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La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es
una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prcticas promovidas por el experto en materia de control de
calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin
conocidos, en ese pas, como crculos de Deming,1 y Joseph Juran.2 La TQM est
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido
ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la
organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia
fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.2
Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
tcnicas estadsticas para resolver los problemas. De la misma forma stos profesionales
enfocan sus esfuerzos a la investigacin de aplicar controles para llegar a la Calidad
(Bounds 1976).
Es de destacar que otros autores como Valds 1995, citado por Barroso 1999, llaman a esta
etapa como la de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratar en el siguiente punto y,
visualizan que el concepto de Calidad en esta etapa deja de pensarse como un sistema
correctivo para convertirse en uno preventivo. De la misma forma, caracteriza a la etapa
como en la cual se empieza a capacitar al personal de produccin para que realice un
autocontrol sobre los procesos que les corresponden, se instrumentan los puntos de control
sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por ltimo, se empiezan a utilizar
las siete herramientas de estadsticas de control junto con el ciclo PHVA. Asimismo,
expone que las empresas empiezan a dominar la mayora de los factores que afectan la
variacin de los procesos y la Calidad de los productos. Por ltimo, menciona que esta
etapa estuvo signada por un cambio conceptual importante, la Calidad deja de ser una
herramienta para convertirse en una estrategia de negocios (Valds 1995, citado por
Barroso, 1999).
3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total Aseguramiento de la Calidad (aos
50 a 70)
Las primeras etapas descriptas sobre la evolucin del concepto de Calidad no involucraban
a todos los departamentos de la empresa, como ser el de diseo, planificacin y el de la
propia ejecucin de las polticas de Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas
anteriores se orientaba slo hacia el proceso de manufactura (operaciones industriales) y no
se aplicaba al resto de los procesos indirectos, de soporte y de servicio.
El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de que el
propio proceso de produccin, considerado central y nico en trminos de Calidad hasta ese
momento, requiere de servicios de soporte y de la coordinacin de esfuerzos de todas las
reas de la empresa.
Es as que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de esta
fundamentacin y por idealizar, adems, que a travs de la idea de costos de la no
Calidad o fbrica oculta (segn Juran), se trata de dar una justificacin econmica a la
necesidad de implementar procesos de mejora.
De la misma forma, adems de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien
enuncia la primera definicin de Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro Quality is
free categoriza y determina con claridad el impacto de los costos de la no Calidad),
refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicacin global que hoy aceptamos como
lgica para un sistema de gestin de la Calidad.
Siguiendo con la evolucin del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los
aos sesenta, empiezan a introducir ideas en Japn a partir de la Segunda Guerra Mundial.
Se empiezan a conocer conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde un enfoque
global) y el despliegue de las polticas de Calidad que aseguran que las estrategias de
Comunicacin interna
La comunicacin interna se considera segn Adam Smith un proceso a travs del cual un
conjunto de significados toma forma de mensaje y es trasladado a una persona o un grupo
de ellas, de tal manera que el significado percibido debe ser equivalente a lo que los
iniciadores del mismo intentaron transmitir (Smith, 1995, p.33, en Lucas, 1997). En
definitiva, es un conjunto de herramientas y/o prcticas destinadas a mejorar el clima
laboral de la organizacin a travs de la comunicacin interna de la organizacin.
En la Gestin de la Calidad Total (GCT) la comunicacin dentro de la organizacin es un
pilar fundamental puesto que de ella depender 3 la influencia en actitudes y
comportamientos de las personas que trabajan dentro de la organizacin, es por tanto una
prctica que pertenece al principio del enfoque en las personas. Los canales de
comunicacin han de ser adecuados atendiendo a las caractersticas de cada organizacin,
debiendo ser diseados e implantados por la direccin, promoviendo la participacin y la
iniciativa de todo el personal, ofreciendo informacin necesaria para desempeo de tareas y
aquella que pueda ser de inters a nivel profesional e incluso personal, de una forma clara,
rpida y efectiva; esto contribuir a que los trabajadores y trabajadoras entiendan su papel
en la consecucin de objetivos y se sientan ms implicados y responsables en la gestin de
la calidad.
Permite dar a conocer los logros de la empresa a cada uno de sus integrantes.
1. Existen barreras de comunicacin. Para mejorar este aspecto hay que ver si existen
barreras y cmo se pueden solventar.
2. Es bueno crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los trabajadores de
su existencia.
3. Para que haya una buena comunicacin a nivel interno en la empresa, hay que crear un
buen clima laboral, por lo que la empresa debe mejorar las relaciones entre los trabajadores.
4. Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que todos los empleados
deben ser tratados por igual, teniendo en cuenta tambin las caractersticas personales de
cada cual pero sin crear discriminaciones ni diferenciaciones, valorar las sugerencias de los
trabajadores e incluso premiar pblicamente a los que realizan crticas, para hacer ver que
todo cuenta en la comunicacin.
5. Si es necesario, se puede crear un crculo de calidad. En grupos se discute el
funcionamiento de la empresa y se proponen soluciones a los problemas que existen o
podran surgir.
