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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO


ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA ENVOS
AMRICA

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Ana Gabriela Tapia Romn


Asesor:

Dra. Dulce Mara Cano Ortiz


Cuerpo Acadmico
Paradigmas de las Ciencias Administrativas
Xalapa-Enrquez,
Enrquez, Veracruz

Agosto 2010

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

ESTUDIO
UDIO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA ENVOS
AMRICA

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Ana Gabriela Tapia Romn


Asesor:

Dra. Dulce Mara Cano Ortiz


Cuerpo Acadmico
Paradigmas de las Cienc
Ciencias
ias Administrativas
Xalapa-Enrquez,
Enrquez, Veracruz

Agosto 2010

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A mi mejor amigo, a mi compaero de toda la vida, a quin en los momentos difciles me
ha consolado, ayudado y sacado adelante, con quin he compartido momentos felices e
inolvidables, quin me da nuevas fuerzas para seguir adelante, me impulsa a ser mejor
cada da, me llena de paz, gozo y amor. A quin me creo, me dio la oportunidad de vivir y
me regal una hermosa familia, a quin ocupa el primer lugar en mi corazn
a ti, m Dios.
A mis paps
Jorge Alberto Tapia Jurez

Salome Romn Murrieta

Por darme la vida, por creer en m, por impulsarme a alcanzar mis metas, a ser la mejor, a seguir adelante.
Gracias por cuidarme, darme de su amor, comprensin, cario, abrazos, consuelo y palabras de aliento.
Les agradezco cada momento que han compartido conmigo, buenos y otros no tanto, pero en cada uno de
ellos hemos salido adelante, juntos en familia, como el quipo que somos. Gracias por cada uno de sus
esfuerzos, por darme aun ms de lo que necesitaba, por cada consejo y direccin que me han dado. Hoy no
solo yo me recibo como licenciado, sino que ustedes se gradan junto conmigo, pues han sido uno de los
motores de este sueo. Muchas gracias, papi, mami los amo!

A mis otros paps mis abuelitos.


Domingo Tapia Bello

Teresa Jurez Camacho

Les agradezco por estar a mi lado, por su amor, cario, comprensin, paciencia, guianza, cuidados, y
correccin que me han dado. Por cada detalle que han tenido conmigo, por cada palabra sabia, sus
enseanzas y consejos los atesoro en mi corazn. Muchas de mis buenas cualidades las aprend de ustedes,
han sido el mejor ejemplo de perseverancia, lucha y entrega que he tenido, han dejado huella en mi vida.
Gracias por motivarme y creer en m. Los amo!

A mi hermano
Jorge Xavier Tapia Romn
Eres uno de los mejores regalos que Dios y mis paps me pudieron dar. Te quiero mucho, eres importante y
especial para m. Te agradezco por cada palabra motivadora, por tu amor, ayuda y comprensin. Eres uno
de mis mejores amigos y a ti tambin te debo este logro en mi vida. Siempre he querido ser un buen ejemplo
para ti, espero haberlo logrado, porque hoy soy yo quien me gradu pero maana sers t y deseo estar
ah, junto contigo. Gracias por todo hermanito.

A todos mis familiares que me han brindado buenos consejos y su ayuda, muchas gracias.

A mis pastores Marcos & Elvira de la Cruz, gracias por cada una de sus oraciones, consejos,
motivaciones y por cada momento que hemos compartido juntos.
A la fam. Domnguez Rodrguez muchas gracias por todo. Especialmente a Jess, quin es mi mejor
amigo, una persona muy especial en mi vida, un ejemplo para m. Amigo han sido muchos aos y en cada
uno de ellos has estado presente, enserio gracias por ayudarme siempre que lo he necesitado, por esta ah
en cada momento bonito y difcil de mi vida. Deseo que nuestra amistad sea para siempre.

A esa persona que apareci en mi vida cuando menos lo esperaba, que me ha regalado momentos
increbles, quin ha sido un apoyo, un gran amigo. Gracias por cada consejo y palabra de aliento, por cada
detalle y momentos que hemos compartido. Te deseo lo mejor, que cada una de tus metas las logres.
Muchas gracias por todo, Edel.

A las Gabs (Abril, Betsa, Nayeli y Charito) gracias amigas, fueron lo mejor que me pudo pasar en la
universidad, el cultivar nuestra amistad fue uno de mis mejores logros, juntas formamos el mejor equipo
que haya podido tener la facultad, todo siempre gracias al apoyo moral, a nuestro esfuerzo, a la unin y
lazos que formamos. Cada momento que vivimos fue sensacional. Las quiero mucho nias gracias por
todo.
A todos mis amigos que de una u otra manera estuvieron presentes apoyndome y motivndome a seguir
adelante muchas gracias.

A cada uno de mis maestros les agradezco por cada una de sus enseanzas y su apoyo incondicional.

Especialmente le agradezco a mi sinodal la Dra. Dulce Mara Cano Ortiz, primeramente por ser una
excelente maestra, pues de ella recib las mejores experiencias educativas, me llevo cada una de sus
enseanzas y consejos. Segundo por ayudarme a ver cumplido un logro en mi vida, el cul es este trabajo
que en conjunto sacamos adelante. Le agradezco, su apoyo, tiempo y dedicacin.

Gracias al honorable jurado, a mis sinodales por ayudarme en la realizacin y culminacin de este
proyecto

NDICE

RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIN .................................................................................................. 2
CAPTULO I. MARCO TERICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1. Generalidades del Comportamiento Organizacional....7
1.1 Concepto del Comportamiento Organizacional. ..................................... 7
1.2 Importancia del Comportamiento Organizacional ................................. 11
1.3 Modelo de estudio para el Comportamiento Organizacional. ............... 14
1.3.1 Variables dependientes ........................................................... 14
1.3.2 Variables independientes ........................................................ 16
1.3.2.1. Individuo. ............................................................................. 17
1.3.2.2. Grupo. ................................................................................. 19
1.3.2.3. Organizacin. ...................................................................... 22
CAPTULO II. EMPRESA ENVOS AMRICA
2. Generalidades de la empresa ........................................................................... 27
2.1. Antecedentes ....................................................................................... 27
2.2. Filosofa ............................................................................................... 27
2.2.1. Misin. .................................................................................... 27
III

2.2.2. Visin. .................................................................................... 28


2.2.3 Objetivos. ................................................................................ 28
2.2.4. Valores. .................................................................................. 28
2.2.5. Polticas. ................................................................................. 28
2.3. Estructura orgnica. ............................................................................. 29
2.3.1. Organigrama. ......................................................................... 29
2.4. Ambiente externo e interno de la empresa. ......................................... 29
2.4.1. Ambiente externo ................................................................... 29
2.4.2. Ambiente Interno .................................................................... 32
2.5. Anlisis FODA. .................................................................................... 34
2.6. Descripcin de puestos........................................................................ 36
CAPTULO III. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN
ENVOS AMRICA
3. Descripcin del estudio del CO en la empresa.................................................. 42
3.1. Planteamiento del problema ................................................................ 42
3.2. Justificacin de la investigacin ........................................................... 43
3.3. Objetivos de la investigacin ............................................................... 44
3.3.1Objetivo General ...................................................................... 44
3.3.2 Objetivos Especficos .............................................................. 44
3.4 Hiptesis ............................................................................................... 44

IV

3.5 Mtodos, Tcnicas e Instrumentacin .................................................. 46


3.5.1 Mtodos .................................................................................. 46
3.5.2 Tcnicas .................................................................................. 47
3.5.3 Instrumento ............................................................................. 47
CAPTULO

IV.

ANLISIS

DEL

ESTUDIO

DEL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL EN ENVOS AMRICA


4. Anlisis e informe de los resultados. ................................................................. 54
4.1. Anlisis de los datos obtenidos. ........................................................... 55
4.2. Diagnostico final el CO de la empresa ENVOS AMRICA. ................ 95
CAPTULO V. PROPUESTA DE MEJORA EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DE ENVOS AMRICA
5. Propuesta de mejora. ........................................................................................ 98
5.1 Estrategias de cambio .......................................................................... 98
5.2 Tcnicas de intervencin. ................................................................... 104
CONCLUSIONES ............................................................................................. 115
FUENTES DE INFORMACIN ........................................................................... 118
NDICE DE FIGURAS ......................................................................................... 120
NDICE DE TABLAS ........................................................................................... 122

RESUMEN
El siguiente trabajo aborda el estudio del Comportamiento Organizacional en la
empresa ENVOS AMRICA, teniendo el propsito de dar una propuesta de
mejora en dicha rea de la organizacin.
En el primer captulo se abordarn las generalidades del comportamiento
organizacional, como es su definicin, importancia, modelo del CO, una
descripcin de las variables dependientes e independientes del CO.
En el segundo captulo se hablar de las generalidades de la empresa ENVOS
AMRICA, posteriormente el tercer captulo tratar del estudio del CO de la
empresa y en el cuarto captulo se har un anlisis de los resultados.
Finalmente en el quinto captulo, se dar una propuesta de mejora a la empresa
respecto al comportamiento organizacional que muestra, a travs de estrategias
de cambio y tcnicas de organizacin.

INTRODUCCIN

El Comportamiento Organizacional ha tomado tal fuerza que hace necesario su


anlisis dentro de las empresas. Las organizaciones se han dado cuenta que el
aspecto humano es un factor determinante para incrementar la productividad, el
rendimiento y el xito de la organizacin.
Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos
por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano. Estn
compuestas

por

subsistemas

interrelacionados

que

cumplen

funciones

especializadas. Tambin se definen como un convenio sistemtico entre personas


para lograr algn propsito especfico.
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr
de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos
Para el diseo y la administracin eficaz de las empresas se requiere la aplicacin
cuidadosa del conocimiento del comportamiento de las personas en el trabajo.
El CO es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia de la organizacin, permitiendo que la misma alcance sus objetivos.
La importancia del comportamiento organizacional radica en estudiar, conocer, y
entender a las personas con las que se labora, promoviendo el desempeo
eficiente del personal, ya que la organizacin representa el medio que permite a
los trabajadores alcanzar los objetivos tanto individuales como organizacionales.
Su debe tener claro que las organizaciones son sistemas sociales. Si se desea
trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento. Las
organizaciones combinan ciencia, personas, tecnologa y humanidad. No obstante,
las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor manera
posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del progreso.

Muchas veces, lo que la administracin deficiente, los diseos deficientes y las


estrategias fallidas tienen en comn es la falta de compromiso, inters y
participacin. La actuacin humana es fundamental para el xito y la efectividad
organizacional. Las empresas fracasan o tienen xito, declinan o prosperan debido
a las personas, a lo que stas hacen o dejan de hacer cada da en su trabajo. El
comportamiento organizacional eficaz es la base slida sobre la que descansa la
accin organizacional productiva.
Toda empresa requiere de un funcionamiento eficiente, el cual implica planear
todas las actividades de organizacin y recursos humanos, las cuales son de
suma importancia para la consolidacin y posicionamiento de la empresa.
Debido a la importancia que el comportamiento organizacional representa, se
realizar una investigacin dentro de la empresa ENVOS AMRICA, referente a
todo lo que influye en el comportamiento de los individuos, los grupos y la
estructura de la organizacin. Esta investigacin proporcionar informacin valiosa
para saber si el diseo de trabajo, productividad, ausentismo, motivacin,
comportamiento del lder, comunicacin, estructura de grupos y sus procesos, etc.
se estn llevando a cabo correctamente, en qu se est fallando, o qu hace falta
implementar o cambiar para que mejore.
El presente trabajo se enfoca en el estudio del comportamiento organizacional
dentro de la empresa ENVOS AMRICA ubicada en Clavijero No. 3 Altos,
Colonia Centro, en Xalapa, Veracruz. La investigacin se llev a cabo en el
periodo que comprende del mes de Octubre 2009 al mes de Abril 2010.
Se abordarn los elementos del comportamiento organizacional, es decir, una
descripcin de las variables dependientes e independientes. Asimismo, se
plantearn las generalidades de la empresa ENVOS AMRICA como son sus
antecedentes histricos, su filosofa organizacional, su estructura orgnica y su
anlisis FODA.

Posteriormente se explicar lo referente al estudio del comportamiento


organizacional, definiendo el problema, los objetivos de la investigacin, la
hiptesis propuesta, las tcnicas, mtodos e instrumentos que se utilizarn en el
estudio.
Al finalizar el estudio se realizar un anlisis de la informacin recabada de la
situacin actual de la empresa, a travs de los instrumentos utilizados, dando
como producto un diagnstico final de la organizacin.
Por ltimo, se dar una propuesta de mejora, a travs de estrategias de cambios y
tcnicas de intervencin, al comportamiento organizacional. Ya que el objetivo de
este trabajo es estudiar cmo afecta el CO en la productividad y satisfaccin
laboral dentro de ENVOS AMRICA; a travs del anlisis de las variables
dependientes e independientes del comportamiento organizacional; haciendo a la
empresa eficiente y eficaz.

CAPTULO I. MARCO TERICO DEL


COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.

Generalidades

del

Comportamiento

Organizacional.
En

este

captulo

se

abordarn

las

generalidades

del

comportamiento

organizacional como son el concepto del CO, la importancia del CO, el modelo de
estudio del CO donde se encuentran descritas las variables dependientes e
independientes del CO.

1.1 Concepto del Comportamiento Organizacional.


Hablar de Comportamiento Organizacional implica analizar de manera especfica
al individuo, los grupos y la estructura organizacional. El CO ha tomado
importancia, las organizaciones han notado que el aspecto humano es un factor
determinante para incrementar la productividad, el xito y el rendimiento;
Asimismo, apoya al cumplimiento de metas, objetivos y obtencin de resultados.
A continuacin se definir al comportamiento organizacional:
Gordon (1997) afirma que:
Los conocimientos del campo del CO, pueden servir a los miembros de las
organizaciones para comprender mejor las situaciones que enfrentan en el
centro de trabajo y para encontrar la manera de cambiar su comportamiento
con el fin de mejorar los resultados y aumentar la eficacia organizacional.
Adems define el CO como los actos y las actitudes de las personas en las
organizaciones. El campo del CO en el acervo de conocimientos que se derivan
del estudio de dichos actos y actitudes. Como campo de estudio el CO incluye una
serie de teoras y modelos independientes, as como formas de pensar respecto a

fenmenos concretos. El CO brinda la oportunidad de comprender parte de la


complejidad, los dilemas y las situaciones organizacionales; se basa en la idea de
que la mayora de los problemas de carcter organizacional tiene varias causas.
(Pg. 3).

Otra definicin del Comportamiento Organizacional, es por Chiavenato (2004) la


cual dice:
El CO es el estudio de los individuos y de los grupos que actan en las
organizaciones. Trata de la influencia que las personas y los grupos ejercen
en las organizaciones, sobre las personas y los grupos. En realidad, el CO
retrata la interaccin continua que existe entre las personas y las
organizaciones, las cuales influyen de forma reciproca. Representa un
campo importante del conocimiento para toda persona que necesite tratar
con organizaciones, ya sea para crear organizaciones nuevas, cambiar las
existentes, trabajar o invertir en ellas o, lo ms importante dirigirlas.
En el fondo el CO es una disciplina acadmica que surgi como cuerpo de
conocimientos interdisciplinarios para estudiar y retratar el comportamiento
humano en las organizaciones. (Pg. 12).

Gonzlez, Olivares, (2005) plantean que:


Para explicar el comportamiento de los trabajadores dentro de una
organizacin se requiere de un trabajo multidisciplinario, en el que
intervendrn administradores, psiclogos, pedagogos y comuniclogos.
El CO es un campo de estudio bien definido, con un acervo comn de
conocimientos. Y qu es lo que estudia? Estudia tres determinantes de la
conducta en las empresas: individuos, grupos y estructura. (Pg. 8).

A continuacin se tomar otra definicin de Robbins (2004) con el fin de ampliar el


concepto:
El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio en el que se
investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la
conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
El CO es un campo de estudio. Esta declaracin significa que es una
especialidad delimitada y con un conjunto comn de conocimientos Qu
estudia?

Estudia

tres

determinantes

del

comportamiento

en

las

organizaciones: individuo, grupo y estructura. Adems, el CO aplica el


conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la
estructura en la conducta, con el fin que las organizaciones funcionen
mejor.
El comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente
hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el desempeo
de la organizacin. Como el CO se interesa particularmente en las
situaciones que ataen al empleo, no es de sorprender que se destaque el
comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo,
rotacin, productividad, desempeo humano y administracin. (Pg. 8).
Cabe notar que la definicin que plantean Gonzlez y Olivares y la de Stephen
Robbins son parecidas, sin embargo la definicin de Robbins ser tomada para
efectos de este trabajo.
Como se observa hay diferentes definiciones del Comportamiento Organizacional
y cada autor utiliza trminos distintos, pero coinciden en que el Comportamiento
Organizacional es un campo de estudio en el que se desarrollan los aspectos ms
importantes del individuo, los grupos y la estructura organizacional.
Se concluye que el Comportamiento Organizacional estudia de manera especfica
al individuo y los factores que lo afectan dentro de las organizaciones; los grupos y
9

la manera en que se forman, desenvuelven y determinan ciertas circunstancias


dentro de la empresa y finalmente la estructura como un conjunto de elementos
que establecen la conducta de toda la organizacin. Asimismo, el Comportamiento
Organizacional estudia la interaccin de estos tres elementos entre s, la forma en
que afecta a toda la organizacin y el efecto que puede tener en ella, ya sea
positiva o negativa.
Por lo anterior, es fundamental entender cules son los objetivos del CO, y para
ello se cita al autor Davis (2003) quin afirma que:
Describir, entender, predecir y controlar son los cuatro objetivos del
Comportamiento Organizacional.
El primer objetivo es describir sistemticamente cmo se comportan las
personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores
se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento
humano.
Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como
lo hacen. Los administradores se frustraran mucho si slo pudieran hablar
acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones
subyacentes. Por ende, los administradores interesados aprenden a
sondear en busca de explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
Comportamiento Organizacional. En teora, los administradores tendran la
capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y productivos, y
cules se caracterizaran por el ausentismo, los retardos o la conducta
perturbadora en determinado momento, con el propsito de emplear
medidas correctivas.
El ltimo objetivo es controlar. Los administradores son responsables de los
resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener
efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de
10

equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los


resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el CO les
apoya en dicho propsito. (Pg.4).
Los objetivos del Comportamiento Organizacional pueden ser diversos, suelen
variar; pero finalmente el objetivo principal del CO ser el estudiar al individuo, al
grupo y a la organizacin.

