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CAPITULO

El tnapa de la mente
Cmo circula el pensamiento

Tres mtodos nos permiten lograr la sabidura:


el primero y ms noble es la reflexin; el segundo y ms
facil es la imitacin; y el tercero y ms amargo
es la experiencia.
-Confucio

EN

LA PRIMERA MITAD

DE ESTE

LIBRO

observamos a los

pensadores integradores en accin, utilizando sus mentes


oponibles para producir resultados notablemente positivos.
Vimos a Issy Sharp construir una cadena hotelera de talla
mundial al adoptar una visin amplia sobre los aspectos
prominentes para su problema de negocios. Vimos a Bob
Young descubrir relaciones causales inesperadas mediante
las cuales encontr la llave de la puerta-hacia el liderazgo de
Red Hat en el mercado. Y vimos a Moses Znaimer tener en
cuenta al mismo tiempo la programacin de su estacin de
televisin, su presencia en la comunidad y el contexto de
la competencia al disear la arquitectura de una solucin
nica para el problema de los medios locales en una era de
globalizacin.

Al considerar la prominencia, la causalidad y la arqui


tectura,_ los integradores a quienes estudiamos no se refu97

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Ideas opuestas, soluciones creativas

giaron en la simplicidad y la especializacin. Se adentraron


en el desorden y la complejidad, con la confianza de que
encontraran una solucin elegante al final. Al igual que A.
G. Lafley cuando buscaba la forma de impulsar la agenda
innovadora de Procter & Gamble, los pensadores integra
dores reconocen que las alternativas poco satisfactorias no
son la realidad sino un modelo de la realidad construido a
partir de inferencias conscientes e inconscientes. Ante la ne
cesidad de elegir entre varias alternativas poco satisfactorias,
Michael Lee-Chin y otros integradores no toman eLcamino
ms fcil para elegir la alternativa menos peor; para ellos, su
meta y responsabilidad personal es crear una alternativa ver
daderamente atractiva. Aprenden de cada opcin sin dejar
se amarrar por sus limitaciones, y utilizan el conocimiento
obtenido para avanzar hacia un modelo enteramente nuevo
que resuelve de manera imaginativa las tensiones entre los
modelos existentes.
Ahora centraremos nuestra atencin en ayudarle a us
ted a desarrollar su mente oponible y construir su propia ca
pacidad para pensar de manera integradora. A fin de ilustrar
los conceptos clave, har referencia a los pensadores integra
dores a quienes he entrevistado y tambin a los materiales
y tcnicas que mis colegas y yo hemos utilizado para ense
ar el pensamiento integrador a los -ejecutivos y a los estu
diantes de maestra -en administracin de empresas. En este
captulo sentaremos las bases para los tres captulos finales
por medio de un mapa que le sirva de- modelo de su propio
sistema de conocimiento personal. Los pilares del trpode
sobre el cual se apoya el sistema son la actitud, los instru
mentos y la experiencia. En los captulos siguientes los estu
diaremos ms detenidamente uno por uno. Examinaremos
la forma de aplicar unas destrezas concretas del pensamien
to integrador a cada uno de los componentes de su sistema
personal de conocimiento y observaremos la manera como
los pensadores integradores: han aplicado sus destrezas, y fo

El mapa de la mente

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mismo haremos con la manera como usted podr aplicar su


actitud, sus instrumentos y sus experiencias para resolver
los problemas ms difciles de la empresa, aqullos para los
cuales pareciera no haber una respuesta apropiada 1
A fin de comenzar a conocer los conceptos de actitud,
instrumentos y experiencia, volvamos al caso de Bob Young,
cofundador y ex director ejecutivo de Red Hat, quien dele
g las funciones de la direccin ejecutiva a Matthew Szulik
en 1999 y ahora dedica todo su tiempo a Lulu.com, un
servicio de autoedicin en Internet. En el otoo del 2003,
Young se sent conmigo en la Rotman School de Toronto,
delante de un auditorio de estudiantes y profesores de ad
ministracin de empresas. En el transcurso de siete sesio
nes de noventa minutos, este multimillonario impredecible

y excesivamente modesto habl, bueno, prcticamente de


todo: su inclinacin por permanecer en pijama mientras di
riga una empresa nueva desde el cuarto de costura de su es
posa; cmo era dirigir una empresa al lado de una fbrica de
lombrices; por qu compr un equipo de ftbol profesional
en quiebra en su ciudad natal de Hamilton; y su pasin
por proteger lo que queda del amenazado dominio pblico.
Ante todo, Young nos hizo saber cmo piensa. Mejor an,
nos hizo una demostracin2

