La Revue Gestion et Organisation 5 (2013) 2732

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j o u r n a l h o m e p a g e : w w w . e l s e v i e r. c o m / l o c a t e / r g o

Conference Title

Influence de la taille, la stratgie et la structure organisationnelle sur

ladoption de la comptabilit par activits au Maroc
Azzouz ELHAMMA
ENCG, Universit Ibn Tofail Knitra, Maroc

ARTICLE INFO

ABSTRACT

Article history:

Durant ces dernires dcennies, la mthode ABC a fait lobjet de plusieurs travaux de recherche,

Received 28 April 12

notamment dans les pays dvelopps. Or, ce genre de travaux reste encore absent dans plusieurs pays en

Accepted 22 June 13

dveloppement comme le Maroc par exemple.

Keywords:
Comptabilit par activits (ABC)
Taille
Stratgie

Cet article met en exergue les rsultats dune tude empirique, ralise auprs de 62 entreprises au Maroc,
sur limpact de la taille, la stratgie et la structure organisationnelle sur ladoption de la mthode ABC.
Les rsultats obtenus montrent un taux dadoption relativement faible (12,9%). La mthode par activits
est adopte davantage par les entreprises de grande taille et les entreprises dcentralises.

Structure organisationnelle
Maroc

Introduction gnrale
Actuellement, on assiste une concurrence rude et acharne entre les
entreprises au Maroc. Pour faire face cette situation, elles sont appeles
rechercher et adopter des outils efficaces de mesure et damlioration
des performances. Parmi ces outils, nous citons la comptabilit par
activits (en anglais : Activity Based Costing, ABC). Sans aucun doute,
cette mthode de calcul des cots est considre comme lune des
innovations majeures connues par la comptabilit de gestion durant ces
deux dernires dcennies.
La mthode ABC est conue non pas seulement pour amliorer la
pertinence des cots complets par un meilleur traitement des charges
indirectes, mais galement pour constituer un outil efficace de pilotage
des entreprises. Bouquin (2006) dmontre que lABC sinscrit dans la

2013 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier

B.V. Este um artigo Open Access sob a licena de CC BY-NC-ND

nouvelle tape de la comptabilit de gestion qui tente de rpondre la

question suivante: pourquoi les cots existent-ils? Il sagit donc de
comprendre les causes des cots.
Depuis la dernire dcennie du XXme sicle, la mthode ABC a fait
lobjet de plusieurs travaux de recherche. Ces travaux ont t raliss
notamment dans les pays dvelopps comme les Etats-Unis dAmrique
(Krumwiede, 1998 ; Kiani et Sangeladji, 2003 ; etc.), la France (De La
Villarmois et Tondeur, 1996; Bescos et Cauvin, 2000 ; Alcouffe, 2002 ;
Cauvin et Neumann, 2007 ; etc.), le Royaume-Uni (Innes et Mitchell,
2000 ; Tayles et Drury, 2001 ; etc.), la Sude (Dahlgren et al. 2001 ; etc.),
la Norvge (Bjornenak, 1997 ; etc.), etc. Malheureusement, ce genre
dtudes reste encore absent dans plusieurs pays en dveloppement
comme le Maroc par exemple.
Cet article a pour but de prsenter les rsultats dune enqute
ralise auprs de 62 entreprises installes au Maroc et qui tente de

* Corresponding author.
E-mail address: elhamma_azzouz@yahoo.fr
Peer review under responsibility
p
y of Holy Spirit University of Kaslik.

2214-4234 2013 Holy Spirit University of Kaslik Hosting by Elsevier B. V. Este um artigo Open Access sob a licena de CC BY-NC-ND
http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2013.10.007

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rpondre aux questions suivantes : quel est le taux dadoption de la

mthode ABC au Maroc? Et quel est limpact de la taille, la stratgie et la
structure organisationnelle sur ladoption de cette mthode?
Une revue de littrature relative la problmatique de notre
recherche (1) et une prsentation de nos choix mthodologiques (2) sont
ncessaires pour mener lanalyse statistique et de prsenter les principaux
rsultats obtenus (3).

1. Revue de littrature
Dans cette premire section, nous prsentons tout dabord ladoption et la
diffusion de la mthode ABC dans quelques pays (1.1), et ensuite, nous
tudions les effets ventuels de la taille, la stratgie et la structure
organisationnelle sur ladoption de cette nouvelle mthode de la
comptabilit de gestion (1.2).