1.2 Importancia del Comportamiento Organizacional


El comportamiento organizacional es de suma importancia para el individuo y la
organizacin, ya que representa el reflejo pleno del personal dentro de su rea de
trabajo, como tambin el desarrollo de grupos y equipos o departamentos lo cual
llevar al buen funcionamiento del sistema organizacional.
El Comportamiento Organizacional nos ayuda a conocer, entender y estudiar a las
personas con las que laboramos y la forma en que se desenvuelven en la
organizacin, como es que se relacionan con los dems y como es que ayudan al
funcionamiento del sistema organizacional.
Asimismo, el Comportamiento Organizacional permite definir la diversidad laboral
en la empresa a travs del conocimiento de la cultura de cada individuo, para lo
cual se debe adaptar la organizacin a las necesidades de los trabajadores y
viceversa. Adems ofrece los conocimientos necesarios para mejorar las
habilidades interpersonales, ya sea, de empleado a empleado, de jefe a empleado
o de empleado a jefe y de esta forma facilitar las relaciones entre ellos con la
finalidad de alcanzar los objetivos.
Finalmente, uno de los aspectos dentro del estudio del Comportamiento
Organizacional y uno de los motivos de la investigacin es la productividad. El CO
permite brindar a los trabajadores los elementos necesarios para mejorar las
condiciones laborales y personales, con el objetivo de alcanzar la productividad.

11

Mejorar la calidad y productividad en los empleados con base en un buen trato,


justo y razonable, es la forma ms viable de conseguir el xito; ya que, permite
desarrollar formas de trabajo y aprendizaje eficiente y eficaz con el objeto de
lograr cambios positivos en la organizacin.
Existen retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos
del Comportamiento Organizacional, los cules Robbins (2004) menciona en su
obra y que se citan a continuacin:
Respuesta a la globalizacin: las organizaciones ya no estn limitadas por
fronteras nacionales. Los administradores deben ser capaces de trabajar
con culturas distintas.
Manejo de la diversidad laboral: significa que las organizaciones se han
hecho heterogneas en trminos de gnero, raza y origen tnico. Por tanto
el reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos grupos de
personas ocupndose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y
estilos de trabajo. Es necesario reconocer las diferencias garantizando la
retencin

de

los

empleados

y se

aumente

la

productividad

sin

discriminacin.
Mejoramiento de la calidad y la productividad: para acrecentar la calidad y
la productividad se implantan programas como el de la administracin de la
calidad y reingeniera de procesos, programas que requieren una gran
participacin de los empleados. La administracin de la calidad tiene
implicaciones para el CO porque requiere que los empleados vuelvan a
pensar en lo que hacen y participen ms en la toma de decisiones en el
trabajo. En la reingeniera de procesos se pide a los administradores
considerar como debera hacerse el trabajo y como debera estructurarse la
organizacin si todo comenzara de nuevo. Los administradores en la
actualidad comprenden que el xito de cualquier esfuerzo por mejorar la
calidad y la productividad deben de incluir a sus empleados, quienes no

12

slo son un motor importante para realizar estos cambios sino que
participarn cada vez ms en la planeacin de tales cambios.
Respuesta a la escasez de mano de obra: las altas y bajas de la economa
son difciles de predecir. Sin embargo, los administradores tienen que
perfeccionar sus estrategias de reclutamiento y retencin, para lo cual
puede ayudarles el Comportamiento Organizacional. En mercados laborales
estrechos, los administradores que no comprendan el comportamiento
humano ni sepan tratar bien a sus empleados, corren el riesgo de quedarse
sin subordinados que dirigir.
Mejoramiento del servicio a los clientes: el CO puede contribuir a mejorar el
desempeo de la organizacin enseando a los administradores la relacin
entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfaccin de los
clientes. Por lo tanto la administracin debe crear una cultura de
sensibilidad a los clientes, y el CO puede dar lineamientos abundantes para
ayudar a los administradores en este cometido de crear una cultura en la
que los empleados son amables y corteses, accesibles, capaces, listos para
responder a las necesidades d los clientes y dispuestos a hacer lo
necesario para complacerlos.
Facultar al personal: hoy en da los gerentes conceden a los empleados
todo el control de su trabajo; las organizaciones forman equipos
autodirigidos en los que los trabajadores se desenvuelven bsicamente sin
jefes. Con ello los administradores tienen que aprender a ceder control y los
empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y
a tomar las decisiones convenientes.
Enfrentamiento a la temporalidad: los puestos que ocupan los trabajadores
se encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los
empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y
habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. En la actualidad, los

13

administradores

y los

empleados

deben

aprender a enfrentar la

temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad.


Estmulo de la innovacin y el cambio: las organizaciones exitosas de la
actualidad deben fomentar la innovacin y dominar el arte del cambio.
Permanecern las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren la
calidad y venzan a la competencia del mercado con una corriente continua
de productos y servicios innovadores. El reto es estimular la creatividad de
los empleados y la tolerancia al cambio. El campo del CO proporciona un
cmulo de ideas y tcnicas para ayudar a conseguir estas metas.
Mejoramiento de la conducta tica: los miembros de las organizaciones
enfrentan disyuntivas ticas, situaciones en las que tienen que definir cul
es la conducta correcta y cul es la incorrecta. El administrador actual debe
generar un ambiente tico sano para sus empleados, donde trabajen
productivamente y enfrenten las menores ambigedades en cuanto a lo que
constituyen las conductas buenas y malas. (Pg.14-22).

1.3 Modelo de estudio para el Comportamiento Organizacional.


Dentro del Comportamiento Organizacional, (Robbins, 2004) se describe un
modelo de CO integrado por variables dependientes como son la productividad,
ausentismo, rotacin del personal, satisfaccin laboral y ciudadana laboral; y
variables independientes las cuales son el individuo, el grupo y la organizacin. A
continuacin se describirn cada una de ellas.
1.3.1 Variables dependientes
Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay que
explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algn otro factor. Algunas de
ellos son la productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral.
Recientemente se aadi a la lista una quinta variable la ciudadana
organizacional. Se describir cada una de ellas:

14

Productividad.

Una organizacin es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo,


transforma sus insumos en productos al menor costo. De esta manera, la
productividad abarca una preocupacin por la eficacia (consecucin de las
metas) y la eficiencia (proporcin entre el logro de resultados y los insumos
requeros para conseguirlos.

Ausentismo.

Es la falta al trabajo. En cualquier organizacin, cifras de ausentismo que


superan los mrgenes normales, tienen un impacto directo en su eficacia y
eficiencia.
Aunque la mayora de las ausencias repercuten negativamente en la
organizacin, hay situaciones concebibles en que la organizacin se
beneficie de que un trabajador decida por voluntad propia no presentarse a
laborar.

Rotacin del personal.

Es el retiro permanente de la organizacin, voluntario o involuntario. Una


tasa elevada de rotacin aumenta los costos de reclutamiento, seleccin y
capacitacin, adems modifica el trabajo de la organizacin si se van
empleados preparados y experimentados, de modo que hay que encontrar
sustitutos y prepararlos para que asuman puestos de responsabilidad.
Cuando la rotacin es excesiva o cuando atae a empleados valiosos, es
un factor de trastorno que obstaculiza la eficacia y eficiencia de la
organizacin.

Satisfaccin laboral.

Es la actitud general del individuo hacia su trabajo. A diferencia de las


variables anteriores, la satisfaccin laboral es una actitud, no una conducta.
15

Sin embargo, los investigadores que defienden valores humanistas afirman


que la satisfaccin es un objetivo legitimo de las organizaciones. Por tanto,
aunque la satisfaccin laboral representa una actitud y no una conducta, los
investigadores del CO la consideran una variable dependiente importante.

Ciudadana organizacional.

Comprende el comportamiento discrecional que no es parte de los


requisitos formales del empleado pero que, de todas maneras, promueve el
funcionamiento eficaz de la organizacin.
Las organizaciones necesitan empleados que aporten ms que slo cumplir
con sus deberes, cmo hacer comentarios constructivos para su grupo y
organizacin, ayudar a miembros del grupo, evitar conflictos, hacer
reuniones y transmitir los objetivos de la empresa, entre otros. Las pruebas
indican que las organizaciones que tienen esos empleados superan en
desempeo a los que no la tienen.
1.3.2 Variables independientes
Las variables independientes son las causas supuestas de algn cambio en las
variables dependientes. Estas son el individuo, grupo y organizacin, estas
variables tienen indicadores los cuales son mencionados a continuacin:

Indicadores en el plano de los individuos.

Son las caractersticas personales (edad, sexo, estado civil, entre otras), la
percepcin, la toma individual de decisiones, el aprendizaje y la motivacin.

Indicadores en el plano de los grupos.

El comportamiento de las personas en lo grupos es ms que la suma de los


actos propios de todos sus individuos, algunos de los aspectos que se analizan
son la comunicacin, el liderazgo, poder y poltica y los niveles de conflicto en
el comportamiento de los grupos.
16

Indicadores en el plano de los sistemas de las organizaciones.

El diseo de la organizacin formal, procesos de trabajo y puestos, normas y


usos de recursos humanos de la organizacin y la cultura interna tienen un
impacto en las variables dependientes.
1.3.2.1. Individuo.
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes
con los patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las
organizaciones, se necesita conocer el significado de conducta o comportamiento,
as como sus diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.
Bases de la Conducta del Individuo.
El

Comportamiento

Organizacional

define

los

elementos

claves

del

comportamiento individual, que segn Robbins (2004), estn representados por


las caractersticas biogrficas, la habilidad y el aprendizaje; variables individuales
que son fcilmente claras de identificar en todas las personas.
Las caractersticas biogrficas se pueden considerar de fcil obtencin por
parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el
historial del empleado. Dentro de las caractersticas biogrficas se pueden
enumerar las siguientes:

Edad.

Gnero.

Estado civil.

Antigedad.

La habilidad es la capacidad de que un individuo tiene para realizar las


diversas tareas de su trabajo. Es una valoracin actualizada de lo que uno
puede hacer. Bsicamente, las habilidades generales de un individuo estn
compuestas por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y fsicas.
17

La habilidad incide directamente en el desempeo y la satisfaccin de un


empleado en su trabajo.
El aprendizaje ocurre todo el tiempo; por lo tanto, el aprendizaje es
cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre
como resultado de la experiencia. Se puede decir que los cambios en la
conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el aprendizaje es un
cambio de conducta. Los cambios pueden ser malos o buenos desde el
punto de vista organizacional. (Pg. 37-44).
Valores, actitudes y satisfaccin laboral.
Los valores son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de
estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su
modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia.
Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el
bien, lo correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de
intensidad.
El atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de
existencia son importantes. El atributo de intensidad especifica qu tan importante
es. Cuando se clasifican los valores de una persona por su intensidad, obtenemos
su sistema de valores.
Es muy importante conocer los valores de los individuos, porque influyen en las
actitudes de las personas. Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o
desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin
de quien habla acerca de algo (Robbins, 2004, p. 71). Las actitudes no son lo
mismo que los valores, pero se relacionan, atendiendo a los tres componentes de
una actitud: cognicin, afecto y comportamiento.

Componente Cognoscitivo.

La parte de una actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias.
18

Componente Afectivo

La parte de una actitud que tiene que ver con las emociones o sentimientos.

Componente Conductual

Intencin de conducirse de cierta manera con algo o alguien.


Contemplar las actitudes en sus tres componentes, cognicin, afecto y conducta,
es til para entender su complejidad y su relacin potencial con el
comportamiento.
El trmino actitud se refiere esencialmente a la parte afectiva de los tres
componentes. A diferencia de los valores, las actitudes son menos estables. En
las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en el
comportamiento en el trabajador.
La investigacin del CO se ha enfocado en dos variables dependientes:
satisfaccin laboral y nivel de productividad. La satisfaccin laboral es la actitud
general de un empleado hacia su trabajo (Robbins, 2004, p. 25). El inters de los
administradores en la satisfaccin con el trabajo se centra en su efecto en el
desempeo de los empleados (nivel de productividad). Una persona con gran
satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se
siente insatisfecha alberga actitudes negativas, es decir, cuando se renen datos
de satisfaccin y productividad en toda la organizacin, encontramos que las
empresas con ms empleados satisfechos son ms eficaces y eficientes que
aquellas con empleados insatisfechos.
1.3.2.2. Grupo.
Se puede definir al grupo como cualquier cantidad de gente que comparte metas,
que se comunica frecuentemente entre s durante cierto periodo, pero es tan
pequeo como para que cada individuo se pueda comunicar con los dems, e
persona a persona. (Hellriegel, Slocum, 1999, p.194).

19

Tambin se define grupo al conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y


son interdependientes y se reunieron para conseguir objetivos especficos.
(Robbins, 2004, p.219). Los grupos pueden ser formales o informales.
Robbins (2004) define a los grupos formales como:
Los grupos que definen la estructura de la organizacin, con asignaciones
determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los grupos formales, el
comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas
de la organizacin.
En cambio los grupos informales se definen como las alianzas que no
tienen una estructura formal ni estn definidos por la organizacin. Estos
grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en
respuesta a la necesidad de contacto social. (Pg. 219).
Todava es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de
inters y de amigos. Los grupos de mando y de tarea estn dictados por la
organizacin formal, en tanto que los de inters son alianzas informales.
Etapas de desarrollo de los grupos.
Robbins (2004) menciona que las etapas de desarrollo de los grupos son:
Formacin: se caracteriza por incertidumbre sobre el propsito, la estructura
y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean para determinar qu
conductas son las aceptables. La etapa termina cuando los miembros
comienzan a considerarse parte del grupo.
Conflicto: se caracterizan por los conflictos internos que se dan. Los
miembros se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad,
se presenta conflicto sobre quin controlar el grupo.

20

Regulacin: en esta etapa se traban relaciones estrechas y el grupo


manifiesta su cohesin. Se despierta un sentido de identidad y
camaradera.
Desempeo: la estructura en este punto es completamente funcional y es
aceptada por el grupo. La energa de los integrantes se dirige a realizar la
tarea que los ocupa.
Desintegracin: es la ltima etapa de los grupos temporales, en est el
grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es su desempeo
superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. (Pg.
220).
Estructura y variables de los grupos.
Los grupos tienen una estructura que da forma al comportamiento de sus
miembros y hace posible explicar y predecir una parte del comportamiento de los
individuos en los grupos, as como el desempeo de los mismos. Segn (Robbins,
2004; Hellriegel, Slocum, 2004) la estructura y variables de los grupos son:
Liderazgo formal
En general los grupos de trabajo tienen un lder formal, l es la persona
cuya influencia sobre el grupo crece con el tiempo y, por lo general, refleja
una capacidad nica en ayudar al grupo a alcanzar sus metas.
Roles o papeles
Es el conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que
ocupa determinada posicin en una unidad social.
Normas
Son los estndares aceptables de comportamiento en un grupo,
compartidos por todos sus miembros. Son reglas y patrones de

21

comportamiento acepados y esperados por los integrantes de un equipo.


Ayudan a definir la conducta que se cree necesaria para alcanzar las
metas.
Estatus
Es la posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los
grupos o a sus miembros. Es un factor para entender el comportamiento de
las personas porque es motivador y tiene efectos en la conducta.
Tamao
El tamao puede afectar la conducta teniendo, pero el efecto tiene que ver
con las variables dependientes que se analicen.
Composicin
Un grupo con una composicin diversa aporta mejores soluciones vistas
desde diferentes enfoques, bajo distintos roles sociales, etc. Por lo tanto,
tener grupos con personas diferentes entre s, genera mayores ventajas a la
organizacin en la bsqueda de nuevas ideas y solucin de problemas.
Cohesin
Es el grado en el que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con
otros y estn motivados para permanecer en el grupo. (Pg. 226, 206).
Las bases de la conducta del grupo son la satisfaccin laboral y la productividad,
las cuales son variables dependientes descritas anteriormente.
1.3.2.3. Organizacin.
Las organizaciones tienen diferentes estructuras que repercuten en las actitudes y
el comportamiento de los individuos. Esta estructura organizacional puede
determinar el xito o fracaso de una empresa. La finalidad de una estructura

22

organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los


miembros de una entidad para trabajar de forma ptima.
Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en el trabajo. (Robbins, 2004, p. 425).
Una organizacin en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades
relacionadas con la obtencin de informacin, procesamiento, creacin de
conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el mbito
de sus procesos, productos y servicios. Esto ser factible si se mueve en la
direccin correcta y crear a travs de su personal los resultados deseados.
Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje
incluyen la estructura, los procesos, la tecnologa, el uso de la informacin y los
procesos de generacin de conocimiento que detonan en la renovacin de la
organizacin en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje estn
relacionadas con los procesos humanos de la organizacin.
Bases de la estructura de la Organizacin.
Segn Robbins (2004) existen seis elementos bsicos que deben abordar los
administradores cuando disean la estructura de su organizacin:
Especializacin laboral
Es el grado en el que las tareas de la organizacin estn divididas en
puestos de trabajo. La esencia de la especializacin laboral est en que, el
lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, ste se divide en varios
pasos y cada uno lo completa una persona por su cuenta. Los individuos se
especializan en una parte de una actividad y no en toda.

23

Departamentalizacin
Es la base para agrupar las tareas. Despus de dividir las tareas mediante
la especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar
aquellas que sean comunes.
Cadena de mandos
Es la lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la
organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a quin.
Responde preguntas de los empleados como a quin acudir si se presenta
un problema o ante quin son responsables.
Tramo de control
Es el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia.
Determina el nmero de niveles y administradores que tienen una
organizacin.
Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones est
concentrada en un solo punto de la organizacin.
Formalizacin
Es el grado en el que las tareas en la organizacin estn estandarizadas.
(Pg. 427).
La estructura interna de una organizacin contribuye a explicar y pronosticar el
comportamiento. La estructura de una organizacin tiene un efecto en las
actitudes y la conducta, las organizaciones que estn estructuradas con mucha
formalizacin y especializacin, adherencia estricta a la cadena de mandos,
delegacin limitada de autoridad y tramos estrechos de control dan a los

24

empleados poca autonoma. En estas organizaciones los controles son rgidos y el


comportamiento tiende a variar entre marcos muy estrechos.
En cambio, las organizaciones que estn estructuradas con una especializacin
limitada, poca formalizacin, tramos amplios de control, etc., dan a los empleados
mayor libertad y, con ello, se caracterizaran por una mayor diversidad conductual.

