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UNIVERSIDAD FERMN TORO

VICERRECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

ESTRATEGIAS GERENCIALES DIRIGIDAS A FOMENTAR LA GESTIN


DEL TALENTO HUMANO EN EL RESTAURANT XIBULET
EN CABUDARE, ESTADO LARA

Autor: Gabriel A. Paz L.


Tutora: Juana Gonzlez

CABUDARE, FEBRERO 2016


UNIVERSIDAD FERMN TORO
VICERRECTORADO ACADMICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES


ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

ESTRATEGIAS GERENCIALES DIRIGIDAS A FOMENTAR LA GESTIN


DEL TALENTO HUMANO EN EL RESTAURANT XIBULET
EN CABUDARE, ESTADO LARA
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al ttulo de
Licenciado en Relaciones Industriales

Autor: Gabriel A. Paz L.


Tutora: Juana Gonzlez

CABUDARE, FEBRERO 2016

DEDICATORIA

Aprovecho esta oportunidad para dedicarte algo


hermano, el da que te fuiste promet que todos
mis xitos y triunfos tambin seran tuyos para
que nunca ms te sientas un perdedor.
Le dedico esto a mi nico y original mejor amigo
mi hermano no de sangre sino de afecto, una
persona que no conoca la falsedad ni la
hipocresa una persona que me acompa en los
mejores y peores momentos.

Una persona que se llev una parte de m y una


persona que me fortaleci y es un motor de mi
vida para siempre ser exitoso.
Andrs Castillo, in para ti esta dedicatoria

AGRADECIMIENTO
A Dios, quien est por encima de todo, es el responsable de que este vivo y me ha
permitido hasta ahora cumplir con las metas que me he propuesto.
Al pilar fundamental de mi vida y a quien le debo todo lo que soy, mi madre Elia
Paz.
A mis abuelos Prudencia y Ramn, quienes en la actualidad me siguen nutriendo
y enseando tantas cosas.
A mi to Cucho, por haber estado en todos los momentos importantes de mi vida
y por seguir estando, por ser un ejemplo a seguir y por siempre inspirarme a ser mejor
persona.
A quien en este momento me ensea que el amor no tiene obstculos, Nelcar Gil.
A la Lcda. Jenny y a la Dra. Norma, por ser siempre compresivas y haberme dado
las respuestas necesarias en todo momento.
A mi tutora Juana Gonzlez, por su ayuda incondicional y asesoramiento
profesional en todo el desarrollo de este trabajo de grado.
A todos los profesores que estuvieron en este proceso acadmico.
A todos aquellos que hicieron que esto fuera posible, aportando de una manera en
m, confianza y motivacin para culminar este trabajo de grado.
A todos ustedes, mil gracias

NDICE GENERAL
DEDICATORIA.........
AGRADECIMIENTO....
NDICE GENERAL...
LISTA DE CUADROS...
LISTA DE FIGURAS....
RESUMEN......
INTRODUCCIN..

iv
v
vi
viii
ix
x
1

CAPITULO
I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema.........

Objetivos de la investigacin...

10

Objetivo General...

10

Objetivos Especficos.......

10

Justificacin e Importancia.......

11

Alcance y Limitaciones............

13

II MARCO TERICO

14

Antecedentes de la Investigacin.....................

14

Bases Tericas..............

18

Estrategias Gerenciales.........

18

Tipos de Estrategias Gerenciales..............

20

Competencias Estratgicas...............

28

Planificacin Estratgica..........

28

Empresa, Organizacin y Talento Humano..........

28

Gestin de la Calidad Total..........

29

Gestin de Talento Humano.....

33

Procesos de la Gestin del Talento Humano........

36

Definicin Trminos Bsicos...........

40

Sistema de Variables............................................................................

43

45
Operacionalizacin de Variables..........................
III

47
47

MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin.............................................................
Poblacin y Muestra.....................
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos..................
Validacin del Instrumento..........................
Confiabilidad....................

48
48
49
49
49

Tcnicas de Anlisis de los Resultados........................


IV
52

RESULTADOS
Anlisis e Interpretacin de los Resultados..........................................
V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones............................................
Recomendaciones.....................
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................
ANEXOS...................................................................................................
A. Instrumento de Recoleccin de Datos............................................
B. Validacin por Juicio de Expertos..................................................
C. Confiabilidad del Instrumento........................................................

60
61

LISTA DE CUADROS

CUADRO

p.

1. Cuadro Tcnico-Metodolgico de la Operacionalizacin de la


Variable...................................................................................................

45

2. Distribucin de la Poblacin Examinada..................................................

48

3. Dimensin Estrategia................................................................................

53

4. Dimensin Gestin...................................................................................

54

5. Dimensin Talento Humano.........................................................................

56

6. Dimensin Talento Humano.........................................................................

57

7. Dimensin Talento Humano.........................................................................

58

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

p.

1. Dimensin Estrategia...................................................................................

53

2. Dimensin Gestin......................................................................................

55

3. Dimensin Talento Humano.........................................................................

56

4. Dimensin Talento Humano.........................................................................

57

5. Dimensin Talento Humano.........................................................................

59

UNIVERSIDAD FERMN TORO


VICERRECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
ESTRATEGIAS GERENCIALES DIRIGIDAS A FOMENTAR LA GESTIN
DEL TALENTO HUMANO EN EL RESTAURANT XIBULET
EN CABUDARE ESTADO LARA
Autor: Gabriel A. Paz Len
Tutor: Juana Gonzlez
Ao: 2016
RESUMEN
La presente investigacin tiene como propsito analizar las estrategias gerenciales
dirigidas a fomentar la gestin del talento humano en el restaurant Xibulet, el cual se
encuentra ubicado en Cabudare Municipio Palavecino del estado Lara. la
investigacin es de tipo descriptiva, apoyada en un diseo de campo no experimental,
la poblacin se encuentra representada por dieciocho (18) personas, en relacin a la
tcnica e instrumento de recoleccin de datos, se utiliz la encuesta mediante un
cuestionario que estuvo estructurado por tems escala tipo Likert y para el clculo de
la confiabilidad se utiliz la frmula coeficiente de Alfa-Cronbach, cuyo resultado fue
0,95 lo que hace al instrumento confiable, adems de ello fue validado por dos (02)
expertos designados de la Universidad Fermn Toro, al culminar la misma se
determino que, El funcionamiento administrativo del restaurant no considera los
procesos referentes al Recurso Humano, adems existen factores de descontento en
cuanto a las actuaciones de los Supervisores, que se traduce en no tener sentido de
pertenencia hacia el restaurant efectuando las actividades como mejor la saben hacer
sin importar si funcionan o no adems la falta de supervisin est presente en todas
las actividades del restaurant, por lo que se recomienda disear diferentes estrategias
gerenciales, que ayuden al desarrollo de factores importantes como los objetivos y
valores organizacionales para que con ello se sientan motivados y satisfechos en el
desempeo de sus funciones para el logro de metas en comn, tan importantes para la
empresa, as como para ellos de forma personal y eso conlleve al xito de una
filosofa de gestin del talento humano eficiente, considerando que el pilar
fundamental de una empresa es su gente.
Descriptores: Estrategias Gerenciales, Gestin del Talento Humano.

10

INTRODUCCIN
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin
tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y
global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios
globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia, muchas empresas
no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y
redisear los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios;
tambin entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo
fundamental y verdadero artfice del progreso.
Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y nfasis a las
personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de
dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos
desafos del entorno global, que no da tregua a nadie; sobrevivirn solamente aquellas
empresas con visin, planeamiento y renovacin constante, en tales condiciones los
colaboradores son y sern los principales socios estratgicos del negocio, como
principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento, convirtindose entonces
hoy en da ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja
competitiva.
Es por eso que se hace necesario la incorporacin de nuevas herramientas a fin
de lograr este xito tan deseado en todas las organizaciones, pero ms que eso tomar

en consideracin a la persona, sus necesidades y sus deseos de superacin los cuales


deben ir acompaados de gerencia, liderazgo, planes retributivos y una buena
organizacin, la planificacin estratgica es vital para el buen desenvolvimiento de
las actividades laborales, En el caso que nos compete y el cual ser motivo de estudio
es el restaurant Xibulet en Cabudare estado Lara, la gerencia requiere de estrategias
gerenciales encaminadas a resolver problemas organizacionales. La investigacin
estar compuesta por cinco (5) captulos:
En el Captulo I, se hace referencia al planteamiento del problema, los objetivos
de la investigacin como lo es el general y los especficos, la justificacin, el alcance,
como tambin el sistema de variable y el cuadro de operacionalizacin de la variable.
Captulo II, se encuentra desglosado de la siguiente manera: marco terico,
antecedentes de la investigacin, bases tericas, definicin de trminos bsicos,
sistema de variables.
Captulo III, se enmarca en la metodologa utilizada, comprendido por la
naturaleza de la investigacin, tipo, diseo, mtodo, poblacin, muestra, instrumento
de recoleccin de datos, procesamiento y anlisis de datos.
Asimismo, el Captulo IV aborda los anlisis de la aplicacin de los
instrumentos empleados para recolectar la informacin necesaria para avanzar en
dicha investigacin.

