FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PLAN ESTRATEGICO DEL VIEDO TABERNERO

Autor(es):
CLAUDIO HERMOSILLA, ISABEL
DAVALOS ROJAS, JOS MARIO
LOPEZ CHURAMPI, MISHEL
PASQUEL SANCHEZ, ROSMERY
ZUASNABAR JUAN DE DIOS, YELYTZA

Asesor:
LESLIE JOHN DAVEY TALLEDO
Fecha de entrega:
08/07/2016
Lima - Per

2016

ndice
INTRODUCCIN
CAPTULO I: FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

1.1. Misin y visin

1.2. Valores y cdigos de tica
1.2.1 Valores
1.2.2 Cdigos de tica
1.2.3 Modelo de negocio
1.2.4 Balance score card
1.3 Evaluacin externa
1.3.1 oportunidades
1.3.2 amenaza
1.3.3 matriz efe
1.3.4 matriz MPC
1.4 Evaluacin interna
1.4.1 fortalezas
1.4.2 debilidades
1.4.3 matriz EFI
1.5 Objetivos de largo plazo
1.6 Estrategias alternativas
1.7 Anlisis de estrategia
1.7.1 etapa de aportacin
1.7.2 etapa de ajuste
1.7.2.1 Matriz FODA
1.7.2.2 Matriz PEEA
1.7.2.3 Matriz BSG
1.7.2.4 Matriz interna y externa
1.7.2.5 Matriz de (EP)
1.6.3 etapa de decisin
1.6.3.1 Matriz (MPEC)

CAPTULO II: IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

Asuntos relacionados con la gerencia

Asuntos relacionados con la produccin
Asuntos relacionados con la mercadotecnia
Asuntos relacionados con finanzas y contabilidad
Asuntos relacionados con Investigacin y Desarrollo
Asuntos relacionados con los sistemas de informacin de
gerencia

CAPTULO III: EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

ANEXOS

INTRODUCCIN
En los ltimos aos, Bodegas y Viedos Tabernero ha logrado posicionarse del
mercado nacional e internacional, adquiriendo el reconocimiento en los ms
importantes concursos mundiales de vinos y piscos. Recientemente en Pars Francia, el concurso Vinalies Internacionales 2005, premi al vino Gran Tinto
Fina Reserva 2002 con la Medalla de Oro, donde compiti junto con ms de 15
mil muestras de vino. Asimismo, Tabernero ha obtenido tres medallas en el
Concurso Mundial de Bruselas2005. Reconocidos sommeliers y enlogos del
mundo son los encargados de calificar a travs de catas a ciegas los diferentes
productos que participan en estos concursos. Es un gran mrito de Bodegas y
Viedos Tabernero el obtener en dos aos consecutivos premios de renombre
internacional, dejando atrs a pases que predominan en la produccin de vino
como Francia, Italia, Estados Unidos, Australia, Chile y Argentina.
Todos estos mritos son logrados por la gran produccin, organizacin, gestin
y estrategias de venta de Bodegas Tabernero, quienes cada da ofrecen
mejores y novedosos productos a clientes ya establecidos y a clientes que
buscan fidelizar.

Para que TABERNERO obtenga estos reconocimientos, medallas y un

reconocido lugar entre los mejores viedos de Latinoamrica se utiliz un plan
estratgico para una mejora continua. A continuacin plantearemos un plan
estratgico segn el modelo de Fred R. David, el cual plantea pasos a seguir,
los cuales son: Formulacin de estrategias, implementacin de estrategias y
evaluacin de estrategias.
El objetivo de este trabajo es analizar el viedo TABERNERO S.A.C. Por el
lugar que ocupa entre los primeros puestos del sector vincola en nuestro pas.
No hay que olvidar que Per es una de las principales potencias mundiales en
lo que a produccin de vino se refiere.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

1.1. MISIN Y VISIN

Misin:
Elaboracin de vinos de calidad, que reflejan la tipicidad de la zona, para
un consumidor que busca diferenciacin y garanta, generando riqueza en
el entorno.
Visin:
Ser reconocidos por el consumidor general como la subzona tractora de
Ica con personalidad propia, basada en una imagen contrastada de calidad
y unas caractersticas diferenciadoras consecuencia de una orografa, un
suelo y un clima nicos y ptimos para el cultivo de la vid.
1.2. VALORES Y CODIGOS DE ETICA
1.2.1 VALORES

Autenticidad
Somos fieles a nuestros orgenes y convicciones. Todo lo que
hacemos es genuino y representa la esencia de lo que somos y de
dnde venimos.

Calidad
Perseguimos la excelencia en todo lo que hacemos y en cualquier
interaccin con nuestros clientes, empleados, proveedores,
colaboradores, etc. Ofrecemos a nuestros clientes vinos de
calidad y un servicio excepcional.

Respeto
Nos comportamos con integridad y respeto a los dems:
proveedores, empleados, socios, clientes y competencia. Tenemos
especial cuidado y respeto con los viedos y el medio ambiente.

Sostenibilidad
Creemos en las relaciones a largo plazo. Trabajamos para crear
valor y satisfaccin para nuestros clientes como el nico modo de
asegurar la continuidad en el tiempo de la empresa familiar.

1.2.2 CODIGOS DE ETICA

El Cdigo de tica de TABERNERO S.A.C, tiene como objetivo
establecer y definir los principios y valores ticos fundamentales, que
debe tener el personal de la empresa para el desarrollo de sus
funciones ya sea dentro o en el exterior de las instalaciones de la
empresa.
3

El propsito fundamental de este cdigo es entregar los lineamientos

de conducta esperados de las personas que ejercen funciones en
TABERNERO S.A.C y en la interrelacin que cualquiera de ellos tenga
en representacin de la empresa con terceros, sean estos clientes,
proveedores, productores, visitas, prensa, organizaciones gremiales u
otras.
Las normas que aqu se describen son de carcter obligatorias para
todas las personas y forman parte del Reglamento Interno de Orden,
Higiene y Seguridad de la empresa como anexo.

Soborno: TABERNERO S.A.C prohbe el ofrecimiento, regalo o

aceptacin de todo tipo de sobornos (como, por ejemplo,
ofrecimientos de regalos, prstamos, honorarios, gratificaciones, o
cualquier otro tipo de beneficios, a cualquier persona a modo de
incentivo para realizar un acto deshonesto, ilegal o que implique
el quebrantamiento de la confianza, durante la conduccin de los
negocios de la empresa) en cualquiera sea su forma, inclusive
comisiones clandestinas, en cualquier instancia de un pago
contractual, o el uso de otras vas o caminos para otorgar
beneficios inapropiados a clientes, representantes, contratistas,
proveedores, empleados de los mismos o funcionarios de
gobierno.
Se prohbe tambin que el empleado arregle o acepte sobornos o
comisiones clandestinas de clientes, representantes, contratistas,
proveedores, empleados de los mismos o funcionarios de
gobierno, para beneficio del empleado o sus familiares, amigos,
asociados o conocidos.

Regalos, Hospitalidad y Gastos: TABERNERO S.A.C. prohbe el

ofrecimiento o aceptacin de regalos, hospitalidad o gastos
siempre y cuando dichos arreglos pudieran afectar el resultado de
una transaccin comercial y no sean gastos razonables ni de

buena fe.
Corrupcin: TABERNERO S.A.C. prohbe la corrupcin o hacer mal
uso de poder para conseguir una ventaja ilegitima generalmente
privada o para terceros, mediante, las cuales una persona
transgrede compromisos adquiridos consigo mismo, utilizando los
privilegios otorgados, esos acuerdos tomados, con el objetivo de
obtener un beneficio ajeno al bien comn. La empresa prohbe el
uso de prcticas de venta no tica, en las cuales se recurra por
4

ejemplo a medidas de presin, influencia indebida, pagos extras,

etc. Las reas comerciales y fuerza de ventas, debe conocer las

prcticas ticas de venta de la empresa.

Acoso: En TABERNERO S.A.C el acoso sexual es una conducta
ilcita no acorde con la dignidad humana y contraria a la

convivencia al interior de la empresa.

