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Capitulo 5 2016
5.1. Superviso
5.1.1. Conceito de superviso
Segundo Lock (1989), os conceitos dos termos Superviso, e Supervisor, tal como os
dos termos Gesto e Gestor so dificultados pela semntica. Entretanto, geralmente
considera-se Supervisor todo o ser humano responsvel por aces, esforos e
comportamento de uma ou mais pessoas numa organizao. O supervisor exerce uma
autoridade formal que lhe conferida pela organizao. Por isso, assume a funo de
liderana exercendo autoridade e aceitando responsabilidade pelo pessoal no seu grupo
de trabalho ou na sua organizao.
Lock considera que, essencialmente, devidas as suas utilizaes histricas e os costumes,
os termos Supervisor, e Gestor so conotadas com status. Assim, em muitas
organizaes o termo Supervisor refere-se ao capataz, chefe do grupo, ou a um gestor
de baixo nvel, que lidera um grupo de trabalhadores, do nvel mais baixo na organizao.
Certas organizaes, fazem uma distino clara entre os supervisores e os gestores, em
que os supervisores so subordinados dos gestores. A distino comum feita em muitas
organizaes mostrada na figura abaixo, que apresenta trs nveis, a saber:
1) Gestores
2) Supervisores
3) Trabalhadores Operativos
Gestores
Supervisores
Trabalhadores Operativos
Fig. 1.
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O termo
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Alm disso, na vida real, a superviso uma tarefa permanente do engenheiro. Por isso,
ideal que o engenheiro se interessasse sempre nas pessoas, tentando perceber como e
porque elas se comportam de uma maneira, ser tolerante para com as fraquezas humanas
e ter sempre em mente que todos indivduos diferem. A experincia individual, a
educao, a atitude, a personalidade e outros factores como idade, sexo, etnia,
necessidades, desejos e ambies influenciam o comportamento. Todos estes factores,
tornam a tarefa de superviso muito mais difcil que todas outras do mbito de engenharia.
5.1.3. Princpios de Superviso
De acordo com Badawy (1982), os princpios de boa superviso so:
i.
ii.
iii.
iv.
Cumprir os ideais da conduta tica O supervisor deve tentar ter sempre uma
postura tica em termos prticos e realsticos. Deve lembrar sempre que existem
a tendncia dos subordinados seguirem o exemplo do seu supervisor.
v.
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vi.
Mostrar que est sempre confiante O supervisor nunca deve mostrar que est
desapontado. Deve evitar mostrar que est preocupado, mesmo se estiver nesse
estado. Deve ser optimista. Pois, o supervisor um lder formal, por isso, a sua
aatitude e o seu comportamento, afectam significativamente a moral e a confiana
do grupo.
vii.
viii.
ix.
x.
xi.
xii.
xiii.
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xiv.
5.2. A Liderana
5.2.1. A Natureza da Liderana
Em todas as reas existem umas pessoas que podem ser mais capazes de liderar que as
outras. Contudo a qualidade de desempenho dos chamados lderes natos pode ser
melhorada por formao, e os lderes medocres podem se tornar bons (Adair, 1983).
importante considerar que as circunstncias naturais as vezes criam lderes. Por exemplo,
numa situao de um incndio, o bombeiro o lder que controla tudo e dirige as aces
das pessoas. Da mesma maneira que o socorrista que chegar em primeiro lugar num
acidente se torna lder. Contudo, as situaes empresariais so diferentes, dos exemplos
ora apresentados. Pois, nas empresas as actividades do lder devem ser sustentadas e
necessitam de ser continuadas depois do fogo ter sido apagado e a ambulncia ter ido.
Refira-se que a equipa de trabalho tambm muito importante , dado que na empresa
muitas tarefas s podem ser conseguidas atravs de um esforo colectivo bem orientado.
importante notar que a maioria das equipas de trabalho necessitam de serem lideradas,
e elas funcionam geralmente seguindo os exemplos, e no palavras, do lder.
Para alm disso, , tambm, importante notar que a substituio de um lder por outro
pode mudar as caractersticas, as atitudes ou mesmo a situao geral da equipa de
trabalho. Contudo, necessrio ter em conta que um lder pode aparecer e desaparecer de
igual modo que uma estrela da msica ou de futebol.
