MENAXHIMI STRATEGJIK

Literatur mesimore
6/1/2010

Veton Sopjani
 2

Manaxhimi Strategjik:Kap>1,2,3,4,5

Çfarë e bën një biznes të suksekshëm?

• Zgjidh biznesin e duhur.
• Krijo strategjinë korrekte.
• Projekto dhe zhvillo infrastrukturën korrekte
• Përdor burimet korrekte

Llojet e strategjive
1. Strategjitë konkurruese
2. Strategjitë konkuruese me bazë tregun
3. Identifikimi i alternativave strategjike
4. Metodat alternative për zhvillimin e strategjisë
5. Strategjitë që duhet shmangur
6. Objektivat e organizatës

Cilat janë gabimet e planifikimit strategjik

• Gabimi i parashikimit
• Gabimi i shkëputjes
• Gabimi i formalizimit
Gabimi I parashkimit- Planifikuesit strategjikë presupozonin që bota të mos ndryshonte gjatë
periudhës së përpilimit të planit.
Gabimi I shkëputjes -Planifikuesit ishin persona që hartonin planet. Të tjerë i zbatonin ato.
Gabimi I formalizimit -Një strategji mund të jetë e paramenduar.

Planifikimi strategjik është procesi me anën e të cilit antarët e një organizate parashikojnë të
ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe operacionet e nevojshme për arritjen e qëllimeve të tyre.
Ndërsa planifikimi strategjik përfshin formulimin dhe vlersimin e alternativave strategjike,
zgjedhjen e strategjisë dhe hartimin e planeve të detajuara për vënien në jetë të strategjisë,
manaxhimi strategjik dhe kontrollin e strategjisë.

Manaxhimi strategjik kryen këto detyra të rëndësishme:

1. Formulon misionin e firmës, që përfshin qëllimin, filozofinë dhe synimet e firmës.
2. Zhvillon profilin e kompanisë I cili pasqyron dhe mundësitë e brendshme të saj.
3. Vlerson mjedisin e jashtëm të kompanisë
4. Analizon opsionet e kompanisë nëpërmjet përputhjes së burimet të jashtëm.
5. Përcakton opsionet me të pranueshme, duke vlersuar çdo opsion nën dritën e misionit të
kompanisë.
6. Seleksionon objektivat afatëgjatë dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve më të
mira.
7. Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve të mira.
8. Vë në zbatim strategjitë e zgjedhura.
9. Vlerson rezulltatet e arritura në procesin e manaxhimit strategjik, te cilat shërbejnë si të
dhëna për marrjen e vendimeve për një periudhë tjetër të ardhshme.
Procesi I Planifimit Organizicional
 3

Një sistem planifikimi strategjik (SPS) është një mënyrë e strukturuar e formulimit, zbatimit dhe
kontrollit të strategjive të firmës. SPS janë forma formale për të kryer planifikimin strategjik.

Planifikimi strategjik është procesi me anën e të cilit antarët e një organizate planifikojnë të
ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe operacionet për rritjen e të ardhmes.
Ai përcakton:
Në çfarë biznesesh do të jetë firma.
Si ajo do të financohet
Si do të shpërndahen burimet e firmës midis bizneseve dhe sektoreve të saj.
Planifikimi taktik Ka të bëjë me adaptimin dhe mbështetjen e planeve afatmesme (strategjike).
Ai përfshin buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikës, vendosjen e çmimeve dhe
vendimet për linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut.
Planifikimi taktik përcakton:
Cilat janë variantet më optimale në investime për zbatimin e planit afagjatë.
Çfarë vendimesh rreth vendosjes së paisjeve, zgjerimit apo shkurtimit, do të maksimizonin
fitimet.
Cilat produkte duhet të shtohen apo pakësohen.
Cili është çmimi më optimal I produktit.