No discriminacin: TABERNERO S.A.C garantiza un trato digno e
igualitario a sus colaboradores. Se entender como actos de
discriminacin

las

distinciones,

exclusiones

basadas en motivos de raza, color,

preferencias

sexo, edad, estado civil,

sindicacin, religin, opinin poltica, nacionalidad, ascendencia

nacional u origen social que tengan por objeto anular o alterar la

igualdad de oportunidades o de trato en el empleo o la ocupacin.

Uso de Informacin Privilegiada: TABERNERO S.A.C velar por
utilizar la informacin de los clientes de manera respetuosa y sin
perjudicar su privacidad. La informacin privilegiada solo podr
ser utilizada para propsitos relacionados con el trabajo de
TABERNERO S.A.C, por este motivo no es posible entregar a
terceros informacin no debidamente autorizada, ni usarla en

beneficio propio o en beneficio de terceros.

Ecuanimidad entre cargos: TABERNERO S.A.C da expreso
cumplimiento al principio de igualdad de las remuneraciones
entre hombres y mujeres que presten un mismo trabajo, no
siendo consideradas arbitrarias las diferencias objetivas que se
funden entre otras razones, en la capacidad, calificaciones,

idoneidad, responsabilidad o productividad.

Sindicalizacin: TABERNERO S.A.C, no dificulta en forma, ni
medida alguna la eventual constitucin de sindicatos que
constituyen un derecho de los colaboradores. La empresa no
realiza ningn tipo de discriminacin, acoso, intimidacin o
represalia, a quienes formen parte de sindicatos, asociaciones u

otro tipo de organizacin de trabajadores.

Salud y seguridad en el trabajo: Un ambiente seguro y libre
de riesgos es primordial, por lo que se ha trabajado en conjunto
con el Comit Paritario de Higiene y Seguridad de la empresa y el
asesor externo de Prevencin de Riesgos con el objetivo de
educar en la prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales. As mismo se prohbe hacer mal uso del seguro
social de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales,
5

causando

engao

para

tratar

lesiones

y/o

enfermedades

profesionales. Se prohbe estrictamente toda forma de trabajo

infantil y de trabajo forzado, comprometindose la organizacin y
sus trabajadores a respetar la legislacin nacional vigente y lo
establecido en los convenios de la OIT y en las Convenciones
de Naciones Unidas.
La

empresa

velar

por

los

trabajadores

subcontratados,

gestionando que nuestros contratistas externos que provean este

tipo de fuerza laboral, cumplan a cabalidad con toda la legislacin
laboral vigente. La empresa ha desarrollado y ha publicado en el
Reglamento Interno cuyas disposiciones debern ser cumplidas
por todos los proveedores de servicios u obras. Las empresas
contratistas y subcontratistas debern cumplir estrictamente con
toda la legislacin laboral respecto a sus trabajadores, como
condicin

indispensable

para

tener

mantener

vnculos

contractuales con TABERNERO S.A.C

Sabotaje: Se prohbe el sabotaje, que puede ser utilizado contra

los miembros de la organizacin como una forma de ineficiencia
organizada por los trabajadores, para impactar negativamente al
empleador o para desinhibirse de responsabilidades de daos

ocurridos a terceros.
Competencia Desleal: Tanto la empresa como todos sus
trabajadores deben promover la competencia leal como valor
empresarial, difundiendo y respetando las prcticas y normas
relativas a la libre competencia y abstenindose en toda
circunstancia de participar en tales actos, como especialmente
acuerdos de colusin y/o abuso de posicin dominante o prcticas

predatorias.
Proveedores: Todo proveedor de la empresa, ser seleccionado
garantizando la igualdad de condiciones y oportunidades con
otros

potenciales

proveedores

estimulando

la

inclusin

de

proveedores locales, siempre que cumplan con los estndares de

calidad requeridos. Cualquier proveedor de la empresa estar
obligado a mantener con sus trabajadores principios de estricto
cumplimiento de la legislacin laboral y con la empresa, el
cumplimiento cabal de todas las normas y disposiciones de tica
comercial.

Prcticas de Ventas: TABERNERO S.A.C prohbe el uso de

prcticas de venta no ticas, en las cuales se recurra, por
ejemplo, a medidas de presin, engao, influencia indebida,
pagos extras, etc.

1.2.3 MODELO DE NEGOCIO

Es la planificacin que realiza una empresa respecto a los ingresos y beneficios
que intenta obtener. En un modelo de negocio, se establecen las pautas a
seguir para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar
estrategias

publicitarias,

entre

muchas

otras

cuestiones

vinculadas

la configuracin de los recursos de la compaa. Para lo cual utilizamos el

CANVAS MODEL el cual describe como una organizacin crea, distribuye y
aade valor.
1. CLIENTES

Los grupos de personas a los cuales se quieren ofrecer el producto/servicio.

Son la base del negocio, as que se deben conocer perfectamente.
Podemos hacernos las siguientes preguntas:
Para quin estamos creando valor?
Quin son nuestros clientes ms importantes?
2. PROPUESTA DE VALOR

Explica el producto/servicio que se ofrece a los clientes. Define propuestas de

valor diferentes para cada segmento. Algunos elementos que crean valor para
el cliente:

Novedad: relacionado con tecnologa

Mejoras en el producto
La prestacin de servicios
Ayudar al cliente a realizar un trabajo.
Diseo o Marca o Precio.

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Qu valor entregamos al cliente?

Cul de los problemas de nuestro cliente estamos solucionando?
Qu necesidad estamos satisfaciendo?

3. CANALES DE DISTRIBUCIN

Se centra en cmo se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada

segmento). Es Determinar cmo comunicarnos, alcanzar y entregar la
propuesta de valor a los clientes.
Podemos hacernos las siguientes preguntas:
7

Por qu canales prefieren mis clientes ser contactados?

Cmo estamos contactando con ellos ahora?
Cul es el canal que mejor funciona?
Cul es el ms eficiente-costes?
Cmo los integramos con la rutina de los clientes?

4. RELACIN CON LOS CLIENTES

Uno de los aspectos ms crticos en el xito del modelo de negocio y uno de

los ms complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de relaciones que se
pueden establecer son segmentos especficos de clientes.
Tipos de relaciones que se pueden establecer con el cliente:

Relacin personal: relaciones humanas

Relacin personal dedicada: KAM
Self-service: el cliente se sirve slo
Servicios automatizados: relacin con grabaciones, mquinas

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

qu tipo de relacin queremos establecer y mantener nuestro cliente?

cmo de costoso es?
cmo de integrado est con el resto de nuestro modelo de negocio?

5. INGRESOS

Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos para cada

cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o indirecta, en un solo pago
o recurrente. Dos tipos de ingresos:

Pago de una vez

Pagos recurrentes y pagos por servicios post-venta

Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes mecanismos de

fijar el precio:

Venta de objetos: coche

Pago por Uso de un servicio: llamadas de telfono, hotel
Pago por Suscripcin: gimnasio
Prstamo, renting, leasing: uso de objeto por un periodo de tiempo
Uso de licencia
Servicio de Intermediacin
Anunciantes

Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:

Precio fijo: lista, caractersticas de la oferta, por segmento de

mercado
8

Precios dinmicos: negociacin, subasta, Field, mercado

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Por qu estn pagando actualmente?

Cmo estn pagando actualmente?
Cmo preferiran pagar?
Cul es el porcentaje de cada lnea de ingreso respecto a los

ingresos totales?
Por qu propuesta de valor estn realmente dispuestos a pagar

nuestros clientes?
6. RECURSOS CLAVES
Describe los activos ms importantes que son necesarios para que su negocio
funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros.
Tipos de recursos

Fsicos
Intelectuales: marcas, patentes, know-how
Humanos: perfiles profesionales
Financieros

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Qu
Qu
Qu
Qu

recursos
recursos
recursos
recursos

clave
clave
clave
clave

requiere nuestra propuesta de valor?

requieren nuestros canales de distribucin?
requiere la relacin con el cliente?
requiere las fuentes de ingreso?