Os lderes, especialmente se eles forem tambm chefes, so encarados de maneiras
diferentes dependendo da sua posio dentro da organizao (Moris, 1995). Por exemplo,
o supervisor da oficina visto como um tipo diferente de lder que o Director Geral da
empresa, mesmo que os dois possam ter igualmente efectivos nas suas equipa como
lderes.
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O chefe tem autoridade da sua posio formal dentro da organizao. O seu poder lhe
atribudo pela empresa. O lder tem autoridade da sua influncia na equipa de trabalho e
o seu poder lhe dado pelo seus colegas. Mesmo assim, um bom lder no
necessriamente um bom gestor, dado que este pode ser muito pobre na organizao e
execuo das tarefas da equipa, apesar dele poder ser muito bom a criar inspirao na
equipa. Um bom chefe usualmente um bom lder, desde que as habilidades de lioderana
constituam requesitos fundamentais para uma boa gesto ou uma boa chefia.
Geralmente, o lder faz parte da equipa de trabalho, apesar deste ser diferente dos outros
membros da equipa, por ser lder. O chefe normalmente fica fora da sua equipa e se ele
tambm no for lder, torna-se bastante difcil gerir as actividades da sua equipa. Com
efeito, as equipas preferem ser lideradas, em vez de serem chefiadas.
Nem sempre o lder conscientemente escolhido para liderar a equipa; ele destaca-se dos
outros membros da equipa. Enquanto que o chefe torna-se lder por inerncia de funes.
Normalmente ele procura fazer a gesto como parte das suas habilidades ou formao
profissional que possui. Por isso, a gesto pode ser inerente s formao, mas a liderana
no.
Em geral, enquanto que um lder inspira a sua equipa a alcanar as suas metas, um chefe
s pode ajudar a equipa com os mtodos tradicionais, como disponibilizao de recursos
e formao. Enquanto que um chefe se concentra em alcanar metas e tarefas que so
relativamente de curto termo e com resultados finais mensurveis, o lder mostra a equipa
os seus objectivos permitindo a esta perceber porque que ela existe como equipa. De
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facto um bom lder deve trabalhar atravs da equipa para alcanar as metas e ele
reconhece que os objectivos da organizao devem ser balanados com os objectivos
individuais.
Porm, segundo Ghiselli (1963), muitas investigaes concluram que existe uma
correlao muito fraca entre os traos e a liderana. Existem muitas pessoas que no so
lderes mas possuem os traos de liderana, e muitas vezes estes traos esto em falta nos
bons lderes. Contudo, existe alguma correlao entre a liderana e alguns traos como a
inteligncia,a iniciativa e a confiana pessoal (Ghiselli, 1963).
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importante notar que o lder no abdica das suas responsabilidades, ele apenas delegaas. Por isso, ele deve estar sempre disponvel para ajudar e para dar conselhos aos seus
subordinados, sempre que for solicitado.
Antes do lder delegar tarefas ele necessita de considerar quais so as tarefas que deve
delegar a algum e a que nvel. Fisch (1976) d os seguintes exemplos de alguns nveis
de delegao de funes:
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Um gestor, ou um lder, deve aprender e ser capaz de variar o seu estilo para adequar a
situao (McClelland e Burnham, 1995). Por exemplo, a um nvel da organizao em que
a comunicao e as tarefas vem sendo geridas de uma determinadas formas, torna-se
difcil adoptar um novo estilo diametralmente diferente ao anterior. Isto porque, este novo
estilo ser, de imediato, no convincente e, portanto, ineficaz. A seguir, apresentam-se
alguns dos estilos de gestores mais frequentes, segundo McClelland e Burnham.
5.2.5.1. Os Administradores
Os Administradores olham para as regras e o regulamento da instituio para resolver
todos os problemas. Eles vivem atravs do livro e so geralmente bons trabalhadores.
Eles mostram uma lealdade total instituio e provavelmente tm vindo a trabalhar nela
por vrios anos.
