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Introdu
ccin

Desarr
ollo

Definiciones de liderazgo
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer
determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las

personas, motivndolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo
dichas personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a
la consecucin de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma
y la seguridad al hablar adems de la capacidad de socializar con los dems.
No solo se debe generalizar este trmino a la forma de cambiar de parecer a
las personas, sino tambin a las capacidades de tomar la iniciativa,
proporcionar ideas innovadoras, evaluar determinados proyectos de manera
eficiente, el lder no solo debe tener la capacidad de dar rdenes y tambin
debe tener en cuenta las inquietudes y opiniones que las personas que se
encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que genera seguridad en los
subordinados y esto a su vez evita la discusin sobre su rol dejando bien en
claro la figura que ste representa
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un
grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. Tambin se entiende como
la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
Tipos de liderazgos
Liderazgo empresarial: Es aquel tipo de liderazgo que es ejercido por la
persona a cargo dentro del mbito empresarial y que posee la cualidad de
comunicarse de forma exitosa con los empleados al momento de hacer
recomendaciones o sugerencias, formando un vnculo con los trabajadores y el
objetivo a conseguir de dicha empresa, por lo cual es reconocido por los
trabajadores como un lder dentro de la empresa, su principal funcin es la de
ocuparse de el perfecto funcionamiento en todas las reas de la organizacin
para as obtener el xito.

Liderazgo autocrtico: es aquel en el cual determinada persona se hace cargo

de las responsabilidades y de tomar las diferente decisiones en un lugar
determinado, adems de eso se encarga tambin de dar las rdenes a las
dems personas que se encuentran bajo su mando, es decir el poder se
encuentra centralizado en una persona y donde los subordinados no son
considerados competentes al momento de tomar las decisiones ya que este
tipo de lder cree que es el nico capaz de hacerlo de manera correcta.

Liderazgo democrtico: tipo de liderazgo que se lleva a cabo mediante una

persona, la cual toma en cuenta la participacin de los dems miembros que
conforman determinada organizacin, acepta las ideas y las crticas que los
mismos puedan dar para de esa manera mejorar, tambin se encarga de

responder cualquier inquietud que las personas bajo su cargo tengan, esto
puede generar confianza entre sus subordinados, lo que incentiva al trabajo en
equipo y a la vez a lograr la consecucin de las metas planteadas.

Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy liberal por ello su nombre
como liderazgo laissez faire, que es una expresin de origen francs y cuya
traduccin al espaol es dejar hacer en este modelo el lder suele ser una
figura pasiva que permite que las personas a su cargo poseen todo el control
de lo que se est haciendo, ya que se les facilita toda la informacin y
herramientas necesarias para la eficaz realizacin de las labores y donde el
lder slo deber intervenir si el subordinado solicita su ayuda.

Liderazgo paternalista: este se caracteriza porque el lder adquiere toda la

responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto
con el fin de generar mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para
que esto suceda el lder debe utilizar incentivos con los trabajadores,
ofrecindoles recompensas en caso que el trabajo se realice de forma exitosa,
es por eso que se denomina liderazgo paternalista, ya que al igual que un
padre en el hogar, ste asume dicho rol en la empresa.

Liderazgo_Carismtico_1Liderazgo carismtico: tipo de liderazgo caracterizado

porque el lder posee la capacidad cautivar y generar entusiasmo en las
personas que se encuentra dirigiendo, para ello utiliza la comunicacin con las
personas a su cargo, dndoles inspiracin para que de esa forma den su
mximo esfuerzo, si es necesario el lder es capaz de cambiar las aspiraciones
y la visin las personas con el fin de lograr las metas ya establecidas.
Liderazgo lateral: es el tipo de liderazgo el cual se basa en la creencia de que
cualquier persona est en la capacidad de poder dirigir a un determinado
grupo de personas, sto sin necesitar ser el jefe, por lo general este tipo de
liderazgo se lleva a cabo a travs de personas que aunque tienen un mismo
nivel dentro de la empresa que otras personas, se caracterizan por poseer una
experiencia basta en el desempeo de sus funciones.

Liderazgo situacional: este modelo de liderazgo est basado en la adaptacin

del tipo de liderazgo que el jefe debe tomar con respecto al nivel de desarrollo
de los empleados y la situacin en la que se encuentre, lo que lo hace bastante
eficaz, puesto que se ejerce el ms adecuado con respecto a la situacin en la
que est el equipo de trabajo adaptndose a sus necesidades.

Liderazgo desarrollador

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las
actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma
que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como
lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir
si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer
lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se
puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
comn con la organizacin

Lecciones de liderazgo[editar]

Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos material que aporte
algunas cosas a nuestros principios y criterios ya establecidos, sin embargo
debemos reflexionar cada quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo
profesional que cada persona est obligada a realizar, debemos tener presente
que para tener xito tenemos que conocer algunas lecciones de liderazgo que
nos sern de mucha utilidad en nuestra mbito laboral.

Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya que implica tener
responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener un
buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal
motivo algunas personas se enojaran por sus acciones y decisiones, querer
ganarse la simpata de todos es un signo de mediocridad.
Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese da ha
dejado de ser su lder. le han perdido la confianza para que los pueda ayudar o
piensan que a usted ya no les importa. Los lderes verdaderos se muestran
accesibles y se ponen a su disposicin.
Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los
profesionales, bsquelos como sus socios, obsrvelos detenidamente.
El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de una gran
empresa, director de un proyecto, la nica responsabilidad es nicamente
suya, aun cuando motive la participacin de sus subalternos, la decisin que se
tome nicamente ser suya, aun cuando sean decisiones difciles e inequvocas
que influirn en el destino de la colectividad.
Fuente de informacin http://conceptodefinicion.de/liderazgo/

Gestin de Equipos
La gran dificultad que tenemos los gerentes, directores y managers es la
gestin de las personas.

De hecho, creo que la principal dificultad de los puestos de responsabilidad. Por

eso mismo, creo que los responsables de recursos humanos personas al
contratar puestos altos, deberan mirar menos que hayas trabajado en esa
industria o que tengas ciertos conocimientos (que pueden ser rpidamente
aprendidos) y deberan mirar ms las capacidades y aptitudes de las personas.

Una parte importante de la gestin de equipos es la resolucin de problemas

entre personas, de lo que hablo en el artculo gestin de conflictos .
Una buena gestin de equipos de trabajo tiene como base la confianza. No es
extrao escuchar a un directivo o responsable referirse a sus compaeros de
equipo, incluso aunque sean subordinados, como mi gente de confianza en
tono amable. Lograr que los empleados entiendan esa relacin de
compaerismo como de ida y vuelta es una meta que, una vez conseguida,
siempre beneficiar al conjunto.

1. Marcar unas bases

Cuando tenemos un equipo de personas, todos deben de tener claro cul es el

objetivo principal del mismo. Deben conocer qu es importante y qu se trata
de conseguir, de esta forma cada persona podr saber qu es importante y qu
no lo es, y as poder tomar mejores decisiones.

El tener un objetivo no solo ayuda a tomar decisiones, sino que ayuda a

priorizar tareas y hacer primero lo importante, frente a lo urgente. De esta
forma el equipo ser ms eficiente.

Luego, el equipo entero tiene que tener un objetivo comn que tendr que
explicar a todos. Tambin cada persona debe de conocer los objetivos
individuales de su puesto y de qu forma contribuyen al objetivo final. De esta
forma todos se sentirn tiles y sabrn qu tienen que hacer.

Otro aspecto importante a dejar claro son las herramientas de que disponemos,
as como tener claros losprocedimientos de trabajo. Se tienen que tener claras
las fechas de entrega, los presupuestos.

2. La confianza

Para poder ganar la confianza, tenemos que comprender a la gente y entender

qu les importa. Tenemos que aclarar nuestras expectativas y mantener los
compromisos. Tambin tenemos que demostrar integridad, coherencia y
justicia.

Tenemos que mostrar coherencia entre lo que dice y lo que hace, ya que si no
se generar desconfianza y duda. Si el jefe no es coherente en su toma de
decisiones, los colaboradores no sabrn qu quiere y no tendrn unas pautas
sobre las cuales tomar decisiones.

Cuando cometamos errores o cuando sea necesario, tendremos que

disculparnos, no siendo esto una muestra de debilidad, sino de integridad.

Si quieres profundizar en el tema de la confianza, te recomiendo el libro de

Stephen Covey los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

3. Querer, Poder y Saber

Para que cualquier persona haga algo bien, ha de querer, poder y saber.

querer,saber,poder

Como responsables de un equipo tenemos que asegurarnos de que cada

individuo quiere, puede y sabe realizar su trabajo, y en caso contrario, tenemos
que ayudarle a que los tres elementos confluyan a la vez.

Lo primero en solucionar es si sabe hacerlo, en caso contrario hay que

formarlo, bien nosotros mismos, bien internamente o mandarle a un curso de
formacin.

Una vez estamos seguros de que la persona sabe hacer el trabajo, tenemos
que darle las herramientas para que lo haga.

En teora con esos dos elementos, tendra que poder hacer el trabajo, pero
falta el punto que marcar la diferencia entre un trabajo mediocre o bueno, es
si la persona tiene ganas de hacerlo, es decir si est motivado. Este ltimo
elemento es tan importante que luego profundizar en l.

Un aspecto a clarificar antes de nada es que no siempre que se trabaja en

equipo se debe trabajar en grupo de personas, hay veces que algunos equipos
fallan por obligarse a trabajar en grupos. Muchas veces se ha de repartir el
trabajo, pero no solo en funcin de quiere, sabe, puede, sino tambin se
tienen que repartir las tareas menos agradables.

4. Adaptarse modelo de gestin a las circunstancias. No todas las personas son

iguales.

Comenzar por resaltar la obviedad de que todas las personas no iguales, y por
lo tanto tenemos que tratarlas de forma diferente. No se puede usar el mismo
tipo de gestin con unas personas que con otras, ya que lo que funciona con
unas no funcionar con otras. Los gerentes no han de tener un estilo de gestin
inmutable, sino que este se ha de adaptar al tipo de personas con las que
tratamos.

