Calidad total

La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es
una estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prcticas promovidas por el experto en materia de control de
calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin
conocidos, en ese pas, como crculos de Deming,1 y Joseph Juran.2 La TQM est
orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido
ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el
gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la
organizacin de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia
fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.2

Composicin de la gestin de calidad total

La gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas:

Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar,
liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Total: organizacin amplia.

Etapas de la calidad total

1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspeccin (siglo XIX)
Esta etapa se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta
de uniformidad de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la produccin
masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia en los sistemas productivos. Esto sell
como resultado los primeros desarrollos de la teora de la administracin y las
contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor,
conocidas bajo el nombre de Administracin Cientfica del trabajo e influidas
fuertemente por los conceptos que Adam Smith, haban volcado previamente (1771) en su
libro La Riqueza de las Naciones, la separacin conceptual entre la ejecucin del trabajo
y su planificacin, inspeccin y mejora.
La inspeccin, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la deteccin de
errores, siendo esta funcin desempeada por alguien diferente al operario que ejecutaba la
actividad. Entonces, la caracterizacin de esta etapa estuvo dada por un enfoque hacia la
resolucin de problemas por medio de la herramienta de Calidad, por tratar slo de
uniformizar la Calidad de los productos, por utilizar mtodos para medir y detectar
variaciones en las partes del producto y por estar los responsables de Calidad en los
departamentos de inspeccin realizando sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de

establecer el principal inters en la deteccin de errores por medio de la inspeccin

(Bounds, 1976).
Estas ideas tenan sentido en el contexto y poca en las que fueron pensadas. De hecho,
fueron responsables de los grandes aumentos de productividad que tuvieron lugar durante la
primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su aplicacin hoy, en los mismos trminos
planteados por su desarrollo original, carece de sentido y resulta en fuente de desperdicio
del recurso ms valioso que una organizacin puede tener: la experiencia y competencias
desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds, 1994).
De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella en dnde las empresas
empiezan a concientizarse sobre la importancia de la Calidad, determinando que sta poda
estar sujeta a una mensura y control. Lo que se buscaba bsicamente era el asegurar que el
cliente no recibiera productos defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto
terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual,
auxiliado por la inspeccin, examina de cerca los productos terminados o una muestra
representativa de ellos para detectar sus defectos y evitar que los clientes reciban productos
defectuosos. Este departamento de Calidad se convierte en el polica y se responsabiliza
de todos los problemas de Calidad de la empresa (Valds, 1995 citado por Barroso, 1999).
Por ltimo, podemos resumir que fue la etapa en dnde slo se enfocaba la atencin de la
Calidad en el producto.
2. SEGUNDA ETAPA: Control estadstico del proceso (dcada del treinta)
La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparicin de mtodos estadsticos
para ese fin, adems de servir para la reduccin de los niveles de inspeccin del producto.
Este nuevo enfoque se efecta con el objetivo de reducir los costos de inspeccin, pero el
principio segua siendo el mismo; detectar problemas de Calidad en los productos que ya
haban sido manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el producto fallado
llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los costos generados
por su reparacin. La Calidad avanz en este sentido cuando Walter Shewhart introduce el
denominado Control Estadstico de Procesos, entendiendo a la Calidad como un problema
de variacin que poda ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las
causas que lo provocaban y que de esta forma la produccin pudiese cumplir con la
tolerancia especificada en el diseo. Es de destacar que Shewhart es considerado como el
padre del control estadstico de procesos, uni por primera vez la estadstica con la
ingeniera y la economa, expresando sus ideas en el libro: Control econmico de la
Calidad de los productos manufacturados, primer texto estadstico enfocado a la Calidad.
Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dnde el objetivo de la Calidad era el
producto, esta etapa tena como objetivo central el control de la variacin del proceso,
basndose la visin de la Calidad como un problema a resolver en dnde se enfatiza en la
uniformidad de los productos con un mnimo de inspeccin. Asimismo, una sustancial
diferencia con la etapa anterior es que los profesionales responsables de Calidad se sitan
en los departamentos de manufactura e ingeniera, introduciendo el uso de herramientas y

