Universidad para la Cooperacin Internacional.

(UCI).

Propuesta para el Plan de Gestin del Proyecto Montaje de Tubera

del Blindaje Ventana-Napolen del P.H. Pirrs.

Elaborado por:
Ing. Raymond McCarthy Ramrez.

Proyecto Final de Graduacin presentado como requisito parcial para

optar por el Titulo de Master en Administracin de Proyectos.

San Jos, Costa Rica

Marzo, 2007.

Universidad para la Cooperacin Internacional.

(UCI).

Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Master en Administracin de Proyectos.

_____________________________
Ing. Mario Lpez Soto. MAP
Tutor de Tesis.

_________________________
Ing. Xavier Salas Ceciliano. MAP
Lector de Tesis.

_________________________
Lic. Alvaro Castillo Quesada. MAP
Lector de Tesis.

___________________________
Ing. Raymond McCarthy R.
Sustentante.

ii

Dedicatoria.

Hace seis aos aproximadamente estaba pensando a quin dedicara mi tesis

para graduarme de Bachiller de Ingeniera, sin que nadie se sintiera molesto por
quedar fuera de ella, y Dios me ilumin, se la dediqu a mis padres, pero en
especial a mi madre que se haba ido al cielo unos aos antes de mi graduacin.
Escribo esto porque en ese entonces manifest que haba sido una de las partes
ms difciles de toda la tesis, siendo en esta ocasin diferente, ya que desde que
inicie con el desarrollo de la misma lo tengo muy claro.
Esta tesis es para ti mi viejo, porque durante toda la vida me has enseado con el
caminar, con el da a da grandes cosas que Dios me ha permitido compartir
contigo y sobre todo porque he tenido la oportunidad de estar a tu lado, entre las
principales vivir la vida de forma honesta consigo mismo y con las dems
personas y orgullosos de lo que somos si lo hemos obtenido con humildad y sin
hacer dao a nadie. Adems algo por lo cual nunca quisiera perderte, es porque
eres la nica persona en esta vida que me ama y me cuidara en las buenas y las
malas, y nunca encontrara a un amigo que sea tan sincero y me quiera proteger
como t.
T a veces lo olvidas, pero te lo recordar y es que te amo, y eres mi gran amigo.
A mi padre Alfredo McCarthy Sandoval.

iii

Reconocimientos.
Quiero en este apartado de la tesis ser justo y no dejar a nadie por fuera, que de
una forma u otra me ayudaron en este ao y medio de estudio y durante la
realizacin de la PFG, no mecionar nombres, pero gracias a mis compaeros de
maestra, compaeros de trabajo, familia, profesores, muchas gracias!, pero en
especial al equipo Director de P.H.Prris, por brindar el apoyo a que esta maestra
se realizar en el proyecto y de ayudar con diferentes aportes los cuales fueron
muy valiosos.
Para Don Mario Lpez y lvaro Castillo, dos personas que en el desarrollo de la
PFG se han preocupado porque este documento sea lo mejor posible y sirva para
aquellas personas que en futuro lo quieran tomar como referencia.
Como en todo, siempre hay reconocimientos especiales que uno tiene que escribir
con nombres y apellidos, porque estuvieron cerca alentndolo, aconsejndolo o
simplemente sintiendo su amor y cario, a pesar, que el estudio les quitaba un
poco de su tiempo, estos ltimos son mis hijos Morgan, Michelle y Megan a quien
los adoro y amo sobre toda las cosas, mil gracias por como me hicieron sentir en
estos meses y en toda mi vida.
Un reconocimiento muy grande y sincero a dos personas que lo que escriba aqu,
no podra pagarles todo lo que me ayudaron e hicieron por m, dos personas que
llevo en mi corazn, en mi mente siempre, a mi novia y mejor amiga Eilyn
Alvarado por todo su esfuerzo y dedicacin durante este tiempo ayudndome en la
misma elaboracin de la tesis, revisando redaccin y ortografa, formato, etc, y mi
mejor amigo y compaero Carlos Anderson por su amistad, apoyo, sus consejos y
su aporte a mi trabajo.
Muchas gracias de corazn.

iv

ndice de contenidos.
Dedicatoria. ............................................................................................................. iii
Reconocimientos..................................................................................................... iv
ndice de contenidos. ............................................................................................... v
ndice de Figuras...................................................................................................... x
ndice de Cuadros. .................................................................................................. xi
ndice de Cuadros. .................................................................................................. xi
Lista de Abreviaturas. ............................................................................................ xii
Resumen Ejecutivo. .............................................................................................. xiii
1

INTRODUCCIN. ............................................................................................ 1
1.1

Antecedentes. ........................................................................................... 1

1.2

Oportunidad. ............................................................................................. 2

1.3

Justificacin. ............................................................................................. 3

1.4

Objetivos. .................................................................................................. 3

1.4.1

Objetivo General. .................................................................................. 3

1.4.2

Objetivos Especficos. ........................................................................... 3

MARCO TERICO. ......................................................................................... 5

2.1
2.1.1

Ubicacin Geogrfica. ........................................................................... 5

2.1.2

Estructura Organizacional de P.H. Pirrs. .............................................. 6

2.1.3

Definicin y Resea histrica de montaje de tubera en la institucin. .. 8

2.2
3

Marco de Referencia................................................................................. 5

Administracin de Proyectos. ................................................................. 10

MARCO METODOLGICO. .......................................................................... 26

3.1

Descripcin del Mtodo de Investigacin................................................ 26

3.1.1

Tipo de Investigacin. ......................................................................... 26

3.1.2

Fuentes de Informacin....................................................................... 27

3.2
3.2.1

Descripcin de tcnicas, herramientas y software. ................................. 27

Declaracin del Alcance. ..................................................................... 27

3.2.2

Estructura de Desglose de Trabajo. .................................................... 28

3.2.3

Diccionario de la EDT.......................................................................... 28

3.2.4

Programa del Proyecto. ....................................................................... 28

3.2.5

Ruta Crtica. ........................................................................................ 29

3.2.6

Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos. ............................. 29

3.2.7

Suma de Costos. ................................................................................. 29

3.2.8

Diagrama Organizacional del Proyecto. .............................................. 30

3.2.9

Matriz de Roles y Responsabilidades. ................................................ 30

3.2.10

Matriz de Involucrados o Interesados.................................................. 30

3.2.11

Matriz o Plantilla de Comunicacin. .................................................... 30

3.2.12

Matriz o Plantilla de Reuniones. .......................................................... 31

3.2.13

Reportes o Estatus del Proyecto. ........................................................ 31

3.2.14

Matriz de Adquisiciones. ..................................................................... 31

3.2.15

Mapa de Riesgos. ............................................................................... 32

3.2.16

Matriz de Administracin de Riesgos. ................................................. 32

3.2.17

Juicio de Expertos. .............................................................................. 32

3.2.17

Reuniones. .......................................................................................... 33

3.2.18

Diagrama de Red. ............................................................................... 35

3.2.19

Matriz de Impacto-Probabilidad. .......................................................... 35

3.2.20

Trabajo de Campo............................................................................... 35

3.2.21

Diagrama de Gantt. ............................................................................. 36

3.2.22

Program Evaluation and Review Technique (PERT)........................... 36

3.2.23

Microsoft WBS Chart Pro. ................................................................... 37

3.2.24

Microsoft Word y Excel. ....................................................................... 37

3.2.25

Paladise Risk. ..................................................................................... 37

3.2.26

Sistema de Informacin a Proyectos (SIPP). ...................................... 38

3.2.27

Normas Internacionales para la fabricacin y montaje de tubera. ...... 38

3.3
4

Procesamiento de la Informacin. .......................................................... 39

Desarrollo....................................................................................................... 41

vi

4.1

Ciclo de vida del proyecto. ...................................................................... 41

4.2

Gestin del Alcance del Proyecto. .......................................................... 43

4.2.1

Planificacin del Alcance..................................................................... 43

4.2.2

Definicin del Alcance. ........................................................................ 43

4.2.3

Estructura de Desglose de Trabajo. .................................................... 48

4.2.4

Diccionario de la EDT.......................................................................... 49

4.3

Plan de Gestin del Tiempo del proyecto. .............................................. 50

4.3.1

Definicin de las actividades. .............................................................. 50

4.3.2

Secuencia y dependencia de las actividades. ..................................... 51

4.3.3

Estimacin de las duraciones de las actividades. ............................... 52

4.3.4

Cronograma de Trabajo del Proyecto. ................................................ 53

4.4

Plan de Gestin de los Costos del Proyecto. .......................................... 54

4.4.1

Requerimiento de Recursos. ............................................................... 55

4.4.2

Estimacin de los Costos de las Actividades. ..................................... 56

4.4.3

Presupuesto del Proyecto. .................................................................. 57

4.5

Plan de Gestin de los Recursos Humanos. .......................................... 58

4.5.1

Roles y responsabilidades del equipo del proyecto............................. 58

4.5.2

Roles y responsabilidades del equipo operativo. ................................ 70

4.5.3

Organizacin del proyecto. .................................................................. 81

4.5.4

Anlisis de Involucrados...................................................................... 83

4.5.5

Plan de Gestin del Personal. ............................................................. 85

4.5.5.1 Adquisicin del Personal. .................................................................... 86

4.5.5.2 Horarios de trabajo. ............................................................................. 88
4.5.5.3 Criterios de liberacin.......................................................................... 89
4.5.5.4 Reconocimiento o Recompensas. ....................................................... 90
4.6

Plan de Gestin de la Comunicacin. ..................................................... 91

4.6.1

Matriz de Comunicacin. ..................................................................... 91

4.6.2

Matriz de programa de reuniones........................................................ 92

4.6.3

Definicin de la Plantilla para el Reporte de Rendimientos. ................ 92

vii

4.7

Plan de Gestin de Riesgos. .................................................................. 93

4.7.1

Planificacin de la Gestin de Riesgos. .............................................. 93

4.7.2

Identificacin de Riesgos. ................................................................... 94

4.7.3

Anlisis Cualitativo. ............................................................................. 97

4.7.4

Anlisis Cuantitativo. ......................................................................... 100

4.7.5

Plan de Respuesta a los Riesgos...................................................... 104

4.7.5

Seguimiento y Control de los Riesgos............................................... 106

4.8

Administracin de adquisiciones. .......................................................... 107

4.8.1

Contrato de Adquisicin de fabricacin de la tubera. ....................... 107

4.8.2

Mtodo para el control y monitoreo de las adquisiciones. ................. 108

4.9

Plan de Gestin de la Calidad. ............................................................. 111

4.9.1

Gestin de Calidad del Proyecto. ...................................................... 111

4.9.2

Gestin de Calidad del Producto. ...................................................... 113

4.10

Administracin del Cambio. .................................................................. 113

4.11

Plan de Cierre del Proyecto. ................................................................. 115

4.11.1

Cierre Administrativo. ........................................................................ 115

4.11.2

Cierre Tcnico ................................................................................... 117

4.12

Manejo de lecciones aprendidas. ......................................................... 118

Conclusiones.......................................................................................................... 119

Recomendaciones. ...................................................................................... 124

Bibliografa. .................................................................................................. 127

Anexos. ........................................................................................................ 127

Anexo N 1. Acta del Proyecto. ................................................................................... 130

Anexo N 2. Enunciado del Proyecto. ......................................................................... 131
Anexo N 3. Estructura de Desglose de Trabajo....................................................... 132
Anexo N 4. Diagrama de Red. ................................................................................... 133
Anexo N 5. Diagrama de Gantt. ................................................................................. 134
Anexo N 6. Lista Recurso Humano. .......................................................................... 135
Anexo N 7. Lista de Equipo, Maquinaria y Herramienta. ........................................ 136

viii

Anexo N 8. Lista de Materia Prima. ........................................................................... 137

Anexo N 8.1 Continuacin de Lista de Materia Prima. ........................................... 138
Anexo N 9. Muestra de cmo se calculo la cantidad de soldadura para el montaje
de tubera. ...................................................................................................................... 139
Anexo N 10. Resumen de Costos. (Diagrama Gantt). ............................................ 140
Anexo N 11. Matriz de las Comunicaciones del Proyecto. ..................................... 141
Anexo N 12. Matriz de Reuniones Programadas. ................................................... 142
Anexo N 13. Plantilla de Reporte de Rendimiento. ................................................. 143
Anexo N 14. Matriz de Identificacin y Priorizacin de Riesgos. .......................... 144
Anexo N 15. Matriz de Respuesta a los Riesgos del Proyecto. ............................ 145
Anexo N 16. Plantilla de Informe de Riesgos........................................................... 146
Anexo N 17. Contrato de Fabricacin de Tubera con el M.E.T. ........................... 147
Anexo N 18. Plantilla de Informe de Recibo Conforme de los Tubos. .................. 148
Anexo N 19. Mtodo Operativo de Montaje de tubera. ......................................... 149
Anexo N 20. Plantilla de Informe de Inspeccin de la Soldadura. ........................ 150
Anexo N 21. Plantilla de Informe de Inspeccin de la Pintura del Tubo............... 151
Anexo N 22. Flujo de Control de Cambio. ................................................................ 152
Anexo N 23. Plantilla de Solicitud de Cambio. ......................................................... 153
Anexo N 24. Minuta de Aceptacin de Cierre de Proyecto. ................................... 154
Anexo N 25. Flujo de Proceso de Lecciones Aprendidas. ..................................... 155

ix

ndice de Figuras.
Figura N1. Ubicacin geogrfica del P.H. Pirrs. (ICE, 2006 B). ............................ 5
Figura N2. Organigrama del P.H. Pirrs. (ICE, 2006 B).......................................... 6
Figura N3. Ciclo de vida del proyecto. (P.M.I., 2004) .......................................... 12
Figura N4 Interaccin de los Grupos de Procesos en un proyecto. (P.M.I., 2004).
.............................................................................................................................. 15
Figura N 5. Ciclo de Vida del Proyecto de Montaje de Tubera para el Blindaje del
Tnel de Conduccin de P.H. Pirrs. ..................................................................... 42
Figura N 6. Estructura de Desglose de Trabajo .................................................... 48
Figura N 7. Diccionario de la EDT . ..................................................................... 49
Figura N 8. Duraciones de las actividades obtenidas en los trabajos de campos.
.............................................................................................................................. 52
.Figura N 9. Muestra de la ruta crtica y holguras para el montaje de un tubo. .... 54
Figura N 10. Vista parcial de hoja de recursos para el proyecto. ......................... 56
Figura N11. Vista de la asignacin de recursos para la actividad Soldadura
interna. .................................................................................................................. 57
Figura N 12. Organigrama del Proyecto .............................................................. 82
Figura N 13. Mapa de Involucrados del Proyecto. ............................................... 83
Figura N 14. Plantilla de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto. .................. 92
Figura N 15. Resultados de la Identificacin y categorizacin de los riesgos. ..... 96
Figura N 16. Grfico de distribucin de probabilidades del Proyecto Montaje de
Tubera para el Blindaje Ventana-Napolen. ...................................................... 101
Figura N 17. Grfico de tornado para un ciclo de montaje de tubera. .............. 103
Figura N 18. Muestra de reporte de materiales cargada a la OT. ...................... 110
Figura N 19. Flujo Parcial para una Solicitud de Cambio................................... 114

ndice de Cuadros.
Cuadro N1. Datos de metros de tubera instalada en proyectos hidroelctricos en
la institucin. ........................................................................................................... 9
Cuadro N 2 Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a los
Grupos de Procesos y a las reas de Conocimiento, segn (P.M.I., 2004) ......... 16
Cuadro N3. Resumen de aplicacin de la Tcnica Juicio de Experto. ................. 33
Cuadro N4. Resumen de aplicacin de la Tcnica de Reuniones. ...................... 34
Cuadro N5. Resumen de aplicacin de la Herramienta Diagrama de Gannt. ...... 36
Cuadro N 6. Listado de Actividades requeridas para el montaje de tubera para el
blindaje. ................................................................................................................. 51
Cuadro N 7. Tcnicas o mtodos a utilizar para la gestin de los involucrados del
proyecto. ............................................................................................................... 85
Cuadro N 8. Horario Oficial de Trabajo. ............................................................... 89
Cuadro N 9. Fechas de Liberacin de Personal. ................................................. 90
Cuadro N 10. Columnas a llenar en la Matriz de Registro de Riesgos obtenidos de
la Identificacin y Categorizacin .......................................................................... 96
Cuadro N 11. Matriz de Probabilidad. .................................................................. 97
Cuadro N 12. Matriz de Impacto de un Riesgo sobre los Objetivos del Proyecto. 98
Cuadro N 13. Matriz Px I...................................................................................... 99
Cuadro N 14. Columnas a llenar en la Matriz de Registro de Riesgo obtenidos del
Anlisis cualitativo y su cdigo de colores. ........................................................... 99
Cuadro N 15. Estrategias Para los Riesgos o Eventos. ..................................... 105
Cuadro N 16. Descripcin de las rdenes de Trabajo (OT) para el Proyecto. .. 109
Cuadro N 17. Factores Crticos de xito de Calidad del Proyecto. .................... 112

xi

Lista de Abreviaturas.

ICE

Instituto Costarricense de Electricidad.

UEN-PySA

Unidad Estratgica de Negocios y Proyectos Asociados.

M.E.T

Unidad de Maquinaria, Equipo y Talleres.

PMBOK

Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos.

PMI

Project Management Institute.

P.H. Pirrs

Proyecto Hidroelctrico Pirrs.

EDT

Estructura de Desglose de Trabajo.

PERT

Program Evaluation and Review Technique.

PFG

Proyecto Final de Graduacin.

SIPP

Sistema de Informacin para Proyectos.

FTP

File Transfer Protocol (Protocolo de transferencia de archivos).

xii

Resumen Ejecutivo.
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), fue creado por el Decreto - Ley
No.449 del 8 de abril de 1949, como una institucin autnoma, con personalidad
jurdica y patrimonio propio. Est dotado de plena autonoma e independencia
administrativa, tcnica y financiera, y le corresponde, por medio de sus empresas,
desarrollar, ejecutar, producir y comercializar todo tipo de servicios pblicos de
electricidad y telecomunicaciones, as como servicios complementarios. (I.C.E.,
2006, A).
El ICE, por medio del Sector Elctrico, tiene como objetivo principal desarrollar, de
manera sostenible, las fuentes productoras de energa existentes en el pas y
prestar el respectivo servicio. (ICE., 2006, A).
En la explotacin de los recursos hdricos del pas, la institucin tiene gran
experiencia, adquirida por medio de la construccin de 14 proyectos
hidroelctricos, distribuidos en todo el territorio nacional, para los que ha utilizado
diversos medios de conduccin del agua que va desde el embalse hasta la casa
de mquinas, entre los que destaca la fabricacin e instalacin de tuberas.
En la rama de fabricacin e instalacin de tubera, como parte de mecanismos de
conduccin de agua, la institucin tiene acumulados 27 050 metros de tubera de
diversos dimetros, espesores y materiales. Toda esta experiencia a lo largo del
tiempo, ha generado gran cmulo de experiencia en las personas que han
participado en las obras, pero para la institucin como activo no ha quedado
ningn documento de respaldo para futuros proyectos. Hasta la fecha no existe un
centro de informacin en la institucin, donde el personal asignado a obras de este
tipo, pueda apoyarse en planes anteriores y por supuesto en lecciones
aprendidas, generadas en proyectos pasados.
Por tal razn, la Direccin de P.H. Pirrs, con la aprobacin de la Unidad
Estratgica de Negocios y Proyectos Asociados del Sector Elctrico del ICE, ha
solicitado la elaboracin de planes de proyecto, bajo la metodologa del PMBOK
(P.M.I., 2004) para sus entregables y sub-entregables principales.
Sustentados en lo anterior, el objetivo general del presente PFG es, elaborar un
documento que integre las nueve reas de conocimiento establecidas por el
PMBOK (P.M.I., 2004), y as desarrollar un Plan de Gestin de Proyecto para el
montaje de 350 metros de tubera de acero de alta resistencia, que se utilizarn en
el Blindaje del Tnel de Conduccin, cumpliendo con las especificaciones tcnicas
de diseo y con las necesidades de tiempo, costo y calidad del P.H. Pirrs.

xiii

El objetivo especfico es desarrollar todos los planes subsidiarios que se requieren

para lograr la integracin de un Plan de Gestin de Proyecto, bajo la metodologa
del PMBOK (P.M.I., 2004) y que a su vez, este documento pase a formar parte de
los activos de la organizacin para futuros proyectos y generaciones de personal.
Para poder elaborar este plan se han tomado en consideracin aspectos tericos
de la Administracin de Proyectos, documentos tcnicos de administracin y de
fabricacin e instalacin de tubera; as como el juicio de expertos que laboran
dentro de la institucin, polticas institucionales, organigrama del proyecto,
aspectos de la cultura organizacional, y gran nmero de herramientas informticas
presentes en el P.H. Pirrs, entre otros; aplicados a los procesos de planificacin
establecidos en las nueve reas de conocimiento determinadas por el PMI, 2004.
Con el desarrollo de la Propuesta para el Plan de Gestin del Proyecto Montaje de
Tubera del Blindaje Ventana-Napolen, se logr cumplir con el objetivo general y
especficos planteados en el Proyecto Final de Graduacin, pero uno de los logros
ms significativos, fue observar el apoyo por parte de las jefaturas funcionales a
propuestas, que en ocasiones anteriores e incluso en proyectos que se
encontraban en ejecucin eran desechadas sin importar que estas eran en
beneficio de la obra.
Como conclusin, del porqu esta diferencia, est el desarrollar un plan bajo la
metodologa del PMI, que ayude a obtener una propuesta completa, concreta,
concisa y con un sin numero de detalles, con el fin de minimizar las posibilidades
de fracaso en una obra, y que tanto el director y su equipo de proyecto, como el
patrocinador, se sientan respaldados con un documento que aporta y no
solamente queda plasmado en un informe tipo propuesta con omisin de mucha
informacin, que hoy en da las grandes empresas y altos ejecutivos requieren
para la toma de decisiones.
Con la aprobacin de cada Plan de Gestin de las nueve reas de conocimiento
por parte de las jefaturas funcionales como recursos humanos, planeamiento y
control (presupuesto), jefatura constructiva (patrocinador), jefatura de servicios
tcnicos y jefatura de control de calidad, se logr obtener un compromiso de
colaboracin, y la participacin de los involucrados para que este proyecto
concluya en un plazo de ejecucin de 10 meses con un costo de $ 2 080 638, y
una posibilidad del 95% de cumplir con lo requerido por el P.H. Pirrs para iniciar
funciones en el 2010.

xiv

INTRODUCCIN.

1.1

Antecedentes.