La actitud: quin -es usted y qu persigue


En la punta de la cadena alimenticia de su conocimiento
personal est su actitud. Es su mbito de conocimiento ms
amplio, en el cual usted define quin es en su mundo y
qu persigue en l. La actitud se rei
f ere a su forma de ver el
mundo que lo rodea, pero tambin a la manera como se ve
usted mismo dentro de ese mundo.
Young ve el mundo como un lugar complicado con un
nmero casi infinito de caminos por los cuales adentrarse.

100 Ideas opuestas, soluciones creativas

"Siempre hay ms de una forma de lograr el xito en una


determinada situacin", dice. Sin embargo, rara vez se logra
el xito en el primer intento. "Cualquiera que sea la prime
ra respuesta adoptada -dice-, lo ms seguro es que ser
equivocada". Una de las complicaciones ms frustrantes de
este mundo son las dems personas, por ejemplo los clien
tes. "Los dientes no siempre tienen la razn ... Los clientes
mienten o se equivocan". Es un mundo donde los ms in
teligentes no siempre tienen las mejores ideas. En Red Hat,
l trabaj con quienes denomina "los genios, todas esas per
sonas cuyo coeficiente intelectual es realmente cosa seria.
Ninguno de ellos saba de negocios, de tal manera que no
tenan la respuesta acertada''.
Si los problemas del mundo son tan complejos que
avasallan incluso a los ms inteligentes, no es de extraar
que haya tantas organizaciones mediocres. En realidad son
la norma, y cuanto ms pronto lo reconozca la comunidad
empresarial, ms pronto podrn mejorar las organizaciones.
"No crean que son buenos -les dijo a los asistentes en la
Rotman School-, y no se pongan a la defensiva por ese
motivo. No es algo de lo cual avergonzarse, porque lo ms
probable es que los dems tampoco sean buenos. Ah est
el gran secreto guardado celosamente detrs de la cortina:
nadie ms es bueno".
El mundo segn Young puede ser un lugar desconcer
tante y sobrecogedor. El espacio que Young ocupa en l no
es terriblemente sobresaliente, pese al xito de Red Hat y a
todo el dinero que ha acumulado. Al comienzo de la revolu
cin de Internet, dice, "la mayora de nosotros ramos inge
nieros. La mayora eran genios, no como yo. Yo era el encar
gado de las ventas". No tena un gran intelecto para poner
sobre la mesa, reconoce con su estilo de modestia burlona,
pero ofreca gustosamente lo que tena, si acaso tena algn
valor. "Mis fortalezas son ... ". Hace una pausa para pensar y
finalmente menciona una: "Soy buen vendedor".