7. ACTIVIDADES CLAVES

Describe las actividades ms importantes que debe realizar la empresa para

que su modelo de negocio funcione
Tipos:

Producir
Atender cliente
Solucionar problemas
Plataforma/ Network

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Qu actividades clave se requieren realizar para poder hacer nuestra

propuesta de valor?
Qu actividades clave requieren nuestros canales de distribucin?
Qu actividades clave requiere la relacin con el cliente?
Qu actividades clave requiere las fuentes de ingreso?
8. ALIANZAS CLAVES
9

Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio con

garantas, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de
valor: la co-creacin es imprescindible hoy en da en los negocios.
Tipos de relaciones:

Alianzas estratgicas entre no competidores

Alianzas con competidores
Joint-ventures: poner en marcha nuevos negocios
Alianzas con proveedores para asegurar activos

Tres motivaciones para crear relaciones:

Optimizar economas de escala

Reducir riesgos e incertidumbre
Adquirir un particular activo o recurso

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Quines son nuestros socios clave?

Quines son nuestros proveedores clave?
Cules son los recursos claves que estamos adquiriendo de los

socios?
Cules son las actividades clave que hacen los socios?

9. COSTOS

Describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de

negocio. Se trata de conocer y optimizar los costes para intentar disear un
modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable
Dos modelos de estructura de coste:

Cost driven: se centra en disminuir costes en donde sea posible,

automatizando, simplificando, etc. (Ryanaire)

Value driven: se centran en crear valor al cliente (hotel de lujo)

Caractersticas de la estructura de costes:

Costes fijos
Costes variables
Economas de escala
Economas de alcance

Podemos hacernos las siguientes preguntas:

Cules son los costes ms importantes de nuestro modelo de negocio?

Cules son los recursos clave ms caros?
Cules son las actividades clave ms caras?

1.2.3 Balanced Score Card

10

Cuadro de Mando Integral -- CMI (Balanced Scorecard -- BSC) Robert

Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administracin o sistema administrativo (management system), que va
ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.
Es un reporte balanceado, es decir traducir la misin y visin de la
estrategia de la empresa en un objetivo simple repartidos en perspectivas
financieras, perspectiva de procesos internos, perspectiva de aprendizaje
y crecimiento y perspectiva del cliente.
1.3 EVALUACION EXTERNA
1.3.1 OPORTUNIDADES

Sector en alza
Aumento en la demanda a nivel nacional e internacional.

Tendencia a productos cultivados ecolgicamente

Sensibilizacin social ante cuestiones ecolgicas, respetuosas con
el Medio Ambiente. Las normativas nacionales y autonmicas, en
muchos casos regulan y en otros sugieren el uso de nuevas
tcnicas que minimicen el impacto ambiental de cualquier
explotacin humana.

Poca competencia en el asesoramiento dentro del sector

vitivincola
No existen muchas empresas en el sector del asesoramiento. Hay
algunos competidores situados que determinadas regiones con
fuerte cultura vitivincola, aunque no con presencia nacional, ni con
un enfoque integrado como el que tiene nuestra empresa.

Aparicin de nuevas tecnologas de aplicacin

La aparicin de nuevas tecnologas permite mejorar de forma
continua el servicio ofrecido, ya que cada vez surgen nuevos
equipos o mtodos que permiten un mayor y mejor control de las
actividades productivas.

Mercado exigente con la calidad del producto

El mercado actual no se conforma con productos que no alcancen
unos niveles mnimos aceptables de calidad. La calidad se da por
supuesta, por lo que una forma de diferenciacin con la
competencia es la mejora continua de la calidad del producto
ofrecido. Por ejemplo, mejoras en la vid, uva, procesado,
conservacin, etc.
11

Gustos de los consumidores cambiantes

Nuestro cliente debe adaptarse a los nuevos cambios. En la
sociedad actual el deseo de poder elegir entre distintos productos
novedosos hace que los productores deban adaptarse a los
cambios que dicta el mercado.

1.3.2 AMENAZAS

Competidores ms grandes y con ms experiencia

Aunque es un sector en el que no existen muchos competidores, ni
estos han copado todo el mercado, los existentes suponen una
amenaza inicial, ya que tienen varios aos de experiencia.

Equipos costosos
Tecnologa de ltima generacin. La tecnologa empleada incluye
controles electrnicos y de precisin, software, etc. Segn los
equipos usados o el volumen de los mismos que sea necesario
implantar la inversin en equipos puede ser considerable.

Rpida obsolescencia de la tecnologa empleada

La
tecnologa
empleada
se
basa
en
la
electrnica
fundamentalmente por lo que cada vez que se producen avances
en la misma los equipos empleados pueden ser actualizados.

Sector bodeguero conservador

Resistencia al cambio, clientes acostumbrados a cultivos
tradicionales. El sector bodeguero en gran medida perpeta
tcnicas y formas de produccin con gran tradicin, por lo que
cambiar estas no slo es una cuestin de rentabilidad sino de la
imagen que se quiere transmitir.

1.3.3 MATRIZ EFE

Una Matriz de evaluacin del factor externo (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Como
ilustra la tabla 3-9, la matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso
de auditora externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga
primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas. Sea lo ms
especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.
2. Asigne a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener
xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores ms altos
que las amenazas, pero stas pueden recibir tambin valores altos si son
demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando
12

el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores

asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor externo clave para
indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a
dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la
respuesta est por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel
promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el
sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un
valor
ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.

1.3.4 Matriz MPC

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores
de una empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin
con la posicin estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los
puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo
significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC
incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se
refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a
la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno
a la debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la matriz
EFE y la MPC.

1.4 EVALUACION INTERNA

1.4.1 FORTALEZAS

Integracin en todas las fases del asesoramiento

Desde el control de las variables que influyen en el cultivo de la vid
(meteorolgicas, preventivas, crecimiento de la cepa, fotosntesis)
y maduracin (nivel de acidez, azcar, pH) as como de la
elaboracin del vino (acidez, azcar, levaduras, bacterias).
Se incluye un mantenimiento y modernizacin de los sistemas
implantados.
Importante programa I+D
Actualizacin constante de las herramientas tecnolgicas, estudios
de tendencias del mercado para el control y monitorizacin de
procesos productivos en otros sectores.
Acuerdos con bodegas y centros tecnolgicos punteros.
Servicio novedoso para el bodeguero
13

1.4.2

Ofrecemos un servicio integral de control de sus cultivos

ecolgicos. Dado que el sector es conservador en su gran mayora,
existen ciertas dificultades iniciales para introducirse, pero a su vez
una oportunidad de ofrecer un producto poco conocido.
Capacidad de adaptacin a nuevos cambios reglamentarios,
tecnolgicos, etc.
Sistema de actualizacin de bases de datos de legislacin,
productos modulares y software paramtrico.
DEBILIDADES
Dbil capacidad financiera
La financiacin de la empresa inicialmente se basar en la
aportacin de los socios ms los crditos obtenidos de las
entidades financieras.
Falta estructuras y formacin comercial > enfoque
produccin
Poca pro actividad hacia ayudas institucionales
Alto coste de produccin, no aprovechamiento de sinergias

1.4.3 MATRIZ EFI

Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las
fortalezas y las debilidades principales en las reas funcionales de una
empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas reas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una
matriz EFI, as que no se debe interpretar con la apariencia de un mtodo
cientfico y que sta es una tcnica infalible.
Esa matriz se elabora en 5 pasos:
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditora
interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto
fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y
despus de las debilidades. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes,
ndices y cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a
cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia
relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aqullos que producen los mayores efectos en el
rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. La sumatoria
de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad
menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres) o una
fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificacin de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una
clasificacin de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la
empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un
valor ponderado para cada variable.
14

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.
1.5 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar
ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarn a
cabo para lograr los objetivos a largo plazo. El periodo considerado es de dos a
cinco aos. Por ello la vitivincola tiene como objetivo Lograr el
aprovechamiento ptimo del crecimiento en el mercado, optando que la
empresa mejore el proceso de elaboracin de la bebida, que le permite
incrementar de manera significativa su volumen de produccin, en por lo
menos un 35%.
1.6 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Penetracin de mercado: Supone incrementar la cuota de

mercado del producto actual en el mercado en el que se compite
actualmente. A travs de herramientas como la publicidad o la
mejora de la imagen de la marca se busca lograr una mayor cifra de
ventas y penetrar el mercado de modo directo.

