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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y SISTEMAS


REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA FIBRAS Y XIDOS S.A.


INTEGRANTE

CDIGO

ALATA FERRIL, GIANCARLO GIANNI

20120006K

AMARO ROBLADILLO, ANTHONY JOSEPH

20110017J

AYARQUISPE YSLA, FERNANDO LUIS

20121097J

HUISA PALACIOS, CARLOS ALBERTO

20122021G

TACOMA CARBAJAL, RICARDO SERGIO

20110156J

DOCENTE
Mg. Ing. CARLOS FIDEL PONCE SNCHEZ

2016 - I

FIBRAS Y XIDOS S.A.

NDICE
1. INFORMACIN ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 5
1.1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 5
1.2. MISIN ..................................................................................................................................... 6
1.3. VISIN ...................................................................................................................................... 6
1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............................................................................................ 7
1.4.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 7
1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................... 7
1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 7
1.6. FILOSOFA ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 8
1.6.1. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES .................................................................................... 8
1.6.2. VALORES ORGANIZACIONALES ........................................................................................ 9
2. DIAGNSTICO ESTRATGICO ....................................................................................................... 10
2.1. ANLISIS DE MACROENTORNO............................................................................................. 10
2.1.1. FACTORES POLTICOS ..................................................................................................... 10
2.1.2. FACTORES ECONMICOS ............................................................................................... 10
2.1.3. FACTORES SOCIALES ....................................................................................................... 11
2.1.4. FACTORES TECNOLGICOS............................................................................................. 11
2.1.5. FACTORES ECOLGICOS ................................................................................................. 12
2.1.6. FACTORES LEGALES ........................................................................................................ 12
2.2. ANLISIS DE MICROENTORNO .............................................................................................. 13
2.2.1. ANLISIS DEL MERCADO ................................................................................................ 13
2.2.2. ANLISIS DE LOS PROVEEDORES.................................................................................... 14
2.2.3. ANLISIS DE LOS CLIENTES ............................................................................................. 22
2.4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS ............................................................. 25
2.5. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS............................................................. 26
2.6. MATRIZ FODA ........................................................................................................................ 27
2.7. MATRIZ INTERNA-EXTERNA .................................................................................................. 28
3. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 29
3.1. ORGANIGRAMA ..................................................................................................................... 29
3.2. AUDITORA INTERNA ............................................................................................................. 31
3.3. MANUAL DE OPERACIONES Y FUNCIONES ........................................................................... 32
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4. DIAGNSTICO FUNCIONAL........................................................................................................... 36
4.1. MAPEO DE PROCESOS ........................................................................................................... 36
4.1.1. PROCESO DE COMPRAS .................................................................................................. 36
4.1.2. PROCESO DE DESPACHO ................................................................................................ 37
4.1.3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL ........................................ 38
4.1.4. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL AL DETALLE..................................................... 39
4.2. CADENA DE VALOR ................................................................................................................ 40
5. DIAGNOSTICO COMERCIAL .......................................................................................................... 41
5.1. ANLISIS DE PROVEEDORES Y CLIENTES............................................................................... 41
5.1.1. PROVEEDORES ................................................................................................................ 41
5.1.2. CLIENTES ......................................................................................................................... 42
5.2. ANLISIS DE COMPETIDORES ................................................................................................ 44
5.2.1. G.W.YICHANG & CIA, S.A.C. ........................................................................................... 44
5.2.2. CORPORACIN LA SIRENA ............................................................................................. 49
5.3. MATRIZ BCG ........................................................................................................................... 51
5.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ......................................................................................... 53
5.5. MATRIZ DE ANSOFF ............................................................................................................... 54
6. DIAGNSTICO TECNOLGICO ...................................................................................................... 55
6.1. SOFTWARE PARA MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS ..................... 55
6.1.1. ERPNEXT.......................................................................................................................... 55
6.1.2. IBM MXIMO ASSET MANAGEMENT ............................................................................ 56
6.1.3. SAP BUSINESS SUITE ....................................................................................................... 57
6.2. SOFTWARE IMPLEMENTADOS POR NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES PARA EL MANEJO
DE SUS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS ................................................................................. 59
6.3. SOFTWARE IMPLEMENTADOS POR NUESTROS PRINCIPALES PROVEEDORES PARA EL
MANEJO DE SUS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS .................................................................. 60
6.4. SOFTWARE IMPLEMENTADOS POR NUESTROS PRINCIPALES COMPETIDORES PARA EL
MANEJO DE SUS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS .................................................................. 61
6.5. CUADRO DE DIAGNSTICO TECNOLGICO .......................................................................... 62
7. DIAGNSTICO DE PRODUCCIN .................................................................................................. 66
7.1. CADENA DE SUMINISTROS .................................................................................................... 66
7.2. DOCUMENTOS REQUERIDOS EN EL PROCESO DE LA CADENA DE SUMINISTROS ............... 68
7.2.1. SOLICITUD DE COMPRAS ................................................................................................ 68
7.2.2. SOLICITUD DE COTIZACIN A PROVEEDORES ............................................................... 69
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7.2.3. ORDEN DE COMPRA ....................................................................................................... 70
7.2.4. NOTA DE RECEPCIN ...................................................................................................... 72
7.2.4. NOTA DE DEVOLUCIN DE MATERIALES A PROVEEDORES .......................................... 73
8. DIAGNSTICO FINANCIERO.......................................................................................................... 74
8.1. ESTADOS FINANCIEROS ......................................................................................................... 74
8.1.1. ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA ............................................................................. 74
8.1.2. ESTADO DE RESULTADOS ............................................................................................... 75
8.2.1. NDICES DE LIQUIDEZ...................................................................................................... 76
8.2.2. NDICES DE SOLIDEZ ....................................................................................................... 78
8.2.3. NDICES DE GESTIN ...................................................................................................... 78
8.2.4. NDICES DE RENTABILIDAD ............................................................................................ 79
8.3. MATRIZ PEYEA ....................................................................................................................... 80
8.4. ANLISIS HORIZONTAL .......................................................................................................... 82
8.5. ANLISIS VERTICAL ................................................................................................................ 84
8.6. ANLISIS DUPONT ................................................................................................................. 86
9. APORTE DE INGENIERIA................................................................................................................ 87
9.1. IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIN ............................................. 87
9.2. HERRAMIENTAS DE ESTUDIO (ISHIKAWA) ........................................................................... 88
9.3. MATRIZ OBJETIVO PROBLEMA ........................................................................................... 88
9.4. DESARROLLO DEL APORTE DE INGENIERIA .......................................................................... 89
9.5. EVALUCION ECONOMICA FINANCIERA DEL APORTE DE INGENIERIA ............................. 100
9.6. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 101
9.7. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 101

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1. INFORMACIN ORGANIZACIONAL
1.1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
FIBRAS Y XIDOS S.A. es una empresa dedicada desde hace ms de 35 aos al servicio de la
industria y de la construccin. Durante ese tiempo se ha cuidado con mucho celo el smbolo
de Fioxi, ante la banca, el comercio y la industria en general, lo que tiene un respaldo muy
slido ha permitido que se desarrolle con mucha eficiencia.

Empresas como Bayer (Alemania), Eternit (Blgica), Nicoll (Francia), Sika (Suiza), Sandvik
(Suecia), Abro (EE.UU.), Procter Johnson (Inglaterra), Marathon (Chile), Titn (Brasil), Cim
(Italia), 3M (EE.UU.), General Electric (EE.UU.), etc. les han brindado su confianza para
distribuir sus productos en el mercado de la gran Lima y provincias del Per.

Cuenta con locales propios, flota de transporte para la distribucin de sus productos y un
plantel de vendedores con muchos aos de experiencia. El local central se encuentra en Av.
Tomas Marzano N 4282 Urb. La Virreyna - Santiago de Surco.

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Entre los servicios que desempea la empresa, estn:

Envo de Transporte de Mercaderas a todo el Per.

Asesora especializada para la aplicacin de impermeabilizantes y aditivos en general


para la construccin

Asesora especializada para todo tipo de coberturas (desde techos pequeos hasta
naves industriales)

Asesora en la seleccin de sistemas de tanques de agua, cisternas y bateras de 650 a


ms de 25 mil litros.

1.2. MISIN
Somos una empresa dedicada a la comercializacin y distribucin
de materiales de construccin y productos de ferretera,
caracterizada por ser una empresa confiable que ofrece productos
de calidad, variedad y a precios competitivos; buscando siempre
brindar el servicio ms adecuado por medio de un personal amable
y profesional, asegurando una relacin permanente y valiosa con
nuestros clientes y proveedores.

1.3. VISIN
Ser una empresa lder en la comercializacin y distribucin de
materiales de construccin y productos de ferretera en el mercado
nacional, ofreciendo excelencia en el servicio, confiabilidad, garanta y
valorando el esfuerzo de nuestros colaboradores.

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1.4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES


Los siguientes objetivos descritos estn destinados para el presente ao (2016).

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Lograr una mayor participacin en el mercado.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Generar ingresos anuales en 10% superiores respecto al obtenido en 2015.

Diversificar las operaciones alineado a las necesidades de nuestros clientes.

Realizar planes de accin con nuestros proveedores a fin de compensar el tipo de


cambio monetario a fin de mantener precios competitivos hacia nuestros clientes.

1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


La empresa est liderada por el Gerente General Walter Huamn Ramrez y la organizacin
tiene la siguiente estructura:
Gerencia General

Gerencia
Comercial

Gerencia de
Logistica y de
Operaciones

Gerencia de
Finanzas

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1.6. FILOSOFA ORGANIZACIONAL


La filosofa corporativa de la organizacin es una
construccin ideada de dentro hacia fuera de la organizacin,
independiente del entorno externo, y est compuesta por
sus principios y valores organizacionales y por los objetivos
de su misin. Ideologa (del griego idea, idea + logos,
tratado) significa la forma de pensar que caracteriza a un individuo, grupo de personas u
organizacin. La ideologa constituye un sistema de ideas generales que es la base del
comportamiento individual o colectivo. La filosofa corporativa de una organizacin incluye
sus principios y valores.

1.6.1. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Refleja la honradez y transparencia en el

HONESTIDAD

cumplimiento de los deberes


profesionales y personales.

Refleja el acto de consideracion y buen

RESPETO

trato entre todas las personas de la


compaia, reconociendo su dignidad,
individualidad y diversidad.

Refleja el beneficio colectivo entre los

SOLIDARIDAD

miembros de la compaia priorizando el


bien comun antes del individualismo.

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1.6.2. VALORES ORGANIZACIONALES

Calidad: El trabajo realizado ser reconocido por su calidad superior, como expresin
de la exigencia empresarial y el mrito de los empleados.

Puntualidad: Asumir el cumplimiento de las actividades inherentes a las distintas


funciones de manera eficaz y eficiente como base para el compromiso cotidiano en el
trabajo.

Garanta: Los productos ofrecidos deben contar con un mecanismo que les permita
asegurar la confiabilidad y excelencia en sus resultados.

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2. DIAGNSTICO ESTRATGICO
2.1. ANLISIS DE MACROENTORNO
2.1.1. FACTORES POLTICOS

Uno de los principales factores de riesgo del sector es la mayor incertidumbre de cara a las
elecciones presidenciales que se vienen suscitando, lo que podra acrecentar la persistencia
que suelen tener los choques de expectativas.

Segn el MEF, en el ltimo sondeo de Apoyo Consultora, el deterioro en el escenario


poltico constitua el factor de mayor riesgo para el entorno de negocios en los prximos 12
meses. La materializacin de este escenario de riesgo reducira la inversin privada, la
generacin de empleo y el consumo privado.

2.1.2. FACTORES ECONMICOS

Segn Guido Valdivia, Director Ejecutivo de la Cmara Peruana de la Construccin (Capeco),


el sector construccin proyecta un crecimiento cercano al 1,96% durante 2016, gracias al
dinamismo de la actividad inmobiliaria.

Otro de los factores que contribuirn a un mejor desempeo de esta a actividad econmica
ser la existencia de una mayor fortaleza de la inversin pblica, especialmente, en
proyectos de infraestructura.

Adems, el sector construccin representa alrededor del 5,1% del Producto Bruto Interno
y se ha convertido en uno de los motores de la economa en Per.

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Por ltimo, las proyecciones de mercadeo de los productos del sector construccin tienen
previsto un aumento de 1,48% en las ventas de sus productos acabados, casas y
apartamentos, durante el primer bimestre de 2016.

2.1.3. FACTORES SOCIALES

Si bien es cierto, la concentracin de la poblacin en reas urbanas representa una ventaja


desde el punto de vista de desarrollo econmico y social, sta viene originando un proceso
de emigracin acelerado de la poblacin de la Sierra a la Costa y Selva, proceso que el Estado
tiene la obligacin de controlar dotando de mejor infraestructura vial longitudinal a la Sierra
peruana para as integrar mejor a sus principales mercados con el resto de poblados
enormemente dispersos en dicha regin. Este proceso de mejoramiento de la
infraestructura se ha iniciado ya con la construccin del Proyecto Per que unir las
ciudades de Huancayo y Ayacucho.

2.1.4. FACTORES TECNOLGICOS

En los ltimos aos, la evolucin favorable de la construccin se reflej en el


comportamiento de algunos costes indirectos. Destac el crecimiento de los materiales
destinados al levantamiento de edificaciones, como los ladrillos y cemento, rubros que
empiezan a recuperar un mayor dinamismo en 2016, tras la desaceleracin de la inversin
al ao previo. En lnea con lo anterior y conforme se asiente la actividad constructora, se
tendra una mayor dinmica de los materiales destinados a los acabados de inmuebles,
como pintura, revestimientos, barnices y esmaltes convencionales.

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2.1.5. FACTORES ECOLGICOS

El MEF seal que se ha incrementado la probabilidad de ocurrencia de un Fenmeno de El


Nio (FEN) de magnitud fuerte o extraordinaria.

Record que el Comit Multisectorial encargado del Estudio Nacional del Fenmeno El
Nio (ENFEN) mencion que existen un 95% de probabilidad que dicho fenmeno
climtico contine durante el verano 2015-2016, con una probabilidad de 55% que alcance
una magnitud fuerte o extraordinaria.

A esto se suma que, con informacin al 19 de agosto, la temperatura superficial del mar se
encuentra en niveles ligeramente menores a los registrados en 1997.

La materializacin de un FEN de magnitud fuerte o extraordinaria (similar a 1997-1998)


podra desviar el crecimiento de la economa hasta en tres puntos porcentuales respecto
del escenario base, debido a una menor produccin de sectores primarios y destruccin de
infraestructura.

2.1.6. FACTORES LEGALES

El tiempo que demora obtener la licencia de construccin para lograr un proyecto


inmobiliario en el Per toma casi medio ao. Esto hace que el pas se ubique en el puesto
87 de 189 pases rubro Manejo de Permisos de Construccin del ranking de la publicacin
Doing Business 2015 del Banco Mundial.

Las empresas inmobiliarias que desean obtener la licencia de construccin para sus
proyectos debern cumplir, en promedio, con 14 procedimientos que imponen las
municipalidades en el pas, lo que toma 174 das.

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La lentitud para otorgar licencias se debe principalmente a que las municipalidades exigen
ms requisitos que los contemplados en la ley, seala el informe Trabas en el Sector
Construccin Residencial, publicado por la revista Moneda del Banco Central de Reserva.

2.2. ANLISIS DE MICROENTORNO


2.2.1. ANLISIS DEL MERCADO

El MEF al revisar el desempeo del sector construccin determino que pasara de 3.0% a 3.3%, para el periodo 2016-2018 teniendo esto un gran impacto en nuestro sector por
comercializar productos referentes al sector construccin, con lo cual es impacto de la cada
nos afectara de manera directa.

En lo referente a ferretera y mejoramiento del hogar en el presente ao se not un


pequeo incremento de tubos y accesorios de plstico (principalmente accesorios
de PVC para agua y desage en 1.4%).

Por su parte los suministros elctricos, tales como cables flexibles de uso general cayeron
en 0.8% y alambres y cables para instalaciones fijas en 0.5%, por el menor costo del cobre;
y en menor magnitud, bajaron los precios en aglomerantes y agregados con 0.02%, cada
uno, a las vez que tornillo subo 1%.

En general en el presente ao la venta de artculos de ferretera, pinturas y productos de


vidrio en almacenes especializados bordearan los S/. 4,730 millones (US$ 1,475 millones),
mostrando un crecimiento de alrededor de 5% en moneda local respecto al 2014, proyect
el Scotiabank.

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Crecimiento venta artculos de ferreteras

Fuente: Produce Estudios Econmicos Scotiabank

Asimismo, el menor dinamismo del sector inmobiliario, debido al menor desarrollo de


nuevos proyectos de viviendas destinados a la venta, reducir la demanda por materiales
de construccin.

2.2.2. ANLISIS DE LOS PROVEEDORES

Fibras y xidos S.A. cuenta con proveedores de talla mundial, encontrndose entre ellos,
en orden alfabtico, los siguientes:

2M
Mangueras de P.V.C

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3M
Nuestra inspiracin surge de escuchar a los clientes y de
crear nuevos productos y soluciones para los desafos y
oportunidades que el cliente enfrenta.

ABRATOOLS
ABRATOOLS sigue fiel desde 1983 a sus cuatro familias
de productos: Abrasivos, Maquinaria Metal, Soldadura y
Aire Comprimido.
ABRO-SHURTAPE
Ofrecemos productos tales como las pinturas en spray
en una amplia gama de colores, siliconas de uso general
y de uso automotriz y productos para el cuidado y
mantenimiento de los automviles.
BAHCO
Hoy la empresa produce una amplia gama de
herramientas

de

mano,

llaves

ajustables,

destornilladores, cortadores, archivos, y herramientas


de poda. Profesional de los artesanos de todo el mundo
utilizan nuestras herramientas.
BAYER
Es el pigmento en polvo que proporciona efectos de
ptimo rendimiento, los Baycolor, Amarillo, Rojo,
Marrn. Los colores

Negro, Azul y Verde son

recomendados para ambientes de Interiores.

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BUGATTI
Fabricar productos de la ms elevada calidad italiana
para satisfacer las exigencias individuales de nuestros
clientes.
CIM VALVE
Es un proveedor de las vlvulas y los productos
asociados

la

fontanera,

riego,

sistemas

de

climatizacin y la industria en general. Tenemos un


sistema de gestin de calidad auditado con la norma ISO
9001:2008 y ha sido la calidad acreditada desde 1994 y
actualmente es auditado anualmente por la ISC.
COFLEX
A lo largo de dos dcadas de innovacin y esfuerzo,
COFLEX se ha consolidado como lder en el mercado de
la plomera gracias a su compromiso constante por
ofrecer productos de calidad que brinden seguridad y
confianza a sus clientes.
CONSORCIO TRANSANDINO
Empresa PERUANA dedicada a la distribucin de
productos para la confeccin al igual que cuerdas, drizas
y cabos de distintos usos.
ETERNIT
Empresa lder en la fabricacin de productos de
fibrocemento, viene operando desde 1940 en la zona
industrial de Lima; forma parte del Grupo Etex,
importante grupo industrial con presencia en los cinco
continentes.

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FANOSA
Empresa lder en la fabricacin de productos de poli
estireno expandido ofrece al mercado productos de
insuperable calidad que cumplen con los ms exigentes
estndares a nivel mundial. Actualmente nuestros
esfuerzos estn enfocados a los mercados de la
construccin, empaque industrial moldeado y cortado,
empaque agropecuario y pesquero, y al sector
domstico.
GENERAL ELECTRIC
Ofrece una amplia variedad de equipo y sistemas
integrados para asegurar una distribucin de energa
segura y confiable. La distribucin de energa y
soluciones de control administran la energa en una
variedad de aplicaciones residenciales, comerciales e
industriales.
GERFOR
Es una multinacional con 45 aos de experiencia en la
produccin y comercializacin de tuberas y accesorios
de PVC, grifera de uso domstico, tejas en PVC y geo
sistemas; con presencia en diferentes pases de
Latinoamrica. Exporta productos a ms de 10 destinos
dentro de Amrica y ofrece soluciones de altsima
calidad para el uso eficiente del agua, comprometidos
con el bienestar, desarrollo y riqueza en campos y
ciudades de todos los pases en los que Gerfor tiene
presencia.

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HUMCAR
INDUSTRIAS HUMCAR S.A.S., es una empresa que lleva
ms de 40 aos dedicada a la fabricacin de reguladores,
vlvulas y accesorios para las instalaciones domiciliarias,
comerciales y semi -industriales de gas natural y
propano. Nuestros productos han sido instalados en
Norte, Centro y Sur Amrica con clientes altamente
satisfechos. Con un compromiso total en brindar
servicios de asesora tcnica especializada, capacitacin,
acompaamiento en campo y desarrollo de diseos
acordes con las necesidades de cada cliente.
JIRAFA
Empresa peruana especializada en la fabricacin de
escaleras de madera para exteriores e interiores. En
nuestra bsqueda constante para lograr un mejor
producto y ser ms eficientes, industrializamos el
proceso de habilitacin de la madera desarrollando
localmente maquinaria especializada, adecuada a
nuestras necesidades.
KOPLAST
Ofrece

ingenieros

proyectistas,

constructores,

instaladores y consumidores finales, la lnea ms


completa de productos para sistemas de agua potable,
desage, alcantarillado y canalizaciones elctricas;
contando para ello con equipos de transformacin
plstica de ltima generacin y con un personal
altamente experimentado en la produccin por
extrusin

inyeccin.

Nuestros

productos

son

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

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elaborados con Poli (cloruro de vinilo) de la ms alta


calidad.
MAGNUM
Conexiones Galvanizadas de alta calidad para 150 lbs.
Proceso de galvanizado en caliente de alta resistencia.

