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Administracin General
Tema 1: Introduccin a la Administracin

Desarrollo de la industria. Principios generales de administracin. Funciones: Planificacin,
Organizacin, Control, Coordinacin y Direccin. Concepto de Organizacin. Caractersticas,
Componentes, visin, misin. Identidad de las organizaciones. Vinculacin con otras disciplinas.
Estructuras empresariales. Definiciones y conceptos bsicos. El enfoque Henry Mintzberg.
Distintos modelo de la concepcin de Mintzberg. La administracin como agente de cambio.
Distintos abordajes de la disciplina en relacin con el marco social, poltico, histrico
Desarrollo
El objetivo de la administracin son las organizaciones. La sociedad en la que vive el hombre, es
una sociedad de organizaciones.
Una caracterstica que poseen todas las organizaciones, es la de ser una creacin artificial del
hombre. Como las mquinas, los dispositivos de produccin, las industrias, la agricultura, la
enseanza, la poltica, la cultura, las organizaciones.
Definicin:
Administracin, es el proceso de disear y mantener un ambiente donde individuos, que trabajan
juntos en grupos, cumplen metas especficas de manera eficiente. Esta definicin bsica necesita
ampliarse:
Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar.
La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.
Tambin se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
La meta de todos los gerentes es la misma: crear supervit.
La administracin de ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia.
Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas tambin procesos o funciones

Planificacin
Organizacin
Liderazgo
Control
Direccin
Otra definicin acerca de organizacin es la siguiente:
La Sociedad humana est compuesta por organizaciones que proporcionan los medios para
atender las necesidades de las personas. Servicios como los de salud, agua, energa, seguridad
pblica, etc. dependen de las organizaciones.
es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes persiguiendo fines
especficos Para Max Weber, (1947) distingue en primer lugar el grupo corporativo de otras
formas de organizacin social estableciendo que este grupo corporativo contiene:
Relaciones sociales que, o bien son cerradas o bien limitan por medio de reglas de
admisin de personas ajenas a dicho grupo.
Cuando las organizaciones estn cumpliendo con sus funciones tienen una jerarqua de autoridad
y un esquema de divisin del trabajo deliberadamente establecido.
Para Chester Barnard (1938), una organizacin es un sistema conscientemente coordinado de
actividades. Las organizaciones requieren de personas que tengan predisposicin a contribuir, un
propsito comn entre ellos y un sistema de comunicaciones que brinde los medios para lograr la
coordinacin.
Existen diferencias entre ambos autores Barnard hace hincapi en las personas y Weber en el
sistema.
Talcott Parsons, define a la organizacin como unidades sociales deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos.
Etzioni, incorpora dentro de la categora de organizacin a las empresas, ejrcitos, escuelas,
hospitales, iglesias y crceles. Segn este autor, las organizaciones se caracterizan por:
La divisin de trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin
La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la
organizacin y los dirigen hacia sus fines.
Sustitucin de personal.
En opinin de Ackoff, una organizacin es:
Un sistema con algn propsito, el cual es parte de uno o ms sistemas con algn
propsito.
Otra Definicin de administracin es: el logro de las metas de una organizacin de una manera
eficaz y eficiente a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos
organizacionales.
Un aspecto clave de la administracin es el reconocimiento del papel y de la importancia de los
dems. Los buenos administradores saben que la nica forma en la cual pueden lograr cualquier
cosa es a travs de las personas que componen la organizacin.
Mary Parker Follet, defini a la administracin como el arte de hacer que las cosas se hagan a
travs de las personas. El conseguir que las cosas se hagan a travs de las personas y de los
recursos y el suministro de un liderazgo y de una direccin son lo que hacen los administradores.
La responsabilidad del administrador es coordinar los recursos de manera eficaz y eficiente para
lograr las metas de la organizacin. La eficacia organizacional es el grado en la que la organizacin
logra una meta estipulada. Significa que la organizacin tiene xito en el logro de lo que trata de
hacer. La eficacia organizacional significa proporcionar un producto o servicio que los clientes
valoren. La eficiencia se puede calcular como la cantidad de recursos que se usan para producir un
producto o servicio.
Relacin de los principales enfoques, escuelas y modelos de Administracin
Ideas Clsicas
1900-1925
1925-1950
1950-1975
Produccin
en Administracin
____
masa, enfoque cientfica, lnea
de la eficiencia
de montaje
Humanismo,
enfoque
conductual
Escuela
calidad
de
Caractersticas
individuales
1975-2000
Sistema Toyota Modelo Japons

empresa de clase
de Produccin
mundial
Relaciones
Administracin
humanas,
participativa
dinmica
de
grupo, liderazgo
la Control
Administracin
estadstico de la de la calidad
calidad
Gestin
de
personas, calidad
de vida en el
trabajo, tica
Calidad en Japn, Sistema

de
calidad, calidad
calidad total
garantizada,
normas ISO
Escuela
del Enfoque
Proceso decisivo, Planeacin
proceso
funcional de la administracin
estratgica
administracin,
administrativo
por objetivos
polticas
de
negocios
Administracin
de
proyectos
,papeles
y
competencias
directivas
Enfoque
sistmico
-----
Teora
de
Gestalt,
teora Ciberntica
general de los
sistemas
las Tipo
ideal
de Teora
de
Pensamiento
sistmico
las Modelos
de Imgenes de las
organizaciones
burocracia
organizaciones
organizacin,
aprendizaje
organizacional
organizaciones,
administracin
por procesos
Habilidades Administrativas
El trabajo de un administrador es complejo y multidimensional y, requiere una gama de
habilidades. Aunque algunos tericos de la administracin proponen una larga lista de habilidades,
las capacidades necesarias para administrar un departamento o una organizacin puede resumirse
en tres categoras: Conceptuales, humanas y tcnicas.
Nivel Administrativo
Administracin de Nivel Alto
Administradores de nivel medio
Habilidades Conceptuales
Habilidades humanas
Habilidades Tcnicas
Administradores de primera lnea

No administradores
Qu es una organizacin?
El mundo desarrollado actual se caracteriza porque las personas nacen, pertenecen y mueren en
organizaciones. Por lo general, observamos los bienes y servicios que estas proporcionan y los
empleados que trabajan en ella. Sin embargo, la razn que las motiva a producir bienes y servicios,
y los modos en que se coordina e incentiva a sus miembros apenas son percibidos.
De acuerdo con Milgrom y Roberts (1993), una organizacin es una identidad a travs de la cual las
personas se interrelacionan (mediante vnculos contractuales, acuerdos informales o meros
sobreentendidos) para alcanzar metas individuales o colectivas.
Las organizaciones pueden ser definidas como un sistema social integrado por individuos o grupos
que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Elementos de las organizaciones
La organizacin concebida como un sistema social
Agentes
Individuos y grupos estructurados
Desarrollando actividades
En el tiempo
Recursos
Valores
Fines, objetivos Metas
Contexto
Propiedades de las organizaciones

1.-Dan trabajo y generan empleo.
2.- Crean o elaboran productos o brindan servicios.
3.- Crean y satisfacen necesidades.
4.- Crean y transmiten tecnologa
5.- Distribuyen y redistribuyen recursos.
6.- Generan, poseen y transmiten poder.
7.- Son medios para transmitir conocimientos.
8.-Son indicadores de la sociedad actual y su desarrollo
9.- Crean smbolos, imagen y prestigio.
Fines de la organizacin
Puede decirse que los fines son el estado de cosas que la organizacin se propone obtener. Los
fines se ordenan jerrquicamente en cadenas, dentro de las cuales las finalidades de mayor
trascendencia tienen, en general menor nivel de operacionalidad que los objetivos de menor nivel.
No siempre existe coincidencia entre lo que la organizacin pretende alcanzar y lo que los
participantes individuales intentan lograr.
Todas las organizaciones son entidades que cuentan con un propsito individual y definido, por tal
motivo son eficaces, ya que se concentran en un cometido. Si los fines no estn claramente
definidos y explicitados, la organizacin corre el riesgo de ver diversificada su accin a la par de
que sus integrantes se vern tentados a satisfacer sus logros personales.
Clasificacin de las Organizaciones
Dessler (1976), divide a las organizaciones en dos categoras:
1.- Aquellas donde su accionar est conformado por actividades rutinarias y su desempeo puede
llegar a predecirse: en estos casos se est en presencia de organizaciones que tienden a ser
cerrados y mecanicista. Por ejemplo empresas de productos de bines de consumo masivo.
2.- Son las que conforman un sistema abierto y orgnico, en donde su subsistencia est asegurada
en la medida en que intercambian elementos con sus contextos. Por ejemplo las consultoras de
desarrollo de nuevos productos.
Otra forma de caracterizacin de las organizaciones en funcin de sus aspectos comunes sera:
1.- Segn sus fines, objetivos o misin:
a.- Con fines de lucro (las llamadas empresas)
b.- Sin fines de lucro (que persiguen un bien comn)
2.- Segn sus aspectos comunes:
a) Segn su constitucin jurdica
Unipersonal
Colegiada o institucionalizada
3.- Segn la forma en que est integrado su capital:
Privadas
Estatales
Mixtas
4.- Segn la procedencia de su capital:
Nacional
Extranjera
Multinacional
Mixta
5.- Segn su produccin
Productora de bienes tangibles
Productoras de servicios
6.- Segn su grado de integracin en los procesos productivos:
Altamente integrada
Medianamente integrada
No integrada
7.- Segn su sistema de autoridad
Autoritarias:
Autoritarias propiamente dichas
Paternalista
Burocrticas
Participativas:
Participativas propiamente dichas
De gestin colectiva
De autogestin
8.- Segn su dimensin: Pequeas
Medianas
Grandes
La Organizacin que aprende
Puede definirse como aquella en la cual todo mundo participa en la identificacin y en la
resolucin de problemas, al permitir a la organizacin experimentar, cambiar y mejorar en forma
continua, al incrementar de este modo su capacidad para crecer, aprender y lograr su propsito.
La idea esencial es la resolucin de problemas, en contraste con la organizacin tradicional
diseada para la eficiencia. En la organizacin que aprende todos los empleados tratan de ubicar
problemas, tal como el entender las necesidades especiales de los clientes. Los empleados
tambin resuelven problemas, lo cual significa poner las cosas juntas en base a formas y
combinaciones nicas para satisfacer las necesidades de los clientes.
Estructura basada en equipos
Un valor importante de una organizacin que aprende es la colaboracin y la comunicacin a lo
largo de las fronteras departamentales y jerrquicas. Los equipos autodirigidos son los bloques
edificadores bsicos de la estructura. Estos equipos estn formados de empleados que tienen
diferentes habilidades y quienes comparten o rotan trabajos para producir la totalidad de un
producto o servicio.
Estructura basada en equipos
Organizacin que aprende
Empleados con empowerment
Informacin Abierta
Los Conceptos de Fines, Objetivos y Metas Organizacionales

Los trminos fin o finalidad, misin, objetivos, metas, etc. se usan de manera indistinta,
an cuando sus acepciones son diferentes.
Fines: es la expresin del propsito o la finalidad perseguidos por la organizacin entendida como
una entidad o sistema social, tecnolgico, econmico, etc. Es la razn de ser de la organizacin; el
trmino u objetivo ltimo; lo que justifica la existencia de la organizacin en la sociedad o en el
medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades, o, al menos, una de ellas, trata de
satisfacer.
Objetivos: El punto de partida del proceso administrativo es la determinacin de los objetivos. Es
muy difcil tener una administracin eficaz sin objetivos bien definidos.
Los objetivos sirven de gua para las decisiones, orienta el acontecer, las actividades y los procesos
hacia fines especficos, contribuyen a eliminar los esfuerzos estriles y pueden tener una fuerza
motivadora en y por s mismos.
Metas: Se definen como la expresin de los resultados que se esperan de los componentes de los
subsistemas (procesos o actividades menores), referidos a perodos, generalmente, menores que
los comprendidos en los objetivos.
Otro enfoque que puede utilizarse es el elaborado por Mintzberg (1989 1998), que se basa en la
forma en la cual estn estructuradas las organizaciones para manejar las contingencias que se
presentan, para este autor existen siete tipos o configuraciones las cuales definimos ms abajo :
1.- Estructura simple: que la identifica con la organizacin empresarial. Son empresas chicas, con
estructura sencillas, poco elaboradas, confiadas en la supervisin directa que se mueven en
entornos sencillos y dinmicos y que poseen una tecnologa que no es sofisticada.
2.- Burocracia mecanicista: compartes caractersticas comunes tales como un trabajo operativo
rutinario y estandarizado, una gran dimensin, un medio ambiente estable y una gran obsesin
por el control, elementos definitorios de una estructura altamente mecanicista.
3.- Burocracia profesional: el trabajo interno es coordinado a travs de los conocimientos que
tienen las personas, que normalmente los han obtenido con anterioridad a su ingreso a la
organizacin.
4.- Forma divisional: caractersticas de las organizaciones que se han diversificado para atender
diversos mercados. Est integrado por un grupo de organizaciones cuasi autnomas, unidas entre
s a travs de una estructura administrativa central.
5.- Forma adhocrticas: son organizaciones orientadas a producir innovaciones en donde su
estructura va modificndose continuamente a una medida que los eventos que se suceden vayan
demandando ajustes, lo que caracteriza a una estructura altamente orgnica.
6.- Organizacin misionera: que pueden estar representadas por las organizaciones voluntarias
con un fuerte sistema de creencias. Sus caractersticas son las de poseer un sistema rico en valores
y creencias que le dan identidad a la organizacin, enraizada en el sentido de tener una misin que
cumplir asociada a un liderazgo carismtico, y en funcin de una misin clara, centrada,
inspiradora y distintiva.
7.- Organizacin poltica: en las cuales es notoria la ausencia de cualquiera de las formas de orden
que se pueden encontrar en las organizaciones convencionales. Son organizaciones que se
describen mejor en funcin del poder que de su estructura.
Otra forma que define Mintzberg, es la siguiente que trata a la direccin solo viendo a la
organizacin y su ideologa sin considerar a la misma como un sistema abierto.
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La siguiente figura muestra la organizacin y cada uno de su forma:
Las siguientes figuras muestran el desarrollo principal de las organizaciones desde la mirada de
Minztberg:
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Las organizaciones segn Handy
Las obras de Charles Handy, de la London Busines School, incluyen reflexiones sobre los cambios y
sus consecuencias para las empresas. En 1989 public La era de la irracionalidad, donde previ un
futuro caracterizado por el cambio discontinuo, que exige nuevas personas (con otras
calificaciones y modelos de carrera) que pasarn menos tiempo trabajando y ms tiempo
pensando.
Handy, explica cuatro tipos de organizaciones, cada uno simbolizado por un dios de la mitologa
griega. El dios simblico define la cultura de la organizacin.
Smbolos
Caractersticas
Zeus
Organizaciones centralizadas, cultura del club. Todos los caminos

llevan al jefe. Semejante a la organizacin empresarial de
Mintzberg
Apolo
Organizacin mecanicista, cultura del papeleo. Semejante a la

burocracia de Weber y a la mquina de Mintzberg
Atenea
Organizacin orientada a las personas, cultura de la tarea.

Semejante al modelo orgnico de Burns y Stalker
Dionisio
Organizacin orientada a las personas, cultura existencial.

Semejante al modelo profesional de Mintzberg
Zeus: Es el lder fuerte, que tiene el poder y lo sabe usar. Las organizaciones dominadas por Zeus
es la telaraa. Aunque existan departamentos unidos por lneas en todos los lugares, las nicas
lneas que importan son las que llevan al jefe, en el centro de la telaraa.
Apolo: preside la cultura del papeleo. La imagen de las organizaciones que siguen a Apolo es el
templo griego, cuyos pilares representan las funciones y departamentos; en l predomina la
racionalidad.
Atenea: diosa del conocimiento y de la sabidura, preside la cultura de la tarea. En esta cultura,
administrar consiste en resolver una serie de problemas, definindolos en primer lugar y
asignando recursos para resolverlos, en segundo trmino.
Dionisio: preside la cultura existencial. Esta organizacin permite la realizacin de los objetivos
personales. Los profesionales son el poder supremo de este tipo de organizacin; no tienen jefe,
aunque aceptan la coordinacin de una comisin de colegas.
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Las Organizaciones y el Cambio
Las organizaciones, a travs de su permanente intercambio con el medio ambiente que los rodea,
son agentes del cambio social por medio de su estructuracin de la vida social y de la forma en
que influyen sobre los miembros de la sociedad.
La organizacin es un ente legalmente constituido que est en condiciones de controlar la
proteccin de la polica y del sistema de justicia.
Las organizaciones generan una gran cantidad de poder que puede utilizarse en una forma que no
est vinculada directamente con la produccin de bienes y servicios o en su supervivencia.
La situacin ha tomado un giro muy significativo a partir de la profundizacin de los procesos de
globalizacin y de internalizacin de la economa. En este sentido el proceso de globalizacin que
vive el mundo ha modificado el contexto en el que se desenvuelven sus accionar las
organizaciones, y la forma en que ellas se mueven dentro del mismo.
Esa globalizacin ha provocado una disminucin del poder de los gobiernos nacionales y un
aumento de la influencia que las organizaciones ejercen sobre los ciudadanos.
Caractersticas ms salientes de las organizaciones
1.- Es una creacin artificial del hombre destinada al cumplimiento de determinados fines, que
trasciende la propia vida de sus integrantes y est puesta al servicio de todos.
2.- Posee un sistema propio de direccin, para lo cual se estudias y formulan reglas de acin y
operacin.
3.- Cubre todos los aspectos de la vida de las personas y son tan responsables de lo bueno como
de lo malo que generan.
4.- Es una unidad social en la cual sus participantes, racional y conscientemente, persiguen fines
comunes compartiendo para ello recursos y restricciones, en funcin de tareas que tambin son
comunes.
5.-Contienen en su interior construcciones artificiales tales como la divisin del trabajo, la
estructura de autoridad, la toma de decisiones, las comunicaciones.
6.- Compite por la incorporacin de sus integrantes, a los que recompensa por sus actuaciones, as
como tambin puede disponer de rotacin, traslado y sustitucin.
7.- Es un agrupamiento humano
8.- Opera de tal forma que la cohesin grupal se instrumentaliza a travs de un sistema
sancionado de roles interrelacionados que se manifiestan a travs de una estructura posible de ser
definida en trminos de tareas y funciones.
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9.- Tiene la capacidad de generar su propia renovacin estructural.
10.- Tiene fines propios que tratan de alcanzar, los que en ocasiones no son coincidentes con los
de sus participantes.
11.- La permanente adaptacin al medio ambiente lleva al concepto de organizaciones que
aprenden
Las organizaciones y las personas
El tema de la participacin de las personas en las organizaciones puede ser enfocado desde
diversas perspectivas. Un aspecto a desarrollar seria el relacionado con los trabajos que en ellas
se realizan los hombres, la mayora de los trabajos efectuados en las sociedades contemporneas,
se encuentran realizados dentro de la organizacin.
Para Argyris (1985) la personalidad de una persona es una gestalt, que resume una identidad de
necesidades, valores y capacidades organizados de una manera irrepetible en otro ser humano,
incluyendo a su vez aspectos tanto conscientes como inconscientes. De acuerdo a est
orientacin, la personalidad se concibe como un todo que se autorrealiza en un ambiente
especfico, ya que sus elementos componentes dependen del tipo d organizaciones donde trabaja
cada persona.
Para lograr organizaciones eficientes, en proceso de transformacin continua, se deber realizar
un buen diseo estratgico, una eficiente estructura y generar una cultura que permita a las
personas desarrollar sus posibilidades con creatividad y con desafos constantes.
La Empresa como Organizacin
El conceptualizar a las empresas como organizaciones, representa la culminacin de una
evolucin, puede sintetizarse de la siguiente manera:
1.- La empresa como mquina
2.- La empresa como organismo
3.- La empresa como organizacin
4.- La intencionalidad.
Las organizaciones tienen un nivel de lectura complejo y mltiple ya que al mismo tiempo
coexisten hechos o procesos tcnicos, econmico, psicolgicos, sociolgicos, contextuales.
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Actividad Prctica
Preguntas
1.- Cmo definira Ud. la administracin?
2.- Cules son las funciones gerenciales?
3.- en qu difieren las habilidades gerenciales requeridas en la jerarqua organizacional?
4.- Es la administracin una ciencia o un arte? podra aplicarse la misma explicacin a la
ingeniera o la contabilidad?
5.- qu cambios en las funciones y habilidades de la administracin podran ocurrir a medida que
uno es promovido en forma ascendente a travs de la jerarqua administrativa?cmo pueden los
administradores adquirir nuevas habilidades?
6.- Explique brevemente el concepto de empresa.
7.-Cul es el objeto de la empresa y el objetivo?
8.-Cules son las principales crticas hechas a la APO?
10.-Defina a la empresa como sistema.
11.-Defina cada una de las acciones de la administracin.
12.-Qu entiende por estrategia empresarial?
13.-Cul es el propsito bsico de una organizacin industrial?
14.- Qu significa ser eficiente?
15.- Qu significa ser eficaz?
Caso prctico
UNICEF
Despus de la Segunda Guerra Mundial en 1946, la Organizacin de las Naciones Unidas decidi
fundar la UNICEF, como un vehculo para resolver el hambre y las enfermedades que padecan los
nios en Europa. Una vez recuperada Europa, extendi la misin para ayudar a los nios y a las
familias de los pases en desarrollo.
En 1953, Naciones Unidas decidi ampliar indefinidamente el mandato de la UNICEF. La finalidad
de la organizacin era implementar una serie de programas relacionados con el hambre,
desnutricin infantil y enfermedades de la niez. A partir de ese ao se centr en la lucha contra la
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fambrecia, enfermedad de provoca desfiguraciones, el remedio para combatirla es la penicilina. La
UNICEF proclam al ao 1979 como el ao internacional del nio con la finalidad de reiterar el
compromiso con los derechos de los nios. En 1987, realiz un trabajo de campo en 10 pases, el
cual dio como resultado un informe sobre las economas con problemas llamndolo Ajuste con
dimensin humana, la finalidad perseguida esa aportar ideas para evitar que los ajustes recayesen
sobre las personas de escasos recursos.
La palabra del ex secretario general de las Naciones Unidad, Kofi Annan, sintetizan la labor que
realiza la UNICEF en este tema:
Si las Naciones Unidas no pueden defender los derechos humanos, las Naciones Unidas no
pueden defenderse a s mismas. La misin de la entidad, reconoce expresamente la defensa de
los derechos del nio y de la mujer. Asimismo, establece que para la defensa de los derechos del
nio se gua por los principios y normas de la Convencin de los derechos del nio y en el caso de
las defensa de los derechos de la mujer se basa en los principios y normas de la Convencin contra
toda forma de discriminacin contra la mujer. Expresa UNICEF que cuanto ms de respetan los
derechos de la mujer ms protegidos estarn los derechos de los nios.
Los ingresos de la UNICEF son por medio de donaciones, tarjetas y regalos. Las donaciones pueden
realizarse en la pgina Web, identificando el pas, existe un men en el cual se detalla el uso de los
fondos recibidos por este medio. En la actualidad, stos estn dirigidos para solventar la
desnutricin de los nios de la guerra de Irak. Desde el fin de la guerra, UNICEF ha enviado miles
de toneladas de alimentos y ropa para ayudad a los hogares desbastados.
Para establecer comunicacin con esta organizacin se puede realizar en forma directa a las
oficinas establecidas en todos los pases, o bien, interactuar va e-mail, por este medio existen
varias formas de saber sobre los problemas que aquejan al nio y a la mujer.
La posibilidad de ser miembro de UNICEF es por medio de lo que se llama un trabajo
administrativo rentado, un programa de jvenes profesionales y a travs del programa de
voluntarios.
Preguntas.
Con base en la historia, actividades y programas de la UNICEF referidos previamente, se le solicita:
1.- Escriba la misin, visin valores y cultura de la UNICEF.
2.- Con base en las disciplinas de valores que ha definido TREACY, realice una adaptacin de las
mismas y aplquela a esta organizacin internacional.
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Estudio de Casos: A fin de cuentas, quin manda aqu?
Recin casado, Ricardo abandon su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos en
una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creci
rpidamente. En pocos aos, Ricardo abri filiales de la tienda y compr una pequea fbrica para
producir sus propios uniformes deportivos. La fbrica se convirti en un negocio muy lucrativo,
porque Ricardo se volvi proveedor de sus tiendas independientes, de cadenas de tiendas de
material deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 aos despus de haber comenzado, Ricardo
abandon el comercio para dedicarse por completo a la industria.
La administracin de los negocios absorba todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar sus
estudios, interrumpindolos en el primer ao de economa. Sin embargo, sus dos hijos, Sergio y
Alberto, fueron educados desde pequeos para asumir las riendas de la empresa. Cuando eran
adolescentes, su padre los involucr en los negocios. Ambos se formaron en la administracin y
Ricardo se las arregl para que tuvieran prcticas en el exterior.
Alrededor de 25 aos despus de haber empezado, Ricardo en el propietario de un gran negocio
de uniformes deportivos, que ahora tena un nuevo tipo de clientes: otros fabricantes de
materiales deportivos, que le compraban para vender con su propia marca. Diversos proveedores
competan por los mismos clientes. Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora estabilizada.
Se dedicaban en especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las
decisiones de produccin y eleccin de productos, adems de los contactos con los clientes
grandes y tradicionales. No obstante, ya no era necesario que dedicara tanto tiempo como antes.
Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la
globalizacin. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material deportivo, la
competencia se volvi extremadamente exasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo,
proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al
estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el
mercado de acuerdo a sus intereses. Ese movimiento coincidi con la evolucin de la tecnologa en
las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores multinacionales.
Ricardo se vio, obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de seguir el
ritmo de la tecnologa y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado.
Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento lo que
dej a la empresa en una situacin financiera muy delicada. A finales de la dcada de 1990, gran
parte de los ingresos estaban comprometidos con el pago de los intereses.
La crisis econmica y el fortalecimiento del dlar contribuyeron a que la situacin fuera todava
ms difcil en el mercado interno, aunque haba facilitado la exportacin que la empresa hacia a
pequea escala.
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Durante los ltimos cinco aos, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas,
para desaliento de Alicia, la madre y del resto de la familia. Al ver como se deteriora la empresa,
Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone los negocios y que deje la empresa en sus
manos, alegando que estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrarla y que la
poca del padre ya pas. Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras
muchas discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenci de explorar otros mercados; desarrollo
nuevos productos y se convirti en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de
marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El xito anim a
Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre. Para evitar que el
conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del abastecimiento de la materia
prima y de la produccin. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos,
ventas, finanzas y administracin general de la empresa que los dos hijos se disputan con l. Hace
poco tuvieron una seria discusin debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar a un
consultor de administracin.
Con frecuencia Ricardo se pregunta:
_ Al fin de cuentas, quin debe mandar aqu?yo, que cre este negocio gracias al cual mis hijos
nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administracin y estn ms preparados
que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale de
nada hoy en da. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compaa por
completo. y qu es eso de traer un consultor?qu puede saber ese tipo , si nunca se ha
involucrado en los negocios?
Preguntas
1.- Cules son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?
2.- Quin debe mandar en la empresa?
3.- Cul es el peso relativo de la experiencia y de la educacin formal en el proceso de administrar
la empresa?
4.- Considera Ud. Que es necesario un consultor? qu papel tendra? cmo convencera Ud. a
Ricardo de la necesidad de un consultor?
5.- cules son las consecuencias previsibles de que Ricardo contine administrando la empresa?
6.- cules son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la empresa?
Bibliografa:
Qu es administracin? Editorial: Macchi- Autores: Laroca, H- Fainstein, H y otros
Mintzberg y la Direccin. Editorial: Diaz de Santos S.A- Autor: Mintzberg H.
24
Introduccin a la Administracin- Editorial: Thomson Autores: Daft, R Marcic, D
Fundamentos de Administracin- Editorial: Pearson- Autor: Amaru, Antonio Csar
Administracin general en ejercicios.-problemas, experimentos y juegos de roles.- Autor: Iouri
Gorbanev.- Editoril: Cengage.- Learning
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Tema 2: Evolucin de las Escuelas de la Administracin
Enfoque clsico: Taylor y Fayol. Teora de las Relaciones Humanas: experiencia de Hawthorne. La
escuela neoclsica: Maynard y Koontz. Las escuelas de sociologa industrial y de psicologa. El
modelo burocrtico: Weber. El estructuralismo burocrtico: Merton. La teora de la
organizacin: Barnard, Simon, March. Enfoque sistmico: Jhonson y Kast. Teora situacional.
Propuesta
Formales (el
hombre
es
considerado
como un mero
recurso)
Propuestas
Informales (el
hombre
es
considerado
como
el
elemento ms
importante de
la empresa)
1900
Las Escuelas
Clsicas
(TAYLOR,
FAYOL)
Las
Escuela
Neoclsica(MAYNARDBARNES)(KOONTZ
y
ODONELL, NEWMAN)
El
modelo
Burocrtico
(WEBER)
La Escuela
De Relacio
nes huma
nas(MAYO
El Estructur.
Burocrtico
(MERTON)
1925
1940
Las esc.de
Sociologa
Industrial
y de
Psicologa
1946
1950
La Teora
De la
Organ.
Barnard
Simon
March
1960
La teora
De
los
sistemas
Johnson
Kast
1970
Las Escuelas Clsicas (1900 -1925)

