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ABRIL 26, 1983

MICHAEL BEER

Corning Glass Works: La divisin de productos


electrnicos (A)
En julio de 1968 Don Rogers, vicepresidente y gerente general de la Divisin de Productos
Electrnicos (DPE) de Corning Glass Works, pidi una junta con el director de desarrollo
organizacional de Corning. El empez la discusin con una reflexin sobre el estado de la
organizacin.
Le ped que se reuniera conmigo para poder discutir sobre un problema serio. En los ltimos
dos aos hemos estado pasando tiempos difciles en la divisin. [Vase anexo 1 para informacin
operativa de la DPE.] Las ventas han estado bajas debido a la economa general y sus efectos en la
industria electrnica. Pero nuestros problemas van ms all. La competencia en nuestra industria se
est volviendo feroz. Para lidiar con la recesin hemos reducido drsticamente nuestros gastos y el
nmero de empleados. Ha sido difcil, pero yo pienso que estas acciones han emparejado la balanza.
Tenemos el control nuevamente. Pero el negocio sigue siendo muy competitivo, la moral est baja y
hay muchos conflictos entre grupos, los cuales parece no podemos resolver. Hay falta de confianza
mutua. La organizacin no est trabajando en equipo y la falta de coordinacin est afectando
nuestra habilidad para desarrollar nuevos productos. La mayora de mi personal clave cree que
tenemos problemas porque la economa est mal. Ellos piensan que si solo los negocios mejoraran
dejaramos de estar enfadados los unos con los otros. Francamente, no estoy seguro de eso. Los
conflictos pueden ser gracias a la presin que tenemos encima, pero probablemente indican un
problema ms trascendental. Podran t y tu equipo determinar si el conflicto entre grupos es serio, y
si es as, Qu pudiera hacer al respecto?

La Gran Corporacin
La Empresa Corning
La Divisin de Productos Electrnicos era una de las 8 divisiones en Corning Glass Works
(CGW), lder en manufactura de vidrios especializados. [Vase anexo 2.] El crecimiento y la
reputacin de Corning fueron basados en una gran capacidad tecnolgica en la creacin y
manufacturacin de productos de vidrio. Esta capacidad tecnolgica estaba sustentada por la
Divisin de Personal Tcnico que condujo a investigacin bsica e investigacin en productos y
procesos de vidrio y tecnologas relacionadas. La compaa fue la primera en establecer un
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 411-S19 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 477-024. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
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laboratorio industrial a principios del siglo XX y para 1968 su inversin en investigacin y desarrollo
como un porcentaje de ventas era muy significativo en comparacin con las de otras compaas en la
industria. El crecimiento de Corning, que ha estado creciendo en un promedio de 10% anual en los
ltimos 10 aos, fue basado en su capacidad para crear nuevos productos de vidrio, los cuales eran
competitivamente nicos en tecnologa o capacidad. Muchos de esos productos fueron creados en
respuesta a las solicitudes que hacan fabricantes de equipos originales (OEM), que queran que
Corning utilizara su fortaleza de investigacin y desarrollo para satisfacer sus necesidades. La
fortaleza en manufactura tambin ayud al liderazgo tecnolgico de Corning. As la compaa estaba
en la envidiable posicin de crecimiento de ganancias, sin una gran presin por parte de la
competencia. Patentes, los conocimientos tecnolgicos en manufactura y la necesidad de una
inversin de capital sustancial hacan difcil que otros representaran serias amenazas.
La capacidad de investigacin y desarrollo de Corning llevaron a grandes negocios en la
manufactura de envolturas de vidrio (bombillas) para lmparas incandescentes y tubos de televisin.
Otros negocios incluyendo lentes de vidrio para uso ptico y oftalmolgico, cristalera para
laboratorios, refractarios para hornos de vidrio y acero, y muchos otros accesorios especiales de
vidrio eran vendidos a una gran variedad de industrias en diferentes mercados. Aunque una gran
parte del negocio de Corning era con manufactureras (OEMs), tambin gozaba de un
posicionamiento importante en la manufactura y venta de productos de consumo para uso en la
cocina domstica. Los platos para tartas de Pyrex fueron una primera entrada a este negocio,
seguido en la dcada de los 50s por el desarrollo de Corning Ware (vajilla resistente al calor) y
Centura (Vajilla resistente a golpes).
Las fortalezas tecnolgicas, nicas de Corning, resultaron en un gran crecimiento en
ganancias para la firma en los 20 aos anteriores a 1968, aunque este crecimiento no fue parejo debido
a su dependencia en los inventos que salieran del laboratorio. En 1968 Corning estaba fuertemente
posicionada en rentabilidad y finanzas. [Vase anexo 3 para el estado financiero].

Cmo operaba la empresa


La organizacin de la corporacin reflejaba la relacin cercana entre el crecimiento de
Corning y su tecnologa. La Divisin de Personal Tcnico era considerada muy importante por la alta
direccin. Su vicepresidente le reportaba directamente al CEO. Despus de Investigacin y
Desarrollo, la principal rea de Corning era Manufactura. Muchos de los principales directores de la
compaa haban sido promovidos desde el rea de Manufactura, la cual era ampliamente
considerada como el camino donde se poda llegar hasta la cima. Para complementar una fuerte
orientacin a la manufactura, la compaa desarroll un sistema de control en donde las plantas eran
vistas como centros de rentabilidad. As los resultados finales eran medidos a nivel de planta por la
utilidad bruta (ventas de la planta menos el costo de manufactura) y a nivel de divisin por la
utilidad operativa (utilidad bruta de la divisin menos ventas y gastos de administracin). Los
estados financieros se reportaban cada 28 das y eran revisados 13 veces al ao. Estos periodos de
revisin eran llevados a todos los niveles de la corporacin.
Por la naturaleza del negocio de Corning, la mayora de las divisiones mantena pequeos
departamentos de Ventas, con poco personal de ventas trabajando pocas cuentas importantes. El
personal de Ventas mantena una estrecha relacin con los clientes y poda proveerle virtualmente
toda la informacin requerida acerca de los mercados a una divisin. As muchas de las divisiones
realizaban poco esfuerzo de mercadeo. Las grandes ventas entre Corning y sus clientes eran llevadas
a cabo por los altos directivos de la Corporacin, ya que las grandes inversiones de Corning estaban a
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menudo en juego. Similarmente, las decisiones sobre nuevos productos tambin eran tomadas por
altos directivos en la divisin o en la corporacin.
Corning Glass Works se estableci en Corning, Nueva York, a mediados de 1800. Por muchos
aos todas sus operaciones estaban basadas en Corning, Nueva York, pero conforme la compaa
creci, plantas y oficinas de ventas fueron establecidas por todo el pas. En 1968, la mayora de sus 40
plantas estaban ubicadas al este del Ro Mississippi. Las oficinas principales para todas menos dos de
sus divisiones estaban en Corning, Nueva York. As, para la mayora de sus divisiones, los problemas
se podan discutir cara a cara. Las personas de las distintas divisiones se vean frecuentemente en las
instalaciones de Corning, en las calles de la ciudad y en eventos sociales. De algn modo, la
corporacin operaba relativamente como una familia unida. Personas de todos los niveles y de
diferentes partes de la compaa interactuaban de manera informal. Incluso los principales directores
eran llamados por su nombre. No sera raro para los directores conocer personal de alguna divisin
en la oficina principal o entablar con ellos una discusin informal sobre el estado de la empresa;
preguntando acerca de rdenes, envos, ventas y ganancias del periodo.