Finalmente, en el Captulo V se presentan las conclusiones y recomendaciones


que requiera esta investigacin, para posteriormente incluir las referencias
bibliogrficas y los anexos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La gerencia moderna en las Organizaciones exige asumir nuevos retos, los
grandes cambios que se suceden en el entorno, hacen que se asuman nuevas
estrategias y modelos de gerencia. Actualmente, existe la globalizacin la cual abre
los avances tecnolgicos, la innovacin se puede conocer y adquirir en breve tiempo,
gracias a las telecomunicaciones y sistemas de informacin, cada da las distancias se
acortan y se forma una red de naciones interconectadas globalmente, los recursos que
facilitan la misma son: la internet, la telefona, el fax, la televisin entre otros, de esta
manera las barreras de la distancia se vencen.
En la actualidad, la empresa brinda especial atencin a su recurso humano, ya
que de su desempeo depende el xito o el fracaso de sus funciones, es por ello que
es de vital importancia aplicar herramientas que coadyuven a su desarrollo y al de la
empresa, con el fin de cumplir las metas y los objetivos de la misma. Las estrategias
gerenciales son una bsqueda deliberada por un plan de accin que desarrolle la
ventaja competitiva de la organizacin, y la multiplique. Formular esta estrategia e
implementarla, es un proceso dinmico, complejo, continuo e integrado, que requiere
de mucha evaluacin y ajustes.
Los cambios que se han experimentado en la sociedad y los avances

tecnolgicos, han generado que se establezcan nuevas estrategias en la empresa, sobre


todo en la empresa moderna con un liderazgo claro y real, adems esto trae consigo
nuevos paradigmas en la manera de aplicar la gerencia, como es el caso de la
utilizacin de herramientas estratgicas. Estas herramientas sirven de gua para saber
lo que queremos lograr, adems de estar atento a los cambios que se puedan presentar
en la sociedad, pero sobre todo en el entorno laboral donde se unifican las decisiones
y se promueve una direccin proactiva.
Por eso, es importante en toda organizacin establecer nuevas estrategias
gerenciales que permitan analizar la situacin laboral y poder saber cundo se deben
realizar los cambios, esto adems permite conocer como es la organizacin por dentro
y as establecer metas y objetivos de fcil alcance todo esto debe hacerse en un
tiempo determinado. Para Alizo y Otros (2007), la estrategia consiste en toda una
variedad de medidas competitiva y enfoques de negocio que deben emplear los
emprendedores de negocio en el manejo adecuado de nuevas compaas (p. 118), es
por ello que se considera la estrategia como el patrn de una serie de cosas que
ocurren en un tiempo determinado.
Gonzlez y de Pelekais (2010), sealan que:
Las estrategias gerenciales son sin duda, una herramienta necesaria a
aplicar por cualquier lder en una organizacin empresarial para lograr el
desarrollo y fortalecimiento de la gestin desplegada, en consecuencia un
gerente debe desarrollar frmulas adecuadas a las demandas propias de la
empresa y emplearlas para que la organizacin sea exitosa. (p. 343)

En efecto, las estrategias gerenciales son aquellas que se desarrollan a travs de


un plan, en el cual se integran las principales metas y polticas de una organizacin,
estableciendo la secuencia coherente y armnica de las acciones por realizar, con el
fin de lograr una situacin viable y original con los recursos adecuados, as como
anticipar en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Por otra parte, Kaplan y Norton (2004) sealan:
La estrategia no es un proceso de gestin independiente, sino que es un
paso de un proceso continuo lgico que moviliza a una organizacin de
una declaracin de misin de alto nivel al trabajo realizado por los
empleados administrativos y de atencin al cliente (p. 61).
Al respecto, Chiavenato (2009) destaca que las estrategias gerenciales, se
refieren al comportamiento de la organizacin como un todo integrado, es holstica,
sistemtica y medular, donde se planea, calcula y se asigna recursos a las actividades
bsicas para el xito de la empresa (p. 454), es decir, es una postura que adoptan las
organizaciones para administrar las relaciones institucionales y su entorno, las cuales
se organizan de manera estratgica y organizada en funcin de lograr los objetivos y
metas establecidas en la organizacin, y las cuales deben ser planificadas por la
gerencia.
Es por eso que la gerencia, ms que una funcin, se concibe como el conjunto
de cualidades positivas y de alta calidad que distingue a una organizacin lder, bajo
la direccin de personas con iniciativa, creatividad y espritu presto a los cambios,

asimismo, el gerente tiene el compromiso de plantear las estrategias de desarrollo


organizacional y asegurar un crecimiento sustentado, con un alto sentido del cultivo
de los valores.
Cabe destacar, que quienes tienen la responsabilidad de liderar las
organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno
diseando planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin y la innovacin,
enfrentando cualquier situacin no prevista. Es por esto que, las organizaciones
modernas, con ms frecuencia, estn ante la necesidad de resolver dificultades o
conflictos a travs de las mejores tomas de decisiones.
Por lo tanto, se requiere de un gerente competente que maneje adecuadamente
las estrategias inherentes a su rea de accin, definidas por este mismo autor, como el
proceso mediante el cual se toman las decisiones (conscientes e intencionales), que
necesitan manejarse de manera coordinada, con los debidos conocimientos para poder
cumplir una determinada demanda u objetivo, dependiendo de las caractersticas de la
situacin laboral en que se produce la accin.
Desde esta perspectiva, las estrategias gerenciales se convierten en la capacidad
estratgica de un directivo y su relacin con el contexto de la organizacin,
considerando que a travs de stas, se estudie el entorno y los procesos internos de la
organizacin tanto integradoras como motivacionales, a fin de obtener al mximo la
calidad de desempeo en la misma.

Para Chiavenato (2009), el trmino para la calidad de desempeo se refiere a


la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Del mismo modo plantea,
es la relacin entre los resultados logrados y los que se proponen previamente y da
cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados (p. 345). Por ello, es
necesario que las estrategias gerenciales se manejen eficientemente.
Aunado a este planteamiento, Drucker (2004) destaca lo siguiente:
Un lder debe tener un desempeo efectivo enmarcado en la calidad de
desempeo, por ello debe ser eficiente y eficaz a la vez; pero, aunque la
eficiencia es importante, la eficacia es aun ms decisiva, y sigue diciendo:
No basta con hacer las cosas correctamente, es decir, hacerlas con
eficiencia... (p. 120).
Contrariamente a lo expuesto por rraga y Bonache (2005), quienes sealan,
que en los actuales momentos se vive en un mundo que algunos definen como
catico, impredecible, continuamente cambiante. Son mltiples los frentes que se
deben atacar como la resistencia a los cambios. Por lo que la gerencia ha de
focalizarse en lo verdaderamente importante y ejecutarlo con criterios de excelencia
para lograr la calidad de desempeo.
Asimismo, se impone la necesidad de desarrollar actitudes de vida basadas en la
apertura y flexibilidad, en la capacidad reflexiva y en aspiraciones elevadas, en
funcin de responder ante esta nueva realidad; lo cual es difcil, si no tienen guas
claras de accin como tambin de acuerdos compartidos de funcionamiento para ser
ms eficientes e igualmente efectivos.

En el caso que compete, y el cual ser motivo de estudio es el restaurant Xibulet


en Cabudare estado Lara, que de acuerdo a entrevistas no estructuradas realizadas al
personal del restaurant se conoci que a pesar de ser un restaurant bien posicionado
en el rea de comida rpida, lo que atrae y gusta mucho al pblico, dentro de la
organizacin no existen guas claras a la hora de seguir instrucciones,
desconocindose las lneas de mando por no encontrarse bien definidas, adems de
ello existe una relacin de amiguismo que hace que se diluya la autoridad.
En el restaurant Xibulet, adems indicaron que no existen polticas, ni normas,
todo se realiza sobre la marcha lo que ayuda a que en ocasiones se plantee un caos
organizacional, adems adolecen de una misin y una visin clara, la rotacin de
personal es constante y no existe entrenamiento para los nuevos trabajadores, adems
de ello no cuentan con lineamientos claros y precisos de cmo hacer el trabajo, las
normas de seguridad industrial se encuentran ausentes de las funciones de los
encargados del restaurant.
Por todas estas razones se hace necesario implementar estrategias gerenciales
para la mejora de las actividades que all se realizan, por lo que se plantean las
siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual en cuanto a gestin del talento humano en el
restaurant Xibulet en Cabudare, estado Lara?

10

Qu factores influyen en el comportamiento y desarrollo de las actividades en


el restaurant Xibulet en Cabudare estado Lara?
Qu estrategias gerenciales se requieren para fomentar cambios en el personal
y en la gerencia del restaurant Xibulet en Cabudare estado Lara?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer Estrategias Gerenciales dirigidas a fomentar la gestin del talento
humano en el restaurant Xibulet en Cabudare, estado Lara.
Objetivos Especficos
1. Diagnosticar la situacin actual en cuanto la gestin del talento humano en
el restaurant Xibulet en Cabudare, estado Lara.
2. Identificar qu factores influyen en el comportamiento y desarrollo de las
actividades en el restaurant Xibulet en Cabudare, estado Lara.
3. Disear estrategias gerenciales dirigidas a fomentar la gestin del talento
humano del restaurant Xibulet en Cabudare, estado Lara.
Justificacin e Importancia
Proponer estrategias gerenciales dirigidas a fomentar la gestin del talento

11

humano en el restaurant Xibulet, constituye un estudio relevante, puesto que la base


fundamental de un buen gerente es la eficiencia y eficacia que el equipo tenga para
lograr las metas en la empresa,
Las estrategias gerenciales son de vital importancia a fin de lograr esa eficacia y
eficiencia que se requiere del trabajador, pero ms que eso se deben organizar los
equipos de trabajo los cuales deben ser constantemente motivados y recompensados,
y a la par de exigirles responsabilidad, compromiso y sentido de pertenencia, pero
esto solo se logra cuando esta una Gerencia orientada al logro, dictando normas y
lneas claras, no solo de autoridad sino de cumplimiento de objetivos y metas.
Es por eso que, el reto en la prctica de la gerencia se traduce en encontrar la
forma para que los empleados, al mismo tiempo que contribuyen con sus esfuerzos
para alcanzar las metas de la organizacin, consigan satisfacer sus necesidades
individuales. La investigacin que se est realizando en el restaurant Xibulet de
Cabudare estado Lara, se convierte en una herramienta, para el fortalecimiento de la
gestin del recurso humano y da a la gerencia la oportunidad de mejorar sus procesos
por medio de un liderazgo efectivo y eficaz, lo que se traducir en mejoras
sustanciales del comportamiento y el rendimiento del personal.
Asimismo, el resultado de esta investigacin ser de gran ayuda y permitir
implementar el mismo en un futuro a otros restaurantes del ramo, que deseen revisar
sus estrategias, adems esta investigacin permitir llegar a una serie de conclusiones,