Desarrollo de producto: Supone vender un nuevo producto en el

mismo mercado que ya opera la empresa. Por ejemplo, cuando una
empresa diversifica su cartera y elabora un nuevo vino (por ejemplo
un vino blanco, un espumoso o un vino ecolgico) para ser vendido
en el mismo mercado en el que est operando. El grado de novedad
del producto puede venir dado tambin por una modificacin o
adaptacin de los productos actuales.

Desarrollo de mercado: Se trata de vender los productos actuales

en mercados diferentes a los que se vienen explotando en la
actualidad. Estos mercados pueden venir delimitados por sus
caractersticas geogrficas (por cuando, una bodega trata de vender
sus vinos en el extranjero) o por otros lmites del mercado, como las
propias caractersticas de los consumidores (por ejemplo, cuando
una bodega elabora un vino Kosher).

Diversificacin: Consiste en vender un nuevo producto en un

mercado nuevo. Probablemente representa la opcin ms arriesgada
y rompedora. Esta diversificacin puede venir de la mano de
productos relacionados con el mbito en el que opera la empresa
(por ejemplo, Bodegas Raz ha diversificado hacia la
comercializacin de otros productos como el queso) o no tener nada
que ver.
15

1.7 ANALISIS Y DETERMINACION DE ESTRATEGIAS

El anlisis y la seleccin de la estrategia implican sobre todo la toma de
decisiones subjetivas con base en informacin objetiva, ayudan a los
estrategas a crear alternativas posibles, evaluar dichas alternativas y elegir un
curso especfico de accin; describe aspectos del comportamiento poltico,
cultural, tico y de responsabilidad social en la formulacin de la estrategia;
presenta herramientas modernas para la formulacin de estrategias y analiza
el papel apropiado de una junta de directores . Las tcnicas importantes para la
formulacin de la estrategia se integran en un esquema de toma de decisiones
de tres etapas, como ilustra la figura 1 Las herramientas que presenta este
esquema se aplican a las empresas de todos tamaos y tipos y ayudan a los
estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias
Figura N1

1.7.1 ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN

Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una MPEC
se presentaron
En los dos captulos anteriores. La informacin que deriva de estas tres
matrices proporciona la informacin inicial bsica para las matrices de las
etapas de ajuste y decisin que se describirn ms adelante en este captulo.
Las herramientas de aportacin de informacin requieren que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de
formulacin de la estrategia.

1.7.2 ETAPA DE AJUSTE

La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace
entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos
creados por sus factores externos.2 La etapa de ajuste del esquema de
formulacin de la estrategia consiste en cinco tcnicas que se utilizan en
cualquier secuencia: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE
y la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se basan en
informacin que procede de la etapa de aportacin de informacin para
correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y
las debilidades internas. El ajuste de los factores crticos de xito, tanto
16

externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias

posibles de modo eficaz.
1.7.2.1 MATRIZ FODA
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es
una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y
amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA ).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que
sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las empresas
siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situacin
en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO, Las estrategias DO
tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las
oportunidades externas, Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa
que una empresa slida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente
externo y finalmente Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen
como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas
externas.
Pasos para la construccin de la matriz:
Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre
las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades
externas
y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre las
estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas
externas y anote las
estrategias DA resultantes.

1.7.2.1 MATRIZ PEEA

La matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), otra
17

herramienta de ajuste importante de la etapa 2. Su esquema de cuatro

cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la ms adecuada para una empresa especfica. Los ejes de la
matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental
[EA] y fortaleza industrial [FI]). Estos cuatro factores son los principales
determinantes de la posicin estratgica general de una empresa.
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los siguientes:
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza
industrial (FI).
2. Asignar un valor numrico que vare de 1 (peor) a 6 (mejor) a cada una de
las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico
que vare de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el
nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente
de la matriz PEEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar
los dos puntajes del eje y, y registrar el punto resultante en Y. Registrar la
interseccin del nuevo punto xy.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a
travs del nuevo punto de interseccin. Este vector revela el tipo de
estrategias recomendadas para la empresa: participacin relativa en el
mercado, competitiva, defensiva o conservadora.

1.7.2.3 MATRIZ BCG

La matriz BCG representa, en forma grfica, las diferencias entre las divisiones
en trminos de la posicin de la participacin relativa en el mercado y de la
tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite a una empresa con
divisiones mltiples dirigir su cartera de negocios por medio del anlisis de la
posicin de la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada divisin respecto a todas las dems divisiones de la
empresa.
Interrogantes: las divisiones del cuadrante I tienen una posicin baja de la
participacin relativa en el mercado, aunque compiten en una industria de
crecimiento rpido.
Estrellas: las divisiones del cuadrante II (denominadas con frecuencia
Estrellas) representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa
para el crecimiento y la rentabilidad.
Vacas generadoras de efectivo: las divisiones ubicadas en el cuadrante III
tienen una posicin alta de la participacin relativa en el mercado, pero
compiten en una industria de crecimiento lento.
18

Perros: las divisiones del cuadrante IV de la empresa tienen una posicin baja
de la participacin relativa en el mercado y compiten en una industria de
crecimiento lento o nulo.

1.7.2.4 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

La matriz Interna y Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una empresa
en un esquema de nueve cuadrantes. La matriz IE es similar a la matriz BCG,
ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un
diagrama esquemtico; ste es el motivo por el que ambas se conocen como
matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el
porcentaje de la contribucin en ventas de cada divisin y las rebanadas de la
grfica de pastel revelan el porcentaje de la contribucin en las utilidades de
cada divisin, tanto en la matriz BCG como en la matriz IE.
La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen implicaciones
estratgicas diferentes. En primer lugar, la recomendacin para las divisiones
que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV es crecer y construir. Las
estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercados y
desarrollo de productos) o las estrategias de integracin (integracin hacia
atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) son las ms
adecuadas para estas divisiones. En segundo lugar, las divisiones que se
ubican en los cuadrantes III, V o VII se dirigen mejor por medio de estrategias
de conservar y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo de
productos son dos estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos
de divisiones. En tercer lugar, una recomendacin comn para las divisiones
que se localizan en los cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar. Las
empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posicin se ubica en el
cuadrante I de la matriz IE o cerca de l.
1.7.2.5

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

Adems de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG y la matriz IE, la

matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta popular
para formular alternativas de estrategias.
Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes de
estrategia de la matriz de la estrategia principal; las divisiones se posicionan
de igual manera.
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal
se encuentran en una posicin estratgica excelente.
Las empresas que se localizan en el cuadrante II necesitan evaluar su
estrategia actual hacia el mercado en forma seria, pues, aunque su industria
est en crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan
determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona
y de qu modo la empresa podra cambiar para mejorar la productividad.
Las empresas del cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas dbiles. Estas empresas deben efectuar
19

algunos cambios drsticos con rapidez para evitar una mayor declinacin y
una posible liquidacin.
Por ltimo, las empresas del cuadrante IV cuentan con una posicin
competitiva slida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento.
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en
reas de crecimiento ms prometedoras.

