Ui - Manual Del Curso - Adm. Del Cambio Org

Unidad I
Administracin del Cambio Organizacional
ndice
UNIDAD I: Del cambio personal al cambio organizacional
Resumen
Semana N 01: Proceso del cambio personal. La transicin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Concepto del cambio organizacional

Importancia y factores del cambio
Principios del cambio
Consecuencias del proceso de cambio
La curva del cambio
Etapas de la curva del cambio
Negacin
Resistencia
2
3
5
5
5
6
7
9
Actividad de Aprendizaje N1
15
Semana N 02: Variables que presionan a las organizaciones al cambio.

Diagnstico y preparacin del cambio. Estrategia de intervencin e Impacto
en los resultados
1.
2.
3.
4.
5.
La resistencia al cambio
Reacciones en la resistencia al cambio
Analizando las principales causas de resistencia
Comprender la resistencia al cambio
Estrategias para eliminar la resistencia al cambio
16
16
18
20
21
Actividad de aprendizaje N2
24
Semana N 03: Liderando el cambio. Involucramiento de los distintos

estamentos de la organizacin. Obteniendo compromisos
1.
2.
3.
El lder del cambio organizacional

El papel del liderazgo como legitimador del cambio
Caractersticas del agente de cambio
25
26
27
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
5.
6.
7.
7.1
7.2
7.3
8.
9.
10.
10.1
Perfil del lder del cambio

Autoconocimiento
Comprensin de la organizacin
Competencia interpersonal
Flexibilidad de accin
Equitativo
Influyente
Solidario
Papel y funciones del agente de cambio
Habilidades que debe tener el lder del cambio
Roles del agente del cambio externo y el interno
Agentes externos
Agentes internos
Ventajas y desventajas de los agentes de cambio externos e internos
Credibilidad del agente de cambio
Proceso de compromiso para el cambio
Los lderes del cambio en la actualidad
Competencias centrales del lder de cambio
28
28
28
29
29
30
30
30
30
32
32
33
33
34
35
36
36
37
35
Semana N 04: Implementacin de un proceso de cambio

1.
2.
3.
Procesos de cambio
El modelo de los ocho factores
El modelo del Kotter
Dilema
40
40
46
54
55
Autoevaluacin
56
Tabla de resultados de la autoevaluacin
58
Glosario de trminos
59
Referencias
61
UNIDAD I
DEL CAMBIO PERSONAL AL CAMBIO ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD: Comprende las razones y el impacto del cambio personal y

organizacional, asumiendo su propia transicin de manera contextualizada.
Resumen
Las organizaciones actuales deben someterse a la innovacin y al cambio, no

slo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor
competencia. Adicionales a estos cambios estructurales, las organizaciones
actuales enfrentan la necesidad de un cambio drstico en su cultura y
estrategia, y de innovaciones rpidas en tecnologa y productos para poder
sobrevivir y ser competitivas.
Tambin veremos que nos encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma
de resistencia.
Se analizar a los lderes del cambio, que pueden efectuar la clase de
adaptacin continua necesaria en el mundo actual, reconocen que el cambio es
doloroso para el personal y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan
acciones que hacen posible que el cambio se pueda llevar a cabo con xito.
Veremos de ellos sus perfiles, roles en la empresa, ventajas y desventajas de
esos tipos de roles y cmo se ven a los lderes de cambio en la actualidad.
Un ltimo punto a ver en esta unidad ser el proceso de cambio segn el punto
de vista de autores reconocidos en la materia de la administracin del Cambio
Organizacional. Puntos que van desde darle sentido a este cambio, pasando por
la comunicacin, el hacer conocer la visin del cambio a los colaboradores
hasta el cimentar el nuevo cambio en la Cultura organizacional de la Empresa.
Semana N 01: Proceso del cambio personal. La transicin

1. Concepto del cambio organizacional
Cambio organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medioambiente
interno y externo, mediante el aprendizaje.
El cambio significa pasar de una condicin a otra
y afecta a individuos, grupos y organizaciones
por igual, todas las organizaciones experimentan
cambios de algn tipo y cada vez son ms
veloces. Los cambios ms frecuentes en las
organizaciones
estructura
son
debido
los
a
provocados
fusiones,
en
la
escisiones,
adecuacin del tamao por crecimientos o

reducciones, los provocados por la tecnologa,
por la cultura organizacional y la sociedad misma.
Las organizaciones actuales deben someterse a la innovacin y al cambio, no

slo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor
competencia. Adicionales a estos cambios estructurales, las organizaciones
actuales enfrentan la necesidad de un cambio drstico en su cultura y
estrategia, y de innovaciones rpidas en tecnologa y productos para poder
sobrevivir y ser competitivas.
2. Importancia y factores del cambio

Hoy ms que nunca el cliente tiene la razn y la
consigna se reduce en satisfacerlo o perecer
en el intento.
Las
organizaciones
variedad
de
reglamentaciones
enfrenten
drsticos
una
cambios,
gubernamentales,
amplia
de
otras
experimentan la desregulacin; algunas se

fragmentan, en tanto que otras se fusionan,
algunas ven contraerse su mercado y otras se
ven lanzadas al mercado global, participan en fusiones o adquisiciones hostiles,
mientras que otras han aplicado desbastadores programas de recorte con
violentos efectos psicolgicos y econmicos en sus empleados.
Para sobrevivir, la decisin que enfrentan las organizaciones no es la de si
cambiar o no, sino la de cundo y cmo lograr que el cambio ocurra ms
exitosamente (Davis, Keith y Newstrom, John W., 2000: 429).
La globalizacin, los sistemas de informacin y las consolidaciones (alianzas
estratgicas, fusiones, etc.) lo propician.
Tambin las teoras evolucionan permanentemente; por tanto no son las
empresas grandes que se comen a las pequeas, son las rpidas que se comen a
las lentas.
Analizando cada uno de los conceptos de estos factores que propician el
cambio organizacional se tiene que:
Los cambios tecnolgicos:

Son modificaciones en el proceso que proporcionan
una base de conocimientos y habilidades que permiten
contar con ventajas contra los competidores por el
uso de tecnologa moderna o de punta que estn
diseados para hacer ms eficiente la produccin y la
operacin en general; incluyen tecnologa de
manufactura y servicios; abarcan mtodos, equipos y
flujo de trabajo.
Los cambios en productos y servicios:

Incluyen pequeas adaptaciones a los productos ya existentes o lneas de
productos, estn diseados para incrementar la participacin en el
mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores que
permiten moverse a nichos de mercados ms rentables.
Los cambios de estrategia y estructura:

Corresponden al sector administrativo de la organizacin, incluye la
supervisin y la administracin de la misma y los cambios en la
estructura, administracin estratgica, polticas, sistemas de premios,
relaciones laborales, dispositivos de coordinacin y los sistemas de
informacin y control.
Los cambios en la gente y la cultura:

Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas,
creencias, habilidades y comportamientos de los empleados. Se puede
desear cambiar las redes de comunicacin y mejorar habilidades de
liderazgo de la administracin, mejorar las habilidades de solucin de
problemas, inclusive hasta la cultura de trabajo.
3. Principios del cambio

El cambio es un proceso continuo y no un evento
aislado.
Existe una secuencia progresiva de comportamientos
que deben ser experimentados y dominados para poder
administrar el cambio adecuadamente.
Comportamientos
aparentemente
dainos
tales
como
la
negacin,
aprensin, disgusto y resistencia son elementos normales y adaptivos del

proceso de cambio.
4. Consecuencias del proceso de cambio
Desorientacin
Confusin
Incertidumbre
Estrs
Transtorno
Desorganizacin
5. La curva del cambio

La curva del cambio es un instrumento diseado para guiar a las personas,
grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de
cambio.
Se emplea principalmente en las etapas tempranas de cambio, o cuando la

resistencia al cambio es significativa. La audiencia ideal son individuos sujetos
de un cambio que ellos mismos no iniciaron
6. Etapas de la curva del cambio

