Liderazgo Estratégico en El Personal Directivo de Instituciones Educativas de Nivel Superior y Educación Básica Regular de Jauja - Junín

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
UNIDAD DE POSGRADO
FACULTAD DE EDUCACIN
TESIS
LIDERAZGO ESTRATGICO EN EL
PERSONAL DIRECTIVO DE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DE NIVEL SUPERIOR Y
EDUCACIN BSICA REGULAR DE JAUJA JUNN
PRESENTADA POR:
LLACZA LAURENTE CSAR ALFREDO
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:
MAGISTER EN EDUCACIN
MENCIN: DIDCTICA UNIVERSITARIA
HUANCAYO PER
2014
1
ASESOR:
Dr. Nicanor Moya Rojas
Este trabajo lo dedico a mis

familiares, por ser fortaleza material
y espiritual de mi razn de ser.
Muchas gracias a todos, porque cada da puedo decir:

Gracias Seor!
NDICE
Pg.
Asesor
Dedicatoria
Agradecimiento
ndice
Resumen
Abstract
Introduccin
ii
iii
iv
v
xi
xiii
xv
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Caracterizacin del problema
1.2 Formulacin del problema
1.2.1 Problema general
1.2.2 Problemas especficos
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
1.3.2 Objetivos especficos
1.4 Justificacin e importancia
1.5 Limitaciones
19
23
23
23
23
23
23
24
25
CAPTULO II
MARCO TERICO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes
2.2 Bases tericas
2.2.1 El liderazgo desde la perspectiva histrica
2.2.2 Liderazgo y desarrollo organizacional
2.2.3 Estrategia y direccin estratgica
2.2.4 El Liderazgo estratgico, gestin y direccin
2.2.5 Competencias del lder estratgico
2.3 Sistema de hiptesis
2.3.1 Hiptesis general
2.3.2 Hiptesis especfica
2.3.3 Identificacin de variables
26
38
38
44
50
54
61
62
62
63
64
CAPTULO III
METODOLOGA DEL ESTUDIO
3.1 Tipo y nivel de investigacin
3.2 Mtodo de investigacin
3.3 Diseo de contrastacin de hiptesis
3.4 Poblacin y muestra
3.5 Tcnica e instrumento de acopio de datos
3.6 Tcnicas de procesamiento de datos
66
67
67
68
71
75
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
6
4.1.
Anlisis descriptivo de liderazgo estratgico en la muestra
76
total
4.1.1 Anlisis descriptivo de liderazgo estratgico segn sexo
4.1.2 Anlisis descriptivo de liderazgo estratgico segn
78
tiempo de permanencia en el cargo

80
condicin laboral
82
procedencia de centro de formacin profesional

84
condicin laboral
4.2 Anlisis comparativo de liderazgo estratgico
4.2.1 Anlisis comparativo de liderazgo estratgico, segn
86
88
sexo
88
tiempo de permanencia en el cargo

92
condicin laboral
97

101
nivel educativo
105
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
Cuadro N 01
NDICE DE CUADROS
Competencias
bsicas
del
Cuadro N 02
estratgico
Operacionalizacin de la variable liderazgo
Cuadro N 03
Cuadro N 04
Cuadro N 05
Cuadro N 06
estratgico
Muestra segn sexo
Muestra segn tiempo de permanencia
Muestra segn condicin laboral
Muestra
segn
centro
de
formacin
profesional
liderazgo
Pg.
62
64
69
69
70
71
NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla N 01
Validez de contenido del Cuestionario de liderazgo
Tabla N 02
estratgico
Frecuencia de datos de liderazgo estratgico en la
76
Tabla N 03
muestra total
Frecuencia de datos de liderazgo estratgico segn
sexo
78
Tabla N 04
tiempo de permanencia
80
Tabla N 05
82
Tabla N 06
condicin laboral
procedencia centro de formacin profesional
84
Tabla N 07
nivel educativo
Comparacin de datos de liderazgo estratgico segn
86
Tabla N 08
88
Tabla N 09
sexo
aos de permanencia
93
Tabla N 10
97
Tabla N 11
condicin laboral
101
Tabla N 12
nivel educativo
105
74
NDICE DE GRFICOS
Pg.
Grfico N 01 Muestra segn sexo
69
Grfico N 02 Muestra segn tiempo de permanencia
70
Grfico N 03 Muestra segn condicin laboral
70
Grfico N 04 Muestra segn centro de formacin profesional
71
Grfico N 05 Frecuencia de datos de liderazgo estratgico en

la muestra total
Grfico N 06 Frecuencia de datos de liderazgo estratgico
77
segn sexo
78
segn tiempo de permanencia

80
segn condicin laboral

82
segn procedencia centro de formacin

profesional
84
segn nivel educativo

Comparacin de datos de liderazgo estratgico
86
segn sexo
Grfico N 12 Comparacin de datos de liderazgo estratgico
89
segn aos de permanencia

93

97
Grfico N 11
segn procedencia de centro de formacin

profesional
101
105
RESUMEN
LIDERAZGO ESTRATGICO EN EL PERSONAL DIRECTIVO DE
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL SUPERIOR Y
EDUCACIN BSICA REGULAR DE JAUJA - JUNN
10
Bach. Csar Alfredo Llacza Laurente (2014)

El presente estudio aborda descriptiva y comparativamente el perfil de
liderazgo estratgico de los directivos de las instituciones educativas de
nivel superior y educacin bsica regular de la provincia de Jauja - Junn.
El tipo de investigacin corresponde a un estudio con enfoque cuantitativo,
con caractersticas de estudio de campo. El diseo de investigacin es no
experimental de tipo descriptivo comparativo, ya que no se manipularon
deliberadamente variables, se observaron los fenmenos tal y como se
presentaron en el contexto natural, para despus analizarlos. Al clasificar
esta investigacin en relacin con la dimensin temporal es transversal ya
que se recolectaron los datos en un solo momento, en un tiempo nico. La
muestra, no probabilstica, de estudio lo conformaron un total de 118
directivos de las instituciones educativas de Educacin Bsica Regular (29
de nivel inicial, 36 de nivel primario y 21 de nivel secundario) y de
Educacin Superior (32 de institutos superiores) de Jauja. Para la medicin
del liderazgo estratgico se emple el Cuestionario de Liderazgo
Estratgico de Hernndez (2011) el cual fue adaptado y validado para el
caso. Los datos fueron procesados a travs del Estadstico de la Ji
Cuadrada.
Se logr establecer que la mayora de directivos de las instituciones
educativas de Educacin Bsica Regular y de Educacin Superior de la
Provincia de Jauja presentan un nivel medio de liderazgo estratgico como
factor potencial de gestin y direccin organizacional. De otro lado, se
11
determin diferencias significativas del liderazgo estratgico de estos

directivos en relacin a los factores como los aos de servicio profesional,
condicin laboral y el nivel educativo donde trabajan; en cambio, se
evidenci empricamente que no existen diferencias de liderazgo
estratgico en estos directivos en relacin a los factores sexo y centro de
formacin profesional.
Palabras Clave: Liderazgo estratgico, directores, instituciones educativas,

educacin bsica regular.
12
ABSTRACT
STRATEGIC LEADERSHIP IN MANAGEMENT STAFF OF EDUCATIONAL
INSTITUTIONS OF HIGHER LEVEL AND BASIC EDUCATION
REGULAR JAUJA - JUNN
Bach. Alfredo Csar llacza Laurente (2014)

The present study addresses descriptive and comparative profile strategic
leadership of managers of educational institutions of higher education and
regular basic education in the province of Cockaigne - Junn. The research
corresponds to a study with a quantitative approach, which features field
study. The research design is non-experimental descriptive - comparative,
not because they deliberately manipulated variables, phenomena were
observed as presented in the natural context for later analysis. By classifying
the research in relation to the temporal dimension is transverse since the
data were collected at a single time in a single time. The show, not random
study was made up of a total of 118 managers of educational institutions of
Basic Education (29 baseline, 36 primary and 21 secondary) and Higher
Education (32 colleges) of Cockaigne. For the measurement of strategic
leadership Strategic Leadership Questionnaire Hernandez (2011) which was
adapted and validated for the case was used. The data were processed
through the Chi Square statistic.
It was established that most managers of educational institutions of Basic
Education and Higher Education of the Province of Cockaigne have an
13
average level of strategic leadership as a potential factor in management and

organizational leadership. On the other hand, significant differences in the
strategic leadership of these managers in relation to factors such as years of
professional service, employment status and educational level was
determined where they work; instead, it is empirically proved that there are
no differences in these guiding strategic leadership in relation to sex and
vocational training factors.
Keywords: strategic leadership, principals, educational institutions, regular
basic education.
14
INTRODUCCIN
El estudio que se realiz analiz descriptiva y comparativamente el perfil de
liderazgo estratgico del personal directivo de las instituciones educativas de
Educacin Bsica Regular y de Educacin Superior de la provincia de Jauja,
del departamento de Junn.
A nivel mundial, en las dos ltimas dcadas, se ha registrado un crecimiento
significativo del desarrollo del liderazgo estratgico en los diferentes
sistemas organizacionales, con bastante nfasis en el mbito educativo, ya
que es un activo muy importante en la orientacin a las organizaciones en
sus objetivos, enmarcadas en la misin y visin de la institucin con la
finalidad de alcanzar sus metas.
El liderazgo estratgico hace referencia a la capacidad del director para
orientar y dar sentido a los procesos pedaggicos, organizacionales y
comunitarios que se desarrollan dentro de la institucin. A tales efectos, el
director establece acuerdos bsicos con el resto de la comunidad educativa
15
en torno del sentido de la institucin educativa, definiendo objetivos, metas y

lneas de accin que permitan transitar los procesos de mejora o
transformacin que la institucin se propone estratgicamente.
El liderazgo estratgico toma como puntos de referencia la planificacin
estratgica y la planificacin situacional, las que entre otros aspectos,
rescatan la importancia de generar en el colectivo institucional potenciando
la necesidad de iniciar procesos de mejora o transformacin continua que
partiendo del diagnstico situacional se transcienda hacia el cambio y la
transformacin educativa alcanzado mejores resultados de trabajo colectivo
y de aprendizaje, unificando de paso criterios en favor de una mayor
coherencia funcional entre directivos, docentes, padres de familia y
comunidad educativa en general.
A todo esto se remarca lo importante que es planificar estratgicamente los
avances sucesivos sobre la base de metas para el corto y mediano plazo,
para as, a partir de una propuesta de trabajo coordinada reduzca la
incertidumbre y los esfuerzos aislados construyendo una identidad colectiva
a partir de la puesta en marcha de propuestas de trabajo compartidas y
jerarquizando la informacin oportuna y relevante para la acertada toma de
decisiones.
Promover la dimensin estratgica del liderazgo en las instituciones
educativas permite al director desarrollar y fortalecer en el mbito
institucional las capacidades de autoevaluacin y regulacin interna,
sustentadas en mecanismos de evaluacin e informacin, que orientan hacia
16
dnde se quiere llegar, para qu y por qu se requiere de la accin.

El presente informe se halla estructura en cuatro captulos:
En el captulo I, presentamos el planteamiento del problema, por medio del
cual surgi la necesidad de analizar profunda y sistemticamente el
liderazgo estratgico de los directivos como aspecto fundamental para
mejorar su actuacin y su influencia sobre los docentes para obtener con un
mejor estndar los resultados previstos y alcanzar los objetivos propuestos
en la organizacin. En el captulo II, se detallan los antecedentes, estudios e
investigaciones anteriores que sirvieron de base para la investigacin
realizada. Tambin estn las bases tericas, en la cual se exponen las
distintas definiciones, las diversas teoras de diferentes autores que han
desarrollado el tema y las caractersticas y competencias presentes en los
lderes estratgicos. En este apartado tambin se presenta el sistema de
hiptesis que guio el estudio y la correspondiente operacionalizacin del
liderazgo estratgico. El captulo III, se circunscribe al marco metodolgico.
En esta seccin se presentan los aspectos relevantes de la metodologa
utilizada a partir de la cual se llev a cabo la investigacin: nivel, diseo,
poblacin, muestra, la tcnica e instrumento de acopio de datos y de
procesamiento de los mismos. En el captulo IV, se desarrolla la
presentacin, anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos a travs
del instrumento de medicin de la variable de estudio. Los resultados se
muestran mediante tablas y grficos para su mejor ilustracin. En la parte
final del presente informe, se describen las conclusiones y sugerencias a
17
partir de los resultados obtenidos y analizados. Posteriormente, se

encuentran las referencias bibliogrficas que se utilizaron como apoyo y gua
para la elaboracin de la investigacin. Finalmente, en los anexos se
presentan y exponen los documentos que sirvieron de soporte y dan crdito
acorde a lo procedido en el estudio.
El Autor
18
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Caracterizacin del problema
Las organizaciones educativas en la actualidad se desenvuelven en
ambientes de gran turbulencia y dinamismo; por lo que es necesario
adaptarlas y transformarlas de acuerdo con las exigencias y
contingencias del medio ambiente cambiante. Se necesita de
verdaderos lderes que permitan transformar la capacidad del capital
humano en la generacin de valor organizacional.
En el presente siglo la gestin del recurso humano dentro de las
organizaciones educativas, se ha visto afectada por un conjunto de
variables internas y externas que exigen cambios significativos llevando
a estas instituciones a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento
hacia el logro de la calidad total: dando nuevos conceptos y esquemas
19
tericos vlidos, orientados hacia la reestructuracin funcional formal y

la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos
materiales muy especialmente de los humanos.
En relacin con lo expuesto, en la literatura actual existe un acuerdo
casi generalizado que establece que el xito o fracaso de cualquier
organizacin depender, en buena medida, de la calidad de sus
lderes. Por tanto, no es una sorpresa que, en el mundo empresarial de
hoy, a diferencia del mbito educativo, se invierta una importante parte
del presupuesto anual en la formacin de directivos con la finalidad que
se conviertan en autnticos lderes de sus seguidores.
Desde esta perspectiva, Gmez (2010), planteaba que para que el
Sistema Educativo Peruano pueda jugar un papel estratgico debe
superar restricciones actuales, algunas de las cuales radican en el
mbito de lo institucional y en sus deficiencias en materia de
organizacin y gestin. Segn esta misma estudiosa en el Per los
factores asociados al xito de las transformaciones educativas logran
un desempeo muy bajo. Tenemos un Ministerio de Educacin
fuertemente centralizado en decisiones y recursos, pero con un dbil
liderazgo, que norma en demasa, utilizando un lenguaje muy diferente
al de los profesores y directores, sin planes de largo plazo, con un 90%
de personal contratado y sin una carrera pblica atractiva para
trabajadores docentes y administrativos que reconozca el mrito y que
tenga en la rendicin de cuentas y la evaluacin, las herramientas para
20
capacitar y definir la permanencia de aquellos ms eficientes y

