Para otros usos de este trmino, vase Administracin (desambiguacin).

La administracin es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones
y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una
organizacin, con el fin de obtener eficiencia o mximo beneficio posible; este beneficio
puede ser social, econmico o estratgico, dependiendo de los fines perseguidos por dicha
organizacin.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a las

necesidades del cliente.
Otras definiciones de Administracin (segn varios autores) son los siguientes:

La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y

prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno. (George R. Terry)

La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)

La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de

los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima
productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez)

Andreas Kaplan especficamente describe la administracin europea como "una

gestin intercultural y social, basada en un enfoque interdisciplinario".1

La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar las

tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo de
cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales, regularmente va
de la mano con la aplicacin de tcnicas y principios del proceso administrativo,
donde este toma un papel preponderante en su desarrollo ptimo y eficaz dentro de
las organizaciones, lo que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la
aplicacin de los diferentes recursos.

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn:

1. La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la administracin.
2. Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y cantidad.
3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la
mxima calidad.
4. La administracin se da en grupos sociales.
5. Debe existir la coordinacin de recursos para lograr el fin comn.
6. Productividad, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de
recursos, en trminos de eficacia y eficiencia.
Caractersticas:
Concepto de administracin, importancia, caractersticas.
Qu es la administracin?
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y
control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos,
humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas.
Importancia:
La importancia de la administracin, est en que imparte efectividad a los esfuerzos
humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones
humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Caractersticas:

1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos
organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin,
integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en
tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio
de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones
es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y
excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de
medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa,
en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en
todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos
existentes.
2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La
administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede
confundirse
con
otras
disciplinas.
3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar,
etc.
4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo,
Desde
el
gerente
general,
hasta
el
ltimo
mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo,
presidentes,
gerentes,
supervisores,
ama
de
casa,
etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el
trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad,
sociologa,
Psicologa,
filosofa,
antropologa,
ciencia
poltica.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.

Objetivos de la administracin:

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION

IMPORTANCIA
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos
sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto
explica por que una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas
dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los
dems subsistemas.
OBJETIVOS
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se
desarrolla.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Implicaciones del pensamiento administracin:
Teora de Taylor

Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar
sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la "libertad" de realizar
sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta sin tener conocimientos tcnicos. El
autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que
sus propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y
destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente,
incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de
seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus
principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque
nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema. Se debe reconocer aqu que Taylor
representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo
XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio
ambiente3 aunado a una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda
creciente de productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol que result
adyacente hacia la conyugal del sistema de Estados Unidos, en el uso del tiempo, ya que
Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras que Taylor se
enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra
diferencia entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide de la organizacin que estudiaban,
una es el nivel operario que es el rea de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedic al
estudio del rea superior de la organizacin, como l deca "el arte de gobernar".
HENRY FAYOL
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. OBJETIVOS
3. ESCUELA DEL ENFOQUE ANATMICO HENRY FAYOL
4. EL FAYOLISMO
5. Principales aportaciones y limitaciones
5.1 Aportaciones
5.2 Limitaciones
6. ANEXOS

6.1 ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

6.2 Teoras Administrativas Y Sus Enfoques
6.3 CRITICAS DEL ENFOQUE ANATMICO
7. CONCLUSIONES
8. BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN
Henry Fayol naci en Francia en 1841, y muri en 1925. Es el autor ms distinguido en el
campo de la administracin.
Fue un Ingeniero Civil que dedic su vida al trabajo en la Sociedad Annima Commentutry
- Fourchambault et Decazeville donde lleg a ser director general en 1888, cargo que
desempeo hasta que se jubil en 1918.
Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofa positivista, y utilizando un mtodo
cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar
experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teora administrativa y un
modelo administrativo, muy acogido en su poca.
El siguiente texto, se hace una breve resea de la obra de Henri Fayol, cuyo libro ms
importante es Administracin Industrial y General, texto fundamental de la economa de
empresa, enfoca la tcnica de la racionalizacin empresaria desde un punto de vista que se
ha hecho mundialmente famoso.
El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La divisin del
trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos
que deben orientar la funcin administrativa.
Fayol divide las operaciones de las empresas en:

Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y

control.

Tcnicas de produccin: Fabricacin, transformacin de insumos.

Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados.

Financieras: Bsqueda y administracin de capitales.

Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas,

precios.

Seguridad: Proteccin de bienes y de personas.

La doctrina administrativa conocida con el nombre de Fayolismo. Enfocndose siempre en

el gobierno de la empresa.
Fue el creador de los principios generales de la administracin.
OBJETIVOS

Descubrir cual fue el importante legado que dejo Henry Fayol como padre de la
administracin moderna.

Definir los pasos mas relevantes de la teora del enfoque anatmico siendo lo mas
explcitos posibles, sin salirnos del tema, explicando en que consisten, y en que
concite dicho tema.

Dar un breve repaso sobre la vida de Fayol quien fue uno de los precursores mas
importante en la administracin y que aun hoy se hable de el.

Describir las limitaciones y las crticas que recibe el enfoque anatmico fundado por
Henry Fayol.
HENRY FAYOL

(Henry Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de

empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como
ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de
un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry
Fourchambault.
En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo
de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin
espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a
Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director
general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada
en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la
organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista,
consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un
modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad
industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a
la intervencin del Estado en la vida econmica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del

trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos
que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por
objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia
prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.
Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y
jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el
trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.
EL FAYOLISMO
Es la doctrina administrativa ideada por el ingeniero francs Henry Fayol, la cual recibe
tambin los nombres de "Administracin Positiva", "Enfoque Anatmico" y "Enfoque
del Proceso Administrativo". Fayol fue el primero que desarroll una teora general de la
administracin, por lo que se le considera Padre de la Administracin Moderna".
Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que
mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fbrica, Fayol lo hace a nivel de la
direccin, creando lo que algunos llaman una "Escuela de Jefes".
Tanto Taylor como Fayol proporcionaron a la administracin moderna una serie de
principios, pero los ms relevantes no fueron los principios, sino los elementos de la
administracin creados por Fayol, como son:
- Prever.
- Organizar.
- Mandar.
- Coordinar.
- Controlar.
Esto as porque Fayol entendi que en estos cinco elementos se fundamenta la verdadera
tarea de administrar. Esto ha servido de base para estructurar lo que hoy se conoce como
proceso administrativo.
Es decir, que Fayol fue el primero que estructur dicho proceso; de ah que se le considera
como el fundador de la escuela de proceso administrativo.
Estos elementos nos permiten darles forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirles para alcanzar sus metas. A estas personas se les llaman gerentes.

Si bien es cierto que el gerente puede servir mejor a su organizacin para establecer y
alcanzar metas, no es menos ciertos de que el pas por s solo no puede realizar todas las
tareas, es aqu donde intervienen los elementos fundamentales de la administracin.
En la administracin ya no se utiliza el trmino de mandar, debido a que el mismo ha sido
reemplazado por el trmino de delegar. Este no es ms que el acto mediante el cual se le
asigna a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice
actividades especficas.
Son muchos los administradores que no saben distinguir estos dos conceptos, esto trae
como consecuencia que la empresa presente en un momento dado un gran vaco profesional
debido a que muchas veces quieren mandar a profesionales capacitados, en vez de delegar
las tareas; los profesionales se sienten menospreciados y no ejercen su tarea como deben.
Para medir la capacidad de administrar es bueno tomar los siguientes parmetros:
a) Los gerentes que resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos, usando la
informacin que tienen o su disposicin en ese momento.
b) Los gerentes que comparten el problema con los subordinados, en grupo, donde los
gerentes y subordinados se juntan y en conjunto generan y evalan las alternativas y tratan
de llegar a un consenso para la solucin de un problema determinado.
En el primer caso vemos a un gerente todo poderoso, que piensa slo me basta tener
informacin documentada y no contacto con las personas para solucionar los problemas.
Este tipo de gerente, por suerte est en extincin debido a que a lo largo del tiempo hizo
que muchas empresas terminaran su vida de actividad productiva en corto tiempo; ellos
pensaban en tener la respuesta a todo, y solucionar todos los problemas, dominaban el
concepto de mandar y desconocan por completo el trmino de delegar.
En el segundo caso vemos al gerente moderno, que entendi que no slo con
documentacin fra pueden solucionar sus problemas, sino que necesitan tener contacto con
las personas encargadas de suministrarles esas documentaciones, para as discutir con ellos
y ver si los mismos tienen alguna idea que les pueda servir para solucionar un problema.
Muchas veces estos subordinados no son escuchados y tienen ideas interesantes que
aportar, pero no son escuchadas.
Dicho todo esto podemos resumir que la administracin se fundamenta en la buena
aplicacin que el gerente emplea en ella.
Principales aportaciones y limitaciones
Aportaciones:

Universalidad de la Administracin:

Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa,
gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe
de existir administracin.

reas funcionales:

Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa:

1. Tcnica: Se encarga de la produccin
2. Comercial: Se encarga de la compraventa
3. Financiera: Se encarga del uso del capital
4. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Modelo del proceso administrativo:

Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar
cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:
Prever: es formular el programa de accin , el plan es el resultado, la conducta a
desarrollar, las etapas a cumplir y los medios a utilizar; al haber programa de accin, la
necesidad de que exista unidad de programa, de que exista continuidad, que posee
suficiente elasticidad para adecuarse de ser necesario a hechos imprevistos y que posea la
suficiente precisin.
Organizar: es dotar a la organizacin del cuerpo social e instrumental. El rgano ms
desarrollado de la empresa ser sin duda el de la funcin profesional de la empresa Ej.: los
accionistas, la direccin General, el Estado Mayor, etc.
Mandar: Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la exigencia de:
conocer al personal que depende directamente, eliminar a los incapaces, conocer convenios
y noms, dar buen ejemplo de sus actos, realizar inspeccin al cuerpo social, realizar
conferencias y labrar actas de ellas, no dejar absorber por detalles, desarrollar la unin.
Coordinar: es lograr armona entre los actos. Son sntomas de buena coordinacin:
servicios de acuerdo unos con otros; cada uno se entera de los actos internos que lo afectan,
el programa de accin de adecua a las circunstancias. Resultan ser excelente medios de
coordinacin las conferencias entre jefes y subordinado entre todas las lneas ascendentes
de la organizacin.
Controlar: es verificar que actos se realizan conforme al programa y a las rdenes
impartidas. Se aplica a las personas, las cosas, y los actos. Seala faltas y errores para ser
corregidos y evitar su repeticin. Para que sea til debe aplicarse las sanciones y las
correcciones en tiempo oportuno. Si no sucede Gobernar es asegurar la marcha de las seis
funciones y conducir la empresa hacia el fin progreso.

