consideran importantes y con grandes posibilidades de mejoramiento. Se trata de un método objetivo. máxime si la organización es de gran tamaño. con capacidad de liderazgo. Solucionar los conflictos que no pueden manejarse en los niveles inferiores. Es el método más aconsejable. a aquellos que resulten críticos. el EEM procede a seleccionar para su mejoramiento. b) Enfoque de selección gerencial. condiciones para dirigir equipos de trabajo y cumplimiento de compromisos.4.3. 6 . c) Enfoque con información. El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrada por la alta gerencia como el encargado de garantizar que se cumplan las diferentes etapas del trabajo planificado. En este caso el plan de mejoramiento alcanza a la totalidad de los procesos de la empresa. orientado a establecer prioridades para los procesos de la empresa.

Implica definir a los clientes del proceso. Los miembros del EMP deben realizar diversas funciones para las cuales es necesario que conozcan y utilicen las técnicas y herramientas adecuadas para trabajar como equipo. reunir y analizar datos. qué se incluye en el proceso y qué queda fuera del mismo. Conformación de los equipos de mejoramiento del proceso – EMP En estos equipos debe haber representantes de los departamentos involucrados en el proceso a mejorar. detectar las causas de los problemas y buscar su solución .6. específicamente con cada equipo Con relación a cada proceso incluido en el proyecto se deberán realizar las siguientes actividades. Implica definir los proveedores del proceso. b) Confeccionar un diagrama de bloque del proceso c) Determinar cuáles son las entradas del proceso. Una vez seleccionados los procesos a modernizar y conformados todos los equipos se está en condiciones de comenzar a trabajar en los mismos. Límites del proceso. Las herramientas básicas para el análisis de datos a los fines de identificar y analizar los problemas son:  Hojas de verificación. 1. Impacto Procesos Críticos Alto en el Medio Bajo cliente Baja Media Alta Oportunidad de mejoramientoo 1. d) Determinar cuáles son las salidas del proceso.  Gráficas.  Histogramas  Diagramas de Pareto  Diagramas de dispersión  Diagramas de causa efecto  Diagramas de flujo  Controles estadísticos del proceso.5. comprender el proceso. a) definir los límites preliminares. Es decir. 7 .Representación gráfica del método Enfoque con información.

El EMP requiere de las mediciones para . Las medidas son básicas. Entradas Proceso Salidas 1. El EMP debe reunirse con los clientes primarios para determinar qué requieren del proceso.8. Una vez que se ponen de acuerdo es conveniente dejarlo asentado por escrito y fijar la forma de medir el cumplimiento de los criterios. el output del proceso. que se desarrollan en el próximo capítulo. En base a los puntos precedentes el EMP debe fijar el plan de acción con : a) las metas b) las tareas a realizar c) las fechas en que se debe cumplir cada tarea de conformidad con el programa. es necesario establecer un sistema de medidas para poder controlar el mismo. la siguiente etapa es determinar qué es lo que se debe mejorar.Tal como se expresara anteriormente. Comprende tanto a los clientes internos como a los clientes externos. acorta considerablemente el tiempo de ejecución. COMPRENDER EL PROCESO 8 . un cliente es cualquier persona u organización que recibe. previendo todas las dificultades a resolver.controlar que se cumplan las metas Existen 3 medidas principales del proceso.7. no puede dirigirlo. en forma concomitante con el objetivo a alcanzar. La experiencia demuestra que una buena planificación.estimar el estado actual del proceso . Establecer el plan del proyecto. e) Definir qué departamentos están incluidos en el proceso. Conformado el equipo y fijados los límites del proceso. Si uno no puede medir lo que hace no puede controlarlo.establecer metas para el mejoramiento . O sea que. 1. Si no puede controlarlo. junto con la consulta y la participación activa de las personas involucradas. directa o indirectamente. que son: la efectividad. la eficiencia y la adaptabilidad. Medidas sobre los procesos que se quieren mejorar. Si graficamos comparativamente un método con escasa planificación con un método con planificación adecuada resultaría: Métodos _______________________________________________ Método 1 Método 2 Planificación Ejecución _________________________________________ Planificación Ejecución Inicio Tiempo 2.

Si la salida del proceso cumple con los requerimientos del cliente externo. Para analizar la falta de efectividad se puede recurrir a algunos indicadores.1.. Marca el punto hasta el cual los recursos utilizados se minimizan y se elimina el desperdicio en la búsqueda de efectividad. que representa el grado hasta el cual las salidas del proceso satisfacen las necesidades o expectativas de sus clientes. a) Flujo: indica los métodos que se aplican para transformar las entradas en salidas. Representa la capacidad de adaptación a nuevas situaciones normalmente diferentes o inesperadas. Se exponen a continuación las más importantes. espera. es alcanzar los resultados establecidos.Si cada salida de un subproceso cumple con los requerimientos de entrada de los clientes internos. . revisión y/o repetición del trabajo. Los procesos presentan ciertas características que es necesario conocer para poder afrontar con éxito la tarea de mejoramiento. .Si la entrada proporcionada por el proveedor cumple con los requerimientos del proceso. O sea. b) Efectividad: se refiere a la forma acertada en que los procesos cumplen los requisitos de sus clientes finales. d) Adapatabilidad: representa la flexibilidad del proceso para responder a las expectativas futuras y cambiantes del cliente. c) Eficiencia: es una característica que indica cuán acertadamente se utilizan los recursos para generar una salida. almacenamiento. 9 .  Altos costos de garantía  Acumulaciones de trabajo. como por ejemplo:  Quejas de los clientes  Productos y/o servicios inaceptables. Características del proceso. Dicho de otra forma. Para lograr la efectividad se debe analizar desde la entrada hasta la salida del proceso a fin de verificar: . una actividad es eficiente cuando se optimiza el consumo de los recursos que necesita para su funcionamiento. Entre otros se pueden mencionar los siguientes indicadores típicos de eficiencia:  Tiempo del ciclo por unidad o transacción. sino también el tiempo que se dedica a traslado. e) Tiempo de ciclo: es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso.  Recursos por unidad de salida  Costo de la mala calidad por unidad de salida  Tiempo de espera por unidad. Esto no solo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo .2.

y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. en consecuencia. Para realizar la revisión del proceso. desde el inicio hasta el fin. se pueden incrementar las ventas. Se debe observar el proceso a nivel de tareas. el éxito de las actividades centradas en el mejoramiento del mismo. Se trabaja con costos estimados dado que la obtención de costos exactos podría requerir un gran trabajo. dependerá del punto hasta el cual los empleados adopten los cambios realizados en el proceso. 2. si se reduce el tiempo de ciclo de elaboración del producto se reducirá el costo del inventario y se podrán mejorar los despachos f) Costo del proceso: son los gastos correspondientes a la totalidad del proceso analizado. e) recibieron instrucciones de hacer las cosas en forma diferente. Por lo tanto. hay que incorporar al personal de la empresa. Las personas y el proceso. el EMP debe hacer un seguimiento físico del proceso como se ha documentado en el diagrama de flujo.3. Los desvíos se pueden originar porque los empleados: a) malinterpretan los procedimientos. Es conveniente 10 . Para realizar una revisión. c) adoptaron una mejor forma de desarrollar la actividad d) no cuentan con las herramientas o el entrenamiento necesario para cumplir con los procedimientos. pedir sus opiniones e ideas y poner en práctica todas sus sugerencias que se consideren aceptables.2. Es un seguimiento personal del flujo de tareas del proceso. se puede constituir un equipo de revisión (ER) con integrantes del EMP. En el análisis de los procesos. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso. Hay que hablar con el personal. que a su vez constituyen la base para tomar decisiones sobre los aspectos a mejorar y fijar los objetivos 2. en todos aquellos casos que el EMP lo considere pertinente por la extensión o complejidad del mismo. Es aceptable la utilización de costos aproximados. sin mayores beneficios adicionales. Comprender las características enunciadas es esencial para identificar las áreas con problemas.La reducción del tiempo total de ciclo implica una serie de beneficios relacionados con la liberación de recursos y la reducción de costos y. analizando y observando su desarrollo. diagramas de flujo y técnicas. Puede ocurrir que el diagrama de flujo que elaboró el EMP en base a documentación no se corresponda con lo que realmente acontece en la organización. Una forma de lograr la estimación del costo del proceso es obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe asigne los costos al proceso en cuestión. Revisión del proceso. que se estiman utilizando la información financiera actual. además de los procedimientos. El personal de la empresa hace que el proceso funcione. Por ejemplo. b) desconocen los procedimientos.

f) Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad. Existen diferentes tipos de diagramas de flujo.integrar al ER a un empleado perteneciente al departamento donde se realiza la actividad. g) Diagrama de flujo de las tareas.Diagrama de bloque. A medida que el ER realiza la revisión. b) Identificación de los empleados que requieren capacitación para realizar en forma adecuada las tareas asignadas. puede reunir información adicional acerca de los problemas y los obstáculos existentes para cambiar y hacer sugerencias de mejoramiento. e) Obstáculos para el mejoramiento del proceso. 2. Conforme los problemas detectados. Dentro del rectángulo se describe la actividad mediante frases cortas.4. El cuestionario debe cumplimentarse mediante entrevistas realizadas a los empleados. (Es conveniente aclarar a los empleados que la cumplimentación del cuestionario no significa una tarea de contralor de su actividad). demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. Se indican a continuación las principales características de este tipo de diagrama:  Proporciona una visión rápida del proceso.1. no una visión detallada.  En los diagramas de bloque se usan pocos símbolos. líneas y palabras simples. Los más utilizados son: 2. principalmente el rectángulo y la línea con flecha.  El rectángulo indica las actividades.  La representación gráfica puede ser horizontal o vertical. Diagramas de flujo Es una herramienta para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos.  Los diagramas de bloque se utilizan al principio para documentar la magnitud del proceso y luego se utiliza otro tipo de DF para analizar el proceso en forma pormenorizada. Es un método para describir gráficamente un proceso mediante la utilización de símbolos. El EMP debe preparar un cuestionario de revisión del proceso para reunir la información necesaria acerca de éste. deberán emprenderse las acciones necesarias para solucionarlos.4 Representación gráfica del proceso.  Las líneas con flechas que conectan los rectángulos indican la dirección que tiene el flujo de información. 11 . Los resultados de la revisión del proceso deben incluir: a) Diferencias detectadas entre el proceso documentado y la práctica. c) Mejoramientos que se requieren para el proceso (propuestas por parte de los EMP) d) Problemas del proceso. Generalmente la frase se inicia con un verbo que indica la actividad. Como consecuencia de la revisión deberán desarrollarse planes de acción para lograr cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle según las instrucciones en los casos de discrepancias.

 En el diagrama de bloque también se puede representar la asignación de responsables para las actividades mediante símbolos de notación. 12 . Se utiliza un rectángulo abierto conectado al rectángulo de la actividad mediante una línea punteada con flecha.

DIAGRAMA DE BLOQUE DE UNA OPERACIÓN DE VENTA EN CTA. CTE. cte. INICIO Formalizar la venta Verificar condiciones y darle curso Vendedor Administración de Ventas Verificar los límites de crédito del cliente Créditos y Cobranzas Verificar el stock disponible Expedición Facturar si la operación se concretará Facturación Registrar la venta en la cta. e inventario Cuentas Corrientes y responsable stock Despachar el pedido Expedición Entrega del pedido al cliente Distribución Recepción documentación y control Contaduría (controles cruzados) FIN 13 .

El tiempo se monitorea de dos maneras. a) el tiempo que se requiere para realizar la actividad específica se denomina “tiempo de procesamiento” y se consigna en una columna de igual nombre que se agrega al lado del gráfico del diagrama de flujo funcional.4. Este diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo.4. pero prestarle mayor atención al tiempo del ciclo que normalmente permite los mayores ahorros.2. 2. En general cuando se quiere mejorar un proceso es conveniente trabajar sobre ambos tiempos. Ver figura diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo en la próxima hoja 14 . En nuestro país. La diferencia entre ambos son los tiempos de espera y transporte. indicando el tiempo de procesamiento y el tiempo del ciclo completo. b) el tiempo del ciclo indica la sumatoria de los tiempos del proceso completo desde que se inicia la primera actividad vinculada con el proceso hasta que finaliza la última actividad.3. Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo. Se suele utilizar cuando se quiere analizar el costo de la mala calidad en una organización o cuando se quiere mejorar el proceso. el IRAM (Instituto Argentino de Normalización) mediante la aprobación de diversas normas estableció los símbolos y las técnicas de representación gráfica de los procedimientos administrativos.2. Grafica el proceso en detalle.Diagrama de flujo standard.

INICIO TIEMPO DEL CICLO ACTIVIDA TIEMPO DE PROCESAMIENTO (horas) D (horas) LLENAR SOLICITUD DEL PUESTO 1 1 1 APROBAR SOLICITUD Y PRESUPUESTO 2 0. 15 .6 24 REALIZAR INVESTIGACIÓN CANDIDATOS 3 6 72 ENTREVISTAR CANDIDATOS CANDIDATOS 4 3 48 EVALUAR CANDIDATOS CANDIDATOS 5 2 12 OFERTAR EMPLEO CANDIDATO ELEGIDO 6 0.2 24 ESPERAR DECISIÓN DEL CANDIDATO 7 0. 237 hs.2 48 DISPONER INCORPORACIÓN AL TRABAJO 8 1 8 FIN 14 hs.

computadores y fotocopiadoras.4. El diagrama de flujo geográfico sirve para analizar los patrones de tráfico En áreas muy congestionadas como archivos. la integración de equipos de trabajo.2. Analiza el flujo físico de las actividades. Diagrama de flujo geográfico. Conclusión El diagrama de flujo es una herramienta clave y eficaz para analizar el impacto de los cambios propuestos. lo cual permite identificar el exceso en los desplazamientos y las demoras de almacenamiento de los productos resultantes del trabajo y/o de los recursos. 16 . favoreciendo así.4.  La elaboración de los diagramas de flujo permite que las personas adquieran comprensión mutua de sus labores.  Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un proceso con el fin de identificar áreas que requieren mejoramiento.