Planifikimi opercional iu shpërndan detyrat njësive të veçanta ekzistuse për të arritur objektivat
të veçanta në çdo periudhë planifikimi.
Planifikmi I operacionit përcakton:
Cili është plani operues më optimal për të arritur objektivat.
Cili është plani më I mirë operues në të cilin do të mbështeten planet e prodhimit dhe
shpërndarjes.

Niveli I korporatës Është në majë të kësaj hierakie dhe përbehet nga bordi i drejtorve, shefi
ekzekutiv personeli adminstartiv.
Manaxhimi strategjik në nivel korporate kërkon ti jepet përgjigje pyetjve të mëposhtme:
1. Cilat janë qëllimet e organizatës?
2. Çfarë imazhi do të ketë projekti i organizatës?
3. Cilat janë idealet që duhet të kenë antarët e organizatës?
4. Cila është veprimtaria me të cilën do të meret organizata?
5. Si mund të përdoren më mirë burimet e organizatës për të realizuar qëllimet?

Niveli i biznesit
Niveli i mesëm i hierarkisë së marrjes së vendimeve është ai i biznesit i përbër kryesisht nga
manaxherët e njësive të biznesit dhe të korporatës.

NIVELI FUNKSIONAL
Niveli më I ulët I hierakisë së marrjes së vendimeve është ai funksional , që përbëhët kryesisht
nga menaxherë të fushave të tilla si prodhimi e operacionet ,kërkimi e zhvillimi,financa e
kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerëzore.

Në një stil menaxhimi aktiv, një strategjist:

1.Vlerëson menagjimin strategjik;
 4

2.Inkurajon dhe strukturon një proces të menagjimit strategjik;

3.Njeh konceptet e meagjimit strategjik;
4.Harton një proces të menagjimit strategjik që është I aplikueshëm për një organizatë specifike.

Manaxhimi me Kaos
Realizohet kur si bordi i drejtorëve ashtu edhe manaxhimi i lartë, angazhohen pak në procesin e
manaxhimit.
Manaxhimi Sipërmarrës
Realizohet në një korporat në një bord që angazhohet pak dhe me një manaxhim të lartë që
tejangazhohet

Manaxhimi Kukull
Gjendet më rrallë. Kjo ndodh kur bordi I drejtorëve është thellësisht I angazhuar ne marrjen e
vendimeve , kurse manaxhimi i lartë merret kryesisht me probleme operative. Një stil i till
zhvillohet kur bordi është i përbër pre aksionerësh me peshë,t ë cilat nuk pranojn të çojnë për
aprovim tek presidenti vendimet strategjike të marra prej tyre.
Manaxhimi me Pjesmarrje
Është stil me efektiv i manaxhimit strategjikë. Ky lloj manaxhimi nënkupton një bord drejtorësh
dhe manaxhim të lartë të angazhuar.

Misioni i Kompanisë Misioni është qëllimi unik që ka një kompani dhe që e bënë atë të dallohet
nga kompanitë e tjera të njejtit lloj.
Plani i përgjithshëm i aktiviteteve kryesore për arritjen e objektivave të një firme në një mjedis
dinamik është quajtur strategji e madhe.

Manaxhimi strategjik mund të ndahet në dy faza:

1. planifikimi strategjik dhe
2. zbatimi I strategjisë.
Në fazën e planifikimit strategjik ndërmerren vendime përsa I përket:
1. Përcaktimit të vizionit ,fizolofisë dhe misionit të organizatës.
2. Hartimit të objektivave afatgjata për arritjen e këtij misioni.
3. Zgjedhjes së strategjive që do të përdoren për arritjen e objektivave të organizatës.

Vizioni është “ëndrra” me të cilën mund të jenë të lidhur njerzit në organizatë dhe I detikojnë
kohën dhe përpjekjet t’i aritur
Filozofia e kompanisë pasqyron ose specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritet filozofike
tek të cilat hartuesit e strategjisë mbështesin drejtimin e komapnisë.
Misioni i organizatës përcakton:
1. Çfarë funksionesh do të kryejë organizata?
2. Për cilin do t’I kryejë këto funkione?
3. Si organizata do t’I realizojë këto funksione?
4. Pse ekziston organizata?
Për të qenë efektiv, një mision duhet të jetë:
(1) I orientuar nga tregu ,
(2) I arritshëm ,
(3) motivues dhe
 5

(4) specifik .