1.7.3 ETAPA DE DECISIN

1.7.3.1 LA MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA
(MPEC)
Adems de calificar las estrategias para obtener una lista ordenada, existe en
la literatura otra tcnica analtica diseada para determinar el grado relativo
de atraccin de acciones alternativas posibles.
Esta tcnica es la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC), que
comprende la etapa 3 del esquema analtico de la formulacin de la estrategia.
Esta tcnica indica en forma objetiva cules alternativas de estrategias son las
mejores.
Pasos para elaborar una matriz MPEC:
Paso 1 Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, as como
de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MPEC. Esta informacin se obtiene en forma directa de las
matrices EFE y EFI. La MPEC debe incluir, como mnimo, diez factores de xito
crtico externos y diez factores de xito crtico internos.
Paso 2 Asigne valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son
idnticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en una
columna vertical justo al lado derecho de los factores de xito crtico externos
e internos.
Paso 3 Examine las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identifique las
alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para
implantarlas.
Anote estas estrategias en la lnea superior de la MPEC y agrupe las
estrategias en series que se excluyan mutuamente si es posible.
Paso 4 Determine los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como
valores numricos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada
estrategia en una serie especfica de alternativas. Los puntajes del grado de
atraccin se establecen por medio del examen de cada factor externo e
interno clave, uno a la vez, y planteando la pregunta: Afecta este factor la
seleccin de las estrategias? Si la respuesta a esta pregunta es positiva,
entonces las estrategias deben compararse en relacin con ese factor clave.
De manera especfica, se deben asignar puntajes del grado de atraccin a
cada estrategia para indicar el grado relativo de atraccin de una estrategia
sobre las dems, considerando el factor en particular. El rango de los puntajes
del grado de atraccin vara de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = ms o
20

menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si la repuesta a la pregunta anterior

es negativa, indicando que el factor clave respectivo no tiene efecto sobre la
seleccin especfica que se realiza, entonces no se deben asignar puntajes del
grado de atraccin a las estrategias de esa serie. Utilice un guion para indicar
que el factor clave no afecta la seleccin que se realiza. Nota: si asigna un
puntaje del grado de atraccin a una estrategia, entonces asigne un puntaje
del grado de atraccin a la otra; si una estrategia recibe un guion, todas las
dems deben recibir un guin en una lnea determinada.
Paso 5 Calcule los puntajes totales del grado de atraccin. Los puntajes
totales del de atraccin (PTA) se definen como el producto de multiplicar los
valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada
columna. Los puntajes totales del grado de atraccin indican el grado relativo
de atraccin de cada estrategia alternativa, tomando en cuenta slo el
impacto del factor de xito crtico externo o interno adyacente. Mientras mayor
sea el puntaje total del grado de atraccin, ms atractiva ser la alternativa
estratgica (considerando slo el factor de xito crtico adyacente).
Paso 6 Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume
los puntajes totales del grado de atraccin de cada columna de estrategias de
la MPEC.
La suma de los puntajes totales del grado de atraccin (SPTA) muestra cul
estrategia es ms atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes altos
indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores externos e
internos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratgicas. La
magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de
atraccin en una serie especfica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.
Otros factores a considerar en la eleccin de la estrategia son los aspectos
culturales de la zona donde se ponga el producto en mercado. Tambin el
mbito poltico en cuanto a las leyes, ya que la estrategia no debe ir en contra
de estas de ninguna manera. Por ltimo, se debe tener en cuenta una
conciencia medio ambiental.
Para elegir la estrategia se hace una junta directiva y se decide entre las
alternativas ms sobresalientes

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIA

El proceso de direccin estrategia no finaliza cuando se llega a concluir

la formulacin con la estrategia a seguir, sino debe de existir un periodo
de transicin de la formulacin a la implantacin, este periodo requiere
de la comprensin y compromiso de los gerentes y empleados para una
buena estrategia.

2.1 ASUNTOS RELACIONADOS CON LA GERENCIA

Los asuntos relacionados con la gerencia son vitales para la implantacin de la
estrategia incluyen el establecimiento de objetivos anuales, el diseo de
21

polticas, la distribucin de recursos, modificacin de la estructura corporativa

existente, la restructuracin y la reingeniera.
Estableciendo objetivos de corto plazo:
Es la base para asignar los recursos, se encarga de la evaluacin de gerentes,
monitorea el progreso de los objetivos a largo plazo y establece las prioridades
organizacionales, divisionales y de las reas de la empresa.
Desarrollar polticas:
Es la base para solucionar los problemas recurrentes, fija fronteras, impone
lmites y tambin es base para el control y coordinacin de la gestin.
Asignar recursos:
Permite la ejecucin de la estratgica, fija el plan de la asignacin basado en
objetivos a corto plazo, y se basa en cuatro tipos de recursos: financiero, fsico,
humano y tecnolgico.
Alterar la estructura organizacional existente:
Para poder modificar la estructura se basa en los puntos: funcionales, divisin,
matricial y unidades estratgicas de negocio.
Reestructurando:
Es bsicamente reducir el tamao de la firma teniendo en cuenta los
siguientes factores: empleados, divisiones o unidades, niveles jerrquicos; con
el fin de reducir los costos.
Reingeniera:
Busca el bienestar del empleado con el cliente realizando rediseo de las
labores, rediseando los trabajos y rediseando los procesos}; con el fin de
mejorar los siguientes puntos: el costo, la calidad, el servicio y la respuesta.

Vinculacin del desempeo y la remuneracin

En la actualidad la mayora de las empresas presentan alguna forma de
remuneracin segn el desempeo de empleados y trabajadores, con la
finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.
Cada vez es ms comn el uso de sistemas doble de bonos, basado tanto en
los objetivos anuales como en objetivos a largo plazo, por otro lado, una
empresa que no distingue el desempeo se arriesga a perder a sus mejores
empleados. El reparto de utilidades es otra forma de compensacin utilizada
con frecuencia asimismo la participacin de las ganancias es otro criterio
utilizado,

el

cual

consiste

que

los

empleados

establezcan

metas

de

desempeo. Criterios como ventas, utilidades, produccin y calidad podran

servir como bases para un sistema de bonos eficaz. Un sistema de bonos es

22

una herramienta eficaz para motivar a los individuos a apoyar las actividades
de implantacin de la estrategia.
Toda empresa participa en un proceso de cambio, pero la idea de cambio
genera ansiedad, incertidumbre y ruptura de patrones sociales normales es
por este motivo por el cual las personas se resisten al cambio. Existen
mtodos para implantar el cambio; Una estrategia de cambio forzado, es la
que da rdenes y hace que estas se cumplan, pero tiene la desventaja de una
falta de compromiso del personal y una mayor resistencia; una estrategia del
cambio educativo, es la que presenta informacin para convencer al personal
de la necesidad del cambio, puede generar mayor compromiso y menor
resistencia y por ultimo una estrategia de cambio racional, es la que intenta
convencer a los individuos que el cambio es para su beneficio personal.
Los asuntos relacionados con el medio ambiente natural y la lucha de obtener
utilidades afectan todas las funciones de negocio, por lo tanto, las personas
aprecian en forma especial a las empresas que llevan a cabo sus operaciones
de tal manera que mejoren al ambiente natural que estn daando

2.2 ASUNTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCIN

Las decisiones relacionadas con la produccin tamao y la ubicacin de la
fbrica, el diseo de productos, la seleccin del equipo, el tipo de
herramientas, el tamao del inventario, el control del inventario, el control de
calidad, el control de costos, el uso de normas, la especializacin de los
trabajos, la capacitacin de los empleados, la utilizacin de equipos y
recursos, el embarque y el empaque, as como la innovacin tecnolgica.
Las capacidades, las limitaciones y las polticas de la produccin y las
operaciones mejoran u obstaculizan en forma significativa el logro de los
objetivos
La capacitacin cruzada de los empleados:
Donde se realiza intercambiando puestos de trabajo que tienen poca o nula
relacin con el suyo, esto es con el objetivo de capacitar al personal en
diferentes reas de la organizacin.
Toda organizacin posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su
accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de
ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis a
travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural. Entre las
23

tcnicas disponibles para modificar la cultura organizacional de una empresa

estn el reclutamiento, la capacitacin, la transferencia, la promocin, la
reestructuracin del diseo de una empresa, el cambio de roles y el
reforzamiento positivo.
La capacidad productiva o las operaciones afectan o mejoran en forma
significativa el logro de los objetivos. Los procesos de produccin constituyen
comnmente el 70% de los activos de las empresas, las decisiones
relacionadas con la produccin en cuanto al tamao y ubicacin de la fbrica,
el diseo de productos, el control de costos, utilizacin de recursos y equipos
as como la innovacin tecnolgica ejercen una enorme impacto ene l xito o
el fracaso de la implantacin de la estrategia.
El apoyo inadecuado de los estrategas en la implantacin dificulta la
implantacin, las declaraciones formales de los estrategas sobre la estrategia
otorga muy buena relacin y cordialidad entre todos, as mismo el mejor
mtodo para disminuir y resolver los problemas de recursos humanos en la
direccin estrategia es e estimular en forma activa la participacin en el
proceso de gerentes empleados como sea posible.
2.3 ASUNTOS RELACIONADOS CON MERCADOTECNIA
Ejemplos de temas de mercadotecnia que posiblemente requeriran polticas:
1. Usar distribuidores exclusivos o canales mltiples de distribucin.
2. Recurrir a la publicidad por televisin en forma intensa, ligera o nula.
3. Limitar la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
4. Ser un lder en precios o un imitador de precios.
5. Ofrecer una garanta completa o limitada.
6. Recompensar al personal ofreciendo slo un salario, slo comisiones o una
combinacin de ambos.
7. Anunciar los productos en lnea o no.

