UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CONTABILIDAD Y AUDITORIA

TAREA EXTRA CLASE GRUPAL

UNIDAD 4:
ORGANIZACIN Y LIDERAZGO

MODELOS DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGO

INTEGRANTES:

JULIO CESAR GARCA

BYRON ANDRES PEA
ASTRID CAROLINA SANCHEZ
ANDREA MABEL ZAMBRANO

ASIGNATURA:
Administracin

PROFESORA:
Ing. com. Yolanda Lanes lvarez

NIVEL:
Primero

SECCIN:
Vespertina

PARALELO:
B
Machala-El Oro-Ecuador
2016

MODELOS DE CONTINGENCIA DE LIDERAZGO

Contingencia, es un evento que puede ocurrir en cualquier momento, es decir algo incierto.
El principal argumento de esta teora, es que no existe una manera universal para organizar
a las empresas, las organizaciones no son iguales por lo que no se le puede tratar igual.
Por esa razn se trata de contingencia, cada situacin es diferente y segn esta situacin se
determina la manera de organizar o administrar la empresa.
Estos modelos de contingencia analizan el liderazgo bajo una nueva perspectiva, estudia
las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que ste se desarrolla,
debido a esto se dieron cuenta que: Un lder que tiene xito en determinado mbito y
circunstancias, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo.
Robbins seala que las 4 teoras de contingencias de liderazgo ms influyentes son:
modelo de Fiedler, teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, modelo de la
participacin del lder y modelo de la trayectoria a la meta. Cada una trata de definir el
estilo de liderazgo y la situacin e intenta responder las contingencias situacionales (es
decir, si esta es la situacin, entonces este es el mejor estilo de liderazgo para usar).
(Robbins, 2010)
Tannembaum y Schmidt, sealaron que para tomar la decisin de avanzar en el continuo
hacia la democracia haba que tomar en cuenta las fortalezas del lder, las fortalezas de los
seguidores y las caractersticas de la situacin.

Pues bien, cuando se consideran

combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el mtodo

de contingencia o situacional es una forma muy realista de analizar el liderazgo.

FACTORES DE LA TEORIA DE CONTINGENCIA

Los modelos de contingencia son una clase de teora del comportamiento que demanda que
no hay una sola manera correcta de dirigir una organizacin, conducir una empresa o tomar
decisiones. Un estilo de direccin o liderazgo que es eficaz en algunas situaciones puede

no ser el acertado en otras. Es decir el estilo ptimo del liderazgo depende de varios
factores internos y externos:

Tamao de la organizacin.

A medida que aumenta el tamao, se acrecientan tambin los problemas de coordinacin.

Por ejemplo, la estructura apropiada para una organizacin de enfoque de la contingencia
50,000 empleados ser ineficiente en una organizacin de 50 trabajadores.
Tecnologa en las tareas rutinarias.

Para alcanzar su objetivo, la organizacin usa tecnologa. Las tecnologas de rutina

requieren estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los que se
usan con las tecnologas customizadas que no son de rutina.

Incertidumbre ambiental.

EI grado de incertidumbre causado por los cambios del entorno influye en el proceso
administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser
totalmente inapropiado en un contexto de cambios rpidos e impredecibles.

Diferencias individuales.

Los individuos varan en su deseo de crecimiento, autonoma, tolerancia a la ambigedad y

expectativas. Estas diferencias y otras son especialmente importantes cuando los gerentes
eligen tcnicas de motivacin, estilos de liderazgo y diseos de puestos.

MODELO DE FIEDLER

Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de
un lder y las demandas de una situacin. El modelo se bas en la premisa de que cierto
estilo de liderazgo podra ser ms eficaz en diferentes situaciones. La clave consisti en
definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego identificar
las combinaciones apropiadas de estilo y de situacin. Es decir, que la eficacia de un estilo
de liderazgo est en funcin de que se le emplee en la situacin indicada.
De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar
la situacin particular en la que se encuentra y despus buscar la coincidencia entre su
estilo y la situacin especfica.
Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, que en orden decreciente
de importancia:
Relacin Lder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto, la interaccin
del lder con sus empleados.
La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas, mientras ms
estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder.
La Posicin de Poder del Lder: Es el grado legtimo que otorga la organizacin
al lder para dirigir a sus subordinados que es inherente a su puesto formal.
Fiedler aplic una escala que indicaba el grado en que una persona describa de forma
favorable o no al compaero menor preferido del trabajo (CMP ). Se identificaron dos
tipos de lderes, los que tenan calificaciones altas, eran personas que valoraban ms las
relaciones humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas hacia las tareas.
La combinacin de las tres variables de las situaciones de liderazgo con los dos tipos de
lderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se encontr que los lderes con bajo CMP, eran
ms efectivos en situaciones donde tenan poder e influencia moderada. Y los de alto CMP,
eran ms efectivos en situaciones extremas (mucho o poco poder e influencia).