La escuela de Administracin cientfica
Se reconoce a la escuela de la administracin cientfica como el punto de partida de la
administracin contempornea.
Los aspectos bsicos que aportaron los autores de esta escuela justifican el reconocimiento que
los considera como el primer peldao de los estudios de la administracin, pudiendo citarse los
siguientes:
Constituye el primer desarrollo que cientfica e ntegramente se propone analizar y
normalizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la eficiencia y la
productividad.
Responden con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia fabril que el contexto
y las organizaciones de esa poca les requieren;
Complementan a la tecnologa de ese estadio, desarrollando tcnicas y mtodos que
normalizan la produccin y logran efectivos en la productividad.
La obra bsica de TAYLOR: Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una
ciencia que reemplace a los antiguos mtodos empricos.
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Seleccionar cientficamente e instruir, ensear y formar al obrero, en lugar de la frmula
clsica, es decir, dejar librado al azar y a las oportunidades de la vida del obrero las
posibilidades de mejorar su formacin y las tcnicas.
Efectuar una distribucin equitativa
Dentro de esta escuela, emerge como figura importante, la de su fundador y principal intrprete,
FREDERICK W. TAYLOR.
En Midvale observ los problemas de las operaciones fabriles, por ejemplo:
La Administracin no haba establecido una divisin clara entre sus responsabilidades y las
del trabajador.
El trabajador no tena incentivos para mejorar su desempeo.
Muchos trabajadores no cumplan sus responsabilidades.
Las decisiones de los administradores se basaban en la intuicin y la corazonada.
Los departamentos de la empresa no estaban integrados.
A los trabajadores se les asignaban tareas para las cuales no tenan aptitudes.
Los gerentes parecan ignorar que la excelencia en el desempeo se traducira en

recompensas para ellos y para la mano de obra.
Haba conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad de produccin.
A lo largo de su carrera, Taylor procur resolver eso y otros problemas que eran y siguen siendo
comunes en las empresas
Las bases de la moderna teora de la organizacin se sitan a principios del pasado siglo. As se
distinguen tres pilares fundamentales: La Administracin cientfica del trabajo de Taylor (1911), La
teora del proceso administrativo de Fayol (1916), y el modelo burocrtico de Weber (1947).
La organizacin cientfica del trabajo de Taylor, tena una orientacin pragmtica y mecanicista y
se enfocaba, principalmente, hacia el incremento de la eficiencia del trabajador en la fbrica.
Subraya los conceptos de planificacin, estandarizacin y la mejor utilizacin del esfuerzo humano
en el nivel operativo de la empresa con el fin de maximizar la produccin con el uso mnimo de
factores. Para ello, emplea las tcnicas de estudios de mtodos y tiempos de trabajo. Taylor
considera que el trabajo debe ser estudiado cientficamente al objeto de encontrar la forma
ptima de organizarlo. Pensaba que la principal motivacin del ser humano era el incentivo
econmico.
Del conjunto de su experiencia Taylor dedujo los principios de direccin cientfica siguientes:
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1.- Rechazo a la intuicin para disear los puestos de trabajo y para asignar los individuos a dichos
puestos, que queda sustituida por un estudio cientfico del trabajo.
2.- La seleccin cientfica de los trabajadores de acuerdo al puesto que van a desempear, junto
son una formacin y enseanza especfica para el mismo.
3.- La necesidad de una estrecha colaboracin entre directivos y trabajadores, con el fin de lograr
que se apliquen plenamente todos los aspectos de la direccin cientfica.
4.- El reparto de la responsabilidad de una forma equitativa, de modo que los trabajadores
asumieran la responsabilidad de ejecutar las tareas y la direccin la de disearlas y planificarlas.
La escuela del proceso administrativo de Fayol
Fayol, cre un sistema de direccin resumido en la obra Administration Industrielle et Gnrale.
Puso a la direccin en el centro de la organizacin. Todas las actividades a que dan lugar las
empresas industriales se pueden dividir en seis grupos tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, contables y de direccin. La funcin de direccin es bastante diferente a las otras cinco
funciones esenciales, Dirigir consiste en prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
A partir de sus observaciones, Fayol cre principios generales de direccin:
1.- Divisin del trabajo
2.- Responsabilidad
3.- Disciplina
4.- Unidad de mando
5.- Unidad de orientacin
6.- Subordinacin del inters individual al general
7.- Remuneracin del personal
8.- Centralizacin
9.- Cadena escalar (lnea de autoridad)
10.- Orden
11.- Igualdad
12.- Estabilidad de los empleados, del personal.
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13.- Iniciativa
14.- Espritu de equipo
La importancia de la contribucin de Fayol reside en dos caractersticas bsicas: su anlisis
sistemtico del proceso de direccin y su firme defensa del principio de que la direccin se puede
y se debe ensear.
Las funciones administrativas en cualquier empresa, segn Fayol, son:
Tcnicas: (produccin, fabricacin, transformacin)
Comerciales: (compras, ventas, otros intercambios)
Financieras: (obtencin de recursos financieros y su correcta aplicacin)
De seguridad (proteccin de recursos humanos y materiales)
Contables (inventario, contabilidad, clculo de costes, etc)
Directivas o Administrativas (previsin o planificacin, organizacin, mando, coordinacin y
control).
Fayol sugiri que la funcin administrativa era la ms importante de todas y defini cada uno de
sus componentes de la manera siguiente:
Planeacin: examinar el futuro y trazar un plan de accin a mediano y largo plazo.
Organizacin: montar una estructura humana y material para emprender un negocio.
Direccin: mantener activo al personal en toda la empresa.
Coordinacin: reunir, unificar y armonizar toda la actividad y el esfuerzo.
Control: cuidar que todo se realice de acuerdo con los planes y las rdenes.
Escuela Neoclsica
El taylorismo y el fayolismo muy pronto se difundieron en muchos pases (especialmente Estados
Unidos y Europa), siendo implementados sus principios con suerte dispar por las empresas de la
poca.
Se generaron corrientes de pensamiento que pueden ser calificadas como neoclsicas y que
respondieron bsicamente a dos orientaciones:
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A) Los neoclsicos del campo industrial, continuadores de Taylor, dedicados a la problemtica de
la produccin fabril, entre los que se destacaron Henry Gantt, Henry Ford, L. P. Alford, Harold
Maynard, etc.
B) Los neoclsicos del campo administrativo, continuadores de Fayol, orientados al Estudio y
perfeccionamiento de los principios y funciones de la organizacin, como James Mooney, Luther
Gulick, Lindall Urwich, Harold Koontz, entre otros.
Henry Gantt
Fue ante todo y a diferencia de Taylor, una persona con gran sentido humano, preocupado por los
poco privilegiados y deseoso de que todos tuvieran iguales oportunidades. No es de extraar, por
ello, que fuera el creador de un sistema de salarios de bonificacin por tarea, en el que estableca
una tarea para el da que, en caso de ser completada, el operario reciba una bonificacin adicional
y, si no, su paga normal.
Gantt, puso tambin de manifiesto la necesidad de utilizar mtodos cuantitativos en la medicin y
control de resultados.
Pero su nombre alcanz fama mundial debido a la creacin de la tcnica de programacin
conocida como grfico de Gantt, que no es ms que un diagrama de barras, tan sencillo y en aquel
entonces tan revolucionario tambin, que an hoy en da constituye la herramientas de
programacin ms utilizada.
Henry Ford
Hacia 1930, la funcin comercial no mereca mayor respeto, limitndose a la distribucin fsica.
El desarrollo de la produccin en serie modific, sin embargo, dicho programa. El impulsor de este
cambio fue Henry Ford, empresario que traslad el procedimiento utilizado en los mataderos a su
fbrica de automviles, descartando as la vieja modalidad artesanal consistente en fabricar cada
producto en un sitio.
Para implementar dicho cambio, Ford cont con un colaborador; Charles Sorensen, quien
comenz aplicando el principio de la cadena de montaje con una cinta transportadora que llevaba
las partes de los radiadores a los montadores y luego trasladaba el trabajo de stos a los
soldadores, que terminaban el producto. Rpidamente desarroll Sorensen una cadena en
continuo movimiento, alimentada por cintas transportadoras areas.
La generalizacin de la lnea de montaje dio lugar a la produccin masiva, que permiti elaborar a
bajo costo, grandes cantidades de artculos, muchos de ellos inaccesibles hasta ese entonces para
la mayora de la poblacin.
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L.P.Alford
A partir de las ideas de Taylor y sus continuadores, miles de ingenieros se formaron durante
dcadas estudiando y consultando Manuales de Produccin, cuya caracterstica predominante era
que cada captulo estaba escrito por un especialista en el tema especfico que el mismo trataba.
James D. Mooney
Radicaba en que los principios de organizacin aplicados por todos los grandes lderes de la
historia de la humanidad eran los mismos o similares.
Hall que todas las estructuras organizacionales perdurables estaban basadas en un sistema de
relaciones superior- subordinados, ordenadas en una jerarqua, a lo que llam principio de
gradacin. Se ocup fundamentalmente de los aspectos funcionales, de coordinacin, etc. Sin
prestar atencin al lado humano o al perfil sociolgico de la organizacin.
Su pensamiento fue publicado en una obra , donde en ella se delinearon cuatro grupos esenciales
de principios:
*Principios de Coordinacin: que establecen que la autoridad y la jefatura deben estar bien
delimitadas y aplicadas a travs de medios morales y de estructuras adecuadas y ajustables.
*Principios de escalonamiento: que identifican una estructuracin de acuerdo a la jerarqua cargolabores.
*Principios funcionales: con tareas separadas en razn de su naturaleza, a fin de favorecer la
especializacin.
* Principios de relacin plana mayor lnea: en los que la lnea significa autoridad y la plana mayor
asesoramiento, en una funcin unificada para mejorar su eficiencia.
El modelo Burocrtico de Weber
Fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy, de manera notable, al
pensamiento econmico, social y directivo-administrativo. . Las organizaciones formales o
burocrticas, presentan tres caractersticas principales que las distinguen de los grupos informales
o primarios:
Formalidad: las burocracias son esencialmente sistemas de normas. La figura de autoridad est
definida por la ley, que tiene como objetivo la racionalidad de las decisiones basadas en criterios
impersonales.
Impersonalidad: las personas ocupan cargos o posiciones formales. Algunos de esos puestos son
las figuras de autoridad. Se debe obediencia a los cargos y no sus ocupantes. Todas las personas
siguen la ley.
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Profesionalismo: Las burocracias estn formadas por funcionarios, que reciben una remuneracin,
a travs de la cual obtienen los medios para su subsistencia. Las burocracias funcionan como
sistemas de subsistencia para los funcionarios.
Tambin podemos distinguir tres formas de ejercer autoridad:
Carismtica: se basa en la existencia de ciertas caractersticas personales excepcionales que
despiertan la admiracin hacia el dirigente o lder por parte del grupo
Tradicional: La autoridad tiene su origen en el precedente y la costumbre. Tiende a no ser
cuestionada pues no se pone en tela de juicio la legitimidad de tal fuente de autoridad.
Racional Legal: los medios y decisiones estn encaminadas a alcanzar determinados objetivos y
administrar correctamente los recursos. El aspecto legal proviene que el dirigente obtiene la
autoridad en virtud de la posicin que ocupa.
Los rasgos distintivos que definen a la burocracia son:
1.- Las relaciones entre los miembros del grupo sern impersonales y estarn regida por criterios
formales. Cada persona actuar de acuerdo con lo que el puesto que ocupa demanda de ella, y no
sobre la base de la amistad, de la relacin familiar o de la pertenencia a un grupo social.
2.- La divisin del trabajo y la especializacin son requisitos del funcionamiento eficaz. Cada
puesto tendr definidas las tareas que debe llevar a cabo, y las responsabilidades de empleados y
direccin sern acordes con dichas tareas.
Consecuencias de la Burocracia
Previstas
Eficiencia
Incremento de productividad.
Equidad
Transparencia en las decisiones
No previstas
Falta de motivacin de los empleados
Ausencia de identificacin de los objetivos de los miembros con los objetivos de la empresa.
Exceso de papeleo y tendencia a protegerse detrs del cumplimiento de las normas y
procedimientos, etc.
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Rigidez en las decisiones y resistencia al cambio
Falta de Coordinacin
Trabajo segn el reglamento
Ineficiencia (prdida de productividad)
Limitaciones de la escuela clsica
Las principales crticas que se han efectuado a los planteamientos de la escuela clsica son las
siguientes:
1.- Parti del supuesto de sistema cerrado para estudiar las organizaciones.
2.- El criterio universalista de los principios.
3.- La visin mecanicista del ser humano y de su trabajo. Se concibe al ser humano como una
mquina veloz, matemticamente programable en la ejecucin de tareas tipo robot, pero sin
capacidad de creacin como, por ejemplo, de tipo auditivo, artstico esttico, social, etc.
4.- Se acepta el supuesto econmico del homo economicus. La nica motivacin de las personas
que se considera pecuniaria.
5.- La nica fuente de poder y autoridad que se tiene en cuenta es la formal o jerrquicas. No hay
cabida para la libertad e iniciativa individual.
6.- Inexistencia de conflicto en la relacin individuo empresa. Por lo tanto no hay relacin de
agencia.
Escuela de Relaciones Humanas
Se centra en el estudio del comportamiento del individuo y de los grupos dentro de las
organizaciones. El inicio de este enfoque se suele situar en los experimentos en los talleres de
Hawthorne. El objetivo inicial de estas investigaciones consisti en determinar el efecto de las
condiciones de iluminacin en la productividad de los trabajadores. Los resultados, no fueron muy
satisfactorios ya que las mejoras en la iluminacin no mejoraron los resultados de forma clara. Si n
embargo, se comprob la importancia de las variables sociales y psicolgicas en la realizacin del
trabajo y en el incremento de la productividad.
Las principales conclusiones de los experimentos de Hawthorne son las siguientes:
a)
La influencia del grupo de trabajo ser el principal determinante de

las actitudes y del comportamiento de los trabajadores. As, la
productividad no depender slo de la capacidad fsica, sino que ser
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consecuencia de la integracin social del trabajador en su grupo de
trabajo.
b)
La motivacin del trabajador no es exclusivamente econmica. Las

relaciones humanas son factores ms importantes que las
estrictamente econmicas o de ndole material, tales como la
iluminacin e incluso la remuneracin.
c)
Adems de una organizacin formal, existe una organizacin informal

muy importante para el Diseo Organizativo de las instituciones
pblicas y privadas.
d)
Un exceso de especializacin funcional no redunda en una mayor

eficiencia. El contenido y naturaleza de la tarea determina
notablemente la satisfaccin del trabajo.
La escuela de las relaciones humanas tiene como base los siguientes puntos principales:
1.- Si en el anterior paradigma el hombre en el trabajo era visto como una mquina ms, ahora se
le considera como un ser social que funciona segn normas distintas a las puramente mecnicas.
2.- En las organizaciones existen bsicamente dos tipos humanos con distintos comportamientos:
el primero es manipulable, est dispuesto a ser conducido, y a l pertenece la masa de
trabajadores; en el segundo militan los lderes, quienes asumen la responsabilidad de crear un
clima social adecuado para conseguir un buen rendimiento entre sus subordinados.
3.- El problema fundamental que ha de afrontar el lder es conseguir la mxima cooperacin
entre sus subordinados y l mismo, lo que significa mantener los conflictos dentro del grupo al
mnimo nivel posible.
4.- El estilo de direccin o de supervisin es una variable decisiva para el rendimiento. El lder que
mejor aprovecha las oportunidades de comunicacin con sus subordinados, y ms sabe estimular
su participacin en las decisiones, es el ms efectivo.
En sntesis, la escuela d relaciones humanas se centra en el anlisis del comportamiento individual
y grupal dentro de las organizaciones. En, ella se incluyen una gran variedad de estudios que
analizan las relaciones interpersonales, las comunicaciones, el liderazgo y los estilos de direccin, y
los procesos de motivacin y satisfaccin. Este enfoque emerge como una reaccin al
mecanicismo de la administracin cientfica y frente al homo economicus, motivado
exclusivamente por razones econmicas, surge el hombre social.
Asimismo, cabe destaca la aportacin de Douglas Mc Gregor, presenta dos formas de describir el
pensamiento de los directores: la teora X y la teora Y. Las premisas de la teora X, de acuerdo con
este autor son:
34
1.- al ser humano medio no le gusta nada el trabajo y lo evitar si puede, y
2.- la gente, por lo tanto, necesita que la controlen, dirijan y sancionen para conseguir que aporten
el esfuerzo suficiente para lograr los fines de la organizacin.
3.- el ser humano tpico prefiere que le dirijan, quiere evitar toda responsabilidad, tiene
relativamente poca ambicin y prefiere seguridad por encima de todo.
Bajo la denominacin de la teora Y, son las siguientes:
1.- Al ser humano normal no le disgusta el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son el nico modo de conseguir que se lleve a
cabo un esfuerzo para conseguir los fines de la empresa.
3.- El compromiso con los objetivos depender de las recompensas asociadas con los logros del
individuo. La recompensa ms importante ser la satisfaccin del ego.
4.- En condiciones idneas el ser humano medio aprende no solamente a aceptar sino tambin a
buscar y asumir responsabilidades.
5.- La capacidad de aplicar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad a la
solucin de los problemas de la organizacin se distribuye de una forma amplia entre la poblacin.
Sin embargo, es necesario tener presente que la teora X como la teora Y son estereotipos
simplistas y extremos. El ser humano se mover dependiendo de sus caractersticas individuales y
su contexto en un amplio espectro existente entre ambas teoras.
La Teora del Comportamiento
Estas fueron las primeras en adoptar un enfoque interdisciplinar y su principal inters fue el del
estudio del proceso de toma de decisiones en las empresas con base en la concepcin de est
como sistema abierto.
Como cuestiones fundamentales abordadas por los componentes de la teora del
comportamiento, de acuerdo con Renau, cabe destacar las siguientes:
a.- Anlisis del proceso de adopcin de decisiones en las organizaciones.
b.- Anlisis del proceso de fijacin de sistemas de objetivos en la empresa.
c.- Estudio del conflicto organizativo.
d.- Revisin de algunos de los principios bsicos, tales como unidad de mando, mbito de control,
autoridad, etc.
Entre sus crticas podemos destacar las siguientes:
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1.- Consideracin de la organizacin como un sistema cerrado.
2.- Olvidad el importante papel que juega el entorno sobre la decisin de participacin de los
distintos miembros, as como sobre la estructura de poder en la organizacin.
3.- La supervivencia de la organizacin basada en el equilibrio interno puede no ser tan clara si se
abandona la hiptesis de sistema cerrado.
La Escuela de Sistema
La teora de sistemas o escuela sistmica se encuadra dentro de las teoras que estudias las
organizaciones como sistemas abiertos y racionales, siendo fundamentales las aportaciones de
dicha teora para el inicio de una visin de las organizaciones como sistemas abiertos.
La pieza fundamental de esta teora es el concepto de sistema. De forma simple, un sistema es un
conjunto de unidades ordenadas e interrelacionadas que conforman un todo o unidad ms
compleja.
Las principales contribuciones para el estudio de las organizaciones son:
1.- distincin de diferentes subsistemas de la organizacin.
2.- nfasis en la interrelacin existente entre ellos, de manera que los cambios producidos en uno
de ello puede afectar el resto.
3.- Destacar la interrelacin entre organizacin y entorno.
La teora Contingente
Es una concrecin de la teora general se sistemas que parte de la consideracin de las posibles
condiciones o contingencias del entorno a la hora de establecer diseos organizativos. En
consecuencias, la teora de contingencias busca el Diseo Organizativo no con un carcter
universal para todas las empresas independencia de su tamao, contexto institucional o sector de
actividad, sino que, por lo contrario, busca el Diseo Organizativo adecuado para cada caso
particular acorde con las contingencias especificas.
Las empresas deben adaptar sus variables de diseo al entorno que afecta a la empresa. Es
necesario que exista coherencia entre los distintos elementos que componen el sistema empresa a
diversos niveles o planos de anlisis:
a.- A nivel psico social (agentes individuales o grupos)
b.- A nivel de estructuras, procesos y cultura.
c.- A nivel de contexto interno que determina la eficiencia organizativa
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d.- A nivel de entorno externo de la empresa
Actividad Prctica: Teora de la Organizacin
1.- Cul es la diferencia fundamental entre la aportacin de Taylor y la Contribucin de Fayol?
2.- Qu forma de ejercer la autoridad distingue Weber?
3.- Cul es la aportacin esencial de la escuela de las Relaciones Humanas?
4.- Quines son los autores principales de la teora del Comportamiento?Cul es la aportacin
fundamental de esta teora?
5.- Reflexione y comente en grupo en qu medida puede o no aplicarse en las empresas de hoy el
pensamiento de Taylor.
6.- Cules son los principios de direccin de Fayol? Reflexione en grupo en que medida y contexto
siguen siendo vlidos hoy en da.
7.- Qu aspectos de la aportacin de Fayol se pueden cuestionar hoy para la empresa moderna y
para la administracin pblica moderna?
8.- Por qu es importante entender las diferentes perspectivas y enfoques de la teora de la
administracin que han evolucionado a travs de toda la historia de la organizacin?
9.- Qu es el enfoque de las ciencias del comportamiento?Cmo difiere respecto de los
enfoques anteriores de la administracin?
10.- considera Ud. que la teora de la administracin ser alguna vez tan precisa como las teoras
en el campo de la fsica, qumica o psicologa experimental? por qu s? por qu no?
11.- Realice un cuadro con la evolucin de los distintos pensadores de la Administracin
Estudio de Casos
A) Taylor resuelve un problema
Es el ao de 1898. Bethelhem Steel vendi 80 mil toneladas de hierro en lingotes. Ahora es
necesario cargar los vagones con los lingotes que estn apiladas al aire libre. Esa operacin debe
ejecutarse en forma manual. Los operarios contratados para esa gigantesca tarea comenzaron
moviendo 12.5 toneladas por hombre cada da que fue lo ms que se pudo conseguir.
Llamado para estudiar la eficiencia del proceso, Frederick Taylor lleg decidido a aplicar la
administracin cientfica. Adopt una combinacin de remuneracin elevada (proporcional a la
cantidad desplazada), seleccin de los mejores operarios y orientacin para realizar la tarea. Sin
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embargo, Taylor percibi que, a fin de ganar mucho, los trabajadores empezaban corriendo y se
agotaban rpidamente, lo que los obligaba a dejar el trabajo muchos antes de terminarlo.
Taylor observ que los hombres con el fsico adecuado conseguan aumentar la cantidad de
toneladas desplazadas, en forma segura, desde que los supervisores los obligaron a descansar en
intervalos frecuentes. En pocas palabras, descubri que para producir el mejor resultado posible,
un trabajador que l consideraba de primera clase, cargando lingotes que pesaban alrededor de
45kilos, deba trabajar slo 43% del tiempo. As pues, la ciencia de cargar lingotes de hierro
consista en primer lugar el operario apropiado y, en segundo lugar, en obligarlo a descansar en
intervalos que, tras una cuidadosa investigacin, se haba descubierto que eran los ms eficientes.
Como consecuencia de la intervencin de Taylor, los hombres empezaron a desplazar en promedio
47.5 toneladas por da. Ese resultado lo consigui no mediante el estudio de tiempos y
movimientos, sino con la minimizacin del gasto de la energa muscular. Y fue as como Frederick
Taylor demostr que los niveles ms altos de productividad son resultad de uso eficiente de la
energa: trabajar menos produce ms.
Preguntas:
1.- Qu hubiera sucedido si Taylor no hubiera obligado a los hombres a descansar?
2.- En forma general, cul es la consecuencia del trabajo arduo e ininterrumpido?
3.- Qu comprob Taylor con esta experiencia?
4.- Considera UD. que al trabajar menos se produce ms en cualquier situacin? recomendara
eso a sus auxiliares?
B) Diseo de incentivos para implementar la calidad total
Situacin
Soy gerente de una empresa mexicana de telecomunicaciones. Junto con nuestra casa matriz en
Canad, decidimos aplicar la estrategia de calidad total, por lo cual debo revisar los procesos y la
estructura organizacional. Cuando reflexiono sobre nuestra organizacin, encuentro que el
enfoque de Fayol, particularmente sus 14 principios de la administracin, son muy tiles para
entenderla. Existe una serie de coincidencias entre sus clebres principios y las condiciones para
implementar la calidad total, identificadas en la literatura:
Cada trabajador debe tener acceso a la informacin sobre su propio desempeo y calidad.
La Autoridad debe ser equivalente a la responsabilidad.
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La calidad total exige que todos los miembros de la organizacin participen en la mejora del
proceso. Por eso se debe reconocer el aporte de personas, equipo y todo el personal y
entregarle bonos cuando la organizacin logra buenos resultados.
La organizacin debe desincentivar la rivalidad y estimular la cooperacin entre los
empleados.
Los empleados deben sentirse seguros para atreverse a asumir el riesgo implcito en cualquier
iniciativa de calidad.
En la organizacin debe reinar el ambiente de justicia y confianza.
Como ven, existen muchas coincidencias. Pero una cosa que no tengo clara con los incentivos.
La calidad total exige compensar a los empleados por el xito organizacional. En apariencia es
un principio simple, pero al aplicarlo surgen preguntas. Por ejemplo, se debe relacionar el
bono con el resultado organizacional? En la empresa trabajan centenares de personas.
Preguntas
1.- cmo se puede hacer para cuantificar el aporte de cada una de ellas al xito de la
organizacin? Es imposible. Ser til aplicar algn principio objetivo como l antigedad o la
posicin jerrquica? O entregarles un bono igual a todos?
2.- Se deben entregar bonos por el desempeo de un equipo de trabajo? En este caso ser
necesario evaluar el desempeo de los equipos, lo que no es fcil. Al mismo tiempo se
simplifica la distribucin, porque el propio equipo se encarga de entregar bonos a sus
miembros.
3.- Se deben entregar bonos por el desempeo individual? Medir el desempeo individual no
es fcil, pero es realista, porque se logra mediante administracin por objetivos o pago por
pieza.
4.- El bono debe ser grande o pequeo en relacin con el salario? Si es pequeo, no generar
envidia, pero tendr un bajo efecto motivacional.
Actividad
Aydenme a pensar sobre los incentivos con base en los principios de Fayol.
Bibliografa:
Administracin general en ejercicios.-problemas, experimentos y juegos de roles.- Autor: Iouri Gorbanev.Editoril: Cengage.- Learning .
Introduccin a la Administracin- Editorial: Thomson Autores: Daft, R Marcic, D
39
Tema 3: Estructuras Organizativas
Organizacin de la empresa. Departamentalizacin. Organizacin Industrial. Diagramacin de
estructuras organizativas. Normalizacin de organigramas. Organigramas. Diferentes tipos de
organigramas. Estructura tipo de una empresa Argentina.
Definicin y Concepto:
El proceso de organizar consiste en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las
personas. Las principales etapas en dicho proceso son:
Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.
Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios ms apropiados para alcanzar los objetivos.
Definir las responsabilidades de la realizacin del trabajo.
Definir los niveles de autoridad.
Disear la estructura organizacional.
La estructura organizacional es la sntesis del proceso de organizar.
Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y
atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede
establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y
divisin de las funciones componentes de la misma.
Es una realidad que toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los
individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal,
sino en funcin de influencia sobre otros miembros.
Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:
a) Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o pasa
una o ms funciones a otro miembro.
b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.
Departamentalizacin
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin
y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las
mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin
del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.
40
Existen dos modelos de departamentalizacin:
a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el
aspecto especializacin.
b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que
la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin.
Dentro de la departamentalizacin por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en
funcin del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes
estructuras de departamentalizacin, utilizando una gerencia comercial:
a) Departamentalizacin por productos: se agrupan en las funciones en relacin con las
lneas de productos:
Gerencia Comercial
Ventas Productos
Plsticos
Ventas Envases
Accesorios
Ventas Juguetes
Armados
Ventas Productos
Siderrgicos
Ventas Envases
Ventas
41
b) Departamentalizacin por zona geogrfica: se agrupan en funciones en relacin con la
zona geogrfica en la cual interactan las actividades:
Gerencia Comercial
Ventas Capital Y gran Bs. As
Ventas Interior
Ventas Zona Sur
Exportaciones
Ventas Zona Norte
c) Departamentalizacin por mercado: Se agrupan las actividades en funcin del tipo de

cliente o canales de distribucin:
Gerencia
Comercial
Ventas a Minoristas
Ventas a Mayorista
Ventas a Supermer.
Diagramacin de Estructuras Organizativas