METUSA
Aparatos e instalaciones para ablandar el agua,
accesorios de regulacin y seguridad para aparatos de
agua, aparatos de toma de agua, aparatos o
instalaciones de descarga de agua, aparatos para filtrar
el agua, aparatos y mquinas para purificar el agua,
aparatos calentadores de agua, instalaciones de
calefaccin para agua caliente.
NICOLL
El Sistema Nicoll 3,2 de PVC es de fcil transporte,
manipuleo e instalacin y posee una gran resistencia y
vida til. Est compuesto por una vasta lnea de
productos elaborados con Materias Primas de 1ra
Calidad, y gracias a la actitud y experiencia de sus
recursos humanos, el desarrollo continuo y respaldo
tecnolgico del Grupo Aliaxis, el mayor del mundo en
plsticos para la construccin, el Sistema Nicoll 3,2 en
sinnimo de "mxima performance".
OATEY
Somos la fuente nmero uno para la adquisicin de las
marcas lderes en la industria de la plomera. Estas
marcas trabajan juntas para ofrecerle una forma mejor

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y ms eficiente de adquirir los productos que usted


conoce y en las que confa.
PACKING PLASTICS
Somos una empresa constituida 100% peruana. Nuestra
filosofa empresarial es la de calidad en nuestros
productos y servicio al cliente como objetivos
prioritarios. Empleamos la ms moderna tecnologa y
compramos directamente nuestra materia prima, a
proveedores internacionales como nacionales, para
garantizar la estandarizacin de la calidad de nuestros
productos.
PAVCO
Tuberas y conexiones de PVC para instalaciones de
Agua, desage y elctrica en Edificaciones y redes de
saneamiento.

PERFECT
Desde hace ms de 62 aos PERFECT ha fabricado
brochas, rodillos y artculos para el pintor con la ms alta
calidad, tanto de materias primas como de maquinaria,
para darle la garanta a nuestros clientes de que
cualquier artculo que tenga la marca Perfect sea un
producto de calidad.
PROCTER JHONSON
Procter Johnson promueve el uso del color en un amplio
espectro de aplicaciones de construccin. Nuestra larga
tradicin gama Procter Johnson de pigmentos de

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cemento se complementa con una gama de colores de


pigmentos para el uso en una amplia gama de
aplicaciones de asfalto y tipos de aglutinantes.
RODOPLAST
En 1995 NEFUSAC comienza como fabricante de diversos
complementos

destinados

facilitar

las tareas

relacionada con los acabados en la construccin como:


Perfiles protectores de revestimiento cermico, crucetas
de precisin para el alineamiento de enchapes
cermicos y blocks de vidrio, antideslizantes para
escaleras y rampas, zcalos-canaleta, juntas para
cambio de piso, etc. Adems de brindar servicios de
extrusin a terceros.
SAPOLIO
Sapolio es una de las pocas marcas que habiendo sido
propiedad de los Estados Unidos, hoy en da es una
marca peruana.
SIKA
Es una compaa global con una red de subsidiarias a lo
ancho del mundo, desenvolvindose en el campo de
qumicos especiales para la construccin e industria.
TRAVEX
Es una empresa 100% peruana, lder en el Per
fabricando sistemas de seguridad en metalmecnica.
Nuestra marca TRAVEX refleja calidad, garanta, precios
competitivos y lo ms importante: CONFIANZA

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2.2.3. ANLISIS DE LOS CLIENTES

Entre los principales clientes a los cuales les distribuimos productos de construccin
encontramos:

GRAA Y MONTERO
Sirviendo

nuestros

clientes

desde

1933,

nos

constituimos como la ms antigua y ms grande empresa


constructora del Per. Hemos desarrollado, a lo largo de
nuestra historia, innumerables proyectos en todos los
sectores de la construccin: Infraestructura, Energa,
Edificaciones, Minera, Petrleo, Industria, entre otros. En
el curso de los diversos proyectos nos hemos asociado con
las ms importantes empresas de construccin del
mundo, tales como Bechtel, Fluor, Dumez GTM (Vinci),
Aker Solutions, entre otros.
ODEBRECHT
Odebrecht es una Organizacin global, de origen
brasileo, con un compromiso permanente con la
satisfaccin de los Clientes, la generacin de valor de los
Accionistas, el desarrollo de las Comunidades en las que
acta y la realizacin de sus Integrantes.
MOTA-ENGIL PER
Iniciamos nuestras actividades en 1986, con el nombre de
Translei, dedicndonos desde el principio a la ejecucin de
importantes proyectos de infraestructura minera y vial, lo
que nos ha permitido acumular una gran experiencia en
estos rubros y adquirir un profundo conocimiento del
mercado peruano.
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COSAPI
COSAPI ofrece al mercado servicios de ingeniera y
construccin, servicios mineros, negocios en concesiones
de infraestructura y desarrollos inmobiliarios.
SAN MARTN CONTRATISTAS GENERALES
San Martn es una compaa que presta servicios de
minera y construccin desde la dcada de los noventa. A
travs de los aos, hemos participado de importantes
obras tanto en el sector privado como en el pblico,
ejecutando proyectos de gran envergadura en todo el pas.
ING. CIVILES & CONTRATISTAS GENERALES
Nacimos hace 50 aos y hoy somos una de las primeras
empresas de ingeniera y construccin de capitales 100%
peruanos. Desde 1965 acompaamos el crecimiento de
muchos sectores productivos, contribuyendo al desarrollo
de un Per que hoy piensa en un futuro ms exitoso.
JJC CONTRATISTAS GENERALES
El sector construccin ocupa en la actualidad el primer
lugar en el crecimiento econmico del Per. Esto se ve
reflejado en la creciente

ejecucin de importantes

edificaciones como bancos, centros comerciales, edificios


residenciales, empresariales, entre otros en cuyo
desarrollo JJC viene participando desde su fundacin
(1955).
TRADI
Tradi S.A. promueve, mantiene y valora un ambiente de
confianza mutua en todas sus actividades. Nuestro xito
se basa en el desarrollo de relaciones estratgicas que nos
permiten ventajas comparativas en el mercado.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

23

FIBRAS Y XIDOS S.A.

2.3. CINCO FUERZAS DE PORTER


Para el anlisis de las 5 fuerzas de Porter se ha elaborado el siguiente cuadro donde se
presentan los factores que influyen en cada una de las Fuerzas de Porter, as como una
valoracin de la posicin de la empresa con respecto a cada fuerza, donde 1 representa la
menor valoracin y 5 la mayor valoracin:

CONCEPTO
Poder de Negociacin de proveedores:
1
2
3
4

Nmero de proveedores
Tamao de proveedores
Vinculacin con los proveedores
Posibilidad de sustitucin

x
x
x
x

Riesgo de ingreso de competidores potenciales:


1
2
3
4
5
6

Amplio tamao del mercado


Diferenciacin por calidad
Diferenciacin por precio
Diferenciacin por rpidez en la entrega
Know How especializado
Rentabilidad del negocio

x
x
x
x
x
x

Poder de negociacin de clientes:


1
2
3
4

Alta concentracin en un cliente


Posibilidad de crecimiento en clientes actuales
Ingreso a nuevos sectores
Posibilidad de captar clientes en sectores actuales

x
x
x
x

Amenaza de productos sustitutos:


1 Nmero de sustitutos
2 Tamao de empresas que venden productos chinos
3 Grado de sustitucin del cliente

x
x
x

Rivalidad en el sector:
1
2
3
4
5
6
7
8

Nmero de competidores de similar tamao.


Competencia por lneas de negocios.
Competencia por precios.
Competencia por plazos de entrega.
Competencia por calidad de producto
Competencia por calidad de servicio
Posicin financiera de la empresa
Participacin de mercado

x
x
x
x
x
x
x
x

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

24

FIBRAS Y XIDOS S.A.

2.4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS


PESOS
(0.001.00)

CALIF.
(1-4)

POND.
Peso x
Calif.

FORTALEZAS
1 BUENA RELACION CON PROVEEDORES

0.10

0.40

2 BUENA RELACION CON CLIENTES

0.10

0.30

3 INFRAESTRUCTURA PROPIA

0.12

0.36

4 DEPOSICION DE FLOTA DE VEHICULOS PROPIOS

0.10

0.40

5 RAPIDEZ EN LA ENTREGA DE PEDIDO

0.07

0.21

0.15

0.30

0.08

0.08

0.05

0.10

0.15

0.15

0.08

0.16

DEBIIDADES
1 DEFICIENTE PROCESOS DE COBRANZAS
2

FALTA DE PLANES PARA EL DESARROLLO


PERSONAL
NO CUENTA CON UN CATALOGO PROPIO DE
PRODUCTOS
NO CUENTA CON UN SISTEMA DE INFORMACION
ACTUALIDAD

5 BAJA PUBLICIDAD
TOTAL

1.00

2.46

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

25

FIBRAS Y XIDOS S.A.

2.5. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS


PESOS
(0.001.00)

CALIF.

POND.

(1-4)

Peso x Calif.

OPORTUNIDADES
1 SITUACION ECONOMICA ESTABLE

0.15

0.45

2 CRECIMIENTO DEL SECTOR CONSTRUCCION

0.20

0.80

0.05

0.15

0.10

0.20

0.10

0.30

0.12

0.12

0.10

0.30

0.10

0.30

0.08

0.24

PROMOCION DE LA INVERSION EN EL SECTOR


INMOBILIARIO

4 DESARROLLO TECNOLOGICO
AMENAZAS
1 CONSTANTES APARICIONES DE COMPETENCIA
2

AUMENTO DE PRECIOS EN LOS PRINCIPALES


MATERIALES

3 FUERTE COMPETENCIA DEL SECTOR


4

COMPETENCIA QUE MANEJA UN BUEN PLAN DE


MKT
NUEVAS CONDICIONES COMERCIALES DE
FABRICANTES
TOTAL

1.00

2.86

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

26

2.6. MATRIZ FODA


De acuerdo a lo analizado en las matrices de evaluacin de factores internos y externos, se han definido un conjunto de estrategias
ligadas a los principales procesos de la empresa. Para tal caso, se puede notar que las estrategias estn mayormente ligadas al enfoque
logstico y de gestin de proveedores.

FORTALEZAS
F1

BUENA RELACIN CON LOS PROVEEDORES

D1

DEFICIENTES PROCESOS LOGSTICOS

F2

BUENA RELACIN CON LOS CLIENTES

D2

FALTA DE PLANES PARA EL DESARROLLO DEL PERSONAL

F3

INFRAESTRUCTURA PROPIA

D3

F4

DISPOSICIN DE FLOTA DE VEHCULOS PROPIOS

D4

F5

RAPIDEZ EN LA ENTREGA DE PEDIDOS

D5

NO CUENTA CON UN CATLOGO PROPIO DE PRODUCTOS


NO CUENTA CON UN SISTEMA DE INFORMACIN
ACTUALIZADO
ALTOS COSTOS LOGSTICOS

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO (CRECIMIENTO): MAXIMAX

FO1: Posicionamiento en el sector a travs de alianzas estratgicas


con los stakeholders del negocio

O1

SITUACION ECONOMICA ESTABLE

O2

CRECIMIENTO DEL SECTOR DE CONSTRUCCIN E INDUSTRIAS FO2:

O3

BUENA UBICACIN DEL NEGOCIO

O4

DESARROLLODE
TECNOLGICO
DEL SECTOR
PROMOCIN
LA INVERSIN

AMENAZAS

A1

CONSTANTES APARICIONES DE NUEVOS COMPETIDORES

AUMENTO DE PRECIOS EN LOS MATERIALES DE MAYOR


A2
MOVIMIENTO
A3

FUERTE COMPETENCIA DEL SECTOR

A4

COMPETENCIA QUE MANEJA UN BUEN PLAN DE MARKETING

A5

NUEVAS CONDICIONES COMERCIALES DE PROVEEDORES

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO (SUPERVIVENCIA): MINIMAX

DO1:

Implementar un programa actualizado de TI que permita


Aprovechar la disposicin de recursos propios para incrementar el
DO2: alinear los procesos de la empresa y a su vez estar
desarrollo econmico de la empresa.
alineado al desarrollo tecnolgico del sector.
Desarrollo de planes de capacitacin de personal que
DO3:
permita estar a la vanguardia de las nuevas tecnologas.

ESTRATEGIAS FA (SUPERVIVENCIA):MAXIMIN
Crear ventajas competitivas a travs de la capacidad de equipos
con los que cuenta la empresa
Desarrollar un programa de fidelizacin de clientes para reducir
FA2:
los riesgos de nuevos competidores.

FA1:

FA3:

Implementar herramientas de control de operaciones


logsticas para reducir sus altos costos.

Consolidar la relacin con los proveedores actuales para mejorar los


condiciones de negociacin que solicitan.

ESTRATEGIAS DA (DEFENSIVA):MINIMIN
DA1: Reorganizar las operaciones logsticas
Redeefinir las funciones de los empleados y
colaboradores de la empresa.
Definir polticas de gestin de inventarios alineados a las
DA3:
nuevas condiciones comerciales de proveedores.

DA2:

2.7. MATRIZ INTERNA-EXTERNA


La matriz Interna Externa, est diseada para la toma de decisiones de un negocio, se basa
en informacin generada por otras matrices, tales como EFI y EFE captando as mayor
informacin y representndola de una manera grfica.

MATRIZ IE
TOTALES DEL EFI
Fuerte

Promedio

Dbil
4

II

Alta

III
3

Media

IV

VI
(2.46, 2.86)

VII

VIII

IX

Baja

TOTALES DEL EFE

1
4

Crecer y
construir

Retener y
Mantener

Cosechar y
desinvertir

De la matriz realizada, se observa que la empresa est en el cuadrante V, una posicin


donde es recomendable la estrategia de Retener y Mantenerse en el Negocio.

3. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
3.1. ORGANIGRAMA

Gerencia General

Gerencia de
Logistica y de
Operaciones

Gerencia
Comercial

Analista de
atencion al
cliente

Jefe de ventas de
sist. de tanques
de agua

Asesores
especializados

Jefe de ventas de
asesoria de
cobertura

Asesores
Especializados

Supervisor de
compras

Asistente de
importaciones

Jefe de Almacen

Almaceneros

Gerencia de
Finanzas

Supervisor de
transporte

Transportistas

Contadora
general

Asistente de
compensaciones

Todas las funciones y responsabilidades con las que cuenta la empresa son de suma
importancia, ya que cada uno realiza diversas actividades, las cuales contribuyen al logro de
los objetivos planteados.

Finanzas: Esta gerencia tiene como objetivo el garantizar la rentabilidad del negocio. Para
el cual, tiene a posiciones de contadora general, quien es responsable por velar por la
tributacin y por las cuentas por pagar y por cobrar. Adems, tambin tiene a un asistente
de compensaciones, quien velara por el pago a los trabajadores de sus remuneraciones y
de otros cargos sociales de acuerdo a ley.

Comercial: Esta gerencia tiene como objetivo el garantizar la fidelizacin de nuestros


clientes. Para el cual, tiene a posiciones de analista de atencin al cliente, quien es
responsable por velar por un adecuado servicio al cliente y por un adecuado nivel de
satisfaccin del mismo. Adems, cuenta con jefes y sus asesores especializados en nuestras
unidades de negocios alternativos y del principal, el cual es la comercializacin de productos
de construccin y de ferretera.

Logstica y Operaciones: Esta gerencia tiene como objetivo de ser el principal soporte de la
gerencia comercial con el fin de cumplir con los pedidos solicitados. Para el cual, tiene a
posiciones de importacin, de almacn y de distribucin (transporte); cada uno con
operarios capacitados.

Se realiz las siguientes preguntas, con el fin de diagnosticar la operacin de cada uno de
las gerencias.

FIBRAS Y XIDOS S.A.

3.2. AUDITORA INTERNA


GERENCIA GENERAL
Usa conceptos de administracin estratgica?

NO

Los objetivos y metas de la compaa estn debidamente


comunicados?
Se tienen puestos y especificaciones de trabajo claramente
definidos?
Usan mecanismos de control y recompensa en la organizacin?

NO

SI
NO

VENTAS Y COMERCIALIZACIN
Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?

NO

Se tiene un buen nivel de calidad de servicio?

SI

Tienen productos y servicios con precios justos?

SI

Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y


publicidad?

SI

FINANZAS
Se manejan presupuestos de capital eficientes?
Se cuenta con un buen nivel de liquidez?

NO
SI

La empresa cuenta con capital de trabajo suficiente?

NO

OPERACIONES Y LOGSTICA
Son efectivos los mecanismos de entrega de pedidos?

NO

Son confiables y razonables los proveedores?

NO

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

31

FIBRAS Y XIDOS S.A.

3.3. MANUAL DE OPERACIONES Y FUNCIONES


En este punto, mostraremos las principales funciones realizadas por los diferentes puestos
de trabajo descritos en el organigrama de la empresa FIOXI S.A.

a. Gerente General

Ejercer la representacin legal de la empresa ante entidades pblicas y privadas.

Disear, implementar y controlar Planes estratgicos para el logro de objetivos.

Responsable de todas las operaciones de la empresa y de la efectividad de los


diferentes procesos.

Gestionar alianzas estratgicas con clientes claves para la consecucin de los


objetivos estratgicos planteados.

b. Gerente de Finanzas

Formular y controlar el presupuesto operativo anual.

Administrar los recursos econmicos y financieros de la empresa para el


cumplimiento con las obligaciones destinadas hacia nuestros proveedores,
trabajadores y al estado (tributos, impuestos, etc.).

Revisar y reportar los estados financieros trimestrales y anuales.

Supervisar el movimiento diario, semanal y mensual del flujo de caja.

c. Gerente Comercial

Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar los procesos comerciales


diseando estrategias que permitan el logro de objetivos empresariales
enfocndose en la atencin al cliente.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

32

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Planificar, Organizar y Gestionar la expansin comercial de la compaa logrando


una relacin redituable con nuestros clientes.

Representar a la empresa en aspectos comerciales antes los organismos pblicos


reguladores y ante nuestros principales clientes

Dirigir y Capacitar los equipos de asesores a cargo por unidad de negocio.

d. Gerente de Logstica y Operaciones

Dirigir y controlar las actividades de abastecimiento oportuno de materiales para la


operatividad de la empresa.

Planificar, dirigir y controlar las actividades de distribucin de los productos


solicitados por comercial.

Supervisar y proponer mejoras en el almacenamiento de los productos importados.

Dirigir y supervisar las operaciones de importacin, mitigando los riesgos de


importacin y obteniendo mejores en las negociaciones con nuestros proveedores.

e. Jefe de ventas de productos

Disear estrategias comerciales para el crecimiento de la participacin e


incrementar los ingresos de la empresa en la venta de productos logrando una
relacin redituable.

Coordinar con el analista de atencin al cliente para el anlisis y evaluacin de


resultados de las ventas para obtener una relacin redituable.

Dirigir y Capacitar los equipos de asesores a cargo para una adecuada venta.

Coordinar con distribucin para la entrega de los pedidos.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

33

FIBRAS Y XIDOS S.A.

f. Jefe de ventas de asesora de cobertura

Disear estrategias comerciales para el crecimiento de la participacin e


incrementar los ingresos de la empresa en la venta de productos logrando una
relacin redituable.

Coordinar con el analista de atencin al cliente para el anlisis y evaluacin de


resultados de las asesoras para obtener una relacin redituable.

Dirigir y Capacitar los equipos de asesores a cargo para una adecuada asesora.

g. Analista de atencin al cliente

Analizar los resultados de engagement a travs de las unidades de negocio.

Coordinar con los jefes de ventas para tomar acciones mejorando la atencin al
cliente.

Reportar al gerente comercial de los resultados obtenidos semanal, mensual y


anual.

h. Supervisor de compras

Dirigir y controlar las actividades de abastecimiento oportuno de materiales para la


operatividad de la empresa.

Supervisar las operaciones de importacin y liderar las negociaciones con los


proveedores.

i. Supervisor de transportes
-

Supervisar, coordinar y monitorear las operaciones de transporte a lima y a


provincias.

Dirigir y capacitar al equipo de transportistas enfocando a un servicio al cliente.

Coordinar con la gerencia comercial para una adecuada distribucin.


DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

34

FIBRAS Y XIDOS S.A.

j. Jefe de almacn:

Supervisar y disear polticas de inventarios y de picking en nuestros almacenes.

Dirigir y capacitar a los operarios.

Supervisar y controlar los activos de la empresa.

k. Contador General

Asesorar en temas financieros contables para la toma de decisiones corporativas.

Establecer y actualizar las polticas contables que asegure el cumplimiento de las


normas contables y tributarias

Reportar los estados financieros contables

Supervisar la tributacin y auditora contable.

l. Asistente de compensaciones

Analizar los planes de compensacin existentes; y proponer y ejecutar mejoras.

Elaborar contratos y convenios con proveedores, trabajadores y clientes generando


una relacin redituable.

Planificar y proponer nuevos beneficios para los empleados segn la situacin


financiera de la empresa.

Calculo de beneficios sociales (CTS, gratificaciones y otros) y de liquidaciones.

Calculo de impuestos relacionados al salario del trabajador (AFP u ONP)

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

35

4. DIAGNSTICO FUNCIONAL
4.1. MAPEO DE PROCESOS
4.1.1. PROCESO DE COMPRAS

Almacn

No
Recepcionar
productos

Requerimiento
de productos

Verificar estado
de los productos

Acondicionar
productos

Supervisor

Preparar peticin
de cotizaciones

Seleccionar
proveedor adecuado

Realizar informe
de reclamo

Emitir orden de
compra

Es aprobado?

No
Proveedores

Proceso de Compras

Preparar
cotizaciones

Producir
productos

Enviar productos

Recepcionar
reclamo

Almacenar
productos

Hay algn defecto


en los productos?

Realizar informe a la
funcin de compras

4.1.2. PROCESO DE DESPACHO

FIBRAS Y XIDOS S.A.

4.1.3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

38

FIBRAS Y XIDOS S.A.

4.1.4. PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL AL DETALLE

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

39

FIBRAS Y XIDOS S.A.

4.2. CADENA DE VALOR


La cadena de valor que posee Fibras y xidos S.A, y que muestra la interconexin entre macroprocesos de la empresa, se muestra a
continuacin:

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

40

5. DIAGNOSTICO COMERCIAL
5.1. ANLISIS DE PROVEEDORES Y CLIENTES
5.1.1. PROVEEDORES

Poseemos una gran cartera de proveedores y gran participacin internacional como las
siguientes empresas:

Empresa como Bayer (Alemania)

Eternit (Blgica)

Nicoll (Francia)

Sika (Suiza)

Sandvik (Suecia)

Abro (EE.UU.)

