i

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA PBLICA

IMPACTO DEL CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIN

PBLICA MUNICIPAL
(Caso: Municipio Eulalia Buroz, estado Miranda)

Proyecto de trabajo especial de grado presentado para optar al ttulo de Especialista

en Gerencia Pblica

Autor
Jess Rodolfo Andrade Len
Tutora
Xiomara Martina Hung Fong
Caracas octubre de 2015

DERECHO DE AUTOR

Yo Jess Rodolfo Andrade Len; titular de la cdula de identidad nmero

10.093.866, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el
presente

trabajo

titulado

IMPACTO

DEL

CONTROL

INTERNO

EN

LA

ADMINISTRACIN PBLICA MUNICIPAL (Caso: Municipio Eulalia Buroz, estado

Miranda), con las nicas limitaciones que establece la legislacin vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 15 das del mes de octubre de 2015.

Jess Rodolfo Andrade Len

iii

APROBACIN DEL TUTOR

Quien suscribe XIOMARA MARTINA HUNG FONG, Tutor del Trabajo de Grado
IMPACTO DEL CONTROL INTERNO EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
MUNICIPAL (Caso: Municipio Eulalia Buroz, estado Miranda), elaborado por JESS
RODOLFO ANDRADE LEN, para optar al ttulo de Especialista en Gerencia Pblica,
considera que el mismo rene los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado e
Investigaciones de la Universidad Metropolitana, y tiene mritos suficientes como para ser
sometido a la presentacin y evaluacin por parte del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 15 das del mes de octubre de 2015

XIOMARA MARTINA HUNG FONG

(Firma)______________________
Tutor

DEDICATORIA
Lo dedico a DIOS
Dedico este esfuerzo a mi Padre, Eulogio de Jess Andrade. Hace 15 aos pasaste a
otro plano, pero siento que nunca nos ha abandonado. A mi Madre, Mara Rosila Len de
Andrade (Rusela), quien ha sido testigo de mi lucha. Gracias por estar conmigo. De estos
dos seres debo lo bueno que tengo. Lo malo, yo lo adquir en el camino.
A mi esposa, Karn Vera y a mis hijos, Chistiam Rodolfo Andrade Vera y Jess
Alejandro Andrade Vera. Gracias por su paciencia y apoyo en este trabajo. Cuando me
sent dbil usted me dieron la fuerza.
A mis amigos y a la raza humana. Todava creo que tenemos salvacin. Por ah
queda alguna gente buena.

AGRADECIMIENTOS
En primer lugar debo agradecerle todo su empeo a mi tutora Xiomara Hung. Ella
me inspiro y me apoyo en este trabajo intelectual.
Gracias a los trabajadores de la Contralora del Municipio Eulalia Buroz. Su ayuda
fue muy valiosa.
Gracias al personal de la Alcalda del Municipio Eulalia Buroz. Su aporte fue
fundamental.
Por supuesto gracias al profesor Henrique Meier, a su equipo de trabajo y a todos
los docente que me ofrecieron sus conocimiento en las distintas clases del postgrado de
Gerencia Pblica, de la Universidad Metropolitana. Fueron sbados maravillosos.
GRACIAS A LA VIDA

INDICE
Pg.
RESUMEN

INTRODUCCIN

CAPTULO I

MARCO TERICO

La Gestin Administrativa
Las funciones administrativas

5
7

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control
El Control Interno

11
11

Algunas consideraciones del control

13

Relacin del control y la incertidumbre

14

Sistema de control interno

15

Importancia del sistema control interno

20

Objetivos del control interno

22

Limitaciones del control interno

23

Estructura del control interno

25

El ambiente de control

26

La evaluacin riesgo

27

Las actividades de control

28

La informacin y la comunicacin

29

Supervisin, seguimiento o monitoreo

29

Evaluacin del control interno

30

Descripcin del Sujeto de Estudio

30

La Alcalda del municipio Eulalia Buroz

31

El Consejo Municipal de Derechos del Nio, Nia y Adolescente del Municipio

Eulalia Buroz.

32

vii

CAPTULO II

35

MARCO METODOLGICO

35

Tipo de Investigacin

35

Diseo de Investigacin

36

Definicin de las Variables

37

Descripcin y Seleccin de la Unidades de Estudios

37

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

40

CAPTULO III

43

DISCUSIN DE RESULTADOS

43

Descripcin del Sistema de Control Interno

43

Descripcin del Modelo de Gestin Administrativa

51

Comprobacin de Hiptesis

57

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones

61
61

Descripcin del control interno

61

Caractersticas de la gestin administrativa

62

Relacin del sistema de control interno con la gestin administrativa

63

Recomendaciones

64

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

65

ANEXOS

67

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

FIGURAS
N Figura
Descripcin
1
Organigrama de la Alcalda del Municipio Eulalia Buroz
2
Organigrama del Consejo de Proteccin del Nio, Nia y
Adolescente
3
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes al
Ambiente de Control
4
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
Valoracin del Riesgo
5
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a las
Actividades de Control
6
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
Informacin y Comunicacin
7
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes al
Monitoreo y Supervisin
8
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
dimensin Planificacin
9
Indicadores o indicios de la dimensin Planificacin
10
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
dimensin Organizacin
11
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
dimensin Direccin
12
Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la
dimensin Direccin
13
Tabla de Chi Cuadrado Tabular

Pag.
32
33
42
44
46
47
48
50
51
51
53
55
57

TABLAS
N Tabla
1
2
3
4
5
6
7

Descripcin
Personas que respondieron los cuestionarios entregados
Informes de auditoras realizado por la Contralora del
municipio Eulalia Buroz, durante los ejercicios 2013 y
2014
Respuestas ofrecidas cuyo nivel de rechazo super el 80%.
Los resultados muestran porcentajes, salvo los encabezados
Respuestas ofrecidas cuyo nivel de rechazo super el 80%.
Los resultados muestran porcentajes, salvo los encabezados
Porcentajes de rechazos antes afirmaciones realizadas,
segn componente de control interno bajo el modelo
COSO
Porcentajes de respuestas obtenidas de los indicadores o
indicios que conforman la dimensin Organizacin
Porcentajes de respuestas obtenidas de los indicadores o

Pag.
39
39
43
45
49
52
54

ix

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

indicios que conforman la dimensin Direccin

Cantidad de opiniones positivas, negativas y neutras
asociadas a las variables de control interno y gestin
administrativa
Frecuencia esperada de las variables Control Interno y
Gestin Administrativa
Aplicacin de la frmula de Chi Cuadrado calculado
Operacionalizacin de la variable Gestin Administrativa
Operacionalizacin de la variable Control Interno
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas al
Ambiente de Control
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a la
Valoracin de Riesgos
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a las
Actividades de Control
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a la
Informacin y Comunicacin
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas al
Monitoreo y Supervisin
Resumen cuantitativo de las respuestas obtenidas del
cuestionario de control interno, clasificado por categoras

56
56
57
66
67
69
69
69
70
70
70

RESUMEN
La administracin es una actividad que pretende el uso racional de los recursos,
escasos por definicin, con el propsito de atender mltiples necesidades. La misma tiene
cuatro funciones fundamentales, que son la planificacin, organizacin, coordinacin y el
control. Ese proceso administrativo debe estar acompaado de mecanismo de control
interno adecuados, que coadyuven al logro de los objetivo organizacionales
La investigacin que se llev a cabo se enmarc dentro del paradigma positivista,
hipottico-deductivo, con verificacin de hiptesis y diseo de campos expostfacto, sin
manipulacin de variable. Se aplic dos instrumentos estructurados tipo cuestionario, uno
denominado cuestionario de control interno y otro llamada cuestionario de gestin
administrativa. Los mismos se aplicaron en una poblacin que originalmente se esperaba
fueran tres (3) instituciones pblicas, todas ellas adscrita a la Alcalda. Sin embargo, solo se
pudo realizar la investigacin en la Alcalda del municipio Eulalia Buroz, debido a que una
de las instituciones fue eliminada al principio del ao 2015 y las otras dos declinaron su
apoyo a la investigacin.
La hiptesis de esta investigacin fue: La carencia o debilidades de un sistema de
control interno, afecta de forma directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de
la gestin administrativa de los ente de la administracin pblica del Municipio Eulalia
Buroz, durante el ejercicio fiscales 2013 y 2014.
Fue seleccionado los ejercicios 2013 y 2014, debido a que en los mismos se inici
una nueva gestin de control fiscal, en la cual se han efectuado un conjunto de auditoras
que permiten observar el desempeo administrativo de la Alcalda y de sus entes
descentralizados, permitiendo ellos hacer una correlacin entes niveles de control interno y
resultados de desempeo.
Los resultados de la investigacin arroj el resultado de la existencia de debilidades
del sistema de control interno por parte de la Alcalda Municipal y fallas en sus procesos
administrativo. Con ello pudo comprobarse la hiptesis de trabajo., lo cual implica, para
este caso una relacin entre las variables control interno y la gestin administrativa.

INTRODUCCIN
La administracin es una actividad que pretende el uso racional de los recursos,
escasos por definicin, con el propsito de atender mltiples necesidades. La misma tiene
cuatro funciones fundamentales, que son la planificacin, organizacin, coordinacin y el
control.
Con respecto al control existe diferentes enfoque tericos del mismo, siendo uno de
ellos el interno, el cual fue la perspectiva utilizada en la presente investigacin, basado en
el modelo terico COSO (Committee Sponsoring Organization of the Treadway
Commission), originado en los Estados Unidos a principio de los aos 90, el cual es el
modelo de control interno actualmente utilizado en Venezuela.
Con respecto al control interno, Cooper & Librand (2007), menciona que el control
interno, no constituye un acontecimiento o una circunstancia aislados, sino una serie de
acciones que se extienden por todas las actividades de una entidad. Estas acciones son
omnipresentes e inherentes a la gestin del negocio (p. 16). Significa que el control
interno debe encontrarse integrado en todo el quehacer organizacional, ms all de la
creencia de que es un rea administrativa especialmente encargada de esa actividad.
La Contralora General de la Repblica venezolana, recurrentemente menciona en
sus informes de gestin anuales, que unos de los problemas ms importante que presenta la
administracin pblica del pas es la debilidad, o peor an, la carencia de sistemas de
controles internos, lo cual pone en riesgo el uso eficiente y transparente de los ingresos
pblico. Ahora bien, surge la pregunta: Que tan grave es? y Como ellos afectan la gestin
municipal?
La investigacin que se llev a cabo se enmarc dentro del paradigma positivista,
hipottico-deductivo, con verificacin de hiptesis y diseo de campos expostfacto, sin
manipulacin de variable. Se aplic dos instrumentos estructurados tipo cuestionario, uno
denominado cuestionario de control interno y otro llamada cuestionario de gestin
administrativa. Los mismos se aplicaron en una poblacin que originalmente se esperaba
fueran tres (3) instituciones pblicas, todas ellas adscrita a la Alcalda. Sin embargo, solo se
pudo realizar la investigacin en la Alcalda del municipio Eulalia Buroz, debido a que una

de las instituciones fue eliminada al principio del ao 2015 y las otras dos declinaron su
apoyo a la investigacin.
La hiptesis de esta investigacin fue: La carencia o debilidades de un sistema de
control interno, afecta de forma directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de
la gestin administrativa de los ente de la administracin pblica del Municipio Eulalia
Buroz, durante el ejercicio fiscales 2013 y 2014.
Fue seleccionado los ejercicios 2013 y 2014, debido a que en los mismos se inici
una nueva gestin de control fiscal, en la cual se han efectuado un conjunto de auditoras
que permiten observar el desempeo administrativo de la Alcalda y de sus entes
descentralizados, permitiendo ellos hacer una correlacin entes niveles de control interno y
resultados de desempeo.
Entendiendo las debilidades del sistema de controles interno, como un problema que
puede afectar a la gestin de la administracin pblica municipal, surge la siguiente
pregunta de investigacin.
Cul fue la relacin del sistema de control interno, desde la perspectiva COSO,
sobre la gestin administrativa de la Alcalda del Municipio Eulalia Buroz y sus entes
descentralizados, durante los ejercicios fiscales 2013-2014?
Venezuela, de acuerdo a lo establecido por la Contralora General de la Republica,
posee una administracin pblica que muestra importante debilidades en materia de control
interno, lo cual ha propiciado elevados niveles de corrupcin , que afectan la eficiencia,
eficacia y transparencia del manejo de los recursos pblicos. Por ello, esta investigacin es
importante porque ofrece la oportunidad del anlisis del sistema de control interno del
Municipio Eulalia Buroz, con lo cual es posible ofrecer al colectivo informacin importante
sobre la gestin que realiza su gobierno local, haciendo viable con ellos facilitar el proceso
de contralora social.
Asimismo, se investig la relacin del sistema de control interno y la gestin
administrativa municipal porque hay una evidente necesidad, en el contexto de la crisis
econmica actual, del manejo eficiente de los recursos pblicos. La comprensin del
fenmeno estudiado permite a los tomadores de decisin comprender las fortalezas y
debilidades que existes en cuanto a estos temas, con lo cual podrn tomar las medidas
pertinentes.

Adicionalmente, se investig el sistema de control interno en el mbito municipal,

porque en este nivel de gobierno, como por ejemplo el municipio como Eulalia Buroz, con
pequea poblacin y bajo presupuesto, existen muy pocos trabajo acadmicos que ofrezcan
luces sobre sus realidades administrativas y menos relacionadas con el control fiscal.
En el campo del control se han desarrollado un conjunto de teoras que pueden
aplicarse a las organizaciones pblicas, una de ella es el COSO, que establece los
lineamientos ptimos para la implantacin y posterior evaluacin del sistema de control
interno. Es importante, entonces, la presente investigacin porque ofrece la posibilidad de
utilizar estos conceptos administrativos en el mbito municipal, haciendo posible con ello
fortalecer la capacidad de gestin de las instituciones pblicas del Municipio Eulalia Buroz.
La presente investigacin tuvo como objetivo general el comprobar el impacto del
sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, sobre la gestin administrativa de la
Alcalda del municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados, durante los ejercicios
fiscales 2013 y 2014.
Adicionalmente, los objetivos especficos fueron los siguientes.
- Describir el sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, de la Alcalda del
municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados.
- Identificar las caractersticas de la gestin administrativa de la Alcalda del municipio
Eulalia Buroz y sus entes descentralizados, durante los ejercicios fiscales 2013 y 2014.
- Verificar el efecto del sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, sobre los
niveles de transparencia, eficiencia y eficacia de la gestin administrativa de la
Alcalda del municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados, durante el ejercicio
fiscal 2013 y 2014
El presente trabajo de investigacin consta del siguiente contenido:
El Captulo I, el cual hace referencia la Marco Terico. En l se hace una breve
disertacin sobre la gestin administrativa y el sistema de control interno, sealando de
estos temas los elementos ms relevantes que apoyaron el desarrollo de esta investigacin.
Capitulo II. Se refiere la Marco Metodolgico, en el cual se comenta sobre del
diseo de la investigacin, el tipo de la misma, las variables que fueron investigadas, la
poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos requeridos para recopilar la informacin.

El Captulo III, hace referencia a la discusin de los resultados. En este captulo se

analizan detenidamente la informacin recabada, siendo posible con ello alcanzar los
objetivos de la presente investigacin.
Las Conclusiones y Recomendaciones, posterior al captulo III, es el segmento en
el cual se ofrecen las ideas ms relevantes que logr obtenerse por medio de la
investigacin realizada.
Por ltimo, se hace un listado de las bibliografas utilizadas en esta investigacin.
Ello ocurre en el aparte denominado Referencias Bibliogrficas.

CAPTULO I
MARCO TERICO
En la presente investigacin se evalu dos variables fundamentales, la gestin
administrativa y el sistema de control interno. De ellas se hace una breve disgregacin
terica que permite tener el marco referencial que facilita la comprensin del trabajo
intelectual realizado.
La Gestin Administrativa
La sociedad actual confronta sera dificultades para atender sus mltiples
necesidades, siendo los recursos disponible para satisfacerla escasos por naturaleza. Cada
da se habla con mayor fuerza de mejorar la productividad y la eficiencia. Se incentiva a la
sociedad de ser ms equilibrada en el uso de los recursos. Ello es cada vez ms importante,
por lo cual se encuentra bajo escrutinio constantemente.
En este escenario las organizaciones pasan a tener un rol fundamental. Son ellas las
llamadas a atender las exigencias de la sociedad. Son las organizaciones las principales
protagonistas de la sociedad moderna. Son oferentes y consumidores al mismo tiempo. Son
la suma de talentos, que supera ampliamente cualquier esfuerzo individual. Por tanto, de las
organizaciones se espera que alcance sus objetivos y metas.
Las organizaciones para el logro de sus objetivos, que le permita su supervivencia y
desarrollo deben ejecutar cotidianamente un conjunto de actividades que deben estar
enmarcados o guiados por una intencionalidad que le haga posible entender el entorno con
la cual convive, utilizando, adems, los recursos y talentos proveniente de su interior. Todo
buscando satisfacer las necesidades de diversos grupos de inters.
Ello es posible efectuando una gestin administrativa eficiente, eficaz y efectiva.
Ahora bien, se entiende por gestin administrativa al proceso que comprende la ejecucin
de determinadas funciones y actividades, que se efectan en las organizaciones para que en
las mismas se pueda dirigir, administrar, dinamizar, organizar y aprovechar los recursos, as
como al talento humano que haga posible la consecucin de los objetivos organizacionales.
Entonces, la gestin son las acciones conscientes que se realizan en una organizacin con el
propsito de alcanzar un objetivo. Esas acciones requieren esfuerzo, el uso de energa y

recursos, por medio de la intervencin del talento humano. Todo ello, en marco de una
direccionalidad concreta.
Para Terry, citado por Hurtado (2008), a travs de la gestin administrativa que, es
un arte, se alcanzan resultados utilizando ciertas habilidades. Dichas habilidades se
sustentan en el conocimiento, la aptitud y actitud, de los dirigentes de una organizacin. Por
su parte Chiavenato (2008) define a la gestin administrativa como el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales (p. 10).
El esfuerzo coordinado de un conjunto de individuos, muchas veces con inters y
fines distintos, se logra por medio de la gestin administrativa. Es por este medio que la
sociedad puede contar con los elementos necesarios para lograr sus objetivos. Por tanto,
existe una relacin indisoluble entre los objeticos que se desean alcanzar y cmo hacer para
lograrlos de un modo eficiente y eficaz, esto es optimizando el uso de los recursos. El
lograr hacer, combinando los esfuerzos ajenos es campo de la administracin. Para
Hampton (2006), un elemento fundamental la gestin administrativa al ejecutar
debidamente sus procesos favorece la eficiencia y la eficacia. Esos procesos bsicos son la
planificacin, organizacin, direccin y control.
La gestin administrativa con la cual la organizacin puede generar y manejar las
energas necesarias para lograr sus fines, es producto de la accin humana. Es el factor
humano quien en definitiva conduce por medio de diversas combinaciones de decisiones a
las instituciones por el sendero previsto, en la mayora de los casos, que hace posible
cumplir con su visin y misin.
La importancia de la gestin administrativa radica en que la misma permite la
confluencia de diversos factores que juntos hacen posible el mejor aprovechamiento de los
recursos disponibles para ofrecer resultados que de otra manera sera menos eficientes y
eficaces para la sociedad. Dicho de otra manera, una correcta y adecuada gestin de los
insumos organizacionales tiende a la optimizacin de los resultados, sean estos bienes o
servicios requeridos para satisfacer las necesidades de los consumidores, tanto internos
como externos.
En definitiva, la gestin administrativa es un proceso ejecutado de forma deliberada
por una persona, o conjunto de ellas, que buscan, partiendo de una situacin dada y

contando con limitados recursos, generar proceso de transformacin que permitan alcanzar
determinados resultados que modifiquen la situacin de partida.
El proceso administrativo requiere, segn lo denota la teora tradicional de por los
menos cuatros aspectos fundamentales, que son la planificacin, la organizacin,
coordinacin y el control. Todos ellos, desde la perspectiva de sistemas estn concatenados,
siendo la funcin del control el eje transversal de la gestin administrativa.