12

las cuales darn origen a un cuerpo de recomendaciones que los gerentes podran
poner en prctica. Si as sucediera, se estara en presencia de condiciones ms
favorables para alcanzar el xito laboral y un mejor desempeo en las funciones
logrando el flujo asertivo y eficaz de la produccin y atencin necesaria que debe
tener el trabajador.
Estas consideraciones ponen en manifiesto la pertenencia de emprender este
trabajo que, para su desarrollo ha sido definido como una investigacin de campo, de
tipo descriptiva, no experimental, ubicada en el Polo I: Promocin de la Paz, de
acuerdo a las lneas de investigacin de la Escuela de Relaciones Industriales de la
Universidad Fermn Toro, siendo el objetivo de dicho polo, estudiar y proyectar un
clima laboral positivo en el mbito institucional.
En cuanto a la lnea de investigacin el estudio corresponde al Talento Humano
y las Organizaciones; por cuanto est dirigido al mejoramiento de las actividades del
personal y su desarrollo laboral, que conlleva a desarrollar un clima laboral positivo.
Finalmente se destaca que el estudio atiende al eje conceptual Comportamiento
Organizacional, que apunta a mejorar las funciones del personal y la promocin del
talento humano.
Alcance y Limitaciones
La investigacin se realiza en el restaurant Xibulet, en Cabudare, estado Lara,
contando con la colaboracin de los

gerentes y trabajadores del mismo,

esta

13

investigacin servir de base para futuros trabajos de la misma ndole en


establecimientos similares, Con el conocimiento de lo que significa estrategias
gerenciales, su importancia y necesidad dentro del mbito laboral se podrn conocer
los factores que influyen en el comportamiento, desarrollo y rendimiento, de las
actividades de los trabajadores del restaurant Xibulet, en Cabudare estado Lara.
En cuanto a limitaciones, no existe ninguna por lo que el estudio tuvo acogida
dentro del restaurant y el personal se encuentra ganado a la idea de colaborar con
dicha investigacin, puesto que los primeros interesados en que los objetivos se
cumplan y existan reglas del juego claras, precisas y concisas no solo son ellos, sino
los gerentes y dueos del establecimiento.

14

CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Al desarrollar cualquier investigacin, se deben consultar diferentes fuentes
bibliogrficas y trabajos escritos que tengan alguna relacin sea esta de forma directa
o indirecta con el estudio que se est realizando, es por ello que se toman algunos
antecedentes como base para fundamentar o respaldar, tanto en lo terico, en el
contexto, los objetivos y la metodologa de la presente investigacin.
A nivel Internacional, Ortega (2013) present un trabajo titulado Gestin
Administrativa del Talento Humano y su Incidencia en las Empresas Pblicas
Administradoras de Agua Potable en la Provincia del Carchi, trabajo de grado
previa para la obtencin del ttulo de Ingeniero en Administracin de Empresas y
Marketing de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi, Tulcn Ecuador, cuyo
objetivo fue analizar la gestin administrativa del Talento Humano para identificar el
desempeo laboral de los empleados de la Empresa Pblica Municipal de Agua
Potable y Alcantarillado de Tulcn EPMAPA T con el propsito de poder
implementar un Plan de Empowerment.
Una vez realizada la investigacin de campo a los ochenta y siete (87)
integrantes de la empresa, se evidenci que la misma no cuenta con un plan de
capacitacin para sus empleados, ni tampoco con un programa de motivacin

15

personal, as como la falta de afianzamiento del trabajo en equipo entre los


colaboradores, resaltando que en la actualidad toda organizacin debe prever estos
aspectos para mantener a sus participantes empoderados con sus actividades diarias,
es decir entregando un trabajo eficiente y eficaz.
Adems, se debe destacar que con la prctica del Empowerment en la Empresa
Pblica Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Tulcn EPMAPA T, se
obtendr un proceso estratgico que busca una efectiva relacin laboral dentro de la
institucin, aumentando la confianza, responsabilidad, creatividad, liderazgo,
compromiso y distribucin de tareas administrativas para servir mejor al cliente
interno y externo, facultando a las autoridades realizar una evaluacin de desempeo
a los colaboradores de la empresa, para as incrementar su entusiasmo que permita
adoptar una actitud positiva y de calidad.
Con esta investigacin se determina que la aplicacin de estrategias como el
Empowerment, los trabajadores se sienten en capacidad de prestar un mejor servicio
por lo que se sienten identificados y empoderados de su organizacin y de sus metas,
la aplicacin de estas estrategias le dan una mejor visin de lo que se desea y hacia
donde deben enmarcarse los esfuerzos hacindolo en equipo para un mejor logro.
A nivel Nacional, Noguera (2012) present una investigacin titulada
Estrategias Gerenciales Basadas en la Inteligencia Emocional para el Desempeo
del Personal de la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de

16

Carabobo, trabajo de grado para optar al ttulo de Magister en Gerencia Avanzada en


Educacin de la Universidad de Carabobo. El objetivo de la presente investigacin
fue proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia
Emocional para el Desempeo del Personal en la Direccin de Desarrollo Estudiantil
de la Universidad de Carabobo.
Para lograr tal propsito, se realiz un estudio desde la perspectiva y en una
ptica metodolgica cuantitativa con un diseo no experimental de campo de carcter
descriptivo en su fase diagnstica, utilizando la observacin y la encuesta
estructurada como tcnicas principales de recoleccin de datos, el tipo de estudio de
modalidad proyecto factible. En atencin a la intencionalidad de la muestra, sta
estuvo integrada por diez (10) Coordinadores que laboran en la Direccin de
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
Los resultados obtenidos se analizaron e interpretaron a travs de la estadstica
descriptiva. Lo que permiti llegar a conclusiones que en trminos generales
ratificaron la necesidad de fortalecer la gestin administrativa a travs de estrategias
gerenciales que permiti rescatar e impulsar la Direccin. Todo lo anterior permiti
disear un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional
para el Desempeo del Personal, modelo de gestin, contentivo de estrategias que
canalizaron el problema planteado aspirando a una solucin que siendo implementada
se concibi como un elemento importante que tiene como propsito realizar mejoras
organizacionales.

17

Este trabajo fue resaltado en la presente investigacin ya que la aplicacin de


estrategias gerenciales, son de vital importancia en cualquier grupo de trabajo, puesto
que le da herramientas a la gerencia para mejorar procesos, conductas, y acciones
necesarias para el logro de los objetivos organizacionales.
Rojas (2014), present una investigacin titulada Estrategias de Capacitacin
para el Patrullaje Policial con el fin de Fortalecer el Desempeo Profesional de
los Funcionarios y Funcionarias Policiales de la Estacin Santa Rosa, Estado
Carabobo. Trabajo de grado presentado ante la Direccin de Postgrado de la
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de Carabobo para
Optar al Ttulo de Magster en Administracin del Trabajo y Relaciones Laborales,
tuvo como propsito, determinar estrategias de capacitacin para el patrullaje policial
con el fin de fortalecer el desempeo profesional de los funcionarios y funcionarias
policiales de la Estacin Santa Rosa, estado Carabobo.
Donde se observ que los funcionarios en todos los niveles son constantemente
trasladados de un lugar a otro sin posibilidad de arraigar o conocer en profundidad las
situaciones locales que generan delito, desorden o temor. Por ello, que en su
actuacin existen debilidades porque son absolutamente pasiva y dispersa en el
patrullaje Policial, no concentrando efectivamente su atencin y actuacin en
desalentar la comisin de delitos.
La investigacin, segn su propsito se caracteriz por ser aplicada bajo un

18

proyecto factible enmarcado en la modalidad de un diseo de campo con un enfoque


documental. En general la poblacin estuvo constituida por sesenta (60) funcionarios
y el muestreo fue no probabilstico de manera intencional de veinte (20) funcionarios.
Como tcnica de recoleccin de datos se utiliz la encuesta, con el empleo del
cuestionario, la validez se determin mediante el Juicio de Expertos y la confiabilidad
de los resultados obtenidos en los instrumentos. Para el mismo se determin la
necesidad de aplicar estrategias que mejoren el patrullaje policial en la Estacin Santa
Rosa adscrito a la Polica de Carabobo por medio del diagnostico y el anlisis
realizado.
Este trabajo fue tomado como referente ya que es de suma importancia la
aplicacin de estrategias para el mejoramiento laboral, sea en cualquier campo laboral
ya que se debe contar con estas herramientas para un mejor desempeo y una mejor
capacitacin de los trabajadores.
Bases Tericas
La postura explicativa es de gran importancia, permite al sujeto que realiza el
proyecto tener una mayor comprensin del problema objeto de estudio cuando lo
refiere al referencial terico que genera el problema para poderlo abordar. La
explicacin permite que el investigador encuentre las relaciones lgicas entre las
diversas temticas que se derivan de las variables que entran en el contexto de la
investigacin.

