UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

AH38 Capital Humano

Trabajo Final
Empresa: Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de Transporte Masivo de
Lima y Callao (AATE)
Integrantes:

Baca Soto, Milagros (U201310339)

Guzmn Alvarado, Alex (U201412104)
Mallqui Cunurana, Jennifer (U201613006)
Rivera Kroll, Yely (U201212362)
Vivas Abrahamzon, Nataly del Carmen (U201410883)

Profesor: Tejeda Blua, Carlos Alberto

Sesin: AM42
Ciclo: 2016 1

Lima
Junio 2016
ndice
Introduccin...3
CAPTULO I

1. Datos bsicos del negocio..5

1.1 Nombre de la empresa5

1.2 Clasificacin de la
empresa.5

4.1.1

Diseo de
puestos....14

1.3 Descripcin de la
empresa.5

4.1.2

Incorporacin de
personas..14

1.4 Historia...5

4.1.3

Gestin del desempeo

y
compensaciones........15

4.1.4

Gestin del
conocimiento...15

1.5 Tipo de servicio....6

1.6 Nmero de sucursales.6
1.7 Tipo de clientes.6
1.8 Competidores ms
cercanos...7

4.2 Descripcin de
procesos..16

1.9 Participacin en el
mercado.7

4.2.1

Diseo de
puestos....16

2. Cultura organizacional....7

4.2.2

Incorporacin de
personas......17

2.1 Misin.7
2.2 Visin ...........7
2.3 Valores...7
2.4 Ambiente de Trabajo...8
2.5 Estilo de Liderazgo..........8

4.3 Propuestas de mejora...17

4.4 Perfil del puesto..18
4.5 Descripcin del proceso de
reclutamiento y
seleccin..24

2.6 Lenguaje.......8

4.6 Planilla de evaluacin de

desempeo.25

2.7 Tradiciones y smbolos9

4.7 Plan de capacitacin.29

2.8 Manera de tomar

decisiones..9

CPITULO III

2.9 Manera en cmo se transmite

la informacin...9
3. Estructura Organizacional..9
3.1 Organigrama institucional...9
3.2 reas....10
3.3 Cantidad de personas...11
3.4 Objetivos institucionales...11
CAPTULO II

5. rea de Recursos
Humanos.32
5.1 Antecedentes y
organizacin...32
5.2 Rol del Gerente de
RRHH...32
5.3 Estrategias..34
5.4 Prcticas
implementadas...35
6. Conclusiones..36

4. Proceso de gestin de
personas..14

7. Bibliografa..38

4.1 Marco terico..14

8. Anexos.39

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Introduccin
El presente trabajo tiene como objetivo investigar a la Autoridad Autnoma del
Sistema Elctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao (AATE) con el fin de
conocer sus principales procesos y mejores prcticas que se podran aplicar
para la gestin de personas de la empresa de manera que se pueda optimizar
la rentabilidad de esta misma.
De esta manera, se tiene que la AATE se caracteriza por brindar un servicio de
transporte pblico de calidad, seguro y confiable. Asimismo, dicha institucin
est comprometida con los ciudadanos en ofrecer una alternativa de transporte
masivo ferroviario que cumpla con las expectativas de sus consumidores, con
el fin de poder optimizar la movilizacin de la poblacin de Lima y Callao de
manera sostenible y promoviendo la participacin de los principales agentes
que se vean involucrados en el proceso de brindar dicho servicio de transporte.
En adicin a lo mencionado previamente, se tiene que la AATE se encuentra
constantemente trabajando en el desarrollo e implementacin de uno de los
metros ms sostenibles en Latinoamrica. En ese sentido, su estrategia est
basada en la generacin de un servicio de alta calidad para el pblico
consumidor que consolide a la AATE como una organizacin de alta
confiabilidad para un futuro.
Finalmente, en el presente trabajo se proceder a describir y

analizar las

diferentes reas u rganos de la institucin AATE, con la finalidad de conocer a

detalle la estructura de cada una, as como sus funciones o actividades que
realizan para lograr un desempeo eficiente; y sus poltica de capital humano
con el objetivo de brindar alternativas de solucin que le sean de utilidad y
eficacia a la empresa.

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CAPTULO I

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1. Datos bsicos del negocio

1.1 Nombre de la empresa
Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de Transporte Masivo de Lima y
Callao (AATE)
RUC: 20553630054
1.2 Clasificacin de la empresa
Actividad: Terciaria
Giro: Actividades de la administracin pblica en general.
Tamao: Grande
Alcance: Local
Tipo: Mixta
1.3 Descripcin
La Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de Transporte Masivo de Lima y
Callao (AATE) se encarga de las actividades de proyeccin, planificacin,
ejecucin y administracin de la infraestructura ferroviaria correspondiente a la
Red Bsica del Metro de Lima.
1.4 Historia
Durante el primer gobierno del Presidente Alan Garca Prez, se form la
institucin Autoridad Autnoma del Proyecto Especial Sistema Elctrico de
Transporte Masivo de Lima y Callao (AATE), el 20 de febrero de 1986, bajo el
Decreto Supremo N 001-86MIPRE. Aos despus, la organizacin pasa a ser
transferida a la Presidencia del Consejo de Ministros en el ao 1990, para que
luego pase al Ministerio de Transportes, Comunicaciones, Vivienda y
Construccin en el ao 1997, quien asume la ejecucin de obras de la Lnea 1
del Proyecto Sistema Elctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao. Aunque
las obras avanzaron con rapidez, el pas atravesaba por una serie de
dificultades tanto sociales como econmicas y polticas, las cuales paralizaron
y dejaron inconcluso una vez ms el proyecto.
Para el ao 2001, la AATE es transferida a la Municipalidad Metropolitana de
Lima como un organismo descentralizado. En el 2010 se dispone que la AATE
constituya un proyecto especial para gestin, administracin y ejecucin de las
obras de mantenimiento de la infraestructura civil y electromecnica para el
equipamiento del Sistema Elctrico de la Lnea 1. Finalmente, en el 2013 se
declara de necesidad pblica la ejecucin de obras de infraestructura y gran
envergadura de inters nacional; con esa disposicin, en consecuencia, se
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autoriza la expropiacin de bienes inmuebles que resulten necesarios para