tcnicas estadsticas para resolver los problemas. De la misma forma stos profesionales
enfocan sus esfuerzos a la investigacin de aplicar controles para llegar a la Calidad
(Bounds 1976).
Es de destacar que otros autores como Valds 1995, citado por Barroso 1999, llaman a esta
etapa como la de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratar en el siguiente punto y,
visualizan que el concepto de Calidad en esta etapa deja de pensarse como un sistema
correctivo para convertirse en uno preventivo. De la misma forma, caracteriza a la etapa
como en la cual se empieza a capacitar al personal de produccin para que realice un
autocontrol sobre los procesos que les corresponden, se instrumentan los puntos de control
sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por ltimo, se empiezan a utilizar
las siete herramientas de estadsticas de control junto con el ciclo PHVA. Asimismo,
expone que las empresas empiezan a dominar la mayora de los factores que afectan la
variacin de los procesos y la Calidad de los productos. Por ltimo, menciona que esta
etapa estuvo signada por un cambio conceptual importante, la Calidad deja de ser una
herramienta para convertirse en una estrategia de negocios (Valds 1995, citado por
Barroso, 1999).
3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total Aseguramiento de la Calidad (aos
50 a 70)
Las primeras etapas descriptas sobre la evolucin del concepto de Calidad no involucraban
a todos los departamentos de la empresa, como ser el de diseo, planificacin y el de la
propia ejecucin de las polticas de Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas
anteriores se orientaba slo hacia el proceso de manufactura (operaciones industriales) y no
se aplicaba al resto de los procesos indirectos, de soporte y de servicio.
El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de que el
propio proceso de produccin, considerado central y nico en trminos de Calidad hasta ese
momento, requiere de servicios de soporte y de la coordinacin de esfuerzos de todas las
reas de la empresa.
Es as que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de esta
fundamentacin y por idealizar, adems, que a travs de la idea de costos de la no
Calidad o fbrica oculta (segn Juran), se trata de dar una justificacin econmica a la
necesidad de implementar procesos de mejora.
De la misma forma, adems de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien
enuncia la primera definicin de Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro Quality is
free categoriza y determina con claridad el impacto de los costos de la no Calidad),
refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicacin global que hoy aceptamos como
lgica para un sistema de gestin de la Calidad.
Siguiendo con la evolucin del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los
aos sesenta, empiezan a introducir ideas en Japn a partir de la Segunda Guerra Mundial.
Se empiezan a conocer conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde un enfoque
global) y el despliegue de las polticas de Calidad que aseguran que las estrategias de

Calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las reas funcionales de la

organizacin. Este proceso genera su primer impacto econmico importante durante la
dcada del '70, cuando los productos japoneses comienzan a invadir mercados occidentales
mostrando mejores prestaciones y menores costos.
Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la evolucin del
concepto de Calidad desde una perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una
gestin ms extensa donde las mejoras no podran tener lugar sin el compromiso de todos
los trabajadores de planta. De esta forma, se desarrolla un sistema interno que genera
informacin e indica si el producto ha sido fabricado de acuerdo a especificaciones.
Por ltimo, esta etapa es tambin llamada como la del proceso de la Calidad total por otros
autores y agregan conceptos como que la Calidad pasa de ser una herramienta de control
para ser una estrategia de toda la organizacin. Asimismo, marcan el liderazgo que asume
el director general de la organizacin en el proceso, convirtindose en el principal
responsable de Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa se
adecan los productos y los servicios al uso que les dar el consumidor, estando sus
respectivos diseos alineados a las expectativas de stos, se establece el trabajo en equipo
en sus distintas formas y estructuras, y se establecen los sistemas de premios y
reconocimientos, dando todo como resultado el desarrollo de las habilidades en toda la
empresa.
Consideran, adems, que en esta etapa se optimiza el proceso mediante tcnicas avanzadas,
las cuales reducen el tiempo de respuesta al cliente y los costos de los procesos productivos.
La Calidad cambia su esencia de la administracin tradicional por la de administracin total
de la Calidad, siendo que el planear, organizar, dirigir y controlar migran hacia la
orientacin al cliente, la medicin, el mejoramiento, el facultamiento (Empowerment) y
liderazgo respectivamente. Por ltimo, la planificacin estratgica y operativa de la Calidad
hace su aparicin como uno de sus principales factores crticos, generndose una de las
definiciones ms importantes de los procesos de Calidad . Solo hay una definicin de
Calidad y esa definicin la da el cliente (Valds 1995, citado por Barroso, 1999).
4. CUARTA ETAPA: Administracin Total de la Calidad Los procesos de mejora
continua de la Calidad (Dcada del 80)
Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el
efecto estratgico de la Calidad como una oportunidad competitiva. En esta dcada, se
busc garantizar la Calidad de los productos por la va de asegurar la Calidad de los
procesos. Es decir, si el proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deber
ser el esperado. Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los productos
generados (finales o intermedios), debern satisfacer a sus respectivos clientes (externos o
internos). La administracin para la Calidad Total, introduce y profundiza adems, otros
dos elementos de gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua.
La visin de la Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el mercado,
mediante programas de mercadotecnia, enfatizando cubrir la produccin del mercado y las
necesidades de los consumidores. De la misma forma, se introduce el uso de la
planificacin estratgica enfocada a la del cumplimiento de las metas de la organizacin,

cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol del aseguramiento, el entrenamiento,

capacitacin para el logro de las mismas. Se hace ms nfasis en que los responsables de
Calidad es cada trabajador de la organizacin, bajo un esquema administrativo y ejerciendo
un liderazgo adecuado (Bounds 1976).
Siguiendo la lnea de los autores, Valds, 1995 citado por Barroso 1999, agregan que en
esta etapa la efectividad con que se comunican la misin y la visin de la empresa alinear
a todos los integrantes de la organizacin hacia un fin comn. Asimismo, aade que al
aumentar la madurez de los trabajadores y de los lderes se reducen continuamente los
costos en todas las reas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa en dnde los
grupos naturales de trabajo forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios
comienzan a incluir un componente variable sujeto a los resultados globales de la empresa,
a los resultados del rea o del equipo de trabajo y al esfuerzo individual de cada
colaborador. De la misma forma, en lnea con los otros autores, menciona que aparece el
enfoque estratgico de la planificacin, en dnde la empresa alinea a la gente, las tareas y
los procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo, utilizando herramientas como la
administracin Hoshin o despliegue de poltica. Por ltimo, destaca como los otros autores,
que en esta etapa en los pases orientales surge el proceso de la mejora de la Calidad, que se
llam pensamiento Kaizen. Es decir, no es suficiente conformarse con una situacin
estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez
mejores. Las empresas ms avanzadas no se conforman con cambios pequeos, sino que
buscan herramientas ms poderosas para optimizar el proceso, apareciendo tcnicas
avanzadas como la Manufactura de Clase Mundial o el Justo a Tiempo (Valds 1995, citado
por Barroso,1999).
5. QUINTA ETAPA: Reingeniera y Calidad Total
En esta etapa la empresa se basa en procesos completos ms que en fragmentados y
divididos por departamentos, teniendo ms responsables de los mismos en su totalidad,
obteniendo como consecuencia, un aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad
redefiniendo el concepto de trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad,
se eliminan y reducen las reas que no agregan valor y la empresa se estructura por
unidades estratgicas de negocios.

Comunicacin interna
La comunicacin interna se considera segn Adam Smith un proceso a travs del cual un
conjunto de significados toma forma de mensaje y es trasladado a una persona o un grupo
de ellas, de tal manera que el significado percibido debe ser equivalente a lo que los
iniciadores del mismo intentaron transmitir (Smith, 1995, p.33, en Lucas, 1997). En
definitiva, es un conjunto de herramientas y/o prcticas destinadas a mejorar el clima
laboral de la organizacin a travs de la comunicacin interna de la organizacin.
En la Gestin de la Calidad Total (GCT) la comunicacin dentro de la organizacin es un
pilar fundamental puesto que de ella depender 3 la influencia en actitudes y
comportamientos de las personas que trabajan dentro de la organizacin, es por tanto una

prctica que pertenece al principio del enfoque en las personas. Los canales de
comunicacin han de ser adecuados atendiendo a las caractersticas de cada organizacin,
debiendo ser diseados e implantados por la direccin, promoviendo la participacin y la
iniciativa de todo el personal, ofreciendo informacin necesaria para desempeo de tareas y
aquella que pueda ser de inters a nivel profesional e incluso personal, de una forma clara,
rpida y efectiva; esto contribuir a que los trabajadores y trabajadoras entiendan su papel
en la consecucin de objetivos y se sientan ms implicados y responsables en la gestin de
la calidad.

Beneficios de la comunicacin interna

Contribuye a la difusin de la identidad corporativa entre los empleados.

Promueve la confianza y un clima interno positivo.

Permite el intercambio de informacin sobre las acciones de mejora y de control

para cada proceso productivo.