La curva del cambio consiste en cuatro etapas:
Negacin
Resistencia
Exploracin
Compromiso
Que normalmente se da en secuencia. Sin embargo puede ocurrir tambin que

el orden se altere, e incluso que se d un retroceso, asimismo la velocidad del
cambio en cada proceso puede variar de una persona a otra, siendo el objetivo
final alcanzar la etapa de compromiso.
COMPROMISO
CULTURA
EXPLORACIN
HBITO
RESISTENCIA
DISCIPLINA
NEGACIN
COMPROMISO
NEGACIN
EXPLORACIN
RESISTENCIA
Modelo de curva del cambio
7. Negacin
Mecanismo de defensa que utilizan las personas para mantener el status quo, o
el confort de la situacin conocida. De la misma manera, se observa cmo la
negacin trabaja disfrazando de alguna manera la confusin interna que tiene
la gente ante la nueva realidad que estn comenzando
a identificar.
Como se puede apreciar, la primera emocin que
aparece es "negacin" - S el cambio es repentino,
imprevisto
percibido
como
potencialmente
amenazador, esta primera respuesta de "negacin" es

lgica: en este estado emocional no estamos todava
procesando o elaborando la informacin concerniente
al cambio; sufrimos una especie de parlisis o
estupor,
nos
preguntamos
el porqu de
estos
cambios, o no es esto justo para m.
a.
Actitudes ante la negacin

El problema de la negacin es que pospone el problema, la nueva situacin,
hasta que es demasiado tarde y ya est encima de nosotros. En esta fase, se

pueden identificar en las personas las siguientes actitudes:
Indiferencia
Calma
Cuestionamiento ante la informacin que proviene
del cambio
Carecen de iniciativa
Rechazo pasivo en una primera instancia para luego
comenzar
experimentar
los
primeros
sentimientos y sensaciones de la siguiente fase, a

travs de la resistencia activa
Cules seran las mejores maneras de reaccionar ante alguien que

identificamos que est atravesando la etapa de negacin?
Mantenerlo informado, y estar siempre disponible para
cualquier pregunta o cuestionamiento (poltica de puertas
abiertas).
Brindar espacio para expresarse y reaccionar ante lo que el
cambio representa o impacta en el da a da de esta persona.
Asegurar un feeback fludo; pero esto se debe dar a lo largo de
las 4 fases.
En general esta fase se dispara como consecuencia de
un rumor (el llamado radio-pasillo, elemento de suma
importancia en todo lo que hace a la comunicacin
dentro de las organizaciones), o de un comunicado
oficial inesperado. Las consecuencias ms fuertes de
esta etapa se traducen en lo que puede ser una
planificacin deficiente con la consecuente prdida de oportunidades. En el

momento de entablar las actividades de feedback y dilogo con la gente que
est experimentando el cambio, es importante poder afrontar los siguientes
interrogantes:
Por qu la resistencia al cambio?
Cules son las consecuencias si no acompaa el cambio?
Qu se puede comenzar a hacer para adoptar el cambio?
Qu actitudes que influyen en su da a da revelan que no

est de acuerdo con el cambio?
8. Resistencia
Esta fase se manifiesta cuando la gente comienza a
reconocer el impacto que el cambio que est ocurriendo
tiene en sus vidas y en el trabajo del da a da.
Recordemos
que
respecto
de
la
primera
etapa
hablbamos de un rechazo pasivo mientras que en este

momento estamos hablando de una etapa que se
caracteriza por la resistencia activa.
Tras la negacin inicial, suele venir una respuesta de "Resistencia": querer
negar el cambio o huir de l: en esta fase, podemos protestar, quejarnos y
maldecir y usualmente viene acompaada de fuertes emociones de ira, clera o
frustracin.
Sin embargo s, pese a nuestra resistencia, el cambio ha venido para quedarse,
Entonces pasamos de quejarnos, enojados, a
preocuparnos,
asustados.
En
esta
fase
empezamos realmente a procesar, a elaborar

toda la informacin que el cambio trae consigo:
aceptamos, preocupados, que tendremos que vivir
con ese cambio, nos preguntamos cmo podremos hacerle frente, cules sern
sus consecuencias, si seremos capaces de poder realizar este cambio, etc.
En esta nueva etapa se acepta que las cosas como las conocan ya no son las
mismas, que la situacin anterior ya se ha terminado y es ah donde la gente se
da cuenta que tiene un control limitado sobre lo que lo rodea.
Puede ejercer influencia, pero con lmites. Es muy comn que en esta instancia
consideren que no pueden hablar de lo que estn experimentando, por ello la
importancia del feedback constante, de la poltica de puertas abiertas no slo
a lo largo de un proyecto, sino como costumbre en el da a da no slo de las
empresas, sino de las relaciones humanas.
Actitudes ante la resistencia
En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes actitudes:
Enojo hacia los dems
"Por qu a m?"
Desconfianza. Consideran que el cambio, planteado como
tal es imposible
Ansiedad, Frustracin, Depresin
Se niegan acompaar al cambio, adoptando una actitud
pasiva
Esperan rdenes, no toman iniciativas
Constantemente efectan crticas destructivas
Hablan de fracasos del pasado
Cuestionan la direccin de la organizacin o el proyecto
Exploracin
Esta fase se manifiesta cuando la gente que est siendo
afectada por la situacin de cambio acepta que esta nueva
realidad es necesaria. Acepta que se trata de un cambio
importante en la forma de hacer las cosas y que
prcticamente es inevitable en la vida de la organizacin.
10
Continan las situaciones de incertidumbre entre la gente, siguen surgiendo los

pensamientos que estn relacionados con los lmites de la influencia que cada
uno tiene sobre lo que lo rodea y sobre lo nuevo que se viene. Lo que ocurre es
que comienza a ser tiempo de focalizarse positivamente hacia identificar las
nuevas oportunidades que presenta esta nueva realidad y as poder manejar el
cambio a favor de uno.
Nos encontramos en una nueva instancia de transicin de la curva del cambio,
donde es importante dejar de sentir el cambio como una nueva amenaza y
comenzar a verlo como una oportunidad. En este momento, la gente ya
comienza a estar preparada para encarar iniciativas personales desde sus
lugares, buscando aportar a la transicin. Comienzan a abrirse a capacitarse en
los nuevos procesos, incorporando nuevas habilidades, estimulados por todo
este nuevo descubrimiento pero a la vez abrumados por todo lo nuevo que
tienen que aprender e incorporar para sostener la nueva situacin.
Es un momento en el que se libera mucha energa que es muy importante que
los agentes del cambio sepan canalizar y enfocar para hacer exitoso la
implementacin del cambio.
a.
Actitudes ante la exploracin
En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes

actitudes:
Perfil enrgico
Confusin, Optimismo, Agotamiento
Buscan nuevas formas de actuar y pensar acordes con la
situacin de cambio
Resuelven problemas, toman la iniciativa
Promueven el trabajo colaborativo
Toman riesgos y prueban nuevas cosas
Generan ideas en abundancia
Sobre estos ltimos dos puntos es necesario que los agentes de cambio no
pierdan atencin, en funcin que los riesgos que se tomen sean controlados, las
11
cosas nuevas que se prueben estn alineadas con lo que busca la organizacin,
no se pierda el foco y que las ideas que se generen no terminen en una
situacin de frustracin al momento de no ser implementadas. Una vez que nos
encontramos habiendo transitado este cuadrante de la curva del cambio,
podemos observar que:
Las personas ya se encuentran preparadas para afrontar el cambio,

pudiendo planificar seriamente de cara al futuro
Como individuo o como parte de grupo, analizan los aportes que pueden
hacer a la organizacin
A travs del conocimiento de la nueva realidad y la incorporacin de
nuevas habilidades comienzan a convencerse de que es posible el cambio,
y ven las oportunidades de beneficiarse tambin de l, no slo en el da
a da del trabajo, sino a nivel individual
Compromiso
La fase de compromiso se presenta cuando
ya finalmente se elige aceptar el cambio y se
empieza a trabajar con eficacia dentro de la
nueva realidad y el nuevo ambiente ya
modificado.
productividad,
Se
empieza
sensacin
a
de
recobrar
logro
crecimiento.
Como ya habamos dicho, las situaciones de compromiso involucran aceptar el
cambio como nueva norma, en un marco en el cul los participantes del cambio
comienzan a confiar en lograr alcanzar el xito. Confan en s mismos,
entienden el trabajo que estn llevando adelante, por qu lo hacen, cul es el
12
beneficio dentro de la organizacin y qu ellos han obtenido a travs de todo

el proceso (mayor conocimiento, muchas veces una mejor posicin dentro de la
organizacin, mayor responsabilidad, etc.)
a.
Actitudes ante el compromiso
En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes actitudes:

Se evidencia confianza en s mismo por parte de las personas, as como
tambin ya se encuentran bajo un ambiente controlado, en comparacin
con las fases anteriores. Controlado desde el punto de vista que se
encuentran ante situaciones que ya son conocidas y aceptadas
Se sienten responsables por los resultados que se obtienen, alineados
con lo requerido por la Alta Direccin y direccionados por los agentes de
cambio
A esta altura, las personas han pasado por un proceso de aprendizaje en
base a exploracin y experimentacin, lo que vena pasando en la etapa
anterior, habiendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente
en el nuevo entorno
Tienen conciencia completa de las tareas que estn llevando adelante,
conocen el proceso completo y estn de acuerdo con que es la mejor
manera de llevarlo adelante
genera que se reduzcan las situaciones de stress
y
conflicto,
travs
del
conocimiento
aceptacin del proceso completo

Se han adquirido nuevas habilidades tcnicas
Aceptacin, alivio, sensacin de realizacin y
logros, orgullo y pertenencia
13
No se desea volver al pasado y se aceptan las nuevas formas como el

nuevo status quo.
Finalmente se observa, como consecuencia del compromiso:
Cultura de alto desempeo
Alineamiento entre los resultados y los objetivos organizacionales
Enfoque en la mejora continua
14
1.
Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo

cual debe descargar y presentar el trabajo a travs de la
pestaa Actividades y/o Comunicaciones
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta

las recomendaciones que se indican en el Cronograma de
actividades
que
esta
publicado
en
el
apartado
Informacin/Documentacin
15
Semana N 02: Variables que presionan a las organizaciones al

cambio. Diagnstico y preparacin del cambio. Estrategia de
intervencin e Impacto en los resultados.
1.
La resistencia al cambio
En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las
personas
que
no
conocen
lo
suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es

percibido como cierta forma de resistencia.
No importa que tan benficas sean percibidas
las
acciones
de
cambio
organizacional,
siempre existir una tendencia natural a

resistirse a ellas, tanto en lo individual como
en lo organizacional. Muchas veces esta
resistencia es desconcertante por la gran
cantidad de formas que puede adoptar, por
mencionar slo algunas, se puede manifestar en huelgas, menor productividad,
trabajo defectuoso e incluso sabotaje, otras formas encubiertas pueden ser:
demoras y ausentismo, solicitudes de traslados o cambios de departamentos,
renuncias, prdida de motivacin, moral ms baja y tasas de accidentes o
errores ms altas, etc. Una de las formas ms dainas de la resistencia es la
falta de participacin y de compromiso de los empleados con los cambios
propuestos, incluso cuando tienen oportunidad de participar.
2. Reacciones en la resistencia al cambio

Sin duda el punto de partida es reconocer las reacciones en la
resistencia al cambio.
Una de las razones claves es La visin demasiado parcializada del
cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al
cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su
16
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los

beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio,
pueden
ofrecer
cierta
resistencia
simplemente
porque
perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten

condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta
sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y
stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene
o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como:
El desacuerdo.
Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o
tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados.
La incertidumbre.
Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto
genera temor por falta de confianza en sus resultados.
La prdida de identidad.
A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este
marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas.
17
Percepcin de trabajar ms.

Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos
frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio
de las nuevas rutinas.
3. Analizando las principales causas de resistencia

Falta o escasez de informacin
La carencia de informacin necesaria es uno de los
elementos ms importantes que provocan la resistencia
al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de
dos
formas:
sistmica
de
comportamiento.
La
resistencia sistmica proviene de la falta de conocimientos

adecuados, informacin, habilidad y capacidad directiva. La informacin
resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier
cambio que es la sustitucin de lo conocido por la ambigedad o la
incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razn o motivo por
el cual la informacin no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo
de direccin. Distribuir informacin trascendental para el desarrollo
organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo
contrario genera una gran tensin en los empleados. Si resulta fundamental la
correcta gestin de la informacin en momentos de calma, mucho ms
importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.
Factores histricos.
Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia
pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las
respuestas presentes y futuras que ellos dan ante
cambios propuestos y planificacin por la direccin.
La amenaza al estatus y al status quo
Ambas sensaciones se deben a la resistencia a
modificar
los
esquemas
aceptados
de
interacciones,
valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de

18
alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca,

adems, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo mtodo de
trabajo o una nueva mquina, una modificacin en la disposicin de la oficina,
una distribucin diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las
relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento
es el tiempo de antigedad del modelo que se quiere cambiar, as como el
tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de
trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado.
Cuanto ms haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia
mostrar hacia un cambio.
Amenaza al poder
De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, tambin existe
una
amenaza
al
sistema
de
relaciones
de
poder.
En
las
organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseado a

partir del grado de poder que poseen los distintos actores o
componentes de la organizacin. Un cambio organizativo rompe
este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos
actores son temibles, ya que les puede significar una prdida de
poder. En trminos de poder, con un cambio organizativo, unos
ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partira del grupo que ve
amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la
direccin, los actores ms poderosos de la organizacin informal se
enfrentarn al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la
organizacin informal, la resistencia ser la bandera de los actores con poder
formal que no desean la consolidacin de la organizacin de facto.
Deficiente clima organizativo
Cuanto ms negativo sea el clima organizacional vigente, ms difcil ser
conducir una organizacin de un modelo a otro. En esta situacin los empleados
harn todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarn de modificar
sensiblemente la orientacin del mismo.
19
Miedo al fracaso y resistencia a experimentar

Ciertos empleados por causas tales como su edad, formacin y
conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las
circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a
experimentar es mayor cuando los que resisten son los
directivos, ocupen stos posiciones altas o intermedias. Debe
tenerse en cuenta que las personas que ms invierten y se
juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o
de departamento, pues el fracaso del nuevo ser su fracaso,
razn por la cual tratan de evitar el riesgo.
Escasa flexibilidad organizativa
Existe
una
resistencia
ms
abstracta
de
carcter
institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza

al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a
mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan
de normas, reglas, cdigos, pautas de conducta y redes de
relaciones internas entre otras.
4.
Comprender la resistencia al cambio

Una
conducta
nunca
es
absurda.
Toda
conducta tiene un sentido, que no siempre es

consciente.
Proponer, prescribir o aconsejar una nueva
conducta, es combatir una conducta o actitud preexistente.
Los comportamientos laborales son gestos, tcnicas del cuerpo que se
inscriben en una tradicin y permite que cada uno se reconozca y sea
reconocido.
20
Esas tcnicas del cuerpo son:

Constitutivas de la pertenencia social
De la identidad singular.
5. Estrategias para eliminar resistencia al cambio

Esta es una lista de las estrategias a tomar para hacer que la gente que
muestra resistencia pueda aperturarse al cambio:
Informar
Escuchar
Despedirse del pasado
Canalizar la energa positiva
Reconocimiento, recompensa
Estrategias para informar

Dar toda la informacin posible sobre el cambio a
implementar.
Implementar una poltica de puertas abiertas.
Explicar claramente los nuevos procedimientos y los
alcances del cambio.
21
Estrategias de escuchar
Conservar la calma y el autocontrol.
Tener paciencia ante las conductas irracionales de las
personas frente al cambio.
Desarrollar la habilidad de escuchar.
Actuar
con
actitud
emptica,
aceptando
los
sentimientos de la persona ante la situacin.
Estrategia de despedirse del pasado

Apreciar el valor y la utilidad de
experiencia
vividas
antes
durante
las
el
proceso de transicin hacia el cambio.