La Historia de DPE
El negocio
La Divisin de Productos Electrnicos fabricaba componentes pasivos1 para muchos
mercados. Ms de la mitad de las ventas de la DPE en 1968 fueron a manufactureras quienes
compraban resistencias y condensadores en gran volumen para usarlos en muchos de sus productos.
El resto de las ventas de la divisin fueron a distribuidores quienes vendan los componentes en
menores cantidades.
Como muchos otros negocios de Corning, el negocio de los componentes haba crecido en
base a las habilidades nicas en vidrio de Corning, el cual, cuando es usado como sustrato2 le da a
los componentes grandes cualidades elctricas. A finales de los 50s y principios de los 60s, el
crecimiento del programa espacial y el incremento en la dependencia de misiles para defensa cre la
demanda de componentes altamente confiables, ya que una falla amenazaba la integridad de
sistemas muy sofisticados y caros. El gobierno estaba dispuesto a pagar altos precios por
componentes que cumplieran sus estrictas especificaciones y el conocimiento que Corning tena le
permita satisfacer bien a este mercado. En respuesta a la demanda del mercado, la Divisin de
Productos Electrnicos expandi las operaciones de su planta en Bradford, Pennsylvania y a
principios de los 60s construy una nueva planta en Raleigh, North Carolina. Bradford
manufacturaba resistencias y Raleigh produca condensadores.
A principios de los 60s la naturaleza del negocio de la Divisin de Productos Electrnicos
empez a cambiar. Mientras el mercado militar se fue apagando, la divisin concentr sus esfuerzos
en nuevos mercados comerciales. Por ejemplo, la televisin a color estaba surgiendo como un gran
mercado y ste necesitaba ms componentes con especificaciones ms rigurosas que los televisores de
blanco y negro. El crecimiento de la industria de la informtica tambin trajo un nuevo mercado para
1 Un componente pasivo es un artefacto usado en un circuito elctrico que no realiza una funcin elctrica por s pero acta

sobre o modifica una seal elctrica externa.


2 Un sustrato es el material (carbn o vidrio) sobre el cual se deposita varias capas para fabricar una resistencia o condensador

de cierta calidad elctrica.

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los componentes. Usando sus capacidades nicas para el desarrollo de productos y manufactura, la
divisin pudo entrar a estos nuevos mercados y rpidamente consigui una posicin mayoritaria. En
1965 la Divisin de Productos Electrnicos construy una planta en Wilmington, North Carolina,
para proveer grandes volmenes demandados por los mercados en el consumo de electrnicos y
procesamiento de datos. En 1968, el 60% de las ventas de la Divisin eran para los mercados de
procesadores de datos, consumo de electrnicos (principalmente televisores) y telecomunicaciones
(telfonos).

Entre 1966 y 1968 la necesidad comercial de los clientes por componentes de bajo precio caus el
crecimiento de una fuerte competencia entre varias firmas. Mientras las compaas competan por
grandes contratos de las grandes manufactureras de piezas originales, los precios cayeron
rpidamente, creando presin para bajar los costos. Para los gerentes de la DPE les pareca como si la
divisin se encontraba en un negocio de materias primas.
As mismo, haba una presin continua en la manufactura de componentes para extender sus
lneas actuales mientras los fabricantes de equipos originales desarrollaban nuevos productos para
sus propios mercados crecientes. As, aunado a la competencia de precios por grandes contratos
haba una necesidad de ofrecer a los clientes nuevos productos que cumplieran sus especificaciones.
Las manufactureras de componentes no podan concursar por un contrato hasta que su producto
hubiera pasado las pruebas hechas por sus laboratorios y los de sus clientes. Frecuentemente tambin
era necesario cumplir las especificaciones militares ya que los clientes comerciales a veces hacan
pedidos sobre dichas especificaciones.
Respondiendo a las necesidades de los clientes por nuevas ampliaciones de producto era una
necesidad de competitividad, ya que los nuevos productos exigan precios ms altos en sus primeras
etapas de desarrollo y as ofrecan una oportunidad de crecimiento. Mientras que la tecnologa de
circuitos integrados fue introducida a principios de los 60s, la alta administracin de la Divisin de
Productos Electrnicos temi que el volumen total de componentes vendidos declinara, haciendo
que fuera obligatorio un crecimiento en la participacin del mercado para sobrevivir. El pobre
desempeo de la DPE en 1967 y 1968 era un reflejo de un problema ms grande en la industria de
componentes electrnicos agravado por una baja en la demanda. Un gran nmero de fabricantes de
componentes estaban compitiendo por lo que ellos vean como un mercado que se achicara en el
futuro. La competencia se centr en el precio principalmente, pero la calidad y el servicio tambin
eran importantes. Los clientes estaban dando consideracin especial a los fabricantes que les
aseguraran cortos plazos de entrega (usualmente no mayores a cuatro semanas) mientras la eficiencia
en las operaciones de manufactura demandaban plazos ms largos. Tambin se estaban exigiendo
estndares de calidad ms altos porque la mala calidad frecuentemente poda terminar con la
operacin de un fabricante.
La nueva planta en Wilmington haba abierto justo en el ocaso de esta era de intensa presin
competitiva dentro de una economa en declive. El futuro se vea bastante negro. Algunos dirigentes
de la DPE se preguntaban si la divisin podra cumplir con las expectativas de Corning en cuanto a
rentabilidad y crecimiento, o incluso sobrevivir.

La Historia de la Administracin
Hasta 1966 la Divisin de Productos Electrnicos era dirigida por Joe Bennett, quien haba
estado a cargo de la Divisin desde el nacimiento de la misma y la haba fomentado hasta llegar a ser
un negocio importante para Corning. l era un emprendedor quien siempre estaba buscando llevar a
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la divisin a nuevos negocios. Reconociendo la importancia de la nueva tecnologa de circuitos


integrados a principios de los 60s y su amenaza al negocio de componentes pasivos, Bennett le
insisti a Corning para la compra de la empresa Signetics, una pequea compaa que estaba en la
vanguardia de la nueva tecnologa de circuitos integrados. De manera similar, la DPE haba
empezado un gran esfuerzo para desarrollar un nuevo producto y mercado usando tecnologa de
microcircuitos una tecnologa que uni a los componentes pasivos y a los circuitos integrados,
ofreciendo oportunidades para un crecimiento posterior.

Scott Allen, controlador de la Divisin hasta 1966, dijo que Bennett ejemplific las fuerzas de
la divisin:
Nosotros siempre intentamos cosas nuevas. Siempre experimentamos. Vamos a un
ritmo acelerado. Hay un sentimiento de urgencia y compromiso e insatisfaccin con la
situacin actual. Como ejemplo, estamos 14 pasos adelantados en aplicaciones para
computadoras. Esto se debe a Bennett y a la industria tan dinmica en la que estamos.
El espritu emprendedor, el deseo de crecer y el espritu de experimentar, fomentado por
Bennett cre un ambiente de entusiasmo y anticipacin sobre el futuro. La gente hablaba del
crecimiento y la oportunidad que estaban a la vuelta de la esquina. Estas expectativas no fueron
siempre cumplidas. Despus de su adquisicin, Signetics fue operada como una entidad
organizacional independiente, as que su adquisicin ofreci relativamente pocas oportunidades de
promocin para el personal de la DPE. El proyecto de microcircuitos trajo una decepcin an mayor
y fue designado como fracaso despus de que grandes cantidades de dinero fueran invertidas en su
desarrollo.