El Proyecto Hidroelctrico Pirrs est localizado en la cuenca del ro Pirrs

(Vertiente del Pacfico), en las cercanas de las ciudades de San Marcos de
Tarraz y San Pablo de Len Corts, pertenecientes a la Provincia de San Jos.
La Casa de Mquinas se ubica en las cercanas del casero de Bijagual (distrito de
La Legua) de Aserr.
Tendr instalada una potencia de 128 MW y su generacin media anual ser de
560 GWh. Consiste en una presa de Concreto Compactado con Rodillo (CCR) de
113 m de alto, la cual formar un embalse til de 30 hm, proporcionando
capacidad

de

regulacin

mensual,

la

conduccin

subterrnea

ser

aproximadamente de 11 Km, lo que permitir aprovechar una cada bruta de 874

metros. La casa de mquinas albergar dos unidades Pelton de 64 MW cada una.
La lnea de transmisin, de 72 Km y 230 kV, conectar la nueva planta con el
centro de carga metropolitano. (ICE, 2006, B).
La conduccin comprende un tnel de 10523 m, con zonas revestidas de concreto
y otras con blindaje, cuyos dimetros oscilan de 3.4 m a 2.3 m. La longitud
blindada es de 2155, de los cuales se determin que 655 m se realizarn por va
administrativa y consisten en una tubera de acero de alta resistencia, con
espesores que oscilan desde los 28 mm a 30 mm; los restantes 1500 m se
ejecutarn por contratacin externa. La parte final de la tubera es conocida como
Tubera de Presin, tiene una longitud de 803 m, incluyendo 340 m dentro de
galera. Su dimetro es de 2.3 m y 2.0 m, luego del bifurcador es de 1.3 m. El
tnel de conduccin es una obra que se encuentra a cargo del rea de
Construccin del P.H. Pirrs. (ICE, 2006, B).

1.2

Oportunidad.

En el Instituto Costarricense de Electricidad, especficamente en la Unidad

Estratgica de Negocios-Proyectos Asociados (UEN-PySA), se han fabricado e
instalado tuberas de acero en forma altamente especializada, tanto por el equipo,
como por el personal que participa en su desarrollo. A la fecha se han construido
46.500 metros de tubera para energa geotrmica y 27 050 metros de tubera
para energa hidroelctrica. La institucin se encuentra en la capacidad de fabricar
e instalar tuberas de diferentes grosores, lo cual es significativo, debido a que
empresas competidoras o compradoras deben adquirirlas fuera del pas y
requieren personal de la institucin o del extranjero para su respectivo montaje.
A pesar de esta ventaja estratgica con que cuenta la organizacin debido a la
experiencia adquirida hasta la fecha, no existe ningn documento que forme parte
de los activos, el cual pueda considerarse como un verdadero Plan de Gestin de
Proyecto. Algunos documentos o informes existentes sobre fabricacin y montaje
de tubera se centralizan en tiempo, costos y en cumplir con especificaciones
tcnicas de calidad, pero la informacin contenida en estos informes es muy global
y no es suficiente para ayudar a elaborar un nuevo Plan de Gestin de Proyecto
para otra tubera, ya que en ninguna parte se encuentra informacin del control y
seguimiento, controles de cambio y lecciones aprendidas, entre otros. Durante
muchos aos la rotacin del personal en proyectos del ICE fue muy baja, por lo
que esta falta de informacin no representaba un problema, ya que
tradicionalmente un profesional terminaba su obra en un proyecto y pasaba al
siguiente con la misma responsabilidad.
Por esta razn, el objetivo del presente PFG est enfocado en el desarrollo de un
Plan de Gestin de Proyecto para el Montaje de Tubera del Blindaje VentanaNapolen del P.H. Pirrs, el cual ser utilizado en el rea de Construccin del
proyecto durante la ejecucin, control y cierre de la obra.

1.3

Justificacin.

Ser el primer documento basado en los estndares de Project Management

Institute, descritos en el PMBOK (PMI, 2004), aplicados a una obra de montaje de
tubera en proyectos hidroelctricos de la organizacin, no slo tomando en
cuenta la planeacin, gestiones de tiempo, costo y calidad, sino que se incluirn
otras gestiones como la comunicacin, recursos humanos, riesgos, adquisiciones,
integradas en un nico documento que a su vez le permita al encargado llevar al
xito la obra.
1.4

Objetivos.

1.4.1 Objetivo General.

Elaborar un documento que integre las nueve reas de conocimiento establecidas
por el PMI, para el desarrollo de un Plan de Gestin de Proyecto que tiene como
finalidad el montaje de 380 metros de tubera de acero de alta resistencia para el
blindaje del tnel de conduccin del P.H. Pirrs, cumpliendo con las
especificaciones tcnicas de diseo en un periodo de 10 meses y con un costo no
mayor a $ 2 080 638.
1.4.2 Objetivos Especficos.
Desarrollar el Plan de Gestin del Alcance.
Desarrollar el Cronograma y Presupuesto del Proyecto.
Desarrollar el Plan de Gestin de los Recursos Humanos y la
Comunicacin.
Desarrollar el Plan de Gestin de los Riesgos.
Desarrollar el Plan de Calidad.
Desarrollar la metodologa para garantizar un procesamiento acertado de
los cambios y de las lecciones aprendidas que el proyecto produzca.

 Presentar ante el Director y el Equipo del P. H. Pirrs el plan de Gestin de

Proyecto desarrollado, para que lo consideren como un excelente activo de
la organizacin en futuros proyectos.

MARCO TERICO.

2.1

Marco de Referencia.
2.1.1 Ubicacin Geogrfica.

El Proyecto Hidroelctrico Pirrs se ubica entre San Carlos de Tarraz, distrito

tercero del cantn quinto (Tarraz) y Bijagal de Aserr, distrito quinto (La Legua)
del cantn sexto de la provincia de San Jos y aprovecha las aguas del ro Pirrs.
En la figura N1 se muestra la ubicacin geogrfica.

Figura N1. Ubicacin geogrfica del P.H. Pirrs. (ICE, 2006 B).
El Proyecto Hidroelctrico Pirrs forma parte del plan nacional estratgico del
Instituto Costarricense de Electricidad, con el objetivo de generar energa y de
esta manera cubrir la demanda que tiene el pas.

2.1.2 Estructura Organizacional de P.H. Pirrs.

El Proyecto Hidroelctrico Pirrs, se desarrolla bajo una estructura organizacional
de tipo funcional, desde sus inicios, hasta la fecha. En la Figura N2 se muestra el
organigrama proyecto.

Director del Proyecto

Hidroelctrico Pirrs
Ing. Oscar Luis Vega

Planeamiento y
Control
Ing. Warner Flores

Jefatura USAM
Sr. Jorvin Rojas

Seguridad
Ocupacional
Tec. Ariana Lpez G.

Control de Calidad
Ing. Aber Rivera

Relaciones con la
Comunidad
Tec. Carlos Arrieta
Q.

Gestin del Sistema

Ing. Sandy Mora
Orozco

Coordinacin Control
de Calidad
Tec. Yanner B

Manejo Integral de la
Cuenca
Ing. Luis Melendez
M.

Contratos
Ing. Irene Ziga
Luna

Jefatura
Administracin P. H.
Pirrs
Lic. Alvaro Castillo

Inspeccin Calidad
Monestel

Jefatura de
Construccin
Ing. Eduardo Mora
Bermdez

Obra Subterrnea
Tnel 1
Ing. Ricardo Guevara

Jefatura Setec
Ing. lvaro Bolaos

Jefatura Taller
Estructuras
Ing. Willy Romero

Jefatura Maquinaria
Ing. Carlos L.
Anderson

Jefatura Ingeniera
Ing Juan Arias

Gestin Ambiental
Biol. Jorge Rosales
B.

Inspeccin Calidad
Ronny

Obra Subterranea
Tnel 2
Ing. Diego Campos

Transportes
Tec. Alex Royo
Montaje de Tubera
Ing. Raymond
McCarthy

Capataz Montaje
Tec. Daniel Garita

Figura N2. Organigrama del P.H. Pirrs. (ICE, 2006 B)

Con formato: Italiano (Italia)

El Proyecto Hidroelctrico Pirrs se encuentra en la mitad de su fase de ejecucin,

la cual incluye entregables que se ejecutarn tanto por va administrativa, como
por contratacin externa. La Direccin General del P.H. Pirrs ha estado dando un
importante impulso, desde hace ms de dos aos, en la aplicacin de las mejores
prcticas de la Administracin de Proyectos, de acuerdo con el PMBOK (P.M.I.,
2004). En este esfuerzo se ha podido vencer la mayor parte de la resistencia
interna, y se ha ganado bastante espacio, logrando sensibilizar a las diferentes
jefaturas sobre los beneficios de esta metodologa. A lo externo del proyecto la
situacin es algo diferente, pues no se est promoviendo esto entre todos los
proyectos.
El presente PFG conteniendo el Plan de Gestin de Proyecto, tiene como uno de
sus objetivos primordiales, ser un elemento adicional que ayude a la direccin del
P.H. Pirrs a consolidar lo alcanzado, as como a la misma UEN-PySA en la
bsqueda de este cambio cultural.
El cambio cultural como cualquiera de este tipo es lento, pero se podra definir el
progreso, como una matricial dbil, ya que se siguen observando muchas
caractersticas y comportamientos tpicos de una organizacin funcional y algunos
jefes de reas ven a los directores de un sub-proyecto, ms como un coordinador
que un director. Pero se empieza a observar que dentro de la planificacin de una
obra, deben existir elementos como la EDT, una definicin de alcance, objetivos,
restricciones y supuestos; adems de la utilizacin de algunas herramientas de
software ( Project, Chart Pro, Visio, @ Risk, etc.) que ayuden en la planificacin de
las mismas.

2.1.3 Definicin y Resea histrica de montaje de tubera en la institucin.

2.1.3.1

Definicin de tubera para la conduccin de agua.

Una tubera es, un conducto por el cual se traslada agua desde el embalse (sitio
de presa) hasta el centro de generacin de electricidad (casa mquinas). Segn
sean las caractersticas y condiciones de instalacin de la tubera, estas se
pueden clasificar en tuberas expuestas o enterradas. La tubera expuesta es, una
tubera que no requiere de ningn recubrimiento o relleno (concreto, tierra, etc.)
para su funcionamiento y se pueden observar a simple vista. La tubera enterrada,
es una tubera que requiere ser recubierta para su normal funcionamiento. Las
caractersticas de la tubera y el tipo de recubrimiento dependern de las
determinaciones de diseo. Entre los elementos que se utilizan en el anlisis se
encuentran las condiciones topogrficas (cobertura de terreno) y geolgicas (tipo
de minerales y fallas tectnicas) que existen en el terreno por donde pasa el tnel
de conduccin de agua. Dentro de este tipo de tubera se encuentran los blindajes.
El Proyecto Hidroelctrico Pirrs posee un tnel de conduccin cuya longitud es de
10.508,56 metros, para conectar el embalse con la casa de mquinas. En este
tnel existe 2157 metros, donde las condiciones de terreno ameritan la colocacin
de un blindaje. Por tal razn se instalar una tubera de acero de alta resistencia y
de un relleno de concreto de alta calidad. La ubicacin de estos blindajes ser en
aquellas zonas donde la presin del agua es sumamente alta y la capacidad de
soporte del suelo no representa un elemento de peso que permita asegurar que
puede soportar todas las cargas internas durante la conduccin del agua.

2.1.3.2

Resea histrica.

Luego de realizar una serie de consultas en los departamentos relacionados con la

ejecucin de proyectos hidroelctricos dentro de la institucin, se defini que no
existe un banco de datos oficial de informacin acerca de la experiencia en
montaje de tuberas. Se recurri a solicitar informacin al personal que cuenta con
ms aos de experiencia en este tipo de trabajos, con lo cual se establece el
siguiente cuadro:
Cuadro N1. Datos de metros de tubera instalada en proyectos
hidroelctricos en la institucin.
Nombre del proyecto

Metros

de

tubera Periodo de

instalada

del proyecto

P.H. Arenal

2500

1977

P.H. Corobici

5000

1980

P.H. Sandillal

350

1989-1990

P.H. Electriona

1200

1990

P.H. Beln

800

1990

P.H. Ventana Garita

5500

1989

P.H. Toro 1

2000

1990

P.H. Toro 2

2000

1993

P.H. Angostura

2000

1999-2000

P.H. Peas Blancas

2050

2002

P.H. Cariblanco

3650

2006

Ejecucin

Tec. Manual Sols Ch., Instalacin de tubera en el ICE, MET, 8 de agosto de 2006, comunicacin personal

Cabe mencionar, que existen algunos documentos relacionados con estas obras
en manos de personal, algunos de los cuales laboran hasta la fecha en la
institucin, pero lamentablemente muchos de esos se dan por extraviados. En la
institucin, a pesar de tanta experiencia no se ha recopilado nunca en un
documento las lecciones aprendidas, con el objetivo de que stas se encuentren a
disposicin de la organizacin como un activo valioso. Esta falta de informacin
puede volver el proyecto inestable, debido a que la carencia de la misma puede
llevar a una planificacin deficiente. Por tal razn, se desea realizar un documento
que consolide la planificacin del mismo y las lecciones aprendidas, para que
ayuden en futuros proyectos a disminuir la inestabilidad por una mala
documentacin que desencadene una deficiente planificacin.
2.2

Administracin de Proyectos.

La Direccin del Proyecto Hidroelctrico Pirrs, ha tomado la decisin de apoyar el

desarrollo de un Plan de Gestin de Proyecto para el Montaje de Tubera, con
nfasis en el Blindaje Ventana-Napolen del Tnel de Conduccin, como un
elemento de apoyo para ir logrando el cambio cultural necesario y de esta forma
una organizacin orientada a proyectos, adems de brindar un documento al
director, en el cual pueda apoyarse y obtener mejores resultados, durante la
ejecucin de la obra; minimizando los riesgos de atrasos, consecuencia de una
mala planificacin, y as evitar que esta obra con tan poca holgura se convierta en
ruta crtica.
Este plan debe desarrollarse con la metodologa propuesta por el Project
Management Institute (PMI, 2004), en el cual se definen las nueve reas de
conocimiento que deben aplicarse en la elaboracin de un Plan de Gestin de
Proyecto.

10

Es importante definir un proyecto como: un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado nico. (PMI, 2004).
Para complementar la anterior definicin, el mismo texto determina tres
caractersticas principales que cumplen los proyectos:
Temporal: Cada proyecto tiene un inicio y un final definido; el fin del mismo
se da cuando los objetivos son alcanzados, o porque no exista la necesidad
de ejecutarlo y ste sea cancelado. El carcter de temporal es aplicable al
proyecto, pero no a su producto, servicio o resultado creado, el cual tiene
un carcter de duradero.
Productos, servicios o resultados nicos: Un proyecto crea productos
entregables nicos. Productos entregables son productos, servicios o
resultados. El concepto de unicidad quiere decir, que cada producto
entregable tiene caractersticas, que lo hacen diferente de los dems, esta
diferencia pude ser desde la ubicacin, forma, circunstancias como clima,
mano de obra, etc.
Elaboracin gradual: Significa que el proyecto se va desarrollando en
pasos y va aumentando igualmente, es decir, las actividades se van
desarrollando gradualmente, conforme avanza el proyecto en cada una de
sus fases.
Otra definicin de proyecto: es un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a
generar un producto o servicio nico. (Chamoun, 2005).
Considerando ambos conceptos, se afirma que, el montaje de la tubera para el
tnel de conduccin del P.H. Prris, se debe considerar como un proyecto en el

11

cual se puede aplicar la metodologa del PMBOK (P.M.I., 2004) y desarrollar un

Plan de Gestin de Proyecto.
La metodologa del PMBOK (P.M.I., 2004), es un subconjunto de los fundamentos
de la Direccin de Proyectos ms amplios, y que comprende:
Ciclo de vida del proyecto: Para una mayor facilidad en la gestin del
desarrollo del proyecto, los directores de stos o la misma organizacin,
pueden dividir los proyectos en fases; el conjunto de estas fases se conoce
como ciclo de vida del proyecto. Las fases pueden traslaparse, subdividirse
o reagruparse, y estas por lo general estn definidas por algn entregable o
transferencia de informacin tcnica. El ciclo de vida se puede dividir en
tres fases: inicial, intermedia y final, donde el nivel de costo y de persona es
bajo al inicio, alcanza su nivel mximo en la fase intermedia y baja hasta
cero en su conclusin. En la Figura N3 Ciclo de vida del proyecto.

Figura N3. Ciclo de vida del proyecto. (P.M.I., 2004)

12

 Grupo de Procesos de Direccin de Proyectos: Es la manera en que el

PMBOK (P.M.I., 2004), agrupa el conjunto de procesos, que sirven de gua
para la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas
de direccin de proyectos durante su ejecucin. Existen cinco grupos de
procesos de proyectos que tienen dependencias claras y la misma
secuencia para cada uno. Estn conformados por un conjunto de procesos,
los

cuales

tienen

entradas

salidas,

que

interactan

entre

s,

convirtindose la salida de uno, en la entrada del otro.

Los cinco grupos de procesos son:
o Grupo de Procesos de Iniciacin: Conjunto de procesos que se llevan a
cabo, con el fin de autorizar y definir el alcance preliminar de un
proyecto o de una nueva fase. Algunas entradas de este grupo, se
obtienen de procesos propios de la organizacin, del programa o el
portafolio, y las salidas son: Acta de Proyecto (Charter) y el Enunciado
del Alcance del Proyecto Preliminar. (Ver en el Anexo N1 el Acta de
Proyecto y N2 El Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar).
o Grupo de Procesos de Planificacin: Conjunto de procesos realizados
que identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el costo y
planifican las actividades que se realizarn dentro del mismo, es decir,
desarrollan el Plan de Gestin de Proyecto. Este grupo de procesos de
planificacin, ayudan al equipo de direccin a obtener informacin de
varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. A medida
que se obtenga mayor o nueva informacin, se pueden provocar
cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto, surgiendo la
necesidad de reiterar uno o ms procesos de planificacin, de la misma
manera como se caracteriza un proyecto, elaborando el plan de gestin

13

en forma gradual y progresiva, conocindose como planificacin

gradual, en otras palabras, esto quiere decir que la planificacin es un
proceso repetitivo y contino.
o Grupo de Procesos de Ejecucin: Conjunto de procesos realizados o
ejecutados para complementar el trabajo definido en el Plan de Gestin
de Proyecto a fin de cumplir con los requisitos. Significa, poner en
marcha los planes diseados en el anterior grupo de procesos, lo que
implica la coordinacin de personas y recursos de forma integrada, para
realizar la ejecucin correcta del plan de gestin del proyecto, logrando
los objetivos definidos en el enunciado del alcance.
o Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Conjunto de procesos
realizados para medir y supervisar la ejecucin de los proyectos; esto es
bsicamente, comparar lo real o ejecutado contra lo planificado
previamente, si existen desviaciones, se deben aplicar medidas
correctivas, es decir, una planificacin adicional, la cual debe realizarse
y documentarse en forma ordenada. Todas las medidas correctivas que
se tomen, deben estar siempre enfocadas a cumplir los objetivos del
proyecto.
o Grupos de Procesos de Cierre: Conjunto de procesos realizados para
finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o una fase y
es la formalizacin de la aceptacin del producto, servicio o resultado
por parte del cliente. Este grupo de procesos tiene como salidas: cierre
contractual y administrativo del proyecto, generacin de documentos con
los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones,
lecciones aprendidas, etc.

14

Los grupos de procesos de direccin de proyectos, son actividades superpuestas,

que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del mismo. Los
grupos de procesos, no son fases del proyecto, ms bien estos interactan dentro
de las fases en que se divide este y pueden entrecruzarse entre las fases.
En la Figura N4 Interaccin de los Grupos de Procesos en un proyecto.

Figura N4 Interaccin de los Grupos de Procesos en un proyecto. (P.M.I., 2004).

Dentro de los diferentes grupos de procesos, se agrupan las diferentes reas de

conocimiento. Para entender mejor la correspondencia entre los grupos de
procesos,reas de conocimiento y diferentes procesos se representa en el
siguiente cuadro.

15

Cuadro N 2 Correspondencia de los Procesos de Direccin de Proyectos a

los Grupos de Procesos y a las reas de Conocimiento, segn (P.M.I., 2004)

reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos: La metodologa

descrita en la Gua del PMBOK (P.M.I., 2004), define que existen nueve
reas de conocimiento y que dentro de ellas existen 44 procesos (como se
observa en el cuadro N 2). Es importante mencionar que es el equipo de
direccin de proyecto, el responsable de determinar cuales procesos de las

16

diferentes reas de conocimiento, son apropiados para cada proyecto

determinado. (P.M.I., 2004).
A continuacin se presenta un resumen de las nueve reas de
conocimiento establecidas en el PMBOK (P.M.I., 2004):
o Gestin del Alcance del Proyecto: El objetivo principal de los
procesos que incluye esta rea, es asegurarse que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y slo el requerido, para
completarlo en forma satisfactoria y exitosa. (P.M.I., 2004).
La entrada principal de esta rea es el Acta de Proyecto
(Charter).
Las salidas importantes de esta rea son: Declaracin del
Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo y el Diccionario de la
EDT.
o Gestin del Tiempo del Proyecto: El objetivo principal de los
procesos que incluye esta rea, es lograr la conclusin del
proyecto a tiempo. (P.M.I., 2004).
Esta gestin es considerada como una de las funciones de
especial importancia en la administracin de proyectos, pues es
aqu donde se da la integracin a lo largo del tiempo, de los
recursos y de los trabajos requeridos para producir los diferentes
productos entregables del proyecto. Otros objetivos adicionales
que se pueden mencionar como parte de la gestin del tiempo
son: obtener un flujo continuo de trabajo, evitar confusiones y

17

malos entendidos entre los miembros del equipo, obtener el

conocimiento previo de las fechas importantes

para las

actividades claves del proyecto, nivelar y asignar apropiadamente

los recursos, establecer parmetros de medicin de desempeo,
entre otros. (Chamoun, 2005).
Las entradas principales de esta rea son: Declaracin del
Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo y el Diccionario de la
EDT.
La salida principal de esta rea es: Programa del Proyecto y su
ruta crtica.
o Gestin de Costos del Proyecto: El objetivo principal de los
procesos que incluye esta rea, es determinar los costos de los
recursos necesarios para complementar las actividades del
cronograma dentro del presupuesto aprobado. (P.M.I., 2004).
Las entradas principales de esta rea son: Declaracin del
Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo, Diccionario de la
EDT, Cronograma del Proyecto, Plan de Recursos Humanos y
Registro o Matriz de Riesgos. (Chamoun, 2005).
Las salidas importantes de esta rea son: Estimacin de Costos y
Preparacin del Presupuesto.
o Gestin de Calidad del Proyecto: El objetivo principal de los
procesos que incluye esta rea es, determinar las polticas, los
objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad, de modo

18

que el proyecto satisfaga, las necesidades por las cuales se

emprendi. (P.M.I., 2004).
La planificacin de la calidad, es el proceso donde se identifican
las normas de calidad relevantes de los entregables del proyecto
y se determina cmo satisfacerlas. Es importante establecer
claramente los diferentes criterios de aceptacin, para cumplir con
los requerimientos de calidad establecidos desde el Acta del
Proyecto y del Enunciado del Alcance. (P.M.I., 2004).
Aseguramiento y Control de la Calidad, es el proceso a travs del
cual se asegura la realizacin de todos los procesos necesarios
para cumplir requisitos relativos a la calidad y supervisar los
resultados especficos de estos procesos, determinando si
cumplen con las normas de calidad e identificar los modos de
eliminar las causas de rendimientos insatisfactorios. (P.M.I.,
2004).
Se deben tomar en cuenta, tanto la calidad del producto, como la
gestin del proyecto; para determinar la calidad de la gestin lo
medimos en funcin del apego al Plan de Gestin de Proyecto.
Un buen administrador de proyectos, debe garantizar que todo su
equipo y personal participante, est enfocado en el proceso de
mejoramiento continuo, porque as se ejecutarn las actividades
cada vez con mayor rapidez y mejor calidad, realizando ajustes
en el momento oportuno. Para todo proyecto es ms econmico
la prevencin que la inspeccin.