Os Administradores so muito formais e trabalham com linhas estreitas da demarcao
entre o departamento e funes. Eles, geralmente, no so bons comunicadores e sempre
usam os canais oficiais da companhia para todas as comunicaes que, frequentemente,
so limitados um nvel tanto acima como abaixo. Eles protegem os seus departamentos,
o status e cuidam os seus subordinados. Eles no so bons na resoluo de conflitos,
dado que sempre procuram solues pelas regras da instituio.
Os Administradores esperam que qualquer coisa esteja no muito claro, e por situaes
prticas que se combinar com a teoria. Por isso, eles ficam perdidos quando isto no
acontece. Eles so muito lgicos e prticos e tm boas habilidades na planificao. Apesar
dos seus mtodos consideravelmente mecnicos, os Administradores so geralmente
respeitados pelos colegas e pelos seu subordinados por causa da lealdade e conhecimentos
sobre a instituio.
5.2.5.2. Os Generais
Os Generais so usualmente pessoas muito jovens e gostam de exibir que tm muita
energia. Eles gostam de regrar e manipular o poder, mas so orientados para os grandes
efeitos. Por isso, usam o poder para ter as tarefas feitas. Os Generais trabalham
extremamente duro e dirigem rigorosamente aos seus subordinados.
Os Generais so geralmente sociais e misturam-se facilmente a todos nveis. Contudo,
usualmente eles seguem os seus caminhos esmagando os colegas e subordinados, mesmo
que estes possam estar ressentidos com isso quando se repete com frequncia.
O status muito importante para os Generais, mas apenas por causa do luxo associado
com ele, e no como sinal de superioridade. Os Generais so indivduos fortemente
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futuristas, por vezes com as mesmas caractersticas de um empresrio feito por si prprio.
Usualmente eles so optimistas em relao ao futuro, muitas vezes erradamente.
5.2.5.3. Os Trepadores
Os Trepadores procuram o avano pessoal por meios justos ou fraudulentos. Contudo,
eles tornam-se desmotivados se estes meios no mostrarem resultados bastante rpidos, e
isto pode lhes levar a um eventual stress.
Os Trepadores so guiados pela sua extrema ambio pessoal e podem sacrificar tudo,
incluindo a eles prprios e a familiares, para chegar ao topo da escada da instituio. Eles
gostam de atingir uma posio e serem vistos que atingiram-na, principalmente por
aqueles que se encontram na posio superior.
Os conhecimentos pessoais, como meios de subida, so muito importantes para os
Trepadores, e ele procuram aprender sempre dos seus colegas e dos subordinados,
puxando para eles as tarefas dos outros, se isso lhes convier. Para alm disso, os
Trepadores protegem e cuidam muito bem os seus subordinados, porque sabem que eles
so, tambm, avaliados pelos resultados dos seus departamentos.
Os interesses pessoais dos Trepadores vem sempre antes dos da instituio. Os colegas
so sempre combatidos para se ganhar vantagens e poder-se criar um imprio. O status
importante apenas como sinal de superioridade.
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efectiva se quiserem. Eles reconhecem grandes feitos dos outros e esto quase sempre
prontos para premiar.
5.2.5.5. Os Chefes
Os Chefes fazem-se sentir todos os nveis na instituio. Eles operam de forma
administrativas, julgando todas as coisas segundo os livros , quando isto lhe convm. Os
Chefes usam o poder das suas posies real e imaginariamente. Eles guiam aos seus
subordinados, mas no a eles prprios e sempre esto a espera de reconhecimento dos
seus colegas, mas nunca encontram.
Os Chefes gostam de mostrar que so valentes. Eles usam os seus prprios mtodos
de trabalho e gostam de intimidar os seus subordinados para ter a sensao do poder. De
facto, eles so um exemplo vivo dos maus efeitos do poder nas pessoas.
Os Chefes so extremamente inflexveis e frequentemente cometem erros diante de
seus subordinados. Usualmente, os Chefes so maus oradores e usam linguagem
abusiva. E, geralmente eles tentam aterrorizar aos colegas e aos subordinados para
enfatizar os seus poderes.