Procter Johnson (Inglaterra)

Marathon (Chile)

Titn (Brasil)

Cim (Italia

3M (EE.UU.)

General Electric (EE.UU.), etc.

Nuestro vnculo con todos los proveedores no es tan fuerte. Hay la posibilidad de que nos
puedan sustituir como distribuidor, debido que hay mucha competencia en el sector, las cuales
manejan un mejor plan de Marketing que FIOXI S.A.

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Principales Proveedores % en compras


Eternit (Blgica)

22.8%

Nicoll (Francia)

21.4%

Sika (Suiza)

20.5%

3M (EE.UU.)

19.2%

Otros

16.1%

Segn la distribucin de nuestro anlisis de porcentaje de compras nuestros proveedores ms


representativos son: Eternit, Nicoll, Sika, 3M representan el 83.9%.

5.1.2. CLIENTES

Entre nuestros principales Clientes tenemos a las siguientes empresas:

GRAA Y MONTERO

ODEBRECHT

MOTA-ENGIL PER

COSAPI

SAN MARTN CONTRATISTAS GENERALES

ING. CIVILES & CONTRATISTAS GENERALES

JJC CONTRATISTAS GENERALES

TRADI

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

42

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Principales Clientes de FIOXI S.A. % en Ventas


MOTA- ENGIL PER

26.8%

COSAPI

23.4%

JJC CONTRATISTAS GENERALES

17.6%

GRAA Y MONTERO

15.2%

ODEBRECHT

10.3%

Otros

6.7%

Segn la distribucin de nuestro anlisis de porcentaje de ventas las empresas MOTA- ENGIL
PER, COSAPI, JJC CONTRATISTAS GENERALES Y GRANA MONTERO representan el 83%. Los
que generalmente nos solicitan rdenes de compra por los siguientes productos:

Principales Productos que Comercializa


y Distribuye FIOXI S.A.

% Part. mcdo.

PEGAMENTO

15%

ADITIVO, FIBRA Y SOPORTE

13%

TUBOS

13%

ACCESORIOS DE PVC Y CPVC

12%

PERFILES Y ACABADOS

5%

SELLADORES DE JUNTAS Y ADHESIVOS

3%

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

43

FIBRAS Y XIDOS S.A.

5.2. ANLISIS DE COMPETIDORES


5.2.1. G.W.YICHANG & CIA, S.A.C.

Yichang se origina en el ao 1929, bajo la direccin de su fundador Don Guillermo Wu Yichang


que lleg de China estableciendo junto con su hijo Al y Juan Wu Shichon el negocio que en la
actualidad tiene ms de 80 aos. Yichang se dedica principalmente a la comercializacin de
marcas lderes en el Per. Su historia de innovacin ha derivado en un constante crecimiento
en el mercado que ha convertido a Yichang en lderes en su sector gracias a la estrecha relacin
y fidelidad de sus proveedores y clientes. Su amplio conocimiento en las necesidades y deseos
del consumidor peruano les ha permitido ubicar a sus productos de representacin exclusiva
como lderes a nivel nacional. Actualmente G.W.Yichang & Ca. busca constantemente
relaciones comerciales duraderas que permiten que sus clientes estn satisfechos y con ello
prevalecer en el tiempo con productos de calidad y en los principales estndares del mercado.

G.W.YICHANG & CIA, S.A.C clasifica a sus productos en cuatro divisiones, las cuales se
describen a continuacin:

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

44

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Divisin Ferretera

Esta divisin comercializa productos ferreteros nacionales e importados. Su distribucin a nivel


nacional, coloca a sus principales marcas entre las ms importantes del mercado ferretero
peruano. Manejamos diversas categoras como iluminacin, gasfitera, abrasivos, productos
elctricos, herramientas agrcolas e industriales y elctricas. Nuestro compromiso es con el
cliente al incrementar y mejorar el portafolio de productos y los niveles de atencin.

Los productos que ofrecen en esta divisin son los siguientes:

Fama

Accesorios para plomera

Philips

Boccherini

Sakura

Tramontina

Sika

Sonca

Stanley

Bticino

Bellota

VIR
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

45

FIBRAS Y XIDOS S.A.

ASA

Corona

Bahco

Gaviln

Consumo masivo

Licores

Electrnica

Ferretera

Divisin Licores

La divisin cuenta con ms de 30 aos de experiencia consolidndose como la ms importante


distribuidora del pas.

Su correcto manejo sumado al gran servicio de distribucin a nivel nacional, as como la gran
labor realizada durante todos los aos han hecho que grandes corporaciones y empresas
lderes a nivel mundial nos entregaran la responsabilidad de sus portafolios y marcas en el
mercado peruano.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

46

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Los productos que ofrecen en esta divisin son los siguientes:

Concha y Toro

Casillero del diablo

Amelia

Alma Viva

Don Melchor

Marqus de Casa Concha

Trio

Frontera

Sunrise

Terrunyo

Divisin Electrnica

La divisin de electrnica tiene la representacin exclusiva de las marcas Pioneer y Bose en el


Per. Manejamos la tienda electrnica Wynk que cuenta con vendedores especializados y una
unidad de servicio tcnico.

Contamos con productos especializados para lograr una mayor presencia en los diversos
establecimientos comerciales.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

47

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Los productos que ofrecen en esta divisin son los siguientes:

Pioneer

Autorradios Audio y Video

Autorradios CD

Parlantes

Subwoofers

Amplificadores

Accesorios

Minicomponentes

Home Theaters

iPod Docks

Reproductores de DVD

Amplificadores

Accesorios

DVD Turntables

CD Turntables

Mixers

Audfonos

Accesorios

Divisin consumo masivo

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

48

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Ofrecemos a nuestros clientes las mejores marcas nacionales e importadas, lderes en el


mercado y a gusto del consumidor. Apreciadas en su presentacin calidad y sabor nos
preocupamos por ofrecer lo mejor en su mesa.

Aseguramos una eficiente cobertura en los productos que distribuimos a nivel nacional a
travs de nuestros diversos canales de venta.

Los productos que ofrecen en esta divisin son los siguientes:

Florida

Conservas de pescado

Conservas de fruta

Cereales

Fideo

Mermeladas

Aceites y vinagres

Salsas

Lnea Gourmet

5.2.2. CORPORACIN LA SIRENA

El origen de Corporacin La Sirena, se remonta al 20 de diciembre de 1937, cuando se funda


la ferretera La Sirena por el genovs don Silvio Gabillo. Entonces la zona perteneca al distrito
de Miraflores, llevndose a cabo las actividades comerciales por el fundador durante 30 aos,
para luego pase a ser dirigida por la segunda generacin familiar conformada por sus hijos.

Conforme la empresa fue creciendo y logrando la solidez comercial trazada, en los aos 80s,
hubo la necesidad de adquirir un nuevo local frente al primero para ampliar nuestro show
room de las lneas de cerrajera, grifera y sanitarios, se implement el uso de computadoras
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

49

FIBRAS Y XIDOS S.A.

para sistematizar las compras y ventas con la finalidad de llevar un mejor control de inventarios
de los miles de tems que se comercializa.

Ya que ao a ao la empresa iba consolidndose como una ferretera con amplia experiencia
y conocimiento en nuestro rubro, los proveedores locales y extranjeros vieron a La Sirena
como una gran vitrina para el impulso de sus marcas en el mercado local.

En los 90s ingresan al mercado nacional los grandes retails de ferretera y llega la crisis asitica,
afectndonos econmicamente y envindonos una prueba para poder manejar y emplear
nuestras mejores estrategias para competir con esas corporaciones. Fue en esos aos donde
diferenciamos los perfiles de nuestros clientes de los distintos sectores: Construccin,
Industria, Ferretera y Minera, para poder brindarles un mejor servicio por medio de nuestros
vendedores especialistas.

El 29 de enero del 2009 Silvio Gabillo La Sirena, cambia de denominacin social,


convirtindonos en Corporacin La Sirena y consolidndonos como una empresa eficiente
oportuna y slida.

Certificacin de calidad

Nuestra empresa cuenta con la certificacin ISO9001 2008 y parte de nuestra poltica es
proporcionar soluciones prcticas, oportunas y econmicas a nuestros clientes ofreciendo
productos y servicios de la ms alta calidad.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

50

FIBRAS Y XIDOS S.A.

5.3. MATRIZ BCG


La matriz BCG es un mtodo que permite analizar la cartera de negocios de una empresa, tiene
como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus productos o unidades de negocio en el
mercado. La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de negocios y,
sobre todo, de inversiones. Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejor
invertir o retirarse del mercado.

Ahora bien, para la elaboracin de la matriz, se tiene como informacin de crecimiento y


participacin del mercado segn cada familia de productos:

Porcentaje de Crecimiento y Participacin del mercado segn familia de productos FIOXI S.A
% CREC.

% PART.

MCDO.

MCDO.

ACCESORIOS DE PVC Y CPVC

-2.4%

12%

ADITIVO, FIBRA Y SOPORTE

12.25%

13%

PEGAMENTO

18.84%

15%

PERFILES Y ACABADOS

-20%

5%

SELLADORES DE JUNTAS Y ADHESIVOS

20%

3%

TUBOS

2.50%

13%

FAMILIA

Fuente: Fioxi S.A.

Una vez obtenida la informacin, se procede a graficar la matriz BCG indicando el puntaje
obtenido por cada familia de productos.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

51

FIBRAS Y XIDOS S.A.

FIGURA 2:

MATRIZ
BCG
Matriz BCG
FIOXI SA

ALTA

SELLADORES DE
JUNTAS Y
ADHESIVOS

PEGAMENTO

15

ADIIVO, FIBRA Y
SOPORTE

???

10
5

TUBOS

ACCESORIOS PCV
Y CPV

-5

BAJA

CRECIMIENTO DEL MERCADO

20

-10
PERFILES Y
ACABADOS

-15
-20

0.5
ALTA

0
BAJA

CUOTA DEL MERCADO RELATIVA


Fuente: Elaboracin propia

De la matriz obtenida se observa lo siguiente:

Vacas Lecheras: Son negocios y productos de bajo crecimiento y alta participacin. Dentro
de ellos tenemos a ACCESORIOS PVC Y CPV. Esta familia de productos requiere de poca
inversin ya que est consolidada como marca en el mercado.

Perros: Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participacin. Dentro de ellos
encontramos a los PERFILES Y ACABADOS, es necesario analizar si merece la pena
continuar con esta lnea de productos.

Interrogaciones: Son negocios de baja participacin y crecimiento elevado. Dentro de ellos


encontramos SELLADORES DE JUNTAS Y ADHESIVOS. Para poder mantenerse y crecer, se
requiere de una mayor inversin.

Estrellas: Son negocios de alto crecimiento y alta participacin. Dentro de ellos


encontramos a PEGAMENTOS, ADITIVOS, FIBRAS Y SOPORTES y TUBOS. Estos
negocios generan beneficios importantes y son prximos a convertirse en vacas lecheras.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

52

FIBRAS Y XIDOS S.A.

5.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO


Para el desarrollo de este anlisis se ha considerado a 2 de los principales competidores de la
empresa, los cuales son GW YICHANG y LA SIRENA. Estos 2 son los principales competidores
debido a que son los que ms se mencionan cuando los clientes de FIBRAS Y XIDOS S.A.
deciden comprar a otro distribuidor.

TABLA
Matriz MPC FIOXI S.A.
FIBRAS Y XIDOS
Matriz de Perfil

Pes

Competitivo (MPC)

S.A.

GW YICHANG

LA SIRENA

VALO

POND

VALO

POND

0.75

1.00

0.75

0.60

0.80

0.80

0.25

1.00

1.00

0.75

Variedad de Productos

0.30

0.80

1.20

0.60

TOTAL

1.00

VALOR

POND.

0.25

Posicin Financiera

0.20

Calidad de Producto

Participacin en el
mercado

3.15

4.00

2.25

Como se puede observar, FIBRAS Y XIDOS S.A. posee una calificacin de 3.15, que se
encuentra debajo de la calificacin obtenida por GW YICHANG quien obtiene una mejor
ventaja competitiva debido a la fuerte participacin en el mercado y la mayor variedad de
productos que ofrecen.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

53

FIBRAS Y XIDOS S.A.

5.5. MATRIZ DE ANSOFF

PRODUCTOS

ACTUAL

NUEVO

Estrategias de Penetracin de Mercado

Estrategias de Desarrollo de Productos

- FIOXI S.A. debera de comercializar


actualmente productos ms sofisticados

MERCADO

ACTUAL

(mejorar el nivel de servicio del producto),


ya sea para la construccin o para los

- FIOXI S.A. debera comercializar y

acabados. Por ello deberamos buscar

distribuir productos galvanizados para

proveedores que cumplan con los

instalaciones y fibras de mangas para

estndares y tecnologa del momento.

construccin. Debido a que solo hay dos

- Difundir las marcas ms reconocidas de los

proveedores en todo el Per en este

productos estrella que son (PEGAMENTOS,

rubro y FIOXI posee los contactos para

ADITIVOS, "FIBRAS Y SOPORTES y

proceder a la importacin de este.

TUBOS), los cuales tienen un alto


crecimiento y alta participacin de

NUEVO

mercado.
Estrategias de Desarrollo de Mercado

Estrategias de Diversificacin

- Que nuestros productos se distribuyan

- Debemos realizar un estudio de los

cada vez ms a las diversas provincias del

requerimientos del consumidor, para

territorio nacional, ya que hay localidades

poder tener un producto acorde a las

que estn siendo urbanizadas y requieren

necesidades cada segmento y as en

que se construya viviendas, por lo cual se

relacin con nuestros proveedores lograr

presenta una oportunidad para la empresa.

una mayor participacin de mercado.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

54

FIBRAS Y XIDOS S.A.

6. DIAGNSTICO TECNOLGICO
6.1. SOFTWARE PARA MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS
6.1.1. ERPNEXT

La principal innovacin de ERPNext ha estado en la arquitectura de modelado de metadatos


que proporciona para un uso flexible de la aplicacin sin necesidad de programacin
personalizada.
La interfaz de usuario incorpora usabilidad mejoras diseadas para mejorar la facilidad de uso
y la productividad del usuario.

Est fabricado en cdigo abierto en python por lo que su uso sera barato.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

55

FIBRAS Y XIDOS S.A.

6.1.2. IBM MXIMO ASSET MANAGEMENT

IBM Maximo Asset Management es una gestin de activos empresariales (EAM) producto de
la solucin de software producido por IBM. Es una solucin que se utiliza para operar,
mantener y disponer de los activos de la empresa. Se centra en los siguientes tipos de activos:
Plantas y la produccin (por ejemplo, petrleo, gas, productos qumicos, minera, fabricacin,
productos farmacuticos, alimentos, electrnica y de generacin de energa)

Infraestructura (incluidos los ferrocarriles, carreteras, telecomunicaciones, agua y


aguas residuales, y las redes de distribucin de electricidad y gas)

Transporte (para aplicaciones militares, lneas areas, transporte por carretera,


transporte martimo, ferroviario y otros usos)

Bienes inmuebles y las instalaciones (por ejemplo, en oficinas, escuelas y hospitales)

EAM es conocido a nivel mundial para ser crtico en las industrias intensivas en activos, es
decir, servicios pblicos, petrleo y gas, la industria farmacutica., Ferrocarril y transporte, la
industria pesada y servicios, que incluyen hospitales, escuelas y hoteles.

Interfaz de IBM Maximo Asset Management


DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

56

FIBRAS Y XIDOS S.A.

6.1.3. SAP BUSINESS SUITE

SAP Business Suite es un conjunto de programas que permiten a las empresas ejecutar y
optimizar distintos aspectos como los sistemas de ventas, finanzas, operaciones bancarias,
compras, fabricacin, inventarios y relaciones con los clientes. Ofrece la posibilidad de realizar
procesos especficos de la empresa o crear mdulos independientes para funcionar con otro
software de SAP o de otros proveedores. SAP est basado en una plataforma de tecnologa
integrada llamada NetWeaver. La suite puede soportar sistemas operativos, bases de datos,
aplicaciones y componentes de hardware de casi cualquier proveedor.

Actualmente, proporciona soporte para las siguientes reas empresariales:

Finanzas

Fabricacin

Aprovisionamiento

Desarrollo de productos

Marketing

Ventas

Servicios

Recursos Humanos

Gestin de la cadena de suministro

Gestin de tecnologas de la informacin

Las reas que abarca CRM son: marketing, ventas, servicio, aplicaciones analticas, soporte de
aplicaciones a domicilio, E-commerce, operaciones y gestin de centros de atencin al cliente
y gestin de canales.

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FIBRAS Y XIDOS S.A.

SAP ERP: Da soporte a las funciones esenciales de los procesos y operaciones de la


empresa. A su vez, se subdivide en:

SAP ERP Finanzas: permite cumplir con los estndares de generacin de


informes financieros, mejorar el flujo de caja y gestionar los riesgos financieros.

SAP ERP Gestin del capital humano: optimiza los procesos de seleccin y
motivacin de los empleados.

SAP ERP Operaciones: se mejoran las operaciones para reducir costes,


aumentar ingresos, maximizar la rentabilidad y la atencin al cliente.

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FIBRAS Y XIDOS S.A.

6.2. SOFTWARE IMPLEMENTADOS POR NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES


PARA EL MANEJO DE SUS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS
CLIENTES

SOFTWARE
SOFIA es un software contable,
financiero y administrativo orientado
a

la

toma

empresariales.
Sofa ERP

de

decisiones

SOFIA consta

de

mdulos totalmente integrados que


permiten la planificacin global de los
recursos de la empresa (ERP).
Tambin est preparado para cumplir
con las ltimas exigencias de la
SUNAT (RS.234, RS.286 y PDT-601 /
SUNAT.
Las aplicaciones PeopleSoft de Oracle
estn diseadas para satisfacer los
requisitos

empresariales

complejos.

Brindan

empresariales

ms

soluciones
sectoriales

integrales, lo que permite a las


organizaciones

aumentar

su

productividad,

acelerar

el

rendimiento de negocio y brindan un


costo de propiedad reducido.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

59

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Software de gestin de recursos


empresariales,

SAP ERP

competitividad

impulsa
y

optimiza

la
los

procesos de negocio.
Software de gestin de recursos
Sistemas ERP (SAP,

empresariales,

ORACLE)

competitividad

impulsa
y

optimiza

la
los

procesos de negocio.

6.3. SOFTWARE IMPLEMENTADOS POR NUESTROS PRINCIPALES PROVEEDORES


PARA EL MANEJO DE SUS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS

Principales
Proveedores

Software

SAP ERP

Software de gestin de recursos empresariales, impulsa la competitividad y


optimiza los procesos de negocio.

QlikView

Complementa su sistema SAP ERP con una solucin de BI integral que permite
a sus usuarios ubicar los datos de diferentes grupos de productos en una
nica plataforma a la vez que se asegura su escalabilidad y velocidad,
adems permite detectar cambios en el comportamiento de sus clientes y
descubrir tendencias en el ciclo de vida del producto de manera casi
inmediata.

SAP Business
Suite 7.0

Conjunto de programas que permiten a las empresas ejecutar y optimizar


distintos aspectos como los sistemas de ventas, finanzas, operaciones
bancarias, compras, fabricacin, inventarios y relaciones con los clientes.

ETERNIT
(Blgica)

3M (EE.UU)

SIKA (Suiza)

NICOLL
(Francia)

IBdos
AXIndustrias
de Proceso

Es una solucin desarrollada por IBdos en base a la tecnologa Microsoft


Dynamics, destinada a la gestin de industrias de proceso (farmacuticas,
alimentacin, cosmticos,etc). Destaca la optimizacin de la cadena de
suministro, integracin del control de calidad, incremento de la
productividad y optimizacin en la toma de decisiones, control de costes de
produccin, mejora en el servicio y atencin al cliente.

Mdulo SAP El Mdulo SAP PP est enfocado a la gestin de los procesos de Planificacin
de Produccin.
de
El Modulo SAP PM contiene las funciones de mantenimiento de planta.
Produccin y
Mantenimiento comprende las siguientes actividades:
Mantenimie Inspeccin,Mantenimiento preventivo, reparar y otras medidas adoptadas
nto (Per)
con la organizacin de mantenimiento.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

60

FIBRAS Y XIDOS S.A.

6.4.

SOFTWARE

IMPLEMENTADOS

POR

NUESTROS

PRINCIPALES

COMPETIDORES PARA EL MANEJO DE SUS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS

Software

Principales Competidores

LA SIRENA

GW YICHANG

WMS

Software de gestin de almacenes

Asist-ID

Sistema que permite el control de personal.

IBM

Programa que permite el control de activos

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

61

6.5. CUADRO DE DIAGNSTICO TECNOLGICO

Funcin

reas

Servicios

Finanzas

COMPARACION CON EMPRESAS DEL SECTOR Y TECNOLOGIA DEL mercado


FIOXI
LA SIRENA
GW YICHANG
WinPyme: es un programa de
gestin empresarial completo
(produccin,
facturacin,
almacn, ingresos, gastos,
proyectos, pedidos, beneficios,
informes...) que, adems, te
permitir llevar un control de los
costes de mano de obra y
productos usados en un trabajo.
WinPYME es un programa til
para cualquier tipo de empresa
(autnomos,
profesionales,
industrias, etc.). El mdulo de
trabajos
hace
que
est
especialmente indicado para
aquellas
empresas
que
necesitan llevar un control de
los tiempos de trabajo y
gestionar los posibles desajustes
en los presupuestos pero su
facilidad de uso y las utilidades
incorporadas para la gestin del
almacn permite que muchos de
los usuarios pertenezcan a otros
sectores
(comercio
y
distribucin, informtica, artes
grficas, suministros, publicidad
y marketing, industrias crnicas,
etc.).

Paez le ofrece varios


programas que comparten
algunas caractersticas
importantes como facilidad
de uso, escaso uso de
espacio en disco duro, las
frecuentes actualizaciones,
etc.
Excelente herramienta
(freeware) para la tenedura
de libros, pues permite
realizar el mantenimiento
de libros de varios negocios,
tiene una interfaz amigable
e intuitiva. El usuario
registra en los diarios y el
programa genera
automticamente mayores y
balance de comprobacin
que puede ser impreso o
exportado a Excel.