Harrington menciona 12 herramientas para aplicar en la modernización 3. el control y la subordinación de los intereses particulares al interés general. buscar reducir los tiempos totales de los ciclos de los procesos y eliminar cualquier actividad sin valor 17 . eficiencia y adaptabilidad. f) Necesidad de controlar en exceso y no compartir información. Su principal desventaja es la carencia de flexibilidad y de capacidad de respuesta frente a la iniciativa particular. sólo se deben seguir las rutinas y procedimientos estandarizados. etc. d) El comportamiento individual se encuentra preestablecido. normas rígidas y complejas. generación de información. b) Desconfianza c) Manía de revisar y encontrar pequeños errores. a) Entrenamiento deficiente. g) Falta de atención rápida y eficaz en la base para solucionar los problemas. Lo que se debe atacar es la burocracia innecesaria. Al proponer precisión y certidumbre en las tareas a realizar se produce una reducción en los costos y aumentos en la productividad. d) Miedo a ser culpado de los errores. Identifica los métodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere a eficacia. c) El orden prevalece en este tipo de organización. Prevalece tanto el orden como la disciplina. al regular todas las actividades dentro de la organización. Es la denominación bajo la que se agrupan las herramientas esenciales para el mejoramiento de los procesos de la empresa. la organización origina factores psicológicos que retroalimentan el sistema. MODERNIZACIÓN DEL PROCESO. tareas. procedimientos. e) Incapacidad de delegar. Modernización implica reducción de despilfarros y excesos. cada tarea se encuentra especificada.1. El sistema se sustenta en las siguientes características: a) Una estructura piramidal que ejerce autoridad formal a través de canales formales. b) División del trabajo funcional. Max Weber publicó en 1922 el libro “Economía y Sociedad” donde expone un modelo de sistema administrativo denominado burocracia. métodos. Eliminación de la burocracia.3. y atención a cada uno de los detalles que conducen a mejoras en el rendimiento y en la calidad. facilita la estandarización de rutinas. La deformación que se va produciendo con el transcurso del tiempo hace que normalmente se identifique a la burocracia con la realización tareas que se consideran inútiles. revisión y firmas de distintas personas que casi nunca se encuentran. normalizada y exige capacidades técnicas que guardan relación directa con el puesto ocupado. Llegado a este extremo. El modelo burocrático de Weber.

normalmente. más personas. Simplificación.3. aprobaciones y papeleos innecesarios. c) Organizar las reuniones con anticipación fijando horario y el temario a tratar.4.: impresión de un mismo listado en diferentes sectores. Cadena de valor: es el conjunto coordinado de actividades de una empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Generalmente se duplica información. se sigue con la fabricación.agregado que retarde los procesos. Eliminación de la duplicación. de modo tal que todos los asistentes estén preparados para el desarrollo de la reunión. Se comienza por las relaciones con los proveedores y el abastecimiento. transformación o elaboración de servicios.En el medio competitivo de hoy no se pueden sostener estas duplicaciones. Evaluación del valor agregado. más interdependencias. Por dicho motivo. trae como consecuencia mayor cantidad de pasos. 3. las metas. . b) Utilizar formatos standard en las hojas o en los informes. En algunas empresas. 3. Los procesos se diseñan acorde con las metas y volúmenes que se han fijado. Se requiere buscar la integridad de la información unificando las fuentes. Es decir. sobre todo pequeñas y medianas. Ej. es necesario hacer la revisión del proceso buscando su simplificación. en el transcurso del tiempo. Por ejemplo: a) Eliminar los datos o informes que no se utilizan. En cada eslabón se debe procurar obtener una ventaja competitiva. Esto no sólo representa mayores costos. Suprimir actividades idénticas que se realizan en diferentes partes del proceso.2. Esto. 18 . Entonces. pero. lo cual contribuye a crear confusión. ya sea mediante un costo inferior al que tienen los eslabones correlativos de la competencia o agregando un mayor valor mediante una mejor calidad que sea percibida por el cliente. d) Eliminar las copias de los informes o de los formularios en uso que ya no son necesarias. sino también la posibilidad de obtener datos con diferencias. los requerimiento o las cantidades cambian y los procesos se van adecuando a las nuevas situaciones. En distintas áreas se genera la misma información o semejante. la comercializaciòn y la entrega o distribución al cliente. suprimir tareas administrativas. En síntesis mayor complejidad. Cada eslabón de la cadena de valor está unida a la fase siguiente. 3. más tareas. se llevan sistemas computarizados y la misma información se registra también en fichas o cuadernos porque esto le resulta más práctico para algunas personas que las quiere consultar. Se refiere a reducir la complejidad del proceso realizando las actividades de la manera más sencilla. la evaluación del valor agregado implica verificar cada actividad de los procesos de la empresa para determinar su contribución a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

almacenamiento. informes estadísticos. Las actividades críticas deben tener prioridad.que son aquellas que son necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente.El valor agregado representa un incremento del valor por encima del costo inicial a lo largo de cada etapa del proceso. en vez de llevarse a un sector para su verificación y una vez aprobado pasa al sector siguiente y así sucesivamente. b) Reducción de interrupciones. Con frecuencia las actividades que se realizan en serie pueden efectuarse en forma paralela. Por consiguiente. 3. en mano de obra. teniendo en cuenta que: a) El movimiento de los documentos y la información pueden minimizarse combinando operaciones. equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatización. c) Las actividades sin valor agregado . etc. La evaluación del valor agregado – EVA – es un análisis de cada una de las actividades del proceso con el objetivo de detectar: a) las actividades de valor agregado real – VAR . El objetivo del EVA es optimizar las actividades con valor agregado para el cliente y para la empresa y minimizar o eliminar las actividades sin valor agregado. Se tiene que prestar especial atención a aquellos procesos que tienen ciclos de tiempo real prolongados y a aquellas actividades que hacen lento el proceso. colocando a las personas más cerca unas de otras o por medio de la automatización. Cada paso de un proceso involucra un costo para la empresa. Es muy útil. que es necesario examinar para controlarlo. Ejemplo de reducción: a) Actividades en serie versus actividades paralelas. En consecuencia. puede ser revisado en forma simultánea cargándolo en una PC en red. transporte. Un proyecto que debe pasar por diferentes instancias para su aprobación. b) Las actividades sin valor agregado para el cliente pero que la empresa requiere para satisfacer sus propios requerimientos – VAE – (Valor agregado para la empresa) Ej. Reducción del tiempo del ciclo del proceso.: almacenamiento. en esta etapa. El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo.5. A aquellas personas afectadas a los procesos importantes. utilizar como herramienta el diagrama de flujo de línea de tiempo. b) El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones. menos el valor antes del procesamiento. el valor agregado es el valor después del procesamiento. los equipos de trabajo deben analizar cada una de las actividades que se realizan dentro del proceso y hacer la correspondiente evaluación y clasificación. gastos indirectos. c) Los problemas sólo pueden reducirse identificando y eliminando las causas que los originan. se les debe 19 . materiales. d) Las revisiones y aprobaciones pueden modificarse o suprimirse mediante cambios en las políticas y los procedimientos.SVA – que son aquellas que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente o los requerimientos de la empresa y que se pueden eliminar sin alterar en lo más mínimo la funcionalidad del producto o del servicio. Como resultado de la evaluación se deben proponer soluciones.

20 . En los Bancos. b) El uso de los colores para diferenciar documentación o en las carpetas de archivo para individualizar su contenido.facilitar las tareas buscando la ubicación geográfica adecuada (zona de poco tránsito) y tratando de que puedan realizar su trabajo en forma continua. 3. sin interrupciones constantes.: a) para evitar remitir correspondencia a un destinatario equivocado en vez de tipear nuevamente los datos en un sobre. c) Utilizar teléfonos de discado rápido que ahorran una gran cantidad de tiempo y reducen los errores en los números que se discan con frecuencia. o sea preguntarse Si quisiera hacer mal este trabajo ¿cómo lo haría? Elaborar una lista de las cosas que se podrían hacer mal y utilizarla para evitar o minimizar la posibilidad de cometer esos errores. menor economía de escala. solicitando a los subalternos que repitan las instrucciones recibidas para tener la seguridad de que las han comprendido. Por regla general. edificio. c) La incorporación del último dígito para control en las claves de los CUIT. Es muy fácil incurrir en un error. el diseño de las boletas de depósito de diferentes servicios responde a distintos diseños para que al cajero le resulte mucho más práctico su clasificación. Su objetivo es dificultar la realización incorrecta de la actividad. Por ej.6. utilizar los sobres con ventanas. b) Proporcionar audífonos a las telefonistas y a las personas que hacen un uso intensivo del teléfono para poder aprovechar sus manos libres. ciudad o provincia). Muchas veces. cuanto más cerca esté el proceso del cliente. Se debe responder a la siguiente pregunta ¿las actividades se están realizando en el lugar adecuado? (considerando como lugar geográfico el piso. computadoras. impresoras). debemos procurar que sea difícil cometerlo. como en los procesos administrativos. c) Análisis de locación. 3.7. e) Utilizar computadoras con los diseños mejores y actualizados. etc. d) Fomentar la comunicación efectiva. g) Preparar centros de capacitación con el equipamiento necesario para los cursos de entrenamiento del personal h) Simplificar los sistemas de archivo y almacenamiento de documentación. tanto en los procesos de manufactura. mucho mejor será el resultado. costos de almacenamiento. f) Disponer de sala de conferencias para las reuniones. La eficiencia del equipo y del ambiente de trabajo tienen gran importancia. Algunos ejemplos son: a) Asegurar el correcto funcionamiento de los instrumentos y equipos para evitar demoras (caso concreto de las fotocopiadoras. la ejecución de las tareas en un lugar de condiciones inferiores a las necesarias origina mayores inconvenientes. Eficiencia en la utilización de los equipos. por ej. d) Proveer a los vendedores de teléfonos celulares para mantenerse en contacto estrecho con los clientes. Prueba de errores. e) Utilizar el análisis negativo.

8. 21 .9. 3. Lenguaje simple. del mismo modo todas las veces. Se debe procurar: a) Reducir la complejidad de la manera en que hablamos y escribimos para que todas las personas que nos escuchan o usan nuestros documentos los comprendan fácilmente. se deben redactar los manuales de procedimiento con las instrucciones por escrito e incluir los diagramas de flujo de los procesos más importantes. estandarización del proceso de trabajo significa que la documentación indique cómo va a efectuarse el proceso. información y/o ideas. problemas y costos adicionales. d) Dedicarle el tiempo de análisis necesario al formato de los documentos. Hoy en día. Nosotros tenemos la responsabilidad de suministrarle a nuestro proveedor las especificaciones de la entrada debidamente documentadas. Alianza con proveedores. El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Las personas que proveen de una entrada a nuestro proceso son nuestros proveedores . por consiguiente. Toda provisión de entrada por parte de un proveedor implica la posibilidad de demoras. Todos los procesos son altamente dependientes de personas externas a los mismos. periódicamente hay que revisar los procesos para verificar si todas las entradas son necesarias. En muchas ocasiones el lenguaje oral o escrito es vago o complejo. bajo ningún punto de vista significa anular la libertad de discernimiento para la resolución de todas aquellas situaciones que requieran de la iniciativa personal. completado e impreso directamente en una PC 3. En esta relación cliente-proveedor ambas partes tienen responsabilidades. informes. que proporcionan entradas en forma de materiales. y nuestros requerimientos deben ser claros y precisos. qué entrenamiento requiere el personal y en qué consiste el desempeño aceptable. Estandarización. Se trata de elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los empleados lleven a cabo esa actividad. los procedimientos y las instrucciones a seguir. Si por algún motivo algo no se puede lograr.. es conveniente colaborar con el proveedor para mejorar su salida y lograr lo que nosotros necesitamos. b) Determinar el nivel de lectura y comprensión de las personas a las cuales va dirigida la información para lograr que todas comprendan fácilmente el mensaje. en muchos casos. para que sean de fácil cumplimentación o elaboración. c) Siempre que se utilicen abreviaturas definirlas previamente en el formato. un formulario puede ser diseñado. En el mundo actual de ritmo acelerado es muy importante la información precisa y oportuna.3. En otras palabras. La estandarización de las tareas rutinarias.10. etc. Por consiguiente. formularios.