Principios administrativos:

Podemos destacar los principios generales de Administracin; se trata de un conjunto de

condiciones o reglas para asegurar el buen funcionamiento del cuerpo social:
1. Divisin de trabajo: Es el principio de la especializacin en la utilizacin de la mano de
obra. La divisin del trabajo se establece para producir mas y mejor aprovechando que la
repeticin de una misma tarea de el hombre: habilidad, seguridad y precisin. Con la
especializacin que es su consecuencia surge la divisin de poderes.
2. Autoridad Responsabilidad: ambas estn ntimamente relacionadas. La autoridad es
una combinacin de autoridad formal y autoridad personal. Una y otra deben estar
balanceadas. Una es codiciada y la otra temida.
3. Disciplina: es el respeto por convenciones, acuerdos destinadas a crear obediencia. Para
que exista disciplina es necesario existan buenos jefes, acuerdos claros y justos; su falta
provoca caos administrativo.
4. Unidad de mando: los agentes al ejecutar un acto debe recibir ordenes nicamente de un
solo jefe. Las organizaciones no se adaptan a la dualidad de mando. Existen muchas
razones que invitan a utilizarla como son: el deseo de ganar tiempo. A pesar de ello los
agentes cuando reciben rdenes contradictorias se acogen a aqulla que mejor interpretan y
no la que mejor viene a la organizacin; surgen las distintas jerarqua de los emisores de las
rdenes contrapuestas; intentan sobrevivir la crisis ms que actuar para la empresa. Todo
esto lleva a defender el principio de unidad propuesto.
5. Unidad de direccin: un solo jefe y un solo programa de accin para un conjunto de
operaciones que tienen un mismo fin.
6. Subordinacin del inters particular al inters general: las debilidades, el egosmo y
la ambicin suelen hacer perder de vista el inters general. Los medios para realizar la
conciliacin entre estos intereses son:
la firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
convenios equitativos.
atenta vigilancia.
Convenios implica reglas de juego, reglamentos, cultura organizacional.
7. Remuneracin al personal: el precio por los servicios prestados debe ser equitativo y
satisfacer a ambas partes. Depende de las circunstancias externas del ambiente, del valor de
los agentes y del modo de retribucin adoptado.
Los modos utilizados son: el jornal, por tarea, por pieza.

As el pago por tiempo no reconoce el avance del trabajo, el pago por pieza desconoce la
calidad, el pago por trabajo suele ser difcil en tareas grupales.
8. Centralizacin: las sensaciones convergen hacia el cerebro que dirige y establece las
rdenes para todas las partes del organismo. Se trata de establecerla pero con el lmite
favorable a la empresa.
9. Jerarqua o cadena escalar: la va jerrquica es la serie de jefes desde la autoridad
superior hasta el nivel operativo. El planteo est vinculado con una lnea de mando y es
malo que el funcionario se desve de ella, salvo que: se tenga autorizacin, se comunique lo
acordado y que el superior lo comparta.
10. Orden: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. En cuestin de
materiales se trata de evita las prdidas de materiales y de tiempo. En cuestin de orden
social implica el hombre adecuado para la tarea adecuada.
11. Equidad: significa una mezcal de lealtad , justicia y benevolencia. Muchas veces el jefe
debe llenar los vacos que los convenios y reglas dejan.
12. Estabilidad del personal: en general en las empresas prsperas el personal es estable.
Un jefe de alta categora es muy caro. La gerencia debe lograr establecer sistemas que
retengan al personal.
13. Iniciativa: es la capacidad de concebir y ejecutar cosas. Requiere mucho tacto
incentivar la iniciativa en el marco del respeto a la autoridad y disciplina. La
descentralizacin de autoridad facilita la iniciativa.
14. Espritu de equipo: se debe evitar dividir al personal y abusar de las comunicaciones
escritas. Las comunicaciones verbales aseguran armona, claridad y rapidez.

Perfil del administrador:

El buen administrador debe tener ciertas cualidades en las que se destacan: cualidades
fsicas, salud, destreza; cualidades intelectuales, comprender, aprender, discernir;
cualidades morales, energa, firmeza, coraje, decisin, tacto, dignidad, cultura general,
conocimientos varios.

Importancia de la administracin

Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la
administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados
desde la primaria.
Limitaciones:

Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus
y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una
empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios
administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.
ANEXOS
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista
diferentes.

Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace
en sentido contrario.

Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del

personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas.

Taylor es prctico, Fayol es terico.

Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho
en reconocerlos.
Teoras Administrativas Y Sus Enfoques

Teoras administrativas

Principales enfoques

nfasis

Administracin Cientfica

Racionalizacin del trabajo

en el nivel operacional

En las tareas

Teora Clsica

Organizacin Formal

En la estructura

Teora Neoclsica

Principios generales de la
administracin, funciones del
administrador, Organizacin

formal

En la estructura

Teora de la Burocracia

Burocrtica, racionalidad
organizacional

En la estructura

Teora de las Relaciones

Humanas

Organizacin formal e
informal, motivacin,
liderazgo, comunicaciones y
En las personas
dinmica de grupos.

Teora del comportamiento

organizacional

Estilos de administracin,
teora de las decisiones,
integracin de los objetivos
organizacionales e
individuales.

En las personas

Teora del desarrollo

organizacional

Cambio organizacional
planeado, enfoque de sistema
abierto.
En las personas

Teora estructuralista

Anlisis intraorganizacional y
anlisis ambiental, enfoque
de sistema abierto.
En el ambiente

Teora de la contingencia

Administracin de la
tecnologa

En la tecnologa

CRITICAS DEL ENFOQUE ANATMICO

Entre las principales crticas que se hacen a esta escuela tenemos:
la escuela anatmica esta fragmentada no considera el comportamiento humano dentro
de la empresa en forma conjunta no obstante que Fayol vea la organizacin como un
problema que abarca los recursos materiales como humanos

 no le dieron toda la importancia al contenido psicolgico y social de la organizacin,

consideraban la empresa en trminos rgidos es decir se limitaron ala organizacin formal
descuidando la organizacin informal
se les critica por haber utilizado en la ampliacin de los principios un mtodo
estrictamente cientfico, en otras palabras es decir les falto comprobacin cientficas
CONCLUSIONES

Del tema relacionado con el enfoque anatmico se puede decir que fue de uno de
los ms importantes pues en este se basa actual mente la administracin moderna, y
es por este motivo que recalcamos la labor realizada por Henry Fayol.

Al desarrollarse el tema sobre el enfoque anatmico, se nos amplio el grado de

conocimiento que se tiene en cuanto en materia de administracin se trata, pues en
este se afianzaron los conocimientos adquiridos, y se reconocieron nuevos temas
que se tenan como falencias en cuanto a este.

Consideramos que los catorce principios de Fayol se cumplen en la actualidad en

una buena empresa que mantenga un ritmo normal o continuamente ascendente de
su desarrollo, pero con algunas diferencias muy pequeas como son: no siempre en
una empresa hay unin en el personal ya que a veces las personas buscan primero su
propio inters al contraparte del sexto principio.

Entre otras razones, el control que se debe tener en una empresa actualmente el lo
que concierne al personal que trabaja en ella, es mayor, haciendo de alguna manera
imposible mantener a todos los empleados contentos y acorde con los valores o
principios estipulados por la misma
Mcgregor

Teora X y teora Y
La teora X y la teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por Douglas
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960 en la
MIT Sloan School of Management. Esta teora ha sido usada en el sistema de
administracin de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la comunicacin
organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos modelos
contrastantes de motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas
del trabajo y las formas de direccin.
El creador de las teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms influyentes en
la gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar

de haber soportado el peso de ms de cinco dcadas de teoras y modelos gerenciales. En su

obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en
los directivos a las que denomin "teora X" y "teora Y". Son dos teoras contrapuestas de
direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo
amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.
ndice

1 Teora X

2 Teora Y

3 Comparativa entre la teora X y la teora Y

o

3.1 Teora de Sahin del leader-member exchange

4 Jerarqua de McGregor y Maslow

5 Referencias

6 Enlaces externos

Teora X

La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de O. S. Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es
posible. El director piensa que, por trmino medio, los trabajadores son poco ambiciosos,
buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y
considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir,
amenazar con castigos y recompensar econmicamente, tambin se considera necesario
contar con una estructura jerrquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que este
al pendiente de los subordinados. Segn el Kumi Mark si las metas de la organizacin son
dadas a conocer se supone que por la teora X la fuerza laboral o sea los trabajadores
cooperen tendr que usarse cierta coercin y amenazas, el ambiente laboral es altamente
supervisado, carente de confianza y punitivo. En la teora X la persona al mando tiende a
creer que todo siempre es culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en si
mismos y no como en un todo dentro de la organizacin y normalmente la persona al
mando siente que el nico propsito del trabajador es la obtencin de dinero sin
comprometerse con la empresa.
Teora Y

La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms

importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas,
dinmicas y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo fsico y mental,
actuando como si fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los
trabajadores tambin poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se
d, de una manera creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las
organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de cmo trabajar dejando al
trabajador sin libertad.
El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores:

La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural

como el descanso y el juego.

Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos

con los que se sienten comprometidos.

El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la

magnitud de las recompensas que se asocian con sus logros.

Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y

creatividad en la solucin de problemas.

En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma

parcial las potencialidades de los seres humanos.

Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:

Considerar al individuo maduro y responsable.

Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo,

democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso
control externo.

La teora Y est basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las
condiciones apropiadas para trabajar la mayora de las personas trabajaran bien y tendrn
un buen desempeo. Tambin creen que la satisfaccin que deja el realizar bien un trabajo
ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de mot
Comparativa entre la teora X y la teora Y

McGregor identific la teora X y la teora Y como diferentes por las caractersticas antes
mencionadas en las dos secciones pasadas. La teora X asume que a los individuos no les

gusta su profesin y se debe tener una supervisin en las acciones realizadas por los
trabajadores. Por otra parte en la teora Y se asume que a los individuos les gusta su
profesin y estn dispuestos a tomar ciertas responsabilidades, al contrario que en la teora
X los trabajadores, no necesitan de supervisin y se espera que se conviertan en una buena
fuerza productiva laboral.
Supuestos de la teora X

Supuestos de la teora Y

1. Trabajan lo menos posible. 1. Consideran al trabajo natural como el juego.

2. Carecen de ambicin.

2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los

objetivos que se les confan.

3. Evitan responsabilidades.

3. En ciertas condiciones, buscan

responsabilidades.

4. Prefieren que las manden. 4. Tienen imaginacin y creatividad.

5. Se resisten a los cambios.

5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse.

6. Son crdulas y estn mal

informadas.

6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

compensaciones por lograrlos.

