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1

INVESTIGACIN
SOBRE LAS FUSIONES
Y ADQUISICIONES
EMPRESARIALES

CONTENIDO DEL DESARROLLO DE LOS


TRABAJOS DE INVESTIGACIN:

INTEGRANTES

CDIGO

- Llaque Caycho, Eymi Cristina

16110588

- Vargas Castro, Jazmin Solange

16110149

- Vasquez Crispin, Leslie Diana

16110228

- Vilchez Carrera, Shirley Fabiola

16110563

- Yauri Minaya, Andrea Sofa

16110045

DEDICATORIA

Dedicado a nuestros familiares, por su paciencia y comprensin.; a


nuestras amistades quienes nos brindan su apoyo incondicionalmente y
a nuestra maestra, quien nos transmite sus diversos conocimientos y
experiencias, especialmente del campo y de los temas que corresponden
a nuestra profesin.

Redactado por: Vasquez Crispin, Leslie

AGRADECIMIENTO

Gracias a todas las personas que fueron participes de este trabajo, a la


profesora por habernos hecho investigar este tema muy importante
para nuestra carrera y nuestra vida profesional.

Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

NOMBRE DEL TEMA

Conocimiento, estudio, investigacin y resultados sobre las Fusiones y


Adquisiciones Empresariales, entre los estudiantes, docentes,
trabajadores y otros personajes que participen activamente dentro de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, de la ciudad de Lima,
Per. Dicha investigacin tendr un periodo no mayor de 5 aos, es
decir entre los aos 2011-2016.

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

RESUMEN
En este estudio se examina la realidad empresarial, cada decisin
tomada repercute para el futuro de sta, se puede llegar al xito como
tambin al fracaso, es por ello que se requiere tener un gran conocimiento,
estar actualizado y ejecutarlo con la debida responsabilidad. El gran boom,
Las fusiones y adquisiciones empresariales, toma relevancia en nuestra
vida comn, laboral como tambin como profesional. Para poder investigar
a fondo se realiz una encuesta a los estudiantes universitarios de la
prestigiosa Universidad Nacional de San Marcos en el cual se obtuvo
resultados en el contexto de nuestro pas, un anlisis que permiti conocer
la situacin a fondo y las soluciones adecuadas al caso.
Palabras Claves: realidad empresarial, relevancia, fusiones y adquisiciones.

ABSTRACT
This study examines the business reality, every decision affects the
future of it , you can achieve success as well as failure, is therefore required
to have a great knowledge, be updated and run it with due responsibility .
The big boom, "Mergers and acquisitions becomes relevant in our
common life, work as well as professional. To investigate thoroughly a
survey was conducted to college students of the prestigious National
University of San Marcos in which results obtained in the context of our
country, an analysis that allowed us to know the situation thoroughly and
appropriate to the case solutions.

Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

NDICE
* INTRODUCCIN........................................................................11
I. PLANTEAMIENTO METODOLGICO:
A. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................12
B. OBJETIVO......................................................................14
C. HIPTESIS.....................................................................15
D. METODOLGIA............................................................16
D.1 Visualizacin del proceso
D.2 Recopilacin de informacin inicial
D.3 Implementacin de encuestas sobre el tema
D.4 Comparacin de los resultados iniciales y finales
E. POBLACIN...................................................................17
E.1 Segn el sexo
E.2 Segn la condicin
E.3 Segn la edad
F. PERIODO .......................................................................20
G. DIFICULTADES.............................................................21
II. MARCO TERICO:
1. DEL TEMA
A. DEFINICIN..........................................................22
B. HISTRICO............................................................22

C. POR QU SE PRODUCEN LAS FUSIONES Y


ADQUISICIONES?.................................................24
D. FUSIONES A NIVEL NORMAL.............................29
*CASO NOKIA........................................................31
E. FUSIONES A NIVEL DE LATINOAMERICA.........33
F. FUSIONES EN PER..............................................37
G. CITAS CONCEPTUALES
G.1 Opiniones de fusiones y adquisiciones
empresariales
..........................................................................
38
G.2 Fusiones y adquisiciones en
Arequipa...........................................................39
G.3 Fusiones y adquisiciones: ofrecer una buena
gerencia aporta mucho al valor de las
empresas
..........................................................................
42
G.4 Fusiones y adquisiciones en Per son las ms
bajas de la alianza del pacifico
..........................................................................
44
2. MARCO FILOSFICO ANTROPOLGICO................46
3. MARCO CONCEPTUAL..................................................48
4. MARCO LEGAL..............................................................49
III. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN:
A. EVALUACIN DE SITUACIN INVESTIGADA..........52
A.1 A nivel de Latinoamrica
A.2 A nivel nacional
B. EVALUACIN DE ACCIONES REALIZADAS...............53
C. RESULTADOS ADMINISTRATIVOS............................54

D. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS...............................55
E. CONTRASTACIN DE HIPTESIS..............................56

IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS:


A. ANLISIS DE SITUACIN CONTABLE.......................57
B. ANLISIS DE CONTROL INTERNO.............................59
C. ANLISIS DE PLANTEAR ALTERNATIVAS
C.1 Repercusin en los empleados................................67
C.2 Ganancia o enriquecimiento de los accionistas......68
V. PROPUESTAS PARA EL CAMBIO
A. LEY DE CONTRATO DE TRABAJO..............................69
B. CONTROL DE FUSIONES Y ADQUISCIONES.............70
C. LIDERAZGO Y COMUNICACIN.................................71
D. CLIMA PARA EL CAMBIO............................................72

BIBLIOGRAFA.................................................................73

10

INTRODUCCIN
Ahora en la actualidad ninguna empresa puede mantener su posicin
competitiva frente a los dems si contina operando, ejecutando
nicamente con los conocimientos y polticas que posee, ya que en el
ambiente econmico en que se desarrollan los negocios son altamente
dinmicos y como esto cada vez est en constante evolucin han llevado a
las empresas a renovar todos sus organizaciones y estructuraciones
mediante fusiones y adquisiciones, que hoy en da se han convertido en
una tendencia de crecimiento para compaas tanto como pequeas,
grandes, nacionales y extranjeras para formar la estratgica alianza en sus
respectivos sectores.
Existen muchos objetivos que las diversas empresas buscan alcanzar al
realizar estos procesos, pero en mayor nfasis es garantizar un logro
sostenido de crecimiento a corto, largo plazo para su negocio; por lo mismo
que debern afrontar los retos de un mercado global diversificado y por
sobre todo mantener aquella ventaja competitiva anhelada en mayor
medida, con lo cual le permita mediante la alianza convertirse en entidades
financieras ms fuertes, permitiendo as conjuntar sus recursos y con ello
provocar dichas estrategias de carcter expansivo a nivel de la economa en
las organizaciones que se han empleado.
Ahora las fusiones y adquisiciones son una de las herramientas de
reestructuracin, mediante el cual en este presente trabajo se definirn los
aspectos ms importantes refirindonos al tema establecido de nuestra
investigacin explicando todas las partes necesarias que la constituyen,
determinando y comparando sus limitaciones, describiendo y analizando
sus consecuencias y sobre todo sus causas del porqu se generan en mayor
medida conforme se viene avanzando en el tiempo. Analizaremos sus
antecedentes, evaluaremos los estados financieros y operaciones de las
compaas antes y despus de una fusin o adquisicin y as evaluar la
competencia dentro del mercado como tambin saber qu es lo que opina
las personas de las citas de fusiones y adquisiciones mediante nuestras
encuestas
realizadas.

I.

PLANTEAMIENTO METODOLGICO
Redactado por: Vilchez Carrera, Shirley

11

A. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


En los ltimos aos, a partir del 2011 para ser especficos se ha
llevado a cabo tanto a nivel internacional, nacional y local las fusiones y
adquisiciones empresariales que ha generado una gran incertidumbre
respecto a los monopolios, desempleos y tambin a que tan claro se
tiene el concepto sobre dicho tema.
Las alianzas estratgicas son ms importantes que nunca para las
empresas de Amrica Latina, interesadas en crecer y competir en el
mercado global. Son tantas las adquisiciones hechas por
multinacionales, que las mayores compaas de Latinoamrica han
pasado de ser predominantemente locales a convertirse en
multinacionales. Al mismo tiempo, las corporaciones multinacionales
externas a la regin que buscan sus propias oportunidades de
crecimiento y forjan fusiones y adquisiciones son ms difciles de llevar
con xito. Los estudios muestran que un cierto porcentaje termina en
fracaso. Debido a tales antecedentes, las compaas se estn volviendo
ms selectivas respecto de porqu, donde y con quienes asociarse.
En el caso peruano se han producido diversos casos emblemticos de
fusin por creacin el cual ha contribuido para la mejora de la empresa
como es la fusin entre las empresas Cervecera Backus y Jhonston,
Compaa Nacional de Cerveza, Cervecera del Norte y Sociedad
Cervecera de Trujillo que, desde diciembre de 1996, conforman la
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston. Como tambin
fracaso, afectando a toda la poblacin tanto en el mbito econmico
como social.
Las empresas se preocuparn por los trabajadores al momento de
tomar estas decisiones? Qu riesgo se toma al realizar esta accin?
Afectar estas acciones a la poblacin? Qu tan importante relaciona
o cree importante la poblacin? Son algunas de las interrogantes que
queremos llegar a solucionar.

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

12

Las estadsticas nos muestran que en gran porcentaje las empresas


al realizar las fusiones y adquisiciones logran obtener resultados
favorables. Sin embargo, tambin existe un pequeo porcentaje el cual
indica el fracaso de estas. Es por ello que se requiere solucionar los
problemas que se presenten al fusionar las empresas. No todas las
empresas logran el xito al realizar las fusiones empresariales, la
interrogante seria porque causas no lo logran, que factores intervienen
para que no suceda si bien se realizan con el objetivo de maximizar la
rentabilidad y la lucha por un entorno competitivo cada vez ms
desigual.
Una de las respuestas ms acertada o probables es que las pymes o
pequeas empresas no logran el xito por otro lado las grandes
empresas con grandes ingresos logran fusiones y adquisiciones con
grandes xitos.
El mercado de Fusiones y Adquisiciones en el Per, ha mostrado un
desarrollo significativo en los ltimos aos. En el cual incursionar en
una operacin de compra y venta es una estrategia clave para el
desarrollo empresarial, y para que esta sea exitosa es importante
conocer el ambiente en el que se desarrollara y los obstculos que
podran presentarse durante este proceso.

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

13

B. OBJETIVO

Desde su aparicin hasta la actualidad, en el mbito internacional


ya no es una novedad que las empresas se fusiones o una empresa
adquiera a la otra. Pero en el mbito nacional no es una novedad para
los que han ledo y estudiado lo que significa una fusin o una
adquisicin, profesionales, grandes empresarios. Segn diversos
estudios en nuestro pas es preocupante la falta de lectura en la
poblacin, es por ello que la poblacin no conoce o est informado de
este tema, acaso no es importante estudiarlo?, es irrelevante,
innecesario? Por qu se obvia estos temas que pueden afectar en un
futuro?
Se ha observado el desempleo, los monopolios a formarse, el fracaso
y el xito de estas fusiones y adquisiciones cambian muchas
perspectivas lo cual es necesario estudiar a fondo. Es por ello que se
espera conocer las races del porque se fusionan o adquieren, que
consecuencias podran suceder, comprobar si al realizar traern
beneficios, sustentar los por qu y en especial averiguar porque hay un
pequeo porcentaje que fracasan.
Si bien es cierto en cada pas es otro contexto, es por ello que se
estudiara a fondo en nuestro pas y sobre todo en nuestra universidad.

Redactado por: Vasquez Crispin, Leslie

14

C.

HIPTESIS

Las fusiones y adquisiciones pueden llegar a dos opciones: Prosperar


o fracasar, debido a la organizacin adecuada, manejo y control de la
empresa ahora ms compleja.
Directo a nuestro enfoque, por qu un porcentaje de empresas
fracasan y no todas prosperan como lo desean?
Si se analiza las empresas al fusionarse, se convertir en una
empresa ms compleja por ende requiere de mayor organizacin,
gestin y control tanto a nivel econmico, social, geogrfico e otros. A
nivel econmico, pues se modificarn las variables financieras, cada
empresa intenta obtener mayores ganancias y mejor si tiene el control
del mercado a travs de los monopolios. A nivel social, es con respecto a
los cambios de responsabilidades, incorporacin de personal,
modificaciones en cuanto la cantidad de trabajadores, ya que al formar
una mayor tecnologa no se ver la necesidad de tener la misma
cantidad de empleados. Como a nivel geogrfico, pues en
Latinoamrica factores culturales y fronteras dificultan an ms ese
tipo de emprendimiento.

D. METODOLOGA

Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

15

La presente investigacin fue hecha siguiendo los mtodos que se


muestran a continuacin:
D.1 Visualizacin del proceso.
Este es uno de los pasos ms importantes ya que se define que se
har a lo largo de la investigacin.
La visualizacin es una fase que podemos realizar en cualquier
momento, que podemos cambiar con el tiempo y que, si lo hacemos de
forma juiciosa, nos traer grandes beneficios. Sin embargo, hay unos
cuntos elementos para que la visualizacin sea an ms efectiva; lo
primero, es un proceso donde se va aadiendo ideas; lo segundo, hacer
un listado acerca de lo que queremos lograr y tercero, lograr nuestros
objetivos.
D.2 Recopilacin de informacin inicial.
Esta etapa consiste en acudir a diversos lugares informativos como
archivos, bibliotecas, hemerotecas, libreras, videotecas, filmotecas,
museos, institutos de investigacin, Internet, etctera. Para ello es
importante tener presentes las diversas fuentes que nos pueden ser
tiles en la tarea de recabar informacin para nuestra investigacin.
D.3 Implementacin de encuestas sobre el tema.
Uno de los temas de investigacin en nuestro planteamiento del
problema es que tan conocido es el tema de adquisiciones y fusiones
empresariales en la poblacin, para esto hemos usado el mtodo de
encuestas.
Esta etapa consiste en interactuar con la poblacin seala y hacerles
responder una serie de preguntas sobre el tema a tratar.

D.4 Comparacin de los resultados iniciales y finales.


Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

16

Esta etapa la hemos tomado para finalizar, teniendo en cuenta que


ideas tenamos al principio de la investigacin y cuales al final,
comparndolas y llegado a la conclusin deseada y la mejor planteada.

E. POBLACIN
Est constituida por todos los alumnos, docentes, trabajadores y
otros colaboradores que completaron la encuesta realizada que se llev
a cabo en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) de
la Ciudad de Lima, haciendo un total de 91 personas, tal como indica el
siguiente cuadro:

ALUMNOS
SEGN
CONDICIN
DOCENTES

SEGN
SEXO

SEGN
EDAD

ALUMNOS/DOCENTE
S

ALUMNOS/DOCENTE
S

17
Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

Administraci
n
Economa
Contabilidad
Otros
Administraci
n
Economa
Contabilidad
Otros
Femenino
Masculino

34

De 18 a 20
aos
De 21 a 23 aos
De 24 a 27
aos
De 28 a 32
aos
De 33 a 35
aos
De 36 a ms

36

35
8
7
4
0
3
0
63
23

31
8
0
0
6

E.1 SEGN EL SEXO:


El grfico nos muestra la cantidad de poblacin segn su sexo
(femenino y masculino).
*Conclusiones:

La mayor parte de esta poblacin es femenina teniendo como


participantes a una cantidad de 68 personas.
Por otro lugar la cantidad de hombres en esta poblacin es de 23
participantes, casi la tercera parte que la femenina.