6. Es bueno hacer reuniones frecuentes con los empleados para ver que las cosas van bien,
al menos reuniones anuales pero preferiblemente una reunin de seguimiento a la semana, y
de no ser posible esto, una reunin al mes.
7. Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a un consultor para estas
funciones, e incluso no sindolo se puede designar a un responsable de comunicaciones en
la empresa. Su papel ser mejorar la comunicacin interna en la empresa y ofrecer
entrenamiento en las competencias a trabajar.
8. Es recomendable hacer una medicin anual de las variables de la comunicacin para ir de
cara a una mejora continua en la empresa, tambin en los procesos de comunicacin.
Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicacin interna en IKEA
Esta plataforma promueve la participacin y el compromiso del personal para crear una
comunicacin abierta y sin exclusiones a travs de un flujo de comunicacin interna
efectiva.
Segn Alberto Galgano, oportunamente estimulado y ayudado, el proveedor puede dar una
contribucin insustituible de creatividad e innovacin tecnolgica en materiales,
componentes y partes de su competencia y puede trabajar activamente por una continua
disminucin de costes. Esta visin requiere una gran confianza en las capacidades de los
proveedores para permitirles desarrollar este papel.7
Satisfaccin global
La satisfaccin global, como su nombre indica, no slo atae a los clientes de cada
empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a
otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes
internos).
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est
organizada.
cuales son los resultados que va obteniendo la organizacin, categorizando los datos segn
las reas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener una visin global de la
organizacin de forma rpida y en cualquier momento. Todo ello con el fin de facilitar a la
direccin la toma de decisiones estratgicas, ayudando a que, ante cualquier posible
desviacin detectada se tomen las medidas correctoras oportunas con tal de corregir y
mejorar continuamente la gestin de la organizacin. Segn Jimeno (2013), Los
indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el trmino amplio de la
palabra, estos pueden medir cualquier cosa. La importancia de medir reside en que gracias
a ello se puede gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso. Por tanto y en
trminos de mejora continua nos encontramos con una buena prctica de gestin que nos
permite sobre todo mejorar continuamente en funcin de la informacin clara, precisa y
rpida que nos proporciona Business WareHouse.
Esta prctica est basada en el principio de mejora continua de la Gestin de la Calidad
Total, y por tanto est relacionada con un proceso sistemtico basado en el Ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), tambin conocido
como el Ciclo de Deming, por ser su autor Edwards Deming. Este ciclo est basado en el
seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la mejora continua: en la
primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se establecen
los objetivos que se desean alcanzar. En la segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios
pertinentes para implantar la mejora propuesta. En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una
vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento, y en caso de que no se cumpla con las expectativas iniciales, habr que
modificarla para ajustarla a los objetivos que se esperan inicialmente. La ltima etapa
(Actuar), supone el estudio de los resultados, y la comparacin con el funcionamiento de
las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que los resultados sean
satisfactorios, se implantar la mejora de forma definitiva, y en caso contrario se realizarn
los cambios oportunos o bien, se eliminar la mejora (Jimeno, 2013). Mediante la
implementacin del ciclo PDCA, la empresa favorece la realizacin de las funciones de la
gestin de conocimiento (Camisn et al., 2009).
Por tanto, se observa que Business Warehouse es una herramienta que permite a la
organizacin observar y comprobar si los objetivos iniciales han sido alcanzados, y en caso
de que no sea as, tomar las oportunas medidas correctoras. Los indicadores que ofrece esta
herramienta, son la base para poder tomar decisiones en cuanto a la implementacin de
mejoras.
percibir como la mayora de esos fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo
que hizo hincapi en dar la responsabilidad de las operaciones a este.
La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la
inversin en formar a los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores
adquiere una importancia fundamental.
Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestin de la
calidad, comprometido en la bsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a
todos los miembros de la organizacin.
Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a travs de la formacin
para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente, cumpliendo con los estndares establecidos
por la organizacin.
James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los aspectos
humanos, tcnicos y de liderazgo. Otro gur de la calidad, Ishikawa, destacaba que para
lograr una participacin de todos los miembros de una organizacin, hay que dar educacin
en calidad a todo el personal.
Para que la formacin tenga xito debe ser transmitida a travs de una filosofa de mejora
continua, adems debe planificarse de forma sistemtica y objetiva. En el momento de
realizar los planes de formacin la empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada
trabajador para que la formacin sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la formacin
ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.
La formacin para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y
no del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de
formacin terica-prctica, para reforzar el aprendizaje en la prctica que se vincula al
trabajo. El rgano encargado de todo el proceso de formacin respecto a la gestin de la
calidad, ser el que acte como asesor y promotor en la implantacin de todo este sistema
de calidad total.
Mejorar. La Planificacin de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los
objetivos para calidad y para la aplicacin a los elementos de un Sistema de Calidad. La
planificacin de la calidad consta de los siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la
estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeo
actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias
que se encuentren. La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a
la organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeo.
Para que un Sistema de Gestin de la Calidad falle, solo bastar con que uno de estos cinco
elementos lo haga, o que se realice una mala gestin sobre ellos. No es posible tener un
Sistema de Gestin de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente
est presente.