Cultura Organizacional.

La Cultura Organizacional es un sistema de significados compartidos por los


miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. Este sistema es un
conjunto de caractersticas bsicas que valora la organizacin. (Robbins, 2004,
p.525).
La cultura cumple las siguientes funciones en las organizaciones.
Define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las
otras.
Transmite una sensacin de identidad a los integrantes.
Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses
personales.
Aumenta la estabilidad del sistema social. Es decir, la organizacin se identifica
de las dems por su cultura organizacional, por el grado de pertenencia que
muestre su personal.
Los recursos de toda organizacin se encuentran en interaccin constante, y
cuanto ms el recurso humano de la empresa; es por ello la importancia de
estudiar el comportamiento organizacional, pues a partir de este se evalan y
corrigen situaciones, se crean nuevas estrategias para incrementar el nivel de
satisfaccin y productividad, haciendo a la organizacin eficiente y eficaz para el
logro de sus objetivos. En el siguiente captulo se describir a la empresa ENVOS
AMRICA, donde se realiza el estudio del comportamiento organizacional.

25

CAPTULO II. EMPRESA ENVOS AMRICA

2. Generalidades de la empresa
En este captulo se abordarn las generalidades de la empresa ENVOS
AMRICA, como son sus antecedentes, su filosofa, su estructura orgnica, sus
ambientes (internos y externos), su anlisis FODA y su descripcin de puestos.

2.1. Antecedentes
ENVOS AMRICA inici en 1993 en la ciudad de Xalapa, Veracruz, por el Lic.
Jos Gil Ocampo, recibiendo el dinero que los mexicanos, que vivan en Estados
Unidos, enviaban a sus familiares; reciba el dinero dos o tres veces por semana
mandndolo a distintas ciudades como Veracruz, Puebla, Cuernavaca, etc; Eran
entre 10 y 12 ciudades las que manejaba en esa poca.
Actualmente ENVOS AMRICA se dedica a la recepcin de envos de dinero
procedentes del extranjero (principalmente de Estados Unidos), y a la compraventa de divisas (dlar americano, dlar canadiense y euro); cuenta con dos
sucursales.
El estudio que se presentar sobre el comportamiento organizacional se llev a
cabo en la matriz de la empresa, ubicada en la calle Clavijero no. 3 altos, en la
colonia Centro, en esta ciudad, Xalapa, Veracruz.

2.2. Filosofa
2.2.1. Misin.
Brindar un servicio de calidad a la comunidad y a los migrantes que envan
remesas a sus familiares en esta ciudad y regin.

27

2.2.2. Visin.
Satisfacer a un mercado potencial en necesidades de compra y venta de divisas y
de recepcin de envos de dinero procedentes del extranjero, principalmente de
EU.
2.2.3 Objetivos.

Brindar servicio de calidad a los clientes.

Tener una cartera de clientes cautivos, constantes y espordicos fuera de la


ciudad.

Desarrollar un impacto econmico para el dueo, el personal de la empresa


y la sociedad en general.

2.2.4. Valores.

Enfoque al cliente.

Honestidad.

Compromiso.

Eficiencia.

Trabajo en equipo.

Responsabilidad.

2.2.5. Polticas.

Llegar temprano.

Checar la hora de entrada y de salida.

Apegarse a un horario de trabajo.

Terminar las tareas.

Hacer uso correcto del equipo.

28

2.3. Estructura orgnica.


2.3.1. Organigrama.

Director general

Gerente general

Gerente ENVOS
AMRICA

Gerente Mr Dolar

Auxiliares contables y
administrativos
Figura 2.3 Organigrama de la empresa.

2.4. Ambiente externo e interno de la empresa.


2.4.1. Ambiente externo
Lo que ocurre en el macro ambiente afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones. Est constituido por un conjunto de condiciones, stas son
fenmenos ambientales que forman un campo dinmico de fuerzas que
interactan entre s. Las condiciones son:
Condiciones tecnolgicas.
Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar tecnologa proveniente del
ambiente general para no perder su competitividad, est puede ser un nuevo
software o programa que haga ms eficiente y rpido el servicio al cliente, la
sistematizacin de los procesos, el uso del internet como medio de comunicacin
con su mercado potencial, entre otras que le sean tiles.

29

Una manera en que ENVOS AMRICA se ve afectado por esta condicin es en la


falta de tecnologas actualizadas, cmo un programa avanzado para la realizacin
de sus procesos, ya que solo hace uso de Microsoft Excel, tambin una pgina
web donde de conocer sus servicios, costos, buzn de quejas y sugerencias; al
no contar con lo anterior provoca que dicha empresa se vea limitada en el servicio
al cliente.
Condiciones legales.
Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc., que constituyen elementos
normativos para la causa de las organizaciones. Es importante que las empresas
revisen peridicamente el surgimiento de nuevas leyes regulatorias. Adems el
funcionamiento de la sociedad depende en buena parte de las decisiones que se
tomen en el nivel poltico.
Un impacto positivo de la parte legal es que la ley obliga a ENVOS AMRICA a
brindar a sus trabajadores una seguridad para reducir los riesgos y accidentes,
con tal seguridad los trabajadores podrn desempear mejor sus capacidades,
destrezas, habilidades y actitudes, reflejndose en toda la organizacin, de lo
contrario si no se cumple esta ley el trabajador se sentir inseguro, y no
desempear de manera adecuada su trabajo.
ENVOS AMRICA es una empresa legalmente constituida como persona fsica y
cumple con todos los requerimientos legales aplicables. Adems se encuentra
regulada por algunas leyes como son la ley del banco de Mxico y la ley de la
comisin bancaria y de valores.
Condiciones polticas.
Las decisiones polticas y regulaciones gubernamentales son relevantes para las
empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. La manera
como se hace la poltica y se manejan las instituciones es un factor determinante
en el bienestar de las sociedades.

30

ENVOS AMRICA es una empresa que se encarga del cambio de divisas, por lo
que cualquier cambio en el mbito poltico provoca un impacto para la empresa,
por ejemplo al existir un nuevo impuesto el costo del servicio se vera modificado.
Por otro lado el sistema bancario y las polticas fiscales que son impuestas a las
empresas y organizaciones, influyen en ENVOS AMRICA, un ejemplo de ello es
que los bancos de nuestro pas cobran altas tasas de inters, as como elevadas
comisiones por cada movimiento que realicen las compaas, entre ellas ENVOS
AMRICA.
Condiciones econmicas.
El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el bienestar general
del pas, dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y
los accionistas, altos rendimientos.
Dentro de ENVOS AMRICA las fuerzas econmicas impactan, debido a que la
situacin econmica de un pas afecta a las empresas y organizaciones del
mismo. Actualmente en la economa de nuestro pas se est viviendo un clima
inflacionario, es decir, existe un alza en los precios. Este fenmeno afecta de una
o muchas maneras. Al existir est situacin la empresa pierde clientes ya que
estos no cuentan con el poder adquisitivo para requerir de los servicios que presta
la empresa; asimismo puede disminuir su recurso humano al recurrir al despido de
trabajadores, volvindose deficiente al perder personal ya capacitado y con
experiencia.
Condiciones demogrficas.
Son aspectos que determinan las caractersticas del mercado, teniendo en cuenta
factores como la tasa de crecimiento, poblacin, raza, religin, distribucin
geogrfica, distribucin por sexo y edad, entre otras.
ENVOS AMRICA se dirige a un sector del mercado especfico, ste se conforma
por personas cuya edad oscila entre 18 y 50 aos de edad, encontrndose su
31

mayora en un rango de 26 a 40 aos. Por la ubicacin cntrica del negocio, los


clientes tienen fcil acceso a esta sucursal.
Condiciones socio culturales.
Esta fuerza es importante para ENVOS AMRICA pues sin trabajadores no
existira, como consecuencia pone mayor atencin en ellos, es decir, si un
trabajador no se siente bien emocional o fsicamente su desempeo no ser el
esperado y esto afectar a la entidad. As que, procura el bienestar de sus
trabajadores brindndoles condiciones adecuadas para realizar su trabajo,
incentivos y otros medios de motivacin.
En el ambiente cultural uno de los ms importantes y amplios desafos que
enfrenta ENVOS AMRICA es adaptarse a las diferentes costumbres de las
personas. La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se
estn volviendo ms heterogneas en funcin de sexo, raza y grupo tnico
(mujeres, discapacitados, homosexuales, etc.).
Condiciones ecolgicas.
Por ltimo uno de los factores ambientales que afecta directamente a ENVOS
AMRICA son los recursos naturales refirindose el concepto a la naturaleza,
cantidad y disponibilidad de recursos naturales, incluyendo condiciones climticas
y otras; esto no solo tiene que ver con la organizacin sino tambin con los
recursos ya que repercute fuertemente en la salud y el bienestar fsico y emocional
del trabajador pues es indispensable que este se encuentre plenamente saludable
para poder desempearse bien en sus labores cotidianas.
Lo importante es que ENVOS AMRICA, educa a su personal con los valores
establecidos por la empresa y con valores humanos en pro de un mundo mejor.
2.4.2. Ambiente Interno
Es el segmento en el cual se desarrollan las operaciones de la organizacin. ste
ambiente est constituido por:
32

Proveedores de insumos.
Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compaa y sus
competidores necesitan para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el
ambiente del proveedor pueden tener un impacto sustancial.
Para poder llevar a cabo sus operaciones, ENVOS AMRICA recurre a las
pginas de Internet para saber en qu precio se encuentra cada divisa y as poder
dar el precio ms accesible. El Gerente de ENVOS AMRICA tiene algunos
contactos, los cuales le cambian los dlares que no se encuentran en buenas
condiciones, ya que en los bancos, estos no son aceptados y as poder seguir con
sus operaciones.
El mercado (clientes).
Es el lugar donde se renen compradores y vendedores, donde se ofrecen en
venta bienes o servicios y donde tienen lugar las transferencias de propiedad.
Puede definirse como la demanda de un bien por cierto grupo de compradores
potenciales.
Debido a que existe una disminucin en el nmero de interesados por hacer llegar
su dinero a este pas procedente de otro, el mercado de ENVOS AMRICA se
encuentra en declive.
Lo que se puede notar es que el mercado meta de esta empresa se encuentra en
las personas que tienen familia en el extranjero y que reciben de ellos los envos,
es por eso que sera conveniente dirigir ms su promocin hacia estas personas o
hacer una invitacin para que acudan a esta empresa en pueblos cercanos a la
ciudad, ya que en estos es donde se centra la mayora de estos clientes.
Adems, ENVOS AMRICA tiene una gran fortaleza sobre sus clientes ya que
esta les brinda la seguridad que ellos requieren al encontrarse en un lugar
transitado, por otro lado ENVOS AMRICA proporciona servicios que en otras
empresas o instituciones no se dan, por ejemplo al hacer el cambio de dlares se
33

aceptan estos en malas condiciones, lo que hace que el cliente tenga una mayor
preferencia sobre esta al satisfacer sus necesidades en cuanto a calidad,
eficiencia y servicio personal.
Competidores.
La competencia para ENVOS AMRICA es fuerte por parte de los bancos, sin
embargo las personas al acudir a estos lugares tienen que esperar un largo tiempo
para ser atendidos, esta debilidad de los competidores puede convertirse en una
fortaleza para ENVOS AMRICA,

ya que esta brinda sus servicios en corto

tiempo y con la eficiencia requerida.


Imagen de la empresa.
ENVOS AMRICA tiene aceptacin por los clientes, ya que gran parte de estos
acude a la empresa por recomendaciones de sus conocidos para adquirir los
servicios que esta brinda. La forma en que es reconocida esta empresa es por los
envos que en ella se realizan.

2.5. Anlisis FODA.


Fortalezas:
Acepta y cambia divisas (dlar americano, dlar canadiense y euro) en malas
condiciones (rotos y doblados).
El servicio es rpido.
La ubicacin es accesible al pblico.
Tiene una amplia cartera de clientes.
El dueo de ENVOS AMRICA tiene la oportunidad de viajar a los Estados
Unidos para cambiar los Dlares en mal estado.

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El Gerente habla el idioma ingls, para comunicarse con los clientes extranjeros
que no sepan el idioma espaol.
Es la nica casa de cambio. (Las que haba en la zona dejaron de funcionar).
Oportunidades:
Puede abrir ms sucursales en Xalapa y sus alrededores.
Tiene la posibilidad de adquirir ms clientes debido a la alta tasa de migracin
hacia otros pases (Estados Unidos, Canad etc.).
El servicio que brinda puede mejorar an ms.
Asociarse con las diferentes agencias de viajes, debido a que requieren de
divisas.
Contratar personal ms capacitado y que hable ingls para que se comuniquen
con los clientes extranjeros.
Los bancos no aceptan divisas en mal estado, ni rayadas, deben estar en
perfectas condiciones.
Debilidades:
No tiene una administracin adecuada.
Falta de infraestructura
Falta de capital para la apertura de nuevas sucursales.
Falta de personal que hable los diferentes idiomas (ingls).
No se cuenta con un plan de mercadotecnia.
El local es pequeo.

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Amenazas:
La falta de publicidad podra provocar que los clientes no conozcan la existencia
de la empresa y por consiguiente no acudan a comprar o vender divisas.
Que los bancos comiencen a aceptar las divisas en mal estado.
Que el tipo de cambio de las divisas sea muy bajo.
Que haya competencia. (Nuevas casas de cambio o empresas que presenten el
mismo servicio en la misma zona).
Que la competencia ofrezca costos ms bajos.
Que haya ms barreras para los migrantes.
Que existan restricciones para realizar viajes al extranjero.

2.6. Descripcin de puestos.


Actualmente ENVOS AMRICA cuenta con el siguiente anlisis de puestos:
rea:

Direccin.

Puesto:

Director general.

Descripcin genrica

Maneja las relaciones sociales de la empresa, crea e implanta

del puesto:

nuevas estrategias dentro de la organizacin y es el


encargado de la toma de decisiones que afectara el curso de
la empresa.

Subordinados directos:
Actividades

Gerente general

Controlar formacin de nuevos trabajadores.

Gestionar solucin a quejas directas de clientes.

Mantener orden y disciplina dentro de la empresa.

Coordinar bolsa de trabajo.

Gestionar informacin financiera.

36

Perfil

Toma de decisiones.

Compra de divisas.

Edad: 23 a 35 aos

Sexo: indistinto.

Estado civil: indistinto

Escolaridad: Licenciatura en administracin o afines.

Experiencia en docencia, trabajo social. Mnima de


dos aos

Habilidades:

proactivo,

trabajo

bajo

presin,

organizado, emptico.

Capacidad de ejercer el liderazgo y la integracin de


grupos.

Facilidad de palabra.

rea:

Direccin.

Puesto:

Gerente General.

Descripcin genrica del

Colabora en la creacin e implantacin de nuevas estrategias

puesto:

dentro de la organizacin y vigila que se realicen las


actividades conforme a los procedimientos; tiene a su cargo el
manejo de los departamentos.

Subordinados directos

Encargado de ventanilla
Intendente
Vigilante

Actividades

Revisar cortes de caja.

Controlar la facturacin de ingresos.

Efectuar los depsitos bancarios.

Administrar el fondo de caja chica.

Dar apertura a la cuenta bancaria para el pago de


nmina.

Elaborar el programa de actividades del encargado de


imagen visual.

Integrar el expediente del personal.

Pago a personal de nmina.

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Perfil

Edad: mxima 32 aos.

Sexo: indistinto.

Estado Civil: Indistinto.

Licenciatura en Administracin o afn, terminada.

Experiencia: mnimo 2 aos

en el manejo

de

funciones administrativas o financieras.

Habilidades: Control de personal, analtico, con


liderazgo para cumplir objetivos.

rea:

Finanzas.

Puesto:

Contador.

Descripcin genrica del

Realiza y registra las operaciones numricas de los

puesto:

procedimientos que se llevan a cabo dentro de la empresa


diariamente.

Actividades

Perfil

Controlar existencia de libros y manuales.

Elaborar informe contable.

Atender requerimientos fiscales.

Controlar la cuenta del gasto.

Conciliacin bancaria.

Conocimientos de contables y computacionales.

Edad: mxima 32 aos.

Sexo: indistinto.

Estado Civil: Indistinto.

Licenciatura en Contadura o afn, terminada.

Experiencia: mnimo 2 aos

en el manejo

de

funciones contables o financieras.


rea:

Ventas.

Puesto:

Encargado de ventanilla.

Descripcin genrica del

Se encuentra en contacto directo con el cliente, se encarga

puesto:

de realizar la compra-venta de divisas, as como el envo y


recibo de estas mismas.

Jefe inmediato:

Gerente general.

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Actividades

Perfil

Realizar cambio de divisas.

Realizar y cancelar envos de efectivo.

Corte parcial de caja.

Proporcionar atencin telefnica.

Elabora facturas, recibos y tickets.

Edad: mxima 32 aos.

Sexo: indistinto

Estado civil: indistinto

Escolaridad: mnimo preparatoria terminada

Experiencia : 1 ao como cajera

Conocimientos de paquetes de computacin: Word,


Excel, Windows.

Excelente presentacin

Habilidad numrica.

Buena presentacin.

rea:

Mantenimiento.

Puesto:

Intendente.

Descripcin genrica del

Se encarga de mantener la seguridad dentro de la empresa,

puesto:

tanto para los trabajadores de la misma, as como de los


clientes que acuden a la organizacin.

Jefe inmediato
Actividades

Perfil

Gerente general.

Limpieza de oficina.

Limpieza de sanitario.

Limpieza de pasillos, escaleras y azotea.

Limpieza de recepcin.

Limpieza de ventanas y cancelera.

Mantenimiento correctivo a baos.

Edad: 18 a 50 aos

Estado Civil: Indistinto

Escolaridad: primaria

Con o sin experiencia.

39

Se puede ver que la empresa ENVOS AMRICA cuenta con una filosofa
organizacional, una estructura orgnica, un anlisis FODA y de puestos; adems
ha permanecido durante diecisiete aos en el mercado, enfrentndose a diferentes
cambios dentro de su entorno, gracias a sus fortalezas y oportunidades ha creado
ventajas competitivas y ha maximizado sus recursos.
Una vez que se ha conocido en trminos generales a la empresa, se abordar en
el siguiente captulo el estudio del comportamiento organizacional de la misma.

40

CAPTULO III. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO


ORGANIZACIONAL EN ENVOS AMRICA

3. Descripcin del estudio del Comportamiento


Organizacional en la empresa
El estudio del comportamiento organizacional es vital dentro de las empresas, es
por ello que dentro de ENVOS AMRICA se lleva a cabo este anlisis que a
continuacin se describe.