Todo proyecto de automatización requiere identificar los procesos. Mejoramiento del marco general. c) Es conveniente automatizar aquellas operaciones en las cuales se pueden utilizar sistemas computarizados estandarizados que han demostrado su utilidad. e) El hardware utilizado está sujeto a constantes cambios. para ir desde donde se encuentra ahora hasta donde se desearía estar. elaborar un plan. En muchas oportunidades. Es de considerar que. sino también hay que actualizar el software. particularmente adaptados a las mismas. El uso de equipos de computación en actividades rutinarias y/o repetitivas es sumamente conveniente para reducir tiempos y costos y liberar a los empleados para que puedan dedicarse a la realización de tareas más creativas.Otro control que hay que realizar es verificar si se pide lo que verdaderamente se necesita. en el caso de las pequeñas y medianas empresas la tecnología actual ha originado un incremento sustancial en el ofrecimiento de sistemas contables y de sistemas de gestión para PC. De la automatización de un desorden sólo se obtiene otro más acelerado. 3. A los tres años de su lanzamiento el hardware se hace obsoleto. por lo tanto. Normalmente esto ocurre cuando el proceso ya ha sido mejorado y hay poco que ganar de correcciones posteriores.11. 3. Como nada es gratuito. que requiere que el EMP se salga del proceso que se sigue hoy y defina como sería el proceso si no existieran las restricciones de la organización actual y/o del proceso. si no es necesario implica un desperdicio. 22 . todo requerimiento implica tiempo y esfuerzo para alguien. es aconsejable emplear la técnica del marco general. desarrollando nuevos conceptos y nuevas opciones. d) Es conveniente automatizar aquellas actividades que se encuentran claramente definidas y funcionando eficientemente. aceptando que los cambios ocurrirán inexorablemente a medida que uno avanza. La automatización consiste en una serie de etapas. intranet. o cuando los cambios no prosperan por restricciones de la organización En estos casos.12. Al mismo tiempo. Automatización. no solo hay que cambiar el hardware. Los fabricantes de computadoras planean ciclos de vida de 3 años. b) Las computadoras facilitan y aceleran el acceso a la información a personas que se encuentran físicamente aisladas. se ha extendido el uso de internet. correo electrónico y la instalación de redes. Conclusión. Cuando uno se plantea la posibilidad de automatizar actividades conviene tener en cuenta algunos principios: a) Las computadoras prestan el mejor servicio en la pronta ejecución de las tareas rutinarias. buscar al personal adecuado para ejecutarlo y comenzar su ejecución en forma paralela con las tareas manuales durante el tiempo necesario para su puesta a punto. los cambios que se realizan para mejorar el proceso actual no generan los resultados esperados.

d) La estandarización. ya sea a nivel gerencial como de jefaturas. en general. la simplificación. Como valor muy importante a tener en cuenta hay que apreciar que la mayor ventaja competitiva de una empresa es la fuerza de trabajo correctamente capacitada e identificada con los objetivos de la organización. c) La simplificación de los procesos y de los subprocesos facilita el trabajo y la comprensión.  El personal requiere un proceso de adaptación mediante el entrenamiento adecuado. casi todos los pasos relacionadas con la modernización traen aparejada una reestructuración en la cantidad y calidad de los puestos de trabajo  Se tiende a disminuir los niveles organizacionales y. el entrenamiento y la capacitación del personal constituyen una inversión. En consecuencia. se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los costos. por ende.  Se tiende a disminuir el número de profesionales experimentados y a incrementar la cantidad de profesionales principiantes. Podemos mencionar a) La eliminación o disminución de la burocracia excesiva reduce los costos b) La reducción de las actividades sin valor agregado disminuye el número de tareas ineficaces y los costos. 23 .CONCLUSIÓN La modernización origina efectos beneficiosos para la organización por aplicación de las herramientas mencionadas precedentemente. la automatización y. la estructura jerárquica.

mediante los diagramas de flujo se puede identificar aquellas actividades que tienen un impacto trascendente sobre la eficacia y la eficiencia del proceso total. Posponer las mediciones favorece la posibilidad de que se incrementen los errores. . La tercera alternativa puede ser dedicarse a medir los procesos que insumen recursos significativos. c) Cuándo se va a medir. tanto positiva como negativa a la persona que proporciona el producto o servicio. f) A quién se debe medir. Se realiza mediante la cumplimentación de informes con estadísticas o porcentajes de desvíos respecto de los objetivos establecidos. La implantación de un sistema de medición tiene por finalidad garantizar que el producto final será bueno. Una segunda opción es identificar las actividades que no satisfacen las expectativas de los clientes internos. eficiencia y adaptabilidad. que la salida de los procesos sea buena y.Las medidas y un buen sistema de recompensas estimulan al individuo y al equipo a realizar esfuerzos adicionales en beneficio de la organización. La medición permite el control. Comprensión de las mediciones.1. . Se amplía el tema al final del punto . d) Qué se debe medir . Por ejemplo.Las mediciones de deben efectuar tan pronto como se haya finalizado la tarea. proporcionar a los empleados retroalimentación sobre su desempeño para motivar su mejoramiento. por una parte. . MEDICION. h) Quién debe fijar los objetivos de la empresa.Las mediciones ayudan a fijar las metas y a monitorear las tendencias. de manera que las personas que la realizan reciban una retroalimentación directa. tanto del proceso total como de cada una de las operaciones. El sistema de mediciones debe establecer: a) Por qué se debe medir. . por otra. 4. RETROALIMENTACION Y ACCION.Los puntos de medida deben establecerse lo más próximo a la finalización de cada actividad. 24 .Las auditorías. Las medidas en el proceso son ventanas a través de las cuales se lo puede observar y controlar La empresa debe asegurar. Da a los empleados un sentimiento de logro. .Implica identificar qué cosas son importantes.La persona que recibe cada salida debe proporcionar la retroalimentación. inmediata y pertinente. g) Quién debe suministrar la retroalimentación.4. e) Quién va a medir. . Se pueden desarrollar dos criterios: . b) Dónde se va a medir.Se debe medir la eficacia.La autoinspección.

Para determinar un estándar se deben tener en cuenta las medidas de eficacia y eficiencia. No obstante.2.Se le ha dicho con qué frecuencia debe muestrear su trabajo.Se han desarrollado normas de calidad 1. Autocontrol: La persona más indicada para realizar la medición es la misma que efectúa la actividad.Se han desarrollado procedimientos escritos 1. Conforme con la estructura de la empresa.El personal tiene acceso a las normas y procedimientos y ha entendido perfectamente como se usan. 2.5.Se han previsto controles periódicos para determinar la exactitud de los registros preparados por el personal.Sabe a quien consultar cuando tiene problemas de interpretación.- Fijar los objetivos significa establecer los estándares dentro del proceso. 2.Se le ha indicado que debe registrar los resultados del control. Establecer un estándar significa fijar el desempeño mínimo aceptable para la persona que realiza determinada actividad. 25 . que tiene las herramientas necesarias y que cuenta con la capacidad para ejecutarlo. 1.Se le ha asignado tiempo para realizar el control. es conveniente que la gerencia de cada área realice auditorías regulares.3. 2.? 2. ¿Se ha provisto al personal de los medios necesarios para que sepa qué es lo que se supone que ha de hacer? 1. Los auditores deben brindar informes con los resultados obtenidos y las correspondientes acciones correctivas propuestas.6. dado que es la que tiene el mejor conocimiento del trabajo y además existe una retroalimentación inmediata. Para verificar si se ha logrado el estado de autocontrol se puede armar un cuestionario con las siguientes preguntas: 1.5. 2.Se han diagnosticado las causas que producen errores.1. 2. 1.4. formales y documentadas La finalidad de las auditorias es garantizar la concordancia de las actividades con los procedimientos establecidos.1. entendiéndose que dicha persona ha recibido el entrenamiento adecuado para llevar a cabo el trabajo . Auditorías.7.6. 2. El nivel gerencial usualmente fija los estándares.2.3. Para que exista el autocontrol se requiere que el personal disponga de:  medios de saber cuáles son los objetivos del producto y del proceso.Sabe cuáles son las consecuencias de las deficiencias de su tarea.4. si como resultado de la autoinspección el resultado de error es muy alto se pueden establecer mediciones a cargo de personas ajenas a la actividad que deben tener un buen entrenamiento y conocimiento para evaluar las salidas.Tiene retroinformación sobre la calidad de su trabajo. ¿Se ha provisto al personal de los medios necesarios para verificar su trabajo.  Medios de actuar si se produce alguna diferencia.Se han diagnosticado las acciones que previenen errores.Sabe cuál es la actitud a adoptar cuando las entradas que se reciben contienen errores u omisiones 2. 1.

y por otra parte.Cantidad de reclamos atendidos.¿Se escribió la carta sin errores? . para que las personas que las realizan reciban una retroalimentación directa e inmediata. aceptar o rechazar.¿Se entregó a tiempo el informe? Para obtener este tipo de datos se recurre a muestras de gran tamaño. Estos están relacionados con los clientes internos y/o externos e indican el acierto con que la salida de una actividad satisface las expectativas del cliente.¿Se cumplieron las metas del proyecto? . Si sabemos que los clientes desean  exactitud  puntualidad 26 .2. Tipos de datos de medición. 4. . los puntos de medida deben estar próximos a la actividad y a su finalización. Ej. 4. Abarca la recolección de datos numéricos que cuantifican la medición.3. Las medidas de efectividad normalmente hay que buscarlas en aquellos puntos en que la salida cambia de manos o de departamento. La muestra consiste en seleccionar determinada cantidad de elementos de un total de elementos homogéneos denominado población. Anteriormente habíamos expresado que para poder controlar los objetivos propuestos era necesario establecer medidas. Objetivos de la medición.: . Ej. .Las auditorías pueden ser internas o externas. b) Datos de variables: suministran una historia más detallada de los procesos de la empresa.Cantidad de minutos en que se excede el tiempo estándar de una actividad. El sistema de medición normalmente trabaja con dos tipos de datos: a) Datos de atributos: los datos se cuentan pero no se miden .Cantidad de días de ausentismo por enfermedad.: – ¿Se remitió la correspondencia correctamente a los destinatarios? . el sistema de medición en si mismo carece de sentido si no va acompañado de un sistema de retroalimentación que permite al empleado tomar contacto con los datos y corregir los posibles problemas. proceder – no proceder.Cuál es la variación entre gastos reales y presupuesto. .Este tipo de datos tiene por finalidad obtener respuestas del tipo: si – no.¿Se atendieron la totalidad de los reclamos? .Cantidad de días que los empleados se toman al año por enfermedad. . En síntesis. Las medidas que se toman tienen como objetivos: a) Medidas de efectividad: analizar los resultados que se obtienen de los recursos empleados.

a fin de satisfacer las solicitudes específicas de los clientes. Informe de las mediciones. tal cual se mencionó precedentemente. No obstante.4.5. Siempre que el personal cuente con la confianza de sus superiores. En otros casos. por consiguiente. Las medidas de eficiencia es conveniente ubicarlas en aquellos puntos del proceso que insumen gran cantidad de recursos (mano de obra. confiabilidad  responsabilidad debemos buscar información adecuada para verificar en qué medida se cumple con los requerimientos precedentes. En un ambiente de mejoramiento. el deseo de seguir haciendo las cosas bien. En el caso específico de los clientes externos hay que tener en cuenta que a la mayoría de las personas no les gusta suministrar información negativa. Los positivos alimentan la autoestima. es aquél en el cual los recursos se han minimizado y el desperdicio se ha eliminado. materiales. 27 . El proceso eficiente. 4. c) Medidas de adaptabilidad: reflejan cuán bien responden las personas y los procesos frente a pedidos específicos de los clientes o a los cambios en el medio ambiente. Retroalimentación. El sistema de retroalimentación debe tener como objetivo lograr. que los empleados tomen conocimiento de los desvíos o errores cometidos a efectos de corregirlos y mejorar la actividad. horas de trabajo) y en los subprocesos o actividades que generan un tiempo prolongado del ciclo total. b) Medidas de eficiencia: reflejan los recursos que las actividades consumen para generar una salida que satisfaga los requerimientos de un cliente interno y/o externo. Con demasiada frecuencia se recurre a las normas como excusa para no hacer un esfuerzo extra y dar una respuesta satisfactoria al cliente. La medición es la cerradura y la retroalimentación es la llave. en numerosas oportunidad no le harán conocer a la empresa que se encuentran insatisfechos. la búsqueda de errores debe ser efectuada para evitar su repetición y no para individualizar al culpable y castigarlo. La mejor retroalimentación es la directa. es conveniente alentar los reclamos por parte de los clientes para detectar los problemas y corregirlos. es conveniente otorgarle el poder para tomar las decisiones acertadas que se requieran. 4. no se puede abrir la puerta hacia el mejoramiento. Los negativos sirven para mejorar las actividades en las cuales se cometen errores. Por consiguiente. mediante el sistema de mediciones. en la cual los empleados ven los errores que se han cometido y pueden corregirlos por sí mismos. el apego a la rigidez en los procedimientos es resultado de directivas impartidas por los niveles superiores que se reservan para sí el derecho a desviarse de las normas. La flexibilidad y la adaptabilidad por parte del personal de una empresa para solucionar problemas a los clientes frente situaciones no previstas o ante peticiones específicas son criterios apreciados. Sin tal interacción. Un buen sistema de retroalimentación debe basarse tanto en los datos positivos como en los negativos.