1.1. Adoption et diffusion de lABC

La mthode ABC est issue des travaux du CAM-I (Consortium for
Advanced Manufacturing International). Elle a t dveloppe pour faire
face aux insuffisances de lorganisation comptable analytique
traditionnelle. Cette mthode repose sur lide selon laquelle que ce ne
sont pas les produits qui consomment les ressources de lentreprise mais
plutt les activits, et les diverses activits de lentreprise sont utilises
par les produits.
Selon Bescos et Mendoza (1994, p.40-41), le principe de base de la
mthode ABC est de pratiquer une affectation des charges indirectes plus
fine que dans les mthodes traditionnelles [] lambition de lABC est
dobtenir une affectation plus pertinente base sur ltude des relations
entre les produits, les activits et les ressources . Le concept cl de cette
mthode est lactivit. Selon Lebas (1991, p.51), une activit est dfinie
par un ensemble dactions ou de tches qui ont pour objectif de raliser,
plus ou moins court terme un ajout de valeur lobjet ou de permettre cet
ajout de valeur . Une activit est considre comme un ensemble de
tches. Un ensemble dactivits homognes est appel processus .
Plusieurs recherches se sont intresses au taux dadoption et au statut
de la mthode ABC. Ces recherches ont t ralises notamment dans les
pays dvelopps (tableau1).
Tableau 1 : Taux dadoption de lABC dans quelques pays dvelopps
Pays

Etude

Taux dadoption

Bescos et al. (2001)

France

23%

Alcouffe (2002)

15,9%

Cauvin et Neumann (2007)

23%

Rahmouni (2008)
Les Etats-Unis
dAmrique

Royaume-Uni

Irlande

33,3%

Kiani et Sangeladji (2003)

52%

Shim et Sudit (1995)

25%

Armitage et Nicholson (1993)

11%

Tayles et Drury (2001)

23%

Drury et Tayles (1994)

13%

Innes et Mitchel (1991)

6%

Pierce et Brown (2004)

Clarke, Hill et Steven (1999)

27,9%
12%

Les rsultats prsents ci-dessus montrent que le taux dadoption de

lABC semble augmenter dans le temps. Aux Etats-Unis, ce taux est pass
de 11% en 1993 52% en 2003. En France, le taux dadoption de lABC
est pass de 16% en 2002 33% en 2008. Au Royaume uni, la mthode
ABC est adopte par 23% des entreprises en 2001, contre 6% seulement
en 1991. Cette remarque sapplique galement en Irlande, le taux
dadoption de lABC est pass de 12% en 1999 28% en 2004.
Rcemment, quelques tudes ont t menes galement dans certains pays
en dveloppement (tableau 2).
Tableau 2: Taux dadoption de lABC dans quelques pays en
dveloppement
Pays

Etude

Taux
dadoption

Quelques
pays
africains

Cameroun
Tunisie
Afrique
Sud

Quelques
Pays
asiatiques

Ngongang (2010)

Thalande

9,3%

Moalla (2007)
du

Sartorius, Eitzen
(2007)

23,75%
et Kamala

Chongruksut et Brooks (2005)

Chongruksut (2002)

Malaisie

Ruhanita et Daing (2007)

12%

35%
11,88%
36%

A partir du tableau ci-dessus, on remarque que le taux dadoption de

lABC est plus lev dans les pays asiatiques que dans les pays africains.
Il slve 36% en Malaisie en 2007 et 35% en Thalande en 2005. Ce
taux natteint que 24% en Tunisie et 12% en Afrique du Sud en 2007. Les
entreprises camerounaises adoptent galement cette mthode de calcul des
cots avec un taux de 9,3%. Malheureusement, nous navons pas pu
trouver des statistiques sur le cas des entreprises au Maroc.