7. Hara muy poco por la

empresa si no fuera por la
direccin.

7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

compensacin por lograrlos, sobre todo
reconociendo los mritos.

Teora de Sahin del leader-member exchange

Haciendo un acercamiento basado en los empleados, la relacin que se sostiene entre los
supervisores y los subordinados, tambin llamados trabajadores1 y la calidad de la
relacin entre estos dos es descrita por Sahin como un intercambio lder-miembro (leadermember exchange). Lo que esta teora seala en contra de McGregor es que los lderes
desarrollan relaciones nicas con cada subordinado, y la calidad de esta relacin es un
factor determinante de cmo se tratar al subordinado.1
Adems, los trabajadores o subordinados desarrollan sentimientos de compromiso afectivo
si reciben atencin por parte de sus supervisores, vigilndonos todo el tiempo y dndoles
tambin importancia.1
McGregor identifica a las personas con base en dos teoras posibles, la teora X y la teora
Y. Por otra parte, Sahin muestra un acercamiento diferente a travs de su estudio de la
teora LMX. Demuestra cmo los diferentes estilos utilizados por la administracin pueden
variar en ambas teoras.

McGregor identifica a las personas basado en dos teoras posibles, la

teora X y la teora Y. Por otra parte, Sahin muestra un acercamiento
diferente a travs de su estudio de la teora LMX, y muestra cmo los
diferentes estilos utilizados por la administracin pueden variar en
ambas teoras.1

En cambio, la teora X resalta el tener una supervisin estricta hacia los

trabajadores y la cadena de mando y motivacin para los subordinados
basada en recompensas extrnsecas. Por lo tanto, los trabajadores que
son supervisados en demasa por lo general no tienen una buena
relacin con su supervisor. Se mantienen a distancia y no hay una
relacin laboral de calidad.1

Jerarqua de McGregor y Maslow

La teora X y la teora Y hacen referencia a la pirmide de Maslow en
cmo el comportamiento humano y la motivacin son las principales
prioridades en el espacio laboral, a fin de maximizar las salidas. En
relacin con la teora Y, la organizacin trata de crear una relacin
simbitica entre el gerente y el trabajador, en el que encaja la necesidad
de autorrealizacin y estima. Para la autorrealizacin, el gerente debe
promover un ptimo lugar de trabajo en la que encaja la moral, la
creatividad, la espontaneidad, la solucin de problemas, la minimizacin
de daos y por ltimo la aceptacin de los hechos.

Biografa de Irving Frederick Herzberg

(17 abril 1923 hasta 19 enero 2000) fue un psiclogo americano hijo de inmigrantes
lituanos, que se haba enrolado en 1944 con la modesta intencin de financiar sus estudios y
su reciente matrimonio, regres a los Estados Unidos con los honores de la Estrella de

Bronce; la Condecoracin de los Infantes de Combate y una profunda preocupacin por las
condiciones y contextos que pueden sacar lo mejor o lo peor de las personas.
Se convirti en uno de los nombres ms influyentes en la gestin empresarial. l es ms
famoso por la introduccin de enriquecimiento del trabajo y la teora MotivadorHigiene. Su publicacin 1968 One More Time, Cmo motivar a los empleados?
haba vendido 1,2 millones de reimpresiones en 1987 y fue el artculo ms solicitado de la
Harvard Business Review. Herzberg asisti al City College de Nueva York, pero dej a
medio camino sus estudios para alistarse en el ejrcito. Como sargento de patrulla, fue
testigo de primera mano del campo de concentracin de Dachau.
Se cree que esta experiencia, as como las conversaciones que tuvo con otros alemanes que
viven en la zona fue lo que provoc su inters en la motivacin laboral. Herzberg graduado
de City College en 1946 y se traslad a la Universidad de Pittsburgh para llevar a cabo el
trabajo de post-grado, mientras que la enseanza como profesor de psicologa de la
Universidad Case Western Reserve en Cleveland y despus se traslad a la Universidad de
Utah donde ocup el cargo de profesor de gestin en la Escuela de
Negocios.
Gracias a una beca para veteranos de guerra, Herzberg curs una
maestra en psicologa en el City College de Nueva York y se
doctor en la Universidad de Pittsburg. Con estos ttulos, se convirti
en director del Departamento de Psicologa de la Case Western
Reserve University donde realiz las investigaciones sobre
motivacin laboral que lo convirtieron en clsico.
Su primer gran trabajo fue Job Attitudes: A Review of Research and Opinion (1957),
donde postul que salud y enfermedad no son extremos de un continuo, sino dos estados
distintos. All concluy que hay factores que generan salud y otros que generan
enfermedad. Y evitar la enfermedad es condicin necesaria, pero no suficiente, para la salud
mental.
Dos aos despus, refin la investigacin original a travs del anlisis de cerca de 4.000
incidentes crticos surgidos de unas doscientas entrevistas a trabajadores de distintas
empresas del rea de Pittsburg. As, en The Motivation to Work (1959) present su
clebre teora de los dos factores: los higinicos y los motivadores.
1. La trascendencia de Herzberg

El modelo de motivacin de Herzberg ejerci gran influencia sobre la actual corriente de

la psicologa positiva, liderada por Mihaly Csikszentmihalyi y Martin Seligman.

Estos autores plantean, en tono muy similar al de Herzberg, que la psicologa se concentr
en la enfermedad y la forma de combatirla, marginando a la salud, la motivacin y la
felicidad.
Dice Seligman: trabajando slo sobre la enfermedad mental olvidamos cmo hacer que
la vida de la gente relativamente sana pueda ser ms feliz, productiva y plena.
En un todo de acuerdo con Herzberg, Csikszentmihalyi afirma que el dinero elimina
problemas pero no genera bienestar, que el trabajo es fuente de felicidad cuando no es
aburrido ni abrumador, cuando es rico en contenidos y ayuda a crecer a quien lo realiza.
La estrategia del enriquecimiento de tareas tuvo descendencia en la experiencia relatada por
Gyllenhammar y en las tcnicas japonesas de gestin de los recursos humanos. Desde los
crculos de calidad hasta el TPM y las Cinco S, los trabajadores son asumidos como
personas responsables que quieren crecer en su trabajo.
En la misma tradicin, se desarroll hacia fines de los 80 y comienzos de los 90 con El
ejecutivo al minuto de Ken Blanchard, a quien se agregaron Robert Block; Jeff Cox y
William Byham. Estos autores revitalizaron al enriquecimiento de tareas bajo el nuevo y
sonoro nombre de empowerment.
2. Propuestas de Frederick Irving Herzberg

Propuso varias conclusiones como resultado de esta identificacin.

Las personas se hacen insatisfechos por un mal ambiente, pero rara vez
se hace cumplir un buen ambiente.

La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el estmulo de

la satisfaccin de motivacin.

Factores de higiene funcionan de forma independiente de los factores de

motivacin. Una persona puede estar muy motivado en su trabajo y
estar insatisfecho con su ambiente de trabajo.

Todos los factores de higiene son igualmente importantes, aunque su

frecuencia de aparicin vara considerablemente.

Mejoras en la higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora

como resultado un retiro a corto plazo, o la prevencin de la
insatisfaccin.

Las necesidades de higiene son de carcter cclico y volver a un punto

de partida. Esto nos lleva al Qu has hecho por m ltimamente?
sndrome.

3. Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:

Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo.

Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo.

Delegar un rea de trabajo cerrada en s misma.

Mayor autoridad y mayor libertad.

Informar al trabajador sobre los resultados mensuales.

Reparto de tareas nuevas y ms difciles.

Asignacin de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar
profesionalmente.

La motivacin genuina y sustentable de los equipos es una responsabilidad gerencial

indelegable. Sin dudas, un criterio a considerar cuando, como resultado de las encuestas de
clima, la lnea tiende a delegar el tema en el rea de recursos humanos.
4. Teora de los dos factores Herzberg

Propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la Teora de los dos
factores (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores:
1. Factores de higiene: Los factores higinicos, expone Herzberg, son aquellos que
generan insatisfaccin en el trabajo. Entre ellos la supervisin, las polticas y prcticas de
gestin de la empresa y el salario.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores
faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en
la satisfaccin a largo plazo.

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo

Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidacin

2. Factores de motivacin: Los motivadores, son los que generan compromiso. Por
ejemplo, tener tareas desafiantes, ser reconocido por los logros y percibir posibilidades de
desarrollo de carrera.
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos
factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfaccin.

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

Los factores higinicos y los motivadores estn separados por un punto neutro en el que no
hay insatisfaccin, pero tampoco motivacin. A partir de este punto, la motivacin de los
empleados crece a medida que se atiende a las necesidades de logro y crecimiento.
A travs de una prolongada experiencia realizada en la AT&T, este profesor demostr la
existencia de un aumento de la productividad de los grupos a los que se les enriquecan las
tareas.
El trabajo rutinario y no desafiante no slo denigra a quienes lo realizan y genera actitudes
pasivas o violentas que impactan seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que adems
causa menos calidad, mayor rotacin y ausentismo.
La administracin pblica y privada: diferencias, importancia, relacin con
otras ciencias.

Administracin pblica
Vase tambin: Administracin

Administracin pblica es un sintagma de lmites imprecisos que comprende el conjunto

de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado1 y
de otros entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local.
Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el
poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con
los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.2
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn en
contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias del poder
legislativo integran la nocin de Administracin pblica (como las empresas estatales), a
la vez que pueden existir juegos de Administracin General en los otros cuatro poderes o
en organismos estatales que pueden depender de alguno.nota 1
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a
los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el
servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los
servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El
concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la
funcin judicial del Estado.
ndice

1 Origen y alcances del trmino

o

1.1 Conceptos de administracin pblica

2 Elementos de la administracin pblica

3 Nueva gestin pblica

4 Administracin electrnica

5 Situacin por pases

o

5.1 Argentina

5.2 Espaa

6 Porcentaje de empleados pblicos por pas

7 Vase tambin

8 Notas

9 Referencias

10 Bibliografa

Origen y alcances del trmino

La palabra administrar proviene del latn ad-ministrare,"ad" (ir, hacia) y "ministrare"

("servir", "cuidar") y tiene relacin con la actividad de los ministros romanos en la
antigedad.
No obstante, el concepto de Administracin pblica puede entenderse desde dos puntos de
vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que administra, es decir, al
organismo pblico que ha recibido del poder poltico la competencia y los medios
necesarios para la satisfaccin de los intereses generales. Desde un punto de vista material,
se entiende ms bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de este organismo
considerado en sus problemas de gestin y de existencia propia, tanto en sus relaciones con
otros organismos semejantes como con los particulares para asegurar la ejecucin de su
misin.
Tambin se puede entender como la disciplina encargada del manejo cientfico de los
recursos y de la direccin del trabajo humano enfocada a la satisfaccin del inters pblico,
entendido este ltimo como las expectativas de la colectividad.
Conceptos de administracin pblica

