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ESTRATEGIAS DE GESTIN ORGANIZACIONAL PARA LA MICRO Y

PEQUEA EMPRESA LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE BOGOT

JORGE ENRIQUE AYALA SILVA


JHON EDGAR SILVA JIMENEZ
ESTRELLA YAMILE TOLOSA BLANCO
OSWALDO ALEXANDER VEGA SANABRIA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE


(SENA)
CENTRO DE SERVICIOS FIANCIEROS
TECNOLOGA EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA SOFA 683948
BOGOT D.C.
2015
ESTRATEGIAS DE GESTIN ORGANIZACIONAL PARA LA MICRO Y
PEQUEA EMPRESA LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE BOGOT

JORGE ENRIQUE AYALA SILVA


JHON EDGAR SILVA JIMENEZ
ESTRELLA YAMILE TOLOSA BLANCO
OSWALDO ALEXANDER VEGA SANABRIA

Trabajo soporte de formacin por proyectos

Instructores de especialidad
William Galvis, Rafael Montoya.

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE


(SENA)
CENTRO DE SERVICIOS FIANCIEROS
TECNOLOGA EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA SOFA 683948
BOGOT D.C.
2015

CONTENIDO
1. FASE DE ANALISIS....................................................................................9
1.1.

TITULO..................................................................................................9

1.2.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN.......................................................9

1.2.1.

Enunciado.......................................................................................9

1.2.2.

Formulacin. ...............................................................................10

1.3.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIN.....................................................10

1.4.

JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL ESTUDIO..........................11

1.5.

MARCO TERICO..............................................................................11

1.6.

MARCO LEGAL..................................................................................22

1.7.

TIPO DE INVESTIGACIN.................................................................23

1.8.

ESTRATEGIAS Y METODOLOGAS..................................................27

1.9.

CRONOGRAMA..................................................................................27

1.10.

PRESUPUESTO..............................................................................28

1.11.

CARACTERIZACIN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA....................31

1.12.

TEORAS ADMINISTRATIVAS........................................................38

1.13.

NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS.................................51

1.14.

ANLISIS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO..................57

1.15.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...............................................60

1.16.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO..........................................64

1.17.

ANALISIS DOFA..............................................................................65

1.18.

ANALISIS UNIDA PRODUCTIVA......Error! Marcador no definido.

1.19.

ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL............................................79

1.20.

RIESGOS LABORALES..................................................................92

1.21.

CADENA DE VALOR.....................................................................100

2. FASE DE PLANEACION.........................................................................104

2.1.

MERCADO POTENCIAL Y MERCADO OBJETIVO.........................104

2.2.

PERFIL DEL CLIENTE......................................................................106

2.3.

INVESTIGACIN DE MERCADO.....................................................107

2.4.

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN..........................................108

2.5.

ANLISIS CONTABLES....................................................................117

2.6.

DOCUMENTOS Y SOPORTES CONTABLES.................................130

2.7.

NOMINA............................................................................................136

2.8.

MODELO DE CONTRATO DE TRABAJO........................................139

2.9.

SISTEMA DE INVENTARIO Y MTODO DE VALUACIN..............143

2.10.

SISTEMA DE CODIFICACIN......................................................145

2.11.

ANLISIS DEL SISTEMA DE CODIFICACIN.............................151

2.12.
PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA ADMINISTRACIN DE LOS
INVENTARIOS................................................................................................151
2.13.

RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN.................153

2.14.

NECESIDADES DEL ENTRENAMIENTO.....................................155

2.14.1.Entrenamiento personal en la unidad productiva Techno Tech ubicada


en la ciudad de Bogot...................................................................................155
2.14.2.

Beneficios de la capacitacin........................................................155

Preparar personal para la ejecucin de las tareas de la empresa................155


2.14.3.

Proceso de entrenamiento o capacitacin....................................155

2.15. PROGRAMA DE GESTIN Y DESARROLLO DEL TALENTO


HUMANO
Error! Marcador no definido.
2.16.
EVALUACIN DE DESEMPEO EVALUACION DE DESEMPEO
DE TECHNO TECH........................................................................................157
2.17.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Y MANUAL DE
CONVIVENCIA...............................................................................................160
3

FASE DE EJECUCION.................................................................165

3.1.

PLAN DE MERCADEO..................................................................165

3.2

EVENTO EMPRESARIAL..............................................................172

3.3.

ANLISIS FINANCIERO VERTICAL Y HORIZONTAL.................177

3.4

INDICADORES FINANCIEROS....................................................180

3.5

SISTEMA DE COSTEO.................................................................184

3.6

VARIABLES QUE CONFORMAN EL PRESUPUESTO OPERATIVO


186

3.7
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS.....Error! Marcador
no definido.
3.8
ANLISIS DEL DISEO Y LA APLICACIN DE LAS
HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO DEL SERVICIO AL CLIENTE...........189
3.9
PROGRAMA DE ATENCIN Y FIDELIZACIN PARA LOS
CLIENTES......................................................................................................201
3.10
SISTEMA DE GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO.......................................................................................................202
3.11

COPASST......................................................................................249

3.11.1.

Viga de salud ocupacional............................................................249

3.11.2.

El viga es el responsable de:........................................................249

3.12 PLAN DE CAPACITACIN, PROGRAMA DE BIENESTAR LABORAL,


PLANO DE DISTRIBUCIN DE ESPACIOS, MECANISMOS DE
PARTICIPACIN, PLAN DE INCENTIVOS Y PROTOCOLO........................250
3.12.1.

Induccin en seguridad y salud en el trabajo................................250

3.13
ESTRATEGIAS DE MEJORA E IMPLEMENTACIN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL.......................................................................................250
4. FASE DE EVALUACION.........................................................................253
4.1 PROPUESTA PARA LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS..........253
4.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA CON RELACIN AL CLIMA
ORGANIZACIONAL..........................................................254
4.3
ESTRATEGIAS PROPUESTAS DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL......................................................................................................272
4.4

MAPA ESTRATGICO..........................Error! Marcador no definido.

4.5

INDICADORES DE GESTIN..........................................................275

4.6
ANLISIS DE LOS INDICADORES DE GESTIN....Error! Marcador
no definido.
5

4.7

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL......279

LISTA DE DIAGRAMAS
Pg.
1. Diagrama 1. Diagrama de Flujo Tecnotech.........................................154

LISTA DE ANEXOS
Pg.
1. Anexo A. COPASTT.............................................................................250
2. Anexo B. Encuestas................................Error! Marcador no definido.

LISTA DE FIGURAS
Pg.
1. Figura 1 Pirmide de Maslow.....................................................................13
2. Figura 2. Tabla de Apoyo al Clculo del Tamao de una muestra por
niveles de confianza....................................................................................24
3. Figura 3. Tabla de apoyo al clculo del tamao de una muestra por niveles
de confianza................................................................................................26
4. Figura 4. Empresa Techno Tech.................................................................33

1. FASE DE ANALISIS

1.1. TITULO

Implementacin de estrategias de gestin organizacional a la pequea


empresa Techno Tech localizada en la ciudad de Bogot.
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.2.1.

Enunciado.

Desde la antigedad el ser humano ha buscado organizarse y aprovechar


mejor los recursos que tiene, en la era industrial se presentaba el mismo
problema,
muchas empresas se volvan obsoletas por falta de una
organizacin administrativa que les permitiera ser competitivas y aprovechar
mejor sus capacidades tanto en infraestructura
como en el
perfeccionamiento de sus actividades.
Con toda esta problemtica se dio origen a las teoras administrativas que
buscaban solucionar esos problemas implementando unos postulados que le
dieran a las empresas una gua de cmo organizarse, este fue el nacimiento
de la administracin de empresas como profesin, y con el pasar del tiempo
la administracin ha evolucionado debido a los nuevos desafos que se
presentan constantemente en el mundo empresarial.
El objetivo que tiene el planteamiento de esta investigacin, es estudiar las
caractersticas de la empresa, observar como desarrollan sus actividades
administrativas y como esta organiza sus recursos para la produccin y
comercializacin de bienes, entre otros aspectos que se deben considerar
importantes para el funcionamiento de una empresa. Un aspecto muy
importante y que es una de las finalidades ms importantes para este
proyecto es plantear estrategias que mejoren la forma en que la empresa
aprovecha los recursos financieros, humanos y su infraestructura, para que
cada da sea ms productiva, ofrezca ms oportunidades a los colombianos y

as ayudar con el crecimiento econmico de la ciudad de Bogot y del pas


como un todo.

1.2.2.
Formulacin
Para iniciar este proceso de investigacin se debe realizar una serie de
reflexiones que permitan direccionar el objetivo del estudio:
Cmo las estrategias de gestin organizacional son aplicadas en la empresa
Techno Tech ubicada en la ciudad de Bogot?
Qu beneficios tiene el plantear estrategias bien estructuradas para el
crecimiento de la empresa?
Cmo el estudio detallado de la organizacin, ayuda a esta a aprovechar
mejor sus recursos tanto de infraestructura como de recursos humanos?
1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
OBJETIVO GENERAL
Establecer estrategias de gestin organizacional que ayuden a la pequea
empresa Techno Tech a ser ms competitiva y eficiente en el desarrollo de
sus actividades
OBJETIVOS ESPECFICOS:
1. Realizar un diagnstico de la situacin actual de la unidad
productiva Techno Tech
2. Implementar estudios de mercadeo que permitan a la unidad
mejorar y tener una mejor perspectiva del mercado al cual ofrecen
sus productos
3. Formular programas de salud ocupacional y estructurar planes para
evitar enfermedades y posibles catstrofes dentro de la
organizacin
4. Disear nuevas formas en que la empresa realiza los inventarios de
sus productos de manera que sean ms eficientes
5. Plantear estrategias de atencin al cliente donde la empresa mejore
las relaciones con sus clientes y tenga la facilidad para conseguir
nuevos

10

6. Implementar estrategias de desarrollo las cuales permitan a la


empresa incrementar sus ventas y mejorar su organizacin interna
7. Disear estrategias para el rea de recursos humanos que
permitan mejorar su gestin en la seleccin de personal
8. Implementar la forma de medir el rendimiento de la empresa, por
medio del anlisis financiero
9. Evaluar el crecimiento de la organizacin despus de
implementadas las nuevas estrategias

1.4. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DEL ESTUDIO


Justificacin:
El mundo empresarial est en constante evolucin, por lo tanto las empresas
deben generar estrategias que les permita subsistir en el mercado de una
manera ms eficiente y competitiva. Con el estudio detallado de las
organizaciones, se pueden determinar sus fortalezas y debilidades para
poder aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas que trae el
entorno, con esto se pueden implementar las estrategias que mejor favorecen
a cada una de las organizaciones optimizando sus recursos tanto fsicos
como humanos e incrementando su productividad y desempeo.

Delimitacin:
Las empresas que sern objeto de estudio en esta investigacin estn
ubicadas en la ciudad de Bogot, se caracterizan por ser micro o pequea
empresa. Para el caso puntual de esta investigacin se har el estudio a la
empresa Techno Tech, una pequea empresa que est ubicada en el barrio
Toberin de la ciudad de Bogot.

1.5. MARCO TERICO


Teora cientfica. Lo primero que recordamos o viene a nuestra mente
cuando hablamos de la teora cientfica es el estudio de tiempos y
movimientos, que no es otra cosa que el estudio de la cantidad de
movimientos que realiza un empleado y el tiempo que demora en la
realizacin de esta actividad, en su labor de produccin. Lo que hizo Taylor
11

fue estandarizar los movimientos que realizaban los operarios para que estos
no perdieran tanto tiempo en la produccin de los productos.
Un aporte importante que realizo Taylor, fue la ORT o racionalizacin del
trabajo, donde postulo que cada empleado se debe especializar en una
actividad, entre ms divididas estn las actividades que se realizan dentro de
la empresa, esta ser ms productiva.
Teora clsica. El proceso administrativo segn Fayol es:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

Para Fayol la administracin tiene 14 principios


1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Cadena escalar
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de equipo
Teora de las relaciones humanas. Dentro de la teora de las relaciones
humanas existen trminos o postulados que pueden complementar el estudio
de la organizacin productiva como lo son:
Organizacin informal donde hace referencia al conjunto de grupos e
interacciones personales que hay dentro de una organizacin.
La moral muestra con que tanta motivacin trabaja un empleado dependiendo
del grado de satisfaccin de las necesidades que ofrece la organizacin,
entonces hablamos de una moral alta cuando el empleado est bien motivado
para ayudar a cumplir los objetivos de la empresa y moral baja cunado su
motivacin es baja.
12

La comunicacin de los empleados debe ser sin tantos obstculos, para que
haya una mejor relacin entre directores y operarios, y as mejorar la
eficiencia de la empresa
Otro factor importante a tener encuentra es el tringulo de necesidades
humanas, lo cual le permite a la empresa incentivar a los empleados a
trabajar en ella y por lo tanto la eficiencia de esta.

Figura 1 Pirmide de Maslow


1.
Annimo.
Abraham
Maslow
[online].
2014)<URL:http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow>

ltima

modificacin

(4

mayo

Teora neoclsica de la administracin. Las principales caractersticas de


la teora neoclsica son:

nfasis en la prctica de la administracin


Reafirmacin de los postulados clsicos
nfasis en los principios generales de la administracin
nfasis en los objetivos y en los resultados
Eclecticismo conceptual

Para los autores neoclsicos los principios fundamentales de la organizacin


formal son:

Divisin del trabajo


Especializacin
13

Jerarqua
Amplitud administrativa

Existen tres tipos de organizacin en la teora neoclsica


Organizacin lineal. Existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinado. Donde sus
caractersticas principales son; autoridad lineal o nica, lneas formales
de comunicacin, centralizacin de las decisiones y el aspecto
piramidal.
Organizacin funcional. Es el tipo de estructura organizacional que
aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones. Sus principales caractersticas son; autoridad funcional o
dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de las
decisiones y el nfasis en la especializacin.
Organizacin lnea-staff. Es el resultado de la combinacin de los
tipos de organizacin lineal y funcional. En este tipo de organizacin
coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y consultora) manteniendo relaciones entre s.

Teora de la administracin por objetivos. La administracin por objetivos


o por resultados, tiene por objeto el establecimiento de objetivos a corto,
mediano y largo plazo, que son propuestos por el gerente y
sus
subordinados;
estos objetivos deben ser medibles, coherentes y
cuantificables, y deben estar coordinados por las diferentes reas de la
empresa. Se debe hacer un seguimiento continuo al desempeo para poder
lograrlos; estos debern ser establecidos en orden de importancia para la
empresa; deben ser reexaminados y reformulados peridicamente ya que
estn expuestos a la dinmica del mercado.
Esta teora tambin plantea una planeacin estratgica (anlisis del producto
con referencia del mercado, y viceversa) para analizar cmo se cumplirn los
objetivos propuestos de forma global y a largo plazo, aplicando el mtodo
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).
La aplicacin de esta teora es motivante para los gerentes, ya que
contribuye a su desarrollo personal, ya que su perfil est muy ligado a los
objetivos que se establecen para el desarrollo de la empresa.

14

Teora burocrtica. La importancia de la teora burocrtica hace referencia


sobre la divisin del trabajo, la jerarqua de la autoridad y de los procesos
apoyndose en la creacin de documentos que hoy se denominan
reglamentos. Estas reglas definen con claridad las estructuras, muestran los
pasos con los cuales se estandarizan los procesos en las diferentes reas;
fundament y desarrollo este enfoque para grandes empresas ya que as
logran parametrizar y controlar las actividades, su principal objetivo es que su
modelo fuera ideal o adecuada para aquellas organizaciones que quieran ser
eficientes.
Para la teora burocrtica existen tres tipos d sociedad:
1. Sociedad tradicional
2. Sociedad carismtica
3. Sociedad legal, racional o burocrtica
Al igual que existen tres tipos de sociedades tambin existentes tipos de
autoridad:
1. Autoridad tradicional
2. Autoridad carismtica
3. Autoridad legal, racional o burocrtica
La teora burocrtica posee las siguientes caractersticas:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos
2. Carcter formal de las comunicaciones
3. Carcter racional Carcter racional divisin del trabajo
4. Impersonalidad de las relaciones
5. Jerarqua de la autoridad
6. Rutinas y procedimientos estandarizados
7. Competencia tcnica y meritocracia
8. Especializacin de la administracin
9. Personalizacin de los participantes
10. Completa previsin del funcionamiento

Teora estructuralista. Para los estructuralistas la sociedad moderna e


industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre
depende para nacer, vivir y morir.
Las organizaciones pasaron por cuatro etapas a lo largo de la historia las
cuales son:
1.
2.
3.
4.

Etapa de la naturaleza
Etapa del trabajo
Etapa del capital
Etapa de la organizacin
15

La teora estructuralista utiliza un enfoque mltiple para realizar un estudio de


las organizaciones, algunos aspectos de ese enfoque mltiple son:

Organizacin formal e informal


Recompensas materiales y sociales
Diferentes enfoques de la organizacin. Pueden concebirse bajo dos
diferentes concepciones, modelo nacional y el modelo de sistema
nacional.
Diferentes niveles de la organizacin. Nivel institucional, nivel
gerencial y nivel tcnico
Diversidad de las organizaciones. Incluir los diferentes tipos de
organizacin adems de las fbricas.
Anlisis interorganizacional. Cada organizacin interacta con su
ambiente externo y con las otras organizaciones con l contenidas.
El ambiente es todo lo que envuelve externamente a una organizacin. Para
los estructuralistas, el ambiente se constituye por las dems organizaciones
que forman la sociedad.
Los dos conceptos fundamentales para el anlisis interorganizacional son:
Interdependencia de las organizaciones: ninguna organizacin es
autnoma ni autosuficiente
Conjunto organizacional. El nfasis en el enfoque del ambiente inicia
con la teora estructuralista.
Para los estructuralistas existen estrategias de competencia y de cooperacin
1. Estrategia de competencia
2. Estrategias de cooperacin: Ajuste o negociacin, cooptacin y
coalicin

Teora del comportamiento. En esta teora vemos las necesidades que


tienen los trabajadores teniendo en cuenta el orden de jerarqua segn
Maslow que veremos a continuacin:
Necesidades
Fisiolgicas:
Son
las
necesidades
primarias
(alimentacin, vestuario).
Necesidades Seguridad: Esta se da cuando las necesidades
fisiolgicas se encuentran relativamente satisfechas.
Necesidades Sociales: Estas se cumplen cuando las 2 anteriores se
satisfacen
Necesidades de Estima: Lo que los trabajadores buscan respeto,
status y prestigio, esto se da cuando el trabajador se desempea de

16

forma excelente logrando escalar dentro de la compaa, adquiriendo


respeto y un status ms alto debido a su reajuste salarial
Necesidades de Autorrealizacin: Estas son las necesidades humanas
ms elevadas estn en la cima de la jerarqua y se basa en su propio
potencial y superacin contina, esta necesidad se liga directamente al
individuo que es el nico responsable en explotar todo su potencial y
adoptar todos los recursos posibles para su superacin contina.
Teora de los sistemas. Los sistemas son un conjunto de elementos
interdependientes que buscan un objetivo conjunto, estos elementos se unen
para formar un todo organizacional.
Existen tipos de sistemas segn su constitucin y su naturaleza:
Segn su constitucin:
Sistemas fsicos: son todos los elementos que son tangibles y que hacen
parte de la logstica de la organizacin, como los son la maquinaria, equipos
de cmputo entre otros.
Sistemas abstractos: son todos los elementos que no son tangibles, como
las ideas, estrategias, objetivos entre otros.
Segn su naturaleza:
Sistemas abiertos: son sistemas que tienen una interaccin con el ambiente
que lo rodea.
Sistemas cerrados: son sistemas que no tienen interaccin con el
ambiente.
Caractersticas de un sistema abierto:
Entradas: Es todo lo proveniente del ambiente.
Salidas: lo que sale de la organizacin hacia el ambiente
Retroalimentacin: es el continuo control que se hace a las entradas y
salidas permitiendo tomar decisiones que puedan corregir cualquier
eventualidad.
Ambiente: Es todo lo que rodea un sistema.

