Capitulo 5: percepcin y toma de decisiones individual

Percepcin: es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las

impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (lo que uno percibe
puede ser totalmente distinto de la realidad objetiva).
Es muy importante el estudio de la percepcin de la realidad por que la conducta se
basa en esta y no en la realidad en s misma.
Factores que influyen en la percepcin
(Como explicar que los individuos ven lo mismo y lo perciban de forma distinta)
Estos factores descansan en el perceptor, la interpretacin sufre una influencia
considerable de las caractersticas personales del receptor (actitudes, personalidad,
motivaciones), adems las caractersticas del objeto observado (su relacin con el
entorno) y el contexto (momento, el lugar) tambin influyen.
La aplicacin ms importante de la percepcin en el CO, se encuentra en el tema de la
percepcin de las personas.
Teora de la atribucin
Nuestras percepciones de las personas son distintas que las que hacemos sobre los
objetos inertes, debido a que hacemos deducciones sobre los actos de las personas que
no hacemos sobre las cosas. La teora de la percepcin trata de explicar las formas en
que juzgamos de manera diversa a las personas, dependiendo del significado que le
atribuimos a su conducta. Cuando observamos una conducta tratamos de deterimar si
externa (la situacin obliga a actuar de formas determinadas) o interna (controlada por
le individuo). Esta determinacin depende de tres factores:
1) Su carcter distintivo: se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en
situaciones diferentes.
2) Consenso: si todos los que enfrentan una situacin responden de la misma manera
3) Congruencia: la persona responde de la misma manera a travez del tiempo
Uno de los resultados ms interesantes de la teora de la atribucin es que presentan
errores o desviaciones que tergiversan atribuciones, los dos principales son:
a) error de atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores
externos y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de
los dems.
b) Tendencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su xito a factores
internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.
Atajos frecuentes para juzgar a los dems
Tcnicas para hacer ms manejable la tarea de percibir e interpretar lo que hacen los
dems.
a) Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus
intereses, antecedentes, experiencias y actitudes (Es imposible que apreciemos
todo, solo tomamos ciertos estmulos segn nuestros intereses particulares que
se presentan).

b) Efecto de halo: cuando nos hacemos una impresin general acerca de un

individuo a partir de una sola caracterstica, como la inteligencia, sociabilidad o
aspecto fsico.
c) Efectos de contraste: evaluacin de las caractersticas de una persona que
resultan afectadas por la comparacin con otros recin encontrados y que tienen
una calificacin mayor o menor en dichas caractersticas.
d) Proyeccin: atribuir las caractersticas personales a otros.
e) Tipificacin: Formacin de estereotipos (juicios basados en la percepcin del
grupo al que pertenece una persona).
Aplicaciones especificas en las organizaciones
En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras, y en muchos casos estos
juicios tienen aplicaciones muy importantes.Las aplicaciones ms inmediatas son:
a) Entrevista de empleo: nos da mucha informacin para decidir a quien se contrata
y a quien se rechaza en la empresa.En general las entrevistas forman
impresiones iniciales que se arraigan rpidamente. Si al comienzo de la
entrevista se revela informacin negativa, se le da una mayor importancia que si
viniera despus. Considera a un buen candidato ms por la falta de
caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas favorables.
b) Expectativas de desempeo: se ocupa el trmino profeca que se autocumple o
efecto pigmaleon para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas
determina su comportamiento. Situacin en la que una persona recibe
equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comporte
en forma congruente con la percepcin orginal.
c) Evaluacin de desempeo: el futuro del empleado esta muy relacionado con su
evaluacin, muchas veces los puestos son evaluados con criterios subjetivos,
debido a que estos son de mas fcil implantacin y por definicin se considera
de buen juicio.
d) Esfuerzo del empleado: una evaluacin del esfuerzo del individuo es un juicio
subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios.el futuro de un individuo en la
organizacin no depende nicamente del desempeo, muchas veces se concede
mucha importancia al esfuerzo aplicado.
Vnculos entre percepcin y toma individual de decisiones
Decisin: eleccin entre dos o mas alternativas
Directivos: fijan las metas de la organizacin, productos a ofrecer, maneras de
financiamiento, ubicacin de plantas,etc.
Gerentes de nivel medio e inferior: calendarios de produccin, nuevos empleados,
reparticin de aumentos salariales, etc.
Tomar decisiones no es solo para los gerentes, los empleados sin mando tambin toman
decisiones que tienen efecto en su trabajo y organizacin. La toma de decisiones es
parte fundamental del comportamiento organizacional. La percepciones de los
individuos influyen mucho en como toman sus decisiones y cual es la calidad de sus
elecciones finales.