El mapa de la mente 1O1

La humildad de Young es una ventaja, porque lo moti


va a aprender lo que necesita saber, y a continuar aprendien
do ms cada vez. "Cmo llegar hasta la excelencia desde
donde uno comienza, el da que abre por primera vez sus
puertas, da en que, por definicin, no se es muy bueno? Es
un secreto realmente interesante y sencillo: basta con me
jorar un poco ms cada da. El problema est en mantener
el mismo compromiso da a da. Mejorar un poco ms con
respecto al da anterior. Es todo lo que se necesita: ese com
promiso de no ponerse a la defensiva. No se preocupen por
las crticas, porque si no son buenos, la crtica siempre ser
vlida".
Qu motivara a Young a esforzarse para mejorar da
a da? El dinero por s solo no es suficiente. Lo sostiene su
impulso por dejar una huella en este mundo. "Una de mis
creencias fundamentales es que deseo crear valor - dice.
Para m es ms importante crear valor que hacer dinero".
La motivacin es una fuerza vital en el mundo de
Young. Combinada con el aprendizaje, es un instrumen
to para resolver los problemas ms poderosos que el inte
lecto por s solo. "La estulticia se puede vencer a base de
motivacin", dice. La paciencia tambin es una virtud fun
damental, junto con la voluntad de no apresurarse a sacar
conclusiones. "Esperen - aconseja: Resrvense los juicios y
acumulen datos en el tiempo". No hay que actuar sin antes
dominar todo lo que hay que saber para plasmar las inten
ciones. "Muy pronto aprend a no hacer nada- que no com
prendiera - dice. Sencillamente era uno de mis supuestos
centrales".
Por tanto, Young se asoma a su mundo desde su posi
cin de aprendiz motivado y paciente. Al sofocar su impul
so para ponerse a la defensiva y comprometerse a mejorar
un poco da por da, puede comprender mejor un mundo
confuso y complejo para perseguir su meta ms elevada:
crear valor para el mundo.

102 Ideas opuestas, soluciones creativas

sa es la actitud de Young. Quiz sea ms clara que la


de otras personas porque la ha meditado conscientemente

y la ha pulido a base de describirla en foros como el de las


entrevistas en Rotman. Sin embargo, todo el mundo tiene
una actitud, bien sea consciente o inconsciente, explcita o
implcita. Las actuaciones de todo el mundo son producto
de su manera de ver el mundo y del lugar que ocupan en
l. Michael Lee-Chin vea el mundo como un lugar acoge
dor que poda, hasta cierto punto, forjar segn sus prefe
rencias. Al comienzo de su carrera desarroll un concepto
de s mismo como inversionista interesado en generar valor.
Esa visin le sirvi de motivacin para construir una firma
prestigiosa de inversiones.
La actitud de Piers Handling era diferente. Se consi
deraba observador privilegiado en un mundo lleno de pe
lculas magnficas. Excesivamente privilegiado en realidad:
deseaba brindar a otros la oportunidad de disfrutar y apren
der de las pelculas que amaba y de las nuevas que descubra
constantemente. Cuando lleg a la direccin del Festival
Internacional de Cine de Toronto, no se dedic exclusiva
mente a dirigir el festival. Continu prestando atencin a
las pelculas mismas. Y por qu no? Despus de todo, su
actitud emanaba de su visin de s mismo como amante del
cine y su -historia.
La actitud consta a la vez de elementos nicos y as
pectos culturales y comunitarios comunes. Young se vea
como miembro de una comunidad de vendedores que no
lograban igualar el coeficiente intelectual de los genios, pero
que haban acumulado una experiencia prctica valiosa. Sin
embargo, vistos desde otro ngulo, los ingenieros eran sus
camaradas, hermanos soldados en el ejrcito revolucionario
del software de cdigo abierto. Su actitud emanaba en parte
de su asociacin funcional con la gente de ventas y en parte
de su industria y de su asociacin temporal con los pioneros

El mapa de la mente 103

del movimiento del cdigo abierto. El resto de su actitud


era, y es, tan singular como l mismo.
Nuestra actitud es algo que a veces damos por sentado.
Es sencillamente "lo que somos" y por eso no vemos la for
ma como nuestra idea de lo que somos gobierna nuestros
supuestos nunca cuestionados sobre "el estado de cosas", es
decir, nuestros supuestos sobre el modelo de la realidad, el
cual confundimos con la realidad misma. Incluso cuando
damos por sentada nuestra actitud, sta nos gua cuando
tratamos de encontrarle sentido al mundo que nos rodea y
de actuar sobre la base de ese significado. En efecto, es pre
cisamente porque no somos conscientes de nuestra actitud

y de los supuestos sobre el mundo que de ella se derivan,


que es una gua a la vez ms poderosa y ms difcil de resistir
o de desviar.