17

Teora situacional. El primer aspecto que debemos conocer en esta teora


es el nfasis que esta tiene en la cual se dice que no existe nada de absoluto
en las organizaciones o en la teora administrativa, todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingencial explica que existe una relacin funcional
entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
Algo que toda organizacin debe tener en cuenta es el ambiente, que es la
situacin donde esta se encuentra insertada y con el cual esta mantiene
transacciones e intercambio constantes.
Las organizaciones al tener contacto constante con el ambiente como se dijo
anteriormente deben tener en cuenta ciertas condiciones:
1. Mapeo ambiental: Las organizaciones necesitan tantear, explorar y discernir
el ambiente para reducir la incertidumbre a su respecto. En otros aspectos la
organizacin disear su espacio ambiental.
2. Seleccin ambiental: Para enfrentarse con la complejidad ambiental, las
organizaciones seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo
externo solamente en las partes elegidas y seleccionadas de ese enorme
conjunto. Las organizaciones interpretan su realidad externa por medio de la
informacin que de ella reciben.
3. Percepcin ambiental: Las organizaciones observan subjetivamente sus
ambientes segn expectativas, experiencias, problemas, convicciones y
motivaciones. Cada organizacin observa e interpreta en forma propia y
peculiar el contexto ambiental.
4. Consonancia y disonancia: La consonancia significa que las presunciones
de la organizacin al respecto de su ambiente se confirman en la prctica y
en lo cotidiano. Con eso, la organizacin mantiene la coherencia en su
conducta, es decir, su conducta permanece congruente con sus presunciones.
Si la informacin recibida por el ambiente y luego de compararla con los
aspectos antes mencionados revelan alguna desviacin, incoherencia o
disonancia, la organizacin tiende a restablecer el equilibrio deshecho, sea
modificando sus creencias anteriores,
sea desacreditando la nueva
informacin recibida.
A pesar de que el ambiente es nico, cada organizacin est expuesta a
solamente una parte de l y esa parte presenta caractersticas diferentes de
las dems.
En cuanto a su estructura los ambientes se dividen en homogneos que es
un ambiente donde los proveedores, clientes y competidores son semejantes
es decir presentan poca diferenciacin de los mercados, y ambientes
heterogneos que ocurre cuando existe mucha diferenciacin entre los
proveedores, clientes y competidores es decir que existe mucha
diferenciacin de los mercados.

18

En cuanto a su dinmica se dividen en estable que es caracterizado por


pocos cambios y los cambios que ocurren son lentos y previsibles y el
ambiente inestable que es un ambiente dinmico que se caracteriza por

19

muchos cambios y estos cambios provoca una incertidumbre para la


organizacin.
El enfoque situacional tiene como primer fin el estar preparado para cualquier
eventualidad que ocurra, el entorno es muy impredecible, entonces una
organizacin tiene que estar preparada para afrontar de manera efectiva
alguna situacin inesperada que el ambiente, que es tan dinmico y variable
produzca1.

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

20

1.5. MARCO CONCEPTUAL


Con el nacimiento de la administracin como ciencia y desde que los pioneros
como lo fueron Taylor con su teora cientfica y Fayol con la teora clsica
empezaron a hacer uso de esta en las organizaciones, las empresas han
mejorado la forma de hacer las cosas. La administracin es importante para
que las empresas hagan un correcto aprovechamiento de sus recursos, como
se ha evidenciado en el transcurso de la historia donde cada ser humano
buscaba mejorar la forma en que se organizaba, cazaba y distribua sus
recursos dentro de las pequeas sociedades formadas, para as poder
sobrevivir dentro de un ambiente que generaba desafos continuamente.
En los tiempos actuales la administracin juega un papel importante dentro de
cada organizacin porque esta se encarga de formular las estrategias para
cumplir con los objetivos que se propone la empresa, para esto es importante
conocer el funcionamiento de esta para disear estas estrategias que le
permitan crecer y ser ms competitiva en el mercado, empezando por la
forma de gestionar la mano de obra y la utilizacin efectiva de sus recursos. 2

1.6. MARCO ESPACIAL


La ciudad de Bogot es la capital de Colombia cuenta con un total de
7.862.277 habitantes, est ubicada en el centro del pas y es el principal
centro econmico e industrial de Colombia (1). Cuenta con establecimientos
industriales distribuidos en 19 localidades los cuales representan el 71.9% del
total de establecimientos industriales del pas (2).
La empresa Techno Tech se encuentra ubicada en la ciudad de Bogot en el
barrio Toberin al norte de la capital, este sector cuenta con un amplio
comercio y empresas industriales las cuales son una fuente de crecimiento en
el sector. 3

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

21

1.7. MARCO TEMPORAL


La poca de estudio comprende desde el 7 de abril de 2014 hasta el 7 de abril
de 2016 en el cual la empresa Techno Tech ser objeto de estudio para
cumplir con cada uno de los objetivos propuestos anteriormente.

1.8. MARCO LEGAL


Para garantizar la correcta normatividad en la ejecucin de este proyecto la
empresa cuenta con todos los conceptos legales para su funcionamiento
como cmara de comercio, Rut, acta de constitucin y todo lo que requiere
una compaa para su funcionamiento. El gobierno colombiano para la
importacin de los productos tiene una serie de pasos:
A. Registro como importador
B. Estudio de mercado
C. Identificacin del producto donde se determina si el producto tienen vistos
buenos ante los entes que controlan las importaciones.
D. Trmite ante el ministerio de comercio, industria y turismo.
E. Procesamiento cambiario en las importaciones donde los importadores
hacen el pago por medio de los
Intermediarios, como bancos entre otros.
F. Proceso de nacionalizacin del producto donde los importadores por
medio de un formato hacen lo reglamentario para que el producto entre y
permanezca en el pas.
1.9. HIPOTESIS DE TRABAJO
La administracin tuvo su nacimiento por ciertos factores que afectaron las
organizaciones los cuales fueron los siguientes:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una
creciente complejidad en su administracin y exigi un enfoque
cientfico ms depurado para sustituir el empirismo y la improvisacin
hasta entonces dominante. 4
2.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las
empresas.4
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

22

Para nuestro caso concreto de las micro y pequeas empresa de la ciudad de


Bogot podemos establecer el supuesto:
La administracin es una solucin para el crecimiento de la economa del
pas por medio del mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de las
organizaciones
1.10.

TIPO DE INVESTIGACIN

1.10.1.
Tipo de estudio. El tipo de investigacin que se usara para este
proyecto es la investigacin descriptiva, en la cual estudiaremos las
caractersticas y rasgos de la unidad productiva Techno Tech ubicada en
la ciudad de Bogot.
1.10.2. Fuentes de informacin. Las fuentes primarias de informacin son
los directivos de la organizacin, empleados y consumidores finales de los
productos ofrecidos por la empresa, y fuentes secundarias son los
clientes como los almacenes de grandes superficies que comercializan los
productos.

1.11.

TECNICAS DE RECOLECCION DE LA INFORMACION

Las tcnicas utilizadas en este proyecto sern las entrevistas que se harn
con los directivos y empleados de la empresa. Otra tcnica ser la encuesta
con preguntas de respuesta cerrada.

1.12.

POBLACIN Y MUESTRA

Esta investigacin ser enfocada en la empresa Tecno Tech ubicada en la


ciudad de Bogot, en algunas de las investigaciones y procedimientos se
tratara directamente con los clientes, tanto los directos que son los almacenes
de cadena como Falabella, Alkosto, jumbo y metro, y los clientes indirectos
que son todos los consumidores de los productos ofrecidos por la empresa.
Algunas ecuaciones para observar la cantidad de personas y almacenes de
cadena a los cuales haremos una serie de entrevistas son:
Para las personas consumidoras de los productos tecnolgicos se aplica la
siguiente formula que es para muestras infinitas.
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

23

En donde:
Z = nivel de confianza.
p = Probabilidad a favor.
q = Probabilidad en contra.
N = Universo
e = error de estimacin.
n = tamao de la muestra 5
Figura 2. Tabla de Apoyo al Clculo del Tamao de una muestra por niveles
de confianza

92%

91%

1.75

1.69

3.06

2.86

0.08

0.09

0.0064

0.0081

Joseibis; Calculo muestra poblacional finita; URL <http://es.slideshare.net/joselbis/calculo-muestrapoblacion-finita-nvo>; Fecha de publicacin 3 de mayo del 2013.

sta tabla se usa para determinar el valor de e dependiendo del nivel de


confianza que tomemos

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

24

1.96 0.50.5
n=
0.052
n=

3.840.25
0.0025

n=

0.96
0.0025

n=384

Para los almacenes de cadena usaremos la ecuacin de muestras finitas:

Z = nivel de confianza.
p = Probabilidad a favor.
q = Probabilidad en contra.
N = Universo
e = error de estimacin.
n = tamao de la muestra
Figura 3. Tabla de apoyo al clculo del tamao de una muestra por niveles de
confianza

1.

92%

91%

1.75

1.69

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

25

3.06

2.86

0.08

0.09

0.0064

0.0081

Lic. Rodrguez Sols, Salvador Elas; Cmo Determinar el Tamao de una Muestra aplicada a la
investigacin
Archivstica;
URL<http://www.monografias.com/trabajos60/tamano-muestraarchivistica/tamano-muestra-archivistica2.shtml>; Fecha de publicacin 21 de mayo de 2008.

sta tabla se usa para determinar el valor de e dependiendo del nivel de


confianza que tomemos
La determinacin del tamao de la muestra utilizamos la frmula de la
siguiente manera: 6
1.9620.500.5010
x=
(100.05)2+1.96 20.500.50

x=

9.604
0.25+0.9604

x=

9.604
1.2104

x=7.93

Aproximando el valor, son 8 los almacenes de cadena a los cuales debemos


realizarle la encuesta para poder tener una confiabilidad del 95%.
Procedimiento. Para realizar el estudio de las empresas ubicadas en la
ciudad de Bogot, debemos realizar una serie de fases que nos permitirn
estructurar de una manera ms profesional diagnsticos y estrategias para
mejorar la rentabilidad y eficiencia de estas organizaciones.
Para realizar un mejor ejercicio de esta actividad tomaremos una micro o
pequea empresa y estudiaremos su funcionamiento, estructura, entre otras.
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

26

Por un lado hay una fase de anlisis donde se conocer la empresa objeto de
estudio en su estructura organizacional, diagnosticar como se encuentra la
empresa, posibles problemas que esta pueda tener y buscar posibles
soluciones. Existe una fase de planeacin con la cual se busca realizar el
planteamiento de estrategias que hagan que la empresa solucione los
posibles problemas que tenga y aparte de eso buscar opciones de manera
que la empresa tenga un crecimiento en rentabilidad, eficacia y eficiencia.
Otra fase es la fase de ejecucin donde se pondr a prueba las estrategias
planteadas y por ltimo se har una fase de evaluacin donde se determinara
si las estrategias dieron frutos y se obtuvieron los resultados esperados.
En cada una de las fases se deben realizar reuniones tanto con los directivos
de la empresa, como encuestas a los clientes directos como los almacenes de
cadena y a los clientes indirectos que son los consumidores finales.
1.13.
1.13.1.

ESTRATEGIAS Y METODOLOGAS

Cronograma.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

TIEMPO DE ESTIMACION EN MESES


1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6

1
7

1
8

Anlisis de la situacin actual de la empresa


Realizar un diagnstico organizacional de la
unidad productiva
identificar el mercado potencial y objetivo de
la unidad productiva
Reconocer el ciclo contable de la unidad
productiva
Identificar sistema de manejo y
administracin de inventarios
Analizar el proceso de gestin de talento
humano en la organizacin
Disear estrategias de mercadeo integradas
que permitan a la unidad productiva
incrementar sus ventas o ampliar su
mercado real

1.

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Mxico. Mc. Graw Hill.

27

Proponer eventos empresariales para la


promocin de la unidad productiva
identificar el contexto legal en trminos
comerciales y tributarios
Determinar los indicadores pertinentes para
evaluar los resultados financieros de la
unidad productiva
Definir la poltica de costos y presupuestos
para la empresa
Elaborar el programa para atender y
gestionar la fidelizacin de clientes para la
unidad productiva
Elaborar el programa de salud ocupacional
para la unidad productiva
Elaborar la estrategia organizacional para la
gestin de personal en la unidad productiva
organizar la propuesta de estrategias para la
gestin y desarrollo de la unidad productiva
Formular el plan de negocio aplicable al
desarrollo de la unidad productiva
Evaluar el planteamiento y la pertinencia de
las estrategias propuestas para la
implementacin en la unidad productiva
Etapa productiva

1.14.

PRESUPUESTO

El presupuesto que se presenta a continuacin es el total de inversin que


realizan cuatro personas.
Para esto tenemos en cuenta las siguientes variables:

Transporte
Horas de internet utilizadas
Tecnologa utilizada

1.

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Mxico. Mc. Graw Hill.

28

Fotocopias e impresiones
Papelera
Refrigerio

TRANSPORTE: Se refiere al valor que se debe pagar para desplazarse hacia


el SENA desde los puntos de trabajo y del SENA hacia el lugar de residencia.
HORAS DE INTERNET: Las horas de internet que se utilizan para investigar,
descargar el material de apoyo, subir evidencias, presentar pruebas y
responder foros.
TECNOLOGIA UTILIZADA: La tecnologa utilizada hace referencia a todos
los dispositivos que utilizamos para hacer las exposiciones.
FOTOCOPIAS E IMPRESIONES: Todas las copias que son solicitadas por los
instructores en formacin y las impresiones de las guas.
PEPELERIA: Todos las hojas utilizadas para el desarrollo de las guas,
lapiceros utilizados, borradores, esferos, sacapuntas, cuadernos, blocks de
hojas y carpetas.
REFRIGERIO: Hace referencia a todos los productos alimenticios que se
consumen dentro de la formacin.
TRANSPORTE
ACTIVIDADES

PRECIO DE LA
INVERSION

DIAS A LA SEMANA
DE REALIZACION

SEMANA S
TOTALES

TOTAL DE LA
INVERSION

$1.800

104

$936.000

$1.800

104

$936.000

Ida hacia el
SENA
SENA lugar de
residencia
Total
presupuesto
transporte

$1.872.000

HORAS DE INTERNET
PRECIO DE LA
INVERSION

HORAS
INVERTIDAS

SEMANAS
TOTALES

TOTAL
INVERSION

Descargar material de
apoyo

$1.000

104

$104.000

Presentar prueba

$1.000

104

$208.000

Investigaciones

$1.000

104

$312.000

ACTIVIDADES

1.

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Mxico. Mc. Graw Hill.

29

Subir evidencia
Total presupuesto horas
de internet

$1.000

104

$104.000
$728.000

TECNOLOGIA UTILIZADA
DISPOSITIVO

VALOR DISPOSITIVO

CANTIDAD

TOTAL INVERSION

USB

$20.000

$40.000

Total presupuesto tecnologa utilizada

$40.000

FOTOCOPIAS E IMPRESIONES
ACTIVIDAD

CANTIDAD

VALOR UNITARIO

TOTAL INVERSION

Fotocopias en formacin

1040

$50

$52.000

Impresin de las guas

840

$100

$84.000

Fotocopias de documentacin

1040

$50

$52.000

Total presupuesto fotocopias e impresiones

$188.000

PAPELERIA
PRODUCTO

CANTIDAD

VALOR UNITARIO

TOTAL INVERSION

Block de hojas

40

$2.000

$80.000

Resmas de papel

$10.000

$60.000

Lpices

$1.500

$7.500

Bolgrafos

$1.000

$5.000

Borradores

$500

$2.500

Cuadernos

$2.500

$22.500

Total presupuesto papelera

$177.500

REFRIGERIO
PRODUCTO

CANTIDADES
CONSUMIDAS

Combos en cafetera

1040

$2.000

$2.080.000

Tintos

1040

$600

$624.000

Aromticas

1040

$600

$624.000

Paquetes de papas

1040

$1.200

$1.248.000

Total presupuesto refrigerios

1.

VALRO UNITARIO TOTAL INVERSION

$4.576.000

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Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

30

TOTAL PRESUPUESTO
PRESUPUESTO

TOTAL DEL PRESUPUESTO

Transporte

$1.872.000

Horas de internet

$728.000

Tecnologa utilizada

$40.000

Fotocopias e impresiones

$188.000

Papelera

$177.500

Refrigerio

$4.576.000

Total inversin proyecto de formacin

$7.581.500

La inversin total en el proyecto de formacin es de $ 7.581.500 pesos


colombianos.
1.15.

CARACTERIZACIN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA


TECHNO TECH S.A.S

Direccin de ubicacin: Cra 21 169 45


Fecha de inicio actividad: 27 septiembre 2004
Nombre del gerente: Hernando Ramn Rubio Dacosta
Nit: 830501630-1
Nmero de empleados: 26
Capital de activo: $ 112.723.000
Cdigo CIIU:
4690 Comercio al por mayor no especializado
4290 Construccin de otras obras de ingeniera
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

31

Es una pequea empresa perteneciente al sector terciario dedicada a la


importacin y venta de artculos electrnicos provenientes de china, como lo
son Tablet, DVD y otros artculos dedicados a la informacin. Esta empresa
maneja la marca Multitech.
Est ubicada en la ciudad de Bogot donde sus principales clientes, son los
almacenes de cadena como Alkosto, Falabella, metro, jumbo, xito, estos son
sus clientes directos a los cuales vende al por mayor sus artculos
electrnicos. Pero tambin cabe aclarar que los consumidores finales son
clientes indirectos de la empresa.
El principal desafo para esta empresa es la lucha constante por la mala fama
que tienen las marcas chinas en su calidad. Otro desafo es la competitividad
con las grandes marcas como HP, Samsung entre otras, a pesar de que la
empresa no los considera competencia directa influyen bastante en las ventas
de la empresa. Las principales empresas competencia de tecno Tech son
Kaley y Lenovo que tambin son empresas que comercializan productos
electrnicos de origen chino.
Las organizaciones aduaneras son las principales entidades reguladoras de
esta actividad, ya que al tratarse de una empresa importadora se ve expuesta
al contrabando de estos artculos. Otra entidad que regula es la cmara de
comercio.
Hablando del macro entorno esta empresa est sujeta a los tratados que tiene
el pas con china, los costos de transporte, costos de ingreso al pas y la
cultura del ciudadano por la compra de los artculos provenientes de este
pas.
LA UNIDAD PRODUCTIVA COMO SISTEMA ABIERTO
La empresa Tecno Tech es una empresa considerada como un sistema
abierto ya que es afectada por el entorno que lo rodea y tienen las siguientes
caractersticas basndonos en los siguientes elementos y variables:
ENTRADAS. Son todos los dispositivos electrnicos que provienen de china y
algunos productos colombianos como el decodificador TDT que esto
oscilando en un valor de $130.000 pesos, con el mundial de futbol en 2014 las
ventas de este decodificador aumento considerablemente los ingresos en un
10% aproximadamente.
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

32

SALIDAS: Los productos que vienen de importacin, son enviados a sus


clientes que es su mayora son almacenes de cadena como Falabella, xito,
K-tronix, metro, jumbo, entre otros. Los principales productos de
comercializacin son las Tablet, que es su producto fuerte con el cual manejan
varias referencias en el tamao de sus pantallas, entre los cuales tenemos la
Tablet de 7 pulgadas y de 9 pulgadas y sus valores oscilan entre 130.000
pesos y 150.000 para la de 9 pulgadas, tambin se manejan los DVD y ahora
se est manejando el decodificador TDT de televisin colombiana
incrementando su portafolio de productos.
PROCESAMIENTO: Por ser una empresa de distribucin, no realizan ningn
tipo de transformacin de materia prima, por lo tanto es una empresa de
servicios que dentro de su organizacin estructural se conformaron
departamentos (como se puede observar en la figura 1), con sus actividades
bien definidas y con personal que cumple papeles determinados, pero su
unin permite un crecimiento constante y ofrecer nuevos productos a su
clientela, incrementando la entropa negativa por sus innovaciones y as
mismo la sinergia para mejorar cada da ms. La forma en que esta empresa
llega a los principales consumidores es llevando sus productos a las grandes
superficies como lo son los almacenes de cadena, donde el consumidor final
adquiere el producto de marca Tecno Tech.