Rruga më e mirë për t’i paraprirë të ardhmes është njohja e së tashmes.

Në marrjen e vendimeve rreth të ardhmes së organizatës, manaxhimi i organizatës duhet ti
përgjigjet tri pyetjeve bazë:
1. Ku jemi ne tani ?
2. Ku ne dëshirojmë të jemi?
3. Si ne do të arrijmë atje ku dëshirojmë?

Si manaxherët duhet t’I përgjigjen apo influencojnë në aktivitetin politik?

Ekzistojnë katër opsione bazë:
1. Mos bëj asgjë .
2. Dil nga biznesi apo tregu.
3. Modifiko strategjinë e kompanisë.
4. Përpiqu të influencosh mbi faktorët politikë.
Vendime strategjike kritike në fushën e teknologjisë janë :
1. Cilën të përdorim dhe të përdorim atë?
2. Si të manaxhojmë tranzicionin nga një teknologji në tjetrën ?
3. Si të përgatisim kompaninë për ndyshime teknologjike?
Fajtorët ekologjikë
Ekologjia nënkupton mardhëniet që ekzistojnë midis njeriut dhe qënive të gjalla, nga njëra anë,
dhe ujit tokës dhe ajrit nga ana tjetër.
Analiza e riskut- përfshin përcaktimin e rezultateve të pa favorshme të mundëshme që mund të
rezultojnë nga një vendim apo veprim, si dhe vlersimin e mundesisë së ndodhjes së këtyre
ngjarjeve të padëshirueshme.
.
Planifikimi i rastit janë përgaditje për të ndërmarrë disa veprime, kur dhe në rast se ndodh një
ngjarje apo situatë që nuk përfshihet në planet strategjike.

Analiza e mjedisit të brendshëm

1. Struktura e organizatës
2. Kultura e organizatës
3. Burimet e organizatës
4. Analiza SWOT
5. Kompetencat dalluese
Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës ka për qëllim studimin e të gjithë faktorëve që
veprojnë brenda një organizate, me qëllim përcaktimin e dobësive dhe fuqive të saj
Të paktën tre elementë janë kritik në suksesin e një strategjie:
1. Së pari, strategjia duhet të ndërtohet në përputhje me kushtet e mjedisit konkurrues.
2. Së dyti, strategjia duhet të mbështetet ne analizat realiste të mjedisit të brendshëm të
firmës.
3. Së fundi strategjia duhet të zbatohet me kujdes.
Struktura e organizatës shpesh përkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe
marrëdhënieve të ndërsjella brenda organizatës.
Dimensionet e strukturës së organizatës
1. Përqendrimi
 6

2. Specializimi
3. Fleksibiliteti
Përqendrimi ka të bëjë me shkallën e përqendrimit të autoritetit në nivelet më të lart
Specializimi është shtrirja në të cilën aktivitetet organizacionale janë ndarë në funksione të
veçanta.
Fleksibilitetit, që ka të bëjë me faktin nëse marrëdhëniet brenda organizatës tentojnë të mbeten
konstante me kohë.

Cikli i jetës së organizatës përbehet nga katër STADE:

Stadi I: Organizata të vogla – drejton një person (lindja)
Stadi II: Organizata funksionale (rritja) sipërmarrësit do të zëvendësohen nga menaxherët
profesionist
Stadi III: Organizata e diversifikuar (pjekja) Në këto organizata menaxhimi i larte ushtron një
kontroll të centralizuar ose të decentralizuar
Stadi IV: Organizata në rënie (plakja) Në këtë stad kërcënimet e mjedisit të jashtëm e detyrojnë
organizatën të ristrukturohet

Kultura e organizatës
Kulturën do ta analizojmë si të përberë nga tri elemente kryesore:
1. Vlerat – mund të jetë e lehtë të identifikohen në një organizatë dhe shpesh janë të
shkruara në formën e deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive të organizatës.
2. Besimet – janë më specifike, por megjithatë ato janë probleme që njerëzit në organizatë
mund t’i dallojnë dhe bisedojnë rreth tyre.
3. Supozimet (shpresat) – janë “esenca” e kulturës së organizatës.