comprometidos.
Revertir la cadena de sucesivas frustraciones demanda un esfuerzo
social mancomunado, perseverante en el largo plazo y sustentado en
pactos sociales orientados a construir un proyecto nacional de
educacin. Se dara continuidad y norte a un sistema que debe hacer
frente a metas no cumplidas, que se arrastran del siglo pasado, y a las
nuevas que tienen que ver con la insercin exitosa del pas y de los
peruanos en la globalizacin, incluida la democratizacin del uso de las
nuevas tecnologas, as como el reconocimiento internacional y
competitivo de instituciones y estudios realizados en el Per.
Estos esfuerzos que realizan las organizaciones y particularmente las
organizaciones educativas para enfrentar los cambios se ha convertido
en un verdadero reto de la nueva direccin, asumir un nuevo estilo de
liderazgo que demande un sofisticado tipo de destreza social y
habilidades gerenciales que pueda unir a toda la comunidad educativa
en la persecucin de un propsito significativo a pesar de las fuerzas
que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones
libres de mediocridad caracterizada por conflictos entre los integrantes
de la organizacin, propiciando la proactividad entre sus miembros.
Todo esto pasa por construir y desarrollar un liderazgo estratgico en
los distintos actores educativos a fin de desarrollar diversas formas de
organizacin con sistemas operativos con las diferentes caractersticas,
21
condiciones y aspiraciones de la poblacin y que es necesaria para

revertir tal situacin requiere de una labor paciente y compartida de
bsqueda, creacin y adecuacin de instrumentos, herramientas y
procedimientos eficientes con alto sentido de liderazgo estratgico que
se vea soportado en un cambio de actitudes, alta capacidad de
innovacin
que
estemos
dispuestos
introducir
en
nuestras
Instituciones Educativas. El dinamismo y la permeabilidad para el

cambio aseguran el xito del Sistema Educativo en nuestro pas.
En tal sentido, se espera que los lderes educativos del futuro,
desarrollen la competencia de un liderazgo efectivo, en busca de
soluciones novedosas e innovadoras, preocupndose porque el trabajo
siempre tenga un significado y un propsito para sus seguidores,
logrando que el producto final tenga un significado para todos los
involucrados en el proceso
Por consiguiente, un buen liderazgo demanda la creacin de
condiciones que aseguren una participacin amplia, constante y
prolongada, en la cual no slo se puede asumir un papel de
espectador, dejando que las cosas pasen, sino debe ser un ente
participativo, activo, del proceso, y eso slo se logra en la medida que
el lder maneje adecuadamente un liderazgo estratgico y eficiente en
la dinmica de su accionar cotidiano.
22
1.2 Formulacin del problema

Existen diferencias significativas en el perfil de liderazgo estratgico
del personal directivo de las instituciones educativas de nivel superior y
educacin bsica regular de la provincia de Jauja Junn en funcin de
los factores: sexo, aos de servicio profesional, condicin laboral,
institucin de formacin profesional y nivel educativo?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Determinar si existen diferencias significativas en el perfil de
liderazgo estratgico del personal directivo de las instituciones
educativas de nivel superior y educacin bsica regular de la
provincia de Jauja Junn en funcin de los factores: sexo, aos
de
servicio
profesional,
condicin
laboral,
institucin
de
formacin profesional y nivel educativo.

1.3.2 Objetivos Especficos
Describir y comparar el perfil de liderazgo estratgico de los

directores de las instituciones educativas de nivel superior y
educacin bsica regular de la provincia de Jauja Junn,
segn sexo.
23

segn aos de servicio.

segn condicin laboral.

segn institucin de formacin profesional.

segn nivel educativo.
1.4 Justificacin e importancia

Desde el punto de vista terico con el estudio se aporta informacin
que permite evidenciar un hecho suscitado en las instituciones
educativas, donde las variables sirven de referencia para posteriores
investigaciones en este mbito, tanto en el plano local, regional y
nacional.
Desde el punto de vista prctico, este estudio es relevante, por cuanto
los resultados obtenidos servirn de gua al personal directivo, al
24
personal docente para lograr mediante un liderazgo estratgico capaz

de revertir la situacin de profunda crisis que caracteriza al sistema
educativo actual.
Adems el estudio desde el punto de vista educativo se justifica, dado
que el mismo permite hacer referencia de manera certera a un aspecto
de preocupacin permanente en las organizaciones educativas y que
requieren ser revisados o, en todo, caso transformados para contribuir
de manera ntegra con el tal cuestionado tema de la calidad y
pertinencia de la educacin bsica regular. En consecuencia esta
investigacin puede beneficiar a directivos, docentes y comunidad en
general, dado que permitira conocimientos sobre el proceso gerencial
implantado en estos centros de enseanza.
1.5 Limitaciones
El estudio, por las caractersticas que adopta, analiza el perfil de

liderazgo estratgico de los directivos, ello no posibilita alcanzar
una explicacin causal del fenmeno abordado.

Por las caractersticas del tipo de muestreo, los resultados de la
investigacin se supeditan a la representatividad de la muestra.

El liderazgo estratgico se abord bajo un enfoque unidimensional.
25
CAPTULO II
MARCO TERICO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes
Para la presente investigacin se ha revisado estudios realizados en
diferentes instituciones del contexto internacional, nacional y local que
contribuyen a comprender mejor el trabajo, entre ellos tenemos:
Morales(2011) en su tesis Relacin entre el Liderazgo en los
Directores y el desempeo docente en las instituciones Educativas
Pblicas del nivel primario del distrito de Ventanilla Callao realiz
una investigacin de diseo descriptivo correlacional de corte
transversal, la poblacin de estudio est conformado por 236 docentes
y 525 alumnos de las instituciones educativas: Pedro Planas Silva N5120, Faustino Snchez Carrin, Los ngeles y Francisco
Bolognesi del nivel primario del distrito de Ventanilla de la Regin
Callao. El objetivo general fue demostrar el grado de relacin entre el
Liderazgo del Director y el desempeo docente de las instituciones
educativas del mencionado lugar. Llegando a verificar que existe una
correlacin estadsticamente significativa (p_valor = 0.021 0.05) entre
26
el desempeo docente y el liderazgo de los Directores en las

instituciones educativas del nivel primario del distrito de Ventanilla de la
Regin Callao.
Calle(2010) en su tesis titulada Relacin entre el Liderazgo
Transformacional y Gestin institucional de los Directores del nivel
secundario de las instituciones pblicas de la Regin Callao realiz un
investigacin descriptivo correlacional porque se ha hecho una
detallada
descripcin
de
ambas
variables
sus
respectivas
dimensiones sobre la muestra aleatoria simple de 57 Directores y 336

docentes del nivel secundario; los instrumentos fueron validados segn
la tabla de rango de coeficientes de 81,16 de calificativo en un rango de
1 al 100 lo que significa un instrumento muy bueno. El objetivo principal
fue determinar el grado de relacin entre el modelo de Liderazgo
Transformacional y la gestin institucional de los Directores de las
instituciones educativas pblicas de la regin Callao, teniendo como
resultados una correlacin significativa de 0.772 entre el liderazgo
transformacional y la gestin institucional.
Gonzlez (2010) en su trabajo Influencia de la Accin Gerencial del
director de Educacin Bsica en la Participacin del Docente, analiza
los estilos de liderazgo del director de educacin bsica y su influencia
en la participacin de los docentes. El estudio se realiz en el Distrito
Escolar del Estado de Aragua, de la cual se extrajo una muestra del
25% de los docentes que conformaron la poblacin es estudio. Para la
27
recoleccin de datos se aplic un cuestionario estructurado tipo escala

de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar.
El tratamiento de los resultados comprendi un anlisis descriptivo de
los datos y un anlisis de varianza. Los resultados obtenidos
permitieron confirmar que: el estilo democrtico de liderazgo permite un
alto porcentaje en el ndice de participacin de los docentes tanto en la
planeacin como en la ejecucin de las diferentes actividades de la
organizacin. De la misma forma, se logr determinar que existe una
relacin entre el estilo de liderazgo del director y la participacin del
docente. A pesar de todo lo acotado, muchos directores, supervisores y
administradores educativos, defienden el estilo autocrtico de liderazgo
en la administracin educativa.
Tapia (2011) investig Liderazgo de los directivos docentes en
contextos vulnerables. El objetivo fue describir aspectos relevantes del
liderazgo directivo en establecimientos educacionales de enseanza
media en contextos de alta vulnerabilidad social de Chile, desde la
percepcin de sus actores. Bajo un diseo metodolgico cualitativo y
descriptivo, se aplic la tcnica de grupos focales y entrevistas semi
estructurada a 102 docentes y directivos de establecimientos de
enseanza secundaria municipalizada de la regin de la Araucana,
Chile. Los hallazgos informan que el liderazgo directivo promueve
relaciones de confianza y reconoce una alta valoracin hacia la
diversidad, lo que se evidencia en un alto compromiso con los
28
estudiantes, como tambin en la explicitacin de valores relacionados

en los proyectos educativos institucionales.
Martin (2009), investiga El Liderazgo transformacional y la gestin
educativa en contextos educativos descentralizados de Costa Rica. El
Liderazgo transformacional como medio para desarrollar una gestin
educativa en contextos educativos descentralizados, constituye un eje
temtico en permanente discusin para orientar la bsqueda de
respuestas, tanto tericas como pragmticas a la problemtica que
subyace en torno a la gestin de los centros de Educacin Bsica.
Demuestra que para hacer efectivo el liderazgo transformacional, entre
los directivos y dems involucrados en el proceso educativo debe
existir una comunicacin amplia que permita realizar funciones bsicas
en el interior de un grupo u organizacin, ello son: planificacin,
organizacin, control y evaluacin, puesto que la misma sirve para
controlar en diversas formas el comportamiento del recurso humano,
alcanzndose la consolidacin del liderazgo transformacional del
directivo como una herramienta potencial del xito organizacional.
Goi (2008) investig Liderazgo transformacional en directoras de
educacin inicial de instituciones educativas pblicas de la unidad de
gestin educativa local N 02. Lima Per. Para ello utiliz el mtodo
cuantitativo y el diseo no experimental, transversal de tipo descriptivo
en una muestra de 32 directoras y 164 profesoras, a quienes les
administr el Cuestionario Multifactorial de liderazgo educativo validado
29
por Bernal (1997) en base a los trabajos de investigacin desarrollados

por Bass acerca del liderazgo transformacional, tomando en cuenta las
dimensiones propuestos en su modelo: carisma, consideracin
individualizada,
estimulacin
intelectual,
inspiracin
tolerancia
psicolgica. Llegando a las siguientes conclusiones: a) Las directoras

del nivel inicial, a travs de su propia autopercepcin, manejan un estilo
de liderazgo con caractersticas transformacionales, y esto se ve
reforzada por la percepcin de las docentes, ya que la mayor parte de
la poblacin encuestada manifiesta que las directoras poseen
condiciones
de
carisma,
consideracin
individual,
estimulacin
intelectual, tolerancia psicolgica e inspiracin. b) Ms de un 80% de

las respuestas de las directoras se ubican entre 4 y 5 de una escala de
valoracin entre 1 y 5, resultando puntajes altos relacionados con las
caractersticas positivas, tales como: capacidad de escuchar, admisin
de errores, comunicacin horizontal con el personal docente y
administrativo, lo cual indica que son personas dispuestas al cambio,
como tambin demuestran inters en desarrollar un liderazgo en pro de
la institucin. c) De los resultados de las profesoras, se puede inferir
que la informacin proporcionada por ellas, muestra congruencia con
las aportadas por las directoras, ya que las respuestas en ms de 80 %
tambin se ubican entre 4 y 5 de una escala de valoracin de 1 al 5, lo
cual corrobora las conductas de caractersticas transformacionales que
presentan las directoras. Como se puede observar los estudios
realizados en diferentes mbitos acerca del liderazgo indican que este
30
es un factor como un factor intrnseco de la conducta exitosa y su

relevancia se vincula con que tiene influencia sobre importantes
variables personales y psicosociales tanto en el mbito laboral
educativo como empresarial. La gerencia actual que se realiza en las
instituciones educativas son objeto de estudios, pues la misma segn
los hallazgos producto de los referentes empricos est inmersa en
modelos gerenciales tradicionales, lo cual implica que no se ofrecen las
soluciones a los problemas o situaciones que se suponen estn
presentes en las organizaciones y de no darse un cambio en las
mismas, la situacin crtica gerencial seguir imperando en ellas,
limitndose
as la posibilidad de conocer y asimilar de
transformaciones
evoluciones
de
los
nuevos
tiempos.
las
En
consecuencia, un gerente educativo debe estar consciente de las

necesidades y motivaciones de su personal en funcin de las
caractersticas
comunes
del
grupo
organizacional,
para
dirigir
eficientemente la institucin tomando en cuenta que la toma de

decisiones y la delegacin de autoridad es fundamental dentro de una
organizacin.
Crisstomo y Medrano (2010) Estilos de liderazgo de los directores y
desempeo de los docentes en las instituciones educativas del nivel de
educacin secundaria del distrito de El Tambo Huancayo. La
poblacin estuvo constituida por 195 estudiantes pertenecientes a las I.
E. del nivel secundario del distrito de El Tambo y la muestra por 131
31
sujetos, entre varones y mujeres de dos instituciones educativas. Las

autoras arribaron a las siguientes conclusiones: La relacin entre estilo
de liderazgo de los directores y el nivel de desempeo de los docentes
es una relacin perfecta y positiva en las I.E. de Educacin Secundaria
del distrito de El Tambo, puesto que t calculada es mayor que t terica
(55,94) con un nivel de significancia de 0,05.La relacin entre
desempeo docente y el estilo democrtico es moderada en las I.E. de
educacin secundaria del distrito de El Tambo, puesto que t calculada
es mayor que t terica (10,58>1,96), con un nivel de significancia de
0,05.La relacin entre desempeo docente y el estilo autocrtico es
significativa en las I.E. de educacin secundaria del distrito de El
Tambo, puesto que t >que t terica (13,67>1,96, con un nivel de
significancia 0,05.La relacin entre desempeo docente y el estilo
liberal es significativa en las I.E. del distrito de El Tambo, puesto que t >
t terica (14,06 > 1,96) con un nivel de significancia 0,05. La relacin
entre desempeo docente y el estilo transformacional es significativa
en las I.E. de educacin secundaria del distrito de El Tambo, puesto
que t > t terica (12,91 > 1,96) con un nivel de significancia de 0,05.La
relacin entre los estilos de liderazgo de los directores y desempeo de
los docentes, es una correlacin perfecta y positiva en las instituciones
educativas de educacin secundaria del distrito de El Tambo, con un
nivel de significancia de 0,05.
Loyola (2009), investig sobre la Relacin entre la gestin efectiva y el
32
liderazgo transformacional directivo en instituciones educativas de la

ciudad de Huancayo. El estudio corresponde a una investigacin
aplicada y descriptiva. Consider una muestra de 122 directores de 23
instituciones educativas entre privadas y pblicas de la ciudad de
Huancayo. Entre las conclusiones ms relevantes hacen ver que
correlacin existente entre el liderazgo transformacional directivo y
gestin efectiva en las instituciones educativas de secundaria de
Huancayo
es
moderado
adems
que
existe
una
disparidad
considerable en cuanto al grado de correlacin parcial que presentan

las variables gestin efectiva y liderazgo transformacional directivo
entre las instituciones educativas del nivel secundario de Huancayo. A
una
mayor
presencia
de
variables
asociadas
al
liderazgo
transformacional directivo le corresponde un mayor ndice en la

variable gestin efectiva.
Aranda (2010) present su tesis de investigacin titulada Poltica
educativa para el liderazgo transformacional de los directores de
instituciones educativas de la Regin Junn. El estudio corresponde a
una investigacin descriptiva. Arrib a las siguientes conclusiones: Los
directores de las instituciones educativas de la Regin Junn en su gran
mayora se caracterizan por ejercer un liderazgo tradicional, motivo por
el cual se plantea el ejercicio de un liderazgo transformador de los
directores de aquellas instituciones educativas con ms de 100
estudiantes de la Regin Junn, que permita la optimizacin de la
33
gestin en bien del servicio educativo a los nios y adolescentes.

