TESIS FINAL, Pablo Josué Lima Zambrano

UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PLAN DIARIO VESPERTINO
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL PARA CAPACITAR Y EVALUAR AL CAPITAL

HUMANO EN EL SECTOR EMPRESARIAL GUATEMALTECO
Pablo Josu Lima Zambrano
GUATEMALA, JUNIO DE 2016
UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PLAN DIARIO VESPERTINO
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL PARA CAPACITAR Y EVALUAR AL CAPITAL

HUMANO EN EL SECTOR EMPRESARIAL GUATEMALTECO
TRABAJO DE GRADUACIN PRESENTADO

POR:
Pablo Josu Lima Zambrano
PREVIO A OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN Y
EL TTULO PROFESIONAL DE
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
GUATEMALA, JUNIO 2016
ii
AUTORIDADES Y TRIBUNAL
QUE PRACTIC EL EXAMEN DE TESIS
DECANO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
Dr. Carlos Federico Crdenas Castellanos
SECRETARIO DE LA FACULTAD
Dr. Danilo Vsquez Quiroa
PRESIDENTE
DEL TRIBUNAL EXAMINADOR SECRETARIO
VOCAL
iii
ORDEN DE IMPRESIN
PENDIENTE
iv
ARTCULO 8: RESPONSABILIDAD
Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo
de tesis. Su aprobacin en manera alguna implica responsabilidad para la
Universidad
NDICE
INTRODUCCIN .................................................................................................... 1
CAPITULO I ............................................................................................................ 3
1. Antecedentes del problema ............................................................................
1.1 Justificacin ................................................................................................ 6
1.2 Determinacin del problema ....................... Error! Marcador no definido.
1.3 Delimitacin del problema .......................................................................... 7
1.4 Alcance y limites ......................................... Error! Marcador no definido.
1.4.1 Alcances .................................................. Error! Marcador no definido.
1.4.2 Limites ..................................................... Error! Marcador no definido.
1.4.2.1 mbito geogrfico ................................. Error! Marcador no definido.
1.4.2.2 mbito Institucional ............................... Error! Marcador no definido.
1.4.2.3 mbito temporal .................................... Error! Marcador no definido.
CAPITULO II ........................................................................................................... 8
2.1 Definicin de la capacitacin ...................... Error! Marcador no definido.
2.1.2 Historia de la capacitacin ....................... Error! Marcador no definido.
2.1.3 Contenido de la capacitacin ................................................................ 10
2.1.4 Objetivos de la capacitacin ................................................................. 11
2.1.5 Deteccin de las necesidades de capacitacinError!
definido.
Marcador
no
2.1.6 Tcnicas de capacitacin ...................................................................... 13

2.1.7 Importancia de la capacitacin y entrenamiento en la organizacin ..... 15
2.2 Desarrollo de un presupuesto para capacitacinError!
definido.
Marcador
no
2.2.1 Definicin de presupuesto ..................................................................... 16

2.2.2 Objetivos del control presupuestario de las capacitaciones ........... Error!
Marcador no definido.
vi
2.2.3 Caractersticas del presupuesto de capacitacin .................................. 17

2.2.4 Ciencias relacionadas con el presupuesto ............................................... .
2.3 Evaluacin de desempeo ....................................................................... 18
2.3.1 Definicin de desempeo laboral ............. Error! Marcador no definido.
2.3.2 Historia de la evaluacin de desempeo .............................................. 19
2.3.3 Objetivos de la evaluacin de desempeo ........................................... 20
2.3.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo ......................................... 21
2.3.5 Mtodos de evaluacin de desempeo ................................................ 24
2.4 Concepto y ciclo de la motivacin ............................................................ 26
2.4.1 Teoras motivacionales .......................................................................... 27
2.4.2 Estructura organizacional ..................................................................... 30
2.4.3 Clima organizacional............................................................................. 31
2.4.4 Objetivos de la motivacin .................................................................... 32
2.4.5 Tcnicas de motivacin ........................... Error! Marcador no definido.
2.5 Comunicacin y proceso de cambio organizacional ................................. 35
2.5.1 Definicin de comunicacin .......................................................................
2.5.2 Determinacin de las prioridades de comunicacin en la organizacin ... .
2.6 Conducta humana en las organizaciones ................................................ 36
2.6.1 Capital humano ..................................................................................... 37
2.6.2 Capital Intelectual ................................................................................. 38
2.6.3 Variabilidad humana .............................................................................. 39
2.6.4 Cognicin Humana .................................. Error! Marcador no definido.
2.6.5 Motivacin Humana .............................................................................. 40
2.6.6 Teora de campo de Lewin ...................... Error! Marcador no definido.
2.6.7 Teora de la disonancia cognitiva............. Error! Marcador no definido.
2.6.8 La compleja naturaleza humana ........................................................... 41
vii
CAPITULO III ........................................................................................................ 42

3. Metodologa .................................................. Error! Marcador no definido.
3.1 Objetivos de la investigacin .......................................................................
3.1.1 General ..................................................... Error! Marcador no definido.
3.1.2 Especficos .............................................. Error! Marcador no definido.
3.2 Tcnicas .................................................................................................. 43
3.3 Instrumentos ............................................... Error! Marcador no definido.
3.4 Sujetos .........................................................................................................
3.5 Diseo de la investigacin ......................... Error! Marcador no definido.
3.6 Estadstica ............................................................................................... 44
3.7 Anlisis e informacin de resultados........... Error! Marcador no definido.
IV PROPUESTA................................................................................................... 56
CONCLUSIONES ................................................................................................. 72
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 74
BIBLIOGRAFA .................................................................................................... 76
ANEXOS ............................................................................................................... 77
viii
INTRODUCCIN
En la actualidad tan competitiva que hoy en da se vive, es un detonante lo

suficientemente necesario, para contemplar en varias manera estar al tanto y
participar en el mercado; sin embargo, las estrategias que pueden ser aplicables
en este trabajo puede coadyuvar en cierta manera a que las empresas entiendan
otra perspectiva lo que invertir en el desarrollo del personal, les ofrece un revulsivo
para toda la empresa en general.
Esta investigacin presenta un anlisis de la necesidad de establecer un

presupuesto anual para capacitar y evaluar a los trabajadores del sector
empresarial Guatemalteco en general; existen muchas empresa, dentro de las
cuales la gran mayora son administradas empricamente, lo cual se refleja en el
desempeo integral de los trabajadores, dado ya sea por falta de un conocimiento
adecuado, o por falta de inters; pudiendo ser notorio en varios factores
esenciales como lo son los ms importantes, como la capacidad de sus
empleados a trabajar con eficiencia, que en varios casos, no est presente; para la
realizacin de este plan es brindar primordialmente la idea y incentivar el
implemento de la contemplacin de una capacitacin y evaluacin de personal
correctamente estructura para obtener mayores utilidades y beneficios.
El trabajo de investigacin est integrado por cuatro captulos, el primer captulo

comprende el marco conceptual, conformado por los antecedentes, justificacin,
planteamiento, alcances y delimitacin del problema, en el marco conceptual
formula la siguiente interrogante Sera importante presupuestar anualmente, para
la capacitacin y evaluacin del capital humano en el sector empresarial
guatemalteco?; el segundo captulo comprende el marco terico, est describe los
conceptos, definiciones de mayor relevancia en los cuales se fundamenta la
investigacin, y se establecen las bases tericas para la resolucin del problema;
el tercer captulo comprende el marco metodolgico, est compuesto por el
1
metodologa, el instrumento, la tcnica empleada, el anlisis estadstico de los

datos, la interpretacin de los resultados, las grficas correspondiente con su
anlisis correspondiente de las respuesta tabuladas, orientadas a descubrir la
opinin de cada trabajador, basado en las preguntas de inters para la
investigacin.
El cuarto y ltimo captulo est compuesto por la propuesta del trabajo dividida en
cuatro ocho fases; la primera fase est conformada por anlisis interno de los
colaboradores administrativos y operativos.; la segunda fase constituye la
presentacin de la estructura del presupuesto anual, consiste en orientar el modo
de determinacin de las inversiones a contemplar; la tercera fase comprende la
presentacin de las ventajas de la estructuracin del presupuesto de capacitacin
y evaluacin; la cuarta fase contiene en la orientacin de los supervisores, con
algunas tcnicas de evaluacin de desempeo; la quinta fase trata de la
presentacin del plan de supervisin y evaluacin de desempeo a nivel general;
la sexta fase de la implementacin de capacitaciones para los trabajadores de
nivel operativo; la sptima fase de presentar el plan de capacitacin y desarrollo
del recurso humano para brindar un buen servicio al cliente; y la octava en la
revisin y verificacin de resultados. Por ltimo se tienen las conclusiones,
recomendaciones, bibliografa y anexos de la investigacin.
CAPITULO I
1. Antecedentes del problema
Es sabido que la competitividad de una empresa puede regirse en la forma que el

capital humano se desenvuelve dentro de la organizacin, ya sea para atender a
los clientes o el adecuado manejo y elaboracin de sus actividades, todo esto con
el fin de satisfacer las exigencias de los clientes, como contemplacin prioritaria es
necesario establecer un fondo anual para las capacitaciones, con la finalidad de
mantener la calidad de dichos aspectos de un empleado, y obtener un buen
rendimiento por parte de ellos.
En las empresas de mayor escala se puede observar que mantienen personal con
facultades notables, rindiendo con exactitud, atendiendo cualquier tipo de situacin
que se presente, haciendo uso de la proactividad. Todo esto previsto como
estrategia de la organizacin para permanecer en un entorno ms competente y
equilibrado formando una especie de engranaje con todos los colaboradores de la
empresa, siendo as, cada colaborador, un pilar importante para la empresa.
Para algunos administradores resulta un gasto sin precedentes o ms bien, sin
resultados cualitativos, se les representa como un lujo, no provechoso. No
obstante, el que resulta favorecido es el personal, ya que, con esas capacitaciones
reciben un beneficioso cambio en el anlisis al llevar a cabo sus actividades y
resultan ms concretos su logros a corto plazo, por ende, con lleva a la motivacin
del mismo, para con la empresa, que ha tomado la responsabilidad de buscar
mejoras, no solo obteniendo incentivo sino compromiso, por el hecho de ser
tomados en cuenta.
En tiempo atrs de la poca de los mayas, pasando por la poca colonial hasta
llegar a la vida independiente; existieron escuelas que fueran pensadas para el
desarrollo de las personas y amaestrar a todos en cualquier tipo de arte o labor.
3
No fue hasta la poca de los setenta, que hubo una extensin en cuanto a la
preocupacin de la capacitacin del Recurso Humano, en donde se han creado
alternativas o mtodos, que ayuden a las personas a formar cualidades tiles para
todo tipo de actividad, y en eso lapsos, hubieron inversiones no solo monetarias,
sino tambin de tiempo, que propicio la compilacin de maneras de ensear, ms
efectivas para aminorar recursos, que hoy en da, es el mismo objetivo, para las
empresas, contar con esos recursos que ayuden a su personal, a alcanzar
mejores metas.
Sin embargo, el presupuesto para capacitacin en ocasiones no es contemplado
por parte de algunas empresas, ya sea, por otra intencin del uso del recurso
monetario, o por falta del mismo, y en ocasiones por la falta de conocimiento del
uso de herramientas o mtodos de capacitacin y evaluacin.
En las empresas de servicios cabe mencionar que es de suma importancia poseer
la disponibilidad de mantener sistemticamente un suministro de capacitaciones
que propongan mejoras a sus colaboradores en sus reas de trabajo, al igual que
en las empresas distribuidoras de productos.
Tomando en cuenta que el capital humano posee una de las principales razones
para ser visto como el recurso ms importante de las organizacin, ya que en
parte de las inversiones que hace una empresa se hace en los salarios,
capacitaciones y dems, con el fin de mantener y retener al personal, que resulta
vital para el buen funcionamiento de las empresas, y como tal, es preciso
establecer normas de rendimiento para que las inversiones tenga un buen
resultado.
A continuacin se presentan investigaciones relacionadas con el tema:
a. Universidad de San Carlos de Guatemala
Autor: Florin Paredes, Arminda
Tema: La capacitacin de personal como medio para lograr el desarrollo
institucional del sector pblico. Ao de publicacin: 1995.
Argumento: esta investigacin comparte la intencin de la relevancia y el impacto

que brinda la sistemtica capacitacin, para el incremento de aptitudes y
conocimientos, con el objetivo de fortalecer a los trabajadores para ocupar nuevas
plazas, y para el desarrollo y mejoramiento de las organizaciones.
b. Universidad Rafael Landvar