tales fines. En el ao 2009, el Gobierno Nacional dispuso que el Ministerio de
Transportes y Comunicaciones retomara la administracin de la Autoridad
Autnoma del Sistema Elctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao
(AATE). Las obras civiles de continuacin de la Lnea 1 del Metro de Lima se
iniciaron el 2 de marzo de 2010, y es as como el tramo de la lnea 1 fue
inaugurado el 11 de julio del 2011.
Por ltimo, El 15 de febrero de 2012 el presidente Ollanta Humala anunci la
decisin del Gobierno Nacional de iniciar las gestiones para la construccin de
la Lnea 2 del Metro de Lima. Actualmente, las construcciones de la lnea 2
siguen en proceso, siendo esta vez un proyecto ms moderno al ser una obra
subterrnea.
1.5 Tipo de servicio
Las ciudades de Lima y Callao presentan altos niveles de congestin en las
vas disponibles para el transporte pblico lo que implica, prdida de horas,
altos niveles de contaminacin, inseguridad vial, entre otros problemas. En
este contexto, la AATE proporciona la implementacin de un sistema de
transporte masivo que contribuya a mejorar sustancialmente la movilidad
urbana a travs de la Red Bsica del Metro.
1.6 Nmero de Sucursales
La Lnea 1, que cubre la ruta Villa El Salvador San Juan de Lurigancho,
cuenta actualmente con 26 estaciones; mientras que la Lnea 2 que cubrir la
ruta Ate Callao, la cual est actualmente en construccin, contar con 35
estaciones.
1.7 Tipo de Clientes
El servicio que brinda el Tren Elctrico est dirigido para todos los habitantes
de los departamentos de Lima y Callao, de cualquier nivel socioeconmico,
que requieran cubrir su necesidad de transporte.

1.8 Competidores ms cercanos

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Sus principales competidores son las empresas de transporte que cubren

rutas similares u ocupan puntos estratgicos de desplazamiento como la lnea
de buses de Machu Picchu, el Metropolitano y el Corredor Azul.
1.9 Participacin en el Mercado
Debido a que el Metro de Lima y Callao ofrece un servicio moderno, seguro,
de calidad y sobretodo rapidez, este cuenta con un alto grado de participacin
en el mercado actualmente. Adems de ello, gracias a la prxima
implementacin de la Lnea 2, se estima contar con aproximadamente medio
milln de pasajeros por da.
2. Cultura Organizacional
2.1 Visin
Ser reconocida como la autoridad lder en la planificacin y desarrollo
de sistemas de transporte ferroviario de pasajeros de Lima y Callao,
otorgando servicios con altos estndares de eficiencia, seguridad y
compromiso con el medio ambiente y la sociedad.1
2.2 Misin
Garantizar un sistema ferroviario de alta eficiencia y seguridad a fin de
optimizar la movilidad de la poblacin de Lima y Callao de manera
sostenible y promoviendo la participacin de los principales actores
involucrados en este sistema de transporte.2
2.3 Valores
Respeto:

Actuar

con

una

adecuada

conducta

hacia

la

Constitucin y las Leyes, garantizando que en todas las fases

del proceso de toma de decisiones se respete el debido

procedimiento administrativo y el valor de las personas.

Probidad: Proceder con rectitud, honradez y honestidad,
procurando satisfacer el inters general y desechando todo

provecho o ventaja personal.

Eficiencia: Brindar calidad en cada una de las funciones.

1 Cfr. Pgina Oficial de la Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de

Transporte de Lima y Callao.

2 Cfr. Pgina Oficial de la Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de

Transporte de Lima y Callao.

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Idoneidad: Desempearse con aptitud tcnica, legal y moral,

procurando obtener una formacin slida y capacitacin

permanente para el debido cumplimiento de nuestras funciones.

Veracidad: Ser autnticos en las relaciones con los miembros de
la

institucin

con

la

ciudadana,

contribuyendo

al

esclarecimiento de los hechos.

Justicia y Equidad: Tener permanentemente disposicin el
cumplimiento de las funciones, otorgado a cada uno lo que es
debido, actuando con equidad en las relaciones con el Estado,
con el administrado, con los superiores y subordinados, y con la

ciudadana en general.
Trabajo en equipo: Realizar sus funciones compartiendo ideas y
talento, ya que consideran que es la manera de conseguir los

mejores resultados.
Responsabilidad Social:

Desarrollar

las

actividades

para

contribuir al desarrollo de la sociedad con respeto a las personas

y al medio ambiente.
2.4 Ambiente de Trabajo
La AATE busca conciliar el equilibrio entre el conjunto de condiciones que
contribuyan a la satisfaccin de sus trabajadores con sus actividades laborales
y a la vez, hacer que estos sean ms productivos.
2.5 Estilo de Liderazgo
La organizacin posee un estilo democrtico, ya que antes de tomar
decisiones son debatidas en grupo, de esta forma, existe la colaboracin
constante entre los miembros y actan como una unidad.
2.6 Lenguaje
Los trabajadores usan ciertas palabras para referirse a cosas comunes
para ellos, ya sean salidas del tren, turnos o material netamente laboral.

2.7 Tradiciones y smbolos

Tienen diversas tradiciones, por ejemplo en navidad se realiza una
actividad donde se invitan a los trabajadores y a sus hijos para un
compartir en donde realizan diversas actividades para confraternizar con
el resto. Tambin existe otra actividad en donde una vez al mes se
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renen algunos trabajadores en determinadas estaciones y en conjunto

con los vecinos realizan una limpieza de las zonas cercanas. Por otro
lado su principal smbolo es el logo de la lnea uno con la que se sienten
identificados.
2.8 Manera de tomar decisiones
Al ser una institucin mixta, el Ministerio de Transporte y Comunicaciones,
junto a la Direccin Ejecutiva toman decisiones con un modelo de racionalidad
limitada de forma que harn elecciones lgicas.
2.9 Manera en cmo se transmite la informacin
Debido a que AATE es una empresa grande, ellos transmiten la informacin de
forma vertical, con lo que se le hace ms fcil llegar a todos sus colaboradores
de una forma adecuada.
3. Estructura Organizacional
3.1 Organigrama institucional

3.2 reas
La Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de Transporte Masivo de
Lima y Callao cuenta con las siguientes reas:
rea de Direccin
Direccin Ejecutiva
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Es el mximo rgano de decisin de la AATE y como tal es responsable de su

direccin y administracin general.
rea de Control Institucional
Es el rgano cuya finalidad es llevar a cabo el Control Gubernamental en
AATE, de conformidad con las normas del Sistema Nacional de Control,
promoviendo la correcta y transparente gestin de los recursos y bienes
de la entidad, cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y
operaciones, as como, el

logro de sus resultados, mediante la

ejecucin de los servicios de control simultneo y posterior.

rea de Asesoramiento
Oficina de Asesora Legal
Oficina de Programacin, Evaluacin e Informacin
Oficina de Seguimiento y Monitoreo
Es el rea de asesoramiento, responsable de asesorar y emitir opinin

en los asuntos de carcter legal de la AATE.

rea de Apoyo
Oficina de Administracin
Es el responsable de gestionar, conducir y ejecutar lo sistemas
administrativos de gestin de recursos humanos, abastecimiento,
tesorera,

contabilidad;

as

como

administrar

el

patrimonio,

infraestructura tecnolgica y lo relacionado con la gestin documental y

las comunicaciones e imagen institucional de la AATE.