b) Suministrar una percepción de variabilidad: la salida del proceso siempre presenta alguna variación generada por las personas. El planteo es: si la gerencia no se preocupa lo suficiente para mantener actualizado un indicador ¿por qué habría de preocuparse el personal por la excelencia de su trabajo? 4. Uso de los datos de medición. Los datos provenientes del control estadístico del proceso frecuentemente se presentan en forma de: . Si bien es de uso intensivo en los procesos de producción. Mediante estos indicadores. análisis y almacenamiento de datos deben cumplir con los objetivos de controlar. . ser confiables y deben estar organizados dentro de un formato de fácil interpretación . 4.6. Una vez que los indicadores hayan sido ubicados en el lugar apropiado es muy importante mantenerlos actualizados. materiales. Las estadísticas usadas adecuadamente nos permiten comprender como funciona nuestro proceso. normalmente es de poco utilización en los procesos administrativos.diagramas de barra . métodos y ambiente que integran ese procedo determinado. documentar o mejorar un proceso. c) Facilitar la toma de decisiones: los datos deben revelar los hechos esenciales. Controles estadísticos de los procesos de la empresa.7.diagramas de control.la información diaria de datos en forma rutinaria hace que se pierda eficacia. Para que los resultados de las mediciones no se pierdan en la rutina diaria. Se puede seleccionar la información proveniente de una medida de eficacia y otra de eficiencia y volcarla en un diagrama situado en un lugar donde los empleados puedan verla. es preciso elaborar un sistema que proporcione información sobre las tendencias para que los trabajadores puedan observar su progreso. Una de las razones fundamentales para tener un sistema de medición consiste en identificar y establecer prioridades para el mejoramiento de los procesos y oportunidades de cambio. En el desarrollo de un proyecto de mejoramiento del proceso se consideran dos niveles principales: Nivel 1: cumplir las expectativas de la empresa (objetivo) en lo que se refiere a garantizar que la salida satisfaga los requerimientos del cliente. La recolección. dado que es factor de desmoralización la exhibición de un indicador de desempeño con información obsoleta. mediante el 28 . El valor de todo el sistema de medición está en la forma como se emplean los datos. El control estadístico es un concepto simple que cualquier persona puede comprender y utilizar. a) Resumir los datos: lo cual favorece las evaluaciones y facilita la toma de decisiones. máquinas. El control estadístico es una herramienta poderosa que nos permite. el personal puede apreciar si se están cumpliendo los objetivos planteados.histogramas .diagramas de Paretto.

b) Establecer el plazo para alcanzar la meta definida. Objetivos de desafío que están por encima de los objetivos estándar. para asegurar el objetivo propuesto. cuando una actividad no sea tan efectiva como se estimó inicialmente. Nivel 2: alcanzar la excelencia en el trabajo. f) Recompensar el éxito. en base a una revaluación de los indicadores del diagrama de mejoramiento del proceso.uso eficiente de los recursos. según el sistema de premios instituido por la organización. El objetivo es lograr que el proceso en el día de hoy sea mejor que ayer. la empresa se debe preparar para optimizar al máximo sus actividades. tanto para el proceso total como para los subprocesos y actividades en general. Se fijan objetivos de desafío. en cada departamento y en cada actividad. e) Modificar el plan siempre que sea necesario. Una vez que esto se logre. el equipo debe centrar sus esfuerzos en el objetivo de la empresa relacionado con la eficiencia para la totalidad del proceso. c) Involucrar a los empleados que realizan las actividades incluidas en el objetivo. 29 . y mañana mejor que hoy. El EMP debe garantizar que el proceso proporcione un output que satisfaga las expectativas del cliente continuamente. Una vez alcanzado el objetivo del nivel l . g) Después de manifestar el reconocimiento por el cumplimiento de los objetivos alcanzados hay que fijar nuevos y más estrictos objetivos. h) Reiniciar el ciclo. Para lograr esta meta Harrington propone utilizar un esquema que denomina anillo de la calidad El procedimiento consiste en lo siguiente: a) Elaborar un plan de mejoramiento de determinados procesos. d) Poner en ejecución el plan llevando a la práctica las acciones determinadas. El nivel de reconocimiento debe ser proporcional al éxito obtenido. Logrado este objetivo las tareas de mejoramiento deben enfocarse en los subprocesos. una vez cumplido los objetivos de desafío. Los equipos de trabajo giran continuamente alrededor del anillo de la calidad hasta alcanzar la meta final de un desempeño libre de errores. Se debe controlar que el proceso no consuma demasiados recursos en comparación con el contenido del valor agregado del proceso.

PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO. 5. c) Las expectativas del consumidor y del cliente cambian rápidamente. incrementar la satisfacción del cliente y la calidad de nuestra vida laboral radican en mejorar 30 . Concepto. e) Independientemente de lo bueno que hoy sea el proceso. b) El ambiente de la empresa sigue cambiando. Las mejores oportunidades para eliminar el desperdicio. d) Los procesos descuidados o no atendidos se degradan con el transcurso del tiempo.1. el concepto de mejora continua contribuye a que una empresa mantenga su posición competitiva y permanezca en el mercado. En mercados altamente competitivos. El concepto de mejora continua se basa en que: a) todos los días surgen nuevos métodos. programas y equipos. siempre hay un camino mejor. solo hay que descubrirlo. por lo cual los procesos eficientes se hacen obsoletos de la noche a la mañana.ANILLO DE LA CALIDAD Poner en práctica el plan Recompensar el éxito Elaborar un plan de mejoramiento Establecer nuevos objetivos 5. Día a día hay que tratar de mejorar. El mejoramiento continuo se fundamenta en el hecho de no estar nunca conforme con la forma en que marchan las cosas.

sino también en datos que permitan cuantificar los riesgos. La metodología del MPE ayuda a mejorar cualquier organización. El premio debe tener como base la magnitud de la contribución. b) El eje de la rueda representa a la organización que busca ser más eficaz y eficiente. Comprender las necesidades y expectativas del cliente es esencial para mantenerse en el negocio. Es el principio más importante. Las decisiones deben estar basadas. no solo en el juicio crítico.  Planeación. El plan debe ser adoptado por todos y debe estar basado en una visión compartida de cómo funcionará la organización para entregarle al cliente un output que supere sus expectativas mejorando. El proceso de mejoramiento debe definir qué aspecto inadecuado del proceso permitió que ocurriese un problema.  Relaciones internas. El eje fundamental es lograr la alianza de todos.continuamente los procesos de la empresa. Tanto el nivel gerencial como los empleados deben tenerse confianza mutua.  Centrarse en el proceso.  Entrenamiento. Se necesita la colaboración y las ideas de todos los integrantes del equipo para alcanzar la excelencia. Las recompensas y el reconocimiento son parte fundamental del proceso de mejoramiento. El activo más valioso que tienen las empresas hoy en día es el personal. Nadie propondrá mejoras si piensa que como consecuencia de ellas se eliminarán sus puestos de trabajo. Se aplican los conceptos expuestos anteriormente relacionados con el anillo de la calidad.  Participación total. c) Los radios de la rueda son los principios que se requieren para lograr el mejoramiento continuo. La organización es “nosotros”. Todas los integrantes de la organización deben involucrarse y ser activamente estimulados.  Recompensa. Los cambios deben contar con el respaldo de un programa dinámico de entrenamiento que refuerce los cambios y proporcione oportunidades de crecimiento a los empleados.  Pensamiento estadístico. En ocasiones un sencillo “gracias” será suficiente. La rueda de la fortuna Harrington representa gráficamente este proceso denominándolo la rueda de la fortuna. a) El anilllo exterior de la rueda lo constituye la gerencia que lidera un proceso de cambio interminable orientado hacia un mejoramiento continuo. en otras será mejor una recompensa económica. siempre mejorando y progresando 5.  Centrado en el cliente.2. El entrenamiento es una inversión en el futuro de la organización y generalmente no es costoso. Se debe dirigir la empresa contando con datos concretos. al mismo tiempo. la calidad de vida laboral. pero para alcanzar resultados óptimos y duraderos se debe contar con el apoyo de un proceso de mejoramiento completo que abarque a toda la organización. O sea girar continuamente alrededor del anillo de la calidad. 31 . de manera que pueda cambiarse para evitar que vuelva a presentarse. dejando de lado los enfrentamientos de los gerentes contra los empleados o a la inversa.  Confianza.

La manera más común de llevarlo a cabo es comprar productos de la competencia para desarmarlos y analizar su diseño. El propósito es descubrir como las organizaciones de categoría mundial han desarrollado sus procesos y sistemas para asegurar un desempeño superior. servicios y procesos de un competidor. los mejores procedimientos y las mejores prácticas para integrarlas a la organización. c) Utilizar los mejores procesos existentes. El benchmarking de industrias disímiles permite descubrir 32 . Está referido al PB que amplía su radio de observación y va más allá de la organización y de su competencia directa. Se trata de buscar y analizar el conocimiento. etc. ¿Por qué pretender ser el mejor? Porque la excelencia genera:  Satisfacción.3. Involucra la tarea de mirar hacia adentro de la organización para determinar si en otra áreas se están desarrollando tareas similares y para definir las mejores prácticas observadas. BENCHMARKING El propósito del proceso del benchmarking -PB. Tipos de benchmarking. Consiste en la labor de definir sistemáticamente los mejores sistemas. 3. d) Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores. La aplicación de este modelo es el menos costoso. Benchmarking en operaciones de categoría mundial. un proceso o una actividad en la mejor de su clase. los mejores procesos. El PB proporciona varias percepciones sobre la manera como otras empresas se han convertido en las mejores. Cumplido el objetivo de ser el mejor habrá que estar preparado para afrontar la envidia.5. manuales de funcionamiento.  Reconocimiento  Mayores recompensas  Clientes  Respeto  Poder  Dinero Para convertirse en el mejor hay que: a) conocerse a uno mismo b) reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en las que se espera alcanzar la excelencia. instrucciones de servicio y métodos de despacho. las formas. la crítica frecuente y los intentos de destrucción . Competitivo. También se analiza la información relacionada con el empaque. sistemas de ensamble. los procesos y los métodos responsables de convertir una organización. permite obtener información detallada y no hay que superar obstáculos de seguridad y confidencialidad 2. Conocido también como ingeniería de reversa es la investigación de productos. Básicamente existen 4 tipos genéricos de benchmarking 1. resistencia de los elementos empleados.es comprender lo que otros hacen y utilizar esta experiencia y este conocimiento combinados para desarrollar aún más nuestro proceso. Interno. materiales empleados. para involucrar distintas organizaciones.

la mejor de todas las operaciones internas de la organización. evaluar los elementos que componen el proceso para identificar aquellos que presentan puntos débiles. al brindar tiempo para la respuesta. Las dos formas más conocidas son: . son fuente de problemas u originan fuertes demoras. aunque no sean iguales. que se vuelve obsoleta sino se actualiza periódicamente. Las encuestas preparadas por personal idóneo en la materia presentan una serie de beneficios como ser: obtener la información deseada mediante un diseño adecuado y. cobro de cuentas por pagar. informes técnicos. grupos foco. - El sistema de recolección de datos debe centrarse primero en recolectar datos dentro de la organización antes de ir en busca de las organizaciones externas El PB es una actividad de descubrimiento continuo. Por ej. por su naturaleza. visitas a distintas Filiales en el caso de los grupos corporativos. ingreso de pedidos. que los datos brindados sean mejor elaborados y más precisos. Lo primero que hay que hacer es identificar qué cosas serán objeto de benchmarking. etc. etc. Por actividad tipo. entrevistas. tienen un alto potencial de mejoramiento. etc. relaciones con proveedores. a) Diseño y planeación del proceso de benchmarking. facturación. solicitudes de compra. En el caso de una organización que tenga diversas locaciones en el mundo se trata de ubicar. Luego. El PB se centra específicamente en determinados pasos del proceso o en las actividades particulares del mismo. 4. 33 . publicaciones de asociaciones profesionales y comerciales. b) Identificación de las locaciones y organizaciones para el benchmarking. publicidad. como el control del cambio de ingeniería. como ser: atención de las quejas a los clientes. En el caso de buscar fuera de la organización. consultores. almacenamiento. universidades. bibliotecas. La recolección de datos establecida precedentemente genera una base de datos con un alto volumen de información. conferencias. También se pueden analizar aquellas operaciones internas que. se deben ubicar aquellas empresas que tengan reputación y prestigio a nivel nacional o internacional c) Recolección de datos. utilizan procesos similares. libros. El PB requiere las siguientes etapas. De esta forma se facilita el acceso a la información y se reducen costos.procesos innovadores en procesos de la empresa que. Mediante investigaciones particulares: encuestas.Mediante la recolección de datos publicados que son de dominio público: revistas. en una primera instancia. son similares.

.. ........ utilizado en forma sistemática.... obtenidos mediante los informes...... .. En la mayoría de los casos es conveniente planificar el tipo de información que se desea obtener........ ... ......Cuantitativos: números......... Los datos pueden ser ..... A menudo será conveniente combinar actividades de las diferentes organizaciones estudiadas.................... Conceptos relevados 1.... Organización _______________________________ A B C Nuestra empresa _______________________________ Datos obtenidos ........... para establecer un proceso nuevo y mejor..... .... .. porcentajes.... La siguiente etapa es la de ejecutar el plan poniendo en práctica los cambios... para poder evaluar sus resultados en forma independiente... 34 ..... Implica la tarea de organizar los datos.. e) Fijación de objetivos y desarrollo de los planes de acción. Conclusión........ se deben priorizar los cambios potenciales procediendo con cautela para no causar impactos negativos.... ........ .. eficiencia y adaptabilidad.......... Es conveniente efectuar los cambios de alta prioridad en forma paulatina.... El proceso de benchmarking. .. Una vez que se analizó la información..... puede ser de enorme utilidad para mejorar en forma continua los procesos de la empresa llevándolos a niveles óptimos de eficacia...  Diagramas de flujo de las palabras de trabajo..............Cualitativos: descripciones de palabras Para el análisis de los datos cuantitativos se pueden utilizar matrices que pueden adoptar la forma siguiente.........  Diagramas de flujo de los procesos..... .............. 2........................ . Para el análisis de datos cualitativos pueden utilizarse técnicas como los  Diagramas de palabras... ya sea numéricos o en declaraciones........ ............... ........d) Análisis de datos......... Se deben utilizar todos los datos que se han reunido para investigar lo mejor de cada actividad dentro del proceso que se estudia......... ...... uno por vez... . 3..