19

Segn Bavaresco (2006), las bases tericas tiene que ver con las teoras que
brindan al investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio
(p. 306), es decir, cada problema posee algn referente terico, lo que indica, que el
investigador no puede hacer abstraccin por el desconocimiento, salvo que sus
estudios se soporten en investigaciones puras o bien exploratorias.
Estrategias Gerenciales
La principal funcin que debe cumplir la alta gerencia, consiste en equilibrar las
oportunidades y los riesgos que se encuentran presente en el entorno o ambiente
externo con las fortalezas organizacionales, de manera tal que al mismo tiempo sean
tanto eficaces como efectivas durante el tiempo en que se apliquen estos recurso. Para
el logro de todo esto, es necesario crear o establecer estrategias.
Al respecto Stoner (1999), considera que las estrategias se entienden como Los
cursos de accin para adaptar las capacidades de la organizacin al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin del
cumplimiento de la misin o situacin deseada (p. 23). Lo importante de la
estrategia es la duracin de los efectos de la decisin y no el corto o largo plazo en
que se realiza.
Asimismo, para la formulacin de una estrategia es imprescindible poseer una
visin completa y veraz del todo de la organizacin, es decir, tomando en
consideracin los objetivos, metas, y acciones que permitan formular el plan de la

20

manera ms formal que se pueda y as, evitar las desviaciones en cuanto a cules son
los objetivos que se pretenden alcanzar.
Al respecto, Ansoff (1976), define la estrategia como la dialctica de la empresa
con su entorno (p. 11). Asimismo, Halten (1987) es un poco ms explicativo y
acota acerca del mismo tema:
Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est
dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el
cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte
(maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los
dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que
hago bien y escoger los competidores que pueden derrotar. Anlisis y
accin estn integrados en la direccin estratgica. (p. 253)
Como se ve en las definiciones anteriores, existen diversos enfoques, en donde
se puede destacar que la estrategia se refiere al patrn de aplicacin de recursos
organizacionales a los efectos de alcanzar los objetivos. En su formulacin se debe
tener presente que la estrategia es la fuerza conductora de la organizacin y que deben
considerarse tres aspectos: la relacin producto-mercado, las capacidades y los
resultados.
Hoy en da, la estrategia en las empresas es de gran importancia, dado que, la
estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor
participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de
oportunidades de negocios que generan riqueza, a proponer enfoques estratgicos

21

audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que


continuamente hay que explorar y analizar. El gerente actual puede salir de su cpula
de cristal, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes
internos y externos, adems crear una intencin estratgica que no es cosa distinta
que crear un punto de vista con respecto al futuro.
Tipos de Estrategias Gerenciales
Cada accin de la actividad gerencial requiere del directivo, la planificacin
acciones para prever el futuro de la organizacin, como un ordenamiento racional de
los recursos, como tambin de los objetivos precisos que persigue, lo cual implica una
formulacin y ejecucin de estrategias, las cuales se definen y organizan a travs de
un conjunto de procesos coherentes y relacionados que abarca desde los objetivos
como tambin propsitos generales, hasta la accin ms detallada del quehacer
laboral en el proceso organizacional.
Al respecto, Chiavenato (2009) plantea que:
para administrar la interdependencia entre elementos del ambiente de
trabajo, cada organizacin utiliza estrategias distintas, dependiendo de
cada situacin en particular, ello implica coaccin y contingencias, de tal
forma requiere la suma de todos los miembros de la organizacin, para
aumentar el poder de la organizacin y reducir su independencia (p. 542).
Esto significa, que en la medida que el gerente defina la estrategia a seguir para
el logro de los objetivos y establezca comportamientos, planificaciones y sistemas

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administrativos de apoyo, el personal directivo dispondr de una orientacin y


autentica accin gerencial para encaminar sus esfuerzos e integrar todo el personal,
adems la comunidad hacia los procesos responsables en pro de la unificacin de
criterios para poder lograr la interdependencia.
En este contexto, las estratgicas gerenciales involucran las acciones para
afrontar los retos ante las innovaciones, estas pueden ser desarrolladas de diversos
tipos por parte de los gerentes para promover los cambios que sean necesarios en el
mbito laboral, conformando equipos de trabajo de alto desempeo, el sentido de
pertenencia y revisin permanente de la cultura organizacional respecto al tipo de
empresa que quiere ser, segn sea el fin o propsito que se pretende lograr.
En referencia a los tipos de estrategias, Chiavenato (2009) destaca las de
adaptacin, captacin, coalicin, competencia (p. 544), por otro lado plantea otras,
las estrategias organizacionales con sus repercusiones en los tres niveles
administrativos estas estn relacionadas con las defensivas, ofensivas, analtica y
reactiva, todas ellas fundamentan acciones, en el marco de la gerencia de las
organizaciones, su implementacin es la suma total de las actividades al igual que de
las decisiones necesarias para ejecutar un plan estratgico. Es decir, el proceso que se
utiliza para poner en prctica las polticas y lineamientos organizacionales
Estrategias de Enlace
A este respecto, Silva (2008) seala que cada tipo de estrategias se organiza,

23

planifica e implementa con la finalidad de mantener contactos operativos de orden


socio educativos, culturales, econmicos, demogrficos, hasta polticos (p. 48), de
este modo se infiere que todos forman parte importante en la vida de las
organizaciones. Cabe destacar, que el gerente debe tener como responsabilidad la
premisa de que todos los trabajadores, conozcan las funciones a cumplir y cmo se
ajusta estas tareas dentro de los esfuerzos del colectivo. Entonces estas estrategias de
enlace estn representadas por conseguir la red de relaciones como tambin, la
conformacin de equipos de trabajo, pues en estas dos, son bsicas para concretar el
surgimiento de otras acciones que se llevan a cabo en la organizacin.
Red de Relaciones
Una red de relaciones puede verse como los procesos de coordinacin,
comunicacin concertacin y acciones tendientes a buscar enlaces y mejorar las
relaciones interpersonales e interinstitucionales desarrolladas por los miembros de la
organizacin, Para Chiavenato (2009), es el proceso de integracin de las
actividades de cada uno de los actores que intervienen en las organizaciones (p.
312), al mismo tiempo plantea que conllevan a una eficacia de los objetivos
propuestos, donde la relacin interfuncional expande las fronteras con xito,
entendiendo las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de cada una de las
unidades de trabajo para gestionar los recursos que sean necesario para el
funcionamiento de la empresa.

24

Conformacin de Equipos
La conformacin de equipos de trabajo, por aos ha sido considerado como una
competencia muy importante en las organizaciones sin importar su razn social,
naturaleza o condicin. El hecho de encaminar a los dems para participar en aquellas
actividades que antes eran competencias slo del lder, obligaba a utilizar los
procesos grupales para lograr la optimizacin de los niveles de participacin y de
productividad, En la actualidad un equipo de trabajo implica el grupo humano en s,
cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final, y donde sus
integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica
alineada con la misin y visin de la organizacin.
Es por eso que, el lder de equipo estratgico es una persona que impulsa con
entusiasmo al personal con una visin estratgica. Gento (2002), seala es la accin
mediante la cual se busca la unin e integracin del personal y dems actores del
hecho laboral (p. 45). Asimismo, seala que un lder de equipo estratgico, impulsa
la trayectoria institucional y de sus miembros hacia aquellos aspectos especficos
cuyo funcionamiento y mejora inciden en su labor. Este comportamiento del lder
estratgico, permite entusiasmar a los trabajadores que trabajan con l.
Se fundamenta en tener una visin anticipada de los problemas y de los
planteamientos ms convenientes para la solucin de los retos y alternativas
demandadas, as como la percepcin previa de las consecuencias que pueden

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derivarse de las soluciones que se arbitren, escucha activamente, apoya las peticiones
legtimas, reconoce los mritos y trasmite los elogios.
Estrategias de Delegacin
Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en
mando; pero esta accin lleva implcita la autoridad compulsiva para requerir la
accin de delegar funciones a otros, y que la conduccin de este tipo requiere ms
que ordenes para ser satisfactoria.
Al respecto, Prez (2005), las define como la capacidad de conseguir que los
colaboradores del equipo dispongan de la informacin e igualmente, los recursos
necesarios para tomar decisiones para lograr sus objetivos; adems de asignarles
responsabilidades (p. 78). Para el autor antes citado, las actitudes personales de
quien dirige son sumamente importantes, entre ellas la receptividad del gerente para
tener la disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas, de
colaborar con ellos a la vez elogiar su inventiva; entre otras esta, la disposicin a
ceder o delegar en sus subordinados el derecho a tomar sus decisiones,
adicionalmente, el ser flexible para que otros puedan cometer errores adems de
confiar en todos los miembros del grupo estableciendo y aplicando controles que
permitan revisar constantemente los procesos para no perder el control.
Segn Chiavenato (2009), la situacin delegativa por la concepcin de
direccin administrativa, y mejor an por la de liderazgo, viene tambin a hacer

26

hincapi en, que para conducir o motivar a la gente, se requiere algo ms que
manejarla; se necesitan conceptos bsicos sobre las potencialidades y atributos del
subordinado. En este sentido, la accin gerencial as entendida, se basa en que la
gente quiere trabajar. Por lo tanto, no se puede suponer que no quiere laborar, ya que
segn este autor, la mayor parte de la gente se desintegra fsica y moralmente sino
trabaja.
Asignacin de Tareas
Se refiere a la distribucin de actividades por parte de los gerentes a los
subalternos tanto individuales como en equipo, sin embargo, es importante aclarar,
que en la actualidad existe mayor demanda del trabajo en equipo y que este criterio se
est revisando, para garantizar el xito de las mismas. Segn Chiavenato (2009), la
asignacin de tareas representa la fijacin de funciones o actividades inherentes a la
organizacin (p. 223), Las actividades se entienden como el conjunto de actos o
tareas realizadas por las personas dirigidas a la consecucin de las metas, las tareas
estn representadas por el trabajo que se le asigna a las personas en un perodo
determinado para conseguir el objetivo propuesto y la fijacin de funciones.
Decisiones Consensuadas
Al hablar de decisiones en consenso, se refiere a que las mismas han de tomarse
por todo el grupo. Al respecto, Habermas (2005) lo define como la congruencia en la
perspectiva de dos o ms actores (p. 78). Si bien, cuando los miembros de la

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organizacin se comprometen en valores y proyectos de largo alcance, es ms comn


que acuerden en el plano operativo, no se debe suponer que el consenso se derive
directamente de los valores comunes, sino que es un proceso de esclarecimiento y
dialogo lo que lleva a los actores a dirimir sus diferencias.
Estrategia de Gestin
Prez (2005), la define como la actividad de dirigir, en un nivel organizado, en
los casos en que los miembros componentes o no del grupo de la gerencia de una
institucin se encuentran en contacto (p. 142), es decir, representan las acciones que
conducen a la coordinacin de actividades en pro de las metas institucionales. Las
estrategias de gestin gerencial pueden ser vistas como el servicio especializado en el
cual no puede improvisarse el material humano, por lo tanto, el eficaz desempeo del
recurso humano constituye una de las claves del xito de toda institucin.
Por ello, es necesario la evaluacin de los individuos que desempean
diferentes roles dentro de la organizacin, en especial el gerente debe determinar su
aporte a la eficiencia organizacional; Ahora bien, para que el eficaz desempeo sea
efectivo y exitoso la organizacin debe estar dirigida por un gerente que rena un
perfil calificado que tenga la adecuada formacin profesional para poder ejercer las
funciones administrativas y procedimentales de manera ideal.
Por su parte, Chiavenato (2009) considera que la formacin del gerente se
concibe dentro del marco de ensear a ser, hacer, conocerse as mismo, valorarse,