Autor: Negreros Ruiz, Juan Carlos
Tema: Capacitacin, herramienta clave para los administradores de la pequea
empresa industrial de la ciudad de Quetzaltenango. Ao de publicacin: 28 de
enero del 2016.
Argumento: Muchos programas que se inician solamente para capacitar a
determinado empleado concluyen ayudndolo en su desarrollo y aumentado
potencial a su capacidad como empleado directivo. La capacitacin a todos los
niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de
las principales fuentes de bienestar para el personal..
c. Universidad Mariano Glvez
Autor: Dardn Osbel, Julieta
Tema: Modelo estratgico de capacitacin para la administracin de personal de
un centro educativo ubicado en San Miguel Petapa, departamento de Guatemala.
Ao de publicacin: 2011.
Argumento: en esta investigacin se define que sin importar el sector de la
empresa, se destaca la importancia de la capacitacin en la administracin del
personal, por el resultado favorable de poseer equipo de trabajo con buen nivel de
desempeo, fomentando as la competencia en el mercado actual.
1.1 Justificacin
Un elemento clave para la competitivad en el mercado consta integralmente,
contar con personal altamente facultado que establezca estndares altos de
desempeo dentro del equipo.
La importancia de determinar sistemticamente un presupuesto anual para
mantener un capital humano excelente puede representar un esfuerzo crucial para
marcar una diferencia, es imprescindible conocer mtodos eficientes que logren
brindar a la gerencia un amplio panorama de como proceder para coadyuvar en el
desarrollo de sus colaboradores y por consiguiente su evaluacin, con base a
resultados reales. Siendo as una inversin monetaria indispensable para el
fortalecimiento del recurso humano, siempre contribuyendo a futuro, para poseer
una imagen de formalidad y compromiso por parte de todos los colaboradores.
Tomando en cuenta que la evaluacin con lleva a la obtencin de las necesidades
y requerimientos que un trabajador posee, para su posterior capacitacin, es
importante para que las empresas tengan bien sabido que cuales son las
fortalezas de cada uno y fomentar la disminucin de las debilidades.
Dar una pauta clara que el manejo que se la da a esa recurso monetario, con
llevado a capacitacin y evaluacin, rinde un beneficio permanente, debido a los
tiempos cambiantes, se requiere en las empresas la mayor disponibilidad para la
resolucin de problemas por parte de los trabajadores, ya que forma parte de un
buen rendimiento, que concluyen en logros y metas alcanzadas por parte de
ambas partes.
1.2 Determinacin del problema

Tener un buen sistema de capacitacin y evaluacin es propicio para toda
empresa debido al valor agregado que le da al servicio y conocimientos de los
colaboradores, y con ello desarrollar y mantener ventajas competitivas, que la
diferencien de los competidores.
En la mayora de los casos una entidad puede entrar en desfases debido a la mala
participacin que un trabajador pueda estar aportando, por la falta de herramientas
que le den mayor facilidad de manejar adecuadamente sus actividades, o ms
bien la atencin de clientes, denotando a la empresa elaborando planes
empricamente, estrategias sin fundamentos verdicos, o falta de liquidez para
orientar a su personal.
1.3 Delimitacin del problema

Sera importante presupuestar anualmente, para la capacitacin y evaluacin del
capital humano en el sector empresarial guatemalteco?
1.4 Alcance y limites
1.4.1 Alcances
La contemplacin de un presupuesto anual para buscar el mejoramiento contino
de los colaboradores, que garantizara un rendimiento efectivo, y resultados
visibles internamente, como externos, que permitan ser parte de la constante
competencia que existe en el mercado actual.
1.4.2 Limites
1.4.2.1 mbito geogrfico
Ciudad de Guatemala.
1.4.2.2 mbito Institucional
Empresa dedicada a la construccin y fabricacin de pintura, ubicada en la cuarta
avenida diez y seis calle de la zona doce.
1.4.2.3 mbito temporal
El trabajo de investigacin ser realizado iniciando el mes de febrero para ser
concluido el mes de junio del dos mil diez y seis.
CAPITULO II
2.1 Definicin de la capacitacin

La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemtica, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan
habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos. La capacitacin
entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, as como
desarrollo de habilidades y competencias.1
2.1.2 Historia de la capacitacin

El hombre en la comunidad
primitiva, para su subsistencia necesit unirse,
empleando formas elementales de organizacin. Karl Marx se refiri a la

comunidad primitiva como la forma ms antigua de organizacin social. "A partir
de la divisin de la sociedad en clases se gener la necesidad de estructurar
determinadas formas para influir en la clase dominada, de manera que sta se
orientar hacia el cumplimento de los objetivos trazados por el sujeto de
direccin".2
Tomando en cuenta que las personas desde tiempos muy antiguos hasta los
modernos, han tenido la necesidad de desarrollar las facultades para laborar de
mejor manera, a continuacin se mencionan algunas etapas claves en los que el
desarrollo de habilidades era imprescindible: ----------------------------------------
Chiavenato, Idalberto Administracin de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones; Editorial: Mc GrawHill; Edicin: 2007. pp. 386.
2
Trist Prez, Boris. El hombre, el trabajo y la influencia del dirigente, Editorial: Ciencias Sociales; Edicin: 1990.
Disponible en: http://www.gestiopolis.com.
a. Prehistoria
En una poca tan remota, donde la caza y la recoleccin eran labores muy
importantes y formaban gran parte en la economa, el sustento de personal
capacitado para dichas tareas, era una labor integral para cada grupo, brindar e
intercambiar habilidades suficientes para manejar bien los mtodos de cacera y
recolecta eficientemente.
b. Edad antigua
Tras aos de constante desarrollo, en esta poca se fomentaba la agricultura,
pesca, cacera, ganadera, etc. como actividades principales en las comarcas;
empleando en gran manera la mano de obra directa para tales actividades de
esfuerzo fsico, donde las personas deban tener las capacidades, para manipular
las cosechas en grandes cantidades, pescar, y arrear al ganado, todo esto lo
elaboraban personas con capacidades especificas para esas actividades, donde
se llevaban a cabo un conjunto de amaestramientos para fortalecer a los que
iniciaban en estas tareas.
c. Edad media
Entre el siglo V y el siglo XV, tomando en cuenta todas las actividades
mencionadas, pero utilizando el modelo de produccin esclavista, donde eran
disciplinados de una manera poco a adecuada con la fuerza, y otros mtodos de
enseanza poco calificados, utilizados en la poca de los seores feudales.
d. Era industrial
En la primera mitad del siglo XVIII, formando escuelas industriales, para fomentar
mtodos y procedimientos para trabajar en el menor tiempo posible, tras el
surgimiento de la maquinaria, era importante que los trabajadores estuvieran a la
altura para poder controlar y manipular de forma segura esas herramientas de
trabajo. Aqu surge con mayor mpetu la necesidad de ensear al personal, y
10
fortalecer sus capacidades para trabajar con mayor eficiencia, para disminuir los
costos de produccin, que presentaban para los propietarios un esfuerzo muy til.
2.1.3 Contenido de la capacitacin
El contenido de la capacitacin puede incluir cuatro formas de cambio de la

conducta, a saber:
a. Transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos

programas de capacitacin, es decir, la informacin que se imparte entre los
educandos en forma de un conjunto de conocimientos. Normalmente, la
informacin es general, preferentemente sobre el trabajo, como informacin
respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas, las
reglas y los reglamentos, etc.
b. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los

conocimientos que estn directamente relacionados con el desempeo del puesto
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada
directamente hacia las tareas y las operaciones que sern realizadas.
c. Desarrollo o modificacin de actitudes: se busca generalmente la modificacin

de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras ms
favorables, como aumentar la motivacin o desarrollar la sensibilidad del personal
de gerencia y de supervisin en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las
personas. Puede involucrar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, sobre
todo en relacin con los clientes o usuarios (como en el caso de la capacitacin de
vendedores, cajeros, etc.) o tcnicas de ventas.
d. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la

capacidad de abstraccin y la concepcin de ideas y filosofas, sea para facilitar la
11
aplicacin de conceptos en la prctica de la administracin, sea para elevar el

nivel de generalizacin para desarrollar gerentes que puedan pensar en trminos
globales y amplios.3
2.1.4 Objetivos de la capacitacin

Los principales objetivos de la capacitacin son:
a. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del

puesto.
b. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus

puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas.
c. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio

entre ellas o para aumentarles la motivacin y volverlas ms receptivas a las
nuevas tendencias de la administracin.4
2.1.5 Deteccin de las necesidades de capacitacin
La deteccin de las necesidades de capacitacin es una forma de diagnstico que

requiere sustentarse en informacin relevante. Gran parte de esta informacin se
debe agrupar sistemticamente, mientras que otra parte est disponible a manos
de los administradores de lnea. A continuacin se muestran once detecciones de
la capacitacin:
Chiavenato, Idalberto; Administracin de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones; Editorial: Mc GrawHill; Edicin: 2007. pp. 386-387.
Chiavenato, Idalberto; Administracin de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones; Editorial: Mc GrawHill; Edicin: 2007. pp. 387.
12
a. Evaluacin del desempeo: sta permite identificar a aquellos empleados que

realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, as como averiguar cules
son las reas de la empresa que requieren de la atencin inmediata de los
responsables de la capacitacin.
b. Observacin: constatar dnde hay evidencia de un trabajo ineficiente, como

equipos rotos, atraso en relacin con el cronograma, desperdicio de materia prima,
elevado nmero de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, rotacin
de personal elevada, etctera.
c. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control que

contengan la evidencia de las necesidades de capacitacin.
d. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitacin

corresponden a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores suelen
solicitar, a lo cual son propensos, capacitacin para su personal.
e. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con

supervisores y gerentes, con respecto a problemas que se pueden resolver por
medio de la capacitacin, surgen por medio de entrevistas con los responsables
de las diversas reas.
f. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los

distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la
organizacin, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y
otros asuntos administrativos.
g. Examen de empleados: entre otros se encuentran los resultados de los

exmenes de seleccin de empleados que desempean determinadas funciones o
tareas.
13
h. Reorganizacin del trabajo: siempre que las rutinas de trabajo sufran una
modificacin total o parcial ser necesario brindar a los empleados una
capacitacin previa sobre los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
i. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento

ms adecuado para conocer su opinin sincera sobre la organizacin y las
razones que motivaron su salida. Es posible que varias deficiencias de la
organizacin, que se podran corregir, salten a la vista.
j. Anlisis de puestos y especificacin de puestos: proporciona un panorama de

las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
k. Informes peridicos de la empresa o de produccin, que muestren las posibles

deficiencias que podran merecer capacitacin.5
2.1.6 Tcnicas de capacitacin
Herramientas empleadas para fortalecer toda necesidad que un trabajador

requiera para desarrollar mejor sus labores, la persona aprende una tarea o una
destreza mediante su desempeo real, tales son:
a. Instruccin directa en el puesto: en la que el trabajador recibe la capacitacin en

el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se
busca que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la
maquina o a ejecutar varias tareas observando al supervisor. Este mtodo se
aplica ms para capacitar maquinistas y operarios.
14
b. Rotacin de puesto: en la que el empleado pasa de un puesto a otro en

periodos programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan
en el proceso general, ya sea productivo o administrativo. Este mtodo es ms
aplicable para capacitar supervisores.
c. Conferencias: las conferencias o exposiciones constituyen mtodos prcticos y

fciles de ejecutar, es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos
a grupos grandes de personas, se puede acompaar de materiales impresos para
facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para presentar
imgenes, grficos, fotografas, grabaciones de videos o pelculas para facilitar el
aprendizaje.
d. Tcnicas audiovisuales: la presentacin de informacin a los empleados

mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin,
cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas tcnicas se
utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las
conferencias convencionales.
e. Aprendizaje programado: es un mtodo sistemtico para ensear habilidades

para el puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o hechos para que
el alumno responda luego revisa y compara con las respuestas y retoma a
aquellas en las que se ha equivocado, hasta responder correctamente todas. Su
ventaja principal es que reduce el tiempo de capacitacin considerablemente y
permite que las personas en capacitacin aprendan a su propio ritmo, proporciona
retroalimentacin inmediata y reduce el riesgo de errores.
f. Simulaciones: es una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo

real o en equipos de simulacin la ejecucin de sus tareas por ejemplo simulacin
de manejo de maquinas, vehculos, aviones, etc. que utilizaran en su puesto pero
en realidad son instrumentos fuera del mismo. Esta capacitacin busca obtener las
ventajas de una simulacin y corregir los errores sin colocar realmente en el
15
puesto a la persona en capacitacin ni arriesgar el deterioro o accidentes con las

maquinas. Esta tcnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta
demasiado costoso o peligros capacitar a los empleados directamente en el
puesto.6
2.1.7 Importancia de la capacitacin y entrenamiento en la organizacin
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones que
hace la empresa que es fuente de ventajas competitivas a corto y largo plazo
siendo una de las principales fuentes de bienestar para el personal. A continuacin
se mencionan varios beneficios de la capacitacin en las organizaciones:
a. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

b. Crea mejor imagen ante los clientes
c. Mejora la relacin jefes-subordinados
d. Se promueve la comunicacin a nivel de toda la organizacin
e. Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
f. Promueve el desarrollo de las personas mediante la promocin
g. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
2.2 Desarrollo de un presupuesto para capacitacin
El desarrollo de un gasto presupuestario necesario para definir, disear y evaluar

la capacitacin para garantizar la organizacin para establecer expectativas
realistas sobre el tipo de experiencias de aprendizaje que se puede brindar, dadas
las limitaciones financieras. Una vez identificadas las necesidades del pblico
objetivo, la reunin con los expertos en el campo para obtener la opinin sobre el
contenido de los cursos y otras necesidades de capacitacin observadas. Es
importante tener muy en cuenta que el personal de nuevo ingreso cuenta para la
6
Dessler, Gary; Administracin de personal; Editorial: Pearson Prentice Hall; Edicin: 2001. pp. 257.
16
misma serie de capacitaciones, para adaptarlos con los ya integrantes de la

organizacin.
Estimar el costo de desarrollo y funcionamiento de las clases. Por ejemplo,
obtener las cotizaciones de los proveedores de formacin, incluyendo los sueldos
de los diseadores de instruccin, instructores, programadores y dems personal
necesario para crear la formacin. Identificar los costos adicionales, tales como los
materiales, viajes, comidas, hardwares y software.7
2.2.1 Definicin de presupuesto

Se puede definir como una herramienta muy utilizada para llevar un control
sistemtico de un recurso monetario establecido para un proyecto, en el que es
necesario hacer ajustes por variables externas e internas, que se presenten, con
el fin de determinar de forma real lo que se cuenta para las inversiones.
Segn Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimacin programada, de
manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener
por un organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es
una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias
necesarias para lograrlos.8
2.2.2 Objetivos del control presupuestario de las capacitaciones

El manejo de presupuesto para capacitar puede presentar una serie de objetivos
que identifican su adecuado proceso y estimaciones, son los siguientes:
a. Cuantificar de manera precisa todos los costos y gastos incurridos para las
actividades de capacitacin.
7
8
Dessler, Gary; Administracin de personal; Editorial: Pearson Prentice Hall; Edicin: 2001. pp. 248.
Burbano, Jorge y Ortiz, Alberto; Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos; Editorial: McGraw Hill. pp.16.
17
b. Mejorar las actividades internas de los instructores, contando con el adecuado

material de enseanza.
c. Distribuir adecuadamente las inversiones en los procesos que ameriten
modificaciones y/o mejoras.
d. Detectar a tiempo variaciones en los gastos, presentados por eventualidades,
modificaciones y otro tipo de situaciones que se presenten.
e. Establecer estrategias que apoyen a disminuir los costos, con procesos de
enseanza ms efectivos por menos egresos.
2.2.3 Caractersticas del presupuesto de capacitacin

Es de carcter no rentable, ya que este no representa ingresos monetarios para la
empresa, sino que como una inversin en s, sin olvidar y tomar en cuenta que los
ingresos que observara son en relacin al esfuerzo y desempeo que obtendrn
los colaboradores como resultado de una buena instruccin; buscando que las
enseanzas provean mejor ejecucin de las actividades.
2.2.4 Ciencias relacionadas con el presupuesto

a. Economa: es trascendental por cuanto al anlisis de factores como la inflacin,
la devaluacin y las tasas de inters desempean en el papel determinante en las
proyecciones.
b. La estadstica: proporciona instrumentos de suma vala, como los mtodos de

clculo de pronstico, los nmeros ndices, las series cronolgicas y otros que son
claves para disminuir el grado de incertidumbre.
c. La administracin: suministra fundamentalmente herramientas vinculadas a la

planeacin y verificacin de la utilizacin de los recursos, para aumentar el criterio
18
de manejo que se lleva de los flujos de informacin, destacndose en este punto

herramientas como la ruta crtica y el Gantt, que son cruciales para el control.
d. Las finanzas: Las finanzas aportan a la direccin instrumento como el punto de

equilibrio y los ndices convencionales de rotacin, liquidez, endeudamiento y lucro
utilizado para evaluar las gestiones.9
2.3 Evaluacin de desempeo

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada
persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda
evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona.10
Pudiendo ser un mtodo muy til para conocer ha detalle como se desenvuelve
cada colaborador, tomando decisiones al respecto, tomando en cuenta la
visualizacin de este trabajo que es optimar al personal refirindose a la posterior
capacitacin.
2.3.1 Definicin de desempeo laboral

Eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es
necesaria para la organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfaccin laboral. En tal sentido, el desempeo de las personas es la
combinacin de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se deber
modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la accin. El
desempeo define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona
9
http://elblogdemercy24.blogspot.com/2012/04/presupuesto-empresarial.html
10
Consulta: 17/03/2016
19
para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con
menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluacin la cual dar como
resultado su desenvolvimiento. 11
2.3.2 Historia de la evaluacin de desempeo
En plena Edad Media, la Compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola,
ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y el
potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin por todo el mundo,
en una poca en la cual los navos de vela eran la nica forma de transporte y de
comunicacin.
En 1880, el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema y, en 1918, la

General Motors desarroll un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin embargo,
no fue sino hasta despus de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas de
evaluacin del desempeo empezaron a proliferar en las organizaciones. No
obstante, el inters se diriga exclusivamente hacia la eficiencia de la mquina
como medio para aumentar la productividad de la organizacin.
Con la Escuela de las Relaciones Humanas vino una revisin total del
planteamiento y, as, el inters principal de los administradores se deslig de las
mquinas y se enfoc hacia el hombre. Con el advenimiento de las nuevas teoras
de la administracin, las mismas cuestiones que haban sido planteadas respecto
a la mquina fueron transferidas a las personas.12
Analizando todo lo que las sociedades han tenido que pasar para obtener un
amplio conocimiento prctico, de la evaluacin al personal, nos da la pauta para
decir que todo siempre ha sido enfocado a la mejora constante de las personas en
11
12
Chiavenato, Idalberto; Comportamiento organizacional; Editorial: Mc Graw-Hill; Edicin: 2002. pp. 236.
Chiavenato, Idalberto; Administracin de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones; Editorial: Mc GrawHill; Edicin: 2007. pp. 242- 243.
20
todos los mbitos posibles, para desarrollarlos en un entorno especifico, sin

olvidar, que el por el capital humano las empresas pueden tener la oportunidad de
crecer o declinarse dependiendo su desempeo.
2.3.3 Objetivos de la evaluacin de desempeo
La evaluacin del desempeo no es un fin en s, sino un instrumento, un medio,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
organizacin.
Para alcanzar el objetivo bsico (mejorar los resultados de los recursos humanos
de la organizacin), la evaluacin del desempeo pretende alcanzar diversos
objetivos. Estos pueden ser los siguientes:
a. Idoneidad del individuo para el puesto.

b. Capacitacin.
c. Promociones.
d. Incentivo salarial por buen desempeo.
e. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
f. Desarrollo personal del empleado.
g. Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
h. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
i. Estmulo para una mayor productividad.
j. Conocimiento de los indicadores de desempeo de la organizacin.
k. Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado.13
Reconociendo que el personal es clave en estas decisiones, ya que en algn

momento de oportunidad de ascenso de un individuo, este podrs mostrar mayor
compromiso por la atencin y dedicacin que tiene la empresa al evaluar todo lo
13
21
realizado, tomndolo en cuenta como activo de suma importancia dentro de la

organizacin.
2.3.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo
Sustancialmente el trabajador obtiene muchos de los beneficios que brinda esta

herramienta ya que fortaleza sus destrezas y lo mantiene atento para dar un buen
desempeo dentro de su puesto. A pesar de los riesgos, las evaluaciones de
desempeo tienen muchos beneficios para los empleados y para los supervisores,
a continuacin algunos otros de los beneficios que se obtienen:
a. Motivar a los empleados: las evaluaciones del desempeo permiten a los

supervisores reconocer formalmente los logros y las contribuciones de sus
empleados. La apreciacin de sus subordinados se traduce en una mayor
retencin de los empleados de alta productividad. Durante las evaluaciones del
desempeo, los supervisores pueden utilizar incentivos, tales como aumentos y
promociones, para motivar a ms empleados.
b. Aumento de la productividad: los supervisores utilizan las evaluaciones del

desempeo para ayudar a los empleados a entender mejor su papel en el marco
de los objetivos de la empresa. Si los empleados saben que son un componente
integral para el rendimiento global de la empresa, se sentirn ms responsables
de sus deberes. Si los supervisores identifican con precisin la debilidad y ayudan
a los empleados en la mejora de estas reas, la productividad del empleado
aumentar.
c. Mejora de las reas de debilidad: las evaluaciones del desempeo exponen las
debilidades de los empleados y les permite mejorar para su posterior desarrollo
profesional. Si un empleado desea llegar a ser un gerente, pero carece de las
habilidades de liderazgo, los informes de rendimiento revelan esta incompetencia.
Los empleados utilizan las crticas para ampliar su base de conocimientos y
22
centrarse en las reas en que necesitan entrenamiento y educacin. Las

evaluaciones del desempeo tambin ayudan a los empleados a decidir si se
encuentran en la industria que se ajusta a sus valores y a su personalidad.
Muchas veces es importante que el empleado sienta paridad o identificacin con la
empresa y su persona, para aumentar el compromiso.
d. Identificar patrones: si hay errores constantes de los empleados, las

evaluaciones del desempeo ayudan a los supervisores a decidir sobre los
mtodos para reestructurar la formacin o a mejorar las herramientas de trabajo,
tales como la actualizacin de la tecnologa. Los informes de rendimiento permiten
a los supervisores abordar las preocupaciones constantes de los empleados y
mejorar la empresa en el largo plazo.
e. Oportunidad de dialogo: las evaluaciones del desempeo le proporcionan a los

supervisores y a los empleados la oportunidad de construir sus relaciones. Los
empleados tienen el tiempo para comunicar sus puntos fuertes y cualquier barrera
para el xito. Si los supervisores reconocen stos, los empleados pueden recibir
los recursos y las herramientas que se pueden utilizar para tener un rendimiento
ptimo. Los supervisores se conectarn con los empleados y se sentirn ms a
gusto trabajando con ellos.14
Cuando un programa de evaluacin del desempeo se ha planeado, coordinado y
desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.
a. Beneficios para el gerente: evaluar el desempeo y el comportamiento de los
subordinados, con base en factores de evaluacin y, principalmente, contar con un
sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proporcionar medidas a
efecto de mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse
con sus subordinados, con el propsito de hacerles comprender que la evaluacin
14
http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-beneficios-evaluacion-del-desempeno-lista_489189.
23
del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber cmo est su
desempeo.
b. Beneficios para el subordinado: conocer las reglas del juego, o sea, cules son
los aspectos del comportamiento y del desempeo de los trabajadores que la
empresa valora. Conocer cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su
desempeo y, segn la evaluacin de ste, cules son sus puntos fuertes y
dbiles. Conocer las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo
(programa de capacitacin, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado
debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin, ms atencin en el
trabajo, cursos por cuenta propia, etctera).
c. Beneficios para la organizacin: evala su potencial humano al corto, mediano y

largo plazo, asimismo define cul es la contribucin de cada empleado. Identificar
a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas
reas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promocin o
transferencia.
Dinamizar
su
poltica
de
recursos
humanos,
al
ofrecer
oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal),

con el estmulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el
trabajo.15
2.3.5 Mtodos de evaluacin de desempeo