. FASES DEL MPE 1.Tiempo de procesamiento . . 3. HERRAMIENTAS.Simplificación. reciban productos de excelente calidad.Selección de los procesos a mejorar. .Mejoramiento del marco general 35 .Eficiencia. .Características del proceso.Eliminación de la duplicación .Alianzas con proveedores. .Identificación de los procesos críticos . .Lenguaje simple.Designación de los responsables. .Capacitación de los miembros de los equipos de trabajo en las técnicas y herramientas a aplicar. .Conformación de los diferentes equipos para la realización del trabajo. simplificando y modernizando sus funciones y asegurando al mismo tiempo que sus clientes.Costo .CUADRO RESUMEN DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA OBJETIVOS DEL MPE El MPE es una metodología sistemática que se desarrolla con el fin de ayudar a una organización a mejorar la forma de dirigir sus procesos.Revisión del proceso . MEJORAMIENTO. . . . . ORGANIZACIÓN . .Evaluación del Valor Agregado .Tiempo del ciclo del proceso .Eliminación de la burocracia.Estandarización .Eficacia . . Representación gráfica del proceso.Diagramas de flujo. tanto los internos como los externos.Prueba de errores.Automatización y mecanización.Medición de los procesos a mejorar.Reducción del tiempo del ciclo. . COMPRENSION DEL PROCESO. . 2. .Definición de los límites de los procesos a mejorar.Eficiencia en el uso de los equipos.

.Anillo de la calidad. . MEJORAMIENTO CONTINUO. . 5. . . .Por qué hacer mediciones.Concepto de mejora continua.Auditorías.Diseñar un sistema de retroalimentación. .Dónde y cuando hay que medir.Qué se debe medir.H.Benchmarking.Controles estadísticos. . .Rueda de la fortuna.James Harrington.Quién debe proporcionar retroalimentación. .Sistema de mediciones.4. . 36 . . Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bibliografía.Quién debe medir y a quién. . MEDICIONES Y CONTROLES. .

Esta competencia obliga a la empresa a hacer todo mejor con costos cada vez menores. Concepto de calidad. El desarrollo de las comunicaciones incrementa esos efectos. dedicando grandes esfuerzos a mejorar su gestión empresarial. una cultura organizacional de gran importancia que se centra en el desarrollo del recurso humano y se orienta al logro de la satisfacción de los clientes internos y externos y al mejoramiento continuo. En la actualidad. lograr la plena satisfacción de sus clientes debe ser el máximo objetivo de toda empresa que pretenda mantener y mejorar su posición dentro del mercado. sino que por el contrario potencia la necesidad de llevar a la práctica una gestión eficaz y eficiente. sino que es necesario disponer de sistemas idóneos para la identificación de sus necesidades y expectativas. La consecuencia directa de la competencia. La Calidad es. se fusionan y compiten con las empresas existentes. en la década del 90. es la tendencia a la baja de precios y de rentabilidad empresaria. tanto en el diseño del producto o servicio como en las actividades de post-venta. Por otra parte. se hace común el concepto de globalización. A veces se hace difícil comprender el concepto de calidad porque no existe una definición técnica aceptable que resulte universal La palabra calidad deriva del latín qualitas y según la acepción más conocida significa conjunto de cualidades de una persona o cosa. ante todo. La situación actual.ANEXO I CALIDAD Y SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 1. hay que tener en cuenta que el cliente es la razón de cualquier empresa. Un sistema que sirve para alcanzar los objetivos expuestos precedentemente se encuentra en el concepto que tuvo su origen alrededor de la década del 50 y que se denomina Calidad. absorben. Decisión que muchas empresas de nuestro país adoptaron. 37 . ya que sin clientes no tiene sentido su existencia. que obliga a las empresas a adaptarse permanentemente a nuevas o cambiantes reglas de juego no invalida. según los diferentes autores:  Grado de adecuación de las características de un producto o servicio a las necesidades del consumidor. en mercados no monopólicos u oligopólicos. La tendencia hacia la satisfacción del cliente ha aportado conceptos que hacen a la definición de calidad desde un enfoque centrado en el cliente Desde este punto de vista. En la República Argentina. Se instalan en nuestro país grandes grupos económicos que compran. La globalización origina la eliminación de las fronteras y facilita el intercambio y traslado de bienes y servicios logrando que las distancias no fueran un problema insoluble. para lograr la plena satisfacción del cliente ya no alcanza con ofrecer productos que cumplan con meras especificaciones técnicas. Por tal motivo. se formulan a continuación las diferentes acepciones del vocablo.

fallas. Administración de la Calidad. a) Características del producto o servicio. 38 . Ejemplos  facturación. fuera de etc. Las características y la ausencia de deficiencias tienen un efecto importante en los ingresos de una empresa. Por ejemplo:  desempeño  confiabilidad  durabilidad  facilidad de uso  precisión  estética  realización a tiempo  posibilidad de expansión Según la población a la cual vaya dirigida el producto se determina el grado de calidad deseada a satisfacer. 2. Ante la pregunta ¿Cómo lograr la satisfacción del cliente?. producto de la reducción retrabajos. como: errores. etc. tanto a nivel de actividades de la línea principal como administrativas y de apoyo relacionadas con las finanzas. Elaborar un producto o brindar un servicio que satisfaga los requisitos especificados por el cliente y que se caracterice por la ausencia de defectos y/o imperfecciones. del desperdicio. fracasos. Las deficiencias se determinan tipos de unidad. de conformidad.    Conjunto de las características de un producto o servicio relacionadas con la aptitud para satisfacer las exigencias del cliente. ventas y otros procesos sin errores. Cumplir con los requisitos del cliente o usuario. b) Ausencia de deficiencias se relaciona con la calidad Implica menores costos. “Calidad es la satisfacción del cliente. dado que el tener un grado elevado de aceptación del producto por parte de los clientes permite incrementar las ventas. quejas. recursos humanos. según diferentes especificaciones. El logro de la calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades o tareas. Son aquellos aspectos específicos del producto/servicio que son apreciados por el cliente. Podemos elaborar una respuesta teniendo en cuenta que existen dos componentes importantes para el logro de dicha satisfacción a) las características del producto/servicio y b) la ausencia de deficiencias.  Productos sin defectos  Entregas y servicios sin fallas.” Definición breve de mucha aceptación (coloquialmente "calidad es darle al cliente lo que quiere cuando lo quiere").

Evolución de la calidad Los métodos de control de la calidad que se practicaban en EE. pero a medida que crece la organización se van creando sectores y en las grandes corporaciones es común que existan departamentos tales como: diseño del producto. sin importar donde se realicen. pero en algunas oportunidades parte de ellas se realizan fuera de la empresa. que son esenciales para el lanzamiento de cualquier producto. en organizaciones líderes o de gran tamaño existen departamentos de calidad que forman parte de la estructura de la empresa. La función de calidad puede definirse como el conjunto de de actividades. fue convirtiéndose 39 . a todas las actividades funcionales y a todas las organizaciones. procesamiento de datos. describen que las empresas fabrican y distribuyen sus productos mediante una serie de actividades llevadas a cabo por departamentos especializados. estas tareas pueden llevarse a cabo por unas cuantas personas. Los autores Juran y Gryna. El conjunto de actividades mencionadas se pueden desarrollar dentro de la misma empresa. en la actualidad. denominado “espiral de la calidad”. De ser una función de control aplicada al final de los procesos. generalmente. El alcance tradicional de las actividades de calidad. Después.distribución y ventas. etc. es el mismo que realiza el producto o servicio por los diferentes departamentos. a través de las cuales la organización logra la satisfacción del cliente. tiende a abarcar a todos los productos. En empresas pequeñas. una actividad primordial que se reconoce como la función de calidad. de producción. etc. el concepto de Calidad fue evolucionando en forma significativa. de inspección. El camino que recorre la calidad. En consecuencia. no asi en las pequeñas y medianas empresas donde los sistemas de gestión de calidad dependen en la mayoría de los casos de asesores externos. son en si. en su libro Manual de Control de Calidad.UU. 3. Las subactividades de calidad comprendidas en cada una de estas actividades principales. se efectuaban en la etapa final de fabricación. colectivamente. de prueba. Lo acompaña en su pasaje por las siguientes actividades  Investigación de mercado  Desarrollo del producto  Diseño del producto  Especificaciones  Compras a proveedores  Planificación de la producción  Producción  Inspección y ensayo  Servicio de marketing  Servicio postventa  Retroalimentación  Investigación de mercado. hasta el año 1920 eran por inspección directa en el producto (o sea que se revisaban todos los productos) y.

Crear una constancia de propósito para la mejora continua de los productos y servicios a la sociedad. mejoramiento continuo. Walter A. producción y servicio para mejorar la calidad. permitiéndoles alcanzar la supremacía mundial en la fabricación de varios productos.Juran (2) que impulsaron el desarrollo de sistemas de la calidad como herramientas gerenciales entre los años ’50 y 60’ y. que desarrollo los conceptos de control estadístico de calidad. 5. errores. al Dr. análisis de costos de la calidad. las cuales las aplicaron incorporando conceptos y prácticas acordes con la idiosincracia del país. 6. 4. en vez de inspeccionarla en los productos terminados y el concepto de inspección por muestreo estadístico en reemplazo del método de inspeccionar cada parte o producto.Shewhart de Bell Telephone Laboratories. que en forma condensada se exponen a continuación: 1. Adoptar una filosofía con la que no se puede continuar viviendo según los niveles comúnmente aceptados de retraso. control total de calidad. 2. También. donde junto a planificadores japoneses se desarrolló un plan destinado a la reconstrucción de la industria. Introdujo la idea de controlar la calidad durante la elaboración. Mejorar constante y permanentemente cada proceso de planeación. En reconocimiento a su labor en Japón se instituyó el premio Deming que es otorgado a las grandes corporaciones que ganan una competencia rigurosa sobre control de calidad. W. técnicas e ideas relacionadas con la forma de desarrollar las actividades en una empresa que reciben diferentes nombres: control de calidad. 8.M. Deming (1) y J. Su base de sustentación la constituyó una filosofía conocida como los 14 puntos de Deming. Como parte de la asistencia técnica proporcionada por los Estados Unidos de América después de la segunda guerra mundial. Eliminar la necesidad de la inspección en masa como medio para lograr la calidad.Edwards Deming se trasladó a Japón. Adoptar y establecer un liderazgo dirigido a ayudar a las personas a realizar un trabajo mejor. Surgen a mediados del siglo XX una serie de herramientas. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo para todos los empleados. Las ideas de Deming fueron adoptadas por las compañías japonesas. Kaoru Ishikawa. productividad y reducir costos.E. 3. Más bien se precisa aplicar medidas significativas de calidad junto con el precio. control estadístico de los procesos. es de destacar la labor desarrollada por los ingenieros norteamericanos W.en un instrumento preventivo aplicado a lo largo de la cadena que forman todos los procesos. de tal modo que todo el mundo pueda trabajar de manera más eficaz y más productiva para la empresa. En vez de eso. certificación del proveedor. entre los japoneses. 40 . 7. En esta evolución tuvo participación el Dr. materiales con defectos y mano de obra defectuosa. incluyendo a los gerentes. Terminar con la práctica de premiar los negocios con base solamente en el precio. aseguramiento de la calidad. Fomentar una comunicación eficaz en uno y otro sentidos y medios para eliminar los temores en toda la organización. alcanzar la calidad apropiada elaborando el producto de manera correcta desde el principio. planeación de la calidad. etc.