La Oficina de Administracin cuenta con jefaturas funcionales:
Jefatura de Contabilidad
Jefatura de Recursos Humanos
Jefatura de Logstica
Jefatura de Tesorera
Jefatura de Informtica
rea de Lnea
Unidad Gerencial de Desarrollo
Unidad Gerencial de Infraestructura
Unidad Gerencial de Operaciones
Responsable de la proyeccin, planificacin y desarrollo de la
infraestructura ferroviaria de la Red Bsica del Metro de Lima y Callao;
as como de formular, administrar y supervisar los estudios de pre
inversin e inversin, y dems estudios tcnicos complementarios

necesarios para su implementacin, desarrollo y sostenibilidad.

3.3 Cantidad de Personas

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Se estima que, al inicio del ao 2016, la AATE contaba con un total de

335 personas. Incluyendo gerentes, jefes, personal administrativo,
tcnicos, y empleados en general.
3.4 Objetivos institucionales
La AATE ha venido desarrollado un Plan Estratgico Sectorial Multianual
(PESEM) del Sector de Transportes y Comunicaciones desde el ao 2012, el
cual estaba proyectado en ser culminado el presente ao. A continuacin, se
presenta los objetivos estratgicos generales de la institucin, donde cada uno
posee objetivos estratgicos especficos.
1. Promover la consolidacin del Metro de Lima.
Implementar y consolidar la Lnea 1 del Metro de Lima.
Participar en la implementacin de la Lnea 2 del Metro de Lima.
Contribuir en la coordinacin y articulacin de actores involucrados
en el desarrollo del Metro de Lima.
Impulsar la integracin de los sistemas de transporte.
2. Contribuir al ptimo funcionamiento del Metro de Lima.
Contribuir a la presentacin de un servicio de calidad, caracterizado
por su eficiencia, eficacia, seguridad y rapidez, dentro de los

estndares sociales y ambientales adecuados.

Efectuar propuestas tcnico-normativas relacionadas a la gestin y

operacin del Metro de Lima.

Sensibilizar a la poblacin sobre los beneficios y ventajas del Metro

de Lima.
3. Promover el fortalecimiento institucional de la AATE.
Contar con una organizacin orientada a la optimizacin de la

gestin.
Fortalecer el marco normativo de la AATE.
Posicionar a la AATE como entidad tcnica y eficiente en el rubro de
transporte pblico urbano masivo.

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Pgina | 12

CAPTULO II

4. Proceso de gestin de personas

4.1 Marco Terico
4.1.1 Diseo de puestos
Las empresas, as como todas las organizaciones, poseen una estructura
que les permite ordenar y preparar las funciones y roles que cada
individuo representar en dicha empresa u organizacin. El tener claro el
objetivo de cada persona en la empresa es vital para esta misma y de
suma importancia ya que, en el caso de que alguien no tenga clara su
labor podra errneamente realizar labores de otra persona, y as, podra
ser menos productivo no realizar sus propias labores de manera eficiente.
Es por ello que las organizaciones se encargan de delimitar ben las
funciones que realizar cada cargo, con el fin de evitar confusiones y
reducir los costes de contratar mucho personal que realizar la misma
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tarea. Para elaborar un puesto, por lo general, se busca que la persona

cumpla

ciertos

requisitos

tenga

determinadas

capacidades

competencias; juntando todo eso se podr obtener el perfil ideal para

cada puesto de trabajo.
4.1.2

Incorporacin de personas
Cada vez que las empresas desean aumentar sus operaciones, ya sea
construyendo nuevas sedes o comenzando nuevos tipos de negocio,
necesariamente tendrn que aumentar el personal de trabajo. Esta
actividad es fundamental para la empresa ya que gracias a esta misma se
podrn incluir nuevos talentos necesarios para realizar las actividades
previstas. Las empresas, por lo general, suelen contratar a las personas
que se aproximen ms al tipo de puesto de trabajo requerido en el cual se
describe la manera en cmo esta ve las mejores cualidades para un
determinado puesto de trabajo. De este modo, para poder saber si una
persona se acerca al perfil deseado, se realizan ciertas pruebas tales
como

entrevistas,

pruebas

de

conocimiento,

psicolgicas

de

personalidad. Estas pruebas variarn de acuerdo al puesto en que

postulan y al grado de importancia de dicho puesto en la empresa.
4.1.3 Gestin del desempeo y compensaciones
Una vez que las empresas ya cuentan con su personal de trabajo fijo,
estas proceden a procurar que su personal se encuentre en un ambiente
de trabajo en el cual no tenga inconvenientes y as, se puedan realizar las
labores diarias de la mejor manera posible. Adems de ello, las empresas
tambin se encargan de supervisar el rendimiento de los trabajadores,
este procedimiento es de suma importancia ya que permite saber que
trabajadores no estn realizando eficientemente su trabajo, de forma que
la empresa puede optar por realizar capacitaciones o renovar a su
personal. Asimismo, para evaluar el desempeo de los trabajadores se
pueden realizar ciertas pruebas o crear indicadores de gestin que
permitan administrar de manera adecuada el desempeo dentro de la
organizacin, as se podr saber si un trabajador realiza sus funciones
correctamente. Por otro lado, se pueden dar una serie de recompensas a
los empleados con el fin de motivar su desempeo, estos pueden ser
reconocimientos dentro de la empresa o incentivos como ascensos o
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aumentos de salario. Sin embargo, dichas recompensas deben realizarse

