3/7 Bayer éDonde estan los materiales? Optimizacion de la Logistica Interna de Empaque. y, @) ENCUENTRO NaN ae ey bell 10131.) AMI CONTINUA heDORE er saneee mem CONTINUA “S888 seemmemnneme EMPRESA / INSTITUCION Bayer S.A. - Bayer HealthCare Product Supply ~ Consumer Care Planta Pilar - Argentina TITULO DEL TRABAJO éDénde estén los materiales? Optimizacion de la Logistica Interna de Empaque. DATO DE CONTACTO Romina Alegre / Nestor Bressan romina.alegre@bayer.com / nestor.bressan@bayer.com Teléfono 0230 453 6059 / (15) 3196-0581 Green Belt (lider): Claudio Callero (Supervisor del area) Equipo de Supervisores: E. Bonin iwtecrawres pet Aone GRUPO DE MEIORA Fonargtone caupo de Operadres: tab Sponsor F. Gerstner (Gerente y coordinador de area) PUNTO DEL TEMARIO EN QUE SE ENCUADRA ELTRABAJO DelMejora Continua e innovacion en Procesos industriales, Comerciales, ‘Adiministrativos y de Servicios [Herramientas y Metodologias para administrar la mejora C1 estién de Procesos. Mediciones, indicadores. Tablere de Control []costos de a no Calidad Sistemas de gestion de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Inocuidad Alimentaria, ete, normalizados 0 propios y/o integrados. Modelos de Excetencia en la Gestion. Experiencias en Premiacién de Calidad. F1tas personas en la gestion de los procesos. Gestion del cambio, Trabajo en equipo / equipos autogestionades. [J estion de a informacion y of conocimiento para la mejora de os procesos. [1 calidad y Responsabilidad Social. RESUMEN DEL TRABAIO Metodologia, Resultados y Conslusiones. ‘Maximo 200 palabras ‘Se desarrollé este proyecto de mejora, con el fin de reducir la cantidad de materiales en el sector de produccidn "Planta Vitaminas ~Bayer “Se utiliz6 la metodologia DMAIC y distintas herramientas Lean (55, Kanban ). Luego de conformado el Equipo integrado por personas que tienen a su cargo el manejo diario de los materiales, se procedié a establecer el plan de trabajo y esquema de reuniones previstas. Finalmente se logré la mejora solicitada por la gerencia y planteada como ‘objetivo principal del proyecto. El éxito del proyecto se debié a la suma de varias acciones, no fue el resultado de una sola accién, se informa solo las actividades principales. Con la reforma del proceso se logré eliminar 7 tareas que no agregaban valor. EI tasgo distintivo y que marcé la diferencia, fue la actitud de no conformarse con lo existente y buscar mejorarlo, sumado esto al trabajo en equipo. Este trabajo sirvid también para aumentar la confianza del personal y estimular el uso de este tipo de técnicas de mejoras continuas.exceaao 20 iene” er" | SAECO U Melons cite SAMECE 1, Seleccién del tema ‘Aqui se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajé (linea de produccién, drea administrative ‘ode servicios, proceso, producto 0 equipo, etc.) y cémo surge la seleccién de este tema como proyecto de rmejora (Por ejemplo: definicisn de la gerencia o direccién, forma porte de los planes anuales de mejoro, surge como iniciotiva del drea, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, etc). Este proyecto aplica al sector de produccién de la Planta Viteminas de Bayer S.A., fue encargado por Gerencia de Produccién. Este sector cuenta con un plantel de 60 operarios, distribuidos en 3 turnos de & hrs. que operan 7 lineas de produccién, con equipas farmacéuticos de iltima generacién y alta exigencia de calidad. El sector elabora productos farmacéuticos sélidos destinados a la venta en el mercado local y una parte ‘muy importante al de exportacién, con una produccién total de 44,2 mil unidades en 2014 y 139 SKU's, Las formas farmacéuticas que se producen son Tubos efervescentes, blisters y frascos. En los tiltimos. afios se dio un aumento importante en la cantidad de unidades producidas y los pronésticos para afios siguientes continan creciendo. Los distintos tipos de insumos que el sector de produccién necesita para operar (producto a granel, y ‘material de empaque estuches, prospectos, etc.),son abastecidos desde el depésito contiguo, estos materiales estan en condicion de “trénsito” hacia las linea de produccién, también existe un flujo inverso de paletas con el producto terminado. No existe un espacio propio dedicado al almacenamiento de materiales dentro del érea. £l traslado de materiales desde y hacia el depésito tiene lugar a través de una exclusa de intercambio ya que el sector productivo tiene una condicién Figiénica del HVAC y de las materiales que pueden ingresar més estrictas, lo que hace que el Intercambio no sea directo y tenga una demora de tiempo variable. Dentro de los problemas existentes est el exceso de materiales, falta de orden y método lo que en ‘ocasiones llegaban a generar faltantes de materiales y lineas detenidas. Asociado a la falta de espacio surgen posibles problemas de seguridad del personal y posibles problemas de eficiencia y desmotivacién del personal ante la dificultad de ubicar rapidamente el material que necesita para su linea, Esto se vio agravado por el aumento de la produccién y la necesidad de conformar un 3° turno de trabajo, lo que acasioné un incrementé en la cantidad de materiales pedidos en otros turnos por no contar con personal dedicado a esta tarea en el turno creado. Mejorar la utilizacién del espacio fisico disponible se convirtié entonces en un proyecto prioritario para el normal desempefio del area, sumado esto a la necesidad de mejorar el orden y los métodos de trabajo estandarizados en el movimiento de materiales y la organizacion de estas paletas en trénsito hacia el sector de Empaque. El proyecto formé parte del plan de mejoras previstas para el afio 2014,ENCUENTRO. 