28

descubrir el sentido de vivir, las capacidades individuales, autonoma, vocacin,


fortalezas y debilidades, para as conducir al individuo a la autorrealizacin
incluyendo su nivel acadmico. Visto de este modo, se infiere que todo profesional,
debe estar dotado de inteligencia. Este mismo autor seala que este rasgo tiene que
ver con las exigencias de la funcin que ha de desempear, en lo que respecta al nivel
intelectual que debe poseer para poder ejercer un determinado trabajo de manera
adecuada, es decir, se refiere al grado de instruccin, experiencia en el cargo o en
otros similares.
Gestin al Conocimiento
Representa un componente importante para el mantenimiento de la ventaja
competitiva de las organizaciones. Segn Valhondo (2005), los programas de gestin
del conocimiento no deben ser un proyecto soportado por una persona en particular,
sino que deben ser pensados como una iniciativa organizacional para ello, se debe
considerar la cultura y las prcticas motivacionales como factores claves para el xito
del mismo.
Esto pareciera asentar que la gestin del conocimiento sin recursos humanos
bien gestionados, no alcanzara totalmente sus objetivos. Por otro lado, Snchez
(2006) seala, la gestin de recursos humanos ha ido evolucionando desde que
comenzara a tomarse como una disciplina importante dentro de las organizaciones en
los ochenta y ya no solo se considera una funcin ms dentro de las organizaciones,

29

sino que comienza a tener peso y a ser determinante en el establecimiento de


estrategias orientadas a mantener competitividad, ya que no solo es importante
convencer a la base de la organizacin para que un proyecto de gestin al
conocimiento sea exitoso, sino adems, se deben considerar otros aspectos de la
gestin de capacitacin continua.
Al respecto, Morgenson (2005) considera que el conocimiento ha sido
calificado como uno de los recursos ms valiosos en la sociedad actual y que
constituye un aliado en la eficiencia de los mtodos de produccin y organizacin, as
como en la mejora de productos y servicios, se hace necesaria su gestin. Muchos
autores recomiendan aclarar, previo el paso a la gestin, el trmino informacin y
conocimiento ya que suelen emplearse de forma indistinta se encuentran en la
literatura referencias que hacen una distincin entre lo que es conocimiento y lo que
no lo es.
Por otro lado, algunos argumentan que la informacin son datos y el
conocimiento es lo que permite que las personas asignen un significado a la
informacin, los autores coinciden en que la informacin puede no tener un
significado ms all de ser relevante y tener un propsito, pero slo es conocimiento
si se puede interpretar y se torna valioso para la toma de decisiones, ya que tambin la
informacin puede consistir en datos y flujos de mensajes que estn organizados para
describir una condicin o situacin especial, mientras que para este autor, el
conocimiento consiste, en conceptos, creencias, perspectivas, juicios, metodologas.

30

Competencias Estratgicas
Benavides (2005), refiere que las competencias son caractersticas subyacentes
a la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el
puesto de trabajo (p. 48) De esta manera las competencias estratgicas pueden
consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores,
contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede
asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas
individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda
demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Planificacin Estratgica
La planificacin es un concepto que contiene dos factores importantes en la
explosin o construccin del futuro la direccin y el control. Cuando se agrega lo
estratgico para formar el termino en la discusin, no se pierde esa caracterstica
especial, si no que se ampla el significado para incluir, en la definicin y el control
del conflicto y de la fuerza que lo utiliza como medio para lograr sus objetivos.
Empresa, Organizacin y Talento Humano
Segn Villegas (2006), la jefatura de la unidad administrativa de talento
humano, recae en el gerente, director o jefe de talento humano, es el colaborador que
tiene la responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales

31

entre la Direccin y el Personal (p. 65), Todo gerente de talento humano, para tener
el xito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y respeto por
parte de sus colaboradores, lo cual le ayudar a alcanzar efectividad en las funciones
y conseguir resultados ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia
la misin de la empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el
gerente ante ellos.
El lder mximo al interior de la organizacin o empresa que dirige es el
Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta rea, departamento,
divisin, oficina, o gerencia, es la persona que en forma conjunta con los dems
gerentes se encargarn de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarn
a la organizacin a alcanzar sus metas, su desempeo se medir a travs de lo que se
llama eficacia y eficiencia. Eficacia es saber cul es el momento adecuado para poder
definir y alcanzar las metas de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms
que la utilizacin ptima de los talentos que se encuentren al alcance de la
organizacin. El gerente debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser
eficiente y eficaz al mismo tiempo. Su status depende de la poltica y estructura de la
organizacin.
En lo que respecta a las obligaciones y responsabilidades, estas varan segn las
dimensiones y el tipo de organizacin. En primer lugar tiene la obligacin de
interpretar y poner en prctica la poltica de personal de la empresa, y para cumplir
con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa.

32

Gestin de la Calidad Total


Para Robbins (2004), este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de
la administracin, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos
por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: Deming y
Juran, dicen que son estrategias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser
frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura
competencia.
La gestin de calidad total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en
manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total
porque en ella se implica todo lo relacionado con la organizacin de la empresa y las
personas que trabajan en ella. TQM est compuesta por tres paradigmas:
Gestin: El sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar,
controlar, liderar, etc.
Total: Organizacin amplia.
Calidad: Con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente, y se aplica tanto
al producto como a la organizacin. La calidad total pretende, teniendo como idea

33

final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formacin del personal. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema
de calidad se consiguen resultados tales como:
1. Aumento en la satisfaccin del cliente.
2. Trabajo interno de la empresa ms eficaz
3. Incremento de la productividad
4. Mayores beneficios
5. Menores costos.
6. Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa
est organizada. La Calidad Total es cuando en una organizacin se determina las
actividades y los integrantes de la misma se encuentra haciendo lo que tienen que
hacer, lo estn haciendo bien, para brindarle una satisfaccin total al cliente. Las
organizaciones, de cualquier tipo o sector empresarial, tamao, estructura o madurez
en calidad, necesitan, para tener xito, establecer un sistema de gestin apropiado.
Los modelos de excelencia creados en las diferentes latitudes son instrumentos

34

prcticos que ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo en qu punto se


encuentran dentro del camino hacia la excelencia. En los ltimos tiempos la
denominacin de calidad ha ido traspasando el viejo concepto de que estaba ligada
nicamente al producto. La calidad en el servicio, en la atencin al cliente, en los
trmites administrativos (facturacin, envos, entre otros) e, incluso, en la manera de
recibir las llamadas de los clientes por la persona que atiende la centralita, son
factores fundamentales en la calidad percibida por ellos.
Para dar efecto a la implantacin de esta estrategia, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas.
Gestin del Talento Humano
Chiavenato (2009), menciona que:
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura
organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el
negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y
otra infinidad de variables importantes (p. 6).
La gestin del talento humano es considerada uno de los aspectos ms
importantes en las organizaciones, y este depende de las actividades y la forma en que
desarrollan, tomando en consideracin varios aspectos como puede ser caractersticas,

35

costumbres, habilidades y aptitudes de cada uno de los miembros que conforman la


organizacin y las actitudes para realizar el trabajo.
Objetivos de la Gestin del Talento Humano
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin; de ah la
necesidad de que sta sea ms consciente y este ms atenta de los empleados. La
gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la
colaboracin eficaz de las personas, para alcanzar los objetivos organizacionales e
individuales.
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: la
funcin es un componente fundamental de la organizacin actual. No se
puede imaginar la funcin de Talento Humano sin conocer los negocios de
una organizacin.
2. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Dar
reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento
bsico de la motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas
deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
3. Administrar el cambio: en las ltimas dcadas hubo un perodo turbulento
de cambios sociales, tecnolgicos, econmicos culturales y polticos. Estos
cambios y tendencias traen nuevos enfoques, ms flexibles y giles, que se

36

deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.


Los objetivos de la gestin de talento humano es definir cules son las
necesidades de la organizacin, con el mejoramiento del capital humano a corto,
mediano y largo plazo, teniendo en cuenta el potencial existente en los puestos de la
organizacin. As como tambin aplicando estrategias de cambio para lograr el
desarrollo en la organizacin, mejorar el perfil y las caractersticas del personal para
estar en posibilidad de alcanzar los objetivos.
Cadena de Valor
Es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva,
explica Crdenas (2008), que: La cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia,
de su enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para las
actividades mismas (p. 10). En este sentido, el propsito de analizar la cadena de
valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial.
Procesos de la Gestin del Talento Humano
Captacin de Personal
Es el proceso en donde se alimenta a la organizacin de recursos humanos, ste
es de vital importancia para la empresa, ya que del xito de la ejecucin de este

37

proceso depender la atencin satisfactoria de las necesidades de nuevo personal que


responda a los requerimientos tcnicos de sus unidades productivas o administrativas
se ejecuta a travs de los programas de captacin y seleccin de personal.
Diseo de Cargos
El diseo de cargos incluye la descripcin de las actividades que se va a
desarrollar, constituye los procedimientos de trabajo y las condiciones bajo las que
stas se llevan a cabo, estos cargos deben constar en cada departamento con los
deberes y responsabilidades que se distingan de los dems cargos, teniendo una
posicin definida en la organizacin. Disear un cargo significa definir cuatro
condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear.
2. Como deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos de trabajo).
3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir,
quien es su superior inmediato.
4. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es
decir, quienes son sus subordinados.
Descripcin de Cargos
La descripcin de cargos recoge la informacin obtenida por medio del anlisis,

38

quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes


del mismo. As como tambin es establecer especficamente lo que va a realizar el
ocupante cmo lo va hacer, por qu lo va a realizar y en qu lugar, estableciendo sus
compromisos y condiciones de trabajo. Chiavenato (2009), considera que: Describir
un cargo significa relacionar que hace el ocupante, como lo hace, en qu condiciones
lo hace y porque lo hace (p. 183).
Seleccin de Personal
La seleccin de personal es el proceso mediante donde la empresa elije a la
persona ms adecuada y que cumpla con los requisitos establecidos para desempear
el cargo vacante. Este proceso debe ser con igualdad de acceso a las oportunidades de
empleo entre los distintos candidatos, a travs de un procedimiento claro y
transparente que responda a las necesidades de la organizacin.
Compensacin y Remuneracin Integral
Segn Mercer (2000), dice que La compensacin es el elemento que permite, a
la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus (p. 194).
Beneficios Sociales
Los beneficios sociales son atributos o prestaciones que la empresa brinda al
trabajador, siendo esta igual para todos, esto tiene como finalidad mejorar la calidad

39

de vida del empleado dentro y fuera de la empresa y orientados a su conservacin


dentro de la misma. Al respecto, Chiavenato (2009) establece que: Los beneficios
sociales son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y preocupaciones (p.
342).
Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere a las caractersticas del medio ambiente en
que los empleados se desempean y las condiciones de su entorno laboral, que
influyen directamente en las actividades que realizan, ya que cada miembro tiene una
percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.
Desarrollo Humano
Es el mejoramiento de los recursos humanos disponibles a corto y mediano
plazo teniendo en cuenta la realizacin continua de potencial existente en posiciones
ms elevadas en la organizacin estableciendo las actividades que la empresa
realizar para desarrollar a las personas.
Evaluacin del Desempeo
Es un procedimiento organizado que nos permite medir, apreciar y evaluar el
desarrollo en sus labores comportamiento y resultados relacionados con sus
actividades de trabajo de cada persona , as como el nivel de desinters y en qu

40

medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento en el futuro.


