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CMMI

Por qu debe usarse un modelo?


Si no se dispone de un modelo de cmo funcionan las organizaciones, qu funciones
necesitan y cmo interactan estas funciones, es difcil encauzar los esfuerzos de
mejora. Un modelo nos permite comprender los elementos especficos de las
organizaciones y ayuda a formular y a hablar de lo que hay que mejorar y de cmo
se pueden lograr dichas mejoras. Un modelo ofrece las siguientes ventajas:
proporciona un marco y un lenguaje comunes que ayudan a comunicarse,
aporta aos de experiencia,
ayuda a los usuarios a no perder de vista la idea global cuando se enfocan
especficamente en la mejora,
suele tener el respaldo de instructores y consultores,
puede proporcionar un estndar para ayudar a salvar las discrepancias.

Cul es el propsito del modelo CMMI?


El libro de texto indicar que el propsito del modelo es evaluar la madurez de los
procesos de una organizacin y proporcionar una orientacin referente a cmo
mejorar los procesos que darn lugar a mejores productos. Cuando se habla
directamente con personas del Software Engineering Institute, es posible que digan
que CMMI es un modelo para la administracin de riesgos y que indica la capacidad
de una organizacin para administrar los riesgos. Esta indicacin es un indicio de la
probabilidad con la que una organizacin puede cumplir sus promesas o
proporcionar productos de alta calidad que sean atractivos para el mercado. Otro
enfoque es que el modelo proporciona un buen indicador de cmo actuar una
organizacin en situaciones de estrs. Una organizacin de gran madurez y altas
capacidades afrontar con calma las situaciones inesperadas y de estrs,
reaccionar, realizar cambios y seguir adelante. Una organizacin con un
reducido nivel de madurez y pocas capacidades tender a dejarse llevar por el
pnico en situaciones de estrs, seguir a ciegas los procedimientos obviados, o
bien, desbaratar todos los procesos y volver al caos.
El modelo CMMI no es un buen indicador del rendimiento econmico de una
organizacin. Si bien las organizaciones de gran madurez pueden administrar mejor
el riesgo y ser ms predecibles, est demostrada la aversin de estas
organizaciones hacia el riesgo. Esta aversin puede conducir a una falta de
innovacin o un mayor grado de burocracia que da lugar a plazos de produccin
significativos y una falta de competitividad. Las empresas con un reducido nivel de
madurez suelen ser ms innovadoras y creativas pero caticas e
impredecibles. Cuando se logran resultados, suelen ser el fruto del esfuerzo heroico
de algunas personas individuales o administradores.

Cul es la mejor forma de usar el modelo


CMMI?
El modelo se dise para que se use como base de las iniciativas enfocadas a
mejorar los procesos y, en el mbito de la evaluacin, nicamente como ayuda para
medir las mejoras. Este enfoque ha dado lugar a resultados mixtos. Resulta

demasiado fcil confundir el modelo con una definicin de proceso e intentar


seguirlo en lugar de considerarlo como un mapa que identifica las lagunas en los
procesos existentes que habra que rellenar. El bloque de creacin fundamental del
modelo CMMI es un rea de proceso que define los objetivos y varias de las
actividades que se suelen realizar para lograr dichos objetivos. Un ejemplo de un
rea de proceso es el control de calidad de los procesos y productos. Otro ejemplo
es la administracin de las configuraciones. Es importante entender que un rea de
proceso no es un proceso. Un solo proceso puede atravesar varias reas de proceso
y una sola rea de proceso puede abarcar varios procesos.
En realidad, CMMI-DEV representa dos modelos que comparten los mismos
elementos subyacentes. El primero y el ms conocido es el modelo de la
representacin por etapas, que presenta 22 reas de proceso asignadas a uno de
los cinco niveles de madurez organizativa. Al valorar una organizacin, se evaluara
su nivel de funcionamiento y este nivel sera un indicador de su capacidad para
administrar los riesgos y, por consiguiente, cumplir con sus promesas.

Los niveles 4 y 5 suelen denominarse los niveles de gran madurez. Suele haber una
diferencia clara entre las organizaciones de gran madurez, que manifiestan
comportamientos de administracin cuantitativa y optimizacin, y las
organizaciones con bajo nivel de madurez, que simplemente se administran o
siguen los procesos definidos. Las organizaciones de gran madurez tienen una
menor variabilidad en los procesos y suelen utilizar importantes indicadores como
parte de un mtodo de administracin basado en estadsticas. Como resultado,
estas organizaciones tienden a ser ms predecibles y a responder con mayor
rapidez a informacin nueva, suponiendo que la burocracia no se lo impida. Las
organizaciones con un reducido grado de madurez tienden a realizar esfuerzos
heroicos mientras que las organizaciones de gran madurez siguen a ciegas los
procesos en situaciones de estrs y no reconocen que un cambio en los procesos
podra ser una respuesta ms adecuada.
El segundo, la representacin continua, modela la capacidad de proceso en cada
una de las 22 reas de proceso y permite a la organizacin ajustar sus esfuerzos de
mejora a los procesos que aporten el mayor valor de negocio. Esta representacin
est ms en lnea con el modelo original de Crosby. Las valoraciones segn este
modelo dan lugar a perfiles de capacidad en lugar de un mero nmero. Por
supuesto, dado que el nivel de madurez organizativa es el nivel que la mayora de
los directivos y ejecutivos entienden, es posible asignar los resultados de una
evaluacin segn el modelo continuo a las cinco etapas.