Informa a los empleados, de modo colectivo o individual, de las acciones que la

empresa realiza y de los objetivos que deben cumplir.

Permite dar a conocer los logros de la empresa a cada uno de sus integrantes.

Facilita el control de situaciones de crisis internas y externas ante situaciones de

cambio de directivos o de estructura.

Promueve una comunicacin entre todos los niveles de la empresa.

Polticas de comunicacin interna

Existen una serie de herramientas que bien utilizadas, nos pueden otorgar una gran ventaja
competitiva:
Manuales corporativos. El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos
herramientas fundamentales dentro de la comunicacin interna, ya que, a pesar de que
apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece
a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer da de su incorporacin.
Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratgica de comunicacin,
principalmente en los equipos de venta.
Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al reunir
informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la opinin y
colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al
personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la organizacin.

 Nuevas tecnologas. La videoconferencia o la intranet se estn convirtiendo en unas de las

herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la comunicacin empresarial, por su
inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los
empleados.
Acciones para mejorar la comunicacin interna

1. Existen barreras de comunicacin. Para mejorar este aspecto hay que ver si existen
barreras y cmo se pueden solventar.
2. Es bueno crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los trabajadores de
su existencia.
3. Para que haya una buena comunicacin a nivel interno en la empresa, hay que crear un
buen clima laboral, por lo que la empresa debe mejorar las relaciones entre los trabajadores.
4. Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que todos los empleados
deben ser tratados por igual, teniendo en cuenta tambin las caractersticas personales de
cada cual pero sin crear discriminaciones ni diferenciaciones, valorar las sugerencias de los
trabajadores e incluso premiar pblicamente a los que realizan crticas, para hacer ver que
todo cuenta en la comunicacin.
5. Si es necesario, se puede crear un crculo de calidad. En grupos se discute el
funcionamiento de la empresa y se proponen soluciones a los problemas que existen o
podran surgir.
6. Es bueno hacer reuniones frecuentes con los empleados para ver que las cosas van bien,
al menos reuniones anuales pero preferiblemente una reunin de seguimiento a la semana, y
de no ser posible esto, una reunin al mes.
7. Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a un consultor para estas
funciones, e incluso no sindolo se puede designar a un responsable de comunicaciones en
la empresa. Su papel ser mejorar la comunicacin interna en la empresa y ofrecer
entrenamiento en las competencias a trabajar.
8. Es recomendable hacer una medicin anual de las variables de la comunicacin para ir de
cara a una mejora continua en la empresa, tambin en los procesos de comunicacin.
Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicacin interna en IKEA

"I-coworker" es el portal on-line al cual el colaborador/a (empleados/as) de IKEA puede

acceder para encontrar informacin general sobre la empresa, sus actividades para
empleados/as, acceso a su informacin personal, beneficios sociales, cursos de formacin,
etc. La plataforma sirve tambin para gestionar de forma autnoma y rpida servicios de
recursos humanos (certificado de retenciones, acceso/modificacin de datos personales,
etc.).

Esta plataforma promueve la participacin y el compromiso del personal para crear una
comunicacin abierta y sin exclusiones a travs de un flujo de comunicacin interna
efectiva.