70

60

50

40

30

20

10

18

Redactado por:LA
YauriCONDICIN
Minaya, Andrea
E.2 SEGN

Se refiere a la condicin o clase a la que se rige la poblacin, a


continuacin mostraremos los resultados obtenidos:

rea determinada:
Alumnos (84) :
Administracin
Economa
Contabilidad
Otros

34
35
8
7

Docentes (7) :
Administracin
Economa
Contabilidad
Otros

4
0
3
0

*Conclusiones:
19

- Los alumnos son la mayor parte de la poblacin (84), de estos la


mayora lo conforman estudiantes del rea de administracin, seguida
por los de economa, contabilidad y otros, en ese orden
respectivamente.
35
30
25
20
15
10
5
0

E.3 SEGN LA EDAD:

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

Otro estudio que se hizo en la poblacin fue la edad que comprende,


delimitada entre los 18 y de 36 a ms aos.
*Conclusiones:
20

Luego del estudio requerido lo resultados fueron los siguientes:


- La poblacin joven fue la que ms predominante, teniendo a personas
entre los 18 a 20 aos con la mayor cantidad, 36 para ser exactos;
seguido por lo de 21 a 23 aos con una cantidad de 31 personas; los de
24 a 27 aos comprenden a 8 personas en total; entre las edades de 28
a 35 aos no encontramos a ningn miembro de nuestra poblacin, por
ltimo las personas que de 36 aos a ms tienen a 4 miembros.

F. PERIDO QUE COMPRENDE


Ser a partir de los ltimos 5 aos es decir desde el 2011 hasta el
2016, cabe resaltar que en los siguientes captulos se pueden
mencionen aos anteriores esto se da solo como referencia o
complemento del tema.

40
35
30
25
20
15
10
5
0

21

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

G.

DIFICULTADES

Una de las principales dificultades sobre el proyecto de investigacin es


la elaboracin del marco terico y el planteamiento del problema esto a
que no todos los estudiantes tenemos nociones clara respecto como se
elabora un proyecto de investigacin.
La revisin bibliogrfica es a menudo muy restringida. Con mucha
frecuencia se limita a libros de textos y manuales. Asimismo, el material
que conocido durante el cursado de las materias suele ser el que est
ms prximo a las especulaciones tericas en el campo y ms alejado de
la tarea de investigacin sistemtica, y no incluye trabajos y artculos de
investigacin. Casi nunca se consultan revistas de investigaciones y a
menudo no se conoce su existencia.
Optar mtodos cualitativos con el argumento (o la idea) de que "son
menos rgidos" que los cuantitativos. Bajo esta y otras afirmaciones
similares aparentemente yacen las ideas de que para aplicarlos no se
necesitan conocimientos especficos de metodologa y de que los
trabajos cualitativos se hacen sin preocupaciones ni recaudos
metodolgicos. Esto es un error.
Antes de presentar un proyecto debe asegurarse su factibilidad. El
concepto de factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos
necesarios para llevar a cabo la idea que se contempla para el trabajo
final. Se trata de los recursos de todo tipo: dinero, director,
disponibilidad de datos, tiempo, disponibilidad de conocimiento para
realizarla, etc.

22

El tiempo, es una de las dificultades ms importante ya que limita a una


investigacin a un periodo determinado en el cual podemos o no haber
investigado lo necesario para poder argumentar con fiabilidad el tema.

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

II. MARCO TERICO


1. DEL TEMA
A. DEFINICION
Definamos que es una funcin y adquisicin, por empezar estos dos
trminos tienen distinto significado:
La fusin de empresas consiste en la unin de varios patrimonios en
una nueva unidad que se constituye a tal efecto. Si por el contrario,
permanece una de ellas que incorpora a su patrimonio el de las
empresas absorbidas, estaremos en el caso de una fusin por absorcin.
Tambin se puede afrontar el objetivo de crecimiento sin necesidad de
unir los patrimonios, bastar con controlar la totalidad o una mayora
significativa de las acciones de la empresa objetivo. Este ltimo caso se
denomina adquisicin.
Una diferencia importante entre estos dos procesos: fusiones y
adquisiciones, reside en que las fusiones son negociadas directamente
con los directivos (consejo de administracin) de las empresas objetivo
y este acuerdo provisional deber ser ratificado por los accionistas
mediante aprobacin en la junta general de accionistas. En cambio, las
ofertas de compra se presentan directamente a los accionistas de la
empresa objetivo los cuales deciden, individualmente, si venden o no

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sus acciones y, por lo tanto, si hacen cesin del control patrimonial de


la empresa.

B. HISTRICO
El tema de fusiones empresariales es uno de los temas ms relevantes
en la realidad de las empresas actuales, el cual es importante conocer
los orgenes los cuales se dan con dos acontecimientos histricos
importantes los cuales fueron la Revolucin Industrial (1650 1840) y
el Sistema Econmico Capitalista (1800 actualidad) . Sin duda alguna
la Revolucin Industrial trajo consigo una serie de avances
tecnolgicos, ideolgicos y sociales como lo son el crecimiento
demogrfico, la urbanizacin. Por un lado dentro de los avances
tecnolgicos
se destacan inventos como la maquina a vapor, la
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi
lanzadera volante, el telar mecnico, la locomotora a vapor as como las
mquinas para hilar solo por nombrar algunas. En cuanto al
pensamiento podemos decir que la sociedad pas de ser una sociedad
subyugada, sin pertenencias, totalmente religiosa y sin participacin a
ser una sociedad con cierta nocin de libertades, posesiones
representadas en la propiedad privada" y racionalidad. En cuanto a
esta ltima las consecuencias fueron el desprendimiento de las
creencias religiosas as como los deseos de los individuos por tener una
mayor participacin e igualdad social.
Sin duda alguna estos
aspectos influyeron en el pensamiento econmico, donde se deben
resaltar la consolidacin del sector industrial por medio del
establecimiento de grandes fbricas, orientadas por la divisin del
trabajo y por supuesto la implementacin de grandes maquinas
industriales, las cuales ayudaron a incrementar la produccin y por
ende el comercio internacional. Otras de las consecuencias que dejo a
su paso la Revolucin Industrial fue la migracin de un gran nmero de
personas del campo a la ciudad, el aumento del empleo en el sector
industrial y por supuesto la disminucin del empleo rural, as como el
aumento de la poblacin entre otras. Pero tambin esta contribuyo con
aspectos positivos como las mejoras en los transportes, el aumento en
la infraestructura y las comunicaciones, as como el descubrimiento de
nuevas fuentes de energa.

Todas estas caractersticas ms la implementacin de mquinas


modernas as como de infraestructuras para su operacin, trajo consigo
la constitucin y consolidacin del Sistema Capitalista Una de las
caractersticas de la segunda revolucin industrial es el fin de las
24

pequeas industrias que haban dominado la produccin durante la


primera industrializacin: ahora el capital tendi a fusionarse en vastas
corporaciones, denominadas holdings(sociedad financiera que controla
empresas pertenecientes a sectores productivos diversos mediante la
adquisicin de la mayora de sus acciones en Bolsa), trust(fusin de
empresas para imponer los precios de venta y la produccin) o
carteles(cuerdo entre dos o ms empresas, que conservaban su
autonoma financiera para fijar precios, cuotas de produccin y
repartirse el mercado).
As se reduca la competencia, se minimizaban los gastos y se
maximizaban las ganancias. Ello finalmente se manifest en el alza de
las remuneraciones de las masas obreras, las cules conocieron
entonces una relativa prosperidad, modesta, pero suficiente para
permitirles
una calidad de vida superior a la que hubiesen podido tener
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi
sus antepasados.
A finales del siglo XIX y comienzos del siglo XX se evidenci la
instauracin del mercado libre competencia perfecta sin intervencin
del estado, as como el cambio en la pertenencia de las empresas. Es
decir, las empresas pasaron de ser posedas por una nica persona o
por una familia en particular a ser empresas posedas por varias
personas socios por medio del aporte de cierto capital, con el fin de
conformar grandes sociedades con un objeto econmico recibir
utilidades.
Posteriormente las empresas serian registradas en las bolsas de
valores, dando paso al mercado burstil. Por medio de este las
empresas pudieron crecer de manera significativa ya que la inversin
de varios capitales permiti el aumento de la infraestructura y de los
equipos, as como el aumento de la produccin. En suma, a todos estos
aspectos expuestos se incorporaron dos nuevos aspectos entre los siglos
XIX y XX, los cuales son las fusiones y adquisiciones empresariales las
cuales ayudaron a afianzar a las empresas en diferentes sectores
econmicos.
Entre el ocaso de la Revolucin Industrial y los primeros aos del
Sistema Capitalista se evidenci el fortalecimiento de los empresarios y
por supuesto de las empresas industriales as como las entidades
financieras. En esta poca de expansin y consolidacin empresarial se
observ que el mtodo por el cual se dio este fenmeno, fue por medio
de las Fusiones y Adquisiciones empresariales. Por supuesto el origen
de este mtodo de consolidacin empresarial (finales del siglo XIX) por
medio de fusiones empresariales fue replicado durante el siglo XX y
XXI a nivel mundial.
25

C. POR QU SE
ADQUISICIONES?

PRODUCEN

LAS

FUSIONES

En el mundo empresarial existen diversas razones para la toma de


decisiones, esto es debido a los diferentes aspectos que rodean a las
empresas tanto en el entorno interno como en el entorno externo. En el
caso de las fusiones empresariales no pueden ser ajenas las causas u
objetivos para llevar a cabo estos procesos, es decir, estos procesos van
acompaados de una serie de implicaciones en ambos contextos los
cuales hacen que surja una formulacin estricta en cada punto del
nuevo
proyecto.
Por Caycho,
estas Eymi
y ms razones es conveniente realizar una
Redactado
por: Llaque
breve exposicin a cerca de las causas y objetivos que conllevan a una
fusin empresarial.
1* Crecimiento por parte del mercado.- En este motivo se observa que
los beneficios obtenidos por parte de la empresa despus de la fusin
pueden ser mayores a los beneficios que obtendran las empresas si
actuaran de manera separada. Ya que reduce la competencia y
acrecienta el poder de mercado debido a que se reducir la elasticidad
de la demanda de los productos y se aumentaran los precios en relacin
a los costos, los cuales se vern tambin reducidos. Adems de esto el
autor establece que las empresas incurrirn en el ahorro de los gastos
enfocados a la investigacin e innovacin para ser ms competitiva, de
ese modo tambin reducir el nmero de lneas de productos.
Podra decirse que una fusin empresarial contribuye a la
construccin de mercados imperfectos donde los consumidores son los
principales afectados, ya que el poder de mercado hace que los
productos, bienes y servicios sean ms costosos gracias a los precios
altos. En suma a lo anteriormente descrito tambin puede ocurrir otro
hecho importante, este es, que al consolidarse un mercado imperfecto
existirn barreras de entrada y salida por parte de las empresas en el
mercado, es decir las personas que quieran ingresar al mercado no
tendrn la ms mnima oportunidad de sostenerse dentro de este.
Hecho grave ya que no habr una posible rebaja de los precios ni el
surgimiento de nuevos empresarios.

2* Complementariedad con la actividad actual.-Este motivo se observa


cuando dos empresas poseen actividades complementarias las cuales
no pueden desarrollar de manera independiente, debido a que no posee
26

los suficientes recursos financieros o administrativos necesarios para


poder aprovechar su mximo potencial. Es por esta causa que se pueda
llevar a cabo una fusin entre dos empresas, obteniendo la mxima
expresin de una nueva entidad, ya que con la unin de estas
sociedades se podrn aprovechar los empleados, los altos mandos as
como la infraestructura entre otros. Algo que se debe rescatar es el
hecho que se rescata y consolida la actividad econmica especfica que
desarrolla la empresa.

3* Reduccin de riesgos y diversificacin.- La reduccin de riesgos se


da por medio de fusiones entre empresas de manera vertical, ya que
Llaque Caycho,
Eymi
comoRedactado
se ha por:
expuesto
anteriormente
este tipo de fusin pretende
realizar la unin entre dos o ms empresas ya sea con sus clientes o sus
proveedores reduciendo los costos y consolidando su actividad
productiva. En cuanto a la diversificacin de riesgos las autoras afirman
que lo que pretende una fusin es aumentar los flujos de efectivo
reduciendo a su vez la variabilidad de estos. El razonamiento utilizado
se basa en el hecho de involucrar a empresas con diferentes grados de
eficiencia. En definitiva, este razonamiento se basa en que siempre hay
empresas cuyos beneficios podran verse incrementados mediante una
mejor direccin operativa o financiera. La adquisicin de estas
empresas es el blanco de otras unidades econmicas que mantienen
una mejor gerencia. Este hecho se observa en la consolidacin
empresarial ya que al unir ambas empresas poseen un mayor
patrimonio y un mejor flujo de efectivo, adems de esto se reduce la
competencia en el mercado, es as como se reducen los riesgos de
cartera por medio de la diversificacin que se da a travs de las
fusiones.

4* Activos infrautilizados o infravalorados. En esta causa la empresa


absorbente puede obtener beneficios de manera rpida al vender los
activos que no hayan sido bien utilizados, es decir que no fueron lo
suficientemente utilizados. Tambin la empresa absorbente puede
vender los activos infravalorados. Podemos observar que los
administradores y accionistas miran de manera conveniente la venta de
activos que en la realidad del mercado no poseen el valor que se les
atribuye, por otra parte, tambin consideran la venta de activos que no
han sido utilizados de manera ptima y que se consideran en muchas
ocasiones como innecesarios o mejor inoficiosos.

27

5* Economas a Escala.- Por economas a escala podemos entender


como las ventajas en trminos de costos que una empresa obtiene ante
un aumento de la produccin. Es decir, a medida que el coste medio de
cada unidad decrece, la escala de la produccin aumenta. O dicho de
otra manera ante una reduccin del coste unitario y en la medida que el
tamao de una planta aumente las unidades de la produccin se
cumplir con las econmicas a escala. En un momento determinado el
costo medio de cada unidad llegara a su mnimo punto, despus de este
aumentara en ese momento se dice que se presentan des economas a
escala. Es decir, se presenta un aumento del coste medio por unidad y
de manera paralela se presenta un aumento de las cantidades de la
RedactadoBien
por: Llaque
Caycho,
produccin.
dejando
laEymi
definicin clara podemos continuar con las
concepciones tericas de los diferentes autores. Dos empresas ganarn
si por medio de una fusin se llega a tener economas a escala. Por otra
parte, las economas a escala tienen mayor posibilidad de evidenciarse
cuando se llevan a cabo fusiones empresariales las cuales renen varias
actividades econmicas similares. En suma, a lo anterior las fuentes
afirman que, si la empresa puede elaborar un producto o un conjunto
de productos relacionados puede permitir economas tcnicas a nivel de
planta si el trabajo es reubicado para lograr grandes tasas de
produccin. Es decir, al tener que ver las empresas sobre un producto,
bien o servicio en un mercado, estas podrn consolidar su fabricacin y
posterior comercializacin, ya que la fusin recoger los procesos de
produccin, distribucin y comercializacin de ambas empresas,
llegando posteriormente a optimizar los procesos de cada etapa.