3.1. Planteamiento del problema


ENVOS AMRICA es una empresa que maximiza sus recursos, el director
general siempre se ha preocupado de que los trabajadores se encuentren en un
ambiente laboral favorable, mostrando satisfaccin, para lograr as productividad
en el trabajo y cumplir con los objetivos de la empresa. Sin embargo, se han
notado situaciones en el personal que se desean corregir y mejorar; es por ello
que se aplica el siguiente estudio con el objetivo de dar una propuesta de mejora a
travs del anlisis de las variables dependientes e independientes del
comportamiento organizacional en ENVOS AMRICA.
Se puede observar que actualmente la empresa cuenta con un anlisis de puestos
el cual no se encuentra actualizado, ya que las reas funcionales han cambiado,
algunas continan y otras son nuevas, lo mismo sucede con su organigrama, no
est actualizado. Por lo tanto, no se encuentran

claramente definidas las

actividades y funciones que deben ser desempeadas en cada puesto, por lo que
la empresa carece de una adecuada valuacin de puestos, lo cual ha creado
diferencias entre los trabajadores, trayendo como consecuencia insatisfaccin
laboral, desmotivacin, as como una disminucin de la productividad y de la
eficiencia de los trabajadores.

42

Cmo se ha visto afectado el comportamiento organizacional dentro de la


empresa ENVOS AMRICA, en cuanto a la productividad y satisfaccin laboral?

3.2. Justificacin de la investigacin


El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin, permitiendo que la
misma alcance sus objetivos.
La importancia del comportamiento organizacional radica en estudiar, conocer, y
entender a las personas con las que se labora, promoviendo el desempeo
eficiente del personal, ya que la organizacin representa el medio que permite a
los trabajadores alcanzar los objetivos tanto individuales como organizacionales.
Toda empresa requiere de un funcionamiento eficiente, el cual implica planear
todas las actividades de organizacin y recursos humanos, las cuales son de
suma importancia para la consolidacin y posicionamiento de la empresa.
Debido a la importancia que el comportamiento organizacional representa, se
realizar una investigacin dentro de la empresa ENVOS AMRICA, referente a
todo lo que influye en el comportamiento de los individuos, los grupos y la
estructura de la organizacin. Esta investigacin proporcionar informacin valiosa
para saber si el diseo de trabajo, productividad, ausentismo, motivacin,
comportamiento del lder, comunicacin, estructura de grupos y sus procesos, etc.
se estn llevando a cabo correctamente, en qu se est fallando, o qu hace falta
implementar o cambiar para que mejore; as como resolver las interrogantes antes
planteadas.

43

3.3. Objetivos de la investigacin


3.3.1Objetivo General

Estudiar cmo afecta el comportamiento organizacional en la productividad


y satisfaccin laboral dentro de ENVOS AMRICA; a travs del anlisis de
las

variables

dependientes

independientes

del

comportamiento

organizacional.
3.3.2 Objetivos Especficos

Identificar las variables dependientes e independientes como productividad,


eficiencia, satisfaccin laboral, entre otras, que se ven influenciadas por el
comportamiento de los individuos y grupos dentro de la empresa ENVOS
AMRICA.

Analizar los elementos bsicos del comportamiento tanto de los individuos


como de los grupos, dentro de ENVOS AMRICA; para definir de qu
manera mejorar el impacto del mismo en la organizacin.

Conocer el impacto que tiene el comportamiento organizacional de


individuos y grupos en el desarrollo de la empresa ENVOS AMRICA.

Proponer alternativas de mejora en el comportamiento organizacional de la


empresa ENVOS AMRICA.

3.4 Hiptesis
La carencia de definicin de actividades y funciones, as como, la inadecuada
asignacin de ests y de los salarios correspondientes a los trabajadores de
ENVOS AMRICA, provocan la falta de iniciativa y dependencia por parte de
ellos, insatisfaccin laboral y baja productividad.

44

De acuerdo a la situacin que se observa en ENVOS AMRICA y al problema


planteado, se han determinado cules son las variables independientes que se
manifiestan tanto en el individuo, como en el grupo y la organizacin, y como
stas, a su vez, dan lugar a las variables independientes, que en este caso, son
insatisfaccin laboral y baja productividad.
A continuacin, se muestra el modelo del comportamiento organizacional de
ENVOS AMRICA:
VARIABLE

INDICADORES

VARIABLE

INDEPENDIENTE
Individuo:
 Dependencia

DEPENDENTE

Criterio

Responsabilidad

Toma de decisiones

Conformismo

Desinters

Insatisfaccin
Laboral

 Falta de iniciativa

Baja
productividad

Grupo:

Apata

Falta de

Insatisfaccin

pertenencia
 Conformismo

Laboral

Falta de
compromiso

 Desorganizacin

Inexistencia de
comunicacin

Baja

Falta de objetivos

45

definidos

productividad

Roles mal
planeados y
asumidos

Estructura de la
Organizacin:

 Actividades no

Centralizacin de a

Insatisfaccin
Laboral

autoridad.

definidas

Falta de
capacitacin y

 Remuneracin

desarrollo

inadecuada

Desmotivacin

Inadecuada

Baja
productividad

valuacin de
puestos.

Tabla 3.4 Modelo del CO de la empresa ENVOS AMRICA.

3.5 Mtodos, Tcnicas e Instrumentacin


3.5.1 Mtodos
Los mtodos de estudio que se llevarn a cabo son:
Mtodo exploratorio:

Se observarn dentro de la empresa, el comportamiento de los trabajadores


tanto en su trabajo individual como grupal, el estilo de liderazgo del patrn,
y dems elementos relacionados con el estudio de investigacin.

46

Mtodo descriptivo:

Se describirn las caractersticas ms importantes de los grupos e


individuos dentro de la empresa.

Se

estimar

el

porcentaje

de

trabajadores

que

presentan

cierto

comportamiento y las causas de este.

Se determinar como es percibida la empresa por los trabajadores y el


dueo de la misma.

Mtodo analtico:

Se investigarn qu variables causan los problemas presentados en


ENVOS AMRICA.

Mtodo propositivo: Se recomendarn cursos alternativos de accin para lograr


una mejora en la empresa.
3.5.2 Tcnicas
Las tcnicas de estudio a utilizar sern:

Observacin, por medio de esta se registrarn los patrones conductuales


de las personas y sucesos dentro de ENVOS AMRICA, con el objetivo de
obtener informacin sobre el caso de estudio.

Cuestionario estructurado sin ocultamiento, se utilizar este mtodo ya que


la redaccin y el orden de las preguntas son iguales para todos los
encuestados, para garantizar que todos los sujetos respondan las mismas
preguntas. Estos cuestionarios son fciles de aplicar y analizar.

3.5.3 Instrumento

Cdula de observacin.

Se usar este instrumento con el propsito de obtener informacin, reportarla y


documentarla para posteriormente analizarla logrando dar una propuesta de
mejora.
47

CDULA DE OBSERVACIN
Puesto

que

se

observa:
Observaciones

Marque con una X que indicador es el que se presenta y si fuese necesario


describa el motivo de dicha situacin:
MOTIVO

INDICADOR
Uso de su propio criterio
Muestra responsabilidad en la
realizacin de sus funciones y
tareas.
Toma de decisiones por s mismo
en lo referente a su trabajo.
Muestra
conformismo
desempeo de su trabajo.

en

el

Es aptico en cuanto al trabajo que


desempea
Muestra pertenencia y compromiso
con la organizacin
Tiene claro su rol dentro de la
empresa
Se
encuentra
capacitado

adecuadamente

ANOTE ALGUNA OTRA OBSERVACIN

Tabla 3.5.3.1 Cdula de observacin individuo.

48

CDULA DE OBSERVACIN DEL GRUPO


Marque con una X que indicador es el que se presenta y si fuese necesario
describa el indicador:
DESCRIPCIN
INDICADOR
Existe liderazgo dentro del grupo y
de qu tipo
Existen roles dentro del grupo
Existen normas que rigen al grupo
Existen status dentro del grupo
Tamao (# de integrantes del grupo)
Existe cohesin dentro del grupo
ANOTE ALGUNA OTRA OBSERVACIN

Tabla 3.5.3.2. Cdula de observacin grupo.

CDULA DE OBSERVACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Anote las observaciones de los siguientes indicadores:
INDICADOR

OBSERVACIN

Especializacin laboral

Departamentalizacin

Cadena de mandos

49

Tramo de control

Centralizacin
descentralizacin

Formalizacin

Tabla 3.5.3.3. Cdula de observacin organizacin.

Formato de cuestionario.

En esta investigacin se pretende determinar el comportamiento de los individuos,


los grupos y las estructuras dentro de ENVOS AMRICA, enfocndose
principalmente a la satisfaccin laboral, correcta asignacin de actividades, salario
y al ambiente laboral, para proporcionar un plan de accin que mejore las
condiciones actuales dentro de la empresa.

Los datos a analizar sern:


Datos primarios los cuales se obtendrn mediante entrevistas al empresario y
trabajadores de ENVOS AMRICA as como de archivos de la empresa.
Datos secundarios los cuales sern libros de texto, as como pginas web.

A continuacin se presenta el formato de cuestionario que ser aplicado al


personal de la empresa:

50

CUESTIONARIO ENVOS AMRICA

Por favor conteste el siguiente cuestionario:


Edad:

______ aos

Puesto que ocupa: ______________________

Sexo:

F( )

Antigedad: _________aos ________meses

M( )

I. Favor de indicar la medida de su satisfaccin en la escala, a cada una de las


siguientes afirmaciones:
A= MUY INSATISFECHO
B= INSATISFECHO
C= NI SATISFECHO NI INSATISFECHO

D= SATISFECHO
E= MUY SATISFECHO

En mi puesto actual, me siento


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)

Con la libertad de usar mi propio criterio sobre cmo trabajar.


Con la oportunidad de trabajar por m mismo.
Con la oportunidad de ser alguien dentro de la organizacin.
Respecto con la forma en que recibo pleno crdito por el trabajo que realizo.
Con las funciones y actividades que desempeo.
Con el horario de trabajo que tengo.
Con la oportunidad de ayudar a otros en la realizacin de sus funciones.
Respecto de mi sueldo y la cantidad de trabajo que hago.
Con la oportunidad de desarrollar amistades cercanas.
Con el ambiente laboral que existe dentro de la empresa.
Sobre la seguridad en el trabajo.
La organizacin facilita obtener las habilidades necesarias para progresar.

II. Debe evaluarse en una escala del 1 al 10, segn la descripcin de la escala
siguiente:
10 Sobresalgo
9 Soy muy bueno
8 Soy bueno
7 Soy promedio
6 Apenas soy adecuado
13
14
15
16

5
4
3
2
1

Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Me responsabilizo de las decisiones y del manejo propio.


Trato de aprender de manera contina.
Busco la retroalimentacin.
Escucho de forma activa.

51

17
18
19
20
21
22

Comparto de manera voluntaria la informacin.


Expreso mis propias necesidades y opiniones.
Entiendo los principios y reglas ticas.
Trabajo bien en equipo.
Motivo a los miembros del equipo a trabajar hacia metas comunes.
Muestro responsabilidad mutua y personal para alcanzar los objetivos del
equipo.

III. Conteste las siguientes preguntas:


23. Cul es su estado civil? _________________________________
24. Cree que su estado civil influye en su desempeo?
a) Si
b) No Por qu?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
25. Al ingresar a la empresa, le explicaron que actividades deba realizar?
a) Si
b) No Por qu?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
26. Realiza otras funciones que a usted no le corresponde?
a) Si
b) No Por qu?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
27. Cmo considera el trato brindado por su jefe inmediato?
a) Malo b) Regular c) Bueno d) Muy bueno
28. Enumere del 1(mayor valor) al 4 (menor valor) los aspectos que considera que ENVOS
AMRICA necesita mejorar:
( ) Remuneracin

( ) Ambiente laboral

( ) Motivacin

( ) Asignacin de actividades

En el siguiente captulo se abordar el anlisis de la informacin obtenida dentro


de la empresa, respecto al comportamiento organizacional de la misma.

52

CAPTULO IV. ANLISIS DEL ESTUDIO DEL


COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN
ENVOS AMRICA

4. Anlisis e informe de los resultados.


Las observaciones y el cuestionario fueron realizados a seis trabajadores de la
empresa ENVOS AMRICA, a continuacin se analiza la informacin recabada
con el propsito de determinar las causas de la insatisfaccin laboral y la
disminucin de la productividad, y asimismo, poder formular una propuesta de
mejora.
Personas encuestadas en la empresa: 6 trabajadores.
Puestos de las personas encuestadas:
Director general
Gerente general
Contador
Encargado de ventanilla
Vigilante
Intendente
Nmero de hombres encuestados: 3 trabajadores.
Nmero de mujeres encuestadas: 3 trabajadores.
Se puede notar que en la empresa ENVOS AMRICA no se hace distincin de
gnero, ya que de sus seis puestos, tres son ocupados por hombres (director
general, encargado de ventanilla y vigilante), y los restantes por mujeres (gerente
general, contador e intendente).
Mediante las visitas realizadas a la empresa, se observ que todos y cada uno de
los trabajadores que ah laboran son tratados por igual, tanto por el dueo como
por los mismos compaeros; sin hacer distinciones de gnero ni edad.

54

4.1. Anlisis de los datos obtenidos.


Se presentan los datos obtenidos, asimismo se hace una interpretacin
pretacin y anlisis
de cada pregunta hecha a los empleados de la empresa.

1. Con
on la libertad de usar mi propio criterio sobre cmo trabajar me siento
Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

1. Con la libertad de usar mi propio criterio sobre cmo trabajar


me siento..
0%
17%

16%

0%

Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho

67%

Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.1. Satisfaccin en el uso del propio criterio.

En la figura 4.2.1 se observa que el 17% de los trabajadores se encuentran


satisfechos con su trabajo, el 16% insatisfecho y un 67% se encuentra en un
estado de ni satisfaccin o insatisfaccin.
En este cuestionamiento, se puede notar en la cdula de observacin que existe
un alto nivel de restricciones hacia la forma en que los empleados deben realizar
su trabajo, por lo que no se sienten con la libertad de desempear sus labores de
55

la forma que ellos consideran


onsideran apropiada, pues un porcentaje considerable no usa
su propio criterio; por lo tanto la mayora de ellos muestran desinters en este
aspecto.
Cabe mencionar que ENVOS AMRICA no cuenta con un manual de
procedimientos que describa detallada
detalladamente la forma de
e llevar a cabo las
actividades; la descripcin de puestos con que cuenta (mencionada en el captulo
II), no se encuentra actualizada por lo tanto los nuevos puestos no cuentan con su
descripcin de actividades y funciones. En consecuencia, se observ que el uso
del propio criterio por parte de los empleados es necesario en algunas ocasiones,
sin embargo algunos esperan que su superior les diga qu hacer en algunas
situaciones.

2. Con la oportunidad de trabajar por m mismo me siento


Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

2. Con la oportunidad de trabajar por m mismo me siento


0%

Muy insatisfecho
16%
Insatisfecho
17%

50%

Ni satisfecho ni insatisfecho
17%
Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.2. Satisfaccin en trabajar


rabajar por s mismo.

56

En la figura 4.2.2 se observa que e


ell 50% de los trabajadores se encuentran
satisfechos con la oportuni
oportunidad
dad de trabajar por ellos mismos, el 17% se encuentra
insatisfecho, otro 17% se encuentra ni satisfecho o insatisfecho y un 16% se
encuentra muy satisfecho.
Con esta pregunta se retoma la postura anterior de algunos trabajadores,
trabaja
pudiendo notar que la mayora
ora de ellos se encuentran satisfechos en este aspecto,
otros no ven la posibilidad de contribuir con sus ideas y opiniones a la empresa, ya
que en la cdula de observacin se nota que los empleados consideran que a
pesar de que expresen sus opiniones
opiniones, estas
as no sern tomadas en cuenta.
De igual manera, para otros este aspecto no es relevante para su desempeo, por
lo que muestran una actitud de conformismo, desinters y falta de iniciativa.

on la oportunidad de ser alguien dentro de la organizacin m


me
e siento
3. Con
Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

3. Con la oportunidad de ser alguien dentro de la organizacin


me siento
0%
17%

Muy insatisfecho
33%

17%

Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho

33%

Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.3 Satisfaccin en ser alguien dentro de la organizacin.

57

El la figura 4.2.3 se observa que el 33% de los trabajadores se encuentra


insatisfecho con la oportunidad de ser alguien en la empresa, otro 33% est ni
satisfecho o insatisfecho, un 17% se encuentra satisfecho y otro 17% est muy
satisfecho; es decir un 34% se encuentra dentro de la satisfaccin.

Este cuestionamiento nos remite al estatus que los empleados consideran tener
dentro del grupo que existe dentro de la empresa. Robbins (2004) dice que:
El estatus es un factor importante para entender el comportamiento de las
personas porque es un motivador notable y tiene hondas consecuencias
conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que les
parece debe ser su estatus y la impresin que de l tienen los dems. (Pg.
232).

Se concluye, de la grfica anterior, que existe insatisfaccin en trabajadores


(33%), debido a que no hay una adecuada motivacin, pues la mayora de los
empleados no perciben un reconocimiento y un adecuado estatus otorgado para
ellos por parte de los altos mandos, por lo que no se esfuerzan; asimismo se
documento en la cdula de observacin apata y desinters por parte del 17% que
no muestra satisfaccin o insatisfaccin.

Sin embargo, algunos empleados (34%), consideran que el estatus que tienen les
proporciona satisfaccin y por lo tanto motivacin por. Por otro lado, otros
trabajadores (33%) consideran que el ser alguien dentro de la empresa no les
causa satisfaccin o insatisfaccin.

58

4. Respecto con la forma en que recibo pleno crdito por el trabajo que
realizo me siento
Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho
tisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

4. Respecto con la forma en que recibo pleno crdito por el trabajo


que realizo me siento
0%
33%

Muy insatisfecho

17%
17%

Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho

33%

Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.4. Satisfaccin en la forma en que se recibe crdito por el trabajo realizado.