19

Entregar

calidad

es

una

de

las

responsabilidades

ms

importantes del gerente del proyecto y tener en mente que la

calidad nunca es negociable (Chamoun, 2005).
o Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto: El objetivo
principal de los procesos que incluye esta rea, es organizar y
dirigir al equipo de proyecto. Aqu se deben establecer los roles y
responsabilidades, relaciones de informe, lneas de mando para
la resolucin de conflictos, perfil del personal requerido desde el
administrativo, tcnico y operativo, forma de contratacin,
horarios

de

trabajo,

capacitaciones,

recompensas

reconocimientos conforme el avance y hasta los criterios de

liberacin. (P.M.I., 2004).
La entrada principal de esta rea es: requisitos de recursos de las
actividades para determinar las necesidades de recursos
humanos para el proyecto. Como complemento a la entrada
principal, se tienen los Factores Ambientales de la Empresa y
Activos de los Procesos de la Organizacin. (P.M.I., 2004).
Las

salidas

Organizacional

importantes
del

de

Proyecto,

esta

rea

son:

la

Matriz

de

Diagrama
Roles

Responsabilidades y la Matriz de Involucrados o Interesados en el

Proyecto.
o Gestin de las Comunicaciones del Proyecto: El objetivo principal
de los procesos que incluye esta rea, es lograr una efectiva
comunicacin entre los involucrados, proporcionando los enlaces
importantes entre las personas y la informacin, asegurando la

20

oportuna

generacin,

recoleccin,

distribucin,

archivo

almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto.

(P.M.I., 2004).

Importante definir el contenido, frecuencia y

canales de comunicacin por donde circule en forma efectiva, ya

que la informacin es bsica para la toma de decisiones y por
ende es vital para el xito del proyecto. La entrada principal de
esta rea es el Enunciado del Alcance del Proyecto (asunciones o
restricciones).
Las salidas importantes de esta rea son: Matriz o Plantilla de
Comunicacin, Matriz o Plantilla de Reuniones, Reportes o
Estatus del proyecto. (Chamoun, 2005).
o Gestin de las Adquisiciones del Proyecto: El objetivo principal de
los procesos que incluye esta rea, son las adquisiciones de
bienes y servicios externos a la organizacin, necesarios para
realizar los trabajos requeridos y as complementar el proyecto.
Tambin incluye la administracin de contratos y su respectivo
cierre. (P.M.I., 2004).
Las entradas principales de esta rea son: Declaracin del
Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo, Diccionario de la
EDT, Cronograma del Proyecto, Registro o Matriz de Riesgos,
Estimacin de Costos, entre otros. (P.M.I., 2004).
Las salidas importantes de esta rea son: Matriz de Adquisiciones
y los Contratos que se requieran para la ejecucin del proyecto.
(Chamoun, 2005). Adems se establece algn mtodo que
permita al Director y su equipo de proyecto la optimizacin del
uso de los bienes y servicios adquiridos.

21

o Gestin de los Riesgos del Proyecto: Los objetivos de los

procesos que incluye esta rea son: identificacin y anlisis de
riesgos, respuestas a ellos, y seguimiento y control de riesgos de
un proyecto; todos estos procesos se actualizan durante la
ejecucin del mismo.

Una correcta gestin de los riesgos,

aumenta la probabilidad y el impacto de los eventos positivos

(oportunidades) y disminuye la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos. (P.M.I., 2004).
Para reforzar la importancia de la gestin de riesgos Chamoun
(Chamoun, 2005) escribe: La esencia de la administracin del
riesgo esta en prever continuamente posibles problemas para
llevar a cabo acciones a tiempo, en vez de improvisar y buscar
soluciones tardas.
Las entradas principales de esta rea son: Declaracin del
Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo, Diccionario de la
EDT, Cronograma del Proyecto, Registro o Matriz de Riesgos,
Estimacin de Costos, entre otros. (P.M.I., 2004).
Las salidas importantes de esta rea son: Mapa de Riesgos,
Matriz de Administracin de Riesgos. (Chamoun, 2005).
o Gestin de la Integracin del Proyecto: Los objetivos de los
procesos que incluye esta rea son: unificacin, consolidacin,
articulacin y acciones de integracin de los distintos procesos y
actividades de la direccin de proyecto dentro de los grupos de
procesos. (P.M.I., 2004).

22

La integracin es importante, porque permite una estructura

ordenada,

completa,

de

las

reas

de

conocimiento

de

administracin de proyectos, ayudando al director y su equipo de

proyecto en la toma de decisiones sobre donde concentrar
recursos y esfuerzos cada da, siempre buscando cumplir con los
objetivos y satisfaciendo las expectativas del cliente.
La integracin comprende, el desarrollo del plan gestin de
proyecto, Sistema de Control de Cambios y las Lecciones
Aprendidas. (Chamoun, 2005).
El Plan de Gestin de Proyecto, es un documento que contiene
los diferentes criterios de las nueve reas de conocimiento, para
ser usado como una gua en la ejecucin y el control del proyecto,
facilita la comunicacin efectiva entre involucrados y establece los
criterios para medir el desempeo del proyecto. (Chamoun,
2005).
El Sistema de Control de Cambios, permite al director y su equipo
de proyecto establecer la forma en cmo respondern y
manejarn los cambios del mismo. Entre los objetivos principales
que se tienen, al establecer un buen sistema de control de
cambios podemos mencionar los siguientes:

Que los cambios aadan valor al proyecto.

Lograr la autorizacin tanto de los cambios como de sus

impactos en tiempo, costo, calidad y alcance.

Actualizar todos los documentos correspondientes.

23

El gerente de proyecto y su equipo, deben asegurarse de que el

sistema se aplique formalmente y con disciplina durante todo el
proyecto. (Chamoun, 2005).
Las Lecciones Aprendidas, permiten al equipo aprender de los
logros como de los errores, buscando un mejor desempeo en
futuros

proyectos.

documentacin

de

Para
las

la

organizacin,

lecciones,

les

una

permite

buena
que

los

conocimientos generados por la experiencia pasen a ser parte

integral de la organizacin y no solo queden en las personas
participantes.

Las

lecciones

aprendidas

por

lo

general

documentan problemas, pero es importante documentar los

aciertos en cada hito importante de un proyecto.
Los documentos de lecciones aprendidas, deben contener
aspectos como: situacin, consecuencias, evaluaciones, qu se
hara diferente en la planeacin con el conocimiento que se tiene
ahora, como se resolvi el problema. (Chamoun, 2005).
o Cierre del Proyecto: El objetivo de establecer como un entregable
el cierre del proyecto, es realizar una entrega profesional, este
cierre incluye un cierre contractual y uno administrativo.
El Cierre Contractual significa, concluir los acuerdos legales si
existen, se incluyen documentos como: garantas, fianzas,
manuales, comunicados, que se generan de un contrato.
El objetivo del Cierre Administrativo, es facilitar referencias
posteriores a la informacin del proyecto, como el desarrollo de
futuros proyectos, se incluyen documentos como: el presupuesto

24

y programa finales, ndice de archivos generados, reporte de

cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas, entre
otros documentos.

25

MARCO METODOLGICO.

El marco metodolgico muestra la ruta que se utilizar para el desarrollo del Plan
de Gestin de Proyecto. Es una descripcin y anlisis de los procedimientos,
tcnicas y herramientas que se utilizarn para la ejecucin del trabajo propuesto.
3.1

Descripcin del Mtodo de Investigacin.

Este proyecto se basa en el Mtodo Analtico-Sinttico, que consiste en

descomponer en elementos un todo, para analizarlos por separado (anlisis) y
unifica lo analizado en forma individual para convertirlo en un conjunto. (Jurado,
2002).
3.1.1 Tipo de Investigacin.
La investigacin que se realizar ser de tipo mixta, ya que consistir en una
recopilacin y tratamiento de datos, que se conjuntan de la investigacin
documental con la de campo.
De la investigacin documental, se obtendrn datos existentes en libros (teoras,
tpicos, etc.) que se utilizarn como base para el desarrollo del trabajo, se basar
gran parte en el PMBOK (P.M.I., 2004).
De la investigacin de campo, se recopilar informacin de rendimientos,
problemas, mtodos operativos, lecciones aprendidas, que se estn generando en
el Proyecto Hidroelctrico Cariblanco, esta recopilacin se realizar por medio de
visitas peridicas con duraciones no menores a una semana de trabajo.

26

3.1.2 Fuentes de Informacin.

Entre las fuentes de informacin con que se cuenta para este trabajo son:
Fuentes Primarias: esto porque la forma para obtener informacin como
antecedentes del tema, se obtendrn de personas con experiencia y
esta informacin no se encuentra archivada en ningn medio o
documento.
Fuentes documentales: esto porque se utilizarn textos originales, como
libros de administracin de proyectos entre los que se pueden
mencionar el PMBOK (P.M.I., 2004), Administracin Profesional de
Proyectos, La Gua (Chamoun, 2004), entre otros.
3.2

Descripcin de tcnicas, herramientas y software.

Las diferentes salidas que se generan en cada rea de conocimiento de la

metodologa del PMBOK (P.M.I., 2004), se deben considerar como una
herramienta ya que la(s) salida(s) de un rea puede ser la entrada de otra.
A continuacin se detallan aquellas salidas de las diferentes reas de
conocimiento, que a lo largo del desarrollo de un plan de gestin del proyecto se
convierten en herramientas importantes para la elaboracin o desarrollo de las
otras reas de conocimiento:
3.2.1 Declaracin del Alcance.
La Declaracin del Alcance, es donde se detallan claramente los entregables
principales y se definen los trabajos o actividades necesarias para el logro de los
mismos. Para lograr lo anterior, es indispensable definir requisitos, lmites,
restricciones y los criterios de aceptacin de los entregables. En proyectos

27

complejos o de gran tamao, el equipo de proyecto puede descomponer los

entregables principales en sub-entregables o entregables parciales. (Chamoun,
2005).
3.2.2 Estructura de Desglose de Trabajo.
La Estructura de Desglose de Trabajo es una estructura donde se desglosan o
descomponen los entregables principales o sub-entregables, esta llega hasta el
nivel de control deseado por el director y equipo del proyecto, por lo general la
descomposicin de cada elemento se llega hasta donde se pueda programar,
costear y asignar a una persona en especfico como responsable. Todo lo que no
incluye la estructura, estar fuera del alcance del proyecto. La EDT es la columna
vertebral del proyecto, ya que de ella se parte para la estimacin de costos para el
presupuesto, el desarrollo del programa, la distribucin de roles y funciones, la
evaluacin de riegos, etc. (Chamoun, 2005).
3.2.3 Diccionario de la EDT.
Se desarrolla en paralelo con la EDT., el diccionario es un documento que
describe cada componente, esta descripcin puede contener una breve definicin
del alcance de cada componente, responsable, fechas de inicio y finalizacin,
recursos, una estimacin de costos, requisitos de calidad y tcnicos para facilitar
el rendimiento de trabajo, etc. (P.M.I., 2004).
3.2.4 Programa del Proyecto.
El Programa de Proyecto, es un desglose de los entregables de la EDT en
trminos de actividades, donde se incluye la interrelacin entre ellas y su
secuencia a lo largo de la duracin del proyecto. Permite conocer la fecha inicial y
final del proyecto, de las fases, de los entregables o las actividades. La forma ms

28

comn que hay para representar el programa de proyecto es por medio del
Diagrama de Gantt, que es una representacin grfica de las actividades a travs
del tiempo. Es muy til para el proceso de control y la toma de decisiones.
(Chamoun, 2005).
3.2.5 Ruta Crtica.
Es una representacin grfica del conjunto de actividades que determinan el
camino (ruta) ms larga para terminar el proyecto. Si alguna de estas actividades
se retrasa X cantidad de das, el proyecto se atrasar esa misma cantidad. A las
actividades que conforman la ruta crtica se les conoce como actividades crticas.
(Chamoun, 2005).
3.2.6 Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos.
Es una estimacin muy aproximada de los costos de los recursos (costo de
personal por hora o mensual, y el costo del material a granel) necesarios para
complementar las actividades del proyecto. (P.M.I., 2004).
3.2.7 Suma de Costos.
Las estimaciones de los costos de las actividades del cronograma, se suman por
cada actividad individual o paquetes de trabajo de la EDT, hasta niveles
superiores de los componentes de la EDT, y finalmente todo el proyecto, a fin de
establecer la lnea base de costo. (P.M.I., 2004).

29

3.2.8 Diagrama Organizacional del Proyecto.

Es una representacin grfica donde se define la lnea de autoridad, la
dependencia organizacional y la toma de decisiones, esta debe desarrollarse
durante el desarrollo del plan y ser actualizado a lo largo del proyecto si fuese
necesario. (Chamoun, 2005).
3.2.9 Matriz de Roles y Responsabilidades.
Es una tabla donde se confirma con los involucrados claves dnde se necesita la
aplicacin de sus conocimientos y habilidades, adems refuerza que cada
componente de la EDT., tiene un responsable asignado. (Chamoun, 2005).
3.2.10 Matriz de Involucrados o Interesados.
Es una tabla que permite al director y su equipo de proyecto poder identificar y
clasificar a las personas u organizaciones con intereses, que pueden verse
afectados en la ejecucin o conclusin del proyecto. Los involucrados o
interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en
un proyecto, y este puede variar a lo largo del mismo. Pueden haber involucrados
o interesados positivos o negativos para el proyecto, ambos deben ser
considerados en el anlisis por parte del director y su equipo de proyecto. No
siempre la identificacin de estos es fcil, y an es ms difcil la labor de gestionar
todas las expectativas de estos. (P.M.I., 2004).
3.2.11 Matriz o Plantilla de Comunicacin.
Es una tabla o documento que permite mantener informado a los involucrados y
asegurar una efectiva comunicacin, puede contener la siguiente informacin:

30

quin necesita la informacin, tipo de informacin que requiere, cundo la

necesita, como se le entregar y muy importante el responsable de transmitirla.
(Chamoun, 2005).
3.2.12 Matriz o Plantilla de Reuniones.
Es una tabla o documento que permite tener una visin grfica completa de las
reuniones que se realizaran a lo largo de todo el proyecto, desde su inicio hasta la
finalizacin del mismo. (Chamoun, 2005). Los propsitos principales de estas
reuniones pueden ser: informar, identificar problemas y sus posibles soluciones,
se analizarn los reportes de avance, tendencias, oportunidades, entre otros.
(Gido-Clements, 2003).
3.2.13 Reportes o Estatus del Proyecto.
Son documentos que permitirn informar en forma peridica a los involucrados
claves y al mismo patrocinador, el desempeo del proyecto y debe presentar
recomendaciones sobre tendencias y sern un insumo para las reuniones de
seguimiento estipuladas. (Chamoun, 2005).
3.2.14 Matriz de Adquisiciones.
Es una tabla que permite definir, como ser contratado externamente cada
paquete de trabajo, que por razones estratgicas la organizacin determina que
no ejecutar, la informacin que debe contener es paquete de contratacin,
esquema de contratacin, tipo de contrato, relacin contractual, etc. (Chamoun,
2005).

31

3.2.15 Mapa de Riesgos.

Es una tabla que permite identificar, analizar cualitativa y cuantitativamente los
riesgos, definiendo las amenazas que debemos controlar y cuales oportunidades
se deben aprovechar. (Chamoun, 2005).
3.2.16 Matriz de Administracin de Riesgos.
Es una tabla o plantilla donde se desarrollan las respuestas y se asignan los
responsables para el manejo de las mismas, se puede indicar los detonantes que
indicarn a cada responsable que debe ejecutar la respuesta. (Chamoun, 2005).
A continuacin se detallan otras tcnicas y herramientas complementarias que se
utilizan para la elaboracin de las anteriores:
3.2.17 Juicio de Expertos.
Con la aplicacin de esta tcnica, se quiere obtener una opinin, recomendacin,
basada sobre la experiencia en un rea aplicacin, rea de conocimiento, en cierta
disciplina, industria, etc. Esta experiencia puede ser proporcionada por un grupo o
una persona, que pueden estar dentro de la misma organizacin, consultores o
interesados. (P.M.I, 2004). Se realizarn conversaciones con personas dentro de
la organizacin, que tienen educacin en administracin de proyectos (con grado
de maestra), profesionales en diversos campos y con personal tcnico en el
montaje de tubera, que cuenta con varios aos de experiencia en esta labor.
En el siguiente cuadro se muestra para cuales entregables se utilizar esta
tcnica:

32

Cuadro N3. Resumen de aplicacin de la Tcnica Juicio de Experto.

mbito del Experto (s)

Administracin
Proyectos
Administracin
Proyectos

de
de

Montaje de Tubera

Recursos Humanos
En Suministros
Asesora Legal
Administracin
Proyectos
Montaje de Tubera

en

que Procesamiento

participa

entregable

Definicin del Alcance

Plantilla en Word

Creacin de la E.D.T

En WBS Chart Pro

del

Definicin de actividades
y secuencia para el Documento en Excel
cronograma
Estimaciones
de
Documento en Excel
duraciones

Montaje de Tubera

Administracin
Proyectos
Administracin
Proyectos

Entregable(s)

de
de

Organigrama de Proyecto

Microsoft Visio

Matriz de involucrados

Documento en Excel

Plan
de
Adquisicin
Documento en Word
Personal
Sistema de monitoreo y
control
de
las Documento en Word
adquisiciones
Confeccin de contrato
para la fabricacin de Documento en Word.
tubera.
de
Documento en Word y
Plan de Riesgos
Excel
Documento en Word y
Plan de Riesgos
Excel

3.2.17 Reuniones.
Esta tcnica consiste en convocar a una persona o grupo de personas para
conversar, exponer sobre un tema(s) en especfico segn sea el inters. Existirn
reuniones con el equipo de proyecto, con interesados en el proyecto, con
encargados de departamentos. Puede haber reuniones formales e informales.

33

Para la reuniones con carcter formal, se deber utilizar una plantilla para
convocar y una plantilla para la minuta con los acuerdos que se generen.
En el siguiente cuadro se muestra para cuales entregables se utilizar esta
tcnica:
Cuadro N4. Resumen de aplicacin de la Tcnica de Reuniones.
Participantes

Entregable(s) en que Procesamiento

Equipo de Proyecto

participa

entregable

Definicin del Alcance

Creacin de la E.D.T.
Diccionario de la E.D.T.
Definicin
de
actividades y secuencia
para el cronograma
Definicin de Roles y
responsabilidades
Estimaciones
de
duraciones
Organigrama
de
Proyecto
Matriz de involucrados

Plantilla en Word
En WBS Chart Pro
Documento en Excel

Plan de Riesgos
Interesados
directos
(Patrocinador,
jefes Exposicin y aprobacin
funcionales, encargados del Plan de Proyecto
de departamentos)
Departamento
Recurso Humano
Departamento
Calidad

Asesora
en
elaboracin del plan
recursos humanos
Asesora
en
de
elaboracin del plan
calidad
de

34

la
de
la
de

del

Documento en Excel
Documento en Word
Documento en Excel
Microsoft Visio
Documento en Excel
Documento en Word y
Excel
Documento en Word
que
dando
la
autorizacin
formal,
Power Point para la
presentacin.
Visto bueno al plan, por
medio de un documento
en Word.
Visto bueno al plan, por
medio de un documento
en Word.

3.2.18 Diagrama de Red.

Esta tcnica es una representacin grfica de las actividades, en el orden
necesario y sus interrelaciones lgicas (predecesoras y sucesoras) para lograr el
alcance del trabajo del proyecto. El tipo de diagrama de red, ser el de flechas y
para su elaboracin tendr la participacin del director y su equipo de proyecto. Se
tomar como base para su elaboracin la EDT y ser un insumo para la
confeccin del cronograma de proyecto.
3.2.19 Matriz de Impacto-Probabilidad.
Esta herramienta permite un anlisis cualitativo de los riesgos, donde se puede
determinar si este se considera bajo, moderado o alto mediante la combinacin de
las dos dimensiones de un riesgo: su probabilidad de suceder y su impacto sobre
los objetivos del proyecto en caso de ocurrir. Permite al director y su equipo
priorizar los riesgos identificados para realizar futuras acciones que se registrarn
en el plan de respuesta al riesgo. Los datos generados de esta herramienta se
tabularn en una matriz generada en Excel. En este anlisis participarn el
director de proyecto y su equipo.
3.2.20 Trabajo de Campo.
Este mtodo se realizar visitando el P.H. Cariblanco, en diferentes periodos de
ejecucin del montaje que est realizando, la duracin de las visitas ser no
menor a una semana, y toda la informacin que se obtenga se tabular en Excel.
Se realizar con el objetivo de obtener rendimientos reales en los diferentes
procesos que se necesitan para el montaje de tubera, estos rendimientos sern
insumos muy importantes en el proceso de estimacin de las actividades para la
elaboracin del cronograma de proyecto.

35

3.2.21 Diagrama de Gantt.

Esta herramienta muestra una representacin grfica de barras de las actividades
a travs del tiempo, este grfico muestra la fecha de inicio y final, as como las
duraciones de las actividades que conforman el proyecto. Permite al director y su
equipo tener una muestra grfica del cronograma y presupuestos del proyecto, y
sirve durante la etapa de ejecucin, control y seguimiento del proyecto. Los datos
generados de esta herramienta se mostrarn por medio de grficos y tablas que la
misma herramienta facilita. En la utilizacin de esta herramienta participarn el
director de proyecto y su equipo.
En el siguiente cuadro se muestra para cuales entregables se utilizar esta
tcnica:
Cuadro N5. Resumen de aplicacin de la Herramienta Diagrama de Gannt.