Figura 1 : Modelo de FIEDLER

Fuente: (Robbins, 2010)

El modelo de contingencia de Fiedler mide la eficacia de la actuacin de un grupo basado

en el estilo de liderazgo y la situacin del grupo. Se utiliza para ayudar a la gestin de
elegir lderes adecuados para cada tipo de grupo de trabajo. Segn el modelo, hay dos tipos
de estilos de liderazgo: la tarea de motivacin y la relacin motivada.
Este modelo proporciona a los administradores una herramienta para crear grupos efectivos
mediante la modificacin de varias variables. Segn el modelo de contingencia de Fiedler,
no hay slo un tipo de estilo de liderazgo exitoso, pero cada tipo de lder puede prosperar
en el ambiente de grupo correcto. El modelo proporciona un nmero de factores puede que
la gestin puede modificar para mejorar la eficiencia del grupo. Por ejemplo, segn la
teora de Fiedler, un lder impersonal pero orientado a la tarea puede ser eficaz en un
grupo, siempre y cuando el grupo sea muy estructurado y las tareas se han definido
claramente.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Este modelo, denominado teora del liderazgo situacional (TLS), es una teora de
contingencia que se centra en la disposicin de los seguidores. Hersey y Blanchard
argumentan que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo
adecuado, el cual depende del grado de disposicin de los seguidores. El nfasis sobre los
seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son los seguidores quienes
aceptan o rechazan al lder. Sin importar lo que haga el lder, su eficacia depende de las
acciones de sus seguidores.
El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el
responsable de dirigir un grupo u organizacin vare su forma de interactuar y abordar las
tareas en funcin de las condiciones de sus colaboradores. Es un mtodo til para aquellos
directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que toman como
ejemplo a grandes lderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quiz admiran,
pero con los que no se identifican; bien porque posean unas condiciones personales muy
definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de
los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard
encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su
rendimiento.
Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la
relacin. La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos:

o Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: el lder decide,

define tareas, comunica dnde y cundo realizarlas.
o Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lder define las tareas y
convence a los subordinados
o Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y
los subordinados comparten decisiones
o Delegar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y a la tarea: El lder
prcticamente no es necesario.

FASES DEL PROCESO

La aplicacin del modelo de Hersey y Blanchard tiene bsicamente seis fases:

1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el
trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del
equipo.
4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del equipo.
5. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo
en relacin a su puesto (adecuacin de sus habilidades/conocimientos y motivacin
a los requerimientos de ese puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
DESARROLLO DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de cada
persona para desarrollar su puesto.
Hay que realizar una valoracin (Alta/Baja) de cada uno de ellos en dos parmetros:
Habilidades: Conocimientos tcnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales...

Motivacin: Inters por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser til
al equipo.
El componente final del modelo consiste en las cuatro etapas de la disposicin del
seguidor:
D1: las personas no son competentes o confiables, no desean asumir responsabilidades
D2: Personas motivadas, aunque carezcan de destrezas estn dispuestas a llevar a cabo las
tareas que requiere el trabajo.
D3: Las personas tienen la capacidad, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder
desea.
D4: Las personas tienen la capacidad y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

Figura 3: Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Fuente: (Robbins, 2010)

ESTILOS DE LIDERAZGO

Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe desarrollar a la
vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y
as obtener el mayor rendimiento.
E1: el lder Ordena
Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin personal.
Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
Da rdenes precisas.
Supervisa de cerca.
l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.
E2: el lder Persuade
Dirige y apoya al mismo tiempo.
Explica sus decisiones.
Permite aclaraciones.
Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visin.
E3: el lder Participa
No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni ensear,
porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto; as que slo puede tratar
de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que
es importante recuperarles.
La comunicacin es muy activa.
Les alienta y motiva.
Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser posible
pblicamente.
E4: el lder Delega
Dirige y apoya en la distancia.
Observa y supervisa.

Fomenta el funcionamiento autnomo.

Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
Les muestra su confianza.

MODELO DE LA PARTICIPACIN DEL LDER

Desarrollado por Victor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el comportamiento y la

participacin del liderazgo con la toma de decisiones. A principios de la dcada de 1970, el
modelo argumentaba que el comportamiento del lder debe adaptarse para reflejar la
estructura de las tareas, ya sea rutinaria, no rutinaria o intermedia. El modelo de Vroom y
Yetton es lo que denominamos un modelo normativo, porque proporcionaba una serie de
reglas en secuencia (normas) que el lder segua para determinar la forma y la cantidad de
participacin en la toma de decisiones, de acuerdo con las diversas situaciones.

En algunas situaciones empresariales es mejor para un lder ser l el que tome la decisin
para el grupo. En otras, es mejor para el grupo que tengan algn tipo de aportacin o
incluso que tomen la decisin. El modelo de Vroom-Jago distingue cinco situaciones
diferentes y explica un algoritmo (rbol de decisin) para determinar cul usar.

LOS PROCESOS

Autocrtico l (Al)

T, el que toma la decisin, utilizas la informacin disponible para tomar la decisin por ti
mismo.