Ritualizar la despedida de lo que se debe
abandonar, a fin de reconocer que algo ha
concluido definitivamente.
Estrategia de canalizar la energa

Recibir y aceptar todas las ideas posibles.
Dejar a la gente decidir por s mismos cmo ser su trabajo
(empowerment).
Aprovechar la sinergia derivada del trabajo en equipo.
Recompensar las acciones alineadas con las nuevas polticas de la
Organizacin.
Estrategia
de
reconocimiento
recompensa
Cuando finalmente se haya logrado la
identificacin
metodologa
plena
es
con
la
nueva
cuando
se
debe
recompensar, no antes.
La recompensa o reconocimiento no debe
ser necesariamente monetario.
22
Destacar ante los dems el logro conseguido por su compaero.

Entonces analizando toda la curva del cambio, las estrategias para realizar
adecuadamente el cambio se vera as:
RECOMPENSA
COMPROMISO
NEGACIN
INFORMACIN
EXPLORACIN
RESISTENCIA
CANALIZAR
ESCUCHAR
ENERGA
POSITIVA
DESPEDIR
PASADO
23
3. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual
debe descargar y presentar el trabajo a travs de la pestaa
Actividades y/o Comunicaciones
4. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones
actividades
que
que
se
esta
indican
en
publicado
el
en
Cronograma
el
de
apartado
24
Semana N 03: Liderando el cambio. Involucramiento de los

distintos estamentos de la organizacin. Obteniendo
compromisos.
1.
El lder del cambio organizacional

El
lder,
como
agente
de
cambio
es
responsable de dirigir la toma de decisiones

vinculadas con un proceso de cambio y tambin
ser responsable de los resultados alcanzados. Su
rol le obliga tambin a realizar personalmente
funciones inherentes al puesto, por lo tanto,
tambin ser ejecutor de algunas funciones
relacionadas con el cambio en alguna de sus
etapas.
Como agente de cambio, tendr que:
Ser asesor o consejero de quienes participen en el proceso de cambio por

ser el ms experimentado y quien mejor conoce la organizacin para que
estos cumplan con sus responsabilidades con mayor eficiencia y
efectividad.
Pregonar con el ejemplo y ser iniciador de los procesos de cambio para la
mejora, para que de sta manera, los dems lo consideren como ejemplo a
seguir.
Elaborar planes de trabajo y acciones concretas y una vez implementados
estos, deber verificar si se lograron las cosas tal y como fueron
planeadas, de tal forma que eso lo convierte tambin en planeador y
evaluador de las acciones del cambio organizacional.
A medida que las organizaciones crecen y se complican, tambin crece la

necesidad del cambio, sobre todo el cambio rpido que es uno de los mayores
25
desafos actuales de los administradores y las organizaciones, stas deben

cambiar para adaptarse a los cambios turbulentos a los que se enfrentan. Los
lderes que pueden efectuar la clase de adaptacin continua necesaria en el
mundo actual, reconocen que el cambio es doloroso para el personal y aprenden
a ponerse en su lugar y desarrollan acciones que hacen posible que el cambio se
pueda llevar a cabo con xito.
2.
El papel del liderazgo como legitimador del cambio
Muchos cambios de cultura en la empresa se

quedan en una mera modificacin de imagen o de
proceso tecnolgico, pero en definitiva- siguen
siendo ms de lo mismo, debido a la ausencia de
un
liderazgo
que
gobierne
legitime
decididamente autnticos cambios de creencias

y valores puesto que, este papel del liderazgo es
el ms crtico para el xito del proceso.
El lder como legitimador del cambio cumple las siguientes funciones:
Generar visin y misin. Qu cosa hay que hacer y por qu.

Evocar valores.
Desarrollar nuevos recursos.
Crear valor. Innovar.
Pensar a largo plazo.
Movilizar compromisos con la visin.
Potenciar la energa de las personas.
Desarrollar conductas y recompensas.
Emocionar, mover hacia ideales.
Inspirar confianza en el futuro.
Cuestionar el sistema para mejorarlo.
26
3.
Caractersticas del agente de cambio

El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que
dan origen a un conjunto de caractersticas:
Ayuda a generar datos vlidos.

Estimula la decisin consciente, libre
y bien informada.
Asegura el compromiso responsable
en las acciones recurrentes de la
decisin.
Desarrolla los potenciales y los
recursos del sistema organizacional.
Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el
primero es a nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En
consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las
dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de
este modo se pueda ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la
estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para
poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las
siguientes habilidades y/o conocimientos.
27
4.
Perfil del lder del cambio

Este es el tipo de perfil de un lder de cambio:
Autoconocimiento
Comprensin de la organizacin
Competencia interpersonal
Flexibilidad de accin
Equitativo
Influyente
Solidario
4.1 Autoconocimiento:
Debe estar consciente de su personalidad, sus puntos
fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus
capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades
personales, as como en sus valores y actitudes.
4.2 Comprensin de la organizacin:
Debe conocer y entender a la organizacin y el sistema objetivo, esto
es, lo que requiere o necesita la organizacin y para ello debe contar
con:
28
Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.

a. Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado
funciones a nivel gerencial.
b. Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de
sistemas sociotcnicos abiertos.
c. Identificacin
de
problemas,
oportunidades,
potencialidades y limitaciones del sistema organizacional.
4.3 Competencia interpersonal:

Debe tener la capacidad de relacionarse en forma
efectiva con el personal de la organizacin y los
participantes en el proceso de cambio, debe
crear un clima de confianza, apertura, respeto y
colaboracin entre todos los participantes.
4.4 Flexibilidad de accin:
Debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles
dentro de una funcin mltiple de facetas, requiere de intervenir en un
sistema de relacin y actividades de personas y grupos, con el
propsito
de
ayudarlos
mejorar
su
funcionamiento
desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo

debe ser abierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin
con los integrantes de la organizacin o de las personas que
laboren en donde se pretende implantar el cambio.
29
4.5 Equitativo:
Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen
como seres humanos, en vez de que sean considerados slo como
recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada
miembro de la organizacin como un todo y que puedan desarrollar su
potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organizacin en toda
sus partes.
4.6 Influyente:
Considerar la creacin de un ambiente de trabajo que sea posible
sentir en
forma estimulante y desafiante;
4.7 Solidario:
Establecer las condiciones para las personas influya en la
manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las
de la organizacin y tratar a las personas como seres
humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades,
todas importantes en su trabajo y en su vida.
5.
Papel y funciones del agente de cambio

6. Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre
personas o departamentos significa actuar con el propsito de
ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio
debe desempear diversos roles y funciones que se distinguen por
diferentes categoras, mismos que se mencionan a continuacin:
a.
Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin,

realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a
juntas de trabajo y consultando documentos.
30
b. Escuchar a las personas y comprenderlas, an cuando no est de

acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio
c.
Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades

personales
funcionales
relacionadas
con
su
trabajo
solucionarlos.
d. Diagnosticar
situaciones
comportamientos
que
estn
provocando problemas a la organizacin, o simplemente ver

oportunidades de mejorar.
e. Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o
mtodos de DO para alcanzarlas.
f.
Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones

conducentes al cambio.
g. Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que

mejoren sus hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y
efectividad y por ende la productividad
h. Confrontar
personas
grupos,
proporcionndoles retroinformacin constructiva

para que acepten, adopten e impulsen el cambio y
no lo obstruyan.
i.
Sugerir soluciones y orientar acciones para

desarrollar las organizaciones
j.
Intervenir en forma directa para asegurar que se

tomen provisiones para evitar errores o fracasos
en los procesos de cambio planeado
31
6.
Habilidades que debe tener el lder del cambio
Segn De Faria Mello, seala que las habilidades requeridas en un agente

de cambio se agrupan en siete reas, a saber:
Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus

motivaciones personales y su relacin con el cliente.
Ayudar al cliente a percibir, concientizar y asumir la necesidad del
cambio y del proceso de diagnstico.
Diagnstico por el agente de cambios y el cliente, en un trabajo de
colaboracin.
Analizar y tomar decisiones sobre problemas identificados,
implicando otras personas en el proceso de decisin, planeacin y
ejecucin de acciones.
Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.
Evaluacin del proceso.
Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos
7.
Roles del agente del cambio externo y el interno

Por lo regular, en los programas de desarrollo organizacional, suelen
contratarse a agentes externos de cambios, o inclusive pueden ser internos, e

inclusive se puede formar una combinacin de interno-externo, cuyas
funciones van desde estimular, facilitar y coordinar el cambio hasta su
implementacin. ste acta por lo regular como el catalizador que activa el
cambio en el sistema organizacional.
32
7.1
Agentes externos
Los
agentes
externos
prcticamente
son
empleados temporales de las organizaciones, pues

se les contrata por el perodo que dure el proceso
de
cambio,
por
lo
un
universitarios
regular
son
consultor
profesores
privado
con
conocimientos y experiencias en las ciencias de la

conducta, casi siempre estn avalados por un ttulo universitario con
especialidad en el comportamiento organizacional individual o grupal.
Con este tipo de formacin el agente de cambio externo cuenta con la
perspectiva necesaria para impulsar el proceso de cambio.
7.2
Agentes internos
El agente interno, obviamente, es alguien que trabaja para la empresa y
que tiene algn conocimiento sobre la problemtica de que se trate o
de por qu se requiere el cambio y deber trabajar en forma conjunta
con el agente externo, dado que l conoce mejor a la organizacin,
servir de gua al externo en el proceso de cambio, ambos deben
desempear un papel de punta de lanza en la implantacin del cambio,
de tal forma que:
En este tipo de intervencin, la objetividad del extrao y su formacin
profesional se entremezclan con el conocimiento que la persona de
dentro tiene sobre la organizacin y sus recursos humanos. Esta
mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de
confianza
cada
combinacin
de
vez
mayor
entre
la
capacidad
las
partes
interna-externa
involucradas.
del
equipo
La
para
comunicarse y desarrollar una relacin ms positiva puede reducir la

resistencia frente a cualquier cambio venidero.
33
7.3 Ventajas y desventajas de los agentes de cambio externos e

internos:
El agente de cambio externo en ocasiones ser
considerado
como
alguien
ajeno
la
organizacin, que no inspire confianza en el

personal y quiz no le den la informacin
necesaria
sobre
la
problemtica
de
la
organizacin, sin embargo, podra resultar al revs, dado que como

no lo conocen y que es una persona ajena, le ser ms fcil que le
proporcionen
la
informacin
porque
consideran
que
no
es
incondicional de la direccin, no obstante, ste tendr la ventaja

de no ser vctima de la ceguera de taller, dado que no est
acostumbrado a los procesos trabajo viciados y ciclados de la
organizacin.
Lo que representa una ventaja para uno, es una desventaja para el
otro, es decir, al interno le tienen confianza por ser de casa, a
ste le pueden exponer los problemas porque saben que sabe de
que se trata, pero tambin con la reserva de que puede ir a la
direccin y sealar a quien haya expresado alguna problemtica
complicada o delicada y crean que pueden tomar represalias en su
contra.
Por otro lado, el personal podra considerar que se trata de una
actividad ms como las que siempre han intentado y que al final de
cuentas, todo permanecer igual, por lo que le podran restar
importancia al cambio an cuando ste sea bien intencionado. Sin
embargo, ste agente interno puede ser un personaje clave, dado
que tiene mucha informacin sobre la organizacin y la aceptacin
por parte de los trabajadores que le podra servir al externo y por
lo tanto facilitar el proceso.
34
EN CONCLUSIN La mejor propuesta debera ser una

combinacin de
Interno-Externo, porque
como se ha
sealado, las fuerzas de uno se convierten en la debilidad del

otro y viceversa, de tal forma que la formacin y experiencia
del externo sern de mucha utilidad, al igual que el
conocimiento de la organizacin y la aceptacin del interno
por parte del personal sern cruciales para llevar el proceso
de cambio con mayor probabilidad de xito.
8.
Credibilidad del agente de cambio

Un aspecto que resulta verdaderamente importante durante el proceso
de cambio es la credibilidad de la goce el agente de cambio por

parte de los trabajadores a involucrar, de tal forma, que
habra que determinar la situacin particular del agente de
cambio antes de su nombramiento, si ste fuera interno, o de
su contratacin, si fuera el caso del externo. Las fuentes de
poder a verificar podran ser entre otras las siguientes:
Legitimidad, Qu autoridad formal e informal le confiere la

organizacin?
Experto, Es competente para dirigir el cambio?
Carismtico, Qu influencia ejerce o puede ejercer en el
personal, es aceptado o no, que tanto, etc.?
Premiador, Qu capacidad de recompensas le otorga la
organizacin?.
Coercitivo: Qu tanto se hace obedecer y de qu forma?,
prefiere forzar a convencer?
35
9.
Proceso de compromiso para el cambio

Estas
acciones
tambin
deben
incluir
el
compromiso de la organizacin para conducir a los

empleados a travs de las tres etapas del proceso
de compromiso con el cambio.
En la primera etapa, la de preparacin, los empleados deben escuchar
o enterarse del cambio por medio de memorndums, reuniones e
trabajo, conferencias o discursos de la direccin, o contacto personal
para que tomen conciencia de que ste afectar su trabajo.
En la segunda etapa, los lderes deben ayudar al personal a
comprender el impacto del cambio y los beneficios que traer consigo
el llevarlo a cabo, cuando el personal entienda y le quede claro de que
es positivo y que le traer ventajas o beneficios, es mayor la
probabilidad de que apoye en la implementacin, o cuando menos, no
se resista.
En la tercera etapa, comienza el verdadero proceso de compromiso,
en un inicio los empleados perciben el cambio como algo nuevo, pero al
paso del tiempo lo empiezan a percibir como algo natural o que ya
forma parte de la cultura de la organizacin.
10. Los lderes del cambio en la actualidad

Es posible que aumenten las presiones para que cambien
las organizaciones durante los siguientes aos, y los lderes
deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales
y los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas
sigan siendo competitivas.
36
10.1 Competencias centrales del lder de cambio

Segn un estudio hecho por Katzenbach, se encontr que aunque estos
agentes de cambio tienen una inmensa variedad de personalidades y
antecedentes, comparten ciertas competencias centrales las cules
son:
Compromiso
Valor
Iniciativa
Sentido del
humor
Modestia
Los lderes del cambio que han llevado adelante la implementacin de la nueva
realidad, deben estar atentos para poder sustentar esta situacin, brindando
la posibilidad de facilitar y viabilizar:
Mirada
hacia
el
futuro,
planteando
objetivos
largo
plazo.
Cuantificables, claros, realizables.

Premiar las respuestas positivas, el esfuerzo y los logros.
Alentar la comunicacin entre el equipo y el compartir experiencias.
Convertir en nuevos agentes del cambios a aquellas personas que
participaron del proceso de cambio que acaba de finalizar, hacindolos
partcipes de la sustentabilidad de la nueva realidad.
Solicitarles que ayuden a otros a poder encarar el cambio. El actual u
otras situaciones de cambio que estn por implementarse.
37
Cmo logran esto los agentes del cambio:

Demostrando conocimiento y capacidad en el manejo de situaciones de
conflicto.
Con humildad, mostrndose receptivos y
comunicativos con todo el equipo de
trabajo.
Demostrando
tener
una actitud
de
puertas abiertas constantemente.