En la figura 4.2.4 se observa que el 33% de los trabajadores se encuentran


satisfechos con el crdito que reciben por ssu
u trabajo, otro 33% ni satisfecho o
insatisfecho, el 17% est insatisfecho y otro 17% est muy insatisfecho, es decir,
el 34% se encuentra en un nivel de insatisfaccin.
Se puede notar que dentro de la empresa, algunos empleados (34%) se
encuentran insatisfechos,
sfechos, ya que consideran que no se reconoce la importancia
del trabajo que desempean, lo que ocasiona qu
que
e exista una alta desmotivacin,
hay que recordar que la motivacin hacia el logro es el impulso que sienten
algunas personas para buscar y lograr llos
os objetivos. Los empleados orientados a
logros trabajan ms intensamente cuando perciben que se les dar crdito
personal por sus esfuerzos. (Davis, 2003, p. 123).

59

A su vez, otros (33%) no toman en cuenta la influencia que este factor pudiera
tener en su
u trabajo, por lo se observ que muestran desinters y apata.
apata Los
restantes (33%) consideran que reciben el reconocimiento necesario y se
encuentran satisfechos con este.

5. Con las funciones y actividades que desempeo me siento


Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

5. Con las funciones y actividades que desempeo me siento


0%
33%

Muy insatisfecho

17%
17%

Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho

33%

Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.5. Satisfaccin en las funciones y actividades.

En la figura 4.2.5 se observa que el 33% de los trabajadores se encuentran


satisfechos con las actividades y funcion
funciones
es que realizan, otro 33% ni satisfecho o
insatisfecho, el 17% est insatisfecho y otro 17% est muy insatisfecho.

Se puede notar en este aspecto, que algunos trabajadores (34%) se encuentran


insatisfechos con las funcio
funciones y actividades que realizan; segn
gn lo documentado
60

en las cdulas de observacin esto se debe a que en la empresa no hay


actividades bien definidas; asimismo las actividades que se especifican a llevarse
a cabo al ingresar a la organizacin, en la mayora de los casos no corresponden
con las que efectivamente se realizan, ya que dependiendo del da y la carga de
trabajo, se solicita a los empleados realizar actividades que no les corresponden y
para las que no estn capacitados o no tienen las habilidades requeridas para
ejecutarlas de manera eficiente.
Tomando en cuenta estos aspectos observados, en algunos trabajadores (33%)
se manifiesta una actitud de apata y desinters. Asimismo se observa que ciertos
empleados se encuentran satisfechos (33%) con las actividades que llevan a
cabo, por lo que se encuentran motivados con su trabajo. Es decir, factores
motivacionales se relacionan directamente con el trabajo mismo, guardan relacin
con el contenido del puesto. (Davis, 2003, p.128). Por lo tanto los trabajadores se
encuentran satisfechos pues las actividades y funciones que su puesto les impone
les producen motivacin.

6. Con el horario de trabajo que tengo me siento


Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

61

6. Con el horario de trabajo que tengo me siento


0% 0%
33%

34%

Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho

33%

Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.6 Satisfaccin


tisfaccin con el horario de trabajo.

En la figura 4.2.6 se observa que el 33% de los trabajadores se encuentran


satisfechos con su horario de trabajo, otro 33% no muestra satisfaccin o
insatisfaccin y un 34% se encuentra insatisfecho.
Se observ en ENVOS
OS AMRICA que generalmente se respetan los horarios
asignados a cada trabajador en el contrato laboral, sin embargo, en ocasiones
debido a la cantidad de trabajo deben permanecer ms tiempo del estipulado.
La tercera parte de los trabajadores manifiesta iinsatisfaccin
nsatisfaccin con el horario de
trabajo que cubren, lo que podra rreflejarse
eflejarse en bajo desempeo, despus de un
mayor nmero de horas laboradas a las estipuladas.
Por otro lado, los empleados estn conscientes que es su responsabilidad cumplir
con el trabajo
o que se les encarga y deben hacerlo de la mejor manera, por lo que
algunos otros se encuentran satisfechos con este y a otros simplemente no les
incomoda.

62

7. Con la oportunidad de ayudar a otros en la realizacin de sus funciones


me siento
Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

7. Con la oportunidad de ayudar a otros en la realizacin de


sus funciones me siento
0% 0%
Muy insatisfecho

17%
50%

Insatisfecho
33%

Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.7. Satisfaccin al ayudar a otros en la realizacin de sus funciones.

En la figura 4.2.7 se observa que el 50% de los trabajadores se sienten


satisfechos
isfechos en cuanto a la oportunidad de ayudar a otros en la realizacin de sus
funciones, un 33% no muestra satisfaccin o insatisfaccin y un 17% se encuentra
insatisfecho.
En las cdulas de observacin se nota que lla
a mayora de los empleados de
ENVOS AMRICA
RICA demuestran estar cohesionados, Robbins (2004) nos dice que:
La cohesin es el grado en el que los miembros de un grupo se sienten
unidos unos con otros y estn motivados para permanecer en el grupo. En
los estudios se revela constantemente que la rel
relacin
acin entre cohesin y
productividad dependen de las normas de desempeo establecidas por el
grupo. Asimismo, para incrementar la cohesin en los grupos se sugiere: 1)
reducir el grupo, 2) fomentar el acuerdo con las metas del grupo, 3)
63

incrementar el tiempo en que los miembros pasan juntos, 4) aumentar el


estatus del grupo, 5) estimular la competencia con otros grupos, 6)
recompensar al grupo ms que a los miembros y 7) aislar al grupo. (Pg.
237).

Se observ que los trabajadores de la empresa se apoyan entre s, ya que si


alguno tiene dudas sobre cmo realizarlo o tiene mayor carga de est, los dems
empleados ofrecen su ayuda en la medida de sus conocimientos y posibilidades,
lo cual aumenta la productividad, pues como ya se mencion la cohesin y
productividad se encuentran relacionadas. Sin embargo un porcentaje (33%) de
los trabajadores muestran indiferencia en cuanto a ayudar a sus compaeros, y
otros (17%) muestran insatisfaccin. En este aspecto a la empresa se le sugiere
implementar algunos puntos de los que nos menciona Robbins, como son el punto
dos, tres, cuatro y seis; con la finalidad de incrementar la cohesin y productividad
del grupo.

8. Respecto de mi sueldo y la cantidad de trabajo que hago me siento


Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

64

8. Respecto de mi sueldo y la cantidad de trabajo que hago


me siento
0%
Muy insatisfecho
33%

34%

Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho

33%
0%

Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.8. Satisfaccin del sueldo y cantidad de trabajo.

En la figura 4.2.8 se observa que el 34% de los trabajadores se sienten muy


insatisfechos respecto de su sueldo y la cantidad de trabajo que realizan, un 33%
se encuentra insatisfecho y otro 33% se encuentran satisfechos.
Se puede notar que dentro
entro de la organizacin, en gran parte de los empleados
(67%) existe una fuerte insatisfaccin en cuanto a la relacin sueldo cantidad de
trabajo, esto es una de las causas por la que no se logra la productividad deseada,
pues no hay una adecuada valuacin de puestos, ya que la empresa solo cuenta
con una descripcin de puestos, la cual se muestra en el captulo II
II.
Esta es una de las razones ms importantes por las cuales los empleados de
ENVOS AMRICA manifiestan insatisfaccin laboral, ya que consideran que su
trabajo no est bien remunerado y reconocido.
Asimismo, el 33% considera que el sueldo que perciben es el adecuado,
considerando su desempeo.
o.
Ampliando la relacin sueldo
sueldo-cantidad
cantidad de trabajo se cita a Davis (2003) quin nos
dice que:
El dinero es importante para los empleados por diversas razones, por
ejemplo este permite comprar diversos bienes y servicios, es un indicador
del estatus
tus de un empleado en relacin con los otros, tambin representa
65

para los empleados lo que su patrn piensa de ellos. Tiene casi tantos
valores como el nmero de sus poseedores, adems influye en la
satisfaccin de las personas. Asimismo, hay elementos que complican la
remuneracin como las presiones legales, psicolgicas de equidad
(equiparar las aportaciones y los resultados, en comparacin con los de
otras personas y el trabajo desempeado) y la equidad. (Pg. 163).
Con lo anterior y lo observado se concluye que la mayor parte de los empleados
insatisfechos con su sueldo creen que no es equitativo con las funciones y tareas
que desempean, pues en ocasiones tienen mayor carga de trabajo de la que
deberan tener, adems con este no pueden adquirir los bienes o servicios que
desearan, debido a esto se sienten insatisfechos y su productividad no es la
esperada.

9. Con la oportunidad de desarrollar amistades cercanas me siento...


Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

66

9. Con la oportunidad de desarrollar amistades cercanas me


siento...
0%

0%

0%
17%

Muy insatisfecho
Insatisfecho
Ni satisfecho ni insatisfecho

83%

Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.9. Satisfaccin al desarrollar amistades cercanas.

En la figura 4.2.9 se observa que el 83% de los trabajadores se encuentran


satisfechos con la oportunidad de desarrollar amistades cercanas y el 17% no se
encuentran satisfechos
isfechos o insatisfec
insatisfechos.
Se registr en las cdulas de observacin que dentro de la empresa existe un
grupo de amigo, Robbins (2004) dice que:
Un grupo de amigo son personas que se renen porque tienen una o ms
caractersticas comunes. Este es un grupo iinformal
nformal que presta servicio pues
satisface las necesidades sociales de sus miembros. Se debe reconocer
que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen
hondamente en su desempeo y comportamiento. (Pg. 220).
En este aspecto, prcticament
prcticamente la totalidad de los empleados (84%) de ENVOS
AMRICA se encuentran satisfechos, pues se observa que las relaciones entre
compaeros son cordiales y existe una ad
adecuada
ecuada comunicacin entre ellos,
adems emprenden actividades en conjunto como ir a desayuna
desayunarr o comer juntos,
trasladarse juntos del trabajo a la casa y platicar en los descansos. Esto les
permite crear amistades cercanas lo cual les produce satisfaccin y puede generar
un mejor desempeo en sus actividades.

67

Sin embargo existe otro porcentaje (17


(17%)
%) que se siente insatisfecho al no poder
crear amistades cercanas, pero se observ que esto se debe a la naturaleza de su
puesto, ya que no le permite relacionarse fcilmente con los dems miembros.

10. Con el ambiente laboral que existe dentro de la emp


empresa
resa me siento
Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

10. Con el ambiente laboral que existe dentro de la empresa me


siento
0%

0% 0%

Muy insatisfecho
Insatisfecho

50%

50%

Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.10. Satisfaccin con el ambiente laboral.

En la figura 4.2.10 se observa que el 50% de los trabajadores se encuentran


satisfechos
fechos con el ambiente laboral dentro de la empresa y el 50% restante no
muestran satisfaccin o insatisfaccin.
Davis (2003) dice sobre el ambiente laboral lo siguiente:
La satisfaccin en el trabajo y especficamente con el ambiente laboral es
parte de la
a satisfaccin con la vida. Se debe considerar que existe un efecto
en cascada, que ocurre en ambas direcciones, entre la satisfaccin en el
68

trabajo y en la vida. As que es necesario no slo observar el trabajo y el


ambiente laboral inmediato, sino tambi
tambin
n las actitudes de los empleados
hacia otros sectores de la vida. (Pg. 247).
En ENVOS AMRICA la mitad de los empleados opinan que el ambiente laboral
es apropiado, ya que dicen con
contar con el espacio adecuado y con las condiciones
propicias para poder desempear
sempear su trabajo eficientemente, aunado a las buenas
relaciones
elaciones laborales que existen entre ellos. Cabe mencionar que se observ que
este 50% de trabajadores muestran actitudes positivas hacia la vida por lo que lo
reflejan al estar satisfechos en gener
general con el ambiente laboral.
Por su parte, la mitad restante no presta atencin al ambiente laboral que se vive
en la organizacin, ya que no lo con
consideran
sideran relevante para su labor, pero tampoco
lo consideran como un factor de insatisfaccin.

11. Sobre la seguridad en el trabajo me siento


Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

2
11. Sobre la seguridad en el trabajo me siento
0%

0% 0%
Muy insatisfecho

33%

Insatisfecho
67%

Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.11. Satisfaccin con la seguridad en el trabajo.

69

En la figura 4.2.11 se observa que el 67% de los trabajadores se sienten


satisfechos en cuanto a la seguridad en su trabajo y un 33% se muestran muy
satisfechos.
Se registr en la cdula de observacin que ENVOS AMRICA cuenta con
cmaras de seguridad, as como tambin con un vigilante; adems un factor
importante para la seguridad de la empresa es su ubicacin, ya que se localiza en
el centro de la ciudad, y este es un lugar transitado, lo que hace que la empresa
brinde seguridad tanto a sus empleados como a sus clientes. Es por ello que el
personal se siente satisfecho en cuanto a la seguridad en su trabajo, a pesar de
que en l se realizan operaciones con altas cantidades de efectivo.
Tambin se observ que dentro de la empresa se cuenta con las medias de
seguridad necesarias en caso de un incidente como un incendio, temblor u otro
desastre natural.

12. La organizacin facilita obtener las habilidades necesarias para


progresar me siento
Muy insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

70

12. La organizacin facilita obtener las habilidades necesarias para


progresar me siento
0%
0%

Muy insatisfecho
17%

Insatisfecho
50%

33%

Ni satisfecho ni insatisfecho
Satisfecho
Muy satisfecho

Figura 4.2.12. Satisfaccin


sfaccin en obtener habilidades para progresar.

En la figura 4.2.12 se observa que el 50% de los trabajadores se sienten


insatisfechos en cuanto a que la organizacin facilita la obtencin de habilidades
para progresar, un 33% no muestran satisfaccin o in
insatisfaccin
satisfaccin y un 17% se
encuentran muy satisfechos.
Robbins (2004) menciona que:
La habilidad incide directamente en el desempeo y la satisfaccin de un
empleado en su trabajo. Se necesita ofrecer capacitacin a los empleados,
esto se aplica tanto a los nuevos empleados como a los que ya ocupan un
puesto. La capacitacin actualiza las capacidades de los trabajadores y les
da nuevas habilidades a medida que cambian los tiempos y condiciones.
(Pg. 55).
Se observ que ENVOS AMRICA brinda a los empleados la
a seguridad de un
empleo continuo,, sin embargo no mantiene programas de capacitacin
constantes, en consecuencia la mayora de los trabajadores (50%) no percibe la
oportunidad de progresar dentro de la misma, lo que les crea insatisfaccin, ya
que es normall que una persona ingrese a una empresa con deseos de superarse
y tener un crecimiento dentro de la organizacin.
De igual manera, la tercera parte de los empleados no manifiesta inters ni
desinters en el desarrollo de estas habilidades, pues este factor no crea en ellos
71

satisfaccin o insatisfaccin. Asimismo, el 17% dice estar satisfecho pues ha


adquirido nuevos conocimientos y habilidades a travs del tiempo en que ha
laborado dentro de la empresa.

13. Tomo decisiones respecto a mi trabajo


trabajo.
Sobresalgo

Me falta desarrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

0%

13. Tomo decisiones respecto a mi trabajo.


0%
Sobresalgo
0% 0% 0%
Soy muy bueno
17%
16%
Soy bueno

17%

17%

Soy promedio
Apenas soy adecuado
Me falta desarrollarme ms

33%

Soy dbil en esto


Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Figura 4.2.13. Toma de decisiones respecto al trabajo.

En la figura 4.2.13 se observa que el 33% de los trabajadores dicen ser buenos en
cuanto a la toma de decisiones respecto a su trabajo, el 17% dicen ser promedio,
otro 17% consideran que les falta desarrollarse, un 17% consideran que son muy
buenos
uenos y un 16% dicen ser apenas adecuados.

72

Acerca de la toma de decisiones Robbins (2004) dice que:


En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, eligen
entre dos o ms alternativas. Los empleados toman decisiones que tienen
un efecto en su trabajo y organizacin. Actualmente, son ms las
organizaciones que facultan a los empleados con autoridad para tomar
decisiones relativas a su trabajo, lo que antes se reservaba exclusivamente
a los gerentes. Por tanto, la toma de decisiones es una parte importante del
comportamiento organizacional. (Pg. 131).
Se registr en la cdula de observacin que, la mayora de los trabajadores de
ENVOS AMRICA toman decisiones constantemente, pues se presentan
situaciones en las que deben escoger entre ms de dos alternativas para dar
solucin a un problema en particular, sus decisiones impactan en el correcto
desempeo de sus actividades y al funcionamiento de la organizacin en general;
sin embargo, el 34% de los trabajadores les cuesta tomar decisiones, debido al
temor de equivocarse, no obstante el 66% consideran que si pueden tomar
decisiones correctas, esto demuestra una actitud positiva que contribuye al logro
de los objetivos de la organizacin, pues como bien se cit anteriormente a
Robbins, las decisiones tienen un efecto (positivo o negativo) en el trabajo y la
organizacin.

14. Trato de aprender de manera continua.

Sobresalgo

Me falta desarrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente 0

73

14. Trato de aprender de manera continua.


0% 0% 0% 0%

Sobresalgo

0%

Soy muy bueno


0%

17%
33%

Soy bueno
Soy promedio
Apenas soy adecuado

33%

Me falta desarrollarme ms
17%

Soy dbil en esto


Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Figura 4.2.14. Aprendizaje contino.

En la figura 4.2.14 se observa que el 33% de los trabajadores se consideran muy


buenos para aprender de manera continua, otro 3
33%
3% se considera promedio, a un
17% le falta desarrollarse ms en este aspecto y otro 17% cree que tiene poca
experiencia.
Robbins (2004) dice que:
El aprendizaje ocurre todo el tiempo. Es el cambio relativamente
permanente en la conducta que ocurre como re
resultado
sultado de la experiencia.
Los individuos tambin aprenden observando lo que les sucede a los
dems e incluso slo escuchando o por experiencias directas. La capacidad
de adquirir habilidades, conocimientos o conductas que se necesitan para
desempear un puesto
uesto a determinado nivel ha sido tema de considerables
investigaciones. Segn las pruebas, hay diferencias al respecto entre las
personas. Se ha descubierto que varios factores que dan cuenta de tales
desemejanzas (destreza, motivacin y personalidad) tie
tienen
nen una influencia
significativa en el aprendizaje y la capacitacin. Sin embargo, no se ha
encontrado que la edad tenga ningn efecto en estos resultados. (Pg. 45).

74

Se observa que el 33% de los trabajadores de ENVOS AMRICA tienen la


disponibilidad de aprender
prender continuamente y de acuerdo a lo registrado, en las
cdulas de observacin, aprenden de las experiencias que van teniendo a lo
referente de su puesto, inclusive cuando sus dudas son aclaradas, logran obtener
nuevos conocimientos, estn dispuestos a adaptarse a nuevos procesos, tcnicas,
actividades, etc. Pero, el porcentaje restante se considera promedio, le cuesta
desarrollar o tiene poca experiencia en cuanto a desarrollar el aprendizaje.