2 MEJORA S223" — sAneco OR A on om — eamantnmme 2. Situacin Mas alld de la descripcién se deberian mostrar aqui los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué informacién se disponia al iniciar el traboj. Se comenzé relevando la cantidad de paletas en trénsito estacionadas en el drea de empaque, para lo cual se registré. 2 veces x dia, siempre en el mismo horario y durante 2 meses la cantidad de paletas con cualquier tipo de material que estén presentes en el sector. También se clasificaron las paletas de acuerdo al tipo de material que pos: El sig. Gréfico de cajas provee una visién mas clara de la cantidad total de paletas Promedio 127 paletas (en todo momento del dia) ‘Target = 63 paletasENCUENTRO 2 MEIORA, E2255" savgeco U Melons cite SAMECE CCotide de Paletas por Tipo 6e Mater) Se observa: * Una importante dispersién de valores en la cantidad total de paletas (1° Cuartil 104 paletas / 2° Cuartil 128 paletas / 3° Cuartil 152 paletas * Alta dispersion de valores dentro de cada material y entre diferentes dias * Se destaca la gran cantidad de paletas de producto terminado esperando a ser enviadas (40 recibidas?) al depésito. * Lacantidad de materiales de empaque “en trénsito “exceden las estrictamente necesarias de lo que consumiré las lineas en 8hs de trabajo + La mediana del Rubro “Devoluciones” es 10 paletas, lo que indica demoras en los procesos administrativos del area 3. Objetivos Debe responder ta pregunta: équé se pretendia lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder ‘compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En defintiva ef problema quedaré definido ‘coma la diferencia entre la situacién iniialy la situaci6n deseada (expresada por los objetives). Siesta, Informacisn no existe se debe explicar cudl fue el mecanisma de medicion de resultados previsto. + Reducir en un 50% la cantidad de paletas en transito (valor target 63 paletas por todo tipo de material) + No debe haber Iineas paradas por falta de material y abastecer sin inconvenientes a cada una de las lineas + Mejorar el orden del corredor central que permita la normal operacién + Optimizar la metodolog(a de pedido de materiales a depésitoENCUENTRO 2 MEIORA, E2255" savgeco U Melons cite SAMECE Para fijar el objetivo, se calculé cual es la cantidad minima de paletas necesarias pare mantener en funcionamiento las 7 lineas de produccién, a razén det posicion de paleta x tipo de material, este nimero es de 50 (39 materiales, 6 auxiliares, 5 devoluciones, 0 de producto terminado. 7, Metodologia Utilizada ‘Se debe mencionar (no expla), el método utilizado (POCA, DMAIC, & pasos, etc) 0 sino existiera un métado determinado comentar cémo era fa dindmica de fas reuniones del grupo (si se utlizaron o.n0 herramientas ¥ cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cémo han sido trabujadas. Herramientas Trabajada: Las Herramientas empleadas incluyen Mapeo de Proceso, Diagrama Causa-Efecto Ishikawa, 5S, 5 Por qué, Kanban, Planillas de relevamiento,Pareto, Matriz de Priorizacién, Eliminacién de Mudas / Reorganizacién del proceso. Para el uso de cada una de estas herramientas se realizaron reuniones del equipo de trabajo, lideradas por el lider del proyecto (el lider era el Gnico que conocia la técnica empleada). Diagrama del proceso Diagrama de Ishikawa=D 20 ENCUENTRO NACIONAL 2015, MEJORA CONTINUA 18,910 DE SePrieMBRE eel ntal Pareto Too orcentaje Acuulado wees Ausiieres 1,16 SAMECO ', Plan de Accién ‘Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raz, ! tiempo de trabojo de todo el proyecto y sise realz6 algin cierre formal. No se deberia profundizar demasiado en las cvestiones técnicas que slo pueden entender auienes estén relacionados con ese proceso. ‘A partir del Diagrama de Causa Efecto, se realiza una Matriz de Priorizacian en base a la experiencia del equipo y se definen las mas importantes causas sobre las que se tomaran acciones (se eligen 5 a poset sibs | Seemann eae Se EE | oe eee eee | GSES Sewers vows mars wmscns psi | hea ncaes lnpemenanon | ceases SEsENCUENTRO. QO icine” exssee™ sameco Qiiconn ex sameco, problemas a ser atacados), Defi 19 de Abril de 2013 [Medir 10 de Mayo de 2013 Aneiizer 31 de