muy pocas veces ya que puede llegar un punto en el cual, los
trabajadores ya no realicen sus actividades con normalidad si no reciben
una recompensa.
4.1.4 Gestin del conocimiento
Como se mencion previamente, cuando una empresa detecta que un
trabajador o grupo de trabajadores estn realizando sus labores de forma
deficiente, o cuando esta quiere optimizar su produccin, se puede optar
por realizar capacitaciones con el fin de conseguir que sus colaboradores
mejoren su rendimiento y desempeo. En este sentido, las capacitaciones
pueden estar orientadas a superar deficiencias o mejorar las habilidades y
capacidades de un trabajador. Cabe mencionar que muchas empresas no
suelen invertir en la capacitacin de su personal de trabajo por lo que
consideran a esto mismo como un gasto innecesario y riesgoso ya que,
se suele pensar que los trabajadores, luego de haber sido capacitados,
pueden ser atrados por otras ofertas de trabajo, las cuales pueden haber
sido conseguidas gracias a las nuevas caractersticas adquiridas por los
trabajadores en las capacitaciones brindadas, y en consecuencia,
abandonar su puesto de trabajo por uno mejor. Es por ello que, algunas
empresas optan slo por contratar a nuevo persona. Sin embargo,
tambin existen empresas que si suelen invertir en capacitaciones para
sus trabajadores y no solo eso, sino que adems de ello, les brindan las
oportunidades de ascenso a nivel jerrquico, con el fin de que puedan
conseguir una mejor remuneracin y una mejora en sus beneficios. Estas
acciones logran que los trabajadores se sientan identificados con la
empresa y se fidelicen con ella, de manera que as se puede disminuir los
altos niveles de rotacin de personal.
4.2 Descripcin de procesos
4.2.1 Diseo de puestos
La Oficina de Recursos Humanos de la AATE tiene como funcin la
obtencin de informacin relevante acerca de los puestos de trabajo de la
organizacin, con el objetivo de determinar y describir las obligaciones y
responsabilidades de cada uno; as como el perfil de las personas,
caractersticas claves, nivel de estudios, conocimientos y experiencias
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requeridas. El diseo de los puestos de la organizacin fue elaborado al

inicio de las operaciones de la AATE y se cuenta con indicadores
metodolgicos, los cuales describen la orientacin y obligacin de cada
puesto laboral. La creacin de nuevos puestos o la modificacin de alguno
ya existente, se realizan segn las necesidades de la empresa.
El diseo de puesto resulta de gran importancia ya que permite aclarar los
deberes de cada puesto de trabajo de la AATE. De esta manera, se realiza
con mayor exactitud, un mejor anlisis para la seleccin y colocacin de
personas. Adems, este proceso facilita en la determinacin de programas
adecuados para la capacitacin y desarrollo del personal y sirve como
tcnica inicial para la administracin de la Oficina de Recursos Humanos.

4.2.2 Incorporacin de personas

La AATE tiene como visin ser reconocida como organizacin lder en la
planificacin y desarrollo de sistemas de transporte ferroviario, es por ello
que la Oficina de Recursos Humanos, durante este proceso, gestiona las
bases para establecer las lneas de incorporacin y seleccin del personal
que cumpla con las caractersticas y las aptitudes adecuadas para los
puestos de trabajo de la institucin. Consideran que contar con el personal
adecuado permite el desarrollo eficiente y eficaz de las operaciones de la
empresa, ya que es el punto clave para fortalecer el servicio de transporte
ferroviario en Lima y Callao.
El desarrollo de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal
toman un papel fundamental. El jefe de Recursos Humanos, junto a su
grupo de especialistas, tienen como finalidad ejecutar las mejores tcnicas
de atraccin e identificacin de personas capacitadas para los puestos de
la institucin, as como para la seleccin y contratacin de los mejores
candidatos.
Para la incorporacin de personas, la Jefatura de Recursos Humanos
utiliza el indicador cuantitativo de Nmero de Contratos Laborales
Realizados. La evaluacin de este indicador de desempeo se calcula
anualmente, donde se tiene como variables el total de metas programas
de todos los meses y el total de metas ejecutadas de todos los meses. Su
Pgina | 16

clculo es igual a la divisin entre la primera variable y la segunda

variable, dando como resultado el avance porcentual anual. Si el resultado
final es de 101% a ms, es porque se tuvo un rendimiento muy bueno, de
95% a 100% es bueno, de 85% a 94% es regular, de 75% a 84% es bajo y
de 0% a 74% es muy bajo.
4.3 Propuestas de mejora
A pesar de contar con pocos indicadores de desempeo, con respecto a los
procesos de diseo de puesto e incorporacin de personas, se recomienda
a la institucin fortalecer sus indicadores de metodologa, a travs de una
mejor especificacin de las funciones y objetivos de los puestos, como las
habilidades y conocimientos requeridos para el mismo. En cuanto al
indicador cuantitativo de Nmero de Contratos Laborales Realizados, se
puede decir que con la construccin de la Lnea 2, el porcentaje obtenido
para el primer trimestre del presente ao debe estar entre 95% y 100%, es
decir, con un rendimiento bueno. Esto se debe a que el aumento de obras
requiere de un mayor nmero de personal, tanto en las obras como en la
planta.
4.4 Perfil del puesto
A continuacin, se presentar un modelo de perfil del puesto de la AATE.
Primer modelo:
Nombre del puesto

rea

Gerencia
Oficina de

Especialista en Diseo

Programacin,

Organizacional

Evaluacin e

rea de Asesoramiento

Informacin
MISIN
Asesorar responsablemente la gestin y conduccin de los sistemas
administrativos de planeamiento estratgico, presupuesto y modernizacin
de la gestin pblica de Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de
Transporte Masivo de Lima y Callao (AATE).
FUNCIONES ESPECFICAS DEL PUESTO
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F: Frecuencia : Diaria (D), Interdiaria (I), Semanal (S), Mensual (M), Anual
(A), Quincenal (Q) o Espordica ( E )
Conducir el proceso de formulacin del Plan Estratgico Institucional y

el Plan Operativo Institucional.

Monitorear y evaluar la Gestin Estratgica Institucional.

Programar, formular y evaluar el presupuesto institucional.

Revisar y proponer los reglamentos, directivas, manuales e

instrumentos de gestin institucional.

Gestionar la ejecucin de los contratos de prstamo que se suscriban

para la implementacin de la infraestructura ferroviaria.

Participar en la gestin del financiamiento y la cooperacin tcnica

internacional para el cumplimiento de objetivos y metas programadas por

la AATE, en coordinacin con la Oficina General de Planeamiento y
Presupuesto del Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC).
Coordinar con la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del

MTC, la asignacin de los recursos presupuestales, as como las

modificaciones del presupuesto para el cumplimiento de las metas u
objetivos de las actividades y proyectos.