Tambin establecieron que una poltica pertinente de liderazgo,
fomenta y apoya la planificacin estratgica como herramienta
indispensable de gestin, as como la formacin y especializacin de
recursos humanos a fin de lograr un valor agregado de la institucin
que requiere con urgencia la Regin Junn y as revertir la imagen
negativa que tienen actualmente. Finalmente, explicaron que un
liderazgo transformacional mejora la gestin educativa de las
instituciones educativas como soporte de los Programas Pedaggicos,
renovando la imagen de los directores como capitales humanos y
supervisando el cumplimiento de la normatividad vigente en el sector
educacin, asegurando el control de los procesos y la transparencia de
las acciones de los agentes educativos. Una adecuada formacin de
los nios y adolescentes desde un liderazgo transformador permitir el
desarrollo personal y profesional, un compromiso tico y social que se
ver reflejado en el desarrollo social y econmico de la regin Junn; y
tambin en el uso racional de los recursos.
Aucaruri (2013) Investig Liderazgo transformacional del personal
directivo y docente de los centros de educacin bsica alternativa de la
provincia de Huancayo 2013. La investigacin en su esencia es
bsica, de carcter cuantitativo, de nivel descriptivo con diseo
transeccional de tipo descriptivo - comparativo. La muestra fueron 41
docentes y 4 directores que fueron tomados no probabilsticamente
34
(accesibilidad). Tendencialmente se observa un ligero predominio de

sujetos con nivel alto de liderazgo transformacional como rasgo
distintivo de actuacin personal y profesional. Este mismo perfil se
evidencia en los sujetos del gnero masculino, el personal con menos
de 25 aos de ejercicio profesional y en el personal docente de la
muestra investigada. En cambio, en las mujeres, en el personal con
ms de 25 aos de ejercicio profesional y en el personal directivo,
tendencialmente se observa un mayor predominio de niveles bajos de
liderazgo transformacional. El contraste de hiptesis arroj diferencias
significativas de liderazgo, segn gnero, aos de servicio profesional y
jerarqua laboral del personal directivo y docente de los centros de
educacin alternativa de la ciudad de Huancayo.
Ruiz (2011) en su tesis Influencia del Estilo de Liderazgo del Director
en la Eficacia de las Instituciones Educativas del Consorcio Santo
Domingo de Guzmn de Lima Norte. En esta investigacin se plantea
como problema general cmo influyen los estilos de liderazgo de los
Directivos en la eficacia de las Instituciones Educativas del Consorcio
Santo Domingo de Guzmn de Lima Norte?. La tcnica de colecta de
datos que utiliz en la investigacin fue la encuesta y como instrumento
el cuestionario, el cual fue adaptado del cuestionario multifactorial de
liderazgo (multifactor leader shipchestomore MLQ) elaborado por Bass
y Avolio. Los tems correspondientes a la variable dependiente: eficacia
de la institucin educativa fueron elaborados por el propio investigador.
35
El cuestionario fue aplicado a la muestra constituida por el personal

docente de los niveles: Inicial, primaria y secundaria de las instituciones
educativas del consorcio Santo Domingo de Guzmn de Lima Norte,
durante el ao 2011. Se aprecia que los estilos de liderazgo del
Director se correlacionan con la eficacia de las instituciones educativas,
en forma moderada, positiva y significativa, con el estilo de liderazgo
transformacional (0.57); mientras que con el estilo de liderazgo
transaccional se relaciona en forma moderada, positiva y significativa
(0.56). La dimensin transformacional (P=0.000<0.05) y la dimensin
transaccional (P=0.000<0.05) influyen significativamente en la eficacia
de las instituciones. Estos resultados, indican que a mayor estilo de
liderazgo transformacional y transeccional del Director mayor eficacia
en la institucin educativa.
Sorados (2010) en su tesis para optar el grado de Magister en
Educacin con mencin en Gestin de la Educacin; en la Universidad
nacional Mayor de San Marcos; cuyo ttulo es: Influencia del Liderazgo
en la Calidad de la Gestin Educativa, plantea como problema
medular, En qu medida el liderazgo de los directivos escolares se
relaciona con la calidad de gestin de las instituciones educativas de la
UGEL 03 Lima, en el periodo Marzo - Mayo 2009. Como tcnica de
colecta de datos utiliz la encuesta y como instrumento el cuestionario,
el que aplicado a directores, docentes y trabajadores, tuvo como
conclusin central que el liderazgo de los directores se relaciona con la
36
calidad de la gestin educativa de las instituciones educativas de la

UGEL 03 en el periodo Marzo Mayo del 2009 habiendo sido la
correlacin conjunta de 0.949 de la dimensin que ms influa en la
calidad de la gestin educativa, la pedaggica (0.619) presentando una
correlacin parcial de 0.937.
Hernndez (2011), En su tesis titulada Liderazgo estratgico de los
coordinadores de primaria de la U.E. colegio Los Arcos Tesis para
optar el grado en especialista de evaluacin educativa en Caracas
Venezuela. La presente investigacin se realiz con la finalidad de
evaluar el liderazgo estratgico de los coordinadores de primaria de la
U.E. Colegio Los Arcos. En este sentido, para lograr el objetivo general
del estudio, se establecieron dos objetivos especficos.
En el primer objetivo se diagnostic el estatus del liderazgo estratgico
en los coordinadores de primaria de la U.E. Colegio Los Arcos, en
relacin con los aspectos de: comunicacin, gestin de conflictos,
gestin del tiempo, toma de decisiones y coaching.
Asimismo, en el segundo objetivo se analiz las discrepancias entre el
nivel terico expresado como el deber ser y el real conocido como l es
en materia de liderazgo. Respecto a esto se pudo concluir lo siguiente:
En el factor comunicacin los resultados obtenidos en el anlisis de los
datos en la dimensin de la comunicacin, segn la poblacin del
estudio, es que en realidad los coordinadores de primaria asumen el rol
37
en su gestin otorgndole poca importancia, a pesar que le atribuyen

mucha importancia en la teora. El caso es que los resultados
alcanzados en la realidad discrepan con la fundamentacin terica.
Segn los autores Bass y Avolio (1985) y Covey (1994) es de gran
importancia que el lder establezca una clara comunicacin con sus
colaboradores y seguidores, con el propsito de lograr las metas
organizacionales. Asimismo, no slo el nico objetivo es informar, sino
atender las diferencias individuales en trminos de necesidades e
intereses.
En gestin de conflictos, segn la opinin de los encuestados, a la
dimensin de gestin de conflictos la consideran importante en su
trabajo, aunque la discrepancia existente entre los porcentajes de
opiniones emitidas en el deber ser, sealan que es muy importante.
En relacin con la gestin del tiempo, segn la apreciacin de los
sujetos de estudio encuestados, se puede observar que le conceden
poca importancia en la prctica, aunque reconocen que en el deber ser
es muy importante. Por tanto, las opiniones suministradas por los
sujetos de estudio contradicen la teora con la prctica.
2.2 Bases tericas
2.2.1 El liderazgo desde la perspectiva histrica
Encontrar
una
definicin
que
satisfaga
los
muchos
investigadores que han profundizado en el estudio del liderazgo

38
parece casi quimrico. Una muestra de ello la encontramos en el

reconocido trabajo de R.M. Stogdill publicado en su Handbook of
leardership en 1974. En esta obra el autor recoge ms de 60
definiciones agrupadas en distintas categoras. Del mismo modo,
B. M. Bass sigue contemplando esta cuestin en sus
publicaciones posteriores a 1990 donde se mantiene la
categorizacin para poder adentrarnos de modo comprehensivo
al fenmeno que nos ocupa. As pues, el liderazgo segn refleja
Bass (2003, p. 18) ha sido concebido:
Como ncleo de los procesos grupales: el lder sera la

persona delimitadora de la estructura del grupo, de sus
creencias y tambin de la actividad y cambio del mismo.
Autores como Krech y Crutchfield (1948) se encontraran en
este apartado al sealar que el lder en virtud de su especial
posicin en el grupo sirve como un primer agente para la
determinacin de la estructura del grupo, atmsfera grupal,
metas grupales, ideologas grupales y actividades del grupo.
Igualmente, consideramos que la aproximacin de Schein
(1988) al lder como agente creador y modificador de la
cultura de un grupo pertenecera a esta categora.

El lder como un individuo con una "personalidad
impactante": el lder tendra un mayor nmero de rasgos
deseables de personalidad que le diferenciara de los
seguidores. Las teoras del Gran Hombre que veremos
39
posteriormente responderan a esta descripcin. Tambin la

Teora de los Rasgos del Liderazgo quedara dentro de este
apartado.
Como el Arte de inducir a la sumisin: el liderazgo se
entiende como un modo de moldear al grupo hacia la
voluntad del lder. Como sealaba Allport (1974), el
liderazgo... es control social personal. La Teora X de
McGregor podra representar un modo coercitivo de lograr la
sumisin de los trabajadores, que se mostraran sumisos
pblicamente, aunque no mantuviesen dicha aceptacin
privadamente.
Como una relacin de poder, donde un individuo percibe que
otro puede disponer sobre su conducta. French y Raven,
grandes investigadores del fenmeno del poder, entienden el
liderazgo como una relacin diferencial de poder entre
miembros del grupo.

Como un modo particular de "Persuasin". El liderazgo
implicara persuadir a los seguidores a travs del valor de los
argumentos utilizados. Autores como Copelan (1992, p. 137)
entienden que el liderazgo... es el arte de influenciar a una
organizacin de gente por persuasin o ejemplo para seguir
una lnea de accin.

Como expresin de determinadas conductas realizadas por
el sujeto que dirige a un grupo concreto. As, Hempill (1949)
define el liderazgo como la conducta de un sujeto mientras
est implicado en dirigir las actividades grupales. Las
40
investigaciones de las Universidades de Ohio y Michigan
acerca del liderazgo se ajustaran a esta concepcin.

Como un instrumento para la consecucin de metas: el lder
dirigir al grupo hacia el logro de los objetivos propuestos.
Autores como Bellow (1997, p. 34) define el liderazgo como
el proceso de organizar una situacin de modo que varios
miembros del grupo, incluido el lder, pueden lograr metas
comunes con la mxima economa y el mnimo tiempo y
trabajo.
Del
mismo
modo,
podemos
encontrar
esta
concepcin del liderazgo en el concepto de Sintalidad del

Grupo propuesto por Cattell (1951). Adems, existe en la
propuesta de Cattell un inters aadido al proponer que
cualquier miembro del grupo es lder en funcin de su
influencia sobre la sintalidad grupal. Por tanto, para Cattell no
existe un lder grupal, ms bien cada miembro del grupo es
lder en cierto modo.

Como un proceso de "influencia". El liderazgo efectivo sera
el resultado de la influencia directa o modlica del lder sobre
los seguidores que conllevara el logro de las metas del
grupo. Tambin podra entenderse como una relacin similar
a la que acontece en la influencia de las minoras (Prez y
Mugny 1988). Navas y Molero (1995, p. 302) sealan a
autores como Brown (1988), Homans (1961) y Hollander
(1969) como defensores de esta perspectiva. As, el mismo
Brown (1998, p. 67) apunta: "lo que realmente caracteriza a
41
los lderes es que ellos pueden influir a otros ms de lo que
ellos mismos son influidos".

Como efecto de la interaccin grupal: el liderazgo sera el
resultado de la interaccin entre los miembros del grupo.
Bogardus (1929) reflejara esta concepcin cuando dice que
como un proceso social, el liderazgo es esa interestimulacin que hace que un nmero de personas se
dispongan hacia viejas metas con un nuevo nimo, o a
nuevas metas con un gran optimismo.

Como una diferenciacin de roles: de acuerdo con la teora
del rol, cada miembro de un grupo detenta una posicin a la
que le corresponde el desempeo de un determinado papel
(rol). As, Sherif y Sherif (1956), citado por Navas y Molero
(1995), sugieren que el liderazgo es un rol dentro de un
esquema de relaciones y est definido por las expectativas
reciprocas entre el lder y los otros miembros.

Liderazgo y Direccin. Conocido es qu dirigir no tiene por
qu implicar liderar. Sin embargo, autores como Kochan,
Schmidt y de Cotis (1975), citado por Navas y Molero (1995),
sealan que directivos y ejecutivos deben ser directivos y
lderes a la vez.
Como se reflejan en lneas anteriores es extensa la pluralidad de

acepciones del liderazgo. Posiblemente un criterio eficiente sea,
como sugiere el propio B.M. Bass, utilizar aquella definicin que
sea ms adecuada al contexto objeto de anlisis. As, en el
42
mbito de la Psicologa Organizacional tambin se ha abordado

el problema definicional. Como sealan Katz y Kahn (1978), en
el contexto de las organizaciones, el liderazgo se ha enfocado
preferentemente como una propiedad asociada a la jerarqua
estructural, la personalidad de un individuo o el conjunto de
conductas de un miembro de dicha organizacin.
Nosotros entendemos con Katz y Kahn (1985, p. 337) que "... la
esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la
influencia por encima del nivel de obediencia mecnica a las
rdenes rutinarias venidas de la organizacin".
Sin embargo, la incorporacin de algunos de los factores que
contemplan las diversas definiciones ayudara en la descripcin
del fenmeno del liderazgo. En este sentido, entendemos que el
lder es aquella persona que, estableciendo una relacin de
poder con los miembros de la organizacin, induce y/o
transforma la estructura grupal, ejerciendo una mayor influencia
sobre el grupo de la que ste puede ejercer sobre ella.
2.2.2 Liderazgo y desarrollo organizacional
Intentar
predecir
la
eficacia
del
liderazgo
en
los
diferentes contextos no es tarea fcil, debido a su

complejidad, ya que el liderazgo consiste en algo ms de
lo que la gente dice y hace; viene dado de adentro hacia
43
fuera y se alimenta da a da de las interacciones