1.2. Impact de la taille, la stratgie et la structure organisationnelle

sur ladoption de lABC
Durant les deux dernires dcades, plusieurs travaux de recherche ont
t raliss sur la relation entre ladoption de la mthode ABC et un
certain nombre de facteurs de contingence comme la taille de
lorganisation, lintensit de la concurrence, la structure des charges, etc.
Dans cet article, nous tudions limpact de la taille, la structure
organisationnelle et la stratgie sur ladoption de cette nouvelle mthode
de la comptabilit de gestion. Cette problmatique na pas t tudie
suffisamment.
Aux Etats-Unis dAmrique, Krumwiede (1998) a mis en vidence
que trois variables contextuelles sont associes ladoption de lABC,
parmi ces facteurs, la taille occupe une place centrale. En Sude, Dahlgren
et al. (2001) ont test linfluence de 27 variables sur la propension
adopter la mthode ABC. Les auteurs ont dmontr que seulement trois se
sont rvls significatifs pour expliquer ladoption de lABC dont le
facteur taille . Dans le mme sens dides, en Norvge, Bjrnenak
(1997) a dmontr que la taille dune organisation est corrle avec sa
propension connatre et adopter lABC. Egalement, suite un travail
empirique ralis en 2001 en France, Alcouffe (2002) a dmontr
statistiquement que la taille moyenne des organisations qui adoptent
lABC est suprieure celle des organisations qui ne ladoptent pas. Nous
pouvons formuler donc lhypothse suivante :

La Revue Gestion et Organisation 5 (2013) 2732

Hypothse 1: ladoption de lABC est associe positivement la taille

des entreprises
Au Canada, Gosselin (1997, 2000) a examin linfluence de la
stratgie des entreprises sur leur propension adopter lune des trois
formes de lapproche Management des Activits : MA : analyse des
activits , analyse du cot des activits et comptabilit par
activits . Pour mener cette recherche, lauteur a retenu la typologie de
Miles et Snow (1978). Les rsultats de lenqute ont mis en vidence que
les entreprises prospectrices adoptent gnralement lapproche MA plus
que les dfenderesses. Egalement, en France, Alcouffe (2002) a dmontr
que les proportions dentreprises poursuivant une stratgie de type
prospecteur et analyste parmi les entreprises adoptant lABC sont
suprieures celles que lon trouve parmi les entreprises nadoptant pas la
mthode. Nous formulons donc lhypothse suivante :
Hypothse 2 : ladoption de lABC est associe positivement la
stratgie de prospection.
Limpact de la structure organisationnelle sur ladoption de lABC est
rarement tudi. Selon un travail de recherche men au Canada, Gosselin
(1997) a montr que des degrs levs de centralisation et de
formalisation sont positivement associs la mise en place de lABC. Ce
rsultat ne saccorde pas avec celui obtenu par De La Villarmois et
Tondeur (1996). A partir dune tude empirique, ces deux auteurs ont
dmontr que les entreprises dcentralises adoptent plus que les autres la
mthode ABC, do lhypothse suivante:
Hypothse 3: ladoption de lABC est associe positivement la
dcentralisation organisationnelle

2.2.1. Variable dpendante (adoption de lABC)

Pour avoir des donnes concernant ladoption de lABC, nous avons

formul la question suivante : quelle mthode adoptez-vous pour
calculer les cots de vos produits ? Cinq rponses ont t proposes :
la mthode des Cots complets (sections homognes) , la mthode
des cots partiels (directs/variables) , mthodes informelles , la
comptabilit par activits (la mthode ABC) et autres .
2.2.2. Variables indpendantes

2.2.2.1. La taille (LOGTAIL)

Pour mesurer la taille des entreprises, trois types dindicateurs ou

paramtres sont gnralement utiliss: le capital social, le chiffre
daffaires ou le nombre de salaris employs par lentreprise. Dans cette
tude, nous allons retenir le troisime indicateur pour des raisons de
disponibilit de linformation concernant les effectifs. Or, pour viter les
grands carts qui pourraient exister entre les effectifs des entreprises, nous
avons choisi de prendre en compte le Log des effectifs.
2.2.2.2. La stratgie (STRATEG)

Dans les recherches contingentes en stratgie/contrle, trois types

doprationnalisations de la stratgie sont gnralement utiliss : par le
positionnement, par la mission ou par la typologie de Miles et Snow
(1978). Dans cette recherche, nous allons retenir la dernire typologie qui
est reconnue par les chercheurs dans le domaine de la stratgie. Cette
typologie distingue quatre comportements stratgiques :
x

2. Mthodologie de recherche
Le cadre mthodologique nous permettra de prsenter
caractristiques de lchantillon (2.1) et les variables de ltude (2.2).