Os Chefes so frequentemente trazidos na organizao para agir como o homem de
machado. E em pouco tempo eles podem mostrar resultados, mas se ocuparem as suas
posies por longos perodos so bastante destrutivos e podem causar muito mais
prejuzos, que benefcios para a organizao.
Usualmente, os Chefes so inseguros e procuram ganhar segurana humilhando aos
outros em pblico. Eles avanam por mostrar os erros, e no pelos seus prprios feitos.
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Geralmente, os Bons Rapazes muito poucas vezes tomam decises. E, quando tomam,
usualmente so decises muito pobres, dado que este tipo de gestores recebem presses
de quase todas as fontes.
5.2.5.7. Os Encorajadores
Os Encorajadores so, usualmente, gestores bastante experientes e com bons
conhecimentos das tcnicas de gesto e aplicam-nas onde eles poderem. Eles mantm
uma viso balanceada sobre o mundo, a organizao, os subordinados e eles prprios.
Geralmente, os Encorajadores no so tecnicamente muito bons, mas os seus fracos
domnios tcnicos so sempre compensados pelas ajudas que recebem dos vrios
especialistas que se subordinam a eles.
Com efeito, os Encorajadores trabalham atravs das pessoas para atingirem os seus
objectivos. Estes so muito bons em delegar funes e a desenvolver os seus subordinados
dando-os grandes responsabilidades. Por isso, as pessoas que se subordinam aos
Encorajadores trabalham altamente motivadas.
Os Encorajadores so bons facilitadores e muito bons a gerir todos os tipos de
mudanas. Eles reconhecem os grandes feitos e do prmios. Os Encorajadores so
profundos pensadores e possuem uma excelente imaginao. Isto leva-lhes,
frequentemente, confrontos entre as metas da organizao e aquilo que eles acreditam
estar correcto. Contudo, os Encorajadores so bons a cumprir os seus comprimissos e
mostram uma efectiva intuio. Eles so bastantes flexveis, mas muito persistentes em
levar acabo as tarefas que acreditam que elas necessitam de ser feitas. Eles podem manejar
o stress com uma relativa facilidade.
Os Encorajadores tendem a ser solitrios e no se misturam muito bem com os colegas
e subordinados. Isto significa que eles frequentemente perdem algumas informaes no
oficiais. Desta forma, os Encorajadores nem sempre ficam bem informados sobre o que
se passa na instituio.
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5.3. A Motivao
5.3. 1. Conceito da Motivao
Cole (1993), define a motivao como sendo uma fora psicolgica que impele e guia a
um ser humano para agir e comportar-se de uma certa maneira. Para Cole, as pessoas so
motivadas para satisfazer uma certa necessidade. A motivao dos trabalhadores
influenciada pela forma de liderana eou direco. Ela mais subjectiva e qualitativa,
do que objectiva e quantitativa e, por isso, no pode ser medida (Cole, 1993).
Por sua vez, Kornam (1974), considera que a motivao varia com o tempo (por exemplo,
a idade da pessoa, o modo de estar de momento, a histria imediata, etc.) e com
caractersticas individuais da pessoa. Kornam considera, ainda, que a motivao um
fenmeno psicolgico sem lgica e que pode causar aces que so feitas emocional e
inconscientemente, sem razes claramente definidas. Ele indica dois tipos principais de
condutores da motivao, a saber:
Os condutores primrios da motivao que so instintivos, como por
exemplo: a fome, a sede e a dor; e
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Mazda considera que esta mudana, isto , esta queda de moral causada por vrias coisas
e, como exemplos, aponta os seguintes:
Os tratamentos injustos aos trabalhadores, isto , favoritismos injustificados;
nfase excessiva de status na empresa: os TERs e os NO TERs. Por
exemplo, casas de banho e salas de refeies totalmente diferentes para os chefes;
em viagens de trabalho os chefes vo na primeira classe e os outros na classe
econmica; etc.;
A falta de reconhecimento dos grandes feitos: se todos os trabalhadores tm a
mesma recompensa independentemente do desempenho;
Os regulamentos mesquinhos: vedar pequenas despesas, como subsdios para
refeies, deslocaes, etc., a uns e a outros no;
A pobre comunicao: quando os trabalhadores tm de descobrir importantes
factos que lhes afectam por rumores.