productivas que emergen de la trama relacional de la
institucin y que a su vez interviene directamente al ser
humano.
A pesar del rechazo que a veces manifiestan los propios
directivos y el profesorado en general a asumir el rol del
liderazgo en la educacin, casi toda la literatura sobre el
tema subraya la importancia que el ejercicio de un cierto
liderazgo institucional tiene para la calidad de la
educacin. Lpez Ruprez (1994) sostiene que la gestin
de la calidad total reposa sobre lo que desde una
perspectiva jerrquica constituye su vrtice superior,
esto es, la Direccin.
Se confirma que el Director, tanto en su perfil profesional
como tcnico, experto tanto en organizacin, como en su
rol de lder institucional, es un factor determinante de la
calidad educativa. As lo hace saber Muoz y Repiso
(1995), con la aseveracin de que quien busque la
calidad en educacin, debe asegurarse la presencia de
lderes potenciales, y de igual modo, debe crear las
condiciones para que surjan de las propias comunidades
educativas. Lorenzo Delgado (1997), en un estudio
analtico de seis modelos de Gestin de Calidad, aparece
44
el liderazgo como un componente universal de la

organizacin, como un denominador comn a todos ellos,
caracterizndose
como
el
fundamento,
el
agente
impulsor y el iniciador de cualquier otro proceso con

tendencia a la calidad de la organizacin.
El papel del liderazgo en las organizaciones, ha ido
acrecentndose a medida que iban apareciendo en el
panorama cientfico y acadmico nuevas propuestas y
teoras
organizativas.
En las
ltimas
dcadas
han
aparecido dos grandes corrientes vinculadas al cambio,

que han pretendido promover innovaciones y mejoras en
las instituciones educativas aportando evidencias sobre
los factores que inciden positivamente en la educacin.
La nueva concepcin de liderazgo educativo rompe con
la relacin jerrquica y vertical de modelos y culturas
organizativas anteriores; las relaciones entre lderes y
profesores se convierten en ascendentes, descendentes
y laterales, todo ello debido al nfasis en la cultura
colaborativa y en los movimientos de calidad que estn
siendo llevados a cabo en el mbito escolar.
En la literatura actual, existe cierto consenso en relacin a la
diferencia conceptual entre liderar y dirigir. En esta lnea, autores
45
como Menguzzato y Renau (1991, p. 329) sealan esta

discrepancia en los trminos siguientes: La direccin es una
funcin que implica a todos los miembros de una organizacin
dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de
ostentar autoridad lo que diferencia la direccin del liderazgo. El
lder es una persona a quien le es posible influir en las actitudes
y opiniones delos miembros de un colectivo sin que para ello
tenga que estar dotado de autoridad formal. Igualmente, para
Warren Bennis (1985), en Kennedy, C. 2004, p. 30), "los
directivos hacen las cosas bien. Los lderes hacen lo que
deben". Este autor encontr cuatro capacidades en su estudio
del liderazgo:
Gestin de la Atencin atribuida a una visin en la que los

dems puedan creer y que los dems puedan adoptar como
propia. sta tiene que ver con el largo plazo; los imperativos
del mercado son a corto plazo. Con ella el lder proporciona
el imprescindible puente que une el presente con el futuro de
la organizacin.
Gestin del Significado (Comunicacin). Comunicar la
visin
traducirla
en
resultados
positivos
para
la
organizacin y propiciar que se comparta esta visin a largo

plazo.
46
Gestin de la Confianza. La confianza es el aglutinante

emocional que mantiene juntos a los seguidores y a los
lderes, implicando constancia e integridad.

Gestin de S Mismo. Persistencia, conocimiento de s
mismo, voluntad para correr riesgos, dedicacin y reto. Sobre
todo, voluntad de aprender de la adversidad y el fracaso. La
persona que aprende est al acecho de los fallos y errores.
No hay nada peor en el liderazgo que el xito prematuro.
Sin embargo, dada la complejidad del entorno organizacional y

el constante cambio en el que se encuentra inmerso, autores
como Kochan, Schmidt y Cotiis (Bass 1990) coinciden en
sealar que el directivo actual debe ser un "lder" dentro de la
organizacin
que
conduce.
Para
Blake
Mouton
(en
Menguzzato y Renau, 1990, p. 330), el directivo-lder debe lograr

la consecucin de los objetivos propuestos a travs de su
habilidad para guiar, motivar e integrar a los miembros de la
organizacin, adems de crear una cultura que:
Favorezca y mantenga las performances cualitativas y
cuantitativas mximas.
Estimule y emplee la creatividad.
Provoque el entusiasmo por el esfuerzo, la experimentacin,
la innovacin y el cambio.
Utilice la resolucin de problemas como una ocasin para
aprender.
Busque y encuentre nuevos desafos.
47
Siguiendo en esta lnea, y desde un enfoque cultural, para

Schein (1988) la caracterstica definitoria del directivo-lder sera
la capacidad de crear la cultura empresarial y de cambiarla en el
momento preciso. Este autor seala que para que pueda realizar
la segunda de sus funciones debe evitar caer preso de su
propia creacin. Schein propone una serie de cualidades que ha
de poseer el lder para trascender su propia cultura:
Percepcin y Visin: debe percibir el problema y tener una

visin clara de los problemas culturales. Adems, debe darse
cuenta de su propia debilidad y observar si sus defensas son
un obstculo para una ptima actuacin.

Motivacin y Habilidad: estas son necesarias para
intervenir sobre el proceso cultural. Debe tener la voluntad de
desbloquear su propia empresa.

Para esto es necesario que el lder se sienta implicado de
lleno en la empresa, incluso por encima de sus propios
intereses.
Fuerza Emocional: la ansiedad surgida por el cambio debe
ser absorbida en su mayora por el lder, para mantener la
seguridad psicolgica de los miembros de la organizacin. A
la vez, debe servir de apoyo a la empresa aunque en algunos
momentos sus miembros se resistan a ello.

Capacidad para cambiar las presunciones culturales:
para llevar a cabo tal cometido, el lder debe tener la
capacidad de provocar una "redefinicin cognoscitiva" a
48
travs de la propuesta y engarce de nuevas presunciones
que sustituyan a las disfuncionales.

Implantacin del compromiso y la participacin: adems
de guiar, el lder debe saber escuchar a los miembros de la
organizacin. De modo, el resto del grupo adquiere una
visin propia de los problemas culturales.
Ser a travs de la participacin como conseguir el lder la

motivacin necesaria en el resto del equipo para que se efecte
la redefinicin cognitiva necesaria que propicie la aceptacin de
las nuevas presunciones bsicas y, por tanto, el abandono de las
anteriores.
Agudeza: debe distanciarse de la cultura organizacional catica
y disponer de la agudeza suficiente para contemplar los
sentimientos e ideas que, al darse por sentados, no se
encuentran a un nivel de accesibilidad cognitiva.
Como se desprende de las aportaciones de Blake y Mouton,
Bennis y Schein (2007), el directivo-lder debe ser un individuo
que establezca un compromiso ms all del poder legtimo que
le otorga la posicin jerrquica que ocupa en la organizacin,
siendo por tanto inevitable la confluencia del rol de directivo y
lder
en
los
dirigentes
actuales;
aunque
para
algunos
investigadores estos autores estn describiendo de nuevo al

gran hombre. Sin embargo, el propio B.M. Bass (1990),
49
alertando sobre la necesidad de dejar de lado viejos prejuicios,

plantea la presencia forzosa de estas personas en las
organizaciones que quieran proseguir en su desarrollo.
Igualmente, esta conjuncin entre liderazgo y direccin parece
tambin tener realidad en el mundo mental de la gente. As,
desde los modelos de la categorizacin del liderazgo, se seala
que las personas utilizan las mismas categoras para definir a los
lderes y a los directivos, si bien las diferencias parecen ser intracategora, al ser el lder visto como ms prototpico que el
directivo.
2.2.3 Estrategia y direccin estratgica
Frente al contexto econmico, social y laboral de cambios
rpidos,
profundos,
complejos,
discontinuos,
altamente
impredecibles, las formas tradicionales de gestionar y dirigir las

organizaciones
las
se
revelan
como
insuficientes
insatisfactorias.
De la literatura actual se desprenden un conjunto de acepciones
respecto a los trminos estrategia y direccin estrategia.
El grupo I que rene a los conceptos relacionados con la
interaccin empresa entorno Tabatorni (1975), Ansoff (1976),
Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993),
50
Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996).

(citados por Ronda y Marcan, 2013).
Los mencionados autores aportan definiciones que evidencian la
esencia del surgimiento de la direccin estratgica, como
necesidad de una herramienta de direccin que facilite la
adaptacin de la organizacin a un entorno turbulento y que
garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los
cambios constantes.
El grupo II presenta las definiciones del concepto que hacen
referencia al logro de objetivos organizacionales. Andrews
(1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987), Stoner
(1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin
(1994). (Citados por Ronda y Marcan, 2013).
Este grupo evidencia la influencia que haba tenido el xito de la
direccin por objetivos desde 1954 y argumentan la estrategia
como va para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.
Al igual que el anterior grupo, la mayora de los autores son
norteamericanos y los trminos aparecen dispersos. A diferencia
del grupo I, en ste, los conceptos no estn agrupados, sino que
estn dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen
durante el proceso de elaboracin de los modelos de direccin
51
estratgica desde 1962 al 1994. Esta etapa define el perodo de

auge de la direccin estratgica en el mundo.
El grupo III tiene las definiciones que centran la atencin en el
trmino competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg
(1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoo (1995). Como se
aprecia, esta tendencia se acenta en la dcada del 90 del siglo
XX. (Citados por Ronda y Marcan, 2013). Los conceptos de
este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de
derrotar a oponentes en el campo de batalla, como aspecto
negativo se le critica la sobrevaloracin del factor competencia,
la violencia, as como subestiman los valores. El auge de esta
tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el
mundo, protagonizado por la hegemona de Estados Unidos.
Sintetizando se puede plantear que la estrategia surge en el
campo militar y se ve como competencia para derrotar al
enemigo, pasa por una etapa donde la interrelacin de la
organizacin con el entorno es protagonista, una etapa de
formulacin y cumplimiento de objetivos organizacionales, y
despus de muchos aos regresa a la competencia, esta vez la
guerra es en el mercado, esta ltima liderada por el
neoliberalismo norteamericano, debiendo desplazarse hacia los
valores para dar un enfoque humanista a la estrategia.
52
El anlisis realizado permite entonces proponer una nueva

definicin que capta una nueva arista que antes no fue abordada
por los autores citados, por lo que define la direccin estratgica
como:
el
proceso
iterativo
holstico
de
formulacin,
implantacin, ejecucin y control de un conjunto de maniobras,

que garantiza una interaccin proactiva de la organizacin con
su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de su objeto social. Dentro de las variables ms
comunes empleadas en los modelos de direccin estratgica
estn est concentrados en algunas variables explicativas:
El primer grupo de estas se centra alrededor del concepto:
planeacin y al analizar la significacin prctica de los dems
conceptos, podemos llamar a este grupo como aquellas
variables que se relacionan con la planeacin.
El segundo grupo tiene como concepto central los objetivos, los
dems conceptos muestran una estrecha relacin con la
formulacin de los mismos, por tanto se le llamar grupo de
variables relacionadas con la formulacin.
Mientras que el tercer grupo centra su atencin alrededor de los
conceptos: misin, visin y estrategia, los dems conceptos
giran en torno a los mismos, con lo cual se refieren al
diagnstico y conceptos claves para la formulacin de los tres
53
primeros, por lo que se le llamar grupo de variables

relacionadas con el diagnstico/ formulacin de las estrategias.
Como se puede apreciar, los conceptos centrales de los tres
grupos estn referidos a la fase de formulacin, lo que evidencia
la ausencia de integracin entre los niveles estratgico, tctico y
operativo, en los modelos de direccin estratgica analizados.
2.2.4 El liderazgo estratgico, gestin y direccin
De modo general, el xito de una empresa u organizacin est
muy relacionado con la toma de decisiones oportunas y
acertadas de un lder. Un buen lder es una persona que
favorece la participacin, abierto a las discrepancias, propone
proyectos desafiantes y premia el talento. La nueva clase de
lderes que se requieren, son los lderes legtimos, aquellos que
divisan un futuro mejor y conciben una visin de cambio positivo,
con la firme decisin de hacer algo, encabezando propuestas e
iniciativas con metas realizables para lograr los cambios.
Por tanto, requiere de un conocimiento del ambiente y la cultura
en la cual operan. De ah que es importante establecer un
conjunto de estrategias con base en la definicin de unos
objetivos concretos y especficos para crear unos planes de
accin relacionados con la misin y visin de la institucin.
Asimismo, la relacin entre los elementos que conforman la
54
estrategia requiere de una gran capacidad para ponerlo en

prctica acompaando a los colaboradores en el proceso en un
ambiente favorable. En este sentido, el lder es una fuente de
inspiracin en la visin compartida de sus colaboradores hasta
lograr alcanzarla en beneficio de todos.
Del mismo modo, demanda una comunicacin efectiva a sus
colaboradores, sobre la base de la motivacin y energa en el
cumplimiento
de
las
metas
propuestas
en
un
tiempo
determinado. Por esta razn, la unin de todos los elementos

propuestos redundar en una gran posibilidad de xito. De modo
que, el liderazgo estratgico es uno de los aspectos que ms
propositivamente
estn
implementando
las
organizaciones
actuales a todo nivel.