Mayo de 2013 Tmplementar 2 de Abril de 2074 Controler 19 de Mayo de 2014 6 Resultados Aleanzados ‘Se muestra (en fo posible numérieamente), cémo evolucioné ta situaciGn inicial y la comparacién entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementorios ‘observados, ya sean pasitivos 0 negativos. Luego de implementadas las acciones, se obtuvo un nuevo valor de 60 Paletas en promedio en todo momento, alcanzando el objetivo principal de reduccién del $0% en el volumen total Se realiza un 5S del sector y se asignaron ubicaciones fijas para cada material de la linea , definiendo una sola posicion de paleta x tipo de materialENCUENTRO 2 MEJORA SZcet™"" SAECO LJ MEIORA eiNtiten SAMECO * Se designaron ubicaciones fijas para materiales auxiliares y se establecié su ubicacin al alcance y la vista de todos los usuarios. Se establecen marcas kanban para indicar el punto de reaprovisionamiento. * Se redefinié la posicién de un colaborador para que ocupe un puesto de transportista para el 3° Turno. * Se modificé el procedimiento de pedido de materiales, y se modificé el procedimiento de entrega de producto Terminado a depésito, se modificé el procedimiento de pedido de materiales auxiliares, se capacité al personal concientizdndolo de las nuevas necesidades, se modificé el procedimiento de devolucién de materiales objetado y sobrantes de produccién, se reubico el espacio destinado a materiales para Destruccién. * Se capacita a los operadores que realizan transporte de materiales, para que la esclusa esté siempre vacia * Eliminacion de exceso de materiales , con la implementacion del esquema de ubicaciones designadas, no pueden existir materiales fuera de estas ubicaciones, el momento de realizar un pedido de material seré el mismo momento en que la ubicaci6n queda libre (Sistema KANBAN). Si la ubicacién esta ocupada, no hay pedidos pendientes. EI maximo posible de materiales en el sector, es igual a la cantidad de ubicaciones designadas. + Asimismo se verificé que durante el periodo de control, no hubo lineas detenidas por falta de materiales.ENCUENTRO m== CONTINUA “™**"" aeons 7. Conclusiones Son las conclusiones del propio grupo, mas allé de los resultados (lecciones aprendidas, fortalezas del grupo, ‘errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc). * Con el objetivo cumplido, se llegé al momento del repaso y las conclusiones de las cuales se destaca la predisposicién del personal involucrado y la motivacién al ver que el resultado era favorable. * El objetivo ha sido logrado sin la necesidad de inversién alguna, el puesto creado fue una reasignacién interna, * Como aprendizaje se destaca la necesidad de perseverar ante obstaculos propios y ajenos que suelen llevar a la demora en la implementacién.47 Bayer “EUFRATES Linea 2° y, 0) ENCUENTRO CAN aeEy ml 1110) 37:1 CONTINUA RacENCUENTRO_ QO tore” x saeco mam CONTINUA “ ans EMPRESA / INSTITUCION Bayer S.A. - Bayer HealthCare Product Supply ~ Consumer Care Planta Pilar - Argentina TiTULO DEL TRABAJO | “EUFRATES Linea 2“ ‘Nombre Romina Alegre / Nestor Bressan womemee [= romina.alegre@bayer.com / nestor.bressan@bayer.com Teléfono (0230 453 6059 /(15) 3196-0581 Green Belt (lider): Ivan Ortellado Sponsor; Pablo Gentile (Gerente de Produccién) INTEGRANTES DEL Supervisores: Ana Karina Winter GRUPO DE MEJORA Gabriel Naibauer Soporte (Black Belt]: Marcelo Honczaryk Staff Linea 2 PUNTO DELTEMARIO [EMejora Contiowa e innovacion en Procesos industriales, Comercales, ‘Administrative y de Servicios [Herramientas y Metodologias para administrar la mejora Ex Gestion de Procesos. Mediciones, ndicadores. Tablero de Control costes de ta no Calidad sistemas de gestion de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Inocudad EN QUE SE ENCUADRA | slimentara, etc, normalizados 0 propios y/o integrados. ELTAABAIG! [] Modelos de Excolenciaen la Gesti6n. Experiencias en Premiacién de Calidad. i] tas personas en a gestion de los procesos. Gestion del cambio. Trabajo en equipo / equipos autogestionados. C1 Gestion de la informacisn y el conocimiento para la mejora de los procesos. [calidad y Responsabilidad Social. ‘Se desarrollé este proyecto de mejora, con él fin de aumentar la eficiencia de la LINEA 2Pianta Bayer Pilar (fabricacién de medicamentos), el valor con el que inicié el proyecto fue 31% y el objetivo fue incrementarlo a un 40%, utilizando la metodologia DMAIC y herramientas Lean Six Sigma. Los resultados obtenidos al finalizar el proyecto, superaron los objetivos ee iniciales planeados, logrando unaeficienciafinal de 44.8% . El éxito del TRABAJO! proyecto se debié en gran medida al compromiso de los colaboradores, Netoidologia, trabajo en equipo y liderazgo que se manifest6 a lo largo del proyecto. Resultados y Conslusiones. ‘Maximo 200 palabras Fue muy importante para el proyecto implementar acciones como la determinacién de los ciclos de cambio de formato, optimizar el mantenimiento