Gestin de procesos: Cmo definir

indicadores (KPI) y cuadros de mando

Publicado por:Jorge

Jimeno BernalCategora:Descargables,Logstica,Organizacin

industrialFecha:May - 23 - 2013Compartir:

inSha re609

Hay mucha bibliografa en Internet sobre qu son los indicadores de proceso,

cmo usarlos y cmo crear cuadros de mando integrales para hacer un
seguimiento del estado de un proceso, departamento u organizacin. Con este
artculo, no pretendo explicarlo todo (porque seria muy largo y aburrido), pero s
que espero hacer un resumen de lo esencial.

A. Indicadores: Qu son y cmo definirlos

Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el trmino
amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa. En el caso de ser
indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance Indicators).
Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad
(minutos), eficiencia de un proceso (porcentaje), consumo de material para realizar
una unidad de producto (en kg o en ), etc. Para cada uno de estos indicadores
tendremos que definir su periodicidad, su ratio, su responsable y otros datos
adicionales de los que hablaremos ms adelante.
La utilidad de medir los procesos no es otra que la de conocer el estado actual de
sus actividades y recoger datos histricos para tener un seguimiento a lo largo del
tiempo. Con esto se puede conocer la evolucin del desempeo del proceso, y se
facilita la toma de decisiones y la identificacin de resultados anormales o de
tendencias positivas o negativas. Adems, podemos fijar objetivos y valores de
referencia para saber si nuestras actividades funcionan correctamente, o si
debemos hacer cambios.

1. Tipos de indicadores:
Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible.
Estos son algunos tipos:
Econmicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, costes previstos y
costes reales

 Financieros: Nivel de deuda, rentabilidad, solvencia, liquidez, VAN, TIR,

payback
De produccin: Cantidad producida, tiempo de produccin, material usado,
eficiencia del proceso
De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, nmero de fallos de los
equipos, interrupciones forzadas, costes de calidad y no calidad
De logstica: Cantidad de stock, rotacin, nmero de pedidos, roturas de stock,
tiempo medio de entrega
De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender,
devoluciones
De cliente: satisfaccin, nmero de reclamaciones, nmero de clientes nuevos,
cuota de mercado
Otros: Consumos, salarios, accidentes
Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar
asociadas unas unidades de medida.

2. Cmo definir un indicador:

Lo ms habitual en las empresas es que cada departamento tenga sus
indicadores. Dado que son las personas del departamento las que ms saben del
funcionamiento del mismo, lo ms lgico es que sean ellas las que decidan los
aspectos clave que se deben de medir para controlar el buen funcionamiento de
las actividades.
Un indicador bien definido debe ser til, fcilmente comprensible y se debe medir a
periodos de tiempo regulares para facilitar hacer grficas que muestren su
evolucin. Se deben establecer referencias (expectativas, limites u objetivos) para
poder obtener conclusiones de si el proceso funciona bien o mal.

3. Partes de un indicador:
A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parmetros para
cada uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador son
estas:
> Definicin: Describe concretamente lo que se est midiendo. Ejemplo: Consumo
elctrico en una vivienda durante cada mes.
> Forma de calcularlo / ratio: La frmula o ecuacin que se usar para obtener el
dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su frmula ser
100*(unidades defectuosas/unidades totales).
> Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se est
midiendo. En el ejemplo del consumo elctrico, las unidades ms comunes seran

kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento
(los porcentajes no requieren unidades adicionales).
> Periodicidad: Debe fijarse cada cunto se va a medir: Mensualmente,
Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora,
instantneamente Si el indicador es clave para el buen funcionamiendo se
deber medir y controlar ms frecuentemente que si es un indicador secundario
menos importante.
> Proceso: La actividad o proceso que est asociado al indicador.
> Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la
actividad que se est midiendo.
Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor
preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un limite.
> Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como
laISO9001). Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en
el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades de producto/da, un
posible objetivo sera alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.
> Expectativa: Es el valor ideal del indicador aunque no siempre es alcanzable.
Por ejemplo, en una cadena de produccin la expectativa sera obtener cero
defectos, pero hay muchos procesos que por su propia naturaleza eso es
imposible, as que tendremos que asumir un determinado valor que no alcance esa
expectativa.
> Lmites legales: Es el lmite que nos impone la ley, y que no podemos propasar
(ejemplo: emisiones de CO2 a la atmsfera). Es diferente a los objetivos, porque el
objetivo marca un propsito voluntario fijado por nosotros, y el lmite legal es un
valor que estamos obligados a cumplir.
> Lmite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, tambin se puede fijar un valor
lmite para considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de
defectos <2% o Produccin > 100unidades/da). Conociendo cul es el
funcionamiento normal del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual
asumiremos el el proceso est funcionando mal y deberemos tomar acciones.
Otros conceptos que deberan definirse, pero que no siempre se hace, son estos:
Propsito del indicador: Por qu medimos este dato? Para qu sirve esta
medicin? Todos los indicadores deben tener un propsito lo suficientemente
argumentado como para que lo que ganamos obteniendo ese dato sea ms valioso
que
el
tiempo
que
perdemos
en
medirlo.
> Grupos de inters: A quin beneficia que estemos controlando el aspecto
medido por el indicador? Pueden ser grupos de inters los clientes, los
proveedores, los empleados, la direccin, los accionistas, el entorno, etc.
> Destinatarios: Quin va a recibir y revisar los datos del indicador? Parece una
tontera, pero muchas veces los datos se toman y luego no los mira nadie, o no