Aunque nos adaptemos a las personas, hay que tener en cuenta que nuestra
propia personalidad hace que tengamos unestilo de gestin predominante, el
cual moldearemos segn las personas y las circunstancias. No hay un estilo
ideal, ya que depender de la empresa, el sector, los empleados o las
circunstancias, aunque s es importante que seamos flexibles al aplicarlo.

A pesar de todo, la delegacin es la mejor forma de motivar a las personas,

pero habr gente que no quiera asumir responsabilidades y lo consideren una
carga. Otras, como veremos ms tarde, no pueden ser delegadas debido al
grado de conocimiento que tienen.

A continuacin os voy a poner dos ejemplos de cmo actu yo. Para poderlos
entender me gustara comentar que soy una persona que prefiere dar libertad
de actuacin a las personas y controlarlas por resultados. Cuando las personas
no responden y las circunstancias lo requieren, cambio mi modelo de gestin
hacia uno ms autoritario.

Por ejemplo, un jefe que tiene una persona a su cargo que lleva ms tiempo
que l en esa empresa, que sabe mucho y que es muy autnomo, no se le
debe controlar da a da ni pedirle explicaciones sobre todo lo que hace, ya que
lo nico que conseguiramos con esto es ponerlo en contra nuestra y no
usaramos todo su potencial. Lo que hay que hacer es controlarle por
resultados, pedirle su opinin cuando la necesitemos o para hablar sobre
ciertos temas. Por el contrario con una persona nueva, deberemos formarle,
estar con l a menudo. Al principio se deben tomar las decisiones
conjuntamente, para que as vaya aprendiendo y vaya sintindose cmodo con
el trabajo, para luego irle dejando margen de maniobra. Cuando ya pueda
tomar decisiones por s mismo habr que preguntarle sobre alguna de ellas
para ver que lo est haciendo bien, hasta que llegue un punto en el que pueda
tomarlas l por si mismo.

Luego estudiar el tipo de liderazgo que se ha de tener con las distintas

personas segn el tipo de conocimientos que tengan. De hecho, ese apartado
mostrar por qu yo acto de la forma que lo hago en los ejemplos anteriores.

Lgicamente, ciertas decisiones las tendr que tomar el jefe en cualquiera de

los dos casos. Para evitar malos entendidos, el jefe deber dejar claro qu
reas de decisin deja a discrecin de sus colaboradores y qu reas quiere
que se le consulte, informe o quiere tomar l directamente. Adems el gestor
ha de ser siempre consciente de que aunque delegue algunos temas, no por
ello deja de ser responsable de ellos.

No tratar a los dems como a m me gusta que me traten: entender a las

personas.

Muchos gestores que he conocido me han comentado que no entienden por

qu ciertos empleados estn descontentos cuando estn siendo muy justos con
ellos. En la mayora de los casos el motivo era que ellos les estaban tratando
como a ellos les gustara que les tratasen. Aunque muchas personas (por
ejemplo las madres) te recomiendan tomar esta actitud cuando se presenta un
problema con una persona, no es la ms adecuada.
Como veremos ms tarde, este consejo es simplista porque asume que lo que
es justo para m lo ser para el otro. A pesar de ello, puede ser de ayuda para
ciertas personas que no logran empalizar con las personas y que slo saben
comportarse de una forma: se hace lo que digo yo!, y si no te gusta ajo y
agua.
El tratar a los dems como me gustara que me tratasen implica que lo que es
bueno para mi lo es para otra persona. Esta es una afirmacin simplista puesto
que todos somos diferentes y tenemos distintas escalas de valores. Por
ejemplo, a una persona le puede motivar que le congratule en pblico mientras
que otra puede preferir que sea en privado o incluso puede preferir que no se
le diga nada. Una persona puede valorar un aumento de sueldo, mientras otra
puede valorar ms el reconociendo.
En definitiva, tengo que conocer a las personas y tratar de adaptarme a ellas y
no pretender que ellas se adapten a m.

Estilo de direccin segn los conocimientos de la persona

Una persona al aprender a realizar un trabajo pasa por 4 fases diferentes y

cada fase requiere un tipo de liderazgo. La evolucin es la que se ve en el
siguiente esquema:
F1: La persona no Sabe, y tiene poca predisposicin (Disponibilidad) para hacer
el trabajo solo. Tiene ganas de hacerlo, pero es prudente porque es consciente
que no sabe.
F2: La persona sigue Sabiendo poco, pero en cambio su Disponibilidad para
hacerlo solo es alta. Cree que es capaz y quiere que le dejen solo, as que es un
inconsciente.
F3: Ahora la persona ya Sabe, pero en cambio su Disponibilidad para hacer el
trabajo solo es baja porque ya se ha confundido en la fase F2 y no quiere
seguir equivocndose.
F4: Ahora la Capacidad es Alta y la Disponibilidad es alta. Ahora es consciente
y competente.
Por lo general los gestores de personas no se dan cuenta que cada persona
puede estar en una fase distinta y por lo tanto comenten el error de tratarlos
igual. Tambin es frecuente que haya personas que aprendan ms

rpidamente, y sera bastante tonto tratarle por el tiempo que lleva en la

empresa en vez de tratarle por su capacidad para desempear el trabajo.