Usar el modelo por etapas como base de un programa enfocado a mejorar los
procesos puede ser peligroso porque los implementadores podran olvidarse de que
el modelo CMMI no es un proceso ni un flujo de trabajo sino que proporciona los
objetivos que los procesos y flujos de trabajo deben alcanzar. Si se cumplen esos
objetivos, mejorar la madurez de la organizacin y aumentar la probabilidad de
que todo transcurra segn lo previsto. Quizs el mayor error sea convertir el hecho
de alcanzar un nivel en un objetivo y crear procesos y una infraestructura
simplemente para superar la valoracin. El objetivo de cualquier actividad orientada
a mejorar los procesos debe ser una mejora mensurable, no un nmero.
Parece que el modelo continuo tiene ms xito como gua para mejorar los procesos
y algunas consultoras optan por ofrecer nicamente asesoramiento en torno al
modelo continuo. La diferencia ms obvia reside en que un programa orientado a
mejorar los procesos que se ha diseado basndose en el modelo continuo no tiene
objetivos artificiales que vengan determinados por los niveles de
madurez. Asimismo, el modelo continuo se presta de manera ms natural a aplicar
las mejoras de proceso en las reas donde proporcione con mayor probabilidad un
beneficio econmico a la organizacin. Por consiguiente, las organizaciones que
siguen el modelo continuo son las que obtienen con mayor probabilidad una
respuesta positiva a una iniciativa basada en el modelo CMMI. Es ms, las
respuestas positivas son las que conducen con mayor probabilidad al desarrollo de
un ciclo virtuoso de mejoras.

Elementos del modelo CMMI


El modelo CMMI se divide en las 22 reas de proceso que se muestran en la
siguiente tabla:

Acrnimo

rea de procesos

CAR

Anlisis y resolucin causal

CM

Administracin de configuracin

DAR

Anlisis y resolucin de decisiones

IPM

Administracin integrada de proyectos

MA

Medida y anlisis

OID

Innovacin e implementacin organizativas

OPD

Definicin de procesos organizativos

OPF

Enfoque de los procesos organizativos

OPP

Rendimiento de los procesos organizativos

OT

Aprendizaje organizativo

PI

Integracin de productos

PMC

Control y supervisin de proyectos

PP

Planeacin de proyectos

PPQA

Control de calidad de procesos y productos

QPM

Administracin cuantitativa de proyectos

RD

Definicin de requisitos

REQM

Administracin de requisitos

RSKM

Administracin de riesgos

SAM

Administracin de acuerdos con proveedores

TS

Solucin tcnica

VER

Comprobacin

VAL

Validacin

En la representacin por etapas, cada rea de proceso se corresponde con una


etapa, tal como se muestra en la siguiente ilustracin.

En la representacin continua, las reas de proceso se corresponden con grupos


funcionales, tal como se muestra en la siguiente ilustracin.

Cada rea de proceso consta de componentes necesarios, esperados e


informativos. En realidad, solo se requieren los componentes necesarios para
superar una valoracin segn el modelo. Los componentes necesarios son los
objetivos genricos y especficos de cada rea de proceso. Los componentes
esperados son los procedimientos genricos y especficos para cada objetivo
genrico o especfico. Dado que un componente esperado no es obligatorio, se
puede reemplazar un procedimiento genrico o especfico por otro equivalente. Los
procedimientos esperados sirven para orientar a los implementadores y los
responsables de la valoracin. Si se opta por un procedimiento alternativo, le
corresponder al implementador notificrselo a la persona encargada de la
valoracin y justificar la eleccin de dicho procedimiento alternativo. Los
componentes informativos facilitan detalles que ayudan a los implementadores a
poner en marcha una iniciativa de mejora de procesos basada en el modelo
CMMI. Los componentes informativos son subprocedimientos de los procedimientos
genricos y especficos y productos de trabajo tpicos.
Es muy importante comprender que solo se requieren objetivos genricos y
especficos. Todo lo dems se proporciona a ttulo orientativo. Los ejemplos de
componentes esperados e informativos que se encuentran en la literatura sobre
CMMI suelen provenir de grandes proyectos del mbito del espacio y de la
integracin de sistemas de defensa. Estos proyectos los dirigen empresas que
financian y apoyan el Software Engineering Institute de la Universidad CarnegieMellon. Quizs estos proyectos no reflejen el tipo de proyectos que se llevan a cabo

en su empresa ni tampoco reflejen las ltimas tendencias del sector, como la


aparicin de los mtodos de desarrollo de software gil.

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