Los instrumentos: forjar el mundo a golpes


En el siguiente escaln del sistema personal de conocimien
to estn los instrumentos que usted utiliza para organizar su
pensamiento y comprender su mundo. Su actitud es la gua
para saber cules son los instrumentos que decide acumular.
Su actitud como constructor de computadores, por ejem
plo, le servir de gua para matricularse en un programa de
ingeniera y as adquirir las herramientas conceptuales que
necesitar para disear las mquinas de cmputo.
Los instrumentos van desde las teoras formales, pa
sando por los procesos establecidos, hasta las reglas funda
mentales. Young no cuenta con ninguna teora formal den
tro de su conjunto de instrumentos, lo cual no sorprende
en lo absoluto en vista de su opinin de que el aprendizaje
supera al intelecto. No les reprocha a los pesos pesados del
intelecto su inclinacin por las teoras formales, pero salta

104 Ideas opuestas, soluciones creativas

a la vista su opinin tcita de que esos cerebros tropiezan


cuando tratan de aplicar sus complejas teoras formales en
el mundo. Ve con toda claridad que estaran mucho mejor
si tuvieran un anda firmemente amarrada a la experiencia
de los negocios.
Eso en cuanto a los instrumentos que Young no utiliza.
Aqullos que s utiliza emanan directamente de su actitud.
El primero es su inclinacin por desarrollar los productos

y servicios conforme a un proceso de prototipos y de per


feccionamiento gradual. "Sencillamente me dedicaba a for
jar estrategias que no fueran incorrectas -dice de sus aos
como empresario- y despus las someta a prueba en el
mercado". Esta tendencia concuerda con su opinin de s
mismo de ser un aprendiz paciente y de que el mundo es
tan complicado que nadie puede acertar de lleno al primer
intento.
La actitud de aprendizaje de Young lo lleva a consultar
ampliamente antes de tomar decisiones. "Pienso que he re
copilado la mayor cantidad posible de informacin cuando
he hablado hasta con la ltima persona", dice. Sin embargo,
puesto que un elemento clave de su actitud es su idea de
que las personas tienen ms certeza acerca de s mismas que
la que deberan tener, no necesariamente sigue los conse
jos recibidos, aunque provengan de una fuente reconocida.
"Los genios -dice en referencia a su decisin de distribuir a
Linux por Internet- crean que era una idea perfectamente
absurda".
Adems de estos procesos establecidos, Young recurre
a las reglas fundamentales, como todos lo hacemos. Una de
esas reglas se refiere a la motivacin de los empleados: "Es
difcil construir un equipo si a la gente no le agrada venir
a trabajar en las maanas". Fue sa la regla que utiliz para
despedir a cinco de los siete subalternos a quienes hered
cuando obtuvo su primer trabajo real. Una segunda regla se

El mapa de la mente 105

relaciona con los activos y la sabidura de las multitudes o


la ausencia de los mismos. "Cuando los dems desechan un
activo, conviene adquirirlo". Utiliz esa regla para comprar
varios negocios despus de dejar a Red Hat. Una ltima
regla se refiere a la felicidad personal: "Debemos hacer lo
que nos hace felices". Aplic esta ltima regla para dejar un
trabajo muy bien remunerado pero que detestaba, antes de
tener identificada una alternativa. En ese momento viva
en una casa con una hipoteca grande y faltaba un mes para
el nacimiento de su primer hijo. Al poco tiempo de dejar
su trabajo supo que haba hecho lo correcto, al ver que las
lceras por estrs que lo haban afligido desde tiempo atrs
desaparecieron para siempre.
Las teoras, los procesos y las reglas fundamentales
son vehculos para la eficiencia. Sin un conjunto de ins
trumentos conceptuales sera necesario enfrentar todos los
problemas desde cero y proceder a partir de los principios
primordiales. Las teoras, los procesos y las reglas permiten
reconocer y categorizar los problemas, y aplicarles instru
mentos que demostraron ser eficaces anteriormente en cir
cunstancias semejantes. Su buscador de Internet ha fallado
suficientes veces como para que usted sepa que la forma de
resolver el problema es cerrar unas cuantas ventanas y salir
del programa de fotos.
Lo mismo que su actitud, algunos de sus instrumen
tos sern slo suyos, mientras que otros sern propiedad
de la comunidad, por as decirlo. Todos los banqueros de
inversin de Goldman Sachs pueden compartir los mismos
modelos y hojas electrnicas, y todos los agentes que nego
cian en derivados en el mundo entero quizs aprendieron
de los mismos textos. Sin embargo, la experiencia les ha
enseado a la mayora de ellos cules son las reglas fun
damentales para negociar adquisiciones o evaluar riesgos
particulares.