Es la accin del gobierno al dictar y aplicar las disposiciones necesarias para el

cumplimiento de las leyes y para la conservacin y fomento de los intereses pblicos y a
resolver las reclamaciones a que d lugar lo mandado. Es el conjunto de organismos
encargados de cumplir esta funcin3
La administracin pblica, en tanto estructura orgnica, es una creacin del Estado,
regulada por el derecho positivo y como actividad constituye una funcin pblica
establecida por el ordenamiento jurdico nacional. Pero tanto la organizacin como la
funcin o actividad renen, adems, caracteres tecnicopolticos, correspondientes a otros
campos de estudio no jurdicos, como los de la teora de la organizacin administrativa y la
ciencia poltica. Por lo tanto la nocin de la administracin pblica depender de la
disciplina o enfoques principales de estudio (el jurdico, el tcnico o el poltico), en virtud
de no existir, como ya lo hemos sealado, una ciencia general de la administracin pblica
capaz de armonizar y fundir todos los elementos y enfoques de este complejo objeto del
conocimiento.4

La administracin pblica es la organizacin que tiene a su cargo la direccin y la gestin

de los negocios estatales ordinarios dentro del marco de derecho, las exigencias de la
tcnica y una orientacin poltica.5
En los trminos de la clsica definicin de Charles- Jean Bonnin, formulada a inicios del
siglo XIX, la Administracin Pblica es la que tiene la gestin de los asuntos respecto a
las personas, de los bienes y de las acciones del ciudadano como miembro del Estado, y de
su persona, sus bienes y sus acciones como incumbiendo al orden pblico.
Aos despus, se ha dicho que la administracin pblica es parte del poder ejecutivo y se
ve regulada por el derecho administrativo, tanto en su estructura y organizacin como en su
actividad o funcionamiento. Sin embargo, cabe aclarar que no todo el poder ejecutivo es
administracin pblica y que la insercin de esta en el mbito del poder ejecutivo no
impide que tambin se ubique, en menor medida, en las esferas del poder legislativo y del
poder judicial, lo mismo que en los organismos constitucionales autnomos. En suma, no
todo el poder ejecutivo es administracin pblica, ni toda la administracin pblica se sita
en el rea del poder ejecutivo.
Se puede entender la administracin pblica como el conjunto de reas del sector pblico
del Estado que, mediante el ejercicio de la funcin administrativa, la prestacin de los
servicios pblicos, la ejecucin de las obras pblicas y la realizacin de otras actividades
socioeconmicas de inters pblico trata de lograr los fines del Estado.
Marshall Dimock afirmaba: La administracin pblica tiene relacin con los problemas
del gobierno, es que est interesada en conseguir los fines y los objetivos del Estado. La
administracin pblica es el Estado en accin, el Estado como constructor.6
La administracin pblica est caracterizada por atributos propiamente estatales. Dicha
administracin, por principio, es una cualidad del Estado y solo se puede explicar a partir
del Estado. Tal aseveracin es aplicable a todas las organizaciones de dominacin que se
han sucedido en la historia de la humanidad, pero para nuestro caso, es suficiente con
ceirnos al Estado tal y como lo denomin Maquiavelo tiempo atrs: los estados y
soberanas que han existido y tienen autoridad sobre los hombres, fueron y son, o
repblicas o principados.7
Es el subsistema instrumental del sistema poltico compuesto por un conjunto de
interacciones, a travs de las cuales se generan las normas, los servicios, los bienes y la
informacin que demanda la comunidad, en cumplimiento de las decisiones del sistema
poltico. La Administracin pblica constituye siempre un instrumento que, al menos
formalmente, se encuentra al servicio de fines ulteriores: aquellos que una sociedad

histricamente determina por medio de su instancia gubernamental y que considera como

polticamente valiosos.8

Resumen

Concepto. Similitudes y Diferencias. Principios Tericos que Orientan las Diferencias Entre
la Administracin Pblica y Privada
Administracin Pblica y Privada

La Administracin pblica es una rama dentro del campo ms amplio de la administracin.

Se puede decir que la administracin pblica es una especie mientras que la administracin
es un gnero. El trmino "administracin" es el sustantivo derivado del verbo "administrar",
que a su vez es una combinacin del latn ad + ministrare que significa "servir". El
diccionario dice que "administrar" es manejar o dirigir; de tal manera que, administracin
significa la direccin de asuntos.
La palabra "pblica", en relacin con la administracin ha adquirido una connotacin
especial: Significa "gubernamental", o del gobierno. Por lo tanto, administracin pblica es
conducir los asuntos del gobierno en todos los niveles, estatal y local. En este sentido, la
direccin de toda actividad ajena a esta clasificacin, como son las firmas comerciales
privadas y dems funciones, corresponden al campo de la administracin privada.
Similitudes y Diferencias

Similitudes:

Cuando en una organizacin las personas actan conjuntamente para la consecucin

de propsitos comunes, siempre estarn presentes aspectos relativos a la
planificacin, organizacin, direccin de personal, relaciones laborales y otros
componentes tpicos de la accin administrativa.

Para la resolucin de problemas administrativos, se producen ciertos principios de

carcter general que incluyen: Divisin del trabajo, organizacin de las funciones y
responsabilidades, normas de planificacin, programacin y presupuesto, controles
contables y otros aspectos que son tiles en todas las modalidades de administracin
y adaptables a las particularidades de cada organizacin.

Diferencias:

La administracin pblica es un conjunto de poderes, organizacin, personal y

mtodos que se ocupa de realizar la voluntad del Estado. La administracin privada,
por su parte, es un sistema que se preocupa de la organizacin, del personal y los
mtodos relacionados con la consecucin de objetivos empresariales, y la obtencin
de mrgenes adecuados de rentabilidad.

La idea popular es que la administracin gubernamental es "burocrtica", que se

caracteriza por el papeleo, la influencia y la indolencia, y algunos sealan, adems,
que exige gastos innecesarios, es ineficaz, lenta y tramitadora. La contrapartida a
sta es la empresarial, que aparentemente es eficaz, rpida en sus tramitaciones y
puede exhibir un rendimiento cnsono con la rentabilidad.

El poder pblico proporciona servicios sociales para toda la colectividad. Muchos

de estos servicios son intangibles, por los cuales el pblico consumidor no paga
honorarios.

El objeto del gobierno es prestar servicio a toda la comunidad procurando el

bienestar colectivo, salvaguardando sus instituciones y procurando la continuidad de
los servicios.

Por el contrario, la administracin privada, regida por el lucro a obtener, sirve a una
parte o sector de la sociedad.

La administracin pblica se caracteriza por una reglamentacin rgida, que no

puede cambiar la voluntad. La responsabilidad ante el Ejecutivo y la interferencia
de ste, los controles y aplicacin de las leyes por cortes y tribunales del poder
judicial, son caractersticas que le dan a la administracin pblica poco parecido con
los negocios privados.

La accin del proceso poltico tiene una mayor y directa influencia en la

administracin pblica, an cuando las polticas pblicas tambin afectan a la
administracin privada.

Existe una mayor tendencia en el administrador pblico de cuidar el que sus

acciones se ajusten a las prescripciones normativas y legales. En el caso del sector
privado, ste tambin consulta "cdigos y reglamentos" para proceder con distinto
fin, no para saber qu es lo que va a hacer, sino para encontrar la forma de hacer lo
que se propone sin ser sancionado. En otras palabras, las leyes sirven al
administrador pblico para saber: Qu es lo que debe hacer, y al privado: Para qu
es lo que no debe hacer.

Empresa privada
Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una
publicacin acreditada. Este aviso fue puesto el 25 de noviembre de
2012.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de
discusin pegando: {{sust:Aviso referencias|Empresa privada}} ~~~~

Sede principal de las Empresas Polar, Venezuela.

Una empresa privada se refiere a una empresa comercial que es propiedad de inversores
privados, no gubernamentales, accionistas o propietarios (generalmente en conjunto, pero
puede ser propiedad de una sola persona), y est en contraste con las instituciones estatales,
como empresas pblicas y organismos gubernamentales. Las empresas privadas constituyen
el sector privado de la economa. Un sistema econmico que: 1) contiene un gran sector
privado donde las empresas de gestin privada, son la columna vertebral de la economa, y
2) el supervit comercial es controlada por los propietarios, que se conoce como el
capitalismo. Esto contrasta con el socialismo, donde la industria es de propiedad del Estado
o por toda la comunidad en comn. El acto de toma de activos en el sector privado se
conoce como privatizacin. El objetivo de la empresa privada se diferencia de otras
instituciones, la principal diferencia es la empresa privada existe solamente para generar
ganancias para los propietarios o accionistas. Para entrar a esa empresa hace falta ser socio
o trabajador. Sus dueos pueden ser personas jurdicas y tambin personas fsicas. Lo
opuesto es una empresa de capital abierto.
A veces se usa tambin este concepto para hacer referencia a:

El sector privado de la economa.

Los conceptos, en parte ideolgicos en parte econmicos y en parte

jurdicos, de iniciativa privada o libre iniciativa, de libre empresa, y de
empresa capitalista.

ndice

1 Caractersticas de la empresa privada

2 Tipos de empresa privada

3 La propiedad de acciones

4 Obligaciones y restricciones de Informacin

5 Diferencias entre una empresa privada y una empresa pblica

6 Clases de empresarios

7 La empresa privada en un pas en desarrollo

8 Vase tambin

9 Enlaces externos

Caractersticas de la empresa privada

Tienen libertad de accin del empresario en los mtodos productivos,

aunque sometido a ciertas limitaciones referentes a la naturaleza del
producto, las condiciones laborales, el sistema de precios, etc.

Los bienes y servicios que producen estn destinados a un mercado, la

reaccin del cual es un elemento de riesgo de la gestin de la empresa.

Las relaciones de la empresa con las dems se rigen en cierta forma,

ms o menos amplia, por la competencia.

Se rige por el sistema de prdidas y ganancias y su finalidad principal es

magnificar sus beneficios.

Pueden ser individuales o sociales, segn que su titular sea un individuo,

una persona fsica o persona jurdico colectiva o moral.

Tipos de empresa privada

Empresa unipersonal: Una propiedad nica es un negocio propiedad

de una sola persona. El propietario puede operar en su propio o puede
emplear a otros. El dueo del negocio tiene la responsabilidad total
personal e ilimitada de las deudas contradas por la empresa. Esta forma
suele ser relegada a las pequeas empresas.