De modo ms especfico, cada vez ms existe un consenso,
para plantear que el sistema escolar requiere de un liderazgo
activo con visin altamente estratgica, con una focalizacin en
sus funciones especficas, un compromiso con los educadores y
un reconocimiento efectivo del valor de la calidad del servicio. El
marco de la gestin educativa del pasado reciente, muestra a
todas luces una falta de perspectiva, la ausencia de visin
estratgica, el establecimiento de planes a corto, mediano y
largo plazo, con acciones dbiles con escaso impacto que no
55
han sabido o no han podido adecuarse a las transformaciones

culturales de las ltimas dcadas y, que la escuela de hoy, exige.
Las escuelas tienen un doble problema cuando se trata de
enfrentar cambios. Por una parte, en general estn bastante
burocratizadas, lo que implica problemas de rutina, resistencia al
cambio y falta de flexibilidad. Por otro, la educacin en s misma
tiene un ritmo de cambio relativamente lento, no slo porque
forma parte de los aspectos fundamentales de la conservacin
de la cultura, sino porque la cultura en s misma es un campo en
el que las transformaciones toman muchos aos.
Por esto, frente a la necesidad de una conduccin eficiente y de
una gestin escolar comprometida con el mejoramiento de la
calidad educativa, casi todas las instituciones escolares se
enfrentan en la actualidad con el desafo de la transformacin.
Los cambios que se han producido en el conjunto dela sociedad,
afectando de manera profunda otros aspectos, son tan
importantes que sin duda, proponen requerimientos exigentes,
diferentes y diversos a nuestras instituciones escolares.
Uno de los componentes de la definicin de la calidad es
precisamente la reflexin acerca de ella, la capacidad de
identificar cules son los intereses de los vinculados y de lograr
acuerdos acerca de qu es calidad para un determinado
contexto.
56
Los procesos de mejora de la escuela y el cambio global al que

sta puede tender, dependen profundamente de la sintona que
exista en cada equipo de docentes, y de los desafos explcitos
que cada uno de ellos est dispuesto a asumir. La colaboracin
de acuerdo a la concepcin de Siroknik (1994), es la actividad
ms pertinente para estimular la formacin de equipos de trabajo
y la mejora global de la institucin educativa. La innovacin de la
institucin
educativa
es
necesaria,
est
directamente
relacionada con la lnea de accin que tenga un equipo de

gestin para mejorar la calidad dentro de la institucin, pero bajo
la conduccin de un autntico lder.
En atencin de lo anterior, una educacin que quiere responder
a los nuevos desafos, requiere una gestin institucional con un
liderazgo estratgico eficiente, transformador y comprometido
con los resultados, y que adems desarrolle propuestas
pedaggicas dirigidas a mejorar la calidad. En este contexto, es
el director, el que como ente conductor, realiza una coordinacin
natural de estas acciones, y en el cual descansan las mximas
responsabilidades de todo lo que se vive al interior de la
comunidad.
El liderazgo autntico que puede tener el equipo directivo incide
en la mejora de su propia unidad escolar, no slo por los
resultados institucionales sino que tambin, por las mltiples
57
tareas que le competen al equipo en su conduccin. Su rol en la

actualidad es posible considerarlo protagnico en el contexto de
las actuales transformaciones que se experimentan en el
sistema educativo, ya que la posibilidad de construir, reconstruir
y recuperar el sentido y el valor de la vida institucional demanda
un estilo de gestin diferente que no escapa a las caractersticas
de un lder estratgico.
Sin embargo, en las instituciones educativas de nuestro medio
se hace cada vez ms complejo poner en prctica actitudes y
conductas que reflejen dicho liderazgo, pues las exigencias a las
que son sometidos los componentes de una unidad educativa
son mltiples y de variada naturaleza.
Hoy por hoy, el lder estratgico se ve enfrentado a responder,
por ejemplo, por el desarrollo de procesos y resultados de lo que
se desarrolla en un nivel determinado, o bien, en un ciclo puntual
de
trabajo.
Tambin
en
alguna
rea
que
involucra
indistintamente no slo a lo pedaggico, sino que a lo

disciplinario administrativo. De la misma forma, debe tener la
capacidad de generar ambientes de trabajo con el fin de que los
colaboradores se sientan motivados y comprometidos a tomar
como propios los desafos de la institucin.
Asimismo, esta creciente necesidad de liderazgo estratgico no
slo se hace sentir en el equipo docente, sino que en todos los
58
niveles de la organizacin. Por ejemplo, el profesor de aula

requiere tener una visin y misin clara a fin de lidiar
estratgicamente los obstculos que su actuacin encierra. As,
el liderazgo estratgico necesita cada vez ms ser considerado
como un elemento decisivo para el desarrollo institucional.
En una gestin de calidad, desarrollada con visin estratgica,
se pretende dar cuenta de aquellos elementos presentes en la
prctica escolar que posibilitan un real desarrollo, articulacin y
coordinacin de los procesos de la institucin. Estos deben ser
entendidos en su dimensin estructural y funcional, es decir, la
forma en que la institucin escolar, en tanto organizacin, es
capaz de hacer interactuar dichos elementos para posibilitar y
desarrollar un proceso educativo de calidad, generando las
estructuras y dinmicas organizacionales adecuadas para
funcionar eficientemente y conseguir sus objetivos. Algunas de
las caractersticas propias de estas instituciones, recogidas en la
literatura especializada, nos hablan de una escuela eficaz en la
cual
existen
objetivos
claros
compartidos,
buenas
comunicaciones, eficiente utilizacin de recursos, cohesin

grupal y moral institucional entre otras. Elementos que hablan de
la capacidad y efectividad del equipo directivo o direccin de la
escuela bajo un enfoque netamente estratgico.
59
La calidad de la gestin escolar, desarrollada con el modelo

estratgico, se juega entonces, en la capacidad que tiene el
equipo directivo para sustentar una oferta educativa de calidad, y
en las competencias para auto transformarse de acuerdo a sus
necesidades de mejoramiento, valindose del compromiso de
los miembros de la comunidad educativa.
La
escuela
requiere
de
directores
de
establecimientos
educacionales con un alto nivel de conocimiento profesional

acerca de herramientas de liderazgo estratgico y gestin
educativa, y al mismo tiempo, de atributos ejemplares tanto
profesionales como personales. El director estratgico es
fundamental a la horade generar en la organizacin educativa
condiciones de calidad, donde los docentes puedan hacer
mejores clases y donde los alumnos puedan efectivamente
aprender de manera sobresaliente en trminos de calidad y
cantidad.
Claro est que el liderazgo estratgico del director solo es
posible entenderlo si se considera el contexto o situacin. Por
eso se habla del lder estratgico o situacional. Pero, qu
define la situacin? No es fcil dar una respuesta nica a esta
pregunta, tal vez no corresponda darla. El director, desde su
posicin de lder estratgico, debe saber descifrar el tiempo y la
situacin que le toca vivir, calibrar sus alcances, oportunidades
60
que brinde, y riesgos que sta entrae, as adaptar sus

respuestas y su forma de conducir la organizacin.
El directivo en tanto lder estratgico, debe configurar en su
mente lo que en un futuro hay que alcanzar en el centro concreto
que lidera. La estructura de las organizaciones requiere una
previa alineacin mental.
Por lo anterior, el director lder estratgico, debe mantener una
comunicacin de la visin de mejora con su equipo de trabajo
(equipo
de
gestin),
con
ellos
revisar
actualizar
peridicamente la visin de mejora que ms conviene al centro

educativo en cada momento.
2.2.5 Competencias del lder estratgico
Cardonay Garca-Lombarda (2009) describe los conceptos de
cada una de las competencias de liderazgo estratgico en
relacin con las dimensiones interpersonales y personales;
alguna de ellas ser considerada en esta investigacin para
determinar cules poseen los directivos para ejercer el liderazgo
estratgico. A continuacin se describen un conjunto de ellas.
Cuadro N 01: Competencias Bsicas del Liderazgo Estratgico
Competencia
Comunicacin
Concepto
Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera
efectiva, empleando el canal adecuado en el momento
oportuno, y proporcionando datos concretos para respaldar sus
61
Gestin de
conflictos
Delegacin
Coaching
Trabajo en equipo
Iniciativa
Gestin del tiempo
Aprendizaje
Toma de
decisiones
Equilibrio
emocional
observaciones y conclusiones
Es la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos
personales con prontitud y profundidad, sin daar la relacin
personal.
Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo
dispongan de la informacin y los recursos necesarios para
tomar decisiones y lograr sus objetivos
Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada
persona.
Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboracin,
comunicacin y confianza entre los miembros del equipo.
Es la capacidad demostrar un comportamiento emprendedor,
iniciando e impulsando los cambios necesarios con energa y
responsabilidad personal.
Esla capacidad de priorizarlos objetivos, programarlas
actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo
previsto.
Es la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, modificar
hbitos y estar abierto al cambio.
Es la capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el
momento oportuno.
Es la capacidad de reaccionar con las emociones y los estados
de nimo apropiados a cada situacin.
Fuente: Cardona, P. y GarcaLombarda, P. (2009): Cmo desarrollar las

competencias de liderazgo estratgico. EUNSA, Pamplona
2.3 Sistema de hiptesis

2.3.1 Hiptesis general
Si existen diferencias significativas en el perfil de liderazgo
estratgico del personal directivo de las instituciones educativas
de nivel superior y educacin bsica regular de la provincia de
Jauja Junn en funcin de los factores: sexo, aos de servicio
profesional,
condicin
laboral,
profesional y nivel educativo.

2.3.2 Hiptesis especficas
62
institucin
de
formacin
HE1: Si existen diferencias significativas en el perfil de liderazgo

estratgico del personal directivos de las instituciones educativas
de nivel superior y de educacin bsica regular de la provincia
de Jauja Junn en relacin al factor sexo.
de Jauja Junn en relacin al factor aos de servicio
profesional.
de Jauja Junn en relacin al factor condicin laboral.
de Jauja Junn en relacin al factor institucin de formacin
profesional.
estratgico del personal directivos de las instituciones educativas de
nivel superior y de educacin bsica regular de la provincia de Jauja
Junn en relacin al factor nivel educativo.
63
2.3.3 Identificacin de las variables

Variable de estudio: Liderazgo Estratgico
Cuadro N 02: Operacionalizacin de la variable Liderazgo Estratgico
VARIABLE
LIDERAZGO ESTRATGICO.Capacidad para desarrollar el
proceso gerencial
manteniendo congruencia viable
entre los objetivos, la toma de
decisiones, manejo de conflictos,
los recursos y el control dentro
de la institucin en relacin a las
cambiantes oportunidades del
entorno
DIMENSIN
INDICADORES
-
COMUNICACIN
GESTIN DE
CONFLICTOS
GESTIN DEL
TIEMPO
TOMA DE
DECISIONES
COACHING
64
Busca momentos oportunos

para decir las cosas sin dejar
conversaciones pendientes
Escoge el medio idneo para
dar a conocer la informacin a
su personal
Escucha a las personas para
expresen sus opiniones
Respeta las opiniones y puntos
de vista de las dems personas
Afronta los conflictos con
prontitud, en lugar de evitarlos
o camuflarlos
Programa sus actividades con
un tiempo estipulado para
cumplir sus objetivos.
Establece prioridades bsicas
en el cumplimiento de las
asignaciones
Define el problema o situacin
sobre lo que se tiene que
decidir
Establece planes de accin en
la resolucin de problemas
Genera acciones coherentes
ante situaciones imprevistas
Dedica tiempo y atencin en las
necesidades e intereses de sus
colaboradores
Ofrece feedback a sus
colaboradores en el momento
oportuno sobre hechos
particulares
Establece un plan personal de

desarrollo con sus
colaboradores en la solucin de
problemas
Variables de control / comparacin:

Sexo: Femenino / Masculino
Aos de servicio profesional: ms de 17 aos / menos de 17
aos
Condicin Laboral: Titular / Encargado
Centro de Formacin Profesional: Egresados de universidad /
Egresados de institutos
Nivel Educativo: Educacin
primaria
/secundaria)
superiores)
65
Bsica
Educacin
Regular
Superior
(inicial
(institutos
CAPTULO III
METODOLOGA DEL ESTUDIO
3.1 Tipo y Nivel de investigacin
El estudio realizado adopta las caractersticas de una investigacin de
campo, de corte transversal, de nivel descriptivo realizado bajo el
enfoque cuantitativo.
Tamayo (1997, p. 54), manifiesta que la investigacin descriptiva
trabaja sobre las realidades de hechos y su caracterstica fundamental
es la de presentarnos una identificacin correcta, tal como se presenta
en la realidad.
Arias (2006, p. 31) postula que La investigacin de campo es aquella
que consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), el investigador obtiene la informacin pero no altera las
condiciones existentes. De all su carcter de investigacin no
experimental.
3.2 Mtodo de investigacin
En el presente estudio se emple al Mtodo Descriptivo, de acuerdo a
Snchez y Reyes, (1996) el mtodo descriptivo consiste en describir e
interpretar sistemticamente un conjunto de hechos relacionados con
66
otros fenmenos tal como se dan en el presente. El mtodo descriptivo

apunta a estudiar el fenmeno en su estado actual y en su forma
natural; por tanto las posibilidades de tener un control directo sobre las
variables de estudio son mnimas. A travs del mtodo descriptivo se
determina y conoce la naturaleza de una situacin en la medida en que
ella existe en el tiempo del estudio; por consiguiente no hay
administracin o control de un tratamiento especfico.
3.3 Diseo de contrastacin de hiptesis
El
diseo
empleado
corresponde
los
No
Experimentales
(transeccional), en su forma de investigacin descriptiva - comparativa.

Es descriptiva, porque identifica, describe y analiza las caractersticas
bsicas del liderazgo estratgico del personal directivo.
Es comparativa, ya que se busca establecer diferencias de liderazgo
estratgico en relacin a la variable: sexo, tiempo de permanencia,
condicin laboral y nivel educativo esquematizndose el diseo de la
siguiente manera:
Esquema:
M1
O1
O1 = O2
M2
O2
M1
: Personal directivo de sexo masculino
M2
: Personal directivo de sexo femenino
O1, O2
: Mediciones del liderazgo estratgico
67
: diferencia
: igualdad
: semejanza
3.4 Poblacin y muestra

a) Lugar: El estudio se realiz en las instituciones educativas de nivel
superior y de educacin bsica regular (inicial, primaria y
secundaria) de la provincia de Jauja del Departamento de Junn.
b) Universo Poblacional: El estudio considera como universo
poblacional a todo el personal directivo que laboran en las
instituciones educativas de nivel superior y de educacin bsica
regular (inicial, primaria y secundaria) de la provincia de Jauja
Junn.
c) Muestra: Estuvo conformada por un total de 118 directivos que
laboran en las diferentes instituciones educativas de nivel superior
y de educacin bsica regular (inicial, primaria, secundaria) de la
Jurisdiccin de la provincia de Jauja - Junn.
Cuadro N 03:
Muestra segn sexo
Instituciones Educaci
educativas
n
sexo
Bsica
Regular
Ni
51
Femenino
%
86
Ni
35
Masculino
%
59
Fuente: Elaboracin propia, 2014
68
Educaci
n
Total
Superio
r
08
59
14
100
24
59
41
100
Grfico N 01:
Muestra segn sexo
Cuadro N 04:
Muestra segn aos de servicio
educativas
n
Aos de servicio
Bsica
Regular
menos 17 Ni
14
40
aos %
72
ms de 17Ni
aos
%
87
Educaci
n
Total
Superio
r
21
35
100
60
11
83
13
100
Grfico N 02:
Muestra
profesional
69
segn
aos
de
servicio
Cuadro N 05:
educativas
n
Condicin
Bsica
Laboral
Regular
Ni
69
Titular
%
83
Ni
17
Encargado
%
49
Educaci
n
Total
Superio
r
14
83
17
100
18
35
51
100
Grfico N 03:
70
Cuadro N 06:
Muestra segn institucin de formacin

profesional
Instituciones Educac
educativas
in
Formacin
Bsica
Profesional
Regula
r
Egresados de Ni
24
60
universidad %
62
Egresados de Ni
institutos %
79
Educac
in
Total
Superi
or
16
40
16
21
40
100
78
100
Grfico N 04:
Muestra segn institucin de formacin

profesional
Tcnica de muestreo: La tcnica de muestreo empleado

corresponde al no probabilstico (no al azar), es decir, que se
tom una muestra por accesibilidad.
3.5 Tcnica e instrumento de acopio de datos
71
Para que la investigacin tenga un anlisis verdico, confiable y que