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Por sua vez, Kornam (1974), considera que a qualidade de desempenho no trabalho
determinada por vrios factores e os principais so:
A habilidade relativa a tarefa a ser feita. Esta pode ser, por exemplo
influenciada pela formao das pessoas;
Disponibilidades de ferramentas de apoio. Estas podem ser postas a
disponibilidade de formas a aumentar o desempenho das pessoas;
Ambiente organizacional. Aqui, so envolvidos vrios factores, como: a
comunicao dentro da empresa, o relacionamento pessoal entre os membros da
equipa de trabalho, a qualidade do chefe (lder) da equipa, o reconhecimento
recebido pelo bom desempenho e a segurana no trabalho. Todos estes factores
podem ser influenciados pelo lder da equipa, apesar de muitos deles serem mais
difceis de os alcanar, que dar formao ou disponibilizar ferramentas
apropriadas;
Clareza na definio das metas. As misses e as metas claramente definidas
indicam as pessoas o que esperado delas e podem medir os seus progressos. Por
isso, este factor tambm influncia no desempenho das pessoas, e sempre
recomendvel para a considerao dos lderes;
Motivao no trabalho. Este provavelmente o factor mais importante, desde
que se as pessoas no estiverem motivadas para alcanar melhores resultados,
nenhuma formao profissional, muito menos uma disponibilizao de
ferramentas, pode resultar em bom desempenho.
Com efeito, a motivao no pode ser influenciada directamente pelo lder, pois ela
determinada por vrios outros factores. Por isso, apesar da motivao ser um factor muito
importante para o desempenho, infelizmente ele indirecto (Crainer, 1995).
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Necessidades fisiolgicas;
Necessidades de segurana;
Necessidades sociais;
Necessidades de estimao; e
Necessidades de realizao pessoal.
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Mazda acredita que a Teoria Y, coloca directamente nos ombros dos gestores toda
responsabilidade do desempenho. Pois, se os trabalhadores forem bons e motivados,
qualquer sinal de preguia ou irresponsabilidade por parte destes causado pelos pobres
mtodos de gesto usados para motiv-los.
Mazda (1998), prossegue afirmando que, hoje em dia, apesar de muitos gestores no
amitirem a aplicao da Teoria X, na prtica este o mtodo mais usado nas empresas.
Os gestores assumem que eles conhecem o que bom para os subordinados e para a
organizao. Por isso, eles assumem que em troca de dinheiro e de benefcios, qualquer
homem pode ser facilmente dirigido para alcanar as metas da organizao.
Os gestores da Teoria X tambm admitem que os objectivos e os interesses da
organizao vm antes dos objectivos e interesses individuais (Mazda, 1998).
Em adio, Mazda (1998), sublinha que na prtica, no fcil implementar a TeoriaY e,
provavelmente, por isso que os gestores e os lderes no a aplicam frequentemente. De
facto, segundo Mazda, numa organizao, no fcil permitir que cada indivduo controle
o seu prprio trabalho e continuar a assegurar que as metas comuns sejam atingidas. Por
isso, se algum aceita os princpios da Teoria Y, ento a sua primeira tarefa como gestor
ou lder a de encontrar as vias em que ela pode ser alcanada.
McClelland (1961) estabelece que cada pessoa motivada por uma das seguintes trs
necessidades:
Porm, McClelland indica que as pessoas no caem claramente num, ou noutro, destes
trs grupos. Pois, o grau em que estas trs necessidades, ou motivos, afectam o
comportamento da pessoa varia com a personalidade e com a experincia passada.
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Esforo
Reconhecimento
Desempenho
Resultados
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Para Cole (1993), as vrias tcnicas financeiras, como pagamentos de incentivos, bnus
anuais, etc., que so aplicadas para promover a motivao tm um sucesso limitado. Pois,
mais cedo, ou mais tarde, estes pagamentos so considerados, pelos trabalhadores, parte
do pacote financeiro normal e podem actuar como factor de desmotivao quando a
organizao no poder continuar a suport-los.