Mostrando confianza e integridad.
Todos estos puntos le brindan al agente del cambio un marco de
credibilidad personal ante el resto del grupo, que le permite
convertirse en el capitn del barco del cambio.
38
1.
Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual

Actividades y/o Comunicaciones
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta

actividades
que
esta
publicado
en
el
apartado
39
Semana N 04: Implementacin de un proceso de cambio.

1.
Procesos de cambio
El cambio como se ha mencionado surge por necesidad. En esta situacin
hay que generar dicha necesidad, esto se puede hacer de dos formas:
1.
Reunir informacin sobre la

situacin
actual
contrastarla con las metas

que la organizacin tendra
que haber alcanzado. Es decir,
comparar logros reales con lo
que
se
deseaba (metas o
misin de la organizacin).
2. Describir un estado futuro ms deseable. Los miembros de la
organizacin quiz se sientan satisfechos con el estado actual y por
ende no perciben necesidad alguna de cambio, a menos que se les
presenten ciertas posibilidades de algo mejor y ms deseable. Esto
puede significar un trabajo arduo y una modificacin considerable del
modo en que se lleva a cabo el trabajo, pero la nueva visin y la
diferencia en cmo se realizar el trabajo son un atractivo suficiente
para que se genere un empuje motivador favorable a ese estado
futuro o ms deseable.
A continuacin se muestran 2 modelos para generar procesos de
cambio organizacional:
2.
El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados
permiten generar un ptimo y exitoso cambio organizacional.
40
Necesidad sentida
Presentacin de
los beneficios del
intercambio
Apoyo visible de la
alta direccin
Participacin
Clarificacin
gradual
Aumento de la
autoestima
Instrumentacin y
apoyo
Modificacin de
los subsistemas
componentes
Necesidad sentida.
La existencia de tensin o malestar internos o sea, una necesidad
sentida es una condicin previa para el cambio de
sistemas humanos a cualquier nivel de anlisis
(intrapersonal,
interpersonal,
organizacional).
Cuando no existe malestar, no hay problema; donde

no hay problema, no hay accin. Resulta claro que
el tiempo ptimo para intervenir en un entorno
organizacional es cuando existe tensin suficiente
en el sistema para motivar a los miembros a buscar
mtodos o soluciones opcionales.
Ante la ausencia de una necesidad sentida, los miembros de la
organizacin deben ser informados acerca de los problemas
existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar.
Adems, si es posible, se puede ejercer mayor presin para el
cambio partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios
deben centrarse en torno de problemas y deficiencias visibles, las
que son evidentes para casi todos los que participan en la organizacin.
Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos
que deben autorizar la utilizacin de los recursos requeridos para
emprender el programa de cambio.
41
Apoyo visible de la alta direccin.
Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la nocin de que el

apoyo visible de la direccin general es fundamental para la consecucin
exitosa del cambio planeado. El apoyo de una direccin general
respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la
organizacin en que un cambio propuesto ser exitoso. El apoyo visible
de la direccin general es necesario para vencer la inercia y el miedo de
fracasar que cunde en los mandos medios de muchas organizaciones.
Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con
precaucin, pasividad y escepticismo. La direccin general debe
proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir
un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio sea
efectivo es muy importante que la direccin general manifieste un
fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con hechos.
Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de
aquellos departamentos que se vean ms directamente afectados.
Clarificacin gradual.
Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la

existencia, de un intercambio del empleado con la organizacin. En
consecuencia, al or hablar de un cambio inminente, es probable que la
persona considere en qu forma afectar dicho cambio a su situacin
laboral (y no laboral).
La cuestin fundamental para los miembros de la organizacin
es Qu significa esto para m? Me ir mejor?. Por supuesto, es
probable que venga a la mente de la persona un nmero casi ilimitado
de preguntas especficas: si se necesitarn nuevas capacidades y, de ser
as, qu cantidad de tiempo y energa se precisar para adquirirlas; si
afectar el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se ver
42
alterada la influencia o la composicin del grupo de trabajo de la

persona; y as sucesivamente.
En vista de los numerosos interrogantes que los empleados desearn que
se les resuelvan, los directivos deben proporcionar informacin
anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse
frecuente y plenamente. Aunque la informacin inicial debe ser de tipo
general, la misma debe ir aclarando gradualmente las caractersticas
especficas del cambio.
Instrumentacin y apoyo.
Un paso que minimiza la resistencia al cambio

es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas
habilidades
requeridas.
Para
ello
es
esencial
proporcionar instruccin o capacitacin formal,

conjuntamente con tiempo y energa equivalente;
as se le suministrar ms tiempo e indulgencia al
tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los
directivos tambin pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con
empata, reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo
paciente. Tales acciones permiten que algunos problemas aparentemente
grandes se disipen con el paso del tiempo.
La introduccin gradual de los cambios contribuye a facilitar la
aceptacin. Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva. Por lo
tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas,
maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso
de cambio.
43
Modificacin de los subsistemas componentes.
Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los

mecanismos de adaptacin y conservacin tienden a producir que se
borren los pequeos cambios,
produciendo un estado constante.
Ms an, la inercia suele persistir
aun si las prcticas del pasado no
han
demostrado
ser
particularmente exitosas. Algunas

veces las organizaciones se ven
atrapadas
en
sistemas
de
creencias y prcticas que ya no son

soluciones
problemas;
soluciones
adecuadas
los
irnicamente,
las
inefectivas
son
las
seguidas ms estrechamente en tiempo de adversidad. En otras

palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma
neurtica.
Se deduce conceptualmente, que es ms probable que los cambios que se
intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios
subsistemas relevantes en lugar de uno slo. De tal modo, en la medida
en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las caractersticas
organizacionales, laborales e individuales, es ms probable que los
cambios demuestren ser efectivos. En un sentido ms amplio, los
programas de cambio que modifican slo caractersticas estructurales
(organizacionales) o slo caractersticas tecnolgicas (laborales) son
generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura
como la tecnologa.
44
Aumento de la autoestima
Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de
los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la

medida
que
los
cambios
eleven
el
sentido
de
autoestima de los empleados. Puede afectarse la

autoestima de los empleados por la forma en que se
introduce el cambio.
Participacin.
La participacin de los empleados en el
proceso de cambio mejora las reacciones ante
el mismo y la efectividad de los esfuerzos de
cambio planeado. La participacin en las
decisiones aumenta de manera pronunciada la
aceptacin de las decisiones. El proceso de
participacin afecta las actitudes solamente
de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del
proceso aparentemente no son influenciados.
Presentacin de los beneficios del intercambio
.
Los miembros de las organizaciones son
muy sensibles a las posibles consecuencias
adversas que provienen de los cambios. A
veces, es por tal motivo necesario que los
gerentes
proporcionen
prestaciones
adicionales a los empleados para facilitar

la aceptacin de los cambios pretendidos.
Resulta claro que la presentacin de los
beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando
vaya a haber una prdida significativa (de cualquier clase) para los
empleados como producto de un cambio y cuando los empleados
45
tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga

xito. Sin embargo, aunque el uso de endulzadores es
una forma fcil de reducir la resistencia, puede ser
sumamente costoso: Una vez que un gerente deja ver que
l negociar para evitar una resistencia mayor, l mismo
se abre a la probabilidad de un chantaje.
3.
Modelo de cambio de Kotter

Hay muchas teoras acerca de cmo hacer el cambio. Muchas de
ellas provienen de John Kotter, un profesor en la Escuela de Negocios
de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.
Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro
Liderando el cambio (Leading Change), publicado en 1995.
Los 8 pasos son:
Anclar
Asegurar
Crear
Comunicar la
una visin
para
Eliminar
triunfos
los
cortos
obstaculos
plazos
Construir
sobre
a mismo
el cultura de la
empresa
cambio
visin
Formar
Crear sentido una poderosa el cambio
coalicin
de urgencia
Crear sentido de urgencia.