est en funcin de los objetivos e hiptesis planteados, fue necesario
aplicar tcnicas e instrumentos de recogida de datos con la finalidad de
cuantificar y medir los diferentes resultados y que faciliten la
elaboracin de su desarrollo y llegar a conclusiones ptimas referentes
al presente trabajo de investigacin.
En el presente estudio, para el acopio de datos respecto al liderazgo
estratgico del personal directivo se emple la Tcnica de Evaluacin
Psicolgica.
Para medir el liderazgo estratgico del personal directivo de la muestra
de estudio se emple el Cuestionario de Liderazgo Estratgico de
Hernndez Naranjo, Pedro (Venezuela, 2011), el cual fue adaptado y
validado previo a su administracin.
Validez de contenido:
Para la determinacin de la validez de contenido del Cuestionario de
Liderazgo Estratgico se emple el Mtodo de Evaluacin por Jueces.
Para ello, se procedi a la consulta de con 03 docentes especialistas
que ostentaban el grado de maestra y/o doctorado. A cada juez se les
envi una carta solicitando su participacin como juez; una hoja de
datos del juez (nombres y apellidos, grado acadmico, especialidad y
telfonos); una cartilla de instrucciones generales, en donde se brind
informacin
referida
los
objetivos
de
los
instrumentos
procedimientos para su calificacin, as como el cuestionario con sus

respectivas preguntas, calificacin del grado de acuerdo, objeciones y
sugerencias.
72
Como primer paso, se hizo modificaciones en la parte gramatical en

aquellos tems en las que el grado de acuerdo sobre su relevancia no
fuese suficientemente elevado y consensuado. Segn Aguirre (2000),
Para realizar modificaciones en el tem, se deben cumplir los siguientes
parmetros:
La modificacin debe facilitar la claridad y comprensin del tem.
Debe existir un consenso de acuerdos entre las expertas igual o
mayor de 0,80.
Para eliminar un tem, se deben cumplir los siguientes parmetros:
Debe existir un consenso de acuerdos entre los expertos igual o
mayor de 60%.
El tem debe haber obtenido un puntaje menor de 0,80 segn el
promedio de pertinencia y relevancia.
No existe evidencia cientfica que fundamente su consideracin

dentro del cuestionario, para medir lo que se pretende medir.
Una vez depurado estos los tems se someti a una segunda revisin y
evaluacin de jueces.
Para la estimacin de la validez de contenido del cuestionario, se utiliz
el Coeficiente V de Aiken, ya que tal como lo seala Muiz (2001),
(Citado por Baltazar, 2013) es el ms adecuado para determinar la
validez de contenido, mediante el cual permite obtener valores factibles
de ser contrastados estadsticamente segn el tamao de la muestra
de jueces seleccionada. La frmula es:
73
S
N C 1
En donde S, es igual a la sumatoria de los valores de SI; N es el

nmero de jueces y C, constituye el Nmero de valores de la Escala,
en este caso 2: Acuerdo (SI) y Desacuerdo (NO).
El resultado obtenido de este proceso, como se pueden apreciar en la
siguiente tabla. Se presenta un ejemplar del cuestionario en el
Apndice.
Tabla 1: Validez de contenido del Cuestionario de liderazgo
estratgico
Criterios
Juicio Valorativo
Juez 1
Juez 2
Juez 3
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
1. Claridad
2. Objetividad
3. Pertinencia
4. Organizacin
5. Suficiencia
6. Adecuacin
7. Consistencia
8. Coherencia
9. Metodologa
10.Significatividad
Coeficiente
V de
Aiken*
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
Fuente: Elaboracin propia. * Significancia Estadstica P< 0,05

La prueba estadstica de Aiken (V) empleada para la determinacin de
la validez de contenido del Cuestionario de Liderazgo Estratgico
permite establecer una alta concordancia entre la opinin de los jueces.
Como los valores son superiores a 0,80, a un nivel de significacin
estadstica de = 0,05, por tanto, en base a lo planteado por Muiz
74
(2001), (Citado por Baltazar, 2013), se logra determinar que el

cuestionario empleado posee validez de contenido consistente.
3.6 Tcnica de procesamiento de datos
Los anlisis estadsticos se realizaron con el programa computacional
SPSS (Statistical Packagefor Social Sciences). Los estadsticos que se
emplearon se ajustan a las caractersticas de la muestra y el nivel de
las variables analizadas. Para la caracterizacin del lide3razgo
estratgico se emple la estadstico porcentual (%) y para la
contrastacin de las hiptesis se emple la Prueba No Paramtrica de
la Ji Cuadrada.
Frmula:
ij
Eij
Eij
gl r 1 c 1
Eij
total de i simo rengln total de j sima columna
Valor
Observado Valor Terico

Valor Terico
75
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
A continuacin se presenta los resultados del tratamiento estadstico de los
datos acopiados en relacin a la medicin de la variable: liderazgo
estratgico. Para una mejor ilustracin de los mismos se emplean tablas y
grficos.
4.1 Anlisis descriptivo de liderazgo estratgico en la muestra total
Tabla N 02:

muestra total
Niveles
Sexo
Total
Alto
Ni
%
35
30
76
Medi
o
63
53
Bajo
20
17
Total
118
100
Grfico N 05:

muestra total
Segn la informacin de la tabla N 07 se presenta la distribucin de

frecuencias de datos de Liderazgo estratgico.
As, la evaluacin de liderazgo estratgico en el personal directivo
permite establecer que del 100% (118) de directores encuestados de la
muestra total del estudio, el 30% (35) posee un nivel alto de liderazgo,
el 53% (63) refleja un nivel medio y el 17% (20) presenta un nivel bajo
de liderazgo estratgico.
De los resultados se establece que la mayora del personal directivo de
la muestra total de estudio presenta un nivel medio de liderazgo
estratgico como caracterstica o rasgo profesional.
77
4.1.1 Anlisis descriptivo de liderazgo estratgico segn sexo

Tabla N 03:

sexo
Niveles
Sexo
Ni
%
Ni
Masculino
%
Femenino
Grfico N 06:
Alto
12
20
23
39
Medi
o
36
61
27
46
Bajo
11
19
09
15
Total
59
100
59
100

sexo
Segn la informacin de la tabla N 08 se presenta la

distribucin de frecuencias de datos de liderazgo estratgico del
personal directivo, segn sexo.
78
En el personal directivo de sexo femenino:

As, la evaluacin de liderazgo estratgico en este sub grupo
de estudio permite establecer que del 100% (59) de
encuestadas, el 20% (12) posee un nivel alto de liderazgo, el
61% (36) refleja un nivel medio y el 19% (11) presenta un
nivel bajo de liderazgo estratgico.
De los resultados se establece que la mayora del personal
directivo de sexo femenino presenta un nivel medio de
liderazgo estratgico como caracterstica o rasgo personal.
En el personal directivo de sexo masculino:

As, la evaluacin de liderazgo estratgico en ste sub grupo
de estudio, permite establecer que del 100% (59) de
directores encuestados, el 39% (23) posee un nivel alto de
liderazgo, el 46% (27) refleja un nivel medio y el 15% (09)
presenta un nivel bajo de liderazgo estratgico.
De los resultados se establece la existencia de mayor
predominio de directivos de sexo masculino con nivel medio
de
liderazgo
estratgico
profesional.
79
como
caracterstica
rasgo
4.1.2 Anlisis descriptivo de liderazgo estratgico segn aos de

servicio profesional
Tabla N 04:
Frecuencia de datos de liderazgo estratgico segn aos

de servicio profesional
Niveles
Aos
de
servicio
profesional
Menos de 17 Ni
%
aos
Ni
Ms de 17 aos
%
Grfico N 07:
Alto
Med
i
o
Bajo
Tota
l
21
60
09
26
05
14
35
100
14
17
54
65
15
18
83
100
Frecuencia de datos de liderazgo estratgico segn aos


distribucin de frecuencias de datos de liderazgo estratgico
segn aos de servicio profesional.
80
Directivos con menos de 17 aos de servicio

directores, el 60% (21) presenta un nivel alto de liderazgo, el
26% (09) refleja un nivel medio y el 14% (05) presenta un
nivel alto de liderazgo estratgico.
De los resultados se establece que la mayora de este sub
grupo de estudio presenta un nivel alto de liderazgo
estratgico como particularidad de personalidad.
Directivos con ms de 17 aos de servicio

directivos encuestados, el 17% (14) presenta un nivel alto de
liderazgo, el 65% (54) presenta un nivel medio y el 18% (15)
presenta un nivel alto de liderazgo estratgico como
caracterstica individual.
De los resultados se establece que la mayora de los
directivos con menor antigedad laboral presentan un nivel
medio de liderazgo estratgico como caracterstica de
personalidad como base de su actuacin profesional.
81
4.1.3 Anlisis
descriptivo
de
liderazgo
estratgico
segn
condicin laboral
Tabla N 05:

condicin laboral
Niveles
Med
Condicin laboral
Alto
Bajo
Tota
l
o
Ni
Directivo titular
%
Directivo Ni
encargado %
Grfico N 08:
15
18
20
52
63
11
16
19
04
57
31
12
83
100
35
100

condicin laboral

distribucin de frecuencias de datos de liderazgo estratgico del
personal directivo encuestado, segn su condicin laboral.
82
Personal directivo Titular

de estudio permite establecer que del 100% (83) de los
De los resultados se establece que la mayora de este sub
grupo de estudio presenta un nivel medio de liderazgo
estratgico como atributo de personalidad.
Personal directivo encargado

directores encuestados, el 57% (20) presenta un nivel alto de
liderazgo, el 31% (11) presenta un nivel medio y el 12% (04)
presenta un nivel bajo de liderazgo estratgico como
caracterstica individual.
directivos encargados presentan un nivel alto de liderazgo
estratgico como caracterstica de personalidad como base
de su actuacin profesional.
83
4.1.4 Anlisis
descriptivo
de
liderazgo
estratgico
segn
institucin de formacin profesional

Tabla N 06:

Niveles
Med
Institucin de formacin Alto
profesional
Egresado
universidad
Egresado instituto
Grfico N 09:
Ni
%
18
42
47
40
Ni
%
17
23
16
60
Ba
Tot
a
jo
13
78
100
18
7
17
40
100


segn el centro de formacin profesional del personal directivo.
84
Personal directivo egresado de universidad

presenta un nivel alto de liderazgo estratgico.
De los resultados se establece que la mayora de directivos
egresados de universidad presenta un nivel medio de
liderazgo estratgico como particularidad de personalidad.
Personal directivo egresado de institutos

encuestados, el 42% (18) presenta un nivel alto de liderazgo,
el 40% (47) presenta un nivel medio y el 18% (13) presenta
un nivel alto de liderazgo estratgico como caracterstica
individual.
De los resultados se establece el mayor predominio de los
directivos egresados de institutos presentan un nivel alto de
liderazgo estratgico como caracterstica de personalidad
como base de su actuacin profesional.
85
4.1.5 Anlisis descriptivo de liderazgo estratgico segn nivel

educativo
Tabla N 07:
Frecuencia de datos de liderazgo estratgico segn nivel

educativo
Niveles
Med
Educacin
Alto
Tot
Bajo
o
Educacin Bsica Ni
%
Regular
Ni
Educacin Superior
%
Grfico N 10:
18
21
53
62
15
17
86
100
17
53
10
31
05
16
32
100
Frecuencia de datos de liderazgo estratgico segn nivel

educativo

segn el nivel educativo donde laboran estos directivos.
86
Personal directivo de educacin bsica regular

directivos evaluados, el 21% (18) presenta un nivel alto de
De los resultados se establece la mayora de directivos de
educacin bsica regular presentan un nivel medio de
liderazgo estratgico como cualidad profesional.
Personal directivo de educacin superior

encuestados, el 53% (17) presenta un nivel alto de liderazgo,
el 31% (10) presenta un nivel medio y el 16% (05) presenta
un nivel bajo de liderazgo estratgico como caracterstica
individual.
directivos que laboran en instituciones educativas de nivel
superior presenta un nivel alto de liderazgo estratgico como
caracterstica de personalidad como base de su actuacin
profesional.
87
4.2 Anlisis comparativo de liderazgo estratgico

A continuacin se presenta los resultados de comparaciones
estadsticas de los datos acopiados en relacin a la medicin de la
variable: liderazgo estratgico en la muestra de estudio y segn los
factores sexo, condicin laboral, tiempo de permanencia y nivel
educativo.
4.2.1 Anlisis comparativo de liderazgo estratgico, segn sexo
A fin de contrastar la hiptesis general de la investigacin,
procesamos los datos de liderazgo estratgico de la muestra
total de directores (118) segn sexo: femenino (59) y masculino
(59) del siguiente modo:
Tabla N 08
comparacin de datos de liderazgo estratgico segn

sexo
Niveles
Sexo
Fo
D. Mujeres Fe
Fo
D. Varones Fe
Alto
Medi
o
Bajo
12
17,5
36
31,5
11
10,0
23
17,5
27
31,5
09
10,0
88
Total
59
59
Grfico N 11:

segn sexo
Para la comparacin estadstica de liderazgo estratgico en

personal directivo segn sexo, utilizamos el estadstico de
contraste denominado: Prueba de la Chi cuadrada (X 2):
PRUEBA DE HIPTESIS ESPECFICA 1
1 Planteamiento de la hiptesis de trabajo:
Ho:
No
existen
diferencias
significativas,
al
0,05
de
probabilidad de error, entre los puntajes frecuenciales de

liderazgo estratgico, segn sexo en los directivos de la
muestra investigada.
Ha:
Existen diferencias significativas, al 0,05 de probabilidad

de error, entre los puntajes frecuenciales de liderazgo
estratgico, segn sexo en los directivos de la muestra
investigada.
89
Determinacin del estadgrafo de prueba y nivel de

significacin:
En tanto que los datos obtenidos son frecuenciales y con
categorizaciones, el estadgrafo ms adecuado es la
prueba estadstica de la Chi cuadrada (X 2), definida del
siguiente modo:
fo fe
fe
Grados de libertad = (m-1) (n 1) = 2

Donde: m = Nmero de filas y n = Nmero de
columnas.
3
Determinacin de la regla de decisin:

El estadgrafo de prueba ideal, llamado Chi cuadrado de la
tabla (X2 t) para dos grados de libertad y 0,05 de nivel de
significacin es X2 t (0,05;2) = 5,99 que viene a ser el valor
crtico.
90
X2(0,05; 2) = 4,94
Por lo tanto, tenemos la siguiente regla de decisin:

Aceptar:
La Ho, si la X2 calculada con los datos
muestrales (X2 c) es menor que la X2 la tabla (X2<5,99).