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

33

ERENTE
Gerencia General

CUM
Direccin
Comercial

Mercadeo

Servicio Tcnico

Logstica

Supervisin y
Soporte

Asesores
Comercial
es
PDV
Figura 4. Empresa Techno Tech

RETROALIMENTACION: La retroalimentacin la hacen por medio de


reuniones semanales, donde cada personal de departamento, informa las
condiciones en las que se est moviendo la organizacin, y como se estn
cumpliendo los objetivos, esto les permite hacer una reestructuracin si se
est presentando algn inconveniente en los departamentos y en las ventas.
Dentro del ambiente la organizacin ve bastante alterada la mayora de sus
actividades porque su funcionamiento parte del comportamiento de su
alrededor, como lo son las preferencias de los clientes, los decretos que
expide el gobierno y el comportamiento que tienen los proveedores,
obligndolos a tomar decisiones constantemente.
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

34

MACRO Y MICRO ENTORNO DE LA UNIDAD PRODCUTIVA TECHNO


TECH
La empresa Tecno Tech debe tener en cuenta los dos tipos de entorno que la
afectan, por un lado tenemos el macroentorno que son las fuerzas externas
que no pueden ser controladas por la empresa y por otro lado el microentorno
que son todos los agentes que afectan a la empresa desde el interior. Las
variables que afectan a la empresa Tecno Tech son las siguientes:
MACROENTORNO: Para este entorno tenemos en consideracin los
siguientes factores.
Los factores polticos, sociales, tecnolgicos y econmicos tambin afectan la
empresa de la siguiente manera
POLITICOS:

La legislacin que regula a la organizacin es la de importaciones, la


cual da uno pasos para realizar importaciones y el costo de los
aranceles determinados por la DIAN
El tratado de libre comercio que tiene Colombia con china que ayuda a
que los precios sean ms econmicos para el comprador final.
El cobro del IVA que incrementa un poco el precio del producto. Si este
se incrementa perjudicara la compra del bien.

Gobierno: Para la importacin de los Productos el gobierno


colombiano tiene una serie de pasos:

G. Registro como importador


H. Estudio de mercado
I. Identificacin del producto donde se determina si el
producto tienen vistos buenos ante los entes que
controlan las importaciones.
J. Trmite ante el ministerio de comercio, industria y
turismo.
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
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Mxico. Mc. Graw Hill.

35

K. Procesamiento cambiario en las importaciones


donde los importadores hacen el pago por medio de
los
Intermediarios, como bancos entre otros.
L. Proceso de nacionalizacin del producto donde los
importadores por medio de un formato hacen lo
reglamentario para que el producto entre y
permanezca en el pas.
Las entidades encargadas de controlar el comercio de importaciones en el
pas son:
El Ica, invima, ministerio de minas, ministerio de ambiente, Ministerio de
Transporte, Ministerio de Agricultura, Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada, Superintendencia de Industria y Comercio, Agencia
Nacional Minera, AUNAP y una de las ms importantes la DIAN que es la
entidad aduanera. (1)
SOCIALES:

El gusto de las personas por las nuevas tecnologas es grande, estos


productos son bastante apetecidos por los compradores.
El bajo costo de los productos de la compaa permite que llegue a
ms personas y que la calidad tambin es buena y esto gusta en entre
los clientes.
El nacimiento de nuevas tecnologas que superen las tabletas serian
un gran perjuicio para las ventas de la organizacin ya que al ser
obsoletas ya nadie las va a querer.
Al ser las tabletas las que reemplacen al computador personal, da una
buena visin de los que est haciendo la organizacin y ms personas
adquirirn esta tecnologa dando crecimiento a la empresa.

TECNOLOGICOS:

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

36

En estos momentos la empresa no tiene una ayuda tecnolgica como


el internet que permitira estar ms cerca de la clientela.
El tener una pgina de internet donde los clientes puedan ver las
caractersticas del producto ayudaran a la compra y promocin de este
En cada almacn la empresa tiene un stand que le permite
promocionar su producto
Los pedidos online quitaran el vender los productos en almacenes
ahorrando costos que pueden ser usados en otras cosas.
Las otras organizaciones tienen paginas donde el cliente puede ver el
producto y hacer su pedido segn el equipo que este quiera y lo recibe
en la puerta de su casa.

ECONOMICOS:

En estos momentos la cultura de compra colombiana, est permitiendo


que la economa mejore al tener ms capacidad de endeudamiento y
de compra de productos tecnolgicos.
El tener nuevos empleados trae beneficios en la renovacin de la
matricula mercantil y menor pago de impuestos.
El incremento del costo de vida de los colombianos ya sea por el clima
nuevos impuestos podra perjudicar el nimo de los compradores ya
que su economa bajara considerablemente.
El incremento de los impuestos arancelarios y de comercio disminuiran
el objetivo de traer la misma cantidad del producto del exterior.

______________________________________________________________
3. http://www.mincit.gov.co/mincomercioexterior/publicaciones.php?
id=16268[online]; fecha de publicacin; 08-08-2011
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

37

Amenaza de sustitutos: Podramos decir que la amenaza de


productos sustitutos se da con los computadores personales, que en
cuanto a las capacidades tecnolgicas que tienen esto en comparacin
con las Tablet es bastante mayor, aunque las Tablets estn mejorando
su capacidad de almacenamiento y desarrollo tecnolgico.
Poder de negociacin de los compradores: La Tablet es un
producto que tiene bastante demanda, como lo corroboran algunos
expertos que esta tecnologa reemplazara al computador, porque es un
dispositivo con muchas ventajas, muchas aplicaciones y de fcil uso
que los clientes estn dispuestos a comprar. El principal impacto que
los compradores tendran en esta compaa seria la facilidad de
adquisicin y en los costos, ya que estos productos son de un costo
bastante ms bajo que los de la competencia. Aunque cabe recalcar
que los clientes muchas veces prefieren marcas conocidas por su
recorrido y calidad en esta industria.

MICROENTORNO:

1.

Barreras de entrada: Con las nuevas investigaciones y avances


tecnolgicos que se estn presentando en el presente, la amenaza
de que nuevas empresas ingresen a la industria de la tecnologa de
la informacin es bastante alta, con cada da que pasa nuevos
inventos hacen que los productos ya existentes queden relegados
por estos, en nuestro caso nuestra empresa tiene un nfasis en las
tabletas y estas nuevas empresas pueden traer nuevos desarrollos
en estos dispositivos, que volveran obsoletas las tabletas que
trabaja esta unidad productiva.
Poder de negociacin de los compradores: La Tablet es un
producto que tiene bastante demanda, como lo corroboran algunos
expertos que esta tecnologa reemplazara al computador, porque es
un dispositivo con muchas ventajas, muchas aplicaciones y de fcil
uso que los clientes estn dispuestos a comprar. El principal
impacto que los compradores tendran en esta compaa seria la
facilidad de adquisicin y en los costos, ya que estos productos son
de un costo bastante ms bajo que los de la competencia. Aunque
cabe recalcar que los clientes muchas veces prefieren marcas
conocidas por su recorrido y calidad en esta industria.
Poder de negociacin de los proveedores: Por ser una empresa
importadora es la nica empresa que maneja un producto con estas
caractersticas y costos para los clientes, sus proveedores no son
de este pas por lo tanto podemos decir, que el entorno en el que se

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

38

mueve esta empresa en cuanto a los proveedores no es el mismo


que las dems compaas.
Rivalidad existente: En esta industria existe bastante competencia
marcas como Samsung, Dell, HP entre otras hacen bastante difcil
que los clientes se decidan por esta marca que en el mercado se
conoce como Multitech y no por marcas que son ms conocidas por
su calidad, funcionamiento y trayectoria en esta industria.

1.6. TEORAS ADMINISTRATIVAS


1.12.1. TEORA CIENTFICA
Como establece Taylor: El trabajo puede aplicarse mejor y ms
econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es mediante la divisin
y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas
operaciones de una tarea (5).
Para el caso de nuestra unidad productiva el estudio de tiempos y
movimientos no es aplicable ya que esta se basa en la compra y venta de
productos electrnicos, por lo tanto no existe una estandarizacin en la
realizacin de las actividades.
Por otro lado si tenemos en cuenta la actividad que realizan los transportistas,
si podramos tener claro que tiempo se demoran en traer y entregar un pedido
y los movimientos que se realizaran para las entregas, se podra realizar una
estandarizacin de cargue y descargue, de desplazamiento de la mercanca,
que podra darnos la oportunidad de informar al cliente el tiempo en el que
llegar el pedido, desde que se hizo la peticin a la empresa.
Ya dentro de la organizacin, existe la divisin de trabajos donde cada
empleado cumple con una funcin dentro de la empresa.
La supervisin funcional no es aplicable a esta empresa, porque est
dividida por departamentos donde cada uno de estos departamentos tiene su
propio jefe, utilizndose la unidad de mando de la teora clsica.
El principio de excepcin si podra aplicarse a esta empresa en el nivel de la
gerencia, dejndole el control de la organizacin a la direccin general y
permitindole al gerente enfocarse en las mejoras y crecimiento de la
empresa.
Para concluir, muchos de los postulados de la teora cientfica no seran
aplicables a este tipo de empresa, o podramos decir que no de una manera
tan estricta como lo resalta la teora. La nica manera de que estos principios
se puedan aplicar, es realizndoles unas pequeas modificaciones para que
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

39

se acomoden a
anteriores.

4.

nuestra unidad productiva, como se mostr en prrafos

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc


Graw Hill. Segunda edicin. P.50.

1.12.2. TEORIA CLSICA


Las seis funciones bsicas de la empresa segn Fayol: Funciones Tcnicas,
funciones comerciales, funciones financieras, funciones de seguridad,
funciones contables y funciones administrativas (6).

En la unidad productiva se evidencia algunas funciones bsicas de la


empresa dada por Fayol:
1.
Funciones Tcnicas: En esta no se evidencia, la produccin ya que
Techno Tech no es una empresa productora si no comercializadora.
2.
Funciones Comerciales: Si se evidencia porque se dedica a la venta y
distribucin de productos, en el caso de Techno Tech (Productos
Electrnicos).
3.
Funciones Financieras: Si aplica porque es necesario que las
empresas tengan un capital para sostenerse y es vital para seguir con la
proyeccin que se tiene.
4.
Funciones de Seguridad: Es fundamental proteger tanto las
instalaciones fsicas de la compaa, como los bienes tangibles e intangibles
hace referencia a la seguridad informtica, tambin la compaa maneja la
seguridad tanto fsica como la de proteccin a la informacin digital.
5.
Funciones Contables: Es algo que no puede faltar en ninguna empresa,
en Techno Tech la contabilidad est a cargo del departamento contable y del
Cum por la parte legal.
6.
Funciones Administrativas: Las cumple casi en su totalidad ya que tiene
la estructura dada por Fayol.
Tambin se puede evidenciar que la divisin del trabajo se da por sistema
horizontal (Departamentalizacin).
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

40

______________________________________________________________
____
6. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc Graw
Hill. Segunda edicin. P.71.

1.12.3. RELACIONES HUMANAS


Segn Elton Mayo: El ser humano no es motivado solo por estmulos
econmicos y salariales, sino tambin por recompensas sociales y simblicas
(7).

Dentro de la organizacin existe un ambiente de moral alta donde los


empleados trabajan en armona y donde se puede dar la conformacin de
grupos informales que hacen ms eficiente el trabajo. Existen incentivos
econmicos por las ventas.
Se puede observar que dentro de la empresa existen canales de
comunicacin bastante flexible, donde cada empleado puede informar al
superior o gerente de las problemticas que se presentan dentro del punto de
ventas y dentro de las oficinas.
El liderazgo de la empresa es un liderazgo democrtico, porque cada
empleado cumple con su labor sin necesidad de la supervisin de un superior.
Para esta empresa por su constitucin, consideramos que los incentivos
aparte de ser econmicos como las bonificaciones en ventas, dependiendo
del tipo de producto que se venda, podran incentivar a las personas con
actividades que les permitan fortalecer sus lazos sociales, como por ejemplo
viajes, reuniones bailables, comidas entre otras, si la meta en ventas
mensuales se cumple. Estas actividades incrementaran el trabajo en equipo.
Los incentivos de carcter personal como el reconocimiento, pueden ser
aplicables en esta empresa, porque eso ayudara a motivar a los dems
empleados a mejorar en su labor. Estos incentivos pueden ofrecerlos para
que comparta tiempo con su familia, como puede ser una comida en un buen
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

41

restaurante, una entrada a una parque de diversiones cosas como esta que
muchos empleados estaran gratos de obtener.
Realizar torneos de algn deporte que les permita salir de la rutina diaria, y
tambin realizar actividades recreativas cada semana para aliviar un poco el
estrs de los empleados.
Todas estas actividades ayudan a mejorar la convivencia de los empleados
dentro de la organizacin, por lo tanto mejorara la labor que realizan, como lo
recomienda la teora de las relaciones humanas donde su fundamento es ver
a los empleados como seres humanos y no como maquinas, por lo tanto
como el trmino usado por esta teora hombre social, los incentivos
personales tienen la misma relevancia e importancia como los incentivos
econmicos.

______________________________________________________________
____
7. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc Graw
Hill. Segunda edicin. P100.

1.12.4. TEORIA NEOCLASICA


Las funciones administrativas, en conjunto forman el proceso administrativo;
por separado, planeacin, organizacin, direccin y control son funciones
administrativas (8).
Esta teora destaca las funciones del administrador:
PLANEACION:
La planeacin en TECHNO TECH se realiza como mtodo que reducen los
niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro y ms a la
actividad econmica que la empresa se dedica, la importacin de productos
tecnolgicos, con esto reducimos riegos en rotacin de inventarios,
disminuimos
al mnimo los problemas potenciales y Maximizamos el
aprovechamiento de tiempos y los recursos.
ORGANIZACIN:
La organizacin en TECHNO TECH es un proceso de estabilidad para lograr
un trabajo en armona y de forma coherente cuando se quiere lograr una
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

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meta, dando estructura a los objetivos y planes comerciales, administrativos y


econmicos.
DIRECCION:
La direccin de TECHNO TECH ha sido siempre enfocarse en el
mejoramiento del recurso humano, en los procesos administrativos y el
mejoramiento a nivel tecnolgico de nuestros productos, buscando siempre
estar en los niveles ms altos de calidad y ser lderes en la importacin de
productos fabricados en China.
CONTROL:
Para TECHNO TECH es importante hacer un pre control de los productos
que se encuentran en desarrollos para autorizar la respectiva produccin con
un estndar de calidad alto, la empresa toma de conciencia de la importancia
de la calidad Se trata de asegurar que el cliente no reciba productos
defectuosos y esto se vea reflejado en el aumento mensual de las ventas.

______________________________________________________________
____
8. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc Graw
Hill. Segunda edicin. P.143.

1.12.5. TEORIA DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS


La APO es un mtodo por el cual el gerente y sus subordinados definen las
metas en conjunto (9).
La aplicacin de esta teora es motivante para los gerentes, ya que
contribuye a su desarrollo personal, ya que su perfil est muy ligado a los
objetivos que se establecen para el desarrollo de la empresa.
Para Techno Tech la teora de administracin por objetivos se lleva a cabo en
gran manera, ya que los jefes de las diferentes reas y el gerente, se renen
y proponen los objetivos a cumplir, estos objetivos son establecidos para
llevarse a cabo, por trimestres, semestralmente, y anualmente. Estos son
reexaminados y reevaluados entre estos periodos. Estos son medibles en
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

43

cuanto a la cantidad de importaciones, nmero de ventas, de garantas, de


nivel de satisfaccin del cliente. Estos objetivos son establecidos siempre
aplicando el mtodo DOFA, para que estos tengan la mayor factibilidad de
realizacin; as como tambin una planeacin estratgica realizada por los
directivos.

1.12.6. TEORA BUROCRTICA


En la unidad productiva se puede observar que utiliza parcialmente este
modelo ya que tienen documentados los procesos, funciones de las reas y
de los cargos, as como tambin el reglamento interno de trabajo permitiendo
que se regule los procedimientos y la toma de decisiones respectivas. En
cuanto a la jerarqua de la compaa se identifica que existe un control y una
supervisin por parte de los lderes de los departamentos que es una de las
principales caractersticas de esta teora.
Las burocracias establecen normas y necesitan imponerlas. Tienen
reglamentos y reglas. Dan ordenes que deben obedecerse con la finalidad de
que la organizacin funcione con eficiencia (9).

______________________________________________________________
__
9. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc Graw
Hill. Segunda edicin. P.196.
10. Ibd., P.230.

No se puede realizar la aplicacin total de este enfoque ya que hay un bajo


nivel de rutina y de formalismo para cumplir las actividades pero si se
manejan protocolos especficos lo cual genera que se cumpla la realizacin
del trabajo correspondiente.
Para tener un adecuado uso de este mtodo se podra llevar acabo cuando
tenga un alto crecimiento en cuanto a clientes y empleados, este crecimiento
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

44

hara que se detallara las responsabilidades y la respectiva divisin de la


misma para el logro de objetivos.

1.12.7. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO


Maslow presento una teora de motivacin segn la cual las necesidades
humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una
jerarqua de importancia y de influencia(10) .
En esta teora vemos las necesidades que tienen los trabajadores teniendo
en cuenta el orden de jerarqua segn Maslow que veremos a continuacin:
1 Necesidades
Fisiolgicas:
Son
las
necesidades
primarias
(alimentacin, vestuario).
Techno Tech: Es una compaa que satisface las necesidades
fisiolgicas mediante a los sueldos equitativos que ofrece a sus
trabajadores teniendo en cuenta los cargos y las labores que realizan
cada uno, adems ofrece unas comisiones por venta para el rea de
los vendedores y a nivel administrativo salarios justos, con los cuales
los trabajadores pueden satisfacer sus necesidades bsicas.
2 Necesidades Seguridad: Esta se da cuando las necesidades
fisiolgicas se encuentran relativamente satisfechas.
Techno Tech: Satisface las necesidades fisiolgicas por ende brinda
seguridad a sus trabajadores, de sentir que sus necesidades de
alimentacin, vestuario y vivienda se encuentran cubiertas ya que por
un sondeo informal que se realiz a algunos de sus trabajadores se
saca como conclusin que con los salarios recibidos por Techno Tech
al menos las necesidades bsicas estas cubiertas.
_________________________________________________________
___
10. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Mc Graw Hill. Segunda edicin. P.283.