correctivo, y mejorar la calidad de los materiales de ‘empaque, las cuales fueron ideas que surgieron del personal que trabaja directamente en la linea de produccién.ENCUENTRO_ QO tore” x saeco wen CONTINUA “ ans 1. Selecci6n del tema ‘Aqui se debe introducit brevemente ef escenario en el cual se trabajé (linea de produccién, drea administrative ‘ode servicios, proceso, producto 0 equipo, etc) y cémo surge la seleccién de este tema como proyecto de _mejora (Por ejemplo: definicién de a gerencia o direccién, forma parte de los planes anuales de mejora, surge coma inieiativa del érea, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, ete). Escenario en el cual se trabajé: Bayer PILAR se compone de 2 plantas productoras de medicamentos,en elEdificio Aseproduceanalgésicos y productos hormonales y en el Edificio 2 se fabrican productos vitaminicos principalmente, Entre las lineas de fabricacién y empaque se cuenta con la LINEA 2 la cual est4 ubicada en el Edificio 1, y se encuentra dedicada al empaque y acondicionamiento de capsulas de gelatina blanda y comprimidos sélidas. La linea esta conformada por una Blistera de alta velocidad, Estuchadora para cajas plegadizas, Agrupador de Estuches y un Horno para material termo contraible como equipos mayores, La LINEA 2 es una de las lineas principales en la planta Bayer - Pilar, debido a que tiene una capacidad alta de empaque y en esta se fabrican productos tanto de exportacién como para consumo interno en cl pats, lo cual la convierte en estratégica en las operaciones de la divisibn BHC ~ ConsumerCare de Bayer Argentina, La linea procesa 8 productos que involucran un total de 18 presentaciones diferentes (sku's). Selecci6n del tema: Este proyectosurgié como respuesta a una iniciativa de mejora continua y al programa de Excelencia Operacional, que la empresa Bayer a nivel global tiene como politica en cada una de sus Plantas de Produccién (Divisi6n BHC - ConsumerCare), en donde se tienen indicadores del desempefio (KPI's) para cada uno de los equipos mayores que se utilizan en las operaciones productivas. Entre los KPI's de mayor relevancia se encuentra el OAE (OperationalssetEffectiveness), el cual mide la efectividad de las lineas de produccién, basado en el tiempo en que la linea cuenta con el recurso de personal operativo y los indices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad. Debido al incremento de las ventas que se pronosticaba para el 2013, en los productos que se fabrican cena LINEA 2 (ver tabla de Volumen Histérico), en este proyecto se buscé mejorar el indicador OAE con el fin de aumentar la capacidad y generar ahortos en el presupuesto operativo de la planta de produccién.ENCUENTRO_ QO ivcion” wer sancco Uniciora” esa sameco RET 2011 (Real) 28.1 2012 (Real) 38 2013 (Forecast) 40.6 Definicién Teérica del indice OAE. (AB =96DISPONIBILIDAD X9@BFICIBNCIA X%CALIDAD (Tiempooperativa) (TotallstuchesProducidos) (EstuchesAceptados) oar (TiempoTotalconPersonal) ~ (TiempoOperative)x (Velocidadiinea) ~ (TotallistuchesProducidos) 2. Situacion inicial [Més allé de la descripcién se deberian mostrar aqui los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De queé informacisn se disponia al iniciar el trabajo. La medicién del OAE inicial de Ia LINEA 2, se realiz6 tomando en cuenta los resultados obtenidos en los afios 2011 y 2012. EEE En donde se obtiene un OAE de 31% como promedio de los 8 trimestres, el cual se toma como linea base para iniciar el proyecto. OAE LINEA 2ppar® 31% 3. Objetivos Debe responder la pregunta: eque se pretendia lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder ‘compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En defintiva el problema quedaré definido ‘como la diferencia entre la situacién inicialy fa situacién deseada (expresada por los objetivos). Siesta informacisn no existe se debe explicar cual fue el mecanismo de medicin de resultados previsto.ENCUENTRO_ 20 MEJORA gguieocsrewet SAMECO PTR yg SSE on neta con el incremento de volumen proyectade en el afio 2013. Se estima que serd necesario seguir trabajando en un formato de 3 turnos por dia (lunes a viernes), y adicional sera necesario el trabajo de fines de semana. Al mantener el mismo OAE definido en la Situacién Inicial, existe el riesgo de no cumplir con el programa de produccién anual, en el caso de que surjan contratiempos de cualquier indole. Evitar la inversién en herramientas y formatos para las lineas de fabricacién. Costos no necesarios en trasladar el excedente de producto de la LINEA 2 a otras lineas con capacidad sin utilizar. Incrementar el OAE en 9 puntos porcentuales. Se proyecta que con este nivel de incremento en el OAE de la LINEA 2, se cumplira con el programa de produccién y se eliminara el trabajo de fin de semana. OAE LINEA 2a 40% 4. Metodologia Utilizada ‘Se debe mencionar (na explica), ef método utilzado (POCA, DMAIC, & pasos, etc), 0 sino existiera un método ‘determinado comentar cémo era lo dindmica de las reuniones del grupo (si se utilzaron 0 no herramientos y cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cémo han sido trabajadas. Eventos Kaizen para el desarrollo de las siguientes Herramientas: ‘Mapa del proceso. Al relevar el proceso se tuvo un mejor entendimiento del mismo,ENCUENTRO 208 eee vee SAMECO Ishikawa, Proporciondinformacién de las posibles causas y factores que afectan la eficiencia de la linea. Graficos de Pareto. Identificacién de las materias primas con mayor complejidad y tiempo de analiss. . Plan de Accién ‘Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas ra, ! tiempo de traboja de todo e! proyecto y sise realzs algin ciere formal. No se deberia profundizar demasiado en las cvestiones técnicas que ‘s6lo pueden entender auienes estén relacionados con ese proceso. ‘Como consecuencia del andlisis realizado (Mapeo, Ishikawa y Pareto}, se generaron las siguientes acciones: Reunién de lanzamiento con todo el personal involucrado, para informar del objetivo, dar a conocer los resultados del andlisis, solicitar soporte, participacién y minimizar la resistencia al cambio. Se programaron reuniones de seguimiento. Il. Se realiz6 una capacitacién LeamSix Sigma en el nivel de White Belt (conocimiento basicos de excelencia operacional), para todo el personal involucrado 0 con injerencia en el desempefio de las lineas de fabricacién (personal de produccién, mantenimiento, control de la calidad, planificacién y depésitos), esto con el fin de lograr un nivel de comunicacién aceptable al momento de transmitir las acciones de mejora y los concepts de Excelencia Operacional.excuenrno AVE sees SAMECO men CONTINUA “"* ans Ill, Se detecté una situacién de emergencia permanente, en la cual se decidia dar soluciones no formales a problemas técnicos, debido a la urgencia en la fabricacién y demanda de producto. Esto implicaba que se adoptaran acciones poco ortadoxas que no proporcionaban soluciones 6ptimas. El problema se corrigiétrabajando en consenso con todas las areas involucradas, donde se comprobé que mantener los equipos en condiciones operativas, es tan importante como la produccién misma y el reaseguro para poder alcanzaria. aA FiENCUENTRO_ QO ivcion” wer sancco Uniciora” esa sameco vl vu Se disefié una secuencia légica de planificacién de la produccién en la LINEA 2, Previamente secuencia de programacién estaba basada solamente en el forecast de ventas y en la disponibilidad de los insumos requeridos para la fabricacion. La nueva secuencia implementada considera el tiempo de cambio de formato entre cada uno de los productos, por otro lado se establece la prioridad de mantener el herramental entre productos afines , lo que genera un ahorro de tiempo en la operacién de cambiode formato y el tiempo de ajuste. Esta medida disminuyo el tiempo invertido en cambios de formatos en un S0%. En base a los andlisis de Pareto, se establecieron los problemas provocados por los materiales de empaque, y se establecieron las siguientes acciones: © Reuniones con los proveedores, para que ajustaran los materiales a las especificaciones requeridas. © Bisqueda de proveedores alternos con mayor exactitud y precisién en el cumplimiento de la especificacién requerida, © Disminucién de la tolerancia en el uso de material que no cumple la calidad solicitada. Se establecié un mejor sistema de comunicacién entre los operadores durante el cambio de turno, se implementé una bitécora que registra los problemas que surgen y las acciones realizadas. Se desarrollé una aplicacién en red de planta para que la informacién sea ingresada y visualizada en linea, esta informacién se introdujo en el monitor de Linea para que todo el personal pudiera visualizar los resultados de OAE de forma inmediata.ENCUENTRO_ QO ivcion” wer sancco Uniciora” esa sameco Tiempo de trabajo:Las acciones se empezaron a implementar a partir de marzo 2013, y el proyecto finalizo en diciembre del mismo afio. Se realiz6 una reunién de cierre de proyecto en la que participaron todos los involucrados, con el fin de presentar los resultados obtenidos y agradecer el compromiso y participacién. 6. Resultados Alcanzados ‘Se muestra (en lo posible numéricamente), cémo evolucioné la situacién inicial y la comparacién entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios obsesvados, ya sean positivos 0 negatives. + Se logré incrementar el OAE de Ia linea hasta un valor 3 puntos porcentuales adicionalesal objetivo planteado al inicio del proyecto. OAE LINEA 2piny) = 44.8% uh Gage * Se cumplié con el programa de produccién anual. No se realizé ningiin tipo de inversién en herramientas y formatos para trasladar productos a otras lineas. * Se estima que debido al aumento de la capacidad, se evité trabajaraproximadamente 53 turnas en fines de semana. * Al final del proyecto se evalué un ahorro de 400.000 Eur per ao, por concepto de horas