Participantes

Entregable(s)
participa

en

que Procesamiento

del

entregable

Desarrollo
del
Diagrama Gantt
cronograma del proyecto
Director y su Equipo de
Presupuesto del Proyecto Tabla de Costo del Gantt.
Proyecto
Tablas que sirven para
Reportes de avance que
los informes de avances
sirven para el control y
de las reuniones de
seguimiento del proyecto
estatus.

3.2.22 Program Evaluation and Review Technique (PERT).

Esta herramienta en espaol, se traduce como tcnica de evaluacin y revisin de
programas, fue desarrollado en 1958, es utilizada para la planeacin de redes
donde se muestra el flujo consecutivo y las interrelaciones de las actividades que

36

conforman el proyecto. El diagrama puede contener la siguiente informacin

adicional: fecha de inicio, final, duracin, responsable de cada actividad y si esta
pertenece a la ruta crtica del proyecto, se presenta con un color que la resalta de
las actividades que tienen holguras. (Gido-Clements, 2003). Esta herramienta
tiene conexin con el Microsoft-Project, para mayor versatilidad.
3.2.23 Microsoft WBS Chart Pro.
Esta herramienta es un programa computacional que facilita la elaboracin de la
EDT, es una representacin grfica en forma jerrquica de partidas de trabajo,
donde se indica el responsable de cada partida. Esta herramienta al igual que el
PERT, tiene conexin con el Microsoft-Project para mayor versatilidad.
3.2.24 Microsoft Word y Excel.
Estos programas computacionales de Microsoft, facilitan la confeccin de reportes,
plantillas, matrices, entre otros documentos que se generen en las diferentes fases
del proyecto.
3.2.25 Paladise Risk.
La herramienta denominada Risk for Project Palisade, brinda la posibilidad de
realizar anlisis de riesgo en administracin de proyectos de una forma fcil, corta
y a bajo costo. El Risk For Project, realiza pronsticos de factores crticos cuando
se realiza el planeamiento de los proyectos. El Risk for Project es una
herramienta que se integra con otro software llamado Microsoft Project para
realizar los anlisis de riesgo y las simulaciones a travs del mtodo simulaciones
como el Monte Carlo o el Latin Hypercube . En forma automatizada el Risk
recalcula el proyecto cientos de veces, cada vez selecciona en forma aleatoria

37

datos de las diferentes funciones de distribuciones que se introdujeron como

entradas.
Los resultados distribuciones de posibles salidas (outcomes) y las probabilidades
de conseguir esos resultados. No solamente muestra que estara pasando dado
una situacin, sino que tanto queremos que pase, adems de mostrar el anlisis
de sensibilidad y escenarios que ayudarn en la identificacin de situaciones
crticas que podran impactar muy seriamente al proyecto.
El mtodo es una excelente herramienta que ayuda a identificar problemas,
realizar pronsticos, desarrollar estrategias y tomar decisiones en los proyectos.
(Paladise, 2006).
3.2.26 Sistema de Informacin a Proyectos (SIPP).
Sistema computacional desarrollado dentro de la organizacin, como su nombre lo
indica, su objetivo es para facilitar que la informacin que se genera en los
diferentes proyectos hidroelctricos, puedan ser localizada con mayor facilidad y
rapidez. Est integrada por un sub-conjunto de sistemas de uso comn en los
proyectos.
3.2.27 Normas Internacionales para la fabricacin y montaje de tubera.
Es un conjunto de reglas, pautas o caractersticas, aprobadas por un cuerpo
internacional, orientado a lograr el ptimo grado de satisfaccin en la fabricacin y
montaje de tubera. Este conjunto de reglas de uso comn y repetido se les
conoce como Estndar (P.M.I., 2004). Las ms comunes para la fabricacin y
montaje de tubera son: ASME, Norma Europea, Japonesa.

38

3.3

Procesamiento de la Informacin.

En todo proyecto, sin importar su tamao, se genera gran cantidad de informacin

durante sus fases. Esta informacin puede ser formal e informal y se debe valorar
con detenimiento, ya que es de suma importancia en la toma decisiones
relevantes para la planeacin, ejecucin, control, seguimiento, y el mismo cierre
del proyecto. Adems se convierten en insumos para futuros proyectos de la
organizacin y de las personas que participan.
El Plan de Gestin de Proyecto enfocado en el Montaje de Tubera para el
Blindaje del Tnel de Conduccin del P.H. Pirrs, debido a que desarrollar las
nueve reas de conocimiento y a la magnitud de la obra, generar una gran
cantidad de informacin con diferentes criterios de importancia. Para cumplir con
uno de los objetivos especficos de este plan de gestin del proyecto, siendo este
que la informacin pase a ser un activo de la organizacin, el procesamiento o
manejo de esta es vital.
Para el procesamiento de toda la informacin producida, el director del proyecto y
su equipo cuentan con los siguientes medios o canales existentes en el P.H. Pirrs,
que sern herramientas valiosas en este proceso: sistemas telefnicos,
informticos (Internet, correo electrnico, conexin satelital, servicio de fax, FTP,
enrutadores inalmbricos), radio comunicacin, medios escritos, entre otros.
La informacin de carcter formal (convocatorias, minutas, reportes de avance,
informes, solicitudes de cambio, entre otros), ser procesada en forma escrita
(Word o Excel segn sea el caso) y se transmitir a los interesados segn los
medios y plantillas que se estipulan en la matriz de comunicacin.

39

Por parte del director y su equipo, toda esta informacin se archivar fsica y
digitalmente. Para su archivo fsico, procurando mantener orden y una trazabilidad
total de cada documento, tendrn una serie de caractersticas. Por ejemplo las
minutas generadas de las diversas reuniones debern contener la siguiente
informacin: fecha, titulo de la reunin y su respectivo cdigo (tres primeras siglas
del nombre del proyecto y un # que indique consecutivo). Para su archivo digital
en la computadora del director de proyecto y en una de sus colaboradores, se
abrir una carpeta oficial para tal motivo y como una medida preventiva se
realizar un respaldo peridico en los servidores del P.H. Pirrs.
Para la informacin de carcter informal (conversaciones personales por telfono,
situaciones del da a da del proyecto o entre los participantes), se requiere de
mucha madurez por parte de los involucrados, en cuanto a seleccionar la
informacin que es conveniente convertir en formal, debido a que afecta el
proyecto o puede afectar ms adelante. Por lo que el director de proyecto y su
equipo debern llevar una bitcora de las actividades realizadas, donde se
registren todas o la mayora de las acciones o situaciones que necesiten revisin o
para futuras consultas. Algunas situaciones pueden ser de ndole recurrente y lo
mejor es tener un historial en caso de toma de decisiones.
El procesamiento de la informacin y su trazabilidad, permiten al equipo de
proyecto que el conocimiento se distribuya entre todos los miembros que
participan y no en unos cuantos.

40

Desarrollo.

4.1

Ciclo de vida del proyecto.

El ciclo de vida del Proyecto de Montaje de Tubera para el Blindaje del Tnel de
Conduccin de P.H. Pirrs, esta dividido en cuatro fases. El criterio para la
definicin de estas fases, fue determinar donde se produca un entregable(s) o
informacin(es) importante, que pudiese influenciar

el desarrollo normal del

proyecto. Basados en lo anterior se definieron las siguientes fases:

I Fase: Es la fase donde el Departamento de Diseo entrega los planos de
la tubera, el director y su equipo de montaje, los analizan para realizar las
observaciones respectivas o en su defecto darle visto bueno por la parte
constructiva.
II Fase: Es la fase donde se desarrollar el Plan de Gestin de Proyecto,
que contemple la metodologa del PMBOK (P.M.I., 2004).
III Fase: Esta fase esta compuesta por:
o Ejecucin: Es la fase donde se pone en marcha todo lo establecido
dentro del plan de gestin del proyecto.
o Control y Seguimiento: Es la fase donde se aplicaran todos los
procesos, mtodos desarrollados en la fase de planificacin y que
permiten al director y su equipo comparar lo que se esta ejecutando,
(real) con lo planeado.

Los datos generados de estos controles

servirn para tomar las acciones correctivas, que permitan enderezar

el rumbo del proyecto, en caso de ser necesario.

41

 IV Fase: Es en esta fase donde se realizaran todas las actividades y

procesos establecidos en el plan como requerimientos para cerrar
administrativa y contractualmente el proyecto. Adems de realizar todo un
anlisis de la ejecucin del proyecto basado en el plan, con el objetivo de
establecer lo que se podra mejorar si otro proyecto se llevar a cabo a
futuro.
En la Figura N 5 se muestra en forma grfica y especfica, cada una de las fases
del proyecto.

Figura N 5. Ciclo de Vida del Proyecto de Montaje de Tubera para el

Blindaje del Tnel de Conduccin de P.H. Pirrs.
En resumen, bajo la forma esquemtica que se muestra en la Figura N 5, se
determina:
La I Fase del proyecto, corresponde a la Fase inicial de la Figura N 4.
La II y III Fase del proyecto, corresponde a la Fase intermedias de la Figura
N 4.
La IV Fase del proyecto, corresponde a la Fase final de la figura N 4.

42

4.2

Gestin del Alcance del Proyecto.

El objetivo final de la Gestin del Alcance, es establecer en forma clara y concisa

nicamente el trabajo requerido para cumplir en forma satisfactoria con el objetivo
del proyecto. El Acta del Proyecto es el insumo principal de esta gestin, ya que
autoriza y define preliminarmente el proyecto, entre la direccin general de P.H.
Pirrs y el director del proyecto y su equipo.
Los principales entregables o salidas de esta Gestin son: La Definicin del
Alcance, EDT y el diccionario de la EDT.
4.2.1 Planificacin del Alcance.
Tomando en consideracin los factores ambientales de la empresa (cultura,
infraestructura, herramientas y todo lo referente a recursos humanos) y los activos
de la organizacin (polticas, procedimientos e informes histricos), el equipo de
proyecto utilizando la tcnica de juicio de experto defini el Alcance. Para el
desarrollo de la EDT y para el diccionario de la misma se realiz una reunin
equipo de proyecto, donde por medio de lluvia de ideas y experticia se elaboraron
estas dos salidas.
4.2.2 Definicin del Alcance.
A continuacin se establecen los diferentes parmetros con los cuales se
determinaran con exactitud el objetivo de proyecto, descripcin del alcance del
producto, entregables, los lmites, supuestos, restricciones, riesgos, involucrados y
exclusiones del proyecto, que ayudaran al equipo de proyecto a tomar decisiones
durante este proceso de planeacin, y los subsiguientes procesos que se
requieren para lograr el objetivo de proyecto con xito.

43

4.2.1.1 Objetivo del proyecto.

Realizar el montaje de 380 metros de tubera de acero de alta resistencia para el
Blindaje del Tnel de Conduccin del Proyecto Hidroelctrico Pirrs, en 10 meses,
con un presupuesto de $ 2 080 638 , cumpliendo con las especificaciones de
diseo definido en los planos.
4.2.1.2 ENTREGAS:
El montaje de 380,00 metros de tubera de acero para el blindaje del tnel de
conduccin del P.H Pirrs.
4.2.1.3 METRICAS:
Se deber tener un rendimiento de 1.6 tubos por semana.
Se deber tener un rendimiento de 6.5 tubos por mes.
Los problemas de no calidad encontrados en los tubos fabricados en el
M.E.T. que afectan el montaje, deben disminuir progresivamente en los
cuatro primeros meses del proyecto hasta un 0%.
Por cada hito o entregable complementado indicado en la E.D.T, generar un
documento tcnico, descriptivo, para incorporarlo a la base de datos de la
UEN-PySA para que quede una referencia que pueda usarse en otros
proyectos.

44

4.2.1.4 EXCLUSIONES:
Aunque el relleno de concreto se incluye en el cronograma del proyecto; no
se tomar en cuenta en el plan de gestin a desarrollar, esto porque tiene
su director y equipo de proyecto diferente y as lo defini la jefatura de
Construccin.
La fabricacin de los tubos para la tubera del blindaje; esto porque se
realizar por un ente externo al proyecto.
El diseo de la tubera para blindaje de tnel de conduccin de P.H Pirrs,
estar listo para construccin un ao antes de iniciar el proyecto de
montaje.
4.2.1.5 RESTRICCIONES:
Restricciones presupuestarias: Por las diferentes polticas gubernamentales
en cuanto a los presupuestos de las instituciones pblicas, nuestro
presupuesto global de proyecto se ve siempre afectado ao a ao en forma
negativa, ya que los montos reales siempre son inferiores a los montos
proyectados. Como una consecuencia de lo anterior, las obras se ven
recortadas en sus presupuestos a los niveles ms bsicos, quedando estos
prcticamente sin derecho al ms mnimo error.
Limitaciones de espacio para el almacenamiento de tubos en el sitio de
montaje: El espacio asignado para almacenamiento de tubos en el sitio es
reducido, esto porque la zona aledaa al portal del tnel (entrada al tnel)
tiene que ser compartida por los diferentes equipos de trabajos de obras
que se estarn ejecutando en forma paralela al montaje de tubos para el

45

blindaje, entre las cuales se puede mencionar: relleno de concreto para

blindaje, construccin de trinchera para tubera forzada, construccin de las
monturas para la tubera que ir en la galera.
Mucha de la maquinaria y equipo que se utilizar ha superado su vida til.
A lo largo de muchos aos por diferentes razones los proyectos no han
podido comprar los diferentes equipos, maquinaria que se requieren tener
en

una

organizacin

dedicada

la

construccin

de

proyectos

hidroelctricos, como una referencia a este punto, la ultima adquisicin

grande de equipos y maquinaria en proyectos se dio en el proyecto
Angustura hace mas de 10 aos.
Actualmente se cuenta con poco personal operativo calificado para la obra.
En el taller de estructuras de P.H Pirrs, existen solamente cuatro
soldadores calificados para tubera; por lo tanto durante los seis meses
previos a la fase de ejecucin del proyecto se debe iniciar la bsqueda del
personal operativo faltante que se requiere.
El programa del proyecto exige que la obra se realice con un margen de
contratiempo muy limitado, donde las holguras son mnimas. Nuestro
proyecto de montaje de tubera para el blindaje Ventana-Napolen del tnel
de conduccin, no se encuentra dentro de la ruta crtica del cronograma del
proyecto, pero de sufrir un atraso mayor aproximadamente de un mes se
convertira en ruta crtica del proyecto y provocara un atraso a obras que
son sucesoras del blindaje. Esto traera consecuencias en la puesta en
marcha del proyecto.

46

4.2.1.6 SUPUESTOS:
La excavacin del tnel estar terminada para octubre del 2007.
No habrn retrasos en el ingreso de los materiales necesarios para el
montaje de la tubera del blindaje. El control de estos materiales estar
siempre a cargo de la Unidad de Suministros y Administracin de
Materiales del Proyecto Hidroelctrico Pirrs.
Los tubos sern entregados a tiempo y en el sitio de montaje por parte del
M.E.T., cumpliendo con las especificaciones de diseo para la fabricacin
estipuladas en los planos.
Se contar con todas las mquinas, equipos, herramientas y recurso
humano requeridos para el proceso de montaje. En caso de cualquier
avera importante de las mquinas, siempre se contar con el apoyo de la
unidad de maquinaria de Proyecto Hidroelctrico Pirrs para buscar
soluciones.
Se tendr una muy buena coordinacin entre la obra civil y la obra metal
mecnica.
Se contar con el recurso de energa elctrica suficiente para la realizacin
de los trabajos.
Se contar con la infraestructura, habitaciones, bodegas, oficinas, etc, que
se requieran en el sitio de montaje.

47

4.2.3 Estructura de Desglose de Trabajo.

Para el desarrollo y control del alcance del proyecto, se utilizar la siguiente
estructura de divisin de trabajo donde se han establecido macroactividades con
sus respectivos entregables y los principales encargados o responsables:

Figura N 6. Estructura de Desglose de Trabajo

48

4.2.4 Diccionario de la EDT.

A continuacin se realiza una descripcin detallada de cada actividad que
conforma la EDT, el responsable principal y un miembro del equipo de proyecto
que funcionar como apoyo. El objetivo del diccionario es que cada involucrado
este claro que se debe hacer, quien es responsable y a quien puede recurrir en
caso de necesitar una ayuda.

D IC C IO N AR IO D E L A E S T R U C T U R A D E D IV IS I N D E L T R AB AJO
C d igo

1 .1

R e spo n sa ble

C o m po ne n te

P rin cip al

D ire cci n de M o n taje d e tub e ra p ara blin da je de

t n el d e con du cci n
d e P.H P irrs

O b ra M e ta l-M e c n ica

1 .1 .1

T ra sla d o de T ub e ra

1 .1 .2

Insta laci n T u bo s.

R .M c C arth y

W . R o me ro

R .M c C arth y

D . G arita

R .M c C arth y

D . G arita

D . G a rita

R .M c C arthy

1 .1 .2.1

A lin e am ien to T op o grafico d el tub o

D . G a rita

R .M c C arthy

1 .1 .2.2

P roce so d e A rma d o de tu b o

D . G a rita

R .M c C arthy

D . G a rita

R .M c C arthy

1 .1 .2.3
1 .1 .3
1 .2

P roce so d e so lda d ura

P roceso d e p in tu ra
In spe cci n

D e scrip cin d el C om po n en te

A p o yo

R .M c C arth y

D . G arita

Y.B arra nte s

G .M o ne ste l

C o n siste e n ad min istra r tod o s los re curso s,activida d es p ara el

de sa rrollo d el proyecto b ajo su ca rg o y rep o rta to d os lo s
acon te cimie ntos im po rtan te s directa me nte al pa tro cina do r de l
Proye cto. V ela n do p or e l cu m plim ien to d el prog ra ma ,co sto y
alcan ce esta ble cid o p ara e l p ro ye cto a su ca rg o.
C o o rd ina y d irije lo s p ro ce so s m eta l-m e c nico s
co nstructivos d e la ob ra .
Esta a ctivid a d co nsiste en tra sla da r el tub o d esde e l sitio d e
alm ace na mie n to en e l p orta l d el tn e l a l sitio de in stala ci n
co rre spo nd ie nte.
Es e l p ro ce so glo ba l q u e a b arca e l a line am ie nto, arma do y la
so lda d ura d e cad a tu bo , p e rm itien d o de ja r el tu bo e n su p osicin
fina l y con la ca lid a d espe cifca da e n pla no s.
C o n siste e n po sicio na r los tu b os seg n la s e sp ecifica cio ne s
top o grfica s qu e se so licita n e n d ise o .
Es la fija ci n d e lo s tu b os p or m ed io de h erra mie ntas y m aterial
de a po rte, pa ra a se g urarse q ue n o pe rd ern la a line a ci n
top o grfica p re via d uran te e l p roce so d e so ld ad ura.
Es la u n i n d e do s tu bo s po r me dio d e la ap licacin d e me ta l d e
ap orte (sold ad u ra) seg n la s n orma s intern a cio na le s ad ap ta d as
pa ra n ue stro b lind aje .
Es la a p lica ci n de p in tura en a qu e llas re as q ue p o r e stra t gia
no se pin ta ro n du ra nte la fab ricaci n.
Ve rifica r q u e el pro ceso de m o nta je de tub era cum p la co n las
espe cifica cion e s d e d ise o y ca lid a d de l d ise ad or.
Es d a r la a prob aci n qu e los tub os fab ricad o s po r e l M .E .T
cu mp le n co n los re q ue rim ien to s mnim o s e sta ble cid o s en e l
co ntra to pa ra su insta la ci n.

1 .2 .1

R e cib id o co nforme d e tu be ra de l M E T

G .M on este l

Y .B a rran te s

1 .2 .2

Inspe cci n de so lda du ra

G .M on este l

M .C h avez

1 .2 .3

Inspe cci n pin tu ra .

M .C h a ve z

Y .B a rran te s

Es ve rificar q ue la p intura a p lica da p a ra protecci n con tra la

co rro sin d e los tu b os cum p le co n las req ue rim ien to s
espe cifcad a s en p lan o s.

W . R om ero

R .M c C arthy

C o n siste e n re alizar la coo rd ina ci n ,con tro l y m an e jo d e las

rela cion es co n las d ife ren te s rea s fu n cio na le s qu e esta n
involu crad a s y qu e de b en re a liza r a p ortes y se rvicio s al p ro yecto .

1 .3

C o ordin aci n

1 .3 .1

M aq uin a ria y E qu ipo m e no r

1 .3 .2

S a lud O cu pa cio n al.

1 .3 .3

A d min istra ci n e n G e n eral.

1 .3 .4

C o ordin a cio n de l re lle no d e co n creto

C .A nd e rso n

A .L op z

A .C a stillo

E .M ora

1 .3 .4.1

R e vestim ien to Z . S a n tos.

D .C a m po s

1 .3 .4.2

R e vestim ien to Z . P a rrita.

R .G ue varra

Es ve rificar q ue la sold a du ra a plicad a p ara la u ni n d e lo s tu b os

cu mp le co n la s req u erimie ntos e sp e cifca d as e n pla n os.

Es e l D p to . q u e de be su min istra r cua lq uie r e q uip o o ma qu in aria

qu e en tre e n a ve ra d u ran te la o bra, o q ue p or diferen te s
circu nsta ncia n o se h aya pla n ifica d o.
Esta b lecer las n orma s y re gu lacio ne s qu e se req u ieren p on e r
en p ra ctica d uran te e l m on ta je d e la tu be ra .V e rifica r q u e e sta s
se cum p la n p or el pe rso na l o pe ra tivo du ra nte la e jecu ci n de la
ob ra .
Es la co ord in acin d e lo s d e pa rta m en to s de se rvicio s
ad min istra tivos (a lim en ta ci n , h osp ed a je , recu rso s h um an o s,
vig ilan cia, en tre o tros) involu cra do s en e l p ro ye cto, p ara q u e
esto s cu mp la n co n los trab a jo s de a p oyo qu e se req u iere n p ara
log ra r lo s ob jetivo s de l p ro ye cto .
R e a liza r la co ordin aci n d e l p ro ce so d e re llen o de co ncre to con
el p ro ceso de m on ta je de tu b era, seg n e l p ro ceso de e je cuci n
Es e l p ro ce so de re lle no d e co n cre to d e la tu be ra q u e se
insta lar e n e l b lin d aje en la zo na d e los S a ntos.
Es e l p ro ce so de re lle no d e co n cre to d e la tu be ra q u e se
insta lar e n e l b lin d aje en la zo na d e los P a rrita.

Figura N 7. Diccionario de la EDT .