Joe Bennett

Joe Bennett tena 48 aos en 1966. Un hombre grande con una mente creativa y audaz, el
diriga la divisin casi por s mismo. Muchas de las decisiones ms importantes eran tomadas por l y
ninguna se tomaba sin su conocimiento y aprobacin. La gente lo respetaba y le tema al mismo
tiempo.
Tom Reed, gerente de Desarrollo de Producto para condensadores y el nuevo proyecto de
microcircuitos, describi a Bennett y su estilo:
Joe es muy autoritario conmigo y con los dems. Como resultado, aquellos
que trabajan con Bennett y que son los ms exitosos, es porque son polticos y
manipuladores.
Las personas de aqu no hacen mayor esfuerzo para estar en desacuerdo
con Bennett. La forma de hacerlo es de una manera manipuladora. Si l quiere que
se haga algo, dile que lo hars y llvalo a cabo inmediatamente. Despus, despus
que pase algo de tiempo, regrese donde l y dile que siguiendo lo sugerido por l,
nos va a costar cierta cantidad de dinero y que lo podramos hacer mejor de otra
manera; pero si aun as, l quiere hacerlo a su manera, as se har.

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Bennett tiene un importante impacto en nuestra organizacin, ya que


nosotros reflejamos su estilo en nuestros estilos gerenciales. Todos somos ms
autoritarios que antes. Yo estoy menos dispuesto a dejar que mi gente cometa
errores, incluso cuando pienso que es importante que las personas aprendan de sus
errores. La presin y los estndares irreales son transmitidos hacia todos los
niveles de la organizacin. El resultado es que nuestros compromisos
frecuentemente no son realistas.

Hay poco trabajo en equipo y toma de decisiones por parte del equipo de
direccin, excepto cuando hay un problema especfico. No es un grupo natural.
Nunca estamos juntos. Sin contar las juntas formales de direccin, no creo que nos
hemos juntado una vez en los ltimos tres meses. No hay cohesin en el equipo
que reporta a Bennett.
Joe Bennett es un hombre de paradojas. Aunque la mayora de la gente senta que l era
extremadamente directivo en su estilo de gestin, l tena un gran inters en las ciencias del
comportamiento y sus aplicaciones a la administracin. Mark Bell, el psiclogo industrial de Corning,
afirmaba que Bennett era mejor percibido en el trabajo de lo que realmente era. Bennett tambin
haba tomado muchas sesiones de sensibilizacin, en las cuales los participantes pasaban una semana
en un grupo sin estructura aprendiendo sobre ellos mismos a travs de la percepcin de los dems.

Participacin en el Programa de la Red de Gestin


El inters de Bennett en la materia estimul una serie de intentos de aplicar las ciencias del
comportamiento en la gestin dentro de la divisin. En 1965 la Divisin de Productos Electrnicos
llev a cabo un programa de administracin y desarrollo organizacional para toda la divisin
llamado La Red de Gestin. 3 El programa era para incluir una evaluacin de los estilos personales
de gestin, eficacia de los equipos de trabajo, relaciones intergrupales y problemas de toda la
organizacin. En todas las fases, se tenan que desarrollar planes de accin para mejorar.
Originalmente planificado para un periodo de tres aos, el programa de Redes fue
descontinuado despus de la inoportuna muerte de Joe Bennett a causa de cncer. El Dr. Don Rogers,
un director de la Divisin de Personal Tcnico en Corning, se hizo cargo como vicepresidente y
gerente de la divisin. El pidi un reporte del estado actual del programa de Gestin de Redes en la
DPE y encontr que el programa haba tenido un impacto positivo en la divisin pero que la tercera
fase, el trabajo de mejora de relaciones intergrupales, estaba incompleto y era particularmente
necesario.
En vista de las dificultades del negocio y su relativa novedad para la divisin, Rogers decidi
cancelar el programa.

3 Para mayor informacin sobre la Red de Gestin, ver The Managerial Grid de R.R. Blake y J.S. Mouton (Huston:Gulf

Publishing, 1964) y Corporate Excellence Through Grid Organization Development (Huston: Gulf Publishing, 1968).

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La Divisin de Productos Electrnicos (DPE) en 1968.


El Director de la Divisin.
El ascenso de Don Rogers a la vicepresidencia fue considerado inusual porque le faltaba
experiencia, pero su conocimiento y su perfil eran relevantes para los negocios de la divisin y tena
muchas cualidades que indicaban su potencial para una posicin en la alta direccin.
Como director de investigacin cientfica, Rogers tena la responsabilidad de todo el trabajo
de investigacin y desarrollo que se llevaba a cabo por el personal tcnico para apoyar los negocios
de la Divisin de Productos Electrnicos. Por lo tanto, era experto en la tecnologa de la DPE.
Frecuentemente estaba en las juntas de la divisin y tena un conocimiento general del negocio de los
electrnicos. Incluso haba sido miembro del directorio de Signetics.

Don Rogers tambin tena atributos personales considerables. l era alto y tena una
presencia dominante. Era muy inteligente, audaz y se poda desenvolver perfectamente, tanto en
grupos pequeos como en grandes. Los gerentes en la divisin estaban impresionados por su
capacidad de comprender una amplia variedad de problemas complejos que iban desde tcnicos
hasta gerenciales. l siempre era agradable y poda lograr que las personas se abrieran con l, dado
que tambin estaba dispuesto a brindar informacin y dar sus puntos de vista. De hecho, la gente
frecuentemente se sorprenda por las cosas que l estaba dispuesto a revelar y discutir. Adems,
involucraba a las personas en los problemas y los consultaba para tomar decisiones.
A pesar de estas grandes cualidades y el genuino agrado y respeto de los directivos por
Rogers, algunos aspectos de su estilo de direccin generaban crticas. Su personalidad y sus
capacidades intelectuales superiores casi siempre aseguraban que tuviera un gran peso en las juntas.
Algunos tambin se cuestionaban acerca de qu tanto confrontaba, qu tanto toleraba, y cunto
liderazgo ejerca en situaciones difciles. Algunos directivos hicieron los siguientes comentarios:
l no escucha muy bien. Sus interrupciones evitan escuchar las opiniones
de otros y lo hacen parecer como si de verdad no quisiera crticas. Adems, ha sido
demasiado suave conmigo, l me debera mantener con rumbo hacia mis metas.
No he cumplido algunas de esas metas y l me debera estarlo exigiendo.
l no se mete lo suficiente en los problemas que resultan por diferencias en
las metas de los departamentos funcionales. Esto puede ser porque pasa
demasiado tiempo fuera en Ion Physics y en Signetics. Pero eso no cambia el hecho
de que no se involucra lo suficiente.
Siempre obtienes la misma respuesta de l, sin importar lo que le digas. No
hay ningn riesgo abrirte con l y decirle lo que piensas pero l no est
escuchando.
Rogers es demasiado caballeroso, no es lo suficientemente duro, no ha
demostrado capacidad para tomar riesgos y est demasiado aferrado a los
estndares y filosofa del Grupo Corning Glass Works. No estoy seguro que tan
bien sabe lidiar con otros en la compaa.
Las personas que contradicen no son queridos en la divisin y est siendo
excluidos. Las personas en la Direccin no crean ni enfrentan conflictos.
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La Organizacin de la DPE
En junio de 1968 la Divisin de Productos Electrnicos empleaba a 1,200 personas, de los
cuales 250 eran puestos gerenciales y empleados profesionales. Se tena tres plantas y cuatro distritos
de venta, y con la excepcin de la ayuda de algunos miembros de Investigacin y Desarrollo de la
Divisin de Personal Tcnico de Corning, era una organizacin multifuncional autnoma.
Reportaban a Don Rogers un contralor, un gerente de manufactura, un gerente de mercadotecnia, y
un gerente de desarrollo de productos. (El anexo 4 muestra una tabla de la organizacin de DPE.)
La organizacin de la DPE se pareca a la de la mayora de las divisiones, con dos
excepciones. La primera, las reas de Mercadotecnia y de Ventas fueron separadas por Rogers poco
tiempo despus de que asumi el cargo como gerente de divisin. Despus el coment:

A m me pareci que Mercadotecnia y Ventas tenan suficientes


responsabilidades diferentes para justificar su separacin. Yo senta que en ventas
deberan estar preocupados por tocar puertas y conseguir rdenes, mientras que en
Mercadotecnia deberan preocuparse por estrategias de precios, productos nuevos e
identificar nuevas oportunidades para el futuro. Mercadotecnia es una funcin
estratgica, contrario a una funcin del da a da.
La segunda diferencia era la existencia de un grupo de desarrollo de productos. La mayora
de las divisiones dependan totalmente de la Divisin de Personal Tcnico para ayuda tcnica en el
desarrollo de productos y slo tenan grupos de ingeniera para ayudar al personal de manufactura.
El departamento de Desarrollo de Producto en la DPE era responsable de desarrollar nuevos
productos, aunque ellos tambin contaban con la ayuda del personal tcnico para investigacin y
desarrollo. El departamento de Desarrollo de Productos tambin se vea frecuentemente involucrado
en el desarrollo de procesos de manufactura.
Don Rogers hizo un adicional nmero de cambios organizacionales despus de tomar el
cargo:
1.