Cole (1993), aponta as condies de trabalho como um outro factor de higiene que
necessita de ser considerado, mas deve-se tomar em conta que este age como um factor
de preveno do descontentamento do que como um factor de motivao. Por isso,
essencial que seja usada a justia na atribuio de espaos e condies de trabalho, dado
que estes so os sinais mais visveis de status.
Por sua vez, Mazda (1998), indica a segurana de emprego como um factor importante
de desmotivao, apesar de, em certas circunstncias, este pode agir como um poderoso
factor de motivao de curta durao. Segundo Mazda, assustar as pessoas com a perca
de emprego o mesmo que aplicar um incentivo negativo que no puxa aos trabalhadores
para as metas desejadas, mas empurra-os para as metas no desejadas.
Deste modo, segundo recomenda Mazda (1998), o gestor ou lder, no deve assustar,
conscientemente, aos subordinados com a perca de emprego, porque isto pode devastar a
moral dos empregados e alguns deles podero estar descontentes e chegar mesmo, a
abandonar a empresa mesmo se o susto for removido. Por isso, em vez de assustar aos
trabalhadores, os gestores devem fazer tudo o que poderem para criar confiana nos seus
subordinados que existe segurana de emprego. Isto pode ser feito premiando trabalhos
bem feitos ou dando uma viso de como que as tarefas que eles desempenham no
presente momento so provveis de se desenvolverem no futuro.
Para Mazda (1998), o ambiente de trabalho deve ir ao encontro das necessidades sociais
dos empregados. E, segundo Mazda, os gestores podem ajudar a melhorar o ambiente de
trabalho encontrando-se, por vezes, com os seus subordinados, pois a necessidade de
contacto social deve ser reconhecida. Assim, Mazda recomenda que os gestores tenham
contactos, com os seus subordinados durante a hora do ch ou do almoo, ou mesmo,
durante os copos. Isto porque, em encontros informais podem ser discutidos vrios
aspectos da vida da organizao.
A comunicao, de acordo com Mazda (1998), deve ser efectiva em todos os nveis da
empresa. Os gestores e os lderes devem ter tempo para ouvir todos os motivos de queixa
dos seus subordinados e poder discutir possveis solues. Eles devem ser particularmente
equitativos ao lidar com subordinados, dando iguais oportunidades nos benefcios e sendo
justo na aplicao do regulamento da organizao.
Mazda (1998), recomenda que os gestores devem dar reconhecimento aos altos nveis de
desempenho, dado que isto faz parte das necessidades de estimao. Eles devem assegurar
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que isto seja conhecido por todos o pessoal da empresa, dando prmios publicamente.
Mazda considera que sempre importante envolver a famlia do premiado, de formas que
a motivao por grande nvel de desempenho comece a ser considerada a partir de casa.
Isto pode ser feito, pagando frias ou convidando para um jantar pago pela empresa.
Segundo Cooper (1977), para os profissionais, geralmente o contedo do trabalho muito
importante. Por isso, o trabalho deve significar algum desafio para os subordinados de
modo que possam fazer o uso das suas habilidades profissionais na resoluo dos
problemas.
Cooper (1977), sublinha que as ferramentas usadas no trabalho so, tambm, muito
importantes para a motivao. Isto porque, os profissionais conhecem, e escolhem
cuidadosamente, as ferramentas e geralmente existem as melhores. Por isso, Cooper, para
criar motivao a responsabilidade do gestor deve ser a de enriquecer os meios de
execuo das tarefas na medida do possvel e dar aos seus subordinados as
responsabilidades de utilizao desses mesmos meios.
Referncias
Adair, J (1983) Effective Leadership. Self-development manual. GowerPan, Aldersshot
Badawy, M. (1982), Developing Management Skills in Engineer and Scientists. Nostrand
Renhold, New York
Cole, L. (1993), Winning a Moral Victotory, Computing, January, pp.26-7
Fisch, G.(1976., Towards Effective Delegation. CPA Journal, July, pp66-68
Ghiselli, E. (1963) Manangerial Talent. American Psichogist, October, pp631-641
Mazda, F. (1998), Engineering Management, Addisson Longman Lda, Harlow
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