3 Necesidades Sociales: Estas se cumplen cuando las 2 anteriores se


satisfacen y en ese caso Techno Tech tambin satisfacer estas
necesidades por los argumentos anteriormente descritos.
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

45

4 Necesidades de Estima: Lo que los trabajadores buscan respeto,


status y prestigio, esto se da cuando el trabajador se desempea de
forma excelente logrando escalar dentro de la compaa, adquiriendo
respeto y un status ms alto debido a su reajuste salarial, esto lo brinda
Techno Tech ya que los trabajadores que demuestran buen desempeo
laboral y se capacitan tienen la oportunidad de ascender.
5 Necesidades de Autorrealizacin: Estas son las necesidades humanas
ms elevadas estn en la cima de la jerarqua y se basa en su propio
potencial y superacin contina, esta necesidad se liga directamente al
individuo que es el nico responsable en explotar todo su potencial y
adoptar todos los recursos posibles para su superacin contina.
A pesar de que muchos de los postulados de las teoras neoclsicas y
estructuralistas y del comportamiento, se usan en la actualidad de las
empresas, este uso no es tan estricto como ocurra en la poca en que se dio
su nacimiento.
Partiendo de que las empresas no son iguales algunos de estos postulados
sufrieron pequeas modificaciones, de manera que se pudieran aplicar a cada
tipo de empresa.
Los nuevos enfoques de la administracin han logrado solucionar algunos de
los inconvenientes que presentaban las teoras antiguas, las teoras
matemtica, teora de los sistemas y la teora situacional, generaron bases
para la toma de decisiones y mejorar la administracin de las empresas,
teniendo en cuenta aspectos como el ambiente, el personal y como estas
afectan a la organizacin.

______________________________________________________________
____
11. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
1.

Mc Graw Hill. Segunda edicin. P.384.


Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

46

1.12.8. TEORIA MATEMATICA


La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de
simular situaciones reales en la empresa12.
Esta teora es de vital importancia en el proceso de toma de decisiones en la
administracin, principalmente cuando las decisiones son programadas o
cuantitativas.
En Techno Tech se ve reflejada esta teora en cuanto a la medicin que
manejan para el proceso de las actividades que desarrollan, actualmente
realizan sus mediciones por medio de indicadores.
Los indicadores que manejan son:
-Indicadores de ventas: Este indicador permite medir la cantidad de productos
vendidos en un lapso de tiempo, establecer que producto rota ms y realizar
un lanzamiento a los productos que quedan en stock.
-Indicadores de Averas: Este permite conocer que cantidad de productos han
tenido algn tipo de defecto o avera ya sea por transporte, por programacin,
y as establecer que correctivo se tomara para disminuir al mximo este tipo
de fallas y entregar un producto ptimo.
-Indicadores de Inventarios: Este indicador es muy importante porque permite
establecer que mercanca ha llegado, que mercanca se ha vendido, cuanta
mercanca es devuelta por garanta.
Los indicadores dentro de una compaa son muy importantes en cuanto al
desempeo de sus colaboradores, en cuanto a las ventas. En Techno Tech
tambin se miden la cantidad de llamadas y visitas que a diario se reciben.
Los indicadores se realizan mensualmente y son pieza clave para la toma de
decisiones ya que basados en esta informacin se pueden decidir aspectos
importantes y de gran injerencia para la compaa.

______________________________________________________________
____
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

47

12. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc


Graw Hill. Segunda edicin. P.360.

1.12.9. TEORIA DE LOS SISTEMAS


Un sistema es un conjunto de elementos que se encuentran dinmicamente
relacionados9.
Entrando a estudiar el comportamiento de la organizacin TECHNO TECH
SAS
Primero que todo se debe decir que esta empresa se comporta como un
sistema abierto, donde se cumplen cada una de las caractersticas antes
mencionadas que se explicaran con ms detalle a continuacin:
ENTRADAS. Son todos los dispositivos electrnicos que provienen de china y
algunos productos colombianos como el decodificador TDT.
SALIDAS: Los productos que vienen de importacin, son enviados a sus
clientes que es su mayora son almacenes de cadena como Falabella, xito
entre otros. Los principales productos de comercializacin son las Tablet, que
es su producto fuerte y ahora que se est manejando el decodificador TDT de
televisin colombiana incrementando su portafolio de productos.
PROCESAMIENTO: Por ser una empresa de distribucin, no realizan ningn
tipo de transformacin de materia prima, por lo tanto es una empresa de
servicios que dentro de su organizacin estructural se conformaron
departamentos (como se puede observar en la figura 1), con sus actividades
bien definidas y con personal que cumple papeles determinados, pero su
unin permite un crecimiento constante y ofrecer nuevos productos a su
clientela, incrementando la entropa negativa por sus innovaciones y as
mismo la sinergia para mejorar cada da ms.

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

48

PROCESAMIENTO

GERENTE
Gerencia
General
CUM
Direccin
Comercial

Servicio Tcnico

Mercadeo

Logstica

Supervisin y
Soporte

Asesor
es
Comerc
iales
PDV

FIGURA 3: Empresa Techno Tech

RETROALIMENTACION: La retroalimentacin la hacen por medio de


reuniones semanales, donde cada personal de departamento, informa las
condiciones en las que se est moviendo la organizacin, y como se estn
cumpliendo los objetivos, esto les permite hacer una reestructuracin si se
est presentando algn inconveniente en los departamentos y en las ventas.
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

49

Dentro del ambiente la organizacin ve bastante alterada la mayora de sus


actividades porque su funcionamiento parte del comportamiento de su
alrededor, como lo son las preferencias de los clientes, los decretos que
expide el gobierno y el comportamiento que tienen los proveedores,
obligndolos a tomar decisiones constantemente.
Como se puede
pertenecientes a la
del funcionamiento
queda muy poco
organizacin.

observar esta empresa


teora de los sistemas, o se
de la empresa est basado
que incorporar de estos

tiene bastantes aspectos


podra decir que la mayora
en esta teora, por lo tanto
criterios sistmicos en la

1.12.10. ENFOQUE SITUACIONAL


El enfoque situacional tiene como primer fin el estar preparado para cualquier
eventualidad que ocurra, el entorno es muy impredecible, entonces una
organizacin tiene que estar preparada para afrontar de manera efectiva
alguna situacin inesperada que el ambiente, que es tan dinmico y variable
produzca.
El enfoque contingencial enfatiza que no se alcanza la eficacia
organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea,
no existe una forma nica y mejor para organizarse en el sentido de alcanzar
los objetivos variados de las organizaciones dentro de un ambiente tambin
variado(14).
Tecno Tech est siempre atento a las diferentes situaciones que el ambiente
presenta, constantemente se est informado de que est ocurriendo en el
medio, qu tecnologas estn de vanguardia, que leyes el gobierno implanta;
se est informado que tratados internacionales establece el gobierno, que
aranceles de importacin existen, la tasa de cambio actual de la moneda, y su
tendencia; la situacin poltica y econmica de los pases de donde importan
sus productos de comercializacin. Adems est atento al movimiento del
mercado para as adoptar estrategias necesarias para afrontarlo de forma
exitosa.
Los nuevos enfoques que tuvo la administracin, se siguen manejando en
estos tiempos, vemos como la teora de los sistemas y de la contingencia,
estn siendo utilizadas por la mayora de las organizaciones, como se puede
comprobar en esta empresa. Estos dos enfoques dieron bastantes bases a
los administradores permitiendo tener una visin ms global del mundo
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

50

organizacional y
de negocios, contribuyendo a observar nuevas
oportunidades en vsperas de realizar nuevas mejoras e innovaciones en las
empresas.

______________________________________________________________
____
13. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Mc Graw Hill. Segunda edicin. P.430.

CUADRO TEORIAS ADMINISTRATIVAS


TEORIA

APLIC
A

TEORA CIENTFICA

TEORIA CLSICA

RELACIONES
HUMANAS
TEORIA NEOCLASICA

TEORIA
DE
LA
ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
TEORA BUROCRTICA

1.

NO
APLIC
A

APLICACIN

Tiempos
transporte
de
mercancas
Ventas, proyeccin financiera,
contabilidad,
seguridad
informtica
y
fsica,
administrativas,
departamentalizacin
Motivacin,
liderazgo,
comunicacin.
Planeacin,
organizacin,
direccin, control.
Establecimiento metas en ventas,
garantas, trimestral, semestral y
anualmente
Documentacin
de
procesos,
funciones de las reas y los
cargos, reglamento interno de
trabajo

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

51

TEORIA
DEL
COMPORTAMIENTO

TEORIA MATEMATICA
TEORIA
DE
LOS
SISTEMAS
ENFOQUE
SITUACIONAL

X
X

Sueldos equitativos, salarios que


logran
cubrir
necesidades
bsicas, escalamiento interno
cargos.
Indicadores de gestin
Todos los procesos

Informacin actualizada

Tabla 3: Fuente Propia

Muchos de los postulados de las diferentes teoras administrativas se


ejecutan en la unidad productiva, como se evidencia en el cuadro anterior.
Todas las teoras son importantes para el buen desarrollo de la empresa, no
cada teora en su totalidad; se recomienda enfatizar en la teora del
comportamiento en relacin al escalamiento interno de los cargos, y enfatizar
en el enfoque contingencial, en cuanto al anlisis de los factores que afectan
la situacin externa de la empresa, como lo son los precios del dlar, la
economa
internacional, siendo la unidad productiva importadora de
tecnologa de China.

1.13 NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS


En todo el mundo las empresas estn implementando nuevas tendencias
Administrativas que les permite ser ms productivas y as enfrentar los
desafos que se presentan como lo es la competencia, la satisfaccin al
cliente y la mejora Continua de los procesos entre otras.
TECNO TECH SAS es una empresa que busca mantenerse y mejorar los
procesos que actualmente lleva, para ello estudiaremos las tendencias que
han implementado y las que falta por implementar
1.13.1. OUTSOURCING
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

52

Outsourcing es: En otras palabras, encargar a proveedores externos de


aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio (14).
Es transferir las funciones propias de la empresa a terceros, con el fin de
centrarse en su actividad principal y evitar prdidas de tiempo en laborares no
medulares. Para la realizacin del outsourcing los servicios que se consideran
son:
- Sistemas y estrategia tcnica
- Anlisis de negocios
- Anlisis y diseo de sistemas
- Desarrollo e implementacin de aplicaciones
- Diseo e implementacin de redes
- Operaciones de centro de datos
- Operaciones de redes
- Soporte tcnico
- Soporte usuarios finales y departamento auxiliar
Esta tendencia se ve reflejada en cuanto al transporte de la mercanca, la
contratacin de personal de ventas y la seguridad en la infraestructura.
A nivel internacional maneja a DHL EXPRESS y a nivel nacional cuenta con
transportadoras como TCC y SAFERBO, en cuanto a la contratacin de
personal (Vendedores y personal de aseo) lo realiza con la Temporal Alianset.
En la parte de la seguridad reciben el apoyo de ATEMPI.

______________________________________________________________
____
14. SENA.https://senaintro.blackboard.com/courses/1/P621201_F683948_RG11_C94
05/blog/_1617392_1/post/_58593_1/Outsour%26Benchm.pdf. on line. 04 de
junio de 2014

1.13.2. JUSTO A TIEMPO


Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin
de forma que lleguen a tiempo; as como tambin los productos y servicios al
cliente en perfectas condiciones de calidad.

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

53

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas


entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa
de produccin que se orienta a la demanda12.
Objetivos principales:
- Poner en evidencia los problemas fundamentales
- Eliminar despilfarros
- Buscar la simplicidad
- Disear sistemas para identificar problemas
Fases de implementacin:
A. Primera fase: como poner el sistema en marcha
B. Segunda fase: mentalizacin
C. Tercera fase: mejorar procesos
D. Cuarta fase: mejoras en el control
E. Quinta fase: relacin cliente-proveedor
En la actualidad esta tendencia se aplica en el proceso de entrega de pedidos
y garantas. Desde nuestro punto de vista deberan implementar un tiempo
lmite para definir la respuesta (reparacin, cambio o no aplica) de la garanta.
1.13.3. CALIDAD TOTAL
La mejora continua y la calidad total son enfoques incrementados para
obtener la excelencia en la calidad de los productos y procesos (15).

______________________________________________________________
_
15. SENA.https://senaintro.blackboard.com/courses/1/P621201_F683948_RG11_C9405/blog/
_1617392_1/post/_58593_1/JIT_concepto_caracter%C3%ADsticas.pdf. on line. citado en
04 de junio de 2014.

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

54

13. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la


administracin. Mc Graw Hill. Segunda edicin. P.506.
Al existir clientes internos y externos dentro de la organizacin, se orienta a la
entrega y fin de las actividades, lo cual permite calidad en el trabajo en cada
una de las reas involucradas.
Est en enfocado a la atencin y satisfaccin al cliente desde el momento de
la entrega del producto el cual se realiza por medio del vendedor, una mejora
de este proceso es permitir la personalizacin de los productos a solicitud del
cliente
1.13.4. BENCHMARKING
Xerox introdujo en 1979 el Benchmarking como un proceso continuo para
evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de
aquellas empresas que son reconocidas como lderes empresariales. (16).
Esta tendencia es utilizada en todas las compaas ya que es inherente a las
organizaciones ser competitivas, para ello se requiere conocer a la
competencia, sus debilidades y fortalezas, con base a ello establecer las
propias para fortalecer los puntos dbiles.
Objetivos:
- Encontrar y comprender las prcticas que les ayudaran a alcanzar nuevos
estndares de desempeo
- Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las
prcticas de trabajo existentes.
- Basar sus metas en una orientacin externa
- Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales
Para la unidad productiva la aplicacin del Benchmarking se ve reflejada en el
estudio de mercado que se realiza a travs de los vendedores en los puntos
de venta quienes se encargan de establecer la rotacin de los productos y la
competencia en cuanto a precios y caractersticas.

______________________________________________________________
____
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

55

16.

Xeros, citado por CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la


administracin. Mc Graw Hill. Segunda edicin. P.512.

1.13.5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)


El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia
de todo el sistema productivo estableciendo un sistema que previene las
perdidas en todas las operaciones de la empresa (17).
Metas del TPM:
- Maximizar la eficacia del equipo
- Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del
Equipo
- Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan o
mantienen equipo
- Activamente involucrar a todos los empleados desde la alta direccin hasta
los trabajadores de piso
- Promover al TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de
pequeos grupos.
Esta tendencia no aplica para la unidad productiva ya que est enfocado a la
produccin y TECNO TECH SAS., se dedica a la distribucin y ventas de
productos terminados.
Evaluando la empresa determinamos que el TPM se puede aplicar en cuanto
a la infraestructura, equipos de cmputo, puestos de trabajo con el fin de
evitar accidentes y creando conductos para reportar o solicitar mantenimiento
programado ya sea preventivo o correctivo.
1.13.6. REINGENIERIA
Consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una
empresa para lograr mejoras espectaculares en la calidad, los costos y el
trato al cliente.
Esta tendencia no aplica para la unidad productiva ya que ellos no lo
contemplan dentro de las estrategias al considerar que su desempeo y
obtencin de resultados ha sido el esperado por el cumplimiento de sus
objetivos.
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

56

______________________________________________________________
____
17. SENA.https://senaintro.blackboard.com/courses/1/P621201_F683948_RG11_C9405/blog/
_1617392_1/post/_58593_1/Documento%20TPM%20-%20.pdf. on line. 04 de junio de
2014.

1.13.7. GESTIN DE PROYECTOS


En las organizaciones las operaciones se desarrollan de forma constante y
repetitiva a diferencia con la gestin de proyectos estos son vistos como un
reto para crear un producto o servicio su duracin es temporal ya que tiene un
inicio que es la estrategia y un fin que es la obtencin de la meta establecida.
Por las actividades que desarrolla la empresa y por el volumen de empleados
no aplica a esta tendencia porque su principal objetivo es la distribucin y
venta.
1.13.8. GERENCIA DE CONOCIMIENTOS
Esta tendencia busca hacer que los colaboradores se sientan ms
comprometidos con la compaa y creen un sentido de pertenencia con esta,
para lograr este objetivo es necesario que las compaas motiven al personal
ya sea incentivos econmicos o valores agregados al reconocimiento de sus
funciones. Tambin se espera que el conocimiento de cada uno sea trasmitido
a los dems para logra que todos conozcan las actividades primordiales de la
organizacin.
En TECNO TECH, la gerencia de conocimientos se ve reflejada en los
incentivos por ventas se manejan una variable y para el rea administrativa se
obsequia detalles de acuerdo a la fechas especiales (Da de la Madre, Da del
Padre) la fiesta de fin de ao y celebracin de los cumpleaos.
Como se puede observar, muchas empresas usan ms de una tendencia, lo
que les ayuda a incrementar su productividad evitar las demoras de los malos
funcionamientos y mejorar la calidad de sus productos y servicios.

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

57

CUADRO NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS


TEORIAS
OUTSOURCING

SI APLICA
x

JUSTO A TIEMPO
CALIDAD TOTAL

x
x

BENCHMARKING
x
MANTENIMIENTO
x
PRODUCTIVO TOTAL
(TPM)
REINGENIERIA
GESTIN
DE
PROYECTOS
GERENCIA
DE x
CONOCIMIENTOS

NO APLICA

APLICACION
Servicio
transporte,
seguridad,
personal
de
ventas.
Entrega de pedidos
Atencin y satisfaccin al
cliente
Estudio mercado
Mantenimiento
preventivo
equipos

x
x
Incentivos por ventas
Tabla 4: Fuente Propia

En la unidad productiva se deben aplicar apartes de todas las teoras, ya que


cada teora aporta fundamentos para la realizacin de una buena gestin
administrativa. Cada teora es importante para que la empresa sea productiva.
La suma de muchos de los postulados de las diferentes teoras y sus
enfoques organiza un compendio completo y total que lleva a tener los
fundamentos tericos para dar marcha un proyecto exitoso. Se recomienda
enfatizar ms en Just in Time, todo cliente busca obtener los productos en el
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

58

tiempo y con la calidad que as lo requieren, como tambin implementar la


mejora continua, para que cada proceso en que la empresa se involucre y en
cualquier rea se aporte valor agregado.
1.7. ANLISIS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Los componentes esenciales que constituyen las principales etapas del

proceso administrativo en una empresa son: planeacin, organizacin,


direccin y control (18).

____________________________________________________________________________________________
______
18. INSTITUTO NACIONAL DEL EMPRENDEDOR;
<http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=1&sg=5> on
line. 15 de julio de 2015.