Esto surge desde el siglo XVI cuando los grandes dueos de empresas con un
eminente crecimiento se fueron preocupando por la eficiencia de sus procesos en
de quienes los manejaban.
Siendo de mayor importancia la instancia del individuo como parte fundamental de
la realizacin del proceso. De esto se puede afirmar que es el principio de la
15
24
organizacin y creacin de los mtodos de evaluacin y desempeo del

subordinado que se basan en una tcnica que estudia los procesos de la empresa
y como se pueden realizar ptimamente por parte del empleado, en otras palabras
se realiza un estndar de cmo y de qu forma se lleva a cabo reconociendo las
actividades y fortalezas de quien lo ejecuta; sin olvidar la posibilidad de que se
puede siempre a partir del resultado mejorar y optimizar el desenvolvimiento del
empleado en la empresa.16
Para efectos de esta investigacin se estarn mencionando cinco mtodos
empleados para la evaluacin de desempeo en las organizaciones:
a. Mtodo de eleccin forzosa.

b. Mtodo de evaluacin del desempeo mediante investigacin de campo.
c. Mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos.
d. Mtodo de comparacin de pares.
e. Mtodo de evaluacin de 360 grados.
a. Mtodo de eleccin forzosa: consiste en evaluar el desempeo de las personas

por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeo individual.
Los evaluadores determinan las caractersticas o el comportamiento que estn
observados como los ms adecuados u ptimos, y posteriormente, determinan el
anlisis previo de dicho puesto. Varias caractersticas o comportamientos
aparecen en forma de pregunta, con respuestas mltiples, y el evaluador indica la
que corresponde con ms precisin al rendimiento o personalidad del empleado.
17
b. Mtodo de evaluacin del desempeo mediante investigacin de campo: es un

mtodo de evaluacin del desempeo que se basa en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el superior inmediato de los subordinados, con las
16
17
http://www.gestiopolis.com/metodos-de-evaluacion-del-desempeno-laboral
Guerra Cardona de Machn, Elisa Zussete; Evaluacin de desempeo, una herramienta administrativa para
incrementar la productividad del personal operador de maquinaria y equipo de las empresas constructoras de obras viales;
pp. 30.
25
cuales se evala el desempeo de stos, se registran las causas, los orgenes y

los motivos de tal desempeo, con base en el anlisis de hechos y situaciones.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos, con una posterior verificacin
peridica:
1. Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en

uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo
satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
2. Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de
cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
travs de preguntas del especialista al jefe.
3. Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin,
que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario,
entrenamiento,
desvinculacin,
sustitucin,
promocin
otro
cargo,
mantenimiento en el cargo.18
c. Mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos: el mtodo

de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos se basa en el hecho de
que el comportamiento humano tiene caractersticas extremas que son capaces
de llevar a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). Las excepciones
positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor frecuencia, mientras que
las negativas deben ser corregidas o eliminadas.19
d. Mtodo de comparacin de pares: es un mtodo de evaluacin del desempeo
que compara a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la
18
Chiavenato, Idalberto; Administracin de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones; Editorial: Mc GrawHill; Edicin: 2007. pp. 257- 259.
19
26
derecha al que es considerado mejor en relacin con el desempeo. Dado que el

sistema de comparacin de pares es un proceso simple y poco eficiente, slo es
recomendable aplicarlo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para
emplear mtodos de evaluacin ms completos.20
e. Mtodo de evaluacin de 360 grados: se refiere al contexto general que

envuelve a cada persona. Se trata de una evaluacin hecha, en forma circular, por
todos los elementos que tienen algn tipo de interaccin con el evaluado.
Participan en ella el superior, los colegas y/o compaeros de trabajo, los
subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las
personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360. Es una forma
ms rica de evaluacin porque la informacin que proporciona viene de todos
lados.21
2.4 Concepto y ciclo de la motivacin
La motivacin es aquel impulso compuesto por varios factores que inclinan a los
seres humanos a realizar una accin elegida entre varias alternativas, siguiendo
un determinado objetivo.
Surgen ciclos motivacionales que pueden depender de los valores de cada

persona y de los objetivos, que varan a lo largo de la vida. La bsqueda de la
satisfaccin de diferentes necesidades son varias de las etapas que comprenden
el ciclo motivacional.22
20
21
22
Velzquez, Luis Rodrigo; Habilidades directivas y tcnicas de liderazgo; Editorial: S.L.; Edicin: 2005. p.p. 149-150.
27
2.4.1 Teoras motivacionales
Las teoras motivacionales tratan de explicar lo que impulsa la conducta de un

individuo con base a procesos internos. Dentro de las teoras motivacionales
destacan principalmente los siguientes:
a. Modelo de equidad de Adams: Stacy Adams considera que adems del hecho
de que las recompensas que se obtienen de una determinada accin sean justas o
no. Las personas tienen la tendencia a realizar una comparacin entre los
esfuerzos que realiza y la recompensa recibida.
Si el individuo considera que la recompensa es equitativa al esfuerzo realizado, no

se producir ninguna situacin anmala. En caso de que la recompensa sea
superior al esfuerzo empleado, el trabajador tendr tendencia a colaborar ms con
sus compaeros y a implicarse ms en la bsqueda de los buenos resultados
colectivos.23
b. Los dos factores de Herzberg: segn la teora de la motivacin e higiene, las

personas estn influenciadas por dos factores.
Es decir, los factores de higiene, aunque no motivan propiamente, deben ser
tratados para limpiar el entorno de trabajo o la situacin del trabajador de forma
que no se desmotive, mientras que los factores de motivacin s que aumentan tu
motivacin y ganas por cumplir un objetivo. En esta teora, lo contrario de
satisfaccin es no satisfaccin y el opuesto de insatisfaccin es no insatisfaccin,
es decir, los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos
de los que producen insatisfaccin. Los dos factores son:
23
Velzquez, Luis Rodrigo; Habilidades directivas y tcnicas de liderazgo; Editorial: S.L.; Edicin: 2005. p.p. 153-154.
28
Factor de higiene: engloban a todas las condiciones del ambiente en el cual se

mueve la persona. Apunta a las variables del contexto donde desempea tareas el
trabajador. Comprenden:
a. Condiciones de trabajo y bienestar.
b. Polticas de la organizacin y administracin.
c. Relaciones con el supervisor.
d. Competencia tcnica del supervisor.
e. Salario y remuneracin.
f. Seguridad en el puesto.
g. Relaciones con los colegas.
Factor de motivacin: se encuentran vinculados con aspectos ms profundos

respecto del puesto especfico que posee el individuo. La motivacin que brinda su
atencin es sustentable en el tiempo y a largo plazo, permitiendo una afiliacin de
la persona para con la empresa de magnitud significativa. Comprenden:
a. Delegacin de responsabilidad.
b. Libertad para decidir cmo realizar un trabajo.
c. Posibilidades de ascenso.
d. Utilizacin plena de las habilidades personales.
e. Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos.
f. Simplificacin del puesto (por quien lo desempea).
g. Ampliacin o enriquecimiento del puesto.24
c. Teora X y Y de McGregor: dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener una alta productividad. A continuacin se detallar la
premisa de ambas teoras:
24
29
Teora X: est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la

presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio, buscan trabajar lo menos que sea posible. Los
principales principios son:
a. Una persona promedio tiene aversin al trabajo y lo evitar en lo posible.
b. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados y a veces
amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la
organizacin.
c. El ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, no tiene ambiciones y ante todo desea seguridad.
Teora Y: los directivos de la esta teora consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre
por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas
deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los
supuestos son:
a. El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el
descanso, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.
b. No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos
se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
c. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida
que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del
ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.
d. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
30
e. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e

ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.25
2.4.2 Estructura organizacional
Actualmente, se menciona constantemente la necesidad de que el personal acte
de forma flexible o que reaccione rpidamente ante las necesidades de los
clientes, o que sea capaz de solucionar con prontitud los problemas que afronta y
detectar nuevas oportunidades de negocios. Los directivos no contemplan el
hecho de que las intenciones del personal chocan con estructuras y sistemas
organizativos demasiado rgidos y limitan el desarrollo del personal.
El propsito que debe plantearse en la gestin de la pequea empresa es el de
desarrollar una estructura que responda a la visin a futuro y a la declaracin de
misin de la empresa, de tal forma que la estructura se convierta en un factor que
estimule su logro. Se deben tomar en cuenta los siguientes factores de la gestin
de las empresas:
a. El entorno de la organizacin: mercados, economa, sector de actividad,

competencia, tecnologa y gobierno.
b. La cultura de la organizacin: valores, historia, creencias y normas de conducta

de la organizacin.
c. Los factores potenciales de la organizacin: en especial, las fortalezas o puntos

fuertes para que la estructura de la empresa sea capaz de crecer y desarrollarse a
partir de los aspectos positivos que posee.26
25
26
Reyes, Agustn; Administracin de personal relaciones humanas; Editorial: Limusa; Edicin: 2005. pp. 54.
Mapcal; Gestin y motivacin del personal; Editorial: Daz de Santos; Edicin: 1996. p.p. 76-78.
31
2.4.3 Clima organizacional
Eso se puede definir como un estado de adaptacin. Tal adaptacin no slo se

refiere a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino
tambin a la satisfaccin de las necesidades de pertenencia a un grupo social de
estima y de autorrealizacin.27
Tomando en consideracin que hay situaciones que ameritan que el individuo se

sienta identificado o aceptado, por un conjunto de personas, donde desempean
una tarea diferente o similar, sin embargo, puede que haya coherencia en los
ideales que propician una convivencia ms gratificante, y que fomenta el trabajo
en equipo, la motivacin junto con el compromiso y por consiguiente un mejor
desempeo.
2.4.4 Objetivos de la motivacin
Los fines a seguir que tiene esta herramienta muy funcional, puede dar la pauta de
que influye mucho en el desenvolvimiento de un individuo en particular, por el
simple hecho de darle un impulso a llevar a cabo sus actividades con mayor
dedicacin y esmero; tomando que, surgen en algunos casos el realce de la
proactividad. Mencionando a continuacin un listado de algunos de los objetivos
que busca alcanzar la motivacin en las organizaciones:
a. Incrementar el nivel de competitivad interno, por el hecho de conseguir un

mayor desempeo, dentro del ambiente laboral.
b. Contar con personal dispuesto a llevar a cabo labores que apoyen y fortalezcan
el funcionamiento de la empresa.
27
32
c. Mantener un clima organizacional ms dinmico, representado ya sea en el

comportamiento de cada uno de los trabajadores y en la toma de decisiones.
d. Elevar la competencia con respecto, a la atencin al cliente, mostrando actitud

de servicio y la bsqueda de solucin de problemas.
e. Crear compromiso de parte de los colaboradores, fomentando el trabajo en

equipo, y permitiendo a los trabajadores participacin con buenos resultados.
2.4.5 Tcnicas de motivacin
Cada da es ms necesario tener una plantilla competitiva y motivada es bueno

que los trabajadores lleguen al trabajo y estn motivados, contentos, alegres y con
ganas de trabajar, para evitar el ausentismo, o la falta de inters en las actividades
diarias de los puestos. Tomando en contemplacin una serie de tcnicas que
permitirn al trabajador tener el mayor inters en su trabajo:
a. La adecuacin del trabajador a su puesto de trabajo: ya desde el momento de la

contratacin, tenemos que ver si esa persona adems de estar preparada para el
puesto para el que le contratamos, tambin le gusta y se va a sentir cmodo con
l. Un trabajador que no est capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a
desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrs
si son inferiores.
b. Adecuada integracin de nuevos empleados: es muy importante que todos los

empleados se sientan parte de la empresa, del equipo, pero ms importante an
que se sientan as los recin llegados. La integracin del personal en el equipo es
primordial para que la comunicacin fluya y el buen ambiente se contagie de unos
33
a otros, generando optimismo y ganas de trabajar, sabiendo que todos forman

parte de un equipo.
c. Establecimiento de metas y objetivos: tanto la empresa como el trabajador
individual, deben tener unas metas y objetivos que alcanzar en cada periodo de
tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen un objetivo de
facturacin cada ao, as cada trabajador debe tener objetivos personales y que le
anime a superarse y colaborar todava ms por el bien comn.
d. Buena valoracin salarial o econmica: tomar muy en cuenta, ya sea a travs