Las funciones administrativas

Como

se

ha

mencionado

fundamentalmente

son

cuatro

las

funciones

administrativas. Ellas son: la planificacin, la organizacin, coordinacin (direccin) y el

control.
Planificacin. Esta es la primera de las funciones que acompaan la gestin

administrativa. La planificacin se relaciona con las previsiones que hace una organizacin
con respecto a las acciones que debe tomar en el futuro. Es un mecanismo utilizado para el
manejo de la incertidumbre. Con ella se establecen los objetivos organizaciones, su misin,
se estiman los posibles escenario y alternativas de accin, se visualizan las posibles
estrategias y se determinan cursos de accin. Todo ello significa, que la planificacin
permite a los gestores tomar decisiones de forma anticipada, lo cual posibilidad la gerencia
proactiva, ms que la reactiva.
La planificacin, desde la perspectiva de la gestin administrativa, son un conjunto
de acciones sistemtica que se vale de herramientas e instrumentos intelectuales que
permiten el desarrollo de modelo que pretenden estimar anticipadamente diferentes
escenarios en los cuales la organizacin debe desenvolverse. Existiendo esa previsin es
posible en consecuencia responder adecuadamente, evitado con ello la improvisacin y la
crisis en la toma de decisin.
La planificacin visto como herramienta, permite enfrenta la complejidad, la
incertidumbre y el conflicto. El actual entorno en el cual se desenvuelven las
organizaciones y sus integrantes es cada vez ms complejo, producto de constante cambio
sociales, tecnolgico, polticos y econmicos. Esto agrega mayores niveles incertidumbre a
la gestin administrativa y le exige ms previsin y sensatez en su accionar, que haga

posible la supervivencia y trascendencia de las organizaciones. La coexistencia de

complejidad e incertidumbre, genera tensin a las instituciones en la cual se suceden
intercambios que bajo una realidad cada vez ms difcil de manejar tiende a la activacin de
conflictos mltiples.
Castellano (2008), explica la causa de esta complejidad por el transitar de la
modernidad como etapa histrica hacia la postmodernidad como marco de comprensin de
las dinmicas sociales. Menciona este autor a la modernidad como una etapa madura los
movimientos filosfico del siglo XVIII, en el cual se le da al trate a la ideas de que Dios lo
gobierna todo y ofrece la perspectiva de que nada es esttico, todo fluye en constante
cambio. Es la liberacin del hombre y el advenimiento de la tecnologa y la ciencia como
medio de transformacin y desarrollo de la sociedad. Es el triunfo de la razn sobre las
ideas veneradas e inmutables. Es el fin de la certidumbre y la imposicin de la
incertidumbre.
Para Antonio Francs (2006), la planificacin es un proceso en el cual se establecen
los lineamientos, o como l lo denomina lneas maestras, por medio de la cual las
organizaciones desarrollan guas detallas de accin, que permiten la asignacin de recursos
de forma ptima. Ese proceso de creacin intelectual debe ser plasmado en un documento
llamado plan.
Organizacin. Es la funcin que pretende la unin o conjuncin de individuos para

que los mismos mediante su esfuerzo concatenado logren alcanzar los objetivos propuesto
por la organizacin.
La importancia de la organizacin en la sociedad es radical. Tal vez de forma
individual sea posible alcanzar algunos objetivos sociales, las artes, los deportes y en
algunas ocasiones las ciencias y otras reas lo han demostrado. Sin embargo, ha sido por
medio de las organizaciones que los seres humanos han logrado conseguir objetivos ms
trascendentales. Ello ha sido demostrado a lo largo de la historia de la civilizacin. Fueron
ms xitos los intentos de caza para la supervivencia de la especie, cuando se realizaba en
equipo que cuando ello era un esfuerzo individual. En equipo, es decir organizados, cada
uno ofreca su fortaleza personal, que en conjunto era muy superior a las individuales, por
lo cual todos de beneficiaban al lograr los objetivos planteados.

La organizacin permite que el esfuerzo para alcanzar las metas y satisfacer las
necesidades individuales sea ms eficiente. Por ejemplo, la construccin de un hospital que
puede beneficiar a todo una sociedad con toda seguridad ser ms racional realizarla con el
apoyo y esfuerzo de un nutrido grupo de persona, que con una que intente esa proeza. Tal
vez ese individuo pudiera intentarlo, pero desistir por no contar con los medios necesarios
y suficiente para hacerlo.
En la sociedad moderna las organizaciones son mucho ms que mero instrumentos
para lograr objetivos. Tambin son una forma de vida. Casi todos los seres humanos viven
en organizaciones, la familia, los centros de trabajo, las iglesias, los centros de compra, la
propia sociedad, son ejemplo de ello. La organizacin, est imbuido en casi todo lo que
significa ser un humano. Ciertamente, una persona puede decidir se un ermitao, pero ese
estilo de vida lo har carente de un conjunto de bienes y servicios que solo las
organizaciones puede ofrecer de maneta eficiente.
Formalmente, la organizacin es la estructura en la cual se encuentra designadas las
responsabilidades, actividades y tareas que deben ejecutar los individuos. Es una suerte de
lmites o fronteras establecidas, en la cual cada uno debe ofrecer su aporte para el logro de
los objetivos.
Desde la perspectiva de la gestin administrativa, la organizacin como funcin se
trata del diseo de los cargos y de las tareas especficas que en ellos se desarrollan, sus
responsabilidades y atribuciones, as como la contribucin que cada uno efecta a la
institucin. Tambin trata de la estructura, siendo el organigrama la seal ms evidente de
este concepto. Se establece en esta etapa la definicin de los recursos que se asignan, las
polticas y los procedimientos.
Es parte importante de la funcin organizativa, como componente del proceso
administrativo, lo relacionado con el manejo de los tipos de poder, formales e informales
que existen dentro de las organizaciones. Cmo se ejerce ese poder y cmo controlar que el
mismo genere fuerza creativas que procuren el fortalecimiento de la organizacin. En fin,
debe entender claramente cual el comportamiento de la organizacin que se administra.
Direccin. Es la funcin que permite ejecutar los planificado por medio de uso del

talento humano, el cual debe ser impulsado por el liderazgo, los factores motivacionales y

10

las expectativas racionales o emocionales, de acuerdo a las circunstancia. En todo caso, la

direccin implica los esfuerzos que realizan los individuos en las organizaciones, para que
esta logre sus objetivos, sin que ello implique la renuncia de los suyos por parte del
personal. Justamente este el meollo del asunto, como alinear los objetivos individuales con
los organizacionales, logrando con ello el mximo esfuerzo de los integrantes de la
organizacin.
Resulta que la funcin de direccin debe buscar motivar al personal, disear e
implantar un sistema de comunicacin acorde con las necesidades de sus integrantes,
manejar de forma acertada los conflictos latentes o evidentes, que puede existir en la
organizacin. Es necesario que existan mecanismo para la evaluacin y mejora del
desempeo, que permita la administracin de sanciones y recompensas que hagan posible
el incremento de la productividad y el mantenimiento del orden y la disciplina.
Uno de los elementos fundamentales en la funcin de direccin el fenmeno del
liderazgo. Para Mara Palomo (2010), dirigir por medio del liderazgo permite la gestin de
personal. Segn esta autora existe una vieja discusin entre lo que es el liderazgo y lo que
es ser un dirigente. Mientras los primeros movilizan por conviccin los ltimos lo hacen
por medio del poder. Los lderes son creativos, inspiradores, transmiten ideas y comparten
una visin que es compartida. Los dirigentes, por el contrario son cortoplacista, trabajan por
lo resultados, en muchos caso tiene un visin distintas a la del equipo y basan sus acciones
en las facultades del cargo que desempean. Es interesante mencionar a Warren Bennis
(2003), citado por Palomo (2010), quien establece un conjunto de diferencia entre un
dirigente y un lder. El seala que
El dirigente administra, el lder innova. El directivo es una copia, el lder es un
original. El dirigente mantiene, el lder desarrolla. El directivo se centra en los
sistemas y la estructura, el lder se centra en las personas. El dirigente se basa en el
control, el lder en la confianza... (p.17P.
Con respecto al liderazgo existen mltiples teora que intenta explicar este evento
organizacional, sin embargo a la fecha existe poco acuerdo con respecto al tema. El
dilucidar ese tema escapa de la intencin de la presente investigacin, por lo cual ser
suficiente entender el liderazgo resulta un factor fundamental en la funcin de direccin y
en su importancia para movilizar a las personas dentro de una organizacin.

11

Control. Esta funcin administrativa se refiere a la verificacin y comprobacin de

las acciones que se llevan a cabo en la organizacin. Dicha tarea se realiza con el propsito
de comprobar que los resultados que se estn obteniendo o que se han logrados, estn
conforme a los planificado o deseado. Tiene un propsito correctivo, debido a que si se
observan deviaciones importantes deben realizarse las acciones pertinentes para resolver la
diferencia existente. Es por esto que el control debe ser una funcin transversal dentro de la
gestin administrativa, debido a que en cada una de las etapas de las mismas se generan
acciones que pudieran suscitar fallas, lo cual pudiera poner en riesgo la posibilidad de
alcanzar los objetivos organizacionales.
Existen diferentes tipos de control, siendo uno de los ms importantes el control
interno. El mismo ser analizado con mayor detalle en la siguiente seccin, profundizando
aun ms en el tema del control.

El Control Interno
El proceso administrativo pretende mediante su accin generar cambios, de un
estado actual a otro deseado, el cual debe ser planificado. Esas previsiones que realizan los
dirigentes de las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno lleno de
incertidumbre, por lo cual resulta fundamental realizar monitoreo constante de las
condiciones internas y externas que pueden afectar el rumbo trazado. Ello puede permitir
tener una posicin proactiva, que haga posible responder ante desviaciones que pongan en
riesgo el plan.
El seguimiento, la verificacin y el monitoreo de las variables que pueden impactar
a la organizacin, sean estas pblicas o privadas, se realiza por medio de una de las
funciones inherente a la gestin administrativa, que no es otra que el control. Amat (2003)
menciona que el control, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental para asegurar
que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada (p.
26). Por medio del control puede tenerse en cuenta los contratiempos internos o externos
que distancia lo estimado de lo real, con lo cual pueden tomarse acciones oportuna que
pueden corregir fallas o deficiencias en el proceso de cambio o transformacin que se

12

pretende ejecutar. Al respecto de los objetivos del control Leonard (2000, p. 33), asegura
que "los controles son en realidad una tarea de comprobacin para estar seguros que todo se
encuentra en orden."
Para que exista un proceso de control que propenda al xito de la gestin
administrativa de cualquier organizacin, sta debe contar con una accin previa, que
justifique ese control. Ella es la planificacin que debe marcar el rumbo de la organizacin.
Al respecto Chiavenato (2008) se refiere:
La esencia del control reside en la verificacin de si la actividad controlada est
alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se
parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser
controlados. Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya
que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse. (p.
347)
El control funciona como una herramienta por medio de la cual las organizaciones
obtienen informacin con respecto a los resultados de la gestin que se est desarrollando.
Esa informacin permite que en caso de existir desviaciones, fallas o problemas que pongan
el riesgo el recorrido del camino trazado dentro del plan puedan ser tomadas las decisiones
pertinentes para corregir el rumbo. Funciona, entonces, el control como un faro que permite
indicar la ruta de navegacin adecuada, segn criterios prestablecidos. Ello liga al control
con los objetivos.
Los objetivos representan los logros mensurables, factibles e impulsores que espera
alcanzar una organizacin en un horizonte temporal dado. Ellos dibujan las estrategias de
las organizaciones y esas estrategias indican a su vez el camino cmo deben hacerse las
cosas para llegar a los objetivos. Los objetivos marcan la ruta, el destino deseado. Sin
embargo, como toda accin humana, ese camino no es lineal, ni est exento de riesgos.
Pueden ocurrir cosas, eventos o circunstancias que dificulten, y en algunos casos, impidan
hacer el recorrido segn lo esperado. Antes esa posibilidad el control tanto externo como
interno son medio de alerta que puede ofrecer la oportunidad a la organizacin de ejercer
acciones proactivas que le permitan minimizar los riesgos a niveles tolerantes y hagan
posible acercarse a los objetivos deseados.

13

Algunas consideraciones del control

Las organizaciones se desenvuelven en ambientes cada vez ms complejos, que le
exige un mayor nivel de eficiencia y productividad en el manejo de sus recursos. La gestin
de esos recursos requiere del diseo de planes cuya aplicacin debe ser monitoreado con
mayor frecuencia, aplicando criterios de control de mayor calidad. Se pretende que por
medio del constante seguimiento y verificacin del plan pueda corregirse a tiempo
cualquier desviacin a los escenarios previsto por la gerencia.
Surge el control como un intento de las organizaciones de hacer previsible la
gestin, logrando con ello una garanta razonable de que los objetivos pueden ser
alcanzados. Resulta entonces, que el control funciona como una herramienta de gestin que
permite tener la perspectiva, o esperanza, de cierta certeza en el xito de lo planificado.
Perrow, citado por Bohrquez (2011), concibe el control como uno de los mecanismo ms
eficaces para mantener la consistencia de la accin individual con las expectativas del
equipo directivo (p. 309).
Bohrquez (2011), critica esa creencia en cuanto al control como medio de
consistencia y predecibilidad de los sistema de gestin, afirmando que la evidencia
emprica ha demostrado que los sistemas y mecanismos tradicionales de control, no han
dado los resultados esperados (p. 309). Menciona la autora que los controles afectan de
alguna forma la capacidad de respuesta de las organizaciones, ante un entorno cada vez ms
complejo y exigente. Ello pareciera evidente en la administracin pblica venezolana,
cargada de innumerables Leyes y norma que pretenden regular la accin de los
funcionarios, pero que al final generan serios problema de gestin por los excesivos
procedimientos que ese marco regulatorio exige.
La carencia de control puede con toda seguridad generar condiciones de anarqua en
las organizaciones. Adicionalmente hara imposible generar un punto de equilibrio que
hiciera viable la gestin administrativa. El control resulta entonces, en una necesidad para
establecer una estabilidad mnima en la cual las instituciones pueden accionar, con el fin de
alcanzar sus objetivos. Como ilustra Bohrquez (2011), el control hace posible ir de un
estado inicial a uno final, buscando transitar por una o varias trayectorias que se desean
ptimas, segn criterios predefinidos.
El control debe ser visto ms all del mbito operacional y rutinario. Es ms una

14

herramienta estratgica, debido a que su fin ms importante es permitir a la organizacin

lograr sus objetivos, lo cual por definicin es un elemento asociado a lo ms genuino de la
Gerencia Estratgica. Visin, Misin y Objetivos, son conceptos que confluyen en el
pensamiento estratgico.
Es importante sealar que los controles deben ser entendidos como una medida
necesaria para buscar cierta estabilidad en el sistema organizacional. Es fundamental para
el logro de los equilibrios y la optimizacin de los resultados deseados. Sin embargo, esos
controles pueden ser un obstculo cuando se requiere agilidad en la capacidad de respuesta
ante las demandas que el entorno hace constantemente a las organizaciones. Por tanto es
importante el diseo de controles que permita cierto grado de libertad y promueva la
absorcin de los cambios que la realidad actual impone. Es la bsqueda del equilibrio entre
una sana dosis de equilibrio planificado e inestabilidad limitada, como dira Bohrquez
(2011). Todo bajo la concepcin de un sistema en el cual exista un flujo de informacin
eficiente, que permita tomar las medidas necesarias con prontitud, sin poner en excesivo
riesgo a la organizacin.