Tecnologa en el mercado

WINCONTA es un potente Buddi es un programa de financiacin


programa
de
contabilidad y el presupuesto personal, dirigido a
diseado para agilizar y aquellos que tienen poca o ninguna
mecanizar al mximo el trabajo experiencia financiera. Al hacer este
realizado diariamente en la programa, he tratado de hacer las
gestin contable y financiera de cosas lo ms simple posible, al tiempo
la empresa.
que conserva suficientes funciones
para satisfacer la mayora users.
Es un software ERP contabilidad
diseado para que las Pymes Buddi casa es liberado como software
puedan simplificar todos los de fuente abierta. Se puede descargar
procesos contables, financieros de forma gratuita, sin caractersticas
y fiscales.
con discapacidad y sin lmite de
tiempo. Si descubre que le gusta, y
- Informes para la declaracin que le ha ayudado a organizar sus
del IVA y otros modelos. finanzas, apreciara mucho una
- Anlisis de la situacin pequea donacin a travs del enlace
financiera y previsin de en la parte inferior de la pgina.
tesorera.
- Elaboracin de la memoria Buddi funcionar en casi cualquier
anual.
ordenador que tiene una mquina
- Balances comparativos y virtual Java instalada (Se necesita Java
anlisis
financieros. 1.6 o superior para las versiones
- Plan General Contable actuales de buddi; ver la pgina de
integrado.
descargas para ms detalles). Esto
puede incluir Windows, Macintosh
OS X, Linux y muchos otros sistemas
operativos.

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Servicios

Logstica

WinPyme: es un programa de
gestin empresarial completo
(produccin, facturacin,
almacn, ingresos, gastos,
proyectos, pedidos, beneficios,
informes...) que, adems, te
permitir llevar un control de
los costes de mano de obra y
productos usados en un
trabajo.
El mdulo de trabajos hace que
est especialmente indicado
para aquellas empresas que
necesitan llevar un control de
los tiempos de trabajo y
gestionar los posibles
desajustes en los presupuestos
(empresas de la construccin,
talleres de mecanizados,
empresas de climatizacin,
electricistas, fontaneros,
carpinteras, jardineros,
instalaciones en general, etc.),
pero su facilidad de uso y las
utilidades incorporadas para la
gestin del almacn permite
que muchos de los usuarios
pertenezcan a otros sectores
(comercio y distribucin,
informtica, artes grficas,
suministros, publicidad y
marketing, industrias crnicas,
etc.).

Software o Programa de
Gestin de Inventario
Logstica y Almacn @Ge
STOCK compuesto de los
mdulos agenda artculos
albaranes de entrada
albaranes de salida
vendedores proveedores.
Personalice su
documentacin. Importe la
informacin de otras Bases
de Datos. Multiusuario y
trabaje simultneamente.
Busque registros fcilmente.
Club de Usuarios de
@GeSTOCK 4.0. ALMACN:
Precios / Stock.
Caractersticas
ALBARANES DE ENTRADA:
Control / Gestin de
ENTRADAS
AGENDA: Futuras tareas.
Calendario / Tareas
pendientes
PROVEEDOR: Control /
Gestin proveedores.
Informe Anual / Mensual /
Trimestral
VENDEDOR: Control /
Gestin vendedores.
Informe Anual / Mensual /
Trimestral

Sistema de Gestin Logstica.


SGL es un sistema informtico
que cuenta con la funcionalidad
necesaria para una gestin
integral y eficiente de todos los
procesos logsticos.
Los mdulos operativos
generan la informacin para
alimentar un cubo
multidimensional donde se
cuenta con la Informacin de
Gestin, para la elaboracin
estadsticas, reportes
gerenciales e indicadores de
performance KPIs. Mediante
interfaces se comunica en
forma automtica y electrnica
con los sistemas centrales de la
empresa (Oracle, SAP, etc.).
Diseado bajo tecnologa de
ltima generacin (Web enable
Cdigo de Barras Radio
Frecuencia) y con una slida
funcionalidad, es un soporte
diferencial para una logstica
World Class.
La arquitectura tecnolgica de
SGL tiene las siguientes
caractersticas:
Base de Datos MS SQL Server
Enterprise versiones 2000 y
2005 (recomendable)

ERP (Enterprise Resource Planning):


Conjunto de sistemas de informacin
gerencial que permite la integracin
de ciertas operaciones de una
empresa, especialmente las que
tienen que ver con la produccin, la
logstica, el inventario, los envos, la
contabilidad y los aspectos
relacionados con los recursos
humanos de la empresa.
RFID (Identificacin por
radiofrecuencia): Mtodo
electrnico de asignar un cdigo de
identificacin a un producto y usar
ese cdigo para identificar o acceder
a informacin adicional sobre ste.
S&OP (Sales and Operations
planning) Planificacin de procesos
que vincula las reas operativas con
las financieras, genera un nico
conjunto de ventas que establece
estrategias bsicas y es un esfuerzo a
nivel empresa.
WMS (Warehouse Management
System)- SGA (Sistema de Gestin
del Almacn): Aplicacin de software
para gestionar las funciones de un
almacn o centro de distribucin. La
funcionalidad de la aplicacin incluye
recepcin, almacenaje, gestin de
inventario, Conteo de ciclos,
permisos de tareas, planificacin de
rdenes, asignacin de recursos, etc.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

63

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Servicios

Marketin
g

ERP Microsoft Dynamics


CRM, cubre todas las reas
de ventas, marketing y
servicios de la empresa. Uno
de sus puntos fuertes es su
integracin total con
Microsoft Outlook; que nos
permite trabajar desde el
entorno web de la aplicacin
o desde el propio Outlook.
Adems, todas las reas
estn totalmente integradas
y referenciadas entre s, lo
que nos permite tener un
completo control de lo que
est pasando con nuestros
clientes en cualquiera de
ellas.

Ventas Corporativas. La
Empresa La Sirena,
maneja un amplio
portafolio de productos
con precios competitivos
y altos volmenes de
stock, lo que nos permite
atender cualquier
requerimiento de las
empresas constructoras,
comerciales, industriales
y de servicios a nivel
nacional, brindando un
servicio especializado y
personalizado de calidad,
a travs de ejecutivos de
ventas de mucha
experiencia.
No cuenta con un
software integrado que
vea los temas de
marketing, cuentan son
sofware de Diseo
Grfico en el rea de
Publicidad como
(Ilustrator, Photoshop),
tambin hace uso de las
Redes Sociales
(Facebook) al igual que
GW YICHANG.

Software de Diseo Grfico


en el rea de Publicidad
como (Ilustrator,
Photoshop), tambin hace
uso de las Redes Sociales
(Facebook).
La informacin y los datos
que se muestran en la web
se crean y administran por
Capital IQ, una empresa
Standard & Poor. Que le
hace la publicidad por la
web.
Actualmente G.W.Yichang &
Ca. busca constantemente
relaciones comerciales
duraderas que permiten que
nuestros clientes estn
satisfechos y con ello
prevalecer en el tiempo con
productos de calidad y en los
principales estndares del
mercado.

El Sector Moderno utiliza


- OpenBravo
Un ERP basado en cdigo abierto
pensado para empresas de
pequeo y mediano tamao. Una
de sus principales ventajas es que
es cien por cien web, por lo que
podrs acceder fcilmente a toda
la informacin de tu empresa
desde cualquier dispositivo. Es,
adems, una herramienta muy
escalable, lo que te permitir ir
incorporando nuevos mdulos de
forma paulatina, a medida que
los vayas necesitando.
- SugarCRM
Una solucin en cdigo abierto
pensada para empresas de cierto
tamao, rpida y muy fcil de
utilizar. Est disponible en varias
versiones: una libre y otras con
componentes no libres que
obligan a pagar por usuario. Al
ser online, permite compartir los
datos relativos a los clientes y
proveedores entre un gran
nmero de usuarios, algo
fundamental cuando se trata de
un CRM.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

64

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Servicios

Administr
acin

WinPyme: es un programa
de gestin empresarial
completo (produccin,
facturacin, almacn,
ingresos, gastos, proyectos,
pedidos, beneficios,
informes...) que, adems, te
permitir llevar un control de
los costes de mano de obra y
productos usados en un
trabajo.

Planner: Es una
herramienta para
planear, programar y
seguir proyectos para el
escritorio GNOME.
Planner puede almacenar
sus datos en ficheros XML
o en una base de datos
postgresql. Los proyectos
pueden ser impresos en
PDF o exportados a HTML
para una visualizacin
simple desde cualquier
navegador web. El
programa permite:
Gestin de calendarios.
Gestin de recursos.
Seguimiento del avance
del proyecto.
Enlazar tareas.
Exportacin a
diferentes formatos.

Express Project: es un
programa para
administracin de proyectos.
Simplifica la planificacin,
control y seguimiento de
proyectos para que las
complejas iniciativas sigan
avanzando y asegurar que
existe un desglose claro de
las distintas etapas que los
miembros del equipo deben
lograr segn la lnea de
tiempo del proyecto.
Caractersticas de
administracin de proyectos:
Planificacin y
administracin de tareas de
proyectos, recursos y
clculos de tiempo
Visualizacin con diagrama
de Gantt del estado del
proyecto
Administracin de
programacin de recursos al
nivel de recursos y proyecto
Programacin de tareas
automtica usando el
mtodo de ruta crtica

Existen diversas herramientas de


tecnologa en el mercado para la
administracin no solo de
proyectos sino tambin para
administrar recursos humanos,
tal ejemplo es el de FlexiServer,
el cual supervisa las horas del
personal y la actividad del equipo.
Hace que la supervisin de las
horas trabajadas, vacaciones y
permisos de salida por
enfermedad sean muy fciles
tanto para el personal como para
RR.HH.
Presenta los siguientes
beneficios:
Los empleados no necesitan
rellenar sus hojas de horario de
trabajo para registrar su tiempo
trabajado.
Los empleadores no necesitan
hacer recordar constantemente
al personal para que registren y
enven sus horas de trabajo.
Recursos humanos y los
administradores tienen acceso
24/7 a las horas e informes.
Los empleados puede trabajar
horas ms flexibles, trabajando
cuando y desde donde lo deseen.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

65

7. DIAGNSTICO DE PRODUCCIN
7.1. CADENA DE SUMINISTROS
En el siguiente punto hablaremos sobre la cadena de suministros, para el cual partiremos de
nuestros principales productos que tienen mayor rotacin y frecuencia de venta.

Principales Productos.
PEGAMENTO

Sika

TUBOS

Pavco, Nicoll,

ACCESORIOS DE PVC Y CPVC

Proveedores

Nicoll

Pegamento: La empresa suiza Sika es la principal proveedora de pegamentos. Sika,


tiene sus oficinas en el Per, donde tienen sus propios almacenes. El proceso logstico
es el siguiente:

Proceso de
Produccion
(Cordova,
Argentina)
Elaboracion de
Pegamentos y
aditivos

Importaciones

Almacenaje

Distribucion

Via terrestre
(Argentina - Chile
- Peru)
Transpensa

Sika, cuenta con


sus propios
almacenes.

Via terrestre
(Lima y
Provincias)
A cargo de FIOXI
S.A.

Entrega de
Producto Final

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Tubos: La empresas Pavco y Nicoll son las principales proveedoras de tuberas. En el


caso de Pavco, tiene sus plantas en el Per, donde tienen sus propios almacenes. El
proceso logstico es el siguiente:

Importacion de
Materia Prima
Importaciones
realizadas por la
empresa
Distribuciones e
Importaciones
H&C S.R.L.

Proceso de
Produccion (El
Agustina, Lima)
Elaboracion de
Tuberias

Almacenaje

Distribucion

Pavco, cuenta con


sus propios
almacenes.

Via terrestre
(Lima y
Provincias)
A cargo de FIOXI
S.A.

Entrega de
Producto Final

Accesorios de PVC: La empresa Nicoll es la principal proveedora de accesorios de PVC.


Nicoll, tiene sus oficinas administrativas y plantas, donde tienen sus propios almacenes.
El proceso logstico es el siguiente:

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

67

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Importacion de
Materia Prima
Importaciones
realizadas por la
empresa
Distribuciones e
Importaciones H&C
S.R.L.

Proceso de
Produccion (Lurin,
Lima)

Almacenaje

Distribucion

Nicoll, cuenta con sus


propios almacenes.

Via terrestre (Lima y


Provincias)
A cargo de FIOXI S.A.

Elaboracion de
accesorios de PVC

Entrega de
Producto Final

7.2. DOCUMENTOS REQUERIDOS EN EL PROCESO DE LA CADENA DE


SUMINISTROS
Es importante mencionar, que muchas veces puede parecer irrelevante el ejercer control
sobre ciertas funciones, sin embargo, el xito de cada negocio depende en mucho de que se
tenga un adecuado control. Tambin debemos tener cuidado de no caer en un manejo
excesivo de papelera o en trmites que en lugar de facilitar la operacin del negocio la
entorpezcan.
7.2.1. SOLICITUD DE COMPRAS
La persona encargada de hacer las compras de los materiales para la produccin debe recibir
una solicitud de compras, sin la cual no puede iniciar ningn trmite para efectuarlas.
De tal forma, que la solicitud de compras es un instrumento de control que adems de
amparar la operacin, evita que se efecten compras cuando no es necesario hacerlas
Dicha solicitud, tiene que estar autorizada por la persona que se encarga de los inventarios
de materiales, y debe incluir toda la informacin referente al material solicitado:

Nmero de solicitud.
Fecha en la que se elabora.
Clave del material.

Descripcin.

Cantidad requerida.
Punto de pedido.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

68

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Indicar el departamento o cargo de la persona con autoridad para expedirla (Control


de inventarios).
Firma de la persona que la autoriza.

Es conveniente, que la solicitud de compras se elabore por triplicado para darle el siguiente
manejo:
Una copia debe guardarla la persona que solicita la compra, ello le permitir
corroborar que el material que llega al almacn de materia prima, es efectivamente el
que se solicit.
Otra copia se enva a la persona encargada de llevar la contabilidad.
El original se enva a la persona encargada de hacer las compras.
7.2.2. SOLICITUD DE COTIZACIN A PROVEEDORES
Una vez que el encargado de hacer las compras de materiales recibe la solicitud de compras,
debidamente autorizada, puede empezar a hacer los trmites necesarios para efectuar las
compras del material que se le solicit.
El primer trmite consiste en buscar al proveedor que le ofrezca las mejores condiciones y
precios a la empresa. De tal forma que el encargado de compras debe efectuar una
investigacin con varios proveedores potenciales para posteriormente elegir al que ms le
convenga.
Con el objeto de llevar un buen registro de los proveedores y para que quede evidencia por
escrito de la investigacin realizada, el encargado de compras debe enviar a cada proveedor
un documento conocido como: solicitud de cotizacin a proveedores. Dicho documento
incluye la siguiente informacin:

Nmero de solicitud de cotizacin a proveedores.


Fecha en la que se elabora.
Nombre del proveedor al cual se le pide la cotizacin.
Clave del material que se solicita.
Descripcin del material solicitado.
Cantidad solicitada.
Fecha lmite para que el proveedor conteste.
Hacer referencia a la solicitud de compras, anotando su nmero y la fecha en la que
se expidi.
Firma de la persona autorizada para hacer la solicitud de cotizacin, es decir, del
encargado de compras.

La solicitud de cotizacin a proveedores, deber contener el espacio necesario para que el


proveedor conteste lo siguiente:
o Precio por unidad.
o Plazo mximo en el que se compromete a entregar la mercanca.
o Condiciones de pago.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

69

FIBRAS Y XIDOS S.A.

o Firma de la persona que recibi la solicitud de cotizacin en el establecimiento del


proveedor.
Es de suma importancia que el encargado de compras de tu negocio enve las solicitudes de
cotizacin a los proveedores potenciales en aquellas pocas que se consideran adecuadas
para obtener los mejores precios. Asimismo, deber actualizar los datos y cotizaciones de sus
proveedores para poder elegir rpidamente al proveedor en el momento en el que se le
solicite una nueva compra.
Otra de las tareas del encargado de compras es negociar descuentos sobre compras, ya sea,
por volumen o bien por pronto pago, dependiendo de las condiciones y necesidades del
negocio.
Es conveniente hacer dos formas de solicitud de cotizacin de proveedores:
Una de ellas debe de quedar en poder de la persona autorizada para hacer dicha
solicitud, ello le permitir constatar que la cotizacin hecha por el proveedor se
refiere realmente al material solicitado.
La otra forma, se enva a cada uno de los proveedores potenciales para que la
regresen a ms tardar en la fecha fijada como lmite.
En caso de que el proveedor no conteste, se tomar como no enviada dicha solicitud y el
proveedor no entrar en la seleccin.
7.2.3. ORDEN DE COMPRA
Cuando el encargado de compras recibe las contestaciones por parte de los proveedores de
las solicitudes de cotizacin a proveedores enviadas a los proveedores potenciales, se inicia
otra fase del trmite de compras, el cual consiste en elegir a aquel proveedor que ofrece, en
conjunto, las mejores condiciones y precios al negocio.
No est de ms que el encargado de compras le pida su opinin a la persona que le solicit el
material para hacer la eleccin del proveedor.
De lo mencionado en el prrafo anterior se desprende que el encargado de compras no
puede hacer ningn pedido, sin antes haber solicitado la cotizacin del material a varios
proveedores.
Una vez que se ha seleccionado al proveedor que ofrece las mejores condiciones y precios, el
encargado de compras efecta el pedido mediante un documento conocido como: orden de
compra, el cual tiene por objeto formalizar la operacin de compra.
Los datos que debe contener la orden de compra, son los siguientes:

Nmero de orden de compra.


Nombre del proveedor.
Fecha en la que se efecta la orden.
Hacer referencia a la solicitud de cotizacin a proveedores, indicando su nmero y
fecha.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

70

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Fecha en la que el proveedor deber entregar la mercanca.


Condiciones de pago.
Hacer referencia a la solicitud de compras, indicando su nmero.
Clave del material.
Descripcin.
Cantidad solicitada.
Precio unitario.
Importe parcial (precio unitario x unidades).
Impuestos.
Importe total (importe parcial + impuestos).
Firma del encargado de compras.
Firma del proveedor.

En caso de que el proveedor no sea local, sino extranjero, en la orden de compras se debe
hacer mencin tambin de lo siguiente:
Medio de transporte que se utilizar.
Hacer notar, en su caso, que la mercanca est asegurada y los riesgos que cubre el
seguro.
Fraccin aduanal aplicable
Al ser la orden de compra, como se mencion anteriormente, un documento que formaliza la
operacin de compra, es importante que en el reverso de dicho documento se especifiquen
los derechos y obligaciones contrados por el vendedor, y que ste firme al calce del mismo.
Aunque las obligaciones del vendedor pueden ser diferentes en cada caso, en trminos
generales debe hacerse mencin de lo siguiente:
Que el vendedor queda obligado a resarcir los daos y perjuicios ocasionados al
comprador en caso de:
Incumplimiento en la fecha de entrega estipulada.
Incumplimiento en cuanto al lugar de entrega estipulado.
Incumplimiento en cuanto a la calidad del material solicitada por el comprador.
Infringimiento por parte del vendedor de marca registrada o patente alguna.
Que el vendedor asumir la responsabilidad de sustituir los bienes solicitados en caso
de que estos no sean nuevos, a menos que se hubiera pactado lo contrario, o bien en
caso de que no sirvan para el fin para el cual se adquirieron.
Que el comprador tiene el derecho de hacer la devolucin de los bienes, en caso de
que la inspeccin realizada por su personal no resultara satisfactoria.
En caso de que la compra se efecte a un proveedor local, se deben manejar las siguientes
copias:

Una copia se enva a la persona encargada de controlar los inventarios para que haga
el registro correspondiente en las tarjetas de almacn.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

71

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Una copia para el proveedor, ya que dicha orden de compra constituye, en s misma,
un contrato de compra-venta.
Una copia a la persona encargada de la contabilidad.
Una copia para la persona encargada de recibir el material, ya que toda recepcin de
material debe ampararse con una orden de compra.
Dos copias para la persona encargada de efectuar las compras, una d ellas para su
registro de proveedores y la otra para llevar un registro de pedidos.

En caso de tratarse de un proveedor forneo, se debe expedir adems, una copia al agente
aduanal incluyendo las fracciones aduanales aplicables a la mercanca en cuestin
7.2.4. NOTA DE RECEPCIN
Es importante que en cualquier negocio exista una persona que asuma la responsabilidad de
recibir los materiales que entregan los proveedores. Para que dicha persona efecte la
recepcin de materiales deber tener una copia de la orden de compra; de lo contrario, y por
cuestiones de control, no se debe recibir material.
No obstante, si llega material al negocio y el encargado de recibir el material no tiene en su
poder la orden de compra, debe hablar con el encargado de compras antes de rechazar el
pedido y solicitarle que le haga llegar una copia de la orden de compra.
Las tareas del encargado de recepcin de materiales consisten en hacer un recuento fsico y
verificar que el material entregado por el proveedor cumple con las caractersticas
estipuladas en la orden de compra. Asimismo, debe hacer una inspeccin para detectar la
existencia de material daado.
En caso de que la inspeccin realizada por el encargado de recepcin de materiales sea
totalmente satisfactoria, ste emite una nota de recepcin de materiales. Dicha nota es el
nico documento que queda como evidencia formal de la entrega del material.
La nota de recepcin se le entrega a la persona que llev el material, contra la nota de
remisin expedida por el proveedor. La nota de recepcin debe contener la siguiente
informacin:

Nmero de nota de recepcin.


Fecha de recepcin.
Nombre del proveedor.
Fecha en la que se hizo la orden de compra.
Nmero de orden de compra.
Clave del material.
Descripcin del material.
Cantidad recibida.
Precio unitario.
Importe total de la mercanca recibida.
Firma de la persona que recibi el material.

En caso de tratarse de proveedores forneos, se deber aadir:


DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

72

FIBRAS Y XIDOS S.A.

El nmero de la nota de remisin expedida por el proveedor.


La fecha en la que se elabor la nota de remisin.
Transportista encargado de hacer la entrega.