Capacitacin y Desarrollo
Para el autor Dessler (2001), la capacitacin consiste en proporcionar a los
empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo.
Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan
para realizar su trabajo (p. 249).
Definicin de Trminos Bsicos
Actitudes: Respuesta valorativa, relativamente estable ante a un objeto y que tiene
consecuencia

componentes

cognitivos,

afectivos

probablemente

comportamentales.
Ambiente de Trabajo: Es el factor esencial en el rendimiento humano; por lo que es
necesario que el hombre no trabaje ms de los lmites de sus resistencias y
condiciones ambientales adecuadas.
Competencia: Situacin donde una persona procura alcanzar sus metas o favorecer
sus intereses, sin importar el influjo que su comportamiento ejerza sobre los dems.
Compromiso Organizacional: Estado en el cual un empleado se identifica con una
organizacin en particular, sus metas y deseos, para mantener la pertenencia a la
organizacin.

41

Comunicacin: Capacidad de las personas para obtener informacin respecto a su


entorno y compartirla con el resto de la gente.
Conducta: Es el resultado complejo de las intenciones, de la forma como perciben
una situacin inmediata y de las supuestas o creencias que tiene sobre una situacin y
sobre la gente que est en ella.
Control: Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva
de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y
planeado.
Dinmica de Grupo: Estudio de la conducta de los seres humanos en grupo en
especial de las interacciones que se producen entre personas de grupos pequeos
relacionadas entre s por actividades de trabajo o social.
Direccin: Supervisin directa de los empleados en las actividades diarias del
negocio.
Empata: Capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra persona y
responder adecuadamente a las necesidades del otro, a compartir sus sentimientos, e
ideas de tal manera que logra que el otro se sienta muy bien con l.
Estrategias: Construccin de los procesos mentales los cuales interactan de manera
directa con el medio ambiente, facilitando de esa manera la internalizacin de la

42

realidad.
Grupos: Conjunto de personas que se comunican cara a cara a lo largo de cierto
periodo de tiempo para conseguir un objetivo comn.
Interaccin: Influencia recproca.
Liderazgo: Proceso de influir en las personas para actuar en sus esfuerzos en la
obtencin de una meta o metas en particular.
Motivacin: Disposicin a ejercer altos niveles de esfuerzo para conseguir las metas
de la organizacin.
Necesidad: Deficiencia que tiene un individuo en un punto dado del tiempo.
Nuevas Responsabilidades: hace referencia a las nuevas alternativas que tiene el
compromiso con el trabajo bien hecho, que deriva de haber realizado un buen trabajo
y la designacin de nuevas funciones, normas y horarios, y a la conciencia de la
persona que le permite reflexionar y evaluar las consecuencias de sus acciones
Organizacin: Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para
alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa
Planeacin: Es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha

43

de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde
queremos ir. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el
aprovechamiento de las oportunidades.
Proceso Administrativo: Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades
Recurso Humano: Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores
de la organizacin. Funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organizacin.
Solucin de Problemas: Proceso que abarca diversas actividades estas pueden ser
cortas o extensas, la solucin de problemas es un factor determinante dentro de
empresas y organizaciones, que principalmente es un riesgo tomado por los
administradores. De esta necesidad surge el conocer los pasos principales para la
identificacin y la buena aplicacin de tcnicas, mtodos y modelos que ayuden a la
solucin de problemas.
Sistema de Variable
La variable es una propiedad que puede fluctuar y cuya variacin es susceptible
de adoptar diferentes valores, los cuales pueden medirse u observarse. Las variables
adquieren valor para la investigacin cuando se relacionan con otras variables, es
decir, si forman parte de una hiptesis o de una teora.

44

Segn Hurtado (2007),


Es todo aquello que puede cambiar o adoptar distintos valores, calidad,
cantidad o dimensin, es cualquier caracterstica que puede cambiar
cualitativamente o cuantitativamente. En una investigacin las variables
son las distintas propiedades, factores o caractersticas que presenta la
poblacin estudiada, que varan en cuanto a su magnitud, como la edad, la
distancia, la productividad, la calidad de un trabajo realizado y tantas
otras (p. 7)
Las variables pueden ser cualitativas o cuantitativas; las variables cuantitativas:
Son las que poseen valores cuantificables o que pueden expresarse numricamente se
clasifican o son de tipo discretas o continuas: las discretas son las que presentan
valores enteros no fraccionables, como el nmero de unidades de un producto
fabricado o la cantidad de muertos en un accidente, entre otros, y continuas las que
poseen valores numricos fraccionables, como: la distancia la edad, el peso, los
ingresos econmicos o las ganancias de una campaa en todo caso es bien importante
saber diferenciarlas porque cada tipo requerir de la aplicacin de diferentes
estadsticas a la hora de realizar el anlisis cuantitativo de los datos.
Definicin Conceptual
En este estudio la variable que se analizar ser: estrategias gerenciales, que de
acuerdo Stoner (1999), considera que las estrategias se entienden como Los cursos
de accin para adaptar las capacidades de la organizacin al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin del cumplimiento
de la misin o situacin deseada (p. 23).

45

Definicin Operacional
Mtodos, tcnicas y procedimientos utilizados en la Organizacin, a fin de
lograr o cumplir las metas propuestas, estas son aplicadas por los gerentes de cada
rea y se accionan de acuerdo a las necesidades existentes. Se muestra la
Operacionalizacin de la variable la misma detalla la relacin entre dimensin e
indicadores.
La variable en estudio, se medir a travs de las Estrategias y Dimensin
Talento Humano, con los Indicadores: en primer lugar, nuevas responsabilidades,
solucin de problemas, compromiso y liderazgo en cuanto a la segunda dimensin los
indicadores

serian:

Misin,

Visin,

Captacin,

Desempeo,

Relaciones

Interpersonales, Evaluacin, Desarrollo de Personal, Clima Organizacional,


Satisfaccin Laboral.

Cuadro 1
Cuadro Tcnico-Metodolgico de la Operacionalizacin de la Variable
Variable

Dimensiones

Estrategias

Gestin

Estrategias
Gerenciales

Indicadores

Tcnica

Instrumento

tems

- Asignacin de Tareas

- Gestin del Conocimiento

- Red de Relaciones

- Solucin de problemas

- Nuevas responsabilidades

- Compromiso

- Liderazgo

- Misin
- Visin

Personal de
Restaurant
Xibulet

Encuesta

Cuestionario

8
9

- Captacin

10

- Desempeo

11

Talento Humano - Relaciones Interpersonales

Fuente: Paz (2016)

Fuente

12

- Evaluacin

13

- Desarrollo de Personal

14

- Clima Organizacional

15

- Satisfaccin Laboral.

16

47

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
La presente investigacin es de carcter descriptivo con un diseo de campo,
Segn lo seala el manual de normas de la universidad Fermn Toro para la
presentacin de trabajo de grado (2000), la modalidad de investigacin es un estudio
de campo una investigacin de campo se emplean datos de fuentes primarias, puesto
que es el investigador quien los recaba directamente, sin embargo utiliza datos de
fuentes secundarias en ciertas ocasiones y situaciones (p. 5), es decir, en la
investigacin de campo, el investigador extrae los datos de la realidad mediante
cuestionarios, entrevistas y observacin directa, a fin de alcanzar los objetivos
planteados en su estudio.
Adems, la modalidad antes definida, se apoy en un estudio de tipo
descriptivo, a su vez, Chvez (2001), define la investigacin descriptiva como:
Aquella orientada a recolectar informaciones relacionadas con el estado
real de las personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal cual como se
presentaron en el momento de su recoleccin. Describe lo que se mide sin
realizar inferencias ni verificar hiptesis (p. 135).
Al considerar esta definicin, el tipo de investigacin planteada se centra en la
descripcin de actividades y procesos para fijar un medio exacto y preciso de las
caractersticas y relaciones que puedan tener las variables. De esta manera, el estudio

48

se centra en estrategias gerenciales dirigidas a fomentar la gestin del talento humano


en el restaurant Xibulet en Cabudare estado Lara.
Poblacin y Muestra
La poblacin es el conjunto de individuos que tienen caractersticas o
propiedades que son las que se desean estudiar por lo que Morles (1998), expresa: "la
poblacin o universo se refiere al conjunto para el cual sern vlidas las conclusiones
que se obtengan a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas)
involucradas en la investigacin" (p. 17).
De acuerdo con esta definicin, la poblacin es como el conjunto o la totalidad
de elementos, personas, objetos que tienen al menos caractersticas comunes,
susceptibles de estudio, observacin o medicin y a los fines de este estudio est
constituida por un total de dieciocho (18) personas que laboran en el restaurant
Xibulet en Cabudare estado Lara, como la muestra es finita, segn Hurtado (2007),
una poblacin finita es aquella que todos sus integrantes son conocidos y pueden ser
identificados y listados por el investigador en su totalidad (p. 153).
Cuadro 2
Distribucin de la Poblacin Examinada
Tipo de Poblacin