les prospecteurs : ce sont des entreprises qui luttent par

linnovation ;

les

Afin de mener notre tude, un questionnaire a t construit et adress

des entreprises installes au Maroc. La priode de collecte des donnes
sest tendue de fvrier 2008 octobre 2008, avec une suspension
provisoire au cours du mois daot. Aprs une relance tlphonique et
contacts physiques, soixante-seize (76) questionnaires ont t reus, pour
un taux de rponse brut de 18%. De ce nombre, 14 questionnaires ont t
limins pour diverses raisons, notamment les questionnaires incomplets,
illisibles, ou des entreprises nadoptant pas un contrle de gestion, etc. Le
taux de rponse final a t de 15%. Les questionnaires ont t remplis par
18 directeurs financiers (29%), 23 contrleurs de gestion (37%), 17
comptables (27%) et 4 autres types de responsables (6%).
Notre chantillon se compose de 48 entreprises industrielles (77%), 6
entreprises du BTP (10%), 6 entreprises des services (10%) et 2
entreprises commerciales (3%). Concernant la taille, 48% de cet
chantillon est constitu des PME et 52% des entreprises de grande taille.

les dfenseurs : ce sont des entreprises championnes dans

leurs secteurs et qui veillent maintenir leur domaine
dexcellence par le biais des cots bas ;

2.1. Collecte des donnes et caractristiques de lchantillon

2.2. Variables de ltude

29

les analystes : qui sont un hybride des deux prcdents ;

et les racteurs : qui, faute de vision, suivent et copient, ce

qui constituerait un comportement vou lchec.

Sept items sont constitus pour lidentification des comportements

stratgiques des entreprises tudies. Chaque item est compos de deux
stratgies opposes (dfenderesses vs. Prospectrice). Le tableau suivant
rsume ces items1:

Tableau 3: Items relatifs lidentification de la stratgie poursuivie

Stratgies dfenderesses . Stratgies prospectrices

Ces items sont fortement inspirs de linstrument de travail de recherche men par
Mouline (2000).

30

La Revue Gestion et Organisation 5 (2013) 2732

Lentreprise met laccent sur

la
standardisation
des
produits afin de raliser des
effets
dchelles
et
dexpriences.
La croissance est ralise
essentiellement par extension
des produits actuels aux
clients actuels
Dans lentreprise, on a le
souci de la protection dune
ligne de produits stables dans
le
cadre
de
marchs
clairement dfinis.
Dans
lentreprise,
la
proccupation principale est
de maintenir les produits ou
services actuels
Dans
lentreprise,
la
prfrence est marque pour
les
investissements
non
risqus et les retours sur
investissement modrs
La stratgie consiste
attendre et faire en fonction
de la concurrence.
Lentreprise est rarement la
premire introduire de
nouveaux
processus
de
production.

0.....1..2.3.....4...5

0....1..2.3.....4...5

0..1..2.3.....4...5

0..1..2.3.....4...5

0..1..2.3.....4...5

0....1..2.3.....4...5

0....1..2.3.....4...5

Lentreprise met laccent

sur la diffrenciation des
produits afin de satisfaire
une plus large clientle.
La croissance est ralise
essentiellement
par
dveloppement
de
nouveaux produits de
nouveaux clients
Dans lentreprise, on a le
souci de reprer et de
satisfaire de nouveaux
clients avec de nouveaux
produits.
Dans
lentreprise,
la
proccupation
principale
est
le
dveloppement
de
nouveaux produits ou
services.
Dans
lentreprise,
la
prfrence est
marque
pour
les
investissements risqus et
les
retours
sur
investissement levs.
La stratgie consiste
avoir
linitiative
de
laction.
Lentreprise est souvent la
premire introduire de
nouveaux processus de
production.

Le rpondant tait amen identifier sur une chelle de Lickert six

points (allant de 0 5) le chiffre correspondant le plus fidlement
lorientation stratgique de lentreprise. Plus le rsultat global est lev,
plus le caractre proactif de lorganisation est prominent et vice versa.

participez la prise de toutes les dcisions, y compris les dcisions

mineures, car vous considrez que tout doit tre contrl ; vous ne
prenez de dcisions importantes qu'aprs avoir consult vos
collaborateurs ; vos collaborateurs vous consultent toujours avant la
mise en application des dcisions qu'ils prennent et vous laissez vos
collaborateurs prendre seuls les dcisions qui relvent de leur domaine de
responsabilits .
Au final, le degr de dcentralisation structurelle est dtermin en
agrgeant les scores obtenus sur l'ensemble des chelles mesurant le degr
de dcentralisation verticale et horizontale de la prise de dcision 3. Un
score global faible reprsente une structure plutt centralise, alors qu'un
score lev matrialise une structure plutt dcentralise.