Asociacin: Una asociacin es una forma de negocio en la que dos o

ms personas trabajan para el objetivo comn de hacer ganancias. Cada
socio tiene la responsabilidad total personal e ilimitada de las deudas
contradas por la sociedad. Existen tres diferentes tipos tpicos de las

clasificaciones para las asociaciones : asociaciones generales ,

sociedades limitadas y sociedades de responsabilidad limitada.

Corporacin: Una sociedad annima es una responsabilidad limitada

con fines de lucro o entidad la responsabilidad ilimitada que tiene una
personalidad jurdica distinta de sus miembros. Una corporacin es
propiedad de varios accionistas, y es supervisado por un consejo de
administracin , que contrata a personal directivo de la empresa.
Modelos de negocios tambin se han aplicado al sector estatal en forma
de empresas de propiedad estatal . Una corporacin puede ser de
propiedad privada (es decir, en manos de unas pocas personas) o que
cotiza en bolsa.

La propiedad de acciones

En los pases con mercados de comercio pblico, se suele entender por "empresa privada"
una empresa cuyas acciones o participaciones no cotizan en bolsa. A menudo, las empresas
privadas son propiedad de los fundadores de la empresa y/o sus familiares y herederos o
por un pequeo grupo de inversores. A veces, los empleados tambin tienen acciones de
empresas privadas. La mayora de las pequeas empresas son de propiedad privada,
subsidiarias de las empresas que cotizan en bolsa,a menos que las acciones de la empresa se
negocien directamente, estas tienen caractersticas tanto como de empresas privadas y
empresas que cotizan en bolsa. Estas empresas suelen estar sujetas a los mismos requisitos
de informacin que las empresas de propiedad privada, pero sus activos, pasivos y
actividades tambin se incluyen en los informes de sus empresas matrices, como lo requiere
la normativa contable y de la industria de valores en relacin con los grupos de sociedades.
Obligaciones y restricciones de Informacin

Las empresas de propiedad privada, por lo general tienen menos completo los requisitos de
informacin y obligaciones de transparencia (a travs de los informes anuales, etc) que las
empresas que cotizan en bolsa hacen. Por ejemplo, en los Estados Unidos, a diferencia de
Europa, las empresas de capital privado generalmente no estn obligadas a publicar sus
estados financieros, es decir, las empresas privadas no estn obligadas a revelar
informaciones que puedan ser potencialmente valiosas a los competidores y que puedan
evitar la erosin inmediata de los clientes y la confianza de las partes interesadas en el caso
de dificultades financieras. Adems de los requisitos de informacin limitada y expectativas
de los accionistas, las empresas privadas gozan de una mayor flexibilidad operativa al ser
capaz de centrarse en el crecimiento a largo plazo. Adems, los ejecutivos de empresas
privadas pueden dirigir sus entidades sin aprobacin de los accionistas, lo que les permite
tomar medidas significativas y sin retrasos. En Australia, parte 2E de la Ley de Sociedades
2001 exige que las empresas que cotizan en bolsa presenten ciertos documentos relativos a
su asamblea general anual en la Securities and Investments Commission de Australia,
mientras que no hay ningn requisito similar para las empresas privadas. Las empresas de

propiedad privada, a veces tambin tienen restricciones sobre el nmero de accionistas que
posean. Por ejemplo, EE.UU. Securities Exchange Act of 1934, artculo 12 (g), los lmites
de una empresa privada, por lo general, son de menos de 2000 accionistas, y la Ley de
Sociedades de Inversin de EE.UU. de 1940, exige el registro de las empresas de inversin
que tengan ms de 100 empleados.
Diferencias entre una empresa privada y una empresa pblica

Las empresas pblicas pertenecen al sector pblico (Administracin

central o local), y las empresas privadas pertenecen a individuos
particulares. Las primeras se consideran pblicas siempre y cuando el
51% de las acciones estn en manos del sector pblico.

A diferencia de la empresa privada, la empresa pblica no busca la

maximizacin de sus beneficios, las ventas o cuota de mercado, sino que
busca el inters general de la colectividad a la que pertenece.

La diferencia entre empresa pblica y privada no es absoluta. Por un

lado, existen empresas mixtas, cuyo capital social es en parte publico y
en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en
empresa pblica si el gobierno decide nacionalizarla. De forma anloga,
una empresa pblica puede pasar al sector privado tras un proceso de
privatizacin

El proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de

aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a que el poder de
iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y
controlando su actividad.

La empresa privada no produce los artculos mas necesarios para un

pas, sino aquellos que dejan un mayor margen de ganancias, mientras
que las empresas pblicas producen en su gran mayora los artculos
que necesita un pas sin importar cual sea su margen de ganancia.

Clases de empresarios

En las grandes empresas, donde existen accionistas que cotizan en el mercado burstil, es
posible diferenciar dos clases de empresarios:[cita requerida]

El empresario riesgo: es el accionista, el cul arriesga su dinero

comprando acciones de esa determinada empresa, con el objeto de
percibir beneficios en forma de dividendos burstiles (funcin directa de
las expectativas de auge que tenga la empresa).

El empresario decisin: es el presidente y conjunto de altos gerentes

que integran el Consejo de Administracin de la empresa, incluyendo su
gerente general, sobre el que recaer toda la carga de hacer ejecutar la
poltica empresarial adoptada por dicho Consejo de Administracin, que

es el que rendir cuentas, de su gestin, al empresario riesgo, el cul

decidir si continua depositando o no su confianza en el mismo, segn
los resultados econmicos obtenidos y objetivos alcanzados y que,
pueden, ser a la vez, accionistas de la empresa. El emprender una
determinada opcin empresarial sin saber, previamente, si va a salir
bien o mal, genera, lgicamente, una incertidumbre empresarial, sin
embargo, cuando se emprende esta determinada opcin, sabiendo,
previamente, la probabilidad matemtica que existe de que salga bien o
mal, asume un riesgo. Son, por tanto, conceptos bsicos a tener en
cuenta por la alta direccin de la empresa, pero nunca deben ser
confundidos o mezclados.
La empresa privada en un pas en desarrollo

La empresa privada es sin lugar a dudas un pilar fundamental en la economa de los pases
en va de desarrollo, estas organizaciones inciden en el modelo econmico que adoptan los
Estados, sin embargo estos pases pagan el precio de perder el control y la posesin de
empresas claves (servicios pblicos, energticas) que en manos de agentes privados
terminan afectando a la poblacin general de dicho pas. Las empresas aportan a los
Gobiernos ingresos por medio del pago de impuestos (los cuales ayudan en los ingresos de
un pas, a gran escala), estos impuestos se calculan sobre la base del beneficio que obtiene
cualquier empresa por producir y comercializar sus productos, en el caso de empresas del
sector extractivo que explotan recursos naturales del pas, se debe adicionar el pago de
regalas, con los recursos que se obtienen de estas contribuciones se logran desarrollar
actividades que impactan positivamente a la poblacin y mejorar la infraestructura de dicho
pas para atraer de manera ms eficaz la inversin extranjera.
Con el fin de garantizar el mantenimiento del Estado, los pases en vas de desarrollo han
adoptado modelos econmicos proteccionistas, en el caso de Colombia, por ejemplo, las
industrias florecieron a la par que los dueos de estas eran parte del estado y legislaban para
obtener beneficios que les permitieran hacer viables econmicamente sus negocios, esta
relacin de los empresarios con el Estado llevo a que se crearan entidades como el SENA e
ICBF por medio de las cuales las empresas pretendan ser ms competitivas al tiempo que
apoyaban la misin social del gobierno, ejemplo de esta ayuda es la creacin de las cajas de
compensacin.

Teoras de la administracin

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin

signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el
enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones
normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las
relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones
explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro
del contexto organizacional.
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente
en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de
Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los

siguientes:

1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la

teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del

comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la

organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.

2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa. Si bien
comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como
puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.

3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos

autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la
organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del
concepto de autoridad formal.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y
ampli el campo de la teora administrativa.

5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la

teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento
administrativo de Herbert A. Simon.

NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento

se fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar
cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana.
En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del
comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el
cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW

Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la

motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y
dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.

a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las

necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las
necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades
fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo.

b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las

necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad,
proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el
comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente
satisfechas.

c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las

necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc.

d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera

como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la
autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc.

e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la

cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio
potencial y de autodesarrollarse continuamente.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar
mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor
plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las
personas.

a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente

que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean
su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la
empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los
principales factores higinicos son el salario, los beneficios sociales, el tipo de
direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la
empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los
reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente
externo que circunda al individuo.

b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el

contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto,
estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que
hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de
crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.

ESTILOS DE ADMINISTRACIN

La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de

administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de
las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos
que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las

personas. A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente,

de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento
humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo la
manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se
planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y
administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las
cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se
comportan las personas en las organizaciones.

McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento

en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de
administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente
mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento humano (teora Y).

TEORA X

Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e

incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de
administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como
meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen
dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y
organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin
definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol
y por la teora de la burocracia de Weber.

TEORA Y

Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del

comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo
un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente

democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear

oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el
crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y

democrtico, basado en valores humanos y sociales.
Supuestos de la Teora X
1.
2.
3.
4.
5.

Las
Las
Las
Las
Las

personas
personas
personas
personas
personas

son perezosas e indolentes.

rehuyen al trabajo.
evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
necesitan ser controladas y dirigidas.
son ingenuas y no poseen iniciativa.

Supuestos de la Teora Y

1.
2.
3.
4.
5.

Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
Las personas son creativas y competentes.

Exponentes ms destacados de est lnea terica:

McGregor

A.H. Maslow

Frederick Herzberg

McClelland

Remsis Likert

Herbert Simon

McGregor

McGregor (1906- 1964)

Dio a conocer y difundi la teora de la motivacin como base de toda la tarea

administrativa. Es conocido por ser el creador de la teora X y de la teora Y

Maslow

A.H Maslow (1908-1970) Formul una teora de la administracin en la que las

necesidades humanas estn organizadas jerrquicamente.

Herzberg

Frederick Herzberg (1923) propone que el estadio de la motivacin exige la

consideracin del propio trabajo que el empleado realiza y las tareas que
desempea. En su planteamiento no es suficiente atender slo el ambiente de
trabajo, donde el empleado realiza sus labores. Ampla y desarrolla la teora de
las necesidades humanas de Maslow.

McClelland

McClelland identific tres motivos principales en la dinmica del comportamiento:

necesidad de realizacin

necesidad de afiliacin

necesidad de poder

Likert

Remsis Likert considera la administracin como un proceso relativo, para Likert, el aspecto
fundamental de un buen sistema de direccin consiste en potenciar al mximo la
motivacin interna de las personas de la organizacin.

Simon

Herbert Simon seala que la teora de la decisin es la clave para explicar el

comportamiento humano en las organizaciones

Teora del desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio
en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el
mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En
estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven
escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As
es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima
de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a
usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta
pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al
corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.