La nota de recepcin deber emitirse con tres copias:


Una de ellas, se enva al encargado de efectuar la compra para que quede
formalmente enterado de que la mercanca est en el almacn.
Otra copia se enva al encargado de manejar los inventarios para que registre en su
tarjeta de almacn la entrada de mercanca.
La tercera copia se enva a la persona encargada de llevar la contabilidad para que
realice el pago correspondiente y para que lleve un control de los costos de
produccin. En caso de que exista en el negocio una persona dedicada a llevar el
registro y control de los costos de produccin, a ella se le debe enviar otra copia.
7.2.4. NOTA DE DEVOLUCIN DE MATERIALES A PROVEEDORES
En algunas ocasiones, es necesario regresar al proveedor material daado o en malas
condiciones. En tal situacin, es responsabilidad del encargado de compras efectuar el
trmite de devolucin y solicitar al proveedor que le bonifique el importe pagado por la
mercanca objeto de la devolucin.
La nota de devolucin de materiales a proveedores debe contener los siguientes datos:

Nmero de nota de devolucin.


Datos generales del proveedor.
Fecha en la que se efecta la devolucin.
Referencia de la nota de recepcin.
Clave del material.
Descripcin del material.
Cantidad y costo unitario
Importe de la mercanca objeto de la devolucin.
Causa de la devolucin.
Firma del encargado de compras.
Firma del proveedor o persona autorizada para recibirla.

Con el objeto de que nicamente la persona involucrada en el clculo de los costos conozca
esta informacin, los espacios para el precio unitario y el importe total permanecen en
blanco en todas las copias, al igual que en la nota de recepcin. Deben hacerse cuatro
ejemplares de dicha nota:
Uno de ellos, para el proveedor.
Otro, se enva al encargado del control de inventarios, para que haga el registro
correspondiente a la salida de mercanca en sus tarjetas de almacn.
Otro ejemplar se enva al encargado de la contabilidad. De igual forma que se hace
con la nota de recepcin, si existe alguien dedicado al registro y control de costos, a
dicha persona se le enva otro ejemplar.
El encargado de efectuar las compras, debe mantener en su poder otro ejemplar.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

73

8. DIAGNSTICO FINANCIERO
8.1. ESTADOS FINANCIEROS
8.1.1. ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA
FIBRAS Y OXIDOS S.A.
#N/A
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2015
Expresado en Nuevos Soles (S/.)
2,013
2,013

2,014

Caja y Bancos

12

Cuentas por Cobrar Comerciales - Terceros

14

Cuentas por cobrar al personal, a los


accionistas(socios), gerentes y directores

16

Cuentas por cobrar Diversas - Terceros - Corto Plazo

20

Mercaderias
TOTAL ACTIVO CORRIENTE

PASIVO CORRIENTE:
244,160.99

216,520.13

230,340.56

7,976,624.31

7,310,640.57

7,459,837.32

4,067,747.92

4,185,086.81

3,911,296.08

12,288,533.22

11,712,247.51

11,601,473.96

40 Tributos y aportes al sistema de pensiones


y de salud por pagar

Cuentas por cobrar Diversas - Terceros - Largo Plazo

30

Inversiones Inmobiliarias

33

Inmuebles, Maquinaria y Equipo

34

Intangibles

39

Depreciacion, Armotizacion y Agotamiento acumulados


TOTAL ACTIVO CORRIENTE

(2,737,682.04)

(2,684,002.00)

242,549.90

267,865.06

235,255.00

42 Cuentas por pagar - Comerciales

5,319,454.94

5,369,638.48

5,018,353.72

45 Obligaciones financieras - corto plazo

1,643,225.89

1,478,903.30

1,493,841.72

4,279,668.56

4,378,724.81

4,063,448.44

1,705,714.97

1,384,443.60

1,427,261.44

1,705,714.97

1,384,443.60

1,427,261.44

6,282,342.49

5,504,528.65

5,983,183.32

140,970.24

148,312.44

146,844.00

3,179,842.34

3,504,316.05

3,244,737.08

312,437.72

322,002.14

318,814.00

TOTAL PATRIMONIO

9,915,592.78

9,479,159.28

9,693,578.40

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

###########

###########

###########

46 Cuentas por pagar diversas - terceros


TOTAL PASIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE:

2,084,529.87

2,065,048.29

1,948,158.76

25,874.85

27,236.68

27,236.68

5,086,217.81

4,770,870.97

5,021,969.44

116,456.86

120,851.46

109,864.96

(3,700,636.30)

(3,453,927.21)

(3,524,415.52)

3,612,443.09

3,530,080.18

3,582,814.32

45 Obligaciones financieras - Largo Plazo


48 Provisiones
49 Pasivo diferido
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO NETO
50 Capital
58 Reservas

TOTAL ACTIVO

(2,925,562.18)

41 Remuneraciones y Participaciones por pagar

ACTIVO NO CORRIENTE:
16

2,015

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

ACTIVO CORRIENTE:
10

2,014

2,015

ACTIVO

15,900,976.31

15,242,327.69

15,184,288.28

59

Resultados acumulados

89

Determinacion del resultado del ejercicio

FIBRAS Y XIDOS S.A.

8.1.2. ESTADO DE RESULTADOS


FIBRAS Y OXIDOS S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCION
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2013
Expresado en Nuevos Soles (S/.)
2,013

2,014

2,015

RESULTADOS POR FUNCION


70

Ventas

69

Costos de ventas
RESULTADO BRUTO

17,456,175.26

18,582,380.11

18,770,080.92

(15,857,839.27)

(15,210,580.52)

(16,181,468.64)

1,598,335.99

3,371,799.59

2,588,612.28

(832,413.55)

(832,413.55)

(816,091.72)

(1,115,488.00)

(1,127,612.87)

(1,212,486.96)

(349,565.57)

1,411,773.16

560,033.60

189,939.38

215,660.34

197,853.52

2,910.42

2,651.07

2,881.60

GASTOS DE OPERACIN
95

Gastos de Ventas

94

Gastos de Administracion
TOTAL ACTIVO CORRIENTE

OTROS INGRESOS/EGRESOS
77

Ingresos financieros

75

Otros ingresos de gestion

67

Gastos financieros

(441,954.72)

(472,891.55)

(441,954.72)

RESULTADO DE EJERCICIO

(598,670.49)

1,157,193.02

318,814.00

0.00

(94,687.76)

(95,644.20)

(598,670.49)

1,062,505.26

223,169.80

Impuesto a la Renta
RESULTADO NETO

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

75

FIBRAS Y XIDOS S.A.

8.2. ANLISIS DE RATIOS FINANCIEROS


Los ndices financieros lo podemos definir como la relacin que existe entre las Cuentas del
Balance General y del Estado de Ganancias y Prdidas. A su vez segn el libro Indicadores
Financieros Empresariales, edicin 1997, editado por SMV los clasifica:

ndices de Liquidez

ndices de Solidez

ndices de Gestin

ndices de Rentabilidad

Se ha calculado los ratios financieros en base a los estados financieros de la empresa Fibras
y xidos S.A. para los estados financieros del 2015.

8.2.1. NDICES DE LIQUIDEZ

Razn Circulante

11,601,473.96
=
= 2.86

4,063,448.44

Al tener un resultado mayor a 2, la empresa corre el riesgo de tener activos ociosos; in


embargo en esta situacin, se debe principalmente a que se redujeron aprox. 300,000 soles
en los pasivos corrientes vs el ao anterior. La accin que tomo la empresa para tener este
ratio es el de pagar las cuentas por pagar a los proveedores, ya que se han empezado a
emitir letras a cambio de la letra y por evitar problemas financieros con los bancos
intermediarios, la empresa opto por pagar el % de deuda puestos como letras de cambios.

Prueba cida

11,601,473.96 3,911,296.08
=
= 1.89

4,063,448.44

En este ratio, a diferencia del anterior incluye a las mercaderas, sin embargo no hubo
variacin, decisin, u otro factor relacionado a las mercaderas. Y esto se ve reflejado
cuando calculamos Mercaderas/Pasivo Corriente para los ltimos 3 aos que tiene valores
similares en el rango de 0.95-0.96.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

76

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Prueba Defensiva

= 0.06

En este ratio, a diferencia del ratio de liquidez, tan solo evala la capacidad de pago de
deudas al corto plazo con dinero en liquidez. Y para el valor obtenido, la empresa no puede
solventarse ya que solo puede pagar el 6% el cual es insignificante. Sin embargo, la empresa
a respuesta de sus proveedores por exigencia del pago de las deudas con ellos, la empresa
tomo la decisin de realizar la misma estrategia con sus clientes para contrarrestar el
impacto.

adems,

se

est

implementando

mejoras

en

los

procesos de

abastecimiento/distribucin de tal modo de hacer canje de mercadera por efectivo, el cual


se ver reflejado en los prximos estados financieros.

Capital de Trabajo
= 11,601,473.96 4,063,448.44
= 7,538,025.52

La empresa, en bsqueda de expandirse busco sacrificar sus activos corrientes ya que tiene
un margen muy alto, casi el doble de las obligaciones a corto plazo (pasivo corriente). He
all, que vemos reflejado la disminucin de sus activos desde el 2013 que se tuvo tal
iniciativa.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

77

FIBRAS Y XIDOS S.A.

8.2.2. NDICES DE SOLIDEZ

Endeudamiento Patrimonial

5,490,709.88
=
= 0.57

9,693,578.40

Los accionistas aportaron el 57% de los fondos totales aportados por la empresa. A fines del
2014, hubo decisin de disminuir dicho aporte en 3 puntos porcentuales respecto al
patrimonio, de modo que los accionistas aportan en menor medida y dejar a la empresa
consolidarse por su propia cuenta.

Prueba cida

5,490,709.88
=
= 0.36

15,184,288.28

La empresa se ha financiado un 36% del activo total en deudas tanto al corto y largo plazo.
En los ltimos aos, no hubo decisin de aumentar/disminuir financiamiento, como % del
activo total, por lo que vara en un rango de 37% +/- 1 puntos porcentuales desde el 2013.

Prueba Defensiva

15,184,288.28
=
= 1.57

9,693,578.40

Del mismo modo que los accionistas tomaron la iniciativa de reducir el aporte que dan a
fines del 2014, esto se ve reflejado en este ratio que anteriormente variaba en un 1.60,
reducindolo a 1.57.

8.2.3. NDICES DE GESTIN

Cuentas por Cobrar a Ventas


()
7,459,837.32
=
= 0.40

18,770,080.92

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

78

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Tal como mencionamos el punto anterior, la empresa a respuesta de las condiciones de


pago prevista por nuestros proveedores, la empresa se vio obligada por en aumentar la
cobranzas efectivas a nuestros clientes.

Periodo Promedio de Cobranza

7,459,837.32 360
=
= 144

18,770,080.92
Del mismo modo podemos ver reflejado dicha decisin al reducir los das en el periodo
promedio de cobranza reduciendo de 166 das (en el 2013) a 144 +/- 1 das en el 2014 y
2015.

8.2.4. NDICES DE RENTABILIDAD

Rentabilidad Patrimonial

223,169.80
=
= 0.02

9,693,578.40

En el ejercicio del ao 2013, tiene como resultado negativo y recin en el 2014 se tiene
positivo. Esto se debe a que el costo de venta fue alta para las ventas que aquel periodo, ya
que nuestros proveedores empezaron a hacer efectivos las cuentas por pagar que tenamos
con ellos, aumentando dicho costo de venta. Con la respuesta mencionada en puntos
anteriores, se prev que la rentabilidad patrimonial aumentara y se estabilizar.

Margen Bruto

318,814.00
=
= 0.02

17,770,080.92

Explicado lo anterior, la utilidad neta y la utilidad bruta son afectadas por la decisin de
nuestros proveedores. Y del mismo modo, con la respuesta tomada se prev aumentar
dicho ratio y estabilidad en el corto plazo.

Rentabilidad de las Ventas Netas



223,169.80
=
= 0.01

17,770,080.92

Similar al ratio anterior.


DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

79

FIBRAS Y XIDOS S.A.

8.3. MATRIZ PEYEA


Fuerza financiera

Calificaciones

La prueba cida de liquidez es de 1.89

+2

Se cuenta con 7,538,025.52 de capital de trabajo

+2

La prueba cida de solvencia es de 0.36

+3

El periodo promedio de cobranzas es de 144 das

+1

La rentabilidad sobre ventas es de 0.01

+1
+9

Fuerza de la industria
Incremento de la demanda en 1.4%

+4

Scotiabank prev un crecimiento del 5% respecto al ao anterior en

+6

ventas
Fuerte competencia del sector

+1
+11

Estabilidad del ambiente


Situacin econmica estable

-1

El MEF determino que el desempeo del sector construccin pasar de

-6

3.0% a -3.3%, para el periodo 2016-2018


La mayora de los suministros han bajado de precio

-1
-8

Ventaja competitiva
Buena relacin con los proveedores y clientes

-1

Infraestructura y vehculos propios

-1

Rapidez en entrega de pedidos

-1
-3

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

80

FIBRAS Y XIDOS S.A.

El promedio para la FF es +9/5 = +1.8


El promedio para la FI es +11/3 = +3 66
El promedio para la EA es -8/3 = -2.66
El promedio para la VC es -3/3 = -1

Por lo tanto, el vector direccional ser:


Eje x = VC + FI = -1 + 3.66 = +2.66
Eje y = EA + FF = -2.66 + 1.8 = -0.86
FF

VC

FI
(+2.66; -0.86)

EA

La empresa debera seguir una estrategia de tipo competitiva

Las estrategias relacionadas, segn la postura estratgica obtenida en la matriz PEYEA son:

Integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal


Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

81

FIBRAS Y XIDOS S.A.

8.4. ANLISIS HORIZONTAL


FIBRAS Y OXIDOS S.A.
#N/A
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2015
Expresado en Nuevos Soles (S/.)

2014 VS 2013

2015 VS 2014

ACTIVO

2014 VS 2013

2015 VS 2014

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

ACTIVO CORRIENTE:

PASIVO CORRIENTE:

10

Caja y Bancos

0.89

1.06

40 Tributos y aportes al sistema de pensiones


y de salud por pagar

0.94

0.98

12

Cuentas por Cobrar Comerciales - Terceros

0.92

1.02

41 Remuneraciones y Participaciones por pagar

1.10

0.88

14

Cuentas por cobrar al personal, a los


accionistas(socios), gerentes y directores

42 Cuentas por pagar - Comerciales

1.01

0.93

16

Cuentas por cobrar Diversas - Terceros - Corto Plazo

45 Obligaciones financieras - corto plazo

0.90

1.01

20

Mercaderias

1.03

0.93

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

0.95

0.99

1.02

0.93

0.81

1.03

0.81

1.03

50 Capital

0.88

1.09

58 Reservas

1.05

0.99

46 Cuentas por pagar diversas - terceros


TOTAL PASIVO CORRIENTE

ACTIVO NO CORRIENTE:

PASIVO CORRIENTE:

16

Cuentas por cobrar Diversas - Terceros - Largo Plazo

0.99

0.94

45 Obligaciones financieras - Largo Plazo

30

Inversiones Inmobiliarias

1.05

1.00

48 Provisiones

33

Inmuebles, Maquinaria y Equipo

0.94

1.05

49 Pasivo diferido

34

Intangibles

1.04

0.91

39

Depreciacion, Armotizacion y Agotamiento acumulados

0.93

1.02

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

0.98

1.01

TOTAL ACTIVO

0.96

1.00

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE


PATRIMONIO NETO

59

Resultados acumulados

1.10

0.93

89

Determinacion del resultado del ejercicio

1.03

0.99

TOTAL PATRIMONIO

0.96

1.02

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

0.96

1.00

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

82

FIBRAS Y XIDOS S.A.

En el anlisis horizontal del Estado de Situacin Financiero (ESF), las obligaciones financieras
a largo plazo disminuyeron significativamente del 2013 al 2014, y esto se debe a como se
explic anteriormente. Nuestros proveedores cambiaron su poltica de cobranzas, de modo
que la deuda que tenamos en el futuro, una parte se tuvo que saldar en el presente periodo
afectando nuestra caja con un impacto negativo, el cual no fue contrarrestado
oportunamente.
FIBRAS Y OXIDOS S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCION
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2013
Expresado en Nuevos Soles (S/.)
2014 VS 2013

2015 VS 2014

RESULTADOS POR FUNCION


70

Ventas

1.06

1.01

69

Costos de ventas

0.96

1.06

RESULTADO BRUTO

2.11

0.77

GASTOS DE OPERACIN
95

Gastos de Ventas

1.00

0.98

94

Gastos de Administracion

1.01

1.08

(4.04)

0.40

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

OTROS INGRESOS/EGRESOS
77

Ingresos financieros

1.14

0.92

75

Otros ingresos de gestion

0.91

1.09

67

Gastos financieros

1.07

0.93

(1.93)

0.28

0.00

1.01

(1.77)

0.21

RESULTADO DE EJERCICIO
Impuesto a la Renta
RESULTADO NETO

En el anlisis horizontal del Estado de Resultados, podemos resaltar que incrementaron en


un 8% los gastos administrativos y los costos de ventas del 2014 hacia el 2015. Por lo que
se dio debido a que la compaa tiene en mente en seguir expandindose por lo que
contrat recursos humanos para dar soporte a dicha decisin. Sin embargo, debido a
recesin econmica del sector, no se ve reflejada en las ventas, que creci ligeramente en
un punto porcentual.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

83

FIBRAS Y XIDOS S.A.

8.5. ANLISIS VERTICAL


FIBRAS Y OXIDOS S.A.
#N/A
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2015
Expresado en Nuevos Soles (S/.)
2,013
2,013

2,014

ACTIVO

PASIVO CORRIENTE:
2.0%

1.8%

2.0%

64.9%

62.4%

64.3%

40 Tributos y aportes al sistema de pensiones


y de salud por pagar

10

Caja y Bancos

12

Cuentas por Cobrar Comerciales - Terceros

14

Cuentas por cobrar al personal, a los


accionistas(socios), gerentes y directores

42 Cuentas por pagar - Comerciales

16

Cuentas por cobrar Diversas - Terceros - Corto Plazo

45 Obligaciones financieras - corto plazo

20

Mercaderias

33.1%

35.7%

33.7%

46 Cuentas por pagar diversas - terceros

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

77.3%

76.8%

76.4%

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

ACTIVO NO CORRIENTE:
Cuentas por cobrar Diversas - Terceros - Largo Plazo

30

Inversiones Inmobiliarias

33

Inmuebles, Maquinaria y Equipo

34

Intangibles

39

Depreciacion, Armotizacion y Agotamiento acumulados


TOTAL ACTIVO CORRIENTE

41 Remuneraciones y Participaciones por pagar

-68.4%

-62.5%

-66.1%

5.7%

6.1%

5.8%

124.3%

122.6%

123.5%

38.4%

33.8%

36.8%

26.9%

28.7%

26.8%

100.0%

100.0%

100.0%

10.7%

9.1%

9.4%

63.4%

58.1%

61.7%

PASIVO CORRIENTE:
57.7%

58.5%

54.4%

0.7%

0.8%

0.8%

140.8%

135.1%

140.2%

3.2%

3.4%

3.1%

-102.4%

-97.8%

-98.4%

22.7%

23.2%

23.6%

45 Obligaciones financieras - Largo Plazo


48 Provisiones
49 Pasivo diferido
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO NETO
50 Capital
58 Reservas
59 Resultados acumulados
89 Determinacion del resultado del ejercicio
TOTAL PATRIMONIO

TOTAL ACTIVO

2,015

PASIVO Y PATRIMONIO NETO

ACTIVO CORRIENTE:

16

2,014

2,015

100.0%

100.0%

100.0%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

1.4%

1.6%

1.5%

32.1%

37.0%

33.5%

3.2%

3.4%

3.3%

62.4%

62.2%

63.8%

100.0%

100.0%

100.0%

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

84

FIBRAS Y XIDOS S.A.

En el anlisis vertical del Estado de Situacin Financiero (ESF), observamos que la caja
representa tan solo el 2% del total de activos y que las cuentas por cobrar representan un
64%, notndose un dbil sistema de cobranzas. Por otro lado, tenemos el 34% en
mercaderas, manteniendo un psimo sistema de planeamiento de la demanda.
Por otro lado, la empresa no realiza inversiones considerables.
Lo positivo del resultado es que los activos corrientes (a corto plazo) representan el 77%
aprox. del total de activos, cumpliendo con el Pareto a favor de corto plazo.
Por el lado del patrimonio, se tiene unos resultados constantes de ms del 30% de todo el
patrimonio.
FIBRAS Y OXIDOS S.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCION
Del 01 de Enero del 2013 al 31 de Diciembre del 2013
Expresado en Nuevos Soles (S/.)
2,013

2,014

2,015

RESULTADOS POR FUNCION


70

Ventas

100.0%

100.0%

100.0%

69

Costos de ventas

-90.8%

-81.9%

-86.2%

9.2%

18.1%

13.8%

RESULTADO BRUTO

GASTOS DE OPERACIN
95

Gastos de Ventas

-4.8%

-4.5%

-4.3%

94

Gastos de Administracion

-6.4%

-6.1%

-6.5%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

-2.0%

7.6%

3.0%

1.1%

1.2%

1.1%

OTROS INGRESOS/EGRESOS
77

Ingresos financieros

75

Otros ingresos de gestion

0.0%

0.0%

0.0%

67

Gastos financieros

-2.5%

-2.5%

-2.4%

RESULTADO DE EJERCICIO

-3.4%

6.2%

1.7%

0.0%

-0.5%

-0.5%

-3.4%

5.7%

1.2%

Impuesto a la Renta
RESULTADO NETO

En el anlisis vertical del Estado de Resultados, podemos resaltar que en el ao 2013,


tuvimos un alto costo de ventas, representando el 90% de las ventas. Para el inicio de las
operaciones en el 2014, los directivos tomaron la decisin de incrementar el mix de
productos alineados a la estrategia de crecimiento competitivo en relacin a la posicin
obtenida en la matriz PEYEA. Estos nuevos productos, son aquellos que nuestros
competidores ya cuentan en su portafolio.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

85

FIBRAS Y XIDOS S.A.