Los productos que la empresa TECHNO TECH S.A.S maneja productos


electrnicos destinados a la informacin como lo son telfonos celulares,
porttiles y tablets.
El producto que ellos ms comercializan son las Tablet, el cual es su producto
que ms salida tienen en el mercado por su buena funcionalidad y econmico
precio.
El proceso administrativo que la empresa realiza es el siguiente:
PLANIFICACIN
En este proceso se debe tener en cuenta la figura legal ante las entidades
estatales como lo es la DIAN, Cmara de Comercio y el Ministerio de
Industria, Comercio y Turismo. Es importante tener presente que se debe
registrar como una entidad dedicada a la importacin, por lo cual en el RUT se
especifica en la casilla No. 54 (Usuarios aduaneros) el cdigo 23 que hace
referencia a la calidad de Importador de bienes y/o servicios provenientes de
otros pases; para el caso de TECHNO TECH SAS, es realizada desde la
China.
Una de las principales acciones que se debe hacer es el Estudio del Mercado
para:

Analizar la factibilidad econmica de la importacin


Precio del producto en el exterior

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

59

Costos de transporte internacional


Costos de nacionalizacin (Pago de aduanas)
Costos de transporte dentro del pas
Costos de almacenamiento

Como la unidad productiva tiene como clientes a almacenes de cadena, debe


cumplir un proceso de distribucin para que la entrega del producto
sea oportuna, en los lugares determinados y en los tiempos establecidos.
ORGANIZACIN
Se debe tener en cuenta las variables que intervienen en el proceso de
importacin y distribucin, en la cual se divide a travs de una gestin de
procesos las actividades o funciones a realizar por cada rea
que acta. Algunas de ellas son:

TALENTO HUMANO
IMPORTACIN

DISTRIBUCIN

Cargue y descargue de los productos y Almacenamiento e inventario de


verificacin de la mercanca
las unidades
Transportar la mercanca del puerto al lugar Transporte del producto a los
de almacenamiento
clientes finales
Tabla 5: Fuente propia

INSTALACIONES Y MAQUINARIA
IMPORTACIN

DISTRIBUCIN

Camiones, montacargas Bodegas, almacenes, vehculos, estantera


Tabla 6: Fuente propia

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

60

DIRECCIN
De acuerdo a los reglamentos, lineamientos de la compaa se establece
unos procedimientos que consiste en:
Realizar la entrega de la documentacin requerida a la agencia aduanera,
para el posterior retiro de la mercanca con base al pedido solicitado al
proveedor extranjero.
Cargar la mercanca en los camiones que van a transportarla hacia las
bodegas de la empresa.
Descargar la mercanca y separarla por tipo de producto es decir divisin por
celulares, Tablet, porttiles entre otros y ubicarlas en la estantera
Realizar un inventario de la mercanca que llego y la mercanca que tiene que
salir
Cuando un cliente realiza un pedido las personas del inventario realizan la
preparacin de este, para que la carguen al camin y luego realizar la
distribucin
Las distribuciones a los clientes estn sujetas a las normativas de estas
empresas como los horarios de entrega y lugar

CONTROL
La etapa de control se realiza en cada una de las fases del proceso como lo
es controlar que la documentacin este al da, que la mercanca llegue
completa y que la distribucin a los clientes sea en el momento oportuno.
Como se puede observar la empresa realiza un proceso administrativo bien
definido, cumpliendo con cada criterio ante la ley y el buen desarrollo de la
actividad que realizan de importacin y venta de artculos electrnicos.
Este tipo de proceso que realizan siguiendo unos parmetros de control bien
estructurados, son el xito de la empresa y lo que ha mantenido un buen
estndar de calidad con su clientela.
1.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

61

La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos, cuando


los gerentes cambian la estructura se involucran en el diseo organizacional,
proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave:
especializacin del trabajo, departamentalizacin, tramo de control,
centralizacin y descentralizacin, y formalizacin (19).
Esta organizacin tiene una estructura centralizada por una parte, donde su
mando y toma de decisiones estn situados en la cpula de la organizacin
que en este caso es el gerente. Por otro lado existe una divisin por
departamentos como lo son mercadeo, servicio tcnico y logstica donde cada
uno de estos departamentos cumple una funcin determinada dentro de la
organizacin.
Una parte de esta estructura tambin importante es de una lnea-staff que son
los encargados de la revisin externa de algunas reas de la organizacin
como la seguridad, impuestos, revisora fiscal entre otros.

GERENTE
____________________________________________________________________________
CUM
_
19. SENA.file:///C:/Users/qbex/Downloads/CAPITULO%209%20ADMINISTRACION
%20(3).PDF. on line. 04 junio de 2014.

DIRECCION
COMERCIAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TECHNOTECH

MERCADEO

1.

SERVICIO
TECNICO

LOGISTICA

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
SUPERVISIN
SOPORTE a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Montao
Serrano. Y
Introduccin
Mxico. Mc. Graw Hill.

62
ASESORES
COMERCIALES

Figura 4: Empresa Techno Tech


Las funciones de cada uno de los departamentos son:

GERENCIA:

Se encarga de supervisar a los gerentes de rea

Estar enterado de cualquier anomala que suceda en la empresa para


poder solucionarla

Atender las quejas de los empleados, clientes y proveedores

Encargarse de que se supla cualquier puesto si es necesario

Establecer los planes de desarrollo de la empresa o negocio

Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que la


empresa funcione con xito

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

63

Realizar las labores administrativas en conjunto con el rea especfica


para esta funcin

CUM (Centro de mando unificado):


Realizan toda la parte de revisora externa de las siguientes areas:

Seguridad

Impuestos

Trabajo social

Revisora fiscal

Auditoria

DIRECCION COMERCIAL:

Elaboracin del presupuesto de ventas anual

Elaboracin y valoracin de los objetivos comerciales

Elaboracin de los presupuestos de gastos del departamento


comercial

Definicin de poltica de precios y condiciones comerciales

Gestin de venta de grandes cuentas

Realizacin de visitas de acompaamiento con los vendedores

Supervisin de las gestiones comerciales

Supervisin de los gastos comerciales, en especial, los de ventas

Establecimiento de las lneas generales del Plan de marketing y en


concreto el marketing mix:

Poltica de producto
Poltica de precio
Poltica de distribucin
Poltica de comunicacin
1.

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64

Seguimiento de la ejecucin del Plan de Marketing

Control

de

los

gastos

de

Marketing

MERCADEO:

Preparar y producir planes de mercadeo.

Llevar a cabo un plan de mercadeo.

Planifica y participa en todos los eventos de mercadeo en conjunto con


los clientes.

Brindar un seguimiento continuo, resolver inmediatamente los


problemas identificados e incrementar la satisfaccin de los clientes.

Control y seguimiento a la fuerza de ventas (promotores)

Elaborar Campaas de Publicidad

SERVICIO TECNICO:

Coordinar las funciones del personal de servicio

Atender las reclamaciones y autorizaciones de cambios de productos

Informes peridicos sobre el estado de las ordenes de servicio

Control y seguimiento a nivel nacional de los centros de servicio

Control y seguimiento a las unidades (tabletas) para hacer un control


de
calidad

LOGISTICA:
Responsable del correcto funcionamiento, coordinacin y organizacin del
rea logstica de la empresa, tanto a nivel de producto como a nivel de
gestin de personal, con el objetivo de distribuir a los clientes los pedidos de
mercanca en tiempo y forma.
Las funciones principales del puesto son:
1.

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Mxico. Mc. Graw Hill.

65

Recepcin de rdenes de compra

Coordinar las diferentes reas de almacn (entradas, reposicin,


preparacin de pedidos y transporte de los mismos).

Optimizar, organizar y planificar la preparacin y distribucin de


pedidos.

Optimizar procesos de trabajo.

Gestionar y supervisar al personal a su cargo.

Informes gerenciales sobre estados de entrega de la mercanca


Seguimiento y control proceso de facturacin

1.9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO


Conjunto de instrucciones y pautas, o criterios establecidos por la alta
direccin para el logro de los objetivos y metas de la entidad (20).
Aunque la compaa carece de direccionamiento estratgico porque no han
diseado la visin y misin, nosotros proponemos los siguientes
direccionamientos para que sean tenidos en cuenta por la compaa.

______________________________________________________________
____
20. ALCALDIA MAYOR DE BOGOTA.http://idpc.gov.co/descargas/nosotros/mapa-deprocesos/DE-P01%20GESTION%20ESTRATEGICA%20Y%20PLANES%20INST.pdf.
on line. 15 de junio 2015.

MISION
Ser la empresa lder en la comercializacin de productos de ltima tecnologa,
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, brindndoles un producto
de calidad y con un excelente servicio.
VISION
1.

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Mxico. Mc. Graw Hill.

66

Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de productos tecnolgicos donde


nos destaquemos por tener productos innovadores de excelente calidad a
bajo costo.
VALORES
Proveer productos y servicios con una calidad consistente y a precios
competitivos.
Trabajar de la mano con los clientes en la creacin de productos exclusivos
de acuerdo a sus estrategias comerciales, y en el desarrollo de nuevos
sectores del mercado aportando un valor agregado a sus negocios.
1.10. ANALISIS DOFA
ANALISIS DOFA
La estrategia de Techno Tech se basa en la especializacin, manteniendo un
estndar de productos en los mercados actuales, lo hace a travs de
penetracin del mercado aumentando la participacin en % de los productos
Multitech y llegando a cadenas de grandes superficies que garantizan un
mayor volumen de ventas, mayor expansin de la marca para lograr arrebatar
clientes a la competencia o atrayendo nuevos clientes, trabajan de la mano
del desarrollo de mercado en el cual introducimos nuestros productos
actuales en nuevos mercados, tanto en nuevas reas geogrficas, por
ejemplo entrar en cadenas de grandes superficies regionales como Flamingo
que es una cadena muy reconocida en Antioquia. Y por categoras de
nuestros productos Multitech

FORTALEZAS

DEBILIDADES

FACTORES INTERNOS

1. Maneja productos
1.

1. Aunque la marca est

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Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

67

innovadores
a
bajo costo.
2. Tiene
posicionamiento
de la marca

FACTORES
EXTERNOS

OPORTUNIDADES

FO (MAXI-MINI)

1. Gracias a las leyes


1. Que gracias al
arancelarias
(TLC)
TLC se podr
podrn comercializar
comercializar los
sus productos ms
productos
ms
rpido y a bajo costo.
rpido y a bajo
2. Posibilidad de ampliar
costo, lo que
su mercado a nivel
ayuda
a
que
nacional por medio de
pueda
ingresar
grandes
cadenas
ms tecnologa
(xito, Falabella).
innovadora.
AMENAZAS
FA (MAXI-MINI)
1. Que con el TLC
aumente la
competencia e
ingreso de productos
de calidad dudosa a
menor precio.
2. Competencia directa
de
marcas
reconocidas
(Samsung, LG, HP).

1. Aprovechar
el
posicionamiento
de la marca para
impedir
que
nuevas marcas
los desplace.

posicionada
no
cuenta
con
el
prestigio de grandes
marcas.
2. Que
la
venta
disminuya
por
la
referencia de la marca
DO (MINI-MAXI)
1. Aprovechar
la
posibilidad de ampliar
el
mercado
para
impedir
que
las
ventas disminuyan.

DA (MINI-MINI)
1. Aunque no cuenta
con el prestigio de
grandes
marcas
deben aprovechar el
posicionamiento que
tiene
para
mantenerse ante la
competencia.

Tabla 7: Fuente propia

1.

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68

1.11. ANALISIS UNIDA PRODUCTIVA


POLITICOS
ECONOMICOS
La legislacin que regula a la
En estos momentos la cultura de
organizacin
es
la
de
compra
colombiana,
est
importaciones, la cual da uno
permitiendo que la economa
pasos
para
realizar
mejore al tener ms capacidad
importaciones y el costo de los
de endeudamiento y de compra
aranceles determinados por la
de productos tecnolgicos.
DIAN
El tener nuevos empleados trae
El tratado de libre comercio que
beneficios en la renovacin de la
tiene Colombia con china que
matricula mercantil y menor
ayuda a que los precios sean
pago de impuestos.
ms
econmicos
para
el
El incremento del costo de vida
comprador final.
de los colombianos ya sea por el
A futuro algo que puede influir es
clima nuevos impuestos podra
el alza de los aranceles
perjudicar el nimo de los
incrementando en costo del
compradores
ya
que
su
producto.
economa
bajara
considerablemente.
El cobro del IVA que incrementa
El incremento de los impuestos
un poco el precio del producto.
Si
este
se
incrementa
arancelarios y de comercio
perjudicara la compra del bien.
disminuiran el objetivo de traer
la misma cantidad del producto
del exterior.
SOCIAL
TECNOLOGICO
El gusto de las personas por las
En estos momentos la empresa
nuevas tecnologas es grande,
no tiene una ayuda tecnolgica
estos productos son bastante
como el internet que permitira
apetecidos por los compradores.
estar ms cerca de la clientela.
El bajo costo de los productos de
El tener una pgina de internet
la compaa permite que llegue
donde los clientes puedan ver
a ms personas y que la calidad
las caractersticas del producto
tambin es buena y esto gusta
ayudaran a la compra y
en entre los clientes.
promocin de este
El
nacimiento
de
nuevas
En cada almacn la empresa
tecnologas que superen las
tiene un stand que le permite
tabletas serian un gran perjuicio
promocionar su producto
para
las
ventas
de
la
Los pedidos online quitaran el
organizacin ya que al ser
vender
los
productos
en
obsoletas ya nadie las va a
almacenes ahorrando costos
1.

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69

querer.
Al ser las tabletas las que
reemplacen
al
computador
personal, da una buena visin
de los que est haciendo la
organizacin y ms personas
adquirirn esta tecnologa dando
crecimiento a la empresa.

que pueden ser usados en otras


cosas.
Las otras organizaciones tienen
paginas donde el cliente puede
ver el producto y hacer su
pedido segn el equipo que este
quiera y lo recibe en la puerta de
su casa.

Tabla 8: Fuente propia


Como podemos ver en el cuadro PEST, la empresa tiene un buen
direccionamiento de la industria que escogi, al ser la tecnologa de las
tabletas la que va a estar en auge durante mucho tiempo, siendo esta
tecnologa el futuro en las comunicaciones.
Algunos aspectos importantes para resaltar son los factores econmicos y
tecnolgicos, que de una manera u otra perjudican el desempeo de la
organizacin, por ejemplo en el campo visual al no tener una pgina de
internet es ms complicado llegar al cliente y hacer algn tipo de publicidad.
En trminos generales la empresa tiene un buen futuro, al poder incrementar
sus ventas de una tecnologa que llego para quedarse e ir avanzando en el
mundo empresarial, lgicamente si la empresa logra hacer ms conocida la
marca, estar dentro de las marcas ms conocidas y por su bajo precio
arrasara con las dems.

MATRIZ EFI

La matriz EFI, surge del resultado de una auditoria interna y es la deduccin


del anlisis de los factores internos de la compaa como son debilidades y
fortalezas.
Techno Tech no cuenta con una matriz EFI por lo tanto consideramos que
podemos implementarla consiguiendo un resultado positivo para la compaa.

1.

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70

FACTORES CRITICOS PARA EL


XITO
FUERZAS
1. Maneja productos innovadores y a
bajo costo
2. Tiene posicionamiento de la marca
3. Capacidad para distribuir grandes
demandas
4. Detectar y corregir problemas que
pueden ocurrir durante la produccin
antes del despacho evitando gastos
adicionales e innecesarios a los
compradores.
DEBILIDADES
1. Aunque la marca est posicionada,
no cuenta con el prestigio de grandes
marcas.
2. Que la venta disminuya por la
referencia de la marca al ser un
producto chino.
3. Falta de informacin de las
caractersticas del producto tanto en el
punto de exhibicin como en la
internet ya que no cuentan con pgina
web.
TOTAL

PESO CALIFICACION

TOTAL
PONDERADO

0,12
0,2

4
4

0,48
0,8

0,14

0,42

0,06

0,18

0,20

0,4

0,08

0,16

0,2

0,2

1,00

2,64

Tabla 9: Fuente propia

El resultado de esta matriz aplicada a la unidad productiva es satisfactorio por


el total que nos arroja , podemos observar que las fuerzas y debilidades
manejan u peso y calificacin bueno para el alcance de las metas ya que la
1.

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71

unidad productiva no cuenta con estas matrices, sera interesante poderles


mostrar el diseo de algunas y como las podemos aplicar.

MATRIZ EFE
Por medio de la matriz EFE permite el anlisis de los factores externos del
negocio como son las oportunidades y amenazas.
Techno Tech tampoco la tiene contemplada pero nosotros esperamos que
podamos contribuir en realizar una buena matriz para que sea aplicada a esta
unidad productiva.
FACTORES DFETERMINANTES DEL
PESO
XITO
PESO CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Gracias a la leyes arancelarias (TLC)
podrn comercializar sus productos
ms rpido y a bajo costo
2. Posibilidad de ampliar su mercado a
nivel nacional por medio de grandes
cadenas (xito-Falabella)
3. La Tablet es el futuro de la
tecnologa informtica que sustituir el
computador porttil, incrementando la
demanda de este dispositivo.
AMENAZAS
1. Que con el TLC aumente la
competencia e ingreso de productos de
calidad dudosa a menor precio.
2. Competencia directa de marcas
reconocidas (Samsung, LG, HP)
3. El conflicto constante que se vive en
china puede afectar la produccin de
las empresas por ende la produccin
del producto comercializado por
1.

0,14

0,56

0,30

1,2

0,14

0,42

0,10

0,2

0,17

0,34

0,15

0,15

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72

Techno Tech.
TOTAL

1,00

2,87

Tabla 10: Fuente propia

Esta matriz tambin tuvo como resultado un total por encima de 2,50 que es
el puntaje ideal para demostrar que la compaa est respondiendo de
manera positiva a las amenazas y oportunidades.
MATRIZ POAM
Esta es una matriz de anlisis externo donde se determina los factores
sociales, polticos, econmicos entre otros. (21)
FACTORES
FACTORES ECONOMICOS
Incremento de los impuestos
arancelarios
Disminucin de los gastos de
importacin
Capacidad
de
endeudamiento del cliente
Bajo costo de la renovacin
de la matricula mercantil por
beneficios
TLC con china
FACTORES POLITICOS
Nuevos decretos para
la
importacin de productos
Nuevos decretos para el
funcionamiento
de
las
empresas
Cambio de gobierno
1.

OPORTUNIDAD
ES
A
M

IMPACT
AMENAZAS
O
B A
M B A M B

X
X

X
X
X

X
X
X

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Mxico. Mc. Graw Hill.

73

FACTORES SOCIALES
Incremento del costo de vida
Gustos por la tecnologa
informtica
X
Preferencias
de
marcas
reconocidas por parte del
cliente
La Tablet el futuro de la
tecnologa informtica
X
FACTORES
TECNOLOGICOS
Comunicacin va internet
Pedidos a domicilios por
internet
FATORES
DE
COMPETENCIA
Marcas reconocidas
Posicionamiento de la marca X
Precios del producto
Facilidad de adquirir el
producto
X

X
X

X
X

X
X

X
X

Tabla 11: Fuente propia


ANALISIS MATRIZ POAM
Una de las principales oportunidades que tiene la empresa Techno Tech, es
que el futuro de la tecnologa informtica son la tablets, por su fcil uso y las
capacidades que con el pasar del tiempo han mejorado bastante, pero a
pesar de que esta es la situacin del mercado una principal amenaza son las
empresas que tienen una trayectoria reconocida por lo tanto muchos clientes
prefieren estas marcas. La marca Multitech est bien posicionada como una
de las mejores marcas chinas que hay en el pas, y con el TLC que tiene
Colombia sus precios son bastante asequibles para las personas.
A nivel de los factores econmicos, el incremento del costo de vida podra
perjudicar el gusto de que los clientes adquieran estas tecnologas, esto se
puede ver como una amenaza pero el hecho de que las personas tengan un
buen poder de endeudamiento hace pensar que las ventas se pueden
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
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Mxico. Mc. Graw Hill.

74

incrementar en un periodo bastante corto. El gobierno juega un papel


importante en los nuevos decretos que implemente tanto para el
funcionamiento de las empresas con nuevas exigencias como para los
nuevos decretos para la importacin de productos.
En trminos generales la empresa Techno Tech est en un buen rumbo
porque el mercado le est generando muy buenas oportunidades, y las
amenazas son muy pocas y a pesar de que algunas tienen un impacto
bastante alto no impiden que la empresa tenga un constante crecimiento.

______________________________________________________________
____
21. Diego Angarita, Jenny Gmez, lvaro Gmez; anlisis externo pgs. (47 52); URL<
http://es.slideshare.net/afernandog/anlisis-externo-en-la-planeacin-estratgica>
[online];
fecha de visita 19-07-2014.

MATRIZ MPC
La matriz MPC muestra que tan fuerte es la competencia con respecto a la
organizacin objeto de diagnstico. Esta matriz consta de unos pesos y
valoraciones de los factores que estamos evaluando. (2)

FACTORES
CRITICOS

Facilidad e
adquirir
el
producto
Costos del
producto
Calidad del
producto
Garantas
del producto
Servicio al
cliente
1.