Studimi i burimeve mund të realizohet në katër faza:

Burimet fizike. Vlerësimi i burimeve fizike të kompanisë ka të bëjë me përcaktimin e pajisjeve
dhe makinerive diponibel si dhe me natyrën e këtyre burimeve si mosha, kushtet, kapaciteti dhe
vendosja e çdo burimi.
Burimet njerëzore. Analiza e burimeve njerëzore do të shqyrtonte problemet që kanë lidhje me
numrin dhe llojin e profesioneve si dhe me përputhjen e këtyre burimeve me vendet e punës.
Burimet financiare. Kjo analizë përfshin burimet dhe përdorimin e parave, sigurimin e kapitalit,
menaxhimin e parave, kontrollin e debitorëve dhe kreditoreve dhe menaxhimin e relacioneve me
furnitorët e parave (aksionaret, bankieret, etj)
Burimet e paprekshme. Një gabim që mund të behet në një analizë burimesh është
nënvleftësimi i rëndësisë së burimeve të paprekshme.
Operacionet transformojnë këto inpute në produktin final, për shembull, prodhimi, paketimi,
montimi, kontrolli, etj.
Logjistika e jashtme grumbullon, magazinon dhe shpërndan produktin tek klientët.
Marketingu dhe shitjet sigurojnë mjetet me anën e te cilave konsumatorët njohin produktin apo
shërbimin dhe u krijohet mundësia ta blejnë atë

Aktivitetet ndihmese ndahen ne katër lloje:

1. Furnizimi. Ky i referohet procesit të blerjes së imputeve për aktivitetet primare
2. Zhvillimi i teknologjisë. Të gjitha aktivitetet e vlerës kanë një “teknologji”. Teknologjitë
kryesore mund te kenë lidhje direkt me produktin, me proceset ose me burime të veçanta
 7

3. Menaxhimi i burimeve njerëzore. Kjo është një fushë shumë e rëndësishme që ka lidhje
me të gjitha aktivitetet primare.
4. Infrastruktura. Sistemet e planifikimit, financës, kontrollit të cilësisë, etj.

Analiza SWOT ka të bëjë me identifikimin sistematik të fuqive, dobësive, shanseve dhe

kërcënimeve të firmës. Ajo paraqet ekuilibrimin më të mirë midis tyre.
Formulimi i objektivave dhe identifikimi i alternativave strategjike
Llojet e strategjive
1. Strategjitë konkurruese
2. Strategjitë konkurruese me bazë tregun
3. Identifikimi i alternativave strategjike
4. Metodat alternative për zhvillimin e strategjisë
5. Strategjitë që duhet shmangur
Produktiviteti: Menaxherët strategjik përpiqen vazhdimisht të përmirësojnë produktivitetin e
veprimtarisë së firmës.
Pozicioni konkurrues: Një matës i suksesit të korporatës është dominimi relativ i tregut. Si
matës i pozicionit konkurrues përdoren shitjet totale ose pjesa e tregut.
Zhvillimi i punonjësve: Rritja e vlerës punonjësve dhe krijimi i shanseve për karriere, rrit
produktivitetin dhe ul kohen e ciklit të prodhimit.
Udhëheqja teknologjike: Firmat duhet të vendosin nëse duhet të jenë udhëheqëse apo ndjekëse
të tregut. Të dy procedimet e mësipërme mund të jenë të suksesshme, por secili prej tyre do të
kërkonte vendime strategjike të ndryshme
Përgjegjësia publike: Firma duhet të njoh përgjegjësit që ajo ka kundrejt klientëve dhe
shoqërisë. Shumë firma punojnë për të rritur reputacionin jo vetëm nëpërmjet ofrimit të
produkteve me cilësi, por edhe nëpërmjet përgjegjësisë sociale.
Të pranueshme: Menaxherëve u pëlqen më tepër të ndjekin ato objektiva që përputhen me
preferencat e tyre..
Fleksibël: Objektivat duhet të jenë të adaptueshme ndaj ndryshimeve të papritura të mjedisit.
Motivuese: Studimet kanë treguar që njerëzit janë shumë produktiv kur objektivat janë
motivuese.
Të kuptueshme: Objektivat duhet të jenë të përkufizuara qartë dhe të kuptueshme. Menaxherët
strategjik të të gjitha niveleve duhet të kuptojnë çfarë duhet arritur.
Të arritshme: Përfundimisht, objektivat duhet të jenë të arritshme. Objektivat realiste janë edhe
të arritshme