8.6. ANLISIS DUPONT


ANALISIS DUPONT 2015 Y 2014
Ventas

FIOXI S.A.

2015
2,265,500
9.2%

CIFRAS EN SOLES

Rotacin de Activos
2015
2014
13.49%
11.94%
12.9%

2014
2,074,980

Dividido por

Activos Corrientes
2015
2014
S/. 11,712,248 S/. 12,288,533
-4.7%

Activos Totales
2015
2014
S/. 16,798,465 S/. 17,374,751
-3.3%

Ms

Activos Fijos
2015
2014
S/. 5,086,218 S/. 5,086,218

ROI

0.0%

2015

2014

0.40%

0.91%

Caja y Bancos
2015
2014
*ESF
S/. 216,520
S/. 244,161
-11.3%
Ctas por Cobrar
2015
2014
*ESF
S/. 7,310,641 S/. 7,976,624
-8.3%
Inventario
2015
2014
*ESF
S/. 4,185,087 S/. 4,067,748
2.9%
Prop. Planta y Equipo
2015
2014
S/. 5,086,218 S/. 5,086,218
0.0%

Multiplicado Por

-55.7%
Ventas (Ingresos)
2015
2014
S/. 18,770,081 S/. 18,582,380
1.0%
Utilidad
2015
2014
S/. 560,034
S/. 1,411,773
-60.3%
Margen de Ventas
2015
2014
2.98%
7.60%
-60.7%

Dividido entre

Ventas
2015
2014
S/. 18,770,081 S/. 18,582,380
1.0%

Menos

Egresos
2015
2014
S/. 18,210,047 S/. 17,170,607
6.1%

Costo Ventas
2015
2014
S/. 16,181,469 S/. 15,210,581
6.4%
Gastos de Ventas
2015
2014
S/. 816,092
S/. 832,414
-2.0%
Gastos de Administracin
2015
2014
S/. 1,212,487 S/. 1,127,613
7.5%

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

86

FIBRAS Y XIDOS S.A.

El ROI para el ao 2015 es de 0.4%, con lo que podemos afirmar que la rentabilidad de la
inversin ha disminuido en relacin al 2014 en un 55.7%.
El motivo se debe al incremento del costo de ventas en un 6.4% en relacin al 2014, tambin
un aumento de los gastos administrativos en 7.5% y por ello los egresos aumentaron en un
6.1% con respecto al 2014, por lo que nuestra utilidad disminuyo en un 60.3% con respecto
al 2014.
Nuestros activos corrientes disminuyeron en 4.7% con respecto al 2014, por lo que nuestros
activos totales disminuyeron en un 3.3% con relacin al 2014, sin embargo nuestra rotacin
de activos se ha incrementado en 12.9%, debido a un incremento en las ventas de 9.2% con
respecto al 2014.

9. APORTE DE INGENIERIA
9.1. IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIN
rea

Problema

Gerencia Comercial

Nivel de servicio de atencin al


cliente insuficiente.

Gerencia Logstica y de

ndice

de

inconformidades

Operaciones

sobre lo esperado

Gerencia de Finanzas

Poca liquidez.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

87

FIBRAS Y XIDOS S.A.

9.2. HERRAMIENTAS DE ESTUDIO (ISHIKAWA)


DIAGRAMA DE ISHIKAWA / Participacion de Mercado por debajo de lo esperado.
EMPRESA FIOXI
EQUIPO DE TRABAJO: Giancarlo Alata | Anthony Amaro |Fernando Ayarquispe | Carlos Huisa | Ricardo Tacoma

Hombre

Mquina
Ausencia de software
especializado

Personal no calificado

Mercado muy
compititivo

Carencia de Sistemas
Integrado de Gestion
(SIG)

Ausencia de
capacitaciones

Entorno

Proceso ineficiente de
importacion de productos
innovadores.

Decrecimiento del
sector de construccion
e inmobiliario

Participacion de
Mercado por
debajo de lo
esperado.

Ausencia de certificacion en
calidad

Medio indice de mermas


en el transporte para la
entrega

Ineficiente planificacion
de la demanda

Material

Mtodo

9.3. MATRIZ OBJETIVO PROBLEMA


Problema General

Objetivo General

Participacin de Mercado por debajo

Disear un Cuadro de Mando

de lo esperado.

Integral que permite controlar los


procesos que agregan valor

Problema Especifico

Objetivo Especifico

PE_1: Nivel de servicio de atencin al

OE_1: Satisfacer las necesidades del

cliente insuficiente.

cliente a nivel de fidelizarlo.

PE_2:Indice

de

sobre lo esperado

inconformidades

OE_2: Mejorar y certificar bajo la


normativa ISO, los procesos de la
cadena de suministros

PE_3: Poca Liquidez

OE_3: Renegociar y mejorar el


proceso de cobranzas.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

88

FIBRAS Y XIDOS S.A.

9.4. DESARROLLO DEL APORTE DE INGENIERIA


MATRIZ DE FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

89

FIBRAS Y XIDOS S.A.

De la matriz anterior se elige las dos primeras alternativas por obtener el mayor valor, en
primer lugar la elaboracin de e-commerce para mejorar la relacin con los clientes y
difundir los productos que comercializamos as podemos para hacer frente a la publicidad
agresiva de nuestros competidores que cuentan con una revista y catlogos fsicos, de este
modo tambin podemos aumentar nuestras ventas y fidelizar a los clientes. Por otro lado
la adquisicin de un ERP para la mejora de nuestras operaciones logsticas en este caso el
O7 de ORACLE sera el ms conveniente no solo por el precio sino por la facilidad para
ajustarse a nuestras operaciones, por otro lado podemos complementar el ERP con mejores
prcticas como el crossdocking y las 5S; todo contribuira a la reduccin de los costos
logsticos, el aumento del flujo de la informacin as como en la velocidad de la toma de
decisiones.
BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVAS

En el siguiente cuadro se pueden observar los objetivos agrupados por perspectivas:

Objetivos Estratgicos FIOXI S.A.


PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATGICOS

FINANCIERA

PRIORIDAD RESPONSABLE

Maximizar la rentabilidad

ALTA

Gerente General

Incrementar las ventas

ALTA

Jefe de Ventas

Minimizar las cuentas por cobrar


ms antiguas

Jefe
ALTA

Administrativo

clientes

MEDIA

Jefe de Ventas

Incrementar a nuevos cliente

ALTA

Jefe de Ventas

Desarrollar fidelidad

MEDIA

Jefe de Ventas

Satisfacer las necesidades de los


CLIENTE

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

90

FIBRAS Y XIDOS S.A.


Garantizar el despacho oportuno
Incrementar

vnculo

INTERNOS

Jefe Logstico

MEDIA

Jefe Logstico

BAJA

Jefe Logstico

con

proveedores
PROCESOS

MEDIA

Disear y monitorear los controles


de entrada y salida de productos

Jefe

Mejorar el proceso de cobranzas

ALTA

Administrativo

MEDIA

Jefe de Ventas

Generar un desarrollo de ventas


ptimos

Desarrollar
APRENDIZAJE organizacional
Y

una

cultura

basada

en

valores y visin de la organizacin

DESARROLLO Mejorar

las

competencias

personal

Jefe

los
MEDIA

del

Administrativo
Jefe

MEDIA

Administrativo

Fuente: Elaboracin propia

MAPA ESTRATGICO

Partiendo de que el mapa estratgico es una representacin grfica de la estrategia de la


empresa, a continuacin se muestra el mapa estratgico para FIOXI S.A. Para su
construccin se tom en cuenta: el estudio que se hizo de la organizacin, su estrategia de
valor, visin y anlisis FODA. En el mapa se puede observar claramente la relacin causa
- efecto de cada uno de los objetivos estratgicos. En el siguiente grfico se presente la
propuesta del Mapa Estratgico para la empresa.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

91

FIBRAS Y XIDOS S.A.

Mapa estratgico BSC


Fuente: Elaboracin propia

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

92

TABLERO DE CONTROL 2015


PERSPE
CTIVAS

OBJETIVOS

INDICADORES

F1
Maximizar la rentabilidad

OBJETIVOS

Rentabilidad sobre el activo ROA

Anual

Rentabilidad sobre el capital -

F2
Anual
TABLERO
DE
CONTROL 2015
INDICADORES
FREC.
ROE

Palancamiento Financiero F3
Anual
Rentabilidad
sobre el activo - RANGO
PF
BASE
F1
Anual
BASE
RANGO
ROA
INDICADORES
FREC.
FRMULA
META 2016
2016
FINANCIE
INDICADORES
META
F4
Margen de Ventas - MV
Anual
RA
Rentabilidad sobre el capital 2015
2015
Maximizar
la
rentabilidad
F2
Anual
Incrementar las ventas TABLEROROE
DE CONTROL 2015
Rentabilidad sobre
sobre el activo Rentabilidad
F5
Variacin
-<VV
Mayorde
a Ventas
13%
11 -% Anual
11-13 %
Anual
Utilidad Neta / Activo Total 11.5%
Palancamiento
Financiero
1.4-1.5%
1.5%
Mayor
a
1.5%
<1.4%
ROA
F3
Anual
ROA
PF
BASE
RANGO
BASE
RANGO
F6
Rentabilidad
sobre el capital
Rentabilidad
sobre
Utilidad FRMULA
Netapor
/ Patrimonio
INDICADORES
META
2016
FINANCIE
INDICADORES
FREC.
META
2016
Minimizar las cuentas
cobrar ms
55%
Mayor
a
60%
<
55
%
55-60 %
Anual
2.3%
Mayor
a
2.3%
<2.2%
2.2-2.3%
F4
Margen
- MV - IM
Anual
ndicededeVentas
Morosidad
Trimestral
ROE
ROE
Total antiguas
RA
2015
2015
Incrementar las ventas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


OBJETIVOS
OBJETIVOS

F1
F1

PERSPE
PERSPE
CTIVAS
CTIVAS

FINANCIE
FINANCIE
RA
RA

FINANCIE
FINANCIE
RA
RA

OBJETIVOS
OBJETIVOS
Maximizar
la rentabilidad
rentabilidad
Maximizar
la

Maximizar la
la rentabilidad
rentabilidad
Maximizar
Incrementar las
las ventas
ventas
Incrementar

F2
F2
F3
F3
F1
F1

Palancamiento
Financiero
Palancamiento
Financiero
Rentabilidad
sobre
Rentabilidad
sobre
el activo- PF
PF
ROA
ROA

F4
F4
F2
F2

Rentabilidad
sobre-elMV
Rentabilidad
sobre
Utilidad
Neta
// Patrimonio
Margen de
de Ventas
Ventas
AnualMinimizar
Utilidad
Netapor
Venta
Neta
Margen
- capital - Anual
laslas
cuentas
cobrar
ms
Satisfacer
necesidades
de los
ROE
ROE
Total antiguas

Anual

clientes

F5
F5
F3
F3

Palancamiento
Financiero Palancamiento
Financiero
Variacin de
de Ventas
Ventas
Variacin
- VV
Anual
CLIENTE
PF
PF

F6
F6
F4
F4

Margen de
de Ventas
Ventas -- MV
Margen
ndice de
de Morosidad
Morosidad - IM
ndice

F5
F5

Satisfacer las
las necesidades
necesidades de
de los
los
Satisfacer
clientes
clientes
Incrementar a
a nuevos
nuevos
cliente
Incrementar
cliente

Calidad de
de servicio
servicio
Calidad

C2
C2

ndice de
de Morosidad
Morosidad - IM
ndice
Nmero de
de Quejas
Quejas
Nmero

C2
C2
C4
C4
C3
C3
C5
C5

Incrementar a
a nuevos
nuevos cliente
cliente
Incrementar
Garantizar el
el despacho
despacho oportuno
oportuno
Garantizar

C4
C4
P1
P1

Desarrollar fidelidad
fidelidad
Desarrollar

C5
C5
P2
P2

Incrementar vnculo
vnculo con
con proveedores
proveedores
Incrementar
Garantizar el
el despacho
despacho oportuno
oportuno
Garantizar

Incrementar vnculo
vnculo con
con proveedores
proveedores
Incrementar

Disear yy monitorear
monitorear los
los controles
controles de
de
Disear
entrada yy salida
salida de
de productos
productos
entrada

PROCES
PROCES
OS
OS
INTERNO
INTERNO
S
S

C1
C1
F6
F6

C3
C1
C3
C1

CLIENTE
CLIENTE
S
S
Desarrollar fidelidad
fidelidad
Desarrollar

PROCES
PROCES
OS
OS
INTERNO
INTERNO
S
S

Ventas ao "n" / Ventas


Deuda
total / Activo total
ao "n-1"

Anual Satisfacer
Utilidad
Neta / Venta
necesidades
de Neta
los
Total
de
cartera
/
Incrementar
a las
nuevos
cliente vencidas
clientes
Trimestral
Total de cartera
Ventas ao "n" / Ventas
Variacin de
de Ventas
Ventas - VV
Variacin
Anual
CLIENTE Desarrollar
ao
"n-1"
fidelidad
S

Minimizar las
las cuentas
cuentas por
por cobrar
cobrar ms
ms
Minimizar
antiguas
Satisfacer las
las
necesidades de
de los
los
antiguas
Satisfacer
necesidades
clientes
clientes
CLIENTE
CLIENTE
S
S

Deuda
Utilidadtotal
Neta/ /Activo
Activototal
Total

Minimizar las
las cuentas
cuentas por
por cobrar
cobrar ms
ms
Minimizar
Incrementar
las ventas
ventas
Incrementar
las
antiguas
antiguas

P1
P1
P3
P3
P2
P2
P4
P4
P3
P3
P5
P5
P4
P4
P6
P6

Disear yy monitorear
monitorear los
los controles
controles de
de
Disear
entrada yy salida
salida de
de productos
productos
entrada

P5
P5
P7
P7
P6
P8
P6
P8

Mejorar el
el proceso
proceso de
de cobranzas
cobranzas
Mejorar

P9
P9
P7
P7
P10
P10
P8
P8
P11
P11
P9
P9

Mejorar el
el proceso
proceso de
de cobranzas
cobranzas
Mejorar
Generar un
un desarrollo
desarrollo de
de ventas
ventas
Generar
ptimos
ptimos

Generar un
un desarrollo
desarrollo de
de ventas
ventas
Generar
ptimos
Desarrollar una
unaptimos
cultura organizacional
organizacional
Desarrollar
cultura
basada en
en los
los valores
valores yy visin
visin de
de la
la
basada
organizacin
organizacin

FRMULA

Mensual

N de clientes satisfechos
/ N clientes totales

/Total
N
clientes
totales
Garantizar
eladespacho
oportuno
Incrementar
nuevos
cliente
de cartera
vencidas /

Trimestral
Total
de cartera
N total
de quejas
Mensual
recibidas
Desarrollar fidelidad
N de quejas atendidas /
Incrementar
vnculo
con proveedores
N
clientes
satisfechos
% de
de atencin
atencin
de quejas
quejas
Calidad
de servicio
servicio
%
de
Mensual
N de
total
de quejas
Calidad
de
/recibidas
N
clientes oportuno
totales
Garantizar
el despacho
N total de quejas
Nmero de
de Quejas
Quejas
Nmero
Mensual
N
clientes
nuevos
N
N
clientes nuevos // N
% de
de clientes
clientes nuevos
nuevos
Anual
recibidas
%
Anual
clientes facturados
facturados
clientes
N de quejas
atendidas /
Incrementar
vnculo
con
proveedores
%
de
atencin
de
quejas
Mensual
N
total
de
quejas
% de atencin de quejas
N clientes
clientes con
con facturas
facturas
N
% esperado
esperado de
de compras
compras
Semestral recibidas
mayores a
a $ 5,000
5,000 // N
N
%
Semestral
Disearmayores
y monitorear $
los controles
de
clientes
totales
clientes
totales
entrada
y salida
de
productos
N
clientes
nuevos
N
N
clientes
nuevos
// N
Nmero
de
horas
Nmero
de
horas
%
de
clientes
nuevos
Anual
% de clientes nuevos
Anual
PROCES
clientes
facturados
clientes
facturados
Tiempo
promedio
de
entrega
Mensual
promedio
de
atencin
de
Tiempo promedio de entrega OSMensual
promedio de atencin de
pedidos.
pedidos.
INTERNO
N
clientes
con
facturas
N
clientes
facturas
Nmero
de con
facturas
Nmero
de
facturas
Cumplimiento
de
Pagos a
a
S Semestral mayores a $ 5,000 / N
Cumplimiento
Pagos
%
esperado de
dede
compras
%
esperado
compras
Semestral
a $los
/ N
Trimestral
canceladas
a5,000
tiempo
Disearmayores
y monitorear
controles
Trimestral
canceladas
a
tiempo
// de
proveedores
proveedores
clientes
totales
clientes
totales
entrada
y salida
de
productos
Nmero
de
factura
totales
Nmero
de
factura
Nmero de
de horas
horas totales
Nmero
PROCES
Nmero de
de proveedores
proveedores
Nmero
Nmeropromedio
de proveedores
proveedores
Tiempo
promedio
de entrega
entregaOSMensual
Mensual
promedio
de atencin
atencin de
de
Nmero
de
Tiempo
de
promedio
de
Anual
certificados/
Nmero
de
Anual
certificados/
Nmero de
certificados
pedidos.
certificados
pedidos.
INTERNO
proveedores
totaltes
Nmero
de facturas
facturas
proveedores
totaltes
Nmero
de
Cumplimiento de
de Pagos
Pagos a
a
S
Mejorar el proceso de cobranzas
Cumplimiento
Trimestral Cantidad
canceladas
a tiempo
tiempo
/
Cantidad total
total
de
inv.
Trimestral
canceladas
a
/
de inv.
proveedores
proveedores
Nmero
de factura
factura
totales
Variacin de
de Inventarios
Inventarios
Mensual
Fsico // Cantidad
Cantidad
total
de
Nmero
de
totales
Variacin
Mensual
Fsico
total
de
Nmero
de proveedores
proveedores
Nmero
de
inv. Reporte
Reporte
inv.
Nmero de
de proveedores
proveedores
Nmero
Anual
certificados/ Nmero
Nmero de
de
Anual
certificados/
certificados
certificados
Costos de
de variacin
variacin de
de
Costo total
total de
detotaltes
inv. Fsico
Fsico //
proveedores
totaltes
Costos
Costo
inv.
proveedores
MensualMejorar el proceso de cobranzas
Mensual
inventarios
Costo total
total
de de
inv.inv.
Reporte
inventarios
Costo
de
inv.
Reporte
Cantidad
total
Cantidad
total
de
inv.
Generar
un desarrollo
de ventas
Variacin de
de Inventarios
Inventarios
Mensual
Fsico
Cantidad
total de
de
Variacin
Mensual
Fsico
// Cantidad
total
ptimos
N total
total
de productos
productos
N
de
inv.
Reporte
inv.
Reporte
% productos
productos defectuosos
defectuosos
Mensual
defectuosos // N
N
%
Mensual
defectuosos
productos
totales
productos
totales
Costos
de
variacin
de
Costo
total
de
inv.
Fsico
Costos de variacin de
Costo
Fsico //
Mensual
Costo total
total de
de inv.
artculos
Mensual
Costo
inventarios
Costo total
total de
de artculos
inv. Reporte
Reporte
Costos de
de productos
productos
inventarios
Costo
total
de
Costos
MensualGenerar
ingresados
%inv.
productos
un desarrollo
deproductos
ventas
Mensual
ingresados
** %
defectuosos
Desarrollar una cultura organizacional
defectuosos
defectuosos
ptimos
N
total
de productos
productos
defectuosos
N
de
basada
entotal
losInventario
valores
y visin
de la
Periodo de
de Conversin
Conversin de
de
Valor
/ Ventas
Periodo
Valor
Inventario
% productos
productos
defectuosos
Mensual
defectuosos
/ N
N/ Ventas
Anual
organizacin
%
defectuosos
Mensual
defectuosos
/
Anual
Inventario -- EPI
EPI
diarias
Inventario
diarias
APRENDIZ
productos totales
totales
productos
AJE
Y
Costo
total
de
artculos
Periodo
Promedio
de
Cuentas
por
Cobrar
Costo total
artculos
Periodo
Promedio
de
Cuentas
pordeCobrar
//
Costos de
de
productos
Anual
Costos
Anual
DESARRO
Mensual
ingresados
% productos
productos
Cobranza --productos
PPC
(Ventas // 365)
365)
Mensual
ingresados
** %
Cobranza
PPC
(Ventas
defectuosos
Desarrollar una cultura organizacional
defectuosos
LLO
defectuosos
defectuosos
Periodo
Promedio
de
Pagos
Cuentas
por
Pagar
/
basada
en
los
valores
y
visin
de
Periodo
de Pagos
Cuentas
por Pagar
/ la
Periodo Promedio
de Conversin
Conversin
de - Anual
Valor Inventario
Inventario
Ventas
Anual
Periodo
de
de
Valor
// Ventas
Anual
PPP
(Costo
de ventas
ventas
/ 365)
365)
organizacin
Anual
PPP
(Costo
de
Inventario -- EPI
EPI
diarias
las competencias
del /personal
Inventario
APRENDIZ Mejorar diarias
Ciclo de
de Conversin
Conversin de
de
Ciclo
AJEAnual
Y
Periodo Promedio
Promedio de
de
Cuentas
por-- PPP
Cobrar //
Anual
EPI +
+ PPC
PPC
PPP
Periodo
Cuentas
por
Cobrar
EPI
Anual
Efectivo -- CCE
CCE
Anual
Efectivo
DESARRO
Cobranza
PPC
(Ventas // 365)
365)
Cobranza
-- PPC
(Ventas
LLO

F5
de
Ventas
VV
72% Variacin
Menor
>
72%
60-72
%
9.3-9.4%
11.5%
Mayor
13%
11
% Anual
11-13
9.4%
Menor
a60%
9.3% -<<1.4%
>9.4%
a
1.4-1.5%
1.5%
Mayor
a
1.5%
C1
Calidad de servicio
Mensual
F6
1%
Mayor
a
5%
<
1
%
1-5
%
1.2-1.5%
a 60%
55% Mayor
Mayor a
55 % 2.2-2.3%
55-60 %
1.2%
1.5%
2.3%
2.3% <<1.2%
<2.2%
ndicede
deQuejas
Morosidad
- IM
Trimestral
C2
Nmero
Mensual