Jurán que también fue invitado a Japón y dio numerosas conferencias. Por su parte. 13. Juran sostiene que la calidad no se alcanza por accidente. Las soluciones a los problemas identificados podían ser implementados directamente o se elevaban a un nivel superior para su aprobación. medir y analizar problemas relacionados con el trabajo. Ishikawa tuvo una actuación muy importante en el movimiento que se generó en Japón por el control de la calidad a partir del año 1955.  La Calidad debe provenir de mejorar el proceso y no de la inspección. determinar los costos reales provocados por hacer mal las cosas y luego tener que volver a hacerlas. El ascenso a un puesto competitivo tendrá su base en el conocimiento aplicable. Se debe trabajar juntos para prever problemas de producción y uso 10. investigar. Instituir un programa vigoroso de instrucción y alentar a la autosuperación de todos. Quitar las barreras que despojan a los trabajadores por hora y al personal administrativo de su derecho a enorgullecerse por su trabajo. Definir claramente el compromiso permanente de la alta dirección y gerencia en la calidad y la productividad en mejora continua para aplicar todos los principios anteriores. Eliminar el uso de frases publicitarias. se centró en los temas de calidad con un enfoque más amplio: planeamiento y problemas organizativos. Otro de los aspectos que merece destacarse de Juran es que fijó su atención en los costos atribuibles a los problemas de la calidad. Los círculos de calidad que se formaron en las empresas japonesas constituían pequeños grupos integrados por 5 a 10 personas de la misma área de trabajo con la finalidad de reunirse periódicamente para debatir. Suprimir los estándares laborales que señalan cuotas para la fuerza de trabajo. o sea. Quitar las barreras entre departamentos y áreas de trabajo. carteles y exhortaciones demandando cero defecto y nuevos niveles de productividad sin proporcionar los medios y métodos para hacerlo.9. aplicaron y enriquecieron su teoría e impulsaron en las empresas los siguientes principios elementales relacionados con la Calidad  La diferencia de productividad no está solo en los secretos tecnológicos. eliminar las clasificaciones anuales o por méritos y la gestión por objetivos. sino en las personas.  En las organizaciones todos deben participar de cuerpo y mente. A su vez. sino que debe ser planeada. Implantar ayudas y liderazgo útil para lograr el mejoramiento continuo en calidad y productividad. así como objetivos numéricos para el personal administrativo. Una organización necesita gente de bien y personal que puedan mejorar mediante instrucción y capacitación. Para el análisis de los problemas se incorporó una técnica denominada “diagrama de causa y efecto” o “espina de pescado” por la forma de la representación gráfica. 41 . Ishikawa adaptó métodos técnicos haciéndolos accesibles a todos los niveles de la organización. los japoneses estudiaron. 12. responsabilidad de la gerencia sobre la calidad y la necesidad de establecer objetivos y metas para mejorar. 11. Basándose en la filosofía expuesta. 14. Fue pionero en el movimiento de círculos de calidad.

La alta dirección de una organización debe cumplir con diferentes tipos de gestión. el alcance de la función de calidad se ha ido ampliando. Principios. Como se mencionara precedentemente. Primera generación Calidad por inspección La calidad es una herramienta Orientación al producto Segunda generación Aseguramiento de la Calidad La calidad es una herramienta Orientación al proceso Tercera generación Proceso de Calidad Total La Calidad es la estrategia de la empresa Orientación al cliente Cuarta generación La Calidad se gestiona Mejora continua de los productos y servicios Orientación a mejorar todas las actividades de la empresa. selección y desarrollo de los proveedores. total quality management . La alta administración debe hacerse cargo personalmente de llevar adelante los cambios. gestión comercial y gestión medioambiental. bienes y servicios. 42 . Sistema de gestión de la Calidad. a todas las actividades funcionales y a todas las industrias. gestión financiera. v.     Todos los niveles y funciones recibían entrenamiento en las disciplinas de calidad. Es un modelo de gestión que indica la forma ordenada de hacer las cosas para el logro de un objetivo determinado. En el caso de un sistema de gestión de la calidad el objetivo es servir de ayuda a las organizaciones para que logren el éxito en las metas fijadas. y en la actualidad es de aplicación a todos los productos. Se considera sistema a una red de actividades interrelacionadas que se desarrollan para alcanzar alguna meta u objetivo. gobierno y organizaciones no gubernamentales Por tal motivo. servicios. 4. La eficiencia. así como también la integración de la gestión de calidad al planeamiento estratégico y comercial. Cada trabajador en cooperación con sus pares asume la responsabilidad de resolver sus propios problemas. La evolución se puede representar mediante el siguiente cuadro. Evaluación. calidad y costos son responsabilidad de todos.g. Es motivo de desafío lograr el respaldo de los altos ejecutivos en cuanto a conceptos de calidad y métodos. mediante mejoras en su desempeño. desde hace un tiempo se habla de Calidad Total o de TQM. Este modelo permite asegurar que las actividades de la empresa están operando en forma controlada y las personas responsables para las distintas actividades conocen y entienden sus roles y responsabilidades.

43 . un sistema de gestión de la calidad tiene como marco de referencia los siguientes principios: a) Organización enfocada al cliente.” La implantación de un sistema de gestión de calidad trata de lograr un cambio cultural que permita que la calidad de producto o servicio no sea responsabilidad de unos pocos dentro de la empresa sino de todos y cada uno de los integrantes de la misma. Para poder identificar los procesos tenemos que tener en cuenta que todas las actividades de una empresa fabril o de servicios pueden analizarse desde dos puntos de vista: 1. entre otras cosas. exceder sus expectativas Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. rapidez en las entregas y cumplimiento de las especificaciones. Implica poner en funcionamiento métodos y procesos que favorecen la excelencia. En el año 1989 la British Quality Association definió la Calidad Total de la siguiente forma “La gestión de calidad total es una filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa. como logro máximo. (Entendiendo por gestionar la realización de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización).  Identificar las interrelaciones entre los procesos. Al conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas se considera proceso.entre otras. calidad y confiabilidad en el producto. Actualmente. Se conoce como “enfoque a procesos” la aplicación de un método que tiene en cuenta los siguientes aspectos:  Identificar los procesos que se emplean en la organización.  Gestionar en forma sistemática los procesos y las interrelaciones identificadas. Los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. La gestión de calidad pasa a formar parte de las diferentes disciplinas de gestión que tiene que cumplir la dirección de la empresa. Asegura la eficiencia máxima dentro de la empresa y afianza el liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de sistemas que favorecen la excelencia. Estas necesidades y expectativas se expresan en las especificaciones del producto y se denominan requisitos del cliente. motivo por el cual la organización debe buscar. impiden los errores y asegura que todas las metas de la empresa se logren sin despilfarrar esfuerzos. conocer y comprender sus necesidades actuales y futuras y. disminuyen los errores y aseguran que todas las personas y las actividades se encolumnen con la atención al cliente para garantizarle. Tal cual se expresara anteriormente el cliente es la razón de la empresa. La relación empresa-usuario debe ser fluida y basada en el análisis y solución de los problemas. b) Enfoque a procesos. Mediante el recorrido que van siguiendo las materias primas o el objeto del servicio por los diferentes sectores de la empresa para convertirse en producto terminado o servicio brindado.

d) Administración participativa. La idea no es que cada unidad lleve a cabo sus tareas en forma independiente de las otras. es observar el trabajo con un enfoque a procesos. por el contrario. Debe haber un compromiso gerencial total con la calidad. seguir el fluir de las materias primas o el objeto del servicio para analizar las tareas que se realizan sobre ellos. g) Toma de decisiones con un enfoque objetivo. 44 . Un sistema de gestión de calidad busca prevenir los problemas. c) Liderazgo. Aplicar técnicas del sistema justo a tiempo (just in time) para reducir los costos y tiempos de entrega. entendiendo que prevenir no es evitar que se repitan los problemas. sino. Según el punto l. Es responsabilidad de la dirección definir la política de la calidad y definir los objetivos asociados a esa política. con independencia del nivel en que se encuentre dentro de la organización. El intercambio de información clara y adecuada sobre lo que se requiere y sobre lo que se entrega y la aplicación por ambas partes de sistemas de control de la calidad con recíproca comprensión y cooperación intensifican la capacidad de ambos para crear valor. El personal.. el enfoque a procesos comprende el flujo de los objetos que van pasando por los diferentes puestos de trabajo donde se encuentran los sujetos que realizan sus tareas sobre dichos objetos. sino disminuir al máximo la posibilidad de que lleguen a ocurrir alguna vez. reconociendo el papel y el valor de un programa eficaz de calidad Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Si consideramos que el personal hace que los procesos funcionen es muy importante que tenga funciones más abarcativas. h) Enfoque preventivo. Las decisiones que se adopten deben estar fundamentadas en la información y análisis de datos obtenidos mediante la aplicación de técnicas estadísticas.. Dicho de otra forma. Es función del líder fomentar el trabajo en equipo y generar un ambiente Interno favorable a la participación del personal en la consecución de los objetivos de la organización . motivación y participación en grupos de trabajo. i) Mantener buenas relaciones con los proveedores. Mediante las tareas o acciones que realizan las personas o equipos para lograr la transformación expresada en el punto anterior. que se trabaje en forma conjunta en pos de los objetivos de la empresa. La organización y sus proveedores son interdependientes.2. e) Desarrollo de los recursos humanos promoviendo la capacitación. Se debe incentivar la cooperación entre las diferentes áreas. es la esencia de su funcionamiento. f) Todas las unidades de la organización son responsables por la calidad. delegándole actividades y responsabilidades.

d) Diferenciación de los competidores. (2) Joseph M.Juran. 45 . c) Lealtad del cliente. Presidente emérito del Instituto Jurán trabajó en actividades diversas de administración. Fue consultor para investigación en empresas privadas. (1) Williams Edward Deming. Debería ser un objetivo permanente en la organización. analizar mejorar Salida CLIENTE Satisfación Beneficios del sistema La implementación adecuada de un sistema de calidad proporciona excelencia en la gestión y una gestión de excelencia brinda los potenciales beneficios: a) mejora en la participación del mercado. profesor universitario y consultor en administración. ejecutivo industrial. Enseño física en varias universidades. b) Incremento en la rentabilidad de la empresa. Un sistema de gestión se puede sintetizar mediante el siguiente gráfico CLIENTE Requisitos Entrada Gestionar los recursos recursos Responsabilid ad de la Dirección Realizacion del producto Medir. Fue consejero para estadística al servicio de la Oficina de Censos en Estados Unidos (1939-1945) y en el año 1946 fue profesor de estadísticas en la Universidad de Nueva York en su escuela para graduados de Administración de Negocios. siendo un estudioso de las estadísticas. como ingeniero. la organización en su conjunto debe compartir los conceptos de calidad y mejora continua. e) Menores costos.j) Mejora continua. Nació en el año 1900 en Estados Unidos. Para lograr el éxito en la implementación de un sistema de gestión de la calidad. Se recibiò de bachiller en el año 1921 y en el año 1928 se doctoró en física-matemáticas.

tendencias financieras. Es aquello que ha de ser regulado. Ej. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad de medida. amperio. En el caso de productos físicos. De manera ideal. Elegir una unidad de medida. Para cuantificar es necesario crear un sistema de medición que consiste en: a) Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna característica de calidad que permita la evaluación de esa característica en números. relaciones entre empleados. responsabilizarse de los resultados. Para las 46 . 4. Proceso Acción Sensor Meta Comparación El control está dirigido al cumplimiento de las metas y a la prevención de cambios adversos. es decir a mantener el statu quo. gramo. es decir. se dice que esa persona está en un estado de autocontrol y que puede.CONTROL DE CALIDAD El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos 1. etc. 5. la unidad de medida es de naturaleza técnica. En el área administrativa el sujeto de control puede estar relacionado con los clientes. 3. Medir el desempeño real 6. las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo. Establecer una meta para el sujeto de control. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia. Es un medio de evaluación del resultado real. Pueden ser los elementos componentes de un producto. por lo tanto. milímetro. etc. esto es. Sujeto de control. Existen sujetos de control en gran cantidad. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta u objetivo 7. los insumos de materiales y servicios. la planeación de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un estado de autocontrol. especificar un valor que se ha de alcanzar como resultado de las operaciones. determinar lo que se quiere regular 2. Seleccionar el sujeto de control. hora. temperatura). generalmente. Unidades de medida. Etapas del control de calidad.

actividades administrativas, las unidades de medida suelen ser de
naturaleza estadística o financiera: porcentajes de entrega en plazo,
porcentajes de errores en la facturación, cantidad de entregas mal
realizadas.
b) Un sensor: un método o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluación
y expresar la medición en números en términos de la unidad de medida.
Para el caso de productos los correspondientes sensores son instrumentos
técnicos: calibres, balanzas, amperímetros, relojes, etc. En numerosas
oportunidades, los seres humanos cumplen las mismas funciones del
sensor, como ser los auditores e inspectores. Para las actividades
administrativas los sensores son sistemas de datos, son los documentos
que respaldan la información: fichas reloj, requisitos de los materiales, etc.
Por ejemplo si se quiere controlar el tiempo requerido para proporcionar un
servicio, la medición se expresa en días, horas, minutos, etc.
Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de
una fracción.
Por ejemplo, en un banco se puede medir
El número de errores de una cajera
x 100 = X %
Nº total de transacciones realizadas por la cajera
Nº de resúmenes de ctas. ctes. remitidos con demora x 100 = X %
Nº total de resúmenes de ctas. ctes. procesados.
Meta para el sujeto de control
Cada sujeto de control debe tener una meta de calidad. Es decir se debe fijar el
objetivo a alcanzar, basado en desempeños anteriores, estudios de ingeniería,
la competitividad en el mercado, etc.
Ej. En un departamento administrativo se fija la tasa de error en el 2% de los
documentos tratados.
Medición del desempeño real.
Cuando se organiza el control, es el momento en que se fijan los puntos para la
medición. Para la elección de dichos puntos, conocidos como estaciones de
control, generalmente se tiene en cuenta:
a) el traspaso de un producto o resultado de un proceso de un sector a ótro.
Pueden ser distintas jurisdicciones, departamentos o procesos.
b) El pase de un producto o resultado de un proceso a una trayectoria
irreversible. Por ejemplo: la entrada de un insumo a un proceso de
manufactura.
Para la selección de las estaciones de control puede utilizarse el diagrama de
flujo que muestre la progresión de la fabricación del producto, del servicio o del
proceso administrativo.
Para fijar los puntos de control es necesario tener en cuenta que es tan
importante medir la calidad de los productos o servicios que van al cliente
externo, como la calidad en puntos anteriores del proceso destinados al cliente
interno.
Esta etapa se ha visto beneficiada con los extraordinarios avances que se han
producido en el procesamiento electrónico de datos. . Los sensores permiten la