Fuentes www.luisarimany.com/gestion-de-equipos/
1.

Resolucin de conflictos

El conflicto es inherente a cualquier grupo humano, pero an ms en un entorno

competitivo como el del trabajo. Un buen lder debe tener la habilidad de hacer
que sus empleados vayan de la mano, pero si se produce la disparidad de
procederes tiene que mostrarse atento a las demandas de las diferentes partes,
dialogante y conciliador.

Es determinante reforzar la comunicacin, que la conclusin del conflicto derive en

una situacin en la que todos ganen y que se establezcan bases para que no
vuelva a tener lugar.
2.3. Estilos de gestin de los equipos de trabajo.

Las organizaciones, son entidades sociales creadas deliberadamente para

alcanzar una misin especfica; razn por la cual tericamente se puede suponer
que todos los miembros persiguen los mismos objetivos, bajo una mstica comn.
Sin embargo, en la prctica, sabemos que esta suposicin se aleja en mucho de la
realidad.
Las diferencias individuales entre los miembros de una organizacin pueden
facilitar o entorpecer el logro de la misin, por lo cual surge la necesidad de
conocer los diversos estilos de trabajo existentes, las preferencias y motivaciones
relativas al trabajo y las tcnicas ms eficaces para sacar provecho de las
caractersticas ms relevantes de cada individuo. El empleo de las tcnicas
adecuadas, permite propiciar la comunicacin, la cooperacin y la cohesin entre
los miembros.
En las empresas y organizaciones de cualquier tipo, una de las principales
responsabilidades de cualquier Director, Gerente, Jefe de departamento o
Supervisor es conformar equipos de trabajo y fomentar el trabajo en equipo, ya
que en estos tiempos de cambios vertiginosos y la excesiva cantidad de
informacin que recibimos, es indispensable poder combinar nuestras
capacidades para poder alcanzar una mayor competitividad y productividad.

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es

importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo
de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los
objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:
1. Estilo
Autocrtico:http://share.pdfonline.com/6d68d363b1f348ec9f8dcc823c92493e/ARFI
_images/ARFI23x1.jpg
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es
el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy
elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
2. Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus
problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima
autoridad.
3. Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,
deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su
trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de direccin conduce a un
desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.
4. Estilo Democrtico:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre
es eficiente.
5. Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de
actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.
6. Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante,
con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participacin y sabe
recompensar el trabajo realizado.
Fuente

http://organizacionydireccion.blogspot.com/2014/03/23-estilos-de-gestion-de-losequipos-de.html
2.4. Equipos jerrquicos VS equipos democrticos.
Equipos jerrquicos

Equipos democrticos

Ventajas

Equilibra carga de trabajo

entre el grupo

Participan en actividades
tcnicas de desarrollo

Se caracterizan porque
tienen una estructura

Son regidos por un lder, el

cual toma las decisiones, ya
que es el miembro ms
importante dentro del equipo

Tienen una estructura como

un organigrama, es decir,
tienen jerarquas donde existe
un lder y es quien se encarga
de tomar las decisiones y es
quien mas responsabilidad
tiene.
Es de un estilo formal y
directo en donde existen
regalas y responsabilidades
muy claras puestas por una
autoridad

Desventajas

Todos participan en la
definicin de objetivos y
decisiones a tomar.

Existe un jefe o lder que

coordina las actividades del
equipo.

Todos los empleados son

tratados por igual ninguno es
mas que otro.

Su estructura es circular ya
que todos tienen el mismo nivel
de responsabilidades, aportan
ideas al equipo y las decisiones
se toman en conjunto.

Tambin existe un lder pero

este es elegido por todo el
grupo de trabajo y entre estos
toman las decisiones para as
llegar a un consenso y elegir la
opcin mas fiable.

Es aquel equipo en donde

todas las opiniones de todos
son tomadas en cuenta y a
partir de esas opiniones se llega
a un objetivo o acuerdo.

Se suele promover a la
gente con mayor tiempo en el
equipo

Requieres de la
presencia de integrantes de
alto rango para el
cumplimiento del trabajo

El equipo esta enfocado

a proyectos importantes

Su rendimiento es bajo,
ya que todos los integrantes
deben estar de acuerdo antes
de actuar

Ausencia de autoridad y
responsabilidad personalizada,
por lo que se requiere de un
grupo de personas con ciertos
perfiles de autogestin

Fuentes http://uglygreen.blogspot.com/2014/03/24-equipos-jerarquicos-vsequipos.html

La comunicacin es el proceso por medio del cual un emisor y un receptor

establecen una conexin a travs de un mensaje que les permite intercambiar
o compartir ideas e informacin. En un sentido ms profundo, comunicar es
compartir un poco de nosotros mismos a los dems.