1.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

2. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y

tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la
Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en
su origen) comnmente conocida por la sigla D.O..
3. Antecedentes Histricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo
Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las
investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric
Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones
en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los
factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los
trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All
surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad",
dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los

individuos, si no para desarrollar la organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de
personas pertenecientes a la misma empresa.

En la dcada de 1970 surge el Desarrollo Organizacin, como una

respuesta a las caractersticas de continuo cambio de las
organizaciones. Sus principales creadores son:
Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa
en los siguientes supuestos:
Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus
caractersticas y necesidades. Los cambios en la sociedad originan la
necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales.
La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la
cultura organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades,
expectativas, creencias, polticas y normas practicadas en una
organizacin.
Las personas deben poseer una nueva conciencia social.

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya

finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas

tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio

mismo.
Richard Beckhard: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y
administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el
bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en
los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las
ciencias del comportamiento
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional
es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas
tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de
participacin y desarrollo de las personas mediante la educacin y la
aplicacin de ciencias del comportamiento.

CARACTERSTICAS BSICAS DEL DO

Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la
cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.
Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias
o requerimientos que la organizacin intenta satisfacer: Crecimiento,
destino, identidad y revitalizacin. Satisfaccin y desarrollo humano.
Eficiencia organizacional.
Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la
importancia del conocimiento experimentado.
Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.

Implica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de

cambio y los componentes del sistema cliente.
Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al
mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofa del DO
como:
Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores
para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros
legtimos. Comprensin entre los grupos de trabajo y los miembros de
cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. Administracin por
equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos funcionales para
trabajar con mayor eficiencia. Desarrollo de mtodos de solucin de
conflictos. En lugar de los usuales mtodos burocrticos basados en la

represin, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente

de tica, se buscan mtodos ms racionales y abiertos.

ETAPAS DE IMPLANTACIN
Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar
conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo
incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales, y en el
incremento de la productividad.
Se logra a travs de las siguientes etapas:
Diagnstico. El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el agente
de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situacin
actual de la organizacin. El diagnstico abarca dos reas principales: el
subsistema o la estructura organizacional formal y los procesos
organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional; cmo
trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etc.
2. Planeacin de la estrategia. Una vez definido el diagnstico, el agente
de cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios, as
como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la
organizacin
Las estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el
cambio; estas tcnicas son diversas y su aplicacin depende de los
recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin.

3. Educacin. Comprende el proceso de modificacin de la conducta de

los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias,
implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha.
4. Asesora, entrenamiento y consultora. Se realiza de manera
simultnea a la etapa de educacin; el agente de cambio asesora y
entrena al grupo para retroalimentar el proceso y disear los ajustes
necesarios.
5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los
resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios.

Teora de sistema
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950
y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s
producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin
en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y
sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos
no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de
sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos
y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se
reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto individual
como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las

relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda
revisin de criterios y tcnicas gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo

que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total
integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve

como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman
decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.

Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la

investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con
muchas variables.

La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones

tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado. Eso a
llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la
retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.

Teora de toma de decisiones

Teora de la toma de decisiones. Definicin, etapas y

tipos
Gloria del Carmen Gutirrez Hernndez

Administracin

03.03.2014

10 minutos de lectura

toma de decisiones
Introduccin

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los das, es
probable que al tomar tantas, algunas parezcan automticas, por lo que hay que tener
especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fcilmente, son el resultado
de u arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, as que no podemos
exponernos a los riesgos de una respuesta mecnica o un enfoque intuitivo. De hecho, las
experiencias para decisiones rpidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar; sin
darnos cuenta, a una trampa.
El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo
hace es ms importante que el uso de la mejor informacin disponible para tomar buenas
decisiones. El dao causado a una organizacin por una decisin bsicamente desacertada
no puede ser evitado ni por la ms cuidadosa planificacin ni por una implementacin
bsica.
Toma de decisiones, definiciones por algunos autores

Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de

la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).
Moody, es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger
informacin.

Leon Blan Buris define que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alterativas.
Le Moigne define el termino decidir como identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de
decisiones es la existencia de un problema, pero cuando existe un problema? Para Huber
existir un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. La
solucin del problema puede consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede
definir como el proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente
a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y
las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas
bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
Tcnicas y Herramientas

Vamos a proponer una divisin entre las tcnicas que nos permiten modelar el proceso y las
herramientas que se incluyen dentro de ella.
En lo referente a las tcnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por Simn para la
descripcin del proceso de toma de decisiones, y el cual es la base de todos los modelos
realizados al respecto. El mismo consta de tres fases principales:
1. Investigacin (inteligencia) exploracin del ambiente sobre las
condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se
obtiene, se procesan y se examina en busca de indicios que pueden
identificar problemas u oportunidades.
2. Diseo. Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin.
Esto involucra los procesos para entender el problema, para generar las
soluciones y para probar las soluciones segn su factibilidad
3. Eleccin. Seleccin de una alternativa o curso de accin entre aquella
que estn disponibles. Se hace una seleccin y se implementa.

En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera instancia algunas de las

teoras ms importantes que tienen directa ingerencia en la toma de decisiones, nos
referimos a: teora de juegos, teora de la utilidad cardinal y teora de las restricciones.
En los ltimos veinte aos, la teora de juegos (o teora de las decisiones interactivas) se ha
convertido en el modelo dominante en la teora econmica y ha contribuido
significativamente a la ciencia poltica, la biologa y a estudios de seguridad nacional. El
papel central de la teora de juegos en teora econmica fue reconocido con el premio nobel
de economa otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y Reinhard Selten en 1994, esta

teora analiza el comportamiento estratgico cuando dos o ms individuos interactan y

cada decisin individual resulta de lo que l (o ella) espera que los otros hagan. Es decir
que debemos esperar que suceda a partir de las interacciones entre los individuos.
En la dcada de los 40 Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la gente no siempre
toma decisiones buscando maximizar el valor monetario esperado sino que busca
maximizar la utilidad esperada, as nace la teora de la utilidad cardinal o utilidad en riesgo.
Con base en supuestos lgicos acerca de la manera como la gente elige entre opciones,
ambos autores desarrollaron un procedimiento para cuantificar o medir la utilidad que los
bienes o el dinero tienen para una persona.
En la dcada del setenta el Doctor en Fsica Eliyahu Goldratt desarroll lo que se ha dado a
conocer como la teora de las restricciones (thoery of constraints o, simplemente, TOC) que
se basa en la idea de que el objetivo (o meta) de toda empresa (o sistema) es generar dinero
de forma sostenida, aumentando el throughput (ingreso a travs de las ventas) al mismo
tiempo en que se reducen los inventarios y los gastos operativos.
La clave de esta filosofa pasa por demostrar que toda compaa es una gran cadena de
recursos interdependientes (maquinarias, personal, instalaciones y dems), pero que solo
unos pocos de esos recursos, llamados cuellos de botella o restricciones, son los que
condicionan la salida de toda la produccin. Las restricciones, entonces, no se refieren a
recursos escasos, sino a criterios y decisiones errneas que impiden a la firma alcanzar su
objetivo.
Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como grupales.
Etapa 1. La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia entre

un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes que se pueda
caracterizar alguna cosa como un problema, los administradores tienen que ser conscientes
de las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los recursos
necesarios. Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por
comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad
dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de
presin en esta discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo
en futuro. As, para el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin
sobre el administrador para que este actu. Esta presin puede incluir polticas de la
organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo, etc.

Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de
decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que
son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un criterio que
no se identifica se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.
Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma importancia, por
tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso anterior, a
fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el
mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al
preferente.
Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan tener
xito para la resolucin del problema
Etapa 5. Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidencias.
Segn se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una
forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo
que la mayora de las decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6. Seleccin de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantacin de la alternativa.

Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin embargo,
la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la
decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y
lograr que se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y direccin
efectivas.
Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse que se ha
corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe

el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas
preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer
paso.
Tipos de Decisiones

Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su
adopcin es de idntica relevancia, por ello existen distintos tipos de decisiones, para su
clasificacin destacaremos las ms representativas. (Claver, 2000).
1. Tipologa por niveles

Est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que

se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o
nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.
a. Decisiones estratgicas (o de planificacin), son decisiones adoptadas
por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos
directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organizacin o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia
puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la
totalidad de la organizacin; son decisiones singulares a largo plazo y no
repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son
difcilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo de
la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que
requieren un alto grado de reflexin y juicio.
b. Decisiones tcticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por
directivos intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el
grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes, los errores
no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el
nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de
la empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo
en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin es
disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al
que afecta es a corto y las sanciones son mnimas.
2. Tipologa por mtodos

Esta clasificacin se debe a Simn (1977) quien realiza una clasificacin basndose en la
similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los
niveles de decisin. As distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn
las decisiones programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y

rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido
un criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo

el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una

decisin. En este tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en
decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de
predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que
resulten estos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la

empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo establecido para manejar el problema porque este no haya
surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o
porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la
medida. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir
peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados debido a
cambios en las condiciones internas o externas. Koontz y Weihrich,
ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo donde se
toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo
de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos
de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto
que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la
jerarqua organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los
problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones.
(Koontz)

Conclusin

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin
embargo las decisiones marcan el xito o fracaso de cualquier organizacin, son como el
motor de las negocios.
En el momento de tomar una decisin es importante que se pueda estudiar el problema o
situacin y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las
diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la
administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende
su eficiencia.
Tambin el tomar una decisin consta de la resiliencia por que nunca nos debemos de dar
por vencidos ante los obstculos que se nos pongan enfrente.
Despus de tomar una decisin ya no hay marcha atrs y tendrs que afrontar las
consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.
Teora de la motivacin
Definicin de Motivacin (Gary Dessler 1979):
"La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto
que la naturaleza y fuerza de las necesidades especficas es una cuestin muy

individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales

para motivar a la gente"
Existen muchas teoras de la motivacin. Cada teora de la motivacin pretende describir
qu son los humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que el
contenido de una teora de la motivacin radica en su concepcin particular de las personas.
El contenido de una teora de la motivacin nos permite entender el mundo del Desempeo
Dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados
que participan en las organizaciones todos los das. Como las teoras de la motivacin
tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una teora de la motivacin tambin
sirve a los gerentes y empleados para manejar la dinmica de la vida en las organizaciones.
Un sin nmero de profesionales del rea observan que las investigaciones sobre la
motivacin siguen siendo un gran reto para encontrar "La Manera Ideal" de considerar la
motivacin.
La motivacin fue uno de los principales conceptos a los que se enfrentaron generalmente
los investigadores de la administracin, por ello, a continuacin se enmarca un resumen de
las primeras ideas sobre la motivacin, que dio lugar a las teoras que describiremos mas
adelante.
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA MOTIVACIN:
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes e
investigadores de la administracin. El llamado Modelo Tradicional suele estar ligado a
Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinan cul era la forma
ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante
un sistema de incentivos salariales; cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms
ganaban.
El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores,
quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados mediante dinero. Un
legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de
comisiones.
El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton Mayo y sus
contemporneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el
aburrimiento y la repeticin de muchas tareas, de hecho, disminua la motivacin, mientras
que los contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Determinan que los
gerentes pueden motivara los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo
que se sientan tiles e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo seran los
buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de las organizaciones
y la contribucin de los empleados en el proceso de evaluacin de los resultados.

Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por Douglas McGregor y

sus legados se enmarcan en las Teoras X y Y, en las siguientes tablas se presentan los
diversos enfoques modernos ante la teora de la motivacin y su aplicacin.
Tabla N 1

SUPUESTOS

Modelo

El trabajo es inherente desagradable para la mayor parte de las personas.

Lo que hacen es menos importante que lo que ganan por hacerlo.

Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos que requieren creatividad, autodireccin o control de si mis

Tabla N 2

Polticas

Modelo

El gerente debe supervisar y controlar, estrechamente, a los subordinados.

El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones sencillas, repetitivas, fciles de aprender.

El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y aplicarlos con justicia y decisin.

Tabla N 3

Expectativas

Modelo

Las personas pueden tolerar el trabajo si, el sueldo es decente y el jefe justo.

Si las tareas son lo bastante simples y si las personas estn sujetas a un control estrecho, producirn de acuerdo

Todo lo anterior permiti que los cientficos de la conducta introdujeran dos dimensiones
nuevas al estudio de la administracin y las organizaciones. En primer lugar, presentaron
una visin del hombre y de sus impulsos incluso mas sofisticados que la de Mayo y sus
contemporneos. Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la "superacin
personal" de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad

de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que
las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer "al instante". Dado que
las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin
deberan sustentar dicha complejidad. Los cientficos de la conducta aplicaron los mtodos
de la investigacin cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales. McGregor present otro ngulo del concepto de
la "Persona Compleja" Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su
posicin ante el trabajo a las que denomin Teora X y Teora Y.
1. TEORA X
Posicin Tradicional. Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones
errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo

posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser

dirigido y sentirse seguro en la dependencia.

El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen,

en general a los objetivos de la organizacin.

Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y

pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser

dirigido y controlado por la administracin.

En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X

refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas
como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro
de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta
slo los objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza
por los siguientes aspectos:

La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa

(dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la
consecucin de sus objetivos econmicos.

La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,

incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de la empresa.

Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas
frente a las necesidades de la empresa, o aun ms, se resistiran a ellas. Por tanto, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los
objetivos y necesidades de la empresa.

Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos
(Salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen
trabajador) o castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin
de su tarea).

La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica

de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia de Weber. En
diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la
limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a
travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva
a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador
imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle
externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora
X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no
establece diferencias, segn Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teora
X. en este mismo orden de ideas la teora de las relaciones Humanas, con su carcter
demaggico y manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X.
1. TEORA Y
Posicin Optimista. En la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la
teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de

condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de
recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una fuente de castigo
(cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o
mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de

comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el hombre
debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que son
confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los
nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los
objetivos empresariales.

El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar

responsabilidad, sino tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta

de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal, son

generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria de cada uno y no una
caracterstica humana inherente a todas las personas, ese comportamiento no es
causa sino efecto de cierta experiencia negativa en alguna empresa.

La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de

problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente- distribuidas entre
las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades
intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.

En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora y

desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente
democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientacin referente a los objetivos. La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza
por los siguientes aspectos:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades

y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn
presente en las personas. No son creados por la administracin, cuya
responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrolle por si misma, tales factores.

La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y

mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la
empresa.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico,

basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de
controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos
que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s.
1. DIFERENCIAS ENTRE LAS TEORAS X Y Y

Las personas son perezosas e indolentes

Las personas rehyen al trabajo.

Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse ms seguras.

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

1. IMPLICACIONES DE LA OBRA DE MCGREGOR

Aun cuando su libro, "El lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su teora
base fue desarrollada por el autor desde mediados de los treinta, encontrando su punto
cumbre en los cincuenta. Una dcada de mucha agitacin en Estados Unidos de
Norteamrica, en donde se consolidaba la fatdica mana de sealar como comunista a
cualquiera que osara salirse un poco de los parmetros. Douglas McGregor recibira este
calificativo en varias ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento algunos
interpretaron como "la igualacin del poder": que en las organizaciones se le permitiera a
los subalternos participar activamente en la toma de decisiones. Ni ms faltaba. En un pas
desarrollado gracias a un frreo autoritarismo empresarial que le signific entre otras cosas
convertirse en la primera potencia industrial del mundo.
En verdad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco
de la Gran Depresin), con el experimento realizado en la compaa elctrica de
Hawrthrone, que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados estndares de
rendimiento y eficiencia en los trabajadores, se realizaron investigaciones de todo tipo
(Elton Mayo), que permitieron concluir que el hombre no slo se motivaba para el trabajo a
travs del dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde finales de siglo pasado); por el
contrario, haba toda una cantidad de variables que incidan en l. Inclusive variables que
aparentemente nada tenan que ver con el trabajo, como la situacin familiar, las
expectativas y/o los sueos individuales, etctera.
Desde ese momento se comenz a ver con cierta desconfianza la influencia de las
ingenieras en el manejo de las organizaciones y se recurri a las ciencias del
comportamiento, que para ese entonces ya haban adquirido prestigio gracias a trabajos
como los de Pavlov (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner (1.930-1.950).
Propugnaban por darle a la psicologa un nfasis pragmtico, rechazando todo aquello que
no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a especulacin (siguiendo
as los parmetros establecidos por el Crculo de Viena: 1.929-1.936).
Desde los aos treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los
trabajos psicolgicos sobre motivacin, en los que destacaron fundamentalmente los de
Abraham Maslow y su jerarqua de necesidades. Tal aporte repercuti considerablemente
en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a las denominadas necesidades
secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptacin social. Muchas de stas, hasta la
poca, haban sido tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las identific y las revis
experimentalmente.

Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de
manejo de las organizaciones. Haba una tradicional, fundamentada en los aportes de
Taylor, Fayol y Max Weber, que consideraba que las personas eran por naturaleza
negligentes para el trabajo y por tanto deban tratrselas con gran dosis de autoridad,
supervisndolas milimtricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las
personas no tenan por qu pensar, simplemente hacer lo que se les ordenaba. En la cima de
la escala jerrquica de la organizacin habra otras que ya lo haban pensado todo. Max
Weber por ejemplo deca que lo importante era el cargo y no la persona, iniciando as las
evaluaciones de oficio y sus productos: manual de funciones, procedimientos, escala
salarial. Fayol adverta a su vez sobre la necesidad de dividir de la manera ms precisa las
funciones o reas de la empresa (divisiones, departamentos, secciones). Taylor hablaba
sobre la retribucin salarial del trabajador con apoyo en su rendimiento.
Estos tres autores constituan la base del pensamiento empresarial hasta antes de
McGregor. Era el denominado paradigma clsico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los
dems aportes de la ciencia del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en
verdad se valoraron los aportes que pretendan darle mayor importancia a la parte humana
de las organizaciones.
De hecho un paradigma no se rompe tan fcilmente. No slo son teoras puestas en
prcticas con singular xito (el perodo que va desde finales del siglo anterior y la dcada
de los treinta, constituye el avance ms significativo para Norteamrica). Era toda una
cosmovisin que trascenda las fronteras gerenciales. La sociedad norteamericana en
general confiaba en la idea de mantener escalas jerrquicas en donde fuera: escuela, iglesia,
familia, gobierno. Adems, trabajaron con una doctrina econmico-poltica cuyo centro
neurlgico era: "Amrica para los americanos" (Doctrina Monroe), es decir una idea elitista
que exclua los conceptos democrticos y la comprensin de la diversidad cultural.
De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendran pleno impacto sino
hasta los sesenta, cuando la misma sociedad comenz a evolucionar. Todos sabemos lo que
signific esta dcada: conflictos generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles;
surgimiento y consolidacin del hippiesmo como una fuerza absolutamente contraria a los
intereses expansionistas y blicos de los norteamericanos; lgido cuestionamiento de la idea
de la sociedad basada exclusivamente en los designios de la ciencia objetiva, sistemtica,
racional. En fin, un cambio radical en todos los frentes que permiti revisar muchas teoras
que fueron desarrolladas a pesar de las restricciones y los fuertes contradictores de aqul
perodo y cuya importancia debi ser aplazada. Entre stas, la propuesta de McGregor, que
corresponda a una visin humanista de las organizaciones. Las visiones anteriores eran
puramente cientficas e inclusive los aportes iniciales de los cientficos de la conducta
tambin lo eran: bsqueda de tcnicas de control y prediccin de conducta con fines de
manipulacin.
La visin humanista no necesariamente se refiere a hacer nfasis en el hombre. Alude a
entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive ms all de la ciencia. El
ser humano no es sujeto de controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas
que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y mucho menos por
los gerentes.