de una investigacin acerca de un promedio del ingreso salarial de los puestos en
especifico de la empresa, para solventar un monto equitativo para el trabajador, en
relacin estrecha a una participacin y esfuerzo adicional, deliberadamente por
parte del empleado, en las actividades designadas con el fin de brindar ms
beneficios a ambas partes. Evitando crear agravios comparativos entre
trabajadores del mismo puesto.
e. Incentivos y premios: si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es

premiarlos. Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, das
libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de
motivar, y cada trabajador tiene diferentes necesidades.
f. Mejora de las condiciones de trabajo: no es motivador no tener las herramientas

adecuadas para trabajar. Por ejemplo que un contador tenga que utilizar papel,
lpiz y calculadora para llevar la contabilidad en lugar de un software apropiado, o
que un delineante tenga que hacer los planos a mano con tinta china, y competir
con programas avanzados que utiliza la competencia. Adems de las
herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener cafeteras,
microondas, o una zona de descanso cuando la gente trabaja en tareas de mucha
34
concentracin, etc. Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas

de trabajo lo hacen todo mucho ms sencillo.
g. Evaluacin del rendimiento: en la mayora de casos, ni el propio trabajador es

consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensacin de que se es
productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes
tcnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medicin de
productividad en funcin de tareas realizadas en un periodo de tiempo, o las
mencionadas con anterioridad. Con el fin trazado de obtener un mejor y amplio
panorama de como se labora y buscar mejorar en cualquier aspecto.28
2.5 Comunicacin y proceso de cambio organizacional
En la organizacin es indispensable crear y mantener canales de comunicacin

abiertos, que ayuden a alcanzar los objetivos organizacionales, pues uno de los
principales factores que intervienen entre los objetivos propuestos y los resultados,
es la resistencia por parte de los empleados al cambio. En las organizaciones una
forma de reducir la resistencia al cambio es proporcionar informacin completa,
confiable y oportuna que le d a la gente una idea clara acerca de lo que est
pasando y de lo que se pretende hacer dentro de la organizacin.29
2.5.1 Definicin de comunicacin

La comunicacin es la base de la interaccin humana, o sea de las relaciones
hombre a hombre, y su objetivo bsico es influir en los dems, en el mundo fsico
28
29
http://es.workmeter.com/blog/bid/197281/Tecnicas-y-herramientas-para-la-motivacion-laboral.
Campos Meja, Sergio Alberto; Implementacin de herramientas administrativas para el desarrollo y mantenimiento de
sistemas de gestin de calidad en una empresa dedicada a la prestacin de servicios contables y asesoras tcnicas; pp.
32-33.
35
que nos rodea y en nosotros mismos, de tal modo que podamos convertirnos en
agentes determinantes y ser capaces de tomar decisiones. 30
2.5.2 Determinacin de las prioridades de comunicacin en la organizacin
En la organizacin se dispone de canales efectivos e informacin que se

intercambia entre las partes interesadas; los contenidos de los mensajes varan
con relacin a la prioridad que tengan en la organizacin y a los canales que se
empleen para emitir los mensajes; la gestin de las comunicaciones tiene por
objeto identificar el canal apropiado para el contenido del mensaje.
La informacin organizacional se puede clasificar de la siguiente forma:
a. Informacin que el personal tiene que conocer, es decir, la definicin de los

puntos vitales y necesarios para conseguir los objetivos organizacionales.
b. Informacin que el personal debera de conocer, es decir, informacin que se

desea que el personal reciba pero no es esencial.
c. Informacin que el personal podra conocer, es decir, temas de poca relevancia

aunque podran ayudar al personal.31
2.6 Conducta humana en las organizaciones

Aunque las personas se pueden visualizar como recursos, es decir, como
portadores de habilidades, capacidades, conocimientos, competencias, motivacin
para el trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas son personas, esto
es, portadoras de caractersticas de personalidad, expectativas, objetivos
30
Orton, Bib; Conceptos bsicos sobre comunicacin; Editorial: IICA; Edicin: CATIE. pp.6.
31
Viera Lara, Laura; Tcnicas de recepcin y comunicacin; Editorial: IC; Edicin: 2014. p.p. 211.
36
personales, historias particulares, etc. Es por ello que es importante resaltar

algunas de las caractersticas de la conducta humana:
a. El hombre es proactivo: la conducta de las personas est orientada hacia la

satisfaccin de sus necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y
aspiraciones.
b. El hombre es social: la participacin en las organizaciones es importante en la

vida de las personas porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos.
En los grupos o en las organizaciones, los individuos tratan de mantener su
identidad y su bienestar psicolgico y emplean sus relaciones con las dems
personas para obtener informacin sobre s mismos y sobre el ambiente en que
viven.
c. El hombre percibe y evala: la experiencia de la persona en su ambiente es un

proceso activo porque selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente,
los evala en trminos de sus experiencias pasadas y en funcin de lo que,
actualmente, experimenta en trminos de sus necesidades y valores.
d. El hombre piensa y escoge: la conducta humana es intencionada, proactiva y

cognitivamente activa. Se puede analizar en trminos de los planes conductuales
que elige, desarrolla y realiza para lidiar contra los estmulos a los que se enfrenta
y para alcanzar sus objetivos personales.
e. El hombre tiene diferentes necesidades: las personas son motivadas por

diversas necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y
puede no tener la fuerza suficiente para motivarla al da siguiente.32
32
Chiavenato, Idalberto; Administracin de recursos humanos, el capital humano de las organizaciones; Editorial: Mc
Graw-Hill; Edicin: 2007. pp. 65-66.
37
2.6.1 Capital humano
Este capital puede valer ms o menos en la medida en que contenga talentos y

competencias capaces de agregar valor a la organizacin, adems hacerla ms
gil y competitiva. Para ello, la organizacin debe utilizar intensamente cuatro
detonadores indispensables:
a. Autoridad: conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones
independientes sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lder reparte y
delega autoridad a las personas para que puedan trabajar de acuerdo con lo que
aprenden y dominan.
b. Informacin: fomentar el acceso a la informacin a lo largo de todas las

fronteras. Crear condiciones para difundir la informacin, adems hacerla til y
productiva para las personas en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la
bsqueda de caminos nuevos y diferentes.
c. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los

objetivos organizacionales. Uno de los motivadores ms poderosos es la
recompensa por el trabajo bien hecho.
d. Competencias: ayudar a las personas a desarrollar habilidades y competencias

para utilizar ampliamente la informacin y ejercer su autonoma.33
2.6.2 Capital Intelectual
Gran parte del capital intelectual est representado por el capital humano. El
capital humano est constituido por las personas que forman parte de una
33
38
organizacin. Capital humano significa talentos que necesitan ser conservados y

desarrollados.34
En parte de todo lo analizado del capital humano, es importante saber que toda
empresa depende en cierta medida, de la preparacin que cada individuo posee
ya que forma parte de la imagen proyectada que crean los clientes, de la misma
empresa en conjunto, tomando significancia esto para manejar de manera eficaz
al recurso humano, tomado como una parte esencial, muy de la mano con el
recurso financiero o la misma infraestructura, sin embargo, con un buen control del
capital humano enlazado con el intelectual, se tiene como resultado efectividad en
todas las reas importantes de la empresa, panoramas que no se obtienen solo
con el recurso monetario por s solo.
2.6.3 Variabilidad humana
La variabilidad humana es muy grande, cada persona es un fenmeno

multidimensional, el cual est sujeto a las influencias de una enorme cantidad de
variables. Las grandes diferencias en aptitudes, as como los patrones de
conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen de datos o
medios para comprender a sus miembros en toda su complejidad.35
2.6.4 Cognicin Humana

La cognicin es la manera en que una persona se percibe e interpreta a s misma
y a su medio externo. La cognicin es el filtro personal a travs del cual la persona
ve, siente y percibe el mundo a su alrededor.36
34
35
Thompson, James D.; Dinmica organizacional: fundamentos sociolgicos de teora administrativa; Editorial: So Paulo,
McGraw-Hill do Brasil; Edicin: 1976. p.p. 125.
36
39
Es sumamente importante conocer o tener una idea de como cada individuo se

percibe a s mismo, ya sea con pruebas psicomtricas, utilizadas para conocer un
parmetro psicolgico de como los candidatos, se sienten en sus medios, para as
tomar mejores decisiones, y/o tomar medidas de accin, que contribuyan a
orientar a las personas a sentirse aceptadas cual sea la causa, o seguras de
trabajar en la organizacin. Ya sea con el test de rbol que identifica revela a la
persona en la vida interior y el desarrollo afectivo, mencionado que existe algunas
otras tcnicas que determinan claramente lo que cada uno siente.
2.6.5 Motivacin Humana
Ese impulso a la accin puede estar provocado por un estmulo externo

proveniente del ambiente y tambin puede ser generado internamente por los
procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivacin est relacionada
con el sistema de cognicin.37
2.6.6 Teora de campo de Lewin
La teora de campo de Lewin asegura que la conducta humana depende de dos

factores fundamentales:
a. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en

determinada situacin. Las personas se comportan de acuerdo con una situacin
total que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente.
b. Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo dinmico de

fuerzas, en el que cada uno tiene una interrelacin dinmica con los dems, que
37
Krech, David, Richard Rutchfield, Egerton L. Ballachey; Individuo en la sociedad; Editorial: Nueva York, McGraw-Hill;
Edicin: 1962. p.p 17.
40
influye o recibe influencia de los otros. Este campo dinmico produce el llamado
campo psicolgico personal, que es un patrn organizado de las percepciones de
cada individuo y que determina su manera de ver o de percibir las cosas en su
ambiente.38
2.6.7 Teora de la disonancia cognitiva

La teora de la disonancia cognitiva se basa en la premisa de que cada persona se
esfuerza por obtener un estado de consonancia o coherencia consigo misma. Si la
persona tiene conocimientos sobre s misma y sobre su ambiente incongruentes
entre s (es decir, un conocimiento implica lo opuesto al otro), entonces se
presenta un estado de disonancia cognitiva.39
2.6.8 La compleja naturaleza humana
En funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia cognitiva surgen

tres enfoques para el estudio de la conducta de las personas:
a. La persona como un ser transaccional, que no slo recibe insumos del ambiente
y reacciona a ellos, sino que tambin asume una posicin proactiva, al anticiparse
y muchas veces al provocar modificaciones en su ambiente.
b. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir que la

persona es capaz de tener objetivos o aspiraciones y de hacer esfuerzos para
alcanzarlos.
c. La persona como un modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos,

interdependiente con el medio fsico y social, activamente involucrada en
38
Graw-Hill; Edicin: 2007. pp. 45.
39
41
transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus objetivos. Esto
exige que la persona desarrolle capacidades mentales: pensar, decidir, etc., y que
adquiera informaciones y creencias que le permitan conocer a las personas y a las
cosas en su ambiente, as como enfrentarse a ellas.40
40
CAPITULO III
3. Metodologa
Para el estudio de investigacin se utiliz el mtodo cientfico en sus tres fases:
Indagadora: a travs de los procesos de recoleccin de informacin directamente

de las fuentes primarias (encuestas) y secundarias (libros y textos)
Demostrativa: sta se utilizar para demostrar la validez de los objetivos

planteados y si los datos corresponden a la realidad.
Expositiva: utilizando los procesos de conceptualizacin y generalizacin que se

exponen en el presente informe.
3.1 Objetivos de la investigacin

3.1.1 General
Proponer el principal propsito de integrar en las inversiones de la empresa el
presupuesto anual para la capacitacin y evaluacin de desempeo del recurso
humano con que cuenta la empresa.
3.1.2 Especficos
Establecer un diseo de presupuesto para el desarrollo del personal.
Motivar la estructuracin y planificacin de un presupuesto anualmente.
Predecir los buenos resultados que con lleva una adecuada estimacin de
recursos para capacitar y evaluar al personal.-----------------------------------------------42
43
Disear alternativas de capacitacin y evaluacin orientadas al buen desempeo.