2.3.1 Segmentacin DEL MERCADO

Consiste en la subdivisin de un mercado para satisfacer las necesidades
especficas para los clientes de acuerdo a sus diversas necesidades.
La segmentacin del mercado es una variable importante en la implantacin
de la estrategia al menos por tres motivos importantes. En primer lugar,
algunas estrategias requieren el incremento de las ventas por medio de
24

nuevos mercados y productos. En segundo lugar, sta permite a una empresa

operar con recursos limitados porque ya no requiere produccin, distribucin ni
publicidad masivas. Por ltimo, la decisin en cuanto a la segmentacin del
mercado afecta en forma directa las variables de la mezcla de mercadotecnia:
producto, plaza, promocin y precio,
2.3.2 El internet y la segmentacin del mercado
Por supuesto, ya que los segmentos de personas que los comerciantes desean
alcanzar en lnea estn definidos con mayor precisin que los segmentos de
personas alcanzados a travs de las formas tradicionales de medios de
comunicacin, como la televisin, la radio y las revistas.
2.3.3 Posicionamiento de productos
Tras la segmentacin del mercado, la empresa se encuentra en la capacidad
de determinar clientes con gustos y necesidades muy especiales y especficas.
Muchas empresas asumen saber lo que sus clientes necesitan y creen que les
ofrecen lo mejor, sin embargo, muchas veces esto dista de la realidad.
Procedimiento para el posicionamiento de productos:
1. Seleccionar los criterios clave para diferenciar con eficacia los productos o
servicios.
2. Elaborar un mapa de dos dimensiones para el posicionamiento de productos
con criterios especficos para cada eje.
3. Registrar los productos o servicios de los competidores principales en la
matriz de cuatro cuadrantes elaborada.
4. Identificar las reas en el mapa de posicionamiento donde los productos o
servicios de la empresa podran ser ms competitivos en el mercado meta.
Buscar reas vacantes (nichos).
5. Disear un plan de mercadotecnia para posicionar los productos o servicios
de la empresa de manera adecuada.
La escala de dimensiones mltiples
Se podra utilizar para examinar tres o ms criterios en forma simultnea. Este
mtodo se caracteriza por hacer uso de software. Ejemplos:
Reglas
1. Buscar nuevas vacantes. La mejor oportunidad podra ser un mercado
desatendido.
2. No ocupar segmentos ajenos. Cualquier ventaja por ocupar un segmento
ajeno es contrarrestada por la incapacidad de satisfacer el segmento.
3. No emplear la misma estrategia para atender a dos segmentos.
4. No posicionarse en medio del mapa, pues el centro representa comnmente
una estrategia que no posee caractersticas distintivas. Esta regla vara segn
el nmero de competidores.
25

2.3.4 Criterios de una estrategia eficaz para el posicionamiento de

productos:
1) distincin frente a los competidores
2) No ofrecer ms de lo que podemos aportar a los clientes.

2.4 ASUNTOS RELACIONADOS CON FINANZAS Y CONTABILIDAD

Ejemplos de decisiones que requieren polticas de finanzas y contabilidad son:
1. Obtener capital por medio de deudas a corto plazo, deuda a largo plazo,
acciones preferentes o acciones ordinarias.
2. Rentar o comprar activos fijos.
3. Determinar una proporcin de pago de dividendos apropiada.
4. Utilizar un mtodo UEPS, PEPS o de contabilizacin a valor de mercado.
5. Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar.
6. Establecer un porcentaje de descuento en las cuentas dentro de un periodo
especfico de tiempo.
7. Determinar la cantidad de efectivo disponible.

2.4.1. Adquisicin de capital para implantar estrategias

Las estrategias usualmente requieren un capital adicional que puede provenir
de una deuda o de un capital contable. Adems de las utilidades netas de las
operaciones y de la venta de activos

2.4.2. Anlisis GPA/GAII

El anlisis de Ganancias Por Accin sobre Ganancias antes de Intereses e
Impuestos es un mtodo comn de determinar qu tipo de deuda es la ms
conveniente para obtener el capital necesario para implantar la estrategia.
Para ello necesita evaluar el impacto que las deudas tendrn en las utilidades.
De esta forma podemos determinar si la emisin de acciones, la deuda o una
combinacin de ambas es la ms conveniente.
Consideraciones del mtodo

Las utilidades pueden ser ms altas para las alternativas de acciones o

deuda cuando los niveles GPA son ms bajos.
La flexibilidad depende de la estructura de capital para considerar las
necesidades de capital en el futuro.

26

2.4.3. Estados financieros pro forma

Es un mtodo que sirve para determinar en un periodo de 3 aos los
resultados de la evaluacin, y su respectivo impacto, de las acciones del plan
estratgico. El estado de resultados y el balance general pro forma permiten
calcular las razones financieras las cuales nos informan de la viabilidad de
mtodos de implantacin de estrategias comparando estas con las razones
obtenidos en un tiempo pasado y con los promedios industriales.
Procedimiento de un anlisis financiero pro forma:
1. Elaborar el estado de resultados pro forma antes del balance general.
2. Usar el mtodo de porcentaje de ventas para pronosticar el costo de ventas
(CV) y los rubros de gastos en el estado de resultados.
3. Calcular el ingreso neto pronosticado.
4. Restar del ingreso neto cualquier dividendo a pagar y sumar el ingreso neto
resultante a las utilidades retenidas.
5. Pronosticar los rubros del balance general, comenzando con las utilidades
retenidas y pronosticando despus el capital contable de los accionistas, los
pasivos a largo plazo, los pasivos circulantes, los pasivos totales, los activos
totales, los activos fijos y los activos circulantes (en ese orden).
6. Realizar una lista de observaciones sobre los estados pro forma.
2.4.4. Presupuestos financieros
Documento que establece la manera de obtencin de fondos y modo de gasto
durante un periodo, siendo el ms comn el anual.
2.4.5. Evaluacin del valor de una empresa
Importante para las estrategias de adquisicin de otras empresas. Otras como
el recorte de gastos y la enajenacin, ocasionan la entrega de la empresa o
una divisin de esta a un competidor.
2.4.6. Procedimientos de la evaluacin del valor de una empresa
Procedimiento 1
Determinacin del valor neto o del capital contable de los accionistas
Procedimiento 2
Establecimiento del valor de una empresa como el quntuplo de las utilidades
anuales corrientes de la empresa.
Procedimiento 3
Permite que el mercado determine el valor de una empresa, entraa tres
mtodos.
El primero consiste en basar el valor de la empresa en el precio de venta de
una compaa similar.
27

El segundo divide el precio de mercado de las acciones comunes de la

empresa entre las utilidades anuales por accin y multiplica este nmero por
el ingreso neto promedio de la empresa de los cinco aos anteriores.
El tercer mtodo multiplica el nmero de las acciones en circulacin por el
precio de mercado por accin y sumar una prima.
2.4.7. Decisin de cotizar en la bolsa
Consiste en vender un porcentaje de la empresa a otros con el propsito de
obtener capital, consecuentemente se diluye el control de la empresa por los
propietarios.
2.5 ASUNTOS RELACIONADOS CON INVESTIGACIN Y DESARROLLO
(IYD)
Los responsables de la investigacin y el desarrollo se encargan de la
elaboracin de nuevos productos y los mejoramientos de los ya establecidos,
permitiendo la eficacia de implantacin de la estrategia. Adems, se encargan
de los asuntos relacionados con la tecnologa, la adaptacin de los procesos a
las materias primas, los mercados locales y la modificacin de los productos
segn las necesidades y requerimientos. El desarrollo de productos, la
penetracin en el mercado y la diversificacin concntrica dependen mucho de
la investigacin y desarrollo

Poltica de investigacin y desarrollo:

Destacar la mejora de productos o procesos.

