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Thomas Reverdy, Sociologie des Organisations
Manager la transversalit
La complexit des produits et des procds, les exigences permanentes doptimisation et de
fiabilisation de la qualit, imposent aux membres des organisations de penser leur activit au
sein des divers processus qui traversent toute lorganisation. Les efforts damlioration de
lorganisation se concentrent de plus en plus sur lamlioration de cette transversalit et de la
coordination entre mtiers, services, entits multiples.
Ce 3e chapitre du cours a pour objectif de prsenter et discuter les diverses techniques
managriales qui aujourdhui prennent en charge cette transversalit. Nous commenons donc
par revenir des connaissances rudimentaires, dj abordes en sociologie en premire anne,
ltude des interdpendances. Nous prsentons deux faons de schmatiser les
interdpendances : lanalyse de processus et le sociogramme. Ces outils ont pour objectif de
mettre plat, rendre visibles les interdpendances.
Dans la partie suivante, nous abordons les enjeux de communication entre groupes
professionnels et de coopration dans des dynamiques dapprentissage. Nous voquerons les
formes dinhibition, de jugements, qui entravent la coordination et la coopration entre
diffrents groupes dans lentreprise.
Enfin, la troisime partie est consacre au management par projet. Les techniques
classiques de management par projet, qui sappuient principalement sur la planification
des tches, sappuient sur des hypothses parfois peu ralistes : prvisibilit, squentialit des
tches De nombreux travaux empiriques montrent que la coordination dans les projets
sappuie sur dautres pratiques, instruments et structures organisationnelles, complmentaires
aux techniques de planification, et davantage compatibles avec la ralit des projets. Les
dmarches d ingnierie concourante reposent sur ces techniques.
Le management des processus

On trouve dans la littrature en management de la qualit et en management des systmes
dinformation de trs longs dveloppements sur le management des processus. Il ne sagit pas
ici de reprendre tous ces lments. Il sagit ici simplement dexaminer comment cette
approche est un moyen de dvelopper, dans lentreprise, une prise de conscience de la
dimension transversale de lactivit.
Plusieurs outils sont utiliss dans ces dmarches. Nous en retenons deux : la formalisation des
relations clients-fournisseurs entre les fonctions de lentreprise, la ralisation des
logigrammes.
La formalisation des clients-fournisseurs internes est un bon moyen de mettre jour les
nombreuses interdpendances entre services. Elle est bonne technique danimation dans une
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logique de progrs continu : demander un des membres dun service qui sont ses clients
internes et externes, quels sont leurs attentes, quelle est leur satisfaction est un moyen de se
dcentrer dun rapport immdiat lactivit et de sinterroger sur ses finalits. Sinterroger
aussi sur la faon dont son activit impacte ses clients. Il est possible de retourner le mme
raisonnement vers ses fournisseurs, prciser ce que lon attend deux, sinterroger sur leur
capacit rpondre nos attentes. Il est aussi possible de demander deux services de
formaliser, chacun de leur ct, la relation actuelle, en ces termes, ainsi que la relation
souhaite.
Un deuxime outil permet daller plus en dtail dans les interdpendances, il sagit du
logigramme. Ce qui prime dans ce type danalyse, cest la prcision des dtails dans les
changes dinformation, les dysfonctionnements
Cette mthode suppose de lister les tches et les dcisions propres une activit (la gestion
des dossiers de malades, la gestion des entres et sorties de malades dans un service) et de
rechercher les relations dantriorit (quelle tche doit tre faite avant telle tche) pour les
organiser sous la forme de logigrammes .
En principe, le modle suppose que lon recherche qui assume chaque tche ou chaque
dcision. Lusage de cette modlisation en animation de groupe (lanimateur dessine le
logigramme avec laide du groupe) permet de pointer les problmes de coordination des
tches, les tches ngliges et les problmes de disponibilit. Lanimateur joue un rle de
candide en questionnant systmatiquement le groupe sur les zones dombre ou les
incohrences.
A priori, cette dmarche apparait assez objective et nintroduit pas de biais trop importants
dans la reprsentation dun ensemble de tches articules entre elles. Une analyse attentive
montre que ce nest pas le cas. Lhypothse de squentialit des tches introduit des
contraintes fortes dans la reprsentation des tches. En effet, du fait de son formalisme
analytique et squentiel, la modlisation des processus vhicule des hypothses normatives
sur ce quest une activit bien ordonne. Ainsi, il faut que lon attribue chaque tche une
personne responsable, que lon sen tienne aux relations dantriorit entre tches. Les
interruptions et les adaptations, les courts-circuits ncessaires faute de ressources, le nonrespect dun ordonnancement de tches, lambigut sur les responsabilits, tous ces
ajustements courants peuvent se retrouver dsigns comme des dysfonctionnements alors
quils sont parfois considrs dans laction comme ncessaires. Il y a un risque que le
logigramme soit considr comme une organisation de travail idale mais peu raliste.
Lexemple suivant montre bien lorientation normative dune reprsentation sous la forme
de logigramme. Il sagit dun logigramme dessin par un groupe de travail damlioration de
la qualit, dans un service hospitalier de ranimation, propos de la gestion des entres de
malades dans le service. La discussion permet bien dtablir un enchanement raisonnable des
tches (qui constitue le logigramme) mais montre que les perturbations de cet enchanement
sont trs nombreuses, remettant en question lhypothse dune linarit des tches.
La reprsentation sous forme de logigramme leur est apparue rapidement comme une tche
quasi-impossible sil sagit de rendre compte de lactivit. Le modle ne permet pas de rendre
compte des nombreuses causes dinterruptions et de bouclage des processus ni du fait quune
ressource peut tre mobilise par deux processus en mme temps. On rajoute des annotations,
on discute autour La mise en valeur dun processus central et des perturbations, des alas,
permet de dbattre de la faon dont les alas se propagent, sont pris en charge ou samplifient,
dans lenchainement des activits.
Parfois, si on essaie daller jusquau bout dans la description des pratiques, la complexit des
enchanements devient trs important. Par exemple, un groupe dun service de radiologie
mdicale a analys la gestion du dossier de patient. Lors de la restitution du travail du groupe
lensemble du service, lassistance a t littralement sidre par la complexit de la
schmatisation, le nombre dalternatives et de circuits possibles. Les membres du service
dcouvraient aussi, cette occasion, labsence de lieu prcis pour ranger le dossier, dpos
parfois sur la machine, parfois sur la table, parfois sur le chariot de linfirmire.
Ainsi, un logigramme permet un groupe de construire une reprsentation commune de
lactivit, de sa complexit, des faiblesses dans la distribution des rles, dans larticulation des
tches, dans la circulation de linformation Mme sil saccompagne toujours dune
reprsentation idalise de lactivit : un bel enchainement linaire de dcisions et de tches.
Le diagnostic des interdpendances et leur schmatisation

Cette mthode de travail reste profondment inspire de lanalyse stratgique des acteurs dont
elle reprend lessentiel des hypothses. Par exemple que les membres des organisations sont
des acteurs : ils sont capables de dfinir une stratgie daction en fonction de leur
contexte, de rechercher les moyens qui permettent de rpondre aux buts quils se fixent. Ils
sont interdpendants : la distribution des ressources dans lentreprise a pour consquence que
les individus sont dpendants dautrui pour atteindre leurs objectifs. Enfin, ils sont capables
de cooprer mutuellement pour grer leurs interdpendances : aussi la stratgie de chacun se