est claro quin debe tomar las decisiones ante un problema. Por lo general, los
destinatarios suelen ser los responsables del proceso, los jefes de seccin, y la
direccin.
> Soporte: En qu formato se va a almacenar? Quin va a recopilar los datos?
Cmo se va a distribuir? Lo ms comn es almacenarlos en Excel o PDF y
enviarlos a sus destinatarios por email, impresos o en una carpeta compartida.

4. Ejemplo de indicador para un proceso:

Definicin del indicador: Porcentaje de defectos durante la produccin de piezas
modelo AC569.
Ratio: 100*(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).
Unidades: Porcentaje.
Periodicidad: Semanal.
Proceso: Fabricacin de piezas AC569.
Responsable: Departamento de fabricacin.
Expectativa: 0%.
Lmite de aceptabilidad: 2,5%.
Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso est
descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a
dar datos asumibles.
Objetivo: <1% para final de ao.
Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formacin de los operarios.
Grupo de inters: Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen inters
en no recibir productos defectuosos, y los segundos tienen inters en no perder
dinero por costes de reparar errores.
Destinatarios: jefes de departamento y direccin.

Descargar ejemplo de indicador en formato Excel

B. Cuadro de mando operativo e integral: Cmo establecer

un Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando es una herramienta que agrupa grficamente los incidadores

clave de una empresa o departamento para que sus responsables puedan tomar
decisiones rpidamente. Hay dos tipos de cuadro de mandos: operativos e
integrales.
Si el cuadro de mandos se usa para controlar el desarrollo de un proceso o
actividad, se le llama Cuadro de Mandos Operativo (CMO). Este deber incluir
los indicadores ms representativos del proceso a controlar, y deber ser
actualizado con la frecuencia suficiente como para asegurar el control del proceso
con suficiente fluidez.
Cuando este cuadro de mando se lleva a nivel de toda la compaa se pasa a
llamarCuadro de Mandos Integral (CMI o BSC), y sirve para tomar decisiones
estratgicas a largo plazo. Los indicadores que se muestran en este caso son
sobre los resultados globales, categorizados en datos sobre cuatro reas
principales: indicadores de procesos, de finanzas, de datos sobre el cliente y de
datos sobre conocimiento y aprendizaje que permitirn comparar los datos
actuales de cada rea con las metas y estrategias a largo plazo de la compaa.
Para disear e implementar un cuadro de mando se procede de forma similar que
con los indicadores:
> Datos: Se define qu indicadores incluir el cuadro. Estos KPI deben ser
relevantes, tiles y fciles de entender de un vistazo.
Por ejemplo, algunos indicadores posibles para un Cuadro de Mando Integral:

 Indicadores de procesos: Datos sobre tiempos y cantidades de produccin,

nmero de incidencias, retrasos, stock, materias primas, etc.
Indicadores econmicos y financieros: Rentabilidad, solvencia y liquidez de la
empresa, indicadores de deuda y apalancamiento, control de costes de cada linea
de productos, grado de ejecucin del presupuesto, etc.
Indicadores de clientes: Nivel de satisfaccin de los clientes, nmero de
reclamaciones, cartera de clientes, etc.
Indicadores de conocimiento y aprendizaje: Nuevas patentes, inversin en I+D,
nuevos productos, mejoras introducidas, etc.
> Propsito y responsables: Al igual que con los indicadores, debe fijarse desde
el principio quin lo va a usar y para qu le debe servir (Por ejemplo: Para realizar
un seguimiento de los procesos/departamentos/instalaciones, para ayudar a tomar
decisiones, etc.).
> Periodicidad: Segn su propsito, se podr actualizar diariamente,
mensualmente, semestralmente, etc.
> Formato: Debe crearse preferentemente en un formato digital que permita su
actualizacin y fcil acceso. Por ejemplo en una hoja de clculo de Excel /
OpenOffice / Google Docs, almacenado en un servidor web o en carpeta
compartida, en formato PDF enviado por email, en una pgina web donde tengan
acceso todos los interesados, etc.
El contenido de los cuadros de mando debe ser muy visual, generalmente sin
ocupar ms de una pguna y conteniendo solamente los datos importantes. Es
comn resaltar los resultados que se salen de lo normal, o compararlos con los
obtetivos marcados para facilitar a los responsables la obtencin de conclusiones.
En resumen, la finalidad de todas estas herramientas no es otra que la de
simplificar el seguimiento y facilitar la toma de decisiones. No hay ninguna regla de
oro para hacer el cuadro de mandos perfecto simplemente habr empresas
/departamentos /servicios que les sirva para funcionar mejor, y habr otros que
quiz no lo necesiten o prefieran trabajar de otra forma.
Autor: Jorge
Grupo PDCA Home.

Jimeno

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