106 Ideas opuestas, soluciones creativas

Las experiencias: donde la actitud


y los instrumentos se encuentran con el mundo
Sus experiencias constituyen su conocimiento ms prctico
y tangible. Las experiencias que usted acumula son produc
to de su actitud y de sus instrumentos, los cuales lo guan
hacia determinadas experiencias y lo apartan de otras. Si su
actitud como alto ejecutivo corporativo es la de un cons
tructor excelente de modelos y sus instrumentos para com
prender a los consumidores son unos modelos cuantitativos
sofisticados, seguramente ha acumulado su experiencia a
base de analizar los resultados de las encuestas en la oficina
y no de interacciones personales con los consumidores. Si,
por otra parte, usted piensa que es excelente en relaciones
interpersonales y muy hbil para lograr que los consumido
res hablen de sus necesidades y deseos, preferir construir
instrumentos para visitar a los hogares y acumular experien
cias a partir de conversaciones con los consumidores.
No es de extraar que Bob Young hubiera acumulado
una experiencia abundante y profunda centrada alrededor
del desarrollo y la comercializacin de los productos de
software. Su actitud y sus instrumentos lo llevaron a adquirir
la experiencia a base de un proceso de poner los productos
en el mercado, recabar informacin de los usuarios, mejorar
el producto, obtener ms informacin, mejorar todava ms
el producto y continuar con el proceso durante todo el ciclo
de vida del mismo. Esas experiencias concuerdan con su
actitud de aprendiz que ha forjado sus instrumentos a partir
de experiencias prcticas y no de teoras formales.
La experiencia nos permite afinar nuestras sensibilida

des y habilidades. La sensibilidad es la capacidad para dife


renciar entre condiciones semejantes pero no exactamente
iguales. Un chef puede reconocer las diferencias sutiles en
tre un trozo de carne bien cocido y otro no tan cocido. Un
crtico de a-rte tiene la sensibilidad para distinguir entre un

El mapa de la mente 107

talento atrevido y original como el de Caravaggio y el de


unos artesanos ms tmidos y convencionales. Un curtido
analista de bolsa puede leer estados financieros casi idn
ticos de dos compaas, detectar los puntos de divergencia
y aprovechar su experiencia y las reglas para predecir con
exactitud cul de las dos superar a sus pares.

La habilidad es la capacidad para realizar una actividad


con el fin de producir siempre el resultado deseado. Un chef
hbil puede cocinar siempre un trozo de carne de acuerdo
con la preferencia de los comensales. El crtico de arte hbil
puede ayudarles a los observadores a reconocer la diferencia
entre una obra de arte y un trabajo bien logrado. Un analis
ta de bolsa hbil puede distinguir siempre entre las acciones
que seguirn las tendencias del mercado y aqullas que las
superaran.
,