Autocrtico ll (A2)

Solicitas informacin a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por qu quieres
esa informacin. Ellos no definen la situacin, las alternativas o la eleccin final.

Consultivo l (Cl)

Explicas la situacin a cada individuo miembro del grupo, pero no se renen como un
grupo. T tomas la decisin final.

Consultivo ll (C2)

Hay un grupo de discusin dnde explicas la situacin y recoges las ideas y sugerencias.
De nuevo, t eres responsable de la decisin final.

Grupo ll (G2)

El grupo en su conjunto toma la decisin. T como lder presentas la situacin y el grupo

define las alternativas y alcanza un consenso para la decisin. El lder acta ms como un
facilitador en este proceso y permite al grupo llegar a un acuerdo sobre la eleccin final.

CUL UTILIZARLOS?

El modelo de Vroom-Jago utiliza una serie de siete preguntas, hechas en orden, para
determinar cul de los cinco procesos utilizar. Es una especie de proceso preceptivo (con
un conjunto de preceptos y normas), y te permite moverte a travs del diagrama de abajo.
Al llegar al lado derecho, el proceso indicado es el ms apropiado para tu situacin.

PREGUNTAS

1. Qu tan importante es la calidad tcnica de esta decisin?

2. Como lder, tienes suficiente informacin para tomar una buena decisin por ti
mismo?
3. Est el problema estructurado de forma que est claramente definido, organizado y
tiene soluciones reconocidas?
4. Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisin para que
funcione?

5. Si tomas esta decisin por ti mismo, ests seguro de que el grupo/equipo la

aceptar?
6. Estn los miembros del grupo/equipo alineados con las mismas metas que ests
intentando alcanzar?
7. Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcanzar una
decisin?

En el ejemplo, si el requisito no es de alta calidad, elegimos la extremidad superior. Con

respecto a la pregunta 4, si la aceptan, elegimos "s". Luego "s" de nuevo si sabes que
aceptarn la decisin. Esto apunta a A1, entonces sigues adelante y tomas la decisin por ti
mismo.
A continuacin se muestra el esquema:

MODELO DE LA TRAYECTORIA A LA META

Desarrollada por Robert House, la teora de la trayectoria a la meta es un modelo de

contingencia del liderazgo que toma elementos clave de la teora de las expectativas de la
motivacin. Esta teora afirma que es trabajo del lder ayudar a sus seguidores a lograr sus
metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacin.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
Lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizar y proporciona direccin especfica sobre la manera de
realizar las tareas.
Lder de apoyo: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de los
seguidores.
Lder participativo: Consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes
de tomar una decisin.
Lder orientado hacia los logros: Establece metas desafiantes y espera que sus
seguidores logren su mximo nivel de desempeo.
En esencia esta Teora establece que las funciones del Lder son principalmente aumentar
la obtencin de recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su
satisfaccin, a travs de la obtencin de metas laborales. La funcin del lder ser hacer
que el camino a las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los
obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfaccin personal durante el
recorrido.
Cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo orientado hacia la
realizacin, mejorar las expectativas de los subordinados de que el esfuerzo los llevar a
un alto desempeo.
El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los lderes eficaces
aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo. De
acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es motivacional segn el grado en
que:
1. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su desempeo
eficaz.

2. Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el

desempeo eficaz.

HIPTESIS DERIVADAS DE ESTA TEORA:

1. El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son
ambiguas o de gran tensin.
2. Cuando los subordinados estn desarrollando tareas altamente estructuradas, un
liderazgo de apoyo proporcionar un alto desempeo y satisfaccin en los
empleados.
3. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con mucha
habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea percibido como
redundante.
4. Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad, ms deben los
lderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el comportamiento directivo.
5. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un comportamiento de
liderazgo directivo, producir mayor satisfaccin en los empleados.
6. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta sentir que
controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo
participativo.
7. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les satisface que
otros les controlen la vida) estarn ms satisfechos con un estilo de liderazgo
directivo.

CONCLUSION:
Se puede concluir debido a que en la actualidad las empresas se mueven en un entorno
incierto, todos sus miembros deben tener

niveles de iniciativa, agilidad, empata y

comprensin del riesgo y del error. Es por eso que

las empresas deben fomentar

sistemticamente el desarrollo de lderes a distintos niveles. Se debe recordar que un

mismo modelo de liderazgo no va a servir para todas las situaciones que se presenten es
por eso que el lder debe ser flexible y saber cmo sobrellevar y solventar cada situacin
que se presente debe adaptarse. Este esfuerzo general debe ser segn las capacidades
personales y las responsabilidades de cada nivel de empleados. Por ltimo, recordar que
cada empresa debe decidir los valores que deben personificar sus lderes y su plantilla.
Toda compaa, como grupo humano que es, tiene su propia personalidad, y sta debe
ser desarrollada, reforzada y aplicada. Que los esfuerzos aislados por explicar el liderazgo,
no han hecho otra cosa que subrayar la necesidad de generar un modelo explicativo
integrado que pronuncie diferentes perspectivas en un esquema terico coherente.

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