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa
realmente lo desee. Desarrolle un sentido de urgencia
alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a
despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento.
Esto no es simplemente mostrar una estadstica de ventas
de personas pobres o hablar de la creciente competencia.
Abra un dilogo honesto y convincente acerca de lo que
est pasando en el mercado y con su competencia. Si
el
cambio en la
46
mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia
puede construirse y alimentarse a s misma.
Se debe:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que
muestren lo que podra suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer
a la gente pensar y hablar.
Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% de los
directos y gerentes de la compaa deben comprar el cambio. En otras
palabras, debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo
y energa en la construccin de una urgencia., antes de pasar al siguiente
paso. Que no haya pnico y no haga un gran salto por no correr el riesgo
de nuevas prdidas a corto plazo.
Formar una poderosa coalicin
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo
implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de
gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el
cambio no es suficiente. Tambin tiene que liderarlo.
Puede encontrar lderes del cambio dentro de la
empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una
coalicin o equipo de personas influyentes cuyo
poder proviene de una variedad de fuentes,
incluyendo los puestos que ocupan, status,
experiencia e importancia poltica.
Una vez formada, su coalicin necesita trabajar como equipo, en la
continua construccin de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad
del cambio.
47
Se debe:
Identificar los verdaderos lderes de su organizacin
Pdales un compromiso emocional
Trabaje en equipo en la construccin del cambio
Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese
de que tiene una buena mezcla de personas de diferentes
departamentos y diferentes niveles de la empresa
Crear una visin para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio,
probablemente habr muchas grandes ideas y
soluciones
dando
vueltas.
Vincule
esos
conceptos con a una visin general que la gente

pueda entender y recordar fcilmente.
Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted
pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas lo que
estn tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran ms
sentido.
Se debe:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio

Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro
de la organizacin
Cree una estrategia para ejecutar esa visin
Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o
menos minutos
Practique su declaracin de la visin a menudo.
48
Comunicar la visin
Lo que haga con la visin despus de crearla determinar el xito
deseado. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en
las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que
debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e
incluirla dentro de todo lo que haga.
No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para
comunicar su visin. Hable de la visin cada vez que
pueda. Use
diariamente la visin para tomar
decisiones y resolver problemas. Cuando se la

mantenga fresca en la mente de todos, ellos
recordarn la visin y actuarn en respuesta a ella.
Tambin es importante caminar la charla. Lo que usted hace es mucho
ms importante y creble que lo que usted dice. Demuestre el tipo de
comportamiento que usted espera de los dems.
Se debe:
Hable a menudo de su visin de cambio.
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y
ansiedades de la gente.
Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde
el entrenamiento hasta la evaluacin de la performance.
Ate todo a la visin.
Predique con el ejemplo.
49
Eliminar los obstculos

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es
porque ha hablado de la visin y ha construido la
suscripcin a ella desde todos los niveles de la
organizacin. Con suerte, su gente querr ocuparse del
cambio y conseguir los beneficios que ha estado
promoviendo.
Pero, hay alguien que se resista al cambio?
Existen procesos o estructuras que estn en el camino?
Ponga
en
marcha
la
estructura
para
el
cambio
compruebe
constantemente las barreras que existan. La eliminacin de los obstculos

puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visin
y puede ayudar a avanzar en el cambio.
Se debe:
Identifique o tome personas nuevas que sean lderes del cambio
y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
Mire
la
estructura
orgnica,
puestos,
sistemas
de
recompensas para asegurarse de que estn en consonancia con

su visin.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles
a ver que lo necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
50
Asegurar triunfos a corto plazo

Nada motiva ms que el xito. Dele a su empresa el sabor de la
victoria en una fase temprana del proceso de
cambio. Dentro de un breve perodo de tiempo (que
podra ser un mes o un ao, dependiendo del
cambio), usted va tener que lograr resultados
palpables por su gente. De otra manera, la gente
crtica y negativa podra lastimar el proceso.
Cree metas a corto plazo y no slo un objetivo
a largo plazo. Usted desea que cada pequeo logro sea posible, con poco
margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener
que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada victoria de
corto plazo puede ser muy motivadora para todo el personal.
Se debe:
Busque
proyectos
de
xito
asegurado,
que
pueda
implementar sin la ayuda de aquellos que sean crticos del

cambio.
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea
poder justificar la inversin de cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada
proyecto. Si no tiene xito en su primera meta, puede daar
enteramente su iniciativa de cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a
alcanzar los objetivos.
51
Construir sobre el mismo cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se
declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy
profundamente. Las victorias tempranas son slo el comienzo de lo que se
necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto
utilizando
un
sistema
completamente nuevo est muy bien.

Pero si puede lanzar 10 productos
nuevos, eso significa que el nuevo
sistema funciona. Para llegar a esa
dcima
victoria,
deber
seguir
buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que
sali bien y determinar qu se puede mejorar.
Se debe:
Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y
qu se necesita mejorar
Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que
ha logrado
Aprenda
sobre Kaizen, la
idea
de la
mejora
continua
Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y
lderes del cambio
52
Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio
pegue, ste debe formar parte del ncleo de la
organizacin. La cultura corporativa a menudo
determina qu hacer, por lo que los valores detrs
de su visin deben mostrarse en el da a da.
Haga que los esfuerzos continuos para garantizar
el cambio se vea en todos los aspectos de su organizacin. Esto ayudar a
darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin.
Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el
cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que vayan
sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podra terminar donde
empez.
Se debe:
Hablar acerca de los avances cada vez que se d la
oportunidad. Cuente historias de xito sobre procesos de
cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que
contrate y entrene gente nueva.
Reconozca pblicamente los principales miembros de su
coalicin de cambio original, y asegrese de que el resto se
acuerden de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los lderes principales del
cambio, a medida que stos se vayan. Esto ayudar a
asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.
53
Actividad de Aprendizaje N 4
1.
Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual

Actividades y/o Comunicaciones.
2.
Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta

actividades
que
esta
publicado
en
el
apartado
Informacin/Documentacin.
54
Dilema tico
Este es un caso de un director del rubro de comunicacin. Aqu est
el testimonio:
Soy director de una empresa de comunicacin duea de varias radios
difusoras y de cinco revistas impresas. Como es sabido, desde hace
algunos aos la tecnologa digital pone en peligro la existencia de
esta industria, al menos en los trminos actuales.