49

4.3

Plan de Gestin del Tiempo del proyecto.

En este capitulo, se incluyen todos los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto cumpla con el objetivo de concluir a tiempo. Para obtener un cronograma
y la duracin total del proyecto, se realiz una identificacin de las actividades
requeridas y su secuencia, as como tambin las estimaciones de las duraciones
de cada una. Como herramienta principal para este capitulo, se utiliz el software
MS Project versin 2003, ya que permite ordenar en forma secuencial las
actividades, asignar recursos y determinar la ruta crtica del proyecto.
4.3.1 Definicin de las actividades.
En el cuadro que se muestra a continuacin se observa el conjunto de actividades
requeridas para el montaje de un tubo. Es importante mencionar que estas
actividades son repetitivas para todos los tubos (64 unidades) que se requieren
montar para el blindaje. Por razones tcnicas el proceso de relleno de concreto de
los tubos no se puede realizar en longitudes mayores a 36 metros, la instalacin
de los tubos se realizar en ciclos. Cada ciclo consiste en el montaje de 6 tubos y
su respectivo relleno de concreto.

50

Cuadro N 6. Listado de Actividades requeridas para el montaje de tubera

para el blindaje.
TEM

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

Cargado y amarre de tubo a la carreta.

Transporte del tubo del portal al sitio de montaje.

Descarga de tubo en el sitio de montaje.

Colocacin de soportes de la boca agua abajo.

Topografa de la boca agua abajo.

Fijacin de boca agua arriba con cordones de soldadura.

Colocacin de soportes de flotacin para fijacin final del

Preparacin de equipos y herramientas para el proceso

tubo.
de soldadura.
9

Preparacin del rea y del bisel de la junta.

10

Soldadura externa de 4 pases.

11

Arqueado de interno y limpieza para soldadura interna.

12

Soldadura interna 5 pases.

13

Retiro de elementos de montaje.

14

Salida de la carreta.

15

Luego de 6 tubos montados se prosigue con el relleno de

Concreto ( fuera del alcance del proyecto, pero requiere
coordinacin entre los equipos).

16

Reinicia el ciclo de montaje con el siguiente tubo.

4.3.2 Secuencia y dependencia de las actividades.

La determinacin de la secuencia e interrelaciones de las actividades, se
establecieron siguiendo un proceso de montaje lgico, basndose en la
experiencia del personal tcnico del equipo de proyecto y del apoyo de personal
de experiencia de otros proyectos en ejecucin. El resultado de este apartado se
puede ver en el diagrama de red obtenido del MS Project 2003 en el Anexo N 4.

51

4.3.3 Estimacin de las duraciones de las actividades.

La determinacin de las duraciones de las actividades, se obtuvo por medio de
dos trabajos de campo que se efectuaron en el P.H. Cariblanco, donde se
realizaba en su momento un montaje de tubera de iguales caractersticas tcnicas
y mecnicas. El trabajo de campo consisti bsicamente en la toma de tiempos
para cada actividad, estableciendo un rendimiento medio de equipos, mquinas y
el recurso humano, esto para cada actividad. La duracin de cada trabajo de
campo fue de aproximadamente un mes y entre cada trabajo de campo existi un
intervalo de tres meses.
En la Figura N 8 se muestran las duraciones que se obtuvieron para cada
actividad en el trabajo de campo.

Figura N 8. Duraciones de las actividades obtenidas en los trabajos de

campos.

52

4.3.4 Cronograma de Trabajo del Proyecto.

Para el desarrollo del cronograma se tomaron en cuenta los datos obtenidos en
los anteriores apartados de este captulo y los cuales fueron condensados por
medio del MS Project 2003.
En el Anexo N 5 se muestra el Diagrama Gantt, donde se observa la fecha de
inicio y finalizacin de cada actividad, secuencias y las holguras en la ejecucin
de las mismas, la ruta crtica de cada ciclo de montaje y por ende el del proyecto.
Todo lo anterior nos determina la duracin total del proyecto y por consiguiente la
fecha de finalizacin del mismo, una vez aceptado por el patrocinador del proyecto
este se constituir en la lnea base del cronograma.
La Figura N 9 se muestra del Diagrama de Gantt para el Proyecto, donde es
importante resaltar la ruta crtica para el montaje de un tubo y las holguras de
aquellas actividades que no forman parte de la ruta crtica. Esta ruta crtica es
reiterativa a lo largo de los sesenta y cuatro tubos que contempla el proyecto.

53

.Figura N 9. Muestra de la ruta crtica y holguras para el montaje de un tubo.

Del Diagrama de Gantt se obtiene una duracin total del Proyecto de 4732 horas,
que por la jornada laboral establecida para el P.H. Pirrs es de aproximadamente
10 meses.
4.4

Plan de Gestin de los Costos del Proyecto.

En este capitulo se incluyen todos los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado. La determinacin de los
costos de un proyecto, es un proceso iterativo con la elaboracin del cronograma,
esto porque en la determinacin de las duraciones de cada actividad se considera
la disponibilidad del recurso humano, equipo, maquinaria, materiales, as como la
contratacin de servicios externos en caso de requerirse.
Para determinar el costo del proyecto se utilizar la herramienta MS Project 2003.

54

4.4.1 Requerimiento de Recursos.

Uno de los aspectos ms importantes y relevantes en la realizacin de un Plan de
Gestin de un Proyecto es el planeamiento de los recursos necesarios, esto en
cuanto a cantidad y el momento en que se requieren de cada uno, con el fin de
lograr el objetivo del tiempo y dentro del presupuesto disponible por el P.H. Pirrs
para esta obra.
Basados en el diccionario de la EDT, en el cronograma y el juicio de expertos, en
este apartado se calcula la cantidad y se establecen los costos unitarios de los
materiales, los costos por hora de herramientas, maquinaria, equipo y mano de
obra. Todos los montos utilizados corresponden a precios y tarifas que se
encuentran establecidos en un software de presupuesto del P.H. Pirrs.
La Figura N 10, es una muestra parcial de la hoja de recursos para el proyecto
obtenida con la aplicacin de la herramienta de MS Project 2003, entre los
aspectos ms importantes que se pueden observar son los siguientes: cantidad de
personal (capacidad mxima un 100% significa 1 unidad), tasa estndar (monto o
tarifa por hora), tipo (si es de trabajo significa que el monto de la tasa es por hora y
si es material el monto de la tasa es por unidad).

55

Figura N 10. Vista parcial de hoja de recursos para el proyecto.

En el Anexo 6, 7 y 8, se muestran la totalidad de los recursos que se planean
utilizar en la ejecucin del proyecto.
4.4.2 Estimacin de los Costos de las Actividades.
Continuando con la utilizacin de la herramienta de MS Project 2003, adems con
el cronograma del proyecto y la lista de recursos disponibles para el proyecto, se
procedi asignar a cada actividad los recursos que se requieren para cumplir con
el tiempo y el costo. En aquellos recursos humanos y materiales donde se tenan
rendimientos, las cantidades asignadas a las actividades, se obtuvieron de
clculos matemticos hechos en Excel (ver Anexo 9) y aquellos donde no existan
datos de rendimientos prevaleci el juicio de expertos.

56

En la Figura N 11, se muestra la actividad Soldadura Interna a la cual se le

asignaron

los

recursos

requeridos,

la

herramienta

MS

Project

2003

automticamente calcula los costos de cada recurso para la actividad, el costo

total de la actividad y por consiguiente el costo total del proyecto.

Figura N11. Vista de la asignacin de recursos para la actividad Soldadura

interna.
4.4.3 Presupuesto del Proyecto.
Luego de la asignacin de los recursos a cada una de las actividades incluidas en
el cronograma del proyecto, realizado en MS Project, esta herramienta
automticamente determina el costo total del proyecto. Esta estimacin de costos
se convirti en el presupuesto del proyecto cuando se someti a la aprobacin por

57

parte del patrocinador y quedo oficializado, para este proceso de presentacin y

aprobacin se utiliz un resumen del Diagrama Gantt del Proyecto (ver Anexo 10).
El presupuesto del proyecto es de $ 2 080 638.
4.5

Plan de Gestin de los Recursos Humanos.

En este capitulo, se incluyen todos los procesos para identificar y documentar los
roles y responsabilidades de los participantes del proyecto, tanto del equipo de
proyecto, como el personal operativo. Se establece un organigrama del proyecto,
que permita visualizar la lnea de autoridad y dependencia organizacional en la
cual se desarrollar el proyecto y el respectivo Plan de Gestin del Personal. Cabe
rescatar que todo lo estipulado toma en consideracin todas las polticas
laborales, salariales y otros factores de la cultura y estructura presentes en el ICE
y por ende en el P.H. Pirrs.
4.5.1 Roles y responsabilidades del equipo del proyecto.
Para cumplir con los objetivos del proyecto, se determinan los roles y
responsabilidades del recurso humano del proyecto, con la nica finalidad de que
todos conozcan claramente lo que se espera de ellos y quien puede tomar
decisiones.
A continuacin de establecen los siguientes roles, responsabilidades y
competencias para el equipo del proyecto:

58

1.

Encargado del rea Constructiva del P.H Pirrs

Ing. Eduardo Mora B.
ROL DEL TRABAJO:

Es el jefe funcional del rea Constructiva, encargado general de las obras de P.H
Pirrs.
RESPONSABILIDADES:
i. Es el coordinador de la obra civil, asignar al Ingeniero que se encargar del
proceso de relleno con concreto del blindaje.
ii. Es responsable de mantener informado al Director del Proyecto Hidroelctrico
Pirrs, sobre el avance real de las obras, proyecciones de las mismas y de
cualquier eventualidad que se est analizando y que pueda influir en el
desarrollo global del proyecto.
COMPETENCIAS:
i. Debe poseer ttulo universitario que lo faculte para el puesto, adems de estar
incorporado al colegio respectivo.
ii. Debe tener gran experiencia en construccin de proyectos, con conocimientos
en otras disciplinas.
iii. Comprobada especialidad tcnica y administrativa en la organizacin y
ejecucin de grandes obras.

59

iv. Debe poseer personalidad y habilidad para mantener una relacin armoniosa
entre las reas de proyectos que coordina y con el personal de otros proyectos.
2.

Encargado Administrativo del P.H Pirrs.

Lic. Alvaro Castillo Q.
ROL DEL TRABAJO:

Es el jefe funcional del rea Administrativa del P.H Pirrs.

RESPONSABILIDADES:
i. Es el coordinador entre los

departamentos de servicios administrativos

involucrados en el proyecto.
ii. Brindar apoyo logstico de los servicios administrativos requeridos para el buen
desarrollo del proyecto.
COMPETENCIAS:
i. Debe poseer titulo universitario que lo faculte para el puesto, adems de estar
incorporado al colegio respectivo.
ii. Debe tener gran experiencia en labores administrativas de servicios generales
en Proyectos, con conocimientos en

otras disciplinas que conforman un

proyecto de construccin de obras civiles.

iii. Debe poseer personalidad y habilidad para mantener una relacin armoniosa
entre las reas de los proyectos que coordina y con el personal de otros
proyectos.

60

3.

Encargada de Seguridad Ocupacional del P.H Pirrs

Tc. Ariana Lpez G.
ROL DEL TRABAJO:

Es la jefa funcional de Salud Ocupacional del P.H Pirrs, encargada de establecer

las polticas y regulaciones de seguridad en las obras.
RESPONSABILIDADES:
i. Establecer las normas y regulaciones que se requieren poner en prctica
durante el proyecto.
ii. En las reuniones de Coordinacin General de P.H. Pirrs y del proyecto de
montaje, entregar un anlisis estadstico de accidentabilidad (esto incluye la
relacin entre das perdidos, nmero de accidentes por horas hombre y
trabajadores expuestos al riesgo laboral).
iii. En coordinacin con el ingeniero de la obra establecer las acciones
preventivas y correctivas que se requieran para mejorar el plan de gestin de
Seguridad Ocupacional del Proyecto.
COMPETENCIAS:
i. Deber tener estudios universitarios, como mnimo ser tcnico en Salud
Ocupacional, o poseer cinco aos de experiencia en proyectos afines, que
garanticen conocimientos y recursos tcnicos en el rea de la Salud
Ocupacional.

61

ii. Deber tener conocimientos en administracin de personal, buenas relaciones

personales, manejo de personal y capacidad de liderazgo en manejo de
emergencias, adems debe tener facilidad de comunicacin verbal para impartir
capacitaciones de temas afines.
4.

Encargado de Taller de Estructura del P.H Pirrs.

Ing. Willie Romero Padilla
ROL DEL TRABAJO:

Es el jefe funcional del Taller de Estructuras de P.H Pirrs, donde se realizan los
trabajos estructurales que se requieren en el proyecto.
RESPONSABILIDADES:
i. Es el responsable de reportarle mensualmente el progreso en forma detalla al
jefe constructivo del Proyecto P.H Pirrs.
ii. Es el nico enlace entre el fabricante de la tubera y el presente proyecto.
COMPETENCIAS:
i. Debe poseer ttulo universitario que lo faculte para el puesto, adems de estar
incorporado al colegio respectivo.
ii. Debe tener comprobada experiencia en puestos que requieran dirigir personal.
iii. Deber tener conocimientos formales en tcnicas motivacionales y en
herramientas de anlisis de datos, que le permitan presentar informes a
superiores en su orden jerrquico, tambin para explicar o discutir asuntos

62

relacionados con su trabajo.

iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo
nivel.
5.

Encargado de Maquinaria y Equipo del P.H Pirrs.

Ing. Carlos Anderson Herrera.
ROL DEL TRABAJO:

Es la persona responsable de suministrar la maquinaria y equipo que requiere la

obra para su ejecucin.
RESPONSABILIDADES:
Se encargar de asegurar que el proyecto cuente con la maquinaria y equipo que
requiere para su ejecucin.
COMPETENCIAS:
i. Debe poseer ttulo universitario que lo faculte para el puesto, adems de estar
incorporado al colegio respectivo.
ii. Debe tener comprobada experiencia en puestos que requieran dirigir personal.
iii. Deber tener conocimientos formales en tcnicas motivacionales y en
herramientas de anlisis de datos, que le permitan presentar informes a
superiores en su orden jerrquico, tambin para explicar o discutir asuntos
relacionados con su trabajo.

63

iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo

nivel.
6.

Encargado de la Obra Metal Mecnica del Proyecto MTB del P.H. Pirrs.
Ing. Raymond Mc Carthy
ROL DEL TRABAJO:

Participa en la planificacin y ejecucin de la Obra Metal Mecnica del proyecto

como Director del mismo.
RESPONSABILIDADES:
i. Es el Director del Proyecto Blindaje que se desarrollar por administracin,
encargado de asegurarse de que se realicen las actividades necesarias para
lograr los objetivos del proyecto.
ii. Tiene la responsabilidad de llevar a cabo los procesos de inicio, planeacin,
ejecucin, control y cierre del proyecto del blindaje, en conjunto con el director
del proyecto.
COMPETENCIAS:
i. Debe poseer ttulo universitario que lo faculte para el puesto, adems de estar
incorporado al colegio respectivo.
ii. Deber tener conocimientos formales en tcnicas motivacionales y en
herramientas de anlisis de datos, que le permitan presentar informes a
superiores en su orden jerrquico, tambin para explicar o discutir asuntos
relacionados con su trabajo.

64

iii. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo

nivel.
7.

Encargado de Control de Calidad de la Obra Metal Mecnica del

Proyecto.
Ing. Yanner Barrantes E.
ROL DEL TRABAJO:

Inspeccionar los procesos de fabricacin y montaje de compuertas, tubera

forzada y blindajes, entre otros.
RESPONSABILIDADES:
Verificar que el proceso de montaje de tubera cumpla con las especificaciones
del diseador y las normas de calidad.
COMPETENCIAS:
i. Debe poseer ttulo universitario que lo faculte para el puesto, adems de estar
incorporado al colegio respectivo.
ii. Deber tener conocimientos formales en tcnicas motivacionales y en
herramientas de anlisis de datos, que le permitan presentar informes a
superiores en su orden jerrquico, tambin para explicar o discutir asuntos
relacionados con su trabajo.
iii. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo
nivel.

65

8.

Encargado del Revestimiento Zona Los Santos del P.H Pirrs.

Ing. Diego Campos G.
ROL DEL TRABAJO:

Es el encargado de realizar el revestimiento del tramo de tnel de conduccin en

la Zona de los Santos.
RESPONSABILIDADES:
Es la persona encargada del proceso de relleno de concreto externo de la tubera
en la zona de los Santos, adems del proceso de revestimiento del tnel en la
misma zona.
COMPETENCIAS:
i. Debe poseer titulo universitario que lo faculte para el puesto, adems de estar
incorporado al colegio respectivo.
ii. Debe tener comprobada experiencia en puestos que requieran dirigir personal.
iii. Deber tener conocimientos formales en tcnicas motivacionales y en
herramientas de anlisis de datos, que le permitan presentar informes a
superiores en su orden jerrquico, tambin para explicar o discutir asuntos
relacionados con su trabajo.
iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo con profesionales de su mismo
nivel.

66

9.

Encargado Tcnico de Instalacin de Tubos del Proyecto MTB del P.H

Pirrs.
Tc. Daniel Garita.
ROL DEL TRABAJO:

Trabajo especializado en planificacin y presupuestacin (bajo supervisin) de

trabajos estructurales que se ejecutan para el proyecto, supervisar y asesorar al
personal a su cargo.
RESPONSABILIDADES:
Responsable de que la ejecucin de los trabajos se realice de acuerdo a lo
planificado, as como tambin el manejo del personal de montaje. Debe reportar
cualquier inconveniente al ingeniero a su cargo.
COMPETENCIAS:
i. Deber tener tercer ao de carrera universitaria en el rea de metalmecnica
especialmente en soldaduras o comprobar que tiene especializacin por
experiencia

que

permitan

el

perfeccionamiento

de

las

labores

que

desempear.
ii. Mnimo de 10 aos experiencia en proyectos en la institucin (dos aos en otras
empresas en puestos afines, equivalen a un ao de experiencia, para este
requisito).
iii. Deber tener conocimientos formales en tcnicas motivacionales y en
herramientas de anlisis de datos.

67

10. Encargado Tcnico de Inspeccin Metal mecnica del Proyecto MTB del
P.H Pirrs.
Tc. Gabriel Monestel.
ROL DEL TRABAJO:
Ejecutar las inspecciones y los reportes de los ensayos de control de calidad que
requieren las obras segn especificaciones de diseo y normas internacionales.
RESPONSABILIDADES:
Realizarn las pruebas de ensayos, ultrasonido, radiografa, partculas magnticas
y lquidos penetrantes que se requieren para asegurar la calidad de la obra.
COMPETENCIAS:
i. Deber tener tercer ao de carrera universitaria en Ciencias de los Materiales o
comprobar que tiene especializacin por experiencia en Tcnicas de
Inspecciones Metal mecnicas que permitan el perfeccionamiento de las labores
que desempear.
ii. Mnimo de 10 aos experiencia en proyectos en la institucin (dos aos en otras
empresas en puestos afines, equivalen a un ao de experiencia, para este
requisito).
iii. Deber tener conocimientos formales en tcnicas motivacionales y en
herramientas de anlisis de datos.
iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo.

68

11. Encargado Tcnico de Inspeccin Metal mecnica del Proyecto MTB del
P.H Pirrs.
Tc. Manuel Chavez A.
ROL DEL TRABAJO:
Ejecutar las inspecciones y los reportes de los ensayos de control de calidad que
requieren las obras segn especificaciones de diseo y normas internacionales.
RESPONSABILIDADES:
Realizarn las pruebas de ensayos, ultrasonido, radiografa, partculas magnticas
y lquidos penetrantes que se requieren para asegurar la calidad de la obra.
COMPETENCIAS:
i. Deber tener estudios Para-Universitarios en Tcnicas de Inspecciones Metal
mecnicas, o segundo ao de carrera universitaria en Ciencias de los
Materiales, o cinco aos de experiencia, que garanticen conocimientos y
recursos tcnicos en el rea de la Inspecciones destructivas y no destructivas
en el rea metalmecnica.
ii. Mnimo de 5 aos experiencia en proyectos en la institucin (dos aos en otras
empresas en puestos afines, equivalen a un ao de experiencia, para este
requisito).
iii. Deber tener conocimientos formales en tcnicas motivacionales y en
herramientas de anlisis de datos.
iv. Requiere habilidades para trabajar en equipo.

69

4.5.2 Roles y responsabilidades del equipo operativo.

Con el mismo objetivo del apartado anterior de este capitulo, se establecen los
roles, responsabilidades y competencias para el personal operativo requerido para
el proyecto:
1. ARMADOR (Nomenclatura ARMAD).
ROL DEL TRABAJO:
Ejecucin de trabajos manuales en alineado, armado tubos y piezas especiales de
cualquier tamao, mediante la utilizacin de herramientas, maquinas de armado,
soldadoras y equipos de oxiacetileno, as como construir equipos propios para
estas labores.
RESPONSABILIDADES:
i. Construir instalaciones provisionales para montaje de tuberas.
ii. El grado de acabado debe ser bueno y cumplir con los requisitos de Control de
Calidad.
iii. Velar por la limpieza y orden del departamento.
iv. Velar por el suministro de materiales propios para estas funciones.
v.

Controlar y verificar el acabado del trabajo de personal a su cargo.

70

vi. Saber soldar a filete en todas las posiciones con calidad estructural (buena)
segn calificacin de Control Calidad.
vii.

Saber cortar con acetileno y utilizar herramientas de medicin.

viii. Ejecutar otras funciones afines a esta clase.

COMPETENCIAS:
i. Haber aprobado el primer ciclo de Enseanza General Bsica y dos aos de
experiencia en labores de esta clase.
ii. Debe tener conocimientos bsicos de trazo de calderera.
2. ARQUEADOR (Nomenclatura ARQU).
ROL DEL TRABAJO:
Ejecucin de trabajos manuales de repelado (arqueado) por medio de electrodos
de carbn, alto amperaje y aire comprimido, mediante la utilizacin de equipos y
herramientas adecuadas.
RESPONSABILIDADES:
i. El grado de acabado debe ser bueno y cumplir los requisitos mnimos para
facilitar las labores posteriores de soldadura.
ii. Dar mantenimiento al equipo utilizado.

71

iii. Velar por la limpieza y orden del sitio de trabajo.

iv. Velar por el suministro de materiales para el buen desempeo de las labores.
v.

Realizar otras funciones afines a esta clase.