6* Las ventajas fiscales.- Son otro de los factores que pueden inclinar a
una empresa por un proceso de crecimiento externo va fusin o
adquisicin. Existen pases donde predominan las PYMEs y escasean
las grandes empresas locales que puedan competir con las grandes
multinacionales extranjeras.
Es por ello, que dichos gobiernos pueden llegar a estimular las
fusiones y absorciones mediante una legislacin fiscal generosa que
favorezca la formacin de empresas locales de mayor dimensin. Este
ha sido el caso de nuestro pas durante un largo perodo de tiempo.

7* Obtencin de tecnologa o equipo humano .- El cambio tecnolgico


es algo importante ya que para muchas empresas no es fcil ni rpido
seguir estos cambios y muchas veces sus departamentos de
investigacin y desarrollo se ven impotentes ante tal hecho. Es por esto
28

que las fusiones entre empresas permiten el desarrollo de programas de


investigacin los cuales se sintetizan en nuevos mtodos e invenciones
tecnolgicas. Es por esto que la unin entre una empresa con una
empresa solida financiera y administrativamente siempre ser un
camino hacia la obtencin de tecnologa. Por otra parte, el autor agrega
que la obtencin del equipo humano se debe pensar, ya que el personal
tcnico y directivo constituyen uno de los ms importantes activos que
puede poseer cualquier empresa. En muchas ocasiones las fusiones
empresariales contribuyen al aprovechamiento y la obtencin de
personal altamente cualificado y calificado tanto de manera
administrativa como de manera operativa. Podra decirse que las
fusiones empresariales definen que es lo ms conveniente para la
consolidacin de una nueva sociedad ya que se recogen las estructuras
organizacionales ms convenientes, as como las estrategias y el
personal administrativo y operativo.
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

8* Perspectivas de los accionistas o administradores.- Muchas veces


una fusin o una adquisicin pueden satisfacer las preferencias de los
accionistas y administradores. Las personas propietarias de una
empresa piensan en el hecho de quien los suceder en la empresa
cuando ellos se hayan ido a su retiro. Por esta razn muchos accionistas
y administradores buscan vender sus empresas o que los sucedan para
lucrarse econmicamente de una u otra manera. Ante este hecho las
fusiones y adquisiciones desarrollan el cambio o mejor el relevo de los
cargos directivos. Se puede inferir que el relevo generacional va
acompaado por deseos de los administradores y accionistas de
crecimiento de la empresa, o dicho de una manera ms precisa de
cumplir el objetivo primordial de cada inversionista, maximizar el valor
de la empresa. Esto se hace con el fin de poder vivir de la empresa hasta
sus ltimos das y posteriormente poder ayudar a sus familiares. Es
algo lgico que se tengan deseos de retribucin econmica cuando se ha
invertido tiempo y unidades monetarias en una empresa.

En un contexto de globalizacin, es comn que dos empresas tomen


la decisin estratgica y financiera de convertirse en una sola (fusin) o
que una empresa adquiera otra con el fin de tener una mejor posicin
en el mercado.
Dichas prcticas empresariales de transformacin son muy comunes
en el mundo de los negocios internacionales. Obedecen a razones
prcticas de una oportunidad de mercado que permite ganar mayor
29

competitividad. Pero tambin a la amenaza de un competidor ms


agresivo, ante el que se busca el amparo de otra empresa con la cual
generar una nueva dimensin de organizacin capaz de hacer frente
con xito a dicha amenaza.
El xito o el fracaso de una fusin o adquisicin empresarial puede
deberse a mltiples razones relacionadas con aspectos como
oportunidad de la operacin, restricciones de ndole legal y regulatoria,
no informar a los accionistas sobre los beneficios de la operacin,
incapacidad para gestionar el proceso de transformacin que est
ligada a la falta de comprensin de los negocios en consideracin y
tambin elementos de ndole cultural, entre otros factores.
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

Todo proceso de transformacin repercute en diferentes variables


de la empresa. El empleo es una de ellas, puesto que en algunos casos
se reducir personal y en otros se proceder a reasignaciones, que no
siempre son bien recibidas por los trabajadores. Asimismo, existe un
impacto importante en el precio de las acciones de la empresa, que es
utilizado por el mercado como termmetro para medir el xito de la
operacin en trminos econmicos.
Otro efecto importante es la posicin competitiva que se logra en el
mercado. Esto implica la adquisicin de un nuevo poder y, se entiende,
de una posicin prominente, mejor que la anterior, y que las empresas
participantes en esta operacin pasan a ostentar. Hay tambin un
beneficio en cuanto a la productividad, que se espera aumente y se vea
traducida en mejores resultados financieros.
Asimismo, en algunos sectores empresariales existe una variable
tecnolgica que se espera desarrollar, sobre todo en empresas de
sectores importantes relacionados directamente con la tecnologa.

D. FUSIONES A NIVEL MUNDIAL


Este ao se han batido todos los rcords en el mercado de M&A
(fusiones y adquisiciones, por sus siglas en ingls). Las operaciones
anunciadas desde enero en todo el mundo suman US$4,2 billones
(millones de millones), segn datos de Thomson Reuters, y superan la
anterior plusmarca registrada en 2007, justo antes del estallido de la
Gran Recesin. Adems de la profusin de movimientos, lo destacable
de 2015 es que se estn cerrando algunos de los tratos ms voluminosos
de la historia. Queda inaugurada por lo tanto la era de las
megafusiones: Pfizer y Allergan; AB Inbev y SABMiller; Marriott y
30

Starwood; Royal Dutch Shell y BG Group; Charter y Time Warner


Cable; o Nokia y Alcatel son solo algunos de los tratos ms destacados.
"La evolucin positiva de las Bolsas, que eleva el valor de las empresas,
y la cada de los tipos de inters facilita mayores niveles de
endeudamiento para adquirir otras compaas", explica Aurelio Garca
del Barrio, profesor del Instituto de Estudios Burstiles (IEB). "La
compra de otra empresa es una de las formas ms recurrentes para
ganar
tamao
y
eliminar
competidores",
aade.
Otro de los motivos que podra estar detrs del auge de las
operaciones
de M&A es el llamado secular stagnation, es decir, la
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi
posibilidad de que estemos en una etapa larga de crecimientos
econmicos menores a la media histrica y tipos de inters bajos. En
este entorno el tamao se presume clave para lograr crecimiento en los
beneficios. La economa mundial se ha recuperado, pero ya no
hablamos de tasas del 5% sino de unas ms moderadas. En este
escenario una gran fusin, gracias a las sinergias que se obtienen,
puede ser una propuesta de valor para los accionistas", recuerda
Ignacio Faus, socio responsable de Deal Advisory en KPMG. La
obsesin por el tamao tambin tiene un componente humano: la
ambicin.
Los movimientos de concentracin se estn dando en casi todos los
sectores. Sin embargo, el negocio farmacutico est siendo
especialmente activo. Solo en los primeros 11 meses de 2015 las
operaciones de M&A en farmacia y salud sumaron casi un billn de
dlares, ms que la suma de los tratos cerrados durante los tres aos
anteriores.
Las importantes primas que se estn pagando para cerrar las
operaciones hacen que algunos se planteen hasta qu punto las grandes
fusiones, a pesar de las sinergias y de las economas de escala que
generan, son capaces de generar valor a largo plazo. "En la historia
empresarial hay sonoros fracasos. Ah estn los ejemplos de AOL y
Time Warner o Daimler y Chrysler. Cuando los gestores presentan las
adquisiciones son demasiado optimistas.
El comprador hace todo lo posible para que los nmeros salgan,
pero la realidad es muy distinta. El proceso de integracin lleva mucho
tiempo, hay cargos duplicados y poca colaboracin entre las distintas
facciones", opina Miguel ngel Ario.
31

Otro punto para reflexionar es el impacto para el consumidor por la


cada de la competencia. Hay muchos sectores en donde un nmero
cada vez ms reducido de jugadores controla una cuota de mercado
cada vez mayor. Estos movimientos se hacen para eliminar
competidores y si no hay la suficiente vigilancia pueden conllevar
menor capacidad de eleccin, precios ms altos y productos o servicios
de calidad.
*CASO NOKIA
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

Bien estudiemos uno de las fusiones ms destacadas a lo largo de


los aos para poder concluir con las desventajas a las cuales nos
arriesgamos al momento de fusionar las empresas tal es el caso de
NOKIA.
Nokia fue lder mundial en la fabricacin de telfonos mviles a
principios del siglo XXI. Ostentaba una posicin de privilegio en un
sector nuevo, que se prevea de gran crecimiento y que auguraba
beneficios jugosos durante muchos aos. Una dcada despus tuvo que
realizar una alianza estratgica con Microsoft para sobrevivir y,
finalmente, acab absorbida por la empresa que fund Bill Gates.
Las explicaciones que se han ofrecido sobre el declive de Nokia
suelen consistir en lugares comunes: se confiaron, no supieron seguir
innovando, perdieron talento, se hicieron demasiado grandes y se
anquilosaron, etc. Pero los procesos de deterioro de las grandes firmas
a veces son mucho ms sencillos de lo que parece, y consisten en llevar
un poco ms all dinmicas perniciosas instaladas en la gran mayora
de firmas de dimensiones globales. Existen nuevas formas de esclerosis
organizativa, tan dainas como la vieja burocracia, pero que apenas
suelen tenerse en cuenta en los anlisis de los expertos. Y el caso Nokia
es un buen ejemplo. Cada departamento se convirti en un reino y cada
directivo en un pequeo emperador.
Olli-Pekka Kallasvuo, ex director general de la empresa, explic en
una reciente conferencia en el INSEAD por qu haban perdido la
batalla del 'Smartphone'. Haba un teln de fondo claramente
complicado, con un entorno cambiante en el que las industrias del
mvil, las de internet, las de los medios de comunicacin y las de las
aplicaciones estaban disputndose el campo de juego, porque estaba
claro que todas ellas iban a converger.

32

Nokia tena una baza clara, porque sus directivos saban trazar
una buena estrategia y llevarla a la prctica (en eso haban basado su
xito), que terminaron desaprovechando porque, ignoraron el clima
emocional que reinaba en la firma.
Nokia hizo gala de un slido espritu emprendedor que fomentaba
dentro de su organizacin: haba nuevos modelos de telfono
proyectados, muchos segmentos del mercado en los que queran entrar,
y muchas nuevas iniciativas, lo que supona un terreno abonado para
que sus empleados lucieran esa iniciativa emprendedora. El problema
es que
la tomaron muy en serio, tanto que acab convirtindose en
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi
competencia interna pura y dura. Cada rea buscaba ms recursos, ms
visibilidad y mayor proyeccin de quienes las dirigan, hasta el punto de
que, como asegura Que Huy, profesor asociado de Estrategia en
INSEAD, cada departamento se convirti en un reino y cada directivo
en un pequeo emperador. Todos estaban ms preocupados por
promocionarse que por el producto en el que estaban trabajando, una
actitud que se extendi como las malas hierbas en el jardn.
En un contexto de creciente competencia y cuando actores
poderosos en el mercado prometan llevar a cabo avances disruptivos,
el temor de la alta direccin de Nokia comenz a dispararse. Pero, por
otra parte, deban lidiar con las presiones de los accionistas para
incrementar los beneficios y con las del mercado para aumentar las
ventas a corto plazo. Eso les llev a poner el nfasis en lo buenos que
eran los productos Nokia y a elevar las expectativas sobre lo que sus
propios desarrollos podran llegar a realizar. Su firma contaba con una
marca valiosa, y en ese valor simblico se apoyaron para transmitir
confianza a accionistas y clientes: eran Nokia y seguiran haciendo
cosas grandes.
A menudo los informes no eran ciertos, pero eran lo que los
directivos queran escuchar, de modo que es lo que obtenan.
Dado que los directivos rebajaron a propsito el grado de presin a
que les sometan los competidores, los estratos intermedios de la
organizacin tomaran mucho ms en cuenta las exigencias de la
direccin que la amenaza del mercado, y se centraron en cumplir las
metas a corto plazo que les eran impuestas. Esto no significaba menos
estrs: haba que vender, haba que seguir creciendo y haba que
presentar buenas cifras mes tras mes, por lo que se centraron en
cumplir esos objetivos y relegaron las acciones a medio plazo que el
sentido comn sealaba como necesarias para la supervivencia de la
compaa.
33

En ese entorno en el que todos queran sobresalir y nadie quera


ser visto como dbil o inadecuado, se produjo una dinmica peculiar
que se retroalimentaba. La direccin no quera escuchar ms que
buenas noticias (nada de problemas, dilaciones o interferencias) de
modo que los estratos intermedios se esforzaron en drselas. A menudo
los informes no eran ciertos, pero eran lo que los directivos queran
escuchar, de modo que es lo que obtenan.
Esa actitud, adems, se multiplicaba como efecto de la competencia
interna.
En tanto
los Caycho,
departamentos
se esforzaban por aparecer como
Redactado
por: Llaque
Eymi
los ms brillantes y ms eficaces, porque eso les permita obtener ms
recursos, ms visibilidad y mayor posibilidad de promocionar, nadie
quera ejercer como mensajero de las malas noticias.
Si se construye una organizacin en la que se premia el saber venderse
y donde nadie quiere or objeciones, no hay otro futuro que la
decadencia
As estaban las cosas cuando la empresa fue consciente de lo que
Google estaba haciendo con Android. Su CEO supo que estaba en un
instante crucial y que deba tomar acciones urgentes y rpidas para
desarrollar su plataforma Symbian y poder plantarles cara. Aument la
presin sobre sus empleados para que trabajasen ms tiempo y ms
duro, pero lo que consigui es que, en ese entorno, el miedo aumentase,
por lo que directores de los departamentos seguan enviando informes
muy positivos sobre sus acciones y sobre el estado de la plataforma. Eso
termin matando a Nokia, que fue vendida a Microsoft el pasado ao.
Debemos sacar una enseanza clara de la experiencia de Nokia, la
constatacin de la importancia de las emociones colectivas y la
importancia de gestionarlas adecuadamente: Para evitar que las cosas
se deterioren es necesario mantener una cultura de la honestidad, la
humildad y la cooperacin dentro de la organizacin. La ejecucin de
la estrategia, segn el profesor del INSEAD, tiene un 5% de tcnica y un
95% de gestin de las personas y es a este aspecto al que debemos dar
prioridad. Sin duda, se trata de una apreciacin muy pertinente, pero
que quiz olvide el punto central, porque las emociones son la derivada:
si se construye una organizacin en la que se premia el saber venderse,
donde nadie quiere or objeciones, donde se penaliza el sentido comn,
donde todo el mundo persigue su propio inters y donde no impera ms
que el corto plazo, no hay otro futuro que la decadencia.