Elaborar los informes de gestin institucional y la memoria anual, as

como informes ejecutivos de los avances de gestin y otros requeridos
por la Direccin Ejecutiva.
Actividades Eventuales
Emitir informes y documentos que le sean requeridos en los procesos
administrativos, judiciales y arbitrales, en asuntos de su competencia.
Indicadores De Gestin
Cmo se puede medir el desempeo? F: Frecuencia : Diaria (D),
Interdiaria (I), Semanal (S), Mensual (M), Anual (A), Quincenal (Q) o
Espordica ( E )
% de solicitudes atendidas dentro del plazo establecido.
Grado de satisfaccin del trato y servicio brindado a los agentes

M
M

involucrados.
INFORMACIN GENERAL
Jefe inmediato

Jefe de Oficina de Programacin, Evaluacin e

Informacin
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Reporta adems a
Mantiene contacto

Gerente del rea de Asesoramiento

Todas las reas

con
UBICACIN DEL PUESTO EN LA ESTRUCTURA

Gerente del rea de

Asesoramiento

Jefe de Oficina de Programacin,

Evaluacin e Informacin

Especialista en
Financiamiento e Inversin

Especialista en Diseo
Organizacional

COMPETENCIAS ACTITUDINALES
1. Trabajo en equipo
a) Actitud solidaria para el logro de metas.
b) Promueve el trabajo efectivo del equipo realizando la retroalimentacin de
ideas.
c) Promueve la cooperacin y desarrolla relaciones entre su equipo y otros.
d) Genera la cooperacin dentro del equipo y con otros, resolviendo
conflictos.
2. Comunicacin
a) Ser capaz de comunicarse de manera clara y concisa.
b) Capaz de contribuir a la retroalimentacin de ideas dentro y fuera
de su rea de trabajo.
c) Ser hbil para asignar labores a sus subordinados e incentivar a
realizarlas.
d) Contar con la capacidad suficiente para comunicarse tanto de
manera horizontal como vertical, dentro de la organizacin.
3. Orientacin al desarrollo y crecimiento
a) Dispuesto al cambio con apertura hacia su desarrollo personal
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b) Presenta pasin por el negocio e incentiva al desarrollo de su equipo

c) Rompe patrones de trabajo o procesos por sus conocimientos en
situaciones complejas
d) Desarrolla futuros lderes de la organizacin promoviendo la excelencia en
la organizacin
ELEMENTOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO

Mobiliario: Oficina, escritorio

Herramientas: PC, impresora, equipo telefnico
Iluminacin: De oficina

RIESGOS EN EL TRABAJO

Instalaciones: De la oficina

Segundo modelo:
NOMBRE DEL PUESTO

REA

GERENCIA

Gerente de Recursos
Humanos

rea de Apoyo

Oficina de Administracin

Saber compartir la visin de la empresa con los trabajadores de esta misma,

convirtindola en un concepto real que sea de gran valor e importancia para todos;
adems de saber gestionar adecuadamente el talento y capital humano de la
empresa.
MISIN

FUNCIONES ESPECFICAS DEL PUESTO

F: Frecuencia : Diaria (D), Interdiaria (I), Semanal (S), Mensual (M), Anual (A),
Quincenal (Q) o Espordica ( E )
Coordinar y ejecutar actividades y programas de la especialidad de RRHH que
sean encargados por e Gerente General
Recopilar informacin y proyectar informes tcnicos en temas relacionados con la
gestin y desarrollo de RR.HH de la empresa
Seguimiento y monitoreo de los procesos tcnicos y de los requerimientos de
RR.HH que presenten las diversas dependencias de la AATE
Participar en la elaboracin de documentos administrativos para la ejecucin de los
Procesos de Convocatorias CAS
Participar en la elaboracin de normas y procedimientos de acuerdo a los temas
planteados por la Jefatura de la Oficina de RR.HH

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S
Q
M
M
M

Elaborar las actas, recabar las firmas y convocar a los miembros de los Comits
Evaluadores
Redactar los documentos generados por los Comits Evaluadores de las
Convocatorias en tareas de evaluacin, entrevistas y otros.

M
E

Identificar y gestionar al personal de trabajo

Participar en la formulacin de los planes de trabajo de la Oficina de RR.HH

ACTIVIDADES EVENTUALES
Otras funciones afines al cargo que se le sean asignadas por su jefe inmediato o la
Gerencia General
INDICADORES DE GESTIN
Cmo se puede medir el desempeo? F: Frecuencia : Diaria (D),
Interdiaria (I), Semanal (S), Mensual (M), Anual (A), Quincenal (Q) o
Espordica ( E )

Porcentaje de solicitudes atendidas dentro del plazo establecido

Tiempo de demora en el proceso de gestin de cada trabajo

solicitado por la Oficina de RR.HH

Grado de satisfaccin del personal de trabajo respecto a la gestin

de puestos del rea de RR.HH

Porcentaje de reclamos y quejas respecto a la labor realizada

internamente.

UBICACIN DEL PUESTO EN ESTRUCTURA

Oficina de administracin

rea de Apoyo
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Jefe de Recursos Humanos

COMPETENCIAS ACTITUDINALES
TRABAJO EN EQUIPO
Capacidad de poder colaborar con el personal de trabajo, apoyando el
desarrollo de sus funciones, incentivando la retroalimentacin de ideas y
promoviendo la integracin en un ambiente laboral agradable; adems de
incentivar a la cooperacin dentro del equipo de trabajo.
CONTROL
Orientacin al saber guiar al personal de trabajo en sus funciones y ser un
lder para ellos frente a cualquier inquietud. Capacidad para poder gestionar
adecuadamente al personal, llevando a cabo un seguimiento y control
constante.
DECISIN
Capacidad de poder seleccionar adecuadamente al personal de trabajo y
tomar decisiones adecuadas respecto a la gestin de los trabajadores de la
empresa.
COMUNICACIN
Saber expresarse de manera adecuada y compartir ideas con el personal de
trabajo, ser tolerante frente a las opiniones de los dems y desarrollar futuros
lderes en la organizacin mediante la promocin de la comunicacin interna
entre los mismos colaboradores de la empresa.

ELEMENTOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO

Mobiliario: Oficina, escritorio

Herramientas: PC, impresora, equipo telefnico
Iluminacin: De oficina

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RIESGOS EN EL TRABAJO

Instalaciones: De la oficina

4.5 Descripcin del proceso de reclutamiento y seleccin

El proceso de reclutamiento comienza cuando se requiere una persona, en
especial, analistas o profesionales especializados en ciertas actividades, en
algn departamento de la organizacin, ya sea por la presencia de una
vacante o la creacin de un nuevo puesto. La notificacin se da a travs de un
escrito a la Jefatura de Recursos Humanos, mediante una solicitud de
personal del departamento o rea interesado. Una vez que se obtiene la
solicitud de personal, la Jefatura de Recursos Humanos hace pblico la
vacante en los medios internos, como la Bolsa de Trabajo Interna y el envo
de un correo electrnico masivo a todos los integrantes de la AATE. Luego,
rene informacin relevante para obtener un listado de posibles candidatos. Al
mismo tiempo, se realiza un reclutamiento externo a travs de anuncios en
diarios y revistas especializadas en oportunidades laborales y agencias de
reclutamiento. Los ltimos aos, la Oficina de Recursos Humanos ha
comenzado el reclutamiento externo mediante la presentacin de candidatos
por recomendacin o indicacin de integrantes de la empresa. Una vez que la
Jefatura de Recursos Humanos dispone de un grupo adecuado de solicitantes,
se comienza con el proceso de seleccin. En primer lugar, se examina a
detalle la informacin de los candidatos al puesto, si es interno se observa su
expediente, el cual informa sobre los resultados de su evaluacin de
desempeo, y si es externo se examina su currculo vitae (CV).
El proceso de seleccin se inicia con una reunin entre el solicitante y el
departamento de Recursos Humanos de la AATE. Se realiza una entrevista de
seleccin preliminar con la finalidad de observar caracteres externos de la
persona y evaluar sus respuestas e impresiones generales del candidato.
Despus, se realiza la verificacin de datos y referencias y las pruebas de
idoneidad.