Cantidad de Poblacin Encuestada

Trabajadores

18

Fuente: Paz (2016)

49

Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos


Para la recoleccin de los datos se utiliz la encuesta tipo cuestionario que
segn Muoz (1998), es la recopilacin de opiniones por medio de cuestionarios en
un universo o muestra especfica, con el propsito de aclarar un asunto de inters para
el encuestador (p. 102). El cuestionario viene a contribuir a recabar la informacin
precisa de cada uno de los aspectos que puedan ser tratados en una investigacin.
Para efecto de la presente investigacin, acerca de las estrategias gerenciales
dirigidas a fomentar la gestin del talento humano en el restaurant Xibulet en
Cabudare estado Lara, se utiliz como instrumento el cuestionario, la misma se
dise bajo la modalidad escrita, todo esto de acuerdo a lo expuesto por Arias (2006),
sobre la relacin entre tcnica e instrumento, de donde se desprende lo siguiente en
un trabajo de diseo de investigacin de campo se pueden aplicar las tcnicas de
observacin, encuesta y entrevista, en donde la encuesta puede ser oral o escrita (p.
66), las preguntas se redactaron con cinco alternativas de respuestas mediante la
escala de Likert, estas fueron: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca.
Validez del Instrumento
Al instrumento se le hizo el correspondiente estudio tcnico de validez de
contenido para determinar si el mismo media lo que se requera, para ello se emple
la tcnica de juicio de expertos, es decir, se seleccionaron tres profesionales versados
en el tema, quienes evaluaron de acuerdo a la pertinencia o no con los objetivos del

50

estudio, los tems presentados en cada una de las dimensiones, consistencia en la


redaccin y coherencia entre ellos, en este sentido, Rodrguez (2008) seala que el
rango de validez depende del grado de generalizacin que se haga dentro de las
poblaciones realizadas, si se tienen pocas condiciones comunes, el rango de validez
es ms amplio, pero esto se debe hacer siempre y cuando la varianza no resulte
demasiado grande (p. 113). Una vez realizadas las correcciones sugeridas por los
expertos, el instrumento se aplic a los sujetos de estudio.
Confiabilidad
Segn Hernndez (1998), la confiabilidad de un instrumento de medicin se
refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto produzca iguales
respuestas. De esta manera, para determinar la confiabilidad del instrumento se utiliz
el coeficiente Alfa de Cronbach, por lo que a continuacin se describe la frmula que
se aplic.

Dnde:
N: Nmero de tems contenido en el instrumento.
ST: Varianza Total de la prueba.
Si : Varianza individual de los tems.

51

Donde el resultado fue 0,95 que significa una confiabilidad muy aceptable del
instrumento aplicado, cabe destacar que para los tems aplicados este resultado es
confiable.
Anlisis Estadsticos de los Datos
Despus de recolectar la informacin se procedi a ordenar los datos a fin de
obtener los valores correspondientes para su representacin, mediante el cual se
utiliz la estadstica descriptiva para la facilitacin del uso de cuadros y grficos,
donde se reflej la informacin en distribucin de frecuencias, llevadas luego a
porcentajes y promedios.
Cabe agregar que segn Rodrguez (2008), el anlisis de datos es el precedente
para la actividad de interpretacin. La interpretacin se realiz en trminos de los
resultados de la investigacin. Esta actividad consisti en establecer inferencias sobre
las relaciones entre las variables estudiadas para extraer conclusiones y
recomendaciones (p. 161).

52

CAPTULO IV
RESULTADOS
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
Para desarrollar este captulo fue necesario aplicar el instrumento el cual estuvo
dirigido al Personal del restaurant Xibulet, ubicado en Cabudare edo. Lara, su
aplicacin tuvo como finalidad conocer la situacin real del mismo, ahora bien este
estudio requiere de un anlisis de los resultados arrojados, los cuales fueron obtenidos
a travs de la aplicacin del instrumento de recoleccin de informacin diseado para
los dieciocho (18) trabajadores, diseado en la escala de Likert.
El anlisis se realiz aplicando estadstica descriptiva a los datos organizados
en atencin a las dimensiones de la variable, con sus respectivos indicadores, en este
sentido, se realizaron diecisis (16) planteamientos cuyas opciones de respuesta
tienen una valoracin del 1 al 5, donde 1 responde a Siempre, 2 se refiere a Casi
Siempre, 3 representa A Veces, 4 es la opcin para Casi Nunca y finalmente 5 se
ajusta a la opcin Nunca.
Tomando en cuenta lo dicho por Tamayo (2004), al plantear que los datos
tienen su significado nicamente en funcin de las interpretaciones que le da el
investigador. De nada servir una abundante informacin sino se somete a un

53

adecuado tratamiento analtico (p. 181), en consecuencia los resultados obtenidos de


la tabulacin de datos e interpretacin de los mismos, son los siguientes:
Cuadro 3
Dimensin Estrategia
1
tems

Indicador

Casi
Siempre
A veces
siempre

Casi
Nunca

Nunca

Promedio

Tiene bien definidas sus


Asignacin de
funciones y/o actividades
Tareas
dentro del Restaurant

12

78

4,33

Se estimula la capacitacin
y el conocimiento de sus Gestin del
funciones en el rea de Conocimiento
trabajo

11

65

Las actividades se realizan


tomando en cuenta las
actividades del otro

10

76

Red de
Relaciones

Fuente: Paz (2016)

Figura 1
Dimensin Estrategia
78

76
65

INDICADORES Asignacion de tareas

INDICADORES Gestion del Conocimiento

INDICADORES Red de Relaciones

4.33

F(i)

Fuente: Paz (2016)

Promedio

54

Al analizar los resultados del cuadro 3 que se refiere a la Dimensin


Estrategias, los entrevistados al Indicador Asignacin de tareas respondieron que
Nunca tienen bien definidas sus funciones, en un aproximado 66,66% mientras que el
33,33% respondieron que A veces; en cuanto al Indicador Gestin del Conocimiento
el 61% de los encuestados respondieron que A veces, se estimula capacitacin
mientras que el resto respondieron que Casi Nunca y Nunca; en lo que se refiere al
Indicador Red de Relaciones, el 55,55 % de los encuestados respondieron que Nunca
se realizan las actividades tomando en cuenta las actividades del otro y el resto
respondieron que A veces o Casi Nunca.
Cuadro 4
Dimensin Gestin
1
tems

Indicador

Los
problemas
se
solucionan de manera
consensuada
y
sin
conflictos

Solucin de
Problemas

Siempre

Casi
Casi
A veces
siempre
Nunca

5
Nunca

Promedio

40

Se
les
asignan
responsabilidades
de
Nuevas
acuerdo a su desarrollo Responsabilidades
laboral

11

51

Siente compromiso con


la organizacin en el
momento de realizar sus
actividades

Compromiso

63

Los supervisores los


estimulan para realizar
su trabajo aplicando
actividades
motivacionales

Liderazgo

12

61

55

Fuente: Paz (2016)

Figura 2
Dimensin Gestin
90

INDICADORES Solucin
de problemas
54
40

INDICADORES Nuevas responsabilidades

34

INDICADORES Compromiso

F(i)

INDICADORES Liderazgo
5
3
2
2
Promedio

Fuente: Paz (2016)

Al analizar los resultados del cuadro 4, de la Dimensin Gestin se puede


evidenciar en el Indicador Solucin de Problemas, que las opciones A Veces, Casi
Siempre y Siempre obtuvieron la mayor aceptacin, por lo que se puede determinar
que los problemas laborales no son el punto lgido de la Organizacin, mientras que
el 61% de los encuestados respondieron al Indicador Nuevas Responsabilidades que
A Veces se le asigna las responsabilidades de acuerdo a su desarrollo laboral mientras
que el 28% respondieron a esa misma pregunta que Casi Siempre. Cuando se les
pregunt acerca del Compromiso con la Organizacin las opciones A Veces y Casi
Nunca obtuvieron un alto puntaje; en lo que respecta al Indicador Liderazgo

56

analizado mediante la pregunta del estimulo que reciben por parte de los Supervisores
para efectuar mejor sus funciones, el 66,66% respondieron que solo A Veces mientras
que el resto del personal respondi que Casi Nunca.
Cuadro 5
Dimensin Talento Humano
tems

Indicador

Al momento de ingresar al
restaurant
se da una
Induccin a fin de conocer la
misin de la misma
La empresa tiene organizado
un plan socializacin donde
muestran al nuevo trabajador
la visin y objetivos de esta
Se aplican los procedimientos
cubriendo los requisitos
indispensables para captar y
seleccionar al personal.
Fuente: Paz (2016)

Casi
Siempre
A veces
siempre

Casi
Nunca

Nunca

Promedio

Misin

18

90

Visin

18

90

Captacin

18

90

Figura 3
Dimensin Talento Humano
90

90

INDICADORES Misin

90

INDICADORES Visin

INDICADORES Capacitacin

F(i)

Fuente: Paz (2016)

Promedio

57

Al observar el cuadro de agrupacin de datos, se puede evidenciar que los


indicadores Misin, Visin y Captacin, correspondiente a la Dimensin Talento
Humano, recibieron el mismo puntaje de los encuestados, determinando que la
Organizacin no tiene planes en el rea de Recursos Humanos, puesto que los
trabajadores respondieron que Nunca al ingresar se les da induccin, como tampoco
existen planes de socializacin y que los procesos de ingresos y seleccin de personal
no se aplican.
Cuadro 6
Dimensin Talento Humano
tems

Indicador

Se aplican planes de
adiestramiento
y
Desempeo
promociones en el
restaurant
Sientes que tu ambiente
de trabajo es un equipo
Relaciones
donde se resuelven los
Interpersonales
conflictos de manera
armnica
Se aplican evaluaciones
para
conocer
el
Evaluacin
rendimiento laboral de
los trabajadores
Fuente: Paz (2016)