Rechazar: La Ho, si la X2 calculada con los datos
muestrales (X2 c) es mayor que la X2 t (X2 c >5,99).
El Nivel de significacin es = 0,05 (95% de acierto).
4 Clculo de estadgrafo de prueba
Procesando:
fo
fe
fo-fe
(fo-fe)2
(fo-fe)2
Fe
17,5
12
0
31,5
-5,50
30,25
1,73
36
0
10,0
4,50
20,25
0,64
11
0
17,5
1,00
1,00
0,10
23
0
31,5
5,50
30,25
1,73
27
0
10,0
-4,50
20,25
0,64
-1,00
1,00
0,10
X c 91
2
4,94
5 Decisin:
Como la X2 c con los datos muestrales (X2 c) es mayor que la
X2 t (4,94 <5,99), se acepta la Ho y como consecuencia se
rechaza la Ha; es decir, que no existen diferencias
significativas entre los puntajes frecuenciales de liderazgo
estratgico, segn sexo en el personal directivo de la muestra
investigada. Esta estimacin se realiz al 0,05 de probabilidad
de error.
Este hallazgo indica claramente que los directivos de sexo
masculino y de sexo femenino presentan caractersticas
similares de liderazgo estratgico como perfil bsico de
actuacin o ejercicio profesional.
4.2.2 Anlisis comparativo de liderazgo estratgico, segn aos
procesamos los datos de liderazgo estratgico del personal
directivo de la muestra total de estudio (118) segn los aos de
ejercicio profesional: con menos de 17 aos (14) y con ms de
17 aos (72).
92
Tabla N 09:

aos de servicio profesional
Niveles
Aos
Medi
de
Alto
permanencia
Fo
Menos de 17
Fe
aos
21
10,3
09
18,6
8
14
24,6
9
54
44,3
Fo
Ms de 17
Fe
aos
Grfico N 12:
Bajo
Total
05
5,93
15
14,0
35
83

segn aos de servicio profesional
Para la comparacin estadstica de liderazgo estratgico en el

personal directivo, segn los aos de ejercicio profesional,
utilizamos el estadstico de contraste denominado: Prueba de la
Chi cuadrada (X2):
93

Ho:
No
existen
diferencias
significativas,
al
0,05
de

liderazgo estratgico, segn aos de servicio profesional
de los sujetos de la muestra investigada.
Ha:

de error, entre los puntajes frecuenciales de la liderazgo
estratgico, segn aos de servicio profesional de los
sujetos de la muestra investigada.

significacin:
siguiente modo:
fo fe
fe

Donde: m = Nmero de filas y n = Nmero de columnas.
94

crtico.
X2(0,05; 2) = 22,79

Aceptar: La Ho, si la X2 calculada con los datos muestrales
(X2 c) es menor que la X2 la tabla (X2<5,99).
95

Procesando:
fo
fe
fo-fe
10,3
10,6
21
8
18,6
9
5
9
5,93
-9,69
-0,93
-
(fo-fe)2
(fo-fe)2
fe
112,76
10,86
93,83
0,87
5,02
0,15
112,76
4,58
1
0
,
24,6
14
2
44,3
54
1
14,0
9,69
93,83
2,12
15
0,93
0,87
0,06
X c
22,79
Decisin:
X2 t (22,79>5,99), se acepta la Ha y como consecuencia se
rechaza
la
Ho; es decir, que
si
existen diferencias

estratgico, segn los aos de ejercicio profesional de los
directivos. Esta estimacin se realiz al 0,05 de probabilidad
de error.
96
Este hallazgo indica claramente que los directivos con menor

de 17 aos de servicio profesionales presentan mejores
caractersticas de liderazgo estratgico que los directivos con
ms aos de ejercicio profesional.
4.2.3 Anlisis
comparativo de liderazgo estratgico, segn
condicin laboral
procesamos los datos de liderazgo estratgico del personal
directivo de la muestra total de estudio (118) segn condicin
laboral de los directores: directivos titulares (83) y directivos
encargados (35) del siguiente modo:
Tabla N 10:

condicin laboral
Niveles
Med
Condicin laboral
Alto
Bajo
Tota
l
o
Fo
Director Titular Fe
Fo
Fe
encargado
Director
Grfico N 13:
15
24,6
52
44,3
16
14,0
20
10,3
11
18,6
83
04
5,93
35

97

personal directivo, segn la condicin laboral, utilizamos el
estadstico de contraste denominado: Prueba de la Chi cuadrada
(X2):
PRUEBA DE HIPTESIS ESPECFICA3
Ho:
No
existen
diferencias
significativas,
al
0,05
de

liderazgo estratgico, segn la condicin laboral de los
sujetos de la muestra investigada.
Ha:

de error, entre los puntajes frecuenciales de la liderazgo
estratgico, segn la condicin laboral de los sujetos de la
98

significacin:
siguiente modo:
fo fe
fe

columnas.
3

crtico.
99
X2(0,05; 2) = 18,06

Aceptar:
La Ho, si la X2 calculada con los datos muestrales

Rechazar: La Ho, si la X2 calculada con los datos muestrales
(X2 c) es mayor que la X2 t (X2 c >5,99).
Procesando:
fo
fe
fo-fe
(fo-fe)2
(fo-fe)2
fe
10,3
20
8
18,6
9,62
92,52
8,91
11
4
9
5,93
24,6
-7,69
-1,93
59,08
3,73
3,16
0,63
15
2
44,3
-9,62
92,52
3,76
52
1
14,0
7,69
59,08
1,33
16
1,93
3,73
0,27
X c
18,06
100
5 Decisin:
Como la X2 c con los datos muestrales (X2 c) es mayor que
la X2 t (18,06 >5,99), se acepta la Ha y como consecuencia
se rechaza la Ho; es decir, que si existen diferencias
estratgico, segn la condicin laboral de los directivos. Esta
estimacin se realiz al 0,05 de probabilidad de error.
Este
hallazgo
indica
claramente
que
los
directivos
encargados presentan mejores caractersticas de liderazgo

estratgico que los directivos titulares.
101
4.2.4 Anlisis
comparativo de liderazgo estratgico, segn

total de estudio (118) segn el centro de formacin profesional:
directivos
egresados
de
universidades
(40)
directivos
egresados de institutos (78) del siguiente modo:

Tabla N 11:

institucin de centro de formacin profesional
Niveles
Formacin
profesional
Fo
Egresado
Fe
Universidad
Egresado
Instituto
Grfico N 14:
Fo
Fe
Alto
Med
i
o
16
17
11,8
21,36
6
18
47
23,1
41,6
4
4
Bajo
Tota
l
07
6,78
13
13,2
2
40
78

segn institucin de formacin profesional
102

personal directivo, segn la institucin de formacin profesional,
utilizamos el estadstico de contraste denominado: Prueba de la
Chi cuadrada (X2):
Ho:
No
existen
diferencias
significativas,
al
0,05
de

liderazgo estratgico, segn procedencia del centro de
formacin profesional de los directivos de la muestra
investigada.
Ha:

103
estratgico, segn procedencia del centro de formacin

profesional de los directivos de la muestra investigada.
2

significacin:
siguiente modo:
fo fe
fe

Donde: m = Nmero de filas y n = Nmero de columnas.
3

crtico.
104
X2(0,05; 2) = 5,41

Procesando:
fo
fe
fo-fe
(fo-fe)2
(fo-fe)2
fe
11,8
17
6
21,3
5,14
26,37
2,22
16
7
6
6,78
23,1
-5,36
0,22
28,69
0,05
1,34
0,01
18
4
41,6
-5,14
26,37
1,14
47
4
13,2
5,36
28,69
0,69
13
-0,22
0,05
0,00
X c
5,41
105
5 Decisin:
X2 t (5,73>5,99), se acepta la Ho y como consecuencia se
rechaza la Ha; es decir, que no existen diferencias
estratgico de los directivos segn el centro de formacin
profesional. Esta estimacin se realiz al 0,05 de probabilidad
de error.
Este
hallazgo
indica
claramente
que
tanto
directivos
procedentes de universidades como de institutos presentan

caractersticas similares de liderazgo estratgico como perfil
bsico de ejercicio profesional.
4.2.5 Anlisis comparativo de liderazgo estratgico, segn nivel
educativo
total de directivos (118) segn el nivel educativo donde laboran:
educacin superior y educacin bsica regular (inicial, primaria y
secundaria):
Tabla N 12:
comparacin de datos de liderazgo estratgico segn

nivel educativo
Niveles
Alt
Educacin basica
Med
o
106
Bajo
Tot
a
o
Fo
Educacin bsica Fe
18
25,
53
5
Regular
1
Fo
Educacin superiorFe
17
9,4
15
14,
5
2
10
17,0
Grfico N 15:
45,9
86
8
05
5,4
32
2


personal directivo segn el nivel educativo donde laboran:
Educacin Bsica Regular y Educacin Superior, utilizamos el
estadstico de contraste denominado: Prueba de la Chi cuadrada
(X2):
PRUEBA DE HIPTESIS ESPECFICA 5:
107
Ho:
No
existen
diferencias
significativas,
al
0,05
de

liderazgo estratgico, segn nivel educativo de los sujetos
de la muestra investigada.
Ha:

estratgico, segn nivel educativo de los sujetos de la

significacin:
siguiente modo:
fo fe
fe

columnas.
3

tabla (X2 t) para cuatro grados de libertad y 0,05 de nivel de
108

crtico.
X2(0,05; 2) = 12,23

(X2 c) es menor que la X2 la tabla (X2< 5,99).
muestrales (X2 c) es mayor que la X2 t (X2 c > 5,99).
Procesando:
fo
fe
fo-fe
(fo-fe)2
(fo-fe)2
fe
25,5
18
1
45,9
-7,51
56,38
2,21
53
2
14,5
7,08
50,19
1,09
15
17
8
9,49
17,0
0,42
7,51
0,18
56,38
0,01
5,94
10
5
8
5,42
-7,08
-0,42
50,19
0,18
2,94
0,03
X2 c109
12,23
5 Decisin:
X2 t (19,23>9,49), se acepta la Ha y como consecuencia se
rechaza
la
Ho; es decir, que
si
existen diferencias

estratgico, segn nivel educativo donde laboran estos
directivos. Esta estimacin se realiz al 0,05 de probabilidad
de error.
Este hallazgo indica claramente que los directivos de
educacin
superior
poseen
mejores
caractersticas
de
liderazgo estratgico que los directores que laboran en

instituciones educativas de educacin bsica regular (inicial,
primario y secundaria) de la provincia de Jauja - Junn.
4.3 Discusin
El estudio que se realiz vierte sobre el liderazgo estratgico
considerado como un factor clave de la gerencia directiva y desarrollo
organizacional de las instituciones educativas de Educacin Superior y
110
de Educacin Bsica Regular de la provincia de Jauja del

departamento de Junn.
En primera instancia, el presente estudio alcanza un deslinde terico
conceptual del liderazgo estratgico directivo para arribar al estudio
fctico propiamente dicho y establecer conclusiones saltantes que a
continuacin ahondaremos y explicitaremos.
La vala terica del abordaje de liderazgo estratgico se centra en la
posibilidad potencial de cambio e innovacin organizacional, pues
ayuda a entender categricamente que las exigencias del mundo actual
obligan que los procesos de gestin directiva acten como factores
moduladores, facilitadores de la accin educativa y activadores de los
procesos de transformacin ayudando a los actores educativos a la
adaptacin a las nuevas demandas, favoreciendo el logro de las metas
institucionales. Goi (2010) sealaba que el liderazgo estratgico es un
factor intrnseco de conducta exitosa y su relevancia se vincula con que
tiene influencia sobre importantes variables personales y laborales
tanto en el mbito educativo como empresarial; al mismo tiempo que
Loyola (2010) remarcaba que a una mayor presencia de variables
asociadas al liderazgo directivo le corresponda un mayor ndice en la
variable gestin efectiva.
As, el anlisis terico y fctico del liderazgo estratgico en el presente
estudio fue basado en una metodologa de corte descriptivo y
comparativo
en
una
muestra,
111
no
probabilstica,
tomada
por
accesibilidad, de 86 directores que laboran en distintas instituciones

educativas de Educacin Bsica Regular (inicial, primaria y secundaria)
de la provincia de Jauja - Junn.
En el plano emprico, los resultados encontrados con el tratamiento
estadstico de los datos permitieron confirmar un mayor predominio del
nivel medio de liderazgo estratgico como rasgo distintivo en el perfil
de los directores investigados.
Este hallazgo logrado a nivel descriptivo evidencia aspectos positivos y
dbiles en dicho perfil a sabiendas que un directivo debe ser capaz de
cumplir con las competencias gerenciales estratgicas capaz de
detectar y seleccionar las alternativas ms convenientes para la
resolucin los problemas que se presentan de modo situacional, ya que
su accin consistente y persistente servir como va para introducir y
realizar mejoras continuas en la escuela y en el proceso de enseanzaaprendizaje. En tal sentido, el gerente educativo debe ser un
profesional de la docencia, innovador, comunicador, orientador, cuyas
funciones estratgicas bsicas deben ser las de dirigir, organizar,
planificar, controlar y evaluar el proceso educativo en trminos en
efectividad y eficiencia a nivel micro y macro.
Por ello diversos estudiosos refieren que gerenciar, hoy en da, las
instituciones educativas requiere del personal directivo con una
continua
capacitacin
actualizacin
que
le
proporcione
los
conocimientos necesarios para cumplir las exigencias de su cargo y

112
para que pueda enfrentar los cambios operados en educacin de

manera eficiente. Al respecto, Bellow (1997) planteaba que un gerente
educativo con visin estratgica es la persona que planifica, organiza,
dirige y controla una organizacin con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos. De all la necesidad de capacitar gerentes con slida
formacin y experiencia y potenciar las competencias estratgicas de
los directores investigados de tal forma que este factor se convierta en
un elemento dinamizador de los procesos de gestin del cambio.
Estos planteamientos encuentran mayor acicate en la propuestas
alcanazadas por otros estudiosos como Aucaruri (2013) y Sorados
(2010) y Calle (2010) quienes plantearon que el liderazgo de los
directores se relaciona con la calidad de la gestin educativa de las
instituciones
educativas
repercutiendo
ostensiblemente
en
el
desempeo del personal docente. El propio Gonzlez (2010) demostr

que existe una relacin entre el estilo de liderazgo del director y la
participacin del docente. Aun cuando muchos directores, supervisores
y administradores educativos, defienden el estilo autocrtico de
liderazgo en la administracin educativa actual.
Estos planteamientos indican con claridad que si se gestionan
adecuadamente los procesos bsicos del liderazgo estratgico como el
planeamiento con visin estratgica, se establecen canales adecuados
de comunicacin, si se toman decisiones en forma estratgica, se
controlan y evalan permanentemente los procesos, su gestin y con
113
celeridad
la
solucin
de
conflictos
todo
ello
repercutir
indiscutiblemente en una buena planificacin de la clase por parte de

los docentes, mejorar el dominio de contenidos de las asignaturas que
dirigen y desarrollan en clase, mejorar sustantivamente los aspectos
relacionados a la utilizacin y aplicacin de tcnicas y estrategias de
enseanza, se canalizar adecuadamente las relaciones maestro
alumno y, en suma, se cualificar el desempeo de las funciones
bsicas de los docentes que estn bajo la gestin del director.
Este planteamiento tambin se complementa con los de Tapia (2011),
quien logr revelar que el liderazgo directivo promueve relaciones de
confianza y reconoce una alta valoracin hacia la diversidad, lo que se
evidencia en un alto compromiso con los estudiantes y profesores,
como tambin en la explicitacin de valores relacionados en los
proyectos educativos institucionales y que una poltica pertinente de
liderazgo,
fomenta
apoya
la
planificacin
estratgica
como
herramienta indispensable de gestin, as como la formacin y

especializacin de recursos humanos a fin de lograr un valor agregado
de la institucin que requiere.
El esbozo terico tomado como base en el presente estudio establece
que el objetivo central de la direccin educativa es mejorar y cualificar
la accin educativa sobre la base de una visin estratgica que pueda
estar
sujeta
procesos
dinmicos
como
la
planificacin,
la
comunicacin, la gestin de conflictos y un control. A decir, de Loyola
114
(2010), es a partir del liderazgo estratgico como se logra la verdadera