Este

ltimo

instrumento

permite

identificar

evaluar

la

compatibilidad entre el candidato y los requerimientos del puesto de trabajo.

Luego de realizar las pruebas, se ejecuta una segunda entrevista de seleccin,
donde el Jefe de Recursos Humanos tiene como objetivo la respuesta de dos
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preguntas especficas: Es el candidato ptimo para el puesto? En qu se

diferencian de los dems? Las respuestas del candidato al puesto de trabajo
entrarn en debate en la Oficina de Recursos Humanos junto al Jefe del
departamento que posee la vacante y es quien decidir la contratacin del
candidato.
4.6 Planilla de evaluacin del desempeo

La gerencia de Recursos Humanos de la AATE dise la presentada

planilla de evaluacin del desempeo para sus colaboradores. En esta,
se puede observar en un primer lugar que tanto los superiores (gerentes,
jefes de rea) como compaeros de oficina o de planta del trabajador en
evaluacin emiten una valoracin del mnimo al mximo puntaje, del 1 al
100 respectivamente, con respecto a su desempeo laboral. Luego, de
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la misma manera, el trabajador evaluado realiza una autoevaluacin. La

persona encargada de la evaluacin inicia con el anlisis y la
comparacin de resultados de la primera y segunda valoracin, con el
objetivo de discutir, finalmente, con el trabajador las afinidades y
diferencias de las dos partes de la evaluacin.

4.7 Plan de capacitacin

PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACION LABORAL
I.

DATOS DE LA EMPRESA
1.1.

Denominacin o Razn Social de la Empresa:

......
1.2.

RUC:

..
1.3.

Actividad Econmica Principal:

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1.4.

Nmero de trabajadores de la empresa:

..
1.5.

Ocupaciones a ser cubiertas

Ocupacin
a)

b)

II.

PLAN DE CAPACITACION
2.1.

Denominacin del Plan de Capacitacin

2.2.

Nmero de trabajadores de la empresa en la ocupacin a capacitar:

2.3.

Objetivos que debe lograr el beneficiario al trmino de su formacin en la empresa

a)

b)

2.4.

Responsable del monitoreo y supervisin de las actividades formativas.

2.5.

Actividades Formativas.
2.7.1. Formacin en la Empresa.
2.5.1.1.

Nombre del responsable de la formacin.

2.5.1.2.

Funcin principal del puesto u ocupacin.

2.5.1.3.

Actividades o tareas principales.

a)

b)

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2.5.1.4.

Competencias a desarrollar 3

2.5.1.4.1.

Competencias especficas 4

a)

b)

2.5.1.4.2.

Competencias genricas 5

a)

b)

2.7.2. Formacin Especfica

2.5.2.1.

Nombre del curso o especialidad vinculada al puesto de

trabajo que se brindara al beneficiario.

2.5.2.2.

Entidad que brinda la formacin especfica:

En la misma empresa
CFP 6

Nombre de la Institucin: ______________________

Distrito__________________

Ambos

Nombre de la Institucin: ______________________

Distrito______________________

Otros
2.6.

Especifique: Tipo _______________

Duracin de la capacitacin segn la naturaleza de la ocupacin (en meses)

3 Seala la informacin bsica de los logros formativos que obtendr el beneficiario en su capacitacin.
4 Son aquellas relacionadas con aspectos tcnicos propias de cada ocupacin y, que al finalizar el proceso formativo,
deben de ser del dominio de los beneficiarios de la Capacitacin Laboral. Algunos ejemplos de competencias
especficas pueden ser: determina planteamientos estratgicos, gestiona la ejecucin de los contratos etc.

5 Relacionadas a los comportamientos y actitudes laborales propios que el beneficiario desarrollar en la actividad
formativa laboral. Por ejemplo: Trabajo en equipo, comunicacin, etc.

6 Centro de Formacin Profesional

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(Incluir horas de capacitacin especfica)

2.7.

Monitoreo y Evacuacin.
2.7.1. Periodicidad del monitoreo y evaluacin del beneficiario.
v Semanal

v Bimestral

v Quincenal

v Trimestral

v Mensual

v Semestral

v Otros

Especifique_______________

2.7.2.

Otras pautas que puedan ser consideradas para el proceso de

evaluacin del beneficiario durante y al termino del proceso formativo:

1. Evaluacin personal del beneficiario en relacin a los logros
alcanzados a nivel de competencias especficas y competencias
genricas / transversales.
2. Observacin de las actividades formativas realizadas por el/los
beneficiarios en la empresa:

Calidad de la actividad formativa.

Pertinencia de la actividad formativa.

Resultados de la actividad formativa.

3. Otros

III.

CERTIFICACION DE LA CAPACITACION LABORAL

a) Requisitos para la obtencin del certificado de capacitacin laboral juvenil.

Pgina | 28

Pgina | 29

CAPTULO III

Pgina | 30

5. rea de Recursos Humanos

5.1 Antecedentes y organizacin
En un principio, cuando la organizacin Autoridad Autnoma del Sistema
Elctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao recin empezaba sus
operaciones y estaba en sus primeros aos de proyecto, se observ que esta
misma no contaba con un rea especficamente dedicada al desarrollo y
gestin de los recursos humanos. Fue con el paso del tiempo, al ver que la
cantidad de obras y proyectos aumentaba, y el personal de trabajo se iba
ampliando cada vez ms; se decidi contar con un rea que se especialice y se
enfoque en la gestin del capital humano de la empresa, y oriente sus
funciones a la administracin adecuada de recursos humanos. As fue como
naci, de la oficina de administracin general, el rea de recursos humanos en
la AATE.
Hoy en da, esta rea cuenta con un Jefe de Recursos Humanos que tiene bajo
su disposicin a tres departamentos, los cuales, da a da, estn orientados en
asegurar un ptimo ambiente de trabajo para su personal, as como, gestionar
de manera adecuada todos los procedimientos que sean propios del rea de
RR.HH dentro de la organizacin.
De este modo, se tiene que, actualmente, el rea de recursos humanos de la
empresa cuenta con el siguiente organigrama funcional:
5.2