La Divisin haba sido una de las dos nicas divisiones con sede fuera de Corning,
Nueva York- una fuente de orgullo para Joe Bennett. Con la urgencia de la alta
direccin y creyendo que la DPE tena que aprender a tener relaciones ms de cerca
con la Corporacin, Don Rogers movi la sede de Raleigh a Corning.

2.

Antes de 1966, la divisin haba sido descentralizada geogrficamente. La planta en


Raleigh, que fabricaba condensadores, tambin alberg un grupo de desarrollo de
mercado y a un grupo de desarrollo de productos para los condensadores. De la
misma manera, la planta en Bradford tena un grupo de desarrollo de mercado y
otro grupo de desarrollo de productos para resistencias. Los gerentes de desarrollo
de productos le reportaban a Bennett, los gerentes de desarrollo de mercado le
reportaban al director de Mercadotecnia y Ventas. En 1968 Desarrollo de Producto
fue consolidado bajo Ted Moss, quien se encontraba en Corning, N.Y., aunque los
propios grupos permanecan en las plantas. El rea de Desarrollo de Mercado fue
llevado de vuelta a Corning, N.Y.

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3.

Rogers tambin cambi a todos sus principales gerentes a excepcin de Ted Moss,
el gerente de Desarrollo de Productos. Ben Smith, el nuevo gerente de Manufactura,
haba tenido un trabajo parecido en el laboratorio del departamento de productos
de Corning. Bill Lee, el nuevo director de Mercadotecnia, haba ocupado posiciones
en manufactura dentro de otras divisiones de Corning y recientemente haba estado
a cargo de la planificacin corporativa de Mercadotecnia. Frank Hart, el nuevo
contralor, haba trabajado en plantas de la Divisin de Productos de Iluminacin de
Corning. Del nuevo personal de la divisin slo Jack Simon, el nuevo gerente de
ventas, vena de la DPE. l haba sido el gerente de ventas de un distrito. (Vase
anexo 5 para una lista de los principales gerentes y sus perfiles.)

4.

Antes de 1966, la funcin de planificacin de Mercadotecnia haba reportado a Joe


Bennett. Como parte de los esfuerzos para reducir los costos en 1967 y 1968, esta
funcin haba sido eliminada y sus funciones fueron otorgadas a las nuevas
funciones de Mercadotecnia.

5.

Uno de los mayores problemas de la divisin en 1966 y 1967 haba sido el mal
servicio a los clientes. El nmero de compromisos perdidos era muy alto; la
reputacin de la DPE en servicio y entregas estaba decayendo. Bajo la direccin de
Rogers, la divisin mejor su servicio. El gerente de manufactura dej en los
gerentes de planta la responsabilidad de cumplir metas especficas para
compromisos de entrega y acortar los plazos de entrega. Adems, se desarroll un
sistema de informacin por el rea de servicios de ventas en un esfuerzo por
mejorar el servicio.

La Divisin y la Corporacin
Don Rogers le reportaba al presidente de Corning (vase anexo 2). l era responsable de
manejar todos los aspectos de las operaciones de la divisin, y de alcanzar las metas de rentabilidad y
crecimiento. Estas metas eran establecidas al final de cada ao (septiembre-octubre) para el prximo
ao a travs de un proceso de negociacin. La divisin generara su presupuesto de ventas a travs
de un proceso de abajo hacia arriba en el departamento de ventas, usando directrices de precio
puestas por el departamento de Mercadotecnia. Despus, las plantas generaran su presupuesto de
margen bruto basndose en las estimaciones de ventas y costos de la planta. Despus de prever las
ventas y ganancias de la corporacin, el personal de la corporacin invariablemente pedira a la
divisin que modifique sus planes de ventas y ganancias. Si las ventas de la corporacin eran
presupuestadas por debajo de las deseadas, a la divisin se le podra pedir incrementar sus metas de
ventas. El mismo procedimiento segua para las ganancias. Este proceso frecuentemente causaba gran
consternacin a nivel de la divisin cuando las propuestas de presupuesto, las cuales tomaban mucho
tiempo y energa para ser generados, tenan que ser modificadas para alcanzar las necesidades
corporativas.
La divisin de productos electrnicos, junto con las otras divisiones, tena una expectativa de
crecimiento promedio anual con una tasa del 10%, la tasa de crecimiento histrico promedio de la
corporacin. Se esperaba que las utilidades se acercaran a los niveles que la corporacin esperaba de
su negocio tradicional de manufactureras. stos eran comnmente ms altos que los niveles
predominantes de rentabilidad entre otras manufactureras de componentes electrnicos. La habilidad
de la divisin para alcanzar estos objetivos era un tema de mucha discusin y controversia dentro de
la misma. Algunas de las personas clave se preguntaban si se podan cumplir las metas tanto de
crecimiento como de utilidad. El volumen siempre se poda incrementar al hacer negocios de bajo
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precio, pero esto reduca las ganancias. La mayora de la gente dentro de la DPE vea el desarrollo de
nuevos productos como una fuente mayor de nuevos volmenes y ganancias.

Los Departamentos Funcionales en 1968


Manufactura
Resistencias y condensadores eran manufacturados en grandes volmenes en tres plantas
ubicadas en Wilmington, North Carolina (resistencias), Bradford, Pennsylvania (resistencias) y
Raleigh, North Carolina (condensadores). Cada una de estas plantas tena un gerente de planta y un
complemento de funciones de lnea y personal incluyendo produccin, ingeniera, control de calidad,
compras, control y contabilidad, y personal. Dado que todas las operaciones de las lneas de
produccin estaban a su cargo, el gerente de produccin tena ms poder que otros miembros del
equipo del gerente de planta. El jefe de ingeniera era el segundo en la lnea de influencia. Estas
plantas (como otras plantas en Corning) se hacan responsables del margen bruto y por lo tanto eran
centros de negocios.
Los gerentes de la planta, con excepcin de uno, haban crecido en la DPE. Su desempeo era
evaluado en base a la utilidad bruta y una variedad de situaciones en la manufactura, incluyendo los
plazos de entrega y los compromisos perdidos con los clientes.
Los gerentes de la planta sentan que su reputacin y, por lo tanto, su oportunidad de
promocin dependan del crecimiento de la planta y un buen margen bruto. Todos crean que su
futuro crecimiento dentro de la jerarqua de manufactura en la empresa los llevara a la posibilidad
de ser promovidos como gerente general de una divisin. Dado que la manufactura era un rea
dominante, sus expectativas no eran irreales.
Ya que las plantas eran centros de negocios, su desempeo era bien conocido alrededor de la
corporacin. Haba muchas oportunidades de intercambio en las juntas de gerentes generales y la
corporacin haba establecido un sistema informal para comparar el desempeo de las plantas. Todo
esto aumentaba la preocupacin individual de los gerentes de plantas acerca de la utilidad bruta y el
crecimiento de la planta.
Los gerentes de planta de la DPE estaban extremadamente molestos por la falta de
crecimiento en los negocios de la divisin. En los ltimos dos aos su volumen se haba reducido,
debido a bajas en los precios, y por lo tanto su volumen de ganancias haba bajado sustancialmente.
As, los gerentes estaban bajo una presin enorme para bajar costos con el objetivo de mantener su
utilidad bruta. Mientras algunos costos pudieron ser reducidos, la utilidad bruta disminuy. Con
algunas excepciones, las plantas de la DPE tenan los mrgenes de utilidad bruta ms bajos de la
compaa. Los gerentes de las plantas expresaron lo siguiente:
Estamos experimentando una erosin en los precios de nuestros productos
de lnea y no veo una gran cantidad de productos nuevos. Necesitamos algo
nuevo y nico. No veo potencial de crecimiento en nuestros productos
existentes.
Necesitamos direccin en resistencias. No podemos permitirnos el tener
dos plantas. Necesitamos un proceso que nos permita fabricar resistencias a un
bajo costo.