Strategjitë kryesore të një korporate mund të përshkruhen në pesë kategori:

1. Strategjia sipërmarrëse
2. Strategjia ndërorganizacionale
3. Strategjia e korporatës
4. Strategjia në nivel biznesi
5. Strategjia funksionale/operacionale

Dy llojet e avantazhit konkurrues

1. koston e ulet.
2. diferencim.
 8

1. Strategjia e rritjes së qëndrueshme

a) Integrimi vertikal
b) Integrimi horizontal
c) Diversifikimi koncentrik
d) Diversifikimi konglomerat

2. Strategjitë e rritjes
h) Novacioni
f) Zhvillimi i produktit
g) Zhvillimi i tregut
e) Koncentrimi në një produkt të vetëm

3. Strategjitë e shkurtimit
a) Rrethxhirimi
b) Zhveshja
c) Likuidimi

Diversifikim koncentrik realizohet nëpërmjet blerjes së bizneseve që kanë karakteristika të

përbashkëta me firmën blerëse sa i përket teknologjisë, tregjeve dhe produkteve.
Qëllimet e diversifikimit koncentrik janë:
1. Rritja e aksioneve të firmës
2. Rritja e ritmit të rritjes së firmës
3. Bërja e një investimi që qon në përdorimin më të mirë të fondeve
4. Përmirësimi i stabilitetit të firmës
5. Kompletimi i linjës së produktit
6. Ndërtim linjash të reja kur cikli i jetës së produktit ekzistues është në fazën e pjekjes.
Diversifikimi konglomerat është një strategji rritje që përfshin angazhimin në produkte apo
shërbime të reja që ndryshojnë plotësisht nga produktet apo shërbimet ekzistuese të organizatës.

Shkaqet që kanë quar në një tendencë rritje të këtyre aleancave strategjike janë:
1. Faktorët ekonomik ndërkombëtarë:
2. Faktorët teknologjik:
3. Faktorët politik:

Cilat janë avantazhet e Aleancave Strategjike?

1. Ndarja e shpenzimeve dhe riskut
2. Krijimi i ekonomisë së shkallës
3. Sigurimi i aseteve jofinanciare
4. Pranimi në tregje të reja
5. Shpejtësia e manovrimit në kushtet kur cikli i jetës së produktit po shkurtohet shumë
6. Fuqizimi i pozicionit konkurrues.

6. Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike

1. Kriteret e vlerësimit të strategjisë
2. Zgjedhja e alternatives strategjike
3. Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel biznesi
 9

4. Mjedisi i industrisë dhe zgjedhja strategjike

5. Përdor teorinë e lojës për të zgjedhur strategjinë
Kriteret e vlerësimit mund t'i grupojmë në tre kategori:
1. Përshtatshmëria
2. Leverdishmëria
3. Pranueshmëria

Produktiviteti: Menaxherët strategjik përpiqen vazhdimisht të përmirësojnë produktivitetin e

veprimtarisë së firmës.
Firmat që përmirësojnë relacionin input – output, normalisht rrisin produktivitetin.
Pozicioni konkurrues: Një matës i suksesit të korporatës është dominimi relativ i tregut. Si
matës i pozicionit konkurrues përdoren shitjet totale ose pjesa e tregut.
Zhvillimi i punonjësve: Rritja e vlerës punonjësve dhe krijimi i shanseve për karriere, rrit
produktivitetin dhe ul kohen e ciklit të prodhimit. Për këtë arsye marrësit e vendimeve
strategjike, shpesh formulojnë objektiva të zhvillimit të punonjësve
Relacionet e punonjësve: Firma është e interesuar gjithmonë për relacione të mira midis
punonjësve. Menaxherët strategjik besojnë shumë që produktiviteti varet nga besimi në punë.
Prandaj ata hartojnë objektiva për marrëdhëniet midis punëtorëve.
Udhëheqja teknologjike: Firmat duhet të vendosin nëse duhet të jenë udhëheqëse apo ndjekëse
të tregut.
Përgjegjësia publike: Firma duhet të njoh përgjegjësit që ajo ka kundrejt klientëve dhe
shoqërisë.
Të pranueshme: Menaxherëve u pëlqen më tepër të ndjekin ato objektiva që përputhen me
preferencat e tyre.
Fleksibël: Objektivat duhet të jenë të adaptueshme ndaj ndryshimeve të papritura të mjedisit.
Motivuese: Studimet kanë treguar që njerëzit janë shumë produktiv kur objektivat janë
motivuese. Ato duhet të jenë të tilla që të mos realizohen me lehtësi, por njëkohësisht jo fare të
parealizueshme.
Të kuptueshme: Objektivat duhet të jenë të përkufizuara qartë dhe të kuptueshme. Menaxherët
strategjik të të gjitha niveleve duhet të kuptojnë çfarë duhet arritur.
Të arritshme: Përfundimisht, objektivat duhet të jenë të arritshme. Realizimi i një objektive të
veçantë mund të kërkoj mbledhjen e informacionit, përvetësimin e një procesi të ri apo
modifikimin e një burimi disponibël.

Llojet e strategjive sipas niveleve

Strategjia sipërmarrëse. Çdo organizatë pavarësisht nga madhësia dhe sektori i ekonomisë
ku ajo bën pjesë ka një strategji të rolit shoqëror dhe institucional të saj.
Strategjia ndërorganizacionale. Kjo strategji përqendrohet në llojet e marrëdhënieve që
ekzistojnë midis organizatës në fjalë me organizatat e tjera apo me mjedisin që e rrethon.
Strategjia e korporatës. Strategjia në nivel korporate merret me problemet e diversifikimit,
shkrirjes, shitjes apo edhe nisjes së një biznesi
Strategjia në nivel biznesi.Strategjitë në nivele biznesi fokusojnë edhe rëndësinë relative të
çdo fushe funksionale si dhe nivelin e burimeve të përcaktuara për secilën fushë.
Strategjitë e shkurtimit përdoren gjate rënieve ekonomike dhe në rastet kur firma është në
vështirësi financiare.
Tre strategjitë e shkurtimit të përdorura nga organizatat janë:
 10

1. Qarkullimi
2. Zhveshja
3. Likuidimi
Strategjia e qarkullimit është një përpjekje për të përmirësuar efiqencen e operacioneve gjatë
periudhës së rënies financiare për organizatën.
Strategjia e qarkullimit përfshin dy faza:
• Faza e parë është ajo e “tkurrjes
• Faza e dytë është konsolidimi,
Strategjia e zhveshjes përfshin shitjen e një firme ose të pjesëve kryesore të një firme.

Likuidimi është strategjia e fundit që përdoret në rast se strategjitë e tjera kanë dështuar.
Një likuidim në kohen e duhur mund t’u shërbej më mirë interesave të aksionarëve se sa një
falimentim i pashmangshëm.