Casi
Siempre
siempre

A
veces

Casi
Nunca

Nunca

Promedio

18

90

14

32

18

90

Figura 4
Dimensin Talento Humano

58

90

90

INDICADORES Desempeo

INDICADORES Relaciones Interpersonales

32
INDICADORES Evaluacin

F(i)

Promedio

Fuente: Paz (2016)

Al observar la tabla de agrupacin de datos se puede evidenciar que Los


indicadores Desempeo y Evaluacin tienen la misma ponderacin, ya que el 100%
de los entrevistados respondieron a las preguntas que les correspondan que el
Restaurant no aplicaba ni Evaluaciones de Desempeo ni Planes de Adiestramiento,
sin embargo, en el Indicador acerca de las Relaciones Interpersonales los mismos
respondieron en un 90% que el ambiente de trabajo se siente como un equipo donde
los problemas se resuelven de manera armnica.
Cuadro 7
Dimensin Talento Humano
1
tems

Indicador

En su rea de trabajo
se
fomenta
la
formacin
y
el
aprendizaje
del
personal

Desarrollo de
Personal

Casi
Siempre
A veces
siempre

Casi
Nunca

Nunca

18

Promedio

90

59

Gustas de reunirte con


tus compaeros de
Clima
trabajo, departiendo y
Organizacional
cordializando
con
frecuencia
Los
beneficios
econmicos
que
recibes
en
el
desempeo de tus
funciones cubren tus
necesidades
Fuente: Paz (2016)

Satisfaccin
Laboral

11

61

58

Figura 5
Dimensin Talento Humano
90
58
18
5
2
3
F(i)

Fuente: Paz (2016)


Al analizar el cuadro 7, relacionado con el Indicador Desarrollo de Personal en
la misma Dimensin Talento Humano, los encuestados reafirman lo dicho
anteriormente de la ausencia de planes de formacin y desarrollo; en cuanto al Clima
Organizacional la mayora de los encuestados respondieron que Casi Siempre gustan
de reunirse con sus compaeros y departir amigablemente, mientras que el 39% de
los encuestados a la pregunta de si los beneficios recibidos en el restaurant cubren sus
necesidades respondieron que A Veces, mientras que el 27% respondieron que Casi
Siempre.

60

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Despus de haber realizado la investigacin tabulando y graficando los
resultados se ha podido llegar a una serie de Conclusiones todas basadas en los
objetivos planteados para dicho estudio, es por eso que a continuacin los mismos se
detallarn:
1. El funcionamiento administrativo del restaurant no considera los procesos
referentes al Recurso Humano, como son la Seleccin y Captacin de
personal, Los planes de Socializacin y Adiestramiento, como tampoco las
evaluaciones del desempeo, manejando solo la parte operativa.
2. Existen factores de descontento en cuanto a las actuaciones de los
Supervisores, que se traduce en no tener sentido de pertenencia hacia el
restaurant efectuando las actividades como mejor la saben hacer sin
importar si funcionan o no.
3. La falta de supervisin o liderazgo est presente en todas las actividades del
restaurant.

61

4. Se mantiene un clima armonioso, el cual no es producto de las polticas que


implementa la Gerencia del restaurant sino que parte de la gente que all
labora.
5. El Personal no conoce la misin, la visin, ni las polticas del restaurant
porque simplemente no existen.
6. No existe una planeacin de las actividades que se ejecutan
7. Existe demasiada relacin de amiguismo, lo que hace que la autoridad se
diluya.
8. Existe la necesidad de recomendar la aplicacin de estrategias gerenciales
que ayuden al desarrollo de factores importantes como los objetivos y
valores organizacionales.
Recomendaciones
Cuando se efecta un anlisis de la problemtica que confronta la Organizacin,
el primer paso que se debe aplicar es conocer si el Recurso Humano est satisfecho y
se siente a gusto en la misma, es por eso de primordial importancia el papel que
desarrolle la Gerencia en este proceso, considerando que el restaurant Xibulet
atraviesa problemas de Organizacin, aplicacin de estrategias y programas tendentes
a mejorar la situacin del trabajador, a continuacin se hace una serie de
recomendaciones para mejorar los mismos:

62

1. Se recomienda revisar los procesos de Captacin y Seleccin de personal,


aplicando las tcnicas para tal fin, apoyndose en personal conocedor del
rea.
2. Elaborar planes de adiestramiento y mejora de las funciones del personal
que all labora.
3. Dar a conocer a los trabajadores la misin, visin, polticas y valores en que
se soporta el funcionamiento del restaurant.
4. Dictar charlas, acerca de higiene, seguridad industrial y riesgos laborales en
los restaurant, los cuales deben ser enfocados en cada uno de los cargos.
5. Establecer una planeacin estratgica con la creacin de espacios para el
trabajo en equipo en donde se pudieran establecer procesos como la lluvia
de ideas y el establecimiento de las metas en conjunto con el fin de
estimular al trabajador e involucrarlo, as se le crear un sentido de
pertenencia que ir de la mano con la proyeccin que se le pueda dar al
restaurant.
6. Se hace necesario que la gerencia revise sus actuaciones con la finalidad de
que lidere los cambios necesarios en la gestin administrativa con el fin de
apoyar, orientar y motivar el trabajo en equipo, promoviendo un clima
organizacional propicio que elimine las debilidades y surjan las fortalezas y

63

as las oportunidades de mejorar las actividades laborales.


7. Es necesario disear diferentes estrategias gerenciales, que ayuden al
desarrollo de factores importantes como los objetivos y valores
organizacionales para que con ello se sientan motivados y satisfechos en el
desempeo de sus funciones para el logro de metas en comn, tanto
importantes para la empresa, as como para ellos de forma personal y los
conlleve al xito de una filosofa de gestin del talento humano eficiente,
considerando que el pilar fundamental de una empresa es su talento
humano.

64

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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S.A.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigacin: Introduccin a la Metodologa
Cientfica (5ta edicin) Caracas.
Arrez, F. (1995). La Estrategia de la Empresa. Venezuela: Universidad Ezequiel
Zamora.
Balestrini, M. (2001). Como se Elabora el Proyecto de Investigacin (2 edicin)
Venezuela: Consultores Asociados. Servicio Editorial.
Barrientos, Y. y Otros (2005). El Papel del Gerente: Evaluacin de las
Organizaciones, Evaluacin del Desempeo. Barinas: Informe UPEL.
Chiavenato, I. (2009). Administracin de Recursos Humanos Bogot: Editorial
McGraw-Hill. Interamericana.
Davis, K. y Newstrom, J. (1991). Comportamiento Humano en el Trabajo
Dubrin, A. (2003). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Mxico:
Cengaje Learning.
Esmeralda N. (2007). Competitividad. [Documento en lnea] Disponible:
http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe.shtml [Consulta: 2015, Octubre
15].
Falcn, J. (2004). Gerencia y Toma de Decisiones. Bogot, Colombia: Editorial
CEC, S.A.
Faloh, R. (2001). Empresas de Clase en Cuba. Trabajo, Competencia y Valores.
[Documento en lnea] Disponible: http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/bmn/2.doc
[Consulta: 2015, Noviembre 17].
Fernndez, M. (2003). Diccionario de Recursos Humanos. (6 edicin). Mxico.

65

Hurtado, J. (2007). El Proyecto de Investigacin. (6 edicin) Caracas: Quirn


Wikipedia (2006). Estrategias. Enciclopedia Libre. [Pgina Web en lnea]
Disponible:
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Estrategia&oldid=2159635
[Consulta: 2015, Septiembre 12].

ANEXOS

66

ANEXO A
Instrumento de Recoleccin de Datos

67

CUESTIONARIO
Instrucciones
Por favor tome su tiempo para responder
Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y seleccione slo una alternativa
de las que se le ofrece.
Marque una equis (X) en el espacio en blanco que aparece al lado del enunciado
de cada tem, segn sea su respuesta.
Trate de contestar todos los enunciados, sin dejar ninguna sin responder.
tems

Pregunta

Tiene bien definidas sus funciones y/o actividades dentro


del Restaurant
Se estimula la capacitacin y el conocimiento de sus
funciones en el rea de trabajo
Las actividades se realizan tomando en cuenta las
actividades del otro
Los problemas se solucionan de manera consensuada y sin
conflictos
Se les asignan responsabilidades de acuerdo a su desarrollo
laboral
Siente compromiso con la organizacin en el momento de
realizar sus actividades
Los supervisores los estimulan para realizar su trabajo
aplicando actividades motivacionales
Al momento de ingresar al restaurant se da una Induccin a
fin de conocer la visin de la misma
La empresa tiene organizado un plan socializacin donde
muestran al nuevo trabajador la misin y objetivos de esta
Se aplican los procedimientos cubriendo los requisitos
indispensables para captar y seleccionar al personal.
Se aplican planes de adiestramiento y promociones en el
restaurant
Sientes que tu ambiente de trabajo es un equipo donde se
resuelven los conflictos de manera armnica
Se aplican evaluaciones para conocer el rendimiento laboral
de los trabajadores
En su rea de trabajo se fomenta la formacin y el
aprendizaje del personal

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

CS

AV

CN

68

15
16

Gustas de reunirte con tus compaeros de trabajo,


departiendo y cordializando con frecuencia
Los beneficios econmicos que recibes en el desempeo de
tus funciones cubren tus necesidades

ANEXO B
Validacin por Juicio de Expertos

69

70

71

ANEXO C
Confiabilidad del Instrumento

72

Trabajadores

tem1

Item2

Item3

Item4

Item5

Item6

Item7

Item8

Item9

Item10 Item11 Item12 Item13 Item14 Item15 Item16

60

62

60

60

60

62

62

59

59

10

64

11

64

12

62

13

60

14

62

15

63

16

60

17

64

18

64

Total....

78

65

76

40

51

63

61

90

90

90

90

32

90

90

61

58

1107

Promedio

4,33

5,00

varianza

285,2

198,3

269,9

75,59

121,9

186,3

174,5

379

379

379,09

379,09

48,014

379,1

379,09

180,33

158,84

1,10

3688

0,95

Coeficiente de Cronbach

Total

60512