15. Busco la retroalimentacin.


Sobresalgo

Me falta desarrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

15. Busco la retroalimentacin.


0%
Sobresalgo
0% 0% 0%
0%
0%

17%

Soy muy bueno

16%

Soy bueno
Soy promedio

17%

Apenas soy adecuado


Me falta desarrollarme ms
50%

Soy dbil en esto


Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Figura 4.2.15 Retroalimentacin.

E la figura 4.2.15 se obser


observa
va que el 50% de los trabajadores consideran que
tienen poca experiencia en buscar la retroalimentacin, el 17% se considera

75

promedio, otro 17% creen que son dbiles en este aspecto y un 16% son muy
buenos.
Hellriegel y Slocum, (1999) dicen que:
Le retroalimentacin es la respuesta del receptor al mensaje. Le permite al
emisor conocer si el mensaje se recibi como se deseaba. La comunicacin
interpersonal se convierte en un proceso dinmico, en dos sentidos,
mediante la retroalimentacin, en lugar de tan slo un suceso. Al dar
retroalimentacin la gente comparte los pensamientos y sentimientos que
alberga

acerca

los

dems,

incluye

sentimientos

personales

pensamientos abstractos. Cuando se trata de alcanzar el dialogo la


retroalimentacin debe de ser de apoyo (reforzar la conducta actual) o
correctiva (sealar que resulta apropiado un cambio de conducta). (Pg.
417).

La retroalimentacin puede modificar el comportamiento de las personas, pues


implica escuchar a los dems, enriquecerse a uno mismo, trayendo mayor
conocimiento y aprendizaje, tambin puede llegar a modificar la actitud de los
trabajadores de la empresa, este cambio se espera sea positivo.
Puede notarse en las cdulas de observacin que no siempre se da la
retroalimentacin entre los trabadores de la empresa, pues como ellos lo
expresan, son dbiles en este aspecto (17%) o consideran que son promedio
(17%) en esto; no obstante, el 66% muestra contar con esta habilidad as como
tienen disposicin para aprender de manera continua, buscan la retroalimentacin
con el objetivo de mejorar su desempeo dentro de la organizacin, pues se
enriquece su trabajo y a ellos mismos.

76

16. Escucho de forma activa.


Sobresalgo

Me falta desarrollarme
arrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

16. Escucho de forma activa.


0%
0%

Sobresalgo

0% 0%

Soy muy bueno


Soy bueno

50%

50%

Soy promedio
Apenas soy adecuado
Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Figura 4.2.16. Escuchar de forma activa.

En la figura 4.2.16 se muestra que el 50% de los trabajadores consideran que son
promedio
edio en escuchar de forma activa y el otro 50% se creen buenos para ello.

77

17. Comparto de manera voluntaria la informacin.

Sobresalgo

Me falta desarrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

17. Comparto de manera voluntaria la informacin.


0% 0%
0%
0%

Sobresalgo
Soy muy bueno

17%

16%

Soy bueno
Soy promedio

17%

Apenas soy adecuado


33%
17%
0%

Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Figura 4.2.17. Compartir la informacin.

El 33% de los trabajadores se consideran buenos en compartir de manera


voluntaria la informacin, el 17% se cree prom
promedio,
edio, otro 17% le falta desarrollarse
ms, un 17% son dbiles para esto y un 16% se creen muy buenos.

78

18. Expreso mis propias necesidades, opiniones y preferencias sin ofender a


otros.

Sobresalgo

Me falta desarrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

18. Expreso mis propias necesidades y opiniones.


0%
0%
0% 0%

Sobresalgo
Soy muy bueno

17%
33%

Soy bueno
Soy promedio

17%

Apenas soy adecuado


17%

16%

0%

Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia
pertinente

Figura 4.2.18. Expresin de necesidades y opiniones.

El 33% de los trabajadores se consideran muy buenos en expresar sus


necesidades y, el 17% se cree promedio, otro 17% le falta desarrollarse ms, un
17% son dbiles para esto y un 16% se creen buenos.

79

Las tres preguntas anteriores (16, 17 y 18) se remiten a la comunicacin, Davis


(2003) dice acerca de ella lo siguiente:
La comunicacin es la transferencia de la informacin y su comprensin
entre una persona y otra. Es una forma de ponerse en contacto con otros
mediante la transmisin de ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y
valores. Su objetivo es que el receptor entienda el mensaje como lo
pretende el emisor. Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin.
A falta de sta, los empleados no sabran qu hacen sus compaeros de
trabajo, los administradores no recibiran informacin, y los supervisores y
lderes no impartiran instrucciones. La coordinacin del trabajo sera
imposible, la coordinacin tampoco sera factible, ya que las personas no
podran comunicar sus necesidades y sentimientos. Puede decirse con
entera confianza que todo acto de comunicacin influye de alguna manera
en una organizacin. La comunicacin ayuda a lograr todas las funciones
administrativas bsicas para que las organizaciones logren sus objetivos y
enfrenten sus dificultades. Cuando la comunicacin es efectiva, tiende a
mejorar el rendimiento y la satisfaccin en el trabajo. Las personas
entienden mejor su trabajo y se sienten ms comprometidas en l. Los
administradores y dems personal necesitan informacin til y oportuna
para tomar decisiones adecuadas. (Pg. 56).
Adems Hellriegel y Slocum, (1999) dicen que:
La escucha activa es necesaria para estimular los niveles mximos de
retroalimentacin y disposicin. Escuchar es un proceso que integra
informacin fsica, emocional e intelectual en la bsqueda de significado y
comprensin. La escucha es efectiva cuando el receptor comprende el
mensaje del emisor. Tanto como 40% del da de trabajo de ocho horas de
muchos empleados es destinado a escuchar; sin embargo, pruebas de
comprensin de lo que se escucha sealan que muchas veces la gente
escucha con slo 25% de eficiencia. Las habilidades para escuchar influyen

80

sobre la calidad de las relaciones con los compaeros, gerente-subordinado


y empleados-clientes. (Pg. 418).
Se nota que los empleados de ENVOS AMRICA se consideran buenos (50%) y
promedios (50%) en escuchar a los dems, en las cdulas de observacin se
registr que el personal muestra comunicacin constante siendo de dos tipos
formal e informal. A travs de ella comparten informacin necesaria para el
desarrollo de sus funciones y actividades, el 49% de los trabajadores son buenos
proporcionando informacin mientras que el 51% se encuentran promedios,
dbiles o desarrollando esta accin. La informacin oportuna, completa y veraz es
necesaria dentro de la empresa para la toma decisiones; al ser transmitida fluida y
correctamente se logra mayor eficiencia dentro de la organizacin.

Asimismo, a travs de la comunicacin los empleados expresan sus necesidades


y opiniones pues el 49% son buenos dndolas a conocer y el 51% se encuentran
promedios, dbiles o desarrollando la expresin de su necesidad u opinin. Se
observ que cuando lo trabajadores comunican sus inquietudes, dudas y
opiniones existe retroalimentacin entre ellos y con la organizacin, aumentando
la satisfaccin laboral
En conclusin, al existir comunicacin efectiva (formal o informal) de informacin
(acontecimientos, necesidades, sentimientos, opiniones, etc.) y escucharla de
forma activa (logrando retroalimentacin), la empresa lograr sus objetivos y
enfrentara sus dificultades; Asimismo, mejorar el rendimiento y la satisfaccin en
el trabajo.

81

19. Entiendo los principios y reglas ticas.

Sobresalgo

Me falta desarrollarme
rme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

19. Entiendo los principios y reglas ticas.


0% 0%
0% 0% 0% 0%
0%

17%

Sobresalgo
Soy muy bueno
33%

Soy bueno
Soy promedio
Apenas soy adecuado

50%

Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Figura 4.2.19. Principios y reglas ticas.

En la figura 4.2.19 se nota que el 50% de los trabajadores se consideran buenos


al entender los principios y regla ticas de la empresa, un 33% se cree muy bueno
y un 17% es apenas adecuado.
Robbins (2004) nos dice que:
Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez ms disyuntivas
ticas, situaciones en las que tienen que definir cul es la conducta correcta
y cul la incorrecta. El administrador actual debe generar un ambiente tico
sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las
82

menores ambigedades en cuanto a lo que constituyen las conductas


buenas y malas. (P
(Pg. 21).
Los trabajadores de ENVOS AMRICA
AMRICA,, en general, muestran respeto y
aceptacin hacia los valores ticos que forman parte de la filosofa de la empresa,
de igual forma tratan de encaminar sus acciones basndose en los mismos.

20. Trabajo bien en equipo.


Sobresalgo

Me falta desarrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

20. Trabajo bien en equipo.


Sobresalgo

0% 0% 0%
0%

0%

Soy muy bueno


Soy bueno

33%

Soy promedio
67%
0%
0% 0%

Apenas soy adecuado


Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia
pertinente

Figura 4.2.20 Trabajo en equipo.

83

En la figura 4.2.20 se nota que el 67% de los trabajadores se consideran buenos


al trabajar en equipo y un 33% se creen dbiles para esto.

21. Motivo a los miembros del equipo a trabajar hacia metas comunes.

Sobresalgo

Me falta desarrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

21. Motivo a los miembros del equipo a trabajar hacia metas


comunes.
Sobresalgo
0%
0% 0% 0% 0%
Soy muy bueno
0%
17%
Soy bueno
50%

Soy promedio
33%

Apenas soy adecuado


Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto

0%

Soy muy dbil en esto


Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Figura 4.2.21 Motivacin a trabajar hacia metas comunes.

En la figura
ra 4.2.21 se nota que el 50% de los trabajadores consideran que les falta
desarrollarse en cuanto a motivar a los miembros del equipo hacia metas
comunes, el 33% se cree promedio y 17% son muy buenos.
84

22. Muestro responsabilidad mutua y personal para alcan


alcanzar
zar los objetivos
del equipo.

Sobresalgo

Me falta desarrollarme ms

Soy muy bueno

Soy dbil en esto

Soy bueno

Soy muy dbil en esto

Soy promedio

Tengo poca experiencia

Apenas soy adecuado

No tengo experiencia pertinente

22. Muestro responsabilidad mutua y personal para alcanzar los


objetivos del equipo.
0%

0%
17%

Sobresalgo

0%
0% 0%
0%

16%

Soy muy bueno


Soy bueno

17%

Soy promedio
Apenas soy adecuado
50%

Me falta desarrollarme ms
Soy dbil en esto
Soy muy dbil en esto
Tengo poca experiencia
No tengo experiencia pertinente

Figura 4.2.22. Responsabilidad para alcanzar objetivos del grupo.

En la figura 4.2.22 se nota que el 50% de los trabajadores se consideran buenos


en mostrar responsabilidad mutua y personal para alcanzar los objetivos del
equipo, un 17% se cree promedio, o
otro
tro 17% apenas adecuado y un 16%
sobresale.

85

Robbins (2004) dice que:


Un equipo de trabajo es un grupo cuyos esfuerzos individuales dan por
resultado un desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada
uno. Es decir, genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado.
As, los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeo que es
mayor a la suma de esas contribuciones. (Pg. 258).
Hellriegel y Slocum, (1999) dicen que:
Un equipo es un nmero pequeo de empleados, con habilidades y
conocimientos (capacidades) complementarios, comprometidos con metas
de desempeo comunes y relaciones interactivas de las que se consideran
a s mismos mutuamente responsables. La esencia de cualquier equipo es
un compromiso compartido por los integrantes en el desempeo colectivo.
La clave radica en que las metas no se logran sin la cooperacin y la
interaccin de los integrantes del equipo. Un equipo debe de contar con la
mezcla correcta de habilidades y conocimientos complementarios, o
desarrollarla entre los integrantes para el logro de sus metas. Adems, los
integrantes deben de estar en la posibilidad de influir sobre la forma en que
trabajan juntos para lograr las metas del equipo. (Pg. 234).
De las grficas anteriores (20, 21, 22) se puede deducir lo siguiente:
Se registro en las cdulas de observacin que en ENVOS AMRICA, el grupo de
trabajadores guarda entre s una relacin estrecha, si bien cada actividad se
realiza individualmente y en la empresa no se requiere el trabajo en equipo, la
mayora muestra la iniciativa de colaborar los unos con los otros. Las pocas
ocasiones en que se ha tenido que laborar en equipo el 67% es bueno y 33% dbil
en el trabajo en equipo.
En ENVOS AMRICA, a pesar de que los trabajadores colaboran entre s para la
realizacin de las actividades la gran parte (83%) les falta desarrollar o son
promedio motivando a los dems en trabajar hacia metas comunes, slo el 17%
86

se considera bueno en esto. Algunas de las metas no se han logrado como se


esperaba pues no ha existido
ido la cooperacin y la interaccin de los integrantes del
equipo, entre ellos no se han podido influir y motivar sobre la forma en que
trabajan, para lograr las metas del equipo, por lo tanto el desempeo no ha sido el
optimo y la productividad la esperad
esperada.
En ENVOS AMRICA la mayor parte (66%) de los trabajadores, son
responsables en el cumplimiento de las actividades que se les asignan,
independientemente de que estas no sean las que les corresponden, se
desempean adecuadamente en tiempo y forma con el fin de conseguir
co
los
objetivos generales.

23. Estado Civil


Casado 4
Soltero

23. Estado civil

33%
Casado
67%

Soltero

Figura 4.2.23. Estado civil.

87

24. Cree que su estado civil influye en su desempeo?


SI

NO 1
24. Cree que su estado civil influye en su desempeo?

17%
SI
83%

NO

Figura 4.2.24. Influencia del estado civil en el desempeo.

En la figura 4.2.24 se nota que el 83% de los trabajadores creen que su estado
civil influye en su desempeo y el 17% no lo consideran as.
Robbins (2004) comenta que:
No hay suficientes estudios para sacar conclusiones sobre el efecto del
estado civil en la pro
productividad.
ductividad. Pero en las investigaciones se seala que
los empleados casados faltan menos, pasa por menos rotacin y estn ms
satisfechos con su puesto que sus compaeros solteros. El matrimonio
impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la importancia
i
de un empleo estable. (Pg. 39).
Se registro en la cdula de observacin que dentro de la empresa, los
trabajadores consideran que el estado civil es un factor que influye de manera
importante en su desempeo laboral, ya que al ser soltero se tienen menos
responsabilidades y preocupaciones que atender, por lo que tienen mayor
dedicacin a su trabajo; por otro lado en los trabajadores que son casados se
observa una disparidad, ya que algunos consideran que la familia es un motivador

88

y otros que es causa de tensin por las responsabilidades y preocupaciones que


conlleva el estar al frente de la misma.

25. Al ingresar a la empresa, le explicaron que actividades deba realizar?


SI

NO 0

25. Al ingresar a la empresa, le explicaron que actividades


deba realizar?
0%

SI
NO
100%

Figura 4.2.25. Explicacin de actividades.

Dentro de ENVOS
VOS AMRICA
AMRICA,, a todos los empleados se les dio a conocer,
conocer de
forma verbal, las actividades que deban realizar en su puesto, esto con el objetivo
de que tuvieran una idea general sobre las funciones que desempearan
desempe
al
ingresar a la empresa, sin embargo ccomo
omo se ha mencionado anteriormente los
trabajadores realizan actividades que no les corresponden, adems no existe un
manual de procedimientos en la organizacin que proporcione mayor informacin
sobre los procesos de cada puesto, slo se cuenta con una descripcin
de
de
puestos mencionado en el captulo II. Por ello, los empleados han mostrado cierta
insatisfaccin y no se ha alcanzado la productividad esperada, pues existe un
descontento por parte de algunos trabajadores.

89

26. Realiza otras funciones que a usted no le corresponden?


SI

NO 1

26. Realiza otras funciones que a usted no le corresponden?

17%

SI
83%

NO

Figura 4.2.26. Realizacin de funciones que no le corresponden.

En la figura 4.2.26 se nota que el 83% de los trabajadores realizan funciones que
no les corresponden.
Se registr en la cdula de observacin que lla
a mayora de los trabajadores
realizan otras actividades que no corresponden a las que se les especificaron a
ingresar a la empresa, esta es la causa ms importan
importante
te de la insatisfaccin laboral
que se presenta en ENVOS AMRICA
AMRICA.
La pregunta 25 y 26 guardan relacin, pues se refieren al puesto que realiza cada
empleado y a aquellas funciones que en ocasiones deben desempear y no le
corresponden.
Se considera que esto se evitara si existiera un adecuado anlisis de puestos y la
descripcin actual de puesto
puestos
s se actualizara. Robbins (2004) dice que:
El anlisis de puestos consiste en elaborar una descripcin detalladas de
las tares de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y
90

definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que


un empleado lo desempee satisfactoriamente. Mientras que la descripcin
de puestos es la expresin escrita de lo que hace quien ocupa un puesto,
cmo lo hace y por qu lo hace. (Pg. 490).
Por ello se debe prestar atencin a este aspecto, para ev
evitar
itar la duplicidad de
actividades, la falta de desempeo de algunos empleados, adems esto ayudara
a realizar una valuacin de puestos.

27. Cmo considera el trato brindado por su jefe inmediato?


Malo

Regular

Bueno

Muy bueno

27. Cmo considera el trato brindado por su jefe inmediato?


0% 0%
20%

Malo
Regular
Bueno
80%

Muy bueno

Figura 4.2.27. Trato brindado por el jefe inmediato.

91

En ENVOS AMRICA, en general (como se observa en la figura 4.2.27), los


trabajadores opinan que el trato que les brinda su jefe inmediato es bueno (80%),
aunque podra mejorar, ya que una minora (20%) lo considera regular. Si esto se
cumple, los trabajadores se desempearn de una manera ms eficiente,
aumentando su nivel de productividad. Pues como se registr en las cdulas de
observacin el tipo de liderazgo influye en el desempeo de los empleados. Y
como Robbins (2004) lo expresa:
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus
metas. Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y
gerentes slidos, que formulen planos detallados, que formen estructuras
organizacionales eficientes y que supervisen las actividades cotidianas.
(Pg. 314).
Se observ que el tipo de liderazgo es de apoyo pues el lder toma en
consideracin las necesidades de los trabajadores, se preocupa por su bienestar y
trata de crear un ambiente amistoso en el equipo de trabajo. Al ejercer un
adecuado liderazgo se lograr la eficacia en la organizacin.