Es bien sabido que la comunicacin es la clave del xito prcticamente en

todos los aspectos de la vida, pero, qu hace que esto sea as?

Influencia lo que pensamos de nosotros mismos y de los dems.

Todos compartimos la necesidad de interactuar con otros seres humanos. La

comunicacin puede ser entendida como el proceso de entender y compartir
alguna idea. Transmitimos un mensaje no solo a travs de lo qu decimos, sino
de cmo lo decimos, ya sea de forma verbal o escrita. Cmo crees que sera
tu vida si no pudieras comunicarte, si no pudieras pedir lo que necesitas, o
entender las necesidades de otros?

Ser incapaz de comunicarte puede incluso significar en muchos aspectos,

perder una parte de ti mismo; tu habilidad de comunicarte es central para tu
auto concepto. Todo comunica, nuestra redaccin, las marcas que vestimos, el
lenguaje que utilizamos, el estado de nuestra ropa, las joyas que utilizamos, los
tatuajes que tenemos, nuestra postura y gestos, todo! Y al mismo tiempo,
todo esto constituye el concepto que tenemos de nosotros mismos.

Por otro lado, tus habilidades de comunicacin son una gran herramienta para
entender a los dems. Nuevamente, no solo sus palabras, sino su lenguaje no
verbal pueden proporcionarte pistas muy claras de quines son y cules son
sus valores e intereses. La escucha activa tambin es una habilidad de un buen
comunicador.

La comunicacin nos ayuda a ensear y a aprender.

Otra de las ventajas de la comunicacin, es que nos ayuda a difundir el

conocimiento y la informacin entre la gente. Por ejemplo, los escritores
publican un libro para compartir su experiencia con los lectores, los profesores
transmiten sus enseanzas con los alumnos, los amigos y colegas discuten sus
ideas entre s y las compaas interactan con los consumidores. Adems, el
auge de Internet no solo nos permite tener acceso a informacin de todo tipo,
sino que facilita tener un contacto ms cercano con personas en todo el
mundo. Sin duda, el proceso de compartir conocimiento e informacin no sera
posible sin la comunicacin.

El pilar de toda relacin.

Las relaciones humanas se logran a travs de la comunicacin. Este proceso

ayuda a las personas a expresar sus ideas y les permite entender sus
emociones a travs de los dems. Como resultado, podemos desarrollar
sentimientos de afecto o de odio hacia los otros y crear relaciones positivas o
negativas.

Herramienta esencial para todos los seres vivos.

El proceso de comunicacin tambin es un aspecto vital para los animales.

Todos los organismos necesitan de la comunicacin para cubrir sus
necesidades ms bsicas, como alimentarse, reproducirse o protegerse de los
depredadores.

Para concluir podemos decir que todos los das estamos inmersos en el proceso
de comunicacin, nos demos cuenta o no. Cada aspecto de la naturaleza, ya
sea los animales, las plantas, los seres humanos e incluso el clima, transmite
mensajes que pueden ser comprendidos e interpretados a travs de la
observacin. Estar en contacto con lo que nos rodea y receptivos a lo que nos
transmite, es crucial para que podamos evolucionar da a da.

Fuente http://www.importancia.org/comunicacion.php
http://www.grupofemxa.es/la-importancia-de-la-comunicacion-en-la-empresa/

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

La comunicacin es esencial en cualquier tipo de actividad organizada y acaba

por convertirse en un factor imprescindible para que sta funcione
adecuadamente. Cualquier actividad humana se desarrolla a travs de la
comunicacin y las propias empresas, a medida que se han hecho ms
complejas y diversificado su radio de actuacin, han entendido que constituye
uno de los elementos ms importantes para su propio desarrollo. En las
empresas, los efectos positivos de la comunicacin son evidentes, porque
mejora la competitividad de la organizacin y la forma en la que se puede
adaptar a los cambios que se produzcan en su entorno, para conseguir los
objetivos que se hayan propuesto inicialmente. Al mismo tiempo, la existencia
de una comunicacin en la empresa eficaz, fomenta la motivacin de los
empleados, as como el compromiso y la implicacin en las tareas, creando un
clima de trabajo integrador. Se distingue entre la comunicacin en la empresa