Relacin del control y la incertidumbre

Las organizaciones, desde la perspectiva racional, existen para conjugar las
sinergias necesarias para alcanzar cualquier objetivo que se les plantear de forma ms
eficiente que si se realizan esfuerzos de manera individual. Un conjunto de personas
agrupadas buscando objetivos comunes tienen ms posibilidad de llegar a la meta deseada.
Cada uno de ellos puede sumar sus talentos personales en funcin del beneficio colectivo,
que termina impactando a todos de una forma u otra.
Ahora bien, para lograr alcanzar los objetivos organizacionales, debe recorrerse un
camino entre la fase inicial hasta la final, en el cual existe distintas posibilidades de
resultados, muchos de los cuales son impredecibles. Son obstculos que pueden surgir a lo
largo de la ruta, que la organizacin desconoce total o parcialmente. Puede carecer de
suficiente informacin lo cual puede afectar la toma de decisin futura. Toda esta situacin
se transforma en incertidumbre, la cual est asociada a la existencia de riesgo, de los cuales
se encuentra el operacional.

15

El riesgo definido de una forma muy sencilla e intuitivamente, es el peligro de que

algo salga mal. Es una posibilidad que por cualquier circunstancia que ocurra en el interior
o exterior de la organizacin, esta obtenga un resultado desfavorable o una perdida, sea esta
monetaria o no. El riesgo de la existencia de debilidades en el sistema de control interno,
por ejemplo, puede dificultar que la organizacin logre sus objetivos.
Los riesgos deben gestionarse para minimizarlos, siendo posible con ello, disminuir
su impacto en la organizacin. La administracin del riesgo para por establecer medio de
control eficiente, que permita el monitoreo y seguimiento de los eventos potencialmente
perjudiciales. Se observa entonces, una relacin estrecha entre riesgo y control, as como
este ltimo con el concepto de incertidumbre.
La existencia de un ambiente de certeza, en el cual se tiene pleno manejo de las
variables intervinientes en el devenir organizacional, hara del logro de los objetivo una
tarea relativamente sencilla. Ello hara del control un elemento de menor importancia,
siendo simplemente una herramienta para verificar cierto nivel de desviaciones, las cuales
se corregir de inmediato, colocando a la organizacin nuevamente en el camino adecuado.
Sin embargo, esta nos es la realidad. Los fenmenos organizacionales son ms
probabilstico que determinstico. Impera la incertidumbre, ms que la certeza.
Estando

las

organizaciones

sujeta

alto

niveles

de

incertidumbre

consecuentemente al riesgo, resulta fundamental contar con elemento de control que le

permita manejar con cierto grado de eficiencia esas variables contingentes. Por tanto, la
incertidumbre y el control estn ntimamente relacionados. El control es necesario para
enfrentar con xito la incertidumbre y el riesgo que esta ltima genera. Al respecto,
McMahon y Perritt, reseado por Bohrquez (2011, p. 8), sealan que la necesidad del
control surge de la incertidumbre que genera el entorno. De esta manera, la funcin del
control es garantizar el equilibrio de la organizacin con el entorno a travs de la bsqueda
de adaptabilidad organizativa. Por medio del control se pretende mantener a raya los
potenciales riesgo, siendo posible con ello asegurar el logro de los objetivos.

Sistema de control interno

El control interno es una de las actividades ms importante del proceso
administrativo, debido a que permite la evaluacin continua de las actividades en cuanto a

16

su cumplimiento y calidad del desempeo. El control es un factor extremadamente crtico

en el logro de los objetivos generales, y su efectividad, depende de la informacin recibida.
Menciona Cooper & Librand (2007), que el control interno no constituye un
acontecimiento o una circunstancia aislados, sino una serie de acciones que se extienden
por todas las actividades de una entidad. Esta acciones son omnipresentes e inherentes a la
gestin del negocio (p. 16). Significa que el control interno debe encontrarse integrado
en todo el quehacer organizacional.
En las organizaciones como sistemas abiertos suceden los procesos de control en
diferentes niveles, externos e interno. Este ltimo es de inters para la presente
investigacin y el mismo puede ser definido
en forma amplia como un proceso efectuado por el Consejo Administrativo, la
Direccin y el resto del personal de una entidad, diseados para proporcionar una
razonable seguridad con miras a la realizacin de objetivos en la siguiente categoras:
- Efectividad y eficiencia de las operaciones
- Confiabilidad de la informacin financiera
- Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicada (Estupian, 2006, p. 1)
Por su parte, Samuel Montilla (2009, p.3), al sistema COSO (Committee of
Sponsoring Organizations- dependiente de la comisin parlamentaria Treadway de
EE.UU), define al control interno como un proceso, ejecutado por la junta de directores, la
administracin principal y otros personal de la entidad, diseado para proveer seguridad
razonable en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin. Este autor,
establece, al igual que Estupian (2006), que el control interno parte de los niveles ms
elevados de la institucin (ambiente de control) y se irradia hacia su base, quienes deberan
ejecutarlo rutinariamente. Es por tanto una decisin estratgica. Adicionalmente, plantea
que el control interno provee una seguridad razonable, no absoluta, de que los objetivos y
metas planteados pueden ser alcanzados por la organizacin. Es por tanto una probabilidad
de ocurrencia, es decir, que la aplicacin de controles no asegura el xito, sin embargo la
carencia del mismo seguramente si se traduzca en fracaso.
Para Villegas, Valero e Icaza (2014), el control interno corresponde al plan de
estructura, los pasos y tcnicas que hacen posible la salvaguarda de los activos de la

17

organizacin, as como preservacin de la confiabilidad de sus operaciones contables,

logrando con ello que la organizacin pueda desarrollar sus actividades eficientemente.
Este planteamiento guarda relacin con lo expresado por Montilla, Montes y Mejas (2007),
quienes definen al sistema de control interno como un instrumento para asegurar la gestin
administrativa de las organizaciones y el logro de la misin y los objetivos institucionales
con eficiencia y eficacia, en concordancia con las normas y las polticas institucionales y
legales (p. 55). Se observa que el control interno va ms all del aspecto meramente
contable u operativo y pasa a ser un elemento estratgico de la organizacin.
Efectivamente, al visualizar el control interno como un mecanismo de accin
permanente, de largo plazo, se deja atrs la idea del control interno asociado solamente a la
confiabilidad de las cifras que se presentan en los estados financieros. Por supuesto que
sigue siendo parte importante de esa rutina contable y financiero, pero ahora pasa a tener
una perspectiva ms amplia, enfocada a los procesos administrativos. El cumplimiento de
los objetivos del control interno lleva consigo el logro de la misin de la organizacin, el
alcance de la eficiencia y la eficacia y el acatamiento de los lineamiento institucionales.
Con esto coincide Viloria (2005) para quien el control interno permite un grado de
seguridad razonable con respecto al logro de los objetivos, alguno de los cuales son el
alcanzar operaciones ms eficientes y eficaces, informacin ms confiable y la posibilidad
de que la organizacin cumpla con las Leyes y normas que le son aplicable, evitando con
ello incurrir en prcticas que acarrear sanciones e inestabilidad.
En Venezuela, el control interno tambin es definido por Ley Orgnica de la
Contralora General de La Repblica y del Sistema de Control Fiscal, publicada en la
Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela N 37.347 de fecha 17 de
diciembre de 2001, que en su artculo N 35 mencionan que:
El Control Interno es un sistema que comprende el plan de organizacin, las polticas,
normas, as como los mtodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u
organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia,
economa y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las polticas
prescritas y lograr el cumplimiento de su misin, objetivos y metas

18

Por su parte, Pacheco (2004) define el control interno, como un proceso que
compara los efectuado con lo programado para establecer si hay desviaciones y adoptar las
medidas correctivas que mantengan la accin dentro del lmites previstos (p. 42). Como
afirma el autor, el control establece fronteras de aceptacin de los resultados esperados en
el quehacer organizacin. Lmites que son estipulados previamente, bien sea por un plan,
una norma u reglamento con cualquier otro instrumento de direccin. La violacin de esas
fronteras activan los mecanismos correctivos necesarios, lo cual permite que el norte a
seguir sea respectado, ajustando el rumbo de la accin.
El control interno no tiene sentido visto como una simple actividad de seguimiento
y comprobacin de las distintas actividades administrativas que se ejecutan habitualmente
en una organizacin. Debe ser entendido como un sistema que interrelaciones los diversos
componentes de la estructura organizacional. El sistema de control interno debe integrar los
planes, mtodos, principios, normas y procedimientos, asociados con diversos mecanismos
de verificacin y evaluacin, que permitan el xito de la gestin administrativa. Esos logros
deben medirse o constatarse al verificar cual ha sido el producto de los objetivos planteados
y como ellos han cumplido con misin de la organizacin y ha puesto ms cercano el
alcance de la visin. Por tanto, el control interno debe ser entendido como parte del proceso
estratgico de la Institucin, dejando de lado la idea sesgada de que el mismo es una
actividad meramente operativa.
Los controles internos pueden clasificarse en diferentes categoras, tales como,
contables y administrativas. De acuerdo a Mira (2006) ellos pueden definirse de la siguiente
manera:
1. Los controles contables, comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos
y procedimientos cuya misin es la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de
los registros contables.
2. Los controles administrativos se relacionan con la normativa y los procedimientos
existentes en una empresa vinculados a la eficiencia operativa y el acatamiento de las
polticas de la Direccin y normalmente slo influyen indirectamente en los registros
contables. (p. 11)
El proceso administrativo posee diferentes facetas, tales como la planificacin, la

19

organizacin, direccin y organizacin. En cada una de ella el control interno cumple una
funcin importante, debido a que permite monitorear constantemente si lo establecidos se
est cumpliendo. Debe entenderse que el control interno debe estar amalgamado a todas las
actividades de la organizacin. Debe evitarse definirlo como un elemento aadido o una
carga, que entraba o burocratiza los procesos, lo cual es una visin equivocada, que pone en
riesgo la consecucin de los objetivos de la institucin. En este sentido, Coopers & Librand
(2007), recomienda que los controles internos son ms efectivo cuando se incorporan a la
infraestructura de una entidad y forman parte de su esencia (p. 17). Con esto ltimo
coincide Rebaza y Santos (2015), quienes que el control interno debe estar inmerso,
utilizando palabra de esos autores, en la infraestructura de la organizacin, lo cual significa
que las operaciones deben contener criterio del control interno al momento de ser ejecutada.
Resulta que el control interno no debe ser visto con un elemento aislado de la
gestin administrativa. No es una dependencia funcional, o un departamento. No es una
funcin exclusiva de la auditoria interna de la organizacin o del rea contable o financiera.
Es todo momento una filosofa de gestin, o ms una cultura. Solo as el control interno
podr lograr sus objetivos.
El control interno debe ser oportuno, es decir que se requiere que ocurra en el
momento que se precisa. Debe adems, seguir una estructura orgnica, siendo parte del
proceso estratgico. Asimismo, el control debe ser econmico, lo que significa que su costo
de aplicacin sea menor que los beneficios que ofrece. Por ltimo, se espera que el control
haga resaltar las excepciones, es decir que tenga la capacidad de hacer evidente las
desviaciones cuando estas ocurran.
La implantacin de un sistema de control interno debe buscar garantizar en lo
posible que el mismo coadyuvar al logro de los objetivos organizacionales. Debe tenerse
presente que las organizaciones en el camino que deben recorrer para alcanzar sus metas,
lograr sus fines y cumplir con su misin, tiene que someterse a factores internos y externos
que generar distintos niveles de riesgo que pueden dificultar o peor an impedir que se
llegar al destino deseado. Justamente el control interno debe permitir identificar esos
riesgos, que debe ser evaluados, para posteriormente ser administrados con el propsito de
mitigarlos, hacindolos aceptable para la organizacin.

20

Importancia del sistema control interno

Las organizaciones de cualquier naturaleza deben manejar recursos que por
definicin son escasos. Deben atender, adems, mltiples necesidades y exigencias de su
medio tanto interno como externo. Sus miembros requieren atencin, as como la sociedad
en la cual se desenvuelve. Los trabajadores solicitan mejores salarios, mejore clima laborar,
insumos suficientes, en fin todo lo necesario para desarrollar sus actividades dentro de la
organizacin. El mercado, en el caso de las organizaciones privadas, o los usuarios para las
organizaciones pblicas, tienen las expectativas de recibir bienes y servicios sean
percibidos como de calidad. Todo esto se traduce, entonces, en que los prestadores de
servicios o productores de bienes debe ser eficientes y productos al momento de los
procesos de trasformacin los recursos escasos.
El control interno resulta de significativa importancia debido a que permite medir la
eficiencia y la productividad de los procesos de transformacin que lleva a cabo la
organizacin. Deja de ser el sistema de control interno un simple concepto contable o
administrativo y pasa a ser un factor de supervivencia, que permite responder a las diversas
exigencias del entorno. Las organizaciones que carezcan de control interno, o que posean
uno de poca efectividad tienen elevados riesgo de contar con una gestin administrativa
eficiente, lo cual afecta su capacidad de respuesta, exponindose adems a presentar altos
niveles de prdidas, fraudes y corrupcin. Al respecto Sierra, Lpez y Castao (2014)
mencionan que las organizaciones que aplique controles internos en sus operaciones,
conducir a conocer la situacin real de las mismas para proteger y resguardar sus activos,
verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables (p. 87).
En la actualidad las organizaciones de todos los sectores de la economa se
enfrentan a entornos cada vez ms complejos e impredecibles. Con clientes o usuarios cada
vez ms exigentes, mejor preparados y menos propensos a aceptar excusas en cuanto al mal
servicios que reciben o al producto que adquieren. Tanto la administracin privada como la
pblica deben hacer frente a un medio cada vez ms competitivo, en el cual se libra una
batalla por recursos cada vez ms limitados. Es imprescindible que las organizaciones
tengan medio de accesos a informaciones ms eficientes, giles y oportunas que faciliten la
toma de decisin. Los sistemas de control interno no escapan de esta realidad.
Contar con sistema de control interno eficiente, amparados en la tecnologa es un

21

medio pertinente y necesario para que la organizacin cuente con informacin de primera
manos sobre los resultados de la gestin que est desarrollando. Ello le permite tener la
capacidad de responder ante cualquier alteracin que afecte su desempeo, lo cual se
traduce en una mejor gestin administrativa. En contraposicin a esta idea se encuentra los
efectos que la carencia del control interno puede tener sobre los procesos de administracin
de recursos.
La carencia de un sistema de control interno eficiente es de acuerdo la modelo del
tringulo de fraude, del socilogo y criminlogo estadunidense Donald Cressy, uno de
los elementos que puede explicar las acciones fraudulentas que ocurren en una
organizacin. Segn el mencionado modelo para que los fraudes se susciten deben estar
presente tres elementos: la motivacin o presin en el potencial defraudador; la
racionalizacin de la accin a emprender y la oportunidad para realizar el fraude. Este
ltimo factor tiene relacin directa con las debilidades de control interno que puede existir
en la organizacin.
La presin econmica que posee un individuo, los altos niveles de deuda, un salario
insuficiente, entre otros tantos, puede ser un factor motivador o impulsor que haga que este
piense en la posibilidad de resolver sus problemas a travs de acciones que pueden ser
fraudulentas. Debe entenderse que le modelo del Triangulo de Fraude, no es
determinstico, es decir no implica que necesariamente todas las personas que tengan
problemas econmicos graves tiendan a cometer fraudes, pero si incrementa la posibilidad
de que se aparezca ese fenmeno. Menciona Cano (2011) que no solo de la necesidad o
avaricia, puede motivar al potencial defraudador, tambin puede motivarlo el deseo de
mayor posicin social.
Otro elemento del tringulo es la racionalizacin del hecho fraudulento. Es la
argumentacin que realiza el individuo para explicarse los motivos que hacen justificable el
fraude. Ideas tales como: si los dems lo hacen y no pasa nada, por qu yo no puedo
hacerlo. Todo el mundo roba y estn tranquilo. Este es un pas de corrupto, aqu nadie
paga. Son ideas que puede suavizar el sentido de culpa que un acto deshonesto puede
originar en quien lo comete. En opinin de Cano (2011) la corrupcin extendida en un pas
puede ser una fuente apropiada para este tipo de racionalizacin, en especial si aquellos que
son sospechosos de actividades corruptas no son castigados. (p. 32).

22

El ltimo componente del tringulo es la oportunidad. Cuando los controles que

tienen una organizacin son dbiles y, peor an, como sucede en muchos casos en la
administracin pblica, son inexistentes, la posibilidad de fraude se acrecienta. Ante un
control interno que presenta fallas, un individuo motivado, que racionalice el hecho
fraudulento, tiene la va libre para malversar a la Institucin. Los actos de corrupcin
pueden ser comidos por cualquiera en la organizacin sin importar el nivel. Sin embargo, el
contar con un sistema de control interno eficiente puede desincentivar a cometer actos de
corrupcin.
De los tres factores que se conjugan en el tringulo de fraude, tanto el aspecto de
la motivacin, como el de racionalizacin son de carcter subjetivos, inherentes a las
condiciones intrnseca y extrnseca del individuo, que resulta casi imposible manejar por la
organizacin. Sin embargo, el factor de la oportunidad si puede ser administrado, por lo
cual debe ponerse especial nfasis en l. Esto significa la necesidad de establecer
mecanismos de control eficiente, adecuados a la naturaleza de las operaciones de la
organizacin.
La importancia del control interno se resume en la consideracin que el mismo es
un mecanismo para luchar contra la corrupcin, lo cual contribuye al manejo eficiente de
los recursos de la organizacin, haciendo a la misma ms transparente. El control interno
contribuye de manera significativa al xito de la gestin administrativa. La conduccin de
una organizacin sin el debido diseo e implantacin de un sistema de control interno,
tiende al fracaso, debido a los altos niveles de riesgo operacionales a lo que debe estar
sometida.