La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la divisin de trabajo y la
atribucin de autoridad y de responsabilidades de las personas y unidades de trabajo; es tambin
el mecanismo de coordinacin de los individuos y dichas unidades. La estructura organizacional
est representada por la grfica conocida como organigrama.
Un organigrama se define como la representacin grfica de la estructura formal de una
organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes
que la componen.
El organigrama debe ser considerado como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse
algunos de los siguientes objetivos:
42
a) mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros
de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor
definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios.
b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias,
deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios
bsicos de organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las
entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.
Diseo del organigrama

Se encuentra la siguiente informacin:
Lneas de comunicacin
Autoridad
Y
Jerarqua
Unidades de trabajo (cargos y departamentos)

Principio
1.- Unidad de Mando
Posibles Deficiencias Detectadas

Un sector figura en el organigrama dependiendo jerrquicamente
de dos o ms sectores.
2.- Definicin precisa de En consideracin a la ubicacin en que se encuentra un sector, no

queda definido con claridad el nivel que le corresponde en relacin
los niveles jerrquicos
al resto de los sectores: departamento, divisin, seccin, etc.
3.Separacin
funciones
de Una posicin rene en s misma funciones heterogneas que

pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista
del control interno.
4.- Precisin en la La existencia de cargos adscriptos puede crear confusin en

determinacin
de cuanto a su consideracin de rgano de asesoramiento o
funciones de lnea y de ejecucin.
asesoramiento.
5.- Alcance del control
Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribucin de
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niveles o responsabilidades, provocando deficiencias de control en
algunas reas, en razn del excesivo nmero de personas y
funciones en supervisar. Por otro lado podra darse la situacin
inversa, cuando de un cargo depende solamente un subordinado y
a ste responde otro u otros subordinados.
En toda organizacin empresaria, una excesiva cantidad de
subordinados bajo el mando de un mismo supervisor disminuir la
eficiencia e incrementar el coeficiente de error en la operatoria
de ste, como consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones
y datos a sus cargos. En forma inversa, una empresa en la que en
una de las reas de su estructura existen tres niveles en los que se
da el tipo de delegacin uno a uno y un cuarto nivel de ejecucin,
la sospecha obvia ser la de considerar que las funciones de los
tres primeros niveles son relativamente triviales y que por lo tanto,
pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe o gerente.
Normalizacin de Organigramas
Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las
decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas.
Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos tendencias:
a) Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares;
b) Los inspirados en formas geomtricas circulares.
En cuanto a entidades normativas que han tratado este tema, haremos referencias a AFNOR (
Association Francaise de Normalisation) y IRAM ( Instituto Argentino de Racionalizacin de
Materiales).Dentro del grupo de diagramacin de figura geomtrica triangular, se incluyen: 1) la
representacin vertical, que incluye los modelos piramidal vertical. Lineal y AFNOR antiguo 2) la
representacin horizontal, que comprende los modelos piramidal horizontal y AFNOR actual.
A su vez, el grupo de diagramacin inspirado en figuras geomtricas circulares, comprende la
representacin circular y semicircular.
Diagramacin Piramidal Vertical
Es la forma de graficacin de organigramas ms difundida en nuestro pas. Tal vez la causa de la
eleccin sea la visin mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura de una
organizacin como una pirmide, con sus cargos jerrquicos superiores en el vrtice superior, y los
inferiores sobre la base.
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Diagramacin piramidal lineal

Esta forma de representacin grfica no utiliza smbolos geomtricos, pero su estructura es similar
a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a travs de lneas
que conforman la estructura del organigrama.
Diagramacin AFNOR antiguo

Bajo esta modalidad, la representacin de las posiciones se efecta en parte en el sentido
horizontal (para los niveles de mayor jerarqua) y en parte en el sentido vertical (para los niveles
inferiores).
Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la cantidad de personas
componentes de cada sector representado, atribuciones, nmero de cuenta presupuestaria y su
descripcin.
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Diagramacin AFNOR antiguo
Bajo esta modalidad, la representacin de las posiciones se efecta en parte en el sentido
horizontal (para los niveles de mayor jerarqua) y en parte en el sentido vertical (para los niveles
inferiores).
Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la cantidad de personas
componentes de cada sector representado, atribuciones, nmero de cuenta presupuestaria y su
descripcin.
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Diagramacin piramidal horizontal
En esta forma grfica, el perfil de la pirmide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se
desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice con el extremo izquierdo del
diagrama.
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Diagramacin AFNOR actual
Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha conforme a la ubicacin de
los entegramas: las jerarquas van disminuyendo a medida que los entegramas se desarrollan
hacia la izquierda.
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Diagramacin Circular
La caracterstica de esta modalidad es que el grfico se muestra en forma de crculos concntricos.
La jerarqua mxima se representa dentro del crculo central. A partir de ste los puestos que
continan en orden jerrquicos, dentro de los crculos que se desarrollan hacia la periferia.
Diagramacin Semicircular
Sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para la diagramacin circular, con la
diferencia de su limitacin a la representacin dentro de la mitad de un crculo.
Estructura matricial
Es un equipo multidisciplinario temporal, cuyos integrantes se dedican en forma simultnea a
otros proyectos.
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Ejecutivo principal
Sistemas de
informacin
Consultora
Auditoria
Ger
Gerente del
proyecto
Servicios
centrales
finanzas
RRHH
S.General
Personas
Personas
Personas
Del rea de
del rea de
del rea de
Sistemas de
consultora
auditoria
informacin
Condiciones de Representacin de los Organigramas
El entegrama se representa con un rectngulo que tendr su lado mayor (2 a) igual al doble del
lado menor (a), pudiendo ser ste de 15,20,25 o 30 milmetros. Las medidas indicadas en
milmetros permiten adecuar el tamao de cada entegrama al nivel jerrquico del sector que
representa. Obviamente, todos los sectores de equivalente nivel jerrquico se representarn con
entegramas de iguales dimensiones.
Los entegramas pueden dividirse mediante una lnea horizontal, en forma de separar la parte
superior de la inferior; la lnea divisoria deber ubicarse a una distancia del lado inferior que sea
del 40% de la medida del lado a.
Cada entegrama contendr la denominacin completa de la unidad orgnica que representa, sin
describir el nivel jerrquico.
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Nombre del cargo o funcin o persona
Nmero de personas que dependen del cargo

Nmero de la cuenta presupuestaria y/o centro de costo
Cdigo del cargo
Actividad Prctica.
1.-Defina departamentalizacin y que tipos conoce.
Las organizaciones son descriptas por organigramas mostrando las lneas de mando. De
acuerdo con su observacin, qu organizaciones funcionan de la manera indicada en
estos organigramas?
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2.-Mostrar cuatro ventajas y cuatro desventajas a ser consideradas por una empresa
obligada a cambiar de una forma de sociedad limitada a la de sociedad por acciones.
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3.- Defina especializacin vertical y horizontal en los organigramas.
4.- Proponer una nueva estructura de una organizacin ya instituida o a instituir.
5.- Prepare el Organigrama del rea de produccin de la empresa x con los siguientes
datos:
a) El rea est bajo la responsabilidad de un Director de Produccin. De l dependen
directamente un:
b) JEFE DE DEPARTAMENTO DE FABRICA. De l dependen en forma directa las:
Divisiones de: Planificacin
Fabricacin
Mtodos
Control
Mantenimiento
Y la Seccin: Almacn
De la divisin de Fabricacin dependen las secciones: Talleres Ingeniera
De la divisin Mtodos dependen las secciones: Cronometristas Delineantes- Agente de
Mtodos.
De la Divisin Mantenimiento dependen las secciones de: Talleres- Equipos MvilesGuardas
El Jede de la Divisin Fabricacin tiene autoridad formalmente constituida sobre la
seccin: Almacn en lo que respecta a materias primas y materiales.
El Jefe del Departamento Fbrica con un rgano de consulta descentralizado (asesora)
para Administracin de Personal.
La escala Jerrquica es: Divisin Departamental
Departamentos
Divisiones
Secciones
Confeccionar el organigrama mixto.
6.- Confeccione el organigrama de una empresa que contiene lo siguientes rganos,
utilizando el esquema de representacin mixto.
Gerencia General
Asesora Letrada
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Gerentes de Administracin, de ventas y de Fabrica.
Secciones: Compras / investigacin y Desarrollo / Produccin / Tesorera / Ventas en el
Pas / Ventas al exterior.
Oficinas: Cobros /Compras en el Pas / Contabilidad / Control de Calidad/ Exportacin A.
Latina / Exportacin R. del Mundo / Importaciones/ Pagos/ Procesamiento / Seleccin
Materia Prima/ Ventas por Mayor/ Ventas por Menor.
El Gerente de ventas tiene autoridad funcional sobre la oficina de Control de Calidad.
7.- La empresa SANTAFLET, dedicada al transporte de cargas y fletes, le solicita que
dibuje su organigrama de acuerdo a los datos que se detallan a continuacin:
Es una SRL cuyos socios dirigen en forma conjunta la empresa.
Los departamentos son: Administracin, comercializacin y servicios de

transportes.
Las divisiones: Mantenimiento, personal, promociones, representaciones y fletes,

tesorera, transporte de carga de granos y transporte internacional.
Las oficinas: cobros, compras, contabilidad, legajos del personal, pagos,

repuestos, transporte comn y transporte diferencial.
Se cuenta con una asesora legal y una asesora contable.
Estudio de Casos: organizacin de ventas de Pluribiz

Pluribiz es una empresa grande de capital europeo que acta en dos mercados; alimentos y
productos de higiene personal y limpieza. Tiene su sede en la ciudad de Sao Pablo. En Brasil, con
negocios desde principios del siglo XX, tiene una mayor participacin en el mercado de higiene y
limpieza. Sin embargo, figura en tercer lugar en el mercado de alimentos. Sus principales
competidores, una empresa tambin europea y otra estadounidense, son poderosos. Otros
competidores importantes son compaas brasileas. La principal de ellas es Saudvel, que tiene
fbricas y sede en la regin sur.
Pluribiz est organizada en tres unidades de negocios: alimentos, productos de limpieza y
productos de higiene personal. Cada una de ellas tiene su propia estructura de ventas y
produccin. Las funciones de marketing, finanzas y recursos humanos estn centralizadas.
Estructura de ventas de Pluribiz
Las gerencias de ventas de Pluribiz tienen vendedores basados en las diferentes regiones del pas.
Como sucede en empresas semejantes, distintos vendedores de la misma empresa atienden a los
mismos clientes. Por ejemplo: vendedores de alimentos, de productos de limpieza o de productos
de higiene personal atienden a una red regional de supermercados en la regin norte. Lo mismo
sucede en todas las dems zonas del pas.
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Desde hace mucho tiempo, esa situacin causa extraeza a los clientes, quienes afirman que les
gustara que los atendiera un solo vendedor que trabajara con todos los productos.
En reuniones de alto nivel, los dueos y directores de las empresas compradoras han dicho a los
ejecutivos de Pluribiz que sera mejor una solucin ms eficiente.
Los ejecutivos de Pluribiz argumentan a los clientes que los productos son muy diferentes entre s,
que es necesario conocerlos bien y que para ellos se necesitan vendedores especializados; si
hubiera una mejor solucin, ellos la pondran en prctica. La estructura, le dicen a los clientes, es
una forma de prestar buenos servicios.
En reuniones internas, los ejecutivos de Pluribiz expresan que estn de acuerdo con los clientes.
La estructura de ventas le cuesta muy caro a la empresa. Sin embargo, cul sera la solucin
ideal? Adems de que no existe una solucin a simple vista, es arriesgado cambiar la estructura de
ventas debido a la participacin del mercado. Cualquier cambio, si no funciona, puede
comprometer la posicin dominante en el mercado de productos para higiene y limpieza.
Adems, la posicin en el mercado de alimentos podra sufrir y caer todava ms. Los ejecutivos de
la empresa sienten que se encuentran en un dilema.
Una oportunidad de expansin
Para empeorar las cosas, Pluribiz est analizando la oportunidad de un nuevo negocio. Corre el
rumor de que Saudvel estar en venta. Saudvel, una empresa familiar que quebr, fue
comprada hace algunos aos por un consorcio de bancos privados y fondos de pensin. Trabaja
con productos de origen animal (que no forman parte de las lneas de Pluribiz)y otros, como las
masas que compiten con los de pluribiz. Los productos de origen animal de Saudvel son
invencibles en el mercado.
Los nuevos propietarios sanearon por completo a Saudvel y la pusieron en venta porque no
obtuvieron los rendimientos esperados, adems que entre ellos hay intensos conflictos.
Es un situacin financiera muy favorable, como la de sus principales competidores, Pluribiz teme
que uno de ellos compre a Saudvel y obtenga una ventaja competitiva. Quien la adquiera tendr
una gran ventaja sobre los otros dos competidores.
En las ltimas reuniones de la direccin de Pluribiz se ha discutido mucho sobre cmo lidiar con
esa situacin. Si se confirma el rumor, Pluribiz est preparada para adquirir a Saudvel. Si eso
sucediera, se fusionaran las estructuras. No obtante, el problema en la organizacin de las ventas
aumentara. Una de las principales ventajas de Saudvel es justamente su estructura de ventas,
que cubre todo el territorio nacional. Sus vendedores conocen los productos a fondo.
Simplemente agregar esos vendedores a la estructura actual de ventas de alimentos de Pluribiz
podra perjudicar el desempeo del nuevo negocio.
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La direccin de Pluribiz sabe que es necesario comprar a Saudvel, pero vislumbra un futuro en el
cual sus clientes sean atendidos por cuatro vendedores: alimentos, productos de higiene,
productos de limpieza y ahora, los productos de Saudvel, qu puede hacer?
Preguntas
1.- Qu opciones (criterios de departamentalizacin) debera considerar Pluribiz para organizar
sus actividades de ventas? Disee el organigrama de cada alternativa.
2.- Cules son las ventajas y desventajas de cada alternativa?
3.- Explique cules son las condiciones que favorecen cada una de las opcionesBibliografa
Organizaciones, Procedimientos y Estructuras.- Autor: Volpentesta, Jorge Roberto.- Editorial:
Buyatti, Osmar.
Fundamentos de Administracin.- Autor: Amaru, Antonio Csar.- Editorial: Pearson, Prentice Hall.
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Tema 4: Manuales Administrativos
Concepto de manuales. Ventajas de la disposicin y uso de manuales. Limitaciones. Clasificacin.
Partes componentes de un manual. Proceso de elaboracin de un manual. Manuales de
organizacin. Principios bsicos. Manuales de procedimientos. Introduccin. Conceptos bsicos.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicacin.
Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede
clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemtico que contiene la descripcin de las
actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin y los
procedimientos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas.
En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se
transmiten a travs de comunicados internos. Si bien el propsito de transmitir informacin se
cumple por medio de estos ltimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un
cuerpo orgnico, por lo que resultar difcil en un momento dado conocer cul es el total de esas
disposiciones registradas a travs de comunicados aislados.
Ventajas de la disposicin y Uso de Manuales
1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una

organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir.
2.- La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o

criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas
que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
3.- clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que
pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o
ejecucin.
4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan, sino

que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo.
La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
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5.- Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
6.- Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
7.-Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un
instrumento que define con precisin cules son los actos delegados.
8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a
las que hasta ese momento no haba accedido
9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser
analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
10.- Ubican la participacin de cada Componente de la organizacin en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
11.- Constituyen un elemento que posibilita la evaluacin objetiva de la actuacin de cada
empleado a travs del cotejo entre su asignacin de responsabilidades segn el manual, y la forma
en que las mismas se desarrollan.
12.- Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que estos se basan en
procedimientos homogneos y metdicos.
Limitaciones de los Manuales
1.- Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe afrontarse.

2.- Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido acarrea
su total inutilidad.
3.- No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente existe
pero no es reconocida en los manuales.
4.- Resulta difcil definir el nivel ptimo de sntesis o de detalle a efectos de que sean tiles y
suficientemente flexibles.
5.- Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organizacin se compone de un nmero reducido
de personas y, por lo tanto, la comunicacin es muy fluida y el volumen de tareas reducido.
Clasificacin de Manuales Administrativos
Se presentan seis tipos de manuales de aplicacin en las organizaciones empresarias:
A.- Manual de Organizacin.
B.- Manual de Polticas.
C.- Manual de procedimientos y normas.
D.- Manual del especialista.
E.- Manual del empleado.
F.- Manual de Propsito mltiple.
El manual de organizacin describe la organizacin formal, mencionado, para cada puesto de
trabajo,
los
objetivos
del
mismo,
funciones,
autoridad
y
responsabilidad.
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El manual de polticas contiene los principios bsicos que regirn el accionar de los ejecutivos en la
toma de decisiones
El manual de procedimientos y normas describe en detalle las operaciones que integran los
procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por
los miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos.
El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente a
determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la
actuacin de los empleados que cumplen iguales funciones.
El manual del empleado contiene aquella informacin que resulta de inters para los empleados
que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relacin con la misma, y que se les
entrega en el momento de la incorporacin. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa,
actividades que desarrolla, planes de incentivacin y programacin de carrera de empleados,
derechos y obligaciones, etc.
El manual de propsitos mltiples reemplaza total o parcialmente a los mencionados
anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensin de la empresa o el volumen de
actividades no justifique su confeccin y mantenimiento.
Partes Componentes de un Manual
Los elementos que ms interesan dentro de los integrantes de un manual son aquellos que sern
objeto de consulta y que se encontrarn ubicados en lo que se denomina cuerpo Principal :
funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc. Dependiendo estos temas
del tipo de manual de que se trate.
En primer lugar comenzar el texto con una seccin denominada contenido, donde se
enunciarn
las
partes
o
secciones
integrantes
del
manual.
Esta seccin ser seguida de un ndice en el que, al igual que todos textos, se indicar el nmero
de pgina en que se localiza cada ttulo y subttulo. Es un ndice numrico, cuyo ordenamiento
respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual.
Pero tambin puede existir un ndice temtico, en el que los temas se presentan ordenados
alfabticamente para facilitar su localizacin por este medio. Por lo general, el ndice temtico se
ubica como ltima seccin del manual.
La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del manual y se
incluirn aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los
captulos siguientes.
La cuarta seccin contendr la instrucciones para el uso del manual. Esto es, explicar de que
manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en que
forma se actualizarn las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de
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normas y medidas que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.
La quinta seccin es el cuerpo principal; es la parte ms importante y la verdadera razn del
manual.
Manuales de Organizacin
Principios Bsicos
Toda posicin de supervisin debe tener asignadas funciones y responsabilidades concretas.
Toda Asignacin de responsabilidades debe ir acompaada de la correspondiente autoridad para
ejercerla.
No debe quedad incertidumbre respecto a la definicin de autoridad y responsabilidad con
relacin a todas y cada una de las posiciones de la organizacin.
Manuales de Organizacin
Cada persona que ocupa un puesto en la organizacin debe recibir rdenes de una nica fuente.
Toda decisin que se adopte respecto a un integrante de la organizacin debe ser efectuada con
conocimiento y consentimiento del supervisor inmediato del afectado por la decisin
Debe existir y aplicarse un mecanismo que permita controlar y evaluar el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas a los niveles jerrquicos.
Contenido y Presentacin de los manuales de la Organizacin
Objeto: Establecer el contenido y la presentacin de un manual de organizacin. El contenido se

enuncia en carcter indicativo.
Partes Integrantes
Contenido: Es una especie de ndice; incluir la enunciacin de cada una de las partes
componentes del manual y la cantidad de pginas que corresponda a cada una.
Objetivo del manual: en esta parte se indicar los fines y alcances generales del manual de
organizacin. Por ejemplo se determinar que el objetivo del manual es definir las funciones y
responsabilidades de cada posicin dentro de la organizacin.
Objetivos y polticas de la organizacin:

Se indicarn los fines hacia los cuales se dirigen
los esfuerzos de la organizacin.
Jerarqua: Se definirn y establecern los distintos niveles jerrquicos de los rangos y de los entes
de la organizacin. Establecida Norma IRAM 34514
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Autoridad: se indicarn los distintos tipos de autoridad vigentes en la organizacin.
Control: Se definirn y establecern los tipos de control dentro de la organizacin. Establecido por
la norma IRAM 34510
Misiones y Funciones: se enunciarn las funciones de cada uno de los entes de la organizacin y se
definirn sus fines, de acuerdo a lo indicado por la norma IRAM 34.511
Atribuciones: Se definirn y establecern las facultades delegadas a los responsables de cada ente
de la organizacin. Estos aspectos estn contemplados en las normas IRAM 34509.
Delegacin: Se refiere a la enunciacin de las tareas que el personal jerrquico puede asignar a sus
subordinados. En razn del exceso de obligaciones a cumplir, el responsable de cada rea podr
delegar funciones en los miembros que, segn el organigrama, dependan de l
Reemplazo: se definir y establecer el rgimen de reemplazos entre los responsables de los entes
de la organizacin. La norma IRAM 34508 trata sobre definiciones y terminologa en los
reemplazos de autoridades.
Informacin: se determinar cual es la informacin que debe generarse en el ente orgnico, tanto
para su propio uso como para integrar el sistema general de informacin de la organizacin.
Relaciones: se indicarn los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes internos de la
organizacin o externos a la misma. Sobre este tema la norma IRAM 34507, define los tipos de
relaciones formales entre autoridades.
Responsabilidades: Se definirn las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada
atribucin, tal como lo indica la norma IRAM 34509.
Organigramas: Se incluir la representacin grfica de la estructura orgnica, total y parcial de la
organizacin. De acuerdo norma IRAM 34504
Rgimen de autorizaciones: este aspecto lo cubre la norma IRAM 34513, sobre establecimiento de
disposiciones generales que rigen las autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los
documentos correspondientes.
Presentacin: la misma ofrecer el manual se refiere al ordenamiento que observarn sus partes
componentes y a su formato.
Contenido del manual
Objetivos del manual
Objetivos y polticas de la organizacin
Conceptos generales
Contenido comn de los entes del mismo nivel
Contenido especfico de los entes
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Contenido comn de los rangos de igual jerarqua
Organigramas
Rgimen de autorizaciones
Manuales de procedimientos
Una de las actividades de mayor trascendencia de organizacin y mtodos, consiste en el anlisis
de los procedimientos administrativos vigentes o en la definicin de los circuitos para nuevas
empresas y/o nuevas actividades que encare una empresa constituida.
Un
procedimiento
administrativo
implica
la
definicin
de:
1.- Funciones y tareas para cada rea en que se halle estructurada una organizacin, con
especificaciones claras y precisas del tratamiento o curso de accin a seguir ante cada alternativa
factible de ocurrencia de cada variable constituida de un circuito administrativo.
2.- Formularios a utilizar, especificando. Emisor, oportunidad de emisin, cantidad de copias,
instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que lo integran, distribucin de las copias,
etc.
3.- Archivos a utilizar, en cuanto a : contenido, perodo de resguardo legal y operativo,
clasificacin
de
la
informacin
contenida,
etc.
4.- Un esquema de control operativo y patrimonial.
Contenido y estructura de un manual de procedimientos
Contenido
Objetivos
Responsabilidad
Alcance de los procedimientos
Instrucciones
Normas de procedimientos
Glosario
ndice Temtico
Contenido y estructura del manual de procedimientos
ndice de referencias cruzadas
Verificacin y asesoramiento
Indicacin de fechas
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Numeracin de pginas
Formato
Armado
La seccin contenido del manual incluir:
a) enunciacin de la codificacin
b) Enunciacin de la nominacin de cada norma
c) Cantidad de pginas de cada norma de procedimiento o parte del manual.
En objetivos contendr la explicacin de los propsitos de la aplicacin del manual y, cuando
fuese necesario, los motivos que le dieron origen.
En responsabilidad se indicar la unidad orgnica responsable del cumplimiento de los
procedimientos en cuestin.
En alcance de los procedimientos contendr la explicacin de los entes sobre los cuales se
aplican los procedimientos y las circunstancias en que deben ser Empleados o por la va de
excepcin, cuales son los lmites en que cesa la aplicabilidad de los procedimientos.
La seccin instrucciones contendr las concernientes a:
a) Estructura
b) Codificacin
c) Actualizacin
d) Criterios de cumplimiento
En estructura se indicar cual es la disposicin y los fundamentos de las partes en que est
ordenado el manual
En codificacin se indicar el sistema y criterios de codificacin utilizados.
Por ejemplo:
X X XX XX
El primer digito: representa el sistema
El segundo digito: representa el subsistema componente del sistema codificado con el primero.
El tercer digito: representa el nmero de procesos correspondiente.
El cuarto digito: identifica cada uno de los formularios que intervienen en el sistema
Los aspectos que imprescindiblemente deben ser sometidos a normas son:
- Tareas y decisiones
- Archivos
- Circuito o flujo de la informacin y la va de su materializacin en formularios.
En materia de Tareas y Decisiones, el manual debe incluir:
- Una descripcin clara y completa de cada paso a seguir ante cualquier evento.
-
Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso.