TECHNO TECH

OLX

MERCADO LIBRE

PESO

PONDERAD
CALIFICACION O

CALIFICACION

PONDERADO

CALIFICACION

PONDERADO

0,2

0,8

0,8

0,8

0,2

0,8

0,4

0,6

0,2

0,6

0,6

0,6

0,2

0,6

0,2

0,2

0,1

0,2

0,2

0,2

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

75

Participaci
n
en
el
mercado
0,1
TOTAL
PONDERADO 1

0,2

0,3

3,2

0,3

2,5

Tabla 12: Fuente propia


Como se puede observar en esta matriz la empresa tiene una buena fuerza
en el mercado, se tomaron estas dos empresas OLX y MERCADO LIBRE
como algunas de las empresas competencia de Techno Tech, porque aparte
de ser una empresa importadora, dentro del pas es una empresa
distribuidora, y a pesar de que muchos clientes son almacenes de cadena
estos son solo un medio para llegar al comprador final, estas empresas (OLX,
MERCADO LIBRE) generan una gran competencia para la distribucin de las
tablets ya que ofrecen diversidad de marcas, siendo mercado libre una de las
ms fuertes.

______________________________________________________________
____
22.

Diego Angarita, Jenny Gmez, lvaro Gmez; anlisis externo pgs. (43 46); URL<
http://es.slideshare.net/afernandog/anlisis-externo-en-la-planeacin-estratgica>
[online];
fecha de visita 19-07-2014.

MATRIZ PEYEA

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

76

2,7

Figura 5: Fuente propia


MATRIZ IE

Figura 6: Fuente propia

ANALISIS MATIRIZ PEYEA Y MATIRZ IE


1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

77

Por consiguiente en las dos ltimas PEYEA y IE, que son el resultado de las
dos anteriores EFI y EFE nos da como resultado que la compaa se
encuentra en proteccin de mercados y desarrollo de productos.
ARBOL DE PROBLEMAS
El rbol de problemas es una tcnica que se utiliza para identificar los
principales problemas de la empresa, esta se hace con un anlisis de causaefecto para determinar que ha producido el problema y cules fueron sus
efectos.
POCAS PERSONAS COMPRAN TABLETS
CHINAS

Las marcas reconocidas se


vuelven ms fuertes
competitivamente al tener
ms demanda de sus
Las personas
evitan comprar

Las personas compran


marcas reconocidas

MALA FAMA DE LAS MARCAS CHINAS

Algunas personas
que han comprado
este tipo de
artculos han
perdido su dinero

Mala calidad
de algunos

El bajo costo de la mano de


obra usada en china crea
1. Idalberto Chiavenato. Traducido
poren
Carmen
Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
dudas
las personas

Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.


Mxico. Mc. Graw Hill.

78

ANALISIS ARBOL DE PROBLEMAS


El principal problema que presenta la empresa, es que las personas evitan
comprar artculos chinos debido a que muchos vienen con una baja calidad,
por lo tanto esto hace que menos personas compren las Tabletas chinas y
tambin porque las marcas reconocidas tienen ms demanda que las que
ofrece la unidad productiva.
Luego de ya tener el principal problema determinado debemos hacer un rbol
de objetivos donde buscamos solucionar el problema para esto realizamos la
siguiente matriz.
ARBOL DE OBJETIVOS
El objetivo de esta matriz es tomar el rbol de problemas y dar soluciones a
las causas y efectos que nos sacaran de este problema.
MAS PERSONAS COMPRAN TABLET
MULTITECH

Mejorar las ventas de


las tablets mejorando
la demanda del
producto chino
Mostrar que esta
marca tambin es
tan buena como las
marcas reconocidas

Mejorar la
confiabilidad de los
productos para que
ms gente los

MEJORAR LA FAMA QUE TIENEN LAS


TABLETS CHINAS

Ofrecer la seguridad
a las personas que
invierten dinero en
estos dispositivos

Ofrecer buena
calidad en las

Mostrar que a pesar de que


la mano de obra es barata
estn
1. Idalberto Chiavenato. Traducido los
por productos
Carmen Leonor
de labien
Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

79

ANALISIS DE ARBOL DE OBJETIVOS


Estos son los objetivos que la empresa buscara alcanzar, para poder mejorar
las ventas de los productos o tablets. El punto de partida es hacer ver que
esta marca a pesar de ser china, tiene una muy buena calidad y grandes
prestaciones haciendo ms confiable la marca y el producto.
ESCENARIOS ACTUALES Y FUTUROS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Los escenarios son sucesos que ocurren en el presente y en el futuro, esto
ayuda a las empresas a determinar en donde se encuentra y como las
estrategias que tienen pensado realizar se vern reflejadas en un futuro de su
organizacin.
Las caractersticas de un escenario son:
1. Son narraciones dinmica
2. Carcter mltiple
3. Presentan una progresin del presente al futuro
Los escenarios futuros son muy importantes para las empresas ya que este
les permite prever que puede ocurrir y como se podra solucionar la situacin.
Una herramienta que le permite a la empresa a realizar estos escenarios es
el anlisis PEST:
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el
crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin,
potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de
negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el
que se encuentra un negocio o unidad. (23)
PEST: evala un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de
vista de una propuesta o negocio en particular (23)
Retomando nuestra unidad productiva haremos un anlisis PEST para
determinar los escenarios actuales y futuros de la organizacin:

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

80

______________________________________________________________
____
23. Alan Chapman; Anlisis DOFA Y anlisis PEST; http://www.degerencia.com/articulos.php?
artid=544[online]; ao de publicacin 2004; fecha de revisin 13-07-2014.

ESCENARIOS ACTUALES Y FUTUROS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA


Los escenarios son sucesos que ocurren en el presente y en el futuro, esto
ayuda a las empresas a determinar en donde se encuentra y como las
estrategias que tienen pensado realizar se vern reflejadas en un futuro de su
organizacin.
Las caractersticas de un escenario son:
1. Son narraciones dinmica
2. Carcter mltiple
3. Presentan una progresin del presente al futuro
Los escenarios futuros son muy importantes para las empresas ya que este
les permite prever que puede ocurrir y como se podra solucionar la situacin.
Una herramienta que le permite a la empresa a realizar estos escenarios es
el anlisis PEST:
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el
crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin,
potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de
negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el
que se encuentra un negocio o unidad. (24)
PEST: evala un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de
vista de una propuesta o negocio en particular (24)
Retomando nuestra unidad productiva haremos un anlisis PEST para
determinar los escenarios actuales y futuros de la organizacin:

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

81

______________________________________________________________
____
24. Alan Chapman; Anlisis DOFA Y anlisis PEST; http://www.degerencia.com/articulos.php?
artid=544[online]; ao de publicacin 2004; fecha de revisin 13-07-2014.

1.12. ESTUDIO CLIMA ORGANIZACIONAL


Las dimensiones que queremos evaluar son las de autonoma individual con
el objetivo de ver como la estructura fsica, el ambiente de trabajo, entre otras,
afectan el rendimiento de los empleados, as mismo evaluar la dimensin de
consideracin, entusiasmo y apoyo para determinar cmo las normas,
reglamentos y recompensas influyen en el comportamiento de los empleados
de la empresa.
Dentro de las variables que se van a estudiar esta la estructura fsica, las
recompensas, la satisfaccin con los reglamentos internos, la forma en que
los directivos estn llevando la administracin de la empresa, entre otras.
La herramienta que vamos a usar para realizar este estudio es la encuesta,
porque nos permite tener un acceso ms cercano con los empleados por
medio de preguntas sencillas pero que para el estudio son de una gran
componente por las variables que se estn trabajando, y que determinan a
nuestro modo de ver el punto ms importante en el comportamiento de los
empleados y directivos de la organizacin.
La muestra poblacional que vamos a tomar son todos los empleados y
directivos de la empresa que son un total de 32 personas.
INSTRUCTIVO DE LA ENCUESTA
El instructivo y el cuestionario se presenta a continuacin:
1. Es una pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta, escoja la
respuesta que mejor se acomode
Qu tipo de libertad tienen los empleados?
a) Ellos pueden tomar decisiones cada vez que lo necesiten sin tener que
consultar al jefe inmediato ( )
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

82

b) Solo puede tomar el jefe inmediato ( )


c) Las decisiones las toma el jefe inmediato pero los empleados pueden
tomar alguna decisin que ayude en su proceso de trabajo ( )
2. Es una pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta, escoja la
respuesta que mejor se acomode

Cmo manejan el ausentismo en la compaa?


a) Formato autorizado, no descontable( )
b) Verbal, comn acuerdo con el jefe ( )
c) Formato autorizado descontable( )
3. Esta es una pregunta Dicotmica en donde tenemos un enunciado y
dos opciones de respuesta, escoja la que le corresponda.
Qu tipo de contratacin tiene con la compaa?
a) Temporal( )
b) Directo( )
4. Es una pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta, escoja la
respuesta que mejor se acomode.
Cmo considera la relacin con su jefe inmediato?
a)
b)
c)
d)

Excelente( )
Bueno( )
Regular( )
Malo( )

5. Es una pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta, escoja la


respuesta que mejor se acomode.
Se siente apoyado por su jefe inmediato?
a) Si, nos gua en cada paso para realizarla la actividad de la mejor
manera( )
b) No, no responde a las inquietudes que tiene el personal( )
c) Espordicamente, porque en ocasiones no se puede realizar la
comunicacin con el( )
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

83

6. Es una pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta, escoja la


respuesta que mejor se acomode.
En qu nivel califica el trabajo en equipo y compaerismo?
a) Alto( )
b) Medio( )
c) Bajo( )
7. Es una pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta, escoja la
respuesta que mejor se acomode.
En el momento que la gerencia establece nuevas estrategias se las
comunican?
a) Si, las directivas hacen una reunin para comentarnos las nuevas
estrategias y objetivos que buscan( )
b) No, las directivas no comunican las actividades o cambios que van a
realizar( )
c) Solo las concernientes con cada puesto de trabajo( )
8. Es una pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta, escoja la
respuesta que mejor se acomode.
Qu tipo de recompensas obtienen de los directivos de la empresa?
a) Remuneracin econmica( )
b) Almuerzos espordicos( )
c) Das compensatorios( )
9. La primera pregunta del cuestionario es una pregunta de seleccin
mltiple con nica respuesta en la que se presenta un enunciado y 4
opciones de respuesta, conteste con la opcin que mejor le parezca.
Qu cambiara de la estructura fsica, de las instalaciones actuales de la
compaa?
a)
b)
c)
d)

Cafetera( )
Oficinas( )
Baos( )
Sala de Juntas( )

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

84

10. Es una pregunta de seleccin mltiple con nica respuesta, escoja la


respuesta que mejor se acomode.
Se siente a gusto con la distribucin de los puestos de trabajo?
a) Me siento cmodo, pero me falta espacio( )
b) El espacio es adecuado para la actividad a realizar( )
c) No me siento a gusto con la falta de privacidad en mi puesto de
trabajo( )

RESULTADOS Y ANLISIS DE LA ENCUESTA


1. Qu tipo de libertad tienen los empleados?
RESPUESTAS OBTENIDAS

Ellos pueden tomar decisiones cada vez que lo


necesiten sin tener que consultar al jefe inmediato
0
Solo puede tomar el jefe inmediato

Las decisiones las toma el jefe inmediato pero los


empleados pueden tomar alguna decisin que ayude
en su proceso de trabajo
95
Tabla 13: Fuente propia

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

85

os empleados pueden tomar alguna decision que ayude en su proceso de trabajo

Solo puede tomar el jefe inmediato

ar decisiones cada ves que lo necesiten sin tener que consultar al jefe inmediato

20

40

60

80

100

Figura 6: fuente propia


ANALISIS: El 95% de los directivos afirmo que los empleados tienen un grado
muy pequeo de libertad para la toma de decisiones, pero no es al extremo
de no poder tomar alguna en un momento dado. En este aspecto se puede
observar que la empresa tiene un tipo de clima organizacional consultivo,
donde los empleados tienen un poco de libertad para la toma de decisiones y
adems porque la autoridad es descentralizada, donde existen unos jefes
inmediatos que se encargan de ciertas actividades de la organizacin.

2. Cmo manejan el ausentismo en la compaa?

Opciones de respuesta

Personas
encuestadas

A. Formato autorizado, no descontable


31

B. Verbal, comn acuerdo con el jefe

C. Formato autorizado descontable


Tabla 14: Fuente propia
1.

Cantidad
Personas

25

78,125

18,75

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

86

C. Formato autorizado descontable

B. Verbal, comun acuerdo con el jefe

A. Formato autorizado, no descontable

10

20

30

40

50

60

70

80

Figura 7: fuente propia


Anlisis: En esta pregunta buscamos ver el proceder de la compaa frente a
los ausentismos de sus colaboradores, y la respuesta es positiva, ya que
tienen un control de los mismos y no son descontados, lo que hace que los
colaboradores se sientan ms comprometidos con la compaa.

3. Qu tipo de contratacin tiene con la compaa?


Opciones de respuesta
A. Temporal

Personas
encuestada
s
25

B. Directo

Cantidad
Personas

28

18

72

Tabla 15: Fuente propia


1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

87

90

A. Temporal

B. Directo

Figura 8: fuente propia

Anlisis: Esta pregunta fue formulada para establecer el tipo de contratacin


que maneja la compaa, y la conformidad que tienen los colaboradores con
el tipo de contrato, observamos que manejan dos tipos de contrato, y que a
todos los empleados les gustara estar por la empresa, pero la empresa
maneja temporales por un tiempo a modo de prueba para luego pasarlos por
la compaa.

4. Cmo considera la relacin con su jefe inmediato?


Personas
Cantidad
encuestadas Personas
25
15

Opciones de respuesta
A. Excelente
A. Bueno
B. Regular
1.

12
5

%
60
37,5
15,625

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

88

C. Malo

0
Tabla 16: Fuente propia

C. Malo

B. Regular

A. Bueno

A. Excelente

10

20

30

40

50

60

70

Figura 9: fuente propia


Anlisis: La relacin de los colaboradores con los jefes es buena como lo
manifiesta el 46,875% de los encuestados quienes sienten que son tenidos en
cuenta como parte importante de la compaa.

5. Se siente apoyado por su jefe inmediato?


RESPUESTAS OBTENIDAS

Si, nos gua en cada paso para realizarla la actividad


de la mejor manera
90
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

89

no, no responde a las inquietudes que tiene el


personal
5
Espordicamente, porque en ocasiones no se puede
realizar la comunicacin con el
5
Tabla 17: Fuente propia

dicamente, porque en ocasiones no se puede realizar la comunicacin con el 5

no, no responde a las inquietudes que tiene el personal 5

Si, nos guia en cada paso para realizarla la actividad de la mejor manera

90

20

40

60

80

100

Figura 10: fuente propia


Anlisis: El 90% de los empleados opinaron que sienten un apoyo de sus
jefes inmediatos y un porcentaje muy pequeo dijo que no lo sienten, pero
podemos decir que la respuesta oportuna hace que los empleados se sientan
comprometidos con los objetivos de la organizacin al tener un apoyo en el
jefe inmediato, algunas de las personas encuestadas sintieron que no se les
prestaba la atencin oportuna, pero en termino generales la empresa apoya
mucho a sus empleados dndoles recompensas como almuerzos, salidas,
entre otras, y guindolos en el proceso de cada puesto de trabajo.

6. En qu nivel califica el trabajo en equipo y compaerismo?

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

90

Opciones de respuesta

Personas
encuestadas

A. Alto
32

B. Medio
B. Bajo

Cantidad
Personas

18

56,25

10

31,25

12,5

Tabla 18: Fuente propia

60
50
40
30
20
10
0

A. Alto

B. Medio

B. Bajo

Figura 11: fuente propia


Anlisis: Con esta pregunta buscamos la opinin de los colaboradores para
establecer si manejan un trabajo de equipo y compaerismo idneo en lo que
contestaron el 56,25% que el nivel de compaerismo y trabajo en equipo es
alto, se puede evidenciar que el clima organizacional es favorable ya que ellos
se siente a gusto con sus compaeros y la colaboracin reciba de todo el
equipo.

7. En el momento que la gerencia establece nuevas estrategias se las


1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
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Mxico. Mc. Graw Hill.

91

comunican?
RESPUESTAS OBTENIDAS

Si, las directivas hacen una reunin para comentarnos


las nuevas estrategias y objetivos que buscan
70
No, las directivas no comunican las actividades o
cambios que van a realizar
5
Solo las concernientes con cada puesto de trabajo
25
Tabla 19: Fuente propia
80
70

70

60
50
40
30
25

20
10

5
0
Si, las directivas hacen una reunion para comentarnos las nuevas estrategias y objetivos que buscan

Figura 12: fuente propia


Anlisis: El 70% de los empleados dijo que las directivas de la organizacin
realizan reuniones donde se les comunica las nuevas estrategias y objetivos
que se van a realizar en la organizacin, un 25% solo son comunicados segn
el rea en el que estn trabajando y otro 5%pertanecientes a empleados no
directos no se les comunica los nuevos objetivos y estrategias que se van a
implementar, en trminos generales la organizacin tienen una buena
comunicacin con los empleados donde ellos saben hacia donde se dirige la
empresa y como lo piensan realizar, algunas de las personas a las que solo
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
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Mxico. Mc. Graw Hill.

92

seles comenta dependiendo de su cargo son personas que hacen parte de la


empresa pero de una manera indirecta.

8. Qu tipo de recompensas obtienen de los directivos de la empresa?


RESPUESTAS OBTENIDAS

Remuneracin econmica

80

Almuerzos espordicos

10

Das compensatorios

10
Tabla 20: Fuente propia

Dias compensatorios

10

Almuerzos esporadicos

10

Remuneracion economica

80

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Figura 13: fuente propia


Anlisis: La principal remuneracin que reciben los empleados son a nivel
econmico, donde por sus ventas les dan bonos y comisiones, otro tipo de
recompensa es realizar almuerzos en pocas especiales y algunos reciben
das compensatorios por su labor, como hemos visto es una empresa que
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
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Mxico. Mc. Graw Hill.

93

cuida muy bien de sus empleados y los valora como elementos


fundamentales en la empresa.

9. Qu cambiara de la estructura fsica, de las instalaciones actuales de la


compaa?
Personas
Cantidad
encuestadas Personas

Opciones de respuesta
A. Cafetera

20

C. Baos

16

64

D. Sala de Juntas

B. Oficinas

25

Tabla 21: Fuente propia

A. Cafeteria

B. Oficinas

C. Baos

D. Sala de Juntas

Figura 14: fuente propia

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

94

Anlisis: En esta pregunta observamos que el 71,875% de los empleados


opinan que se debera mejorar los baos de la compaa, que deberan
hacerse ms porque los que estn no suplen la necesidad del piso.

10. Se siente a gusto con la distribucin de los puestos de trabajo?


RESPUESTAS OBTENIDAS

Me siento cmodo, pero me falta espacio

50

El espacio es adecuado para la actividad a realizar

30

No me siento a gusto con la falta de privacidad en mi


puesto de trabajo
20
Tabla 22: Fuente propia

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

95

60
50

50

40
30

30

20

20

10

to

ag

us

to

co

nl
a

fa
lta

M
e

de

si
en

to

pr
iv
ac

co

id
a

m
od

o,

en

pe

ro

m
ip

ue

m
e

st

fa
lta

de

es

tr
ab

pa

ci
o

aj
o

N
o

m
e

si
en

Figura 15: fuente propia

Anlisis: La mayora de los empleados se sienten cmodos en el rea de


trabajo pero sienten que les falta espacio , otro 20% comparte el mismo
sentimiento pero aparte de eso sienten que se est siendo vulnerada su
privacidad y el ultimo 30% sienten que el espacio es el adecuado para las
labores que realizan, por conclusin obtenemos que a la organizacin le falta
un poco de infraestructura de manera que los empleados encuentren un lugar
adecuado en su jornada laboral, pero cabe aclarar que esto no interfiere en el
buen funcionamiento de la empresa.