dfinit en fonction de sa dpendance aux autres acteurs.
De telles hypothses fondent une dmarche dintervention, qui a dailleurs t formalise par
Franois Dupuy, consultant et professeur lINSEAD en sociologie des organisations. Cette
dmarche a t employe dans diverses entreprises dans des situations de blocage
organisationnel face des projets de changement, blocage impliquant une forte dgradation
des relations sociales. Elle est fonde sur une dmarche de connaissance (le sociologue doit
partir lcoute de lorganisation) et de confiance. Elle fait lhypothse que pour faire
changer lorganisation, il faut partager la connaissance acquise avec les membres de
lorganisation, cette connaissance est ncessaire aux acteurs pour repenser leur comportement.
Loutil central de la dmarche est le sociogramme des relations de dpendance, que lon peut
combiner avec un travail danalyse des causes. Mais avant de reprsenter les
interdpendances, la dmarche sappuie sur un travail denqute. Celui-ci part gnralement
de symptmes visibles : des carts la rgle, une mauvaise performance, des pannes, des
grves Il sagit de remonter aux causes organisationnelles. Attention, il ne suffit pas
dcouter le discours des acteurs sur les causes, mais il est utile de reconstituer le
fonctionnement rel de lorganisation, et pour cela tablir une bonne connaissance des alas,
remonter les chanes de causalit de ces alas, reprer les comptences mises en uvre, des
changes dinformation.
La dmarche est la fois analytique et globale. Elle est analytique car elle part des acteurs et
repre le jeu des contraintes et des interdpendances qui simposent chacun. Elle cherche
comprendre comment les acteurs sadaptent celles-ci Il sagit de comprendre les enjeux
de chaque acteur en situation : priorits, engagements, perception de ce qui est efficace Il
faut tre prcis dans le travail de formalisation : sur quels lments de lactivit portent les
relations de dpendance ? En quoi B est dpendant de A, pour quel comportement, quelle
ressource de A, pour satisfaire quels objectifs de B ?
Dans la schmatisation, on va tenter de reprsenter ces relations de dpendance. Si on regarde
la relation de dpendance de B vis--vis de A, on a deux possibilit : soit A contribue
effectivement la situation de B, rpond ses attentes, soit A ne lui rpond pas. Plutt que de
reprsenter la relation de dpendance, on reprsentera plutt les contributions, positives ou
non de A aux attentes de B. On indiquera cette contribution par une flche qui va de B vers A,
en prcisant la nature de la contribution, marque dun (+) quand elle est l, dun (-) quand il
y a dpendance mais celle-ci ne fait pas lobjet dune coopration positive.
Pourquoi procder ainsi : parce quil est plus naturel de reprsenter les contributions que les
relations de dpendance (qui vont dans le sens inverse). Nanmoins, il ne faut pas oublier la
raison pour laquelle nous reprsentons ces contributions : nous reprsentons seulement les
contributions qui font lobjet de relations dchange entre acteurs, autrement dit, celles qui ne
sont pas cadres ou imposes par lorganisation. En effet, je ne suis dpendant dautrui et de
sa contribution que lorsquil a la libert de rpondre ou non mon attente.
Une fois le schma ralis, la dmarche danalyse est aussi globale, il sagit de reprer les
quilibres des relations de dpendance, de reprer les relations de dpendance les plus
dsquilibres, reprer quels sont les acteurs les plus contraints . Ainsi, dans le travail de
reprsentation et danalyse, il est important de conduire cet aller retour entre le niveau des
acteurs et le niveau de lorganisation informelle quils construisent ensemble, par leurs efforts
de coordination.
Lanalyse des interdpendances permet de comprendre des comportements qui sinon seraient
peu explicables : en particulier les comportements dchange social, ou des comportements de
non respect des rgles mais qui ont leur logique dans le cadre de relations dchange, ou enfin
lacceptation des comportements transgressifs par les responsables hirarchiques.
Le sociogramme peut donner lieu un travail dinterprtation. Il est possible de reprer
globalement les acteurs qui entretiennent des relations de coopration intenses, frquentes, en
gnral autour dalas techniques ou organisationnels. Cest le cas ici de linfirmire cadre et
des infirmires et aides soignantes. Il est possible de reprer les acteurs qui sont lcart de
ces changes, soit parce quils ne sont pas dpendant des autres acteurs, quils sont dans une
position dominante, soit au contraire parce quils sont au contraire marginaliss. Par exemple,
le chirurgien est dans une position dominante, il fait peser de lourdes incertitudes sur le
planning et les tches, et se proccupe peu des consquences sur le reste de lorganisation car
quil y a pas de relation de dpendance rciproque. Il existe aussi des relations de dpendance
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asymtriques, par exemple, par rapport au mdecin chef dunit : la fiabilit de son diagnostic
de ltat des malades est aussi trs importante dans la programmation des dparts.
Le sociogramme permet didentifier les acteurs qui tablissent des cooprations positives
entre eux (il y a en gnral des relations de dpendance positives et rciproques), les acteurs
qui sont dpendants dautres acteurs, avec une relation dsquilibre (en gnral, avec une
dpendance ngative), les acteurs dont les autres sont trs dpendants et qui chappent aux
relations de dpendance
Il est possible, grce ce travail, didentifier les leviers partir desquels on peut obtenir des
changements de comportements. Une des pistes suggres par la thorie est de travailler
rquilibrer les relations de dpendance trop asymtriques. Par exemple, les acteurs les plus
dpendants et les plus contraints sont peu satisfaits de leur travail, sont considrs comme peu
efficaces, sont amens parfois transgresser les rgles Il est essentiel de leur redonner des
capacits daction et desserrer ltau des contraintes. Inversement, les acteurs les moins
dpendants sont souvent des acteurs dominants ayant une forte lgitimit, une forte
reconnaissance, ils dtiennent des zones dincertitude stratgiques et reconnues comme
telles Il sagit de rquilibrer les relations de dpendance entre ces acteurs dominants et les
autres acteurs, rendre les premiers dpendants des seconds : soit les dessaisir des tches
stratgiques pour les autres acteurs, soit leur imposer une validation par les autres acteurs
Cette dmarche permet aussi didentifier les problmes dont la rsolution aura un effet
dentranement positif et rsoudra par ricochet les autres problmes : cest pourquoi elle peut
tre judicieusement complte par un arbre des causes. On ne peut pas traiter tous les
problmes la fois, et ce nest pas parce que le fonctionnement de lorganisation est
systmique quil faut tout changer dun coup.
Attention, cette modlisation est plutt inhabituelle dans les entreprises, elle est donc
difficilement communicable telle quelle. Il faut aussi tre trs vigilant dans le vocabulaire
utilis : mme sil sagit parfois de rendre compte de comportements a priori non accepts, il
est important de les prsenter comme des adaptations rationnelles et pertinentes, pour les
acteurs concerns, leur contexte daction. Il faut se placer dans une attitude la plus
bienveillante possible afin de se concentrer sur les causes organisationnelles et collectives et
non les dfaillances organisationnelles.
Les interactions entre groupes : surmonter les biais dattribution et