- Responsable de la ejecucin de cada paso
- Informacin requerida para la ejecucin de cada paso.
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- Informacin que se debe generar como consecuencia del resultado de la ejecucin de
cada uno de los pasos.
-Medios a utilizar: archivos, formularios, equipos de comunicaciones y/o procesamiento.
- Decisiones a tomar previendo todos los eventuales cursos de accin de posibles
aplicacin.
-
Controles a efectuar y cursos de accin a tomar segn el resultado del control.

Respecto a los Archivos, los manuales deben incluir una explicacin que permita conocer:
- Informacin a contener.
- Mtodo de clasificacin de la informacin contenida
- Mtodo de bsqueda de la informacin y tratamiento posterior al mismo.
- Responsable de su custodia y mantenimiento actualizado.
Detalle taxativo de quienes tiene acceso a dicho archivo para consulta y para extraccin de
su contenido.
En lo concerniente al flujo de informacin, el manual de procedimientos debe contener:
- Ejemplares de los formulario, listados, planilla y todo tipo de impresos a utilizar.
- Responsables de la emisin de cada uno de ellos.
- Momento en que deben ser emitidos.
- Cantidad de copias y tratamiento y distribucin
A darle a cada una de ellas.

- Instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que integran el formulario.
Actividad Prctica
1.- Qu entiende por manuales Administrativos?
2.- Cules conoce? Describa brevemente los pasos que Ud. Considera para armar un
manual?
3.- Cmo se clasifican los manuales?
4.- Cules son las limitaciones?
Bibliografa
Produccin.- Autor: R.Solanas.- Editorial Interocenica
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Tema 5: Departamento Comercial
Funciones. Manuales. Comunicacin interna y externa. Relaciones con la demanda y la
oferta de productos. Venta, publicidad y mercado. Revisin de Costos totales, fijos y
variables.
La Gerencia de Comercializacin tiene una responsabilidad primaria, operativa, que consiste
en vender al mercado los productos o servicios que produce la empresa; a esto deben
sumarse algunas actividades de apoyo o de planificacin. La funcin de ventas consiste tomar
en tomar contacto con clientes ya conocidos o con clientes potenciales, a los que deber
convencer de la bondad de esos productos o servicios, o sea de que responden a sus
necesidades.
La Funcin Comercial
Est funcin es identificada indistintamente en las organizaciones como comercializacin o

en el trmino en ingls marketing.
El marketing es un sistema de pensamiento y es un sistema de accin. Por lo tanto

comprende:
Medios de venta, destinado a accionar sobre el mercado, como la publicidad, la

promocin y la venta.
Herramientas de anlisis, orientadas a la comprensin de los mercados, consistente en

mtodos de estudio y previsin que se utilizan con el fin de desarrollar un enfoque
prospectivo de las necesidades de los consumidores.
Kotler, define al marketing como una actividad humana cuya finalidad consiste en
satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio
Pueden distinguirse dos dimensiones de la comercializacin o marketing:
Marketing tctico: es la clsica gestin comercial, centrada en la realizacin de un objetivo

de cifras de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en la poltica de
producto, distribucin, precio y comunicacin.
El marketing estratgico: se apoya en el anlisis de las necesidades de los individuos y de

las organizaciones.
La funcin es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes

productos mercado y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de
la diversidad de las necesidades y funciones a encontrar.
65
El marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad econmica, consistente en la
concrecin de:
EL intercambio de productos, ya sean bienes o servicios, que implica la implementacin

de su flujo desde las organizaciones que los producen o prestan hasta los
compradores/consumidores finales.
La comunicacin, que se desarrolla a travs de los flujos de informacin que preceden,

acompaan y siguen al intercambio, con el objeto de hacer posible la vinculacin entre la
oferta y la demanda.
En el proceso de implantacin, el rea de marketing traduce la estrategia global de la

organizacin en una estrategia de marketing. La base de esta estrategia es el concepto de
marketing.
Las 4 P
Enfoque en el producto o servicio
Enfoque en el cliente
Producto
Qu producir u ofrecer?
Qu desea comprar el cliente?
Precio
A qu precio vender?
Cunto comprar el cliente a

cada precio?
Plaza
Dnde vender?
Dnde prefiere comprar el

cliente?
Promocin
Cmo manejar al cliente?
Cmo persuadir al cliente?
Existen otras variables que se consideran no controlables ellas son:
El ambiente social y cultural
El ambiente poltico y legal
El ambiente econmico
La estructura y los recursos de la empresa.
La competencia.
Etc.
La investigacin de mercado: los mtodos a aplicar para investigar el mercado varan en

funcin de los propsitos y circunstancias de cada caso en particular. Los ms corrientes
son los siguientes:
66
Investigacin de antecedentes: es la que recurre a los denominados datos secundarios,

que consisten en informaciones y estadsticas que existen en algn sitio, y que pueden ser
utilizadas para tomar conocimiento del fenmeno comercial en cuestin.
Investigacin cuantitativa: apunta a la obtencin de datos primarios, recurriendo

generalmente a la realizacin de encuestas a los involucrados en el proceso comercial. Se
recurre a procedimientos estadsticos para obtener muestras representativas del universo
a investigar, de modo de lograr que los resultados tengan una razonable validez.
Investigacin cualitativa: guarda analogas con la cuantitativa en cuanto al procedimiento,

pero se diferencia de ella en que profundiza ms en cada encuesta, con vistas a obtener
informacin ms precisa y detallada, aunque abarcando una mucho menor de cantidad de
casos.
Investigacin motivacional: consiste en sesiones de grupos reducidos de personas (8 y 12)

que son conducidas por un psiclogo especializado en indagaciones de tipo comercial. Este
trabaja en guas de pautas, diseado para orientarlo acerca de los aspectos a investigar.
Investigacin experimental: implica efectuar un experimento con los consumidores a

efectos de apreciar su reaccin ante un determinada accin comercial.
Desarrollo de Productos
En un sentido amplio, el producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones.
As concebido, comprende tanto los bienes fsicos como los servicios.
El desarrollo de productos ha pasado a ser una actividad fundamental en las organizaciones.
Estos procesos inciden a travs de distintos factores:
Consumidores que exigen productos nuevos, mejores y ms variados.
Mercados ms complejos e incentivadores de los nuevos requerimientos.
Agudizacin de esta problemtica en el caso de productos de avanzada tecnologa
Imperiosa necesidad de innovar, consecuencia de una actitud estratgica cada vez
ms generalizada.
Globalizacin de los mercados, con todas sus implicancias.
Realimentacin de estos procesos, produciendo una verdadera revolucin en los
hbitos de los consumidores.
La innovacin
67
Es importante pero riesgosa. No obstante ello, la introduccin de nuevos productos constituye
una actividad imprescindible para la supervivencia y el desarrollo de la mayor parte de las
organizaciones.
Ciclo de Vida de un producto
A partir de la innovacin, el desarrollo del producto ha sido corrientemente representado
mediante la curva de ciclo de vida del producto. De acuerdo con Murdick, el ciclo de vida de
un producto se divide en 4 etapas.
Esta curva tiene la siguiente forma e identifica las sucesivas etapas por la que transita un
producto, a travs de su volumen de ventas divididas habitualmente en:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Volumen de Ventas
Tiempo
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
BCG
Otra tcnica para seleccionar estrategias, que se basa en el estudio de la participacin en el
mercado, es el anlisis de la cartera corporativa desarrollada por Boston Consulting Group (BCG).
La matriz de crecimiento y participacin, es el punto central de esta tcnica. La matriz permite
clasificar a las unidades de negocio o productos de acuerdo a la participacin en el mercado y la
tasa de crecimiento el mercado en el que actan.
68
Grandes
Estrellas
Pequea
Signo de interrogacin
Grande
Crecimiento del
mercado
Pequea
Vacas lecheras
Perros (pesos muertos)
Estrellas
Son los productos o unidades de negocios que tienen una participacin elevada en el mercado con
altas tasas de crecimiento y que, por lo tanto, cuentan con un alto potencial de ganancias. Por ello,
las estrellas son unidades de negocios o productos ganadores de dinero.
Signo de Interrogacin
Son los productos o unidades de negocios que tienen una pequea participacin en mercados con
altas tasas de crecimiento. Por lo tanto, son signos de interrogacin porque necesitan dinero para
una inversin cuyo rendimiento es incierto.
Vacas Lecheras
Son productos y negocios que tienen una alta participacin en mercados estabilizados, con
pequeas tasas de crecimiento. Por ello, las vacas lecheras ganan dinero, pero no necesitan
grandes inversiones.
Perros
Son los productos y negocios que tienen una pequea participacin en mercados con pequeas
tasas de crecimiento; necesitan dinero para sobrevivir y no ganan lo suficiente. Por ello no
representan buenas oportunidades de inversin.
Muchos productos y negocios tienen un ciclo de vida que pasa por los cuatro cuadrantes de la
matriz comienzan como signo de interrogacin y se convierten en estrellas. A medida que surgen
nuevos competidores se convierten en vacas lecheras, y finalmente en perros.
Proceso de desarrollo de Productos
Es aquel a travs del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se concreta, mediante el
estudio, investigacin y diseo del producto y su lanzamiento al mercado.
69
Si bien la bibliografa y la experiencia empresaria proponen distintos enfoques metodolgicos para
llevar cabo el desarrollo de nuevos productos, en lo fundamental no difieren demasiado unos de
otros. Una secuencia razonable podra estar constituida por las siguientes etapas:
Identificacin de oportunidades
Diseo
Prueba
Especificacin
Introduccin
Marca
Es el nombre del producto. Con relacin a ella, interesan particularmente dos aspectos el
promocional y el legal.
Desde el punto de vista promocional, en la seleccin de la marca se deben tener en cuenta
cuestiones tales como: su pronunciacin, su relacin con el producto, si se identifica con la
empresa o no, etc. El hecho de que la marca juega un rol clave en la identificacin del producto y
su posicionamiento, especialmente en los de consumo masivo.
En cuanto a su aspecto legal, implica al mismo tiempo una restriccin y una proteccin de
derechos, condicionando la eleccin de la marca cuando existen otras iguales o similares
registradas, con lo que reduce el campo de alternativas para el que tiene que tomar la decisin.
Envase
No existen reglas precisas para la toma de decisiones sobre envase. A lo sumo, es menester
observar los atributos requeridos en cada circunstancia especfica:
Proteccin del producto
Adecuado tamao y cantidad
Bajo costo
Que sea vendedor
Brindar informacin al comprador
Ayudar a la venta de otros productos de la misma lnea
70
Estrategia de producto
Tienen que definirse en funcin de la misin y los objetivos de la organizacin, en el marco de una
estrategia empresarial y competitiva de alcances integrales, que adems provean la necesidad de
cambio que puede sobrevenir en cualquier momento. En caso contrario podr, ocurrir, por
ejemplo que se construyan grandes estructuras fabriles para responder a ellas, con el alto riesgo
de que queden obsoletas de la noche a la maana y lleven a la empresa a la bancarrota.
Las decisiones de precios
Todas las cosas tienen precio. El precio se convierte as en una de las variables claves de la
comercializacin.
Segn Rewoldt, Scott y Warshaw, advierten que los diferentes matices de la fijacin de precios
configuran ms un arte que una ciencia, pero as como un artista perfecciona su trabajo mediante
el estudio de los principios de la composicin, la perspectiva y el color, el ejecutivo puede mejorar
la calidad de sus decisiones de fijacin de precios mediante la comprensin ms integral de las
fuerzas econmicas, psicolgicas y legales que actan sobre la determinacin y la administracin
de precios.
Canales de Distribucin
Los productos, principalmente los bienes fsicos, no son vendibles y entregados directamente por
los productores a los consumidores. Lo ms frecuente es que pasen por las manos de uno o varios
intermediarios. Mientras los productores confieren al producto sus valores intrnsecos y
extrnsecos, los distribuidores crean utilidad con el tiempo, el lugar, la posesin, etc.
La funcin bsica de los canales de distribucin es, entonces, concretar el encuentro de la oferta y
la demanda.
Lambin, esquematiza en forma simplificada la estructura de canales de la manera que se muestra
a continuacin:
71
Proveedores
Proveedores
Agentes/Corredores
Distribuidores
Marketing
Industrial
Fabricante
Marketing de Consumo
Mayoristas
Detallistas
Consumidor Final
Funciones de la distribucin
La distribucin cumple una amplia gama de funciones en el proceso de comercializacin entre
ellas:
Transporte
Fraccionamiento
Almacenamiento
Promocin
Bsqueda y localizacin de clientes
Contacto con los compradores
Negociacin de las condiciones de venta
Preparacin de los pedidos
Transferencia de la propiedad
72
Financiacin de la venta
Cobranzas
Informacin del productor al consumidor y viceversa
Publicidad y promocin
Tanto la publicidad como la promocin son recursos de la comercializacin que emplean la
comunicacin para impulsar la venta.
La publicidad es una comunicacin unilateral e impersonal dirigida a un determinado pblico con
el propsito de incidir sobre sus actitudes. Ha sido definida tambin como la emisin de
comunicaciones a una audiencia annima con la finalidad de informar, persuadir o recordar.
Dos son los elementos bsicos que componen la estructura del fenmeno publicitario
Uno dinmico, que viene a constituir su flujo sanguneo: la comunicacin
Otro formado por los canales a travs de los que fluye dicha comunicacin: Los medios
Los principales objetivos de la promocin de venta son los siguientes:
Viabilizar la prueba del producto por el cliente
Inducir a la primera compra , a su repeticin, al aumento de la cantidad comprada
Llamar la atencin e informar ms efectivamente sobre mejoras introducidas al producto
Mejorar la imagen del producto
Neutralizar la fuga de clientes a la competencia
Captar nuevos comercios minoristas
Complementar y reforzar a la publicidad y la venta personal.
La estrategia de Comercializacin
La formulacin estratgica y su correspondiente implantacin se ubican en el centro mismo de la
funcin comercial. Seala Kotler Para tener xito los mercadlogos deben formular estrategias
que posicionen fuertemente sus ofertas en comparacin con las ofertas de los competidores en la
mente del consumidor: estrategias que den a la compaa, unida de negocio o producto, la ventaja
estratgica lo ms fuerte posible.
La estrategia de comercializacin se formular entonces a partir de interrogantes tales como:
73
Qu segmentos de mercado debe atender la empresa y cul es la lgica para seleccionar tales
segmentos?
Cmo debe posicionarse y diferenciarse los productos de la empresa con respecto de los de la
competencia para lograr una ventaja competitiva?
Cul es la mezcla ptima entre las estrategias de precios, distribucin y promocin, para cada
oferta de productos de la empresa?
Cul es el ciclo de vida ms probable del producto y cmo puede manejarse en provecho de la
empresa?
Actividad Prctica
1.-Describa brevemente la funcin comercial.
2.-Realice una breve descripcin de un manual para dicho departamento.
3.-Describa brevemente como se realiza una investigacin de mercado.
4.-Realice la secuencia para el desarrollo de productos.
5- Cul es la funcin bsica de los canales de distribucin?
6.- Cmo se realiza la organizacin de ventas?
7.- Cmo se lleva a cabo la publicidad y la promocin de un producto?
Estudio de Casos: Negocio de China
Durante aproximadamente 30 aos, IBM, conocida como Big Blue, fue sinnimo de computadoras.
Desde que se desarroll el cerebro electrnico en la dcada de 1950, hasta principios de la
dcada de 1980, IBM domin el mercado de las grandes mquinas, compradas por empresas que
empleaban ejrcitos de analistas de sistemas y programadores.
En esta ltima dcada, con el surgimiento de las computadoras personales y sus aplicaciones,
comenzaron las dificultades de este modelo de negocios; el nfasis se desplaz de las mquinas
hacia el software. Este ltimo producto, en un mercado dominado por Microsoft, asumi la
importancia que antes tenan las computadoras. Sin embargo, IBM se mantuvo como fabricante
de computadoras.
A finales de 2004 hubo una noticia sorprendente: IBM, que prcticamente invent el modelo
dominante de las computadoras personales, vendi su divisin de ese producto a Lenovo, una
empresa estatal relacionada con las Fuerzas Armadas de China. Los Chinos pagaran 1.75 millones
de dlares por la compra; la forma de pago era la siguiente: 650 millones de dlares en dinero,
74
650 millones en acciones y una deuda de 500 millones. IBM haba gastado el doble de ese valor
para comprar, dos aos antes, parte de la consultora Price.
Con la compra, Lenovo se convertira en la ter era mayor fabricante mundial de computadoras;
podra usar durante cinco aos el smbolo de IBM y, tambin por tiempo ilimitado, imprimir en sus
mquinas el lema Think (piense), un distintivo en el mercado de las computadoras porttiles. Los
chinos tambin usaran fbricas, centros de distribucin y profesionales de marketng de IBM. Con
este negocio, la empresa china compr, a un precio bajo, tecnologa mundialmente reconocida,
con las condiciones necesarias para ganarse la confianza de los consumidores estadounidenses y
europeos.
El negocio indicaba tambin la ambicin del capitalismo chino de apropiarse de marcas
consolidadas y abandonar la imagen de fabricante de baratijas y productos piratas.
En la dcada de 1980, Lenovo consigui autorizacin del gobierno chino para distribuir en el pas
las computadoras personales de IBM. Ms tarde, su presidente convenci a las autoridades de
crear su propia fbrica de PC; Leyend, que se convirti en Lenovo en 1988.
Las razones de IBM para deshacerse de su negocio de computadoras marcaba el fin de una era;
haca tiempo que el ensamble y la venta de PC haba dejado de ser una actividad lucrativa. En 20
aos, las PC se haban transformado en productos no diferenciados y haban dejado de ser
mquinas de alta tecnologa. De 1986 a 2003, su precio en Estados Unidos se redujo de 5000 a
2000 dlares. El precio bajo se haba convertido en una gran ventaja competitiva, pero sta no
dependa de los fabricantes, sino de los proveedores de componentes.
En el caso especfico de IBM, la fabricacin de PC se convirti en un estorbo, dentro de una
empresa donde la mayor parte de las utilidades yaca en los ramos de servicios y software; adems
saba que las oportunidades ya no se encontraban en las computadoras, sino en los negocios que
giraban en torno de ellas. En 2003, 48% de sus ventas haban provenido de la prestacin de
servicios; la venta de computadoras representaba slo el 12% de la facturacin. El margen de
utilidad de ese producto era de 0.7 %, en comparacin con 20% de la venta de software y 10% de
la prestacin de servicios. Sin embargo, Lenovo podra incrementar esos resultados si pagaba
salarios menores y recortaba los beneficios a sus empleados.
Algunos consultores especializados en el mercado de la tecnologa de la informacin prevean que
hacia 1970 slo tres de los diez mayores fabricantes de computadoras sobreviviran. En el umbral
del siglo XXI, el futuro estaba en la investigacin, el conocimiento y los servicios de alto valor
agregado. No obstante, IBM no haba desistido por completo de la manufactura; por acuerdo,
mantendra 18.9% de las acciones de Lenovo, para posicionarse en forma estratgica en el
prometedor mercado chino.
75
Preguntas
1.- Qu factores determinaron la decisin de IBM de vender su divisin de computadoras
personales?
2.- Cmo se clasifica esa estrategia?
3.- Qu factores determinaron la decisin de Lenovo de comprar la divisin de PC a IBM?
4.- Cmo se clasifica esa estrategia?
5- Qu factores o eventos pueden amenazar las estrategias de Lenovo y de IBM?
Bibliografa
Administracin de Organizaciones.- Autor: Solanas Ricardo.- Editorial: Interocenicas S.A
Mercadotenia.- Kotler, Phillips.- Editorial.-
76
Tema 6: Departamento Logstica
Funciones. Manuales del departamento. Logstica de produccin. Alcance. Servicio de
Abastecimiento. Dinmica de la gestin de abastecimiento. Compras. Seleccin, desarrollo de
proveedores. Almacenes y depsitos. Distribucin y expedicin fsica.
La gerencia de Logstica aparece en la organizacin de las empresas hace muy poco tiempo, en los
EE.UU comienza a definirse tmidamente a principio de la dcada de los aos 60.
El trmino logstica comenz a aplicarse inicialmente a la actividad militar, donde se defini
como la suma de actividades requeridas para hacer llegar al campo de batalla todos los insumos
necesarios
Alcance
El rea de produccin es, sin duda la que mayor cantidad de recursos maneja en las
organizaciones. No debe extraar entonces que las actividades logsticas que le dan soporte
adquieran una importancia decisiva para su desenvolvimiento.
Estas actividades bsicamente comprenden:
a) La administracin del flujo de materiales, desde el abastecimiento hasta la distribucin
fsica, esto es la cadena que va del proveedor al cliente.
b) El mantenimiento de los bienes directa e indirectamente afectados a la produccin.
c) La administracin de la fuerza de trabajo.
d) La prestacin de los servicios de planta, incluyendo el tratamiento de los efluentes
contaminantes del ambiente.
Blanchard, se refiere al alcance de la logstica en los siguientes trminos La logstica se relaciona
con el soporte de un sistema e incluye entre sus elementos a los equipos de control y apoyo, el
abastecimiento, el personal y su entrenamiento, el transporte y manejo de materiales,
instalaciones especiales, informacin, etc. Necesarios para ejecutar las funciones inherentes al
flujo material y la distribucin, as como el soporte de mantenimiento sustentador del ciclo de vida
del sistema a lo largo de su perodo de uso. El soporte logstico debe ser, desde el inicio, planeado
e integrado dentro del proceso de desarrollo general para asegurar un balanceo ptimo entre el
equipamiento principal y su respectivo soporte.
Abastecimiento
La funcin de abastecimiento comprende tres subfunciones: almacenaje, compras y recepcin,
que interactan dinmicamente entre s de la manera siguiente:
77
nivel de
lote de compra
inventario
punto de pedido
inventario de
tiempo
seguridad
punto de pedido
requisicin
Almacenaje
consumo
Compras
Compra
Reposicin
Recepcin
El esquema permite apreciar el proceso cclico de abastecimiento: cuando en los almacenes se
detecta la necesidad de reponer las existencias, se informa a compras, que efecta la adquisicin
de los bienes, los que son ingresados a travs de recepcin y se incorporan a los almacenes para
su consumo por produccin; cuando este consumo hace que nuevamente el inventario caiga hasta
un nivel de reposicin establecido, se reinicia el ciclo aludido.
Compras
Dentro de la funcin de abastecimiento, la gestin de compras tiene por objeto adquirir los bienes
y servicios para el desarrollo de las actividades de la organizacin, tratando de dar el ms estricto
cumplimiento a:
78
a)
b)
c)
d)
La cantidad solicitada por los usuarios responsables de los distintos sectores.

La calidad especificada.
La recepcin en el momento oportuno.
El costo ms conveniente.
Las compras constituyen la administracin del proceso de adquisicin que comprende la decisin
acerca de qu proveedores usar, la negociacin de contratos y la opcin entre comprar localmente
o centralizada.
Tipos de compra
Hay distintas formas de comprar. Las ms usuales son:
a) Por lotes o elementos puntuales.
b) Por programa
c) Por asociacin con el proveedor.
Decisiones y acciones de compras
La determinacin de las necesidades y de las exigencias en cuanto a calidad.
La determinacin de cantidades.
La determinacin de hacer o comprar.
La localizacin de fuentes de abastecimiento.
La negociacin de parmetros de precios y rendimiento.
El seguimiento para asegurar el buen funcionamiento.
Preguntas que planten las decisiones y acciones de compra
79
Plan operacional
Calidad respecto de las necesidades
Qu comprar?
Sustitutos de los productos utilizados

Precios teniendo en cuenta la calidad
Segn las necesidades
En qu cantidad comprar?
Segn la cantidad econmica

Segn los descuentos y rebajas
Procedimiento de compra e importancia
Cmo comprar?
Monetaria.
Polticas de compra
Manual de procedimientos
Cunto compra?
Necesidades de los consumidores

Necesidades de la produccin
Condiciones del mercado
De quin comprar?
Eleccin de los proveedores

Interpretaciones comerciales
Comprar, fabricar o rentar
Respuestas a las preguntas relativas a las compras

Qu comprar?: A partir de las necesidades se determina la lista de bienes y servicios necesarios
para la produccin, se prevn sus especificaciones.
Qu cantidad comprar? : A partir del anlisis de las necesidades se evala la cantidad econmica
por comprar, teniendo en cuenta las ofertas de descuento o de rebaja.
Cmo comprar?: Segn la importancia del valor monetario de las compras se procede a:
Investigacin verbal
Investigacin escrita
Convocatoria de ofertas por invitacin
80
Convocatoria pblica de ofertas.
De quin comprar?: Adems de las interpretaciones comerciales, otros criterios para la eleccin
de los proveedores son:
Precios/calidad
Capacidad tcnica del proveedor
Garanta
Situacin financiera, etc.
Cundo comprar?: Segn el calendario de compras relacionado con las necesidades de la

produccin.
Despus de cada revisin de los inventarios disponibles.
Recepcin
Suele tener distintas inserciones en la estructura organizacional: puede formar parte de compras o
de los almacenes o bien constituir un sector independiente de ambos.
Su actividad se concentra mayoritariamente en el control de los insumos recibidos. Para ello le es
enviada una copia de cada una de las rdenes de compras emitidas.
Recepcin tiene a su cargo el control de las cantidades, a cuyo efecto realiza los correspondientes
conteos fsicos y los coteja con la copia de la orden de compra de que dispone y con el remito que
enva el proveedor acompaando los elementos remitidos.
Compras Justo a Tiempo (Just it time)
Parten de lograr vnculos con los proveedores preparndolos y aleccionndolos para que cumplan
con los requisitos de calidad y plazos de entrega previstos.
El procedimiento tradicional busca asegurar el control en todas las fases del ciclo de
abastecimiento. Pero, obviamente arrastra una gran carga de burocracia: demoras, papeleo,
costos de tramitacin y control, devoluciones al proveedor, constituyen instancias que no agregan
valor al producto e implican despilfarros que pueden ser eliminados.
Seleccin, desarrollo e integracin de proveedores
Suele comenzar con la deteccin de fuentes de abastecimiento. Entre los atributos a tomar en
cuenta para seleccionar un proveedor se cuentan:
81
Desempeo en funcin de las variables que comnmente se tienen en cuenta para decidir
las compras: calidad, precio, financiamiento, cumplimiento de plazos, garanta, etc.
Organizacin en materia de aseguramiento de la calidad.
Comportamiento estable, sin altibajos, consistente a lo largo del tiempo.
Actitud de cooperacin.
Nivel y actualizacin tecnolgica.
Capacidad instalada.
Servicio tcnico, disponibilidad de repuestos.
Solidez econmico financiero
Flexibilidad para atender los requerimientos del cliente y para enfrentar cambios.
Ausencia de conflictos laborales en sus plantas.
Cartera de clientes que atiende.
Antecedentes en la relacin con la compra.
Almacenaje
Consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de materias primas, materiales
productivos y productos semielaborados que se mantienen a fin de nivelar los ritmos entre el flujo
de compras y el de produccin, o entre distintos sectores productivos.
A efectos de cumplir con sus contenidos, el almacn:
Ingresa los materiales.
Los identifica y cataloga
Los ubica en los lugares previstos.
Los custodia.
Recibe los pedidos de los sectores usuarios.
Prepara los pedidos.
Despacha o enva los pedidos a los usuarios.
Registra las entradas y salidas.

82
Controla las existencias.
Disposicin de los almacenes

Prev zonas dedicadas a sus actividades principales:
Ingreso de materiales
Almacenaje propiamente dicho.
Preparacin y despacho de pedidos.
Tambin existen espacios destinados a oficinas.