3. Rsultats et discussion
Nous prsentons, tout dabord les rsultats relatifs ladoption de
lABC (3.1), puis ceux qui concernent limpact de la taille, la stratgie et
la structure organisationnelle sur son adoption (3.2).

3.1. Ladoption de lABC

Les rsultats de notre enqute mettent en vidence que 12,9% des
entreprises composant notre chantillon adoptent la comptabilit par
activits. Ce taux est plus lev que le taux de 9,3% trouv par Ngongang
(2010) dans les entreprises camerounaises, mais plus faible que celui
trouv par Moalla (2007) en Tunisie (environ 24%). Toutefois, la
comparaison est difficile mener puisque les chantillons sonds ne sont
pas constitus de la mme faon.
Le tableau 4 rsume les rsultats relatifs ladoption de lABC en
fonction de la taille.

2.2.2.3. La dcentralisation de la structure organisationnelle (DECNSTR)

Tableau 4: Adoption de lABC en fonction de la taille
Nous avons mesur le degr de dcentralisation organisationnelle par
le biais de lvaluation de la dcentralisation du systme de prise de
dcision qui peut tre dcline selon deux dimensions (Kalika, 1987): la
dcentralisation verticale et la dcentralisation horizontale.
La dcentralisation verticale permet de localiser le niveau auquel se
prennent les dcisions. Le degr de la dcentralisation verticale est mesur
en demandant de prciser le niveau hirarchique auquel se prennent cinq
types de dcisions, savoir : recrutement/licenciement ; lancement
dun nouveau produit ; choix des fournisseurs/clients ; fixation des
prix de vente et rorganisation des oprations oprationnelles . Par la
suite, une cote est affecte chaque niveau hirarchique : 1 : la direction
gnrale et plus, 2 : les responsables fonctionnels et 3 : les
responsables oprationnels .
La dcentralisation horizontale se rapporte la participation des
diffrents responsables de l'entreprise la prise de dcision. Une chelle
de Lickert cinq points permet aux rpondants dindiquer dans quelle
mesure ils sont d'accord avec chacune des affirmations suivantes2: vous

ABC
87,5%

46,3%

PME

12,5%

53,7%

Total

100%

100%

La majorit des entreprises adoptant lABC sont de grande taille

(87,5%). Le test dindpendance de Khi-deux est utilis pour tester la
liaison entre la variable adoption de la mthode ABC et la variable
taille . La dpendance est significative au seuil de 0,05 (2 calcul=
4,74 et 2 thorique= 3,84). Ce rsultat saccorde avec ceux de plusieurs
travaux de recherche selon lesquels la taille des entreprises adoptant
lABC est suprieure celle des entreprises qui ne ladoptent pas (Malmi,
1999). Concernant le secteur dactivits, 87,5 % des entreprises adoptant
lABC sont des entreprises industrielles (tableau 5).
Tableau 5: Adoption de lABC en fonction du secteur dactivits
ABC

Allant de 1 : totalement dsaccord 5 : totalement daccord . Ces items sont

largement inspirs de Germain (2004).

Mthodes classiques

Entreprises de grande taille

Cette dmarche est emprunte Germain (2004).

Mthodes classiques

31

La Revue Gestion et Organisation 5 (2013) 2732

Industrie

87,5%

75,93%

00%

11,11%

PTB
Services

12,5%

9,26%

Commerce

00%

3,70%

Total

100%

100%

p = 1/ [1 + e (-28.812+ 3.425 LOGTAIL + 0.036 STRATEG+ 0.743

DECNSTR)]

Ce rsultat confirme lide selon laquelle ladoption de lABC est

influence par le secteur dactivit. Selon Alcouffe (2002), la proportion
des entreprises manufacturires adoptant lABC est suprieure. Toutefois
notre rsultat doit tre relativis puisque 77% des entreprises de notre
chantillon oprent dans le secteur industriel.