extras, costos de transporte de personal, alimentacién y 6 personas adicionales necesarias en diferentes reas de la plantaENCUENTRO_ QO ivcion” wer sancco Uniciora” esa sameco 7. Conelusiones ‘Son las conclusiones del propio grupo, mds alld de los resultados (lecciones oprendidas, fortalezas del grupo, terrores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc) Como consecuencia del andlisisinicial que se realizé (Mapeo y Pareto) y la colaboracién del personal Involucrado en el proceso, se logré determinar un método de trabajo mas eficiente, con el cual se superé el objetivo inicial del proyecto, logrando incrementaren 3 puntos porcentuales la meta propuesta. Entre las acciones que fueron determinantes para el éxito del proyecto, se puede mencionar la mejora cen las acciones de mantenimiento de la maquinaria (limpieza, lubricacién y paros de linea incluidos en la planificacion ), secuencia adecuada en la programacién de los diferentes productos y mejoras tencontradas en conjunto con los proveedores de material de empaque. las acciones realizadasestuvieron basadas en ideas desarrolladas por el personal de linea de produccién y de los sectores involucrados en el proyecto, se observé un ambiente de retar el Statu Quo, pensar en hacer las cosas diferentes, y aportar sugerencias de mejora a otras reas funcionales. La capacitacién inicial que se realiz6 en el nivel de White Belt Impacté de forma positiva en la disposicién y colaboracién de todo el personal, asi como en la adopcién de mecanismos de comunicacién eficiente durante los cambios de turnos y la utilizacién mas eficiente de la comunicacién visual disponible.o/ Bayer Reduccién del Lead time de calidad para Materias Primas y, 0) ENCUENTRO CAN aeEy ml 1110) 37:1 CONTINUA RacQO ve ease saree ms CONTINUA : a PRESENTACION DE GRUPO DE MEJORA ~ FICHA DEL PROYECTO EMPRESA / INSTITUCION Bayer S.A. - Bayer HealthCare Product Supply ~ Consumer Care Planta Pilar - Argentina TITULO DEL TRABAJO Reduccién del Lead time de calidad para Materias Primas ‘Nombre Romina Alegre / Nestor Bressan Ea aaa alas? (DATO;DECONTAGTO. nestor.bressan@bayer.com Teléfono 0230 453 6059 / (15) 3196-0581 Green Belt (lider): Maria Eugenia Alarcon Sonor Daman Gurtav Durst Responsable Unidad de Calidad) lelesde rea: ao ey Morin aver arid PaticaDominguce Supenisres; Alfaro see tires et Mor on Sagar Gustavo Fernandez Gloria Lamas Graciela Torno Equipo de muestreo Equipo de laboratorios fisicoquimicos Equipo de laboratorios microbiolégicos Equipo de aseguramiento de calidad PUNTO DELTEMARIO EN QUE SE ENCUADRA ELTRABAJO LMejora Continua e innovacion en Procesos industriales, Comerdales, Aadministrativosy de Servicios []Herramientas y Metodbologias para administrar la mejora TE] Gestian de Procesos. Mediciones, indicadores. Tablero de Control [1 costos de ta no Calidad Di sistemas de gestion de Calidad, seguridad y Medio Ambiente, inocuidad ‘Aimentaria, etc, normalizadas o propios y/o integrados. T] Modelos de Excelencia ena Gestién,Experiencias en Premiacién de Calidad Ftas personas en ta gestién de los procesos. Gestién del cambio. Trabajo en equipo / equipos autogestionados. 1 Gestion de a informacion y el conocimiento para la mejora de los procesos. [T] caldad y Responsablidad Social.AcIONAL 2015 2 MEJORA ttn SAMECO. SE continua *"* ene RESUMEN DEL TRABAJO Metodologia, Resultados y Conslusiones. ‘Maximo 200 palabras Se desarrolld este proyecto de mejora, con el fin de reducir el tiempo de aprobacién de materias primas en un 27%. Se llev6 a cabo en la unidad de calidad Bayer-Pilar, utilizando la metodologia DMAIC y herramientas Lean Six Sigma. Los resultados obtenidos al finalizar el proyecto, superaron los objetivos iniciales planeados, logrando una reduccién final de 36%, y en gran ‘medida fue la consecuencia del compromiso de los colaboradores, trabajo len equipo y liderazgo que se manifesto a lo largo del proyecto. Fue muy importante para el proyecto implementar acciones como la determinacién de limites de tiempo, implementacién de un método de planificacién més sencillo, y tableros de contralen cada una de las etapas. Entre los beneficios adicionales que se obtuvieron en el proceso, es necesario mencionar la mejora en la comunicacién entre el personal de las. diferentes areas involucradas, y mejorar la cultura de diversidad e Inclusi6n en la toma de decisiones y desarrollo de proyectos.ENCUENTRO QQ icons” see saeco m= CONTINUA *™” — T, Seleccién del tema ‘Aqui se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajé linea de produccién, érea administrativa ‘ode servicios, proceso, producto 0 equipo, etc) y cémo surge la seleccién de este tema como proyecto de _mejora (Por ejemplo: definicién de a gerencia 0 direccién, forma parte de los planes anuales de mejora, surge coma iniciativa del érea, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, etc). Escenario en el cual se trabajé: Bayer PILAR se compone de 