Relacin con los proveedores

La calidad es un factor estratgico de gran importancia, que constituye el mejor argumento
para competir en el mercado y que representa una garanta para su continuidad y su futuro.
Iniciar un programa de calidad total significa para las organizaciones abrirse camino a
travs del cual mejorarn la comunicacin, los conocimientos, la participacin e integracin
y relaciones de su capital humano. Todo ello mejorando en consecuencia su funcionamiento
en general, disminuyendo costes y, por tanto, aumentando la productividad y as, su
objetivo, el beneficio. Este modelo puede ir enfocado a cualquiera de los stake holders de la
empresa. Desde los clientes, hasta el propio personal que trabaje en ella, hasta grupos de
inters como son los proveedores. Un crculo de calidad centrado en los proveedores nos
aportar resultados positivos. Y el xito con este grupo concreto de inters, ser clave para
la organizacin.
La seleccin de los proveedores constituye una decisin estratgica de alto impacto en el
desempeo de la organizacin. Una buena relacin de la empresa cliente con sus
proveedores, ya sea uno o varios, es la base para que cualquier empresa que no sea
productora consiga funcionar. Aun as, aquellas que se encargan de la fabricacin
seguramente tambin van a tener que comprar material o maquinaria y debern tambin
relacionarse con empresas proveedoras, por lo que estas relaciones existirn prcticamente
en todas las empresas.
Si partimos de la base de que para que el mercado funcione y la sociedad funcione
necesitamos del consumo de aquello que se produce, lo lgico es pensar que si existe una
buena comunicacin entre la empresa productora y la cliente, esta segunda le conseguir
transmitir con mayor claridad sus ideas de lo que necesita. Si logran crear un producto
competitivo ambas saldrn beneficiadas por lo que han de retroalimentarse y buscar en lo
que cada una puede beneficiar a la otra. Digamos que si la empresa proveedora consigue
crear un producto competitivo para la cliente, sta a su vez en su propia mercado tambin
lograr ser ms competitiva, lo que reportar beneficio a ambas partes ya que ambas
vendern ms.
Por lo tanto vemos que la eleccin de los proveedores, sobre todo para una empresa
distribuidora es de vital importancia ya que de ello depender que luego sea competitiva y
pueda luchar por un lugar en el mercado frente a las dems empresas.
Cmo se logra la GCT en relacin con los proveedores?
Para lograr la gestin de la calidad total en relacin con los proveedores se deben de mirar
4 aspectos que nos ayudarn en esta gestin de la calidad total. De la consecucin de stos
depender en gran medida el futuro de la empresa: 4

1. No se trata de elegir al proveedor ms demandado del mercado, sino de elegir el que

ms se adecua a las necesidades de la empresa en cuanto a calidad del producto,
precio, plazos de entrega y condiciones de pago. Lo importante es que se trabaje
conjuntamente en la mejora continua del producto.
2. Mostrar una buena imagen de la empresa es primordial para que nos tomen en serio
y nos consideren una empresa responsable a la hora de negociar las condiciones.
Esto nos ayudar a llevar a cabo negociaciones ms beneficiosas.
3. Cumplir con los acuerdos logrados: hay que pactar unas bases, normas y pautas que
se seguirn con el fin de mejorar la relacin laboral.
4. Mantener una comunicacin constante. El contacto es fundamental, la empresa
cliente debe saber que pedir y que no a sus proveedores. Debe interesarse por su
funcionamiento y tener claro cuales son sus limitaciones para no pedirle cosas
imposibles bien por el plazo de entrega requerido o por la cantidad de material
necesitado.
El Comakership es una novedosa filosofa en relacin al trato con los proveedores mediante
la que se le pretende instaurar una nueva va de actuacin en las relaciones con los
proveedores, de forma en la que se consideren a la empresa cliente y a la empresa
proveedora partcipes de un mismo objetivo, que no es otro que la satisfaccin del cliente
final. Este es el motivo por el cual cada vez se le da ms importancia a que exista una
relacin de cooperacin entre ambas empresas. 5
Es necesario el establecimiento de un sistema nuevo de relaciones con los proveedores ?
Lennart Sandholm con los siguientes argumentos justifica su necesidad:

La complejidad de las mercancas se ha incrementado por lo que nicamente la

capacidad tcnica que tienen los proveedores no es suficiente.

Desde el punto de vista de la comunicacin sta debe de ser suficientemente regular.

No es suficiente la comunicacin escrita, se necesita adems un contacto verbal

entre los especialistas para llegar a mejores soluciones.

La cantidad de comunicacin que regresa en forma de informacin sobre los

resultados de inspeccin se ha incrementado considerablemente, cada vez se hace
ms hincapi en una buena calidad del producto, por lo que suelen pasar rigurosos
procesos para verificar que la calidad es realmente la deseada antes de su
distribucin a minoristas o al consumidor final.6

Segn Alberto Galgano, oportunamente estimulado y ayudado, el proveedor puede dar una
contribucin insustituible de creatividad e innovacin tecnolgica en materiales,
componentes y partes de su competencia y puede trabajar activamente por una continua

disminucin de costes. Esta visin requiere una gran confianza en las capacidades de los
proveedores para permitirles desarrollar este papel.7

Concepto de percepcin de la calidad

El concepto de calidad total est relacionado con otro: el de la "percepcin de la calidad".
ste es por un lado, la percepcin que tenemos de la calidad de un producto y por otro,
cmo ven las personas una empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los
clientes, su implicacin en proyectos sociales o con el medio ambiente...).