1.13. RIESGOS LABORALES


En la empresa Techno Tech la mayora del personal se encuentra ubicado en
sectores muy cercanos, es decir, no se observa una divisin de las reas
empresariales por lo tanto todos estn expuestos a los mismos riesgos dentro
1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

96

de la oficina, y muy pocos se encuentran en el rea de logstica que es la


encargada de hacer los cargos y descargos de mercanca, y fuera de las
instalaciones los empleados son los vendedores de cada puesto de ventas en
los almacenes de cadena, por lo tanto el plan de accin para evitar
accidentes de trabajo se ve realizado por el mismo cliente segn como este
tenga adecuado su identificacin de riesgos y mitigacin de los mismos, la
empresa Techno Tech tiene el compromiso permanente de velar por la
seguridad de sus empleados que laboran fuera de las instalaciones, por
medio de la afiliacin a riesgos laborales y realizando los aportes
puntualmente a estas entidades.
La empresa Techno Tech es una empresa que funciona usando un COPASO,
que es el encargado de los controles de cada riesgo que pueda ocurrir en las
instalaciones de la empresa.
A continuacin mostraremos la lista de chequeo para las instalaciones de
Techno Tech:
LISTA
DE
CHEQUEO
EMPRESA
ANALISIS DE RIESGOS LABORALES
ITE
AREA
M

IDENTIFICACION
DEL RIESGO

Incendio en edificio

General

Sismos

Explosiones
Gerencia,
direccion
comercial
mercadeo

5
6
1.

TECHNO

TECH

CONTROL
DE RIESGO
CAUSAS
DEL RIESGO EXISTENTE
SI
NO
Imprudencias
,
cortos
circuitos
X
Terremotos,
temblores
X
Atentados,
descuidos
empleados
X

y
Tendinitis

Digitacion
Mala postura
en
el
Problemas
de escritorio de
columna
trabajo
Deterioro de la vision Por
estar

X
X

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

97

expuesto a la
pantalla del
computador
Tabla 23: Fuente propia
MAPA DE EVACUACION DEL LAS INSTALACIONES TECHNO TECH
En este mapa se muestra la ruta de evacuacin en caso de emergencias las
cuales se utilizan para todo el edificio para el cao de la empresa Techno Tech
que se encuentra ubicada en el tercer piso la ruta de evacuacin ser la
siguiente:
Cabe aclarar que esta ruta de evacuacin se encuentra a la vista de todo el
personal de la empresa y por lo tanto del edificio.

PISO 3
1.

Figura 16: Empresa Techno Tech

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

98

PISO 2
Figura 17: Empresa Techno Tech

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

99

PISO 1
Figura 18: Empresa Techno Tech

1.

Idalberto Chiavenato. Traducido por Carmen Leonor de la Fuente Chvez, Elizabeth lidia
Montao Serrano. Introduccin a la teora general de la administracin. pgs. (44-485); 7 ed.
Mxico. Mc. Graw Hill.

100

1.77.1 Lumb
algias,
cervic
algias.

1.78.1 Ningu
no

1.79.1 S
ill
a
s
aj
u
st
a
bl
e
s

1.80.1 P
a
u
s
a
s
A
cti
v
a
s

1.41.1

1.36.1

1.33.1

1.40.1
Sealizacin,
Advertencia , Controles
Administrativos

1.76.1 Biom
ecni
co

1.39.1
Controles de Ingenieria

1.53.1 P
a
u
s
a
s
A
cti
v
a
s

1.38.1

1.52.1 N
in
g
u
n
o

1.14.1 Medidas Intervencin

1.37.1

1.51.1 Ningu
no

1.13.1 Criterios
para
establecer
controles

1.35.1
Peor Consecuencia

1.50.1 Tendi
nitis,
Sindro
me
del
enel
del
carpo

(STC)
.

1.31.1
Nivel de Riesgo (NR) e
1.32.1

1.49.1 Biom
ecni
co

1.30.1
Nivel de Consecuencia

1.24.1
Medio

1.25.1
Individuo

1.26.1
Nivel de Deficiencia
1.27.1
Nivel de Exposicin
1.28.1
Nivel de Probabilidad
1.29.1
Interpretacin del nivel

1.11.1 Evaluacin del riesgo

1.34.1

1.10.1
Controles
existentes

1.12.1

MATRIZ DE RIESGOS

1.23.1
Fuente

1.21.1
Clasificacin =
Polomecanico

1.8.1Peligro

1.22.1
1.9.1
Sindrome del Pnel del Efectos posibles
carpio

1.15.1
1.3.1
Administrativo
Proceso
1.16.1
1.4.1
Area Administrativa
Zona / Lugar
1.17.1
1.5.1
Ventas,Entregas, Actividades
1.18.1
1.6.1
Llamadas, solicitudes Tareas
1.19.1
1.7.1
si
Rutinario (Si o No)
1.20.1
Descripcin =
Movimientos repetitivos
de miembros superiores

1.2.1

1.46.1

1.45.1

1.44.1

1.43.1

1.42.1
1.48.1 Mo
1.47.1
vimi
Si
ent
os
rep
etiti
vos

Mie
mbr
os
Sup
erio
res.

1.75.1 Pos
tura
Sed
ent
e
prol
ong
ada
.

1.63.1 Int
erv
enc
in
Qui
rur
gic
a
por
Cal
1.57.1 A
ific
1.54.11.55.11.56.1
L 1.58.11.59.1 1.60.1
1.61.1
1.62.1
aci
4
4 20
T 25 300
II SI 7
n
O
co
mo
enf
er
me
da
d
pro
fesi
on
al.
1.81.11.82.11.83.11.84.1 A 1.85.11.86.1 1.87.1
1.88.1
1.89.1
1.90.1 Lu
4
4 20
L 25 300
II SI 1
mb
T
alg
O
a
Cr
nic
a
con
Inc
ap
aci
da
d
par
cial

101

1.65.11.66.11.67.1 Ajuste del


1.64.1
N
puesto de
trabajo
de
acuerdo
a la
antropom
etr a de
la
persona.

1.92.11.93.11.94.1 Ajuste del


1.91.1
N
puesto de
trabajo
de
acuerdo
a la
antropom
etr a de
la
persona.

1.68.1 *
Reduc
cin
del
tiemp
o de
exposi
cin.
*
Asegu
rar la
realiz
acin
de las
pausa
s
activa
s.
*
Fome
ntar el
autoc
uidad
o.
1.95.1 *
Reduc
cin
del
tiemp
o de
exposi
cin.
*
Asegu
rar la
realiz
acin
de las
pausa

1.69.1

1.96.1

1.100.1

1.99.1

1.98.1

1.97.1

pro
lon
ga
da.

1.102.1
Terremoto
s
Te
1.101.1 mbl
N
ore
s

1.103.1
FENOMEN
OS
NAT
URA
LES

1.104.1
A
LTER 1.105.1
ACIO
PLAN DE
N DE
EVAC
NERV
UACI
IOS,
ON
DESC
ONTR

1.106.1
Ninguno

1.107.1
SIMULA
C
R
O
S

s
activa
s.
*
Fome
ntar el
autoc
uidad
o.
1.121.1

1.108.1
1.109.1
1.110.1
1.111.1
2
4
8
MEDIO

1.112.1
1.113.11.114.1
1.115.1
1.116.1
1.117.1
10
20
IV SI 7
MUERTE

1.124.1

1.125.1

Tabla 24: Fuente propia

102

1.118.1
1.119.1
1.120.1
N

AN
ALISIS
DE LA
ESTRUC
TURA
EDIFICIO
,
REFORZ

1.122.1
UTA
DE
EVAC
UACI
ON.
PLAN
DE

1.123.1

1.126.1
ANALISIS DE LA MATRIZ
1.127.1
1.128.1
La matriz de riesgo nos muestra las diferentes
amenazas representadas as:
1.129.1
1.130.1
-Campos Verdes: Diferentes amenazas
1.131.1
-Campos Rojos: Elementos de informacin
1.132.1
-Campos Azules: Probabilidad de amenaza
1.133.1
-Campos Amarillos: Magnitud del dao
1.134.1
1.135.1

1.136.1

Figura 19: Fuente propia

1.137.1
1.138.1
El estudio realizado de los riesgos de la empresa
MULTI TECH se enfoc al rea administrativa ya que la empresa no cuenta
con un rea de produccin.
1.139.1
Los riesgos encontrados son Biomecnicos, dados por
movimientos repetitivos y por el sedentarismo de los miembros de la
organizacin.
1.140.1
1.141.1
Para ello se deben prolongar las pausas activas y el
autocuidado, actualmente realizan las pausas activas los viernes de cada
semana pero debera hacerse diariamente y por iniciativa propia de cada
empleado.
1.142.1
103

1.143.1
Adems de los riesgos evaluados en la matriz, la
compaa cuenta con riesgos, elctricos y naturales que son propios de todas
las compaas para ello la empresa cuenta con un COPASO que se encarga
de estudiar y prevenir los posibles riesgos y en caso de presentarse actuar de
la manera ms adecuada.
1.144.1

1.145.1
Figura 20
1.146.1
1.147.1
Teniendo en cuanta la tabla adjunta, la compaa se
expone a amenazas bsicas a las que cualquier compaa se puede exponer,
por causas de criminalidad, suceso fsicos, Negligencia.

104

1.148.1

LISTADO

1.149.1

DE

LLAMADAS

DE

EMERGENCIA

Figura 21: Empresa Techno Tech

1.150.1
Este es otro aspecto importante que tiene la empresa en dado caso
de que se presente una emergencia que la igual que la ruta de evacuacin se
encuentra a la vista de todo el personal.
1.151.1
1.152.1
1.153.1
1.154.1
1.155.1
1.156.1
1.157.1
1.158.1
1.159.1
105

159.1. CADENA DE VALOR


1.160.1

1.161.1

MAPA DE PROCESOS
1.162.1
1.163.1
Para la empresa Techno Tech ubicada en la ciudad de Bogot el
mapa de procesos es el siguiente.
1.164.1
1.165.1

1.166.1

Figura 22: Fuente propia


1.167.1
1.168.1
1.169.1
1.170.1
106

1.171.1
CADENA DE VALOR
1.173.1
1.174.1
Luego de determinar los procesos que realiza la empresa Techno
Tech, procedemos a determinar la cadena de valor la cual nos determinara las
actividades que la empresa realiza para dar valor a los productos que
distribuye. Como la empresa Techno Tech es una empresa de distribucin en la
ciudad de Bogot, fundamenta sus actividades en la logstica interna y la
logstica externa para prestar un mejor servicio.
1.175.1
1.176.1
A continuacin se muestra la cadena de valor:
1.177.1
1.172.1

107

1.178.1

1.179.1
Figura 23: Fuente propia
DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR

1.180.1
1.181.1
1.182.1
1.183.1
Para hacer la descripcin de la cadena de valor de la empresa
Techno Tech debemos tener en cuenta los dos tipos de actividades propuestas
por Michael Porter las cuales estn clasificadas como primarias y de apoyo.
1.184.1
1.185.1
1.186.1
LOGISTICA INTERNA Y OPERACIONES:
108

1.187.1
1.188.1
Los procesos de logstica interna son direccin empresarial,
almacenamiento y unos procesos de apoyo como el de recursos humanos.
1.189.1
1. Direccin empresarial: Estas actividades son realizadas por el gerente de
la empresa, que es el encargado de planear las estrategias, coordinar y
organizar al personal, la infraestructura, y controlar todas las actividades de
la empresa.
2. Almacenamiento: Esta se encarga de recibir el producto de proveniente de
china de la siguiente manera; Despus de la produccin del producto este
es enviado desde el pas de origen (china) a Colombia por medio martimo,
el viaje esta entre 40 a 45 das, primero llega a Buenaventura y de este
punto a Bogot zona franca por contenedor en mulas, seguido del proceso
de nacionalizacin e inspeccin de la Dian, por lo tanto los producto son
almacenados en unas bodegas ubicadas en la ciudad de Bogot, para su
posterior despacho. La forma en que ellos dan valor a sus productos es
realizando constantes estudios de mercadeo para poder determinar que
producto se pide y cual no.
3. Recursos humanos: Esta se hace por medio de una temporal que se
encarga de hacer las pruebas de actitud para determinar si son aptos o no
para el puesto, por eso se considera una actividad de apoyo.
1.190.1

LOGISTICA EXTERNA:

1.191.1
Los procesos de logstica externa se pueden observar en los
despachos y un proceso de apoyo como el transporte de los productos:
1. Despacho: En este proceso se realizan las siguientes actividades:
a. Las cadenas generan la OC a travs del CEN Transaccional ( de
Carvajal)
b. Se procede hacer la distribucin, facturacin, alistamiento fsico,
guas de envi y rotulacin de las mercanca, todo esto en la
bodega.
c. Se programa transportadora (saferbo).
2. Transporte: Esta es un proceso de apoyo porque la realiza una empresa
aparte llama SAFERBO, que solo se encarga de hacer la parte del
transporte de la siguiente manera; La empresa hace la revisin y cargue de
las unidades, luego de esto la mercanca en Bogot sale a distribucin a los
diferentes clientes que tienen la empresa Techno Tech.
1.192.1
La forma en que esta empresa trata de darle valor a su proceso de
distribucin es tratando de llegar a un buen acuerdo con la empresa
transportadora para acomodar los precios de cobro ms bajo posible
lgicamente con ciertas restricciones as:
109

1.193.1
Bsicamente antes de hacer la proyeccin financiera, a principios de
todos los aos Techno Tech se rene con la transportadora donde se hace la
renegociacin de tarifas las cuales se van aplicar en el transcurso del ao, esto
garantiza estabilidad de precios, y las variables que solo deben cambiar son:
mayores ventas, mayor costo de distribucin.
1.194.1

MERCADOTECNIA Y VENTAS:

1.195.1
La mercadotecnia y ventas son dos procesos que se ven reflejados
en los procesos comerciales y un proceso de apoyo en ventas, as de la
siguiente manera:
1. Comercial: La gerencia comercial es quien se contacta con la cadenas
como XITO, CENCOSUD (jumbo-metro), PANAMERICANA, FLAMINGO,
FALABELLA, ALKOSTO y realiza la negociacin que incluye rebate,
publicidad permisos para colocar estands, entre otras, despus estas
cadenas proceden a hacer los pedidos a Tecno Tech. Esta rea ayuda a
hacer los estudios de mercadotecnia y comunicar al rea de
almacenamiento para que ellos se encarguen de hacer las compras a la
empresa fabricante en china.
2. Ventas: En este proceso tambin existe una empresa tercera que ayuda a
la empresa para traer las ordenes de pedidos que luego son enviadas a
despachos para posteriormente preparar el pedido as:
1.196.1

1.197.1
Emiten las rdenes de compra que llegan a Techno Tech a travs del
CEN TRANSACCIONAL, las cuales llegan al departamento de operaciones
retail y de all al departamento de despacho.
1.198.1

SERVICIO:

1.199.1
El proceso de servicio es desarrollado por el servicio tcnico el cual
se encarga de verificar que los productos estn funcionando bien y aparte de
eso se encarga de las devoluciones por mal funcionamiento o garanta para su
posterior reparacin o reposicin del mismo.
1.200.1

2. FASE DE PLANEACION
1.201.1

2.1. MERCADO POTENCIAL Y MERCADO OBJETIVO


1.202.1

1.203.1
El objetivo de esta investigacin es determinar el mercado potencial
existente en la ciudad de Bogot de la empresa Techno Tech.
1.204.1
110

1.205.1
La importancia de determinar el mercado potencial de la empresa,
es poder realizar una mejora continua en las actividades comerciales de la
organizacin, con el conocimiento de las necesidades de los consumidores
hacia los cuales van dirigidos cada uno de los productos.
1.206.1
1.207.1
El principal objetivo es poder conocer quines son los clientes ms
importantes de la organizacin, cules son sus necesidades y que tipo de
innovacin puede realizar la empresa para incrementar su rentabilidad y
eficiencia.
1.208.1
1.209.1
Las decisiones que se tomaran de acuerdo a la investigacin, sern
decisiones correctivas a los procesos actuales, y de mejora diseando nuevas
estrategias para el crecimiento empresarial.
1.210.1
Los estudios que sern aplicados de acuerdo a la investigacin
(Estudio de Mercados), la encuesta se utilizara como herramienta, que
permitir analizar y graficar los resultados a las respuestas de la encuesta.
1.211.1
El tiempo utilizado no puede superar los 2 meses.
1.212.1
Como se dijo anteriormente el instrumento que se usara es la
encuesta, la cual ser aplicada tanto a los almacenes de cadena que son los
clientes directos como a los consumidores finales que son considerados como
clientes indirectos.
1.213.1
1.214.1
La muestra que usaremos se postul en la poblacin y muestra que
consta de 384 personas y 8 almacenes de cadena.
1.215.1
1.216.1
Este es la encuesta para los consumidores finales:
1.217.1
1. Qu opinin tiene usted de los productos chinos?
1.218.1
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Mal
2. Qu necesidades busca satisfacer con la tecnologa de las Tablet?
1.219.1
a) Diversin
b) Trabajo
c) Estudio
1.220.1
3. Comprara un celular marca china?
1.221.1
a) Si
b) No
111

c) Tal vez
1.222.1
4. Gusta usted de la tecnologa?
1.223.1
a) Si
b) No
c) Me es indiferente
d) Solo la uso por necesidad
1.224.1
5. Qu tipo de tecnologa compra?
1.225.1
a) Tablet
b) Celular
c) DVD
d) Computadores
1.226.1
6. Con que frecuencia adquiere productos tecnolgicos?
1.227.1
a) Cada vez que aparece un producto nuevo
b) Cuando se daa el producto que posee
c) Cuando la tecnologa que posee se vuelve obsoleta
1.228.1
7. Cunto dinero invierte en productos tecnolgicos?
1.229.1
a) Entre $500.000 y $1.000.000
b) Entre $300.000 y $500.000
c) Entre $100.000 y $300.000
d) Entre $1.000.000 y $2.000.000
1.230.1
8. Segn su estilo de vida considera que la tecnologa es una necesidad que
se deba suplir?
1.231.1
a) Si
b) No
c) Sin respuesta
1.232.1
En esta encuesta el consumidor debe seleccionar una de las
opciones que le ofrece la encuesta, solo consta de 8 preguntas que nos
muestran los hechos ms importantes de la investigacin que estamos
realizando, para cumplir con el objetivo la misma.
1.233.1
1.234.1
Ahora bien como se dijo anteriormente los clientes directos son los
almacenes de cadena por lo tanto debemos hacer unas preguntas para estos.
1.235.1
1.236.1
La encuesta que se le va a realizar a los almacenes de cadena es la
siguiente:
112

1.237.1
1. Adquirira productos tecnolgicos de procedencia china para su exhibicin
y venta?
1.238.1
a) Si
b) No
c) Despus de realizar un estudio de mercado
1.239.1
2. Qu caractersticas busca en un producto tecnolgico que cumpla con los
estndares para su venta?
1.240.1
a) Precio
b) Calidad
c) Garanta
d) Reconocimiento de marca
1.241.1
1.242.1 La instruccin es muy sencilla solo deben seleccionar la opcin que
crean es la correcta segn la pregunta que se realice.
1.243.1

2.2. PERFIL DEL CLIENTE


1.244.1

1.245.1
La unidad productiva se enfoca a los almacenes de cadena lo que
ellos realizan es la venta directa a los almacenes de cadena que son los
encargados de hacer llegar el producto a los clientes finales, la cultura va
enfocada a los clientes finales que utilizan la tecnologa, no importa la clase
social ya que el producto es econmico para adquirirlo.
1.246.1
Se enfoca a las personas que manejan y necesitan la tecnologa o a
los padres de familia en el caso del decodificador.
1.247.1
En el caso del decodificador Multitech dependen de la cobertura a
nivel nacional de la seal TDT que es manejada por la Comisin Nacional de
Televisin, por esta razn el producto solo se vende en la regiones donde hay
cobertura
(ver pg. web . TDT).
1.248.1
Para el resto del portafolio como las tabletas, morrales y celulares, la
venta se puede hacer en cualquier regin y a cualquier tipo de persona que le
interese ya que es un producto que no tiene limitaciones.
1.249.1
El mercado potencial son todas las personas que adems de querer
comprar el producto pueden hacerlo, y los almacenes de cadena que estn en
disposicin para ser el medio de distribucin y adquirir ciertas cantidades para
luego venderlas al cliente final.
113

1.250.1
El mercado real son los almacenes de cadena que actualmente
tienen el vnculo comercial con la compaa (Alkosto, Falabella, Jumbo
Metro, Panamericana, La Polar, almacenes Flamingo, etc.)
1.251.1

2.3. INVESTIGACIN DE MERCADO


1.252.1

1.253.1
El tipo de muestra que usa la empresa para realizar la investigacin
de mercadeo, son todas las personas que usan tecnologa como las tablets,
DVD y decodificadores de televisin digital terrestre. La empresa realiza un
estudio previo para observar cmo se comporta el mercado antes de dar
lanzamiento a un nuevo producto de la siguiente manera:
1.254.1
Como primera medida antes de comprar y enviar a produccin un
artculo, se hace un estudio de mercado con nuestros clientes para determinar
si el negocio puede ser viable, una vez tiene aceptacin solicitamos a la
fbrica muestras hasta garantizar el 100 % de la funcionabilidad y detalles
solicitados para satisfaccin de los clientes, se aprueba esta y pasa a
produccin en serie, a travs de una orden de compra y contrato de
satisfaccin.
1.255.1
El estudio de mercado que hace la empresa es por medio de los
vendedores ubicados en los almacenes de cadena, que realizan encuestas a
los compradores para determinar si el producto es bien recibido y que tanta
demanda podra tener.
1.256.1
Cuando el producto ya est aprobado para su fabricacin y venta la
empresa ofrece estos productos a los almacenes de cadena que son los
clientes reales y potenciales como se dijo anteriormente los cuales realizan el
pedido a la empresa Techno Tech de la cantidad requerida del nuevo producto.
1.257.1
1.258.1
1.259.1

2.4. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN


1.260.1

1.261.1
Como se dijo anteriormente, la encuesta se realizara a personas
que oscilan entre los 18 y 40 aos de edad con el objetivo de observar que
tantas personas de estas edades estn interesadas en la tecnologa, y as
determinar el mercado potencial en los consumidores finales o clientes
indirectos.
114

1.262.1
1.263.1
1.264.1

1.