engager une dmarche denqute
Argyris et Schn (1978) sinterrogent sur les situations de conflit entre services dune mme
entreprise, conflits qui paralysent la recherche de solutions et lamlioration de lorganisation.
Leur analyse des mcanismes organisationnels les rapprochent de lanalyse stratgique des
organisations mme sils rentrent plus en dtail dans la faon dont les interactions entre
acteurs entretiennent des cercles vicieux, et en particulier les comportements et les attitudes
adoptes dans ces interactions, dans la gestion de la relation lautre et dans la gestion du
conflit.
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Les auteurs reprennent tout dabord leur compte la thorie des attributions issues de la
psychologie sociale: les difficults organisationnelles, lies aux situations de dpendance, sont
gnralement imputes autrui (dans les discussions quotidiennes, dans nos reprsentations),
et mme aux intentions dautrui, que lon imagine volontiers comme gostes ou
malveillantes. Les causes sont plus rarement imputes au contexte organisationnel, ou mme
sa propre action.
Ces attributions systmatiques entrainent, en situation de conflit, des attitudes dfensives.
Pour mettre jour ces stratgies dfensives, les auteurs de cet ouvrage proposent aux cadres
qui suivent leurs formations de retranscrire en dtail, aprs chaque discussion difficile (avec
un subordonn, avec un autre service), le contenu de la discussion, et de noter les rflexions
et sentiments qui sont passs par la tte au moment de cette discussion. Les rcits recueillis
rvlent de nombreux sentiments ngatifs vis--vis de leurs collgues : il me donne du fil
retordre parce quil a peur de perdre son pouvoir , il simagine quil va mappter avec
a .Voil le type dinteraction que cela donne gnralement :
Le PDG : je suis sr que vous et moi partageons les mmes objectifs. Nous devons repenser
nos derniers prvisionnels de dpense (sous-entendu : jespre que nous allons collaborer
mais jai bien peur que cela ne soit pas possible)
Linterlocuteur : les derniers prvisionnels ne sont pas les plus fiables
Le PDG : je constate que certains cots peuvent tre rduits, mais cela ne rsout pas le gros
problme que nous avons (sous-entendu : quest ce quil a ? il passe ct de lessentiel.)
Linterlocuteur : les prvisionnels initiaux ont t labors par dautres. Nous ne les avons
jamais approuvs.
Le PDG : nous allons devoir les utiliser ces prvisionnels. Cest comme a (sous-entendu : il
ne veut pas reconnatre sa responsabilit, il veut rejeter la faute sur moi)
Ces stratgies dfensives, qui encouragent linhibition, sont systmiques dans le sens o
les interlocuteurs peroivent bien que le dirigeant ne leur dit pas ce quil ressent, ils
peroivent le dcalage, et adaptent leur comportement en masquant leur tour leur relle
opinion. La stratgie dfensive classique consiste placer le dbat sur un plan technique
seulement alors que la question est managriale.
Ces stratgies dfensives sont alimentes par des raisonnements dattribution : jattribue des
intentions ngatives lautre, une stratgie, un intrt personnel, un contrle de la runion,
intention que linterlocuteur tente de masquer... que ces intentions soient relles ou non.
Elles sont alimentes par les routines comportementales acquises au cours de notre
exprience, de la faon dont nous avons gr les conflits par le pass, mais aussi des mthodes
de management que lon a apprises : rprimer les sentiments ngatifs et rprimer leur
expression, tre rationnel, concevoir et grer de faon unilatrale, avoir la proprit et le
contrle de la tche, se protger unilatralement (ignorer les consquences de son action, les
incohrences dune situation), protger les autres unilatralement pour leur viter de
souffrir (retenir linformation), ne pas parler des checs
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Les uns peroivent les autres comme des personnes au comportement dfensif, incohrent,
inadapt, craignant de se montrer vulnrable, ayant peur de la coopration, vitant la prise de
risque, adoptant seulement un engagement de faade, recherchant le pouvoir
Tous ces comportements dans linteraction produisent ce que ces auteurs appellent une boucle
d inhibition primaire . Lorsque celles-ci entranent avec elles un blocage complet de
lorganisation, la constitution dune scission profonde entre groupes dacteurs, un vitement
systmatique de toute question conflictuelle, les auteurs parlent de boucle d inhibition
secondaire .
Un travail ralis par des psychologues grenoblois (MBAYE, KOUABENAN, & SARNIN,
2009) sur les dmarches danalyse des causes dincident met particulirement en valeur les
mcanismes dattribution dans lanalyse des incidents. Ils montrent que ces biais dattribution
restent importants malgr une dmarche de retour dexprience en principe oriente vers
lobjectivation des vnements et des situations.
Voil comment un technicien voque les comptes-rendus dincident formaliss par les
ingnieurs : Moi, jaime bien aller voir les rapports daccidents quand on nous les met sur
Lotus [messagerie intranet]. Oui, jy vais par curiosit, rien que pour voir comment ils [les
cadres] ont retourn les choses. Des fois, je te dis, tu vas voir un accident, un accident va se
passer devant toi, mais quand tu vas regarder le rapport on dirait que ce nest pas le mme
accident. Toi-mme tu te mets douter, te demander si tu y tais vraiment. En plus, comme
ils savent crire, ils te tournent bien les mots et tout. Ils font tout pour qu la fin, ce soit le
gars qui prenne tout sur lui. Moi jai vu des fois que le gars ce nest pas sa faute, quil y est
pour rien et tout, mais dans le rapport cest tourn dune faon que tu as limpression que
cest le gars qui a fait une erreur ou en tout cas cest cause de lui quil y a eu laccident.
Les auteurs de cette recherche soulignent que labsence de participation des ouvriers aux
pratiques de REX et despace de dialogue entre les deux groupes hirarchiques pose le
problme de la qualit des informations qui parviennent aux ouvriers, mais aussi celui de leur
comprhension des actions correctives prescrites. Au-del, lanalyse des entretiens indique
que labsence dinformation sur les causes profondes des accidents, et sur les raisons pour
lesquelles les actions correctives sont dfinies, nincitent pas les ouvriers simpliquer dans
les pratiques de REX. Bien au contraire, elle tend renforcer leur mfiance lgard de leur
hirarchie.
Les auteurs de cette recherche ont souhait voir si le fait que les cadres ou les ouvriers
participent des dmarches danalyse des causes avait une influence sur leur perception de la
dmarche, mais aussi des incidents. Leur rsultat est contre-intuitif : les cadres imputent
dautant plus les causes des accidents des facteurs internes aux ouvriers, quils ont dj
particip des sances danalyse daccidents. linverse, les ouvriers attribuent dautant plus
les causes des accidents des facteurs organisationnels, quils ont dj assist des runions
arbre des causes .
Les auteurs expliquent ce rsultat de la faon suivante : les rgles de traitement des accidents
confient la responsabilit des analyses daccidents aux suprieurs hirarchiques directs des
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victimes ( manager de premire ligne ). Aussi, apparat-il que les runions arbre des
causes confrontent les suprieurs hirarchiques et les subordonns hirarchiques autour dun
accident qui les impliquent directement les uns et les autres. Cette situation veille les
ractions dfensives des acteurs du REX. En dautres termes, il apparat ici que lorganisation
actuelle des runions arbre des causes ravive davantage les ractions dfensives des
participants quelle ne favorise lapprentissage partir de lanalyse des accidents. Elles
ractivent les boucles dinhibition.
Louvrage de Argyris et Schn donne un autre exemple de boucle secondaire : un projet
innovant important port par une quipe de chercheurs. Les chercheurs avaient peur de ne pas
tre financs, ils se sont donc engags sur un planning trop optimiste. Comme il y a eu des
retards, et par peur du blme, ils ont prfr camoufler les retards. Les financiers savaient que
les dlais taient intenables, faisaient semblant davoir confiance et ont prfr dfausser leur
responsabilit sur les managers du projet.
Quand des tensions apparaissent, les individus simaginent lun et lautre face une seule
alternative : soit tu es avec moi, soit contre moi. Cette formulation de la situation, non
explicite mais ressentie fortement de part et dautre, rend le problme insoluble. Pour viter
denvenimer le problme, on fait le choix de ne plus en parler. Le conflit ou lvitement
sinstallent.
Aussi, parce quils sont paralyss par ces boucles dinhibition, les managers limitent leur
action des amliorations de dtail qui ne remettent pas en question lensemble de
lorganisation du systme . Il sagit alors dun apprentissage en simple boucle :
lorganisation et ses membres sont capables dune valuation des dysfonctionnements
organisationnels mais cela ne remet pas fondamentalement en question les routines, les
comportements et attitudes ne sont pas radicalement transformes. Lapprentissage simple
boucle relve de la reproduction des schmas et valeurs. Les positions des acteurs sont
verrouilles par des cercles vicieux de mfiance rciproque et de jeux stratgiques.
Pour vritablement changer lorganisation, les membres doivent sinscrire dans une
dynamique dapprentissage et de changement qui va au-del, un apprentissage en double
boucle. Pour y parvenir, il y a de nombreuses conditions : chacun prend conscience du
caractre relatif de ses valeurs et de son jugement des autres acteurs, chacun prend conscience
de ses stratgies dfensives ou des comportements qui inhibent les apprentissages. Les uns et
les autres tentent dobjectiver la situation : qualification du problme, recherche de donnes,
investigation et recherche de solutions. Lapprentissage a double boucle conduit un
bouleversement des schmas et valeurs : il est rendu possible par une dmarche collective
d enqute qui transcende les jeux stratgiques entre acteurs.
Les auteurs proposent une tude de cas dune entreprise de lindustrie chimique. Lentreprise
est place sur des produits industriels intermdiaires. Pour amliorer sa position
concurrentielle, elle met en place un important service de R&D, lequel dveloppe des produits
de consommation. Si lentreprise veut tirer bnfice de sa recherche, elle doit dplacer
lensemble de son organisation vers des produits et des marchs quelle connat mal, ce qui
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conduirait des remises en question profonde de ses mthodes de travail. Ces demandes de
changement se heurtent une norme trs forte, partage par la production et le service
commercial, savoir un certain degr de prvisibilit.
Le management se retrouve donc face une situation contradictoire : soit il adopte une
logique de croissance, mais il faudra abandonner tout espoir de prvisibilit, soit favoriser la
prvisibilit et abandonner les perspectives de croissance. Ces deux principes daction se
retrouvent incompatibles. Un apprentissage en simple boucle conduirait une impasse. On
peut imaginer que, dans lentreprise, deux camps se constituent, chacun essayant davoir le
plus de poids en mobilisant des allis parmi la direction, pour conqurir une position
dominante.
Ce conflit peut trouver plusieurs dnouements. Quand il ny a pas de dmarche denqute, le
processus prend la forme dune lutte entre les deux camps, cest la victoire du plus fort, il ny
a pas dinvestigation sur les causes du conflit. Il peut aussi prendre la forme de lvitement :
inventer de nouvelles procdures pour ne pas rgler le problme, comme rorienter la
recherche vers des produits intermdiaires, dont la production et la commercialisation sont
matrises. Le compromis suppose dj un minimum dapprentissage : il y a une
reconnaissance de la contradiction, puis la recherche de compromis comme lidentification
dun segment de march o il est possible de lancer des produits nouveaux sans trop de risque
et la mobilisation dune partie des quipes de production et des quipes commerciales, les
plus intresses. Une vritable dmarche denqute suppose de revenir aux raisons de ce
conflit : pourquoi la R&D sest-elle place sur ces marchs nouveaux pour lentreprise,
pourquoi la production et la commercialisation ont-elles autant besoin de prvisibilit. Quels
sont les types de prvisibilit dont on na pas vraiment besoin ?
Ainsi, la mthode de diagnostic prconise est trs proche de lASO. Elle tente de dbusquer
les causalits systmiques qui entravent toute forme dapprentissage organisationnel : acteurs
capables de se positionner les uns par rapport aux autres dans des relations de dpendance et
dchange. Mais la diffrence de lASO, les auteurs insistent sur les attitudes dfensives que
nous adoptons dans les situations de confrontation. Nous abordons nos interlocuteurs avec
mfiance, des jugements de valeur ngatifs, que nous masquons par un discours apparemment
neutre.
Comment sortir des cercles vicieux dattribution, de dgradation de la confiance ? Argyris et
Schn prconisent les attitudes suivantes :
-
remettre en question vos propres attributions et celles des autres. Encourager cette
remise en question par les autres.
engager lenqute, exiger des exemples prcis, des faits, darguments vrifiables
reprendre les raisonnements des acteurs, recherchez les inconsistances,
abandon du contrle du dbat au profit dun contrle par le groupe
Ils avancent que le management doit faire preuve dune plus grande pdagogie et dune plus
grande honntet sur ses interrogations et ses intentions. Plutt que de dire : nous
encourageons la prise de risque et linnovation. Naturellement, il va de soit que vous devez
viter les complications , le manager peut dire, sil est fortement contraint : je vais vous
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communiquer un message qui est contradictoire : se montrer cratif dune part, et prudent
dautre part. La raison pour laquelle je donne ce message est et il peut partager ses
proccupations avec son interlocuteur.
Si on reprend lexemple voqu plus haut, des retours dexprience raliss suite aux
dysfonctionnements, il est possible dobtenir des dynamiques proches de lapprentissage
double boucle, par exemple, si lon fait raliser les analyses daccidents par des acteurs
dhorizons socioprofessionnels et hirarchiques diffrents et pas forcment directement
impliqus dans laccident analyser. Un travail collectif et approfondi dexploration des
causes de lincident, en particulier quand plusieurs services sont impliqus (et non seulement
des oprateurs), peut aussi aider lever les attributions initiales.
Ainsi, pour conclure cette partie sur les processus et les relations de dpendance, nous
retenons que la reconnaissance des dpendances est la premire pierre de la recherche de
relations plus coopratives. Il est possible de jouer sur les interdpendances afin de les rendre
plus quilibres ce qui entraine gnralement un effort de coopration. Cest pourquoi
Franois Dupuys conseille toujours dagir auprs des acteurs dominants, ceux dont les autres
sont dpendants, et qui ne sont pas contraints de cooprer.
Argyris et Schn nous rappellent nanmoins quil existe de nombreux freins la coopration,
en particulier quand des jugements dattribution se sont stabiliss Un regard extrieur peut
tre utile pour objectiver les situations, mais la dmarche doit rester une dmarche collective,
qui associent des individus prts investiguer leur fonctionnement collectif, mais aussi prts
aux remises en question que cela implique.
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La remise en question du management de projet en mode squentiel

Une des techniques de management les plus utilises dans les organisations et qui fonctionne
de faon transversale lorganisation est le management par projet. Cette technique vise
gnralement runir des comptences multiples et les associer autour dune finalit prcise,
dlimite.
La premire difficult, bien connue, vient du fait que chaque mtier intervenant rinterprte
les finalits du projet dans son propre univers professionnel. Sa contribution au projet nest
pas cadre par les exigences et le cahier des charges quon lui fixe, mais par sa culture
professionnelle. Voil une bande dessine qui donne les diffrentes reprsentations dun
projet informatique selon sa position dans le projet et sa culture professionnelle : surspcification par le client et par le business consultant, mauvaise interprtation par le chef de
projet, adaptation incongrue par lanalyste et par le programmeur, absence de documentation
et de support technique, ralisation mdiocre, facturation excessive
On pourrait croire que la meilleure rponse ce pilotage dsastreux est de renforcer lusage
des instruments classiques du management de projet : le cahier des charges initial, la
dcomposition des tches, la planification, la gestion des risques, lvaluation des ressources,
le lissage des ressources, le suivi des ressources et des cots, les techniques de suivi du projet,
les runions de coordination Cest la rponse qui a t gnralement apporte en cours de
gestion de projet en premire anne.
Or les techniques de gestion de projet nont pas de rponse toutes les difficults de la
conduite de projet. En effet, ces mthodes sappuient sur deux hypothses, qui sont finalement
assez peu ralistes ds lors que lon sintresse aux projets rels.
-
il est possible de planifier les tches car lon a, ds le dpart, une connaissance
suffisante sur les objectifs et les moyens prvoir
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il est possible de dcomposer lensemble des tches en tches squentielles qui