Objetivos del control interno

El control interno tiene diversos objetivos, pero los ms importantes tiene que ver
con la salvaguarda de los activos de la organizacin, confiabilidad de los datos contables
manejados por ella, lo cual se encuentra asociado a su capacidad de corregir fallas cuando
ocurran errores, promocin de la eficiencia operativa, as como la adhesin a la polticas
establecidas.
Las organizaciones se enfrentan a mltiples riesgos producto de la incertidumbre
que est presente continuamente en el desarrollo de sus actividades. Justamente, segn

23

Montilla (2008) el control interno pretende dentro de su diseo minimizar los riesgos que
pueden afectar el logro de los objetivos, que incluyen la proteccin de los activos, la
confiabilidad de la informacin que se genera en la organizacin y el fortalecimiento de la
gestin administrativa.
Resulta que el control interno, como elemento estratgico, coadyuva a que la
organizacin pueda alcanzar sus fines, siendo un medio de administracin de los riesgos,
especialmente el operacional. Estos riesgos de acuerdo al Comit de Basilea (2001),
mencionado por Fernndez-Lavad y Martnez (2007), son aquellas posibles prdidas que
pueden ocurrir directa o indirectamente por existencia de inadecuados procesos internos,
por fallas de personal, debilidades de los sistemas o por eventos externos imprevistos.
Salvo la ltima variable, el control interno debidamente diseado e implantado puede
corregir en niveles aceptables las deficiencias antes comentadas.
En Venezuela las Normas Generales de Control Interno de la Contralora General de
la Repblica, establece en su artculo 3 cuales son los objetivos del control interno. En el
mismo se menciona lo siguiente:
que el control interno de cada organismo o entidad debe organizarse con arreglo a
conceptos y principios generalmente aceptados de sistema y estar constituido por las
polticas y normas formalmente dictadas, los mtodos y procedimientos efectivamente
implantados y los recursos humanos, financieros y materiales, cuyo funcionamiento
coordinado debe orientarse al cumplimiento de los objetivos siguientes:
a) Salvaguardar el patrimonio pblico.
b) Garantizar la exactitud, cabalidad, veracidad y oportunidad de la informacin
presupuestaria, financiera, administrativa y tcnica.
c) Procurar la eficiencia, eficacia, economa y legalidad de los procesos y
operaciones institucionales y el acatamiento de las polticas establecidas por las
mximas autoridades del organismo o entidad

Limitaciones del control interno

El control interno es fundamental para permitir una gestin administrativa
transparente. Se requiere como mecanismo de administracin de los riesgos implcito en la

24

accin organizacional. Es necesario para que su aplicacin contribuya al logro de los

objetivos, siendo un factor clave de xito de la gerencia de las instituciones pblicas y
privada. Sin embargo, segn algunos autores el control interno presenta algunas
limitaciones que resultan interesantes analizar.
El control interno, segn Rebaza y Santos (2015), por si misma no puede garantizar
la eficiencia y eficacia de las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones. Ello se
debe a que el control interno puede verse afectada por causas asociadas a los recursos
humanos y materiales, tanto como a cambios en el ambiente externo e interno (p. 55).
Ciertamente, el control interno son un conjunto de medidas estructurales que disea e
intenta implantar la administracin de una organizacin para minimizar la posibilidad de
fallas, errores y hecho fraudulento o de corrupcin, pero es el factor humano quienes en
definitivas debe aplicar esas medidas. Siendo por tanto efectivo el control interno en la
medida que los miembros de la organizacin decidan aplicarlas correctamente. Dependen
entonces de un elemento cuya complejidad escapa del diseo del propio sistema de control.
Es importante que el talento humanos, quienes debe utilizar el control interno en su
gestin cotidiana entienda los alcances del mismo. Debe contarse con personas ntegras,
con adecuado valores ticos. Ello significa que una de las primeras acciones de control
interno ocurre en el proceso de reclutamiento y seleccin del personal que ingresa a la
organizacin. Sin embargo, sera ingenuo pensar que solo eso asegura la eficiencia de la
aplicacin del control interno. En muchos casos las personas, sin importar sus
caractersticas personales, su nivel educativo o condicin social puede ser objeto de
presiones que la tienten a realizar actos que contravienen las medidas de control. Las
razones de esto ltimo caen en el campo de comportamiento humano, en la psicologa y en
el de otras disciplina, que escapan de los lmites de la presente investigacin. Pero es
importante tener en cuenta que esa realidad existe.
Siguiendo las ideas de Rebaza y Santos (2015), el control interno tambin se
enfrenta a limitaciones materiales. En muchos caso la implantacin de un sistema de
control interno resulta costoso, pudiendo incluso superar los beneficios que pudiera
generar. Es importante entonces, determinar cul es el objetivo preciso, qu se busca con el
diseo e implantacin del control interno. Para esto debe identificarse los riesgos que se
pretende minimizar, el costo e impacto de los mismos en el xito de la gestin

25

administrativa. Por ejemplo, adquirir un sistema informtico de administracin de la

nmina que requiera actualizaciones peridicas y mantenimiento realizado por personal
especializado, para controlar una organizacin en la cual laboran cinco personas, sera un
gasto excesivo observando el riesgo potencial que pudiera existir al efectuar los pagos al
personal. Tal vez con una simple hoja de clculo pudiera manejarse esa nmina.
Otra limitacin del control interno se encuentra relacionada con el entorno que
influye en las organizaciones. Cada vez es ms notable la dinmica que existe en la
sociedad, en los grupos de inters, en las exigencias que se hacen a las instituciones. Los
cambios tecnolgicos, polticos, econmicos, culturales y de otras ndole, hace que ocurran
transformaciones a una velocidad tal que las organizaciones no puedan responder con
prontitud. Esta realidad afecta a los sistemas de control interno, que responden tardamente
ante esos cambios, mostrando en muchos casos obsolescencia, resultando entonces
ineficientes.
Debe tenerse presente cuando se disean los sistema de control internos que los
mismo no son la panacea que resolver los problemas de riesgo a los cuales se enfrenta la
organizacin. Evidentemente ello es as debido a las limitaciones que estos sistemas
poseen. Pero a pesar de ello, sera un grave error, que producto de esas limitaciones se
menospreciar la importancia del control interno. Una institucin pblica o privada que
carezca de un sistema de control interno, o posea uno dbil o mal diseado, tendr alta
probabilidad de ser vctima de mltiples riesgo que pondrn en peligro su estabilidad y
supervivencia. En los ltimos veinte aos el mundo organizacional ha sido testigo de
excepcin. Verbigracia caso Enron y WoldCom.

Estructura del control interno

La teora de control interno que ampara la presente investigacin proviene del
informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations- dependiente de la comisin
parlamentaria Treadway de EE.UU). Dicho documento fue publicado en EEUU en el ao
1992. Segn Rebaza y Santo (2015), ese documento fue producto de la necesidad surgida
por los procesos de integracin de la economa mundial que requera de un modelo
integrador de las diferentes prcticas de control interno existente a la fecha. Fue un intento

26

de crear un marco conceptual que permitiera la operacionalizacin de las herramientas del

control interno. A travs del COSO se pretendi crear un modelo estndar que permitiera la
evaluacin del control interno, estableciendo las mejores prcticas para su diseo e
implantacin en las organizaciones.
De acuerdo a Viloria (2005) y Mantilla (1998) el modelo terico COSO, el control
interno se encuentra estructura en cinco componentes: el ambiente de control, la evaluacin
de riesgo, las actividades de control, la informacin y comunicacin y supervisin,
seguimiento o monitoreo.
El ambiente de control. El control interno debe fundamentarse en una actitud tica,
honesta y transparente de los miembros de la organizacin, comenzado por los lderes de la
misma. El control debe ser visto como un mecanismo de mejoramiento continuo, que
permite minimizar riesgos y en el que cada individuo aporta soluciones importantes. Para
Estupian (2006) el ambiente de control es el elemento que proporciona disciplina y
estructurase determina en funcin de la integridad y competencia personal de una
organizacin; los valores ticos son elemento esencial que afecta a otros componentes de
control (p. 4). En ello coincide la firma Coopers & Lybrand (2007), quienes afirman que la
mencionada variable o componente influye de manera importante en la creacin de una
conciencia de control en el personal, es un modelador del comportamiento organizacional y
fortalece la disciplina institucional.
El ambiente de control se encuentra asociada a la cultura organizacional de la
organizacin. El control interno debe fundamentarse en esas creencias, actitud, valores y
aceptacin por parte de sus integrantes de la institucin. Sin embargo, debe reconocerse que
para la existencia de un ambiente de control propicio es necesario que la dirigencia
predique con el ejemplo. Muy poco efecto tendra el diseo de un sistema de control interno
que sea inobservado desde la cumbre de la organizacin, lo cual ocurre con frecuencia.
Segn Rebaza y Santos (2015), el ambiente de control tiene como pilares fundamentales la
integridad, los valores ticos y la propia estructura organizativa.
Para Mantilla (1998), el ambiente de control consiste en la integridad, los valores
ticos, y la competencia del personal de la entidad, as como la filosofa y el estilo de
operacin de la administracin (p. 9). El autor en referencia se refiere al tono en los alto,
lo cual significa que las mximas autoridades, debe propiciar con el ejemplo la existencia

27

de un ambiente propicio para el fortalecimiento del control interno de los procesos,

situacin que redunda en beneficio de la organizacin y de todos sus integrantes.
Con respecto al tono en los alto, White y Prywes (2010), mencionan una
investigacin desarrollada en la Universidad de Michigan, EEUU, la cual estuvo enfocada
en el estudio del control interno de un conjunto de empresas estadounidenses. Explican los
autores que los resultados de la investigacin mostraron un factor preponderante que
afectaba la eficiencia del control interno en cualquier organizacin. Ello lo llamaron el
tono en la cpula. Al respecto comentaron que los empleados tiene que saber que sus
lderes esperan que se rijan por normas transparentes de integridad y por las polticas y
procedimientos establecidos, de lo contrario sufrirn las consecuencias. Por ello, se le
pedir cuentas (p. 58). Un fuerte liderazgo enfocado en el control interno como un valor
intrnseco, es una condicin importante para el fortalecimiento de la gestin administrativa.
Poco se les puede requerir a los integrantes de un cuerpo social si sus dirigentes ofrecen
ejemplo de actuacin que distan de la moral y la tica.
El ambiente de control influye de manera decisiva en la forma como la organizacin
disea sus actividades, debido a que impacta los objetivos y metas, en cuanto a la
posibilidad de alcanzarlos. Las instituciones con slidos sistemas de controles internos, lo
son por tener a personas involucradas, con clara conciencia de su importancia en la
organizacin y de su responsabilidad en el xito de la misma. Poseen fuerte arraigo y
compromiso institucional, siendo parte de una cultura organizacional en el que control es
un componente de ella. En fin, hacen gala de un tono por lo alto positivo: el ejemplo de la
moral, integridad y la tica desde arriba.
La evaluacin riesgo. La organizacin para ejecutar sus actividades rutinarias debe
enfrentar diversos riesgos financieros, de mercados y operacionales, entre otros. Unos
alimentados por circunstancia externas y otras internas. Ahora bien, un riesgo puede
definirse como la probabilidad de que ciertos objetivos no sean alcanzado (Viloria, 2005).
Por su parte, Rebaza y Santos (2015) afirman que esa posibilidad obstruccionista a los
objetivos deseados puede originarse por eventos internos y externos. Las causas que
impiden el logro de los objetivos organizacionales pueden ser diversas, pero es necesario
que ellas sean identificadas, previstas, conocidas y por supuestos afrontadas. De all radica
la importancia de la evaluacin de los riesgos.

28

Los riesgos deben ser administrados con el propsito de minimizar su impacto en la

organizacin, pero para ello es necesario evaluarlos, lo cual a su vez requiere que sean
adecuadamente identificados y analizados. Los riesgos deben asociarse con las metas y
objetivos que ponen en peligro, debido a que ellos merecen los mayores esfuerzos y
atencin. Debe recordarse, que administrar tiene sus costos, por lo cual el manejo de los
riesgos debe efectuarse con criterios de economa y eficiencia.
Evaluar los riesgos implica su identificacin y anlisis, que se relaciona con el
logro de los objetivos; la administracin debe cuantificar magnitud, proyectar su
probabilidad y sus posibles consecuencia (Estupian, 2006: p. 6).
La evaluacin de riesgo debe conllevar al establecimiento de polticas de
administracin que permita su manejo, para ello es necesarios establecer las normas y
procedimientos para que haga posible de manera lgica identificar los riesgos,
cuantificarlos, valorarlos y minimizarlos.
Las actividades de control. Al respecto Coopers & Librand (1997), menciona que
las actividades de control se refieren a las polticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se llevan a cabo las instrucciones de la direccin. Ayudan a asegurar que se
toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de
los objetivos (p. 5). Cada accin que se lleva a cabo en la institucin tiene aparejado las
correspondientes actividades de control. Desde la ms simple transaccin hasta la ms
compleja, son objeto de mecanismos de control interno: una firma, un sello, una revisin,
una conciliacin o una autorizacin, son ejemplo de ello.
Actividades de control bien diseadas y por supuestos, respetadas y justamente
aplicadas, minimizan de manera considerable la exposicin de los riesgos. De all su
importancia para la institucin.
De acuerdo a Estupian (2006), las actividades de control se clasifican en:
Controles preventivos
Controles detectivos
Controles correctivos
Controles manuales o de usuarios
Controles de cmputos o de tecnologa de informacin
Controles administrativos (p. 7)

29

La informacin y la comunicacin. Un sistema de control interno eficiente debe

permitir el manejo adecuado de la informacin que se genera en los procesos. Debe ser
posible obtener, analizar y suministrar informacin que sea til, oportuna y pertinente para
los miembros de la organizacin y que permita que los mismos ejecuten sus actividades y
cumplan sus responsabilidades de acuerdo a lo que se espera de ellos.
Resulta importante para las organizaciones tener una perspectiva clara de lo que
representa la informacin y la comunicacin. Ellas son elementos que permite la
generacin de conocimiento que coadyuva al crecimiento y desarrollo de las mismas. En el
medio interno y externo de la organizacin existen infinidad de datos, que estando aislados
no agregan valor, pero siendo manejados, combinados y transformados de acuerdo a
determinados objetivos, son convertidos en informacin, la cual por medio de un proceso
de anlisis crtico permite obtener el conocimiento necesario para fortalecer la
comunicacin institucional y la toma de decisiones.
En los procesos generados por las operaciones de la organizacin, debe existir
mecanismo que permitan de manera oportuna verificar que los resultados se estn
alcanzando segn lo esperado. De constatarse alguna desviacin el sistema de informacin
debe ser capaz de sealarlo, permitiendo que se tomen los correctivos necesarios. Ese
mismo sistema de informacin debe posibilitar la comunicacin clara, transparencia y gil
de los involucrados en el proceso o procedimiento objeto de control.
Es necesaria la existencia de un sistema de informacin que permita, en tiempo real,
el manejo de reporte e informes tiles para la toma de decisin.
Supervisin, seguimiento o monitoreo. Las actividades que rutinariamente se
ejecuta en una organizacin y las cuales con objeto del sistema de control interno, deben ser
monitoreadas constantemente para verificar que el mismo est funcionando adecuadamente,
es decir que funcione segn lo planificado. Esta situacin es imprescindible para el manejo
de los riesgos.
De lo antes sealado se desprende que el monitoreo y seguimiento del control
interno es un proceso continuo y peridico que permite su evaluacin constante, con lo cual
se logra establecer cul es el nivel de funcionamiento del mismo. Todo ello permite, en
caso de ser necesario, tomar los correctivos que sean necesarios.

30

El mantenimiento de un sistema de supervisin y seguimientos de los controles

internos es muy importante en entornos dinmicos, en los cuales los cambios son cada vez
ms acelerados. Esos cambios, ponen en riesgo de obsolescencia a cualquier mecanismo de
control. Acciones eficientes en el pasado, pueden no serlo en el presente, por lo cual
conveniente estar atento a ello, para ajustar cuando sea necesario, hecho que asegura que el
cumplimiento de los objetivos y la salvaguarda de los activo sea posible.

Evaluacin del control interno

Para planificar acertadamente el proceso de auditora es necesario conocer el
sistema de control interno del rgano objeto de la actuacin. Mientras ms robusto sean el
sistema, menor deben ser la pruebas sustantivas, siendo necesarios aplicar un conjunto de
pruebas de cumplimientos. Por tanto, resulta imprescindible evaluar el control del interno.
Para evaluar el control interno deben aplicarse un conjunto de pasos que permiten
tener una idea clara de las caractersticas del mismo. Siguiendo a Chavarria (2002),
El proceso general para lograr la compresin del sistema de control y la verificacin
de su aplicacin correcta en la realidad, se divide en tres pasos:
- Describir el sistema de control interno de la organizacin: se logra por tres
instrumentos: los cuestionarios, las descripciones y los diagramas (en base a
entrevistas y observaciones)
- Verificacin de las operaciones del sistema de control, para establecer que
efectivamente los controles descritos se estn aplicando como fueron diseados
- Estudios y evaluacin del control interno, a travs de la comparacin del sistema con
los parmetros que proporciona la teora administrativas con respecto de los
requisitos de un buen sistema de control interno(p.111)

Descripcin del Sujeto de Estudio

De acuerdo al Censo poblacional efectuado en el Ao 2011, la poblacin activa que
reside en forma permanente en el Municipio Eulalia Buroz del estado Bolivariano de

31

Miranda, se ubica aproximadamente entre VEINTISIETE MIL QUINIENTOS QUINCE

(27.515) habitantes; segn fuente obtenida del Resultado XIV Censo Nacional de Poblacin
y Vivienda presentado por el Instituto Nacional Estadstica (INE). El Municipio Eulalia
Buroz, cuenta con una (1) Parroquia Mamporal.
La Alcalda del municipio Eulalia Buroz. La Alcalda como unidad poltico-

administrativa del Municipio Eulalia Buroz fue creada el 11 de Diciembre de 1991, como
resultado de la divisin del Municipio Brin aprobada por la Asamblea Legislativa del
estado Miranda, acto a travs del cual se crea el Municipio Eulalia Buroz.
El organigrama funcional de la Alcalda se muestra en la Figura X. Puede
observarse que la mencionada organizacin cuenta con 11 unidades administrativas
funcionales, en las cuales se llevan a cabo gestiones administrativas de acuerdo a la
naturaleza de cada subsistema. Puede verificarse tambin, la existencia tres entes
descentralizados, a saber el Instituto de Cultura y Deporte (IDECUDEB), el Instituto
Autnomo de Polica Municipal (IAPMEB) y el Sistema de Proteccin, representado por la
Fundacin de los Derechos del Nio, Nina y adolescentes del Municipio Eulalia Buroz.
Sobre este conjunto de instituciones se aplic se obtuvo los resultados del estudio que se
comenta en el presente trabajo.
Fueron excluido intencionalmente la Contralora Municipal y el Concejo Municipal,
debido a que ellos segn la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal son rganos
autnomos, funcional, administrativa y legalmente. Siendo por tanto su gestin
administrativa y sistema de control interno independiente de la influencia o realidad que
existe en la Alcalda municipal y sus entes descentralizado.
Tambin se excluy Sindicatura Municipal y Consejo Local de Planificacin,
debido que hubo dificultad metodolgica para encuadrarlos en las caractersticas
administrativas que tenan el resto de los componentes de la Alcalda. La existencia real del
Consejo Local de Planificacin ocurre cuando debe sesionar por algn asunto de inters,
por lo cual no funcionan permanentemente.