47

entrada de datos directamente, sin necesidad de usar el papel. Por otra parte,
la rapidez del proceso permite la presentación de los datos procesados a
tiempo real .
En síntesis, es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada punto de
control, qué sujetos de control se van a medir, las metas y estándares que
deben cumplirse, los procedimientos y los instrumentos que van a utilizarse
para hacer las mediciones, los datos que deben registrarse y las decisiones
que se tomarán.
Interpretación de la diferencia entre el desempeño real y la meta.
En esta etapa se compara el resultado de las mediciones con las metas fijadas
y se decide si las diferencias con lo suficientemente significativas para justificar
alguna acción.
En este análisis, muchas veces el problema que se presenta es poder
diferenciar las variaciones que son debidas al azar de las que no lo son.
Mediante el uso de herramientas estadísticas se perfeccionó el análisis de las
variaciones, incorporándose el concepto de control estadístico de los procesos.
Las variaciones que no son estadísticamente significativas, raramente pueden
tener importancia, ya que la causa es muy a menudo debida al azar, por tanto,
no localizable. Las que son estadísticamente significativas son proclives a la
realización de alguna acción.
Una muy buena herramienta para evaluar las diferencias es la gráfica de
control.
Una gráfica de control es una gráfica de comparación de los datos de
desempeño del proceso con los límites del control establecido.
B
Límite de control

92 km/h -------------------------------------------------------------------------------------Meta........................................................................................................................
88 km/h ---------------------------------------------------------------------------------------Límite de control

A
C
En la gráfica precedente los puntos A, B, y C representa diferencias reales con
la meta y son diferencias significativas porque están fuera de los límites de
control.
Ejemplo:
Se realiza una medición de la velocidad a la que circulan los vehículos en un
carril de una autopista, señalizado para circular a 90 km. p/hora.
El sujeto de control es la velocidad de los rodados
El sensor es el aparato electrónico que mide la velocidad
La meta es de 90 km p/hora.
El límite de control superior se fija en 92 km p/hora.
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El límite de control inferior se fija en 88 km p/hora.
Resultado de la medición se detecta que 3 vehículos circulaban a una
velocidad fuera de los límites de control.
El vehículo A a 75 km p/hora
El vehículo B a 110 km p/hora
El vehículo C a 60 km. p/hora
Como parte de una campaña de educación vial, se decide remitir a los
respectivos conductores, una recomendación para circular a la velocidad
señalizada a fin de mejorar el ordenamiento del tránsito.
Acciones tomadas respecto de las diferencias
Es el último paso del ciclo de retroalimentación. Se realizan las acciones
necesarias para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las
metas.
Las acciones a tomar deben tener en cuenta el tipo de deficiencias detectadas
mediante el control.
Las variaciones pueden estar originadas en:
a) fuentes crónicas de deficiencias: en este caso, la eliminación de este tipo de
deficiencias excede las tareas comprendidas dentro del ciclo de
retroalimentación y se debe dar participación a otros sectores para
encargarse del mejoramiento del proceso.
b) Fuentes esporádicas de deficiencias: es fundamental detectar las causas o
cambios que originaron el surgimiento de dichas variaciones. Las acciones
tendientes a superar las fuentes esporádicas pueden casi siempre llevarse
a cabo por medio de la supervisión operativa local.
La solución de problemas consiste en las acciones de diagnóstico y reparación
aplicadas a los problemas esporádicos. La acción reparadora tiende a eliminar
el cambio adverso descubierto para restablecer el statu quo.
Resumen
 El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los
objetivos establecidos o estándares.
 El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de
control, seleccionar una unidad de medida, establecer una meta, crear un
sensor, medir el desempeño, interpretar la diferencia entre el desempeño
real y la meta y realizar las acciones para eliminar la diferencia. La medición
es una fuente de acción.
 El autocontrol incluye tres elementos: las personas deben tener
conocimiento de lo que se supone deben hacer, conocimiento de su
desempeño y los medios para supervisar su desempeño.
 La solución de problemas consiste en un diagnóstico y una acción
reparadora aplicada a los problemas esporádicos.
Bibliografía.
- Análisis y planeación de la Calidad. J.M. Jurán y F.M. Gryna

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Las normas elaboradas para lograr el fin propuesto han sido agrupadas bajo la denominación de normas ISO. Los tres primeros puntos son simplemente de carácter normativo Punto 1. En la Argentina. Objeto y campo de aplicación. las normas más conocidas son las ISO serie 9000 del año 1994. por otras que se denominan serie 9000/2000. sino que indica las condiciones a cumplir por una organización para garantizar que todos los factores (técnicos. Estas normas han sido revisadas. Criterios o directivas de la norma ISO 9001/2000 Se enuncian los criterios de esta norma porque son los puntos que tiene que cumplir una organización si quiere certificar su sistema de gestión de la calidad. 9002. 9003 y 9004. 50 . Suiza Las normas ISO 9000 representan una serie de normas internacionalmente aceptadas que las organizaciones de todo tipo y tamaño utilizan para desarrollar sistemas de gestión de calidad y procesos de mejoramiento de la calidad. Es una guía para la mejora continua. actualizadas y reemplazadas. La norma especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad y es de aplicación a todas las organizaciones sin importar su tipo. administrativos y humanos) que influyen en la calidad del producto o servicio brindado se mantengan dentro de los márgenes de variabilidad prefijados. ISO 9004. conformadas entre otras por las números 9001.Normas ISO 9000/2000 Concepto ISO es una sigla conformada por las siguientes palabras: I: International S: Standard O: Organization Es una organización internacional de organismos nacionales de normalización. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la efectividad del sistema de gestión de la calidad. tamaño y producto suministrado. Establece definiciones y vocabulario. Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para dichos sistemas. Especifica los requisitos a seguir para establecer un Sistema de Gestión de la Calidad que asegure la satisfacción del cliente mediante la aplicación eficaz del sistema No determina los requisitos técnicos de productos o servicios. fundada en el año 1946 con el propósito de promover el desarrollo estandarizado de normas internacionales para facilitar el intercambio mundial de bienes y servicios. ISO 9001. Las normas ISO serie 9000/2000 comprende a las siguientes: ISO 9000. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas. La secretaría central de la organización funciona en Ginebra. en el año 2000.

La organización debe asegurar la disponibilidad de recursos para llevar a cabo lo anterior. es decir que los objetivos de la calidad se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Sistema de gestión de la calidad. adecuación y evaluación de oportunidades de mejoras. Certificación 51 . Planificación. Los objetivos de la calidad deben ser medibles. infraestructura. O sea. Punto 6. autoridad y comunicación. seguimiento. Este punto está relacionado con: k) Las compras. La organización debe establecer. Los recursos pueden ser: personas. En el caso de un servicio. Gestión de los recursos. Se le debe atribuir al personal de la organización la responsabilidad y autoridad que le permita contribuir en el logro de los objetivos de calidad y establecer su participación. A intervalos planificados se debe revisar el sistema para verificar su Conveniencia. recursos naturales. Términos y definiciones. los materiales. Requisitos generales y de la documentación. la metodología de la información. Punto 8. documentar. ambiente de trabajo. l) El diseño y desarrollo del producto. motivación y compromiso. La dirección debe identificar los procesos necesarios para la realización de productos que satisfagan los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. que se han cumplido los requisitos fijados por el cliente y hacer un seguimiento sobre la percepciòn del cliente de si se han cumplido dichos requisitos. Medición. La dirección debe asumir la responsabilidad de la planificación de la calidad. Responsabilidad.Punto 2. compromiso y participación activa de la alta dirección son esenciales para mantener y desarrollar un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente. También deben tomarse en consideración los procesos de apoyo asociados. información. Comprende la identificación de los procesos. las medidas de control. implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma. Liderazgo. La dirección debe asegurar que los recursos esenciales para el logro de los objetivos de la organización estén identificados y disponibles. Conforme a este punto la organización debe establecer procesos que permitan medir la conformidad del producto. Punto 5. medición y análisis. etc. Forman parte de este punto la planificación de auditorías y el tratamiento de los productos no conformes. análisis y mejora. La dirección debe asegurar que se definan e implementen procesos de compra eficaces y eficientes para la evaluación y el control de los productos comprados. Realización del producto. Punto 7. La organización debe establecer un Manual de la Calidad y controlar los documentos y registros requeridos por el sistema. qué producto se va a fabricar y cómo se va a fabricar. Revisión. Responsabilidad de la dirección. etc. recursos financieros. Son aplicables los términos y definiciones dados en la norma ISO 9000 Punto 4. Referencias normativas Punto 3. sus interrelaciones y secuencias. cómo está conformado el servicio que se a prestar y de qué forma se va a llevar a la práctica.

recompensa una gestión de excelencia.La certificación constituye la etapa final del proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad basado en normas ISO . que el criterio que se utiliza para juzgar si se cumplieron las normas ISO no es el éxito en los procesos o productos. El camino es continuar con este proceso y avanzar con las certificaciones en 52 . Desarrolla un modelo que hay que respetar para alcanzar el premio que. n) porque lo exigen sus clientes como requisito previo a cualquier operación comercial. Certificar significa que una organización independiente de la empresa y de sus clientes evalúa los sistemas de calidad para detectar su conformidad con los modelos establecidos en las normas ISO. Las tareas relacionadas con la certificación las realizan los auditores de las empresas certificantes. se le entrega un certificado. sino el carácter exhaustivo de la documentación utilizada para desarrollar y ejecutar los procesos que se utilizan para fabricar productos o realizar servicios. Conforme con cifras del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) al 30 de junio de 2004 se encontraban registradas en la Argentina 2637 empresas certificadas con la norma ISO 9001 y 365 que certificaron la norma ISO 14000. seguridad y el medio ambiente. precisamente. o sea. sino simplemente constituyen una serie de normas que las empresas pueden utilizar para desarrollar los sistemas de gestión de calidad y los procesos de mejoramiento de la calidad. lo hacen m) en algunos casos por obligación como ser para la venta a la Comunidad Europea de productos relacionados con la salud. La ISO 9001 es como el pasaporte para iniciar una negociación internacional. Conclusión La implementación de las normas ISO no es una opción que garantiza el éxito y tampoco son garantía de calidad de producto. Los certificados extendidos tienen una duración de 3 años con auditorías de mantenimiento que pueden ser cada 6 meses y como máximo cada 12 meses. Es muy difícil exportar sin calidad . Obtener la certificación de la norma ISO requiere una importante inversión en tiempo y dinero. Cuando el sistema de calidad de la empresa ha sido revisado y se ha verificado su conformidad con la norma de referencia. Fue establecido por la Ley Nº 24127 en el año 1992 Para acceder al premio los postulantes no es necesario que tengan la certificación de las normas ISO. Aquellas que encaran el proyecto. o) Por que lo ven como una forma de mostrar a sus clientes que es lo que los diferencia de la competencia. por lo cual no son muchas las empresas que encaran esta actividad. Para obtener la certificación una empresa debe presentar la documentación que acredite el uso de procesos según las normas de calidad. Premio Nacional a la Calidad En nuestro país se instituyó el Premio Nacional a la Calidad siendo su finalidad promocionar la Calidad como modelo de gestión.

8. generalmente implícita u obligatoria. Se define como resultado de un sistema de actividades. Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas que utilizan recursos para transformar entradas en salidas. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido los requisitos establecidos. en el tema salud y seguridad ocupacional (Normas ISO 3800) y en sistemas de gestión de responsabilidad social. Organización Internacional de Normalización La Organización Internacional de Normalización es una federación mundial de organismos nacionales de normalización. herramientas. Eficiencia: relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados. La sede central se encuentra en Ginebra. 4. Cliente: organización o persona que recibe un producto. técnicas y material en una serie sistemática de pasos o acciones. 7. 12. 5. usuario final. Suiza 2 Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organización al más alto nivel. Por sustitución de la definición “Proceso”. Producto: es el resultado de un proceso. 1. 10.O. 11. 3. las cuales utilizan recursos para transformar entradas en salidas. 53 . comprador). Característica: rasgo diferenciador. Los procesos involucran personas. (también consumidor. Es la totalidad de las características de un producto o de un servicio que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas del cliente. Inherente significa que existe en algo como una característica permanente. máquinas. Proveedor: organización o persona que proporciona un producto. Requisitos: necesidad o expectativa establecida. Eficacia: extensión en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se alcanzan los resultados planificados. 9.gestión ambiental. Generalmente implícita significa que es habitual o una práctica común para la organización. 6.S. Términos y definiciones más comunes empleados en las normas ISO. ISO. los cuales son miembros de I. minorista. Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumplen con unos requisitos.