34

E. FUSIONES A NIVEL DE LATINOAMRICA

Aunque los grandes grupos empresariales del mundo lo ven como


una estrategia efectiva para consolidar su poder econmico y avanzar
en la conquista de nuevos mercados, algunos gobiernos de pases en
desarrollo piensan que podra convertirse en una amenaza para
fomentar la capacidad tecnolgica en sus pases.
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

Estas son algunas de las principales conclusiones del ltimo informe


de la Unctad, la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y
Desarrollo, que ayer present oficialmente el World Investment Report
2000i con los datos recientes de inversin en el mundo.
En materia de inversin, el estudio seala que en Colombia hubo una
disminucin importante en la inversin extranjera directa que alcanz
2.900 millones de dlares en el 98 y se redujo a 1.400 millones el ao
pasado. En 1997 Colombia alcanz la mayor cifra en inversin
extranjera de la dcada, con 5.600 millones de dlares.
En la presentacin del informe, Rubens Ricupero, el secretario
general de la Unctad seala que muchos pases en desarrollo temen que
la adquisicin de empresas locales por parte de grupos transnacionales
haga que empresas enteras pasen a manos extranjeras, lo que
amenazara la soberana nacional y el fomento de la capacidad
tecnolgica.
Esta inquietud radica en que estas megafusiones den mayor control
de compaas nacionales a las extranjeras, y en la mayora de casos su
ingreso a los pases no implica mayor produccin de bienes o nuevos
puestos de trabajo.
Y es que los procesos de compra de empresas no se han detenido en
los ltimos aos. De acuerdo con el informe, slo el ao pasado se
realizaron 109 grandes fusiones y adquisiciones internacionales que
involucraron recursos por unos 865.000 millones de dlares
aproximadamente.

35

Este ao podra sobrepasarse esta cifra, de acuerdo con los clculos


de la Unctad pues las Fusiones y Adquisiciones Transnacionales, FAS,
se han convertido en la principal fuente de inversin extranjera directa
en los pases desarrollados.
El informe destaca que las empresas transnacionales son hoy unas
63.000 y cuentan con 700.000 filiales extranjeras.
Beneficios Frente al tema de s es mayor el aporte para un pas cuando
llega capital producto de las fusiones o de la Inversin Extranjera
Directa, el estudio analiza las implicaciones de cada una de estas
estrategias y encuentra que en el largo plazo los efectos son similares.
Aunque la percepcin general es que las fusiones no constituyen un
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi
gran aporte de inversin, el estudio de la Unctad encontr que a largo
plazo, si se tienen en cuenta los efectos directos e indirectos, las
diferencias sobre el ingreso del capital son mnimas.
El informe, sin embargo, llega a la conclusin de que en
circunstancias normales, la inversin extranjera directa resulta ms
provechosa para los pases receptores en trminos de desarrollo, frente
a las Fusiones Transfronterizas.
No obstante, en circunstancias excepcionales como una crisis
econmica o un programa de privatizaciones, las FAS pueden
desempear un papel ms til, de acuerdo con el mismo informe.
Inversin Las inversiones extranjeras directas en Latinoamrica y el
Caribe alcanzaron su nivel ms alto en 1999, con 90.485 millones de
dlares, lo que supone un aumento del 22 por ciento respecto al ao
anterior, segn el informe de Unctad.
Como tendencia general, los inversores aumentaron sus operaciones
en pases con instituciones relativamente estables, a pesar de la
existencia de dificultades macroeconmicas a corto plazo, como
Argentina, Brasil, Bolivia, Chile o Per, mientras que redujeron su
compromiso en los que presentan fuertes problemas institucionales,
como Colombia, Paraguay, Ecuador y Venezuela.

36

El Informe Mundial de Inversiones 2000, de la Unctad seala que


una parte importante de las inversiones extranjeras directas (IED)
vinieron por las operaciones de fusiones y adquisiciones que se
realizaron principalmente en Suramrica.
Los flujos de IED hacia Suramrica crecieron 40 por ciento mientras
que las inversiones en las economas del Caribe declinaron un 17 por
ciento.
A pesar del estancamiento econmico y de la inestabilidad alrededor
de su moneda en enero de 1999, Brasil continu siendo por cuarto ao
consecutivo el lder regional con 31.397 millones de dlares de
inversin, un tercio del total.
Dentro de la comunidad andina, Bolivia y Ecuador mantuvieron un
nivel relativamente estable de inversin extranjera directa, con 1.000 y
2.100Redactado
millones
dlares,
por:de
Llaque
Caycho,respectivamente.
Eymi
En Colombia, Ecuador y Venezuela la inestabilidad poltica e
institucional provocaron una fuerte contraccin.
Las inversiones en Venezuela cayeron de 4.000 a 2.600 millones y en
Ecuador de 831 a 636 millones.
Brasil sigue siendo el pas de Amrica Latina en el que ms se
producen adquisiciones extranjeras, de acuerdo con el ms reciente
informe. Ms de una veintena de pases, entre ellos Colombia, han
apurado sus inversiones en Latinoamrica, con 61 compras que superan
los US$7 000 millones. Otros destinos favoritos de los inversionistas es
Mxico donde se llevaron a cabo 25 adquisiciones con un monto
cercano a US $ 6 500 millones.

37

F. FUSIONES
ENLlaque
PER
Redactado por:
Caycho, Eymi

En los ltimos aos el Per ha destacado por el incremento de las


fusiones y adquisiciones. Estas se hallan directamente relacionadas con
el notable crecimiento del PBI en la ltima dcada y con el consiguiente
dinamismo de algunos sectores empresariales del pas.
Dentro de las principales operaciones de transformacin empresarial
en el Per de los ltimos aos tenemos la venta de Cervesur a Backus,
que le dara a esta una condicin de lder en el mercado cervecero
peruano; la venta de las acciones de Backus, propiedad de Polar
(Venezuela), a Bavaria (Colombia); y la compra de la embotelladora de
Coca Cola por parte de la empresa peruana Inca Kola, que form parte
del trato entre ambas empresas, despus de que, durante muchos aos,
la gigante Coca Cola no pudiera destronarla de su liderazgo en el
mercado peruano.

*PERU 2015

38

Los procesos de fusiones y adquisiciones realizados en el Per en lo


que va del ao han permitido que se concreten negocios por US$1.449
millones, segn un informe de la consultora EY. Segn los datos de EY,
en el Per se realizaron unos 57 procesos de fusiones y
adquisiciones, de los cuales, 23 fueron realizaron por montos menores
a los cien millones de dlares. La mayor parte de uniones, 31, no
especific el monto de la operacin.
Entre las fusiones y adquisiciones ms sonadas en el caso peruano
estn la asociacin entre Corporacin Lindley y la mexicana Arca
Continental, el ingreso de Graa y Montero al accionariado de
Gasoducto Sur Peruano y de Enags International a Transportadora de
Gas del Per S.A, entre otros, indic EY.
Otras fusiones y adquisiciones internacionales que tendrn
repercusiones en el Per son los de las cerveceras AB InBev y
SABMiller, as como las operaciones con la petrolera Pacific Rubiales.

Ha habido mucha actividad, que es menos pblica y que responde en


parte a que muchas empresas peruanas ya no pueden expandirse ms
Llaque
Caycho, Eymicrecer con compras en el exterior. Por
en elRedactado
pas y por:
estn
buscando
ejemplo, las compaas lderes de consumo en el Per han adquirido
negocios en Colombia, Chile, Brasil y Argentina y estn buscando
activamente oportunidades de crecimiento. Pero tambin hay empresas
extranjeras evaluando compras en Per; y familias peruanas con
empresas que han crecido mucho y quieren monetizar su inversin.
Esos son los tres escenarios principales en fusiones y adquisiciones.
G. CITAS CONCEPTUALES

G.1 OPINIONES DE FUSIONES Y ADQUISICIONES EMPRESARIALES

POR: CSAR LORDUY


Lo primero que un empresario tiene en mente cuando crea empresa
es dar utilidades. Por supuesto que hay otras razones, como generar
empleo, bienestar o tener un impacto en la sociedad, pero todo esto,
para bien o para mal, pasa porque las empresas tienen la posibilidad de
generar ganancias en una economa de mercado. Hay muchas formas
de penetrar nuevos mercados y la de incrementar participacin en el
39

mismo. Puede hacerse directamente a travs de nuevas inversiones en


plantas, locales o puntos de venta. Sin embargo, una manera muy
utilizada es la de acudir a operaciones de concentracin empresarial:
fusiones y adquisiciones de empresas competidoras que le permiten
incrementar al adquirente su poder en el mercado. Solo Estados Unidos
ha visto desde 2008 fusiones y adquisiciones por ms de 10 trillones de
dlares. Y Colombia, cada vez ms relevante en el escenario econmico,
est siendo testigo de importantes concentraciones empresariales.
Una operacin de concentracin consiste en la consolidacin en un
empresario, de la propiedad o el control sobre un negocio o sobre un
conjunto de activos de otro empresario. Lgicamente, esto trae como
consecuencia el incremento del poder de mercado en manos del
adquirente (agente integrado), con consecuencias sobre la libre
competencia.
Todos sabemos que, a mayor competencia, las empresas tienen
incentivos para vender ms, mejores y ms baratos productos, con
mayor calidad y mejor servicio al cliente, es decir, la competencia trae
bienestar a los consumidores.
Resulta importantsimo para la proteccin de ese bienestar general y
Redactado por: VasquezCrispin, Leslie
de los
propios mercados que la autoridad ejerza un control previo y
muy riguroso sobre las concentraciones empresariales. Con esto se
previenen los potenciales efectos nocivos sobre la competencia, como
demasiada concentracin de mercado en un solo agente.
Ahora bien, es importante delimitar los alcances del control de
concentraciones, pues con l no se busca revertir posiciones de
mercado alcanzadas previamente por los competidores. Una cosa es
que una empresa crezca en un mercado como consecuencia de su
desempeo, y con ello alcance una posicin fuerte e incluso de dominio,
y otra es que ese poder de mercado sea comprado mediante la
adquisicin de un competidor.
Es este ltimo caso el que debe ser revisado por la autoridad de
competencia y dependiendo de los efectos que produzca la integracin
decidir si aprobarla, negarla o condicionarla.
Con los acuerdos de paz, proceso que ya es casi irreversible tras lo
pactado entre Gobierno y Farc el jueves en La Habana, veremos cada
vez ms fusiones y adquisiciones fruto del futuro y lgico boom de la
economa colombiana. La Superintendencia de Industria y Comercio
tiene la importante misin de garantizarle a Colombia que los nuevos
40

negocios que se produzcan en el pas no generen concentraciones de


mercado inconvenientes para nuestra economa. Necesitamos que la
paz y la libre competencia traigan ms y mejores empresarios, pues solo
as lograremos ms bienestar social.
G.2 FUSIONES Y ADQUISICIONES EN AREQUIPA

DESDE EL SUR PERUANO


Por: Joaqun Alczar
Se llev a cabo, en el auditorio principal de la Cmara de Comercio e
Industria de Arequipa, el seminario Fusiones y Adquisiciones, Qu
Oportunidades Existen para las Empresas Arequipeas?, organizado
por EY, Aurum Consultora y Mercado, y CPB Abogados. Este evento
responde al creciente inters de las empresas arequipeas y del sur en
general por este tipo de operaciones, as como a la actividad en fusiones
y adquisiciones (F&A) observada en los ltimos aos, que si bien an
no es comparable en trminos relativos a la de Lima u otras
ciudades de Latinoamrica, se espera que aumente significativamente
en losRedactado
prximos
aos.
por: VasquezCrispin,
Leslie
En el seminario se tocaron temas como el mercado de F&A en
Latinoamrica y el Per, motivos por los que una empresa debera
considerar un proceso de F&A, creacin de valor a travs de F&A,
mtodos de valorizacin, el proceso de due diligence, el rgimen
tributario de las adquisiciones y reorganizaciones, los principales
aspectos de los contratos de compraventa de acciones o activos, entre
otros. Un tema que fue de particular inters para los asistentes, muchos
de ellos dueos de importantes empresas de Arequipa, fue justamente
las oportunidades de venta parcial o total existentes actualmente en el
mercado. Y es que, al ser la principal ciudad de provincias, esta plaza
representa un mercado lo suficientemente grande y pujante para que se
hayan podido crear en l empresas de tamao atractivo, con tasas de
crecimiento envidiables, productos y servicios que trascienden las
fronteras nacionales, y que son, en muchos casos, lderes en sus rubros
a nivel nacional.

41

Muchas de estas empresas se crearon hace ms de cincuenta o


cien aos, en otra poca de Arequipa, tales como La Ibrica, Bodega
Njar, Grupo Inca, Grupo Michell, Laboratorios Portugal, entre otras
emblemticas empresas. Algunas de las empresas de esta generacin,
como Banco del Sur, Cervesur, Socosani, Aceros Arequipa, La Positiva y
Cementos Yura, han pasado ya por procesos de fusiones o
adquisiciones, siendo absorbidas, en algunos casos, y manteniendo las
marcas, en otros.
Sin embargo, otras empresas de relevancia han surgido en los ltimos
veinte a treinta aos, alcanzando valorizaciones importantes, mayores a
los US$10 millones en varios casos con algunas felices excepciones
que superan los US$50 millones o US$100 millones, en sectores
como alimentacin, educacin, finanzas, restaurantes y hoteles,
construccin, salud, manufactura, retail, agroindustria, entre otros.
Empresas de esta generacin que han pasado por estos procesos son
Caja Rural del Sur, Edpyme Nueva Visin, Financiera Crear, Casinos El
Portal,
Comercial
Luciano, Leslie
Clnica Vallesur, Quimera City Center, y
Redactado
por: VasquezCrispin,
otras de capitales arequipeos con su operacin principal fuera de
Arequipa, como El Pedregal, Agrcola Challapampa, Neogas y Boticas
Arcngel del Grupo Albis parte del Grupo Inca.
Ya sea que pertenezcan al primer grupo o al segundo, estas empresas
constituyen activos atractivos para distintos fondos de inversin
limeos o del extranjero, family offices, grupos econmicos
diversificados o compradores estratgicos (empresas de mayor tamao,
usualmente del mismo sector). Son numerosos los inversionistas,
pertenecientes a alguno de estos grupos, que desde hace varios aos
vienen tocando las puertas de algunas de estas empresas arequipeas. Y
el inters de venta por parte de las empresas tampoco es bajo, pero,
como es sabido en esta industria, distintos obstculos impiden llegar a
un entendimiento, ya sea que provengan del vendedor (percepciones
sobre el valor de la compaa endowment effect, necesidad de
mantener una participacin minoritaria, desconfianza del proceso en
general, falta de capacidades para atender el proceso, desorganizacin
42

interna, etc.) o del comprador (oferta demasiado baja, identificacin de


contingencias propias de empresas pequeas y medianas con las que no
puede lidiar, establecimiento de condiciones e hitos que escapan a las
expectativas de los vendedores, etc.).
No obstante, como revisamos anteriormente, las transacciones llegan a
concretarse, y es de esperarse que esta tendencia contine y se
incremente en los prximos aos, dadas las adecuadas perspectivas
para el pas (al menos para los prximos cinco aos) y para esta regin
en particular.
En concreto, las empresas arequipeas y del sur en general, que
cumplan con la mayora de las siguientes condiciones, deberan estar
preparadas a que en cualquier momento las visite un potencial
comprador:

Pertenecer a sectores de rpido crecimiento y con buenas


perspectivas a futuro.
Valor
de la empresa mayor a US$5 millones.
Redactado por: VasquezCrispin, Leslie
Ebitda mayor a US$1 milln.
Ventas de mayores a US$3 MM US$10 MM, dependiendo del
sector.
Con activos inmobiliarios relevantes y/o marcas reconocidas, de
preferencia.
Un crecimiento mayor al 5%, y posibilidad de crecer o expandirse a
nivel nacional.
Operaciones consolidadas, pocas o ninguna contingencia laboral,
legal o tributaria.
Posicin de caja fuerte, y flujos de cajas estables y predecibles.
Deuda baja.
Informacin disponible, confiable y ordenada.
G.3 FUSIONES Y ADQUISICIONES: OFRECER UNA BUENA GERENCIA
APORTA MUCHO AL VALOR DE LAS EMPRESAS