Las habilidades y sensibilidades tienden a crecer y profundizarse paralelamente. A medida que repetimos una ac
tividad nos inclinamos a incorporar lo aprendido en la re
peticin anterior, hasta desarrollar una tcnica coherente a
base de iteraciones. Una mejor tcnica afina las habilidades y
mejora la velocidad y la precisin, y a medida que repetimos
una actividad aprendemos a hacer diferenciaciones cada vez
ms sutiles entre los niveles de calidad, de tal manera que
un chef experimentado _puede saber casi por instinto cundo
una carne est bien cocida y cundo est trmino medio.
Cuando aprendemos algo nuevo tomamos conciencia
de los-detalles que los ms experimentados dan por sentado.
Piense en el grado de lucidez con el cual aprendi un de
porte nuevo o tom su primera leccin de conduccin. Esa
hiperconciencia de nosotros mismos y de la nueva habilidad
que aspiramos

adquirir no dura mucho. Con el tiempo,

la prctica transforma los actos conscientes en hbitos auto


mticos, caractersticos de la maestra. Trate de recordar su
ansiedad al llegar a un semforo cuando estaba aprendiendo
a conducir un automvil mecnico, y la facilidad con la

108 Ideas opuestas, soluciones creativas

cual ahora pone el cambio en primera y arranca sin pensar.


Cuanto ms aprendemos, ms pronto nos olvidamos de lo
que hacernos. Nuestra conciencia de lo que hacemos y de
cmo lo logramos pasa rpidamente a ser tan intuitiva e
inaccesible como el conocimiento al cual recurrimos para
amarrarnos los zapatos o montar en bicicleta.

La dinmica del sistema personal


de conocimiento
El conocimiento personal se desarrolla de manera sistmica
debido a la influencia recproca de sus tres elementos. La
actitud es la gua para adquirir los instrumentos, los cuales,
a su vez, son la gua para acumular experiencia.
Sin embargo, el Rujo no ocurre en una sola direccin.
Las experiencias aportan informacin para adquirir ms ins
trumentos. Algunos instrumentos representan atajos por
que aplicamos la experiencia para evitar esfuerzos excesivos.
Despus de realizar una misma actividad diez veces termi
namos por dilucidar los pasos esenciales y los que podemos
recortar o eliminar, y cul es la secuencia que nos lleva al
resultado deseado con mayor rapidez y confiabilidad.
Sin embargo, desarrollar o adquirir nuevos instrumen
tos no es slo cuestin de perfeccionar un proceso cono
cido. Tambin nos podemos guiar por la experiencia para
buscar instrumentos nuevos en otras fuentes y aprender de
paso un proceso nuevo, el cual a su vez puliremos con la
prctica. Es probable que al trabajar en los rangos inferio
res de una compaa de ingeniera, usted concluya que sus
estudios de pregrado no lo han preparado bien para asumir
el trabajo que ms le interesa. Entonces decide matricularse
en un programa de maestra de ingeniera, o quiz de maes
tra en administracin de empresas, si el trabajo que ms le
interesa es la gerencia o el desarrollo de productos.

El mapa de la mente 109

La experiencia llev a Young a profundizar en su des


treza para identificar patrones. Cuando le pregunt a qu se
deba que a los genios les fuera difcil formular una estra
tegia de negocios rentable, Young d1jo que la respuesta era
"bastante sencilla. Todo es cuestin de reconocer patrones,
pero ellos carecan de la experiencia. No tenan patrones
con los cuales comparar" la estrategia propuesta con resulta
dos empresariales conocidos. Manifest que su propia capa
cidad para tomar decisiones estratgicas acertadas se basaba
en gran medida en el reconocimiento de patrones, lo cual,
por definicin, requiere experiencia. "Todo es cuestin de
reconocer patrones -dice-, y yo llevo varias rondas en
este Juego .
.

"

A medida que la experiencia nos lleva a adquirir nue


vos instrumentos, aumentamos la claridad y la profundi
dad de nuestra actitud. Si nuestro ingeniero ingresa a una
facultad de administracin y adquiere los instrumentos de
la maestra, modifica su idea sobre su lugar en el mundo
- su actitud. Puesto que ya no es simplemente un ingenie
ro capaz de manejar los aspectos tcnicos de una categora
determinada de productos, es un ingeniero con las destrezas
administrativas necesarias para ver una gama ms variada de
problemas desde una perspectiva ms amplia y administrar
los con un conjunto de instrumentos ms diversos.
Para Young, el reconocimiento de patrones se convirti
en el instrumento central de su actitud - era un vendedor
cuya experiencia le permita resolver problemas porque re
conoca sus patrones caractersticos. Gracias a su experien
cia, se sinti cada vez ms seguro de poder ver aquello que
podra salir a flote y de tomar decisiones audaces con base
en los patrones que reconoca, incluida la decisin de entre
gar software de Red Hat a travs de Internet.
En la figura 5- 1 aparece una representacin grfica de
la dinmica del sistema personal de conocimiento. La acti
tud gua la adquisicin de los instrumentos, y la actitud y