COMPETENCIAS:

i. Haber aprobado el primer ciclo de Enseanza General Bsica y tener un ao de

experiencia como arqueador.
ii. Ser aprobado por Control de Calidad
3. AUXILIAR DE SOLDADOR Y/O ARMADOR (Nomenclatura AUSO).
ROL DEL TRABAJO:
Ejecucin de trabajos de auxiliares en soldadura y miscelneos.
RESPONSABILIDADES:
i. Realizar trabajos en banco de ajuste, as como taladrar, cortar materiales,
curvar materiales, rebordear chapas, doblar lminas, oxicorte manual, efectuar
soldaduras, oxiacetileno en acero de bajo contenido de carbono.
ii. Acarrear equipo y materiales usados en los trabajos de soldadura y dar
mantenimiento a los electrodos.

72

iii. Reparar y pintar accesorios y piezas de metal tales como: canastas, porta
repuestos, porta bateras, herrajes, marcos y protecciones metlicas.
iv. Armar y reparar equipos de oxiacetileno con manmetros, mangueras,
banquillos, cilindros.
v.

Realizar otras labores afines a esta clase.

COMPETENCIAS:

i. Haber aprobado el segundo ciclo de Enseanza General Bsica.

ii. Tener como mnimo 1 ao de experiencia en trabajos de soldadura en
Proyectos.
iii. Conocer el sistema mtrico decimal y sistema ingls.
4. AYUDANTE DE PINTOR (Nomenclatura AYPI).
ROL DEL TRABAJO:
Realizar trabajos en limpieza de superficies metlicas y pintadas de piezas de baja
responsabilidad, mediante la utilizacin de herramientas y equipos adecuados.
RESPONSABILIDADES:
i. Ejecutar trabajos manuales de limpieza de superficies, mediante el lanzamiento
de granalla de acero o arena slice con aire comprimido, lija, cepillo de acero,
etc.

73

ii. Preparar y limpiar las herramientas y equipos utilizados en labores de limpieza y

pintado de superficies.
iii. Velar por la limpieza y orden del departamento.
COMPETENCIAS:
i. Haber aprobado el primer ciclo de Enseanza General Bsica o equivalente.
5. AYUDANTE DE SOLDADOR DE PRODUCCION (Nomenclatura AYSP).
ROL DEL TRABAJO:
Ejecucin de trabajos manuales de esmerilado de soldaduras en tubos y piezas
especiales de cualquier tamao, mediante la utilizacin de esmeriles elctricos y
neumticos, as como cepillo de las mismas, regulacin de equipos de
oxiacetileno, etc.
RESPONSABILIDAD:
i. Velar por la limpieza y orden del departamento.
ii. Velar por el suministro de materiales propios.
iii. Ejecutar otras funciones a esta clase.

74

 COMPETENCIAS:
i. Haber aprobado el primer ciclo de Enseanza General Bsica o equivalente.
6. INSPECTOR CONTROL PRODUCCIN Y COSTOS 2 (Nomenclatura ICPC
2).
ROL DEL TRABAJO:
Recopilacin y anlisis de informacin de produccin y costos en tnel, cielo
abierto y maquinaria.
RESPONSABILIDAD:
i. Constata y controla la asistencia y puntualidad diaria de personal directo de la
obra asignada, as como de personal de respaldo como Servicios Tcnicos o de
cuadrillas de servicio como miscelneos de vas o de Perforacin e Inyeccin,
confeccionando el informe respectivo.
ii. Confecciona y presenta informes diarios de costos de mano de obra de todo el
personal de direccin, supervisin, tcnico A y de servicios destacados en el
frente de trabajo asignado, as como el gasto de materiales, uso de equipo,
operacin de equipos y de maquinaria.
iii. Controla y elabora informes diarios de recibo y gastos de agregados as como
operacin de maquinaria I.C.E. y alquilada, operacin de compresores y de
plantas de concreto.

75

iv. Elabora informes considerando estaciones, das, metros avance de la actividad

que se realiza en la obra donde est asignado.
v.

Colabora en la realizacin de inventarios de equipo menor.

vi. Colabora con los inspectores destacados directamente en los frentes de trabajo,
en preparacin de formularios, informes, reportes de los diferentes datos a
obtener.
vii. Vela por la limpieza y seguridad del local donde mantiene los registros.
viii. Vela por el acato y cumplimiento de las normas de seguridad, practicando
observaciones y comunicndolo a Jefaturas superiores.
ix. Atiende necesidades administrativas que demanda el sitio de trabajo.
x.

Ejecuta otras labores afines al cargo.

COMPETENCIAS:

i. Haber aprobado el cuarto ciclo de Educacin Diversificada y haber recibido

cursos especiales sobre control de produccin y costos, ante Institucin de
enseanza afn al cargo o haber laborado un ao como ICPC 1.
ii. Ejercer conocimientos tericos y prcticos sobre el cargo, recibido en Proyecto,
o por I. N. A. o Institucin similar.

76

7. PINTOR (Nomenclatura PINT-2).

ROL:
Ejecucin y planificacin de trabajos tcnicos de pintura industrial para equipo
pesado, equipo liviano y estructuras calificadas.
RESPONSABILIDAD:
i. Interpretar Literatura de Servicio, como catlogos de repuestos, libros de
mantenimiento y uso de equipos de pinturas, hojas tcnicas de clases de pintura
y su aplicacin.
ii. Realizar informe de trabajos ejecutados.
iii. Usar correctamente las herramientas y equipo de trabajo, tales como;
Herramientas de mano en general, llaves de impacto en general, extractores,
taladros, esmeriles, pulidores, lijadoras, prensas mecnicas e hidrulicas,
equipos de limpieza a vapor, cargadores de bateras, e instrumentos de
pruebas, compresores de aire, patos hidrulicos, gatos hidrulicos, equipos de
soldadura

oxiacetilnicos,

soldadura

elctrica

remachados

manuales

neumticas.
iv. Desmontar, alinear, soldar, remachar, reemplazar, acabar, pintar y montar
piezas de carrocera tales como: Puertas, guardabarros, tapas, techos, pisos y
otros.
v.

Traza y construye piezas de carroceras de los vehculos.

77

vi. Alinear, soldar, remachar, acabar y pintar asientos y carrocera en general.

vii. Desmontar, cambiar encintar correctamente los circuitos elctricos bsicos tales
como: luces, pito, arrancador, alternador, luces de emergencia.
viii. Desmontar reparar y alinear luces de vehculos.
ix. Desmontar y montar motores diesel y gasolina.
x.

Rotula acabado y pinta rtulos.

xi. Realizar otras funciones a fines de esta clase.

COMPETENCIA:
i. Haber cursado el cuarto ciclo de Educacin Diversificada, poseer cursos del INA
o afines.
ii. Tener como mnimo 3 aos de experiencia en trabajos de enderezado y pintura,
o haber desempeado el puesto de mecnico de carroceras con un mnimo de
6 meses en Proyecto.
8. SOLDADOR CALIFICADO ESTRUCTURAL 2 (Nomenclatura SOCE 2).
ROL:
Ejecucin de trabajos manuales de soldadura de produccin en lminas o tubos,
por medio de soldadura elctrica de electrodo convencional o continuo manual.

78

 RESPONSABILIDADES:
i. El grado de acabado debe ser bueno y ser aceptado por Control de Calidad, de
acuerdo a los diferentes tipos de obras.
ii. Velar por la limpieza y orden del departamento.
iii. Velar por el suministro de soldadura y otros materiales afines a las labores
realizadas.
iv. Realizar, controlar y verificar el acabado del trabajo.
v.

Realizar otras funciones afines a esta clase.

COMPETENCIAS:

i. Dominar

las

operaciones

matemticas

elementales,

leer

escribir,

preferiblemente haber cursado el segundo ciclo de Educacin General Bsica o

haber cursado el tercer ciclo de Educacin Diversificada.
ii. Tener experiencia en labores de soldadura de produccin de recipientes a
presin, y cumplir satisfactoriamente con las pruebas aplicadas a cada caso por
Control de Calidad; preferiblemente tener ttulos que lo acredite como soldador
de Produccin expendido por el I.N.A., o una institucin similar.
iii. Tener conocimientos en la operacin de equipos de arco sumergido
convencional o procesos de soldadura semiautomtica.

79

iv. El trabajador una vez calificado como soldador puede ser sometido a un nuevo
examen en el momento que se considere conveniente, y si su rendimiento y
calidad en el trabajo son menores a las establecidas, podr ser descalificado y
perder el puesto.
9. TECNICO EN SOLDADURA (Nomenclatura TESO).
ROL:
Supervisin y ejecucin de trabajos de soldadura y los conocimientos de Soldador4 debidamente clasificado.
RESPONSABILIDAD:
i. Ejecutar todo tipo de soldaduras (corrientes y/o especiales), utilizando equipos
semiautomticos como: T.I.G., M.I.G. y arco sumergido.
ii. Soldar con soldadura elctrica, hierro fundido, acero inoxidable, aluminio, tubos
de presin.
iii. Soldar con soldadura oxiacetilnica, aluminio, antimonio, magnesio, bronce,
hierro fundido, acero inoxidable y otros materiales, y soldadura con plata como
material de aporte.
iv. Soldar con equipo TIG y MIG aluminio, acero inoxidable y dulce, tubera de
presin.
v.

Trazar piezas tales como: codos, escaleras de caracol y ductos en lminas.

80

vi. Reparar piezas en mquinas y equipos tales como: camisas de cmaras de

combustin, carretillo y palas de tractor, cargadores, frontales, baldes, carcazas
de cajas de cambios.
vii. Reparar piezas construidas con materiales endurecidos tales como ejes y
muoneras.
viii. Realizar otras funciones afines a esta clase.
COMPETENCIA:
i. Haber aprobado el tercer ciclo de Educacin Diversificada o tcnica en la
especialidad de mecnica general.
ii. Ser egresado del I.N.A., o un colegio vocacional.
iii. Tener como mnimo 3 aos de experiencia como Soldador-4 dentro de la
Institucin.
iv. Aptitud para dirigir personal, de una a quince trabajadores.
v.

Demostrar

conocimientos

adquiridos,

terico-prcticos,

por

medio

de

certificaciones de trabajo, entrevistas, cursos o pruebas de elegibilidad.

4.5.3 Organizacin del proyecto.
Para garantizar una adecuada organizacin y como parte de una planificacin que
le permita a los participantes del proyecto tener clara la lnea de autoridad, las
dependencias organizativas y de comunicacin a lo interno del proyecto, como con

81

el resto de la organizacin de P.H. Pirrs, se define el organigrama del proyecto.

En la Figura N 12 se presenta el Organigrama del proyecto dentro del P.H. Pirrs,
se puede observar que el Director del Proyecto depende de una jefatura funcional,
a la vez dentro de su grupo de trabajo existe personal que dentro del Organigrama
general del P.H. Pirrs, se encuentran en un nivel superior al Director del Proyecto.
Lo anterior es posible gracias al cambio cultural que se esta implementando dentro
de la organizacin del P.H. Pirrs.

Figura N 12. Organigrama del Proyecto

82

4.5.4 Anlisis de Involucrados.

Sabiendo la importancia de conocer los requisitos y expectativas de los
involucrados para el xito del proyecto, el equipo de proyecto basndose en una
definicin de involucrados, hecha en el Acta de Proyecto, realiz una
determinacin mas detallada y procedi a priorizar a los mismo, por medio de la
utilizacin de una grafica autoridad-poder. Esta priorizacin o clasificacin de los
involucrados se tomar en cuenta a lo largo de todo el proyecto y en la fase de
planeacin, como por ejemplo, ser una herramienta importante en el Plan de
Comunicacin del Proyecto.
En la Figura N 13 se observa los resultados obtenidos con la aplicacin de esta
tcnica:

Figura N 13. Mapa de Involucrados del Proyecto.

83

Como resultado de este mapeo de involucrados el equipo de proyecto tiene claro

cuales requerirn de mayor atencin y monitoreo a lo largo de todo el proyecto,
cabe resaltar que aun cuando existen involucrados con poco poder y poco inters
tambin sern monitoreados a lo largo del proyecto, slo que con menos
intensidad. Esta clasificacin de involucrados se realizar cada cuatrimestre, para
minimizar la posibilidad de que surja un nuevo involucrado o que un involucrado
cambie de prioridad segn el desarrollo del proyecto.
En el Cuadro N 7 se muestra la forma en que se gestionar a los involucrados
durante la ejecucin del proyecto, los detalles de cmo se realizarn las
reuniones, informes y entrevistas, segn sea el caso, se detallaran en forma mas
concreta y clara en el captulo de Gestin de la Comunicaciones del proyecto.

84

Cuadro N 7. Tcnicas o mtodos a utilizar para la gestin de los

involucrados del proyecto.
Clasificacin.

Alto Poder - Alto Inters.

Alto Poder - Bajo Inters.

Medio Poder-Alto Inters.

Bajo Poder - Alto Inters.

Bajo Poder Bajo Inters.

Mtodo o Tcnica.

Frecuencia.

Reuniones.

Bisemanal.

Informes de Avance.

Semanal.

Entrevistas.

Al inicio y cada trimestre.

Conversaciones.

Segn se requiera.

Informe de Avance.

Mensual.

Conversaciones.

Mensual.

Reuniones.

Bisemanal.

Informes de Avance.

Bisemanal.

Entrevistas.

Al inicio y a la mitad proyecto.

Conversaciones.

Segn se requiera.

Informes de Avance.

Bimensual.

Conversaciones.

Segn se requiera.

Entrevistas.

Al inicio y trimestral.

4.5.5 Plan de Gestin del Personal.

En este apartado se incluye la forma en que se adquirir el personal, el horario de
trabajo, los criterios de liberacin, as como las recompensas o reconocimientos
por avance de la obra. Todo lo estipulado en este apartado esta acorde con las
polticas, normas y reglamentos contractuales vigentes en el P.H. Pirrs y cuenta

85

con la autorizacin del Departamento de Recursos Humanos y del Jefatura de

Construccin.
4.5.5.1

Adquisicin del Personal.

Para este proyecto se implementar la siguiente poltica para la adquisicin del

personal requerido:
Dar prioridad a personal del P.H Cariblanco.
Este proyecto pertenece a la UEN de Proyectos y Servicios Asociados del ICE,
entre las razones principales por la cuales buscar personal proveniente de este
proyecto, podemos establecer las siguientes:
A.

Se

mantiene

personal

con

experiencia

en

nuestra

institucin,

ejecutando obras similares.

B.

El personal conoce el sistema de jornadas, aspectos socio-culturales,

de polticas laborales de recursos humanos, seguridad laboral e
idiosincrasia de nuestra organizacin.

C.

El equipo director tendr acceso al expediente laboral, del personal

operativo en la obra, esto permitir determinar entre muchas otras
cosas las competencias del individuo.

D.

El proyecto se ahorrara una suma de dinero y tiempo importante en la

calificacin de soldadores y armadores, ya que al ser personal operativo
activo en una obra de condiciones muy similares, no se estara en la
obligacin de realizarla.

86

Para poder contar con personal de este proyecto, el equipo de direccin del
blindaje iniciar negociaciones con el personal encargado de las obra
metalmecnica de P.H Cariblanco en julio del 2006, con la finalidad de monitorear
la disponibilidad del Proyecto para el traslado del personal seleccionado para
finales de octubre del 2006. Los encargados principales de esta negociacin
seran el Ing. Willie Romero y el Ing. Raymond McCarthy.
Contratacin del personal externo.
Para este proceso se solicitara la participacin activa del departamento de
Recursos Humanos del P.H. Pirrs.
La metodologa sera la siguiente:
A. La funcin de este departamento consiste en ser el primer filtro para
seleccionar los candidatos del personal a contratar. Es importante
aclarar que este departamento, deber enviar al Ingeniero de obra el
doble de candidatos con respecto a los requeridos.
B. El ingeniero de obra y su tcnico iniciarn las entrevistas para
seleccionar al personal que realizar las pruebas de soldadura
(establecidas por normas estandarizadas internacionalmente para obras
de este tipo) entre los candidatos enviados por Recursos Humanos.
C. Aquel personal que pase las pruebas satisfactoriamente y que a criterio
tanto del Ingeniero como del Tcnico cumplan con los requerimientos,
sern seleccionados y sus datos se enviarn al departamento de
Recursos Humanos, indicndoles la fecha de ingreso y puesto de

87

trabajo para que procedan a la respectiva contratacin. Un factor

importante a considerar para la seleccin de personal adicional a la
prueba, es la experiencia con que cuente en este tipo de obra, ya que
por el cronograma no se dispone de ningn tiempo para su capacitacin.
Este proceso de contratacin externa deber iniciar con un mnimo de tres meses
de anticipacin al inicio de las obras, el personal deber estar contratado como
mnimo un mes antes del inicio del Proyecto (para ver las fechas ver anexo
Programa del Proyecto).
4.5.5.2

Horarios de trabajo.

El horario de este proyecto durante toda su ejecucin ser bisemanal continua.

Las jornadas diarias son de 24 horas, donde se establecen dos cuadrillas de
trabajo con jornadas de 12 horas cada una. En cada jornada se cumplir con lo
que establece la ley, en cuanto a las garantas y derechos para los trabajadores.
En el Cuadro N 8 se muestra el esquema del horario tanto para el personal
operativo (pagado por horas) y del personal administrativo (pago mensual):

88

Cuadro N 8. Horario Oficial de Trabajo.

4.5.5.3

Criterios de liberacin.

El criterio de liberacin para el recurso humano, se establece de la siguiente

forma: el personal operativo contratado ser liberado una vez concluido el
proyecto y el personal administrativo, miembros del equipo director del proyecto,
una vez terminado el proyecto, pasarn a desarrollar las funciones normales a sus
respectivas dependencias.
En el Cuadro N 9 se muestra las fechas de inicio y finalizacin de funciones del
personal del proyecto, esta fecha de finalizacin ser la fecha de liberacin a
aplicar.

89

Cuadro N 9. Fechas de Liberacin de Personal.

4.5.5.4

Reconocimiento o Recompensas.

En el P.H Pirrs, existe un sistema de recompensa por avance en las obras

subterrneas. Como la instalacin de la tubera de acero para la conduccin es
dentro del tnel, se plantea el porcentaje de pago de bonificacin, el cual estar
dado siguiendo el criterio establecido por la UEN Proyectos y Servicios Asociados
en julio del ao 2000, donde se utiliza el criterio de pago por avance equivalente
(Criterio de Eficiencia) y el pago de un sobresueldo por condiciones de trabajo
pesado.

90

4.6

Plan de Gestin de la Comunicacin.

En este apartado se estipula un Plan de Comunicacin cuyo objetivo es, satisfacer

las necesidades de informacin de los involucrados, establecer los responsables
de realizar dicha comunicacin, los canales y la frecuencia con que se debe llevar
a cabo de manera formal e informal. Toda la informacin que se genere durante el
proyecto ser la base del informe final del mismo y tambin ser el sustento para
las lecciones aprendidas, pasando cada documento a ser parte integral de los
activos de la organizacin para futuros proyectos.
Es importante mencionar que para dicho Proyecto se contar con los siguientes
canales o medios de comunicacin, los cuales ya se encuentran en
funcionamiento de forma general en el Proyecto P.H. Pirrs: sistemas telefnicos,
sistemas informticos (Internet, correo electrnico, conexin satelital, servicio de
fax, FTP, enrutadores inalmbricos), radio comunicacin, medios escritos, etc.
4.6.1 Matriz de Comunicacin.
En el Anexo N 11 se muestra la matriz de comunicaciones que se utilizar para
transmitir la informacin del proyecto, el responsable general de que est se
cumpla es el Director del Proyecto, ya que una excelente comunicacin contribuye
al xito.
En la Figura N 14 se muestra el tipo de informacin que contiene la matriz, esta
matriz debidamente llenada se distribuir a todos los involucrados del proyecto en
la reunin de inicio de proyecto.

91

Figura N 14. Plantilla de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.

4.6.2 Matriz de programa de reuniones.
En el Anexo N 12 se muestra la matriz de reuniones que se programan durante la
ejecucin del proyecto, el responsable general de que se cumpla, comunicar
cualquier cambio o convocar a reuniones extraordinarias es el Director del
Proyecto.
4.6.3 Definicin de la Plantilla para el Reporte de Rendimientos.
En el Anexo N 13 se muestra la plantilla de informe de rendimientos de los
diferentes recursos, tanto humano como material, que se estn obteniendo en la
ejecucin de la obra y este reporte ser responsabilidad de los tcnicos de
montaje y deber ser entregada al Director de Proyecto.
Este reporte se confeccionar para cada tubo y ser la entrada principal para el
control de avance del proyecto y al final del proyecto con todos los datos
registrados en estos reportes se calcular un promedio de cada recurso y este se

92

incluir en el Informe de cierre tcnico para futuros presupuestos de montaje de

tubera.
4.7

Plan de Gestin de Riesgos.

En este apartado se estipula un Plan de Gestin de Riesgos, que incluye todos los
procesos establecidos para disminuir la probabilidad y el impacto de aquellos
eventos que pueden suceder, y que a su vez afectaran de forma negativa los
objetivos del proyecto. Un adecuado manejo de riesgo puede ser la diferencia
entre el xito o el fracaso del proyecto, ya que este apartado trata de minimizar las
improvisaciones durante la ejecucin de la obra, para dar paso a acciones
planificadas que den la certeza al director y su equipo de proyecto de que
resolvern el inconveniente de la forma ms concreta, eficiente y precisa.
En este apartado se incluyen los procesos de identificacin de riesgos, anlisis
cualitativo, cuantitativo y un plan de respuesta para cada riesgo identificado. Es
importante recalcar que durante la ejecucin del proyecto se deber realizar un
constante monitoreo de los riesgos identificados y mantener una vigilancia
constante del surgimiento de eventos nuevos.
4.7.1 Planificacin de la Gestin de Riesgos.
En este apartado se desglosaran las herramientas y tcnicas que se utilizarn
para determinar las actividades necesarias de una gestin de riesgos; que
ayudarn al director del proyecto y su equipo de direccin a enfocar, planear y
ejecutar las acciones que minimizarn las causas de los riesgos o las acciones de
respuestas a estos, con el objetivo de que no afecten el xito del proyecto.

93

Todos estos procesos se debern realizar durante la ejecucin del proyecto con
una periodicidad de cada tres meses, pero, el monitoreo de los riesgos debe ser
constante y la responsabilidad de que esto se cumpla ser del director y su equipo
de proyecto.
En cuanto al presupuesto con que cuenta el director y su equipo de proyecto para
enfrentar o tratar los riesgos en caso de suceder, se solicitar a la Direccin del
P.H. Pirrs para que sea autorizado, de una partida que presupuesta el proyecto
en forma general para tratar imprevistos en las diferentes obras que se tienen
programadas para la ejecucin.
4.7.2 Identificacin de Riesgos.
La Identificacin de Riesgos implica determinar los posibles riesgos que podran
afectar el proyecto y documentar sus caractersticas. En esta identificacin de
riesgos se aplic la tcnica de tormenta de ideas, en la cual participaron: el equipo
del proyecto, expertos en montajes de tuberas provenientes de otros proyectos de
la organizacin (UEN-PySA) e interesados en el proyecto.
Para complementar esta identificacin y tener una idea de la naturaleza de los
riesgos, se dividen en categoras por la naturaleza de la causa. En este proyecto
para determinar la naturaleza de los riesgos se usarn los siguientes parmetros:
Riesgos Tcnicos y de Calidad: Dentro de esta categora encontramos
la confiabilidad de una tecnologa compleja, cambios de los
estndares de calidad en la industria durante el proyecto y deficiencia
en las especificaciones tcnicas.