Crear una herramienta de consulta para los directivos para la ejecucin de un
programa de capacitacin y evaluacin, con sus respectivos procedimientos.
3.2 Tcnicas
Encuestas estructuradas: al gerente de produccin, contratistas y dems

empleados involucrados en algunos de los proyectos donde se han hallado dichos
problemas, obtener sus puntos de vista a disposicin de recopilar lo observado.
3.3 Instrumentos
Se utiliz un cuestionario estructurado por diez preguntas que fueron redactadas

en forma dicotmica o cerradas, orientadas a recolectar informacin para la
investigacin
3.4 Sujetos
El personal de la entidad de estudio est conformado por treinta individuos, donde

se encuentran gerentes, contratistas, operarios, secretarias, etc.; todos ellos
comprendidos en edades de 24 a 50 aos de edad, de gnero masculino y
femenino, con estado civil solteros (as) y casados (as).
3.5 Diseo de la investigacin
Se aplic la investigacin descriptiva para identificar las relaciones existentes de

las variables objeto de estudio.
44
3.6 Estadstica
Considerando que la poblacin es minoritaria, de acuerdo a las normas

metodolgicas, se opta por realizar un censo del universo seleccionado, que se
compone de treinta individuos.
3.7 Anlisis e informacin de resultados
El anlisis de la informacin se llev a cabo efectuando el proceso de tabulacin

correspondiente para obtener el plasmado del resultado de las encuestas;
mientras que la presentacin grfica de resultados se presentar en grficas de
barras.
45
Pregunta 1: Dnde ha laborado anteriormente fue sometido a cursos de

capacitacin?
Opciones
Cantidad
Si
10
40
No
20
60
TOTAL
30
100%
Grfica 1
Fuente: Investigacin de campo
Anlisis: De acuerdo a los resultados se obtuvo que 20 de las 30 personas no

tuvo un curso de capacitacin en la empresa donde laboraron siendo el 60%, y el
40% indicaron que si, en efecto fueron sometidos a algn curso de capacitacin.
46
Pregunta 2: Alguna vez ha pasado por una evaluacin de desempeo?
Opciones
Cantidad
Si
10
No
25
90
TOTAL
30
100%
Grfica 2
Anlisis: De acuerdo a los resultados se obtuvo que nicamente un 10% de los

trabajadores de la empresa fueran alguna vez evaluados en el desempeo, y el
90% indicaron que no han pasado por este procedimiento.
47
3. Actualmente en la empresa le han mencionado que ha sido evaluado por

su rendimiento?
Opciones
Cantidad
Si
No
30
100
TOTAL
30
100%
Grfica 3
Anlisis: Sorprendentemente, de acuerdo a los resultados se obtuvo que los

trabajadores de la empresa actualmente no han sido mencionados de ser
evaluados en su rendimiento,
obtenidos.
representado en el 100% en los resultados
48
4. Considera til ser evaluado cada cierto tiempo por su rendimiento?
Opciones
Cantidad
Si
26
85
No
15
TOTAL
30
100%
Grfica 4
Anlisis: Con base a lo que se obtuvo los trabajadores de la empresa afirman

conveniente ser evaluados en su rendimiento cada periodo de tiempo,
representado en el 85%, en cambio, el 15% de que no es necesario hacerlo.
49
5. Considera que con constantes capacitaciones, usted pueda ser ms

competitivo?
Opciones
Cantidad
Si
13
45
No
17
55
TOTAL
30
100%
Grfica 5
Anlisis: Se obtuvo que el 55% de los trabajadores de la empresa indican la

capacitacin no los hace ser ms competitivo en su entorno, sin embargo, el 45%,
muestra que es favorable ser capacitados para mejorar sus capacidades y ser
competitivos.
50
6. En la empresa actualmente se ha llevado a cabo alguna tcnica de

capacitacin?
Opciones
Cantidad
Si
12
40
No
18
60
TOTAL
30
100%
Grfica 6
Anlisis: Los resultados indican que el 40% de los trabajadores de la empresa

han sido sometidos a tcnicas de capacitacin sencillas para apoyarlos en sus
actividades, y el 60%, muestra que es aun no han sido capacitados con ninguna
tcnica desde su ingreso.
51
7. Conoce alguna tcnica de capacitacin de personal?
Opciones
Cantidad
Si
15
No
25
85
TOTAL
30
100%
Grfica 7
Anlisis: Los resultados indican que el 5% de los trabajadores de la empresa han

comentado que conocen alguna tcnica de capacitacin, y el 85%, muestra que no
conocen ninguna tcnica de capacitacin.
52
8. Considera necesario implementar en el presupuesto anual de la empresa,

programas de capacitacin para alcanzar la satisfaccin de los clientes?
Opciones
Cantidad
Si
22
75
No
25
TOTAL
30
100%
Grfica 8
Anlisis: La mayora con el 85% de los trabajadores han comentado que si sera
necesario contemplar en el presupuesto anual programas de capacitacin
enfocadas a la satisfaccin de los clientes, y el 15%, muestra que no es necesario.
53
9. Considera que las mediciones del desempeo de los procesos, permiten

alcanzar los objetivos personales y organizacionales?
Opciones
Cantidad
Si
19
65
No
11
35
TOTAL
30
100%
Grfica 9
Anlisis: La mayora con el 65% de los trabajadores han comentado que si sera
en efecto, la medicin del desempeo contribuyen en cierta medida la obtencin
de los objetivos en ambas partes, y en relacin al 35%, indicando que no, se
obtienen resultados con medir el desempeo.
54
10. Considera que la empresa debera presupuestar anualmente los gastos

que incurren a la capacitacin y evaluacin del desempeo?
Opciones
Cantidad
Si
24
80
No
20
TOTAL
30
100%
Grfica 10
Anlisis: Al final, el 80% de los trabajadores de la empresa mencionan que si

sera apropiado, que la empresa contemplar ese presupuesto para poder
coadyuvar en su desarrollo como colaboradores, en comparacin del 20%, que
contradicen la necesidad del presupuesto para capacitaciones y evaluaciones.
IV Propuesta
Importancia del presupuesto anual para capacitar y evaluar al capital

humano en el sector empresarial guatemalteco.
4.1 Presentacin
En la actualidad es preciso llegar a tener un nivel de competividad dentro del

mercado, tomando en cuenta varios aspectos, que incurren en esa competencia, y
lo es el capital humano, que tomando como factor importante, es vlido
mencionar, que su constante capacitacin y evaluacin es vital, sabiendo esto, es
adecuado mantener un control y apertura de un presupuesto que consiga obtener
esos resultados, que ayuden a marcar pauta de nuestros procedimientos internos.
En dadas circunstancias las empresas establecidas por aos a travs de mtodos

empricos obtenidos por la experiencia son los que predisponen la manera de
proceder de una organizacin, en cierta manera es comprensible, ya que muchas
veces la Gerencia opta por formas ms practicas de manejar a su recurso humano
y monetario, olvidando mantener una actualizacin en esos mtodos y buscar
eficiencia y eficacia dentro de sus lneas en cada actividad designada.
De tal manera, estructurando un presupuesto anualmente garantizar que el

personal tomara un papel ms adecuado en cuanto a la realizacin de sus
actividades, no nicamente eso, se obtendr compromiso de parte de ellos, por el
hecho de observar que estn siendo tomados en cuenta, en las inversiones de la
empresa.
Dicho esto, la mejora continua es un hecho que contribuye que las empresas
logren de manera dinmica la obtencin de sus objetivos, apoyando a que los
trabajadores obtengan un rendimiento ptimo que les da oportunidades de
competir.
56
56
4.2 Justificacin
Es importante decir que, las empresas establecen en cierta medida, el nivel del
rendimiento que sus trabajadores poseen en la realizacin de sus actividades,
siendo esto significativo para contemplar y tomar medidas de accin que
fortalezcan el rendimiento y las capacidades de cada trabajador, tomando como
nfasis que el objetivo de capacitar y evaluar constantemente al capital humano
influye mucho en el crecimiento que cada uno tiene en las empresas.
Aprovechar al mximo nuestro capital humano, se consigue que cada uno tenga
un apropiado manejo de sus actividades propiciando la efectividad, de tal forma,
por esa razn, tomar en cuenta la importancia de elaborar susodicho presupuesto
fomenta que no exista niveles bajos de capacidades por cada trabajador y as
ayuda a que la empresa tenga un balance en todos los puestos, desvirtuando la
idea que haya personal no capacitado para el puesto asignado.
4.3 Objetivos
4.3.1 General
Brindar un panorama ms claro a la empresa, de como es preciso manejar el

presupuesto para integrar mtodos efectivos de capacitacin y evaluacin del
recurso humano
4.3.2 Especficos
Establecer una idea de como elaborar el presupuesto anual y las ventajas
que con llevara.
Determinar algunas herramientas, tcnicas y mtodos para ejercer un
mejor rendimiento dentro de los colaboradores.
Mejorar en cierta medida el desempeo de los trabajadores.
Contribuir con la evaluacin interna del personal en sus actividades.
57
Apoyar a toda la organizacin al desarrollo y efectividad del recurso

humano en relacin al servicio al cliente.
4.4 Importancia de la propuesta
Por largo tiempo las empresas administran su presupuesto en alguna situaciones,

de forma que el efectivo la mayora de veces es empleado en la materia prima e
insumos nicamente y es tomado como prioridad, es comprensible del todo, sin
tomar en cuenta, que el personal que maneja ese recurso no est totalmente
capacitado para administrarlo correctamente, y se falla, en obviar su desarrollo
constante, para crear en el trabajador conciencia en cuanto y como emplear de la
mejor manera ese recurso.
Por esa razn, habilitar un presupuesto anual que fomente el desarrollo en el

personal, y as surja un mejor papel, para ellos puedan rendir ms
adecuadamente, considerando, el apoyo de la entidad en abrir sus puertas para
permitir cada una de las fases empleadas y los mtodos referidos.
4.5 Antecedentes
En el sector empresarial guatemalteco, con el tiempo ha surgido una necesidad,

que no se puede omitir en las empresas, si, el fin de aspirar buenos resultados se
basa en lo que el personal rinda y aporte dentro de las empresas, es casi
imperativo crear una apertura de alguna cuenta que este destinada al desarrollo
de los trabajadores.
Con el simple hecho de trabajar en una empresa, sin importar su tamao, las
personas optan en ciertos casos, con ideas que ayuden a mejorar el
funcionamiento de su entorno de trabajo, y si, en la empresa no se fomenta ese
tipo de pensamientos, el inters se ausenta y el compromiso puede fallar a largo
58
plazo, si en las empresas no se toma accin al respecto, se tiene como resultado

subalternos ausentes de aportaciones para que la empresa mejore.
4.6 Programas
4.6.1 Fase 1: Anlisis interno de los colaboradores administrativos y operativos.
Con el anlisis se lograr contrarrestar la falta de conocimiento acerca de la

manera cotidiana de actuar de cada unos los treinta empleados que integran la
empresa, con el objetivo primordial de enfatizar la necesidad de considerar la idea
de adquirir el presupuesto requerido para mejorar a los colaboradores.
No, sin la previa observacin, llevada a cabo por todas las reas de la empresa,
empezando por recepcin, oficinas administrativas, el rea de produccin, el rea
de bodega, visualizando aspectos, a considerar importantes para recalcar la
misma necesidad, que ayude a la empresa. Llevando a cabo, una prueba
confidencial del conocimiento general de la empresa y los productos.
A continuacin se presenta un esquema, que detalle la distribucin del personal,

en cada una de las reas a considerar:
rea de trabajo
No. De trabajadores
Recepcin
Oficinas
Produccin
Bodega
12
Total
30
59
En esta fase los trabajadores dieron el diagnostico de requerir constante

capacitacin y evaluacin, en especial medida a los de nuevo ingreso, que
presentan falta de adaptacin en el puesto, a pesar del tiempo ya transcurrido.
4.6.2 Fase 2: Presentacin de la estructura del presupuesto anual.
Para contemplar de mejor manera la forma de adecuar el presupuesto para

capacitaciones y evaluaciones, es, estableciendo un esquema claro y conciso de
como ira adaptado el recurso y lo que se requerir para proyectarlo eficazmente.
Con todos los detalles que incurren en los gastos acoplados para que anualmente
pueda ser posible el mejoramiento de los trabajadores.
Sin olvidar que, cada rengln representa un aproximado de gastos que involucran
a las partes integradas, pudiendo ser posible la adaptacin de nuevas cuentas
variables que se presenten a largo plazo.
Esto implicara que en el presupuesto, se tomaran en cuenta los honorarios