32

Figura N 1. Organigrama de la Alcalda del Municipio Eulalia Buroz.

Nota. Fuente: Documento obtenido de los informes de auditora realizado por la contralora del municipio
Eulalia Buroz.

El Consejo Municipal de Derechos del Nio, Nia y Adolescente del Municipio

Eulalia Buroz. Fue creado en fecha 28 de febrero de 2001 segn Ordenanza Sobre el
Sistema de Proteccin de los Nios, Nias y Adolescente. A tal efecto el Artculo 4 de
dicha Ordenanza establece que Se crea en Consejo Municipal de Derechos como un
rgano de naturaleza pblica, deliberante, consultivo y contralor integrado por miembros de
la sociedad y del sector pblico local en igualdad de representantes, cuya funcin ser velar
por el cumplimiento de los derechos individuales, difusos y colectivos de los nios, nias y
adolescentes.
Posteriormente esa Ordenanza fue modificada segn Gaceta Oficial Municipal
Ordenara de fecha 13 de mayo de 2004 en la cual se dicta Ordenanza para el
Funcionamiento del Sistema de Proteccin al Nio, Nia y Adolescente del Municipio
Eulalia Buroz. Esta reforma tuvo como finalidad establecer los lineamientos para el
control y supervisin de las actuaciones, funcionamiento, monto de remuneracin, das y
horarios de trabajo del Consejo de Proteccin del Nio, Nia y Adolescente, as como la

33

organizacin y funcionamiento del Consejo Municipal de Derechos y el Fondo Municipal

de Proteccin, quedando establecido as en el Artculo 2 de citada Ordenanza.

Figura N 2. Organigrama del Consejo de Proteccin del Nio, Nia y Adolescente.

Nota. Fuente: Documento obtenido de los informes de auditora realizado por la contralora del municipio
Eulalia Buroz.

El Consejo Municipal de Derechos del Nio (a) y Adolescente, es la mxima

autoridad del Sistema de Proteccin del Nio, Nia y del Adolescente del Municipio
Eulalia Buroz.
El CMDNA, est integrado CUATRO (04) representantes del Ejecutivo municipal;
los cuales son denominados Consejeros durando cada uno de ellos dos aos en el cargo,
pudiendo ser reelectos por no ms de dos perodos consecutivos. A su vez, el Consejo
Municipal de Derechos tiene una Direccin Ejecutiva, la cual posee entre sus atribuciones
la de Administrar el Presupuesto Interno del Consejo Municipal de Derechos.

35

CAPTULO II
MARCO METODOLGICO
En este apartado se trata sobre los aspectos metodolgicos de la presente
investigacin. De acuerdo a Hurtado (2007) la palabra metodologa se deriva de mtodo,
es decir, modo o manera de proceder o de hacer algo, y logos, estudio. (p. 97). Resulta
entonces, que en este captulos se explica la manera o forma como se desarroll el estudio
del impacto del sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, sobre la gestin
administrativa de la Alcalda del municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados,
durante los ejercicios fiscales 2013 y 2014. Por tanto, se indicar el tipo de investigacin,
el diseo, definicin de las variables y su operacionalizacin, la delimitacin, seleccin y
descripcin de las unidades de estudios, conocido como poblacin y muestra, seleccin de
las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, as como la descripcin de los
procedimientos.
Tipo de Investigacin
La investigacin que se llev cabo estuvo enmarcada en el paradigma positivista,
con nfasis en el modelo hipottico deductivo. Esta instancia pretendi comprobar o
confirmar una hiptesis, la cual relaciona a dos o ms variables de investigacin. En este
caso las variables relacionadas son el sistema de control interno y la gestin administrativa.
Se pretende confirmar la relacin que una puede tener sobre la otra.
Siguiendo a Hurtado (2007) la presente investigacin es tipo confirmatoria. La
mencionada autora menciona que este tipo de investigacin requiere de una explicacin
previa o una serie de supuesto o hiptesis, los cuales se desean confirmar (p. 120). La
explicacin previa a la que se refiere Hurtado es el marco terico que sirve como base
explicativa de los fenmenos objetos de estudios. En el caso de la presente investigacin
fue la teora del control interno basado en modelo COSO.
Las investigaciones de tipo confirmatorio exige la verificacin emprica de los
hechos. Ellos es, segn Hurtado (2007) la verificacin de una hiptesis derivada de una
teora, a partir de la experiencia directa (p. 120). La comprobacin o verificacin debe
realizarse a travs de la experiencia del investigador, la cual puede originarse por la
observacin o mediante la experimentacin. Para esta investigacin esa experiencia se llev

36

a cabo por medio de la observacin de tipo expotfacto, el cual no requiere de la

manipulacin de variables. Los estudios expostfacto parte de las inferencias de las causas
que puede realizarse por los efectos de un fenmeno (Hurtado, 2010). Es decir, el
investigador verifica los efectos de un hecho ocurrido, por lo cual decide, mediante la
utilizacin de instrumentos, recopilar informacin o realizar observaciones que le permitan
inferir causas, y con ello establecer explicaciones de ese hecho.
La hiptesis de esta investigacin fue: La carencia o debilidades de un sistema de
control interno, afecta de forma directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de
la gestin administrativa de los ente de la administracin pblica del Municipio Eulalia
Buroz, durante el ejercicio fiscales 2013 y 2014.

Diseo de Investigacin
El diseo de la investigacin alude a los aspectos estratgicos y tcticos de la
misma. Es decir, describe la forma como se desarroll la indagatoria. Al respecto Hurtado
(2010) dice que el diseo de investigacin es el conjunto de decisiones estratgicas que
toma el investigador, relacionados con el dnde, el cunto, el cmo recoger los datos (p.
691). Por tanto, el diseo se relaciona directamente con los procedimientos utilizados para
la obtencin de los datos que son necesarios para responder la pregunta de investigacin, la
cual se relaciona, as u vez con el objetivo de la misma.
Con respecto al dnde se recopilarn los datos, se refiere a la fuente de los
mismos. En el caso del presente estudio los datos se obtuvieron de fuentes vivas, lo cual
exige trabajo de campo. Sin embargo, tambin se recopil datos de fuentes no vivas
(Hurtado, 2007), especficamente de documentos (diseo documental) emanados de los
informes de auditoras suministrado por la Contralora del municipio Eulalia Buroz, para
los aos 2013 y 2014. Siendo utilizados datos obtenidos tanto de trabajo de campo como
de fuente documentales, puede mencionarse que segn la fuente el diseo de esta
investigacin fue mixto.
El cundo se asocia la temporalidad, se tomaron datos de los aos 2013 y 2014,
por lo cual es un diseo histrico o retrospectivo. Adicionalmente, guarda relacin el
diseo transeccional, debido a que se estudi un solo periodo: 2013-2014. Siendo as,
entonces este es un estudio con diseo histrico transeccional.

37

Se recopilaron datos de dos variables, lo exigi el uso de un diseo multivariable.

Las variables involucradas fueron el sistema de control interno y la gestin
administrativa. Se analiz el impacto de una sobre la otra.
Con respecto a la intervencin del investigador en la manipulacin de las variables,
este fue un diseo expostfacto. Con respecto a este diseo Hurtado (2007) explica que
en este tipo de diseo el investigador no tiene posibilidad de manipular las
variables independiente o los procesos causales, aunque intenta corroborar el
efecto de tales procesos sobre uno o ms efectos, slo que esos procesos causales
ya ocurrieron o ests fuera del alcance del investigador. (p. 151)
En conclusin, esta investigacin fue de tipo confirmatorio, con diseo mixto (de
campo-documental), histrico transeccional, expostfacto y multivariable.

Definicin de las Variables

En la presente investigacin se estudiaron dos variables: El Sistema de Control
Interno, desde la perspectiva COSO y la Gestin Administrativa. Estas variables fueron
operacionalizadas segn se muestra en las Tablas ubicadas en el anexo.
Descripcin y Seleccin de la Unidades de Estudios
En esta seccin se mencionar quienes fueron los sujetos o unidades de estudios.
Para ello debe recordarse el objetivo general de la presente investigacin: Comprobar el
impacto del sistema de control interno, desde la perspectiva COSO, sobre la gestin
administrativa de la Alcalda del municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados,
durante los ejercicios fiscales 2013 y 2014.
Las unidades de estudios, segn Hurtado (2010), es aquel ser o entidad que posee el
evento a estudiar. En este caso se investiga sobre dos eventos: uno el sistema de control
interno, y el otro, la gestin administrativa. Estos eventos tambin pueden denominarse
variables de investigacin. Los poseedores de estos eventos o variables son la Alcalda del
municipio Eulalia Buroz y sus entes descentralizados. Por tanto, son quienes conforman
esas instituciones los informantes claves, de los cuales se obtuvieron los datos que

38

permitieron al investigador llegar a determinadas conclusiones.

Para la seleccin los informantes que dentro de la Alcalda y sus entes
descentralizados, se determin la conveniencia de trabajar con una muestra, en lugar de la
poblacin que conforma a los trabajadores y trabajadora de esas instituciones. La
poblacin, tambin llamado universo, es la totalidad de los trabajadores, mientras que la
muestra en un grupo ms pequeo tomado de esa poblacin, pero que posee similares
caracterstica, por lo cual es posible hacer inferencias cuyos resultados son razonablemente
parecidos a los que arrojara toda la poblacin. Se trabaj con una muestra por razones de
costos y de tiempo.
La Alcalda del municipio mencionado posee 12 Direcciones, segn se observa en
su organigrama funcional. Adicionalmente existen tres entes descentralizados, a saber: la
Polica Municipal, el Instituto de Cultura y Deporte (Indecudep), el cual fue eliminado a
principio de 2015, y el Instituto Municipal de los Derechos del Nio y Nia y Adolescente.
Se dejaron fuera del estudio la Contralora del Municipio y la Cmara Municipal, debido a
que rgano autnomo, segn la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal, por lo cual
poseen una administracin que en teora no se encuentra influenciada por la rectora de la
Alcalda del Municipio.
La Alcalda municipal posea para los aos 2013 y 2014, un promedio de 350
trabajadores, entre obreros y empleados. La cantidad de empleados fue de 221 (incluye a
los 12 Directores y excluye al Alcalde). Esa fue la poblacin meta del presente estudio,
dejando fue a los obreros. Para determinar el tamao de la muestra, que permiti inferir
apropiadamente las caractersticas de la poblacin se utiliz la siguiente frmula para el
clculo de la muestra de una poblacin finita:

n=

Z 2 pqN
pqZ 2 + (N 1)E 2

En donde:
n: es el tamao de la muestra;
Z: es el valor de la curva (95% de seguridad es 1,96; 97,5% es 2,24). En este caso
se utiliz un nivel de seguridad del 95% (1,96 como valor Z)

39

p: es la probabilidad de xito de la estimacin (se asume un 50% de probabilidad de

xito)
q: es igual a 1-p,
E: es el margen de error muestral admisible o aceptado (se asume un 5%);
N: es la poblacin, que fue de 221 personas.
Al aplicar la frmula se obtuvo una muestra de 140 empleados, que laboran en la
Alcalda. De los entes descentralizados se tom a las mximas autoridades de los mimos,
as como a sus Directores de Administracin. Los entes investigados fueron Polica
Municipal y el Instituto Municipal de los Derechos del Nio y Nia y Adolescente, con lo
cual la muestra final fue de 144 personas. Se excluy el Instituto de Cultura y Deporte
(Indecudep), debido a que el mismo fue eliminado a principio del ao 2015, por razones
administrativas, siendo sus funciones asumidas directamente por la Alcalda del municipio
Eulalia Buroz.
Se obtuvo un listado de los trabajadores de la Alcalda del municipio Eulalia Buroz,
discriminado por cargos, el cual fue suministrado por la Contralora del municipio Eulalia
Buroz. De ese listado se seleccionaron a los empleados utilizando en mtodo de azar
sistemtico, para lo cual se elabora un listado completo de los integrantes de la poblacin
y luego se calcula el valor K con base en una frmula, donde K=N/n (Hurtado, 2007, p.
142). En este caso fue 221/140 = 1,58, que se redonde a intervalo de 2 personas, por lo
cual K fue igual 2. Se tom del listado el primer empleado de la pgina nmero 1, al cual se
denomin A y luego al que apareca en la lnea A+K, despus al A+2k, y as
sucesivamente hasta completar los 140 sujetos. A estos se le sum los 4 funcionarios de los
entes descentralizados.
A estas personas se les entregaron dos encuestas, una para medir la variable de
control interno y otro para constar la variable gestin administrativa. Dichos instrumentos
fueron de carcter annimo, lo cual expresamente sealado en los instrumentos. Se le
ofreci un plazo de quince das hbiles para devolver debidamente llenas. Vale mencionar
que de ellas solo respondieron 99 personas (68,75% de respuesta) segn se describe en la
siguiente Tabla. Las mximas autoridades y Directores de Administracin de los entes
descentralizados declinaron su participacin debido a que, como ellos explicaron, su
anonimato no estaba asegurado, por lo cual sus respuestas iban a carecer de objetividad.

40
Tabla 1
Personas que respondieron los cuestionarios entregados
12
Directores
Alcalda Municipal
87
Empleados
0
Mxima autoridad
Entes Descentralizados
0
Directores de Administracin
99
Fuentes: Cuestionario recibidos y procesados

Por otra parte, se tuvo acceso a once (11) informes de auditora realizada por la
Contralora del municipio Eulalia Buroz. Dichas actuaciones fiscales se realizaron en los
aos 2013 y 2014. En la Tabla 2 se muestra los nmeros de dichos documentos. Por
peticin del rgano que suministr informacin se obvi informacin sobre los alcances u
objetivos de esas auditorias.
Tabla 2
Informes de auditoras realizado por la Contralora del municipio Eulalia Buroz, durante los
ejercicios 2013 y 2014
1 INSTITUTO DE LA POLICIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ
03-13-12
03-13-30
2 INSTITUTO DE LA POLICIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ
03-13-35
3 INSTITUTO AUTNOMO DE POLICIA MUNICIPAL
4 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ
03-13-36
5 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ
03-14-37
03-14-38
6 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ
7 INSTITUTO DE LA POLICIA MUNICIPAL
03-14-41
8 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ
03-14-42
03-14-44
9 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ
ALCALDIA
DEL
MUNICIPIO
EULALIA
BUROZ
03-14-45
10
11 ALCALDIA DEL MUNICIPIO EULALIA BUROZ
03-14-46
Fuente: Contralora del Municipio Eulalia Buroz

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Todo proceso de investigacin requiere de un conjunto de actividades que hagan
posible la recoleccin de datos, que una vez manejados en funcin a los objetivos
planteados se transformen en informacin relevante. Ello a su vez deviene en lo que se
conoce como conocimiento. El mencionado proceso requiere del uso de tcnicas e
instrumentos.
Las tcnicas, de acuerdo a Hurtado (2010), son los procedimientos y actividades

41

ejecutados que permiten obtener la informacin que requiere el investigador para ofrecer
respuesta a su pregunta y con ello alcanzar sus objetivos. Por su parte, esa misma autora
menciona que los instrumentos son las herramientas que cada tcnica posee para recabar
informacin. El tipo de indicio que se desea obtener sugiere la tcnica a utilizar (Hurtado,
2010). Por ejemplo, si el fenmeno a investigar se percibe directamente, es decir el
investigador tiene acceso al evento, por lo cual puede observarlo, la tcnica es de
observacin o de seccin en profundidad. Ahora bien, si el evento se escucha, ello es que el
investigador recopila informacin suministrada por otra persona quien tiene el
conocimiento directo de cmo se presenta el fenmeno, las tcnicas se asocian a la
actividad de preguntar, lo que puede hacerse por medio de encuestas, entrevistas y tcnicas
sociomtricas. Por ltimo, Si los indicios provienen de documentos que deben leerse para
poder obtener informacin, la tcnica es de revisin documental.
Para la presente investigacin los fenmenos o eventos estudiados fueron sistema
de control interno, y la gestin administrativa, cuya informacin de los mismos provino
de terceras personas, en unos casos y otro de fuentes escritas. Se aplic la tcnica de
encuesta, por la cual la informacin se obtuvo de preguntar a otras personas sobre los
elementos de inters para el investigador. Los instrumentos utilizados fueron la aplicacin
de dos (2) cuestionarios, uno por cada variable de estudio. El dirigido al estudio del control
interno estuvo compuesto de cuarenta (40) tems, mientras que el cuestionario para
investigar la gestin administrativa estuvo compuesto de veintids (22) tems.
Los instrumentos fueron estructurados, con preguntas cuyas respuestas fueron de
tipo cerradas. El primero, utilizados para recabar datos de la gestin administrativa fue
dicotmico, con respuesta si-no. El otro, se busc medir la actitud del personal con
respecto al sistema de control interno, por lo cual se utiliz una escala de Likert, con cinco
posible respuesta. Entre muy de Acuerdo, hasta Totalmente en desacuerdo.
Con respecto a las fuentes escritas, que consisti en la revisin, anlisis, extraccin
y registro de informacin contenido en once (11) informes de auditoras, se utiliz tcnica
de revisin documental. En los mencionados informes se indag los aspectos asociados a
las caractersticas presente en el rgano y entes sujetos de auditoria, que tiene relacin con
las variables estudiadas.