integracin y cohesin de docentes tomando en cuenta que la
estructura organizacional, est integrada por una comunidad de seres
humanos que requieren de una buena direccin o una buena gerencia.
En otras palabras, el rol y la competencia organizativa del gerente se
encuentra inmersa en la direccin, pues esta permite afianzar la
responsabilidad y atribucin de tomar decisiones, guiar, informar y
propiciar la participacin de todos los involucrados en el proceso
socioeducativo.
En contrapartida a lo expuesto Goi (2010) sealaba que la gerencia
actual que se realiza en las instituciones educativas son objeto de
estudios, pues la misma segn los hallazgos producto de los referentes
empricos est inmersa en modelos gerenciales tradicionales, lo cual
implica que no se ofrecen las soluciones a los problemas o situaciones
que se suponen estn presentes en las organizaciones y de no darse
un cambio en las mismas, la situacin crtica gerencial seguir
imperando en ellas, limitndose as la posibilidad de conocer y asimilar
de las transformaciones y evoluciones de los nuevos tiempos.
La conducta del director no sirve como modelo a sus docentes. En
dicho aspecto los docentes no le atribuyen autoridad. El director es
percibido como una persona con poca ascendencia personal entre los
docentes, es decir, sus acciones no son observadas como rdenes
acatadas en la brevedad para asegurar el xito. De esta forma se
115
entiende que el liderazgo estratgico no favorece a potenciar a los

docentes en sus procesos de identificacin personal y profesional con
el director y la institucin educativa.
Entonces tambin es muy importante resaltar que en nuestras
instituciones educativas los docentes generalmente no le atribuyan
autoridad al director por su poca o casi nula capacidad de dirigir
estratgicamente la organizacin educativa sobre la base de su
experiencia personal y profesional en el mbito educativo al no
compartirles una visin de lo esperado por cada uno de ellos durante el
ao lectivo. Segn Sorados (2010), el director estratgico debe contar
con estrategias empricas para incrementar su autoridad, esto puede
fcilmente lograrlo al otorgar a los docentes niveles de autonoma,
reconocer sus logros y alentar su desarrollo personal los cuales
legitimizan su autoridad en la percepcin de sus profesores.
Sin embargo, al realizar una rpida observacin de lo que ocurre en
nuestras instituciones educativas del medio local y regional, fcilmente
nos damos cuenta que el director no cuenta con el perfil de un lder
estratgico. Por lo general, la conducta del director no motiva e inspira
a nuevos retos en los docentes de la institucin. El director es percibido
por sus docentes como una persona quien posee una postura que no
se articula socialmente, es decir, no se muestra flexible en sus
decisiones, emocionalmente est desequilibrado y no es muy perspicaz
ante las dificultades a solucionar, adems de ser una persona con poca
116
sensibilidad y tino ante los conflictos en contextos lgidos. Por lo

general, la motivacin del director no mantiene en los docentes una
permanente expectativa de dar lo mejor de s, en favor de la institucin,
es decir el docente motivado es creativo, resuelve problemas y toma
riesgos lo cual favorece al trabajo corporativo en la organizacin
educativa.
Por lo planteado se colige que el liderazgo con visin estratgica
favorece al empoderamiento y la innovacin en el grupo de docentes
ya que incentiva cuotas de poder segn capacidades del docente. De
tal manera, que el director con visin estratgica desarrolla la
responsabilidad moral de cuidar de sus docentes y en reciprocidad
ellos desarrollan una lealtad y obediencia favorecida por las
interrelaciones personales establecidas en el trabajo.
Finalmente, consideramos que el abordaje del liderazgo estratgico del
director ofrece una serie de aristas y vertientes que deben ser tomados
como base para futuros estudios en torno a esta temtica que
constituye parte de una lnea de investigacin fructfera de relevancia
actual.
117
CONCLUSIONES
1. La mayora de directivos de instituciones educativas de educacin
superior y educacin bsica regular de la provincia de Jauja Junn
muestran un nivel medio de liderazgo estratgico como un rasgo
caracterstico personal y profesional de su cotidiano accionar.
2. El anlisis descriptivo y comparativo del liderazgo de los directivos en
funcin del factor sexo, permiti aseverar que tanto varones como
mujeres del grupo evaluado reflejan niveles de liderazgo estratgico
con similares caractersticas. La prueba estadstica de comparacin
aplicada para el caso ayud a confirmar fehacientemente este hecho
(Jic (: 0,05) = 3,96 < Jit = 5,99).
3. El acopio de datos realizados en torno a la medicin del liderazgo
estratgico de los directores en funcin de la variable aos de servicio
profesional ayud a establecer que los directivos con menos aos de
antigedad laboral muestran un mejor perfil de liderazgo estratgico
que aquellos que poseen relativamente mayor antigedad en el
ejercicio de dichas funciones. La prueba estadstica de comparacin
aplicada para el caso ayud a confirmar consistemente este hecho (Jic
= 25,78 > Jit = 5,99).
4. El anlisis descriptivo y comparativo del liderazgo de los directores en
(: 0,05)
funcin de la variable condicin laboral, posibilit confirmar que los

directivos que trabajan en la condicin de encargados muestran un
mejor perfil de liderazgo estratgico que aquellos directivos titulares o
nombrados. La prueba estadstica de comparacin aplicada para el
118
caso ayud a corroborar consistemente este hecho (Jic
(: 0,05)
= 18,54 >
Jit = 5,99).
5. El estudio de liderazgo estratgico de los directivos en relacin al factor
centro o institucin de formacin profesional permiti confirmar que
tanto directores egresados de universidad como aquellos que
egresaron de institutos pedaggicos reflejan un perfil de liderazgo
estratgico con similares caractersticas. La prueba estadstica de
comparacin aplicada para el caso ayud a confirmar consistemente
este hecho (Jic (: 0,05) = 5,73 < Jit = 5,99).
6. Finalmente, el estudio descriptivo y comparativo de liderazgo
estratgico de los directores en relacin al factor nivel educativo
permiti confirmar que los directores que laboran en instituciones
educativas de nivel superior muestran un mejor perfil de liderazgo
estratgico que los directivos de instituciones educativas de educacin
bsica regular (inicial, primario y secundario) de la muestra estudiada.
La prueba estadstica de comparacin aplicada para el caso ayud a
confirmar fehacientemente este hecho (Jic
119
(: 0,05)
= 12,23 > Jit = 5,99).
SUGERENCIAS
1. Analizar con el nivel directivo y el personal docente de las instituciones
educativas de educacin bsica regular de la provincia de Jauja, los
resultados de la investigacin a fin de optimizar los procesos de mejora
continua dentro de los centros escolares.
2. Considerando los hallazgos logrados con el estudio del liderazgo
estratgico en los directores, desarrollar acciones dirigidas a mejorar y
potenciar el manejo positivo de situaciones de incertidumbre o fracaso
en
los
aspectos
vinculados
con
el
planeamiento
estratgico,
comunicacin, gestin de conflictos y la toma de decisiones

relacionadas con la gestin directiva que ponen en prctica da a da
estos directivos, a efectos de obtener un mayor nivel de rendimiento en
el personal docente en correspondencia con los estndares requeridos
de eficiencia y productividad.
3. La UGEL de Jauja debe brindar asesoramiento en las reas de
liderazgo estratgico en la cual los directivos deben y necesitan crecer
para desarrollarse profesional y personalmente.
4. Organizar jornadas de liderazgo estratgico dirigido a todas aquellas
personas que aspiren cargos gerenciales, as como promover la
exigencia de competencias en materia de liderazgo estratgico como
requisito para asumir el cargo de director o coordinador.
5. Validar con futuras investigaciones, la efectividad y pertinencia de los
lineamientos planteados en la presente investigacin, reforzando el
basamento terico y metodolgico.
120
6. Ampliar los estudios de validez y confiabilidad del Cuestionario de

Liderazgo Estratgico empleado en el presente estudio.
121
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de Educacin, Chile.
126
Anexos
127
Universidad Nacional del Centro del Per

Facultad de Educacin
Unidad de Posgrado
CUESTIONARIO DE LIDERAZGO ESTRATGICO

Estimado Director:
A continuacin se le presenta el instrumento, con el cual se pretende evaluar el liderazgo estratgico
de los directivos de las instituciones educativas de educacin bsica regular de la UGEL - Jauja, con el
propsito de permitirles mejorar y orientar ese rol tan importante para conducir los destinos de la
institucin.
Usted, como parte de la muestra de estudio, es la persona indicada para proveer la informacin
requerida, dada su experiencia y conocimientos en el rea de gestin, direccin y liderazgo. Los datos
aportados por usted se manejarn confidencialmente, de manera annima y sern de gran utilidad para
el logro de las metas comunes en relacin con el liderazgo estratgico de los centros escolares. Le
agradecemos por su receptividad, colaboracin y disposicin prestada.
Atentamente.
INSTRUCCIONES GENERALES
1. Lea cuidadosamente todo el cuestionario.
2. A continuacin se presentan 15 proposiciones que plantean
situaciones relacionadas con los indicadores del liderazgo estratgico
3. Marca con una equis (X) dentro del recuadro correspondiente, tomando en consideracin la escala
de valores que se presenta.
N
Itemes
01
Busca los momentos oportunos

para
decir las cosas, sin dejar conversaciones
pendientes.
Escoge el medio idneo para dar a conocer la
informacin a su personal.
Escucha a las personas para que expresen sus
opiniones
Procura que la comunicacin que se lleva a
cabo en la institucin quede registrada por
escrito
Respeta las opiniones y puntos de vista de las
dems personas
Afronta los conflictos con prontitud, en lugar
de evitarlos o camuflarlos
Percibe posibles causas de conflicto y anticipa
la solucin a la brevedad.
Programa sus actividades con un tiempo
estipulado para cumplir sus objetivos
Establece prioridades bsicas en
el
cumplimiento de las asignaciones
02
03
04
05
06
07
08
09
128
Nunca
Casi
Nunca
A
Veces
Casi
Siempre
Siempre
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
10
11
12
13
14
15
Define el problema o situacin sobre lo que se

tiene que decidir.
Establece planes de accin en la resolucin de
problemas
Genera acciones coherentes ante situaciones
imprevistas.
Dedica tiempo y atencin en las necesidades e
intereses de sus
colaboradores
Ofrece feedback a sus colaboradores en el
momentooportuno sobre hechos
especficos.
Establece un plan personal de desarrollo con
sus colaboradores
en la solucin de problemas
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
GRACIAS
129
VARIABLE
LIDERAZGO ESTRATGICO
DIMENSIN
COMUNICACIN
GESTIN DE CONFLICTOS
GESTIN DEL TIEMPO
TOMA DE DECISIONES
COACHING
130
INDICADORES
Busca momentos
oportunos para decir las
cosas sin dejar
conversaciones
pendientes
Escoge el medio idneo
para dar a conocer la
informacin a su
personal
Escucha a las personas
para expresen sus
opiniones
Respeta las opiniones y
puntos de vista de las
dems personas
Afronta los conflictos
con prontitud, en lugar
de evitarlos o
camuflarlos
Programa sus
actividades con un
tiempo estipulado para
cumplir sus objetivos.
Establece prioridades
bsicas en el
cumplimiento de las
asignaciones
Define el problema o
situacin sobre lo que se
tiene que decidir
Establece planes de
accin en la resolucin
de problemas
Genera acciones
coherentes ante
situaciones imprevistas
Dedica tiempo y
atencin en las
necesidades e intereses
de sus colaboradores
Ofrece feedback a sus
colaboradores en el
momento oportuno
sobre hechos
131
particulares
Establece un plan
personal de desarrollo
con sus colaboradores
en la solucin de
problemas

Liderazgo Estratégico en El Personal Directivo de Instituciones Educativas de Nivel Superior y Educación Básica Regular de Jauja - Junín

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

Este trabajo lo dedico a mis

Muchas gracias a todos, porque cada da puedo decir:

Anlisis descriptivo de liderazgo estratgico en la muestra

tiempo de permanencia en el cargo

procedencia de centro de formacin profesional

tiempo de permanencia en el cargo

procedencia de centro de formacin profesional

Validez de contenido del Cuestionario de liderazgo

Grfico N 01 Muestra segn sexo

Grfico N 02 Muestra segn tiempo de permanencia

Grfico N 03 Muestra segn condicin laboral

Grfico N 04 Muestra segn centro de formacin profesional

Grfico N 05 Frecuencia de datos de liderazgo estratgico en

segn tiempo de permanencia

segn condicin laboral

segn procedencia centro de formacin

segn nivel educativo

segn aos de permanencia

segn condicin laboral

segn procedencia de centro de formacin

Bach. Csar Alfredo Llacza Laurente (2014)

determin diferencias significativas del liderazgo estratgico de estos

Palabras Clave: Liderazgo estratgico, directores, instituciones educativas,

Bach. Alfredo Csar llacza Laurente (2014)

average level of strategic leadership as a potential factor in management and

en torno del sentido de la institucin educativa, definiendo objetivos, metas y

dnde se quiere llegar, para qu y por qu se requiere de la accin.

partir de los resultados obtenidos y analizados. Posteriormente, se

tericos vlidos, orientados hacia la reestructuracin funcional formal y

capacitar y definir la permanencia de aquellos ms eficientes y

condiciones y aspiraciones de la poblacin y que es necesaria para

Instituciones Educativas. El dinamismo y la permeabilidad para el

1.2 Formulacin del problema

formacin profesional y nivel educativo.

Describir y comparar el perfil de liderazgo estratgico de los

Describir y comparar el perfil de liderazgo estratgico de los

segn aos de servicio.

segn condicin laboral.

segn institucin de formacin profesional.

1.4 Justificacin e importancia

personal docente para lograr mediante un liderazgo estratgico capaz

El estudio, por las caractersticas que adopta, analiza el perfil de

una explicacin causal del fenmeno abordado.

investigacin se supeditan a la representatividad de la muestra.

el desempeo docente y el liderazgo de los Directores en las

dimensiones sobre la muestra aleatoria simple de 57 Directores y 336

recoleccin de datos se aplic un cuestionario estructurado tipo escala

estudiantes, como tambin en la explicitacin de valores relacionados

por Bernal (1997) en base a los trabajos de investigacin desarrollados

psicolgica. Llegando a las siguientes conclusiones: a) Las directoras

intelectual, tolerancia psicolgica e inspiracin. b) Ms de un 80% de

es un factor como un factor intrnseco de la conducta exitosa y su

as la posibilidad de conocer y asimilar de

consecuencia, un gerente educativo debe estar consciente de las

eficientemente la institucin tomando en cuenta que la toma de

sujetos, entre varones y mujeres de dos instituciones educativas. Las

liderazgo transformacional directivo en instituciones educativas de la

considerable en cuanto al grado de correlacin parcial que presentan

transformacional directivo le corresponde un mayor ndice en la

gestin en bien del servicio educativo a los nios y adolescentes.

(accesibilidad). Tendencialmente se observa un ligero predominio de

El cuestionario fue aplicado a la muestra constituida por el personal