94

 Riesgos de Gestin del proyecto: En esta categora podemos agrupar

la deficiente asignacin de tiempos y recursos, calidad inadecuada del
Plan de Gestin del Proyecto, pobre uso de las disciplinas de la
Direccin de Proyectos y deficientes mecanismos de comunicacin
con los involucrados.
Riesgos de la Organizacin: Para esta categora podemos tomar en
cuenta los objetivos de costo, tiempo y alcance que son internamente
inconsistentes, financiacin inadecuada y falta de priorizacin del
proyecto, lo que provoca conflictos para la obtencin de recursos con
otros proyectos de la organizacin.
Riesgos Externos: Para esta categora se pueden tomar en cuenta
aspectos de ndole legal, cuestiones laborales, prioridades cambiantes
del cliente, conflictos socio-polticos y aspectos meteorolgicos.
Para recopilacin de Informacin se utiliz la herramienta Mind Manager (software
de administracin de ideas); este software permite recopilar todas las ideas
expuestas de forma grfica.
En la figura N 15, se muestran los resultados obtenidos al aplicar la tormenta de
ideas y de la categorizacin.

95

Figura N 15. Resultados de la Identificacin y categorizacin de los riesgos.

En esta categorizacin se asigna un cdigo de identificacin a cada riesgo, el cual
consiste en asignar las dos primeras letras de la posible causa (categora
asignada) y un nmero consecutivo, determinado a partir de la cantidad de riesgos
que se obtuvieron en la tormenta de ideas. Los resultados de la identificacin se
incluye en la Matriz de Registro de Riesgos, especficamente en las columnas que
se muestran en el Cuadro N 10.
Cuadro N 10. Columnas a llenar en la Matriz de Registro de Riesgos
obtenidos de la Identificacin y Categorizacin

96

4.7.3 Anlisis Cualitativo.

En este apartado se describen los pasos realizados en el anlisis cualitativo de los
riesgos, cuyo objetivo es la priorizacin de los mismos, para lo cual el director y el
equipo de proyecto evala cada riesgo, de acuerdo con su efecto potencial
(Impacto) en los objetivos del proyecto y la probabilidad de que suceda, utilizando
el juicio de experto de los miembros del Equipo de Proyecto para ubicarlo en las
escalas de Probabilidad e Impacto.
En el Cuadro N 11 se muestra la clasificacin y el valor numrico de la
probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados.
Cuadro N 11. Matriz de Probabilidad.
Probabilidad
Muy Probable

0.9

Bastante Probable

0.7

Probable

0.5

Poco Probable

0.3

Improbable

0.1

En el Cuadro N 12 se muestran los parmetros para evaluar el impacto de los

riesgos, en caso de suceder en funcin de los objetivos de costos, tiempo, alcance
y calidad.

97

Cuadro N 12. Matriz de Impacto de un Riesgo sobre los Objetivos del

Proyecto.
EVALUACIN DEL IMPACTO DE LOS RIESGOS
Objetivos del Muy

Bajo Bajo 0.1

Moderado

Proyecto

0.05

0.2

Costo

Insignificante Incremento

Incremento

Calendario

Alcance

incremento

del

costo del

del costo

< al 5%

Alto 0.4

Muy
0.8

Incremento

costo del

Incremento

costo del

costo

entre

entre

5 - 10%

10 - 20%

Insignificante Variacin

Desviacin

Desviacin

variacin del del

general

calendario

calendario

proyecto

proyecto

proyecto

< %5

5 10%

10 20%

> 20%

Areas

Areas

Reduccin

Producto

Reduccin
del

> 20%
Desviacin

del general del general del

alcance menores del mayores del del alcance final

del

apenas

alcance son alcance son inaceptable proyecto

perceptible

afectadas

afectadas

para

el es

cliente
Calidad

Alto

Degradacin

Solo

inservible.

La reduccin Reduccin

de la calidad aplicaciones de la calidad, de

la final

apenas

muy

demanda

perceptible

especficas

aprobacin

inaceptable es

con

del cliente

para

afectadas

98

la calidad

Producto

cliente

del

proyecto
el inservible

Una vez determinados los valores de probabilidad e impacto de cada riesgo

identificado, se procede a calcular el factor Probabilidad por Impacto. Con el valor
de este factor, se procedi a ubicar el riesgo en el Cuadro N 13 que muestra la
Matriz PxI y as determinar la prioridad de los riesgos, como de alto riesgo con
color rojo, riesgo moderado con color amarrillo y bajo riesgo con color verde.
Cuadro N 13. Matriz Px I
Marcador de Riesgo para un riesgo especfico (P * I)
Impacto
Muy Bajo
0.05

Bajo 0.1

Moderado
0.2

Muy Alto

Alto 0.4

0.8

Probabilidad
0.9

0.05

0.09

0.18

0.38

0.72

0.7

0.04

0.07

0.14

0.28

0.56

0.5

0.03

0.05

0.10

0.20

0.40

0.3

0.02

0.03

0.06

0.12

0.24

0.1

0.01

0.01

0.02

0.04

0.08

Los resultados del anlisis cualitativo se incluyen en la Matriz de Registro de

Riesgos, especficamente en las columnas que se muestran en el Cuadro N 14.
Cuadro N 14. Columnas a llenar en la Matriz de Registro de Riesgo
obtenidos del Anlisis cualitativo y su cdigo de colores.
MATRIZ DE EVALUACIN DE RIESGOS
Cdigo

Probabilidad

Impacto

Riesgo

RE-004

0.7

0.8

0.56

RE-001

0.3

0.4

0.12

RE-011

0.3

0.1

0.03

99

En el Anexo N 14 se muestra la Matriz de Registro del Riesgo del Proyecto

completamente llena, con todos los riesgos identificados y los datos tabulados del
anlisis cualitativo realizado.
4.7.4 Anlisis Cuantitativo.
Este apartado tiene por finalidad realizar un anlisis probabilstico de cmo
algunos eventos pueden influir en cumplir con los objetivos de tiempo y costo del
proyecto.
Para este plan de proyecto se determino realizar el anlisis solo para el factor de
tiempo, ya que en cuanto al presupuesto, el nico evento que puede influir es que
ala fecha de contratar el personal el gobierno aprobar un aumento salarial muy
por encima de los porcentajes de los ltimos cinco aos. Ya que como
mencionamos en el plan de adquisiciones los materiales, herramientas y equipos
ya estn almacenados en el proyecto.
Para este anlisis se utiliz el @ Risk for Project, el cual es una herramienta que
se integra con el Microsoft Project para realizar una serie de simulaciones por
medio del mtodo de Monte Carlo.
Para que el anlisis fuera ms completo se tomaron todas las actividades que
componen el Project (1415) como entradas (Input), la funcin probabilstica de
distribuciones se utiliz la triangular porque es una de las que mejor reflejan los
datos para este tipo de proyecto, los parmetros de tiempos optimistas y pesimista
se determinaron por juicio de experto.
Para tener un panorama global del proyecto y de que actividades pueden afectar
al cumplimiento del proyecto se determin que las salidas (output) del anlisis

100

fueran: el proyecto de montaje de tubera para Blindaje Ventana-Napolen, ciclo

de montaje de tubos, tramo 1 de 27 m y ciclo de relleno blindaje.
En la Figura N 16 se muestra los resultados de la distribucin probabilstica
obtenidos de la corrida del @ Risk para todo el proyecto luego de 500
interacciones que realiz el programa.

Distribution for Montaje de tubera para el Blindaje

Veb...
0.060

Mean=4759.35

0.050
0.040
0.030
0.020
0.010
0.000
4.72

4.76

4.8

4.84

4.88

Values in Thousands
5%

90%

5%

4.7376

4.8135

Figura N 16. Grfico de distribucin de probabilidades del Proyecto Montaje

de Tubera para el Blindaje Ventana-Napolen.
De la figura anterior podemos interpretar, que existe una probabilidad del 90 %
que el proyecto concluya en un rango de tiempo de 4737 a 4813 horas, debemos
tener en cuenta que el cronograma del proyecto tiene una duracin 4732.5 horas,
lo que significa que el proyecto tiene una probabilidad menor a un 5 % de
cumplirse.

101

Se acord entre el director del proyecto y el patrocinador que una probabilidad

aceptable para este proyecto sera de un 95%, retomando la figura anterior se
determina que para cumplir con este porcentaje el cronograma del proyecto
tendra una duracin de 4813.5 horas, por lo que serian necesarias 81 horas
adicionales para todo el proyecto. Lo que implica que por cada semana de trabajo
el proyecto requerira de 2.02 horas adicionales, lo que es muy manejable a lo
largo del proyecto porque la jornadas de trabajo son bisemanales y se dispone de
8 das libres al mes. La decisin final que se tom es que el cronograma del
proyecto se mantuviera como originalmente estaba establecido y que de acuerdo
a los datos que se obtuvieran de los controles de avance se utilizara uno de estos
das libres para recuperar tiempo si fuese necesario.
En la Figura N 17 se muestra la grfica de tornado para un tramo de montaje de
tubera, que demuestra al director y su equipo las actividades que pueden tener
mayor influencia durante la ejecucin del proyecto para que este se concluya o no
en el tiempo determinado, ya que el proyecto conformado por 11 tramos de
montaje de tubera.

102

Regression Sensitivity for TRAMO 1 de 27mts

en A-36. Es...
Soldadura interna 5 pases/.../Duracin (Dist.59)

.582

Colocacion del concreto/Du.../Duracin (Dist.64)

.528

Limpieza de piso/Duracin .../Duracin (Dist.71)

.513

Demolicion y extraccion/Du.../Duracin (Dist.70)

.388

Arqueado interno, limpieza.../Duracin (Dist.366)

.235

Colocacin de soporte agua.../Duracin (Dist.470)

.198

-.186Alineamiento de la boca ag.../Duracin (Dist.347)

-.186 Preparacin de area y vise.../Duracin (Dist.42)
Colocacin de soportes par.../Duracin (Dist.376)

.186

Alineamiento del manguito .../Duracin (Dist.3)

.173

-.172 Transporte de Tubo #1 del .../Duracin (Dist.649)

Topografa de la boca del .../Duracin (Dist.709)

.165

-.165Soldadura interna 5 pases/.../Duracin (Dist.759)

-.165
Colocacin de soportes par.../Duracin (Dist.810)
Colocacion de trampas/Dura.../Duracin (Dist.62)

.155

-.151
Fijacin de boca aguas aba.../Duracin (Dist.192)

-1

-0.75

-0.5

-0.25

0.25

0.5

0.75

Std b Coefficients

Figura N 17. Grfico de tornado para un ciclo de montaje de tubera.

La figura anterior nos indica que las actividades con mayor posibilidad de incidir en
poder cumplir o no con la duracin del proyecto son: la soldadura interna de los
tubos, colocacin del concreto, limpieza de piso, demolicin y extraccin, arquedor
interno y limpieza. De todas estas actividades con mayores posibilidades de influir,
solo la soldadura interna y el arqueado son responsabilidad del director de este
Plan Gestin de Proyecto, ya que las otras actividades son responsabilidad del
director y el equipo de proyecto encargado del relleno de concreto para el blindaje.
Esto significa que ambos directores de proyecto deben poseer excelentes
relaciones interpersonales y capacidad de colaboracin para que cada una de sus
obras no afecten negativamente al proyecto en general. Adems de existir una
excelente comunicacin entre ambos, para poder solventar cualquier tipo de
situacin que se presente.

103

4.7.5 Plan de Respuesta a los Riesgos.

Tomando como base la identificacin de riesgos y la priorizacin obtenida en el
anlisis cualitativo, el equipo de proyecto en conjunto con un grupo de expertos,
desarroll una matriz de respuesta a los riesgos altos y moderados. En cuestin
de presupuesto para los diferentes planes de respuesta a los riesgos, el P.H. Pirrs
tiene un presupuesto general para todas las obras que se ejecutan por ao para
cubrir imprevistos, as que en este plan no se calcular ninguna cantidad de
dinero.
En esta matriz se incluyen las siguientes columnas: estrategias y acciones,
contingencias y respaldos, disparadores, fecha y responsable.
A continuacin se dar una breve explicacin de lo que debe contener cada
columna de la matriz.
Estrategias y Acciones: Hay disponibles varias estrategias de
respuesta a los riesgos. Para cada riesgo se debe seleccionar la
estrategia o combinacin de estas con mayor probabilidad de ser
efectiva. Luego, se deben desarrollar acciones especficas para
implementar las estrategias escogidas. Para este proyecto las
estrategias sern las que se muestran en el Cuadro N 15.

104

Cuadro N 15. Estrategias Para los Riesgos o Eventos.

Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
Accin del
Definicin
Riesgo

Eliminar

Transferir

Aislar los objetivos del proyecto, del impacto del riesgo o

relajar el objetivo que est en peligro. Implica cambiar el
plan de Gestin del Proyecto para evitar la amenaza que
representa un riesgo adverso.
El acto de trasladar todo o parte del riesgo a otro ente,
normalmente se hace en forma de contratos y seguros.
El acto de revisar el alcance de los proyectos y el

Mitigar

presupuesto, preferiblemente sin invertir mas tiempo u

ocasionar un impacto en la calidad del logro de los
objetivos del proyecto, para reducir incertidumbre.

Aceptar

El reconocimiento de la existencia de un riesgo se da,

pero no se puede evitar, por lo que se acepta su
ocurrencia. La aceptacin debe incluir el desarrollo de un
plan de contingencia para su manejo.

Contingencias y respaldos: Son respuestas alternativas a los posibles

riesgos que se ejecutaran en caso de que la opcin A del plan de
respuesta no funcione o por diferentes situaciones en el momento no
se pueda ejecutar. Particularmente para la estrategia de Eliminar se
ha determinado innecesario la definicin de una contingencia o
respaldo. Para la estrategia de Aceptar en caso de que el riesgo
ocurra, se debe ejecutar el plan de contingencia.

105

 Disparadores del Riesgo: Los disparadores son indicadores o seales

de advertencia de que los riesgos estn por ocurrir. Los diferentes
disparadores sern determinados por el equipo de proyecto y
ayudarn al responsable de administrar el riesgo a activar el plan de
respuesta.
Fecha y responsable: El responsable ser aquel miembro del equipo
que debe responder por la ejecucin de las acciones planeadas para
dicho riesgo. La fecha nos permite organizar las estrategias por la
etapa o rangos de fechas de cumplimiento (urgencia).
En el Anexo N 15 se muestra la Matriz de Plan de Respuesta de los Riesgos del
Proyecto.
4.7.5 Seguimiento y Control de los Riesgos.
Cada responsable de las acciones planeadas como respuesta a los riesgos, ser
responsable igualmente de darle seguimiento a la evolucin y comportamiento de
los riesgos identificados o para identificar los nuevos. Tambin cada responsable
deber rendir un informe de estado, donde indique la efectividad de las respuestas
planeadas, acciones correctivas y/o preventivas que se propusieron para cada
riesgo.
Como parte del seguimiento y control de los riesgos, el Director y su Equipo de
Proyecto realizarn auditorias de riesgos cada mes, en las cuales en caso de
surgir un nuevo riesgo o uno identificado, ha cambiado, debe actualizarse en la
Matriz de Riesgos y el Plan de Respuesta.

106

En el Anexo N 16 se muestra la plantilla que se deber llenar en los informes de

estado de los riesgos o en el caso de que el plan de respuesta de algn riesgo se
activar.
4.8

Administracin de adquisiciones.

En un proyecto de esta envergadura la Gestin de las Adquisiciones sera uno de

los apartados mas grandes y de mucha importancia por su influencia en los
costos, pero en este caso, todos los insumos mayores e importantes para realizar
dicha obra fueron adquiridos por procesos licitatorios realizados en el ao 2005 y
ya estn ingresando a los almacenes del ICE.
Por lo explicado en el prrafo anterior, en este apartado se desarrollarn dos
aspectos importantes para el proyecto, el contrato adquisicin de fabricacin de la
tubera y el sistema de monitoreo y control de las adquisiciones.
4.8.1 Contrato de Adquisicin de fabricacin de la tubera.
En el Anexo N 17 se muestra el contrato que se establecer con el proveedor de
la tubera, el cual es una organizacin que pertenece al ICE, se determin no
realizar ningn concurso porque esta organizacin cuenta con bastante
experiencia en la fabricacin de tubera y posee el recurso humano, equipo y
maquinaria con capacidad comprobada para dar el servicio requerido. Otra razn
el que alcance del contrato puede variar un poco debido a que faltan de detalles
finales en los diseos y el realizar una contratacin interna dentro de la misma
organizacin, facilita cualquier negociacin por algn cambio que se requiera
durante la ejecucin del contrato.
En el Anexo N 18 se muestra una plantilla para dar el recibo conforme a cada
tubo entregado por el MET.

107

4.8.2 Mtodo para el control y monitoreo de las adquisiciones.

En el siguiente apartado se estable un mtodo de control y monitoreo de las
adquisiciones que le permita al director del proyecto durante la ejecucin de la
obra, valorar que lo real est acorde con lo planificado con respecto a la materia
prima, adems de que le brinda toda la informacin detallada para confeccionar el
informe tcnico de final de proyecto, de acuerdo con los rendimientos obtenidos de
las materias primas segn sea el caso.
Como herramienta principal del mtodo se utilizar el SIPP, donde el
Departamento de Construccin al cual pertenece el patrocinador generar cuatro
ordenes de trabajo para el proyecto, con las descripciones que se muestran en el
Cuadro N 16.

108

Cuadro N 16. Descripcin de las rdenes de Trabajo (OT) para el Proyecto.

Nmero de Orden
Es el # asignado
automticamente
por el SIPP al abrir
una OT. (*)

Descripcin de la OT

Traslado de Tubos
para el Blindaje de
Ventana-Napolen.

Objetivo
El Auxiliar de Almacn del proyecto
haga la requisicin de cualquier
material que se utilizase en el
proceso de carga, traslado y
descarga de cada tubo requerido
en el montaje.
El Auxiliar de Almacn del proyecto

Alineamiento de tubos
Bis (*)

para el Blindaje de
Ventana-Napolen.

haga la requisicin de cualquier

material que se utilizase en los
procesos de Alineamiento, fijacin
de las bocas de los tubos, previo al
proceso de soldadura.

Bis (*)

Soldadura de tubos
para el Blindaje de
Ventana-Napolen.

material que se utilizase en el

proceso de soldadura externa e
interna del tubo, as como tambin
en el proceso de arqueado.
El Auxiliar de Almacn del proyecto

Pintura de tubos
Bis (*)

El Auxiliar de Almacn del proyecto

haga la requisicin de cualquier

para el Blindaje de
Ventana-Napolen.

haga la requisicin de cualquier

material que se utilizase en el
proceso de pintura.

Nota: El auxiliar de almacn una vez que tenga en su poder los materiales en la bodegas del
proyecto, ser el responsable de suministrar en forma ordenada los materiales requisados en
cada OT, a las cuadrillas respectivas que realizan la labor para la cual fueron requisados, esto con
el objetivo de que el cargo a la OT valla acorde con lo real utilizado en cada proceso.

109

En la Figura N 18 se muestra como el sistema SIPP da el reporte de materiales

cargados a una orden de trabajo en especfico, dicho reporte puede verse en
pantalla o impreso las veces que el director de proyecto o cualquier miembro del
equipo lo requiera.

Figura N 18. Muestra de reporte de materiales cargada a la OT.

El tcnico de montaje es el responsable principal de monitorear que los cargos,
estn de acuerdo con la realidad. En caso de equivocacin el sistema SIPP,

110

permite las correcciones necesarias y el tcnico deber hacer las observaciones

del caso a los almacenes y auxiliar de almacenes de la obra para que el error no
se siga cometiendo.
4.9

Plan de Gestin de la Calidad.

En este apartado se estipula un Plan de Gestin de Calidad, que incluye todos los
procesos establecidos con el objetivo de asegurar que el proyecto satisfaga la (s)
necesidad (es) que dieron a su origen. En este apartado se abordar tanto la
planificacin de la calidad del proyecto, como del producto; para ambos se
establecern los parmetros que permitirn al director y su equipo de proyecto
monitorear la calidad durante la ejecucin de la obra.
4.9.1 Gestin de Calidad del Proyecto.
En la Gestin de Calidad del Proyecto se utilizar la herramienta del Valor Ganado
(Earned Value), ya que le permitir al director de proyecto medir y monitorear el
desempeo del mismo, conjugando el tiempo y costo. Esta herramienta deber ser
aplicada cada mes, desde el inicio hasta el final del proyecto, ser
responsabilidad del director de proyecto. El anlisis de los datos y cualquier
medida correctiva que se deba tomar en caso de ser necesaria, se deber
documentar antes de ejecutarla, y ser archivada con la asignacin de un
consecutivo.
En el Cuadro N 17 se muestran los factores crticos de xito que se establecern
como mnimos para el proyecto, mientras que los valores obtenidos en la
aplicacin del Valor Ganado se encuentren dentro de los rangos, se podr afirmar
que el desarrollo del proyecto va en apego con lo planificado.

111

Cuadro N 17. Factores Crticos de xito de Calidad del Proyecto.

Factor Crtico de
xito

Objetivo

Formula

Rango de
parmetros

Mayor o igual a
R = (1- (TR / TP ))
0 (cero), la obra
avance de la obra
Tr= Tiempo real
esta dentro del
versus
el
ndice de avance real,
Tp=Tiempo
cronograma
avance programado
del Cronograma
planeado
de actividades del
Poder monitorear el

proyecto.
ndice de
Rendimiento de
Costos. Usando la
herramienta del
Valor Ganado

Permite conocer si
el proyecto se est

CPI= EV/AC
EV= Valor ganado

ejecutando
dentro
del
presupuesto

AC= Costo Actual al

corte (% avance)

Mayor
a
indica que
costo
proyecto
inferior
planeado.

planeado.