Por: Mauricio Dulanto


43

Participar en operaciones de compraventa de empresas, es hoy por


hoy una estrategia clave en el desarrollo empresarial y para que esta sea
exitosa, es importante estar bien asesorado, tanto legal, como
empresarialmente, seala Estudio Glvez Monteagudo.
En forma frecuente escuchamos acerca de grandes fusiones y
adquisiciones de empresas, concretadas por cifras millonarias. Sin
embargo, el comn del empresario, desconoce o no tiene una idea clara
de lo que significa una fusin o una adquisicin ni mucho menos sus
beneficios y por ello, no estn ni remotamente preparados para
participar en este interesante negocio y ser elegibles en el mercado.
En palabras simples, fusionarse es unirse, en este caso una empresa
con otra o ms empresas, para formar una sola, en la que una absorbe a
la o las otras, o se forma una nueva. Para qu?, con fines estratgicos,
vale decir por ejemplo, para abarcar una mayor parte del mercado o
para tener la cadena de produccin y comercializacin controladas; en
fin, pueden haber muchas razones, pero todas ellas vinculadas a hacer
el negocio.
Y, la adquisicin, que no es otra cosa que la compra de una empresa,
ya sea por su rentabilidad, importancia o por razones netamente
Redactado lo
por:que
VasquezCrispin,
Leslie
estratgicas,
se concreta
mediante la compra de las acciones de la
misma.
Pero cmo se logra esto? , consideremos tres etapas fundamentales,
una primera en la cual, las empresas interesadas o inversionistas
evalan el mercado para identificar una potencial operacin de fusin o
adquisicin.
Adems, una tercera etapa que comprende, una vez realizada la
operacin, la integracin de la empresa adquirida dentro de la
estructura de la compaa absorbente o compradora o del portafolio de
activos del o los fondos de inversin que intervengan. Cada una de estas
etapas cuenta con sus particularidades, cuya observancia resulta
exigible para el xito de cada operacin.
Por qu hemos querido hacer esta explicacin? , para lograr captar
el inters de los empresarios por mejorar sus prcticas empresariales y
pongan todos sus esfuerzos por desarrollar un cultura organizacional
44

con responsabilidad social y un estricto cumplimiento de las normas


legales, tributarias y del mercado.
De esta manera, podrn ser identificados como potenciales
operaciones de fusiones o adquisiciones e ingresar a este tipo de
negocios, que en los ltimos aos han sido muy exitosos, a pesar de la
situacin econmica internacional. Deben tener en cuenta adems, que
el componente de ofrecer una buena gerencia, aporta mucho al valor de
la empresa y genera mayor inters en los inversionistas, que no solo ven
el rubro del negocio, sino su direccin.
Las fusiones y adquisiciones han tenido un gran desarrollo en
nuestro pas, lo que se halla directamente relacionado con el notable
crecimiento del PBI en la ltima dcada y con el dinamismo de algunos
sectores empresariales del pas. En los ltimos cinco aos, el nmero y
el valor transado de las operaciones mostraron un crecimiento
promedio anual de entre el 15% y 25%, respectivamente.
La solidez de nuestra economa brind elementos propicios para tal
efecto, debido al importante desarrollo del consumo interno, la
proteccin de las inversiones y la estabilidad jurdica y tributaria del
pas, Redactado
a lo quepor:
se VasquezCrispin,
sum el know-how
especfico que han desarrollado las
Leslie
empresas, haciendo ms atractiva la compra, pues, como parte del
negocio, viene la gerencia, por ello el empresario peruano debe tomar
conciencia de la importancia de una buena administracin, para
aportar valor a la empresas.
As entre las ltimas fusiones y adquisiciones ms importantes, que
podemos citar, estn la asociacin entre Corporacin Lindley y la
mexicana Arca Continental, el ingreso de Graa y Montero al
accionariado de Gasoducto Sur Peruano y de Enags International a
Transportadora de Gas del Per S.A., entre otros.
La puesta en valor de las empresas, es un tema que el empresario
peruano debe tener como prioridad y para ello debe desarrollar
procedimientos internos que le permitan alcanzar la eficiencia en todos
sus procesos y de ser posible obtener certificaciones de calidad, que si
bien es cierto, implica un costo, es tambin cierto que los beneficios de
lograr un buen precio por su empresa o de fusionarse con otra, para
hacer crecer el negocio, justifica largamente la inversin.
45

Participar en operaciones de compraventa de empresas, es hoy por


hoy una estrategia clave en el desarrollo empresarial y para que sta sea
exitosa, es importante estar bien asesorados, tanto legal, como
empresarialmente.
G.4 FUSIONES Y ADQUISICIONES EN PER SON LAS MS BAJAS DE
LA ALIANZA DEL PACIFICO

Transacciones sumaron US$363 millones en enero, mientras que en


otros pases superaron US$1,000 millones.
Las operaciones de fusiones y adquisiciones en Per sumaron
US$363 millones en el primer mes del ao, un monto
significativamente pequeo frente a otros pases de la regin, en
especial los de la Alianza del Pacfico donde la cifra super los
US$1,000 millones.
En Per se realizaron 11 operaciones de fusiones y adquisiciones en
el primer mes del ao, principalmente de empresas vinculadas a los
sectores de Alimentos y Bebidas y al de Finanzas y Seguros, segn el
nuevo informe mensual de la consultora Transactional Track Record.
Las cifras a nivel regional, sin embargo, son muy superiores. Solo
Redactado por: VasquezCrispin, Leslie
en Chile se registraron 18 operaciones por U$1,464 millones en enero,
mientras que en Colombia con siete transacciones alcanzaron los
US$2,048 millones.
Pero en Mxico, la economa ms grande del grupo, se registr 16
operaciones en el mercado transaccional que sumaron US$3,502
millones en enero. En tanto en Brasil, el otro gigante regional, se
produjeron 52 operaciones en enero por ms de US$2,711 millones.
Las empresas europeas se han situado como las ms activas en
adquisiciones en Latinoamrica, con un total de 16 operaciones,
seguidas de cerca por las empresas norteamericanas, que han
protagonizado 14 transacciones. Por su parte, las empresas
latinoamericanas han realizado tres adquisiciones en Europa y dos
adquisiciones en Norteamericana, precisa el informe.
Entre las adquisiciones extranjeras en Per destaca la presencia de
empresas de Estados Unidos y Mxico en el primer mes del ao.

46

Mientras que las firmas locales han incursionado principalmente en


Guatemala y Chile.
En trminos globales, el ao pasado se cerraron 124 operaciones de
fusiones y adquisiciones en Per por unos US$7,183 millones, tambin
la cifra ms baja entre los pases de la Alianza del Pacfico y, por su
puesto, Brasil, que fue el ms dinmico con 1,040 transacciones por
ms de US$67,433 millones.
Para el presente ao no se espera un gran repunte dado el menor
crecimiento de la economa, la disminucin de los precios de los
commodities, la desaceleracin a nivel mundial y la volatilidad en las
condiciones econmicas y del tipo de cambio.

2.
Redactado por: VasquezCrispin, Leslie
FILOSFICO
- ANTROPOLGICO

MARCO

Cada ao miles de empresas se venden o emprenden una fusin. Para


sus empleados se abre un proceso de incertidumbre con dos posibles
lindes; perder el puesto de trabajo o comenzar una nueva etapa con
nuevos jefes, nuevos compaeros y nuevas condiciones laborales.
Adaptarse a tantos cambios no siempre es sencillo.
Cambiar de jefe, sede y compaeros de la noche a la maana, sin
moverse de la empresa de siempre, o en muchos casos incluso perder el
puesto de trabajo: aunque a menudo slo se habla de las fusiones en
trminos de cifras de negocio, las fusiones empresariales comportan
importantes consecuencias para los trabajadores de las compaas que
participan en el proceso. Los procesos de fusin resultan especialmente
complejos cuando se alargan en el tiempo.

47

La primera fase suele iniciarse con rumores, ya que generalmente la


direccin de la empresa no informa a sus empleados hasta que el
proceso est prcticamente cerrado. La mayora de las empresas que
participan en un proceso de este tipo no planifican una buena
comunicacin con los empleados. El resultado - advierte- es que la
gente no sabe qu est pasando y comienzan a surgir especulaciones.
Los trabajadores estn preocupados porque se imaginan lo peor, los
compaeros se pasan el da comentando teoras sobre qu puede estar
pasando y esto afecta a su rendimiento. Adems, ante la incertidumbre,
algunos empleados empiezan a buscar otras oportunidades fuera de la
empresa.
Sin embargo, la fase ms dura es la del reajuste de plantilla,
prcticamente inevitable tras una fusin ya que muchos puestos
resultan duplicados, especialmente en los departamentos centrales
como administracin. Adems, si el despedido es un directivo su equipo
de confianza suele sufrir la misma suerte, ya que el que ocupe el cargo
preferir proteger a los empleados con los que ya trabajaba en su
empresa de origen. La reduccin de plantilla suele ser inevitable
reconoce, pero un pacto laboral bien diseado, con la participacin de
los representantes de los trabajadores, permite que el proceso sea ms
suave y pacfico. Segn, ya antes de la fusin, la empresa suele tener
muy definido cul es su objetivo de reduccin de empleo, tanto en
trminos cuantitativos como cualitativos: a cunta gente tiene que
despedir, en cunto tiempo, con qu coste econmico y qu grado de
conflictividad social est dispuesta a soportar. Adems de los despidos
directos,
unapor:
de Llaque
las medidas
ms frecuentes es la de las prejubilaciones,
Redactado
Caycho, Eymi
no slo deben ayudar a eliminar los excedentes de ms edad, sino
contribuir a soluciones para el resto de los trabajadores excedentes.
Una frmula para conseguir este objetivo es la "recolocacin
diferida", es decir, despedir a un cierto nmero de trabajadores con el
compromiso de que se podrn reincorporar a la empresa como mximo
tres aos despus, ocupando las vacantes de los empleados que vayan
llegando a la edad necesaria para prejubilarse.
Los empleados que sobreviven al reajuste y mantienen su puesto de
trabajo se encuentran con una dificultad aadida: la adaptacin e
integracin de las dos empresas que se fusionan, con sus diferentes
costumbres, estilos de direccin o formas de trabajar. De repente al
trabajador le cambia todo: tiene que sentarse en otra mesa, quizs
incluso cambiar de sede, tiene nuevos compaeros y con frecuencia
nuevos superiores, tras ver cmo despedan a su jefe de toda la vida. La
fusin puede suponer tambin pasar de un estilo de direccin
48

paternalista, tpico en las pequeas y medianas empresas, donde el


empleado ve a su director general cada da, a trabajar en una
multinacional donde el mximo superior no aparece jams por la
oficina. Adems, lo que antes era normal en una empresa, por ejemplo,
permitir que los empleados fuesen vestidos con vaqueros o tuvieran un
descanso para el caf, puede pasar a estar terminantemente prohibido
en la nueva empresa resultante de la fusin. Esta integracin resulta
especialmente complicada cuando las empresas que se fusionan
proceden de dos pases o culturas diferentes.
Una gran incertidumbre por ello es que si las empresas se preocupan
o toman en cuenta las consecuencias que pueden provocar en sus
empleadores, pues mayormente se tiene un concepto que los gerentes o
en si la empresa buscar su mayores ganancias. Pero tambin tenemos
que tomar en cuenta que el factor humano es indispensable en una
empresa por lo cual si el trabajador no se siente bien, la empresa no
tendr un rumbo correcto.

Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

3. MARCO CONCEPTUAL

Todo es un proceso, desde que la creas cada decisin tomada traer


consecuencias a futuro en tu empresa. Siempre habr competencia en
tu negocio, sea directa o indirecta, la competencia tratar de pisarte los
pies para quitarte clientes. Pero esto es saludable. Saludable para el
empresario y clientes.
Como comerciante la necesitad para mantenerte siempre innovando,
buscando maneras de competir legalmente y usando estrategias de
atraccin y retencin. Sin ella se pondra vago, reactivo y no dara su
mximo potencial.

49

El grave error est en creer que simplemente porque ofrecemos un


producto/servicio no hay que hacer nada ms y que basta slo con
venderlo a unos clientes/consumidores, esperar que regresen y seguir
vendindoles, especialmente si no existe competencia cercana.
En la empresa conviven multitud de grupos de intereses (accionistas
o propietarios, trabajadores y, entre otros, los directivos o
administradores) y, cada uno de estos grupos, desearan satisfacer su
objetivo individual. Sin embargo, debemos tener en cuenta que el fin
principal de la empresa es la supervivencia, ya que los objetivos
particulares, en ltima instancia, slo podrn ser alcanzados mediante
el crecimiento, esto es, el acceso a cuotas de mercado cada vez ms
elevadas o, lo que es igual, la expansin del negocio. Ahora bien, la
realizacin de sta y otras inversiones debern realizarse, si y solo si,
generen unos resultados satisfactorios. De esta manera, se puede
generar y mantener el objetivo global de crecimiento, ya que ser
posible obtener los fondos (internos y/o externos) necesarios para
financiar la expansin del negocio.
Una forma posible de afrontar dicho objetivo es a travs de las
fusiones y adquisiciones de empresas.

4. MARCO LEGAL
Redactado por: Llaque Caycho, Eymi

Estamos en el siglo XXI en el cual el internet nos brinda una amplia


gama de informacin, sin embargo, tanta informacin no tiene que ser
necesariamente tiene que ser buena por ello destacaremos los
siguientes conceptos ms preciosos de fusin:
Bien segn la Ley General de Sociedades (N 26887), en el libro
cuarto, ttulo II, seccin II acerca de la Reorganizacin de Sociedades
define en el artculo 344:
Por la fusin dos a ms sociedades se renen para formar
una sola cumpliendo los requisitos prescritos por esta ley.