Utilidad Neta / ActivoTABLERO


Total 11.5%
Utilidad Neta / Patrimonio
Total FRMULA

7-10
%
7-10
Mensual
2:00 %
2:00
-Mensual
3:45
3:45

Costos
Costos de
de variacin
productosde
P5
3% inventarios
Mayor
9%
<3
3%
%
P7
3%
Mayor
<
80%
Mayor
a 9%
90%
<80
%
defectuosos
80%
Mayor
a
90%
<80
%

Mensual
3-9 %
%%
Mensual
3-9
80-90
80-90
%

Periodo de Conversin de
P8
3:45 Inventario - EPI
3:45
P6
%Menor
productos
defectuosos
a 2:00
2:00
hrs. >
> 3:45
3:45
a
hrs.
hrs. Menor
85%
IgualPromedio
a 100%
100%
< 85
85 %
%
hrs.
85%
Igual
a
Periodo
de<
P9
Cobranza
PPC
Costos
de -productos
P7
80% defectuosos
Mayor
a 90%
90% de <80
<80
%Periodo
Promedio
Pagos
80%
Mayor
a
%
P10
PPPIgual
92% Periodo
Igualde
a Conversin
100%
< de
92 %
%
92%
a
100%
<
92
P8
Ciclo de Conversin
de
Inventario
- EPI
P11
85% Periodo
IgualPromedio
aCCE
100% de<
< 85
85 %
%
Efectivo
-a
85%
Igual
100%
P9
PPC
98% Cobranza
Igual a
a- 100%
100%
< 98
98 %
%
98%
Igual
<
P12
Venta promedio
pordefactura
Periodo
Promedio
Pagos P10
92% PPPIgual
Igual a
a 100%
100%
< 92
92 %
%
92%
<
Ciclo de Conversin de
P13
promedio
por cliente
10% Venta
Menor
a 5%
5%
< 10
10 %
%
P11
10%
Menor
a
<
Efectivo
- CCE

Anual
2:00 -2:00
Mensual
3:45%
85-95
%
3:45
85-95
Anual

Mensual
80-90 %
%
80-90
Anual
92-96 %
%
92-96
Anual
Anual
85-95 %
%
85-95
Anual
98-99 %
%
98-99
Mensual
Anual
92-96 %
%
92-96
Mensual
10-5 %
%
Anual
10-5

de satisfaccin
98% ndice
Igual
a 100%
100%
<del
98 %
% Trimestral
98-99 %
%
98%
Igual
a
<
98
98-99
A1
2,000personal
P125000
Venta
promedio
por factura
2,000s/.
Menor
a s/.2000
s/.2000
> 5,000
5,000 Mensual
s/.
5000 Menor
a
>
5,000
5,000
A2
ndice de rotacin del personal Anual

P13
promedio
10%
Menor
a 10
5%
<>
10
%
20 Venta
10por cliente
>10
20%
10%
5%
<
20
Menor
a
20

Mensual
10-5
%
10-20
10-5
%
10-20

A3
Productividad
laboral del
ndice
de satisfaccin
A1
65 personal
Menor a
a 40
40
> 65
65
Menor
s/. 65
5000 Menor
Menor
a s/.2000
s/.2000
> >5,000
5,000
s/.
5000
a
>
A4
% Horas
capacitacin
A2
ndice
de de
rotacin
del personal
55
Mayor a
a 65
65
< 55
55
55
Mayor
<
20
Menor
a
10
>
20
20
Menor a 10
> 20
A5
% Cursos efectuados
A3
Productividad laboral
30
Menor a
a 15
15
> 30
30
30
Menor
>
65
Menor
a
40
>
65
Menor a
40
> 65
A665 % Personal
Capacitado

Trimestral
Trimestral
2,00040-65
2,00040-65
5,000
5,000
Semestral
Anual
55-60
55-60
10-20
10-20
Semestral
Trimestral
15-30
15-30
40-65
40-65
Semestral

A4
% Horas de capacitacin
55
Mayor
a 65
65
< 120
55
s/.120
Mayor
a s/.300
s/.300
<<
55
Mayor
a
55
s/.120
Mayor
a
<
120
A5
% Cursos efectuados

Semestral
55-60
120-300
55-60
120-300
Semestral

F3.1
F1.1

Utilidad Neta / Venta Neta


Utilidad Neta / Patrimonio
Total
Ventas ao "n" / Ventas
F1.1
> 13%
ao
"n-1"
>1.5%
Deuda total / Activo total

1%
55%

Mayor a 5%
Mayor a 60%

<1%
< 55 %

1-5 %
55-60 %

> 5%
> 60%

F4.1
F2.1

16%
72%

Mayor a 24%
Menor 60%

< 16 %
> 72%

16-24 %
60-72 %

> 24%
< 60 %

F5.1
F3.1

F2.1
Total
deNeta
cartera
vencidas
>
60%
>2.3%
Utilidad
/ Venta
Neta /

Reducir
costos
y<gastos
1%
Mayor
5%
1 % 60-30
1-5 %%
60%
Menor
aa30%
> 60%

5%
<>30
%

F6.1
F4.1
F6.2
F5.1

Total de cartera

Ventas ao "n" / Ventas


F3.1
<
%
> 60
13%
<9.3%
F1.1
ao
"n-1"
>1.5%
N de clientes satisfechos
/ N clientes totales
>
5%
F4.1 /
F2.1
Total
dede
cartera
>
60%
>1.5%
N
total
quejasvencidas
>2.3%
Total de cartera
recibidas

Cantidad total de inv.


N
total de productos
> 10%
10%
>
C4.1
Fsico
/ Cantidad C4.1
total de
defectuosos
/ N P1.1
< 2:00
2:00
<
P1.1
inv.
Reporte
productos totales
Costo
total de
de inv.
artculos
Costo total
Fsico /
>
9%
ingresados
*
%
productos
C5.1
9%total de inv.C5.1
>> 90%
90%
P2.1
Costo
Reporte
>
P2.1
defectuosos
Valor
Inventario
/ Ventas
N
total
de productos
diarias
defectuosos
/ N P1.1
< 2:00
2:00
<
P1.1
>
95%
P3.1
> 95% por
P3.1
Cuentas
Cobrar
/
productos
totales
Costo
total
de artculos
(Ventas
/ 365)
ingresados
productos
> 90%
90% por* %
P2.1
Cuentas
Pagar
/
>
P2.1
defectuosos
(Costo
de
ventas
/
365)
>
96%
P4.1
Valor
Inventario / Ventas
> 96%
P4.1
diarias
EPI
+ PPC - PPP P3.1
> 95%
95%
>
P3.1
Cuentas
por Cobrar
/
(Ventas
/
365)
>
99%
P5.1
> 99%ventas netas
P5.1
Monto
/ N
Cuentas
facturas por Pagar /
(Costo
/ 365)
> 96%
96% de ventas P4.1
>
P4.1
Monto
ventas netas
/ Total
de
clientes
compraron
< 5
5
%PPC que
P6.1
EPI
+%
- PPP
<
P6.1
en el periodo
Personal
satisfecho
/
> 99%
99%
P5.1
>
P5.1
Monto
ventas
personal
total netas / N
<
2,000
P7.1
facturas
<
2,000
P7.1
Numero de retiros/Total
Monto
ventas netas / Total
empleados
de
clientes
que compraron
<<
5
%
P6.1
<5
10
P8.1
<
%
P6.1
10
P8.1
en
el periodo
Ventas/Numero
de
Personal
satisfecho /
empleados
< 40
40
P9.1
personal
total
<
P9.1
<
2,000
Horas
Asistidas aP7.1
<
2,000
P7.1
Numero de retiros/Total
Capacitaciones / Horas
empleados
> 65
65
P10.1
Programadas
>
P10.1
<
10
P8.1
< 10 realizadosP8.1
Cursos
/
Ventas/Numero de
Cursos planificados
empleados
< 15
P11.1
<
P11.1
Personal
capacitado
/
< 15
40
P9.1
<
40
P9.1
Horas
Asistidas
Total de
personala
Capacitaciones / Horas
> 300
65
P10.1
Programadas
>
P12.1
>
65
P10.1
> 300
P12.1
Cursos realizados /
Cursos planificados
< 15
15
P11.1
<
P11.1
Personal
/
> 450
450 capacitado
P13.1
>
Total de personalP13.1

P12
A1
P12
A1

ndice de
de satisfaccin
satisfaccin
del
ndice
del
Venta
promedio
por factura
factura
Venta
promedio
por
personal
personal

A2
A2
P13
P13

ndice de
de rotacin
rotacin del
del personal
personal Anual
Anual
ndice
Venta promedio
promedio
por cliente
cliente
Mensual
Venta
por
Mensual

20%
Menor a
a 10%
10%
20%
Menor
s/.
250 Mayor
Mayor
a s/.
s/. 450
450
s/.
250
a

ndice de
de satisfaccin
satisfaccin del
del
ndice
Productividad
laboral
Productividad
laboral
personal
personal

7,500 -7,500
70%
Mayor
a 85%
85%
70 %
% 70-85
70-85
% >
>10,000
85%
s/.7500Mayor
a s/.10,000
s/.10,000
< 7,500
7,500
>>
10,000
70%
Mayor
a
70
%
85%
s/.7500Mayor
a
<
10,000
10,000

Mejorar las
las competencias
competencias del
del personal
personal
Mejorar

A5
A5

A3
A3
A5
A5
A6
A6
A4
A4

A6
A6

Monto
ventas
netas // Total
Total
Numero
de retiros/Total
retiros/Total
Monto
ventas
netas
Numero
de
de
clientes que
que compraron
compraron
empleados
de
clientes
empleados
en el
el periodo
periodo
en
Personal
satisfecho
Ventas/Numero
de //
satisfecho
Ventas/Numero
de
Trimestral Personal
Trimestral
personal
total
empleados
personal
total
empleados

Numero
de retiros/Total
retiros/Total
Numero
de
Horas Asistidas
Asistidas
a
Horas
a
ndice de
de rotacin
rotacin del
del personal
personal Anual
Anual
ndice
empleados
% Horas
Horas de
de capacitacin
capacitacin
Semestral empleados
Capacitaciones // Horas
Horas
%
Semestral
Capacitaciones
Programadas
Programadas
Ventas/Numero
de
Ventas/Numero
de //
Cursos realizados
realizados
Productividad
laboral
Trimestral
Cursos
Productividad
laboral
Trimestral
%
Cursos
efectuados
Semestral
empleados
% Cursos efectuados
Semestral empleados
Cursos planificados
planificados
Cursos
Horas
Asistidas
a
Personal
capacitado
Asistidas
a
Personal
capacitado
//
% Personal
Personal
Capacitado
Semestral Horas
%
Semestral
%
Horas
de Capacitado
capacitacin
Capacitaciones
Horas
Total de
de personal
personal
%
Horas
de
capacitacin
Semestral Capacitaciones
// Horas
Total
Programadas
Programadas
Cursos realizados /
% Cursos
Cursos efectuados
efectuados
Semestral Cursos realizados /
%
Semestral
Cursos planificados
planificados
Cursos
% Personal
Personal Capacitado
Capacitado
%

Personal capacitado /
Semestral Personal capacitado /
Semestral
Total de
de personal
personal
Total

20%
20%
60%
60%

Menor a
a 10%
10%
Menor
Mayor a
a 80%
80%
Mayor

> 20%
20%
>
< 250
250
<

> 20%
20%
>
< 60
60 %
%
<

10-20 %
%
10-20
250-450
250-450

10-20 %
%
10-20
60-80 %
%
60-80

F2.1

Deuda total / Activo total


Utilidad Neta / Activo Total

Monto
ventas
netas // Total
Total
30
Menor a
a 15
15
> 30
30
15-30
Monto
ventas
netas
EPI
+ PPC
PPC
PPP
30
Menor
>
15-30
EPI
+
-- PPP
s/.
250% Mayor
Mayor
a s/.
s/.
450 <
< 250
250 Semestral
250-450
de clientes
clientes que
que compraron
compraron s/.
A6 250
Personal
Capacitado
a
450
250-450
de
en el
el periodo
periodo
en
Monto
ventas
netas
/
N
Personal
satisfecho
/
Monto
ventas
netas
/
N
satisfecho /
s/.120
Mayor
aas/.300
s/.300
<70
120
120-300
> 85%
300
Mensual
70%
Mayora
85%
<<
% 70-85
70-85
% >
>>
Trimestral Personal
s/.120
Mayor
120
120-300
300
Mensual
70%
Mayor
a 85%
<
70
%
%
85%
Trimestral
facturas
personal total
total
facturas
personal

Anual
Anual
Mensual
Mensual

F1.1

< 60 %
> 13%

P11
P11
P13
P13

Cuentas
por Pagar
Pagar
Monto ventas
ventas
netas /// N
N
Cuentas
por
Monto
netas
(Costo
facturasde ventas / 365)

de ventas
365)
facturas
Mejorar (Costo
las competencias
del /personal

> 13%

60-72 %
11-13 %

N
de quejas atendidas /
16%
Mayor
a60%
24%
<
% 101-102%
16-24 %
% >102%
> 24%
F5.1
101.0%
Mayor
a
102%
72%
Menor
> 16
72%
60-72
<
% de quejasF3.1
<101%
9.3-9.4%
9.4%
a
9.3%
>9.4%
<9.3%
C3
%Menor
de
atencin
de quejas
Mensual
N60
total
N de clientes satisfechos
C1
Calidad de servicio
Mensual
recibidas
/ N clientes totales
F6.1
F4.1
1%
Mayoraa1.5%
5%
< 1 % 1.2-1.5%
1-5 %
> total
5% de quejas
N
clientes
nuevos
/ N
1.2%
Mayor
<1.2%
>1.5%
N
C4
% de clientes
nuevos
Anual
C2
deaQuejas
60% Nmero
Menor
30%
> 60%
60% Mensual
60-30 %
% <
<
30 %
% facturados
clientes
60%
Menor
a 30%
>
60-30
30
recibidas
N de quejas atendidas
F6.2 /
F5.1
clientes con facturas
16%
Mayor
a 102%
24%
< 16 % 101-102%
16-24 % N
> 24%
101.0%
Mayor
a
<101%
C3
% de
atencin
de quejas
Mensual >102%
N total de quejas
C5
% esperado de compras
Semestral mayores a $ 5,000 / N
recibidas
clientes totales
60%
Mayor a
a 80%
80%
< 60
60 %
% 60-80
60-80 %
% Nmero
> 80%
80% de horasC1.1
60%
Mayor
<
>
F6.1
N clientes nuevos / N
P1
Tiempo
promedio
de entrega Anual
Mensual
promedio de atencin de
C4
%
de clientes
nuevos
60%
Menor
a
30%
>
60%
60-30 %
% <
<
30 %
% facturados
clientes
60%
Menor a 30%
> 60% 60-30
30
pedidos.
Nmero
10 Cumplimiento
Menor a
a de
4 Pagos
> a10
10
4-10
< 4
4 de facturas
C2.1
10
Menor
4
>
4-10
F6.2
N<clientes
con facturas
P2
Trimestral canceladas a tiempo /
proveedores
C5
%
esperado de compras
Semestral mayores a $ 5,000 / N
Nmero de factura totales
Nmero
de horas
proveedores
40% Nmero
Mayor
aproveedores
80%
< 40
40 %
% 40-80
40-80 %
% clientes
> 80%
80% totales
C3.1
60%
60
60-80
40%
Mayor
80%
<
>
C1.1
Nmero
de
60%
60
60-80
dea
P3
Anual
certificados/
P1
Tiempo
promedio de entrega Mensual
promedio
de Nmero
atencinde
de
certificados
proveedores totaltes
pedidos.
Nmero
facturas
10
Menor a
a de
4 Pagos
> a10
10
4-10
< 4
4 de
Cantidad
total
de C2.1
inv.
10
Menor
4
>
4-10
<
7% Cumplimiento
Mayor
10%
<7
7%
% Trimestral
7-10 %
%
> 10%
10%/ Cantidad
C4.1
P2
canceladas
a tiempo
/ de
7%
Mayor
10%
<
7-10
>
C4.1
P4
Variacin
de
Inventarios
Mensual
Fsico
total
proveedores
Nmero
de factura totales
inv. Reporte
40% Nmero
Mayor
aproveedores
80%
< 40
40 %
% 40-80
40-80 %
% Nmero
> 80%
80% de proveedores
C3.1
40%
Mayor
80%
<
>
dea
P3
Anual
certificados/
Nmero
de /
Costos de variacin de
Costo total de
inv. Fsico
P5
3% certificados
Mayor 9%
9%
<3
3%
% Mensual
3-9 %
%
> 9%
9%total detotaltes
3%
Mayor
<
3-9
>
C5.1
proveedores
inventarios
Costo
inv.C5.1
Reporte

7% Variacin
Mayor
10%
<7
7%
%
7%
Mayor
<
P4
de10%
Inventarios
3:45
3:45
P6
%Menor
productos
defectuosos
a 2:00
hrs. > 3:45
hrs. Menor a 2:00 hrs. > 3:45
hrs.

DE
CONTROL
2015
Mayor
a 13%
< 11 %
11-13 %

BASE
55%
Mayor a 60%
< 55 % RANGO
55-60 % > 60%
META 2016
2015
> 72%
< 11 %

Ciclo de
de Conversin
Conversin de
de
Ciclo
Efectivo
CCE por cliente
Efectivo
-- CCE
Venta promedio
promedio
Venta
por cliente

A2
A2
A4
A4

INICIATIVAS

Menor 60%
Mayor a 13%

Periodo Promedio
Promedio de
de Pagos
Pagos -Periodo
Anual
Venta promedio
promedio por
por factura
factura
Mensual
Anual
Venta
Mensual
PPP
PPP

A1
A3
A1
A3

FIBRAS Y XIDOS S.A.

RANGO

META 2016

72%
11.5%

P10
P12
P10
P12

APRENDIZ
APRENDIZ
AJE Y
Y
AJE
DESARRO Desarrollar
Desarrollar una
una cultura
cultura organizacional
organizacional
DESARRO
basada en
en los
los valores
valores yy visin
visin de
de la
la
LLO
basada
LLO
organizacin
organizacin
APRENDIZ
APRENDIZ Mejorar las competencias del personal
Mejorar
las
competencias
del
personal
AJE Y
Y
AJE
DESARRO
DESARRO
LLO
LLO

BASE
2015

PERSPE
CTIVAS

PERSPE
PERSPE
CTIVAS
CTIVAS

FREC.

< 10
10 %
%
<
> 450
450
>

< 10
10 %
%
<
> 80%
80%
>

7,500 -7,500
s/.7500Mayor
a s/.10,000
s/.10,000
<
7,500
>>10,000
10,000
s/.7500Mayor
a
72%
Mayor
a 100%
100% <
< 7,500
72 %
% 72-95
72-95
% >
95%
10,000
72%
Mayor
a
<
72
%
> 95%
10,000

P12.1
A1.1
P12.1
A1.1
A2.1
A2.1
P13.1
P13.1

INICIATIVAS

INICIATIVAS

16%

Mayor a 24%

< 16 %

16-24 %

> 24%

60%

Mayor a 80%

< 60 %

60-80 %

> 80%

Reducir costos y gastos


< 30
< 4%
Establecer precios competitivos

Reducir
costos
y> gastos
60%
Menor
aa
30%
60-30
10
Menor
4
>60%
10
4-10%
40%
60%

Mayor a 80%
Mayor a 80%

< 40 %
< 60 %

40-80 %
60-80 %

> 80%
> 80%

Reducir costos y gastos

INICIATIVAS

Responsable

Realizar seguimiento
a la cartera mesFECHA
a mes implementado
Responsable
FECHA
Gerencia
General
llamadas a usuarios que adeudan.

Jefe de cda rea

Mejorar el servicio al cliente


Realizar seguimiento a la cartera mes a mes implementado
Gerencia General
llamadas a usuarios que adeudan.

C2.1
F6.2

dede
Ventas
Elaborar
de cancelacin
o renovar
Creacinun
deplan
unJefe
buzn
sugerencias
paracondiciones
conocer lascon
clientes
que no
necesidades
delconvienen
cliente

Jefe de cda rea

C4.1
C2.1

Establecer un programa de regalos por la primer compra en

de nuestros clientes

P1.1
C4.1

Establecer un programa de regalos por la primer compra en


Establecer un mapa de entrega de despachos.
la empresa Jefe administrativo

Elaborar un plan de cancelacin o renovar condiciones con


Jefe de Ventas
paraP2.1
conocer Ofrecer
las
Realizar
previsiones yde
tesorera
descuentos
promociones
segn las necesidades
C5.1
de nuestros clientes
necesidades del cliente
Mejorar el servicio al cliente
3:45
2:00 -

clientes
no
80%
Mayorque
ade
90%
<80 % de
80-90
% > 90%
Creacin
un convienen
buzn
sugerencias
3%
Mayor 9%
<3%
3-9 %
> 9%
85%
Igual a 100%
< 85 %
Menor a 2:00 hrs. > 3:45
hrs.

85-95 %
3:45

> 95%
< 2:00

P3.1

P1.1

Contratar proveedores
Establecer
un mapa decertificados
entrega de despachos.

Jefe de Ventas
Establecer
la
compra
en
Establecer un
un programa
programa de
de regalos
regalos por
porpara
la primer
primer
compra
Jefe
P2.1
conocer
las enprevisiones
Realizar
de Ventas
tesorera
Jefe de
de
Ventas
P4.1
la
la empresa
empresa del cliente
necesidades

Ofrecer
y
las
2,000Ofrecer
descuentos
y promociones
promociones
segn P5.1
las necesidades
necesidades
Igual descuentos
a s/.2000
100%
< 5,000
98 %
98-99
% <> 2,000
99% segn
s/.98%
5000
Menor
a
>
P7.1
Realizar
previsiones
5,000
Realizar
previsiones
de tesorera
tesorera
de
nuestros
clientes de

de nuestros clientes

20
Menor a 10
10%
Menor a 5%
Establecer
un
Establecer
un

> 20
10-20
< 10
P8.1
< 10 %de
%
<de
5 %despachos.
P6.1
mapa
entrega
mapa
de 10-5
entrega
de
despachos.