percibidos por los capacitadores y brindar un bono extra a los supervisores de
cada rea para evaluar en un periodo de 2 semanas mnimo, a los subalternos y a
los menos experimentado(a) s, con el fin de incrementar el desarrollo en la
empresa, al igual que el compromiso.
A continuacin se desglosar el esquema representado en el presupuesto

requerido, tomando en consideracin que la inversin se har dos veces, eso
sera abarcando dos meses; un mes para las evaluaciones y el otro mes para las
capacitaciones, eso en cada semestre, al ao:
60
No.
1
2
3
4
5
6
Recursos
Honorarios Capacitadores
Bono Supervisores
Refacciones
Materiales de oficina
Materiales de produccin
Premio buen desempeo
Total Anual
Cantidad
3
4
25
Tiempos
2
2
2
2
2
2
Costo
Unitario
Q2,000.00
Q1,500.00
Q500.00
Q1,800.00
Q2,500.00
Q150.00
Costo Total
Q12,000.00
Q12,000.00
Q1,000.00
Q3,600.00
Q5,000.00
Q7,500.00
Q41,100.00
4.6.3 Fase 3: Presentacin de las ventajas de la estructuracin del presupuesto

de capacitacin y evaluacin.
Sin olvidar mencionar que, la frecuencia de esta puede aumentar, por el criterio de
la Gerencia, observada en las necesidades de la empresa para desarrollarse y del
mismo capital humano, para establecer un alto parmetro de desempeo dentro
de la organizacin.
En cierta parte, las empresas logran obtener con mayor fuerza sus objetivos,
cuando el personal posee los intereses aunados a los de la empresa, es por esa
razn que en conjunto de todas las capacitaciones y dems, los trabajadores,
comprenden mejor la necesidad que tiene la empresa en relacin, a lo que se
espera de ellos en su puesto de trabajo; mencionando tambin que los resultados
no solo afectan al personal aisladamente sino en conjunto con la entidad.
Incremento en la competitividad en relacin a otras empresas, por el uso

adecuado de los recursos tanto financieros como humano.
61
4.6.3 Fase 4: Orientacin de los supervisores, con algunas tcnicas de evaluacin

de desempeo.
Lograr un rendimiento superior en los trabajadores, que se vea reflejado en el

alcance de los objetivos de la empresa y en la propia satisfaccin de cada
colaborador y de los clientes de la empresa.
Con los supervisores de cada rea se enfatiz importante la necesidad de optar

por algunas tcnicas que apoyen de manera sencilla la evaluacin que cada
trabajador merece, para la deteccin de aspectos a nombrar que sean positivos o
negativos, dependiendo del trabajador evaluado.
Siendo esto muy prctico para que cada uno tenga resultados rpidos en cuanto el
rendimiento de cada uno, y actuar en base a lo obtenido, todo con el hecho de
buscar la eficiencia de forma pronta, resaltando la idea de que el personal
evaluado conocer las tcnicas usadas.
Algunas tcnicas se implementan para saber mejor, lo que cada empleado brinda
y lo que los superiores requieren para el mejor de los desempeos en las
actividades de cada rea a trabajar:
a. Mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos: segn

Chiavenato consiste
en el hecho de que el comportamiento humano tiene
caractersticas extremas que son capaces de llevar a resultados positivos o

negativos. Las excepciones positivas deben ser destacadas y empleadas con
mayor frecuencia, mientras que las negativas deben ser corregidas o eliminadas,
esto pudiendo ser un factor importante al momento de evaluar y para adecuar
mtodos que apoyen al trabajador a mejorar y evitar la posibilidad de error y lograr
62
mayor compromiso por que esto da a entender que el empleado es tomado en

cuenta como pieza fundamental.
b. Mtodo de evaluacin de 360 grados: se refiere segn Chiavenato al contexto
general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluacin hecha, en forma
circular, por todos los elementos que tienen algn tipo de interaccin con el
evaluado. Participan en ella el superior, los compaeros de trabajo, los clientes,
los y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360.
Los supervisores de la empresa tienen la capacidad de retomar estas tcnicas por
la experiencia, para poder detectar ms efectivamente todos los factores que
enlazan a cada trabajador por individual. En el siguiente cuadro se mostrar una
manera de llevar a cabo esta tcnica:
63
Evaluacin de 360 grados

Datos del evaluado
Fecha:
Nombre:
Puesto:
Ubicacin
Fsica:
rea:
Marcar con "X" en la calificacin seleccionada.
Calificacin
Calidad Administrativa/Operaria: posee conocimientos

y destrezas que le permiten ejercer adecuada mente su puesto.
Trabajo en Equipo: solicita la participacin de todo tipo en el
desarrollo de las acciones de su puesto.
Controlo interno: uso consiente y cuidadoso de su trabajo
buscando la eficiencia.
Toma de decisiones: identifica los problemas y busca soluciones
efectivas para aplicarlas a su tiempo.
Atencin al cliente: posee un alto nivel de calidad al brindar
sus servicios a los clientes.
Fuente: Asociacin de buenos empleadores
Comentarios
64
4.6.5 Fase 5: Presentacin del plan de supervisin y evaluacin de desempeo a

nivel general.
El plan de supervisin y evaluacin de desempeo es una herramienta de gestin

que sirve para evaluar los conocimientos, habilidades, comportamientos, es decir,
las competencias de sus colaboradores, aportan al logro de los objetivos de su
empresa.
Proceso sistemtico que mide el progreso y los cambios causados por la ejecucin
de un conjunto de actividades en un perodo de tiempo, con base en indicadores
previamente determinados. Es un mecanismo para dar seguimiento a las acciones
y comprobar en qu medida se cumplen las metas propuestas.
En la empresa se ve la necesidad de supervisar y evaluar el desempeo de los

trabajadores, crear estndares de calidad e ndices de evaluacin para exceder
las expectativas de los clientes en cuanto a calidad del servicio y del producto
final; la evaluacin de desempeo se realizara semestralmente, abarcando un mes
del mismo, para llevar a cabo las evaluaciones, y para mantener el control de los
progresos y determinar las necesidades de informacin de los colaboradores.
4.6.6 Fase 6: Implementacin de capacitaciones para los trabajadores de nivel

operativo.
El conocer de manera detallada el puesto que desempea cada uno es crucial

para obtener buenos resultados, y contribuir de cierta medida a los resultados de
la organizacin, y lograr sentir que al trabajador la empresa lo apoya a su
aprendizaje y mejora, optando por ciertas medidas para las reas en las que se
observa la necesidad de aplicarlas y esas son:
65
a. Instruccin directa en el puesto: nos refiere Gary Dessler en su libro: en que el

trabajador recibe la capacitacin en el puesto de parte de un trabajador
experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores
adquieran la experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas
observando al supervisor. Este mtodo se aplicara para los trabajadores de
produccin y fortalecer todas sus debilidades y eliminar las dudas que han surgido
con el tiempo. Con un capacitador ya sea interno, es decir, un trabajador con ms
experiencia, o una contratacin externa, que realice este tipo de accin.
Contribuyendo en cierta medida a la eficiencia de recursos materiales o materia
prima, tomando en cuenta que el adecuado uso de estos, tiene como resultado
menor cantidad de gastos incurridos en nuevas adquisiones. Por confidencialidad
de lo mismo, no se detallar la manera de instruccin.
b. Conferencias: las conferencias o exposiciones constituyen mtodos prcticos y
fciles de ejecutar, es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos
a grupos de personas, se puede acompaar de materiales impresos para facilitar
el aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para presentar imgenes,
grficos, fotografas, grabaciones de videos para facilitar el aprendizaje, dicho por
Gary Dessler. Tomando en cuenta que, en el rea de recepcin se requieren
platicas motivacionales, para aprender y mejorar la forma de atender y servir al
cliente.
c. Simulaciones: esta tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo real

la ejecucin de sus tareas el manejo de maquinaria, pudiendo ser muy til para
mejorar el rendimiento y ayudar a los trabajadores de produccin adaptarse con
ms facilidad y rapidez.
66
4.6.7 Fase 7: Presentacin del plan de capacitacin y desarrollo del recurso

humano para brindar un buen servicio al cliente.
El objetivo primordial es preparar al personal para la ejecucin de sus

responsabilidades que asumen en sus puestos, otorgando los conocimientos
apropiados para brindar un servicio al cliente de calidad.
La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de

manera organizada y sistemtica, con el cual el personal adquiere o desarrolla
conocimientos y habilidades especficas relativas a las necesidades que posee la
empresa.
Los empleados de la organizacin deben estar en adecuadamente capacitados

con el objeto de brindar a los clientes un servicio apropiado de calidad que cubra
las necesidades especficas de cada cliente, dar a entender que el cliente posee
un cierto nivel de apreciacin de la forma del trato recibido, para tomar la decisin
de su regreso y la confianza brindada, es por eso que cabe resaltar la relevancia
de facultar a los empleados con buenas referencias de como brindar servicio.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos la

capacitacin implica por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas
orientadas para lograr la integracin del colaborador a su puesto de trabajo, el
incremento y mantenimiento de su eficiencia, as, como su progreso personal y
laboral en la empresa.
Observando que el cliente tiene acceso con los trabajadores de recepcin en

varios medios de comunicacin es importante resaltar los ms utilizados, para dar
parmetros de la manera correcta y eficaz a la que deben atender y servir a los
clientes:
67
1. Atencin va telefnica: la asistencia que brinda este medio es importante

mantener un alto nivel de conocimiento, debido a que una cierta parte de las
ventas, se basa en la buena asesora, de los diseos, estilos y colores que buscan
los consumidores, para tomar una buena decisin, es tal medida, los trabajadores
deben poseer un conocimiento ms que aceptable para poder dar las referencias
ms convenientes en cunto a precios y elecciones.
2. Atencin va correo electrnico: en cierta parte, los clientes de mayor

frecuencia, se abocan a este medio por lo prctico que este medio representa,
para ello, el cliente debe tener un cierto conocimiento ya sea para solicitar de
forma inmediata y por envo su producto, o para solicitar asesora para
caractersticas muy especificas que cada producto posee y poder tomar su
decisin final.
3. Atencin va chat: con los constantes avances de la tecnologa, es importante

mantener esa actualizacin, la empresa opt por tener acceso directo, con clientes
que tienen preferencia por este medio para solicitar envos, asesora, etc. siendo
algo que contribuye mucho a tener ms personalizada la atencin al cliente.
4. Atencin directa con el cliente: por ltimo pero no menos importante, es la

atencin en la que los trabajadores deben manejar adecuadamente, por ser la
representacin directa de la empresa con el cliente, donde se da mucho la imagen
proyectada, para atender, y as poder concretar ventas y permitir que el cliente
salga satisfecho en todos los sentidos posibles.
Tomando en cuenta que susodichas capacitaciones se llevarn a cabo durante un

mes, al igual que las evaluaciones previas.
68
4.6.8 Fase 8: Revisin y verificacin de resultados.
El supervisor es el encargado de identificar los puntos de mejora en el desempeo

de los trabajadores fundamentado en la revisin y verificacin de los resultados. Al
final del mes empleado para todos estos procesos, se opta por una serie etapas
para implementar la revisin y verificacin en la empresa son las siguientes:
a. El supervisor de rea es el encargado de realizar individualmente la evaluacin

de los colaboradores, para agilizar el proceso.
b. Una vez realizadas las evaluaciones, se determina una reunin de

retroalimentacin. Se revisa el desempeo y los resultados alcanzados por el
colaborador.
c. Se busca reconocer y comunicar las fortalezas y oportunidades de mejora, as

como el establecimiento de objetivos para el siguiente periodo.
4.7 Calendarizacin
4.7.1 Fases correspondientes a la capacitacin y evaluaciones.
La determinacin de los meses a trabajar puede ser seleccionada a la mayor

conveniencia posible y cuando las actividades de la empresa lo permiten, tales
son los periodos de temporalidad de las ventas, etc. en este caso en particular se
optar por trabajar dos meses, cada semestre del ao.
69
Tiempo en semanas
No
Actividad
Evaluacin del personal, primer semestre.
Procedimientos de capacitacin, primer semestre.
Evaluacin del personal, segundo semestre.
Procedimientos de capacitacin, segundo semestre.
Enero
Febrero
Agosto
Septiembre
4.7.2 Implementacin de los programas
A continuacin se desglosar el implemento y presentacin de las fases, en la