2 plantas productoras de medicamentos,en elEdificio Iseproduce analgésicos y productos hormonales y en el Edificio 2 se fabrican productos vitaminicos principalmente. En ambos edificios se tienen instalaciones y personal que trabaja en la Unidad de Calidad, las instalaciones cuentan con laboratories de andlisis de material de empaque, laboratorio de microbiologia y laboratorio fisicoquimico, en el cual se desarrollan operaciones como cromatografia gaseosa y liquida, absorcidn y emisién atomica, titulaciones, etc. ‘Se cuenta con un total de 73 personas trabajando en la Unidad de Calidad, y se procesan los andlisis de 316 diferentes materias primas que son usadas para la praduccién en ambos edificios. Al aio se analizan alrededor de 1.900 lotes de materia prima, los cuales involucran procesos de muestreo, anélisis, documentacién y registro, y liberacién enmarcados en el sistema de calidad de la planta y cumplimiento de las normativas GIMP. Las materias primas utiizadas en ambos edificios presentan diferencias en sus procesos individuales, teniendo materiales con anilisis sencillos que involucran un minimo de 4 ensayos y otros muy complejos y laboriosos que pueden necesitar hasta un maximo de 26 ensayos para su aprobacién. Seleccién del tema: Este proyectosurgié como respuesta a una iniciativa de la Unidad de Calidad de Bayer a nivel global, en donde se solicita a todas sus Plantas de Produccién (Divisién BHC - ConsumerCare)iniciar 1a implementacién de indicadores de desempefio (KPI's),propios y exclusivos de las areas de Calidad, esto apuntando a la estandarizacién y bisqueda de sinergias entre los diferentes paises y regiones, y atin mas importante el impacto que se evidencia en la reduccién de inventarios y capital de trabajo. Entre los KPI's de mayor relevancia en las areas de Calidad, se tiene el de Tiempo de Liberacion de Materiales, el cual da paso a este proyecto de Excelencia Operacional por el impacto y valor que aporta a los resultados de la Planta Bayer — Pilar.ENCUENTRO NACIONAL 2015 9 9 y 10 pe sepriewaRe SAMEC 20 MEJORA gens — SE CONTINUA *"* _— 2. Situacion inicial [Més alld de la descripcién se deberian mostrar aqui los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué informacién se aisponia al iniciar el trabajo. Se definié el indicador Q Lead Timepara materias primas como el tiempo que transcurre entre la fecha que el material se encuentra disponible para realizar la toma de muestras, y Ia fecha en que el material ‘queda aprobado y disponible. Q Lead Timesneeon minns= Fecha de aprobacin- Fecha listo para muestreo (dias calendario) Para establecer la situacién inicial del proyecto, se decidié calcular el tiempo de proceso para cada uno de los materiales que ingresaron en el periodo de Abril a Junio del afio 2013. Estos tiempos se ‘obtuvieron del sistema SAP (ERP System), el cual registra la informacién de aprobacién y muestreo. E es aprobi Aba Mayo 141 nia 157 Cer Een Se comparé el resultado promedio obtenido con los datos del afio 2012 y el primer trimestre del 2013, y los resultados de Q Lead Time coinciden de forma consistente, por lo cual se define como linea base un valor inicial de: QLead Time pniciaj= 22dlas. 3. Objetivos ‘Debe responder ta prequnta: équé se pretendia lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder ‘compararse con algunos de los datos mencionadas en el punto 2. En defintiva e problema quedaré definido coma la diferencia entre la situaciéninicial y Ja situacién deseada (expresada por los objetivos). Siesta informacisn no existe se debe explicar cudl fue el mecanismo de medicién de resultados provisto, Reducir el valor de Q Lead Timetrimestral promedio para Materias Primas en un 27% del valor inicial QLLead Time jorjetvoy = 16 diasENCUENTRO. 2 MEJORA fanonoeuce —SAMECO CGT, Son ate 4 Metodologia Utilizada ‘se debe mencionar (no explicar), ef método utillzado (POCA, DMAIC, 8 pasos, etc), 0 sino existiera un método ‘determinado comentar cémo era la dindmica de fas reuniones del grupo (si se uilzaron o no herramientas y cuales fueron). Qué herramientas fueron utilizadas y cémo hon sido trabajadas. Método utilizado: oMaic Herramientas Trabajad: ‘Mapa del proceso. Al relevar el proceso se tuvo un mejor entendimiento del mismo. Ishikawa, Proporcioné las causas principales por las cuales una materia prima demoraba mas de 16 dias en liberarse.ENCUENTRO == CONTINUA“ — es valoradas y reactivas, fases m ss y métodos de analisis. Graficos de Pareto, Identificacién de las materias primas con mayor complejidad y tiempo de analisis. Andlisis de Mudas. Determinacién de movimientos innecesarios en las éreas de Laboratorios.ENCUENTRO 2 MEJORA S24 I0DESEPTINBRE gage MS CONTINUA tse smi . Plan de Accion ‘Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas ralz, ! tiempo de trabajo de todo el proyecto y sise realzé algin ciere formal, No se deberia profundizar demasiado em las cvestiones técnicas