50

Esto quiere decir que la fusin es concebida como uno de los


mecanismos jurdicos ms eficaces para lograr la concentracin
empresarial, en la medida que se trata de la forma clsica y ms
completa de lograr la unin estable de dos o ms empresas, generando
as que por lo menos una de las entidades desaparezca.
Desde otro punto de vista el Consultorio Contable de la Universidad
EAFIT considera que:
La fusin es una reforma estatutaria en la cual una o ms
sociedades se disuelven sin liquidarse y se traspasan todos
sus activos, pasivos, derechos y obligaciones para ser
absorbidas por otra u otras sociedades o para crear una
nueva, es aprobada por los participantes en la integracin de
la Asamblea o Junta de Socios y es efectiva una vez la
Superintendencia respectiva la aprueba mediante una
Resolucin.
Entrando ms de fondo a la parte legal, en diversos pases la
legislacin fomenta la competencia empresarial la cual consta de tres
grandes captulos los cuales son esenciales debido que regulan las
prcticas monoplicas, a continuacin explicare cada una de ellos. El
primero es la prohibicin de acuerdos, o sea, se prohbe que las
empresas formen un cartel o se dividan el mercado, con lo cual
restringen la competencia. El segundo trata sobre el abuso de una
empresa cuando tiene posicin de dominio, ulteriormente dicha
Redactado por: Vargas Castro, Jazmin
empresa es sancionada y llevada a los tribunales por conductas
inapropiadas.
Y el tercer captulo en el cual se cuestiona el control de fusiones y
adquisiciones, para evitar concentraciones empresariales, es decir,
regular la fusin para que el mercado no se monopolice de esta manera
las empresas deben someterse a la opinin de la autoridad de
competencia; pero ahora usted se preguntara estos tres captulos estn
normados en Per? La respuesta es la siguiente los dos primeros
captulos s, sin embargo, el tercero y creo yo ms importante, no, es
decir, que si hubiese una fusin dicha fusin puede obtener el dominio
del mercado sin problema alguno ya que no habra quien lo regule. Ante
esta situacin se han presentado diversos proyectos en el Congreso de
la Republica Peruano desde hace ms de 15 aos, uno de ellos sera el
51

proyecto de Ley de promocin de la libre competencia y la eficiencia en


los mercados para la proteccin de los consumidores, del parlamentario
Jaime Delgado, pero solo son eso proyectos que al final no llegan a
nada debido a que se necesita la aprobacin de las mismas.
Cabe resaltar que el sector elctrico es el nico sector de actividad
econmica en el Per que est obligado a este sistema de control de
fusiones y adquisiciones, es decir, si una empresa elctrica se quiere
fusionar con otra, se debe solicitar la opinin de INDECOPI.
Algunos no tienen bien en claro lo que significa INDECOPI por lo
cual brevemente especificare que es y mencionare sus funciones,
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y la Proteccin de la
Propiedad Intelectual (INDECOPI) es un organismo pblico
especializado adscrito a la Presidencia del Consejo de Ministros, con
personera jurdica de derecho pblico interno. En consecuencia, goza
de autonoma funcional, tcnica, econmica, presupuestal y
administrativa segn el Decreto Legislativo N 1033. Tiene como
funciones la promocin del mercado y la proteccin de los derechos de
los consumidores. Adems, fomenta una cultura leal y honesta
competencia, resguardando todas las formas de autor hasta las patentes
y la biotecnologa.
Se dice que actualmente si se sancionan algunas prcticas
anticompetitivas y que no es necesaria una legislacin de por medio ya
que siRedactado
una empresa
ya fusionada se comporta monoplicamente y hace
por: Vargas Castro, Jazmin
abuso de su poder de mercado puede ser sancionada DESPUES! Pero
el dao ya est hecho, ya los consumidores reciben menos tasas de
inters por sus prstamos, o tienen que pagar precios ms altos. Cree
usted que este sera la mejor manera de solucionar el problema?
Sabiendo que se puede evitar
Con respecto a las adquisiciones en el mbito legal, adquirir es tomar
una cosa como propiedad de uno mismo siempre que no pertenezca a
nadie o que se haya cedido a ttulo lucrativo u oneroso, o por
prescripcin. Adems en el mundo empresarial, una adquisicin esta
entendida como la compra que una persona jurdica hace del paquete
accionario de control de otra sociedad, sin llegar a fusionar sus
respectivos patrimonios. Se trata de una desercin de tipo econmico,
que implica una inversin. Cabe resaltar que de manera habitual, se
52

utiliza la expresin Fusiones y adquisiciones de empresas de la misma


manera por su acrnimo en ingls M&A (Mergers and Acquisitions)

*LA FUSION Y EL CARCTER PERSECUTORIO DE LOS


DERECHOS LABORALES
El artculo 24 de la Constitucin Poltica del Estado establece
textualmente que: () El pago de la remuneracin y de los beneficios
sociales del trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligacin
del empleador ().El reconocimiento del carcter preferencial de los
derechos laborales tambin ha sido materia de regulacin por los
instrumentos internacionales. As el artculo 11 del Convenio de la OIT
N 95 prescribe que los crditos laborales tienen preferencia en los
casos de quiebra o liquidacin de una empresa y debern ser pagados
antes que los acreedores ordinarios. Si bien es cierto este convenio no
ha sido ratificado por el Per, el mismo tiene el carcter de
recomendacin.

Redactado por: Vargas Castro, Jazmin

III. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN


A. EVALUACIN DE LA SITUACIN INVESTIGADA

A.1 Nivel de Latinoamrica:


De acuerdo con la situacin suministrada por Transactional Track
Record (TTR), Colombia realiz cerca de 6 adquisiciones en el exterior.
Estos resultados sumados con los anteriores reflejan un crecimiento del
6% con respecto al total de operaciones que se realizaron en el ao 2014.
Pero a qu se debe esto? Carlos Rodrguez, docente y experto en
53

estrategia de la Universidad Nacional, explica que se debe a los


empresarios nacionales estaran tratando de diversificar su portafolio de
inversin con el fin de disminuir el riesgo del pas y encontrar puntos de
equilibrio en otros estados.
A pesar de las dificultades que pasa el pas vecino, Brasil, siguen
superndonos, segn Miguel Lara, experto en fusiones y adquisiciones
La situacin poltica de Brasil no ha afectado mucho el desarrollo
inversionista porque el pas sigue ofreciendo gran rentabilidad y
ventajas en materia de impuestos y garantas, explic.

A.2 Nivel nacional:


Muchas de las operaciones realizadas, no son impulsadas por las
empresas que componen el giro econmico del pas, advirti Jorge
Humberto Enciso, experto en administracin de empresas. El 56% de
empresas peruanas afirma que la razn principal por hacer una fusin y
adquisicin es la necesidad de obtener activos estratgicos y lograr
eficiencias operativas de la operacin de sinergias.

B. EVALUACION
LAS
ACCIONES REALIZADAS
Redactado por: YauriDE
Minaya,
Andrea
En el Per se ha ido incursionando en las inversiones empresariales en
especial en la compra y venta de acciones lo cual es una estrategia clave
para el desarrollo profesional dndole as protagonismo al mercado de
fusiones y adquisiciones esto nos pronostica un crecimiento tanto en el
nmero como en el volumen de las transacciones.
Los ltimos doce meses se caracterizaron por importantes transacciones
en el mercado peruano de F&A. La ms significativa fue la compra de Las
Bambas, propiedad del grupo suizo Glencore, por el grupo chino MMG, por
un valor de USD 5,850 millones. Glencore se vio forzada a vender el
proyecto de Las Bambas u otros activos para obtener la aprobacin de las
autoridades chinas para la adquisicin de la minera Xstrata, pues stas
teman que el grupo fusionado tuviera demasiado peso sobre el suministro
mundial de cobre. Entre las transacciones protagonizadas por empresas
54

nacionales, una de las ms importantes comprende la adquisicin de la


empresa San Miguel Industrias PET por la empresa Nexus Group (grupo
Intercorp), por un valor de USD 250 millones. La compra de San Miguel es
parte de las adquisiciones realizadas por el grupo (como la compra en el
ao 2012 de la empresa colombiana Flexa) para fortalecer su presencia en
el rubro de empaques flexibles, en el que participa desde el ao 2007.
Otra transaccin importante fue la compra de Mibanco, propiedad del
Grupo ACP, por parte del holding financiero Credicorp, con el objetivo de
realizar una fusin con su empresa de micro finanzas Financiera Edyficar.
El valor de la transaccin fue de USD 179.5 millones. Con esta compra,
Credicorp adquiri la marca y la cartera de colocaciones a pymes de
Mibanco y, de esa manera, logr una mayor participacin en el mercado
micro financiero. La adquisicin ms reciente y significativa fue la compra
del 100% de las acciones de la empresa retail de mejoramiento del hogar
Maestro Per, propiedad del fondo de inversin Enfoca, por el grupo
Falabella a travs de su subsidiaria Sodimac Per, por un valor de USD 492
millones. Esta transaccin no solo representa una de las primeras ventas
exitosas de un fondo de inversin en el Per, sino tambin consolida a
Sodimac como el ms importante jugador del mercado, lo que le permite
hacerle frente al resto de competidores y al canal tradicional de mejoras del
hogar (ferreteras, almacenes, entre otros).

C. RESULTADOS ADMINISTRATIVOS
Redactado por: Vargas Castro, Jazmin

*Evolucin en el mercado:

En el ao 2014 se cerr la transaccin ms grande en la historia del


Per, la venta de las Bambas a MMG, lo cual sesga el resultado del ao
claramente en alza y coloca al Per como uno de los tres mercados ms
importantes de la regin de acuerdo con los montos registrados en
fusiones y adquisiciones.
Adems en el ao 2015 el mercado de fusiones y adquisiciones peruano
ha experimentado un desarrollo significativo ya que el volumen de
transacciones sum aproximadamente US$ 4630 millones, monto
generado a lo largo de alrededor de 120 transacciones. Del total del
2015, el 77% correspondi a transacciones inbound (empresas
extranjeras comprando peruanas); 7% a transacciones outbound
(empresas peruanas comprando a extranjeras); y 16% a transacciones
55

internas (entre empresas peruanas), tomando en cuenta el valor


transado.
Cabe resaltar que la operacin ms importante del ao fue la
adquisicin del 47.52% de las acciones de Corporacin Lindley por la
mexicana Arca Continental, por un valor de US$760 millones. Como
resultado de la transaccin, la familia Lindley se volver accionista de
Arca Continental y adquirir 64.5 millones de acciones representativas
del capital social de la embotelladora mexicana por un monto de
US$400 millones. Este ideal contina la tendencia de consolidacin de
la industria embotelladora a nivel mundial. Este ao, la embotelladora
europea Coca-Cola Iberian consolid su fusin con Coca-Cola
Enterprises (Reino Unido) y Coca-Cola Erfrischungsgetrnke
(Alemania). Otra operacin importante en el 2015 que involucr al Per
se dio en el sector minero, con la adquisicin de Rio Alto Mining Ltd,
poseedora de las minas La Arena I y los proyectos La Arena II (oro) y
Shahuindo (cobre), por la canadiense Tahoe Resources Inc. En opinin
del CEO de Rio Alto, la nueva entidad formada tras la fusin consolida
el crecimiento a largo plazo de Tahoe, pues posee amplios yacimientos
de metales preciosos en operacin y exploracin, una ventaja
competitiva global en costos de produccin y un balance poco
apalancado.
Entre las transacciones outbound, las ms relevantes del 2014 y 2015
Redactado por: Vargas Castro, Jazmin
se dieron
en el sector cementero, con la compra de Lafarge Cementos de
Ecuador por Unin Andina de Cementos S.A.A (UNACEM) y las
adquisiciones del Grupo Gloria en Bolivia (incremento de participacin
en Soboce) y Ecuador (socio estratgico de Unin Nacional Cementera
UCEM). Con estas operaciones se busca encontrar nuevos mercados en
el sector construccin ms all del mercado.

D. CUMPLIMIENTOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la investigacin desarrollada, nuestros objetivos a
cumplir eran los siguientes:
- La existencia del desempleo luego de una fusin y adquisicin,
tambin el fracaso de estas.
56

- Saber si las fusiones y adquisiciones causan monopolios.


- Conocer el tema planteado.
Una de las preguntas que nos planteamos en los objetivos fue: Acaso
no es importante estudiarlo?
Pues si es importante, es un tema de mucha importancia ya que en los
ltimos aos ha sido una de las mayores fuentes de enriquecimiento por
parte de los accionistas. La mayor parte de la poblacin estudiada
trabaja o trabajar en una empresa que a lo largo puede o no adquirir o
fusionarse o quiz tambin ser adquirida, dada esta respuesta es de
suma importancia que se estn debidamente informados del tema.
Las causas que hacen que una fusin y adquisicin fracasen son las
siguientes:

Problemas de integracin cultural entre las compaas participantes.


Sobreestimacin de las sinergias.
Precio excesivo.
Incorrecta definicin de los objetivos econmicos y/o financieros
perseguidos con la operacin.
Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

Proyecciones muy optimistas.


Influencias gubernamentales.
El primer punto tambin es una causa del desempleo, ya que si las dos
compaas no se integran culturalmente, se ocasionar conflictos entre
los trabajadores dando como consecuencia el despido de uno de ellos.
Con respecto a los monopolios, toda la informacin obtenida
demuestra que esto es 100% cierto, cuando una empresa grande
adquiere a una pequea la saca de inmediato del mercado logrando que
esta sea la nica dentro del mercado.

E. CONTRASTACIN DE HIPTESIS
57

Para poder realizar la constratacin de hiptesis primero se observa


los resultados obtenidos por medio de toda la investigacin realizada. Se
puede decir que no existe diferencia significativa por la cual se acepta la
hiptesis nula.
Nuestra hiptesis se enfoca en el siguiente punto:
La empresa al fusionar o adquirir una empresa se convierte
en una ms compleja?
Al estudiar nuestros resultados dimos con la siguiente informacin, al
darse una fusin se crea mayor valor a la empresa resultante, por ende
se vuelve ms completa ya que cuenta con dos personas que estarn a
cargo y aproximadamente el doble de empleados por que se harn
cargo.

IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS


Redactado por: Yauri Minaya, Andrea
RESULTADOS
A. ANLISIS DE LA SITUACI CONTABLE
Una fusin y adquisicin en el mbito contable se establece en el
principio de la economa neoclsica, consiste en la creacin de valores y
generacin de riquezas para el accionista.
En caso el caso de Per tambin lo ven en ese mbito, obtener las
mximas ganancias. Existe en la literatura contable y financiera
diversos intentos de sistematizar las razones de fusiones y
adquisiciones basadas en la creacin de valor, destacndose la
naturaleza sinrgica y apuntando a la posibilidad de que sea el propio

58

equipo directivo el que fomente estas iniciativas, todo por su propio


inters.

CAUSAS QUE DEN ORIGEN A ESTAS OPERACIONES:


1) SINERGIA:

a.
b.
c.
d.

Sinergia financiera a corto plazo.


Efectos sobre el resultado de fusiones y adquisiciones.
Mejora de la liquidez.
Efectos fiscales.

2)

SINERGIA FINANCIERA A LARGO PLAZO:

a.
b.
c.

Aumento de la capacidad de endeudamiento


Mejora de la utilizacin de los recursos propios.
Estabilizacin de los resultados.

a.
b.
c.

Economas de escala.
Limitacin de las competencias.
Adquisiciones de tecnologa y de equipos directivos eficaces.

3)

SINRGIA OPERATIVA:

d.
e.
4)
a.
b.
c.

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

5)
a.
b.
c.

MOTIVOS GERENCIAS:

Extensin de la lnea de productos y/o de los mercados.


Reduccin de riesgo e incertidumbre.
INFRAVALORACIN DE LA COMPAA OBJETIVO:

Ineficiencia del mercado.


Informacin privilegiada.
Reemplazamiento de directorio ineficaz.

Necesidad de poder, tamao y crecimiento.


Compensaciones salariales.
Diversificacin del riesgo de los recursos humanos.

Para poder hacer el anlisis previo antes de la operacin se deben


seguir los siguientes pasos:

59

- Determinacin del valor de la compaa que se desea obtener


(objetivo)
- Determinacin del precio mximo de compra a satisfacer.
- Eleccin de la modalidad de financiacin.
Si bien luego de la operacin no se puede medir con exactitud las
fuentes derivadas de las fusiones y adquisiciones de empresas, ya que,
en ocasiones los beneficios generados por estas operaciones procedern
de una mejora en la calidad del equilibrio directivo, y en otras, de la
aparicin de sinergias productivas, financieras o de mercado.
Existen tambin dos medidas muy diferenciadas para evaluar y
analizar los resultados de fusiones y adquisiciones empresariales: las
que basan el anlisis de datos del mercado de capitales y las que toman
como referencia los datos contables.