Ejemplo de percepcin de la calidad

La percepcin de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas
gastan mucho dinero en el diseo del vehculo para que sea llamativo, atractivo y diferente
de los dems; aunque a nivel prctico lo importante es la mecnica y la seguridad, es
indudable que la parte emocional del cliente tiene mucho peso.5 La calidad objetiva y la
calidad percibida.
La calidad objetiva es una caracterstica palpable de un producto, ligada
inherentemente a su produccin. Esta considera atributos tcnicos, y es
manejada en mayor grado por el productor.

La calidad percibida se refiere a como el consumidor percibe las caractersticas del

producto o servicio que est interesado en adquirir y es esta la que provoca la decisin de
compra.

Satisfaccin global
La satisfaccin global, como su nombre indica, no slo atae a los clientes de cada
empresa, sino a todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a
otras empresas que le venden sus productos/servicios (lo que se denomina clientes
internos).

Ejemplos de satisfaccin global

Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehculo,
pero que para una simple reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o estar varias
semanas en el taller, no cumplira con la calidad total ya que su nivel de calidad en el
servicio de garanta no es ni siquiera aceptable.
Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atencin al cliente a
costa de contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya
que los propios empleados o suministradores no estarn contentos, porque la empresa les
trata mal y tienen baja calidad de vida.

Resultados de un Sistema de Calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen
resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente.

Trabajo interno de la empresa ms eficaz.

Incremento de la productividad.

Mayores beneficios.

Menores costos.

Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est
organizada.

Herramientas para la medicin de la calidad

Existen varios mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o
bien herramientas de ayuda de implantacin (estadsticas, indicadores de calidad
preestablecidos, estndares de produccin, peso, tamao, color...). La medicin es a la vez
el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio
excelente. Es muy difcil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los
resultados que se estn obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.
Como herramienta para la medicin de la gestin de la calidad a travs de indicadores
ponemos destacar Business WareHouse (BW). Esta herramienta pertenece a la familia de
herramientas Data warehouse, cuyo fin es, segn Moreira (2006), ofrecer una solucin
completa en la gestin, organizacin y localizacin de la informacin ya que logra integrar
la informacin que existe desde distintas fuentes o bases de datos, permitiendo que la
informacin pueda moverse con las transformaciones que sean necesarias desde dichas
fuentes generando la informacin corporativa de calidad, a menor costo y mayor
flexibilidad ante el entorno. Esta herramienta asociada a la Gestin de la Calidad Total, ha
sido reconocida con un premio a la Mejor Prctica de Gestin de Andalucia en 2005, por su
implantacin en Derprosa Film, S.L y cuya esencia fue la puesta en marcha de un sistema
para la recogida de datos, procesado y muestra de indicadores con alcance a la produccin
de Derprosa Film.
Como buena prctica, se relaciona con la gestin del conocimiento en cuanto a que parte de
la idea de un cuadro de mandos integral denominado Balanced Scorecard, y que, segn
Jimeno (2013) su objetivo es que mediante los indicadores con los que cuenta se muestre

cuales son los resultados que va obteniendo la organizacin, categorizando los datos segn
las reas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener una visin global de la
organizacin de forma rpida y en cualquier momento. Todo ello con el fin de facilitar a la
direccin la toma de decisiones estratgicas, ayudando a que, ante cualquier posible
desviacin detectada se tomen las medidas correctoras oportunas con tal de corregir y
mejorar continuamente la gestin de la organizacin. Segn Jimeno (2013), Los
indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el trmino amplio de la
palabra, estos pueden medir cualquier cosa. La importancia de medir reside en que gracias
a ello se puede gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso. Por tanto y en
trminos de mejora continua nos encontramos con una buena prctica de gestin que nos
permite sobre todo mejorar continuamente en funcin de la informacin clara, precisa y
rpida que nos proporciona Business WareHouse.
Esta prctica est basada en el principio de mejora continua de la Gestin de la Calidad
Total, y por tanto est relacionada con un proceso sistemtico basado en el Ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), tambin conocido
como el Ciclo de Deming, por ser su autor Edwards Deming. Este ciclo est basado en el
seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la mejora continua: en la
primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se establecen
los objetivos que se desean alcanzar. En la segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios
pertinentes para implantar la mejora propuesta. En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una
vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento, y en caso de que no se cumpla con las expectativas iniciales, habr que
modificarla para ajustarla a los objetivos que se esperan inicialmente. La ltima etapa
(Actuar), supone el estudio de los resultados, y la comparacin con el funcionamiento de
las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que los resultados sean
satisfactorios, se implantar la mejora de forma definitiva, y en caso contrario se realizarn
los cambios oportunos o bien, se eliminar la mejora (Jimeno, 2013). Mediante la
implementacin del ciclo PDCA, la empresa favorece la realizacin de las funciones de la
gestin de conocimiento (Camisn et al., 2009).
Por tanto, se observa que Business Warehouse es una herramienta que permite a la
organizacin observar y comprobar si los objetivos iniciales han sido alcanzados, y en caso
de que no sea as, tomar las oportunas medidas correctoras. Los indicadores que ofrece esta
herramienta, son la base para poder tomar decisiones en cuanto a la implementacin de
mejoras.