Suelen aplicarse distintos criterios para ubicar los materiales.
Similitud de uso.
Similitud de tamao
Similitud de caractersticas o de riesgo.
Similitud de frecuencia de uso.
Equipos e instalaciones de Almacenaje

A veces los materiales se estiban sobre el mismo suelo del almacn. En otros casos se utilizan
instalaciones de distinto tipo, como:
Estanteras
Pallets y Containers
Silos y cisternas
Elementos de almacenaje mvil
Catalogacin de materiales
Implica el ordenamiento sistemtico y la codificacin de los materiales, en funcin de sus
caractersticas, a efectos de su identificacin tcnica y administrativa.
Las caractersticas tomadas en cuenta para la catalogacin de materiales suelen ser variadas,
comprendiendo su tipo, uso, procedencia, destino, etc.
Con la evaluacin de los sistemas computarizados, la catalogacin ha pasado a constituirse en la
construccin de una base de datos, en la cual los materiales pueden ser identificados fcilmente
en funcin de una amplia gama de atributos.
83
Administracin y control de materiales
La operacin de almacenes se respalda en documentos, que tpicamente son el informe de
recepcin y el vale de salidas.
La utilizacin de cdigos de barras para identificar los materiales ha permitido acelerar
considerablemente la operacin, aunque no todos los materiales son aptos para su uso y adems
la acumulacin de polvo, grasa y otros elementos pueden dificultar o impedir la lectura.
Expedicin y distribucin fsica
La distribucin es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor, para hacerle
llegar a este ltimo los productos elaborados. Su gestin se encuentra estrechamente ligada tanto
a la produccin como a la comercializacin.
Se identifica dos aspectos:
La entrega que consiste en la expedicin desde la planta productora y la distribucin fsica
para hacer llegar los productos a los clientes.
El manejo de los canales de distribucin.
Canales de distribucin
Se entiende como canal a los transportistas, los representantes comerciales, a las organizaciones
de marketing directo, las asociaciones de comerciantes, los organismos que testifican la calidad
del producto, las asociaciones de consumidores, las agencias de publicidad, etc.
La funcin de cobertura del mercado, la distribucin puede ser:
Intensiva: es aquella que logra la mxima cobertura.
Selectiva: es la que recurre a ciertos intermediarios escogidos por su calidad de servicio,

orientacin comercial, etc.
Exclusiva: implica vender a un nico intermediario en razn de las ventajas que de ello se
derivan para la empresa productora.
Hay otros factores que operan en la seleccin del canal, por ej:
Naturaleza del producto.
Caractersticas del mercado.
Caractersticas de los consumidores y/o clientes.
Caractersticas de la empresa oferente.

84
Caractersticas de los intermediarios
Disponibilidad de intermediarios.
Costo de la distribucin
Mrgenes de ganancia.
Volumen de ventas que es posible lograr
Servicio brindado al cliente.
Celeridad en la entrega
Regulaciones y restricciones legales.
Sistema de distribucin fsica

Consta de una serie de elementos componentes:
Inventarios de productos
Depsitos
Sistemas de manejo de materiales.
Medios de transporte.
Procedimiento y sistemas computarizados de administracin y control.
Mantenimiento
Definicin: El mantenimiento industrial es una compleja actividad Tcnico Econmica que tiene
por finalidad la conservacin de los activos de la empresa maximizando la disponibilidad de
equipos productivos, tratando que su gestin se lleve a cabo al menor costo posible.
Otra definicin es: Tiene por objeto conservar todos los bienes directa e indirectamente
productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad.
85
Funciones y Objetivos del Mantenimiento
Conservacin de Activos
Funcin
Tcnica
Objetivos de
Mantenimiento
Mayor disponibilidad de
equipos productivos
Mejoras Tcnicas
Operativas
Funcin
Costos
Econmica
Mnimos
Presupuestos
Controles
Tipos
Preventivo: es el que se realiza anticipadamente para asegurarse el adecuado

funcionamiento de los bienes productivos y minimizar as la probabilidad de fallas y
deterioros.
Predictivo: se basa en el monitoreo de condicin, consiste en la medicin de ciertas

variables tcnicas, a fin de observar su evolucin y prever, en funcin de ello, el momento
en que ser menester efectuar una reparacin.
Correctivo programable: es aquel cuya realizacin de decide a partir de la deteccin de un

problema, pero no requiere ser llevada a cabo en el momento sino que es posible definirlo
para una fecha ms oportuna.
Correctivo de emergencia: es el que debe efectuarse de inmediato por tratarse de un tipo

de avera que, en razn de su naturaleza o las consecuencias que puede acarrear, no
admite dilaciones.
Organizacin y administracin
Resultan decisivos para su efectividad.
Es clsico que el mantenimiento se estructure como una organizacin de tipo funcional, con una
seccin para cada especialidad: mecnica, elctrica, instrumental, edilicia, etc.
Administracin: por su carcter intermitente y por el gran volumen de datos que involucra, el
mantenimiento requiere de una buena administracin como condicin indispensable para su
manejo eficiente.
86
Actividad Prctica
1.-Cul es el alcance de la funcin logstica?
2.-Cul es el alcance de la funcin de abastecimiento, mantenimiento, compras y
recepcin?
Caso Prctico
Olimpo S.A
Es una empresa que pertenece a la flia Cristanidis; los hermanos Scrates, 32 aos y Aristteles,
28 aos manejan en los presentes momentos la empresa, fundada por el padre, actualmente
retirado de la actividad. La definen como mayorista de golosinas y cigarrillos, pero en realidad
tambin vende artculos de librera, cotilln y artculos de limpieza. La sede de la empresa est
situada en los suburbios de Vientos Fros, capital de Argenland, un pas en vas de desarrollo del
sur de Amrica. El edificio tiene tres plantas, en la planta baja funciona un local de autoservicio en
el frente, con 35 m de profundidad, y el rea de despacho, con techo alto, parablico, al fondo,
con 17,50 m de ancho, 28,50 m de profundidad y 7 m de altura. La parte del frente es de hormign
armado, con alturas de 4 m de altura en la planta baja y 3,50 m de cada uno de los pisos
superiores. Las oficinas estn ubicadas en los primeros 10 m del edificio del frente, la direccin
general y la comercializacin en el primero, y la administracin, finanzas y sistemas en el segundo
piso.
La comunicacin vertical en el depsito, tanto hacia arriba como hacia abajo, se efecta por medio
de dos montacargas, cuyas puertas han presentado siempre dificultades de operacin. El
movimiento de los camiones pasillo del edificio, cual los camiones Mercedes Benz 1114 apenas
pasan, con dificultades, sobre todo en las maniobras marcha atrs; el piso de galpn tiene una
ligera pendiente hacia adelante y muestra un precario estado de mantenimiento. En parte del
segundo piso hay estanteras metlicas, algunas compradas de ocasin y otras provenientes de un
viejo local que Olimpo S.A alquil hasta 1992. Muestran estantes vencidos, deformados en la parte
central del ancho, y tienen alturas excesivas, dificultando las operaciones de colocacin y de retiro
manual de los bultos.
Scrates y Aristteles estaban discutiendo desde hace casi un ao sobre el futuro desarrollo
edilicio de la empresa; Aristteles pensaba que las instalaciones no daban para ms y propona
mudarse a corto plazo; Scrates especulaba con la posibilidad de comprar una propiedad cuyo
terreno, de unos 10 m de ancho y 60 m de profundidad, formaba una especie de L con la
propiedad de los Cristianidis. El frente de este terreo, donde se levantaba el viejsimo chalet
familiar de 8 dormitorios, construido a fines del siglo XIX, daba a una calle de doble sentido de
circulacin, relativamente angosta.
El contador de la empresa, Andreas Andreadis, viene advirtiendo a los hermanos Cristianidis que
los beneficios netos de la compaa viene descendiendo lentamente, mes a mes desde mediados
87
del ao anterior, y que todo muestra que en cualquier momento los resultados pueden pasar de
positivos a negativos. Les ha propuesto reiteradamente ampliar los radios de distribucin de los
productos, cargando los camiones con ms mercadera, para llevar a cabo recorridos ms largos,
atendiendo a ms clientes con menos vehculos. Andreadis cree que los gastos fijos de distribucin
fsica representan un porcentaje importante y son pasibles de mejoras sin inversiones y en un
plazo relativamente breve. Andreas cree que en lugar de los 6 camiones que actualmente utiliza
Olimpo S.A, 4 del tipo Mercedes Benz 1114 y 2 del tipo MB608, de menor capacidad que los
anteriores, todos con ms de 10 aos de antigedad, podran arreglarse con slo los 4 ms grande,
ahorrando los sueldos de 2 choferes y de 2 acompaantes, ms los gastos fijos y variables de los 2
vehculos menores. Tambin haba hecho unos clculos que aparentemente demostraban la
posibilidad financiera de ir renovando los vehculos a razn de uno cada 8 meses. Las
elucubraciones y los clculos de Andreas tuvieron origen en las observaciones de los espacios
ocupados y de los espacios vacos en los camiones grandes a lo largo de dos semanas de
operacin; llegaba temprano a la empresa y echaba una ojeada a los vehculos para ver si se
aprovechaba al mximo posible la capacidad de sus carroceras.
Mientras Scrates tena un profundo respeto por Andreas y sus opiniones, Aristteles maneja ese
tipo de cuestiones con un espritu ms crtico; hay momentos en que piensa que podran
mecanizarse algunas operaciones del Centro de Distribucin, con lo que calcula a vuelo de pjaro
que podra elevar la productividad del personal obrero en un 30%. Como los hermanos no logran
ponerse de acuerdo, y recordando siempre las viejas disputas cortadas por Scrates con un soy
el hermano mayor y no me discutas!, deciden llamar a un consultor externo para solicitarle un
diagnstico de la situacin. Aristteles haba asistido a un curso de logstica dictado por Pedro
Smart y le propone a su hermano contactarlo, previa opinin de Andreas. Logrado el acuerdo de
los tres , deciden llamar a Pedro para plantearle la necesidad de contar con un diagnstico de
situacin y le piden que no se deje influenciar por ninguno de los dos hermanos, cosa que Pedro,
por supuesto, aclara que es su poltica normal.
Una maana temprano Pedro llega a la sede de Olimpo S.A. junto con su socio Vladimir Lubkin.
Dedican toda la maana a escuchar las opiniones de los dos hermanos acerca del pasado,
presente y futuro de la compaa. Scrates, cerca del final de la reunin, le dice a Pedro:
Espero que no ests pensando solamente en equipamiento o en cargar ms los camiones.
Scrates, si fuera como vos penss te habra dado el diagnstico por telfono, pienso pasarme
unos cuantos das ac adentro para ver como se despacha tu mercadera, pero adems pienso
sentarme durante varios das en la cabina de alguno de tus camiones para verificar qu se hace y
como se hace.
Ah, veo que ests ms loco de lo que yo pensaba, me alegro, me gusta la gente as. sabes que
algunos camiones salen a las 5 de la maana?
88
Si, por supuesto, te imaginas que no hago estudios de distribucin fsica desde ayer a la tarde,
tengo 33 aos de profesin.
Esa misma tarde Pedro y Vladimir comenzaron una cuidadosa recorrida por las instalaciones de
Olimpo S.A.; se enteraron de que la expedicin comenzaba a trabajar a las 4:00 de la maana, con
2 encargados y 7 empleados; recepcin funcionaba a partir de las 5:00, con un encargado y un
empleado, el depsito tena un encargado y 10 empleados, con horarios variados que cubran
hasta las 18:30, y por ltimo, el sector de recepcin y verificacin de devoluciones, con horario de
7:00 a 16:00, tena un encargado y 2 empleados. Buena parte de los movimientos administrativos
era efectuada a mano, salvo la emisin de facturas y remitos; las devoluciones eran anotadas a
mano por el conductor del camin sobre el duplicado del remito.
Los vehculos provenientes de proveedores no tenan otra alternativa que descargar en la calle,
sobre pallets provistos en ese momento por Olimpo S.A.; en caso de mal tiempo las operaciones
podan verse demoradas y en caso de tormentas fuertes, como excepcin, el camin entraba al
pasillo largo y angosto, pero en esas ocasiones se suspenda la salida de camiones propios. El
empleado de recepcin controlaba los bultos y, a mano, preparaba un informe que serva para
asignarle un cdigo interno al producto y los proveedores, tanto fabricantes como distribuidores,
cuando un rengln del pedido falta de stock, se anulan automticamente, y si se lo necesita, hay
que rehacer el pedido. Los dos socios descubrieron tambin que el ingreso de los materiales y la
contabilizacin de la factura del proveedor eran dos actividades independientes, del ingreso
administrativo al stock poda demorar entre 3 y 8 horas desde el momento del ingreso fsico;
verificaron tambin que Olimpo S.A. emita notas de pedido, pero que el sistema de informacin
no las tena n cuenta por ser un documento de creacin bastante reciente. No exista un
documento impreso o electrnico de traspaso de la mercadera de Recepcin a Depsito, ni De
este a Despacho.
Vladimir, mientras tanto, comenz a observar los procedimientos de entrega a los clientes; los
vendedores traan a la empresa los pedidos en formularios preimpresos de 4 carillas, con unos 400
tems anotados, llenando solamente el espacio reservado para las cantidades. Estos formularios
pasaban por el sector de verificacin de crditos y luego se extendan las facturas; la no existencia
de stock haca que no se facturasen los tems correspondientes, pero debido a la demora en el
ingreso administrativo de mercadera, con cierta frecuencia ocurra que el computador indicaba un
stock menor al real; pareca tambin que el sistema, corrido en un hardware viejo, provocaba
errores cuando dos pedidos iguales eran casi simultneos.
La escasez de espacio en e depsito provocaba operaciones de doble y de triple manipuleo; las
facturas se entregaban finalmente al encargado de expedicin, que reciba los productos
consolidados, deba hacer separar los mismos y armar los pedidos, ahora identificados por el
nombre de cada cliente; al cargar los camiones, el encargado controlaba nuevamente la
coincidencia de los materiales con la indicacin de los remitos. Casi siempre es el conductor del
camin el que decide el orden de carga, inverso al de entrega, tambin l termina de acomodar los
89
bultos en la caja del camin; en una de las recorridas efectuadas por Vladimir con un camin de
Olimpo S.A. verifica que el chofer trata por todos los medios posibles de satisfacer a los clientes; si
al llegar al local, ste est cerrado, vuelve a pasar dentro de la misma jornada; si el cliente no paga
de acuerdo a lo convenido, debe llamar por telfono a la oficina y consultar sobre la accin a
tomar. La cantidad de clientes por reparto vara habitualmente entre 8 y 15; el recorrido completo
suele llevar entre 7 y 8 horas.
Andreas le pide una reunin a Pedro, y le explica que con valores del mes anterior los 4 rubros ms
importantes de los costos logsticos eran el personal, con el 1,78% del total de la facturacin, fletes
con el 1,88%, costos financieros del stock y de crdito a clientes, cada uno con 1,2 %; el total de
estos 4 rubros representara el 5,88%. Pedro le pide a Vladimir su opinin acerca del
ordenamiento de los materiales en el depsito, a lo que ste responde que de los 10 productos de
mayor volumen de salida, 4 estn en ubicaciones adecuadas, cerca del montacargas, mientras que
otros 6 estn dispersos por cualquier lado. A continuacin le pregunta si piensa que se puede
aprovechar mejor el espacio en el galpn, la respuesta es que cuando llueve, hay ms agua
adentro que afuera, hay chapas del techo fisuradas, canaletas colectoras semitapadas y que se
desbordan, pocas caeras de desages, y un montn de causas ms. Como final de la
conversacin entre los dos consultores, surgi la conveniencia de organizar una charla con
Nausicaa Margaritis, la nueva gerente de comercializacin.
Nausicaa les dijo por telfono que estaba muy interesada en tener esa conversacin, los recibi a
los pocos minutos, mostrando una expresin de preocupacin; era una licenciada en
comercializacin de la Universidad Estatal de Vientos Fros, de unos 30 aos (ni Pedro ni Vladimir
le preguntaron la edad, por supuesto), pelirroja, 1,75 m de estatura, con esa belleza tpica de
algunas mezclas interraciales. Les cont que haba reemplazado a un gerente que se haba jubilado
y que estaba convencida de la conveniencia del sistema vendedor- repartidor, que haba visto con
xito en la empresa lctea donde haba estado antes de Olimpo; tambin habl extensamente
acerca del diseo de las carroceras de los camiones, equipados siempre con una puerta trasera
central, y en unos pocos casos con una lateral, a veces del lado izquierdo y otras veces del
derecho. Tambin les cont que Scrates le haba hablado alguna vez de su idea de tercerizar la
operacin de distribucin, y con un guio sugestivo les hizo saber que ese tema no debera faltar
en un buen diagnstico.
SE PIDE: asumir el papel del consultor y redactar y redactar un diagnstico.
Bibliografa
Estructura Organizativa de las empresas.- Autor: Tanzer, Pablo.- Editorial: nueva Librera
Produccin.- Autor: Solanas, Ricardo.- Editorial: interocenicas. S.A
Fundamentos de la Administracin.- Autor: Antonio Csar Amaru.- Editorial: Prentice Hall
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Tema 7: Departamento Ingeniera Industrial y de Producto.
Funciones. Manuales. Comunicacin interna y externa. La tecnologa. El producto. Creatividad e
innovacin. Desarrollo de producto. El packaging. El proceso. Manejo de materiales. Disposicin
de instalaciones. Manejo de materiales.
Estrategia Empresaria
Por estrategia se entindela definicin del rumbo a seguir por una organizacin en lo relativo a los
aspectos claves para su futuro. Originalmente se utilizaba la acepcin poltica empresaria a tales
efectos, pero en las ltimas dcadas se adopt el trmino estrategia, que antes era usado slo en
el campo militar.
La estrategia involucra las decisiones principales para la vida y el porvenir de la organizacin. El
desarrollo de nuevos productos, el posicionamiento en el mercado, son el tipo de decisiones
estratgicas.
Sin embargo, el carcter estratgico de una decisin depende de cada caso en particular, de la
coyuntura que afronta la organizacin y de los objetivos que persigue, pues, en general, son
escasas las decisiones (que en el campo empresario) pueden ser calificadas universalmente como
estrategias.
Investigacin e Ingeniera
Mucho de lo que hoy es nuevo y diferente en el mercado es el resultado de la investigacin de las
empresas comerciales. De hecho, muchas industrias deben mantener una mnima cantidad de
investigaciones, justo para seguir a la competencia. Con muy pocas excepciones, aquellos que no
avanzan con sus productos fracasan.
Desarrollo del producto
Los medios por los que habitualmente las empresas desarrollan nuevos productos se muestran en
el siguiente diagrama:
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Investigacin y
desarrollo
Posible nuevo producto o

Modificacin del presente
Investigacin
del mercado
Proyecto del
producto
Demanda posible
Dibujos preliminares,
Especificaciones y modelos
Proyecto de
fabricacin
Ejecutivo mximo
Opinin o estimacin
Orden de adelante
Herramientas, equipo, implantacin

Hojas de proceso, operaciones preliminares
Entrenamiento, investigacin de fallas
Fabricacin
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Es obvio, que el diagrama indicado requiere a menudo perodos importantes de tiempo para ser
completado.
La figura tiende a encubrir una considerable tendencia a solapar etapas, especialmente cuando se
realiza una fuerte presin para acelerar el desarrollo.
Hay dos campos de investigacin: la bsica y la aplicada.
La investigacin bsica es al solo propsito de adquirir ms conocimientos en sentido prctico. En
el otro campo, la investigacin aplicada tiene su objetivo prctico en el uso de los
descubrimientos: un nuevo producto o la mejora de uno antiguo. Con pocas excepciones la
adquisicin, hoy, de conocimientos bsicos es el sujeto de la investigacin aplicada de maana; y
el mismo personal de investigacin est frecuentemente comprometido en ambas.
Los trabajos de investigacin no terminan con el invento de un nuevo producto o descubrimiento
de una mejora. Es normal que se sigan haciendo correcciones prcticas sobre el producto y sobre
la maquinaria de produccin.
Ingeniera del Producto
Entre el desarrollo y la produccin estn las etapas de definicin acabada del producto y el
planeamiento de su fabricacin. Industrialmente estas fases son conocidas usualmente como
ingeniera del producto e ingeniera de la fabricacin respectivamente.
La ingeniera del producto comprende la normalizacin y la simplificacin. Deben hacerse los
dibujos, no slo del producto sino de cada uno de sus componentes. Otras consideraciones son la
seguridad y precisin, el mantenimiento, y variedad de otras exigencias que dependen del tipo de
producto.
Los dibujos terminados con sus especificaciones correspondientes son, normalmente, el final de
los esfuerzos de la ingeniera del producto. Para obtener la informacin necesaria para estos
documentos los ingenieros del producto deben hacer y comprobar modelos. Como resultado de
las comprobaciones, pueden resultar casi siempre cambios.
Ingeniera de Fabricacin
Lo que el personal de investigacin proyect y el ingeniero del producto defini ha de ser
producido. El planeamiento de la fabricacin del producto es la funcin de la ingeniera de
fabricacin o produccin (o en muchas empresas, ingeniera de procesos). La primera informacin
necesaria para el ingeniero de fabricacin es la relativa al dibujo del proyecto y a la cantidad
exigida. Debe hacerse un planeamiento aun con solo una aproximacin grosera de la cantidad. Por
lo tanto es comn que el ingeniero del producto y el de fabricacin estn trabajando sobre el
mismo producto al mismo tiempo.
93
La base industrial de un ingeniero de fabricacin son sus conocimientos de cmo producir las
cosas. Esto es, dados algunos datos para fabricar en cantidad cmo debe alcanzarse esta
produccin?. Debe conocer que herramientas y equipos necesita, y el lmite de aquellas
herramientas en el conjunto de exigencias. Parte de sus conocimientos es tambin la relacin con
los vendedores de herramientas y equipos, fuentes de informacin que puede necesitar.
Este planeamiento comprende otras varias facetas de la empresa; la distribucin de planta y el
transporte de materiales, el estudio de tiempos y mtodos. Dado que la calidad del producto es
controlada frecuentemente en el proceso, el control de calidad tambin es un componente.
Ingeniera de Fbrica
Una vez que se ha tomado la decisin de fabricar un producto, su diseo est terminado, y el
proceso razonablemente establecido, puede comenzarse la instalacin de los elementos de
produccin. Se exigen bases concretas para las mquinas, conexiones a todos los servicios de la
fbrica y otros muchos detalles. Hay lneas de corriente a considerar, tuberas para agua y
refrigerantes, eliminacin de residuos y suministro de aire fresco.
Adems de la instalacin de los elementos, la ingeniera de fbrica tambin est encargada del
mantenimiento y reparacin de edificios y equipos.
Funcin de la ingeniera de fabricacin
La ingeniera de fabricacin es el centro o eje de todas las actividades de ingeniera relacionadas
con la ordenacin de la produccin. Para hacer esta tarea efectivamente, debe tener
conocimiento detallado del producto que va a ser fabricado. La fuente de esta informacin es la
ingeniera del producto.
El cumplimiento de una produccin satisfactoria en un tiempo mnimo exige que la ingeniera de
fabricacin trabaje en estrecho contacto con la ingeniera del producto.
Se muestra la funcin de ingeniera del producto.
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Ingeniera del
producto
Proyecto del producto, modelos y

Especificaciones
Proyectos de
herramientas
Condiciones y
Ingeniera de
fabricacin
Compras
Especificaciones
Exigencias de las
de mquinas y equipos
herramientas
Proyectos de herramientas
Distribucin
de planta
Almacn de
herramientas
Herramientas y
Dispositivos
Hojas de valoracin
y procesos
Ingeniera de planta
instalaciones
Contratos
Estudio de tiempo y
mtodos
Detalles de mtodos
estimaciones y tiempos
Aparatos de control
Suministradores
Construccin
e instalaciones
de mquinas y
Equipos
Fabricacin
Produccin a Escala industrial
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Ingeniera Industrial
Puede presentarse la necesidad de contar con un departamento de ingeniera industrial, que
debera ocuparse de estudiar permanentemente los procesos de produccin, para determinar los
tiempos ptimos para cada operacin, las secuencias ms adecuadas, los intervalos requeridos
para las tareas de mantenimiento operativo, es decir las que son llevadas a cabo por los operarios
de cada mquina, y los tiempos de mantenimiento y reparacin que requieren la presencia de una
persona especializada y que depender de un responsable general de la actividad.
Organizacin del departamento
El tamao y preponderancia de un departamento en una empres depende de la cantidad de
trabajo que pasa por l y de la importancia de este trabajo en los objetivos de la compaa.
Diseos del producto y ampliaciones de fbrica son necesarios si el producto ha de ser aceptado
por los clientes de un mercado competitivo. Se deben crear modelos para ser producidos a costos
que permitan la obtencin de un beneficio; la planificacin de una produccin competitiva y
rentable es responsabilidad de la ingeniera de fabricacin.
En compaas de este tipo el departamento de ingeniera de fabricacin tiene una prominente
posicin en la estructura de organizacin.
El departamento de ingeniera de fabricacin incluye normalmente las funciones de distribucin
en planta, diseo de herramientas y a veces estudio de tiempos y mtodos. La distribucin de la
planta est incluida porque la planificacin del proceso es una parte integral de la colocacin del
equipo.
Organizacin del proceso
Las actividades de la ingeniera de fabricacin relacionadas con un nuevo producto se realizan en
varias etapas. La primera de ellas es el examen de lo escrito en relacin con la cantidad de
producir y la naturaleza general del producto.
El objetivo es determinar el proceso bsico requerido. Las etapas subsiguientes del procedimiento
estudian con detalle este primer cuadro y ponen en marcha una distribucin general del equipo
para el proceso. Las exigencias de mtodos, herramientas y equipos se llevan al detalle y las
especificaciones son escritas para la compra; se organizan los diseos y la construccin de las
herramientas que se fabricarn en la propia empresa. Las principales funciones de los ingenieros
de fabricacin son, ahora, la coordinacin y el seguimiento en la organizacin del proceso.
Distribucin de la Planta
Ordenar los departamentos de la fbrica y situar los elementos productivos en ellos es muy
costoso. Si la ordenacin o distribucin es pobre, la direccin de la empresa se encontrar frente a
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ineficiencias costosas o frente a una reordenacin cara. La instalacin inicial debe ser buena para
minimizar las posteriores decisiones costosas.
Costos
La distribucin ideal minimizara el costo, total o a largo plazo de la actividad de la planta. Algunos
de los ms importantes costos que consideraremos son los siguientes:
Transporte de materiales: el costo ms afectado directamente por la distribucin de

planta. Para minimizarlo, la fbrica debe proveerse de transporte mecanizado en lugar del
manual en la medida que sea posible, tanto por la planta como por el producto implicado.
Redistribucin y expansin
Uso econmico del piso
Seguridad
Tipos bsicos de distribucin