28. Aspectos que considera que ENVOS AMRICA necesita mejorar.


Remuneracin

Motivacin

Ambiente laboral

Asignacin de actividades

92

28. Aspectos que considera que ENVOS AMRICA necesita


mejorar.

30%

40%

Remuneracin
Motivacin

10%

Ambiente laboral
20%

Asignacin de actividades

Figura 4.2.28 aspectos que ENVOS AMRICA necesita mejorar.

En la figura 4.2.28 se nota que los trabajadores consideran que la remuneracin


(40%) es un aspecto que la empresa necesita mejorar, as como la asignacin de
actividades
idades (30%), la motivacin (20%) y el ambiente laboral (10%).
Finalmente, se retoma el punto de la insatisfaccin por parte de los trabajadores,
en el aspecto de la remuneracin y la asignacin de las actividades,
actividades que en su
conjunto alcanzan un 70%.
Se considera que, s ENVOS AMRICA contara con un adecuado manual de
procedimientos y una correcta valuacin de puestos, esta situacin quedara
resuelta, incrementando los niveles de satisfaccin laboral y productividad de sus
trabajadores.
En la cdula de observacin de la estructura organizacional se registr que la
empresa tiene diferentes procesos, funciones y tareas, estos conforman los
puestos que cada trabajador tiene, existe especializacin laboral pues cada quin
realiza diferentes actividades para ser ms eficientes. Aunque, cmo se mencion
anteriormente, frecuentemente hay duplicidad de funciones, o algunos empleados
realizan algunas que no les corresponden y otros no las llevan a cabo, por lo tanto
se le sugiere a la empresa que la especializaci
especializacin
n laboral, de alguna manera,
93

quede bien definida y plasmada en algn documento, que se les proporcione a los
trabajadores.
En cuanto a la departamentalizacin, por el tamao organizacional y de espacio
en la empresa, no se cuenta con departamentos, pues la mayora de los puestos
slo tienen a un integrante.
Dentro de la empresa existe cadena de mandos, pues los empleados saben y
reconocen quin tiene la autoridad, Asimismo existe unidad de mando, ya que
cada trabajador slo tiene a un superior a quin reportar.
El tramo de control que existe dentro de la empresa no es mayor de dos
subordinados, y se puede afirmar que la organizacin est centralizada, pues
quin toma las decisiones ms importantes es el director general, no obstante, los
empleados tambin toman decisiones pero de menor impacto para la empresa.
La formalizacin dentro de la empresa es escasa, ya que, a pesar de tener
actividades designadas, estas no se encuentran plasmadas en un manual de
procedimientos o anlisis de puestos (actualizado) por lo tanto algunos empleados
llegan a tomar actitudes que se salen de los estndares que determinado
momento marca la organizacin.
En los registros de la empresa se pudo observar que el nivel de rotacin es bajo
pues en su mayora los empleados tienen ms de un ao dentro de la empresa.
Sin embargo el nivel de ausentismo y llegadas tardes es alto, pues al menos cinco
veces al mes se registran ausentismos, algunos justificados otros no, y al menos
se registran quince llegadas tardes en un mes.
Ahora bien, Davis (2003) dice que:
La satisfaccin alta en el trabajo se relaciona con niveles bajos de rotacin
personal, que es la proporcin de empleados que sale de una compaa en
determinado periodo, por lo general, un ao. Tambin se ha mostrado que
los empleados con menor satisfaccin en el trabajo tienden a faltar ms.
94

Otra forma en que los empleados suelen mostrar si insatisfaccin con las
condiciones de trabajo es mediante las llegadas tardes que son un tipo de
ausentismo por periodos cortos, que van de unos cuantos minutos hasta
varias horas en cada caso, y es otra forma en que los empleados presentan
un retraimiento fsico de su participacin activa en la empresa. Este
fenmeno suele impedir que se complete el trabajo a tiempo y altera las
relaciones productivas con los compaeros de trabajo. (Pg. 253).
De lo anterior se puede concluir que la rotacin de personal que existe en la
empresa muestra, que en parte, los empleados se encuentran satisfechos y la
insatisfaccin que tienen se puede encaminar a una actitud positiva. Pues a travs
del ausentismo y las llegadas tardes se nota la insatisfaccin que hay por parte de
los trabajadores.

4.2. Diagnostico final el CO de la empresa ENVOS AMRICA.


Como diagnostico final se puede decir que la empresa ENVOS AMRICA cuenta
con personal que ha laborado ms de un ao dentro de la organizacin, algunos
empleados se encuentran satisfechos, pero existen otros que no muestran
satisfaccin laboral, lo cual no ha permitido alcanzar el nivel de productividad y
desempeo esperado.
Los empleados se sienten satisfechos con la seguridad que les brinda la empresa,
con la oportunidad de desarrollar amistades cercanas, ayudar a otros a realizar
sus funciones, a trabajar por s mismos y con el ambiente laboral que existe dentro
de la organizacin. Se sienten insatisfechos con el sueldo que perciben en
proporcin con el trabajo que desempean, al no tener la oportunidad de ser
alguien dentro de la organizacin con las actividades y funciones que realizan
(esto se debe a que, en ocasiones realizan actividades que no les corresponde),
con el horario de trabajo y con que la organizacin no facilita adquirir las
habilidades necesarias para progresar. Asimismo, se observ que algunos
trabajadores muestran actitudes de apata y desinters respecto a usar su propio
criterio sobre cmo trabajar, al recibir crdito por su trabajo, con ayudar a otros y
95

con el ambiente laboral dentro de la empresa. Estos factores ha repercutido en el


desempeo de los trabajadores, as como en la productividad.
Por otra parte, se observa que los empleados se responsabilizan por las
decisiones que toman y el manejo propio, en cuanto a la comunicacin no les
resulta difcil compartir informacin y expresar sus necesidades y opiniones, sin
embargo al escuchar es donde muestran menor habilidad y en la bsqueda de
retroalimentacin, no obstante, tratan de aprender de manera continua. Asimismo,
entienden los principios y reglas ticas. Aunque no se forman equipos de trabajo
constantemente dentro de la organizacin, cuando se ha hecho, los empleados
han trabajado bien. Mostraron desempeo, se responsabilizan de alcanzar los
objetivos del equipo.
La mayor parte de los empleados estn casados, los dems solteros, y creen que
su estado civil influye en el desempeo. A todos les explicaron las actividades que
realizaran, sin embargo han estado realizando algunas que ni les corresponde.
El trato brindado por el jefe es bueno y el tipo de liderazgo es de apoyo; finalmente
los empleados dicen que los aspectos que debe de mejorar la empresa es la
remuneracin, asignacin de actividades y motivacin.
Como se ha descrito en el diagnstico, la empresa no ha alcanzado los niveles de
productividad esperados, Asimismo los empleados no estn satisfechos
totalmente por lo que no se han logrado los objetivos planteados; por lo tanto en el
siguiente captulo, a la empresa, se le recomendaran estrategias de cambio y
tcnicas de intervencin con las que se espera encausar a lograr la satisfaccin
total de sus trabajadores, as como la productividad requerida.

96

CAPTULO V. PROPUESTA DE MEJORA EN EL


COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE
ENVOS AMRICA

5. Propuesta de mejora.
A la empresa ENVOS AMRICA se le propone implementar estrategias de
cambio y tcnicas de intervencin a travs de las cules se modificar la conducta
de los individuos con la finalidad de lograr los objetivos, incrementar la
productividad y mejorar la satisfaccin laboral.

5.1 Estrategias de cambio


Las estrategias de cambio son planes que ayudan a las organizaciones a quitar
aquellos patrones de conducta que no permiten alcanzar los objetivos
establecidos; reorganizar conductas, comportamientos, estndares, procesos,
procedimientos, funciones, es decir, es crear un nuevo camino con la finalidad de
llegar a donde se ha deseado, llevar a la organizacin a lograr las metas.
Sobre las estrategias de cambio Hellriegel, Slocum (2004) dicen que:
En su nivel ms bsico, una estrategia es un plan, un curso de accin que
se trata de seguir para alcanzar las metas organizacionales. El cambio
estratgico es el cambio organizacional planeado con la idea de modificar
los cursos de accin que trata de seguir la organizacin para lograr las
metas. (Pg. 605).
Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy
fcil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructur un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.

98

Descongelamiento: son los esfuerzos de cambio por superar las presiones


de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos.

Cambiar: implica un agente de cambio, que ir a liderar a los individuos, los


grupos o toda la organizacin durante el proceso. Los miembros de la
organizacin se identificarn con los valores, actitudes y comportamientos
del agente de cambio, as que percibieren su eficacia en el desempeo.

Recongelamiento: significa transformar en regla general un nuevo patrn de


comportamiento. Es estabilizar un cambio mediante el equilibrio de las
fuerzas impulsoras y restrictivas.

La finalidad de implementar estrategias de cambio, dentro de la empresa ENVOS


AMRICA, es lograr un cambio permanente en la conducta de los empleados y as
alcanzar la productividad deseada, satisfaccin laboral y obtener los objetivos de
la organizacin, siendo eficaces y eficientes.
A continuacin se describen las estrategias de cambio, posteriormente se
propondrn aquellas que sean necesarias implementar por la empresa.
Desarrollo organizacional
Faria (2001) dice que:
Una alternativa para implementar el cambio organizacional es la aplicacin
del Desarrollo Organizacional (D.O.), que trata del cambio en su totalidad.
Es una estrategia para mejorar la organizacin basndose en la dinmica
de grupo y en la teora y prctica relacionadas con el cambio planificado. Es
un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnico abierto,
tendiente a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el
crecimiento mutuo de la organizacin y sus miembros.
El paradigma del DO valora el crecimiento de los individuos y de la organizacin,
los procesos de colaboracin y participacin. El agente de cambio puede ser

99

impositivo en el DO, pero se pone un acento fuerte en la colaboracin. Los


siguientes puntos sintetizan los valores en que se fundan las iniciativas de DO.

Respeto por las personas.

Confianza y apoyo.

Distribucin del poder.

Confrontacin.

Participacin.

Los beneficios del desarrollo organizacional abarcan cambios en toda la


organizacin, mayor motivacin, aumento de la productividad, mejor calidad de
trabajo, mayor satisfaccin en el trabajo, mejoramiento del trabajo en equipo,
mejor resolucin de conflictos, compromiso con los objetivos, mayor disposicin
favorable al cambio, reduccin del ausentismo, menor rotacin de personal y
creacin de individuos y grupos que aprenden.
Cultura de calidad
La cultura de calidad es la que demuestran las personas que no slo tienen
buenos valores, buenos principios y normas de conducta, ms la tica profesional
y la filosofa, sino la mejor manera de demostrarlo y hacerlo con la mejor
educacin corts y elegante que hay, es aquella donde se adquiere respeto y
dignidad ante quienes les rodean.
Sistema socio-tcnico
El trmino sistema socio-tcnico fue originalmente usado para designar la
interaccin obrero mquina en ambientes de trabajo industrial. Actualmente se
ha extendido su alcance para abarcar las complejas interacciones entre las
tecnologas y las personas, as como sus consecuencias psicolgicas y culturales.
La empresa consta de un sistema tcnico (equipos y mtodos de produccin) y de
un sistema social (conjunto de hombres) que interactan y se complementan. El
sistema es abierto porque

est

relacionado

con

el entorno

o marco
100

socioeconmico, del que obtiene inputs y al que suministra outputs o productos


terminados. La eficiencia de una organizacin depende de la optimizacin
conjunta de ambos sistemas: el tcnico y el social. Cada uno de los dos sistemas
le ofrece al otro posibilidades, pero tambin le impone restricciones o exigencias;
como resultado del acoplamiento de las posibilidades y exigencias de ambos
sistemas surge el sistema sociotcnico. La unidad bsica del diseo sociotcnico
es la unidad sociotcnica: la unidad de menor tamao o nivel ms elemental en
que se pueden tomar decisiones para optimizar conjuntamente los sistemas social
y tcnico, de acuerdo con las exigencias del entorno.
Just in time
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Es el sistema de produccin que utiliza los ordenadores para controlar el
inventario y las existencias, de forma que slo se produzca aquello que demanda
el mercado.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
Reingeniera
Hellriegel, Slocum (2004) dicen que:
La reingeniera, en ocasiones llamada rediseo de procesos, consiste en
repensar lo fundamental y redisear en forma radical los procesos de la
empresa para reducir los costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez.
La reingeniera representa un enfoque ms radical del cambio que la mayor
parte de los otros mtodos estudiados. Durante la reingeniera se ponen a

101

prueba las ideas y suposiciones ms fundamentales de la organizacin.


(Pg. 600).
La reingeniera de procesos consiste en considerar cmo haramos las cosas s
comenzramos desde el principio.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar
a ser ms productivos.
La administracin tambin tiene que evaluar los procesos bsicos que aaden
valor a las competencias distintivas de la organizacin. En este anlisis de valores
y procesos se puede descubrir que muchas actividades aaden poco o ningn
valor y cuya nica justificacin es que siempre se han realizado de esa manera.
Benchmarking
El Benchmarking es el proceso que consiste en encontrar las mejores
caractersticas, procesos y servicios de un producto y despus usarlos como
norma para mejorarlos productos, procesos y servicios de la propia empresa.
(Stoner, Freeman & Gilbert, 1996, pg. 245).
Las compaas tambin pueden hacer una referencia interna. Rastreando y
comparando la actuacin actual con actuaciones del pasado.
Outsourcing
Koontz, Weihrich (1998) dicen que:
El outsourcing consiste en la contratacin de proveedores ajenos a las
empresas con experiencia en un campo particular para que proporcionen a
stas ciertos productos y operaciones. El propsito que se persigue con ello
puede reducir personal o reasignar a empleados a tareas ms importantes.
As, los proveedores externos representan un valioso instrumento para el
102

crecimiento de una compaa y para la conservacin de su posicin


competitiva. Permiten a una empresa concentrarse en sus aptitudes
esenciales y delegar a compaas externas la realizacin de actividades
para las cuales stas son especialmente aptas. (Pg. 707).
Es decir, esta estrategia es una modalidad de contratacin por la que una
compaa contrata a otra compaa externa para realizar servicios que
originalmente se realizaban en la propia empresa. El objetivo es reducir costos y
mejorar los servicios.
Coaching
Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un
grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas. Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus
tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas
supervisadas.
Empowerment
El empowerment es aquel proceso que brinda mayor autonoma a los empleados
al compartir informacin pertinente con ellos y darles control sobre factores que
afectan su rendimiento en el trabajo. (Davis, 2003, p. 219).
El empowerment ayuda a eliminar las condiciones que causan impotencia, al
mismo tiempo que mejora los sentimientos de eficacia personal de los empleados.
El empowerment otorga autoridad a los empleados, para afrontar situaciones de
manera tal que les permite asumir el control de los problemas a medida que
surgen. Se han propuesto cinco enfoques de empowerment:

Ayudar a que los empleados dominen el puesto (con capacitacin


apropiada, entrenamiento y experiencias guiadas que producen xitos
iniciales).

103

Brindarles mayor control (darles discrecionalidad sobre el desempeo de su


trabajo y luego hacerlos responsables de los resultados).

Proporcionales modelos de roles exitosos (permitirles que observen a


colegas que ya tienen xito con el rendimiento en su trabajo).

Usar el refuerzo social y la persuasin (alabar, alentar y brindar


retroalimentacin verbal diseada para mejorar la confianza en s mismos).

Brindar apoyo emocional (reducir el estrs y la ansiedad mediante una


mejor definicin de roles, ayuda en tareas y preocupacin genuina).

Cuando los empleados consideren que tiene lugar su empowerment en forma


legtima, es ms probable que sus esfuerzos deriven en satisfaccin personal y
laboral.

5.2 Tcnicas de intervencin.


Asimismo, se le propone a la organizacin implementar tcnicas de intervencin,
las cules facilitaran la implementacin de las estrategias de cambio; como
tambin sern los medios que se utilizarn para inducir un nuevo comportamiento
en los empleados.
A continuacin se describen las tcnicas de intervencin, para posteriormente
proponer aquellas que son necesarias implementar por la empresa.
Entrenamiento en sensibilizacin o laboratorio de relaciones humanas
El Entrenamiento en sensibilizacin son grupos de entrenamiento que pretenden
cambiar la conducta mediante una interaccin no estructurada. (Robbins, 2004,
p.567).
Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante relaciones no
estructuradas en grupo. Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en
el que hablan de ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados
ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta. Los objetivos son
aumentar la conciencia de los sujetos sobre su propia conducta y cmo los ven los
104

dems, intensificar su sensibilidad al comportamiento de los dems y aumentar el


conocimiento de los procesos de los grupos. Entre los resultados concretos que se
buscan estn aumentar la facultad de establecer una empata con los dems,
mejorar la capacidad de escuchar, acrecentar la franqueza, ampliar la tolerancia a
las diferencias individuales y fortalecer las habilidades para resolver conflictos.
Adems, en la situacin ideal producir una mejor integracin entre el individuo y
la organizacin.
Creatividad y pensamiento lateral
La creatividad es la capacidad de concebir ideas nuevas y tiles. Se trata de
ideas distintivas de lo que ya se ha hecho antes pero que tambin sean
apropiadas para el problema o la oportunidad que se presenta. (Robbins, 2004,
p.133).
Los tres componentes de la creatividad son: competencia, habilidades del
pensamiento creativo y motivacin intrnseca de las tareas.

Competencia: es el potencial de la creatividad, se fomenta cuando los


individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades
semejantes en su campo de trabajo.

Habilidades del pensamiento creativo: abarca las caractersticas de


personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer
analogas, as como el talento para ver lo familiar bajo otra luz.

Motivacin intrnseca de las tareas: consiste en el deseo de ocuparnos en


algo porque es interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o
presenta un reto personal.

El pensamiento lateral se enfoca en producir ideas que estn fuera del patrn de
pensamiento habitual de la o las personas que la ejecutan.