43

CAPTULO III
DISCUSIN DE RESULTADOS
En el siguiente captulo se indicarn los resultados obtenidos de la aplicacin de los
instrumento de investigacin, los cuales fueron dos encuestas, una para obtener datos sobre
el sistema de control interno y otro para determinar las caractersticas de la gestin
administrativa desarrollada en la Alcalda del municipio Eulalia Buroz. En principio se
tena previsto que adicionalmente intervinieran los entes descentralizados de esa
dependencia, pero sus encargados, entindase mxima autoridad y Director de Admiracin
declinaron su participacin aduciendo el riesgo de que la informacin suministrada perdiera
su carcter confidencial. Se le respet su posicin.
En principio se determin que una muestra de 144 personas era representativa de
poblacin total. Sin embargo al final solo respondieron a los instrumento 99 personas.
Siendo el tamao superior al 30 % de la poblacin que se ubic en 221 personas, el
investigador considera que con este nmero de participante era posible inferir sobre el
comportamiento de la poblacin con cierto grado de certeza.
Adicionalmente, el investigador tuvo acceso a once informes de auditoras emitidos
por la Contralora del municipio Eulalia Buroz, durante los aos 2013 y 2014, en los cuales
se pudo detectar un conjunto de hallazgo en materia de control fiscal y de gestin
administrativa que sirvieron para corroborar y validar los resultados obtenidos de las
encuestas aplicadas.

Descripcin del Sistema de Control Interno

En lugar se estudi el sistema de control interno de la Alcalda del Municipio
Eulalia Buroz, para lo cual se analiz los resultados de la encuesta diseada para tal fin.
Dichos instrumento cont con 40 preguntas, en la cuales se estudi los cinco componentes
del control interno, segn la teora COSO. Ellos son: Ambiente de Control, Valoracin de
Riesgo, Actividades de Control, Informacin y Comunicacin y Monitoreo y Supervisin.
Con respecto al ambiente de control se efectuaron una serie de afirmaciones que
pretendan determinar hasta qu punto el personal perciba que en la Alcalda Municipal
tena un marco de control, o cultura, que permitiera el incentivo hacia el mantenimiento de

44

sistema de control slido que coadyuvara al logro de los objetivos. En conjunto los
encuestados estuvieron totalmente en desacuerdo o en desacuerdo con la existencia de un
ambiente de control adecuado en un 76,48%. Solo el 11,54% tiene la percepcin de que en
su organizacin el control interno, visto desde la perspectiva del ambiente de control,
existe.
Al revisar los distintos informes de auditoras se pudo constatar que en todo ellos, el
rgano de control fiscal del municipio advierte a la Alcalda y a sus entes descentralizados
que posee sera debilidades de control interno. En esos documentos se observ la constante
recomendacin de mejorar o fortalecer los mecanismos de control interno.

(5) Totalmente
de acuerdo;
6,85%
(4) De acuerdo;
4,69%

(3) Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo;
11,98%

(2) En
desacuerdo;
26,84%

1) Totalmente
en desacuerdo;
49,64%

Figura 3. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes al Ambiente de

Control
Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.

La encuesta diseada para medir el ambiente de control tuvo 14 preguntas, de las

cuales en 9 de ellas el personal mostr un desacuerdo superior al 80% con respecto a las
afirmaciones que pretendan demostrar que en la Alcalda del municipio Eulalia Buroz
contaba con adecuado ambiente de control. Esas preguntas se muestran en la Tabla 3.
En el anexo del presente informe se presenta la encuesta de la cual se obtuvo esta
informacin. Ante la afirmacin nmero 2, la cual estaba referida a la existencia de cdigo
de tica el 90,91% estuvo en desacuerdo, lo cual puede interpretarse como un no. Esto
fue corroborado por el investigador en los informes de auditora revisados. Asimismo, la
afirmacin 3, presenta un porcentaje del 80,82% de rechazo. La misma se refera a las
polticas de adiestramiento y formacin del personal que desarroll el sujeto de estudio.

45

Evidentemente, esto lleva a pensar que la Alcalda no invierte en la formacin de su talento

humano. Ello tambin corroborado por el investigador al revisar el presupuesto de esa
institucin para los aos 2013 y 2014, en los cuales carecen de fondos para ser dirigidos a
la formacin del personal.
Las afirmaciones 7, 8, 9 y 13, tiene un rechazo superior al 90%. En ellas se indagan
sobre la existencia de manuales descriptivos de cargos, planes estratgicos, Visin y Misin
y el salario como factor motivador. De las opciones 7, 8 y 9, se verific su certeza en
revisin de los distintos informes de auditora. Con respecto al salario no fue posible
confirmarlo.
Tabla 3
Respuestas ofrecidas cuyo nivel de rechazo super el
muestran porcentajes, salvo los encabezados
Respuestas P. 2 P. 3 P. 6 P. 7 P. 8 P. 9
1
60,61 70,71 20,20 80,81 75,76 70,71
2
30,30 10,10 60,61 10,10 15,15 20,20
3
9,09 9,09 3,03 9,09 4,04 3,03
4
2,02 5,05
5,05 6,06
5
8,08 11,11

80%. Los resultados

P. 10
64,65
18,18
2,02
5,05
10,10

P. 13 P. 14
85,86 37,37
10,10 45,45
6,06
4,04 1,01
10,10

Fuente: Resultados de las encuestas procesadas

En conclusin, de acuerdo a los resultados obtenidos la Alcalda del municipio

Eulalia Buroz no posee un Ambiente de Control idneo que le permita contar con un
sistema de control interno eficiente.
La segunda dimensin sinergia a analizar de acuerdo al modelo COSO, es el
referente a la valoracin del riesgo por parte de la Alcalda del municipio Eulalia Buroz. En
la figura 4 se muestran los resultados. Puede observarse que el porcentaje de rechazo a las
afirmaciones con respecto a la existencia de la mencionada dimensin de la variable de
control interno, en la gestin que desarrolla en referido rgano municipal fue del 78,16%.
Mientras quienes los aprobaron fue apenas el 14,39%.
Esto indica que la alcalda carece de mecanismo de valoracin de sus riesgos
operacionales, por lo cual se encuentra expuesto a errores, omisiones o fraudes por parte del
personal que labora en dicha institucin. Todo hace suponer la exposicin del mencionado
organismo a alto niveles de riesgo de que ocurran actos de corrupcin administrativa.
Nuevamente, los informes de auditoras revisadas revelan consistencia con estos resultados.

46

En muchos de esos documentos se mencionan que la Alcalda carece de planes operativos

anuales; no cuentan con un sistema de planificacin estratgica, no poseen manuales de
normas y procedimientos, los activos carecen de seguro, no existen controles
presupuestario, ni contables y otras tantas observaciones.
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

73,74%

1) Totalmente
en desacuerdo

4,42%

7,45%

(2) En
desacuerdo

(3) Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo

8,21%

6,19%

(4) De acuerdo (5) Totalmente

de acuerdo

Figura 4. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la Valoracin del

Riesgo
Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.

Al revisar las preguntas que componen este apartado puede observarse que las
mismas muestran un porcentaje de rechazo superior al 80%, salvo la nmero 22. Esta hace
referencia a la estabilidad laboral, en la cual ms del 65% considera que existe estabilidad.
Esto pudiera ser importante debido a que un personal estable puede estar ms consiente de
los riesgo a lo que habitualmente se enfrenta la institucin. Por supuesto, ello tiene
elementos negativos, porque tambin ese personal conoce las debilidades que pueden ser
aprovechas.
En la Tabla 4, tambin se observ un dato de inters por lo contundente y lo es la
afirmacin 21, que tuvo un nivel de rechazo del 100%. Al revisar la misma se constat se
refiere a la existencia de una Unidad de Auditoria Interna en la alcalda. Ciertamente, esa
dependencia no existe y fue solo en el ao 2015 que fue creada y ocupada por un
funcionario encargado. Al revisar los informes de auditora se puede corroborar ese
hallazgo. De igual forma, cuando se revisa el organigrama de la mencionada institucin se
constata la inexistencia de esa unidad funcional. Es conveniente resaltar, que de acuerdo a
la Ley Orgnica de Administracin Financiera venezolana, esa dependencia debe existir de
forma obligatoria, la cual debe reportar a la mxima autoridad. Es ms, ese cargo debe

47

designarse por medio de Concurso Pblico. Evidentemente la alcalda est incumpliendo

con ese mandato legal.

Tabla 4
Respuestas ofrecidas cuyo nivel de rechazo super el 80%. Los resultados
muestran porcentajes, salvo los encabezados
Respuestas P. 15
P. 16 P. 17 P. 18 P. 19 P. 20 P. 21 P. 22
1
80,81 85,86 60,61 82,83 92,93 82,83 100,00 4,04
2
9,09
14,14
2,02
10,10
3
10,10
4,04 10,10 7,07 3,03 5,05
20,20
4
4,04
1,01
60,61
5
10,10 11,11 10,10 3,03 10,10
5,05
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas

En resumen, de acuerdo a los resultados obtenidos, la Alcalda Municipal presenta

importante debilidades en materia de Valoracin de Riesgo, lo cual es concordante con
los resultados mostrados en la seccin correspondiente al ambiente de control.
A continuacin se procede al anlisis de la sinergia o dimensin Actividades de
Control. De acuerdo a los resultados (ver Figura 5) obtenidos el 50,51% de las personas
consultadas mostraron desacuerdo con las afirmaciones que expresaban que la alcalda
tena un sistema de control interno adecuado en la ejecucin de sus actividades. Por otra
parte, un 25, 35% de los consultados estuvieron de acuerdo con la idea de la existencia de
un adecuado sistema de control interno.
Los resultados indican que la mayora posee la percepcin de que la alcalda
presenta fallas en el mantenimiento de un sistema de control interno. Esa creencia se
convalida adecuadamente al revisar los distintos informes de auditora, que debe recordarse
fueron elaborados por la Contralora del municipio Eulalia Buroz durante los aos 2013 y
2014. En esos documentos se sealan elementos tales como la existencia de errores en las
imputaciones presupuestarias, o peor an, la realizacin de transacciones econmicas y
financiera, en las cuales dejaron de efectuar los registros presupuestarios y contables. Se
constataron casos de pagos efectuados sin contar con los soporte documentales
correspondientes. La mayor parte de los pagos no poseen copias de los cheque por lo cual
es difcil verificar quienes fueron los beneficiarios. Se evidenci atraso en las
conciliaciones bancarias. Muchos de los pagos carecen de autorizacin y otros tantos,

48

fueron emitidos al margen de las exigencias legales, tales como las que establece la Ley de
Contrataciones Pblicas, la Leyes en materia tributarias, Ley Orgnica de Administracin
Financiera, entre otras. Todos estos aspecto, muchos otros fueron reseados en cada uno de
los informes de auditora.
34,65%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%

24,14%
15,56%

15,86%

9,80%

1) Totalmente
(2) En
en desacuerdo desacuerdo

(3) Ni de
(4) De acuerdo
(5)
acuerdo ni en
Totalmente de
desacuerdo
acuerdo

Figura 5. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a las Actividades de

Control
Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.

Con respecto a esta dimensin o sinergia, los indicadores o indicios que generaron
ms rechazos fueron las afirmaciones 25, 26, 30 y 31. La primera con un 80,81%. La
misma se refera a la automatizacin de las actividades que realiza la alcalda y a la
existencia de pocas actividades manuales.

La 26, que se afirmaba que la institucin

contaba con sistema informtico que le permita mejorar su gestin administrativa, con un
porcentaje del 89,90%. La afirmacin N 30, que mostr un rechazo del 71,72%, que
expresaba la existen polticas de resguardo, control y verificacin de los activos de su
organizacin, as como la realizan revisin peridica de la existencia y conservacin de los
mismos. Por ltimo, el tems 31, que con un nivel de rechazo del 92,93%, afirmaba que en
la institucin exista un sistema de indicadores de gestin que permita la evaluacin del
desempeo.
En los informe de auditora se pudo constatar que efectivamente la alcalda del
municipio Eulalia Buroz realiza sus actividades de forma manual. No cuenta con ningn
programa administrativo, a tal punto que un rea tan importante como la Direccin de
Hacienda Municipal carece de algn software que le permita ser ms eficiente en el proceso

49

de liquidacin, recaudacin y percepcin de los tributos municipales. Asimismo, se

constata que la alcalda carece de un sistema de indicadores de gestin.
A raz de los hallazgos encontrados en la presente investigacin, se puede afirmar
que la dimensin Actividades de Control, que conforme el modelo de control interno
COSO, presenta importante debilidades, que ponen en riesgo las operaciones rutinarias de
la Alcalda del municipio Eulalia Buroz. Es poco el control que posee la institucin que
permita a la misma lograr los objetivos que pudiera plantearse.
Otras de las dimensiones analizadas fue la de Informacin y Comunicacin, cuyos
resultados globales se muestran en la Figura 5. En esta se formularon cinco afirmaciones,
siendo el grado de rechazo del 61,01%. Lo cual resulta consistente con el resto de las
dimensiones estudiadas. Ello es as debido a que el control interno funciona como un
sistema. Solo el 24,44% del personal consultado estuvo de acuerdo con lo que se afirm. Al
revisar la base de datos, es posible que esos funcionarios sean parte de la directiva de la
organizacin.
35,00%
30,00%

29,29%

31,72%

25,00%
20,00%

14,55%

15,00%

14,95%
9,49%

10,00%
5,00%
0,00%
1) Totalmente
en desacuerdo

(2) En
desacuerdo

(3) Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo

(4) De acuerdo (5) Totalmente

de acuerdo

Figura 6. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la Informacin y

Comunicacin
Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.

El tems que ms rechazo causo en los encuestado fue el 35. En este se afirmaba que
en su institucin o rea de trabajo rinde cuenta por escrito frecuentemente de los
resultados de su gestin. El nivel de desacuerdo total fue del 80,81%.
Como puede constatarse, el manejo de la informacin y los procesos de
comunicacin son una importante debilidad que muestra el rgano municipal investigado.
La ltima dimensin a ser analizada es el Monitoreo y Supervisin. En esta el

50

rechazo a la afirmaciones realizada fue del 64,98%. Lo cual denota debilidades en el

seguimiento que como parte del control interno debe realizarse.
45,00%

38,72%

40,00%
35,00%
30,00%

26,26%

25,00%
20,00%

14,48%

15,00%

9,43%

10,00%

11,11%

5,00%
0,00%
1) Totalmente
en desacuerdo

(2) En
desacuerdo

(3) Ni de
(4) De acuerdo (5) Totalmente
acuerdo ni en
de acuerdo
desacuerdo

Figura 7. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes al Monitoreo y

Supervisin
Nota. Fuente: Encuestas de Control Interno procesadas.

En este apartado no se observ algn indicador cuyos niveles de rechazo fuese

superior al 70 y 80%., lo cual denota que dentro del sistema de control interno la dimensin
de Monitoreo y Supervisin, es la menos dbil.
En la tabla 5, se recuerda los porcentajes de rechazo segn cada componente del
modelo de control interno, basado en el modelo COSO. Se puede constar que uno de los
componentes que presenta mayor debilidades son los de Ambiente de Control, que
muestra un porcentaje de rechazo del 76,48. Este resulta de mayor importancia debido a
que l se encuentra asociado a la cultura de control y al grado de compromiso de los
dirigentes de la organizacin con el fortalecimiento del control interno. Sin el ambiente
control falla, el resto de los componentes tienden a debilitarse.
Otro componente que presenta problemas es el de Valoracin de Riesgos, el cual
posee un porcentaje de rechazo del 78,16, superior incluso a la anterior dimensin
mencionada. La incapacidad de una institucin de valorar sus riesgos la expone a
situaciones de prdidas que puede atentar contra su estabilidad y supervivencia. Carecer de
la capacidad de prever cuales son los riesgos a lo que se expone la institucin imposibilita
realizar las acciones para manejarlo, por lo cual resulta muy difcil evitar o minimizar la
exposicin a esos riesgos. La gerencia de riesgo es fundamental para convivir con entorno

51

cada vez ms complejos. Tal es la necesidad de lidiar con los riesgos, que su control puede
ser un factor determinante en la lucha contra la corrupcin administrativa, un mal que
afecta sobre todo a la administracin pblica venezolana.
Tabla 5
Porcentajes de rechazos antes afirmaciones realizadas, segn
componente de control interno bajo el modelo COSO
Componentes
Porcentaje de Rechazo
Ambiente de Control
76,48
Valoracin del Riesgo
78,16
Actividades de Control
50,51
Informacin y Comunicacin
61,01
Monitoreo y Supervisin
64,98
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas

En la tabla 5, tambin pueden observarse el resto de los componentes del control

interno, desde la perspectiva COSO. Siendo los de mayor porcentajes los de Informacin y
Comunicacin y el de Monitoreo y Comunicacin, ambos por encima del 60% de
rechazo. Esos resultados implican debilidades del sistema del control interno en materia de
comunicacin y en seguimiento, ambos factores ntimamente relacionados.

Descripcin del Modelo de Gestin Administrativa

Para describir como es la gestin administrativa de la Alcalda del municipio Eulalia
Buroz, se recurri a la teora que indic que esa variable puede ser percibida a travs de
cuatro dimensiones. A saber, planificacin, organizacin y control. En tal sentido, se dise
un instrumento tipo encuesta con preguntas cuya respuesta eran cerradas, con el cual se
busc captar los indicios o indicadores que permitieron tener una idea clara referente a este
evento de estudio. Es conveniente sealar que las preguntas fueron diseadas de un modo
tal que las respuestas a una pregunta que fuese positiva (SI) se entenda como una fortaleza
de la dimensin estudiada y una negativa (NO) una debilidad. Por ejemplo, a una pregunta
en la que se indagar sobre la realizacin de planes estratgicos, si la respuesta fue un SI
significaba que efectivamente la alcalda realiza esa actividad. Un NO supone que no
efecta planes estratgico. Sin embargo, el encuestado contaba con otra opcin que poda
utilizar, la cual era NO SABE (N/S). Se utiliz el factor N/R (No responde), como un

52

elemento de procesamiento interno del instrumento.