senchanent naturellement, chacun utilisant le travail prcdent pour avancer son
tour (lindustrialisation vient aprs la conception)
En effet, les enqutes dans les entreprises qui pratiquent la gestion par projet rvlent une
ralit plus complexe o ces deux hypothses ne sont pas vrifies. En effet, en dbut de
projet, les acteurs travaillent avec une connaissance limite, qui se rsume souvent
lexprience des projets prcdents et aux objectifs gnraux fixs par la direction de
lentreprise. Plus les projets sont novateurs, plus le niveau de connaissance au dpart est
limit. Le niveau de connaissance et de prcision saccroit avec lavancement dans le projet,
au fil des dcisions et des preuves qui permettront de vrifier si les choix sont ralistes.
Prenons un exemple pour comprendre les implications de ce graphique. Une entreprise

franaise veut concevoir une nouvelle table de camping. Au dbut du projet, les concepteurs
imaginent une table qui intgre aussi les chaises lesquelles se dplient en mme temps que
lon ouvre la table. Au fur et mesure de la conception, ils prcisent les diffrentes pices, les
points de rotation, le pliage des bancs Ils font le choix dutiliser un matriau plastique, peu
cher, facile industrialiser, lger. Ils dimensionnent les pices pour quelles soient assez
solides Au fur et mesure quils avancent, ils constatent que les efforts physiques sur
lensemble seront importants, quil y a des risques de se coincer les doigts De nouvelles
connaissances sont produites grces aux choix de conception prcdents. Et ces nouvelles
connaissances conduisent de nouveaux choix : il faut ajouter des protections, renforcer les
pices fragiles Maintenant que le projet a avanc, impossible de revenir en arrire, par
exemple pour une conception plus simple, avec des chaises indpendantes de la table, par
exemple. A la fin du projet, les concepteurs le prsentent au marketing : le prix de vente devra
tre bas car lensemble, malgr le design ingnieux, ne donne pas limpression dune bonne
qualit, il ya trop de pices fragiles et mal dimensionnes. Il faudra la faire produire dans un
pays bas cot de main duvre car il y a beaucoup dassemblages. Les retours de la clientle
sont assez critiques : table trop petite, pliage trop complexe, rsistance mdiocre
Les concepteurs, au dpart, avaient-ils bien anticip toutes ces difficults ? Non, bien sr.
Cest le propre de tout projet qui comprend une part dinnovation. Mais il est possible aussi
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que la squentialit de la conception, de lindustrialisation, de la vente ait aussi renforc

lentreprise dans son choix de dpart. Les difficults apparues plus tard, au moment de
lindustrialisation et de la vente, aurait pu tre identifies en amont, au moment de la
conception, si des personnes en charge de lindustrialisation ou du marketing avaient t
impliques.
La faible efficacit de la dmarche squentielle est lorigine des dmarches dingnierie
concourante : il sagit de produire davantage de connaissances en amont, par exemple sur la
faisabilit technique, afin dclairer mieux les choix initiaux. Il sagira davoir suffisamment
dlments, en amont, sur les objectifs du projet et les solutions qui seront mises en uvre,
chaque niveau, avant de faire les choix dcisifs. Cela suppose que plusieurs experts, qui en
principe interviennent au cours du projet, soient prsents au plus tt pour contribuer aux
dcisions importantes, ou bien que les experts puissent intervenir en amont et en aval de la
tche dont ils ont la responsabilit.
Ds lors que lon veut mieux grer les incertitudes du dbut de projet, il faut aussi remettre en
question la seconde hypothse : la squentialit des tches. La planification rigoureuse et
squentielle dcourage les interventions des experts au fil du projet. Le comics suivant
met particulirement en lumire ce type de contradiction : lexpert est sollicit en dehors des
tches prvues, il ne sait pas comment assurer le reporting de cette demande
incongrue .
Ds lors que lon accorde une place moins dterminante aux techniques classiques de
prvision et de coordination des ressources par la planification, la conduite de projet risque
dtre dpourvue dinstrument de coordination. Peut-on alors imaginer une forme
dorganisation qui favorise les dmarches dexploration et prennent en charge la coordination
entre contributeurs ? Cest que nous allons examiner dans la partie suivante.
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Pratiques de pilotage de projet en ingnierie concourante