Hacer hincapi en la investigacin bsica o aplicada.
Ser lderes o seguidores en IyD.
Desarrollar la robtica en los procesos de tipo manual.
Invertir una suma elevada, promedio o escasa de dinero en IyD.
Llevar a cabo la IyD dentro de la empresa o contratar la IyD de
empresas externas.
Emplear investigadores universitarios o investigadores del sector
privado.

Indicadores de la necesidad de investigacin y desarrollo

1. Cuando la velocidad del progreso tcnico es lenta, la tasa de crecimiento del
mercado es moderada y existen barreras significativas para nuevos ingresos
potenciales, entonces se debe desarrollar la IyD.
2. Si la tecnologa cambia con rapidez y el mercado crece con lentitud, no se
debe hacer IyD ya que conduce a obtener tecnologa obsoleta para la que no
existe mercado.
3. Si la tecnologa cambia con lentitud, pero el crecimiento del mercado es
acelerado, por lo general no existe tiempo suficiente para hacer IyD.
4. Si tanto el progreso tcnico como el crecimiento del mercado son rpidos, la
habilidad en IyD se debe obtener a travs de la adquisicin de una empresa
bien establecida en la industria.
28

Mtodos de IyD para la implantacin de estrategias.

ser la primera empresa en comercializar nuevos productos tecnolgicos.

ser una empresa imitadora que hace innovaciones de productos
exitosos, reduciendo al mnimo los riesgos y los costos iniciales.
ser un productor de bajo costo por medio de la fabricacin en masa de
productos similares, pero menos costosos que los productos recin
introducidos.

2.6. ASUNTOS RELACIONADOS CON LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

DE LA GERENCIA (SIG)
La informacin sobre los factores externos e internos representa una ventaja
competitiva. Esta informacin es esencial para el xito de toda la empresa y
hoy en da representa el requisito indispensable para el xito.

LA REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

El

proceso

de

direccin

estratgica

genera

decisiones

que

producen

consecuencias significativas de larga duracin. Las decisiones estratgicas

errneas imponen castigos severos muy difciles, si no imposibles, de revertir;
por lo tanto, la mayora de los estrategas concuerda que la evaluacin de la
estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones
oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas
potenciales antes de que una situacin se vuelva crtica.
La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:
1) El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa
2) La comparacin de los resultados esperados con los resultados reales
3)

La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento

concuerde con los planes.

La evaluacin de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho
de dar demasiada importancia a la evaluacin de las estrategias es costoso y

29

contraproducente. Adems, es esencial para tener la seguridad de que los

objetivos establecidos se logren.
La evaluacin de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan
ambientes dinmicos donde los factores externos e internos cambian a
menudo de manera rpida y drstica.
CRITERIOS DE RUMELT PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

CONGRUENCIA
Una estrategia no debe presentar metas ni polticas incongruentes. Los
conflictos y las discusiones entre los departamentos de la empresa son con
frecuencia sntomas del desorden de la gerencia, pero estos problemas son
tambin un signo de la incongruencia estratgica.

CONCORDANCIA
La concordancia se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de
examinar series de tendencias, as como tendencias individuales, en la
evaluacin de las estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta
de adaptacin al ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren
en l.
Una dificultad para correlacionar los factores internos y externos clave de una
empresa en la formulacin de la estrategia es que la mayora de las
tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias

VIABILIDAD
Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni crear
problemas menores imposibles de resolver.
Los recursos financieros de una empresa son los ms fciles de cuantificar y
son, por lo general, la primera limitacin contra la que se evala la estrategia;
sin embargo, se olvida en ocasiones que es posible usar mtodos innovadores
para el financiamiento.

VENTAJA
Una estrategia debe asegurar la creacin y el mantenimiento de una ventaja
competitiva en un rea de actividad seleccionada.
EL PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS

30

La evaluacin de la estrategia es necesaria para las empresas de todos

tamaos y tipos. Por

ende

debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia

sobre expectativas y suposiciones, comenzar una revisin de objetivos y

valores y estimular la creatividad en la generacin de alternativas y la
formulacin de criterios de evaluacin.
Sin importar el tamao de la empresa, cierta cantidad de direccin caminando
alrededor en todos los niveles es bsica para la evaluacin eficaz de la
estrategia. Las actividades de evaluacin de la estrategia se deben realizar en
forma continua, ms que al final de periodos especficos de tiempo o justo
despus de que los problemas ocurran
Los gerentes y empleados de la empresa deben estar siempre conscientes del
progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la empresa. En la
evaluacin de la estrategia, al igual que en la formulacin y la implantacin de
la estrategia, las personas hacen la diferencia. A travs de la participacin en
el proceso de evaluacin de las estrategias, los gerentes y los empleados se
comprometen a mantener la empresa en direccin constante hacia el logro de
los objetivos.
UN ESQUEMA PARA LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Resume las actividades de evaluacin de la estrategia en trminos de las
preguntas clave que deben plantearse, las respuestas alternativas a dichas
preguntas y las medidas adecuadas que debe tomar una empresa. Observe
que las medidas correctivas son casi siempre necesarias excepto cuando:
1) los factores externos e internos no han cambiado en forma significativa
2) la empresa progresa de manera satisfactoria hacia el logro de los objetivos
establecidos.
Revisin de las bases de la estrategia
La revisin de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa se
podra llevar a cabo por medio de la elaboracin de una matriz EFE y una
matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada debe centrarse en los cambios
ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa en las reas de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, I
y D y sistemas de informacin de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe
indicar qu tan eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta
31

a oportunidades y amenazas clave. Este anlisis podra abordar tambin

preguntas como las siguientes:
1. Cmo han reaccionado los competidores hacia nuestras estrategias?
2. Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?
3. Han cambiado las fortalezas y las debilidades de nuestros competidores
principales?
4. Por qu realizan los competidores ciertos cambios estratgicos?
5. Por qu las estrategias de algunos competidores son ms exitosas que las
de otros?
6. Qu tan satisfechos estn nuestros competidores con sus posiciones en el
mercado y su rentabilidad actuales?
7. Qu tanto pueden ser presionados nuestros competidores principales antes
de contraatacar?
8.

Cmo

podramos

cooperar

en

forma

ms

eficaz

con

nuestros

competidores?
Numerosos factores externos e internos evitan que las empresas logren sus
objetivos anuales y a largo plazo. Los objetivos podran haber sido muy
optimistas; por tanto, el fracaso en el logro de los objetivos podra no ser el
resultado del trabajo insatisfactorio de los gerentes y empleados. Todos los
miembros de la empresa deben saber esto para animarlos a apoyar las
actividades de evaluacin de la estrategia.

MEDICIN DEL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA

Otra actividad importante de evaluacin de la estrategia es la medicin del
rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparacin de los
resultados esperados con los resultados reales, la investigacin de las
desviaciones de los planes, la evaluacin del desempeo individual y el
examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los
objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este
proceso. Los criterios para la evaluacin de las estrategias deben ser
cuantificables y verificables con facilidad. Determinar qu objetivos son ms
importantes, en la evaluacin de las estrategias, es difcil. La evaluacin de la
estrategia se basa en criterios tanto cuantitativos como cualitativos. La
seleccin de la serie exacta de criterios para evaluar las estrategias depende
32