A continuacin se presenta y analizan los resultados ms importantes.
En la Figura 6 se muestran los porcentajes de funcionarios que respondieron
negativamente ante la existencia o fortaleza de la funcin de planificacin utilizada
existente dentro de la gestin administrativa. Un 75,42% afirman que en la Alcalda
Municipal existen debilidades en las actividades referentes a la planificacin, lo cual es un
serio problema que coloca a la institucin sin la posibilidad de prever situaciones, situacin
que incrementa los riesgos e imposibilidad el manejo de la incertidumbre que presenta un
entorno cada vez ms difcil y exigente.
Este resultado guarda relacin con las dimensiones Ambiente de Control y
Valoracin de Riesgo de la variable control interno, debido que ambas, al igual que la
planificacin son aspecto que la dirigencia debe realizar con especial atencin. La debilidad
en el proceso de planificacin incrementa exponencialmente los riesgos, los cuales como se
observ en su oportunidad no son debidamente valorados.
80,00%

75,42%

70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%

22,90%

20,00%
10,00%

1,68%

0,00%
Fortalezas en la Funcin de
Planificacin

Debilidades en la Funcin de
Planificacin

N/S-N/R

Figura 8. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la dimensin Planificacin

Nota. Fuente: Encuestas de Gestin Administrativa procesadas.

En la Figura 7, se muestran los indicadores que fueron objeto de consulta en la

encuesta de gestin administrativa. Se puede evidencia, que ms del 70% negaba la
existencia de misin organizacional y un 66% lo haca con respecto a la visin. La
inexistencia fue corroborada al constatarse la inexistencia de un plan estratgico, que afect
la posibilidad de contar con los correspondientes objetivos estratgicos y las metas
operativas. Se observ que la alcalda no efecta planes operativos, segn lo confirma el

53

87,88% de los encuestados.

Con respeto a estos puntos, los informes de auditora revisados certifican ests
debilidades. De forma recurrente sealan la inexistencia del plan operativo anual (POA)
como un hallazgo importante. Asimismo, desde el rgano de control fiscal se conoce de la
inexistencia del plan estratgico de la Alcalda del municipio Eulalia Buroz.

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

83,84%

77,78%

70,71%

66,67%

65,66%

Posee Misin

Hace Plan
Estrategico

87,88%

Posee Visin Conocimiento Conocimiento Existencia de

de los
de los Metas Plan Operativo
Objetivos
SI

NO

N/S-N/R

Figura 9. Indicadores o indicios de la dimensin Planificacin.

Nota. Fuente: Encuestas de Gestin Administrativa procesadas.

La siguiente dimensin a analizar es la Organizacin:

60,00%
50,00%
40,00%
30,00%

56,77%

20,00%
10,00%

22,22%

21,01%

0,00%
Fortalezas en la Funcin de Debilidades en la Funcin de
Organizacin
Organizacin

N/S-N/R

Figura 10. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la dimensin Organizacin

Nota. Fuente: Encuestas de Gestin Administrativa procesadas.

El 56,77% de los funcionarios encuestados sealaron debilidades en esa funcin

54

administrativa. Lo cual denota problemas en la estructura organizacional. Esta situacin

afecta los elementos formales de la organizacin, tales como las relaciones de poder, los
niveles de autoridad, los tramos de control, la conformacin de equipos de trabajo, la
segregacin de funciones. Los problemas organizacionales atentan contra la eficiencia,
eficacia y productividad de las instituciones, lo cual al final pone en riesgo el logro de los
fines de la alcalda.
En la Tabla 6, se observan los porcentaje de respuesta ante un conjunto de preguntas
relacionada con el tema de la Organizacin. La mayora de los encuestados confirma la
existencia del organigrama de la Alcalda del municipio Eulalia Buroz. De la existencia de
ese instrumento existe evidencia en el presente informe. En la alcalda no existe manual
descriptivo de cargos, ni manual de organizacin, segn lo sealan los encuestados, ms del
80% de ellos. Otro elemento que se puede resear es la inexistencia del uso de medios
tecnolgicos que permita el fortalecimiento de la organizacin, en cuanto a las mejoras de
las actividades y tareas que cada cargo exige.
Al revisar los informes de auditora de los aos 2013 y 2014, se constata que en los
mismos hace referencia la inexistencia de manuales de cargos y de organizacin, como
debilidades de control interno.
Tabla 6
Porcentajes de respuestas obtenidas de los indicadores o indicios que conforman la dimensin
Organizacin
PREGUNTAS
SI
NO
NS/NR
Su organizacin posee organigrama funcional?
73,74
8,08
18,2
Existe en su organizacin manual descriptivo de cargos?
90,91
9,1
Cree usted que en su organizacin existe disposicin o deseo
27,27
22,22
50,5
de realizar cambios?
Existe en su institucin manual de organizacin en el cual se
explique cmo debe funcionar la misma, los niveles jerrquicos,
81,82
18,2
las lneas de mando, etc.?
En su organizacin utilizan la tecnologa (computadoras,
10,10
80,81
9,1
impresoras, internet, etc.) para mejorar los procesos?
Fuente: Encuestas de Gestin Administrativa procesadas.

La siguiente dimensin que debe estudiarse es la de Direccin. Ella es de suma

importancia debido a que permite que el talento humano genere la energa necesaria para
que la organizacin marche hacia sus objetivos. Aqu confluyen el poder, la dirigencia, el

55

liderazgo, los premios y castigos de obtiene los trabajadores como resultado de su

desempeo.
Segn lo observado en la Figura 9, el 53,28% consideran que existen debilidades en
el modo en que la alcalda dirige a su personal. En la Tabla 7, se muestran los indicadores
que acompaan a esta dimensin.
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%

53,28%

20,00%
10,00%

27,78%
18,94%

0,00%
Fortalezas en la Funcin de
Direccin

Debilidades en la Funcin de
Direccin

N/S-N/R

Figura 11. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la dimensin Direccin

Nota. Fuente: Encuestas de Gestin Administrativa procesadas

De acuerdo a los encuestados, en la alcalda no existe mecanismo de evaluacin del

desempeo, con lo cual se pierde la oportunidad de reconocer a los buenos trabajadores y a
tomar medidas correctivas con aquellos no tan buenos. La carencia de medio que permitan
detectar las buenas actuaciones es una situacin que atenta contra la motivacin del
personal. Resulta en resultados similares, quien trabaja mucho o trabaja poco, debido a que
no existen medios de comprobacin de esas diferencias.
Otro aspecto interesante es la autonoma que tienen los trabajadores para la toma de
decisiones, que tiene mucha relacin con el indicador de descentralizacin. Uno muestra un
porcentaje del 49,50% y el otro un 50,50%. La posibilidad de tomar decisiones de forma
ms o menos autonoma tiene que ver con cuan centralizada se encuentre la organizacin.
Mientras ms descentralizada se encuentre una organizacin mayor posibilidad existir para
la autonoma en la toma decisin. Casi la mitad de los encuestados piensan que no existe
autonoma en la toma decisin y ms de la mitad cree que la alcalda es un organismo
centralizado.

56

La centralizacin organizacional tiende a estar en concordancia con los tipos de

liderazgos. En el caso de esta investigacin, se observa correspondencia entre la
caracterstica centralista de la alcalda y un liderazgo, que segn el 50,50% de los
encuestados no es democrtico. Estos resultados son coherentes con el indicador
Delegacin de Autoridad, que segn el 53,40% de los funcionarios del organismo
estudiado no existe. Se verifica una relacin entre liderazgo, descentralizacin, autonoma y
delegacin de responsabilidad. Esa relacin es: Un liderazgo autoritario, genera un proceso
de centralizacin, que por temor impide la autonoma en la toma de decisin y limita la
delegacin de autoridad. Todo ello denota un control y concentracin del poder.
Tabla 7
Porcentajes de respuestas obtenidas de los indicadores o indicios que conforman la dimensin
Direccin
Indicadores
SI
NO
NS/NR
Evaluacin del desempeo
0,0%
12,1%
87,9%
Autonoma en la toma de decisiones
29,3%
21,2%
49,5%
Calidad de la comunicacin
31,3%
26,3%
42,4%
Liderazgo democrtico
23,2%
26,3%
50,5%
Trabajo en equipo
42,4%
16,2%
41,4%
Delegacin de Responsabilidad
24,2%
22,2%
53,5%
Descentralizacin
14,1%
13,1%
72,7%
Fuente: Encuestas de Gestin Administrativa procesadas

La ltima sinergia o dimensin a ser analizada en el marco de la gestin

administrativa es el control, la cual fue estudiada desde otra perspectiva al tratar el evento
del control interno.
De acuerdo a los encuestados, ellos opinan que la funcin de control dentro de la
gestin administrativa presenta fallas. Eso lo considera el 69,70% de la muestra. Este
resultado era de esperarse, debido a que los estudios que se realizaron con la variable de
control interno as lo indican. Se destaca, entonces, una relacin directa entre la variable del
control interno con respecto a la dimensin de control correspondiente a la variable
gestin administrativa
En la siguiente seccin se efectuar una prueba de hiptesis que permitir
comprobar si existe relacin causal entre las dos variables ampliamente mencionadas. Sin

57

embargo, intuitivamente pareciera que ambas variables estn relacionadas, como lo afirma
la hiptesis de trabajo.
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
69,70%

30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

20,20%

10,10%
Fortalezas en la Funcin de
Control

Debilidades en la Funcin de
Control

N/S-N/R

Figura 12. Porcentajes de respuesta a las preguntas referentes a la dimensin Direccin

Nota. Fuente: Encuestas de Gestin Administrativa procesadas.

Comprobacin de Hiptesis
En esta instancia el investigador pretendi probar si la hiptesis planteada como
gua de trabajo es correcta. En tal sentido recurri a la prueba de una hiptesis nula y otra
alternativa, La primera que se muestra a continuacin la denot como Ho (hiptesis nula) y
la otra como H1 (Hiptesis alternativa). A continuacin se presentan las mismas:
Ho: La carencia o debilidades de un sistema de control interno, NO afecta de forma
directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de la gestin administrativa de
los entes de la administracin pblica del Municipio Eulalia Buroz, durante el
ejercicio fiscales 2013 y 2014

H1: La carencia o debilidades de un sistema de control interno, SI afecta de forma directa

la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de la gestin administrativa de los
entes de la administracin pblica del Municipio Eulalia Buroz, durante el ejercicio
fiscales 2013 y 2014

58

Pata realizar la prueba se utiliz la tcnica estadstica Chi Cuadrado, cuya frmula
es la siguiente:

( )2
=

En donde, X2 es el Chi Cuadrado, Xobs es la frecuencia observada y el Xesp es la

frecuencia esperada.
Tabla 8
Cantidad de opiniones positivas, negativas y neutras asociadas a las variables de
control interno y gestin administrativa
Gestin
Control Interno
FRECUENCIA OBSERVADA
Administrativa Totales
(X)
(Y)
1.092
Opinin positiva
722
370
4.032
Opinin Negativa
2.674
1.358
1.014
Posicin Neutra
564
450
6.138
Totales
3.960
2.178
Fuente: Encuestas de Gestin Administrativa procesadas.

En la Tabla 8, se muestran, por cada variable, la cantidad de respuesta favorable,

negativa y neutra. Para obtener esos datos fue necesario realizar un proceso de
transformacin de los mismos. En este sentido el investigador tom de las encuesta de
control interno todas las respuestas 1 y 2 y la asoci como negativa o equivalente a no en
la encuesta gestin administrativa. Las respuesta 4 y 5, las asimil como positiva
(equivalente a si). Las respuestas neutras del cuestionario de control interno, es decir las
nmeros 4, la relacion con posicin neutra. En el caso del cuestionario de gestin
administrativa, las respuestas NS y N/R, se agruparon en la categora de posicin neutra.
Tabla 9
Frecuencia esperada de las variables Control Interno y Gestin Administrativa.
Gestin
Control Interno
FRECUENCIA ESPERADA
Administrativa Totales
(X)
(Y)
Opinin positiva
Opinin Negativa
Posicin Neutra
Totales
Fuente: Tabla 8. Clculos propios.

705
2.601
654
3.960

387
1.431
360
2.178

1.092
4.032
1.014
6.138

59

Luego del manejo estadstico se obtuvo la frecuencia esperada, cuyos resultados se

muestran en la Tabla 9.
Aplicando la frmula mostrada anteriormente, se obtuvo un Chi Cuadrado calculado
de 41,99. Los grados de libertad (g.l.) para el caso en estudio fue de 2.

Tabla 10
Aplicacin de la frmula de Chi Cuadrado calculado

F obs
722
2.674
564
370
1.358
450

F esp

( )

705
2.601
654
387
1.431
360
X2 calculado = SUMATORIA

0,434
2,032
12,435
0,789
3,695
22,609
41,994

Fuente: Tabla 8 y 9. Clculos propios.

Se desea tomar la decisin sobre el rechazo o no de la hiptesis nula o la aceptacin

de la hiptesis alternativa. Para ello se tom un nivel de confianza del 95%. Por lo cual se
busc en la tabla tabular de Chi cuadrado en la lnea de 2 g.l., en el nivel 0,05 (1-0,95),
siendo el resultado 5,9915.

Figura 13. Tabla de Chi Cuadrado Tabular

Nota. Fuente: http://labrad.fisica.edu.uy/docs/tabla_chi_cuadrado.pdf.

El X2 calculado es mayor que el X2 tabular, por lo cual con una certeza el 95% se
rechaza la hiptesis nula y se acepta la alternativa que menciona lo siguiente:

60

H1: La carencia o debilidades de un sistema de control interno, SI afecta de forma

directa la calidad, transparencia, eficiencia, y eficacia de la gestin
administrativa de los entes de la administracin pblica del Municipio Eulalia
Buroz, durante el ejercicio fiscales 2013 y 2014

61

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Descripcin del control interno
La gestin administrativa resulta fundamental para el xito de las organizaciones,
sea cualquiera de ella. La familia, las empresas, los rganos y entes de la administracin
pblica, sean nacionales, estadales o municipales, todos como organizacin que desean
optimar el uso de sus recursos debe llevar a cabo un proceso administrativo coherente.
Ellos es una necesidad, ms en la poca actual, llena de retos e incertidumbre, en la cual la
crisis como forma de vida parece haber llegado para quedarse.
Aunado a esa gestin administrativa se encuentra el proceso de control interno, que
de alguna manera asegura el rumbo trazado por la organizacin. La debilidad o carencia del
control interno coloca en riesgo a las organizaciones, quienes pueden ver afectada su
posibilidad de alcanzar sus objetivos. Por tanto, la gestin administrativa y el control
interno, que forma parte de ella son procesos que toda institucin de entender.
La presente investigacin, que estuvo enfocada en las dos variables antes
mencionadas; a saber, gestin administrativa y control interno. Arroj importante
conclusiones. Algunas de ellas fueron:
La Alcalda del municipio Eulalia Buroz, presenta un sistema de control interno
deficiente, presentando sera fallas en mltiples sectores. Uno de ellos es lo que el modelo
COSO denomina ambiente de control. En este componente del control interno el
mencionado rgano evidencia falta de una cultura organizacional que permita dar seales al
colectivo que conforma a esa institucin, que efectivamente el control interno es
importante. Se observa una debilidad en el liderazgo que asuma el compromiso necesario
para mejorar el sistema de control interno. Se observ como la alcalda no invierte en su
personal para que este mejore su desempeo, al mismo tiempo que la administracin del
talento humano luce lejos de los estndares de calidad que esa importante actividad debe
tener. Las personas, ms que los recursos fsicos y financieros, son importantes para el
xito de las organizaciones.
Con respecto al componente valoracin de riesgo, se constat que la alcalda
carece de los medio para identificar, medir, evaluar y administrar sus riesgos

62

organizacionales. De hecho, posee poca conciencia de ellos. Esta situacin pone riesgo la
gestin operativa de la institucin, en virtud de la tremenda exposicin que posee con
respecto a los riesgos operacionales. La posibilidad de errores, prdidas, fraude y actos de
corrupcin son elevado.
La actividades de control, al igual que los otros componentes tambin muestran
fallas. Ello se evidencia por los resultados observados. Son pocas las actividades que
realiza la alcalda que tienen inmerso mecanismos de control interno, que permita la
minimizacin de errores u omisiones. Es por eso que existen transacciones que se ejecutan
sin cumplir formalmente con la Leyes, pagos sin los debidos registros presupuestarios y
financieros, existiendo caso, incluso, en los cuales esas erogaciones se realizan sin que
existan los soportes que lo justifique.
En el mbito de la informacin y la comunicacin, as como en el de monitoreo
y supervisin, que son otros de los elementos que integran el sistema de control interno
desde la perspectiva COSO, la alcalda tambin muestra inconsistencia con las buenas
prcticas administrativa. Existe poco intercambio de informacin entre los integrantes de la
organizacin, lo cual crea un ambiente de aislamiento que dificultad la visin sistema de la
institucin. La comunicacin, como proceso dinmico se observa bloqueada por la
existencia de un diseo organizacional en el cual los factores motivacionales no brindan el
apoyo que el personal debera tener. Adicionalmente, el seguimiento, el monitoreo y
supervisin de las actividades rutinaria presenta debilidades que se infieren de los
resultados que arroja los informes de auditora revisados y analizados.
En conclusin, la alcalda del municipio Eulalia Buroz, carece de un adecuado
sistema de control interno, que le impide optimar los resultados de su gestin.

Caractersticas de la gestin administrativa

Como parte de los objetivos de investigacin, otras de las variables estudiadas fue el
modo en que llevaba a cabo su gestin administrativa la Alcalda del Municipio Eulalia
Buroz. Debe recordarse que en el presente trabajo se asumi que la gestin administrativa
estaba imbuida por cuatro funciones: la planificacin, la organizacin, la coordinacin
(direccin) y el control.