Labandon dun pilotage hirarchique et bureaucratique des projets oblige les entreprises
sinterroger sur leur culture et leurs techniques managriales. Les flux transversaux
dinformation et les interdpendances entre parties de lorganisation deviennent un enjeu
critique. La comptence centrale dune entreprise devient sa capacit dadaptation et
dapprentissage davantage que la matrise de routines spcialises. Tout plaide pour favoriser
la coordination horizontale davantage que la chaine de commande verticale, la coordination
en cours daction plutt quune planification dirigiste ex-ante.
Ce constat entraine une nouvelle question de recherche : est-ce que les membres de telles
organisations utilisent les mmes moyens pour se coordonner et pour partager de la
connaissance que dans des configurations plus stables et plus hirarchises ? Si ce nest pas le
cas, comment les acteurs de lorganisation se coordonnent-ils au travers des frontires internes
de lorganisation, dans des conditions de changement mergeant et rapide, o les biens et
services sont intangibles et informationnels, o lautorit est distribue et le rendre compte
incertain ?
Powell (1996) et Stark (1999) dsignent ces nouvelles organisations comme des
htrarchies : une structure plate, avec un contrle distribu, des processus de dcision
dcentraliss, des principes dvaluation multiples et contradictoires. Girard et Stark (2002)
relvent que les htrarchies impliquent des relations dinterdpendance avec une
htrognit considrable o les membres de diffrents mtiers ou fonctions simpliquent
collectivement sur des projets court terme. Ces organisations sappuient davantage sur les
relations horizontales que verticales, avec de multiples centres dexpertise et de
responsabilit, travaillent sur la base daccords stables.
Un article de Peter Galison sur les activits de recherche scientifique dans les sciences
physiques apporte un clairage intressant sur les pratiques de coopration entre mtiers
diffrents dans un projet incertain. Il propose un concept celui de trading zone qui dsigne
les espaces dinteractions entre savoirs. Il propose de localiser ces trading zone et
dexpliciter leur fonctionnement.
Peter Galison montre dabord quil existe un grand nombre de communauts diffrentes,
ayant chacune leurs propres journaux de recherche, leurs propres lieux de dbat. Les
thoriciens, les exprimentalistes, les instrumentalistes, sont spars. Sil existe des
interactions, les activits conservent une certaine continuit en indpendance les unes les
autres. Les rvolutions thoriques ne provoquent pas ncessairement labandon des
instruments des anciennes thories. Lamlioration des instruments, de la mesure, des
nouveaux rsultats dexpriences, peuvent influencer lmergence de nouvelles thories
Chaque niveau connait ses propres ruptures, sa propre temporalit. Nanmoins, ces diffrentes
activits scientifiques interagissent les unes avec les autres. Les unes expriment des demandes
aux autres, ou bien leur offrent de nouvelles possibilits. Elles parviennent amnager des
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espaces dchange. Dans ces changes, les scientifiques pratiquent un langage spcifique, une
langue qui mlange les deux langues originelles, une langue simplifie, un crole , qui peut
elle-mme devenir une nouvelle langue si une nouvelle communaut se forme la frontire
des deux autres communauts.
Evidemment, ces interactions sont approfondies autour dun objectif commun : les acteurs
investissent davantage dans les traductions de leurs propres ressources dans les autres espaces
sils cherchent perfectionner les rsultats, les finaliser. Le fait que des thoriciens, des
exprimentalistes, des instrumentalistes, soient rassembls dans un mme lieu acclre aussi
ces traductions. Lexemple le plus connu est le Laboratoire National de Los Alamos qui a
dvelopp la bombe nuclaire pendant la guerre. Cette structuration de la recherche a servi
dexemple pour lorganisation de plusieurs laboratoires aprs guerre en physique, en
particulier pour la mise au point des acclrateurs de particules.
La notion de trading zone a inspir de nombreux travaux en thorie des organisations,
cherchant comprendre comment des expertises scientifiques et techniques htrognes
peuvent travailler en commun. Si Peter Gallison a montr que les changes taient possibles,
il na pas mis en valeur comment un tel travail collectif pouvait tre rgul, stimul, pilot.
De nombreux travaux en sociologie prcisent les formes dchange de connaissances entre
mtiers. Ils permettent de distinguer 3 perspectives diffrentes propos de la coordination
entre groupes dans les organisations par projet (Carlile, 2004) (Kellogg, Orlikowski, & Yates,
2006).
La premire perspective concerne la circulation de linformation. Cest lenjeu le plus trivial.
A ce niveau, la connaissance est considre comme objective, externe, explicite, elle peut tre
codifie, stocke, exploite, transfre dun contexte lautre et dune personne lautre. La
difficult au moment du passage de la frontire tient des codes, des routines, des protocoles
incompatibles. Cest typiquement le type de problme que lon aborde lors de la mise en place
dun systme dinformation intgr. Le partage de la connaissance, dans ce contexte, sappuie
sur la cration dun lexique commun, de procdures, de spcifications, de standards, qui
prescrivent la forme de linformation changer. Des individus incarnent parfois les
changes dinformation : les gate-keepers .
La deuxime perspective concerne davantage la possibilit dagir ensemble malgr des
savoirs tacites et des valeurs implicites propres chaque communauts de pratiques (par
exemple un mtier, un groupe professionnel). Au sein de chaque communaut de
pratiques la coordination est facilite par des conventions professionnelles, des savoirs
tacites, issus de lexprience, valoriss par des normes et valeurs collectives. Ces savoirs
peuvent difficilement tre articuls les uns aux autres dune communaut lautre, ni
codifis. Les difficults de coordination augmentent avec les diffrences dinterprtation,
dhypothses, de contextes Le partage de la connaissance sopre alors grce la
construction dun langage, dhistoires, dartefacts, lesquels peuvent tre spcifiques chacun
mais accessibles dautres, ou communs aux diffrentes communauts. Les diffrences sont
prises en charge par des objets intermdiaires , des acteurs de frontire, des brokers et
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mdiateurs Les exigences de traduction sont dj plus importantes que dans le cas de
linformation.
Prenons un exemple. Un membre dun groupe mtier pose une question un membre dun
autre mtier. Pour rpondre la question de A, B a besoin de faire prciser la question. En
faisant prciser la question, B apporte ses propres connaissances et A prcise les siennes.
Cette interaction fabrique de lexplicitation de part et dautre.
La troisime perspective insiste sur les enjeux politiques de la connaissance et questionne les
enjeux des communauts quand certains membres sont engags dans la coordination entre
communauts. La connaissance est enracine dans laccumulation des expriences et des
savoirs faires des membres, investis dans les faons de faire et les dfinitions de lefficacit.
La connaissance est insparable des intrts des personnes, le partage de la connaissance
demande aux individus de sengager dans un processus de renouvellement des connaissances.
Ce processus demande du temps, des ressources, la construction de nouvelles relations, ainsi
que des compromis en termes de valeurs, dintrt, de domaine de comptence. Les conflits
dintrts peuvent tre ngocis grce aux supports de communication : les participants
utilisent leur position dans lquipe pour challenger la connaissance dans une dynamique
collective. Lutilisation de modles communs, de cartes, de dispositifs permettent de
reprsenter la dimension systmique des questions transversales et peut aider reprer les
problmatiques propres la frontire. Les objets frontires sont aussi des moyens pour
construire de la frontire : proposer une syntaxe commune pour reprsenter les diffrences et
les dpendances la frontire, traduire des connaissances localises dans des formes
partages
Reprenons notre exemple dun change entre des membres de deux mtiers diffrents. On
constate que chaque change de connaissance suppose des investissements importants, en
temps dinteraction, mais aussi en temps dinvestigation. La connaissance nest jamais
immdiatement disponible : Il y a des problmes ce nest pas en deux lignes quon peut
les rsoudre. Si on a besoin de dbattre, il y a le tlphone, il y a le contact direct. Pour
gnrer la solution, on a besoin dtre trois ou quatre dans une mme salle, de se mettre
autour du tableau blanc. Tout cela requiert des investissements considrables qui ne sont
pas compatibles avec une structure volutive La coopration dans une organisation soumise
un contexte trs incertain sappuie donc sur des modalits diffrentes (Kellogg et al., 2006).
Ltude de cas ralise par Kellogg, Orlikowski, Yates (2006) dune socit de 650 salaris
spcialise en marketing interactif dans la conception de sites internet offre une rponse
cette seconde question. Ce cas dmontre quil est possible dinstrumenter la coordination tout
en autorisant une grande flexibilit.
Les auteurs posent la question suivante : comment les membres de diffrentes communauts
assurent le travail de coordination la frontire de leur communaut, dans un contexte de
changement rapide et incertain. La rponse est la suivante : les membres sengagent dans des
activits de coordination qui rendent leur travail visible, comprhensible, pour les uns les
autres, qui permettent de permanentes et progressives rvisions, et favorisent les alignements
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des acteurs. En sappuyant sur la notion de trading zone ils suggrent quen mettant en
uvre ces pratiques, les membres constituent une structure de coordination qui rend possible
la coordination la frontire, tout en facilitant les adaptations, la vitesse, les apprentissages.
Quatre communauts professionnelles ont chacune leur identit professionnelle, leur style de
travail, leur temporalit, leurs modes de relation sociale
-
Les chargs daffaire, en situation de ngociation avec les clients, identifient leurs
besoins, dveloppent les propositions, la documentation destination des clients,
grent la relation client au cours du projet.
Lquipe de management de projet assurent la planification, la dfinition des tapes et
des livrables, le suivi, rajustent le planning au fur et mesure. Comme les chargs
daffaire, ils mettent en valeur la productivit, lefficacit, la qualit, sont les garants
auprs des clients du travail de lentreprise, mais aussi de lintrt de lentreprise dans
son ensemble (en termes de retour sur investissement des projets). Sont habills en
costume.
Lquipe des cratifs est responsable de lesthtique du site web. Ils conoivent le
graphisme, le vocabulaire, les exigences dergonomie Dfendent leur autonomie
crative, leur subjectivit, cherchent se distinguer par leur crativit. Sont localiss
proximit les uns des autres et changent de faon informelle pour stimuler leurs
crativit. Utilisent un langage imag. Shabillent avec des vtements tendance.
Lquipe des dveloppeurs prennent en charge lcriture du code informatique. Se
conoivent eux-mmes comme des constructeurs et cherchent se distinguer par
une supriorit technique alphageeks . Travaillent longuement le soir, quand il y a
des urgences. Sisolent les uns des autres et ne communiquent que par mail. Il y a un
look geek particulier (teeshirt et jeans), boivent de la bire et jouent ensemble au
foot.
Lenqute mobilise plus dune centaine dentretiens ainsi que le suivi de 2 importants projets.
Elle montre tout dabord des projets trs incertains, en perptuelle volution, pour plusieurs
raisons : des changements importants dans les stratgies et les besoins des clients, leur budget,
les cibles commerciales, des changements dans laffectation des diffrentes ressources aux
diffrents projets, une technologie (le web) qui volue tout le temps, avec de nouvelles
possibilits techniques, de nouvelles rgles en termes dinterfaces, de scurit
Les changements les plus importants et les plus impactants proviennent des volutions de
lexpression des besoins chez les clients, au fur et mesure de la ralisation, mais aussi de la
communication des nouvelles possibilits techniques aux clients entrainant de nouveaux
besoins
Chaque changement introduit une srie dinterdpendances entre les quipes. Par exemple, le
travail pralable danalyse du besoin des clients par les chargs daffaire a servi pour raliser
larchitecture du site et la navigation, puis les choix technologiques et la ralisation Mais au
fur et mesure que Abweb voquait avec le client les consquences des choix initiaux en
termes de ralisation mais aussi dautres ides possibles, le client revenait sur ses dcisions
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initiales, par exemple sur le choix des marchs cibles ou sur des choix de technologie web. A
chaque fois, tous les lments du projet devaient tre repris en cohrence.
Plusieurs formes de coordination ont t identifies, avec les avantages et les inconvnients
pour les acteurs impliqus : les pratiques d exposition des activits, les pratiques de
reprsentation des productions intermdiaires, les pratiques d assemblage des
productions intermdiaires.
Les pratiques dexposition du travail
Une premire pratique fortement encourage dans lentreprise est de rendre le plus visible
lavancement de son travail, y compris pour le client, en sappuyant sur des technologies du
type intranet ou extranet. Le droulement des tches du projet autant que lemploi du temps
de chacun est connu de tous, grce aux outils de planning et lagenda partag. On peut
savoir qui travaille sur quoi, quand, et ce quil a produit, le jour mme. Tous les livrables pour
le client sont disponibles sur lextranet dans les dlais fixs initialement, souvent des dlais
trs courts, comme la semaine. Lusage des courriels permet dinformer les autres participants
de chaque dcision, chaque nouveau document ou chaque modification mise en ligne, pour
que les uns et les autres puissent ragir. Cette pratique facilite le contrle par les managers de
projet ou les chargs daffaire, qui peuvent vrifier le bon droulement. Consulter lintranet le
soir avant de se coucher devient la meilleure faon de se dbarrasser de ses inquitudes du
jour pour sendormir sereinement.
Pour la planification, il y a deux horizons temporels : les tches et ressources planifies la
semaine pour le groupe, avec les contributions de chaque membre du groupe, et une
planification la journe avec les tches prvues pour chaque personne. Tout le monde
intervient dans la dfinition de ces plannings mme si certaines personnes prennent tour de
rle, selon les attentes du client ou les phases du projet, le leadership sur lensemble. Cette
rotation du leadership est facilite par un accs de tous au planning et lagenda partag.
Tous les professionnels nont pas la mme attitude par rapport lexigence de rendre visible
en permanence lavancement de son travail. Si cette exigence est partage par les chargs
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daffaire, les planificateurs et les informaticiens (qui voient l un moyen pour mettre en
commun les codes quils dveloppent et valoriser leur savoir faire), ce nest pas le cas des
designers. En effet, leur valeur professionnelle est celle de loriginalit, de la distinction
individuelle, de la nouveaut. Ils souhaitent dvelopper leurs ides de faon indpendante,
pouvoir la signer . Lobjet quils ralisent a aussi une cohrence esthtique et fonctionnelle
qui saffirme vraiment dans une ralisation complte. La prsentation prmature de leur
travail freine leur capacit produire un travail original ou peut affecter, par une ralisation
trop brouillonne leur rputation. Cela se traduit pour lensemble de leur activit : ils
rechignent mettre en ligne des ralisations provisoires. Evidemment, cela est source
dembarrt pour les gestionnaires de projet qui doivent attendre une semaine avant de voir la
moindre ralisation.
La mise en commun de lagenda et du planning nest pas exempt de conflit : il arrive que des
individus soient sollicits pour plusieurs runions ou tches urgentes en mme temps. Les
conflits sont frquents sur les plages horaires ou les disponibilits des personnes.
Le fait que le travail de chacun soit accessible aux autres et puisse tre compar facilement
aux tches programmes introduit une pression collective trs forte sur la productivit et sur la
disponibilit. La pression introduite par le planning est fortement critique par les designers
car elle bride la crativit. Les interruptions frquentes entretiennent un climat de crise, ne
permettant pas de hirarchiser les actions.
Les informaticiens critiquent les plannings journaliers, trop dtaills et peu ralistes, quils ne
consultent plus : ils se font leur propre ide des priorits, en parallle des plannings dits par
les gestionnaires de projet qui ont besoin de se rassurer . La plupart du temps ces
dviations sont autorises condition quelles permettent une gestion plus souple du projet.
Les pratiques de reprsentation
Les pratiques de reprsentation visent rendre lisible, tangible, observable, pour les autres
personnes le contenu du travail ralis ou en cours. Tout un ensemble de formats-types de
document ou dinteraction structurent cette communication du travail ralis et du travail qui
reste faire. La prsentation PowerPoint standardise est bien sr le format-type le plus
commun, par exemple, celle qui permet la communication dune offre : Projet Overview,
Business Overview, Client Need, User Scenario, Creative Ideas, Technology, Return on
Investment . Il existe lquivalent chaque tape davancement du projet.
Lusage rpt de ces formats dun projet lautre permet de construire une vritable pratique
commune de ce type de communication globale sur le projet, en particulier une faon
dexpliciter et de formaliser les contributions de chaque mtier dans un langage accessible
tous.
Cest ainsi par exemple que les informaticiens, qui voulaient introduire une nouvelle
technologie multimdia du type flash ont d expliciter les nouvelles fonctionnalits
intressante pour le client, les ressources ncessaires pour les dvelopper, ce que les chargs
daffaire ont traduit en termes de gains pour le client, de cot pour le projet, et donc de retour
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sur investissement pour le client. Ni le client, ni les chargs daffaire nont eu besoin dentrer
dans le dtail de cette technologie.
Un autre format de livrable est le proof of the concept : un ensemble de pages web
standardises permettant de montrer au client la faisabilit technique de la proposition, il peut
sagir dune maquette conue laide dune plateforme logicielle, qui permet de vrifier que
les aspects clefs de lintgration du site web concevoir ont bien t tablis avec le client.
Enfin, les designers utilisent une matrice dexploration qui liste lensemble des
caractristiques dun site web en termes daspect et de design, dergonomie, avec de
nombreuses illustrations. Les clients construisent leur expression de besoin en sappuyant sur
ces diffrents repres.
Enfin, un format type permet de fabriquer un rapport davancement hebdomadaire : les
objectifs de la semaine dernire, les ralisations, les objectifs de cette semaine, les questions
ouvertes, un rsum des phases du projet.
Ces pratiques de reprsentation vont parfois lencontre des pratiques de mtiers. Les
designers et les informaticiens rsistent aussi aux formats types de livrables, comme les
prsentations powerpoint prfrant introduire dautres mdias, dautres faons de
communiquer une ide ou un projet, par exemple par des animations. Ils accusent les chargs
daffaire de tomber dans la mdiocrit du PowerPoint .
Les conflits autour des pratiques de reprsentation renvoient souvent des enjeux de
juridiction entre domaines professionnels. Par exemple, un charg daffaire reproche au
designer une page PPT trop charge pour la prsentation de son ide, ce quoi le designer
rpond que le fait que cette page soit charge de nombreux mots rend compte de lide que le
charg daffaire souhaitait faire passer, lide de brainstorming. Autre exemple, un charg
daffaire et un technicien expriment dbattent de lopportunit de rassembler tous les
travaux raliss prcdemment pour le compte dun client avant de rdiger une nouvelle offre.
Le technicien dfend cette ide car il connait lhistorique du travail avec ce client pour mieux
comprendre ses nouveaux besoins. Le charg daffaire considre que ce travail demandera
trop de temps. Il sagit dun conflit de juridiction : le charg daffaire dfend son rle de
ngociation avec le client de ses besoins.
Les pratiques dassemblage
Ces pratiques dassemblage renvoient lensemble des activits de rutilisation, de rvision,
dalignement des diffrents composants pour fabriquer un produit. Lassemblage implique
une juxtaposition des lments spars, la vrification de leur compatibilit. Lassemblage est
facilit initialement par une division du travail et une formalisation des exigences de
compatibilit. Mais au fur et mesure que le travail avance, les contenus se prcisent, de
mme que les articulations possibles : les concepteurs se tiennent informs les uns les autres
des dcisions pouvant impacter leurs collgues. Une numrotation des versions permet de
connatre prcisment ltat davancement.
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La prsentation continuelle permet aussi de reprer les incompatibilits ou les incohrences