del tamao, la industria, las estrategias y la filosofa de direccin de una

empresa en particular; por ejemplo, una empresa que sigue una estrategia de
recorte de gastos podra tener una serie completamente diferente de criterios
de evaluacin que una empresa que utiliza una estrategia de desarrollo de
mercados.
Los criterios cuantitativos que se utilizan de manera comn para evaluar las
estrategias son las razones financieras que los estrategas emplean para hacer
tres comparaciones importantes:
1) la comparacin del rendimiento de la empresa en distintos periodos
2) la comparacin del rendimiento de la empresa con el rendimiento de los
competidores
3) la comparacin del rendimiento de la empresa con los promedios
industriales
APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
La actividad final de evaluacin de la estrategia, la toma de medidas
correctivas, requiere la realizacin de cambios para reposicionar a la empresa
de manera competitiva para el futuro. Otros cambios podran incluir el
establecimiento o la revisin de los objetivos, el diseo de nuevas polticas, la
emisin de acciones para obtener capital, la contratacin de vendedores
adicionales, la distribucin de los recursos en forma distinta o el diseo de
nuevos incentivos de desempeo.
La toma de medidas correctivas aumenta la ansiedad de los gerentes y
empleados.
La investigacin sugiere que la participacin en las actividades de evaluacin
de la estrategia es una de las mejores formas de superar la resistencia al
cambio de los individuos. Segn Erez y Kanfer, las personas aceptan los
cambios mejor cuando tienen un entendimiento cognitivo de los cambios, una
sensacin de control de la situacin y la conciencia de que se tomarn las
medidas necesarias para implantar los cambios.
La evaluacin de la estrategia conduce a cambios en la formulacin o en la
implantacin de la estrategia, a cambios tanto en la formulacin como en la
implantacin o a ningn cambio en absoluto. Las medidas correctivas deben
colocar a una empresa en una mejor posicin para aprovechar sus fortalezas
internas y las oportunidades externas clave; evitar, reducir o mitigar las
amenazas externas y mejorar las debilidades internas. Las medidas correctivas
deben tener un margen de tiempo apropiado y una cantidad de riesgo
33

adecuada, deben ser congruentes dentro de la empresa y responsables ante la

sociedad y, quiz lo ms importante, deben fortalecer la posicin competitiva
de una empresa en su industria bsica.

CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ.

La evaluacin de la estrategia debe cumplir varios requisitos bsicos para ser
eficaz

como;

deben

ser

econmicas,

significativas,

relacionarse

especficamente con los objetivos de una empresa como tambin deben

ofrecer a los gerentes informacin til y oportuna adems la informacin
derivada del proceso de evaluacin de estrategias debe facilitar la accin y se
debe dirigir a aquellos individuos de la organizacin que tengan que poner en
marcha acciones basadas en esa informacin as mismo ese proceso de
evaluacin no debe dominar las decisiones sino que debe fomentar la
comprensin mutua, la confianza, el sentido comn y simples por ello la
prueba de un sistema eficaz de evaluacin es su utilidad, no su complejidad.
PLANEACIN DE LA CONTINGENCIA.
Los planes de contingencia se definen como planes alternativos que se ponen
en marcha si ciertos acontecimientos no ocurren segn lo esperado. La buena
direccin estratgica es que las empresas deben planear formas de enfrentar
los acontecimientos favorables y desfavorables antes de que stos ocurran
aunque muchas empresas preparan planes de contingencia slo para los
sucesos desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reduccin al mnimo
de las amenazas como el aprovechamiento de las oportunidades mejoran la
posicin competitiva de una empresa adems los planes de contingencia
fomentan la habilidad de un estratega para responder en forma rpida a los
cambios clave que ocurren en los fundamentos interno y externo de la
estrategia actual de una empresa.

AUDITORA.
Es un proceso sistemtico para obtener y evaluar con objetividad la evidencia
relacionada con las afirmaciones sobre las acciones y acontecimientos
econmicos con el propsito de determinar el grado de concordancia entre
dichas afirmaciones y los criterios establecidos y comunicar los resultados a
los usuarios interesados adems existen los auditores independientes son
34

bsicamente contadores pblicos certificados (CPC) que ofrecen sus servicios a

las empresas a cambio de remuneracin; examinan los estados financieros de
una empresa para determinar si se elaboraron de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados (PCGA) y si representan con objetividad
las actividades de la empresa.
LA AUDITORA AMBIENTAL
Para un nmero cada vez mayor de empresas, la supervisin de los asuntos
ambientales ya no es una funcin tcnica que llevan a cabo los especialistas;
ms bien, se ha convertido en un aspecto importante de la direccin
estratgica por ello las empresas que manejan con eficiencia los asuntos
ambientales obtienen beneficios a travs de las relaciones constructivas con
empleados, consumidores, proveedores y distribuidores adems una auditora
ambiental incluye el desplazamiento de los asuntos ambientales de la gerencia
corporativa de la empresa a la gerencia de lnea.

USO DE COMPUTADORAS EN LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS.

Las redes permiten que los diferentes niveles y tipos de gerentes elaboren y
den respuesta a diversos informes de evaluacin de la estrategia ya que los
estrategas desean informes relacionados con el logro de la misin, los
objetivos y las estrategias de la empresa como tambin las empresas actuales
se han vuelto tan competitivas que los estrategas se han visto obligados a
ampliar los lmites de la planeacin y a tomar decisiones con mayores grados
de incertidumbre. En consecuencia, es necesario obtener e integrar mayor
informacin para formular, implantar o evaluar las decisiones estratgicas
adems las computadoras mejora en forma significativa el proceso de integrar
con eficacia la intuicin y el anlisis en la evaluacin de la estrategia.
La evaluacin eficaz de la estrategia permite a una empresa aprovechar sus
fortalezas internas conforme se desarrollan, explotar las oportunidades
externas conforme surgen, reconocer y defenderse de las amenazas y mitigar
las debilidades internas antes de que sean perjudiciales.

ANEXOS
MATRIZ (EFE)

35

Puntaje ponderado de 3.0 = estrategias estn por encima del promedio en su esfuerzo
de perseguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten las amenazas.

MATRIZ (EFI)

Ti
e
n
e

un promedio total de 2.9, lo cual indica que la empresa est sobre el

promedio del uso de sus fortalezas internas totales.

36

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

MATRIZ FODA

MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATEGICA Y EVALUACIN (PEEA)

37

38

MATRIZ DE BOSTON CONSULTIN GROUP (BSG)

39

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (I.E)

40

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

EMPRESA
TABERNERO

INTERPRETACIN: La empresa tabernero se encuentra en una posicin

competitiva dbil con rpido crecimiento del mercado.

MODELO DE BALANCED SCOREDCARD

41

Perspectiva
Financiera
Incremento de
las ventas

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Elaborar producto
de calidad con un
valor agregado

VISIN Y
ESTRATEGIA

PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
Mejorar los procesos
de capacitacion en la
actualizacion de
tecnologia
Mejorar los procesos
de operacion de la
calidad

42

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Realizar cursos de
capacitacion que
aumenten las
habilidades
deInvestigacion Y
Desarrollo.
Crear un ambiente
organizacional que
invite a la
innovavion.

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA DE LA

EMPRESA TABERNERO
ALTENATIVAS DE ESTRATEGIAS

FACTORES
CLAVES
OPORTUNID
ADES

VALO
R

PA

TP
A

PA

.32
1.

.08

.06

.11

4.

.14

.36
5.

.09

.10

.1
1

.42
3

.36
4

.0

.11
1

.2
3

.42

.27

TPA

.12

.11
1

PA

.16

.06

.56

TPA

PA

.24

.22

.56

TPA

.12

.22
3.

PA

.16
2

.18
2.

TPA

.2
2

.27
3

.2
3

AMENAZAS
.20
1.

.20
2

.48
2.

.12

.48
4

.28
3.

.07

.13

.10

.06

2
2

.2
4

.13
1

.10
1

.3

.21

.13

.20

.2
2

.36

.14

.26

.20
5.

.10
1

.36

.21

.26
4.

.20
2

.2
2

.10
1

.2
2

FORTALEZAS
.24
1.

.24
4

.64
2.

.16

.64
4

.72
3.

.18

.08

.12

1.

.05

2.

.15

3.

.06

3
3

.5
3

.24
3

.24
2

.4

.36

.16

.36

.1
2

.48

.36

.24

.36
5.

.18
3

.32

.72

.24
4.

.18
3

.1
2

.24
2

.2
2

DEBILIDADE
S
.15

.10
2

.30

.10
2

.15
1

.12

.30
2

.12
2

43

.05
1

.15
1

.18
3

.1
2

.1
1

.06
1

.0
2

.16
4.

.08

.16
2

.06
5.

TOTAL

.06

.16
2

.06
1

6.0
5

MODELO DE NEGOCIO

44

.12
2

5.47

.08
1

.06
1

4.24

.0

.0
1

3.88

4.2

45