La toma de decisiones es una reaccin a un problema (discrepancia entre estado actual y

estado deseado). Esto exige considerar alternativas.
La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisin es un
asunto perceptual. Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Los datos
proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.
Como se deben tomar las decisiones
El proceso racional de toma de decisiones. La toma de decisiones optimas requiere de
racionamiento, es decir eligir opciones constantes de mximo valor en el contexto de
sus restricciones (elecciones coherentes y de mximo valor en le contexto de
determinadas restricciones). Estas opciones se toman siguiendo una modelo de toma
racional de decisiones de seis etapas.
Modelo de toma racional de decisiones: describe como deben conducirse los individuos
para maximizar algn resultado.
Las seis etapas son
1) Definir el problema
2) identificar los criterios de decisin
3) dar pesos a los criterios
4) desarrollar alternativas
5) evaluar las alternativas
6) eligir la mejor alternativa
El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias
premisas:
a) claridad del problema: el problema es claro y directo, se supone quien decide
tiene toda la informacin sobre la situacin.
b) Opciones conocidas: se supone quien decide puede identificar todos los criterios
relevantes y anotar las alternativas viables. Esta conciente de todas las
consecuencias posibles de cada alternativa
c) Preferencia claras: se asume los criterios y alternativas pueden clasificarse y
ponderarse de acuerdo con su importancia.
d) Preferencias Constantes:se supone que los criterios de decisin son constantes y
los pesos que se les asignaron son estables.
e) No hay restricciones no de tiempos ni de costos: se supone quien toma las
decisiones racionales no tiene limitaciones ni de tiempos ni de costos
f) Rendimiento mximo: se toma la decisin que arroja el mayor valor percibido.
Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones
Creatividad: capacidad de concebir ideas nuevas y tiles.
Se trata de ideas distintas de las hechas anteriormente pero que sean apropiadas para el
problema o para la oportunidad que se presente. La creatividad permite comprender y
ver ms a fondo el problema, adems de ayudar a quien decide a identificar todas las
alternativas viables.

Para poder estimular la creatividad de los empleados la mejor respuesta es el modelo de

tres componentes de la creatividad, que postula que la creatividad de los individuos
requiere competencia, habilidades de pensamiento y motivacin intrnseca de las tareas.
La competencia es la base de todo trabajo creativo, el potencial creativo se fomenta
cuando todos los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades
semejantes en su campo de trabajo.
Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las caractersticas de personalidad
que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogas, rasgos individuales
asociados a creatividad (inteligencia, independencia, confianza, disposicin a correr
riesgo, tolerancia, ambigedad).
La motivacin intrnseca de las tareas muestra que el componente motivacional es lo
que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en
que se ejercen la competencia y capacidad creativas.
Como se toman las decisiones en las organizaciones?
En el mundo real, la mayora de las decisiones no se apegan al modelo racional. Por lo
general las personas se dan por satisfechas si encuentran una solucin no ptima al
problema, sino aceptable o razonable.Las opciones se limitan al entorno de los indicios
del problema y de la alternativa que se tiene en el momento.
A continuacin revisaremos como se toman las decisiones realmente en la mayora de
las organizaciones.
Racionalidad acotada
Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitan las
caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad, pudiendo
actuar dentro de los lmites de un modelo simple. Aqu basta con encontrar una
alternativa cumpla con el criterio de ser suficientemente buena para dar por terminada la
bsqueda, por lo tanto la solucin representa una opcin satisfactoria mas que una
optima.
Un aspecto importante y crucial es el orden en que se consideran las alternativas para
determinar cual se elige (debido a que la opcin satisfactoria ser la primera aceptable
que encuentre quien decide).
Intuicin
Toma intuitiva de decisiones: proceso inconsciente creado por experiencia destilada, no
opera independiente del anlisis racional, se complementan. Existen 8 condiciones
probables para que se recurra a la toma de decisiones por intuicin siendo unas de las
mas importantes el que exista mucha incertidumbre, falta de tiempo y presiones para
entregar una decisin correcta, cuando las variables son menos predecibles
cientficamente, cuando hay pocos precedentes aprovechables, cuando los hechos son
limitados, cuando los datos de anlisis tienen poca utilidad. Etc.
Identificacin del problema
Los problemas visibles tienen mas probabilidad de Ser sealados que los problemas
importantes.