McGregor recogi todo ese acervo de caractersticas humanas existentes pero no

consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la ciencia. Seal a la teora gerencial
convencional como Teora X y a su propuesta como Teora Y. Antes nadie se haba atrevido
a establecer tales rtulos, ofensivos en s mismos, pero valiosos para quienes a partir de all
comenzaron a apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la importancia
de valorar a los trabajadores como personas, desarrollarles su potencial, favorecer su acceso
a la toma de decisiones, desconocer los estilos de direccin basados en liderazgos
individuales, tienen su apoyo en McGregor. De l emanan tendencias muy especficas en
reas de las empresas, como: conducta organizacional, desarrollo organizacional. Las
denominadas dinmicas de grupos en las empresas (grupos de entrenamiento, grupos T, de
sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es tanta su incidencia, que inclusive se le
reconoce como el Keynes de la administracin de empresas.
Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no fueron aceptadas en principio por los
norteamericanos. Principalmente emigraron hacia Japn. En este pas no se debati tanto la
idea de la "igualacin del poder en las organizaciones", simplemente se entr a un proceso
de aplicacin inmediata gracias al estado recesivo de su economa, que no admita
discusiones trascendentales. El primer resultado de la aplicacin fueron los crculos de
calidad, un proceso muy simple que consista en reunir grupos de trabajadores -mximo
ocho- para que stos, fuera de su horario laboral pero remunerndoles el tiempo,
identificaran hasta los problemas ms insignificantes de sus reas y buscaran soluciones.
Sin una autoridad definida, simplemente con la libertad de escoger los temas y tratarlos. De
all sali nada menos que la filosofa de la Calidad Total y el milagro japons. En un lapso
de 15 aos se recuperaron de una situacin absolutamente desastrosa (una nacin en ruinas
por las consecuencias de la guerra) y emergieron a la faz mundial como la potencia
econmica que todava es hoy.
Actualmente los norteamericanos tratan de redisear sus estrategias empresariales porque
la competencia japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes dominaran a
placer -automviles, electrodomsticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si bien
no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus empresas creyeron sin embargo
que imitando a los japoneses sera suficiente y por supuesto fracasaron.
En el libro "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran trascendentales
opiniones sobre las renovaciones paradigmticas en administracin de empresas,
vinculando tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli Goldratt, Stephen
Covey, Philip Kotler, John Naisbitt.
Teora del liderazgo
LIDERAZGO
Liderazgo : Proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores y viceversa,
para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio.
Lderes y seguidores: un lder es quien puede ser un administrador o
subordinado, cuenta con la habilidad de influir sobre los dems.
Un seguidor es alguien quien recibe la influencia de un lder y puede ser

administrador o subordinado.
Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categoras:
1. Administradores (directores, gerentes o jefes), que cuentas con
subordinados y con autoridad formal para decirle que deben hacer. Los
administradores desempean cuatro funciones fundamentales:
Planeacin - Organizacin - Direccin Control
2. Empleados son los que no poseen tal autoridad.
Influencia. Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los
seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el
cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo.
Los lderes eficaces saben cuando guiar y cuando seguir; por ello con
frecuencia intercambian papeles en el proceso de influenciaLiderazgo Compartido: es cuando diferentes integrantes de un grupo
desempean funciones de liderazgo y as influyen en el comportamiento de
esteColiderazgo: es cuando el poder y el reconocimiento se reparten sin cortapisas
en la organizacin.
Los lderes eficaces cuentan con uno o ms colegas cercanos que influyen en
ellos.
Objetivos Organizacionales: El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten
el influjo de hacer lo que es tico y benfico para la organizacin y para ellos
mismos. Los lderes eficaces plantean metas claras.
Cambio. Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio. Las
organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptndose a un ambiente
global que se transforma con rapidez
La Gente. Liderazgo es sinnimo de dirigir a individuos y debe llevarse bien con
los dems. Los lideres y seguidores capaces disfrutan del trabajo con las
personas y de coadyuvar a que estas tengan xito.
Por qu es importante el liderazgo. Los administradores deben ser conscientes
de que la motivacin y el liderazgo son claves para formar directores y
gerentes competentes. La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una
empresa en crecimiento. Un liderazgo slido llevan al xito a un a compaa,
por tanto para ser exitoso, se necesita cultivar habilidades de liderazgo.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se

espera de un lder para lograr los objetivos organizacionales.

FUNCIONES INTERPERSONALES
De representacin
De Lder
De enlace
FUNCIONES INFORMATIVAS
De Vigilancia
De Difusin
De portavoz
FUNCIONES DECISIONALES
Emprendedor
Manejo de dificultades
De asignacin de recursos
De negociador
FUNCIONES INTERPERSONALES: Comprenden actividades de representacin, de
lder y de enlace.
1. Funcin de Representacin: Los lderes desempean esta funcin cuando
representan a la organizacin o del departamento al que dirigen en actividades
legales, ceremoniales y simblicas. Ejemplo
Firmar documentos oficiales (autorizacin de gastos, cheques, vales,
contratos Etc.)
Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa.
Presidir reuniones, hablar con la gente de manera informal.
2. Funcin de lder: Operar en forma efectiva la unidad que tiene a cargo. Por
tanto la funcin de un lder domina todo el comportamiento administrativo por
ejemplo:
Escuchar y entrenar.
Dar instrucciones y capacitar.
Evaluar desempeo.
3. Funcin de Enlace: los lderes interactan con personas Externas de la
organizacin. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar
las relaciones y obtener informacin y aceptacin. Las polticas son parte
fundamental del en la ce ya que el lder las debe conocer, algunas actividades
son.
Formar parte de comisiones
Asistir a reuniones de asociaciones profesionales comerciales para
mantenerse en comunicacin.
FUNCIONES INFORMATIVAS
4. Funcin de Monitoreo: Al obtener informacin, la cual se analiza para
detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la

unidad de la organizacin. La informacin se recibe a travs de acciones como:

Lectura de memorandos, informes, publicaciones
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones.
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de competencia)
5. Funcin de difusin: Cuando los lideres envan informacin al resto de la
organizacin. Los administradores tiene informacin restringida para sus
subordinados, se puede trasmitir en forma original o resumida hay dos formas:
Oral: Mediante correo de Voz, platicas personales, reuniones.
Escrita: Correo electrnico o memorandos.
6. Funcin de Portavoz: Cuando rinden informes a personas Externas a la
organizacin, los administradores deben informar a (el consejo de
administracin, el dueo, el director, otros departamentos, clientes ,
proveedores)
FUNCIONES DECISIONALES

7. Funcin de emprendedor: Al innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas

obtenidas en la funcin de monitoreo, algunas acciones son:
Crear nuevos productos y servicios, o mejoras
8. Funcin manejo de dificultades: Los lderes manejan dificultades al llevar
acabo acciones correctivas, es una reaccin a un hecho imprevisto que genera
un problema, se debe dar prioridad a esta funcin sobre las dems. Ejemplo de
problemas:
Huelgas , descomposturas de maquinas o equipos
Demora en entrega de materiales
Cumplir programas sin margen de tiempo.
9. Funcin de asignacin de recursos: Cuando programan, solicitan autorizacin
y realizan actividades presupuestarias Ejemplo:
Administrar tiempo, prioridades, decidir lo que se debe hace en el momento.
Determinar quien necesita un tiempo extra o aumento salarial.
Programar cuando utilizaran los empleados el material o equipo.
10. Funcin de Negociador: Cuando representa a la organizacin en funciones
rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos, como lograr un solo precio, pago de
un empleado. Los lderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los
recursos que necesitan. Ejemplo:
Disear paquete salarial y de prestaciones
Negociar contratos con clientes y sindicatos
La realizacin de estas funciones lo determinara la tecnologa, los problemas y
las caractersticas de cada organizacin.
NIVELES DE ANALISIS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO

La teora del Liderazgo presenta tres niveles de anlisis, ya que la teora del
liderazgo esta planteada en forma de procesos en algunos de estos tres
niveles:
Nivel de anlisis individual: Se concentra en el lder y su relacin con cada uno
de sus seguidores, dicho nivel se llama tambin proceso didico ya que se
considera un proceso de influencia reciproca entre el lder y sus seguidores, ya
que se examina el influjo que durante el paso de tiempo se ejerce entre el uno
y el otro, lder y seguidor.
Nivel de anlisis de grupo: Se concentra en la relacin entre el lder y los
seguidores en conjunto, dicho nivel se llama tambin proceso de grupo ya que
es la buena contribucin del lder a la marcha del grupo, y eficacia. Una parte
importante del proceso del grupo son las juntas.
Nivel de anlisis organizacional: Se concentra en la organizacin se llama
tambin proceso organizacional; el desempeo a largo plazo depende a que
esta se adapte debidamente al entorno, adquiera lo recurso necesarios y lleve
a cabo un proceso de trasformacin efectivo para generar sus productos y
servicios.
Se enfocan en como el administrador influye en el desempeo de la
organizacin. Los lderes carismticos puede producir unos efectos positivos en
toda la organizacin si aplican un liderazgo estratgico efectivo.
PARADIGMAS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
Hiptesis sobre aspectos relacionados con liderazgo, tienen un valor prctico
porque se utilizan para pensar, percibir, estudiar, investigar y controlar un
buen comportamiento de liderazgo.
Las teoras sobre liderazgo se clasifican en:
Paradigma de la Teora de rasgos
Teora mediante que se intenta determinar caractersticas distintivas que
explican la eficiencia del liderazgo, identificando rasgos comunes a los lderes
exitosos, como los rasgos fsicos, psicolgicos o cualidades como altos noveles
e apariencia, agresividad dependencia, poder de persuasin y dominio.
Paradigma de la Teora de Comportamiento
Esta teora de explicar los estilos distintivos de los lderes o de definir la
naturaleza de su labor, sealan rasgos y comportamientos que ayudaron hacer
de su gerente o jefe anterior un actual lder eficaz.
Paradigma de la Teora por contingencia.
Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin de lder los
seguidores y la situacin, los rasgos y conductas aseguran el xito con base a
situaciones, esta teora destaca la importancia de factores situacionales como
la ndole es del trabajo realizado.
Paradigma de la Teora integral.
Trata de combinar las teoras de de rasgos del comportamiento y de

contingencias para explicar por que son fructferas ciertas relaciones de

influencia entre lideres y seguidores. Los investigadores tratan de explicar por
que los seguidores de algunos lideres se muestran dispuestos a trabajar
arduamente e incluso hacer sacrificios para lograr los objetivos del grupo o la
organizacin, las teoras permiten identificar conductas y rasgos que facilitan al
efectividad del lder.
De la administracin al paradigma de la teora del liderazgo
El paradigma ha pasado de la administracin al liderazgo, la funcin de los
administradores esta en evolucin: los exitosos ocurren a forma de liderazgo
verdaderamente democrticos al compartir la responsabilidad de la direccin
de empleados

Comparacion entre Administracion y Liderazgo

ADMINISTRACION
*Se percibe como la practica de ideas del lder y el manteniendo y la
administracin de la infraestructura organizacional.
*Orienta tareas al desempear funciones administrativas, planea, organiza y
controla.
*predecible, planeacin, organizacin y control mediante un comportamiento
coherente. Se prefiere la estabilidad.
*estabilidad, control, la competencia el trabajo y la uniformidad,
* los planes son a corto plazo, sin correr riesgos, basados en la conservacin y
la limitacin.

LIDERAZGO
* Comprende articulacin de una visin organizacional, motiva al personal y
contra los aspectos estresantes y problemticos de los ambientes externos.
* se concentra en la funcin de direccin.
*se realizan cambios innovadores que son muy predecibles.
Se prefiere el cambio.
* el cambio, la delegacin de funciones, la colaboracin , la gente y la
diversidad.
*los planes son a largo plazo, asume riesgos, innova y genera nuevas cosas.
Como desarrollar habilidades de liderazgo
Ejercicio de auto evaluacin
Ejercicios de representacin de papeles
Ejercicios para desarrollar destreza
Formacin por modelaje conductual.
Ejercicios.