105

Confrontacin de grupos
La confrontacin consiste en enfrentar directamente el conflicto y superarlo
mediante una resolucin que satisfaga a ambas partes. Es una tctica que busca
lograr el mximo de de logros de los objetivos de ambas partes, lo que origina un
resultado ganar-ganar. (Davis, 2003, p. 315).
La tcnica de confrontacin tiene muchos beneficios respecto del comportamiento.
Es ms probable que ambas partes vean el conflicto reciente como productivo, ya
que las dos obtienen beneficios. Los participantes sienten que el enfoque de
confrontacin es ms satisfactorio, ya que conservan su respeto de s mismos y
obtienen el respeto de la otra parte.
A travs de los grupos de confrontacin, es posible lograr que el sujeto distinga su
mundo interno de su mundo externo, con lo cual se favorece su salud mental y su
rendimiento.
Desarrollo de equipos de alto rendimiento
Un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.
Los equipos de alto rendimiento se plantean como las agrupaciones de individuos
que se desarrollan en una organizacin, en la cual los miembros que lo conforman
tienen objetivos claros y compartidos. La caracterstica central est dada por la
efectividad que logra el equipo, lo que se consigue por medio del cumplimiento de
estndares

requeridos;

por

la

capacidad

de

trabajar

juntos

interdependientemente; por el grado en que la experiencia de trabajo contribuye al


desarrollo y satisfaccin personal de los miembros.
La importancia de contar con este tipo de equipos radica en que permiten mejorar
tanto la productividad como la calidad de vida de los trabajadores. Adems los
equipos desarrollan ms y mejores soluciones, ya que tienen la ventaja del
aprendizaje organizacional.
106

Los equipos de alto rendimiento se forman entendiendo el funcionamiento y


desarrollo grupal e identificando las conductas de liderazgo apropiadas a las
diferentes situaciones que se le presentan en el desarrollo de la ocupacin.
El Anlisis Transaccional
El Anlisis Transaccional es una teora de la personalidad y de las relaciones
humanas con una filosofa propia que, en la actualidad, se aplica para la
psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal u organizacional en numerosos
campos. Sus conceptos se expresan por medio de un vocabulario sencillo y
original buscando ante todo la comprensin de los fenmenos por parte de todos
(profesionales y clientes). Sus modelos de anlisis son universales. Sus
explicaciones son intencionadamente fciles y prximas a las vivencias inmediatas
de las personas.
El anlisis transaccional es una teora de la personalidad muy influenciada por los
conceptos de ello, yo, sper; pero poniendo nfasis en el anlisis de la
transaccin, un enfoque que se centra en las interacciones de las personas ms
que en las dinmicas internas.
La Asertividad
La asertividad es el proceso de expresar sentimientos, pedir cambios legtimos, y
brindar y recibir retroalimentacin sincera. (Davis, 2003, p.317).
Una persona asertiva no tiene miedo de pedir a otra que cambie un
comportamiento ofensivo ni se siente a disgusto rechazando solicitudes
irracionales de otra. Las personas asertivas son directas, sinceras y expresivas.
Sienten confianza en s mismas, obtienen respeto para ellas y hacen sentir
valiosos para otros.
Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para
poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando

107

nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste tambin en hacer y


recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.
Existen tcnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de
forma eficiente. Para ello hay que prepararse a negociar y cumplir las reglas que
implica una negociacin eficiente. Para poder ejercitar la asertividad tenemos que
tener capacidad de negociacin. En la negociacin se intenta conseguir lo que se
quiere con el consentimiento del otro, que lgicamente tambin va a tener algunos
beneficios.
Programacin neurolingstica
Robbins. (1991) aporta un concepto significativo sobre la programacin
neurolingstica al considerar que es el estudio de cmo el lenguaje, tanto el
verbal como el no verbal, afecta el sistema nervioso, es decir, que a travs del
proceso de la comunicacin se puede dirigir el cerebro para lograr resultados
ptimos.
Es un sistema para preparar (programar), sistemticamente nuestra mente
(neuro), y lograr que comunique de manera eficaz lo que se piensa con lo que
hacemos (lingstica), logrando as una congruencia y comunicacin eficaz a
travs de una estrategia que se enfoca al desarrollo humano.
Planeacin de vida o carrera
Un plan de vida supone la enumeracin de los objetivos que una persona quiere
lograr a lo largo de su vida y una gua que propone cmo alcanzarlos. Este plan
puede incluir metas personales, profesionales, econmicas y espirituales.
El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dnde le
gustara estar dentro de cinco o diez aos, y a partir de esa idea, comenzar a
desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida tambin es un plan de accin,
con pasos a seguir y plazos.

108

Es fundamental porque denota el liderazgo de la persona y su voluntad de hacer


que las cosas sucedan. El inicio de la vida profesional implica una serie de
acontecimientos trascendentes, suceden tantas cosas importantes que es
necesario invertir tiempo en planear la vida. Implica reflexionar, definir y poner por
escrito las metas personales, una visin, para las siguientes cuatro reas:
Espiritual, laboral, familiar y salud
Se pasan por dos facetas: la primera supone inventar y construir el futuro en la
imaginacin, y la segunda tiene que ver con hacerlo realidad a travs de metas
especficas y un plan de accin.
Inteligencia emocional
Inteligencia emocional es la capacidad de percibir, evaluar, expresar y regular con
precisin las emociones y sentimientos.
La inteligencia emocional conlleva reconocer sentimientos propios y ajenos, y el
conocimiento para manejarlos. Es un modelo terico para explicar el xito
personal y profesional, que no depende nicamente del coeficiente intelectual,
sino de una serie de factores como manejo de emociones, empata,
automotivacin, etc.

Se recomienda a ENVOS AMRICA implementar la estrategia de desarrollo


organizacional, enfocando a sus trabajadores en un cambio planeado,
fundamentado en valores humanistas que mejoren la eficiencia de la organizacin
y el bienestar de los mismos, pues con ello se alcanzar la satisfaccin laboral por
parte de todos los empleados. Otra de las metas del desarrollo organizacional es
volver a la empresa en adaptable, capaz de transformarse en forma repetida y
reinventarse, segn sea necesario para conservar la efectividad.
Dicha estrategia tendra el objetivo de valorar el crecimiento de los individuos y de
la organizacin, as como de los procesos de colaboracin y participacin.
109

El desarrollo organizacional debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Respeto por las personas.

Confianza y apoyo.

Distribucin del poder.

Confrontacin.

Participacin.

Asimismo, con el desarrollo organizacional se buscara crear un cambio


autodirigido con el que se comprometan los empleados, aplicar cambios duraderos
en los que se haga nfasis en la efectividad organizacional (productividad) y en la
satisfaccin mediante la experiencia de trabajo.
Al implementar esta estrategia la empresa lograra mayor motivacin, aumento de
la productividad, mejor calidad de trabajo, mayor satisfaccin en el trabajo,
mejoramiento del trabajo en equipo, mejor resolucin de conflictos, compromiso
con los objetivos, mayor disposicin favorable al cambio, reduccin del
ausentismo, reducir las llegadas tardes, y creacin de individuos y grupos que
aprenden. Se eliminara la apata y desinters en cuanto a usar el propio criterio
en el trabajo, las funciones y actividades que se realicen seran las que
correspondan a cada puesto. Asimismo, se buscara la retroalimentacin, expresar
los pensamientos y opiniones, aprender de manera continua, tomar decisiones,
llegar a un acuerdo, sobre la cantidad de trabajo y el sueldo percibido, entre los
altos mandos y subordinados, para lograr satisfaccin laboral.
De igual manera se considera conveniente la aplicacin de Benchmarking, es
decir, que ENVOS AMRICA compare su desempeo contra las prcticas de
otras compaas de su mismo giro, con el propsito de mejorar la ejecucin de sus
actividades, procesos, tareas, as como el desempeo de todos sus trabajadores.
Esto tambin conlleva a que compare interiormente, es decir, su estado presente
con su estado pasado para realizar las correcciones necesarias y lograr sus
objetivos en el rea de comportamiento organizacional y en general.

110

Con esta estrategia, ENVOS AMRICA podra comparar su actuacin actual con
actuaciones anteriores, logrando el impulso necesario para realizar mejoras y
cambios dentro de la organizacin.
Con lo observado en la empresa se nota que los empleados toman decisiones
pero no de gran transcendencia y efecto para la empresa, pues como se registro
la toma de decisiones es centralizada recae sobre el director general, lo cual en
ocasiones limita la participacin de los empleados, pues han llegado a pensar que
sus ideas no sern tomadas en cuenta, sus opiniones son irrelevantes o no sern
escuchadas, lo cual ha creado insatisfaccin, apata y desinters en los
trabajadores. Por ello, una estrategia ms a recomendar a ENVOS AMRICA es
el empowerment.
El empowerment brinda autonoma a los empleados al compartir informacin
pertinente con ellos y darles control sobre factores que afectan su rendimiento en
el trabajo. El empowerment mejora los sentimientos de eficacia personal de los
empleados, otorga autoridad a los empleados, para afrontar situaciones, les
permite asumir el control de los problemas a medida que surgen.
El empowerment aportara beneficios a la organizacin entre ellos ayudar a que
los empleados dominen el puesto (con capacitacin apropiada), brindarles mayor
control (darles discrecionalidad sobre el desempeo de su trabajo y hacerlos
responsables de los resultados), usar el refuerzo social y la persuasin (alabar,
alentar y brindar retroalimentacin verbal para mejorar la confianza en s mismos),
una mejor definicin de roles y ayuda en tareas. Cuando los empleados
consideren que tiene lugar su empowerment en forma legtima, es ms probable
que sus esfuerzos deriven en satisfaccin personal y laboral.
Ahora bien, se han propuesto las estrategias de cambio que son desarrollo
organizacional, benchmarking y empowerment; a continuacin se propondrn las
tcnicas de intervencin necesarias para lograr este cambio esperado en el
comportamiento organizacional de las personas.

111

Se propone la aplicacin de la tcnica de intervencin sensibilizacin con el


propsito de aumentar la conciencia de los sujetos sobre su propia conducta y
cmo los ven los dems, intensificando su sensibilidad al comportamiento de los
dems y aumentar el conocimiento de los procesos de los grupos, aumentar la
facultad de establecer una empata, mejorar la capacidad de escuchar y fortalecer
las habilidades para resolver conflictos. Adems, en la situacin ideal producir
una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.
Tambin se le sugiere creatividad y pensamiento lateral, ENVOS AMRICA
otorgara a sus trabajadores la libertad de aportar ideas que estn fuera del patrn
de pensamiento habitual de la, o las personas que la ejecutan. Asimismo, aparte
del beneficio que recibira la empresa al contar con ideas innovadoras, los
trabajadores se sentiran motivados, debido a que notaran reconocimiento por
parte de los lderes de la organizacin. Esto, a su vez, incrementara su sentido de
pertenencia a la empresa, trayendo consigo mayor productividad y satisfaccin
laboral.
Tambin, se propone aplicar en ENVOS AMRICA la tcnica de asertividad, ya
que mediante esta los miembros de la organizacin desarrollaran la habilidad de
expresar sus deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada,
expresando lo que quieren, respetando a los dems.
Asimismo, se recomienda a ENVOS AMRICA, aplicar la tcnica inteligencia
emocional, con el fin de lograr que sus empleados generen la capacidad para
reconocer sentimientos propios y ajenos, as como el conocimiento para
manejarlos.
Finalmente se le recomienda a la empresa ENVOS AMRICA analizar y
reestructurar su organigrama de acuerdo a los puestos que se han creado;
asimismo, redefinir un anlisis de puestos de acuerdo a los actuales, donde se
incluyan las actividades, funciones y todo lo referente a cada puesto, al igual que
la elaboracin de un manual de procedimientos, con ello los trabajadores tendrn
mayor claridad y responsabilidad de sus funciones; as como se delimitarn las
112

mismas de un puesto a otro. Tambin se le sugiere realizar una valuacin de


puestos, para que el salario vaya a acorde con el trabajo realizado por cada
empleado de la empresa.
Con las estrategias de cambio y tcnicas de intervencin propuestas
anteriormente se lograr corregir las desviaciones negativas del comportamiento
de los empleados de la empresa, encaminndolos a la productividad, satisfaccin
laboral y en conjunto lograr los objetivos de la empresa.

113

CONCLUSIONES

Una organizacin actual, no

puede darse el lujo de pensar slo en el rea

financiera, productiva, de ventas, sino que debe prestar atencin en el recurso


humano con el que cuenta, ya que tambin forma parte de su capital, llamado
capital humano. Este capital est compuesto por las capacidades, actitudes,
destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es
decir, forman activos individuales, e intransferibles. Las habilidades posedas por
las personas las capacitan para realizar labores productivas con distintos grados
de complejidad y especializacin.
Es necesario reconocer al recurso humano dentro de una empresa , pues ste es
indispensable para el funcionamiento correcto de las organizaciones, a una
empresa no le sirve de mucho tener la mejor tecnologa, recursos econmicos,
recursos materiales, si no cuenta con el mejor personal capacitado, satisfecho,
que muestre las habilidades y conocimientos necesarios para maximizar estos
recursos.
Personas satisfechas, con aspiraciones al desarrollo y progreso, que se sientan
parte de la empresa, motivadas, con un salario justo a sus funciones, sern ms
productivas en el desempeo de su trabajo, ayudarn al logro de los objetivos,
pues los harn parte de ellos y no slo de la organizacin.
Con el presente trabajo, se tuvo la oportunidad de conocer la aplicacin de
estrategias de cambio y tcnicas de intervencin, gracias a la colaboracin de
ENVOS AMRICA, ya que brind informacin til para la elaboracin del trabajo
de investigacin, con esta informacin se analiz cada parte de la empresa como
sus generalidades (misin, visin, objetivos, historia, etc.), para poder proponer
estrategias y tcnicas tiles y viables para la empresa, en el rea de recursos
humanos, y especficamente en el CO de la misma.
Como administrador es importante tener presente, que el factor humano dentro de
una organizacin, es vital para el logro de los objetivos. La forma en que las
personas se adaptan al ambiente laboral, formando grupos de trabajo y relaciones

115

dentro de la empresa, determinan en gran parte la manera en que la organizacin


obtendr los resultados esperados.
Asimismo, resulta impresionante que en ocasiones los factores externos no son
los que estn afectando a la empresa, sino los internos, como en este caso el
comportamiento organizacional, esto puede llegar a cambiar las funciones dentro
de la empresa, el ambiente laboral, la motivacin, el desempeo de cada tarea, las
relaciones entre colegas, la productividad, etc. Observar y estudiar lo que los
trabajadores hacen, quieren o sienten, es importante para lograr el xito de la
empresa actual.
La situacin actual del comportamiento organizacional en la empresa ENVOS
AMRICA es corregible, se necesita encausar las desviaciones que se han
suscitado, eliminando el desinters y apata, as como la insatisfaccin laboral,
aumentar la productividad, alcanzar el desempeo esperado y lograr las metas
planteadas. Adems, ENVOS AMRICA es una empresa que ha permanecido
por diecisis aos en el mercado, esto ha sido en gran medida gracias al capital
humano con el que ha contado.
Estas mejoras se lograrn al implementar estrategias de cambio, como son el
desarrollo organizacional, benchmarking y empowerment, lo anterior a travs de
tcnicas de intervencin, las cuales son la sensibilizacin, asertividad, creatividad
y pensamiento lateral.
Con lo anterior, se busca influir de manera positiva en el comportamiento de los
trabajadores, lograr el cambio esperado en la organizacin, incrementar la
participacin,

motivacin,

disminucin

de

llegadas

tardes

ausentismo,

satisfaccin con respecto a la remuneracin laboral, con las funciones y


actividades que se desempean en cada puesto, trabajo en equipo y a travs de
trazarse metas grupales.
Como se mencion anteriormente el trabajo de investigacin que se realiz tuvo la
finalidad de ofrecer una propuesta de mejora a travs de estrategias y tcnicas,
116

as como dar a conocer la importancia del comportamiento individual, grupal y


organizacional dentro de la empresa.
Se espera que el presente anlisis le sea de gran utilidad a ENVOS AMRICA y
cuando lo considere conveniente, lleve a cabo cada una de las propuestas para
obtener un adecuado desarrollo organizacional.

117

FUENTES DE INFORMACIN
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editorial Trillas.
Chiavenato, I. (2004). Comportamiento organizacional. La dinmica del xito en
las organizaciones. Mxico: Thompson.
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Koontz H., Weihrich. H. (1998) Administracin: una perspectiva global. (11va ed.).
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Mxico: internacional Thompson editores, S.A. DE C.V.
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Desconocido (2009). Definicin de plan de vida. Recuperado 24 de mayo de 2010,


http://definicion.de/plan-de-vida/.

119

NDICE DE FIGURAS
Figura 2.3 Organigrama de la empresa.29
Figura 4.2.1. Satisfaccin en el uso del propio criterio....55
Figura 4.2.2. Satisfaccin en trabajar por s mismo.56
Figura 4.2.3. Satisfaccin en ser alguien dentro de la organizacin.57
Figura 4.2.4. Satisfaccin en la forma en que se recibe crdito por el trabajo
realizado..59
Figura 4.2.5. Satisfaccin en las funciones y actividades......60
Figura 4.2.6 Satisfaccin con el horario de trabajo.....62
Figura 4.2.7. Satisfaccin al ayudar a otros en la realizacin de sus funciones.63
Figura 4.2.8. Satisfaccin del sueldo y cantidad de trabajo...65
Figura 4.2.9. Satisfaccin al desarrollar amistades cercanas....67
Figura 4.2.10. Satisfaccin con el ambiente laboral....68
Figura 4.2.11. Satisfaccin con la seguridad en el trabajo.....69
Figura 4.2.12. Satisfaccin en obtener habilidades para progresar..71
Figura 4.2.13. Toma de decisiones respecto al trabajo..72
Figura 4.2.14. Aprendizaje continuo...74
Figura 4.2.15 Retroalimentacin.....75
Figura 4.2.16. Escuchar de forma activa...77
Figura 4.2.17. Compartir la informacin.78
120

Figura 4.2.18. Expresin de necesidades y opiniones....79


Figura 4.2.19. Principios y reglas ticas....82
Figura 4.2.20 Trabajo en equipo.....83
Figura 4.2.21 Motivacin a trabajar hacia metas comunes84
Figura 4.2.22. Responsabilidad para alcanzar objetivos del grupo......85
Figura 4.2.23. Estado civil87
Figura 4.2.24. Influencia del estado civil en el desempeo....88
Figura 4.2.25. Explicacin de actividades.....89
Figura 4.2.26. Realizacin de funciones que no le corresponden....90
Figura 4.2.27. Trato brindado por el jefe inmediato.91
Figura 4.2.28 aspectos que ENVOS AMRICA necesita mejorar...93

121

NDICE DE TABLAS

Tabla 3.4 Modelo del CO de la empresa ENVOS AMRICA.............................45


Tabla 3.5.3.1 Cdula de observacin individuo....48
Tabla 3.5.3.2. Cdula de observacin grupo........49
Tabla 3.5.3.3. Cdula de observacin organizacin....49

122