Hay tres distribuciones bsicas de las instalaciones que se utilizan comnmente en las empresas
industriales:
Distribucin de posicin fija
Distribucin por proceso: este tipo de distribucin est adaptado para la produccin de un
gran nmero de productos similares.
Puede verse la tpica distribucin por procesos consiste en varios departamentos bien definidos.
Cada uno de estos departamentos est dedicado a una sola operacin, o a muy pocas tareas.
Designamos cada departamento por una letra y sigamos el proceso desde el principio hasta el final
Ofici
nas
Distribucin por producto en la fabricacin en continuo: El uso de las tcnicas de

produccin continua y de distribucin por producto es una adaptacin. Son generalmente
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consideradas como ideales para una produccin de costo unitario bajo. Hay una ruta
preparada, fijada, preplanificada, sobre la cual viaja el producto. A causa de la gran
cantidad de producto implicado con este campo de distribucin, se justifica la atencin
para los ms pequeos detalles.
Transporte de materiales
El movimiento de los productos acabados y de las materias primas de un lugar a otro, es un
servicio alrededor del cual se ha formado la industria del transporte. Este es un componente del
costo final del producto.
No solamente son movidos dentro de la planta los materiales y productos terminados sino que, en
cada uno de los departamentos no productivos, hay un movimiento de materiales de alguna
forma.
Unidades de carga: es la cantidad de material reunido y suficientemente asegurado para permitir
que sea transportado como una unidad. Para lo cual se usan plataformas, pallets o caja
plataforma.
Carretillas Industriales: El equipo ms verstil para el transporte de grandes cantidades y cargas
pesadas de alguna forma de carro o carretilla industrial.
La carretilla de mano es una de las formas ms antiguas de equipo de transporte de materiales; y
la carretilla de asas horizontales es el miembro ms viejo de la clasificacin.
Carros motorizados, que se ven ms comnmente en muchas industrias son los carros con
horquillas moviendo materiales. A menudo esas mquinas verstiles comprenden los principales
sistemas de transporte. De una u otra manera son usados en casi toda la industria.
Transportadores: mueven continuamente las cosas verticalmente, horizontalmente o en algn
ngulo entre puntos fijos, tienen las caractersticas de la fabricacin en continuo y la distribucin
por producto.
La tecnologa
Est constituye una de las variables claves de la estrategia empresarial en general y de la
produccin en particular.
Su incidencia en la eficiencia, la calidad y otras cuestiones esenciales para el sistema de
produccin es algo aceptado generalizada en el mundo actual.
Pero, adems la tecnologa ha tenido y tiene un impacto decisivo en la sociedad, a travs de la
generacin de efectos como:
Aumento del nivel de vida de la poblacin
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Creciente relevancia del papel de tcnicos e ingenieros.
Nuevas formas de racionalidad, preponderantemente cuantitativas, basada en criterios
que priorizan la eficiencia y la optimizacin.
Revolucin en el transporte y las comunicaciones, acortando tiempos y distancias en los
vnculos con los pueblos.
Cambio en las percepciones estticas, como la posibilidad de acceder a la perspectiva
desde el aire, lo que proporciona una visin diferente de los paisajes urbanos y rurales.
El producto
Concebido con sentido amplio, el producto puede ser identificado como un paquete de
satisfacciones, que comprende bienes fsicos y servicios.
El desarrollo de productos ha pasado a ser as una actividad fundamental en las organizaciones ya
a partir de la segunda guerra mundial y, en particular, como consecuencia de los acelerados
procesos de cambio operados en los mercados y en la tecnologa. Estos procesos inciden a travs
de factores como los siguientes:
Consumidores que exigen productos nuevos, mejores y ms variados.
Mercados ms complejos e incentivadores de los nuevos requerimientos.
Agilizacin de esta problemtica en el caso de productos de avanzada tecnologa.
Imperiosa necesidad de innovar, consecuencia de una actitud estratgica cada vez ms
generalizada.
Globalizacin de los mercados, con todas sus implicancias.
Realimentacin de estos procesos, produciendo una verdadera revolucin en los hbitos
de los consumidores.
Desarrollo de productos
a) ciclo de vida del producto
A partir de la innovacin, el desarrollo del producto ha sido corrientemente representado
mediante la curva de ciclo de vida del producto.Identifica las sucesivas etapas por las que transita
un producto. Dividida habitualmente en: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.
Volumen de ventas
Introd.
Crecim.
Madurez
Declinacin
Tiempo
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Actividad Prctica
1.-Cul es el alcance de la funcin de Produccin?
2.-Cmo es la incidencia de la tecnologa en el citado departamento?
3.-Cul es el esquema secuencial de la estrategia de produccin y su vinculacin con la
comercializacin?
4.-Cmo se lleva a cabo la seleccin del equipamiento?
5.-Cmo se realiza el planeamiento y control de la produccin?
Caso Real: POLINESIA S.A

Por este camino vamos directamente a la quiebra! Dijo, casi gritando, Richard Green, Presidente
y Gerente General de Polinesia S.A., una empresa mediana, de unas 120 personas en total, filial de
un grupo belga en la Argentina, fabricante y distribuidor de artculos de escritura, bsicamente
lapiceras y bolgrafos.
Richard Green, ingls, residente en la Repblica Argentina desde 1976, estaba enojadsimo con los
gerentes de rea de su empresa porque, a pesar de la reduccin en las ventas operadas a
principios de 1998, no haban sido capaces de satisfacer a la clientela con plazos de entrega
razonablemente cortos. Todo indicaba, segn un diagnstico que haba reparado el Presidente,
que los tiempos que transcurran desde el ingreso de la materia prima a la planta hasta la salida
del producto terminado se estaban alargando, aparentemente sin ninguna explicacin.
En 1995 se haba comprado un computador en el cual se llevaba todo el sistema de planeamiento
y control de la produccin, pero la verdad era que la situacin no haba mejorado, siendo casi una
caracterstica de la empresa el no cumplimiento de los plazos prometidos a sus distribuidores.
Teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas, ya que las libreras en general se surten de un
stock considerable poco antes de la fecha de comienzos de las clases, una venta del mes de
febrero demorada puede ser que no se recobre hasta febrero del ao siguiente; muchas veces una
venta perdida significa el comienzo de un camino difcil hacia un cliente tambin perdido.
Anbal Terrero, el gerente de comercializacin, le echaba la culpa permanentemente a Enrique
Tomchinsky, gerente de produccin, por las demoras que se producan; la disculpa de Enrique era
a su vez de que nunca reciba a tiempo los pronsticos de ventas por perodos de 3 meses,
renovados cada 30 das, que en 1996 le haban prometido que se prepararan, pero de los cual
jams haba recibido ninguno. Segn Enrique, l reciba estimaciones basadas en promedios
histricos que poco tenan que ver con la realidad de los mercados; inclusive, cuando las
estimaciones de ventas de un grupo de productos resultaban razonablemente correctas, la
100
subdivisin por variable de color difera notablemente con las cantidades que terminaba
vendiendo en realidad la gerencia de comercializacin.
Cabe decir tambin que en 1997 Green haba piloteado un programa de reduccin de costo
basado en l actividad de Ingeniera Industrial, cuyo jefe era el Ing. Guillermo Mrquez y en base
tambin a ideas de Martn Keen, gerente administrativo financiero; este ltimo haba querido
bajar los inventarios en un 15%, independientemente del concepto de cada uno de
los
componentes, y aparentemente lo haba logrado a fines de ese ao, pero con un costo no previsto
de reduccin en el nivel de servicio a los clientes. De esa manera, el aspecto contable de Polinesia
S.A. mejorado, pero su imagen el mercado se haba deteriorado notablemente. Para bajar los
costos, a Guillermo Mrquez le haban cortado el personal, con lo cual haba pasado de 5 tcnicos
a 3 en pocos meses; l tena la costumbre de verificar casi personalmente los mtodos y los
tiempos de fabricacin de todos los componentes de las lapiceras y de los bolgrafos que se
producan, as como los tiempos de preparacin de mquinas, que ltimamente haba dejado en
manos de los capataces. Una descripcin muy genrica de los procesos podra resumirse diciendo
que en el producto ms complicado haba unas 60 operaciones, casi siempre con tiempos
individuales muy pequeos. Se producan series de unas 50.000 piezas, a veces algo ms; las
partes de plstico, diferenciadas por color, se producan en lotes menores, del orden de las 10.000
unidades. Los procedimientos de produccin estaban asentados en lo que se conoca como
Planilla de Fabricacin, donde se indicaban el nmero de identificacin de la operacin, su
descripcin, la seccin de la fbrica donde se ejecutaba, la mquina, la cantidad de operarios y los
tiempos de operacin y de preparacin; cuando se requiriese, se asentaba la identificacin de la
matriz o dispositivo que se deba usar. Los originales de estas planilla se modificaban cada vez que
hiciera falta, presentaban entonces innumerables tachaduras y enmiendas.
Terrero se quejaba del bajo nivel de calidad de los productos, y entonces Tonchinsky reaccionaba
con furia quejndose de que en 1996 le haban sacado el personal necesario y que prcticamente
tena un solo inspector de calidad para toda la empresa, el que adems debera haber tenido la
obligacin de inspeccionar proveedores, lo que no se llevaba a cabo desde haca dos aos. Toms
Cordiviola, jefe de planeamiento y control de la produccin, deca que no contaba con la autoridad
suficiente como para llevar a cabo su tarea, porque las partes constitutivas de su funcin estaban
desperdigadas en distintas reas de la compaa: el depsito de piezas semiterminadas dependa
de Abastecimiento, donde Jorge Gmez, un viejo empleado de la empresa que se haba formado
en contadura, era muy estricto en las relaciones de dependencia y no dejaba que Cordiviola diese
rdenes a su personal, y tampoco permita que ste le informase de sus problemas sin pasarle
previamente l los datos. De esta manera, haba un tramo del movimiento del material que
quedaba fuera de control para Cordiviola y por lo tanto tambin para Tonchinsky, que se llevaba
bastante bien con Gmez, pero sin el grado de confianza que hubiese requerido el manejo rpido
de los problemas.
En la reunin de aquel Da, y con todas las personas bastante nerviosas, se mostraron tambin las
planillas de informes de produccin, donde cada operario deba indicar los tiempos empleados en
101
las operaciones, anotando las cantidades de piezas buenas y rechazadas, y los resmenes diarios
preparados por el centro de cmputos, que dependa de Administracin. Uno de los supervisores
de fbrica deca que l no poda revisar las planillas de cada uno de sus 53 operarios y que por lo
tanto no se haca responsable de los datos que figuraban all; esas planillas deban ir a manos de
Tomchinsky, que naturalmente reciba unas 10 todos los das y confesaba en privado que le
resultaba difcil analizarlas. Keen hacia caso omiso respecto de las observaciones de Tonchinsky y
le segua mandando las planillas todos los das, mientras que Green le reclamaba a ste alguna
accin al respecto. Enrique pareca fatigado ese da, y con pocas ganas de discutir abiertamente
con sus pares y con su superior el tema de los plazos de entrega.
Tambin estaba presente en la reunin Mauricio Alvarez, el gerente de relaciones industriales, que
haba luchado muchos aos para hacer aprobar un plan de incentivos a la produccin, pero que no
lo haba logrado; Polinesia S.A. solamente pagaba un premio a la asistencia perfecta en cada
quincena, y no reconoca diferencias de remuneracin por calidad o por cantidad de produccin.
En cuanto a los costos, Keen haba dicho a mediados del ao anterior que los materiales
representaban el 53% del costo, la mano de obra algo ms del 8%, y el resto estaba representado
por los gastos generales. A lo largo de 12 meses, el valor de los materiales en proceso haba estado
variando entre el 11% y el 27 % del total, segn la poca del ao.
A las dos horas de comenzada la reunin, que a algunos parecieron veinte, Green comenz a
perder la paciencia y a enojarse, y pidi a los gritos alguna propuesta de solucin. Amenaz con
que al ao siguiente no iba a ver las mismas caras en ese tipo de reuniones si no se recuperaba el
nivel de ventas, y diciendo que todos eran responsables de la situacin. ! Cmo es que no hay
control de partes defectuosas! Grit. Pero si me sacaste la gente hace dos aos, Qu quieres que
haga?, le retruc Enrique. Vos sabes muy bien que a la gente de fbrica no le gusta llenar planillas,
y yo no tengo un sistema de control de piezas reelaboradas. Mientras tanto, Guillermo Mrquez
reflexionaba, dicindose a s mismo que sera bueno renunciar, porque de lo contrario morira de
un infarto antes de los 45, o que quizs aguantara un tiempo, esperando que fuera Enrique que
perdiera la paciencia y renunciara, con lo cual l tendra posibilidades de ascender y estar en una
situacin mejor.
Se pide: presentar un plan para Polinesia S.A.
Bibliografa
Estructura Organizativa de las empresas.- Autor: Tanzer, Pablo.- Editorial: nueva Librera
Introduccin a la Ingeniera Industrial. Autor: Richard C. Vaughn. Editorial: Revert S.A
Produccin.- Autor: R. Solanas. Editorial Interocenica
Fundamentos de la Administracin.-Autor:-Antonio Csar Amaru.- Editorial Prentice Hall
102
Tema 8: Departamento Administrativo Contable y Econmico- Financiero.
Funciones. Manuales. Formas de organizacin del departamento. Revisin de presupuesto,
propsito y beneficios. Balance o estado patrimonial.
FUNCIONES
Es responsable del estudio, evaluacin y control de la situacin econmica-financiera de la

empresa.
Para poder estudiar y evaluar la situacin econmica debe tener en cuenta los costos, ingresos, la
inversin, las utilidades y prdidas, y otros factores. Dentro de estas actividades tenemos la de la
preparacin de presupuestos de inversin y su posterior seguimiento.
Debe analizar para esto: el balance general de la empresa, los grficos del punto de equilibrio,
detalles de inversiones necesarias, informes sobre costos, etc..
Se debe determinar la forma de financiamiento de la empresa: si con emisin de acciones o con
prstamos externos.
Este departamento puede contar dentro de sus funciones las de la Tesorera y Cobranzas.
En cuanto al Control de Gestin, este departamento debe establecer un pronstico; sobre dicho
pronstico hay que definir un programa de accin y fijar objetivos. Luego de esto debe controlar, a
travs de comparaciones de lo realizado con las previsiones
ORGANIZACIN
Este departamento trabaja en contacto muy directo con los directivos de la empresa, ya que le da
todas las herramientas para la toma de decisiones. La informacin necesaria, cuyo contenido
tenga importancia, para la formulacin de objetivos, para establecer previsiones.
La importancia de toda esta informacin est basada en que en la actualidad un Director (o
responsable) no puede cometer errores, que reduzcan las posibilidades de xito de la empresa.
El departamento (o rea) de economa y finanzas est tambin en constante relacin con todos los
restantes departamentos, tanto para obtener informacin como para presentar esta informacin
elaborada y sintetizada a los distintos directivos y jefes.
1) PRESUPUESTO DE INVERSION
El presupuesto de inversiones representa el proceso de planear las erogaciones, cuya rentabilidad

se extiende a lo largo de un perodo de tiempo. La tierra, los edificios y el equipo, son ejemplos de
desembolsos de capital en rubros tangibles o fsicos. Los desembolsos en investigacin y
desarrollo, publicidad o promocin, tambin pueden considerarse inversiones cuando sus
beneficios se extienden sobre un perodo de varios aos. Si bien los criterios del presupuesto de
inversiones, en general, se examinan en relacin con la inversin en activos fijos, los conceptos
son igualmente aplicables a la inversin en efectivo, cuentas a cobrar o inventario.
103
Aspectos Administrativos
Las decisiones de inversin y su evaluacin en el anlisis del presupuesto de inversiones son

importantes por una serie de razones:
1- Las consecuencias de la decisin se prolongan durante una serie de aos. Por tanto, en cierta
medida, despus de tomar una decisin de inversin, se reduce la flexibilidad hacia el futuro.
2- El presupuesto de inversiones de capital requiere un planeamiento efectivo, incluso un
pronstico de venta preciso, para asegurar la sincronizacin apropiada de las adquisiciones de
activos. Es decir, que los bienes de capital deben estar disponibles cuando se los necesita, pero
no mucho antes, para evitar el costo extra de mantenerlos ociosos hasta que se los necesite.
3- Como la expansin de activos implica desembolsos sustanciales, se hace necesario convenir de
antemano la financiacin requerida.
4- Como los importes de los desembolsos en inversiones son considerables, el xito o el fracaso
de una empresa puede ser el resultado de inversiones excesivas montos de inversin
inadecuados, o indebida demora en la sustitucin de activos obsoletos por otros modernos.
En general, las empresas individuales tienen procedimientos administrativos formales, para
examinar el presupuesto de inversiones. Los rubros de menor importancia pueden ser aprobados
por el jefe de cada departamento, pero los montos ms elevados exigen la aprobacin de
funcionarios de nivel superior en la estructura organizativa. Las inversiones importantes exigen el
examen y la aprobacin del comit de finanzas de la empresa o, en ciertos casos, del directorio.
El departamento de finanzas suele coordinar sus actividades con otros departamentos, para
obtener registros sistemticos del uso de los fondos para inversiones. Adems, tambin se
compilan registros acerca de los ingresos y los ahorros obtenidos con el equipo adquirido. Un
aspecto importante de la registracin est representado por la auditora a posteriori, que permite
comparar los clculos iniciales y los resultados reales.
Diferentes criterios
Se utilizan tres mtodos fundamentales para evaluar y clasificar los proyectos de inversin son:
1- El perodo de reembolso
2- El valor presente neto
3- La tasa interna de rentabilidad
1- El periodo de reembolso
El perodo de reembolso se define como el nmero de aos requeridos, para recuperar la
inversin original.
PERIODO DE REEMBOLSO = INVERSION FIJA INICIAL

FLUJO CAJA ANUAL
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El valor principal del mtodo del perodo de reembolso reside en que suministra informacin
acerca del riesgo y la liquidez del proyecto. Cunto ms breve el perodo de reembolso, mayor la
liquidez del proyecto, y menos riesgoso por referencia al nmero de aos necesarios antes de
recuperar la inversin. En el caso de una firma que afronta problemas de fondos o liquidez, es
posible que se atribuya mucha importancia al perodo de reembolso.
Los principales inconvenientes del perodo de reembolso son:
a- No tienen en cuanta los flujos de fondos obtenidos despus del perodo de reembolso y, por
consiguiente, no es posible considerarlo una medida de rentabilidad.
b- No tiene en cuenta las fechas de los flujos de fondos durante el perodo de reembolso, y por lo
tanto, ignora el valor del dinero en el tiempo.
c- Es una medida incompleta del riesgo, pues al concentrarse exclusivamente en los resultados
esperados relativamente a la inversin original, no tiene en cuenta la dispersin de los
resultados posibles.
2- Valor Presente Neto
Es el valor actual de todos los flujos de fondos futuros, descontados del costo de capital, menos el
costo de inversin, tambin descontado al costo de Capital.
Actualizar gastos o ingresos es buscar la suma actual que tendramos que invertir con las tasas de
inters previstas para obtener una suma equivalente a los gastos o ingresos futuros.
La actualizacin define as una equivalencia entre una suma disponible dentro de n aos y una
suma disponible hoy. Permite entonces sustituir a una serie de gastos o ingresos que se espacian
en los aos 1, 2, 3,...n, un valor nico equivalente al instante inicial que es la suma de los valores
actualizados de cada gasto o ingresos futuros.
3- Tasa de Rentabilidad
Se define como el cociente entre las utilidades anuales del proyecto y la Inversin Inicial.
La rentabilidad calculada de esta forma slo es aplicable para un valor anual constante de las
utilidades. Sin embargo, lo ms frecuente es que haya un perodo inicial durante el cual las
utilidades sean menores, o que la necesidad de capital en la empresa impida la distribucin de
utilidades. No es posible entonces contar con un valor nico de rentabilidad del proyecto que
permita ser comparado con otras inversiones alternativas.
Es necesario recurrir al clculo de la rentabilidad por equivalencia. Esta se define como la tasa de
descuento que aplicada a la serie de utilidades y montos de inversin, permite igualar entre s sus
valores totales actualizados. La tasa de rentabilidad por equivalencia recibe tambin el nombre de
tasa interna de retorno y se define como aquella tasa que cumple con la siguiente ecuacin:
105
Para tomar decisiones referidas a las inversiones tenemos como criterio general, aceptar el
proyecto que tiene:
1) menor tiempo de recupero de inversin
2) mayores magnitudes del Valor Presente Neto
3) mayor valor de la Tasa Interna de Retorno
2) CONTROL DE GESTION
Control en general, en una empresa, como base del control de gestin, cumple con los siguientes
requisitos:
a) es aquella funcin o actividad que constantemente compara los resultados reales obtenidos
con los previstos, deduciendo inmediatamente los suficientes datos para modificar la decisin
de los mandos y las acciones en sus procesos administrativos, con el fin de acelerar la
trayectoria de la empresa hacia sus objetivos;
b) exige establecer previamente estos objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, o todo lo
ms posible sobre un presente inmediato, presuponiendo que stas son las nicas etapas en
las que se puede conseguir una rectificacin;
c) la labor de control no debe confundirse con una actuacin poltica, o un inmiscuirse el jefe en
las cuestiones de detalle que afectan al subordinado;
d) consecuentemente el control tienen que basarse en la confianza. Siempre se debe establecer
partiendo del principio de que las personas que con nosotros colaboran, ya tienen las
cualidades que exigen las funciones que se les han asignado y que ponen todo el entusiasmo
en la realizacin de su trabajo.
Presuponiendo esta actitud, se considera que el control de gestin tiende a delatar los obstculos
no previstos o los inconvenientes que surgen de forma inesperada (en formacin) estableciendo
un sistema de acciones correctivas que garantizan en alto grado el resultado final.
Un control de gestin bien implementado con sus ndices, cuadros de mando y mecnica de la
informacin definida y funcionando, permite llegar a uno de los ideales ms actuales en la
moderna direccin de empresa.
Hay cuatro partes fundamentales, que no slo es preciso diferenciar, sino que ya han creado sus
propias tcnicas o especializaciones:
a) La informtica de gestin:
La prioridad es reorganizar los sistemas de informacin de la empresa de acuerdo con las
exigencias del control de gestin. Todas las comparaciones que en el mismo se establecen
tienen que basarse en datos recientes y correctos.
b) Las tcnicas presupuestarias y de previsin:
Previsin: consiste en estimar con anticipacin un presupuesto para el conjunto de las
actividades de una empresa.
Seguidamente de la previsin, se comparan los ingresos y los gastos reales, enfrentndolos
con los que fueron evaluados o calculados en el presupuesto con el fin de analizar y sealar
los cauces de las diferencias que se produzcan. Establecida esta correlacin se deciden unas
106
acciones a tomar y se subrayan ciertas prioridades. Esta es la fase de control propiamente
dicha.
En el mtodo presupuestario, las previsiones reunidas y coordinadas son peridicamente
comprobadas y revisadas. Los resultados son juzgados no por sus valores absolutos, sino
comparados con las previsiones.
c) Las de coordinacin y gestin integrada. Esta tcnica es la que define los Cuadros de Mando,
es un informe peridicamente actualizado, que utiliza grficos y tablas para representar
variaciones en indicadores, ratios y tendencias.
El financiamiento de proyectos en general
a) Fuentes de recursos:
Los recursos para el financiamiento de proyectos provienen de dos fuentes generales:
1) Las utilidades no distribuidas, las reservas de depreciacin o de otro tipo, a las que se engloba
bajo el nombre de fuentes internas de la empresa.
2) El mercado de capitales y los bancos, que constituyen las llamadas fuentes externas.
Ambas se relacionan entre s, pues cuando las utilidades no distribuidas y las reservas de
depreciacin no se reinvierten en la propia empresa, pueden afluir al mercado de capitales y
establecer una demanda de otros ttulos y valores. Las fuentes internas de ciertas empresas pasan
de esta manera a ser fuentes externas de otras.
Es obvio que el financiamiento basado en fuentes internas slo ser posible cuando el proyecto es
desarrollado por una empresa ya existente. Las utilidades retenidas representan lo que resta de
las utilidades netas totales (descontadas la depreciacin y otras reservas) despus de pagar
impuestos, dividendos o participaciones, y constituyen una clara fuente de generacin de ahorros.
Entre las otras fuentes internas, las ms importantes son las que corresponden a las reservas de
depreciacin y las efectuadas para compensar el agotamiento de los recursos naturales.
Las principales fuentes externas de financiamientos son los prstamos de diversos tipos y los
aportes de capitales en forma de acciones ordinarias o preferentes. Puede tambin establecerse
una diferencia entre el acceso a las fuentes externas sin intermediarios financieros (venta directa
de acciones o bonos al pblico) o con ellos (bancos, compaas de seguros, corredores de bolsa,
etc.).
Los prstamos se pueden clasificar en tres grupos, segn el plazo de vencimiento de los
compromisos:
- crditos corrientes (hasta 1 ao)
- intermedios (de 1 a 10 aos)
- a largo plazo (ms de 10 aos)
Los crditos corrientes (bancarios o entre empresas) se utilizan para financiar parte del capital de
trabajo, o para suplirlo cuando, por ejemplo, hay variaciones estacionales en el funcionamiento de
la empresa. Los otros se utilizan para financiar la inversin.
107
Las acciones pueden ser ordinarias o preferentes y son similares en cuanto las dos representan
ttulos de propiedad de la empresa. La diferencia esencial entre ambos tipos estriba en la prioridad
que las acciones preferentes tienen en cuanto a la distribucin de las utilidades y a la recuperacin
del capital en caso de fracaso y liquidacin de la empresa.
Limitaciones del mercado de capitales
En la generalidad de los casos, los pases poco desarrollados no cuentan con mercados de capitales
bien desarrollados e incluso estos mercados pueden faltar del todo. La colocacin de acciones y
bonos no se realiza con la misma facilidad que en los centros industriales, y el financiamiento
descansa mucho ms en las fuentes internas.
La decisin en cuanto a la proporcin de la inversin que ha de financiarse con capital propio de la
empresa, depender esencialmente de la disponibilidad de capital propio, de las condiciones en
que el crdito pueda contratarse y de los otros proyectos que la empresa tenga a la vista. La
disponibilidad de capital propio no slo depende de la cuanta de las fuentes internas utilizables,
sino tambin de la posibilidad de colocar acciones o de asociar a otros empresarios en el proyecto.
Por lo tanto, habr que considerar la capacidad del mercado de valores para absorber la eventual
emisin de acciones.
El endeudamiento como herramienta de desarrollo
El capital prestado a la empresa a largo plazo puede llegar a ella en diversas formas, las ms
frecuentes de las cuales son los crditos directos concedidos por un banco de inversin o por los
institutos de fomento y la colocacin de obligaciones y bonos en el mercado. Las obligaciones y
bonos son instrumentos de crdito que contienen promesa de pagar una cantidad de dinero en
una fecha fija, generalmente ms de 10 aos despus de la emisin, y una promesa adicional de
pagar peridicamente intereses, tambin a fechas fijas, que suelen fijarse en cada seis meses.
Hay diferentes tipos de bonos u obligaciones, siendo los ms importantes, los hipotecarios. Estos
tienen la garanta de bienes especficos de la empresa y se usan mucho en ferrocarriles y empresas
de utilidad pblica, ya que el respaldo de sus importantes activos fijos permite negociarlos a ms
bajo inters.
Las compaas manufactureras prefieren en general conservan la libertad de comprar y vender sus
bienes de capital en cualquier momento con el fin de adaptarse a las condiciones del mercado,
sobretodo en lo que toca a las innovaciones tcnicas
Ventajas y desventajas del financiamiento con crditos
Las ventajas son las siguientes:

1) Mantenimiento del control de la empresa por parte de uno o ms empresarios o del estado.
Si, por ejemplo, se emiten bonos u obligaciones, el control permanece inalterado. Claro es que
esta ventaja puede ser ms aparente que real si los acreedores o los banqueros que han
108
adquirido los bonos exigen participar en la administracin de la empresa, exigencia muchas
veces acompaada del poder del veto.
2) Hay casos en que, por razones reglamentarias o legales, las instituciones de inversin bancos
o compaas de seguros- no estn autorizados para asociarse con otras empresas, y slo
pueden participar en el financiamiento de ellas en forma de bonos o posiciones acreedoras. La
decisin de utilizar crditos implica la posibilidad de obtener acceso a tales recursos
financieros.
3) Los bonos suponen una obligacin legal de pagar intereses peridicamente y amortizar el
capital a los plazos de vencimientos preestablecidos. Estas seguridades pueden hacer que los
inversionistas, adquieran bonos u obligaciones a una menor tasa de inters que la que se
estima producirn las acciones de la empresa. Pagar intereses por concepto de crditos ser
entonces ms barato que pagar dividendos.
4) En muchos casos el financiamiento con crdito se traduce en importantes ventajas tributarias.
Los intereses que se pagan pueden deducirse de la renta imponible, en tanto que los
dividendos pagados no se pueden deducir. Si una sociedad annima tiene acciones
preferentes que devengan un dividendo fijo, esto dividendos forman parte de las utilidades de
la empresa y estn sujetos, por consiguiente, al pago de impuesto sobre la renta. En cambio, si
en vez de acciones preferentes se colocan bonos u obligaciones a la misma tasa de inters, los
intereses pagados se pueden deducir de la renta imponible, y por lo tanto, sern mayores las
utilidades de la empresa despus del pago de impuestos.
Las principales desventajas del financiamiento con crdito son:
1) Muchas empresas prefieren conservar intacto su poder de endeudamiento como recurso de
emergencia para los perodos difciles. Si la capacidad crediticia est saturada, ser ms difcil
salvar estos perodos.
2) El inters es una carga fija que hay que pagar aunque las utilidades declinen. Si una empresa
pasa por un perodo de dficit en su actividad, este dficit se agravar con la obligacin de
pagar intereses. Si en vez de bonos se hubieran colocado acciones, no se pagaran dividendos
y no se aumentara el dficit. El servicio de cargas financieras, intereses y amortizaciones a
fecha fija puede debilitar considerablemente la posicin financiera de la empresa.
Una manera de apreciar el grado de endeudamiento en que puede incurrirse es estudiar la
relacin entre las utilidades anuales estimadas en el proyecto y las cargas financieras anuales que
implicaran los crditos. Mientras mayor sea la relacin de utilidades o cargas financieras, mayor
ser la seguridad de pago. Por otra parte, si la rentabilidad estimada para el proyecto es ms alta
que la tasa de inters que hay que pagar por las deudas contradas, el financiamiento con crditos
ser en general conveniente, y tanto ms cuanto mayor sea la diferencia.
Solvencia de la empresa
Cuando los proyectos son llevados adelante, por empresas ya existentes, las posibilidades de
obtencin de crditos dependern mucho de la historia y los antecedentes de la empresa y de su
actual situacin financiera. Por ello convendr incluir en el proyecto las informaciones
pertinentes.
109
Los resultados financieros del pasado pueden apreciarse a travs de informaciones de este tipo:
balances generales de comprobacin y saldos; balance de ganancias y prdidas; poltica de
depreciacin y acumulacin de reservas; pago de dividendos; reinversin de utilidades; poltica
de ventas; por ciento de cuentas incobrables, y otros.
Financiamiento en moneda nacional y extranjera
El estudio del financiamiento debe considerar tambin que una parte de las inversiones se realiza
en moneda nacional y otra en moneda extranjera. Si no existieran problemas de balance de
pagos (*), no habra necesidad de efectuar este desdoblamiento del problema: asegurado el
financiamiento en moneda local, estara automticamente asegurado el financiamiento en
moneda extranjera. No es ste el caso en la generalidad de los pases poco desarrollados y, por
consiguiente, convendr analizar dicho aspecto del problema, sobre todo si hay posibilidad de
obtener crditos externos, que generalmente se otorgan para la cuota de inversin en moneda
extranjera. Si hay crditos externos para cubrir el componente en moneda extranjera de la
inversin, la carga sobre el balance de pagos se repartir en el tiempo y esta forma de
financiamiento cumplir entonces una doble funcin de trascendencia: aliviar el esfuerzo de
ahorro interno y contribuir a la estabilidad general, disminuyendo las presiones sobre aquel
balance.
En vez de utilizar crditos, algunos proyectos se suelen financiar parcialmente con aportes de
capital extranjero asociados a la empresa y esto tambin implica disminuir el esfuerzo de ahorro
interno durante el perodo de inversin. En el caso de estas empresas mixtas de capital
extranjero y nacional, habr que indicar en el proyecto a la fuente de financiamiento de la cuota
nacional, y las condiciones en que se realiza el aporte extranjero, las cuales pueden estar muy
ligadas a cuestiones legales de organizacin y administracin.
Los favorables efectos de algunos proyectos sobre el balance de pagos, ya sean por sustitucin
de importaciones o por aumento de exportaciones, pueden a veces compensar con exceso los
egresos de divisas necesarios para servir un eventual crdito externo debido al componente de la
inversin que exige moneda extranjera.
(*) Balance de pagos: es el que registra todas las transferencias efectivas de moneda realizadas
por los pases en relaciones de cambio durante un lapso determinado, transferencias que se
efectan para cancelar las cuentas u obligaciones recprocas, prescindiendo del tiempo en que
fueron contradas y siempre que no se compensen entre s.
TESORERIA
Las funciones de tesorera son:
1) Pagos de facturas por compras: Tesorera recibe las facturas de compra con sus respectivas
rdenes (o solicitudes) de compra, autorizadas (visadas por almacenes y con las firmas de los
responsables); y de acuerdo al vencimiento y las disponibilidades de recursos se efectuar el
pago, generalmente por medio de cheques (cuenta corriente bancaria), en el caso de montos
muy pequeos se abonar en efectivo.
110
2) Este sector tambin se encargar de los siguientes pagos: servicios pblicos, impuestos,
alquileres, suscripciones, cargas sociales, sueldos, etc.
A cada pago que se efecte se lo debe acompaar de un comprobante de egreso, que sirve para
registrar el movimiento contable.
CREDITOS Y COBRANZAS
Las funciones de Crditos y Cobranzas son:
Crditos: se autorizarn las ventas a crdito segn la poltica que a ese respecto fije la
empresa. Esta operacin puede respaldarse con documentos firmados por los clientes.
Cobranzas:
Cobro Directo: es el cobro que realiza la empresa a travs de Cobranzas.
Cobro por Agencia: es aquel que se realiza por fuera de la empresa mediante contratacin de
servicios profesionales de personas naturales o jurdicas.
Gestin Judicial: cuando la agencia acude a las autoridades para hacer efectivo el cobro.
Este sector recibe una de las copias de las facturas de venta, se le entregan a los cobradores
respectivos; quienes visitan a los clientes para que se haga efectivo el cobro. Si el cliente no
cancela la deuda, la gestin de cobro puede pasar a manos de una agencia.
Los documentos que utiliza para su actividad son:

Recibos de caja (con los ingresos que recibe la empresa)
Nota de Crdito
Nota de dbito
Administrativo
Funciones:
Imputar contablemente todas las operaciones y transacciones de la empresa. Preparar el Balance
General, Estado de Resultados y dems informes. Este departamento se ocupa adems de
mantener actualizados los registros de movimientos bancarios y sus conciliaciones; llevar el
registro, ejecucin y control de los contratos de seguros de los bienes de cambio y de los bienes de
uso; coordinar y controlar la realizacin del inventario anual.
Organizacin:
La forma ms comn a adoptar por la gran empresa es la organizacin funcional (basada en la
especializacin) con sus variantes mixtas, (lnea y staff) y por comits (con reuniones peridicas de
funcionarios).
En consecuencia su organizacin contable que tiende a constituirse en el medio necesario para el
anlisis y control de sus actividades, ha de adaptarse a la estructura organizativa elegida a los fines
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de poder ser el vehculo de la determinacin de responsabilidades a cargo de cada una de las
personas que actan en la misma.
A tal efecto el sistema contable que se adopte deber responder:
- A la clasificacin de las distintas secciones en que se divide la organizacin (organizacin
seccional).
- A la registracin de las operaciones de acuerdo a dicha organizacin seccional mediante un
adecuado sistema de contabilidad centralizada que permite resumir las operaciones efectuadas en
los distintos sectores de la empresa.
1) Organizacin Seccional
La organizacin contable de la gran empresa deber adaptarse a la estructura funcional que se
hubiera implantado a los efectos de producir las informaciones necesarias que determinen:
- la responsabilidad de las personas asignadas a las mismas,
la eficiencia de las actividades realizadas.
Esta necesidad es mucha ms evidente cuando todas las operaciones a realizar se encuentran
sometidas a un pensamiento previo que establece lmites y objetivos que han de servir de gua, y
por supuesto la contabilidad constituye la nica forma de poder comparar los resultados que se
logren con aquellos que se proyectaron.
Necesitamos un buen agrupamiento de cuentas respecto de los gastos de cada seccin (en el plan
de cuentas).
2) Contabilidad centralizada.
Las ventajas que presenta el sistema de contabilidad centralizada son fcilmente obtenidas en su
aplicacin a la gran empresa ya que en ellas resulta de absoluta necesidad recurrir a la divisin de
las tareas administrativas, en funcin de la gran cantidad de operaciones que originan repetidas
anotaciones de un mismo concepto.
En esa forma dicho sistema permite separar ese tipo de operaciones frecuentes llevando registros
independientes para ellas, a cargo de distintos empleados, y con absoluta independencia de la
contabilidad central que slo recibe peridicamente los totales de esos registros.
Tales registros, tanto los analticos como los sintticos, debern guardar una necesaria
coordinacin entre ellos de manera tal que los totales de ambos coincidan y permitan un control
recproco
Sistemas contables
112
Siempre ha sido una preocupacin bsica de quienes tienen a su cargo en la empresa la funcin
contable, la adopcin de un sistema que permita cumplir con el fin de que la contabilidad sea una
verdadera disciplina aplicada al registro y control de las actividades de la empresa y permita
orientar a sta en sus decisiones del futuro.
Dichas funciones pueden resumirse (Kester) en las siguientes:
-Llevar los registros contables.
-Formular los informes de contabilidad.
-Interpretar los datos contenidos en registros e informes.
La primera de ellas tiene por objeto coordinar:
- Los formularios y comprobantes a utilizar en todas las tareas administrativas y contables.
-El establecimiento de registros adecuados a las necesidades de la empresa.
-La elaboracin de un plan de cuentas constituyentes de los ttulos de informacin bajo los cuales
se analizarn y agruparn todas las oraciones que se realicen.
La utilizacin de formularios y comprobantes tendientes a documentar toda operacin interna o
externa de la empresa ha de facilitar el oportuno control y deslinde de la responsabilidad de las
personas intervinientes y el antecedente de toda registracin contable.
Los registros permitirn llevar una verdadera historia de la actividad econmica a travs de sus
anotaciones y constituyen la base de la preparacin de informes contables.
En cuanto al plan de cuentas constituye el esqueleto o armazn del sistema contable de cual
podr obtener todos los datos necesarios debidamente agrupados que permitan responder a los
requerimientos de informacin
CONTABILIDAD
El conjunto de operaciones y transacciones que se realizan en una empresa son registradas o
captadas a travs de una disciplina tcnica denominada contabilidad.
Activo: Conjunto de bienes y derechos de propiedad de la empresa y los egresos imputables a
perodos futuros.
Pasivo: Conjunto de obligaciones ciertas y contingencias
113
Patrimonio Neto: La diferencia entre el Activo y el Pasivo. Es entonces el capital propio y
representa la participacin de los propietarios en el activo. Dentro de l se incluyen los resultados
que va generando la actividad y que no son distribuidos a los dueos.
Los conceptos enunciados se muestran a travs de un estado contable denominado Estado de
Situacin Patrimonial o Balance General. Dicho estado corresponde a una fecha determinada
(cierre del ejercicio econmico, el cual se realiza en forma anual) y permite observar los saldos
existentes a esa fecha en forma resumida a travs de los totales de los rubros que lo acompaan.
Los rubros se clasifican en: Corrientes y No Corrientes, segn sea su realizacin (para los activos) o
su exigibilidad (para los pasivos) suceda dentro del prximo ao (corriente) o posterior a ello (no
corriente).
La diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente se denomina Capital de Trabajo o
Capital Corriente.
El resultado del ejercicio es la diferencia de riqueza que en definitiva tiene la Empresa y se calcula
como la diferencia entre el Patrimonio Neto presente y el correspondiente al perodo anterior,
medidos ambos en moneda del presente
Debido al efecto que produce la inflacin sobre las cifras histricas que son las que registra la
contabilidad se procede, a expresar las mismas a travs de un procedimiento denominado ajuste
por, inflacin, el cual considera la variacin operada en el ndice de Precios Mayoristas Nivel
General (ipmng) entre la fecha de registracin y cierre del ejercicio.
Los conceptos que originaron los ingresos (ganancias) y los egresos (prdidas) en el transcurso del
ejercicio se muestran en un estado denominado Estados de Resultados.
En administracin financiera el criterio utilizado para imputar los mismos es el de caja o criterio de
lo percibido.
En contabilidad el principio utilizado es el de lo devengado que determina que se contabilicen las
utilidades (ingresos) y las prdidas (egresos) con independencia de su cobro o su pago
respectivamente.
Ciertos gastos son considerados egresos por su asignacin en el transcurso del tiempo (aun
cuando no se hayan abonado). Tal es el caso del devengamiento de intereses.
El estado de evolucin del patrimonio neto es el estado contable que muestra los cambios
operados en el mismo, entre el ejercicio anterior y el presente (distribucin de utilidades, aportes,
resultado de ejercicio).
114
Las cifras obtenidas en los estados contables pueden relacionarse entre s a travs de ndices. Los
ndices ms usuales son:
ndice de liquidez corriente = activo corriente

pasivo corriente
ndice de endeudamiento =
pasivo
.
Patrimonio
ndice de rentabilidad = resultado del ejercicio anterior + intereses financieros

del capital total
activo
ndice de rentabilidad = resultado del ejercicio

del capital propio
patrimonio neto
ndice de rentabilidad sobre ventas = resultado del ejercicio

ventas
ndice de rotacin del capital propio =
ventas
.
patrimonio neto
El ndice de rentabilidad del capital propio puede, expresarse como el producto del ndice de
rentabilidad sobre ventas y el ndice de rotacin del capital propio.
RESULTADO DEL EJERCICIO

VENTAS
VENTAS
RESULTADO DEL EJERCICIO
PATRIMONIO NETO
PATRIMONIO NETO
La informacin contenida en los estados contables es utilizada por los propietarios de la empresa
(accionistas en caso de una S.A.) y por terceros a efectos de tomar decisiones.
Los terceros son las instituciones financieras, los proveedores, quienes decidirn sobre el
otorgamiento de crdito, y los organismos fiscales (AFIP, DGR, etc.).
115
Para que esta informacin resulte confiable para los usuarios se la somete a una revisin por parte
de un contador pblico.
El mismo debe ser independiente con respecto a la empresa y es quien realiza la tarea profesional
denominada auditora de estados contables.
Para ello de acuerdo a la "calidad de la organizacin" que se evidencia a travs de la evaluacin del
sistema de control interno se planifica la tarea y se determinan los procedimientos de auditora a
aplicar. La conclusin de esta tarea es el informe de auditora, en el cual el profesional opina en
trminos de razonabilidad (y no de exactitud) sobre la situacin patrimonial y los resultados
sometidos a examen.
Formacin del Inventario.
El trmino inventario presenta dos acepciones en la tcnica contable y es usado para representar:
- El recuento fsico de bienes de cambio
- El estado analtico de los rubros del activo y pasivo componentes de la situacin patrimonial de
una empresa cuya sntesis, la constituye el Balance General (1).
(1) El concepto del estado analtico que se da al Inventario surge de la disposicin de nuestro
Cdigo de Comercio, que ha impuesto la obligatoriedad de llevar un Libro Inventario y Balance, el
cual se abrir con la descripcin exacta del dinero, bienes, muebles y races, crditos y otra
cualquiera especie de valores que formen el capital del comerciante al tiempo de empezar su giro.
En dicho libro debern detallarse peridicamente los inventados que se realicen, registrando
todos los bienes, crditos y acciones as como todas sus deudas y obligaciones pendientes a la
fecha de cada balance.
Recuento fsico de los Bienes de Cambio
El recuento fsico de los Bienes de Cambio representa una de las tareas ms importantes del
inventado por cuanto su falta de exactitud puede producir resultados econmicos en el balance no
compatibles con la realidad.
la correcta individualizacin de cada uno de los productos que ingresan a la empresa, sea para ser
transformados o vendidos, constituye una de las previsiones a adoptar para facilitar el recuento
fsico en el momento de llevar-se a cabo su inventado.
Los dos aspectos bsicos en lo que a individualizacin de bienes de cambio se refiere son la
marcacin de mercaderas y el control de Stock.
116
1 ) Marcacin de mercaderas
Una de los aspectos ms importantes para poder realizar un correcto recuento fsico de todas las
mercaderas existentes en la empresa es que estas se encuentren debidamente individualizadas en
tal forma que su localizacin fsica y la del origen de su ingreso (proveedor, factura de compra,
etc.) constituya una tarea relativamente fcil.
De all que se acostumbre en toda empresa a marcar las distintas unidades que componen una
partida de compra de mercaderas (materias primas, productos de reventa, etc.) con un sello,
rtulo o etiqueta en el cual consta un cdigo que, representa el nmero de proveedor,
designacin del artculo y en algunos casos su precio de costo.
En las empresas dedicadas a la reventa de mercaderas es comn que se emplee la misma
marcacin para, indicar el precio de venta del artculo.
Dichas marcas en las mercaderas permiten un fcil recuento de las mismas en el momento de la
realizacin del inventario y la determinacin de su valor de costo u origen.
En las empresas industriales la marcacin de las materias primas que se adquieren a granel o en
grandes cantidades, se realiza directamente en sus envases de origen o mediante seales en el
lugar, donde son depositadas las mismas.
En cambio los Productos Elaborados por estas ltimas empresas mencionadas ya reciben un
cdigo o nmero de fabricacin que las individualiza para sus movimientos posteriores.
2 ) Control de Stock
El manipuleo constante a que son sometidos todos los productos objeto de la actividad de la
empresa y que se renen en el concepto de bienes de cambio, obliga al mantenimiento de un
estricto control que permita en todo momento establecer su existencia.
Dicho control consiste en la implantacin de un sistema de control de stock en el cual se asienten
las entradas, las salidas y pueda controlarse la existencia de los mismos; el saldo existente en
unidades deber coincidir con la existencia real, verificacin sta que se realiza mediante su
recuento fsico
Inventario al da o permanente
El control de stock llevado en la forma indicada posibilita el establecimiento de lo que ha sido

llamado el inventario permanente.
Los saldos que arroje, el control de stock deber representar invariablemente la existencia fsica
de aquellos.
117
Un sistema de tal naturaleza que incluya, adems del movimiento en unidades, los distintos
valores de adquisicin o compra y los que correspondan a las respectivas salidas o consumos por
adopcin de algunos de los mtodos usuales (FIFO, LIFO, NIFO, precio promedio), han de permitir
en consecuencia:
- la constante y permanente determinacin del valor de las existencias
- la determinacin del costo de las mercaderas vendidas
En tal forma se facilitarn considerablemente los registros contables de todos los movimientos
mencionados y permitirn la obtencin de estados o balances por perodos inferiores al de un
ejercicio econmico.
El establecimiento de un sistema de inventario permanente no elimina el acto de recuento fsico a
realizar peridicamente, que tiene por objeto verificar si los datos de aqul concuerdan con la
realidad.
Anlisis del Balance
La interpretacin de un Balance o Estado de Resultado no es la resultante de la aplicacin de
promedios, ndices o relaciones individuales o comparativas, sino que stos son factores que
deben ser tenidos en cuenta para formar un juicio valedero respecto de la situacin de la empresa.
Mucho influye en ello el conocimiento que debe tenerse de los conceptos que definen la situacin
patrimonial, econmica y financiera de la empresa, de las variaciones que se producen en dichas
situaciones como consecuencia de las actividades realizadas y de la deduccin de ndices que sean
representativos de la apreciacin global de la empresa.
a ) Situacin Patrimonial, Financiera y Econmica
En el lenguaje econmico suele calificarse a las empresas en funcin de su situacin patrimonial,
financiera y econmica, trminos que son confundidos en la prctica.
El Balance General se define como el estado numrico resultante del registro de las operaciones
realizadas por la Empresa durante un perodo denominado ejercicio econmico tendiente a
demostrar la situacin patrimonial de la misma, dndole a este trmino su definicin ms justa.
Por lo tanto, la unidad de medida de la situacin patrimonial estar dada por los conceptos qu
integran el Patrimonio Neto, o sea el capital de la empresa ms las utilidades no distribuidas (ms
las reservas libres de afectacin).
118
PASIVO
ACTIVO
CAPITAL
PATRIMONIO
NETO
GANANCIAS
SITUACIN PATRIMONIAL
La determinacin de la situacin patrimonial de una empresa no surge solamente de la
apreciacin cuantitativa de los valores que conforman el patrimonio neto, sino tambin de su
comparacin con los restantes rubros del pasivo.
As una situacin patrimonial buena estar dada cuando el capital propio y los conceptos que lo
incrementan superan holgadamente al pasivo a favor de terceros; por lo contrario, cuando las
deudas representan montos muy superiores al capital propio, la situacin patrimonial de la
empresa es regular o mala, pues su patrimonio se encuentra comprometido al pago de las deudas.
La situacin econmica de una empresa estar dada por su capacidad para obtener ganancias o
utilidades y la unidad de medida de dicha situacin estar representada por la magnitud de stas.
119
PASIVO
CAPITAL
GANANCIAS
SITUACIN
ECONOMICA
SITUACIN ECONOMICA
De acuerdo al concepto sealado precedentemente una empresa que arroje prdidas en sus
actividades a de tener una situacin econmica completamente desfavorable que ir debilitando a
su vez la situacin patrimonial, en razn de que provocar disminuciones en su capital.
Apunte Ing. Ind. II -rea Administrativa Financiera (ao 2002)Por su parte, la situacin financiera
estar representada por la relacin entre, aquellos conceptos que permitan medir la capacidad de
la empresa para hacer frente a sus deudas sin afectar los bienes de cambio y de uso de que
dispone para el cumplimiento de su actividad especfica.
DISPONIBILIDAD
SITUACION
ES
CREDITOS
DEUDAS
FINANCIERA
PASIVO
BIENES DE CAMBIO
OTROS
CONCEPTOS
ACTIVO
BIENES DE USO
CAPITAL
OTROS CONCEPTOS
GANANCIAS
120
SITUACIN FINANCIERA
La situacin financiera presenta ciertas caractersticas particulares en el sentido de que sus efectos
sitan en forma independiente respecto de la situacin patrimonial y econmica.
En efecto, una buena situacin patrimonial y econmica no supone, indefectiblemente una
interesante situacin financiera; an ms puede representar no obstante una deficiente situacin
financiera si la empresa ha destinado sus recursos a la inversin en bienes de uso, por ejemplo,
restando movilidad a su desenvolvimiento financiero.
Es decir que la situacin financiera ser favorable si en la distribucin del capital y las ganancias
que se vayan obteniendo se presta especial atencin a mantener un equilibrio entre las
disponibilidades y crditos frente a las deudas de la empresa.
b) variaciones patrimoniales
Los distintos cambios que pueden presentarse en un balance respecto de otro provocarn en
todos los casos variaciones en su patrimonio neto, o sea en su capital.
Sin embargo, pueden presentarse en algunos casos ciertas variaciones, en el activo o pasivo que se
compensen con cambios equivalentes en el pasivo o en el activo, respectivamente
Resulta interesante a estos efectos agregar una tabla de las posibilidades ms comunes que suelen
presentarse en este tipo de variaciones y las consecuencias que dichas variaciones producen en la
situacin econmica y/o financiera de la empresa.
CAMBIOS EN EL BALANCE
CONSECUENCIAS POSIBLES
1- Aumentos en el Activo
1- Aumentos del Pasivo

2- Aumentos de Capital
3- Ganancias
2- Disminucin del Activo
1- Disminuciones del Pasivo

2- Disminuciones del Capital
3- Prdidas
3- Aumento del Pasivo
1- Aumento del Activo

2- Disminuciones del Capital
3- Prdidas
4- Disminuciones del Pasivo
1- Disminuciones del Activo