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Corning Glass Works: La divisin de productos electrnicos (A)

411-S19

No hay objetivos de operacin. Tengo el presentimiento de que todas las


personas estn preocupadas, pero no hay objetivos claros.
La frustracin experimentada por la gente de Manufactura se expresaba mayormente en sus
actitudes haca las funciones de Mercadotecnia y de Ventas. Ellos sentan que el personal de Ventas se
concentraba slo en el volumen sin preocuparse por el margen de utilidad bruta. Culpaban al
personal de Ventas por el bajo margen de utilidad bruta y por no pelear para obtener mejores precios.
El departamento de Ventas, en otras palabras, estaba aumentando el volumen a expensas de la
planta y no eran responsabilizados por eso.
Un supervisor de produccin dijo: Hay una diferencia notable para lograr acuerdos cuando
se trata del precio. Ventas quiere vender al precio que sea pero la planta no lo aceptar si no incluye
40% de margen.
El gerente de manufactura, Ben Smith, coment: Hay un sentimiento de mutua desconfianza
entre ventas y manufactura, porque manufactura piensa que ventas no pone un precio adecuado a los
productos. Este es un problema tpico cuando dos grupos tienen diferentes metas.
Manufactura era an ms crtico con el departamento de Mercadotecnia. Ellos sentan que
Mercadotecnia haba fallado en su responsabilidad de dirigir la divisin a un crecimiento rentable.
Particularmente culpaban a Bill Lee, el gerente de Mercadotecnia, por falta de liderazgo. Estaban
molestos de lo que llamaban el sndrome de la zanahoria desaparecida. Como lo vea Manufactura,
la gente de Mercadotecnia vendra a la planta y proyectara un mercado de muchos millones de
dlares para una nueva resistencia o condensador (la zanahoria). En base a esta proyeccin,
Manufactura hara muestras y otras inversiones en preparacin del nuevo producto slo para
encontrar seis meses o un ao despus que los de Mercadotecnia ahora estaban proyectando ventas y
ganancias menores. El departamento de Manufactura concluy que los de Mercadotecnia carecan de
habilidad para proyectar tendencias de mercados con precisin y que normalmente eran
incompetentes. Ellos vean la necesidad de cambiar al gerente de Mercadotecnia y a muchos otros en
ese departamento.
Un supervisor de produccin explic: Lo que est deteniendo a la DPE es un departamento
de Mercadotecnia dbil, con falta de direccin y una base muy estrecha de productos. No puedes
vender lo que no tienes y si no lo tienes y no sabes dnde vas a estar en dos aos, probablemente no
venders lo que tienes.
Otro supervisor de produccin coment: En los ltimos cinco aos han detenido a mucha
gente, en lo que concierne a estrategias. Por ejemplo, Mercadotecnia no tiene la misma estrategia que
nosotros y no nos estn dando direccin.
Ben Smith, el gerente de manufactura, dijo: Nadie confa en la gente de Mercadotecnia. Los
gerentes de planta ya no les creen debido a que se han equivocado muchas veces.
Manufactura tambin estaba descontento con el departamento de Desarrollo de Productos,
del cual sentan que no siempre les haba dado productos que funcionaran en las lneas de
produccin. Ellos esperaban que Desarrollo de Productos desarrollara componentes de bajo costo
pero no haba respuesta. Cuando Desarrollo de Productos peda una serie de produccin especial en
las lneas de Manufactura para desarrollar nuevos productos, Manufactura se preguntaba qu
beneficios podran compensar por el sacrificio en su eficiencia.

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411-S19

Corning Glass Works: La divisin de productos electrnicos (A)

Mercadotecnia
El departamento de Mercadotecnia estaba compuesto por varias actividades, incluyendo
ingeniera de clientes y publicidad. Su principal funcin era el desarrollo de mercados. Bajo Glen
Johnson, la funcin de desarrollo de mercados era responsable de desarrollar proyecciones de ventas
para el ao prximo, planes de mercado para los prximos tres aos, anlisis de la participacin en el
mercado y planes para mejorar el posicionamiento en el mercado. Uno de los principales medios para
aumentar la participacin en el mercado era el desarrollo de nuevos tipos de resistencias y
condensadores (extensiones de productos). Era responsabilidad de Desarrollo de Productos el
identificar estas nuevas oportunidades y el asegurar el desarrollo de nuevos productos en
coordinacin con otras reas. Los especialistas de Mercadotecnia que le reportaban a Johnson tenan
la responsabilidad de explorar y analizar diferentes segmentos de mercado y de desarrollar nuevos
productos en los mismos. Utilizaban indicadores de rentabilidad y crecimiento en el segmento del
mercado para evaluar su progreso. Dado que identificar nuevas oportunidades de mercado era
primeramente su responsabilidad (con la ayuda de Ventas), as como el desarrollo del plan del nuevo
producto, Mercadotecnia senta que la presin de desarrollar nuevos productos caa sobre ellos.
El rea de Mercadotecnia haba integrado muchas personas nuevas desde que se
establecieron como un departamento independiente un ao atrs. La mayora de la gente se haba
transferido desde el departamento de Ventas, donde eran vendedores o estaban en el servicio de
ventas. Por ejemplo, Johnson, haba sido gerente de ventas de un distrito. Los especialistas en
Mercadotecnia generalmente eran tcnicos o licenciados en gestin empresarial con uno o dos aos
de experiencia.
Abrumados por el difcil trabajo de pronosticar, planear y formular estrategias en un
mercado muy turbulento, la gente de Mercadotecnia senta que nadie consideraba sus dificultades. El
gerente de Mercadotecnia, Bill Lee, se quej, Nosotros no definimos el negocio de los resistencias.
Cuando disminuyeron los contratos con el gobierno, no enfrentamos la necesitad de producir a un
costo ms bajo.
Un especialista en Mercadotecnia coment, No puedes ser lento en este negocio. Debes ser
rpido movindote y actuando. Tienes que ser decisivo, adaptable, pensador con visin amplia y
lidiar con situaciones muy ambiguas.
Algunos sentan que Corning tena tan altos estndares de rentabilidad para los nuevos
productos que era imposible alcanzarlos en el negocio de los componentes. El gerente de desarrollo
de mercado, Glen Johnson, dijo:
Mientras que la gente de finanzas corporativas admitir que necesitamos
diferentes criterios, informalmente nos transmiten que estamos haciendo un trabajo
mediocre, y eso nos hace actuar conservadoramente. El ambiente de la corporacin es
de tomar riesgos. Tendemos a querer llevar una ventaja propia en nuestro negocio que
no podemos lograr. Esto nos detiene el paso.
El vidrio K (un nuevo producto) tom siete aos para desarrollar el
producto. El desarrollo de tecnologa de caractersticas nicas no es una estrategia
efectiva en un ambiente dinmico. Hubo algunos productos originales, pero stos
rpidamente eran dejados a un lado ya que el proceso de desarrollo tom siete aos en
vez de los 3 aos originalmente proyectados.