interna y la externa. Evidentemente, la comunicacin interna es la que se

produce en el interior de la empresa, entre los miembros que forman parte de
ella. Aunque no se le da la importancia que merece en muchos casos, resulta
vital para fomentar la participacin y el compromiso de estas personas. Es
importante fortalecer una identidad corporativa interna, en la que todos los
integrantes de la empresa se sientan identificados, antes de poder lanzar a los
clientes una imagen corporativa consistente. El flujo de esta comunicacin
interna en la empresa se considera descendente cuando parte desde los
niveles de jerarqua ms altos hasta los ms bajos. Este tipo de comunicacin
siempre ha estado presente, pero convertir la comunicacin en algo
unidireccional, sin esperar respuesta, puede ser un gran error. Por eso, la
comunicacin ascendente se va extendiendo en las organizaciones, surgiendo
desde los empleados, como mtodo eficaz para que sus superiores conozcan
sus quejas, ideas o sugerencias. En cuanto a la comunicacin externa, su
trascendencia se encuentra en la capacidad que la empresa tenga para
proyectar y reforzar su imagen, dando a conocer los proyectos o actividades a
las personas a las que en verdad quieren dirigirse, para conseguir, de alguna
forma, su interaccin. Resulta una herramienta estratgica vital para que la
empresa se posicione en el mercado, pero ya no se limita al mensaje
publicitario en s, sino que se construye en base a una comunicacin en la
empresa integral. Por eso, es imprescindible elaborar un plan de comunicacin
externa, que tenga en cuenta, como aspectos fundamentales, la definicin de
la propia identidad corporativa, la imagen que dentro del mercado se percibe
acerca de la empresa y la imagen ideal, aqulla que se querra transmitir.

2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.

QU ES EL TRABAJO COLABORATIVO?

El trabajo colaborativo consiste en una actividad de pequeos grupos en donde

se interacta e intercambia informacin tanto conocimientos previos como los
nuevos o conocimientos adquiridos para luego trabajar en una tarea especfica
propuesta de una temtica aprendiendo mediante la cooperacin, de forma
significativa y desarrollan habilidades cognitivas. El trabajo colaborativo se
convierte en un espacio de expresin oral y comunicacin con otros
compaeros con quienes se comparte el aprendizaje

COMPONENTES DEL TRABAJO COLABORATIVO

Interdependencia positiva: consiste en estar enlazados los grupos para

conseguir un objetivo, una meta que consiste en que cada miembro del grupo
cumpla con sus tareas (Jacob, 1988: 98)
Responsabilidad individual: cada miembro se considera individualmente
responsable de alcanzar la meta del colectivo, la participacin debe ser
equivalente entre todos para que as no exista el individualismo.
Interaccin simultnea: (en el aprendizaje cooperativo, el grupo con una
relacin estrecha y a corta distancia. Por eso -y al fin de garantizar una buena
interaccin comunicativa en el grupo debe existir intercambio de
retroalimentacin, de estmulos creativos y de control autorregulador del
comportamiento. Es fundamental que el grupo trabaje en un ambiente
psicolgico de disponibilidad y mutuo apoyo.
Igual participacin: Se atribuye a la formacin de la "competencia social" de
los estudiantes. Esta preparacin apunta a que se experimenten en clase
estrategias y destrezas para hacer frente a las complejas dinmicas del grupo
y para conseguir una sinergia donde todos asumen responsabilidades de cara a
los objetivos del grupo y al aprendizaje individual.

TRABAJO A DISTANCIA

2. Conceptos varios Teletrabajo: Es la informacin la que se desplaza en lugar

del trabajador. Dicha informacin se transmite va herramientas telemticas.
Teletrabajador con base en su hogar (homeworker ): Es la persona que realiza
su trabajo desde su domicilio . En Europa est menos extendido que en Estados
Unidos, pues las casas son ms pequeas y cuentan con menos prestaciones
tecnolgicas.

3. Teletrabajadormvil : Responde al tipo de trabajador ejecutivo o profesional

que utiliza equipos mviles que le permiten mayor flexibilidad y la posibilidad
de poder trabajar con sus clientes o proveedores en estrecho contacto.
Telecentro: Local dotado con todas las prestaciones y equipos necesarios para
facilitar el acceso a las tecnologas de la informacin. El teletrabajador evita el
aislamiento de trabajar en casa y se ahorra el coste, tiempo e inconvenientes
de mantener por su cuenta un equipo de telecomunicaciones.

4. Una mejor definicin: El teletrabajo es una forma flexible de organizacin del

trabajo que consiste en el desempeo de la actividad profesional sin la
presencia fsica del trabajador de la empresa durante una parte importante de
su horario laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse

a tiempo completo o parcial. La actividad profesional en el teletrabajo implica

el uso frecuente de mtodos de procesamiento electrnico de informacin, y el
uso permanente de algn medio de telecomunicacin para el contacto entre el
teletrabajador y la empresa.

5. El elemento comn al concepto del teletrabajo no es la casa, sino el uso de

ordenadores y nuevas tecnologas de la comunicacin. El teletrabajo
desarrollado por personas- teletrabajadores, que no estn presentes
fsicamente en la empresa para la que trabajan, exige adems de una
preparacin profesional, un dominio de las nuevas tecnologas , como el
ordenador, el mdem, el fax y el telfono, ya que stas sern sus herramientas
de trabajo .

6. Ventajas Autonoma. Ser uno su propio jefe; Los teletrabajadores

desempearn sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando
su tiempo, con lo que podrn realizarse en otros campos, (familiar, aficiones,
relaciones...). Tambin es posible el desarrollo de la actividad profesional en
otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este
sistema conlleva un ahorro de costos y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en
desplazamientos. Menor contaminacin ambiental.