dans les choix techniques : comme chaque avancement est explicit, chacun est soumis la
critique des autres personnes et ventuellement encourag rviser ses choix pour tenir
compte dautres avis.
Larchivage systmatique des documents facilite largement la rutilisation, le copiercoller et acclre le travail, enrichit les capacits individuelles. Une solution labore par
une personne est disponible aux autres. Cest surtout dans la discussion avec le client, au fur
et mesure de la ralisation que la mise en commun des productions intermdiaires est utile.
Pour faciliter lassemblage des diffrents composants du systme, une quipe projet peut
sappuyer aussi sur des dcisions provisoires : quand lquipe ne saccorde pas sur un
consensus, remet plus tard la dcision, mais saccorde sur des lments permettant malgr
tout de continuer avancer. Le projet avance malgr des donnes en parties incertaines. Cest
le cas souvent de lexpression dtailles de besoins du client. Il est parfois difficile pour le
charg daffaire de les recueillir, mais lquipe avance quand mme sur quelques lments
communs et quelques hypothses.
Mais la pratique de la dcision provisoire nest pas sans consquence : chacun progresse de
son ct avec des dcisions communes partielles et ambiges au risque de produire des
incompatibilits, qui se rvlent tardivement et demandent des rajustements douloureux. De
mme, si certains informent les autres de leurs dcisions, celles-ci ne sont pas toujours
discutes.
Les dcisions provisoires nont pas le mme statut pour les diffrents mtiers : pour les
designers et les informaticiens, ces dcisions provisoires refltent le rsultat mergeant de leur
travail et sont un moyen de progresser sans avoir besoin dun accord sur les questions
essentielles du projet. Elles sont moins bien perues par les chargs daffaire et les
gestionnaires de projet car elles maintiennent lincertitude sur le projet et rduisent leur
capacit de contrle. Plus les incertitudes se maintiennent, plus le travail devient lourd car il
faut maintenir plusieurs ventualits, ou prendre le risque de sengager sur des trajectoires
incohrentes. Cela entraine une surveillance continuelle des gestionnaires de projet pour
sassurer que les ralisations ne dvient pas les unes par rapport aux autres.
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La mise en ligne de toutes les ralisations est conteste par les designers qui avouent ne pas
avoir le temps de rechercher parmi les projets antrieurs des ides pour les nouveaux projets,
alors que les informaticiens dfendent davantage cette pratique systmatique de rutilisation.
A cela sajoute la difficult lire et comprendre tous les courriels, qui prsente un risque
dinattention et dincomprhension.
Enfin, du fait de leffort fait sur laccessibilit et la reprsentation, le client a un accs
quasiment aux ralisations intermdiaires. Cela lencourage donner un feed-back permanent
qui perturbe dautant le travail des designers et informaticiens. Dautant plus que de
nombreuses remarques ou demandes ne sont pas pertinentes car elles sappuient sur des
ralisations partielles. Alors quen mme temps, le client maintient sa pression temporelle,
tout en ne respectant pas les dlais pour ses propres contributions.
Ainsi, ces pratiques nliminent pas les conflits de juridiction, et gnrent souvent des
consquences problmatiques, comme de privilgier la rapidit la qualit, la supprimer les
diffrences, perdre en comprhension, entrainer des mauvaises interprtations et lambigit,
reprendre un travail dj fait, et accroitre la pression temporelle.
On peut aussi observer que ce sont essentiellement les chargs daffaire et les managers de
projet qui valorisent les pratiques dexposition, de reprsentation et dassemblage. Ce sont
systmatiquement des extraits des discours de ces acteurs qui sont cits pour illustrer ces
pratiques. Ce sont donc eux qui sont porteurs de ces pratiques dans lorganisation, la
diffrence des designers et des informaticiens, beaucoup plus nuancs sur leur intrt ! Mme
dans ces organisations flexibles et horizontales on retrouve des tensions entre des
groupes professionnels qui mettent en valeur un rendre compte permanent et ceux qui
souhaitent disposer de davantage de protection, disolement, dopacit.
23
Grer les ambigits et incomprhensions

La petite histoire suivante prsente une situation dinteraction entre marketing et service
technique qui donne lieu une incomprhension totale. Le marketing fait une proposition, et
attend des techniciens quils valuent si elle est raliste De leur ct, ils ne comprennent
pas limportance de la demande et rpondent approximativement.
Cette situation trs courante a t tudie par Hoopes et Postrel (1999), qui ont repr
systmatiquement tous les checs lis des incomprhensions entre les chargs daffaire et les
informaticiens, et ont calcul les pertes financires. Les diffrents types dincomprhension
sont reprsents dans ce schma.
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Ainsi il existe plusieurs niveaux dincomprhension :

1. la procdure est dfaillante, les techniciens ne sont pas sollicits
2. la procdure est suivie mais les techniciens ne partagent pas leurs rserves
3. les techniciens ont du mal exprimer leurs rserves, parce que le domaine de connaissance
est mal formalis, peu explicit. Lerreur est faite par la partie dtenant la connaissance. La
partie ignorante croit faussement que tout est bon. La partie ignorante fait des efforts inutiles
quelle aurait pu viter parce quelle a un manque de connaissance alors que cette
connaissance est dtenue par les autres membres inclus dans le projet.
4. une connaissance non partage et critique est signale mais la partie ignorante est incapable
de comprendre ce qui est dit, et donc reste ignorante. La partie qui sait croit quelle a
communiqu avec succs. Cest ce qui se passe lorsquun professeur dispense un cours en
classe, quil pense quil a bien fait passer son ide mais constate le contraire au moment de
lexamen.
Pour quil y ait chec, la connaissance doit tre difficile transmettre ou sticky (Von
Hippel, 1994). Quand les deux parties ne se comprennent pas, Hoopes et Postrel (1999)
parlent de connaissance two-sided sticky .
Le rle des objets-frontires dans la coordination