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La gente de Mercadotecnia tambin criticaban al departamento de Desarrollo de Productos y


de su la sensibilidad hacia las necesidades de la divisin. Lo que vea la gente de Mercadotecnia era
que las prioridades de Desarrollo de Productos estaban equivocadas y sus proyectos siempre estaban
retrasados. De acuerdo con el gerente de desarrollo de mercado, Glen Johnson, Moss complica los
proyectos. No hay forma de establecer prioridades en el desarrollo: ni siquiera hay un criterio
definido. El setenta por ciento de su tiempo lo utiliza en el desarrollo del proceso.
Las personas de Mercadotecnia estaban resentidas por la falta de cooperacin y el continuo
ataque de los de Manufactura. Ellos vean las plantas como conservadoras y sin disposicin para
tomar riesgos. Esto era particularmente agravante porque mucha gente de Mercadotecnia senta que
se les distraa de su principal responsabilidad al tener que gastar una excesiva cantidad de tiempo
lidiando con las plantas. Glen Johnson indic que l no habra tomado el trabajo de Mercadotecnia si
hubiera sabido que incluira las muchas frustraciones de al tratar que la gente de Manufactura y de
otras reas hicieran las cosas.

Ventas
Los productos de la DPE eran vendidos a travs de una fuerza de ventas directa que inclua
aproximadamente a 25 vendedores, organizados en 4 distritos de ventas. Cada distrito era manejado
por un gerente de ventas que le reportaba al gerente nacional de ventas. La fuerza de ventas directa
visitaba manufactureras, las cuales tenan productos que incluan componentes pasivos, con el
objetivo de aprender sobre las necesidades de los clientes al hablar con agentes de compras e
ingenieros de diseo, y despus, obtener contratos para la venta de resistencias y condensadores.
Adicionalmente a la venta directa, los productos eran vendidos en pequeos lotes a travs de
distribuidores. La estrategia de distribucin y las relaciones eran la responsabilidad del gerente de
distribucin de ventas, quien tambin le reportaba a Jack Simon. Era el trabajo del gerente de
distribucin de ventas coordinar los esfuerzos de los vendedores en apoyo a sus objetivos.
Un gerente de servicio de ventas le reportaba al gerente de distribucin. El grupo de servicio
de ventas estaba dividido geogrficamente, con un grupo localizado en cada planta. Ellos trabajaban
con la planta para acelerar el procesamiento de los pedidos y mantener informada a la planta sobre
las necesidades de entrega y de servicio de los clientes.
La fuerza de ventas consista de licenciados interesados en hacer carrera en Ventas o
Mercadotecnia y de vendedores experimentados que haban trabajado en la industria por mucho
tiempo. Vendedores identificados fuertemente con su industria. Jack Simon, el gerente nacional de
ventas, haba llegado ah desde Ventas, as como todos los gerentes de distritos.
En comparacin con otras divisiones de Corning que vendan a clientes manufactureros, la
DPE serva a muchos ms clientes en muchos mercados. La fuerza de venta de la DPE tena que
desarrollar muchas relaciones con agentes de compra e ingenieros, y confiaba en buenas relaciones
para obtener informacin del mercado y la oportunidad de pujar por contratos. Pero los agentes de
venta tambin tenan que negociar con esta misma gente para obtener el mejor precio posible. Ya que
su desempeo era evaluado en base al volumen de ventas, ellos trabajaban arduamente para
sobrepasar sus objetivos de ventas. A pesar de algunas discusiones y descontentos, a la fuerza de
ventas no le pagaban en base a comisiones.

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Jack Simon alegaba que haba desconfianza, astucia, manipulacin y poltica entre Ventas y
Mercadotecnia. La mayora de la gente (en Mercadotecnia) no crea que las capacidades de Ventas
fuera alta. Por el otro lado, nosotros en Ventas no creemos que la informacin que nos da
Mercadotecnia es la mejor.
Grandes conflictos surgan en las sesiones para establecer el presupuesto, en parte porque
Ventas basaba su pronstico en sondeos a clientes mientras que Mercadotecnia usaba herramientas
de anlisis para desarrollar su proyeccin. Simon dijo, Los conflictos no se resuelven basados en
hechos. En lugar de eso hay acusaciones. Yo no confo en ellos (Mercadotecnia) y no creo que tengan
la capacidad de hacer su trabajo.
Su percepcin de Manufactura era de alguna manera ms positiva:
Las relaciones con Manufactura son personalmente buenas, pero tengo algunas
preocupaciones, ni yo ni nadie sabe sobre verdaderas reducciones de costos en la
planta. Yo no creo que Manufactura sea presionada tan fuerte por la falta de reduccin
de costos como lo es ventas debido a reducciones de precio. Otro problema es el
servicio de Bradford. Es horrible! Se aprovechan mucho en la planta de Bradford.
En niveles bajos de la organizacin, las relaciones entre Ventas y Manufactura parecan an
peores. Haba peleas a gritos por el telfono entre el gerente de ventas del distrito centro-oeste y el
gerente de la planta de Wilmington. Una vez Ventas haba pedido entrega rpida para satisfacer las
necesidades de un cliente grande, sintiendo que una respuesta lenta daara la posicin de la DPE
con el cliente. La planta dijo que no podra entregar con tan poco tiempo sin afectar las operaciones
de la planta. El gerente de servicio de ventas coment, Las relaciones con la planta de Bradford son
malas. La medicin para los gerentes de planta tiene que cambiar. Realmente no los evalan en base a
su servicio. Sin embargo, las cosas han mejorado de alguna manera, y estn un poco ms
preocupados por el servicio.

Desarrollo de Productos
La gente de Desarrollo de Productos era responsable de extender la lnea de productos actual.
Usualmente, entre 10 y 12 proyectos de nuevos productos eran llevados a cabo, frecuentemente
necesitando de un importante desarrollo de tecnologa. El grupo de desarrollo estaba dividido en dos
partes: una para resistencias, localizado en la planta de Bradford y una para condensadores,
localizado en Raleigh. El gerente de desarrollo de productos se localizaba en Corning, Nueva York,
junto con el resto del personal de la divisin.
El grupo de desarrollo de producto estaba compuesto de personal tcnico quienes haban
trabajado toda su carrera investigacin y desarrollo. Mientras que algunas de estas personas haban
venido del grupo corporativo de investigacin y desarrollo, muchos haban trabajado en la divisin la
mayor parte de sus carreras o haban tenido posiciones de personal tcnico en otras compaas en la
industria electrnica.
Ted Moss, el gerente de desarrollo de productos, describi su relacin con otros grupos:
En general, mis relaciones entre departamentos con las plantas son muy buenas,
aunque existieron algunos problemas en Bradford. Mi mayor preocupacin es con
Mercadotecnia. No siento que Mercadotecnia provee especificaciones detalladas para
los nuevos productos. Adicionalmente, el personal de Mercadotecnia no entiende lo
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que implica un cambio de especificaciones.