7. Desventajas Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador

deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los
que aquellos que carezcan de poder de autorrganizacin o autodisciplina
tendrn una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o
relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el
teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles
partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda
parte de su fuerza corporativa.
Fuentes http://uglygreen.blogspot.com/2014/03/27-equipos-de-trabajocolaborativos-y.html

Equipos de trabajo colaborativos y a distancia

El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionales de un

grupo para alcanzar objetivos especficos, ms herramientas diseadas para

dar soporte y facilitar el trabajo. Un ejemplo de esto son las Tecnologas de la

informacin. Consiste una actividad de pequeos grupos en donde se
interacta e intercambia informacin tanto conocimientos previos como los
nuevos o conocimientos adquiridos para luego trabajar en una tarea especfica
propuesta de una temtica aprendiendo mediante la cooperacin, de forma
significativa y desarrollan habilidades cognitiva

Asignacin de roles y/o funciones.

Un rol est definido por las responsabilidades a cumplir, es el conjunto de

actividades relacionadas que se asocian a un tipo de trabajo. Una persona
puede ejecutar uno o varios roles y un rol puede ser cubierto por varias
personas. Los role deben estar bien definidos y ser conocidos por todos.
Los roles y/o funciones son las actividades que desempean cada uno de los
encargados en las diferentes reas de trabajo asignado. En un equipo de
trabajo podemos encontrar diferentes roles en un equipo como pueden ser:
El coordinador. Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo y es
quien
aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones. Es capaz de
delegar y moviliza a las otras personas en sentido positivo porque permite que
el equipo se concentre en su tarea.
El creativo. Es quien aporta la imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve
problemas difciles. La desventaja es que ignora los incidentes y es demasiado
absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente.
El investigador. Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal es
el de evitar que el equipo se quede estancado. La desventaja es que es
demasiado optimista, pierde el inters una vez que el entusiasmo inicial ha
desaparecido.
El impulsor. Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin,
tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Su debilidad propensa a
provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.
El evaluador. Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones, juzga con
exactitud y analiza las ideas presentadas, valora sus pros y contras y
proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse por la
alternativa ms adecuada. Pero carece de iniciativa y de habilidad para inspirar
a otros.

 El cohesionador. Es cooperador y apacible perceptivo y diplomtico. Escucha

a los dems, evita los enfrentamientos. Pero es indeciso en situaciones
cruciales.
El implementador. Es el organizador prctico que transforma las decisiones y
estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo
pueden realizar. Es disciplinado, leal y eficiente. Pero en ocasiones es inflexible
y lento en sus respuestas al cambio.
El finalizador. Esta persona se preocupa por lo que puede estar mal realizado
y por los
detalles para asegurarse de que se ha hecho todo. Es esmerado y concienzudo.
Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente
y no le agrada delegar.
El especialista. Est interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus
obligaciones y aporta conocimientos tcnicos especficos. Pero solo contribuye
cuando se trata de un tema que conoce bien. Es explaya en tecnicismos
2.9 CONTROLES ADMINISTRATIVOS(GENERACION DE POLITICAS Y DISEO DE
PROCEDIMIENTOS).
2.9 CONTROLES ADMINISTRATIVOS(GENERACIN DE POLTICAS Y DISEO DE
PROCEDIMIENTOS).
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave
de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en
su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para
cada caso.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
Principios Generales de Administracin Aplicados al Control
Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden
citarse:
Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de
los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los
planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones
administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe
localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para
indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.
Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de
estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con
objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe

responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y

segura.
Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones,
ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe
preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones
relativamente normales.
Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que
generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos
ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado
de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de
los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente,
perdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos,
es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que
sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se
hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas

reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se

justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un
sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores
que el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control.
Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza
el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
TIPOS DE CONTROL
El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una
actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es
que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de
control son:
Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas
previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin
administrativa antes de que se presente el problema. Segn PROCOFORMAS
S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe
tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles,
requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en
consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.
Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador
pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser
demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la
supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a
medida que estos surgen.
Control correctivo o posterior a la accin: Es el preferido por PROCOFORMAS
S.A., segn ellos se debe basar en una retroalimentacin realizado cuando la
actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice la
retroalimentacin, el dao ya esta hecho.

http://nicolas102494.blogspot.com/2014/03/29-controlesadministrativosgeneracion.html
fuente

Controles Administrativos (generacin de polticas y diseo de procedimientos).

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una

empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva

limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se
concibe como la verificacin posterior de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en
trminos cuantitativos, forma parte central de laaccin de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo

a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando
a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
elegidos en la dinmica de gestin.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.

Por ello en este trabajo se tratara de entender el control como herramienta

administrativa tomando en cuenta los siguientes puntos: Definicin,
Importancia, Principios tipos, Tcnicas de Control y sus procesos.

Qu son los Crculos de Calidad

Los crculos de calidad son equipos integrados por un pequeo nmero de

personas que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su
supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios
de su actividad y elaborar soluciones.