empresa trabajada, para la elaboracin de est se llevo a cabo alrededor de 3
meses.
Tiempo en semanas
Fase
1
2
3
4
5
6
7
8
Actividad
Anlisis interno de los colaboradores administrativos y
operativos.
Presentacin de la estructura del presupuesto anual.
Presentacin de las ventajas de la estructuracin del
presupuesto de capacitacin y evaluacin.
Orientacin de los supervisores, con algunas tcnicas de
evaluacin de desempeo.
Presentacin del plan de supervisin y evaluacin de
desempeo a nivel general.
Implementacin de capacitaciones para los trabajadores de
nivel operativo.
Presentacin del plan de capacitacin y desarrollo del recurso
humano para brindar un buen servicio al cliente.
Revisin y verificacin de resultados.
Mes 1
Mes 2
Mes 3
70
4.8 Recursos necesarios
4.8.1 Recurso monetario
La estructuracin del presupuesto anual para llevar a cabo los procedimientos, fue
desglosado en la fase nmero dos, con un monto total anual de Q41, 100.00,
tomando en cuenta que semestralmente saldran Q20, 550.00 aproximadamente.
4.8.1 Recurso humano
La empresa tiene a disposicin elementos con varios en aos, que han ascendido
de los puestos operarios a puesto de supervisin con el tiempo de experiencia
adquirido, siendo una alternativa para mantener la confidencialidad en cuanto a la
capacitacin en el rea de produccin y conservar la frmula de los productos, de
tal manera, podran tomar el papel, en cuanto a las otras reas, se optara por
contratar capacitadores que contribuyan en el desarrollo del resto de empleados.
4.8.2 Recurso Material
En cuanto al recurso material, la entidad cuenta con el espacio, la maquinaria

necesaria para dichas operaciones, para los materiales de oficina, sera necesaria
su compra para llevar a cabo las operaciones competentes. Sin embargo, la
empresa si cuenta con la materia prima necesaria para las actividades a realizar.
71
4.8.3 Recursos de la investigacin
A continuacin se presenta tabla con los rubros de gastos y sus valores

correspondientes expresados en Quetzales, que son un estimado de la inversin que
se realizar en el desarrollo del estudio de investigacin:
No.
Descripcin
Valor
Alimentos
350.00
Proyector
200.00
Combustible
250.00
Cartuchos de Tinta
150.00
Internet
100.00
Fotocopias
15.00
Hojas Bond
50.00
Lapiceros
10.00
Total
1,125.00
CONCLUSIONES
1. La inclusin de un presupuesto anual, para capacitar y evaluar al empleado

garantiza, en la organizacin una estructura laboral ms eficiente para alcanzar los
objetivos, integrando el manejo del recurso monetario con mayor de una ordenada
y coordinada para susodichos planes, obteniendo el buen desarrollo del personal y
la satisfaccin de los clientes a corto y a largo plazo.
2. Sin duda la importancia que tiene la elaboracin del presupuesto, es notoria en

los resultados que obtiene la empresa y los colaboradores al unsono, mostrando
un nivel de rendimiento mayor en comparacin de no llevar a cabo dicho plan,
estableciendo una inversin muy rentable en relacin a competencia por parte de
los trabajadores y competitivad a nivel general.
3. Todo lo con lleva a el mejoramiento continuo da como resultado, buenas

caractersticas para contribuir con el desarrollo de un causa o razn, es sabido
que, la correcta manera de estimar los recursos, independientemente de la
cantidad, es igual a, beneficio y ventaja que brinda la obtencin de los objetivos de
manera eficiente, superando los parmetros para obtener as ganancias dentro de
la empresa, es decir, colaboradores de facultades especficas contribuyendo al
buen manejo de la organizacin.
4. La implementacin de capacitaciones y evaluaciones en una empresa dedicada
a la prestacin de productos y servicios, debe preparar a los integrantes de la

organizacin
en
el desarrollo
de
sus responsabilidades,
otorgando
los
conocimientos apropiados para brindar un control del puesto y un adecuado

servicio
al
cliente..
72
73
5. El control de los altos mandos, puede llegar a ser efectivo, con la herramientas
adecuadas y prcticas, que con lleven un buen manejo de todos los trabajadores,
todo con el fin de obtener buenos resultados con base a los objetivos establecidos
en la empresa, ya que si, el empleado es participe de los resultados cabe
mencionar la relevancia de concatenar los ideales y esfuerzos, con una buena
disciplina y control establecidos.
RECOMENDACIONES
1.
Para las empresas el esfuerzo que con lleva la adquisicin del recurso
monetario, puede decirse que es laborioso, sin embargo, el esfuerzo puede ser
recompensado con los resultados que brindan la correcta determinacin y
asignacin de ese recurso, con una implementacin anual de un presupuesto que
tenga todos los rubros necesarios para tomar esa inversin.
2. Conocer bien lo que se busca es tomar decisiones que estn orientadas a esos
objetivos, es recomendable darle apertura a la determinacin presupuestaria del
plan de capacitacin y evaluacin para tener un panorama ms amplio, con lo que
se cuenta, lase empleados, para aspirar llegar a los resultados establecidos.
3. Propiciar el desarrollo de la organizacin en un conjunto con los empleados da

la pauta a conseguir mejores ventajas, adems de brinda a cada uno la capacidad
de adquirir nuevas habilidades, desarrollarlos, y llevarlos a un nivel superior de
conocimientos muy funcionales para desempearse mejor en una empresa.
4. Para mantener una ventaja competitiva e incrementar la participacin en el

mercado la organizacin debe implementar alternativas que desarrollen y
mantengan un desempeo en las actividades y el servicio al cliente, lo cual
involucra una correcta planificacin de los costos en los que se incurrirn, para
esos procesos.
74
75
5. Es importante reconocer que todo proceso requiere una gua para tomar las
mejores decisiones, considerando que las capacitaciones y las previas
evaluaciones forman parte de un comienzo para integrar a los empleados a su
mximo potencial posible, debido a que fortalecer todas sus capacidades en sus
labores, lo que involucra llevar un buen manejo de esos procedimientos para
optimizar de mejor manera lo necesario y tener mejores resultados.
BIBLIOGRAFIA
1. Burbano, Jorge y Ortiz, Alberto; Enfoque Moderno de Planeacin y Control de

Recursos; Editorial: McGraw Hill.
2. Chiavenato, Idalberto Administracin de recursos humanos, el capital humano
de las organizaciones; Editorial: Mc Graw-Hill; Edicin: 2007.
3. Dessler, Gary; Administracin de personal; Editorial: Pearson Prentice Hall;
Edicin: 2001.
4. Krech, David, Richard Rutchfield, Egerton L. Ballachey; Individuo en la
sociedad; Editorial: Nueva York, McGraw-Hill; Edicin: 1962.
5. Mapcal; Gestin y motivacin del personal; Editorial: Daz de Santos; Edicin:
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6. Orton, Bib; Conceptos bsicos sobre comunicacin; Editorial: IICA; Edicin:
CATIE.
7. Reyes, Agustn; Administracin de personal relaciones humanas; Editorial:
Limusa; Edicin: 2005.
8. Thompson, James D.; Dinmica organizacional: fundamentos sociolgicos de
teora administrativa; Editorial: So Paulo, McGraw-Hill do Brasil; Edicin: 1976.
9. Trist Prez, Boris. El hombre, el trabajo y la influencia del dirigente, Editorial:
Ciencias Sociales; Edicin: 1990.
10. Velzquez, Luis Rodrigo; Habilidades directivas y tcnicas de liderazgo;
Editorial: S.L.; Edicin: 2005.
11. Viera Lara, Laura; Tcnicas de recepcin y comunicacin; Editorial: IC;
Edicin: 2014.
76
ANEXOS
El presente cuestionario tiene como objetivo obtener informacin sobre la que importancia
debe tener contemplar la edificacin de un presupuesto anual para la capacitacin y
evaluacin del personal en las empresas y los datos que se renan para el mismo no
sern revelados solo servirn como objeto de estudio.
Instrucciones: De acuerdo a su criterio responda las siguientes preguntas.
1. Dnde ha laborado anteriormente fue sometido a cursos de capacitacin?
Si ___ No___
2. Alguna vez ha pasado por una evaluacin de desempeo?
Si ___ No___
3. Actualmente en la empresa le han mencionado que ha sido evaluado por su
rendimiento?
Si ___ No___
4. Considera til ser evaluado cada cierto tiempo por su rendimiento?
Si ___ No___
5. Considera que con constantes capacitaciones, usted pueda ser ms competitivo?
Si ___ No___
6. En la empresa actualmente se ha llevado a cabo alguna tcnica de capacitacin?
Si ___ No___
7. Conoce alguna tcnica de capacitacin de personal?
Si ___ No___
77
78
8. Considera necesario implementar en el presupuesto anual de la empresa, programas

de capacitacin para alcanzar la satisfaccin de los clientes?
Si ___ No___
9. Considera que las mediciones del desempeo de los procesos, permiten alcanzar los
objetivos personales y organizacionales?
Si ___ No___
10. Considera que la empresa debera presupuestar anualmente los gastos que incurren
a la capacitacin y evaluacin del desempeo?
Si ___ No___
Muchas gracias por su colaboracin

TESIS FINAL, Pablo Josué Lima Zambrano

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UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL PARA CAPACITAR Y EVALUAR AL CAPITAL

Pablo Josu Lima Zambrano

GUATEMALA, JUNIO DE 2016

UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL PARA CAPACITAR Y EVALUAR AL CAPITAL

TRABAJO DE GRADUACIN PRESENTADO

Pablo Josu Lima Zambrano

PREVIO A OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE

GUATEMALA, JUNIO 2016

Dr. Carlos Federico Crdenas Castellanos

Dr. Danilo Vsquez Quiroa

2.1.6 Tcnicas de capacitacin ...................................................................... 13

2.2.1 Definicin de presupuesto ..................................................................... 16

2.2.3 Caractersticas del presupuesto de capacitacin .................................. 17

CAPITULO III ........................................................................................................ 42

En la actualidad tan competitiva que hoy en da se vive, es un detonante lo

Esta investigacin presenta un anlisis de la necesidad de establecer un

El trabajo de investigacin est integrado por cuatro captulos, el primer captulo

metodologa, el instrumento, la tcnica empleada, el anlisis estadstico de los

1. Antecedentes del problema

Es sabido que la competitividad de una empresa puede regirse en la forma que el

Argumento: esta investigacin comparte la intencin de la relevancia y el impacto

b. Universidad Rafael Landvar

1.2 Determinacin del problema

1.3 Delimitacin del problema

2.1 Definicin de la capacitacin

2.1.2 Historia de la capacitacin

primitiva, para su subsistencia necesit unirse,

empleando formas elementales de organizacin. Karl Marx se refiri a la

2.1.3 Contenido de la capacitacin

El contenido de la capacitacin puede incluir cuatro formas de cambio de la

a. Transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos

b. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los

c. Desarrollo o modificacin de actitudes: se busca generalmente la modificacin

d. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la

aplicacin de conceptos en la prctica de la administracin, sea para elevar el

2.1.4 Objetivos de la capacitacin

a. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del

b. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus

c. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio

2.1.5 Deteccin de las necesidades de capacitacin

La deteccin de las necesidades de capacitacin es una forma de diagnstico que

a. Evaluacin del desempeo: sta permite identificar a aquellos empleados que

b. Observacin: constatar dnde hay evidencia de un trabajo ineficiente, como

c. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control que

d. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitacin

e. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con

f. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los

g. Examen de empleados: entre otros se encuentran los resultados de los

i. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento

j. Anlisis de puestos y especificacin de puestos: proporciona un panorama de

k. Informes peridicos de la empresa o de produccin, que muestren las posibles

2.1.6 Tcnicas de capacitacin

Herramientas empleadas para fortalecer toda necesidad que un trabajador

a. Instruccin directa en el puesto: en la que el trabajador recibe la capacitacin en

b. Rotacin de puesto: en la que el empleado pasa de un puesto a otro en

c. Conferencias: las conferencias o exposiciones constituyen mtodos prcticos y

d. Tcnicas audiovisuales: la presentacin de informacin a los empleados

e. Aprendizaje programado: es un mtodo sistemtico para ensear habilidades

f. Simulaciones: es una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo

puesto a la persona en capacitacin ni arriesgar el deterioro o accidentes con las

2.1.7 Importancia de la capacitacin y entrenamiento en la organizacin