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

B. ANLISIS DEL CONTROL INTERNO


En la Fusin y adquisicin empresarial necesita de una evaluacin
integral y coordinada con la empresa la cual se quiere unir o fusionar,
por medio del due diligence.
El due diligence es un trabajo de carcter profesional, en el cul se
realizan procedimientos de auditoria consistentes en revisar los
balances y la contabilidad de la empresa objetivo, sus resultados
operativos, as como tambin todos aquellos puntos que puedan ser
solicitados y acordados previamente con el cliente, tales como recursos
humanos, tecnologas de la informacin, impuestos, asuntos legales,
asuntos medioambientales, etc. Lo que se busca a travs de un trabajo
de due diligence es detectar riesgos y oportunidades existentes en la
empresa objetivo, para saber qu es lo que se est adquiriendo, y en
caso de existir riesgos, poder medirlos y cuantificarlos. Un trabajo de
due diligence representa ms que un trabajo de auditoria debido a que
hay que ponerse en los pies del comprador e informarle sobre aquellos
60

puntos que para l puedan ser relevantes, ms all que los estados
contables est bien y representen fielmente la realidad; se mira ms
desde un punto de vista estratgico. El que asesora en la compra y/o
fusin, debe ponerse en la situacin del que quiere invertir y poder
informarle sobre aquellos puntos que para l pueden ser de
importancia y determinantes a la hora de tomar la decisin final.
En lo que respecta al acceso a la informacin sobre la empresa
objetivo, no es habitual que se presenten limitaciones, pues se entiende
que una vez que se est en un due diligence es porque el que compra
quiere comprar y el que vende quiere vender. Adems, a esa altura de
las negociaciones ya existe una carta intencin firmada que establece
las condiciones de la negociacin. Lo que si puede llegar a limitar el
acceso a la informacin son en los due diligence donde no se puede
acceder a las instalaciones, por ejemplo, en procesos muy cerrados y
confidenciales, pero este es un problema al inicio del proceso ms que
nada, ya que al transcurrir el tiempo y al acercarse a la concrecin de la
operacin, el acceso a la informacin aumenta. Pueden presentarse
algunos problemas en empresas de tipo familiar con fallas en los
procedimientos de control interno o en otras empresas donde no existe
determinada
informacin que el profesional solicita, pero son
Redactado por: Vasquez Crispin, Leslie
problemas ajenos a la voluntad del vendedor, quien por lo general se
muestra interesado y colaborando en el proceso.
Otro punto que si bien no es un problema necesita ser considerado,
es que el due diligence debe ser un proceso bien planeado y organizado
en lo respecta al corte de operaciones, los aspectos logsticos en caso de
que la empresa objetivo tenga muchas dependencias, establecer un
cronograma de actividades para las tareas y procedimientos que se van
a realizar y que personas van a ser las encargadas de realizar dichas
tareas. Con esto se evita pedir la misma informacin a la empresa en
varias oportunidades por no coordinar adecuadamente con los dems
miembros del equipo.
Los objetivos del trabajo de due diligence son como se mencion
anteriormente detectar los riesgos y oportunidades de la transaccin y
asegurarse que lo que se est comprando es realmente lo que se
muestra. Le evita al empresario encontrarse un problema luego de
cerrada la transaccin. El que hace el due diligence es el asesor del
61

comprador y el objetivo no es bajar el precio, sino que es realmente


para que haya un valor justo para el comprador por lo que est
recibiendo. El asesor no va a opinar o recomendar si se debe subir o
bajar el precio ya que esto no es resultado del trabajo de due diligence.
No se trata de buscar pretextos para que el precio sea menor, sino
detectar posibles contingencias y que el comprador realmente pague lo
que la empresa objetivo vale. De todos modos, y generalmente al
constatarse contingencias, el precio suele disminuir en relacin al
precio inicial.
Con relacin a los equipos de trabajo, en la mayora de las
consultoras se cuenta con un equipo especializado para este tipo de
trabajos. Los equipos son multidisciplinarios, cuentan con especialistas
en todas las reas objeto de estudio (abogados, escribanos, contadores).
La coordinacin debe ser eficaz y eficiente, y el desafo ms grande al
que deben enfrentarse es no aburrir al cliente solicitando la misma
informacin debido que al haber un equipo contable, otro fiscal, otro
laboral, muchas veces y por falta de comunicacin entre ellos, se
termina molestando a la empresa vendedora ms de la cuenta y
pidiendo lo mismo reiteradamente. Tambin es importante a la hora de
coordinar el equipo, poder cumplir con los plazos para poder entregar
Redactado
VasquezyCrispin,
Leslie
el informe
enpor:
tiempo
forma.
La responsabilidad de cada miembro del
equipo de due diligence debe estar claramente delimitada y cada uno
debe saber qu es lo que se espera de l. Esto depender de lo que se le
haya ofrecido al cliente y a lo establecido en la carta de contratacin.

Respecto a la documentacin del trabajo de due diligence, los


profesionales manifestaron que a medida que se va avanzando en el
trabajo, se va documentando todo en archivos, se guardan los
documentos y la informacin proporcionada por la parte vendedora y
los papeles de trabajo de los miembros del equipo, para as, una vez
concluido el trabajo se pueda emitir un resumen de todo lo investigado.
Una vez finalizado el trabajo de investigacin, se emite un informe
final por escrito en el cul se detallan todos los puntos estudiados,
cules fueron los procedimientos ejecutados y los hallazgos producto
del due diligence. Se debe concluir acerca de los distintos puntos de
estudio y preestablecidos en la carta de contratacin. El informe escrito
62

es objetivo, por lo que no se expresan recomendaciones acerca de la


conveniencia o no de realizar la transaccin, tampoco se emite opinin
alguna sobre el precio. De todos modos y a medida que se avanza en los
estudios, se van dando informes orales, en donde se comentan los
principales problemas detectados hasta el momento y en donde puede
comentarse acerca del precio y si la empresa que se pretende adquirir
es conveniente o no, pero esto no queda plasmado en ningn informe
escrito, sino ms bien suelen ser charlas de carcter informal entre los
asesores y el cliente.
Con respecto a las diferencias entre un trabajo de due diligence y un
trabajo de auditoria de compra, ambos son conceptos asimilables por lo
que en trminos generales no habra diferencias. No as con la auditoria
de estados contables ya que sta implica la revisin del balance y se
emite como informe un dictamen, mientras que en una auditoria de
compra se evalan, adems del Estado de Situacin Patrimonial y
Estado de Resultados, otros aspectos relacionados con la transaccin.
El concepto de due diligence es ms abarcativo.
Las motivaciones que tienen los inversores para fusionarse o
adquirir una empresa en nuestro pas o en el exterior pueden ser muy
Redactado
por: Vasquez
Crispin,
variados
pero
general
y Leslie
principalmente responden a intereses
econmicos ya sea porque no existen restricciones a la produccin de
determinados bienes, o porque se puede exportar ms fcilmente, o
porque les sirve la marca, o porque la materia prima la pueden
conseguir a menores precios, por seguimiento de clientes, o porque les
interesa integrase vertical u horizontalmente, etc.
Con respecto a si en los trabajos de due diligence realizados por
empresas consultoras se han encontrado contingencias materialmente
importantes como para desechar la transaccin o como para que se
produzcan cambios en las condiciones del pacto, todas nos contestaron
que s, siempre se producen variantes en el precio debido al hallazgo de
contingencias que hacen que el precio fijado inicialmente vare,
generalmente se disminuya, as como tambin hay veces que esas
contingencias son muy difciles de acotar y muy materiales para el
inversor por lo que se termina rechazando la transaccin.
En caso de que se detecten contingencias y se desee llevar a cabo la
transaccin de todos modos, se suele dejar un monto del precio
63

retenido, o sea, se deja una garanta para afrontar esos riesgos y en caso
de que los mismos se materialicen se afrontan tomando dinero de esa
retencin.
Los factores de riesgo asociados a un trabajo de due diligence
suelen ser: no poder terminar el trabajo en tiempo y forma, debido a
que el tiempo es corto y no se pueda obtener la informacin necesaria,
lo cual hay que mencionar en el informe final como limitacin al
alcance del trabajo; riesgo a que el vendedor oculte informacin y por lo
tanto no se puedan detectar riesgos; no detectar contingencias; riesgo
de presentar un producto final errneo al cliente por un trabajo
incompleto o mal realizado que puedan hacer que quin tiene la
intencin de comprar tome una mala decisin.
A la transaccin a nivel internacional siempre es importante que el
que asesora en la compra sea local ya que es quin conoce la normativa
y dems factores relacionados del lugar donde se pretende invertir. Con
respecto a los principales problemas que suelen presentarse en una
transaccin internacional son fundamentalmente motivos culturales;
no siempre
es fcil entender la cultura del pas en el que se pretende
Redactado por: Vasquez Crispin, Leslie
invertir y hay elementos dentro de la misma que no son aceptados por
inversores extranjeros. Por ejemplo, en nuestro pas existe una gran
cantidad de empresas familiares, que se estructuran segn la cultura en
la que practican sus negocios, y muchos procedimientos que
constituyen la operativa diaria de la organizacin no son vistos de
buena manera por parte de un inversor extranjero. Otro problema que
puede presentarse es correr un riesgo a nivel de reputacin; puede
ocurrir que una empresa reconocida mundialmente se interese en
adquirir una empresa de pequeas dimensiones para establecerla como
sucursal en la regin. El problema surge si la empresa objetivo tiene
contingencias, que por menores que sean, se materialicen y entonces
sea noticia mundial, ya que es sucursal de una multinacional, y
entonces pueda poner en riesgo la reputacin de la matriz, por lo que
muchas veces, por pequeo que sea el riesgo, se decide no comprar para
no correr el riesgo de afectar la reputacin de la empresa.
Con respecto al rol y participacin del contador pblico en los
trabajos de due diligence desarrollados en la parte terica de este
trabajo, se nos respondi que la mayor parte del trabajo del contador se
64

manifiesta en los due diligence financiero y contable e impositivo,


siendo estas reas donde el contador despliega a fondo sus
conocimientos y donde tiene la mayor participacin, siendo adems los
puntos de estudio ms requeridos por los inversores. De todos modos,
el contador gracias a su formacin puede tener una visin integral del
objeto de estudio siendo capaz de ver el bosque en lugar de ver el rbol,
por lo que puede participar de los due diligence organizacional y de
recursos humanos, estratgico y en algunos casos del operacional segn
el tipo de actividades que desarrolle la empresa objetivo (los cules son
menos tradicionales), pero no es inherente para estos anlisis tener el
ttulo de contador pblico. Muchas veces puede conocer ms de estos
temas alguien ubicado en la gerencia de la empresa, alguien que
conozca como son los mtodos de produccin y las operaciones a
realizar debido a la experiencia adquirida a travs de los aos, que
alguien que tenga un ttulo a nivel universitario. Asimismo, cabe
destacar que el contador pblico puede tener participacin en la parte
legal del due diligence por sus conocimientos y de temas laborales, pero
generalmente este estudio se deja en manos de abogados y escribanos.
Antes de cualquier fusin o adquisicin debe haber una supervisin
directa por parte de los propios accionistas. Su efectividad depende de
una serie de factores, como son la composicin del accionariado que
exista en cada pas (concentrado o difundido), as como de los derechos
Redactado por: Vasquez Crispin, Leslie
con que cuentan los accionistas en las legislaciones de sociedades para
alinear intereses y disciplinar o desincentivar conductas.
El primero, es el enunciado de los deberes de diligencia y lealtad de
los administradores. El cumplimiento de estos deberes implicara
actuar siempre en resguardo del inters del conjunto de los accionistas
como si fuera el propio. El Derecho de Sociedades establece tambin la
responsabilidad de los administradores por el incumplimiento de estos
deberes, de manera que sta acta como un elemento disuasivo, que
desalienta la accin infiel o negligente de los administradores.
Asimismo, el Derecho de Sociedades ofrece al menos en el plano
terico un mecanismo de sustitucin. En toda Junta General de
Accionistas, stos tienen la facultad de destituir a los administradores,
sin dar explicacin o razn alguna.
La sola posibilidad que eso
suceda puede actuar tambin como un mecanismo disuasivo.
65

Por su parte, con relacin a la conformacin y estructura del


Directorio, el Derecho de Sociedades ofrece un sistema de voto
acumulativo pensado para que los accionistas minoritarios puedan
tener representacin en el Directorio. Sin embargo, debido al problema
de la accin colectiva difcilmente los accionistas minoritarios van a
ponerse de acuerdo para votar todos a favor de un director que los
represente. Por tal motivo, los Directores de las sociedades cotizadas
normalmente estn representadas por directores elegidos por el grupo
de control
Ahora bien, para el caso de sociedades con una estructura propiedad
caracterizada por ser de accionariado concentrado, en el cual el
potencial problema de agencia y los costos de agencia asociados se
presentan entre los accionistas controladores y los minoritarios (y que
como hemos visto difiere de la relacin de agencia administracinaccionistas existente en sociedades con accionariado difundido), tanto
el problema como los costos de agencia se pueden ver reducidos o
mitigados a travs del nombramiento de administradores
independientes. Estos ltimos, al no estar marcados por el conflicto de
inters que afecta a los administradores que representan al grupo de
control, tendrn menos incentivos para actuar de manera oportunista.
Asimismo, contribuirn a disminuir el potencial expropiatorio de los
controladores frente a los minoritarios en la medida que no estn
vinculados a los primeros y, por tanto, el riesgo de la aparicin de
conflictos de inters en la toma de decisiones es menor. Por tal motivo,
el moderno Derecho de Sociedades busca establecer, adems del
sistema de voto acumulativo, que en las estructuras decisorias de las
sociedades exista la posibilidad de elegir directores independientes. Por
otra parte, y en adicin a los mecanismos que presenta el Derecho de
Sociedades, existe el mecanismo contractual o sistema de
remuneracin. Los accionistas en junta general designan a los
integrantes del Directorio y tambin fijan su retribucin. De esta
manera, los accionistas y los administradores pueden acordar
mecanismos de retribucin directamente relacionados a las utilidades
de la sociedad, que hagan que estos ltimos tengan incentivos para
maximizar el valor de los accionistas y generar rentabilidad del negocio.
Otro mecanismo de control interno mediante el cual se puede mitigar el
comportamiento oportunista de los agentes es la propia estructura de
66

capital de la sociedad. En efecto, adicionar deuda a la estructura de


capital de una sociedad puede contribuir a controlar el comportamiento
oportunista de los administradores en la medida que el pago de la
deuda reduce la libertad de disposicin que tienen stos respecto de los
flujos de caja libres de la sociedad. Asimismo, se traslada la funcin de
monitoreo y control a los acreedores, quienes en caso de ser entidades
financieras exigirn una serie de covenants u obligaciones de no hacer a
la sociedad.
Lamentablemente, los mecanismos internos no resultan ser
no tienen incentivos para
ejecutar dichos mecanismos. Como seala Garca de Enterra, el
control [interno] del poder de gestin de los administradores es, hoy en
da, un problema irresuelto, frente al cual el legislador no ha sabido
ofrecer ms que insinuaciones, y que carece todava de soluciones
claras y contundentes: se presenta en efecto como un problema
ignorado por el clsico Derecho de Sociedades.
Redactadodebido
por: Vasquez
Leslie
suficientes
a Crispin,
que los
accionistas

En palabras de Payet: Los mecanismos que ofrece el Derecho de


Sociedades para solucionar las divergencias de intereses entre
administradores y accionistas pueden ser insuficientes debido a los
Redactado por: Vasquez Crispin, Leslie
costos que se enfrenta para disear y poner en prctica los esquemas de
incentivos antes mencionados. Como lo explican Jensen y Meckling: Es
imposible para el principal o el agente asegurarse sin costo que el
agente tomar decisiones ptimas desde el punto de vista del principal.
En la mayora de las relaciones de agencia, el principal y el agente
incurrirn en costos positivos de monitoreo y garanta y adicionalmente
existir algn grado de divergencia entre las decisiones del agente y las
decisiones que maximizaran la riqueza del principal.
En efecto, aunque el Derecho de Sociedades garantiza a los
accionistas algunos mecanismos de control interno y, en principio,
aquellos pueden revocar o sustituir a los directivos negligentes
mediante el ejercicio de su derecho de voto, esto ocurre rara vez en el
caso de sociedades cotizadas con accionariado muy disperso, ya que,
por norma general, a los pequeos inversores les resulta muy
complicado y demasiado costoso ejercer sus derechos. La principal
razn: la misma dispersin del accionariado que ocasiona la separacin
entre propiedad y control determina tambin problemas de
67

coordinacin que obstaculizan la accin colectiva de los accionistas


minoritarios en las juntas generales, de manera que se impida, bloquee
o alinee el actuar de los administradores en defensa de sus intereses.