Los problemas visibles llaman la atencin del tomador de decisiones.

Como nos encontramos t en el contexto de organizaciones los que deciden quieren dar
la impresin de ser competentes y estar al tanto de los problemas, esto los motiva a
centrar la atencin en los problemas que los dems perciben. Los interese personales de
quien decide tambin influyen directamente en el tema de la visibilidad de los
problemas.
Desarrollo de alternativas
Como se busca una solucin satisfactoria ms que ptima no hay mucha bsqueda de
alternativas, adems hay poca creatividad en la bsqueda de las alternativas.
Se emplean bsquedas de alternativas ms creativas o completas, solo si en una
indagacin sencilla no se descubre una alternativas satisfactorias.
Elecciones
Para evitar la sobrecarga de informacin se recurre a heursticos. Los heuristicos son
atajos en los juicios para la toma de decisiones, encontramos dos categoras de
heuristicos y ambos introducen desviaciones en los juicios.
a) Heurstico de disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la
informacin que ya posee. Nos inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. Se toma
importancia ms a los hechos recientes.
b) Heurstico representativo: evaluacin de la probabilidad de una ocurrencia trazando
analogas y buscando situaciones idnticas donde no las hay
c)Aumento del compromiso: corresponde a otra desviacin. Incremento del compromiso
segn una decisin anterior, a pesar de tener informacin negativa. (aunque haya
pruebas palpables de que esta equivocada)
Diferencia individuales: Estilos de toma de decisiones
Se han identificado 4 mtodos para tomar decisiones. La premisa bsica del modelo es
el reconocimiento de dos diferencias de las personas .La primera la forma de pensar
debido a que algunas personas son lgicas racionales y otras intuitivas y creativas. La
segunda diferencia es la tolerancia a la ambigedad, algunas personas tienen una
necesidad de estructurar la informacin de manera que reduzca la ambigedad al
mnimo, mientras otras son capaces de procesas muchas nociones al mismo tiempo.
Con estas diferencias salen 4 tipos de estilos de toma de decisiones.
a) directivo: tienen una baja tolerancia a la ambigedad y buscan la racionalidad.
Son eficaces y lgicos, pero su preocupacin por la eficacia resulta en una toma
de decisiones con el mnimo de informacin y con pocas alternativas evaluadas.
Toman decisiones rpidas y se enfocan en el corto plazo.
b) Analtico: tolera mucho ms la ambigedad que el directivo, esto lo lleva a
desear ms informacin y a considerar ms alternativas que los de tipo

directivo. Se considera como cuidadoso en sus decisiones con capacidad de

adaptarse o enfrentar situaciones novedosas e inesperadas.
c) Conceptual: renen datos de varias fuentes y consideran muchas alternativas. Su
enfoque es de largo alcanc y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas.
d) Conductual: caracteriza a quienes tienen un gran inters en los miembros de la
organizacin y en su desarrollo. Les preocupa el bienestar de sus subordinados y
reciben de bien a gana las sugerencias de los dems. Se centran en el corto
plazo.
Estos es til adems de dar un marco terico para identificar como personas bajo las
mismas condiciones defieren en su tomar de decisiones y en sus opciones finales.
Restricciones organizacionales
Evaluacin desempeo: al tomar decisiones, los administradores sufren una enorme
influencia de los criterios con los que son evaluados.
Sistema de remuneracin: ste influye en los que toman decisiones. Seala opciones
preferibles en trminos de conveniencia personal.
Normas formales: existen reglas, polticas, procedimientos y otras normas para
homogeneizar el comportamiento. Limitan opciones de la toma de decisiones
Precedentes: las decisiones tienen un contexto, las decisiones pasadas persiguen las de
hoy
Restricciones de tiempo del sistema: las organizaciones fijan plazos para las decisiones,
casi todas las decisiones importantes tienen plazos explcitos, generando condiciones de
presiones de tiempo para quienes deciden y muchas veces hacen que se difcil.
Diferencias culturales
tica de la toma de decisiones
(tres criterios de las decisiones ticas)
Utilitarismo: Las decisiones se toman para brindar el mximo bien al mayor nmero de
personas. Promueve la eficacia y la productividad y se puede ignorar los derechos de los
individuos
Derechos: Protege a individuos y es congruente con la libertad y privacidad. Puede crear
ambiente laboral legalista que estorba en la productividad
Justicia: Defiende intereses de los menos representados. Alienta sentimiento de gozar
privilegios que reducen correr riesgos