Pienso que si redactamos las
especificaciones junto con los de Mercadotecnia ayudara a resolver este problema.
Otro problema es que la gente de Mercadotecnia tiene que ver ms a futuro y
predecirlo mejor. Ellos siempre lo necesitan para ayer. Nosotros necesitamos tiempo!
Moss tambin fue crtico con la Divisin de Personal Tcnico de Corning, la cual tambin
hizo trabajos de desarrollo de productos para la DPE.
Es difcil obtener un cronograma de ellos. Su direccin es independiente a la
nuestra ya que reportan a otros. Ellos no se preocupan si estn retrasados en relacin
al cronograma. Tratarn rpidamente de bajar las exigencias para el desarrollo si estn
atrasados. Necesito ms influencia en las especificaciones sobre las cosas en las que
ellos estn trabajando. Frecuentemente tengo que ir arriba a resolver problemas que
ocurren con este grupo.
Moss tambin cit problemas con el equipo de Ventas:
Necesitamos comentarios del rea de Ventas sobre nuestros productos nuevos. Yo
quera obtener los reportes que escriben sobre las llamadas y le ped a Simn unas copias.
Su argumento para no drmelos es que el departamento de Mercadotecnia tiene la
responsabilidad de interpretarlos. Finalmente tuve que ir con Rogers para resolver el
problema.

El Controlador
Era la responsabilidad del controlador de la divisin el mantener todos los expedientes de la
contabilidad de la divisin, proveer un reporte financiero cada 28 das y reportar el desempeo al
personal de la divisin y administrador corporativo. El coment, En la mayora de los casos los
pronsticos de tres periodos son extremadamente inexactos. Es muy difcil predecir el negocio de esta
manera. Nuestras proyecciones siempre estn mal. Pero es requerimiento de la corporacin. La DPE
ha tenido dificultades no slo al hacer las proyecciones del negocio sino explicando las razones de los
repuntes y de las crisis.

El nuevo proceso de desarrollo de productos


La mayor parte del esfuerzo en el desarrollo de nuevos productos se concentraba en
extensiones de la lnea actual de productos, que son, resistencias y condensadores con caractersticas
tcnicas especiales que tenan la intencin de satisfacer nuevas necesidades del mercado.
El curso del desarrollo de productos de la DPE estaba lejos de estar bien. Por ejemplo, un
nuevo producto para el mercado de televisores haba sido descartado y resucitado 4 veces, teniendo
diversas reas de la organizacin con diferente conocimiento sobre su estatus en ciertos momentos. El
departamento de Mercadotecnia vea claramente este nuevo producto, el foco conductor, como una
oportunidad y Desarrollo de Productos pensaba que era tcnicamente factible. Pero Ventas
cuestionaba la habilidad de la DPE para competir en el mercado, en vista de los costos de
manufactura. Mientras la discusin avanzaba sobre las modificaciones que necesitaba el producto
para reducir los costos, el estimado de Mercadotecnia sobre el mercado potencial cambi, as como lo
hizo la valoracin de Desarrollo de Productos sobre la factibilidad tcnica del producto. Dado que
cada departamento juzgaba independientemente la viabilidad del producto, el estatus del proyecto
nunca fue claro. Los agentes de ventas estaban recibiendo pedidos de muestras del foco conductor
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mientras Manufactura y Mercadotecnia haban decidido que el producto no era factible y haban
desechado la idea. Problemas similares ocurrieron con otros proyectos, ya que Desarrollo de
Productos algunas veces realizaba muestras de productos para la gente de Ventas que no tenan la
aprobacin de Manufactura ni de Mercadotecnia.
En otro caso, un conflicto serio entre Mercadotecnia y el personal de la planta surgi sobre
una nueva cobertura para las resistencias. Mercadotecnia haba determinado que un nuevo
revestimiento uniforme era necesario por razones de competitividad y de eficiencia. Ellos
presentaron su perspectiva a la gerencia de la divisin y recibieron lo que ellos pensaban que era una
aprobacin para cambiar el revestimiento de las resistencias. Pero las plantas estaban renuentes a
modificar sus operaciones. Ellos cuestionaban si Desarrollo de Productos haba comprobado que el
nuevo revestimiento funcionara y que podra ser manufacturada de tal manera que cumpliera con
las especificaciones del producto sin costos adicionales. Por otra parte, las plantas desconfiaban
totalmente del juicio de Mercadotecnia sobre la necesidad de este cambio. En 1968, despus de dos
aos de arrastrar los pies, la modificacin no estaba ni cerca de completarse. El especialista de
Mercadotecnia a cargo del proyecto regresaba de las juntas en la planta muy enojado y
completamente desanimado sobre su habilidad de influenciar a la gente de la planta para avanzar en
el proyecto.
Dos das de juntas se llevaban a cabo en Corning, Nueva York, cada periodo contable (28
das) para discutir, coordinar y tomar decisiones sobre nuevos productos. Juntas por separado se
realizaban para condensadores y resistencias. Entre todos, aproximadamente 20 personas asistan a
cada junta, incluyendo el gerente de la divisin, su personal inmediato, gerentes de planta y algunas
otras personas importantes de otras reas.
Las juntas eran presididas por Glen Johnson, el gerente de desarrollo de mercados, quien
tpicamente se sentaba a la cabeza de la mesa. Al otro extremo de la mesa se sentaba Don Rogers.
Johnson presentaba la agenda antes de empezar y diriga la discusin mientras se cambiaba de un
proyecto a otro. Para cada proyecto, el progreso era revisado sobre las metas preestablecidas en la
junta anterior. Cada rea describa con algunos detalles lo que se haba hecho en su departamento
para apoyar el proyecto (por ejemplo, qu modificaciones en el equipo se haban hecho en la planta).
Si un rea no haba cumplido sus metas, como frecuentemente era el caso, se establecan nuevas
fechas lmite. Mientras los problemas encontrados eran siempre descritos, el problema de posponer
las metas y las razones subyacentes eran raramente discutidas. Las diferencias en opiniones
frecuentemente eran muy difciles de resolver. Terminaban las diferencias estando de acuerdo en
tener puntos de vista diferentes y avanzaban al siguiente punto en la agenda. Mientras
ocasionalmente se encendan los nimos, raramente se expresaban hostilidad o agresiones directas
durante las juntas. Sin embargo, despus las personas se juntaban en parejas o pequeos grupos en
los pasillos, en el rea de caf o en las oficinas de otros para continuar el debate.
Una corriente continua de personas entraba y sala de estas juntas para obtener informacin
de sus subordinados acerca de sus departamentos. No era raro para un gerente de planta el dejar la
reunin para llamar a un ingeniero en su planta y pedirle detalles sobre el estatus de un proyecto. En
una junta, Ted Young, un especialista en Mercadotecnia, repetidamente fue llamado como la persona
que ms conoca sobre el proyecto en cuestin, sin embargo, l no estaba presente. En otras ocasiones
los especialistas en Mercadotecnia (quienes se localizaban en Corning, Nueva York) eran llamados
para que compartieran su informacin acerca de un proyecto. Si era necesario, personal de la planta y
de Desarrollo de Productos tambin eran llevados a Corning para las juntas.
En el pasado, el gerente de la divisin no asista a las juntas de Desarrollo de Productos. En
1968 Mercadotecnia le pidi a Don Rogers asistir a estas juntas para ayudar a agilizar la toma de
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decisiones. Rogers particip muy activamente en la junta. Frecuentemente estaba envuelto en la


discusin de un nuevo producto, particularmente en los aspectos tcnicos. Frecuentemente explicaba
puntos tcnicos a otros que no los entendan. Sus puntos de vista eran claramente escuchados por
todos y la gente pensaba que las juntas haban mejorado desde que l decidi entrar. Sin embargo,
Glen Johnson las juntas de Desarrollo de Productos todava le causaban horror.
Yo nunca dorma bien la noche anterior a la junta. Empezaba a pensar sobre los
proyectos y los problemas que tena para hacer que todos estuvieran de acuerdo y que
se comprometieran a ir en la misma direccin. Gastbamos horas en esas juntas pero
la gente no pareca mantener el compromiso de cumplir sus objetivos en la fecha
indicada. Los proyectos se estn demorando mucho y pareca que nosotros no
podamos hacer que se movieran. En mi opinin, tambin tenemos algunos proyectos
que deberan desaparecer pero parece que tampoco somos capaces de hacer eso.
Honestamente, si tuviera que volver a hacerlo, yo no tomara este trabajo. Despus de
todo, qu tanto Mercadotecnia estoy haciendo? Parece que utilizo la mayor parte de
mi tiempo en juntas haciendo que otros hagan cosas.