63

Al verificar los resultados, se pudo constatar que la alcalda carece de un sistema

formal de planificacin, lo cual la coloca en riesgo ante un entorno cada vez ms complejo.
No cuenta la institucin de planes estratgicos, ni operativos que gue su accin. Ello afecta
la correcta asignacin de recurso, lo cual se hace muchas veces al azar, o dependiendo de
determinada circunstancia. Sin embargo, esta forma de administrar impide que los recursos
sean utilizados eficientemente.
Con respecto a la organizacin, es cierto que la alcalda posee un organigrama
funcional, pero hasta all llegan los logros en este mbito. Se observ la carencia del
manual de organizacin, del manual descriptivo de cargos y de otros instrumentos
organizacionales. Los tramos de control lucen difusos. Se pudo constatar que es una
organizacin que no ha entrado en la era de la informacin y permanece anclada en la era
industrial, percepcin que se logra al verificar que la mayor parte de sus procesos son
manuales. Carecen de medio tecnolgicos suficiente para optimizar sus operaciones. Todo
esto incrementa los riesgos operacionales.
Desde el punto de vista de la funcin de coordinacin o direccin, tambin la
organizacin muestra debilidades. Se observa elementos que perturban la motivacin del
personal, tales como el estilo de liderazgo, la centralizacin de las decisiones y la falta de
autonoma en la toma de decisiones. Al personal no se le evala su desempeo, ni se le
reconoce su esfuerzo. Todo esto atenta contra la capacidad de direccin que existe en la
organizacin, situacin que puede afectar la movilizacin del personal hacia los objetivos
organizacionales.
Por ltimo, El control. Como se ha observado a lo largo del presente documento, tal
vez esta es la principal debilidad que presenta la Alcalda Municipal. Este organismo carece
de forma sustancial de mecanismos de control, lo cual incrementa la posibilidad que no
alcance en algn momento sus objetivos, o peor an, que actualmente no lo est logrando.
En conclusin, la Alcalda del municipio Eulalia Buroz presenta una gestin
administrativa deficiente, lo cual atenta contra ella misma, debido a que no puede cumplir
cabalmente con las funciones que le asignan la Leyes.
Relacin del sistema de control interno con la gestin administrativa
Resulta evidente a la luz de los resultados generados en la presente investigacin,
por lo menos as lo piensa el autor, que existe en el caso de la Alcalda del municipio

64

Eulalia Buroz, una estrecha relacin entre las variables control interno y gestin
administrativa. Ellos fueron demostrados empricamente e intuitivamente. Las fallas de un
proceso estn originando deficiencia en el otro.
Recomendaciones
Para que la Alcalda del municipio Eulalia Buroz fortalezca su gestin es necesario
que disee e implante un adecuado sistema de control interno. Para ello debe analizar sus
procesos, modificando aquellos que presenten riesgos o creando otros nuevos que mejoren
los existentes. Debe crear los manuales de normas y procedimientos, los manuales
descriptivos de cargo, los de organizacin. Es necesario formar al personal para que os
mismo adquieran los conocimiento y destrezas necesaria para mejorar su rendimiento.
Debe ponerse nfasis en el talento humano, dando la justa importancia que ellos
tienen para la organizacin. Ello implica la modernizacin del rea de talento humano. Es
muy importante incentivar al personal para que los mismos estn motivados y coloquen
todo su esfuerzo para lograr los objetivos de la institucin.
Es necesario que la organizacin mejores su gestin administrativa, dando la
importancia que tiene cada funcin que conforma el proceso administrativo. Planificar,
organizar, dirigir y controlar, son acciones que debe ser realizada con empeo y disciplina.
Con ello se evita el azar y se maneja la incertidumbre de un modo racional.

65

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ANEXOS

68

Tabla 11
Operacionalizacin de la variable Gestin Administrativa

69

Tabla 12
Operacionalizacin de la variable Control Interno
Variable
(Evento)

Dimensin
(Sinergia)

Ambiente de
control

Control
interno

Valoracin de
riesgo

Indicadores (Indicios)
Integridad y valores
ticos
Conocimientos de su
labor por medio de
polticas de
adiestramiento
Experiencia de los
Directores, Jefes y
coordinadores de la
actividades que
desempean
Gerencia del talento
humano
Proceso de reclutamiento
y seleccin objetivo y
profesional
Manuales descriptivos de
cargos y funciones
Existencia de un marco
estratgico (Planes,
Visin, Misin, Objetivos
claros)
Establecimientos de
planes en los diferentes
niveles
Sanciones por
inobservancias del
control
Salarios y retribuciones
Incentivo o recompensas
por desempeo
Manuales de normas y
procesos
Conocimiento de los
objetivos
organizacionales
Conocimiento de la Visin
y Misin de la
Organizacin
Polticas de seguridad y
control de la operaciones
Evaluacin peridica del
sistema de control
Uso de la tecnologa
Existencia de la Unidad de
Auditoria Interna
Estabilidad laboral

tems

Tcnica

Instrumento

Fuentes

1, 2

5
6
7
8, 9,
10

11

12
13
14
15
16

17
18
19
20
21
22

Cuestionario
Encuesta/
de control
Revisin
interno/Matriz
Documental
de registro

Empleados de la
Alcalda del
municipio Eulalia
Buroz; mximas
autoridades y los
Directores de
Administracin
de los Entes
Descentralizados
Informes de
Auditoria
elaborados por la
Contralora del
mencionado
municipio en los
ejercicios
econmicos
2013 y 2014

70
Control previo de las
actividades
Segregacin de funciones
Automatizacin de las
operaciones
Sistema Administrativo
informtico
Existencia de niveles de
autorizacin
Actividades de Conciliaciones financieras
Control
Registro de la
operaciones de ingresos y
egresos
Resguardo, control y
preservacin de los
activos
Existencia de indicadores
de gestin
Documentacin de las
transacciones
Sistema de informacin
Emisin de reportes de
los resultados de la
diferentes reas
Informacin y
Rendiciones de cuenta
Comunicacin
peridica
Reuniones de equipos de
trabajo
Flujo de informacin
Seguimiento de los
resultados
organizacionales
Correccin de las
Monitoreo
desviaciones detectadas
Evaluacin peridica del
sistema de control
interno

23
24
25
26
27
28
29

30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

71

Matrices de respuestas del cuestionario de control interno. Cuestionario tipo Likert

Tabla 13
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas al Ambiente de Control
1

P. 1 P. 2
60

P. 3
70

P. 4
7

P. 5
75

P. 6
20

P. 7
80

P. 8
75

P. 9 P. 10 P. 11
70
64
20

P. 12
25

P. 13
85

P. 14
37

10

45

44

30

10

50

60

10

15

20

18

24

32

25

30

11

35

20

20

10

11

14

8
12
9
11
5 10
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas

6
4

10

Tabla 14
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a la
Valoracin de Riesgos
P. 15
1
2
3

80
9
10

P. 16 P. 17

85
4

60
14
10
4
11

P. 18

P. 19

P. 20

P. 21

P. 22

82

92

99

3
1
3

82
2
5

4
10
20
60
5

10
10
5
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas

10

Tabla 15
Cantidad de respuesta a las preguntas asociadas a las Actividades
de Control
1
2
3
4

P. 23

P. 24

10
19
30
25
15

12
15
25
32
15

P. 25 P. 26 P. 27 P. 28

80
14
5

80
9
10

10
12
33
30
14

10
60
10
19

5
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas

P. 29

P. 30

P. 31

P. 32

15
25
32
15
12

45
26
10
10
8

82
10
2
3
2

9
17
32
29
12

72
Tabla 16
Cantidad de respuesta a las preguntas
asociadas
a
la
Informacin
y
Comunicacin
P. 33
P. 34 P. 35 P. 36 P. 37
25
20
55
20
25
1
30
42
25
25
35
2
15
12
10
20
15
3
19
14
4
24
13
4
10
11
5
10
11
5
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas

Tabla 17
Cantidad de respuesta a las
preguntas asociadas al Monitoreo
y Supervisin
P. 38
P. 39
P. 40
20
20
38
1
35
44
36
2
10
12
6
3
22
11
10
4
12
12
9
5
Fuente: Resultados de las encuestas
procesadas

Tabla 18
Resumen cuantitativo de las respuestas obtenidas del cuestionario de control
interno, clasificado por categoras
RESPUESTAS
FRECUENCIAS PORCENTAJES
1) Totalmente en desacuerdo
1.838
46,41
(2) En desacuerdo
836
21,11
(3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
564
14,24
(4) De acuerdo
401
10,13
(5) Totalmente de acuerdo
321
8,11
TOTALES
3.960
100
Fuente: Resultados de las encuestas procesadas

73

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA PBLICA

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

El presente cuestionario fue elaborado por el Lic. Jess Rodolfo Andrade Len. Tiene
como propsito recabar informacin referente al sistema de control interno de su institucin. La
mencionada informacin tiene fines exclusivamente acadmico, debido a que ella se utilizar
para elaborar el Trabajo Especial de Grado, que el autor requiere presentar ante la Universidad
Metropolitana de Caracas, para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia Pblica.
Este cuestionario es de carcter CONFIDENCIAL, por lo cual no debe colocar ningn
dato personal. Los cuestionarios una vez lleno quedarn en resguardo del encuestador, quien lo
mantendr en absoluta reserva.
El presente cuestionario consta de 40 pregunta, las cuales tienen 5 opciones de respuesta,
de la cual usted debe seleccionar solo una de ella. Se le efectuar un conjunto de afirmaciones y
usted debe expresar que tan de acuerdo est con ella, utilizando la siguiente escala:
(1) Totalmente en desacuerdo
(2) En desacuerdo
(3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
(4) De acuerdo
(5) Totalmente de acuerdo
Debe marcar con una X el recuadro que mejor exprese su opinin. Por ejemplo si usted
est muy de acuerdo con alguna afirmacin debe colocar la X en la casilla que muestra el
nmero 5. Si por el contrario est totalmente en desacuerdo debe marcar con X la casilla con el
nmero 1. Existen otros niveles de acuerdo o desacuerdo que puede describir mejor su opinin.
Agradezco responder a la totalidad de las preguntas formuladas. Debo expresar que estas
respuestas no pretenden evaluar su desempeo laboral o profesional, lo cual es imposible en
virtud de desconocer a quien realiza las respuestas.

74

1
2
3
4
5

6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
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20

PREGUNTAS
La institucin en la cual usted labora posee alto niveles de
integridad y tica
La institucin en la cual usted labora posee manual o
cdigo de tica que regula el comportamiento de los
trabajadores
La institucin en la cual usted labora la brinda programa de
educativo, cursos o adiestramiento que le permite estar
actualizado, mejorar su trabajo
Los Directores, Jefes y coordinadores poseen experiencia
en las tareas que realizan
La gerencia de recursos humanos poseen de esta institucin
cumple su funciones de atencin y proteccin del personal
La gerencia de recursos humanos permite que el ingresos o
contratacin de personal sea un proceso objetivo y
transparente, con el cual sea seleccionado los mejores
trabajadores
En esta institucin existen el manual descriptivo de cargo
que explica que responsabilidad usted posee, que debe
hacer y como lo debe hacer
Existen los planes estratgico el cual orienta su actividades
La Misin y Visin de la organizacin estn claramente
definido y explicado a todos sus trabajadores
Los objetivos organizacionales de la institucin estn
claramente definidos
Las actividades que usted realiza estn debidamente
planificada, lo cual le sirve de gua de accin
Los trabajadores, sin importar su nivel o jerarqua
administrativa, son sancionados si comenten algn error
grave en sus labores
Los salarios de esta institucin son un elemento que
motivan a los trabajadores por ser adecuado a lo que se
hace
Existe una adecuada poltica para premiar el desempeo de
los trabajadores, lo cual resulta motivador
Su institucin cuenta con manuales de normas y
procedimientos
Usted conoce claramente cules son los objetivos de su
institucin
Existe un claro conocimiento de la Visin y la Misin de
su organizacin
Su institucin posee polticas de seguridad y control de sus
operaciones
Su institucin efecta evaluaciones peridicas de su
sistema de control
En su trabajo rutinario utilizan medio tecnolgicos, tales
como computadoras, programas administrativos, internet,
etc.

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21 Su institucin cuenta con una Unidad de Auditoria Interna

22 Considera que existe estabilidad laboral en su organizacin
En su rutina diaria usted realiza un proceso de control
previo de sus actividades. Es decir se cerciora de que su
23 trabajo posea pocos errores
Existe una adecuada segregacin de funciones en su
organizacin. Es decir, cada quien realiza una actividad
24 bien determinada, teniendo cada uno su responsabilidad
Las operaciones que se realizan en su institucin estn
25 debidamente automatizadas, Existe poco trabajo manual
Su institucin cuenta con un sistema administrativo
26 informtico que permite una mejor gestin administrativa
En su organizacin estn claramente definidos los distintos
27 niveles de autorizacin
En su organizacin realizan y estn al da con las
28 conciliaciones bancarias
En su institucin existe un sistema de registro de los
29 ingresos y egresos que perciben
Existen polticas de resguardo, control y verificacin de los
activos de su organizacin. Realizan revisin peridica de
30 la existencia y conservacin de los mismos
En su institucin existen un sistema de indicadores de
31 gestin que permite la evaluacin del desempeo
Todas las transacciones que se llevan a cabo en su
32 institucin estn debidamente documentadas
Su institucin cuenta con un adecuado sistema de
33 informacin
Su rea emite frecuentes reportes en los cuales informa los
34 resultados de su gestin
Su institucin o rea de trabajo rinde cuenta por escrito
35 frecuentemente de los resultados de su gestin
Ustedes asiste frecuentemente reuniones en los cuales los
equipos de trabajo intercambian informacin y sealan
36 resultados o los avances de sus actividades
Existe un adecuado flujo de informacin que permite
conocer cmo va la gestin de la organizacin, o de cada
37 rea de trabajo
Los supervisores y jefes de esta organizacin realizan
seguimientos de los resultados que la misma obtiene dentro
38 de la ejecucin de sus operaciones
Los supervisores y jefes al detectar fallas, deficiencias o
desviaciones realizan las acciones necesarias para resolver
39 la situacin encontrada
En la organizacin se hace una revisin constante de los
sistema de control interno para que estos funciones
40 adecuadamente

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Expreso mi ms profundo agradecimiento por hacerse tomado el tiempo necesario para

responder el presente cuestionario, el cual es muy importante para la consecucin de mis metas
acadmicas y profesionales les.

MUCHAS GRACIAS

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA PBLICA

CUESTIONARIO DE GESTIN ADMINISTRATIVA

El presente cuestionario fue elaborado por el Lic. Jess Rodolfo Andrade Len. Tiene
como propsito recabar informacin referente al sistema de control interno de su institucin. La
mencionada informacin tiene fines exclusivamente acadmico, debido a que ella se utilizar
para elaborar el Trabajo Especial de Grado, que el autor requiere presentar ante la Universidad
Metropolitana de Caracas, para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia Pblica.
Este cuestionario es de carcter CONFIDENCIAL, por lo cual no debe colocar ningn
dato personal. Los cuestionarios una vez lleno quedarn en resguardo del encuestador, quien lo
mantendr en absoluta reserva.
El presente cuestionario consta de 22 preguntas, las cuales tienen 3 opciones de
respuestas, de la cual usted debe seleccionar solo una de ella. Se le efectuar un conjunto de
preguntas y usted debe responderla utilizando cualquiera de las siguientes opciones:
(1) SI
(2) NO
(3) N/S (No sabe o desconoce la respuesta)
Debe marcar con una X el recuadro en el cual se ubique su respuesta. Mucho
agradecera que sus preferencia de respuesta se ubiquen entre las opciones SI y NO y solo
utilicen la opcin N/R, cuando realmente no tiene informacin sobre el tema que se le
consulta. Agradezco responder a la totalidad de las preguntas formuladas.
Debo expresar que estas respuestas no pretenden evaluar su desempeo laboral o
profesional, lo cual es imposible en virtud de desconocer a quien realiza las respuestas. En todo
caso, ratifico que este es un ejercicio meramente acadmico y sus respuestas no pondrn en
riesgo su estabilidad laboral y profesional.

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PREGUNTAS
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21
22

La institucin en la que usted trabaja posee establecida una Misin

conocida por todos sus integrantes?
La institucin en la que usted trabaja posee un Plan estratgico que gua
la accin administrativa?
La institucin en la que usted trabaja posee establecida una Visin
conocida por todos sus integrantes?
Conoce los objetivos organizaciones de la institucin en la cual usted
labora?
Sabe usted cuales son las metas que debe cumplir dentro de sus funciones
laborales?
Su Institucin realiza planes operativos anuales que le son informado
oportunamente?
Su organizacin posee organigrama funcional?
Existe en su organizacin manual descriptivo de cargos?
Cree usted que en su organizacin existe disposicin o deseo de realizar
cambios?
Existe en su institucin manual de organizacin en el cual se explique
cmo debe funcionar la misma, los niveles jerrquicos, las lneas de
mando, etc.?
En su organizacin utilizan la tecnologa (computadoras, impresoras,
internet, etc.) para mejorar los procesos?
Existe en su organizacin poltica de evaluacin del desempeo? Le han
evaluado alguna vez su desempeo?
Existe posibilidad de que usted pueda tomar decisiones importantes con
respecto a su trabajo?
Recibe usted instrucciones u rdenes por escrito (circulares, memorando,
oficios, etc.)?
Considera que la comunicacin que existe en su institucin es adecuada?
Cree usted que existe un estilo de liderazgo que permita a los trabajadores
libertad para participar en la toma de decisin, proponer ideas o plantear
soluciones?
Cree usted que en su institucin se trabaja en equipo?
Siente usted que en su organizacin se delega autoridad que permita tener
cierto grado de autonoma laboral?
Cree usted posee cierta grado de autonoma operativa (es decir
posibilidad de actuar sin ser excesivamente supervisado)?
Existe en su organizacin, manuales de normas y procedimiento que
usted haya visto?
Piensa usted que existe una supervisin adecuada del trabajo que realiza?
Usted y sus compaeros de trabajo realizan peridicamente seguimiento
del cumplimiento de los planes operativos anuales?

SI

NO

N/S