Au risque de 5%, les variables LOGTAIL (=3,425 ; p=2,7%) et

DECNSTR (=0,743 ; p=3%) ont un impact positif et statistiquement
significatif sur ladoption de lABC. Par contre, la STRATEG na pas
un impact significatif sur ladoption de lABC. Le Khi-deux est associ
une probabilit critique=00 (tableau 7), ce qui signifie que le modle
identifi est trs significatif.
Tableau 7 : Recueil de tests sur les coefficients de modle
Khi-deux

3.2. Les principaux dterminants de ladoption de lABC

Etape 1

Pour tudier une variable dpendante dichotomique (dans notre cas :

adoption de lABC : 1 ou non adoption de lABC : 0 ), plusieurs
mthodes statistiques sont envisageables. Dans cette tude, nous avons
choisi la rgression logistique4. Desjardins (2007, p.35) montre que la
rgression logistique nexige pas que les prdicteurs soient distribus
normalement, linaires ou quils possdent une variance gale entre
chaque groupe. [] Les prdicteurs (variables indpendantes) peuvent
tre des variables dichotomiques ou continus . Selon cette mthode, le
modle scrit ainsi :
Logit (p) = Log (p/1-p) = + 1 LOGTAIL + 2 STRATEG+ 3
DECNSTR
Appellations:
p/(1-p) est appel "odds ratio".
log [p/(1-p)] est log odds ratio ou logit .
p est la probabilit pour qu'une firme adopte lABC compte tenu
de ses caractristiques.

ddl

Signif.

Etape

23.604

.000

Bloc

23.604

.000

Modle

23.604

.000

Les deux R2 nous permettent dexpliquer le pourcentage de la

variable dpendante binaire qui est expliqu par les variables explicatives.
Le Nagelkerke est une version ajuste du Cox & Snell et est donc plus
prs de la ralit. Ainsi, 59% de la variation dans ladoption de lABC
pourrait tre explique par les trois variables du modle (tableau 8). Ce
taux peut tre considr comme important pour une tude exploratoire
comme la notre.
Tableau 8: Rcapitulatif du modle
Etape

-2logvraisemblance

R-deux de Cox &

Snell

R-deux de
Nagelkerke

24.079

.317

.590

Le modle identifi permet de reclasser environ 92% des entreprises

correctement (tableau 9), ce qui signifie que ce modle est trs significatif.
Tableau 9: Matrice de classification

On peut calculer p ainsi :

Observ/prvue

Les paramtres et sont estims par la mthode du maximum de

vraisemblance. Les rsultats de l'estimation sont les suivants (Tableau 6).

Pourcentage

52

96,3%

62,5%

p = 1/ [1 + e (+ 1 LOGTAIL + 2 STRATEG+ 3 DECNSTR)]

Observ

Prvue

La valeur de csure est .500 ; Pourcentage global=91,9%

Tableau 6 : Caractristiques des variables du modle

Etape 1

E.S.

Wald ddl Signif. Exp(B)

LOGTAIL

3.425

1.549

4.889

.027 30.724

STRATEG

.036

.176

.043

.836

1.037

DECNTR

.743

.342

4.710

.030

2.102

Constante

-28.812

9.585

9.035

.003

.000

Notre modle peut scrire ainsi :

Cette mthode statistique est adopte par plusieurs auteurs traitant des thmes

similaires, voir notamment, Gosselin (1997).

Daprs les rsultats de nos analyses exposs ci-dessus, nous pouvons

valider les hypothses H1 et H3, et rejeter les hypothses H2. La mthode
ABC est donc adopte davantage par les entreprises de grande taille et les
entreprises dcentralises.

Conclusion
Lobjectif de cet article tait la prsentation des principaux rsultats
relatifs une tude empirique portant sur limpact de la taille, la stratgie
et la structure organisationnelle sur ladoption de lABC dans les
entreprises au Maroc. Cette tude peut tre considre comme pionnire
dans ce pays. Deux rsultats doivent tre souligns:

le taux dadoption de lABC au Maroc: 12,9% des entreprises

installes au Maroc adoptent la comptabilit par activits ;

32

La Revue Gestion et Organisation 5 (2013) 2732

la mthode ABC est adopte davantage par les entreprises de

grande taille et les entreprises dcentralises.

Toutefois, ces rsultats doivent tre pris avec prcaution au vu des

limites de notre recherche. Deux grandes limites mthodologiques doivent
tre cites : la taille modeste de lchantillon et le recours une approche
perceptuelle pour collecter les donnes. A cet gard, Nobre (2001) dclare
quil peut exister un dcalage important entre les discours et les pratiques
effectives. Toutefois, cette limite est prsente dans toutes les tudes
quantitatives bases sur les questionnaires.
De nombreuses voies de recherche sont envisageables, les plus
importantes sont celles qui consistent rpondre aux questions suivantes :
en comparaison avec les pays dvelopps, pourquoi les entreprises au
Maroc nadoptent pas suffisamment la mthode ABC ? Quelles sont les
difficults rencontres dans son implmentation au Maroc ? Etc.

REFERENCES

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