La visin para 1969


Mientras que 1968 llegaba a su fin, Don Rogers y el grupo de la alta direccin se estaban
preparando para su segunda junta de GSF (Gran Salto al Futuro). Esta junta fue instituida el ao
anterior como un foro para discutir las reas de mayor problema y desarrollar un compromiso con
los objetivos de la divisin para el ao entrante. Ahora era el momento de mirar hacia 1969.
En un memo para los principales gerentes, Rogers resumi los problemas que tenan que ser
resueltos el ao entrante:
Es obvio que el mayor problema es el crecimiento de la divisin y que nosotros
necesitamos desarrollar nuevos productos para lograr el crecimiento. Alcanzar el
presupuesto de margen de operacin es el segundo. La moral se ha vuelto un
problema ms agudo y la necesidad de comunicacin, coordinacin y el balance
propio de esfuerzos a corto y a largo plazo continan por requerir nuestra atencin.
Mientras la alta gerencia de la DPE se preparaba para la junta de dos das en Ithaca, Nueva York,
era claro que haba sobrevivido la conmocin en la industria. Pero ellos tambin saban que muchos
de los problemas principales an seguan. Todos ellos queran crecimiento y lo vean como su mayor
problema, pero no estaban desarrollando nuevos productos lo suficientemente rpido para alcanzar
su objetivo, tampoco se ponan de acuerdo en las estrategias, prioridades o el criterio para la
rentabilidad.
Para complicar las cosas, la moral estaba baja, la toma de riesgo era nula y existan problemas
significativos de comunicacin y coordinacin. El ambiente externo, la presin de precios y costos
continuaba y la competencia era tan grande como nunca.
Mientras la alta gerencia se preparaba para su junta de GSF, el Personal de Desarrollo de la
Organizacin Corning se alistaba para presentar los resultados del estudio de la DPE a Don Rogers.

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Corning Glass Works: La divisin de productos electrnicos (A)

Anexo 1 Ventas y Margen de Operacin de la DPE, 1961-1968 ($ millares)

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

Ventas

$12,723

$21,745

$22,836

$20,036

$25,320

$26,553

$23,852

$24,034

Margen de
Operacina

3,011

5,449

5,826

2,998

5,075

4,170

1,559

1,574

Fuente: Archivos de la compaa.


El margen de Operacin es igual a las ventas menos los costos de manufactura, administracin y
ventas.
a

Anexo 2 Esquema de la Organizacin

Fuente: Archivos de la compaa.

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Corning Glass Works: La divisin de productos electrnicos (A)

411-S19

Anexo 3 Estado de Resultados de Corning Glass Group, 1959-1968 ($ miles)


1968

1967

1966

1965

1964

1963

1962

1961

1960

1959

Ventas Netas

$479,089

$455,220

$444,139

$340,471

$327,612

$289,217

$262,200

$229,569

$214,871

$201,370

Otros ingresos

17,733

15,639

15,404

12,489

10,093

10,554

9,593

8,835

10,160

8,071

496,822

470,859

459,543

352,960

337,705

299,771

271,793

238,404

225,031

209,441

Costo de Ventas

335,957

310,798

291,669

237,048

229,432

199,211

184,100

160,773

158,293

138,128

Gastos de
Operacin

67,251

63,253

61,172

45,612

44,525

40,012

35,088

28,972

25,538

25,380

Impuestos
Estatales

8,961

9,210

6,333

2,622

1,505

1,708

1,408

1,243

1,119

1,297

Impuestos de
EEUU y otros
pases

37,886

37,779

47,195

28,989

27,221

27,264

23,100

21,490

18,026

20,300

Utilidad Neta

$46,767

$49,819

$54,174

$38,689a

$35,022

$31,576

$28,097

$25,926

$22,055b

$24,336

Costos y Gastos

a
b

Ganancia neta no recurrente por $1,279,499 por la contribucin de las inversiones en compaas asociadas
Ganancia neta no recurrente por $2,334,024 por la venta de las inversiones en compaas asociadas

Anexo 4 Organigrama de la Divisin de Productos Electrnicos

Fuente: Archivos de la compaa.

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Corning Glass Works: La divisin de productos electrnicos (A)

Anexo 5 Contexto de los Ejecutivos de la DPE.

Don Rogers Vicepresidente y Director General, Divisin de Productos Electrnicos, 40 aos de


edad. Obtuvo un Doctorado en Qumica de la Universidad de Cincinnati, una Maestra en Qumica
por la Universidad de St. Johns y una Licenciatura en Queens College en la Ciudad de Nueva York.
Entr a Corning en 1957 como qumico en la Divisin de Personal Tcnico. En 1961 se convirti en el
gerente de investigacin electrnica y en 1964 director de investigacin fsica en la misma divisin.
En junio de 1966, fue nombrado director general de la Divisin de Productos Electrnicos.

Bill Lee Gerente de Mercadotecnia, 39 aos de edad. Se gradu como Ingeniero Qumico en
Rutgers. Se uni a Corning en 1950 como personal de ingeniera y subsecuentemente tuvo muchos
puestos de ingeniera y puestos de supervisin de plantas. Despus de una asignacin en planeacin
de Mercadotecnia corporativo, se convirti en el gerente de Mercadotecnia en 1967.

Ben Smith Gerente de Manufactura, 43 aos de edad. Recibi el ttulo de Ingeniera en Escuela de
Clarkson. Fue nombrado gerente de manufactura en la Divisin de Productos Electrnicos en 1967,
despus de ocupar numerosas posiciones de manufactura en las Divisiones de Productos Electrnicos
y Productos Tcnicos. Empez como: ingeniero de planta, capataz, supervisor en produccin y como
gerente de planta en muchas plantas de vidrio en estas divisiones. Antes de irse a la DPE, haba sido
gerente de manufactura en el laboratorio del departamento de cristalera.

Ted Moss Gerente de Desarrollo de Productos 45 aos de edad. Despus de graduarse como
Ingeniero Mecnico de City College en la Ciudad de Nueva York, entr a Corning Glass Works como
personal de ingeniera. Despus de 5 aos en otras divisiones se uni a la DPE cuando se estaba
desarrollando. Primero fungi como ingeniero de proyecto y despus mantuvo muchas posiciones
gerenciales en desarrollo de productos y procesos. Se convirti en el gerente de desarrollo de
productos de la DPE en 1968.

Frank Hart Contralor de la Divisin, 31 aos de edad. Entr al grupo Corning Glass en 1962
despus de completar una Licenciatura en Administracin Industrial en Yale, servir en el ejrcito
estadounidense y termin un MBA en la Harvard Business School. Antes de unirse a la DPE como
contralor de la Divisin en 1967, estuvo en diversos puestos de contabilidad en las plantas de las
divisiones de Productos de Iluminacin y Televisin.

Jack Simon Gerente de Ventas, 34 aos de edad. Asisti a la Universidad de St. Bonaventure,
donde recibi un ttulo en Sociologa. Entr a Corning Glass Group en 1960 como vendedor en la
DPE. Toda su experiencia en Corning ha sido dentro de la divisin, donde tuvo el puesto de gerente
de distrito antes de ocupar el puesto de gerente de ventas en 1967.

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