Formacin para la gestin de la calidad

Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), sealan la importancia que tiene
la gestin de las personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la organizacin y
as cumplir con los requisitos de calidad.
Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos humanos para una
buena gestin de la calidad, ya que debido a su experiencia en la industria espacial pudo

percibir como la mayora de esos fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo
que hizo hincapi en dar la responsabilidad de las operaciones a este.
La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la
inversin en formar a los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores
adquiere una importancia fundamental.
Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestin de la
calidad, comprometido en la bsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a
todos los miembros de la organizacin.
Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a travs de la formacin
para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente, cumpliendo con los estndares establecidos
por la organizacin.
James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los aspectos
humanos, tcnicos y de liderazgo. Otro gur de la calidad, Ishikawa, destacaba que para
lograr una participacin de todos los miembros de una organizacin, hay que dar educacin
en calidad a todo el personal.
Para que la formacin tenga xito debe ser transmitida a travs de una filosofa de mejora
continua, adems debe planificarse de forma sistemtica y objetiva. En el momento de
realizar los planes de formacin la empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada
trabajador para que la formacin sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la formacin
ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.
La formacin para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y
no del mero hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de
formacin terica-prctica, para reforzar el aprendizaje en la prctica que se vincula al
trabajo. El rgano encargado de todo el proceso de formacin respecto a la gestin de la
calidad, ser el que acte como asesor y promotor en la implantacin de todo este sistema
de calidad total.

Evaluacin del desempeo para la calidad

Para ello primero explicaremos brevemente lo que es el Sistema de Gestin de la Calidad,
su concepto y los beneficios que puede traer a una organizacin cuando este se
complementa con compromiso y liderazgo.
Un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) no es ms que una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de
los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar
aquellos elementos de una organizacin que influyen en el cumplimiento de los requisitos
del cliente y en el logro de la satisfaccin del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestin de la Calidad, es descomponiendo cada una

de sus palabras y definirlas por separado: Sistema: Conjunto de elementos que relacionados
entre s ordenadamente contribuyen a determinado objetos. Gestin: Es la accin o efecto
de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo cualquiera. De estas dos
definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestin de la Calidad son actividades
empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos
para lograr la calidad.
Entre los elementos de un Sistema de Gestin de la Calidad, se encuentran los siguientes:
1. Estructura Organizacional
2. Planificacin (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarqua de funciones y responsabilidades que define
una organizacin para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organizacin organiza a
su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas, definiendo as el papel que ellos juegan en
la misma.
La Planificacin constituye al conjunto de actividades que permiten a la organizacin trazar
un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta
planificacin permite responder las siguientes preguntas en una organizacin:
A dnde queremos llegar? Qu vamos hacer para lograrlo? Cmo lo vamos hacer? Qu
vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los
objetivos de la organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc). Los Procesos
son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o
servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran
identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificacin y las
actividades as como sus responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos
detallados que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del
proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, la organizacin decide si
documentar o no los procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, estn relacionados entre s (de ah a que es
un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestin, Controlar y

Mejorar. La Planificacin de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los
objetivos para calidad y para la aplicacin a los elementos de un Sistema de Calidad. La
planificacin de la calidad consta de los siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la
estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeo
actual y estos se comparan con las metas establecidas para tomar acciones en las diferencias
que se encuentren. La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a
la organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr mayores niveles de desempeo.
Para que un Sistema de Gestin de la Calidad falle, solo bastar con que uno de estos cinco
elementos lo haga, o que se realice una mala gestin sobre ellos. No es posible tener un
Sistema de Gestin de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente
est presente.