Rol del Gerente de RRHH

Las empresas suelen buscar tener participacin en el mercado, obteniendo
mayor crecimiento y posicin en la industria. Actualmente, esto no es suficiente,
puesto que las compaas necesitan competir por nuevas oportunidades, tener
modelos flexibles de negocio, apalancar las capacidades y buscar generar
Pgina | 31

valor en el producto o servicio que ofrecen. La nueva direccin de recursos

humanos cambi la eficacia estndar de las operaciones de la empresa a un
proceso de mejora continua, ya que se modific diferentes procesos como de
tener un sistema de control basado en normas a un sistema de control por
objetivos, de generar divisin en el diseo de trabajo a revisar su esquema a
base de procesos, de buscar una relacin operativa jerrquica a realmente
estar en la bsqueda de la coordinacin, y lo ms importante es el pasar de
una funcin administrativa de recursos humanos a una funcin de roles. Por
estas razones es que la AATE ha considerado pertinente cambiar el rol del
Gerente de Recursos Humanos, cuya finalidad es convertirse en un socio del
negocio donde deber efectuar un diagnstico efectivo en la organizacin. Es
quien se encargar de construir capacidades organizacionales, ser el
responsable del diseo de la organizacin del trabajo, preparar la estrategia
que se emplear para el rea de Recursos Humanos y, finalmente, desplegar la
estrategia del trabajo. Su Gerente tiene que ser un lder que se encuentre en la
capacidad de poder dirigir a toda la organizacin, aumentando el compromiso y
las competencias de los trabajadores. Adems, de ser una persona honesta,
inteligente, responsable, comprometida, con visin a futuro y, sobre todo,
entender que lo que se haga o deje de hacer en la organizacin, tendr una
repercusin muy importante en los resultados finales de la empresa. En otras
palabras, ser un estratega para la direccin general.
El Gerente de Recursos Humanos aporta a la AATE:

Conocer todo sobre la empresa y tener visin del negocio.

Convertirse en socio del negocio.

Preocuparse por el desarrollo de las capacidades y competencias de los

trabajadores.

Poder compartir responsabilidades con las diferentes reas.

Establecer sistemas de retroalimentacin que sean eficientes y eficaces.

Buscar capacidades de cambio para el negocio.

Involucrar a todos los jefes de la empresa.

Buscar el compromiso de la direccin general, junto con el apoyo del

Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC).

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Crear una estrategia de comunicacin y participacin en todos los

niveles.

Por esta razn, el Gerente de Recursos Humanos de la AATE tiene que estar
muy involucrado con el negocio, ya que de l dependern las decisiones
positivas que se vayan a tomar para beneficio de la empresa. Adems, aporta
informacin muy valiosa que influye, en gran medida, en las decisiones
gerenciales de la empresa.
5.3 Estrategias
El rea de Recursos Humanos de la AATE establece sus estrategias y polticas
en base a la coherencia y consistencia entre el entorno externo, las
caractersticas y situacin interna de la empresa y los objetivos estratgicos del
negocio.

Es importante mencionar que las prcticas realizadas por la gerencia de RRHH

de la AATE poseen un carcter dinmico y cambiante, para que as obtengan
resultados eficaces de acuerdo al contexto en el que se encuentra (tanto
interno como externo).
En la actualidad, el rea de Recursos Humanos viene desarrollando dos tipos
de estrategias para el logro de objetivos de la AATE. En primer lugar se
encuentra la estrategia de formacin, la cual consiste en los programas de
capacitacin de los trabajadores. Estos programas se disean para transmitir
informacin sobre las actividades y objetivos de la empresa. Adems, tienen
como finalidad que los trabajadores de la AATE tenga la oportunidad de
actualizar

sus

conocimientos,

relacionarse

con

otros,

satisfacer

sus

necesidades mediante tcnicas y mtodos nuevos que ayuden fortalecer sus

competencias y habilidades. De esta manera, se lograr observas un
desempeo exitoso en cada puesto de trabajo, que a su vez, permite que la
empresa alcance los objetivos de fortalecimiento institucional y el ptimo
Pgina | 33

funcionamiento del Metro de Lima. Finalmente, se encuentra la estrategia de

valoracin, donde la gerencia de RRHH de la empresa determina si la
evaluacin de desempeo del personal se realizar segn los comportamientos
observados o segn los resultados obtenidos. La decisin final lo hace el
encargado de RRHH en conjunto con el jefe de rea del personal en
evaluacin. Este tipo de estrategia contribuye al ptimo funcionamiento de la
AATE.
5.4 Prcticas implementadas
Como se puede inferir del acpite 5.3, la gerencia de Recursos Humanos de la
AATE busca la integracin de sus trabajadores con el fin de que mantengan
una agradable relacin laboral que permita el eficiente desarrollo de
actividades. Con el propsito de fortalecer la relacin entre los integrantes de la
AATE, se recurre a diferentes mtodos como actividades extra labrales y
algunos almuerzos con el personal; todo esto con la finalidad de lograr un
acercamiento entre los trabajadores, y de esta manera, cooperen de forma ms
activa, sean ms productivos y logren mantener un buen ambiente laboral.
Otra de las actividades que se desarrolla continuamente y posee una alta
importancia, es la capacitacin. Esta se realiza a los trabajadores que
presentan un bajo como alto, rendimiento en la organizacin, o a los que recin
se estn adaptando al ritmo de trabajo. De esta manera, la empresa podr
observar los errores ms frecuentes y proponer alternativas de solucin para
aquellos trabajadores que estn empezando su incorporacin a la compaa.
Asimismo, se lograr que los trabajadores sean ms productivos ya que se
basarn en un estndar de rendimiento en el trabajo.
Para los altos cargos, se les suele dar recompensas por logro de objetivos. Con
esto se pretende motivar a que los altos cargos dirijan a los trabajadores de
forma eficiente con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. Estas
recompensas, tambin, sirven de motivacin para realizar los objetivos, ms no
ser la razn por la que se realicen los mismos.