Lenqute de Kellogg, Orlikowski, Yates (2006) montre que les diffrents professionnels
nont pas besoin dinvestissements lourds en partage de connaissance pour se coordonner,
malgr les diffrences identitaires, cognitives, ou dintrts entre communaut. Ils ont besoin
dune sorte de zone dchange , laquelle sappuie en partie sur loutil informatique, mais
aussi sur un ensemble de pratiques langagires, dinstruments, dobjets frontires Cet
espace dchange est une ralisation renouveler en permanence, il nest pas stabilis, il
dpend des investissements des uns et des autres. Diffrents supports assez rudimentaires au
regard des connaissances en jeu, suffisent gnralement aux membres de mtiers diffrents
pour se coordonner entre eux.
On peut nanmoins sinterroger sur le degr de gnralit de ce rsultat dautres
organisations. Des activits exigeantes en termes de coordination peuvent demander des
objets-frontires , c'est--dire des supports partags de reprsentation et de calcul,
beaucoup plus sophistiqus et robustes que des fichiers PowerPoint. Cela peut tre li la
nature des savoirs en jeu et leur technicit, mais aussi au degr de coordination entre mtiers.
Ainsi, il existe des situations o la coordination se rsume un rapport de prescription. Par
exemple, le travail du marketing consiste dfinir le cahier des charges. Le travail du
technicien consiste traduire le cahier des charges en solution technique. Le marketing
discute avec le technicien un cahier des charges sans ncessairement avoir besoin de savoir
concevoir lobjet. Le technicien discute le cahier des charges sans avoir besoin de connatre
les clients et les outils du marketing. Chacun peut rester dans son propre mtier quand il
discute du cahier des charges Le mtier du premier consiste llaborer, du second le
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traduire sous la forme dun objet. Lchange consiste rduire les ambigits du cahier des
charges, les mots ntant pas toujours formuls avec le mme niveau de rigueur, ni le mme
contexte de signification Quand le marketing lit le cahier des charges, il se projette dans les
usages et pense les fonctionnalits sur cette base, alors que le technicien pense dabord le
fonctionnement et la structure de lobjet.
On peut trouver un second niveau de coordination qui relve davantage de la coprescription et non dune prescription univoque. Prenons lexemple dune situation o le
marketing demande quelque chose de non ralisable dans les savoirs techniques actuels, qui
suppose une exploration technique ou dont la ralisation prsente des risques techniques, ou
dune situation o le technicien dispose de nouvelles possibilits techniques permettant de
penser de nouveaux usages Chacun est pouss, par de nouvelles exigences ou de nouvelles
possibilits, explorer de nouvelles connaissances. Si lexploration est risque et coteuse, un
rapport politique sinstaure Dans ce cas l, la discussion devient ngociation, sur une base
souvent inconnue : le cot et les risques dune nouvelle exploration. A partir du moment o
lon rentre dans ce type de ngociation, le simple cahier des charges ne suffit plus pour
sentendre. Chacun a besoin dentrer davantage dans les savoirs existants de lautre pour
valuer lespace des possibles.
Mais il arrive aussi que le contenu mme de lactivit suppose un investissement dans un
objet-intermdiaire plus lourd comme par exemple un prototype. Le texte de Behkhy
(2003a) sappuie sur un important travail ethnographique dans une entreprise qui fabrique des
machines de photolithographie pour la fabrication de semi-conducteurs. Il tudie les activits
de traduction dun monde professionnel un autre. Il montre que le rle des techniciens est de
circuler entre le monde de la conception, qui se matrialise par un plan dessin par
lingnieur, incomprhensible pour louvrier, et le monde ouvrier avec ses artefacts
physiques, la machine, lactivit de montage et lenvironnement de celle-ci, incompltement
connu de lingnieur. Pour cela, le technicien sappuie sur la fabrication dun prototype qui
permet de traduire le plan en machine industrialisable : le prototype permet de reprer avec les
concepteurs les erreurs dans le plan, de prendre en compte avec les ouvriers les conditions de
fabrication des pices et de montage de celles-ci Ainsi, ingnieurs, techniciens et ouvriers
se retrouvent rgulirement, soit autour du plan, du prototype ou des machines produites,
propos de dfaut de fonctionnement, derreur de plan ou de difficults de montage, et
circulent entre supports de reprsentation et savoirs techniques afin de reprer les divers
implications des problmes voqus et de construire une solution. On peut considrer le
prototype comme un objet-frontire entre le monde du technicien (vrifier la performance
du proto, sa fabricabilit) et celui des fabricants : simplifier, optimiser, scuriser le montage.
(Bechky, 2003b).
Paul Carlile (2004) sinterroge aussi sur le rle structurant des objets-frontires dans les
activits de conception. Il prend lexemple des outils de modlisation utiliss dans la
conception des vhicules pour montrer que les enjeux de comprhension mutuelle et de
rapports de pouvoir entre mtiers ne peuvent tre surmonts sans des investissements
importants dans des outils communs.
26
Pour appuyer sa dmonstration, il sappuie sur lusage dun outil de modlisation volumique
utilis dans la conception de vhicule pour coordonner les actions des diffrents concepteurs :
les designers, les concepteurs des moteurs, les concepteurs du systme de chauffage et de
refroidissement. A lorigine, loutil a t propos par le spcialiste de larodynamisme des
vhicules : pour prendre en charge cette nouvelle proccupation des consommateurs au plus
tt dans les choix de conception, il convient dvaluer les consquences des diffrentes
dcisions de design, de volume du moteur ou de la taille du radiateur, sur la forme globale du
vhicule et sur son arodynamisme. Cest pourquoi il propose un modle volumique qui rend
compte des diffrents volumes du vhicule, ce qui permet aussi aux autres mtiers de se
mettre daccord sur les espaces dvolus chacun (volume du moteur / design du capot).
Cet outil remplace avantageusement lusage des diverses maquettes et modle en argile ou
polystyrne. Il permet de prendre en charge correctement les questions darodynamisme :
loutil peut calculer, pour les diffrentes formes proposes, le coefficient de pntration dans
lair. Cet outil permet lentreprise dacclrer la conception des nouveaux vhicules et
dintgrer astucieusement la nouvelle exigence darodynamisme dans lensemble des
exigences existantes.
Carlile a tudi ensuite la conception dun second vhicule, laquelle est un vritable chec. Le
vhicule ne satisfait pas les nouvelles exigences, comme la dformation du vhicule au crashtest. Ces exigences nouvelles taient pourtant connues des concepteurs, mais ceux-ci
manquait dun outil permettant de la simuler en amont et darticuler leur conception autour de
celle-ci. Plus problmatique encore, trop confiants dans leurs succs passs, ils rutilisent bon
nombre dlments dj conus, continuent simposer le mme niveau dexigence
darodynamisme, ce qui les conduit minimiser dautant les attentes de scurit. Les
nouvelles exigences ne parviennent pas se faire entendre car elles nont pas une forme
tangible dans lactivit amont.
Quels sont les enseignements que Carlile tire de ces deux projets ? La conception dun
vhicule implique de trs grandes interdpendances entre les diffrentes activits de
conception, tant en termes de volumes que de fonctionnalits. Ce sont ce que les concepteurs
appellent les contraintes architecturales. Ce nest pas forcment le cas de certaines
spcifications qui ne concernent que des composants pris un un (par exemple la puissance
du moteur, le confort du sige, la rsistance dune serrure) mais cest particulirement le cas
pour tous les systmes comme llectronique, le contrle de la temprature, le tableau de
bord ou des exigences globales du vhicule : le design, lergonomie, le poids, la scurit
Si les concepteurs peuvent tre autonomes par rapport aux autres dans un certain nombre de
choix techniques ils doivent prendre en considration les implications pour les autres
concepteurs (par exemple en terme de volume occup, de liaison mcanique ou lectrique)
Les activits de conception sont soumises des nouveauts : nouvelles possibilits, nouvelles
exigences, qui entrainent des modifications en chaine compte tenu des interdpendances et
supposent une exploration de nouvelles connaissances par chaque concepteur. Mais les
implications pour chacun des nouvelles exigences ne sont pas ncessairement connues : il y a
toujours une difficult se reprsenter les consquences de ses choix techniques sur une
27
exigence nouvelle, ce qui peut conduire la ngliger. Cest le cas de lexigence de scurit,
que les concepteurs ne parviennent pas dcliner dans leur propre domaine. Seul le crash-test
donne voir les consquences de leurs dcisions sur cette exigence. Il y aussi un risque que
les nouveauts soient rapproches de situations dj connues, ou considres comme non
pertinentes, faute dexprience significative. Enfin, un acteur porteur dune nouveaut peut
aussi ignorer tout lensemble des consquences sur les autres parties du projet, bref, ignorer
les interdpendances que cette nouveaut induit. Dans le cas tudi, labsence dobjet
frontire appropri (une modlisation de la dynamique des composants dans un crash) na
permis ni didentifier les conflits entre dcisions techniques et nouvelles exigences, ni le
dveloppement dune comprhension commune du problme, ni mme lintrt de rsoudre.
Il existe des enjeux de pouvoir : il ne sagit pas simplement de comprendre la nouveaut ellemme, les explorations provoques par les nouveauts sont coteuses et risques. Il existe
une forte dpendance de sentier dans chaque mtier. En effet, chaque mtier sappuie sur un
capital dexprience et de solutions connues, rpondre une nouvelle exigence ne permet pas
de puiser dans ce capital, il faut dvelopper une connaissance qui traduit cette nouvelle
exigence dans le champ de comptence reconnu. Seul un objet frontire permet de modifier
ces rapports de pouvoir : parce quil permet de matrialiser la nouvelle exigence (la mesure de
larodynamisme) et la rendre incontournable (ou ngociable) pour les autres mtiers.
Ces enjeux de pouvoir sexpriment souvent sur un mode squentiel : le premier intervenant
dtermine, par ses choix techniques, les intervenants suivant, il se place en position de
prescripteur. Des outils, des objets intermdiaires, en permettant des exigences de
sexprimer plus en amont dans le processus de dveloppement, peuvent modifier ces rapports
de prescription.
Ces rsultats permettent Carlile de discuter la thse selon laquelle les objets-frontires
suffisent la coordination dactivits htrognes. Carlile souligne que ces travaux
nexpliquent pas vraiment quest-ce qui permet des objets dassumer ce rle dobjetfrontire, ni le niveau dinvestissement pralable (ou la combinaison fortuite) qui leur a donn
cette proprit. Les objets frontires vhiculent des rapports de prescription dun mtier vers
un autre mtier, ils y parviennent parce quils appartiennent chaque domaine de
comptence, o ils sont pleinement intelligible. Une activit de conception, qui rpond de
fort besoin de couplage et de convergence, a besoin des objets-frontires appropris. Une
activit dexploration scientifique ou artistique peut saccommoder dobjets frontires plus
ambigus, plus lches, car lactivit est moins troitement couple.
28
Design de la structure organisationnelle