que ‘lo pueden entender quienes estén relacionados con ese proceso. Como consecuencia del andlisis realizado (Mapeo, Ishikawa, Pareto y Analisis de Mudas), se generaron las siguientes acciones Reunién de lanzamiento con todo el personal involucrado, para informar del objetivo, dar a conocer los resultados del andlisis, solicitar soporte, participacién y minimizar la resistencia al cambio. Se programaron reuniones de seguimiento, Il, Reubicacién de materiales de trabajo en el laboratorio de andlisis Fisicoquimico, con el fin de reducir movimientos y distancia entre la ubicacién de estos y el punto de uso. IIL Aplicacién de 55 en las estaciones de trabajo, especificamente en las soluciones quimicas y la documentacién de métodos de trabajo. IV. Capacitacién del personal en los métodos de andlisis complejos y engorrosos, con el fin de asegurar tiempos estandar de andlisis para todos los Analistas (uso de diagramas y esquemas). Se clasificaron todos los materiales en 3 grupos, en base al tiempo requerido de analisis fisicoquimico. VL. Se desarrollé un criterio y listado de prioridades para la toma de muestras de material. Vil. Completar la certificacién para determinadas, esto disminuye en una pequefia cantidad el intimero de ensayos y test a realizar. VIII. Se desarrollaron planillas de seguimiento, permitiendo visualizar el indicador en ee See IX, Tableros y graficos de control. Seguimiento de los resultados del indicador Q Lead Time para mantener a todo el equipo informado de los avances. X. Se cambié el criterio de planificacién de analisis, inicialmente se actuaba en base a prioridades © emergencias informadas por el departamento de Planificacién, esto cambio a la implementacién del método FIFO (First in -Firstout). XI. Se establecieron rangos de tiempo limite de Muestrea + Anilisis, en base a los 3 grupos de materiales clasificados. XII. Establecimiento de personal de reemplazos para tareas especificas, evitando tiempos muertos por ausencia de los responsable. XIIl, Se solicité incrementar la comunicacién entre los diferentes sectores involucradas. Tiempo de trabajo: Agosto 2013 Agosto 2014ENCUENTRO 2 MEJORA S24 I0DESEPTINBRE gage MS CONTINUA tse smi Se realizé una reunidn de cierre de proyecto en la que participaron todos los involucrados, con el fin de presentar las resultados obtenidos y agradecer el campromiso y participacién. 6. Resultados Alcanzados ‘Se muestia (en fo posible numéricamente), cémo evolucioné la situacién nical y la comparacién entre el ‘resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios Lobservados, ya sean positivos 0 negatives. IT promedi ‘he fore) El resultado final se calculé en base a los valores obtenidos desde que inicio el proyecto, punto en el ‘cual se realizaron las primeras acciones de mejora (12 meses de resultados y seguimiento). Al finalizar el afio de medicién se obtuvo un valor: Qlead 14.2dias © rina El cual representa un 36% de reduccién del valor inical.eee MEJORA Sint” SAgseco 2 MEIORA, | 2 ~SAMECO 7, Conclusiones Son las conclusiones del propio grupo, mds alld de los resultados (leccianes aprendidas, fortalezas del grupo, terrores cometidas, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, et.) * Como consecuencia del andlisis inicial que se realiz6 (Mapeo y Pareto) y la colaboracién de! personal involucrado en el proceso, se logré determinar un método de trabajo mas eficiente, con el cual se superé el objetivo inicial del proyecto, logrando reducir 2 dias adicionales a la meta propuesta, * Entre las acciones que fueron determinantes para el éxito del proyecto, se puede mencionar el hecho de implementar limites de tiempo de proceso, establecer un criterio de planificacién claro y simple (FIFO), crear controles que permitan informar a todos el avance del proyecto y resultados obtenidos (controles visuales y planillas), y la mas importante que fue el asegurar que todo el personal esta debidamente capacitado e informado de los objetivos planteados y del porqué de las acciones realizadas. Lecciones aprendidas: + Vivencia a través del proyecto de los valores de la empresa (LIDERAZGO, INTEGRIDAD, FLEXIBILIDAD, EFICIENCIA) * Al ser un proyecto de larga duracién, se vio que muchas variables cambiaron a lo largo del ‘mismo, por lo que hubo que aprender a adaptarse a diferentes escenarios. + Tener un Objetivo en conjunto permitié una organizacién con visién de equipo de trabajo, con mas fluidez en la comunicacion. + Tratar el seguimiento del proyecto en Reuniones periédicas ayudaron a la forma de én, integracién de las tareas y el sentido de pertenencia, * Se evidencio que el resultado de un equipo, siempre es mejor que el de cada una de sus partes individualmente. * Se mejoré la respuesta recibida desde otras dreas, a través de plantear la problematica como proyecto. * Se vio la importancia de involucrar a todos los sectores que brindaban apoyo o tenian alguna injerencia en el proceso.