Contratar
Contratar proveedores
proveedores certificados
certificados

65

Menor a 40

> 65

20
30

Menor a 10
Menor a 15

> 20
> 30

65

Menor a 40

> 65

40-65
< 40
2,000s/. 5000 Menor a s/.2000 > 5,000
< 2,000
Realizar
previsiones
de
5,000
Realizar
previsiones
de tesorera
tesorera
55
Mayor a 65
< 55
55-60
> 65

10-20
15-30

< 10
< 15

Contratar
Contratar proveedores
proveedores certificados
certificados

P8.1
P11.1

40-65

< 40

P9.1

> 300

P12.1

<> 250
30

250-450
15-30

>< 450
15

P13.1
P11.1

control
55-60 de
65
P10.1
control
de>inventarios
inventarios

Jefe administrativo
Negociar con el proveedor la extensin de crdito
Establecer un plan de seguimiento de inventarios de lento
Jefe
Jefe Logstico
Logstico
Comprobar la
viabilidad
de cesin (factoring) para mejorar el
movimiento
y obsolescencia
flujo de caja y reducir gastos administrativos.
Reducir el Periodo de cobro e incluir pagos por adelantado
Establecer un sistema de registro automtico de la actividad
Logstico
Negociar
elJefe
proveedor
la que
extensin
deelcrdito
Jefe
Logstico
comercialcon
de cada
vendedor
informe
rendimiento de
la red comercial
y por cada
vendedor.
Comprobar
la viabilidad
de cesin
(factoring) para mejorar el

Mayor a 85%
Mayor a s/.300

< 70 %
< 120

70-85 %
120-300

> 85%
> 300

A1.1
P12.1

20%

Menor a 10%

> 20%

10-20 %

< 10 %

A2.1

Realizar estudio de clima laboral semestralmente


Establecer un sistema de registro automtico de la actividad
Jefe
Logstico
Jefe
Logstico
comercial de cada
vendedor
que informe el rendimiento de
Establecer un sistema de evaluacin por competencias

A3.1
A1.1

Disear un sistema de estructura de puestos


Realizar estudio de clima laboral semestralmente

la red comercial y por cada vendedor.


Establecer
un
plan
de
de inventarios de
Establecer
de seguimiento
seguimiento
de lento
lento
s/. 250
Mayor a s/.un
450plan
< 250
250-450
> 450de inventarios
P13.1
movimiento
movimiento y
y obsolescencia
obsolescencia
7,500 -

s/.7500Mayor a s/.10,000 < 7,500


> 10,000
10,000
70%
Mayor a 85%
< 70 % 70-85
% > 85%

72-95 %
%
72-95

> 95%
95%
>

A5.1
A5.1

< 30
30 %
%
<

30-80 %
%
30-80

> 80%
80%
>

A6.1
A6.1

Jefe administrativo
Jefe de Ventas

flujo de caja y reducir gastos administrativos.

70%
s/.120

Mejorar
Mejorar el
el sistema
sistema de
de control
control de
de inventarios
inventarios

Jefe Logstico

Jefe Logstico

Reducir el Periodo de cobro e incluir pagos por adelantado

P7.1
P10.1

120-300

s/.120 Mayor a s/.300


< 120
Mejorar
el
de
55
Mayor
65
< 55
Mejorar
el asistema
sistema
de
s/.30
250 Mayor
a s/.
450
Menor
a 15

P9.1

Jefe
Jefe de
de Ventas
Ventas

Jefe de Ventas
Jefe administrativo

Reducir
Reducir el
el Periodo
Periodo de
de cobro
cobro e
e incluir
incluir pagos
pagos por
por adelantado
adelantado

Jefe
administrativo
Jefe
administrativo
Establecer un
sistema
de evaluacin por competencias
Establecer
un
plan
de
de
Negociar
con
proveedor
la
de
Establecer
unel
plan
de seguimiento
seguimiento
de inventarios
inventarios
de lento
lento
Negociar
con
el
proveedor
la extensin
extensin
de crdito
crdito de
Mejorar el programa de capacitacin y entrenamiento del

60%
20%

Mayor a
Menor
a 80%
10%

<
%
> 60
20%

60-80 %
%
10-20

> 10
80%
<
%

A4.1
A2.1

movimiento
y
72%
Mayor a 100%
< 72 % 72-95
> 95%
movimiento
y obsolescencia
obsolescencia
A5.1
7,500%
s/.7500Mayor
a s/.10,000
< 7,500
> 10,000
A3.1
Comprobar
la
de
(factoring)
para
Comprobar
la viabilidad
viabilidad
de cesin
cesin
(factoring)
para
10,000

personalel
Disear
un sistema de estructura de puestos
mejorar
mejorar
el
Reducir
el
de
cobro
eadministrativos.
incluir
pagos por
flujo
de
y
gastos
Reducir
ela Periodo
Periodo
cobro
incluir
por adelantado
adelantado
flujo
de caja
caja
y reducir
reducir
30%
Mayor
80%
< 30de
% gastos
30-80 %eadministrativos.
> 80% pagosA6.1
Jefe
60%
Mayor a 80%
< 60 % 60-80 % > 80%
Jefe administrativo
administrativo
A4.1
Negociar
con
el
proveedor
la
de
Establecer
un
sistema
de
automtico
de
Negociar
con
proveedor
la extensin
extensin
de crdito
crdito
Establecer
unel
sistema
de registro
registro
automtico
de la
la actividad
actividad
Mejorar el programa de capacitacin y entrenamiento del
72%
Mayor a 100%
< 72vendedor
% 72-95 %que
> 95%
comercial
de
cada
informe
el
rendimiento
de
Jefe
personal
comercial
de
cada
vendedor
que
informe
elA5.1
rendimiento
deel
Jefe de
de Ventas
Ventas
Comprobar
la
viabilidad
de
cesin
(factoring)
para
mejorar
Comprobar
la viabilidad
de cesin (factoring) para mejorar el
la
comercial
y
cada
la red
red
comercial
y por
por gastos
cada vendedor.
vendedor.
flujo
de
y
administrativos.
flujo Mayor
de caja
caja
y reducir
reducir
30%
a 80%
< 30 % gastos
30-80 % administrativos.
> 80%
A6.1

Establecer
un
de
registro
automtico
Realizar
estudio
de
Establecer
un sistema
sistema
de laboral
registrosemestralmente
automtico de
de la
la actividad
actividad
Realizar
estudio
de clima
clima
laboral
semestralmente
comercial
Jefe
comercial de
de cada
cada vendedor
vendedor que
que informe
informe el
el rendimiento
rendimiento de
de
Jefe de
de Ventas
Ventas
la
red
y
vendedor.
la
red comercial
comercial
y por
por cada
cada
vendedor.por
Establecer
un
de
Establecer
un sistema
sistema
de evaluacin
evaluacin
por competencias
competencias
Jefe
Jefe administrativo
administrativo

Jefe
Jefe administrativo
administrativo

< 72
72 %
%
<

Mayor a
a 80%
80%
Mayor

Jefe Logstico

Jefe Logstico

Mejorar el sistema de control de inventarios


Establecer un plan de seguimiento de inventarios de lento
Jefe
Jefe Logstico
Logstico
movimiento y obsolescencia
Jefe Logstico

Mejorar
Mejorar el
el programa
programa de
de capacitacin
capacitacin y
y entrenamiento
entrenamiento del
del
personal
personal

Mayor a
a 100%
100%
Mayor

30%
30%

Jefe de Ventas
Jefe Logstico

Jefe Logstico

Jefe de Ventas
de
de nuestros
nuestros clientes
clientes
Mejorar el sistema de control de inventarios
Establecer
Establecer un
un programa
programa de
de regalos
regalos por
por la
la primer
primer compra
compra en
en
Jefe
Jefe de
de Ventas
Ventas
92%
Igual a 100%
< 92 % 92-96 % > 96%
P4.1
la
empresa
la
empresa
10%
Menor
a
5%
<
10
%
10-5
%
<
5
%
P6.1
Establecer
un
mapa
de
entrega
de
despachos.
Jefe
Establecer un mapa de entrega de despachos.
Jefe Logstico
Logstico

Jefe
Jefe administrativo
administrativo

72%
72%

Jefe de Ventas
Jefede
Logstico
Jefe
Ventas

85%
Igual descuentos
a 100%
< 85 %
85-95 % > 95% segn P3.1
Contratar proveedores certificados
Ofrecer
y
las
Ofrecer
y promociones
promociones
las necesidades
necesidades
98%
Igual descuentos
a 100%
< 98 %
98-99 % > 99% segn P5.1
Jefe de Ventas

Mejorar
el
programa
de
capacitacin
y
Mejorar
deestructura
capacitacin
y entrenamiento
entrenamiento del
del
Disear
un
sistema
de
Disear el
unprograma
sistema de
de
estructura
de puestos
puestos
personal
personal

A6.1
A6.1
A4.1
A4.1

Jefe de
de Ventas
Ventas
Jefe

80%
Mayor
90%
<80
80-90
%
Creacin
un buzn
sugerencias
92%
Igual a ade
100%
<
92 %
% de
92-96
% >
> 90%
96%

A3.1
A3.1
A5.1
A5.1

> 80%
>
> 80%
80%

Jefe
administrativo
Jefe
de Ventas

Realizar
a la cartera mes a mes implementado
Mejorar elseguimiento
servicio al cliente

3:45
2:00
llamadas
a10%
usuarios
adeudan.
Menor
a 2:00
hrs. >
< 10%
2:00
7%
Mayor
< 3:45
7 %que
7-10
%
>
hrs.
3:45

Establecer
Establecer un
un sistema
sistema de
de evaluacin
evaluacin por
por competencias
competencias

30-80 %
%
30-80
60-80
60-80
%

Jefe administrativo
Jefe de Ventas

Mejorar el servicio al cliente

administrativo
la empresa
Establecer precios competitivos
dede
Ventas
Creacin
deJefe
unJefe
buzn
sugerencias para conocer las
Elaborar un plan de cancelacin o renovar condiciones con
necesidades del cliente
clientes
no convienen
40%
Mayorque
a 80%
< 40 % 40-80 % > 80%
C3.1
Ofrecer descuentos y promociones segn las necesidades
3%
Mayor 9%
<3%
3-9 %
> 9%
C5.1

Realizar
estudio
de
laboral
Disear
sistema
de
de
Realizar un
estudio
de clima
clima
laboral semestralmente
semestralmente
Disear
un
sistema
de estructura
estructura
de puestos
puestos

< 60
30 %
<
< 30
60 %
%

FECHA

Realizar seguimiento a la cartera mes a mes implementado


llamadas
aausuarios
adeudan.
7%
Mayor
<> 710
%que
7-10
><
10%
10
Menor10%
4
4-10%
4

A2.1
A2.1
A4.1
A4.1

Mayor a 80%
80%
Mayor
Mayor a
a 80%

Gerencia General
Responsable
Jefe de cda rea

Gerencia General
Jefededecda
Ventas
Jefe
rea

Elaborar unprecios
plan decompetitivos
cancelacin o renovar condiciones con
Establecer
clientes que no convienen

A1.1
A3.1
A1.1
A3.1

30%
30%
60%
60%

FECHA

FECHA
FECHA

Reducir
costos
y gastos
Establecer
precios
competitivos

C1.1
F6.1

C3.1
C1.1

Responsable

Jefe
Jefe administrativo
administrativo

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

93

Jefe administrativo
Jefe administrativo

Jefe administrativo

ANLISIS DEL BSC


PERSPECTIVA FINANCIERA
MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD
F1: Rentabilidad sobre el activo ROA

F1
1.51%

1.50%

1.50%
1.49%
1.48%

1.47%

1.47%
1.46%

1.46%
1.45%

1.45%
1.44%
1.43%
1.42%
1

2.30%

2.30%

F2: Rentabilidad sobre el capital ROE

F2
2.35%
2.30%
2.25%
2.20%

2.18%

2.20%

2.15%
2.10%
1

F3: Palancamiento Financiero -PF

F3
9.80%
9.60%
9.40%
9.20%
9.00%
8.80%
8.60%

9.71%
9.40%

9.30%

9.08%

FIBRAS Y XIDOS S.A.

INCREMENTAR LAS VENTAS


F4: Margen de Ventas -MV

F4
3.00%

2.52%

2.50%

2.01%

2.00%

1.50%
1.19%

1.50%
1.00%
0.50%
0.00%
1

F5: Variacin de Ventas -VV

F5
103.00%

102.00%

102.00%

101.01%

101.00%

100.01%

100.00%
99.00%

98.01%

98.00%
97.00%
96.00%
1

Los valores se muestran en este cuadro resumen


2014
1.46%

2015
1.47%

2016*

F1

2013
1.45%

F2
F3

2.18%
9.71%

2.20%
9.08%

2.30%
9.40%

2.30%

9.30%

F4
F5

2.52%
98.01%

2.01%
100.01%

1.19%
101.01%

1.50%
102.00%

1.50%

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

95

FIBRAS Y XIDOS S.A.

CLIENTES
Determinamos cuales son los principales indicadores clave en cada objetivo dentro de la
perspectiva de los clientes.

1.
a.
-

Satisfacer las necesidades de los clientes


Calidad de Servicio
Indicador clave: Nmero de clientes satisfechos respecto al total de clientes.
Histrico:
Ao
2011
2012
2013
2014
2015
2016*

% de Clientes Satisfechos
55%
70%
40%
58%
60%
80%

La proyeccin del ao 2016 es tener el 80% de nuestros clientes satisfechos debido a que
el competidor principal GW YICHANG se realiz una encuesta del nivel de satisfaccin y
debido a que es nuestro principal competidor nos basamos en dar un nivel de servicio del
80%.
b. Incrementar nuevos clientes
- Indicador clave: Nmero de clientes nuevos respecto a los clientes facturados.
- Histrico:

% de Clientes Nuevos
Clientes Nuevos
10%
8%
6%
4%
2%
0%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Ao
2011
2012
2013
2014
2015
2016

% de Clientes Nuevos
4%
5%
5%
8%
7%
10%

Nos basamos en la estrategia que utiliza GW YICHANG de brindar por la primera compra
en la empresa un regalo adicional de recursos.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

96

FIBRAS Y XIDOS S.A.

c. Desarrollar Fidelidad
- Indicador clave: Nmero de clientes que facturan en ms de s/. 5000 respecto a
nuestros clientes totales.
- Histrico:

Ao
2011
2012
2013
2014
2015
2016

% esperado de Compras
4%
9%
3%
4%
3%
>9%

Utilizaremos la estrategia de promociones y descuentos segn las necesidades de los


clientes como lo hacen empresas del mismo rubro a sus clientes fidelizados. Y nos
basamos en el histrico que tenemos en el cual el pico de este indicador del 9%.

PROCESOS INTERNOS
Determinamos cuales son los principales indicadores clave en cada objetivo dentro de los procesos
(uno por cada objetivo):

2. Garantizar el despacho oportuno


-

Indicador clave: Tiempo promedio de entrega de producto


Histrico:

TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGA


(MIN)
TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGA (MIN)
280
260

260
245

240

250
233

220

225

200
2011

2012

2013

2014

2015

AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*

Tiempo Prom. de
Entrega (Min)
260
245
250
233
225
120

*La proyeccin del ao 2016 es de 120 minutos o menos en el promedio de entrega debido a que
el competidor principal GW YICHANG tiene promedio de entrega de 120 min.
DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

97

FIBRAS Y XIDOS S.A.

3. Incrementar vnculo con proveedores


-

Indicador clave: Nmero de proveedores certificados


Histrico:

% DE PROVEEDORES
CERTIFICADOS

AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*

% DE PROVEEDORES CERTIFICADOS
90
70

61

76

68

81

85

2014

2015

50
2011

2012

2013

% de Proveedores
Certificados
61
68
76
81
85
95

Incremento
(%)
11,48%
11,76%
6,58%
4,94%
11,76%

*La proyeccin del ao 2016 tiene como meta un 95% de proveedores certificados, esto se hall al
calcular el incremento mximo en un historial de 5 aos, siendo este valor del incremento
porcentual que se debera tener al finalizar el 2016.

4. Disear y monitorear los controles de entrada y salida de productos


-

Indicador clave: % de productos defectuosos (promedio anual)


Histrico:

% PRODUCTOS DEFECTUOSOS
% PRODUCTOS DEFECTUOSOS
18

17

15.5
13.2

13

11.7
10

8
2011

2012

2013

2014

2015

AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*

% Prod.
Defectuosos
17
15,5
13,2
11,7
10
5

*La proyeccin del ao 2016 tiene como meta un 5% de productos defectuosos o menos, debido a
que segn el personal de calidad de la empresa FIOXI ha determinado que 5% o menos debe ser la
meta al final del 2016 por estndares de calidad.

5. Mejorar el proceso de cobranzas


-

Indicador clave: Periodo Promedio de Cobranza (PPC)


Histrico:

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

98

FIBRAS Y XIDOS S.A.

PERIODO PROM. DE
COBRANZA (DAS)

AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*

PERIODO PROM. DE COBRANZA (DAS)


190
160

140

140.1

124.5

90

105.6
65

Periodo Prom. de
Cobranza (Das)
160
140,1
124,5
105,6
65
40

Decrecimiento
(%)
12,44%
11,13%
15,18%
38,45%
38,46%

40
2011

2012

2013

2014

2015

*La proyeccin del ao 2016 tiene como meta unos 40 das de promedio de cobranza, esto se hall
calculando la disminucin mxima de los promedios entre periodos en un historial de 5 aos, donde
se opt que al final del 2016 el promedio de das de cobranza debera reducirse en un 38,46%.

6. Generar un desarrollo de ventas ptimas


-

Indicador clave: Venta promedio por cliente al mes (soles)


Histrico:

VENTA PROM. POR CLIENTE


(SOLES)
VENTA PROM. POR CLIENTE (SOLES)
300
200

146

174

195

217

2012

2013

2014

250

100

AO
2011
2012
2013
2014
2015
2016*

Vta. Prom. x
Cliente (S/.)
146
174
195
217
250
450

0
2011

2015

*La proyeccin del ao 2016 tiene como meta 450 soles o ms de venta promedio de clientes al
mes, esto se hall debido a que el competidor principal GW YICHANG tiene un promedio de ventas
por mes de 450 soles segn sus ventas en el 2015.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL (GP-575 V)

99

9.5. EVALUCION ECONOMICA FINANCIERA DEL APORTE DE INGENIERIA


PROGRAMA DE IMPLEMENTACIN
Tasa prom. de
mejora mensual
Beneficios
Perspectiva Financiera
Maximizacin de rentabilidad
Incremento de ventas
Perspectiva de Clientes
Satisfaccin de necesidades de clientes
Incremento de clientes
Desarrollo de fidelidad
Perspectiva de Procesos Internos
Despachos oportunos
Incremento de vnculos con proveedores
Monitoreo de entradas y salidas de productos
Mejora de cobranzas
Desarrollo de ventas ptima
Perspectiva de Aprendizaje
Desarrollo de cultura organizacional
Mejora de competencias personales
Total beneficios
Costos
Diagnstico
Seguimiento
Capacitaciones
Personal inoperativo
Total costos
Flujo econmico

0.002%
0.081%
4.160%
0.248%
0.766%
4.648%
0.203%
0.294%
0.356%
0.524%
0.610%
0.731%

Mes 0

Mes 1

S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

-40,000
-40,000
-40,000

S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

Mes 2
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

Mes 3
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

Mes 4
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

Mes 5
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

50,021
25,001
25,020
76,294
26,040
25,062
25,191
126,506
26,162
25,051
25,073
25,089
25,131
50,335
25,152
25,183
303,156

S/.
S/.
S/.
S/.
- S/.
S/. -10,000 S/. -10,000 S/. -10,000 S/. -10,000 S/.
S/. -5,000 S/. -5,000 S/. -5,000 S/. -5,000 S/.
S/. -3,125 S/. -3,125 S/. -3,125 S/. -3,125 S/.
S/. -18,125 S/. -18,125 S/. -18,125 S/. -18,125 S/.
S/. -18,125 S/. -18,125 S/. -18,125 S/. -18,125 S/. 303,156

Mes 6
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.

50,021
25,001
25,020
76,294
26,040
25,062
25,191
126,506
26,162
25,051
25,073
25,089
25,131
50,335
25,152
25,183
303,156

S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/. 303,156

TEA (Scotiabank)
TEM
TIR
VAN
B/C

25.00%
1.88%
48.76%
S/.
438,170
5.01

Los beneficios del proyecto de implementacin, fueron excluidos a partir de las


proyecciones de mejores del cuadro de mando integral para cada una de las perspectivas.
Esto se traduce en la tasa promedio de mejora mensual. Por otro lado, la tasa efectiva
anual trabajada es la tasa de financiacin de SCOTIABANK que ofrece para empresas de
caractersticas a Fioxi S.A.

9.6. CONCLUSIONES
A travs de BSC, la empresa podr evaluar y controlar todos los procesos de negocio
que agregan valor al cliente y a travs de las acciones correctivas que entrega esta
herramienta se tendr un sistema de mejora continua dentro de la organizacin.
El BSC es una herramienta idnea para la empresa debido a coyuntura del sector y
a los requerimientos de expansin de los accionistas.
El aporte de ingeniera es muy rentable dado que su beneficio es 5 veces el costo,
por lo que la implementacin es oportuna por la coyuntura del sector.
La implementacin del BSC mejorar la salud econmica y financiera de la empresa
logrando ser ms rentable y su liquidez, el cual es su principal problema en dicho
sector.

9.7. RECOMENDACIONES
El aporte de ingeniera requiere de una capacitacin, involucramiento y compromiso
de toda la organizacin a todo nivel tanto horizontal como vertical.
El aporte de ingeniera requiere de inmediata implementacin, y que deber ser
liderada por un profesional con experiencia.
Implementar un software integrado para las diversas reas, lo cual permitir que el
BSC tenga mayor xito en su implementacin.
Se le recomienda a la empresa, certificarse a travs de la ISO 9001 de modo que
pueda competir ante su competidor.