1 1 O Ideas opuestas, soluciones creativas

los instrumentos dan forma a las experiencias, las cuales a


su vez ofrecen informacin sobre los instrumentos y stos
aportan informacin a la actitud.
Marshall McLuhan, filsofo y terico de la comu
nicacin, resalt la relacin circular entre la actitud y los
instrumentos, parafraseando a su vez una observacin de
Sir Winston Churchill. McLuhan sostena que "forjamos
nuestros instrumentos y stos despus nos forjan"3 Aunque
concuerdo plenamente con esa famosa afirmacin, no me
quedara ah. Nuestros instrumentos aportan --informacin
a nuestras experiencias, las cuales nos llevan hacia nuevos
instrumentos y ellos a su vez amplan, profundizan o al
teran de alguna otra manera nuestra actitud. Si seguimos
el pensamiento de McLuhan hasta el final, entonces forja
mos nuestros instrumentos y, mediante la experiencia, los
ponemos en prctica, los perfeccionamos y finalmente los
incorporamos en nuestra actitud. Con el tiempo, ellos nos
forjan.

FIGURA 5-1
Su sistema personal de conocimientoOrienta

Quin soy en el mundo

Orienta

y qu estoy tratando de
lograr?

Con cules instrumentos y


modelos organizo mi pensamiento
e interpreto el mundo?

Con cules experiencias puedo acu


mular mi repertorio de sensibilidades y
habilidades?

El mapa de la mente 1 1 1

El difunto Sumantra Ghoshal, profesor de la London


Business School, afirm algo semejante en su crtica de las
maestras en administracin de empresas. Su argum,nto fue
que los instrumentos econmicos y de la teora de juegos
que constituyen la base del currculo de las facultades de
administracin les ensean a los estudiantes juegos que no
agregan valor. En otras palabras, se les ensea a ver nica
mente la posibilidad de sacrificar una cosa por otra en un
universo de posibilidades. Por medio de su experiencia con
esos instrumentos, sostena Ghoshal, finalmente se convier
ten en ejecutivos que slo saben jugar juegos que terminan
en ceros. Sostena que de haber sido expuestos a distintos
instrumentos y experiencias, habran forjado actitudes muy
distintas que los habran convertido en ejecutivos capaces
no slo de jugar y ganar juegos de resultados positivos, sino
capaces de reconocer dichos juegos en primer lugar4

Espirales benficas y nocivas


Tal como parece indicar el argumento de Ghoshal, los sis
temas personales de conocimiento dependen en gran me
dida del camino5 Cuando una persona comienza en una
determinada direccin, lo ms probable es que esa direccin
se- amplifique y refuerce en vez de disminuirse y alterarse.
Eso puede ser bueno o malo, es decir, la espiral puede ser
benfica o nociva. Cuando operan de la manera ms fa
vorable posible, los tres elementos del sistema personal de
conocimiento se refuerzan entre s para incrementar cons
tantemente el pensamiento integrador. Sin embargo, de la
misma manera, la actitud, los instrumentos y la experiencia
pueden conspirar para atrapar a personas perfectamente in
teligentes y capaces en un mundo donde los problemas pa
recen demasiado difciles de resolver y donde la nica meta
es sobrevivir.