1
el
del
es
a

Pronstico de

PFT= (1/IDT)* T
IDT= ndice de
desempeo del

Si la proyeccin

proyecto sabr con

anticipacin la fecha

finalizacin de
proyecto. Usando

de terminacin del
proyecto al avance

tiempo, (EV/PV).
T= Tiempo de

adicional
se
considerar

la herramienta del
Valor Ganado

actual.

duracin del
proyecto

normal. Mayor
al
5%
se

El

Director

de

esta de 0 a 5%
de
tiempo

considera como
crtico.
Si la proyeccin
Director
de PCT= (1/IDC)*P
Pronstico
del El
ndice
de esta de 0 a 2%
costo del proyecto proyecto sabr con IDC=
al trmino. Usando anticipacin el costo desempeo
la herramienta del de terminacin del costo, (EV/AC).
Valor Ganado

tiempo
del de
adicional
se

Presupuesto considerar
proyecto al avance P=
normal. Mayor
Autorizado.
actual.
al
2%
crtico.

112

ser

4.9.2 Gestin de Calidad del Producto.

En la Gestin de Calidad del Producto, se plantea el mtodo operativo, con el cual
se realizar el montaje de tubos en la obra. Este mtodo contempla las tcnicas
metal-mecnicas a realizar por parte del personal operativo con el objetivo de
cumplir con los requisitos establecidos para el producto, tambin se establecen los
parmetros y/o normas de calidad que debe cumplir el producto; adems de los
respectivos ensayos y pruebas que se aplicarn como control de calidad.
En el Anexo N 19 se adjunta el mtodo operativo con el formato oficial para
documentos de esta ndole, este fue elaborado con la colaboracin del
departamento de Calidad de proyecto y fue sometido a revisin al departamento
de Gestin del Sistema del P.H. Pirrs para su respectiva aprobacin, codificacin
y oficializacin. En los Anexos N 20 y 21 se muestran dos ejemplos de plantillas
que usar el departamento de Calidad para su control del producto.
4.10

Administracin del Cambio.

En este apartado se establece un Flujo de Control Integrado del Cambio y una

plantilla que deber ser utilizada para presentar cualquier solicitud de cambio por
analizar; ambas herramientas tienen el objetivo de asegurar que toda posible
variacin en el proyecto se documente, analice y se resuelvan de forma ordenada
y dejando pocas opciones para las improvisaciones.
En la Figura N 19 se muestra parcialmente el diagrama de Flujo para una
Solicitud de Cambio para el proyecto, ser responsabilidad del Director y su
Equipo de Proyecto vigilar que este procedimiento para la solicitud, aprobacin o
rechazo del cambio se cumpla y respete durante la ejecucin del proyecto.

113

En el Anexo N 22 se muestra el Flujo de Control de Cambios.

Figura N 19. Flujo Parcial para una Solicitud de Cambio.

114

En el Anexo N 23 se muestra la plantilla para presentar una solicitud de cambio,

que como se indica en el flujo para una solicitud de cambio, debe ser presentada
al Director del Proyecto, el cual tiene la responsabilidad de verificar que la misma
est correctamente llenada. El director de proyecto podr designar a una persona
de su equipo para que revise las solicitudes; de tomar dicha decisin, esta deber
ser comunicada a todos los involucrados del proyecto oficialmente.
4.11

Plan de Cierre del Proyecto.

El objetivo de este apartado es documentar la entrega formal del proyecto al

patrocinador, este cierre consiste en dos informes; uno de carcter tcnico y el
otro administrativo.
En el desarrollo de este apartado se plantear lo que debe presentar, el Director y
el Equipo de Proyecto al patrocinar como requisitos mnimos, para que este lo
analice, realice las consultas respectivas y por ltimo d su aceptacin final al
proyecto por medio de una minuta de aceptacin. Esta minuta de aceptacin
reflejar la satisfaccin del patrocinador con respecto a los entregables generados
por el proyecto y se adjuntar a toda la documentacin que gener el proyecto
durante las fases del mismo.
En el Anexo N 24 se muestra la Minuta de Aceptacin que deber firmar el
patrocinador dando oficialmente por concluido el proyecto.
4.11.1 Cierre Administrativo.
El cierre administrativo consistir en la elaboracin de un informe, cuyo contenido
principal ser la demostracin de ndices que demuestren el nivel de cumplimiento
del proyecto en las reas de conocimiento de Administracin de Proyectos, como

115

tiempo, costo, alcance, riesgos, etc. Tambin deber contener las principales
lecciones aprendidas de aspectos que no se contemplaron durante la planeacin y
que durante la ejecucin surgieron y que ayudarn en el futuro para lograr una
planeacin ms detalla de proyectos similares.
El documento deber ser ejecutivo, con un esquema que permita al lector tener
una referencia clara y rpida sobre el mismo y su calidad en cuanto al apego de lo
planificado con respecto a lo real. Entre los aspectos que deber contener este
documento son:

Presupuesto Final.

Cronograma Final.

Producto Final.

Principales lecciones aprendidas.

Resultado de una encuesta de cmo calificaron el proyecto los

miembros de equipo de proyecto y los involucrados directos.

Cierre del Contrato de Fabricacin de la tubera con el M.E.T.

ndice de archivos de todos los documentos generados durante la

ejecucin como lecciones aprendidas, solicitudes de cambio, etc.

Fotografas secuenciales que ilustren el producto del proyecto y

representen la magnitud del proyecto.

Conclusin y recomendaciones para futuras planeaciones de

proyectos.

116

4.11.2 Cierre Tcnico

El cierre tcnico consistir en la elaboracin de un informe, cuyo contenido
principal ser la demostracin de ndices de rendimiento de recurso humano,
materiales como; discos, soldadura, gases, tambin de maquinaria y toda aquella
informacin que sirva para proyectar

los costos, cronograma, calidad de los

procesos operativos para futuros proyectos de montaje de tubera.

Entre los insumos principales que se tendrn para la elaboracin de este informe
se tendrn los reportes de costos generados de las rdenes abiertas en el SIPP
para la obra, de los informes de rendimientos y avance, adems de la bitcora de
la obra, la cual es un requisito en toda obra en el ICE y que debe ser escrita
diariamente por el tcnico o encargado de montaje.
El documento, al igual que el informe de cierre administrativo deber ser ejecutivo,
con un esquema que permita al lector tener una referencia clara y rpida sobre el
proceso operativo que se ejecut para cumplir con el producto del proyecto. Entre
los aspectos que deber contener este documento estn:

Tabulacin de rendimientos promedio de mano de obra, donde se

deber indicar en la tabla el rendimiento neto (tiempo solo del
proceso) y el rendimiento bruto (incluyendo los tiempos muertos que
se requieren para la preparacin en los proceso de traslado de tubos,
alineamiento, soldadura y pintura).

Tabulacin de rendimientos de materiales en cada proceso, entre los

materiales ms principales estn: discos de corte, discos de esmerilar,
disco tipo carda, cilindros de oxigeno, cilindros de acetileno,

117

electrodos de carbn, aguarrs, thinner, pinturas, soldadura 7018 para

herramientas y soportes de tubos y soldadura para la unin entre
tubos.

Porcentaje de reparacin de soldaduras y el promedio de tiempo de

reparacin.

Lecciones aprendidas del proceso operativo.

Conclusiones y recomendaciones sobre el proceso operativo para

futuros montajes.

Anexos que respalden los datos tabulados de los diferentes

rendimientos.

4.12

Fotografas que ilustren el proceso operativo y el producto final.

Manejo de lecciones aprendidas.

El objetivo de este apartado es establecer el proceso mediante el cual se

capitalizar todas aquellas experiencias, conocimiento adquirido e informacin que
el director, su equipo de proyecto e involucrados crean importante para futuros
proyectos y que deben quedar como activos de la organizacin.
En el Anexo N 25 se muestra el Flujo de Proceso que seguirn las lecciones
aprendidas del proyecto para pasar a ser un activo de la organizacin.

118

Conclusiones.

A continuacin se presentan las conclusiones del Plan de Gestin para el

Proyecto Montaje de Tubera del Blindaje Ventana-Napolen.
El definir un Plan de Gestin de Proyecto con un diseo en la fase final de
anlisis es complicado, porque durante esta fase pueden surgir variaciones,
como sucedi en este proyecto en particular. Lo anterior queda demostrado
al observar el Anexo N 1 y compararlo con el alcance definido para el
proyecto. Lo ideal, para iniciar el desarrollo de un Plan de Gestin de
Proyecto para este tipo de obra constructiva, es que la fase de diseo est
totalmente finalizada, as los cambios que se produzcan en el plan,
sucedern en su gran mayora durante la fase de ejecucin y no durante la
fase de planeacin.
El proyecto se defini en cuatro fases diferentes, las cuales pueden ser
dirigidas por un solo director de proyecto o se puede nombrar a un nuevo
director al finalizar cada fase, sin ocasionar esto un gran impacto en el
desarrollo del mismo.
Contar con personal de experiencia en otros proyectos similares, permite
tener mayor confianza en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, sin
embargo, por todo lo aprendido siempre se debern monitorear muy
estrictamente los supuestos establecidos, posibles eventos y las mismas
restricciones, ya que un cambio en estos aspectos influira en todo el Plan
de Gestin de Proyecto.

119

 El organigrama aceptado para este proyecto fue una de las labores ms

difciles de toda la elaboracin del Plan de Gestin del Proyecto, debido a
que la organizacin de la UEN-PySA y del mismo P.H. Pirrs apenas se
estn iniciando en la cultura de la Administracin de Proyectos, por
ejemplo: el convencer a varios jefes funcionales de que su jerarqua o poder
de mando no se afectara al encontrarse como staff del director de proyecto
en el organigrama del mismo, aun cuando el director del mismo se
encuentra en niveles mas inferiores que ellos en el organigrama funcional
del P.H. Pirrs.
La estimacin de las duraciones de cada una de las actividades incluidas
en la EDT., se realiz por medio del juicio de expertos de personal
altamente calificado y con bastante experiencia en montajes de tubera,
tanto dentro como fuera del ICE, que laboran actualmente en la
organizacin.

Como

resultado

de

la

estimacin,

secuenciacin

determinacin de la dependencias entre ellas, se logr obtener un

cronograma de trabajo con una duracin de 197 das laborales, los cualesl
en el programa global del P.H. Pirrs van del 27 de julio del 2009 hasta el 22
de junio del 2010.
Con las duraciones de las actividades determinadas y la experiencia en
este tipo de obra, el equipo de proyecto determin la cantidad de recurso
humano, cantidad de materia prima, equipos y maquinaria requerida
mnimamente para cumplir con dichas duraciones, se procedi a la
asignacin de estos recursos, con las respectivas actividades, utilizando el
MS-Project 2003, para determinar el costo total de la Fase de Ejecucin del
montaje de tubera, el cual es de US $ 2 080 037 81.

120

 Elaborar un Plan de Gestin del Recurso Humano, le permiti a la

organizacin comprender lo importante del factor humano para cumplir con
los objetivos del proyecto. Con esto se obtuvo apoyo por parte de las
jefaturas funcionales para buscar recursos operativos con experiencia en
otros proyectos en ejecucin o terminados y no de personal de la zona cuya
experiencia en este tipo de obras fuera poca o nula, ya que la curva de
aprendizaje en este tipo de trabajo significa un costo muy alto.
En el pasado estipular los roles y responsabilidades del personal de la obra,
no era considerado importante para incorporarlo en la planeacin de una
obra, pero con el estudio de la metodologa del P.M.I y por la experiencia en
otros proyectos, ahora se exige que todo plan de proyecto incluya los roles
y responsabilidades de cada miembro.
Como resultado del Plan de Gestin del Recurso Humano, por primera vez
en un montaje de tubera se utilizar un sistema de recompensas, el cual
era exclusivo de obras de excavacin subterrnea.
El Plan de Gestin de las Comunicaciones, considera los vnculos crticos
entre las personas y la informacin, que son necesarios para una
comunicacin exitosa. Por parte del P.H. Pirrs se obtuvo un compromiso
firme de que los medios comunicativos estaran a disposicin de la obra.
Un Plan de Gestin de Comunicaciones tendr mayor probabilidad de xito
cuanto mayor sea la capacidad del director y los miembros de su equipo
para desarrollar relaciones interpersonales entre ellos mismo y los
involucrados del proyecto.

121

 El adecuado cumplimiento del Plan de Gestin de Comunicacin, del

Control de Cambio y las lecciones aprendidas sern de suma importancia
para que el director de proyecto tenga toda la informacin necesaria para
realizar el cierre del mismo, dndole a la organizacin un informe de
proyecto que servir para futuras generaciones y en el desarrollo de
proyectos similares.
El Plan de Gestin de los Riesgos, ayud a todos los departamentos
involucrados y especialmente al departamento de Construccin del P.H.
Pirrs, a entender todos los eventos posibles que pueden aparecer durante
el desarrollo de la obra de tubera.
Del anlisis cuantitativo se tiene que la probabilidad de cumplimiento para
el cronograma de proyecto es de un 5% y que se requieren de 81 horas
adicionales para tener una probabilidad el 95%, Lo que llevo a un acuerdo
entre el director del proyecto y el patrocinador de que se mantuviera el
cronograma y que se utilizara un da libre de los ocho al mes que se tienen
a disposicin para trabajar en caso de ser necesario. Es un proyecto de alto
riesgo segn el anlisis cuantitativo.
Por estar inicindose la organizacin en la Administracin de Proyectos, no
se logr reflejar en el costo final del mismo una suma de dinero para el
manejo de los riesgos, esto porque la organizacin determin que se
manejara de forma tradicional, bajo un monto anual que presupuesta el
proyecto para imprevistos, lo cual no es idneo.
Por la experiencia en proyectos de montaje de tubera uno de los planes
que conlleva mucho tiempo en su planificacin son las adquisiciones. En
este proyecto en especfico no fue as, debido a que todas las adquisiciones

122

para dicha obra se tramitaron bajo otro proyecto conocido como

Adquisiciones de Materiales para la Construccin del Tnel de Conduccin,
bajo el sistema de licitacin publica.
Un aporte importante en los apartados de Calidad dentro de un plan de
obra como tradicionalmente se desarrollan en el ICE, es el medir la calidad
del proceso y no solo el del producto. Por lo tanto, en el informe de cierre
del proyecto, se tendrn una series de datos o medidas que le permitirn al
Director del proyecto y su Equipo, analizar aspectos que se puedan
mejorar, eliminar o cambiar para futuros planes de gestin de proyectos.
Por ultimo, el xito del proyecto depender del cumplimiento de todos los
planes de las reas de conocimiento que conforman del Plan de Gestin de
Proyecto y adems de la sabidura y capacidad del director y su equipo de
proyecto para realizar las modificaciones a los planes en el momento justo y
con los procesos ms idneos para cada caso.

123

Recomendaciones.

El siguiente grupo de recomendaciones se proponen para ser aplicados en este

Plan de Gestin de Proyecto y para futuros planes de proyecto que se desarrollen
en el P.H Pirrs:
El director de proyecto designado deber estar monitoreando en forma
constante y previamente a la fase de ejecucin, que los supuestos y
restricciones planteadas en el alcance de este plan no varen, ya que
cualquier cambio puede incidir positiva o negativamente en el Plan de
Gestin. Este monitoreo ayudar a realizar los cambios pertinentes a
tiempo, es decir, proactivamente.
Si por algn motivo estratgico del P.H. Pirrs, se debe cambiar el director
de proyecto asignado en la fase de planeacin, se recomienda para
minimizar el impacto del cambio que el nuevo director tenga conocimientos
bsicos de Administracin de Proyectos.
Realizar la divulgacin del Plan de Gestin para el Proyecto Montaje de
Tubera del Blindaje Venta-Napolen, para fomentar el acercamiento con
los departamentos involucrados directa e indirectamente con el proyecto,
con el objetivo de lograr una mayor comprensin y compromiso de todos en
la fase de ejecucin del plan. Esta divulgacin se debera realizar por medio
de una convocatoria oficial del departamento de Gestin del Sistema de
P.H. Pirrs.
Por la magnitud de esta obra metal-mecnica y por el poco desarrollo de la
zona en la industria de la soldadura, se recomienda que el P.H. Pirrs, se
aparte de la poltica de contratacin de recurso humano que ha imperado
en otros proyectos recientes, donde se obliga la contratacin de personal

124

operativo para las obras que sean oriundos de la zona en la cual se est
desarrollando el proyecto, sin importar su experiencia. Por conocer las
dificultades que ha provocado esto a los encargados de obra, entre las
principales dificultades se puede mencionar que el avance real de la obra
no va segn lo planeado, se recomienda ser rigurosos en la seleccin del
personal apegndose al Plan de Adquisicin de Personal que esta
propuesto en el Plan de Gestin del Proyecto.
Histricamente en todo proyecto hidroelctrico, con el objetivo de facilitar su
construccin, las altas jefaturas subdividen en forma estratgica las obras
principales y nombran a los encargados de las mismas. Estos encargados
tienen la obligacin de generar un documento con el mtodo constructivo
que llevaran a cabo y el formato existente para desarrollar este mtodo
contiene algunos elementos bsicos de lo que seria un plan de gestin. Se
recomienda

continuar

con

la

iniciativa

de

capacitar

al

personal

administrativo como ingenieros y tcnicos en la metodologa del PMI para

planes de gestin y as poder exigir a los encargados de obra realizar una
planeacin mas detallada y con el nivel de exigencia que requiere una obra
de esas magnitudes.
El departamento de Gestin del Sistema cuenta con personal que tiene
estudios superiores en Administracin de Proyectos, para que dentro de sus
funciones principales asesoren de forma constante a los encargados de
obra en el desarrollo de planes de gestin que se ejecutarn en el proyecto
bajo la metodologa del P.M.I. y una vez que las obras se encuentren en su
fase de ejecucin, estos se conviertan en observadores del cumplimiento
del plan y en caso de ameritar cambios que estos sean documentados.

125

 Incentivar al departamento de Informtica a realizar cursos tericos y

prcticos en la utilizacin de las herramientas informticas tiles en la
administracin de proyectos, que se encuentran a disposicin de los
usuarios y los cuales no son utilizados por desconocimiento de los campos
de aplicacin en los que seran productivos.

126

Bibliografa.

Chamoun, Yamal. Administracin Profesional de Proyectos La Gua. Mxico: Mc

Graw Hill, 2002. 268p.
Cleland, David / Ireland, Lewis. Manual porttil del administrador de proyectos.
Mxico: Mc Graw Hill, 2001. Secciones 6.11 y 7.10.
Gido, Jack / Clements, James P. Administracin Exitosa de Proyectos. 2 ed.
Mxico: Internacional Thomson Editores S.A. de C.V., 2003. 459p.
I.C.E (Instituto Costarricense de Elctricidad). Intranet ICE. Disponible en:
http://intranet.ice/, Consultado el: 16 de agosto del 2006. A
I.C.E (Instituto Costarricense de Elctricidad). Intranet P.H. Prris. Disponible en:
http://phpsa02/PHPirris/php_0000_Principal.asp. Consultado el: 16 de agosto del
2006. B
I.C.E (Instituto Costarricense de Elctricidad). Intranet UEN-PySA. Disponible en:
http://inelec.ice/pysa/. Consultado el: 16 de agosto del 2006. C
Project Management Institute.

Gua de los Fundamentos de la Direccin de

Proyectos. 3 ed. Estados Unidos de Amrica: PMI Publications, 2004. 392p.

Anexos.

127

Anexo N 1. Acta del Proyecto.

Anexo N 2. Enunciado del Proyecto.
Anexo N 3. Estructura de Desglose de Trabajo.
Anexo N 4. Diagrama de Red.
Anexo N 5. Diagrama de Gantt.
Anexo N 6. Lista Recurso Humano.
Anexo N 7. Lista de Equipo, Maquinaria y Herramienta.
Anexo N 8. Lista de Materia Prima.
Anexo N 8.1 Continuacin de Lista de Materia Prima.
Anexo N 9. Muestra de cmo se calculo la cantidad de soldadura para el montaje
de tubera.
Anexo N 10. Resumen de Costos. (Diagrama Gantt).
Anexo N 11. Matriz de las Comunicaciones del Proyecto.
Anexo N 12. Matriz de Reuniones Programadas.
Anexo N 13. Plantilla de Reporte de Rendimiento.
Anexo N 14. Matriz de Identificacin y Priorizacin de Riesgos.
Anexo N 15. Matriz de Respuesta a los Riesgos del Proyecto.
Anexo N 16. Plantilla de Informe de Riesgos.
Anexo N 17. Contrato de Fabricacin de Tubera con el M.E.T.
Anexo N 18. Plantilla de Informe de Recibo Conforme de los Tubos.
Anexo N 19. Mtodo Operativo de Montaje de tubera.
Anexo N 20. Plantilla de Informe de Inspeccin de la Soldadura.
Anexo N 21. Plantilla de Informe de Inspeccin de la Pintura del Tubo.

128

Anexo N 22. Flujo de Control de Cambio.

Anexo N 23. Plantilla de Solicitud de Cambio.
Anexo N 24. Minuta de Aceptacin de Cierre de Proyecto.
Anexo N 25. Flujo de Proceso de Lecciones Aprendidas.

129

Anexo N 1. Acta del Proyecto.

130

Anexo N 2. Enunciado del Proyecto.

131

Anexo N 3. Estructura de Desglose de Trabajo

132

Anexo N 4. Diagrama de Red.

133

Anexo N 5. Diagrama de Gantt.

134

Anexo N 6. Lista Recurso Humano.

135

Anexo N 7. Lista de Equipo, Maquinaria y Herramienta.

136

Anexo N 8. Lista de Materia Prima.

137

Anexo N 8.1 Continuacin de Lista de Materia Prima.

138

Anexo N 9. Muestra de cmo se calculo la cantidad de soldadura para el

montaje de tubera.

139

Anexo N 10. Resumen de Costos. (Diagrama Gantt).

140

Anexo N 11. Matriz de las Comunicaciones del Proyecto.

141

Anexo N 12. Matriz de Reuniones Programadas.

142

Anexo N 13. Plantilla de Reporte de Rendimiento.

143

Anexo N 14. Matriz de Identificacin y Priorizacin de Riesgos.

144

Anexo N 15. Matriz de Respuesta a los Riesgos del Proyecto.

145

Anexo N 16. Plantilla de Informe de Riesgos.

146

Anexo N 17. Contrato de Fabricacin de Tubera con el M.E.T.

147

Anexo N 18. Plantilla de Informe de Recibo Conforme de los Tubos.

148

Anexo N 19. Mtodo Operativo de Montaje de tubera.

149

Anexo N 20. Plantilla de Informe de Inspeccin de la Soldadura.

150

Anexo N 21. Plantilla de Informe de Inspeccin de la Pintura del Tubo.

151

Anexo N 22. Flujo de Control de Cambio.

152

Anexo N 23. Plantilla de Solicitud de Cambio.

153

Anexo N 24. Minuta de Aceptacin de Cierre de Proyecto.

154

Anexo N 25. Flujo de Proceso de Lecciones Aprendidas.

155