Au-del des techniques et dispositifs de coordination, de la culture cooprative, le pilotage de
projet repose aussi sur une structuration des quipes. Des techniciens qui jusqualors taient
rpartis dans des mtiers spcialiss sont regroups dans des quipes pluridisciplinaires autour
du produit (ou des composants du produit quand il sagit dun systme de taille importante
comme un vhicule) ou du process.
Il sagit par exemple de rapprocher les comptences des lieux o elle peut tre utilise :
rapprocher les techniciens mthodes de lactivit de production en crant des quipes
support production , de dpasser la coupure entre commercial et bureau dtude en crant
un binme charg daffaire/responsable technique, ou enfin de dpasser la coupure entre R&D
produit et industrialisation en mettant au point des technologies sur tagres , qui ont t
valides par un process industriel.
Ces quipes interdisciplinaires hritent dobjectifs communs : la rduction de la non-qualit,
et laugmentation de la disponibilit des machines pour lquipe support production, le dlai
de dfinition dune proposition pour lquipe charg daffaire / responsable technique.
Le principal effet de la constitution de ces quipes est dencourager de nouveaux savoirs de
traduction , de nouvelles pratiques dexplicitation. On dit souvent quune activit
dingnieur comprend 70 % de savoirs spcialiss et 30 % de savoirs gnriques Ce sont
plutt les 30 % que lon dveloppe ainsi. Par contre, cela revient isoler les experts
techniques de leur base , avec un risque de perte dautonomie et de comptences, mais
aussi de perte de statut .
A la fin des annes 90, Renault a profondment transform son organisation dans le sens
dune plus grande transversalit. Lentreprise visait une rupture en termes de performance par
rapport aux projets prcdents. Il sagissait dgaler, de dpasser les performances de ses
meilleurs concurrents : Toyota pour les cots et les dlais, Honda pour linnovation, les
Allemands pour la scurit La laguna II constitue le premier projet issu de ce programme.
Pour acclrer la conception et lindustrialisation, lentreprise a aussi recherch une plus
grande intgration des mtiers du produit et du process, gnralis les situations de codveloppement, renforc la contractualisation interne et les outils de pilotage des projets,
rduit le nombre de vagues de prototypes et lusage des outils de simulation
Elle a aussi spar les activits de recherche et dveloppement, des activits de conception
proprement dites. Cela se justifie ainsi : on attend de la R&D la mise au point de solutions
techniques nouvelles, qui doivent tre vrifies et prouves, avant dtre transfre aux
concepteurs qui peuvent les intgrer sur des projets particulier. Ces activits ne sont pas
29
pilotes de la mme faon : la R&D est considre comme de l exploration

particulirement incertaine, la conception est considre comme une activit routinire,
rptitive, et peut tre contrle par des outils de pilotage de projet, dont le principal est la
contractualisation entre les quipes du projet et le chef de projet sur des objectifs prcis.
Dans un retour dexprience de ce projet, Aggeri et Segrestin (2002) montrent que la
structuration du projet, la sparation entre R&D et projet, la constitution de lquipe projet,
ainsi que les outils de pilotage, sont en partie la cause dun chec technique qui a valu au
projet un retard important.
Le dveloppement de la caisse assemble peinte fait partie du chemin critique des projets.
La production des CAP sopre par lenchanement de trois activits : emboutissage des tles
nues, assemblage de la caisse et peinture. Les difficults de la conception de la CAP tiennent
aux contraintes de la grande cadence ainsi quau renforcement des exigences en matire de
qualit (endurance, rsistance au choc, fiabilit, gomtrie, aspect) ou de design, mais
galement la nature fortement empirique des savoirs mobiliss.
Pour atteindre des objectifs trs ambitieux, la DICAP sest rorganise en mettant en uvre
les dmarches voques plus haut. En particulier, lintgration produit process a t pousse
au maximum puisque les anciens services mthodes et tudes ont t fondus et remplacs par
des services correspondant des niveaux de gammes et des primtres techniques (ouvrants,
soubassement, superstructure). Les activits amont en charge de prparer les futures
innovations se sont largement appuyes sur la simulation numrique, et ont t spares des
activits aval en charge du dveloppement au sens strict. La DICAP a dcid dintroduire des
innovations de process (technique du trou par trou et du raboutage laser) prpares en
internes mais jamais mises en uvre jusque l, dont lobjectif est de simplifier lassemblage
de la caisse.
Dans lensemble le projet est une russite. Mais des problmes inattendus, dcouverts
tardivement, malgr les outils de suivi mis en place, ont finalement conduit un retard de cinq
mois de la sortie du vhicule.
Examinons plus en dtail le droulement du projet. Pendant les neuf mois qui ont suivi le
lancement des outillages, la bonne marche du projet satisfaisait aussi bien les membres de
lquipe projet que ceux des directions techniques. La coopration tait exemplaire,
lenveloppe conomique tait contrle, les jalons tenus, les indicateurs au beau fixe. Au
moment o ont t monts les prototypes issus des outillages dfinitifs, quelques mois avant
la sortie du vhicule, des dysfonctionnements imprvus ont t mis en vidence. Le niveau de
qualit tait nettement en de des objectifs et des performances atteintes sur autres projets
ce stade de dveloppement. La direction de la qualit a dclench un signal dalerte.
Or le processus de mise au point des outillages demboutissage est une opration dlicate qui
consiste retoucher ces outillages afin de corriger les dfauts de gomtrie. Cest un
processus empirique, sans visibilit, dont il est difficile de prvoir la fin car chaque
modification de loutillage peut gnrer son tour dautres problmes.
30
Les ouvrants ont constitu le point critique de ce projet. Les ouvrants font traditionnellement
partie des points durs des projets de dveloppement. Ce sont des pices de grande taille, au
design complexe, et qui remplissent plusieurs fonctions dans le vhicule : ils doivent
contribuer ltanchit, la scurit, ce sont des pices daspect, dont la gomtrie et la
qualit doivent tre irrprochables. Ce sont des pices dont lemboutissage est difficile
raliser.
Or les choix de conception initiaux multipliaient les risques : le design innovant des portes
latrales et de la porte de coffre prsentaient des lignes particulirement difficiles mettre en
forme, de nouvelles nuances de tle ont t slectionnes, de nouvelles technologies
demboutissage ont t retenues. De plus, la conception et la ralisation des matrices
demboutissage avaient t confies un nouveau partenaire qui navait jamais travaill avec
le constructeur.
Par la suite, le pilotage du partenaire a t trs distant : considrant que le partenaire tait
entirement responsable des rsultats sur lesquels il stait engag, les spcialistes des
ouvrants, chez le constructeur, se sont surtout attachs suivre lvolution de leur travail au
niveau planning. Les rserves formules sur ces nouvelles technologies, en amont, par
certains experts, nont pas t prises en compte. Ensuite, les validations physiques ont t
repousses plusieurs reprises du fait des volutions continuelles des dessins des pices.
Quant aux validations numriques, elles mettaient bien en vidence des risques de
dformation de la tle des portes, mais elles taient systmatiquement contestes pour ntre
pas reprsentatives des conditions de fabrication relles. Aussi les prototypes vraiment
reprsentatifs nont t produits que tardivement, quand les outillages dfinitifs lont permis.
Cest ce moment l que le comportement imprvu de la tle, avec les nouveaux procds,
sest manifest et le partenaire a reconnu quil ne pourrait pas raliser la mise au point avec
lensemble des modifications en attente.
La technique du raboutage au laser consiste souder deux tles de diffrentes paisseurs
avant lemboutissage. Elle permet de moduler lpaisseur de la tle en fonction des besoins et
ainsi de diminuer le poids de la tle et dviter lajout de renforts locaux. Cette technique a t
teste sur des ouvrants de vhicules anciens. Or, le comportement de la tle raboute, avec le
design particulier de la Laguna, sest montr nettement plus complexe que ce que les prvalidations avaient montr. Des phnomnes de dtentes et de plis de la tle lors de
lemboutissage ont particulirement gn la mise au point des matrices.
La pression sest donc accrue au cours des dernires tapes du projet sans quaucune solution
satisfaisante ne soit trouve. Finalement, le projet a fait appel une quipe spcialise dans la
mise au point et cest le constructeur qui a dpch chez le partenaire des metteurs au point
qui avaient une longue exprience de lemboutissage. Aprs de longs mois de ttonnement qui
ont conduit casser les outils et intgrer plusieurs centaines de modifications coteuses, une
solution robuste a pu tre trouve.
Le premier enseignement de ce cas concerne la sparation entre R&D et conception : les
techniciens mobiliss pour mettre au point l innovation sur tagre (le raboutage laser),
31
les meilleurs experts en emboutissage, ne sont pas prsents dans lquipe projet. Lquipe
projet est faite pour travailler avec une technologie stabilise, ce qui nest pas le cas. La
sparation entre innovation et conception routinire laisse croire que la nouvelle technologie
peut tre utilise dans tous les contextes. Or, ici, la combinaison des dcisions techniques a
transform une situation de conception routinire en projet innovant.
Cela a entrain une dtection tardive des difficults : lquipe a pris peu de prcaution, elle a
eu des difficults interprter les preuves de validation, elle a mal hirarchis les priorits,
elle ntait pas capable didentifier les causes ds lors que les problmes taient complexes.
A cela sajoute une rsolution tardive des problmes une fois identifis : par des essais
multiples par ttonnement, lenvoi dexperts du constructeur chez le fournisseur pour
reprendre les outillages, puis des dlais de ralisation longs pour la mise au point de nouveaux
outillages, ainsi que des modifications en cascade.
Quels sont les enseignements gnriques que lon peut extraire de ce cas ? Lorganisation par
projet peut entrainer des effets pervers. Les fonctions techniques sont plus exposes
quautrefois : elles doivent se positionner rapidement sans support de leur quipe ou de
comptences expertes. La pression est plus forte et le support des quipes moindre : cest
typiquement une situation source de stress et derreur. Les instruments de pilotage par projet,
ne rpondent pas cette difficult : il y a une tendance la bureaucratisation des livrables ,
la ritualisation des rendez-vous de projet, qui, faute de disposer des bonnes expertises au
bon moment, sont peu efficaces.
Il est possible de palier en partie ces effets ngatifs. Il faut identifier au mieux en amont la
nature des risques techniques et mettre en place le suivi et les comptences adquates. On ne
pilote pas un projet trs innovant de la mme faon quun projet de conception routinire.
Ensuite, il est possible dviter une formalisation excessive de la gestion des ressources qui
dcouragerait la coopration. Enfin, il est important dentretenir, par les carrires
individuelles, les rseaux personnels de soutien et de conseil technique pour que les
techniciens mobiliss sur les plateaux projet ne restent pas isols des autres experts.
Aggeri, F., & Segrestin, B. 2002. Comment concilier innovation et rduction des dlais ?
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LES CAHIERS DE LA SCURIT INDUSTRIELLE, FONCSI.
33

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