1 12 Ideas opuestas, soluciones creativas

Una actitud estrecha y defensiva se traducir en la ad


quisicin de unos instrumentos extremadamente limitados
y unas experiencias excesivamente limitantes. Esas expe
riencias sirven entonces de base para adquirir ms instru
mentos limitados y forjar una actitud todava ms limi
tada. Imaginemos un joven de color nacido en un hogar
fracturado y catico de una zona marginal de la ciudad.
Su crianza y sus primeras experiencias le ensean que es
una persona oprimida en un mundo que le ofrece pocas
oportunidades para mejorar sus circunstancias. Con poco
a lo cual aspirar o por lo cual vivir, la nica motivacin de
ese joven es sobrevivir, y los instrumentos que adquiere son
slo aqullos que, en su opinin, le servirn para eso. Me
diante esos instrumentos se expone a las experiencias que
confirman su opinin inicial de s mismo como persona
atrapada en un mundo que no le brinda ninguna oportuni
dad de escapar o de mejorar. Ante esas circunstancias, le es
casi imposible imaginar la posibilidad de adquirir mejores
instrumentos que pudieran ampliar su visin sobre las po
sibilidades que ofrece la vida.
La historia de Michael Lee-Chin demuestra que una
actitud diferente puede llevar a una persona a adentrarse
por un camino muy diferente. Aunque Lee-Chin era un
nio de raza mixta de los barrios deprimidos de Puerto An
tonio, vea el mundo lleno de oportunidades y se crea capaz
de lograr el xito. Su motivacin lo llev a solicitar cupo en
-universidades de Amrica del Norte, con la certeza de que
conseguira la ayuda econmica necesaria para pagar sus es
tudios. En la universidad adquiri instrumentos que con
tribuyeron a ampliar todava ms su forma de percibir las
posibilidades que la vida le ofreca. Adquiri experiencia en
administracin de inversiones y perfeccion incesantemen
te sus sensibilidades y habilidades. Esta experiencia reforz
su opinin del mundo como un lugar en el cual sus esfuer-

El mapa de la mente 113

zos seran premiados, fortaleciendo todava ms su actitud


de persona capaz de alcanzar el xito.
Las-espirales se desplazan con gran fuerza en direccio
nes opuestas. La espiral positiva le permiti a Lee-Chin ver
a las claras cules eran los instrumentos que deba adquirir

y las experiencias que le serviran para profundizar sus sen


sibilidades y habilidades. Las experiencias reforzaron a la
vez su deseo de dedicarse a adquirir ms habilidades, con
lo cual fortaleci su opinin de s mismo y de su lugar en
el mundo, y afin su motivacin para contribuir a mejo
rarlo. La espiral negativa del joven hipottico de una zona
marginal, por otra parte, genera derrotismo. Partiendo de
la imagen del mundo como un lugar espantoso, la actitud,
los instrumentos y la experiencia de ese joven conspiran
para confirmarle su opinin inicial sobre el mundo como
un lugar donde lo mximo a lo cual puede aspirar es a ser
un segundn.
Ninguna de las dos espirales est predeterminada.
Somos nosotros m ismos quienes controlamos nuestro sis
tema personal d e conocimiento: nuestra actitud, nuestros
instrumentos y nuestras experiencias. Tenemos amplio
margen para d esarrollar nuestro sistema personal de cono
cimiento. Quiz n o podamos modificar nuestra estatura,
nuestro coeficiente intelectual o nuestro ADN, pero en la
medida en -que modifiquemos nuestra actitud, podremos
cambiar los- instrumentos y las experiencias que utilice
mos para desarrollar nuestra capacidad de pensamiento,
en particular l a c apacidad del pensamiento integrador.
Los tres captulos siguientes tratan de la actitud, los
instrumentos y las experiencias, respectivamente. Cada
uno de estos componentes del sistema personal de conoci
miento se ilustran mediante ejemplos de pensadores inte
gradores. Me baso en esos ejemplos para examinar lo que
implica desar rollar el pensamiento integrador e ilustrar la

1 1 4 Ideas opuestas, soluciones creativas

forma como mis colegas y yo estamos ayudando a estu


diantes y ejecutivos por igual a desarrollar esas capacida
des. Espero que estos tres captulos refuercen una espiral
positiva en su propio sistema personal de conocimiento y le
sirvan de impulso para mejorar constantemente su propia
capacidad integradora.