Lo mismo sucede en el caso del mecanismo de control contractual,


pues, en muchos casos ser excesivamente costoso o incluso imposible
negociar y redactar un contrato que prevea todos los escenarios
posibles (y que la conducta que debe adoptar el agente en cada caso),
por lo que existirn costos inherentes a la inseguridad del
cumplimiento de los contratos y a la imperfeccin de los mecanismos
de resolucin de controversias. Asimismo, se debe tener en
consideracin que los accionistas normalmente tienen un inters a
largo plazo, consistente en la percepcin de dividendos durante toda la
vida de la sociedad (o al menos hasta que decidan desinvertir y
transfieran sus acciones). Por su parte, los administradores tienen un
inters a corto plazo, en tanto que su remuneracin va a depender de
los resultados a corto plazo de la sociedad (de cada ejercicio fiscal
anual). Esto puede generar que los administradores adopten polticas
que en el corto plazo generen buenos resultados con respecto al valor
por:pero
Vasquez
Crispin,
Leslie
de la Redactado
sociedad,
que
en el
largo plazo el efecto sea perjudicial. Por
su parte, en el caso del control interno va estructura de capital tambin
se generan problemas, debido fundamentalmente a la posibilidad que
tienen los administradores dada la libertad con la que cuentan en
sociedades con accionariado difundido- de evitar apalancarse
demasiado, a efectos de gastar los flujos de caja libres a su conveniencia
y evitar, a su vez, el control por parte de los acreedores. En
consecuencia, en sociedades con un importante grado de dispersin del
accionariado, las disposiciones del Derecho de Sociedades y la
posibilidad terica de llegar a acuerdos con los administradores no son
suficientes para garantizar que estos ltimos acten en inters de los
accionistas y, en ese sentido, en alinear sus intereses con los de los
accionistas.

C. ANLISIS
DE
ALTERNATIVAS
68

LA

NECESIDAD

DE

PLANTEAR

Los enfoques que se darn en este punto son los siguientes:


- Repercusin en los empleados.
- Ganancia o enriquecimiento de los accionistas.

C.1 Repercusin en los empleados

Si bien el tema de los empleados frente a esta operacin se viene


tocando desde puntos anteriores, ahora hablaremos de las medidas que
podemos acatar para no llegar al desempleo.
Una de las medidas puede ser el aumento de puestos de trabajos luego
de estas operaciones.
Familiarizar a los empleados para que sigan con su debida funcin y de
estn manera no se causen perjuicios que dan como consecuencia el
despido inmediato.
C.2 Ganancia o enriquecimiento de los accionistas
Redactado por: Vargas Castro, Jazmin

Para que una empresa tenga mayor ganancia se deben adquirir cuando
estas estn en una situacin de apalancamiento, es decir adquirirlas
cuando tienen deudas financieras de esta manera su valor ser mucho
menos del que debera.
Otra alternativa para poder optimizar sus ganancias seria fusionarse a
una de menor rango, como es el caso de la compaa Nestl- DOnofrio
que era el lder en el rea de helados, pero luego de parecer la compaa
Lamborghini sus ventas disminuyeron, stos al verse atacados redujeron
el precio drsticamente haciendo que Lamborghini no pudiera competir
ms dentro del mercado. Despus de la ruina de Lamborghini, DOnofrioNestl la compr

69

Redactado por: Vargas Castro, Jazmin

VI. PROPUESTAS PARA EL CAMBIO

Ante un despido masivo en las fusiones y adquisiciones debe una ley que
luche por defender un despido injustificado. Dicho cambio incidir tanto
en los trabajadores afectados, as como tambin, en las relaciones
colectivas de los mismos. De ah que las garantas que se establezcan
estarn destinadas a tutelar tanto la esfera individual como colectiva,
teniendo siempre como premisa la continuidad del vnculo laboral.
A. UNA LEY DE CONTRATO DE TRABAJO
En caso de transferencia del establecimiento por cualquier causa o ttulo,
pasarn al sucesor o adquirente todas las obligaciones emergentes del
contrato de trabajo que el transmitente tuviera con el trabajador al tiempo
de la transferencia, an aquellas que se originen con motivo de la misma.
El contrato del trabajador continuar con el sucesor o adquirente, y el
trabajador conservar la antigedad adquirida con el transmitente y los
derechos que de ella se deriven. El trabajador podr considerar extinguido

70

el contrato si, con motivo de la transferencia del establecimiento, se le


infiere un perjuicio que, apreciado con l, justificare acto de denuncia.
El transmitente y adquirente de un establecimiento sern solidariamente
responsables de las obligaciones emergentes del contrato de trabajo
existentes a la poca de la transmisin y que afectaren a aqul.
En el Per, la cervecera SABMiller es duea de Backus, a su vez
propietaria de 11 de las 16 marcas de cervezas que se comercializan en el
mercado: Cusquea, Pilsen Callao, Cristal, Pilsen Trujillo, Pilsen Polar,
Arequipea, San Juan, Peroni, Miller MGD, Barena y Quara.
Con la fusin, ABlnBev, duea de las marcas Brahma, Zenda, Budweiser,
Corona y Lowenbru, se hara de SABMiller (Backus), convirtindose en
propietaria de prcticamente todas las marcas.
INDECOPI es el encargado de regular la competencia, pero aqu no hay
ninguna ley que permita que el INDECOPI regule las fusiones que puedan
generar monopolios y oligopolios.
Para esto deben elaborar leyes y lo ms importante es que lo cumplan,
controlando
la cantidad
fusiones
Redactado
por: Vargasde
Castro,
Jazmin y adquisiciones como lo hacen en otros
pases, ya que esto hara que haya un cambio en el Per.
B. POR UN CONTROL
FUSIONES

DE

LAS

CONCENTRACIONES

A partir de su promulgacin, todas las adquisiciones o fusiones de


empresas que impliquen compaas que facturen ms de 100 millones o
ms de 2.500 millones de dlares en el mundo debern pasar por el filtro
del Tribunal de Defensa de la Competencia.
Debe haber una ley que prohba aquellas operaciones de concentracin
econmica cuyo objetivo o efecto sea o pueda ser disminuir, restringir o
distorsionar la competencia, de modo que pueda resultar perjuicio para el
inters econmico general.
Las fusiones y adquisiciones de empresas normalmente constituyen
decisiones econmicas impulsadas por la expectativa de adquirir ventajas
competitivas que posibiliten a las firmas mejorar su desempeo en el
mercado. Por un lado, las concentraciones econmicas pueden producir
efectos beneficiosos para la sociedad, tales como la concrecin de
economas de escala que reduzcan costos, mejoren la calidad y aumenten la
71

produccin generando as ganancias de eficiencia que se transmiten a los


consumidores cuando existe un contexto competitivo efectivo.
Por otro lado, y ms all de estas ganancias de eficiencia, las
concentraciones pueden significar un peligro potencial para la competencia
y por ende para el bienestar de la comunidad. Tal es el caso de las
concentraciones que generan o fortalecen la posibilidad de que la empresa
resultante ejerza un poder de mercado que implique una influencia
significativa sobre cualquier variable, cuantitativa o cualitativa, que sea
representativa del grado de competencia existente en dicho mercado,
implicando as un perjuicio potencial para los consumidores.
Como consecuencia de la probable existencia simultnea de efectos
beneficiosos y perjudiciales de las concentraciones econmicas, la
evaluacin previa de estas operaciones tiene como objetivo evitar
nicamente aqullas concentraciones que puedan finalmente resultar
perjudiciales para la sociedad. Para ello es necesario fijar ciertos objetivos
que estructuren y fundamenten el proceso de evaluacin.
C. LIDERAZGO Y COMUNICACIN
Redactado por: Vargas Castro, Jazmin

El liderazgo es uno de los ingredientes clave en el esfuerzo de una fusin


o adquisicin con xito. Las tareas primordiales del lder son: comprender
la realidad empresarial actual, identificar el objetivo principal, tener visin
de futuro y establecer los valores y normas de la nueva empresa.
Segn Warren Vens, el liderazgo es la capacidad de crear una visin
apasionante, transformarla en una realidad y mantenerla durante largo
tiempo.
De acuerdo al tema en desarrollo, es importante centrarse en el lder
estratgico, la mxima jerarqua de la empresa quien debe guiar el proceso
de fusin o adquisicin, siendo su responsabilidad la transmisin de
objetivos de la empresa a corto y largo plazo, comunicar con frecuencia los
cambios que se deben producir en la organizacin para lograr los objetivos,
generando confianza a los empleados.
Las modernas teoras sobre liderazgo afirman que cada persona y cada
situacin exigen un estilo de liderazgo particular, segn Heberto Mahon.
Los dirigentes deben adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias
presentes, y que por lo tanto no deben tomar un estilo determinado y

72

mantenerse aferrado al mismo, sino que es ms profesional adaptar el


estilo a la situacin.
Cada jefe debe ser un lder. El xito de la Organizacin depender de que
los subordinados acepten los objetivos que deben ser alcanzados. Algunos
objetivos tienen ms aceptacin que otros. La aceptacin de los objetivos
depende de la forma como son presentados y explicados.
Joseph Krallinger, en Fusiones y Adquisiciones de Empresas sugiere una
lista para evaluar la cultura del lder y cmo elegirlo segn el objetivo de la
organizacin que parece interesante considerarlo. Las preguntas sugeridas
son:
Es un creador, un administrador o un cuidador. Cada uno es
diferente. Cada uno es esencial en situaciones particulares.
Una persona detallista o de visin general.

Una persona

orientada hacia las cifras, hacia el negocio o hacia las operaciones.


Alguien que resuelve o que crea problemas.
Una persona sociable o un ermitao.
Una
persona
competitiva
o no competitiva.
Redactado
por: Vargas
Castro, Jazmin
Un tomador de riesgos altos, promedio o bajos. Alguien capaz de
asumir el fracaso y regresar fortalecido.
Una persona con mentalidad eficiente o ineficiente.
Un pensador positivo o negativo.
Un poseedor de buena tica laboral.
Es honesto o engaa.
Habilidad para tolerar e instrumentar el cambio.
Un solitario o un jugador en equipo.
Objetivos orientados por el mercado o por la tecnologa.
Alguien que decide individualmente o un jugador de consensos.
Alguien que delega.
Alguien que acta o un hablador.
Inspira confianza o es arrogante.
Conocimiento de las operaciones del negocio y de los mercados.
Un poseedor de simple sentido comn.
Simplemente un iluso.
73

D. COMUNICACIN: CREACIN DE UN CLIMA PARA EL


CAMBIO
La tarea ms importante de la alta direccin durante el perodo de
transicin de las fusiones o adquisiciones es la de crear un ambiente que
favorezca la innovacin y el cambio y hacerlo en forma que se mantengan
la estabilidad y la continuidad operativa. Las cantidades pequeas de
cambio sin gestionar aparecen como ruido y pueden tener poca
importancia. Pero las grandes cantidades de cambio sin gestionar pueden
llevar a la anarqua, pueden aparecer mltiples formas de confusin y
desorientacin, seales falsas o no intencionadas, prdidas indeseables de
numerosos directivos y como conflicto evitable que envenena y pone en
peligro las relaciones laborales. La anarqua es generalmente el resultado
de una intervencin excesiva o demasiado prematura, sin tener en claro la
estrategia.

BIBLIOGRAFA

Redactado por: Vargas Castro, Jazmin

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Tipo de Archivo: pdf.
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http://www.derechoycambiosocial.com/revista006/empresarial.htm
Autor: Pedro Donaires Snchez
Tema: Derecho y cambio social
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http://www.derechoycambiosocial.com/revista009/control%20de
%20fusiones.htm
Autor: Pedro Donaires Snchez
Tema: Derecho y cambio social
Revista: N 9
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Fecha de publicacin: Abr 16, 2015
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Blog: Gestin.pe
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Fecha de publicacin: Marzo 15, 2016
Tema: Fusiones y adquisiciones: ofrecer una buena gerencia aporta mucho al valor de la
empresa

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http://gestion.pe/economia/fusiones-y-adquisiciones-peru-son-mas-bajasalianza-pacifico-2155557
Peridico: Gestin
Blog: Gestin.pe
Fecha de publicacin: Marzo 02, 2016
Tema: Fusiones y adquisiciones en Per son las ms bajas de la Alianza del Pacfico
http://omartoledotoribio.blogspot.pe/2012/01/consecuencias-laboralesde-la-fusion-de.html
Blog: Omar Toledo Toribio
Autor: Omar Toledo Toribio
Fecha de publicacin: Enero 01, 2012
Tema: Consecuencias laborales en las fusiones empresariales.
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Archivo: Pdf
Fecha de publicacin: 2012
Tema: Estudio de fusiones y adquisiciones
Informacin requerida: pg. 3

AnalisisContableParaFusionesYAdquisiciones-2483197.pdf
Redactado por: Yauri Minaya, Andrea
Archivo: Pdf
Revista: Financiacin y Contabilidad
Volumen: XXI, n69
Autor: Guillermo Sierra Molina
Tema: Anlisis Contable para Fusiones y Adquisiciones Empresariales
http://diariocorreo.pe/economia/d-onofrio-se-come-a-heladoslamborghini-493358/
Blog: DirarioCorreo.pe
Autor: Clorinda Flores
Fecha de Publicacin: Septiembre 11, 2011
Tema: DOnofrio se come a Lamborghini
http://gestion.pe/economia/peru-ultimo-pais-fusiones-y-adquisicionesdurante-primer-trimestre-region-2145798
Blog: Gestin.pe
Autor: Diario la Repblica de Colombia
Fecha de ubicacin: Octubre 19, 2015
Tema: Per es ltimo pas en fusiones y adquisiciones en la regin
http://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/F&A2015.pdf
Archivo: Pdf
Autor: Pwc
Fecha de publicacin: 2015
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Tema: Fusiones y adquisiciones 2015

Redactado por: Yauri Minaya, Andrea

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