19. No Conformidad: no satisfacción de un requisito especificado.Análisis y Planeación de la Calidad. 18. 14.As. 23. Poner en funcionamiento. 21. Mejora Continua: proceso por el cual se busca el incremento permanente de la calidad de procesos. Bibliografía . Sistema de gestión: sistema para establecer la política y los objetivos y para la consecución de dichos objetivos. Pero también incluye a los comerciantes y algunas organizaciones gubernamentales que tienen relación con el producto. Gryna. 54 . sin nivel de detalle operativo. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúan entre si como un todo para un fin particular. Ministerio de la Producción y el Empleo. . productos. Documento escrito que describe secuencialmente la forma de realizar una actividad. medidas. 15. Cliente externo: por excelencia son los usuarios del producto o servicio. Manual de la calidad: documento que describe el sistema de gestión de la calidad de una organización. dentro de un alcance establecido. aplicar métodos. que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que una organización satisfará los requisitos para la calidad. Aseguramiento de la calidad: es el conjunto de actividades preestablecidas y sistemáticas aplicadas en el marco de un sistema de calidad. 25.M. En él se enuncian la política y objetivos de la calidad. Registro: documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los resultados obtenidos. Procedimiento: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso. Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. M. Es el documento básico del sistema. 22. Prov. etc. 17. para lograr un objetivo dado. para llevar algo a cabo. Cliente interno: incluye a las divisiones internas de la compañía.13. 20. Implementar.Programa Bonaerense de Calidad. Jurán y F. 16. 24. servicios o características obtenido mediante pasos continuos y sucesivos sin límite de tiempo. J. Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Bs.

Estadística para Administración y Economía.http://www. . Revista Gestión Volumen2 Nº 4 .org 55 . Mason. .. 10ª.Unificar los procesos. Revista Gestión Volumen 3 Nº 1. March Laree Jacques. Lind y Marchal.edición.Pasado y Futuro de la Calidad. Michael Hammer.iso.

En la década del 90. los costos de la mala calidad en las áreas administrativas pueden representar entre el 20 al 30% de los gastos totales de estos departamentos. Esta información servirá como base para la elección de los procesos críticos. Se debe considerar el concepto de costo en el sentido de sumatoria de erogaciones realizadas. comprometidas y necesarias para el logro del servicio o solución de la cuestión de la calidad. Los costos de la falta de control crecen en el tiempo si errores y defectos no son detectados. Cuanto más tarde las deficiencias son detectadas. se puede ganar 4 pesos en la disminución de fallas internas y externas. Prevención 2% Evaluación 33% Deficiencias 65% 56 . no solo es recuperable. Estudios realizados a través del tiempo sobre este tema. en promedio. Dicho sistema forma parte del sistema de costos en general.ANEXO II COSTOS DE LA CALIDAD Y DE LA MALA CALIDAD Costos de la calidad Representa el sistema de información con el que se preparan los datos referidos a los costos de la calidad. Generalmente. sino que proporciona una mayor rentabilidad. mayores serán los costos de reparación de dichos defectos. Según estadísticas realizadas en Estados Unidos. Un sistema de costos de la calidad debería proveer información sobre los costos de los procesos y actividades y su relación con la calidad percibida por el cliente. actividades realizadas en la empresa que agregan valor para el cliente interno o externo. o sea. análisis de eficiencia y eficacia del proceso e identificación de oportunidades de mejoramiento. Tal información permite priorizar la implementación de programas en las áreas críticas en función de los costos. permitirían afirmar que por cada peso gastado en la prevención de la calidad. Un sistema de costos de la calidad es una herramienta gerencial y debe ser proyectada para proveer información que ayudará a la gerencia en el planeamiento y control de la calidad. Existe un antiguo axioma que dice que la inversión en calidad se recupera siempre y que. un programa de gestión de la calidad comienza evaluando los costos de la no calidad para demostrar los perjuicios económicos que provocan las deficiencias y los errores. la distribución de los costos de la calidad se presentaba de la siguiente forma.

b) de evaluación: son los vinculados con las tareas de evaluación y/o de control. en realidad.  Son controlables. Desde un punto de vista financiero. Costos originados en la búsqueda de la calidad.  Son registrables porque cumplen las condiciones de evidencias respaldatorias. En función del programa de calidad. El objetivo.  Son mensurables porque las erogaciones que originan son comprobables y efectivas. no constituyen un costo sino una inversión. Pueden ser: a) de prevención: son los costos que se originan por desarrollar un plan de calidad.  Normas de contratación de proveedores.  revisión de los datos de prueba e inspección  control de calidad de los distintos productos y servicios  control de insumos  control de las condiciones pactadas con el cliente 57 . desarrollar y controlar un plan de calidad. Características.imagen .  Pruebas para decidir mejoras  Mantenimiento de laboratorio. el cual puede existir al margen de la presencia de fallas de fabricación. Son aquellos costos que se originan por la decisión de instalar.Clasificación de los costos La clasificación se puede realizar considerando diversos aspectos: 1.productos .servicios al cliente. debido a que la empresa define el nivel y las características del plan.  Entrenamiento del personal relacionado con el trabajo. 1.  Son financieros porque originan el pago de dinero. es prevenir problemas tratando de que no se cometan errores. Son la consecuencia de una gestión para obtener la calidad. capacitación y atención de los recursos humanos.  Investigación y desarrollo de: .canales de distribución . Entre los costos preventivos se pueden mencionar:  Selección. Comprende los costos para determinar si los productos o servicios y la auditoría del proceso concuerdan con los criterios y procedimientos establecidos. Pueden mencionarse en esta categoría:  auditorías financieras  mantenimiento de los equipos de inspección y ensayos  revisión de los diseños finalizados. como su nombre lo indica.1.

imperfecciones) Son todos los costos que. Características. Generalmente. En consecuencia. el costo de la no calidad representa el “precio de la no conformidad”. a) el gasto extra o costo efectivo que tiene que realizar la empresa por encima de los estándares ordinarios por causa de los defectos o deficiencias de sus productos o servicios. b) El ingreso no percibido en razón de la no calidad y que se hubiera producido en una situación de calidad estándar. A su vez. pero cuyas consecuencias se sufren de otra manera.2. b) por deficiencias externas: son los costos originados también por errores o defectos pero con percepción por parte del cliente. el costo de la no calidad representa el beneficio potencial que una empresa podría alcanzar si las cosas se hicieran bien. cuando representan costos que no se pagan. Por consiguiente. Clasificación. pero no se puede medir con exactitud la pérdida de imagen de una empresa. ya que se pueden medir los costos de lo que hay que pagar. Son los originados por la falta de eficacia en el logro de la calidad (deficiencias. esto costos pueden ser: a) por deficiencias internas: son los costos incurridos para corregir errores o defectos ocasionados en los productos o servicios por las distintas actividades realizadas en la empresa y que no son percibidos por el cliente. Es la suma de todos los costos que desaparecerían si no hubiese problemas de calidad. según el momento en que el cliente pueda percibir o no la falta de calidad.  b) Pueden ser financieros en la medida que originen sumas a pagar. Consideramos que los costos de la no calidad se pueden definir como la sumatoria de dos grandes conceptos.1.  d) Pueden ser mensurables y no mensurables. los CNC son la sumatoria de los costos incurridos más los ingresos no percibidos. son detectados con anterioridad a su entrega al cliente.  c) Pueden ser no financieros. debido a que son una consecuencia no deseada por la empresa. como ser la pérdida de clientes. sin deficiencias. sino que por el contrario se producen a su pesar. no son buscados por la empresa.  Son no controlables. directa o indirectamente. Costos por la falta de calidad o costos de la mala calidad. están originados por algo que se hizo mal. Generalmente son detectados con posterioridad a la entrega del productos o servicio al cliente Tenemos entonces 4 grandes conceptos relacionados con los CNC con sus ejemplos correspondientes: 58 . Desde un punto de vista positivo. Desde un punto de vista negativo.

 Morosidad  Pago de intereses por tener que recurrir a préstamos o adelantos en cuenta corriente para poder afrontar los pagos convenidos a terceros.  Reprocesamiento  Costo financiero por exceso de inventario. con la consiguiente pérdida de ingresos. demore el pago y no se pueda contar con el dinero en el plazo fijado 3.  Utilización improductiva de los recursos humanos. los tiempos de elaboración de los productos se extienden. lo que puede motivar una tendencia a la disminución en las ventas. Costos efectivos originados por la no calidad transmitida al cliente. 4. motivo por el cual para poder afrontar las ventas. La demora en la entrega por tener que solucionar los problemas ocasionados por las deficiencias hace que el cliente. Las averías y el reprocesamiento de los productos defectuosos originan la no utilización a pleno de la capacidad instalada y de los recursos productivos. Costos efectivos originados por la no calidad por deficiencias internas  mano de obra para corregir los defectos  el descarte de productos de elaboración propia  los materiales para reponer la calidad. Ingresos no percibidos provocados por la no calidad detectada internamente. Esta insatisfacción se traduce en la lógica reacción de no comprarle más a la empresa y difundir su desagrado. en caso de juicio  Descuentos otorgados a los clientes como compensación por alguna deficiencia.  Servicios asegurados posteriores a la venta.  Infrautilización de equipos. La no utilización a pleno de dicha capacidad origina la no generación de una determinada cantidad de out put (productos o servicios).  Pago de indemnizaciones a los clientes  Gastos judiciales. la empresa debe aumentar sus inventarios con el consiguiente costo financiero por tener inmovilizado stock en exceso. cuando el cliente no recibe los productos o servicios en el tiempo estipulado. La pérdida de un cliente es el final indeseado de muchos esfuerzos realizados y la destrucción de una fuente interesante de rendimientos 59 . a su vez.  Por insatisfacción del cliente. Ingresos no percibidos provocados por la no calidad detectada externamente.1.  Reenvíos por devoluciones. Son aquellos que aparecen cuando un cliente mal atendido no queda satisfecho con la relación con la empresa. Por reiteradas fallas en los procesos de fabricación. 2.

En la misma. ocasionando con efecto multiplicador la pérdida de potenciales clientes. La suma de los márgenes de contribución proporcionados a la empresa por cada operación concertada con el cliente mientras dura la relación constituye el “el valor de un cliente” La pérdida de clientes origina una serie de costos indirectos Un cliente satisfecho generalmente transmite su complacencia dentro de determinado círculo de personas allegadas generando nuevos clientes. SISTEMA DE ATENCIÓN DE LAS QUEJAS La consigna más beneficiosa para cualquier empresa debería ser “hacer las cosas bien de primera instancia”. es conveniente prever la existencia de un sistema de atención a las quejas de los clientes.futuros. INFORMACION A PREPARAR PARA EVALUAR LOS COSTOS DE LA CALIDAD La información a preparar tiene un objetivo preciso: colaborar en la formación de opinión para la toma de decisiones. Muy por el contrario. Por tal motivo. es conveniente propiciar la exteriorización de la disconformidad mediante cuestionarios. Para lo cual se requiere: a) Que el personal de primera línea que es el que está en contacto con el cliente. aceptando la existencia de errores. porque piensan que no vale la pena o porque han perdido la confianza en la empresa. Presentada la queja es fundamental resolverla con efectividad y rapidez. No necesariamente la falta de quejas representa un síntoma de que las cosas funcionan bien. Como medida de prevención se podría implementar un sistema de encuestas posteriores a la venta para medir el grado de satisfacción o de insatisfacción de los clientes. Los requerimientos de información relacionados con la calidad presentan características particulares y dependen mucho del tipo de organización. en la mayoría de los casos la falta de quejas es una señal de que la relación con el cliente no es buena. No obstante. En definitiva. tenga las facultades necesarias para tomar ciertas decisiones que le permitan resolver la mayor cantidad de problemas. b) Que la transmisión de la falta de calidad ocasione un reconocimiento de acción inmediata y sin mezquindad. o mayor medida. 60 . la pérdida de un cliente representa para la empresa la desaparición de un flujo de ingresos y beneficios de duración habitualmente dilatada. comunicaciones telefónicas con cobro revertido. cartas de queja. un cliente insatisfecho transmite – boca a boca – su insatisfacción. ya sea porque no saben a quien. No es lo mismo evaluar la calidad en una industria que en una empresa de servicios. Los clientes insatisfechos propenden a no quejarse. buzones de sugerencias o cualquier otro mecanismo que sirva para vencer la resistencia a la queja.

En cada caso en particular. 61 . b) Unidades no monetarias: son.: 1.Tipo de unidad.  cantidad de ventas totales en moneda o por artículo  ventas por clientes  niveles excesivos de inventarios. a) Unidades monetarias: se utiliza para expresar los datos en sumas de dinero.  cantidad de veces que no se cumplió  cantidad de veces que se alcanzó el nivel de unidades pautadas  variación entre los costos presupuestados y los reales. Tema u objeto de la información. Pueden emplearse tanto la moneda de curso legal del país como una moneda extranjera.1. La información a brindar tiende fundamentalmente a medir la eficiencia y evaluar el desempeño. todas aquellas que no se expresan en dinero. La información para evaluar los costos de la calidad se puede brindar en dos tipos de unidades.  unidades de productos  horas-hombre  asistencias o inasistencias del personal  puntualidades de cumplimientos  otras. cada tarea o función dará lugar a un parámetro que se convierte en unidad de medida para la información. Dentro de este grupo de unidades podemos destacar. Conforme lo expresado se puede exponer información relacionada con determinadas áreas. Para el área de producción  cantidad de veces que se cumplió en tiempo con las pautas fijadas. Para el área de comercialización  controles a los vendedores  cantidad de visitas a cada cliente  errores en la preparación de los pedidos  encuesta al cliente respecto de cómo recibe su pedido  cantidad de devoluciones. como por ejemplo la de producción y la de comercialización.  cantidad de productos fabricados  entregas en término  unidades con deficiencias  montos y niveles de los sobrantes o rezagos  costo promedio de cada uno de los insumos  cantidad de veces que fue necesario el uso de horas extras 1. por exclusión.

Bibliografía Helouani. 62 . Manual de los costos de la calidad. Rubén.