El origen de los crculos de calidad se encuentra en Japn y en el movimiento

de la Calidad Total que se desarroll en ese pas. Esta perspectiva pone el
nfasis en la participacin total; en la cooperacin de todos los departamentos
y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspeccin, para
evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los departamento
de produccin, sino que ha de extenderse a todas las actividades de la
organizacin: desde el diseo de productos, hasta la fabricacin, la garanta
posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte,
como la contabilidad o la administracin del personal. Un planteamiento en el
que puede reconocerse lo que ms tarde se denominar Gestin de la Calidad
Total.

La gestin de la calidad total tiene como principios:

Centrarse en el cliente y en los grupos de inters.

Participacin y trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin.
La mejora continua.

Para canalizar la participacin se impuls la creacin de crculos de calidad. En

este sentido el hito inicial fue la publicacin del primer nmero, en abril de
1962, de la revista Gemba-To-QC (control de calidad para supervisores), cuyo
consejo editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa, cuyo fin era instruir a los
supervisores en el control de calidad.

Ya que los trabajadores no estaban acostumbrados a leer, se tom la

alternativa de que los trabajadores leyeran la revista en grupo en reuniones
donde se discutan y analizaban los problemas que surgan en el trabajo a fin
de no volverlos a cometer y se analizaban los mtodos estadsticos
susceptibles de ser aplicados en los anlisis. Este fue el inicio de los crculos de
calidad.

Un crculo de calidad es: Un grupo pequeo que desarrolla actividades de

control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo
continuamente, como parte de las actividades de control en toda la empresa,
autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando
tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros
(Ishikawa, 1980).

PROCEDIMIENTO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Los crculos de calidad se renen peridicamente, durante una hora a la

semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de
horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios componentes del crculo
quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera decisin que
habr de tomar el equipo.

Crculos de Calidad: Procedimiento

Obtienen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con

tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.

La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo
del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las
reuniones.

Antes de iniciar las reuniones, los componentes reciben capacitacin sobre

diversos temas:
Participacin en crculos de calidad.
Cmo dirigir reuniones.

Tcnicas para analizar problemas y tomar decisiones.

Presentacin de resultados a la direccin.
Habitualmente los crculos de calidad cuentan, al menos en los primeros
momentos, con el apoyo de un facilitador, que no pertenece al grupo y cuyo
cometido es mltiple:

Promover dinmicas de grupo efectivas.

Sugerir herramientas y tcnicas de anlisis y solucin de problemas, as como
proporcionar asesoramiento sobre ellas.
Asegurar la participacin equilibrada de todos los miembros del grupo.
Regular el proceso de equipo en general, es decir el cmo trabaja el grupo para
alcanzar el objetivo.
Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar, y analizado ste, el
crculo presenta la propuesta de solucin a la gerencia. La conclusin debe
estar fundamentada en un completo estudio sobre su impacto, mejoras, costes
asociados, beneficios a obtener y otras consecuencias derivadas de su
adopcin.

Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su labor. El mismo hecho

de realizar la exposicin ante la direccin, ya es una oportunidad para ello.
Asimismo, los trabajos son difundidos y, en su caso, publicados en el boletn o
revista de la organizacin. Tambin se conceden premios, diplomas,
menciones, En algunas organizaciones se recibe alguna compensacin
econmica.

Los crculos de calidad son grupos relativamente estables. Evidentemente

dependen de la voluntariedad de los empleados para formarlos, pero una vez
resuelto un problema, el crculo se mantiene reiniciando el proceso de eleccin
de otra dificultad, su anlisis, solucin y correspondiente propuesta. Y as
sucesivamente.

Estos grupos se estructuran paralelamente a la organizacin formal, hasta

abarcarla completamente. De este modo, los trabajadores de lnea se
organizan en crculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo hacen a su vez
en otro crculo. As hasta los niveles superiores. Puede existir una oficina de
crculos de calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el proceso. Esto da
una idea de la complejidad que significa implementar esta modalidad de
trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo
en equipo.

Fuentes http://www.aiteco.com/que-son-los-circulos-de-calidad/
El crculo de calidad prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones
en la que un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a
problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para
mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para
llevarlas a cabo. Los grupos se renen de forma regular, dentro de su horario
de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados
como facilitadores).

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de

Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas
que han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura

oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho
valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin.

La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de

forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una
metodologa de implantacin que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura
de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la
confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de
los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en
un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de

funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como

empowerment en el mbito empresarial).

Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones
que poseen un enfoque hacia la gestin por procesos, puesto que una de las
caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se
hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que
lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto
funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.
Temas que no deben tratarse en los crculos de calidad[editar]
Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de
soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para
expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es
precisamente la contraria, mejorar la situacin en los puestos de trabajo.

A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora
ni solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que
presentan en cualquier grupo de la organizacin:

-Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.

-Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin.

-Las estrategias y polticas generales de la organizacin.

-Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.

-La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a

distintas reas funcionales.

Beneficios[editar]
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin
de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en

la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de

trabajo de los propios integrantes.

Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena

herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.

Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de

conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la
motivacin intrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente
partcipe del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas,
analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.

Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la
organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas
pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera.

Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad

realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera
que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin.

Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado,

propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus
ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn. para los trabajadores y la
organizacin.