Nuestro personal es reducido y muy productivo, ya ahora trabajamos
muchas horas; tengo hombre y mujeres a quienes apenas queda
tiempo para una vida personal. Los socios, dueos de la empresa, nos
informan de un ambicioso proyecto para echar a andar nuevos
productos digitales; ya armaron un plan para hacerlo con el equipo
actual. Es un reto atractivo pero implica mucho trabajo; mi gente me
ha dicho que se niega a dedicar ms horas a la empresa y que mi
obligacin es convencer a los socios de que contraten a varias
personas que conozcan el nuevo medio.
No lo he logrado y enfrento una nueva disyuntiva ya que otra

empresa me acaba de hacer una oferta atractiva de la cual se
enteraron mis compaeros y me insisten en que si me voy ser como
un capitn traidor que abandona el barco sin preocuparse por los
dems, porque soy el nico que estoy en posicin de negociar con los
dueos. De acuerdo a lo ledo:
Reflexin
a. Hasta dnde llega la obligacin moral del Director para con su
equipo?
55
b. Hasta dnde llega la obligacin moral del Director para con su

equipo?
Autoevaluacin
Conocimiento:
1.
La etapa del curva del cambio en que se muestra una actitud directa de
reproche activa se denomina:
a.
Exploracin
b. Negacin
c.
Resistencia
d. Compromiso
Comprensin:
2. Cul de estas opciones no es una causa de la resistencia al cambio:

a.
Falta o escasez de informacin
b. Obtener menos ingresos

c.
Amenaza al poder.
d. Miedo al fracaso y resistencia a experimentar

e.
Escasa flexibilidad organizativa
Aplicacin:
3. Cuando se utiliza la estrategia de canalizar la energa positiva para quitar
la resistencia al cambio, en esta etapa se debe ya premiar a los
involucrados en el proceso.
a.
Verdadero
b.
Falso
56
Anlisis
4. Indicar cul debe ser el orden de los 3 primeros pasos para el cambio
organizacional segn Kotter, son:
a.
b.
Comunicar la visin, formar coalicin , crear una visin para el

cambio
Sentido de urgencia, formar coalicin , crear una visin para el
cambio
c.
d.
Crear una visin para el cambio, sentido de urgencia, formar

coalicin
Crear una visin para el cambio, comunicar la visin, formar
coalicin
Sntesis:
5. Los agentes internos del cambio al final tienen ms ventaja que los
agentes externos del cambio organizacional
a.
b.
Verdadero
Falso
Evaluacin
6. La fase de ______________ se presenta cuando ya finalmente se
elige aceptar el cambio y se empieza a trabajar con eficacia dentro de
la nueva realidad y el nuevo ambiente ya modificado.
a.
b.
c.
d.
Compromiso
Resistencia
Negacin
Exploracin
57
Tabla de Resultados de Autoevaluacin
Pregunta
Respuesta
c.
b. Obtener menos ingresos
FALSO
b. Sentido de urgencia, formar coalicin ,

crear una visin para el cambio
FALSO
a.
Resistencia
Compromiso
58
Glosario de Trminos
1.
Adaptabilidad
Criterio de efectividad que pone al descubierto la capacidad de una
organizacin para responder a los cambios provocados por fuerzas
internas y externas.
2.
Agente externo
Lder de cambio que viene de afuera de la Empresa para realizar la
gestin del cambio organizacional
3.
Agente interno
Lder de cambio que ya pertenece a la Empresa para realizar la gestin
del cambio organizacional
4.
Cambio organizacional
Reajuste radical de factores organizativos debido a cambios en el
ambiente externo condiciones econmicas y financieras, disponibilidad de
materias primas, mercados, innovacin tecnolgica o en el ambiente
interno sistemas y procedimientos, recursos humanos.
5.
Competitividad
Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica
de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al
entorno interno y externo.
6.
Gestin del Cambio

Las organizaciones realizan ajustes en trminos del capital humano,
reenfocando, capacitando e integrando nuevos recursos que cumplan con
las competencias requeridas para manejar, administrar y dominar dicha
tecnologa, acorde tambin con las nuevas necesidades de la organizacin
ante un mercado global y exigente.
59
7.
Compromiso
Esfuerzo permanente hacia la consecucin de un objetivo, lo cual implica
un alto grado de integracin de la disposicin fsica, emocional e
intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio
propio o comn.
8.
Curva del cambio

La curva del cambio es un instrumento diseado para guiar a las personas,
grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de
cambio.
9.
Exploracin
Manifiesta cuando la gente que est siendo afectada por la situacin de
cambio acepta que esta nueva realidad es necesaria
10. John Kotter

Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado
experto en cambios.
11. Liderazgo
Capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance
determinadas metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se
presenta dentro o fuera de la estructura formal de la organizacin.
12.
Negacin
Mecanismo de defensa que utilizan las personas para mantener el status
quo, o el confort de la situacin conocida.
13.
Resistencia
Personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio
14. Visin:
Resume los valores y aspiraciones de la organizacin, de forma genrica,
sin especificaciones.
60
Referencias
Beer, Mike.(2003). Gestionar el Cambio y la Transicin. Harvard
Business Essentials, Ediciones Deusto, Barcelona
Kirkpatrick, D.L. (2001) Managing Change Effectely, Butterworth
Heirnemann, Boston
Senge, Peter (2000). La danza del cambio: Ms all de la Quinta
Disciplina. Cmo crear organizaciones abiertas al aprendizaje. Editorial
Granica, Madrid
Stuart, Barnes (2002). Sistemas de Gestin del Conocimiento. Thomson
Editores, Madrid
Blejmar, B. (2005). Gestionar es hacer que las cosas sucedan., Editorial
Novedades Educativas. Buenos Aires
Borman, L. y Deal, T. Organizacin y liderazgo, Mxico, Ed. Addison
Wesley. 1991.
Gvirtz, S. y Podest, M. E. (2007). Mejorar la gestin directiva en la
escuela. Editorial Granica. BuenosAires
Kourilsky, F. (2005) Coaching. Cambio en las organizaciones, Madrid,
Editorial Pirmide.
61
62
63

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Unidad I

Administracin del Cambio Organizacional

Administracin del Cambio Organizacional

Semana N 01: Proceso del cambio personal. La transicin

Concepto del cambio organizacional

Semana N 02: Variables que presionan a las organizaciones al cambio.

Semana N 03: Liderando el cambio. Involucramiento de los distintos

El lder del cambio organizacional

Administracin del Cambio Organizacional

Perfil del lder del cambio

Semana N 04: Implementacin de un proceso de cambio

Tabla de resultados de la autoevaluacin

Administracin del Cambio Organizacional

CAPACIDAD: Comprende las razones y el impacto del cambio personal y

Las organizaciones actuales deben someterse a la innovacin y al cambio, no

Administracin del Cambio Organizacional

Semana N 01: Proceso del cambio personal. La transicin

adecuacin del tamao por crecimientos o

Las organizaciones actuales deben someterse a la innovacin y al cambio, no

Administracin del Cambio Organizacional

2. Importancia y factores del cambio

experimentan la desregulacin; algunas se

Administracin del Cambio Organizacional

Los cambios tecnolgicos:

Los cambios en productos y servicios:

Los cambios de estrategia y estructura:

Los cambios en la gente y la cultura:

Administracin del Cambio Organizacional

3. Principios del cambio

aprensin, disgusto y resistencia son elementos normales y adaptivos del

4. Consecuencias del proceso de cambio

5. La curva del cambio

Administracin del Cambio Organizacional

Se emplea principalmente en las etapas tempranas de cambio, o cuando la

6. Etapas de la curva del cambio

Que normalmente se da en secuencia. Sin embargo puede ocurrir tambin que

Administracin del Cambio Organizacional

Modelo de curva del cambio

amenazador, esta primera respuesta de "negacin" es

cambios, o no es esto justo para m.

Administracin del Cambio Organizacional

Actitudes ante la negacin

hasta que es demasiado tarde y ya est encima de nosotros. En esta fase, se

sentimientos y sensaciones de la siguiente fase, a

Cules seran las mejores maneras de reaccionar ante alguien que

Administracin del Cambio Organizacional

planificacin deficiente con la consecuente prdida de oportunidades. En el

Cules son las consecuencias si no acompaa el cambio?

Qu se puede comenzar a hacer para adoptar el cambio?

Qu actitudes que influyen en su da a da revelan que no

hablbamos de un rechazo pasivo mientras que en este

empezamos realmente a procesar, a elaborar

Administracin del Cambio Organizacional

Continan las situaciones de incertidumbre entre la gente, siguen surgiendo los

Actitudes ante la exploracin

En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes

Las personas ya se encuentran preparadas para afrontar el cambio,

Administracin del Cambio Organizacional

beneficio dentro de la organizacin y qu ellos han obtenido a travs de todo

Actitudes ante el compromiso

En esta fase, se pueden identificar en las personas las siguientes actitudes:

aceptacin del proceso completo

Administracin del Cambio Organizacional