6. Conclusiones
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En primer lugar, se tiene que el presente trabajo estuvo orientado en analizar a

la Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de Transporte Masivo de Lima y
Callao (AATE) a nivel estructural, de manera que se pueda conocer a detalle
su tipo de organizacin y la manera en cmo se gestiona al capital humano
dentro de la empresa, con el fin de poder brindar alternativas de solucin que
puedan resultar tiles y eficientes de aplicar y se pueda obtener una mayor
rentabilidad para esta misma.
En este sentido, primero se procedi a explicar la manera en cmo se
encontraba organizada la AATE a nivel organizacional, as como sus
componentes de cultura organizacional propias de la empresa en s. Seguido
de ello, se continu explicando las polticas de capital humano cultivadas en la
empresa y sus procesos de gestin de personas; de manera que tambin se
pudieron brindar propuestas de mejora tanto cuantitativas, en forma de
indicadores, como cualitativas. Posterior a ello, se precedi a explicar los
antecedentes del rea de Recursos Humanos de la empresa y la manera en
cmo esta se encontraba organizada adems de, detallar las buenas prcticas
implementadas, las limitaciones que se pudieron dar a lo largo de este proyecto
y los logros obtenidos gracias a ello.
Finalmente, en esta ltima parte de todo el presente trabajo de investigacin,
se concluye que la AATE ha venido atravesando una serie de cambios a lo
largo de toda su trayectoria como organizacin, tanto a nivel funcional como
estructural y, siendo ms especficos, a nivel de reas como lo fue con el de
RR.HH.
Con el nuevo modelo de gestin de personas la empresa busca genera valor, a
partir del nuevo rol que cumple el Gerente de RRHH, que tuvo muchos cambios
principalmente contar con un proceso de mejora continua, llevar a cabo un
sistema de control basado en objetivos, y pasar de una funcin administrativa
de recursos humanos a una funcin de roles, ya que AATE considera que el
Gerente de RRHH cumpla con un rol de socio en la organizacin. Por tal
motivo, lo que se busca en el Gerente de RRHH es que se encuentre en la
capacidad de poder dirigir a los que forman parte de la organizacin, en
bsqueda del aumento del compromiso hacia la organizacin y las
competencias de los trabajadores. Adems, debe poder crear estrategias de
comunicacin y participacin en todos los niveles de la organizacin.
Pgina | 35

Asimismo, lo largo de su formacin y crecimiento AATE se ha dado cuenta de

lo vital que es poseer un buen capital humano, ya que estos son los que
realizan la mayor parte de las actividades, tanto las que involucran a los
clientes como los que son netamente administrativos. Es por eso de que
continuamente se enfocan tanto en seleccionar a su personal y cuando es
necesaria una retroalimentacin a los nuevos trabajadores o plantean nuevos
retos procuran realizar una capacitacin adecuada para que los trabajadores
puedan conseguir lo deseado o mejorar las deficiencias y dificultades que
puedan presentar en su labor. Estas mejoras conseguidas aportarn grandes
beneficios en la empresa ya que en el rea de atencin al cliente se podr
realizar un mejor servicio, de forma ms rpida y se reduciran los reclamos por
un servicio lento o ineficiente. De la misma forma mejorara el desempeo
administrativo, ya que estos mediante cursos podran ampliar la visin de la
empresa, buscar nuevos mtodos de mejora e incluso lograr un mejor
desempeo en la organizacin.
Por ltimo, se tiene que, gracias al presente trabajo de investigacin realizado,
se logr aprender un poco ms acerca de la gestin de personas dentro de una
organizacin en s ya que, al analizar a la AATE como unidad de negocio, se
pudo ver ms a fondo cmo se llevaban a cabo las tareas dentro del rea de
recursos humanos de manera real y dinmica. Adems de ello, fue gracias a la
investigacin realizada que se pudo brindar, de manera objetiva y concisa,
alternativas viables de solucin y propuestas de mejora para la organizacin
tomando como base referencial todo lo aprendido en clase.

7. Bibliografa

Pgina | 36

Portal del Estado Peruano: Sitio web oficial del Estado Peruano; contiene
informacin sobre la AATE (Consulta: 18 de abril de 2016)
(http://www.peru.gob.pe/directorio/pep_directorio_detalle_institucion.asp?
cod_institucion=13219)
Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de Transporte Masivo de Lima y
Callao (AATE) Sitio web oficial de la AATE; contiene informacin de inters
sobre sus proyectos (Consulta: 18 de abril de 2016) (http://www.aate.gob.pe/)
Autoridad Autnoma del Sistema Elctrico de Transporte Masivo de Lima y
Callao (AATE): Memoria Anual 2015 (Consulta: 18 de abril de 2016)
(http://www.aate.gob.pe/wp-content/uploads/2015/09/Memoria2014.pdf)
AATE (2015) Manual de Operaciones Documento proporcionado.
Metro de Lima Lnea 1 (consulta 18 de abril de 2016)
(http://www.lineauno.pe/quienes-somos)

8. Anexos
Entrevista con el representante de la AATE
Ing. Joseph Vivas Huaman
Coordinador de Planificacin, Seguimiento y Evaluacin

Pgina | 37

Organizacin

Pgina | 38

Econ. Gonzales Vildoso Jessica Mara Virginia

Directora Ejecutiva
(Resolucin Ministerial No 540-2015-MTC/01.02)

Ing. Svetlana Tarasova

Gerente de la Unidad Gerencial de Operaciones
(Resolucin Directoral No. 079-2013-MTC/33)

Ing. Ronny Sotomayor Morales

Pgina | 39

Gerente de la Unidad Gerencial de Infraestructura

(Resolucin Directoral No. 065-2015-MTC/33)

Ing. John Elvis Romero Conde

Gerente de la Unidad Gerencial de Desarrollo
(Resolucin Directoral No. 065-2015-MTC/33)

Pgina | 40

Abg. Carlos Alberto Cancho Simn

Jefe de Oficina de Administracin
(Resolucin Directoral No.060-2016-MTC/33)

Lic. Mara Roxana Gutirrez Guanilo

Jefe de Recursos Humanos
(Resolucin Directoral No. 026-2015-MTC/33.1)

Planificacin de la red

Ciudad
Nmero de Lneas
Longitudes Total Aproximada

Lima, Per
6 lneas propuestas
133 km

Distritos Directamente Servidos

36 distritos

Poblacin Beneficiada

10 millones

Demanda Estimada de la RBMLC

Velocidad Mxima
Velocidad Comercial
Viaducto

3 millones por da
80 km/hrs
40 km/hrs
Lnea 1
Lneas 2,3,4,5,6
Pgina | 41

Estaciones
Patios

Intervalo entre Trenes

Cantidad de Trenes
Modo de Pago

128 estaciones
5 Patios Talleres
5 Patios de
Maniobras
3 y 6 minutos
188 trenes
Sistema de Tarjetas

Pgina | 42

Lnea 1
Primera lnea de Metro, la cual permite llegar de Villa El Salvador a
Bayvar en solo 53 minutos y consta de 26 estaciones, que atraviesa 11
distritos.

Control de Operaciones

Pgina | 43

AATE, a travs de su rea de Control de Operaciones, monitorea y evala los

estndares de calidad en la operacin de Lnea 1 del Metro de Lima.

Lnea 2
Primera lnea de Metro Subterrneo, la cual permitir llegar de Ate
Vitarte al Callao en solo 45 minutos. Esta obra consolida la construccin
de la red del Metro de Lima y Callao.

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