2- Aumentos del Capital
3- Ganancias
121
Actividad Prctica
1.-Cul es el alcance de la funcin finanzas y control?
2.-Cmo se rige el mercado financiero?
3.-Qu es la gestin financiera?
4.-Cmo se realiza la toma de decisiones de inversin?
Tema 9: Departamento de Relaciones Laborales.
Funciones. Manuales. Comunicacin Interna y externa. Motivaciones. Reclutamiento, seleccin
e induccin de personal. Capacitacin y desarrollo. Evaluacin del desempeo.
La naturaleza del trabajo en la perspectiva histrica
El punto de vista vigente desde la antigedad consideraba al trabajo como un castigo y resuma la
motivacin del trabajador en el dinero y la necesidad. Se parta de la premisa que, en funcin de la
propia condicin humana, la mayora de los hombres encuentran desagradable el trabajo y son
perezosos por naturaleza, motivndose slo por el miedo y la codicia.
Esta postura asignaba gran importancia a las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, como el
medio ms idneo para reducir el castigo y aumentar la eficiencia.
Tal conceptualizacin imper hasta la cuarta dcada del siglo XX, por lo que puede considerrsela
como una de las ideas bsicas de la humanidad, referente a un aspecto esencial para su
existencia, que ms perdur a lo lardo de la historia.
Aos recientes se comenz a descartar tal concepcin del trabajo como castigo, reconocindose
que muchas personas gozan con su trabajo. Es que el trabajo confiere al hombre funcin y
condicin social. A nadie le gusta ser desempleado.
Motivacin
Las motivaciones del trabajo son mltiples y varan de una cultura a otra. No hay un incentivo ideal
ni universal, ni tampoco un sistema estructurado de incentivos que resulte vlido en cualquier
lugar, tiempo y circunstancias.
Brown, luego de hacer un anlisis exhaustivo de las motivaciones, concluye en que ellas pueden
ser agrupadas en tres tipos:
El trabajo puede hacerse como un fin en s mismo (es el caso del arte)
Puede efectuarse por otros motivos, ntimamente relacionados con el ambiente de trabajo
(camaradera, condicin, poder, etc)
122
Puede llevarse a cabo por motivos del todo intrnsecos (por ejemplo, por dinero que se
utiliza para una aficin o se dedica a la familia; o con la esperanza de dejar ese trabajo
para establecer un negocio propio).
Segn este autor, la primera razn es la ms satisfactoria para trabajar; la segunda, aunque menos
satisfactoria, es un motivo bastante adecuado; y la ltima, la menos conveniente.
Las empresas de avanzada se preocupan por la calidad de vida laboral y adoptan en consecuencia
una amplia gama de iniciativas tendientes a brindar satisfaccin en el trabajo. Aqu se plantea un
ejemplo de las medidas tomadas:
Asesoramiento, antes que un proceso regla castigo, para modificar el desempeo
objetable.
Abolicin de los relojes de control de entradas y sirenas.
Un mismo paquete de beneficios marginales para el personal de fbrica y de oficina.
Reuniones departamentales quincenales para tratar problemas de trabajo.
Mesa redonda peridica de gerentes de planta con asistencias de representantes elegidos
de los departamentos.
Mayor participacin en una diversidad de reuniones de personal staff a nivel gerencial.
En la mayora de las empresas que la aplican o que tratan de implantarla, la calidad de vida laboral
es encuadrada en programas ms amplios de calidad total.
Una habilidad gerencial clave radica, entonces, en lograr influir a los subordinados para que
procedan tal como se les indica; en otra palabra motivarlos. la motivacin es, en sntesis, lo que
hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de
procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor
se acta y en que direccin se encauza la energa.
Entre los factores que generan motivacin, se cuentan:
Incentivos econmicos
Estabilidad en el empleo
Respeto personal
Naturaleza e inters del trabajo a realizar
Buenas condiciones fsicas de trabajo
Compaeros y grupos con los que puedan integrarse
123
Reconocimiento del esfuerzo y del trabajo realizado
Posibilidades de progreso y desarrollo
Beneficios sociales y planes de retiro
Horario de trabajo
Vacaciones y actividades sociales y recreativas
Posibilidades de participar en las decisiones y planes
Estar informado de lo que pasa
Identificacin con los objetivos organizacionales
Grado de autonoma para la realizacin del trabajo
Liderazgo competente y justo.
Reclutamiento, seleccin e induccin de personal
Una tarea que toda organizacin debera realizar y mantener permanentemente actualizada,
como instancia previa de reclutamiento de personal, es el planeamiento de los recursos humanos.
El punto de partida de este planeamiento es el de desarrollo organizacional previsto y se lleva a
cabo a travs de una serie de pasos:
Planeamiento de la estructura organizacional futura y su evolucin
Definicin de los recursos humanos requeridos , para dicha estructura en las distintas
fases de su desarrollo, en especial en lo que hace a sus puestos claves.
Comparacin de los recursos humanos previstos y los actualmente disponibles.
En base a ello, definicin de las necesidades de capacitacin, traslados, reemplazos y,
consiguientemente, de los reclutamientos que haya que ir efectuando, ya sea para
atender a requerimientos inmediatos o como acumulacin de potencial.
El reclutamiento es el conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos
potencialmente calificados, a fin de que se incorporen a la organizacin.
Con tal propsito se recurre al mercado de trabajo, que est constituido por los candidatos
disponibles y los que estn trabajando en otro lado. En este mercado se trata de identificar a las
personas potencialmente calificadas para cubrir las vacantes existentes en la organizacin y que
puedan estar interesadas en trabajar en ella.
124
Las fuentes de reclutamiento son:
Contactos personales
Archivos con que cuente la organizacin
Anuncios en los medios de comunicacin
Firmas especializadas
Servicios de empleos de universidades u otras entidades
Ofertas a personas que estn ocupando un cargo similar en otras organizaciones, accin
conocida como head hunting y que, segn la forma y circunstancias en que se la lleve a
cabo, puede ser considerada como una actitud desleal.
Cursos de accin permanentes destinados a detectar candidatos potenciales.
Tambin puede optarse, por el reclutamiento interno. Las firmas que as lo hacen tienen
procedimientos establecidos para instrumentarlos.
Identificados los candidatos potenciales, el reclutamiento contina con un proceso de seleccin
de los mismos, con vistas a establecer cules de ellos cubren mejor los requerimientos del puesto.
Es est una labor que implica sucesivas instancias de anlisis, filtrado y opcin, a travs de una
secuencia de aproximaciones entre la organizacin y los postulantes.
125
Secuencia del proceso de seleccin
Recepcin de Solicitantes
Entrevista preliminar
Formulario de solicitud
Pruebas de empleo
Entrevistas
Lista de
Investigacin de la his. Anterior
solicitantes
deseables
Seleccin preliminar
Seleccin final
Inepto
Rechazo
Examen mdico
Incorporacin
Capacitacin y Desarrollo
El propsito de la capacitacin radica en lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados
para el desempeo de su profesin u oficio (formacin profesional) y sus funciones actuales,
126
mientras que el desarrollo busca proporcionarles una formacin apropiada para su actividad
futura.
Ambos deben ser concebidos como gestiones continuas y planificadas, que se llevan a cabo con la
intervencin de los responsables de lnea en algunos aspectos, pero que se requieren del aporte
profesional de quienes tienen suficiente experiencia en la materia.
Remuneraciones y beneficios
Constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. A los efectos
de su estudio, pueden clasificarse en:
Remuneraciones
Beneficios financieros indirectos
Compensaciones no financieras
Pagos en funcin del tiempo
Por mes (sueldos)
Por da, pagaderas quincenalmente (salarios)
Pagos en funcin del nivel de actividad
Por volumen de produccin o por pieza (a destajo)
Por volumen de ventas (comisiones)
Pagos en funcin de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y
gerentes.
Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de
guardar coherencia y equidad, tanto internamente en la organizacin como externamente con el
mercado de trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideracin factores tales como:
Jerarqua
Mrito individual
Logros del sector, divisin o unidad de negocios
Resultados econmicos y situacin financiera de la organizacin
Antigedad
127
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:
Comparacin con el mercado de trabajo
Poder adquisitivo de la remuneracin
Con el propsito de contemplar en forma metdica y ordenada los factores precedentes, las
organizaciones suelen recurrir a:
Encuestas de remuneraciones
ndices de precios publicados por organismos oficiales
Valuacin de puestos
Los beneficios indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones como:
Cobertura de salud y gastos mdicos y de medicamentos
Vacaciones anuales pagas
Seguro de vida
Seguro de retiro o jubilacin
Facilidades y subvencin de estudios
Prstamos
Descuentos y financiacin en los productos de la empresa
Guardera para los hijos pequeos
Transporte al trabajo subsidiado
Comedor de la empresa subsidiado
Club o campo de deportes y otras actividades recreativas.
Las compensaciones no financieras que suelen brindar las organizaciones a su personal se
relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: trato justo, comunicaciones abiertas,
posibilidades de progreso, participacin en las decisiones, autorrealizacin, horario flexible, etc.
Evaluacin del desempeo
Tiene por objeto calificar al empleado en funcin de la eficiencia y la eficacia con que realiza sus
funciones y justipreciar asimismo su potencial de desarrollo, comunicndole los resultados a
efectos de que pueda orientar su accionar en lo sucesivo.
128
Para la gerencia, no siempre es sencillo juzgar con precisin y equidad el desempeo de un
subordinado, y es an ms difcil comunicarle ese juicio en una forma constructiva, que no lo
desaliente o derive en un conflicto.
El proceso de evaluacin del desempeo se efecta de dos maneras:
Informal
Formal
La evaluacin informal suele realizarse en forma cotidiana. En una organizacin sana, este tipo de
comunicacin estimula el comportamiento deseable y tiende a desalentar el indeseable antes que
arraigue.
La evaluacin formal es llevada a cabo peridicamente, aplicando una metodologa
preestablecida.
Una evaluacin formal generalmente se desarrolla a travs de cuatro etapas:
Planeamiento de la evaluacin, al principio del perodo en que se la aplicar, que consiste
en:
Constatacin de que quienes habrn de evaluar, conozcan adecuadamente el mtodo a

aplicar.
Incorporacin al proceso de evaluacin, de las metas a cumplir por cada empleado y /o

sector.
Revisin y actualizacin de los factores objetivos y subjetivos a tomar en cuenta para

evaluar cada puesto, as como la escala de calificacin adoptada.
Comunicacin a los empleados de las metas y factores adoptados, y dialogo con stos para
conocer su opinin y realimentar los aportes valiosos.
Revisin de la evaluacin, que consiste en un anlisis en una fecha intermedia en el que
los superiores comunican a los empleados sus progresos y falencias, de modo de
posibilitar que stos tomen conciencia de ellos, y puedan corregir lo que sea necesario y
refuercen su motivacin para lograr un desempeo positivo.
Evaluacin propiamente dicha, en la que se califica el desempeo de los empelados en
funcin de cada meta y factor.
Comunicacin de resultados, que es la culminacin del proceso, en la que se brinda el
empleado un claro marco de referencia sobre su actuacin en el perodo evaluado, se le
129
explican los fundamentos de sus calificaciones, se destacan sus mritos y se proponen
cursos de accin para mejorar el desempeo futuro.
Seguridad e Higiene
Es un sector de la gerencia de relaciones humanas de gran importancia sobre todo en industrias,
donde las personas puedan estar sujetas a riesgos fsicos de cualquier tipo; muchas veces este
sector est compuesto por una sola persona, a veces contratada externamente. Debe ocuparse de
verificar la existencia de instalaciones peligrosas, como por ejemplo la existencia de enchufes
elctricos con defectos de aislacin, cables elctricos sin proteccin, pisos resbaladizo al estar
mojados o inclusive estando secos, goteras en los techos, escaleras con pasamanos insuficientes o
con peldaos de alturas irregulares, que podran causar accidentes, con el primer y el ltimo
peldao sin marcar adecuadamente, con pintura amarilla por ejemplo, etc.
En la zona de oficinas, Seguridad e Higiene se ocupar de las sealizaciones para escape en caso de
incendio, de verificar que se cumplan las recomendaciones respecto de recorridos mximos de
escape, horizontal y vertical, de la verificacin del correcto funcionamiento de las puertas de
seguridad, etc.
Conviene llevar a cabo con cierta frecuencia ejercicios de simulacin de emergencias de incendio,
para mantener actualizada la capacitacin del Personal.
Aseguradoras de Riesgos de trabajo
El seguro contra accidentes del trabajo es obligatorio segn la Ley Argentina, y est contratado
con compaas especializadas, que habitualmente tambin ofrecen los servicios mdicos de
preingreso.
Actividad Prctica
1.-Cul es el alcance de la funcin de personal?
2.-Cmo se realiza el anlisis de puestos?
3.-Cmo se lleva acabo el reclutamiento e induccin?
4.-Realice la secuencia del proceso de seleccin de personal?
5.-Realice el ciclo de entrenamiento
6.- Explique cmo se realiza la remuneracin y beneficios para el personal.
Caso de Discusin: Electrodevoto S.A
130
Electrodevoto S.A. fue creada hace unos 20 aos, es propiedad del arquitecto Ernesto
Goldman, un hombre excntrico, ahora de 64 aos, egresado de la Universidad de
Buenos Aires; es el actual presidente de la empresa, donde lo secunda , con el cargo de
Director de Produccin, su hijo Hugo, tambin arq.; unos tres aos atrs haba contactado
a un consultor, viejo conocido, con amigos comunes, el Ing. Rolando Bigg, quien los haba
asesorado en la bsqueda y seleccin de un jefe de fbrica, cargo para el cual haban
tomado a un tcnico mecnico, Arturo Goldman, de 34 aos. Arturo tena un aspecto
fsico imponente con 1,88 m de altura, atltico, tenista conocido en el ambiente, y mirado
con cario por muchas de las operarias. Ernesto haba llamado por telfono a Rolando,
pidindole que fuese a visitarlo porque Arturo haba renunciado unos meses atrs y lo
haban reemplazado con Juan Pardou, otro de los presentados en la terna final de la
bsqueda.
Rolando, tengo problemas con Juan, le dijo de entrada el presidente. Ah! Y cmo se te
ocurri tomar a Juan, despus de tres aos o ms? no sabes que el informe psicolgico
tiene una vigencia limitada en el tiempo? Deberas haberme consultado antes de tomarlo.
Adems, empez contndome porque se fue Arturo,o lo echaste?
Si, Rolando, confieso que quera ahorrarme tus honorarios, que son muy altos. Y en
cuanto a Arturo, dijo que se iba porque estaba cansado de pedirme que se repara a
nuevo la instalacin de fuerza motriz, que podra causar desastres.
Mis honorarios por aconsejarte ahora sern mayores que si se me hubieras consultado
oportunamente, Ernesto, contamos como es la situacin, por favor.
Juan se divorci hace unos dos aos, anda medio perdido, tiene problemas con su hijo de
5 aos, y falta muy seguido, cada vez que el chico tiene algn problema de conducta. Se
enoja con el personal por cualquier cosa, inclusive por nimiedades.
Bien es un tema caracterstico de psicologa, pero ahora no podemos rehacerle el test de
ingreso que deberamos haberle hecho hace tres aos. tienes en electrodevoto alguien
que ejerza la funcin de recursos humanos, o ests como hace tres aos?
Estamos como hace tres aos, pero estamos peor; antes haba aqu 64 personas, ahora
hay 98, y tenemos a la empleada que liquida los jornales, se ocupa de la relacin con la
aseguradora, opera las verificaciones de enfermedades e inasistencias en general, en fin,
hace todo. Hace todo, y bien?o lo hace mal? Lo hace como puede, pobrecita, termina
el da con la lengua afuera. Para peor, la semana pasada Hugo trajo de la fbrica a mi
nieto, lo dej que paseara entre las mquinas y justo en ese momento lleg una
inspeccin de rutina de la aseguradora de riesgos del trabajo y se arm un escndalo tal
que los gritos se podran haber odo a 500 m de aqu. Te cuento el resultado? Me
amenazan con cortar el contrato, y eso sera un verdadero desastre.
Tranquilo, Ernesto, no te pueden cortar el contrato, sera contrario de las
reglamentaciones, pero te pueden aplicar algn recargo en los aranceles recuerdo cuales
131
son los lmites pero podran algn recargo estar los aranceles, no recuerdo cuales son los
lmites pero podran estar en el orden del 100%.
100%? sera una tragedia!
Pero, Ernesto, do la vez pasada cuando s sincero, si vos pagas las cuentas, recuerdo la
vez pasada cuando ped un presupuesto por un motor elctrico con proteccin especial, y
cuando dije que era para Electrodevoto me contestaron que a Uds. No les vendan nada a
crdito, e inclusive si proponan pagar anticipado les iba a exigir el pago en efectivo, y
revisando los billetes, no fuera haber alguno falso. Tienes una imagen en el mercado
digno de Al Capone.
Rolando, no puedo aceptar que me dijo algo digas eso nadie en mis 54 aos me dijo
algo as
En tus 54 que? Me parece que ests olvidando que, antes de que te ests olvidando
que, antes de que mi compaero David nos presentara hace tres aos, nos habamos
conocido en el bar El Querand, en la esquina de nuestras facultades, que funcionaban
en dos edificios con antiguos, yo estaba en primer ao de ingeniera y vos en primero de
arquitectura, yo tena 18 aos, vos por lo tanto tambin, o sea que si yo hoy tengo 64, vos
tienes igual 64.
Bueno, pero no se lo cuentes a nadie, eh
La semana prxima te voy a traer mi plan de trabajo y mi propuesta econmica, ya sabes
que cobro el 30% adelantado.
Se pide: Un plan de trabajo de Rolando para Electrodevoto.
Bibliografa
Produccin.- Autor: Ricardo Solanas.- Editorial: Interocenica
Estructura Organizativa de las Empresas. Autor: Tanzer, Pablo. Editorial: nueva librera
132
Tema 10: Departamento Control de Calidad.
Funciones. Distintas formas de organizacin de acuerdo a cada empresa. Manuales del
departamento. Control de insumos. Control de calidad de producto terminado. Normas ISO de
calidad.
Control de Calidad
Qu es el control de calidad?
El control de calidad japons es una revolucin en el pensamiento de la gerencia. Representa un
nuevo concepto de la gerencia.
Las Normas Industriales Japonesas, definen as el control de calidad: Un sistema de mtodos de
produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos
de los consumidores. El control de calidad moderno utiliza mtodos estadsticos y suele llamarse
control de calidad estadstico.
Hacer control de calidad significa:
1.- Emplear el control de calidad como base.
2.- Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3.- Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y de existencias) as como las fechas
de entrega.
Cuando todas las divisiones y todos los empleados de una empresa participan en el control de
calidad, deben aplicar este control en su sentido ms amplio, que incluye el control de costos y
cantidades. De lo contrario no se podr lograr un buen control de calidad, ni siquiera en su sentido
ms estrecho. Por esta razn el control total de calidad se llama tambin control de calidad
integrado, control de calidad con plena participacin y control de calidad gerencial.
La Calidad
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los
consumidores.
Hay tres pasos importantsimos que se deben seguir en la aplicacin del CC:
1.- Entender las caractersticas de calidad reales.
2.- Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil que al final de cuentas,
posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial)
133
3.- Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender correctamente la relacin entre stas
y las caractersticas de calidad reales.
Definimos a la calidad como la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado
satisface las necesidades del mercado al que est dirigido.
Principios de Control de calidad
El control de Calidad se gua por ciertos principios, entre los que cabe mencionar:
a) La calidad de un producto no depende de su inspeccin, sino de su fabricacin
b) El control de calidad no implica la seleccin ni la clasificacin de los productos; stas
tambin son funciones inherentes a la fabricacin.
c) Los responsables directos de producir deben ser imbuidos del decisivo papel que cumplen
como hacedores y controladores de la calidad.
d) El control debe ser realizado con la idea de previsin, tratando de evitar las fallas, en lugar
de esperar a que se produzcan y luego proceder a corregirlas.
e) El control de calidad debe hacerse extensivo a todas las actividades que se desarrollan en
la organizacin, ya sea que satisfagan a clientes externos o a clientes internos, es decir,
aplicando la filosofa de la calidad total.
f) Es fundamental que los datos de base sean confiables, representativos y se hallen
debidamente recopilados.
g) El control debe tender a la aplicacin del mtodo cientfico, ya sea en la formulacin y
desarrollo secuencial de los problemas como en el uso de la herramienta estadstica.
h) Todas las funciones relacionadas con la calidad deben estar firmemente orientadas al
aseguramiento y garanta de la calidad del producto.
i)
Debe capacitarse y entrenarse adecuadamente al personal que efectuar el control.
j)
La funcin de control de calidad tiene que cumplirse en base a una estudiada

programacin y coordinando cuidadosamente todos los recursos puestos en juego.
Tipologa de defectos de calidad

Al controlar la calidad, se presentan defectos o fallas de dos tipos: espordicos y crnicos.
Espordicos: son los que se producen circunstancialmente y, por lo comn, requieren ser
corregidos mediante acciones puntuales tendientes a restaurar las condiciones adecuadas de
operacin.
134
Crnicos: son aquellos que se repiten en forma reiterada y cuya regularizacin implica un cambio
del Status quo existente en el proceso.
Mtodos de Control
Pueden ser categorizados de distintos modos:
En funcin del tipo de inspeccin aplicado:
Control por atributo
Control por variable
Segn su ubicacin en el sistema de produccin
Control de proceso
Control de entradas y salidas
Control de la fuente de aprovisionamiento
Control en el canal de distribucin
De acuerdo con la intensidad del control
Inspeccin total
Control estadstico
No control.
Calidad cero defectos y autocontrol de la calidad

Durante largo aos, el mtodo estadstico se erigi como la herramienta por excelencia e
indiscutida del control de la calidad.
En el derrotero que busca el mejoramiento continuo con las miras ltimas puestas en el logro de la
perfeccin, la calidad cero defectos se ha constituido en el nuevo desafo.
Inicialmente fue concebido como la conjuncin de dos palabras: uno motivados y otro para
prevencin.
Hoy la calidad cero defectos trata de fusionar lo blando con lo duro. Al tiempo que propone hacer
las cosas bien la primera vez y el autocontrol por el operario, se ocupa de capacitar a ste para
que utilice herramientas analticas para el control de la calidad del proceso y se involucre en la
bsqueda de soluciones.
135
El control de calidad en los servicios
Los pilares fundamentales sobre los que se estructura un programa de calidad de servicio:
La calidad la define el cliente.
La obsesin por la mejora continua
Prevenir, no detectar
Involucrar
Todos son parte
Todos tienen clientes.
La pregunta que surge es, pues cmo controlar la calidad de servicio? Prima facie, la repuesta no
difiere demasiado de la que correspondera a cualesquiera otros tipos de sistemas de control de
calidad.
Fitzsimmons y Sullivan, dos especialistas en el tema, sostienen que el control de calidad de
servicio puede ser visualizado como un sistema de control por realimentacin. En un sistema de
esta naturaleza, la salida es comparada con un estndar. La desviacin del estndar es
comunicada en retorna a la entrada, y se hacen los ajustes necesarios para conservar la salida
dentro del rango de tolerancia admitido.
Los medios de control de la calidad deben ser diseados teniendo en cuenta:
Encuestas e investigacin de satisfaccin del cliente.
Anlisis de reclamos.
Opiniones del personal que presta el servicio
Estudio tcnico de variables inherentes al proceso de prestacin.
Cliente incognito.
Auditora operativa
Control estadstico de calidad.
Costos relacionados con la calidad

Entre los principales propsitos de relevar los costos relacionados con la calidad puede
mencionarse:
136
Demostrar a la gerencia la importancia de las actividades relacionadas con la calidad en

trminos que resulten comprensibles.
Mostrar el impacto de las actividades relacionadas con la calidad en base a elementos

significativos.
Ayudar a la identificacin de proyectos de mejora por los departamentos o las

operaciones.
Posibilitar comparaciones de desempeo con otras divisiones o empresas.
Establecer bases de presupuestacin con vistas a ejercitar un control presupuestario sobre

la operacin de la calidad en su conjunto.
Proveer informacin de costos con fines de motivacin en todos los niveles de la

organizacin.
Los costos relacionados con la calidad se clasifican en:

Costos de planeamiento y control:
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de fallas:
Costos internos
Costos externos.
Los costos de prevencin comprenden:
Planeamiento de la calidad
Diseo, implementacin y operacin de sistemas de control de calidad.
Especificaciones de la calidad de nuevos productos, pruebas, evaluacin y/o desarrollo de

proveedores, etc.
Capacitacin y entrenamiento del personal en cuestiones de calidad.
Diseo, construccin y/o adquisicin de instrumentos de control.
Desarrollo de proyectos de mejoramiento de la calidad.
Los costos de evaluacin abarcan:
137
Inspeccin de materiales recibidos.
Control de proceso
Control del producto elaborado.
Operacin de laboratorios de control de calidad
Mantenimiento y calibracin de instrumental de control.
Certificacin de la calidad.
Auditoras de calidad.
Entre los costos internos por fallas se cuentan:
Desperdicios
Reprocesamientos
Degradacin del producto
Inspecciones y pruebas de productos reprocesados
Instalaciones y personal inactivo por fallas de calidad
Investigacin de fallas
Deterioro del espritu de la calidad entre el personal.
Los costos externos por fallas incluyen:
Reparacin, bonificacin y/o reposicin de productos en garanta
Devoluciones de clientes
Reclamos y demandas de clientes por problemas de calidad
Descuentos otorgados por productos de calidad deficientes
Desprestigio y prdida de clientes.
Calidad del producto y calidad de los procesos

Diferencia: cuando el resultado de trabajo es tangible y cuantificable, se mide la calidad del
producto. Cuando el resultado es intangible y no cuantificable, se mide la calidad de los procesos.
Mtodo de Certificacin de Producto
Servicio
138
calidad
Six Sigma: mtodo estadstico Aplica
de control de calidad que
tolera de 3 a 4 defectos como
mximo por 1.000.000 de
unidades de producto
Certificacin de calidad del Aplica
producto por organismos
nacionales e internacionales
que se encargan de establecer
normas
tcnicas
para
productos
Acreditacin por pares. Los
pares, nombrados por un
organismo
acreditador,
revisan que la organizacin
est alineada con sus objetivos
estratgicos y con las buenas
prcticas del sector
Certificacin de la calidad de Aplica
procesos organizacionales. El
organismo certificador ms
popular es la internacionales
de
calidad
International
Standard Organization (ISO), la
cual
genera
normas
internacionales de calidad de
procesos.
Aplica
Aplica
Actividad Prctica tema: Departamento Control de Calidad.
Defina Control de la calidad.

Qu son las especificaciones y normas de Calidad?
Realice un cuadro acerca de las vinculaciones internas cliente producto proveedor.
Explique que son las normas ISO, IRAM.
Casos Reales: Certificacin de la calidad del producto
Situacin:
139
Somos un pequeo laboratorio farmacolgico que produce medicamentos. Nuestros productos
son de alta calidad, estamos seguros de ello, porque la escuchamos con frecuencia de nuestros
clientes. Quisiera que algn organismo imparcial certifique la calidad de nuestros medicamentos
para ganar reputacin y facilitar una posible exportacin en el futuro. Acabo de tomar un curso de
gestin de la calidad. El profesor explic los diferentes sistemas de gestin de la calidad, como
calidad total, crculos de calidad, organismos nacionales e internacionales que certifican la calidad,
Six Sigma, International Standard Organization (ISO), que ofrece un sistema de certificacin de la
calidad ISO 9000, la acreditacin de pares, etc.
Se pide: Qu sistema de calidad es til para nosotros?
Bibliografa
Administracin general en ejercicios.- Autor: Iouri Gorbanev.- Editorial: Cengage Learning.
Estructura Organizativa de las Empresa.- Autor: Tanzer Pablo.- Editorial Nueva Libreria
140

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Administracin General

Tema 1: Introduccin a la Administracin

La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.

Tambin se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

La meta de todos los gerentes es la misma: crear supervit.

La administracin de ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y eficiencia.

Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas tambin procesos o funciones

Otra definicin acerca de organizacin es la siguiente:

Sistema Toyota Modelo Japons

Calidad en Japn, Sistema

Administradores de primera lnea

Propiedades de las organizaciones

Organizacin que aprende

Empleados con empowerment

Los Conceptos de Fines, Objetivos y Metas Organizacionales

Organizaciones centralizadas, cultura del club. Todos los caminos

Organizacin mecanicista, cultura del papeleo. Semejante a la

Organizacin orientada a las personas, cultura de la tarea.

Organizacin orientada a las personas, cultura existencial.

Las Escuelas Clsicas (1900 -1925)

El trabajador no tena incentivos para mejorar su desempeo.

Muchos trabajadores no cumplan sus responsabilidades.

Las decisiones de los administradores se basaban en la intuicin y la corazonada.

Los departamentos de la empresa no estaban integrados.

Los gerentes parecan ignorar que la excelencia en el desempeo se traducira en

Haba conflictos entre capataces y operarios respecto de la cantidad de produccin.

La influencia del grupo de trabajo ser el principal determinante de

La motivacin del trabajador no es exclusivamente econmica. Las

Adems de una organizacin formal, existe una organizacin informal

Un exceso de especializacin funcional no redunda en una mayor

Ventas Capital Y gran Bs. As

Ventas Zona Sur

Ventas Zona Norte

c) Departamentalizacin por mercado: Se agrupan las actividades en funcin del tipo de

Diagramacin de Estructuras Organizativas

Diseo del organigrama

Unidades de trabajo (cargos y departamentos)

Posibles Deficiencias Detectadas

2.- Definicin precisa de En consideracin a la ubicacin en que se encuentra un sector, no

de Una posicin rene en s misma funciones heterogneas que

4.- Precisin en la La existencia de cargos adscriptos puede crear confusin en

Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribucin de

Diagramacin piramidal lineal

Diagramacin AFNOR antiguo

Nmero de personas que dependen del cargo

Es una SRL cuyos socios dirigen en forma conjunta la empresa.

Los departamentos son: Administracin, comercializacin y servicios de

Las divisiones: Mantenimiento, personal, promociones, representaciones y fletes,

Las oficinas: cobros, compras, contabilidad, legajos del personal, pagos,

Se cuenta con una asesora legal y una asesora contable.

Estudio de Casos: organizacin de ventas de Pluribiz

1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una

2.- La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o

4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan, sino

1.- Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe afrontarse.

Objeto: Establecer el contenido y la presentacin de un manual de organizacin. El contenido se

Objetivos y polticas de la organizacin:

Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso.

Controles a efectuar y cursos de accin a tomar segn el resultado del control.

A darle a cada una de ellas.

Est funcin es identificada indistintamente en las organizaciones como comercializacin o

El marketing es un sistema de pensamiento y es un sistema de accin. Por lo tanto

Medios de venta, destinado a accionar sobre el mercado, como la publicidad, la