1.265.1

Qu opinin tiene usted de los productos chinos?

1.267.1

Opciones de respuesta

1.271.1

Excelente

1.275.1

Bueno

1.279.1

Regular

1.283.1

Malo

1.287.1

1.268.1
1.269.1
Personas Cantidad
encues
Perso
tadas
nas
1.273.1
30
1.277.1
35
1.272.1
100
1.281.1
20
1.285.1
15

1.270.1
%
1.274.1
30
1.278.1
35
1.282.1
20
1.286.1
15

Tabla 25: Fuente propia


40
30
20
10
0
Excelente Bueno

Regular

Malo

1.288.1

1.289.1
Figura 24: Fuente propia
1.290.1
1.291.1

1.292.1
Anlisis: Aunque los productos chinos no gozan de buena fama cada
da son ms aceptados. El 65 % de los encuestados dice que los productos
son excelentes o buenos y esto demuestra la aceptacin que tienen en el
mercado actualmente.
1.293.1
1.294.1
1.295.1
1.296.1
1.297.1
115

1.298.1

2.
1.299.1

1.300.1

1.302.1

Qu necesidades busca satisfacer con la tecnologa de las


tablets?
Opciones de respuesta

1.306.1

Diversin

1.310.1

Trabajo

1.314.1

Estudio

1.303.1
1.304.1
Personas
Cantidad
encuest
Person
adas
as
1.308.1
50
1.307.1
1.312.1
100
30
1.316.1
20

1.318.1

1.305.1
%
1.309.1
50
1.313.1
30
1.317.1
20

Tabla 26: Fuente propia


1.319.1
1.320.1
1.321.1

60
50
40
30
20
10
0
Diversion

Trabajo

1.322.1

Estudio

Figura 25: Fuente propia

1.323.1
1.324.1
1.325.1
En la grfica podemos observar que el 50% de las personas
encuestadas usan la tecnologa por diversin y el otro 50% se reparten entre
personas que usan la tecnologa para trabajo y estudio, siendo por trabajo un
30% y por estudio un 20%.
1.326.1
1.327.1
ANALISIS: Basndonos en esta informacin, podemos observar que
la mayora de las personas les gusta la tecnologa para divertirse, por lo tanto
116

nuestro mercado potencial esta entre las personas con edades entre 18 y 30
aos, el resto de personas utiliza esta tecnologa con el objetivo de estudio y
trabajo cabe hacer la aclaracin de que muchas de las personas que usan la
tecnologa para diversin, tambin la usan para trabajo y estudio. Pero en
conclusin la mayora adquieren artculos tecnolgicos con el fin de satisfacer
la necesidad de divertirse.
1.328.1
3.
1.329.1
1.330.1
1.332.1

Comprara un celular marca china?


1.333.1
1.334.1
Personas Cantidad
encues
Perso
tadas
nas
1.338.1
40
1.337.1
1.342.1
100
25
1.346.1
35

Opciones de
respuesta

1.336.1

Si

1.340.1

No

1.344.1

Tal vez

1.348.1

1.335.1
%
1.339.1
40
1.343.1
25
1.347.1
35

Tabla 27: Fuente propia


1.349.1

1.350.1
1.351.1
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Si

No

1.352.1

Talvez

Figura 26: Fuente propia


1.353.1

117

1.354.1
En este grafico se puede observar que el 40 % de las personas
compraran un celular de marca china, el 25 % no lo adquiriran y el 35% tal
vez.
1.355.1
1.356.1
ANALISIS: La mayora de las personas adquirirn un producto de
marca china debido al precio tan bajo en los que se consiguen, algunos tal vez
si es un marca reconocida o que alguno de sus conocidos la use y tenga la
seguridad de que el producto funciona adecuadamente, y finalmente un
porcentaje pequeo no lo comprara porque lo consideran de baja calidad y
que no cumple con las aplicaciones por las cuales el usuario las usa. En
conclusin tenemos un mercado donde las personas usaran celulares de
procedencia china si se mantienen bajos los precios y si tienen la plena
seguridad de que los productos son de buena calidad.
1.357.1
4.
1.358.1
1.359.1

Gusta usted de la tecnologa?

1.361.1

1.362.1
1.363.1
Personas Cantidad
encues
Perso
tadas
nas
1.367.1
45
1.371.1
15
1.366.1
100
1.375.1
20
1.379.1
20

Opciones de respuesta

1.365.1

Si

1.369.1

No

1.373.1

Me es indiferente

1.377.1

Solo la uso por necesidad

1.381.1
1.382.1

Tabla 28: Fuente propia

M
e

es

in
di
fe
re
nt
e

Si

50
40
30
20
10
0

1.383.1
1.384.1

Figura 27: Fuente propia


118

1.364.1
%
1.368.1
45
1.372.1
15
1.376.1
20
1.380.1
20

1.385.1
1.386.1
Anlisis: Podemos observar que el 65% de los encuestados gusta
de la tecnologa, o la utiliza ya sea por necesidad por lo tanto nuestro producto
tiene una buena rotacin, y maneja intermediarios fuertes como son los
almacenes de cadena.
1.387.1
1.388.1
1.389.1
1.390.1
1.391.1
1.392.1
1.393.1
1.394.1
1.395.1

5.

1.396.1

Qu tipo de tecnologa compra?

1.398.1

Opciones de respuesta

1.402.1

Tablet

1.406.1

Celular

1.410.1

DVD

1.414.1

Computadores

1.418.1
1.419.1

1.399.1
1.400.1
Personas Cantidad
encues
Perso
tadas
nas
1.404.1
50
1.408.1
5
1.403.1
100
1.412.1
25
1.416.1
20

Tabla 29: Fuente propia

119

1.401.1
%
1.405.1
50
1.409.1
5
1.413.1
25
1.417.1
20

60
50
40
30
20
10
0
Tablet

Celular

DVD

Computadores

1.420.1
1.421.1
1.422.1

Figura 28: Fuente propia

1.423.1
Anlisis: El 50% de los encuestados compran Tablet ya que es un
sistema ms prctico incluso que el de los computadores porttiles, es ms
cmodo y fcil de transportar.
1.424.1
1.425.1
1.426.1
1.427.1
1.428.1
1.429.1
1.430.1
1.431.1
1.432.1
1.433.1

6.

1.434.1

Con que frecuencia adquiere productos tecnolgicos?

1.436.1
1.440.1
producto
1.444.1
posee
1.448.1

Opciones de respuesta

Cada vez que aparece un


nuevo
Cuando se daa el producto que
Cuando la tecnologa que posee
120

1.437.1
1.438.1
Personas Cantidad
encues
Perso
tadas
nas
1.441.1
1.442.1
100
25
1.446.1
50
1.450.1

1.439.1
%
1.443.1
25
1.447.1
50
1.451.1

se vuelve obsoleta

25

1.452.1
1.453.1

25

Tabla 30: Fuente propia


60
50
40
30
20
10
0
Cada vez que aparece un producto nuevo

1.454.1
1.455.1
Figura 29: Fuente propia
1.456.1
1.457.1
Anlisis: El 50% de los encuestados compran o adquieren
tecnologa cuando la que poseen actualmente falla y debe cambiarse.
1.458.1
1.459.1
7.
1.460.1

Cunto dinero invierte en productos tecnolgicos?

1.462.1

Opciones de respuesta

1.466.1

Entre $500.000 - $1.000.000

1.470.1

Entre $300.000 - $500.000

1.474.1

Entre $100.000 - $300.000

1.478.1

Entre $1000.000 - $2000.000

1.482.1
Fuente propia
1.483.1

1.463.1
1.464.1
Personas Cantidad
encues
Perso
tadas
nas
1.468.1
25
1.472.1
35
1.467.1
100
1.476.1
30
1.480.1
10

1.465.1
%
1.469.1
25
1.473.1
35
1.477.1
30
1.481.1
10

Tabla 31:

121

1.485.1
1.486.1

$3
00
.0
00
$1
00
.0
00

En
tre

En
tre

1.484.1

$5
00
.0
00

-$
1.
00
0.
00
0

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Figura 30: Fuente propia

1.487.1
Anlisis: El 35% de los encuestados invierten entre $300.000 y
$500.000 en la compra de algn producto tecnolgico, por lo tanto nos
favorece porque son precios econmicos, los cuales maneja la unidad
productiva.
1.488.1
1.489.1

8.
1.490.1

1.491.1
10. Segn su estilo de vida considera que la tecnologa es una
necesidad que se debe suplir?
1.494.1
1.495.1
Personas Cantidad 1.496.1
1.493.1
Opciones de respuesta
encues
Perso
%
tadas
nas
1.499.1
1.500.1
1.497.1
Si
40
40
1.498.1
1.503.1
1.504.1
1.501.1
No
100
50
50
1.507.1
1.508.1
1.505.1
No responde
10
10

1.509.1
Fuente propia
1.510.1

Tabla 32:

122

60
50
40
30
20
10
0
Si

No

No responde

1.511.1
1.512.1
1.513.1

Figura 31: Fuente propia

1.514.1
Anlisis: El 50% de los encuestados piensa que la compra de la
tecnologa, no es una unidad de deba
suplirse, ya que el colombiano
promedio, piensa en satisfacer las necesidades bsicas o primarias como son
la alimentacin, el vestido y la vivienda.
1.515.1
Aplicando el instrumento a los almacenes de cadena o clientes
directos obtuvimos los siguientes resultados, cabe aclarar que los almacenes
de cadena tienen la caracterstica de que venden tecnologa dentro de sus
instalaciones como por ejemplo xito, Falabella, entre otros.
1.516.1
1.517.1
9.
1.518.1
1.519.1

Adquirira productos tecnolgicos de procedencia


china para su exhibicin y venta?
1.522.1
Almacene 1.523.1
1.524.1
s
Cantidad
%
1.521.1
Opciones de
encues
almac
respuesta
tados
enes
1.527.1
1.528.1
1.525.1
Si
5
62,5
1.531.1
1.532.1
1.526.1
1.529.1
No
1
12,5
8
1.533.1
Despus de realizar
1.535.1
1.536.1
un estudio de mercado
2
25

1.537.1
1.538.1

Tabla 33: Fuente propia

123

1.539.1

er
ca
do

D
es
pu
es

de

re
al
iz
ar
un

es
tu
di
o

de

Si

70
60
50
40
30
20
10
0

1.540.1
1.541.1
Figura 32: Fuente propia
1.542.1
1.543.1
Como se puede observar en la grfica el 62.5% de los almacenes
encuestados adquiriran productos tecnolgicos chinos para la venta, el 12.5%
no y el 25% lo hara siempre y cuando el producto cumpla con una buena
demanda.
1.544.1
1.545.1
ANALISIS: Los almacenes de cadena estn dispuestos a distribuir
productos chinos porque estn observando que estas marcas chinas estn
adquiriendo buen reconocimiento, y que cada vez ms personas estn
dispuestas a comprar este tipo de productos, alguno almacenes haran un
estudio detallado de como las personas reciben los productos con el objetivo
de tener seguridad de que los productos tienen buen movimiento o demanda
antes de adquirirlos y un porcentaje muy pequeo consideran que estos
productos no son de buena calidad, pero podramos mostrarles que estos
productos son buenos y que le daran buena rentabilidad a sus negocios con el
objetivo de ganar nuevos clientes para este mercado.
1.546.1
1.547.1
1.548.1
10.
1.549.1
1.550.1

1.552.1

Qu caractersticas busca en un producto tecnolgico


que cumpla con los estndares para su venta?
Opciones de
respuesta

1.553.1
1.554.1
1.555.1
Almacene Cantidad
%
124

s
encues
tados
1.556.1
1.560.1

Precio
Calidad

1.557.1
8

1.564.1
Garanta
1.568.1
Reconocimiento de
marca

1.572.1
1.573.1

almac
enes
1.558.1
1
1.562.1
3
1.566.1
1
1.570.1
3

1.559.1
12,5
1.563.1
37,5
1.567.1
12,5
1.571.1
37,5

Tabla 34: Fuente propia


1.574.1

40
35
30
25
20
15
10
5

Pr
ec
io

G
ar
an
tia

1.575.1
1.576.1
Figura 33: Fuente propia
1.577.1
1.578.1
El 12.5% de los almacenes de cadena buscan que la caracterstica
principal para adquirir los productos sea el precio, el 37.5% la calidad del
producto, el 12.5% busca que tengan una buena garanta y el 37.5% restante
que la marca sea conocida.
1.579.1
1.580.1
ANALISIS: Entre las caractersticas que los almacenes de cadena
busca para la venta de algn tipo de dispositivo electrnico, est la calidad del
producto y el reconocimiento de la marca, para ellos es bastante importante
que el producto tenga un buen funcionamiento para tener la seguridad de que
le estn ofreciendo productos confiables a sus clientes y el reconocimiento de
marca de manera de que los usuarios sepan que productos estn adquiriendo
y que tiene un buen respaldo en su producto.
125

1.581.1

1.582.1

ANALISIS GENERAL
1.583.1

1.584.1
1.585.1
Como resultado del muestreo realizado, se refleja que el mercado
real con el que cuenta la unidad productiva son los almacenes de cadena, pero
este muestreo nos ayud tambin a establecer el mercado potencial que se
encuentra en los consumidores finales que son las personas de todos los
estratos en edades entre los 18 y 40 aos.
1.586.1
1.587.1
Tambin evidenciamos que los productos que actualmente ofrece la
unidad productiva tiene una buena acogida entre el mercado real y gusta al
mercado potencial que deseamos abarcar.
1.588.1

2.5. ANLISIS CONTABLES


1.589.1

1.590.1

PROCESO CONTABLE EN LA UNIDAD PRODUCTIVA


1.591.1
1.592.1
Techno Tech es una empresa importadora y comercializadora de
productos tecnolgicos, la cual lleva su contabilidad por medio del rea
contable del grupo empresarial, quien realiza la contabilidad cada treinta das.
1.593.1
1.594.1
Analizando el proceso contable de la unidad productiva Techno Tech
encontramos que se desarrolla as:
1.595.1
1. Hecho econmico (Transaccin): Este hecho se lleva a cabo compra aparatos
tecnolgicos desde China. Pagamos por medios electrnicos. Pago de
servicios de transporte. Pago de nmina. Pago de servicios administrativos.
Devoluciones en compras, en venta de mercancas. Venta a almacenes de
cadena. Devoluciones por venta. Se generan deudas. Cuentas por cobrar.
Pagos a Bancos. Crditos a bancos, a proveedores. Pago de intereses, entre
otros.
2. Soporte legal de acuerdo al hecho econmico: Llevamos soportes de caja.
Caja menor. Comprobantes de egreso: (Facturas, cuentas de cobro). Facturas
de venta. Notas crdito. Notas dbito. Facturas por compras. Consignaciones
bancarias. Pagares.
3. Registros (Comprobantes de contabilidad):
Comprobante de apertura: Este comprobante se realiz
cuando fue establecida la empresa con los aportes de
los dueos o socios registrados en el inventario
general inicial.

126

Comprobante de movimientos: Se realiza en


comprobantes diarios y libros.
Comprobante de ajustes
Comprobante de cierre.
4. Libros de contabilidad: Se llevan las cuatro clases der libros: libro auxiliar, libro
de diario, libro mayor y de balance, libro de inventario y de balances.
5. Resumen de contabilidad (Estados financieros): Se realiza el Balance,
Estado de resultados, Flujo de caja.
1.596.1
1.597.1
NORMATIVIDAD COMERCIAL Y TRIBUTARIA
1.598.1
1.599.1
La empresa Techno Tech tiene un departamento de contabilidad que
se encarga de todos los aspectos contables de la organizacin:
1.600.1
1.601.1
BALANCE GENERAL: El balance general que realiza la empresa
Techno Tech es realizado a final de ao donde se muestran todos los activos
pasivos y patrimonio de la organizacin.
1.602.1
1.603.1
ESTADO DE RESULTADOS: Muestra los ingresos, egresos y gastos
administrativos de la organizacin, esto lo realiza la organizacin a final de
ao.
1.604.1
1.605.1
1.606.1
1.607.1
1.608.1
1.609.1
1.610.1
1.611.1
1.612.1
1.613.1
1.614.1
1.615.1
1.616.1
1.617.1
BALANCE GENERAL Y ESTADOS DE RESULTADOS
1.618.1
1.619.1
TECHNO TECH
1.620.1
BALANCE GENERAL
1.621.1
DIC. 31 DE 2013
1.622.1
(Millones de Pesos)
1.624.1
2013 1.625.1
2014
1.623.1
1.626.1
ACTIVO
1.627.1
1.628.1
1.629.1
ACTIVO CORRIENTE
1.630.1
1.631.1
127

1.632.1

EFECTIVO

1.635.1
INVERSIONES
TEMPORALES
1.638.1
CUENTAS POR
COBRAR
1.641.1

PROVISIN CARTERA

1.644.1
INVENTARIO PROD.
TERMINADOS
1.647.1
TOTAL ACTIVO
CORRIENTE
1.650.1

EQUIPOS

1.653.1
(-)DEPRECIACION
ACUMULADA
1.656.1
TOTAL PROP. PLANTA
Y EQUIP.
1.659.1
OTROS ACTIVOS
1.662.1
INVERSIONES
PERMANENTES
1.665.1
TOTAL OTROS
ACTIVOS

1.633.1
1.636.1
1.639.1
1.642.1
1.645.1
1.648.1
1.651.1
1.654.1
1.657.1
1.660.1
1.663.1

400.
000.000
50.0
00.000
85.3
00.000
40.0
00.000
88.3
17.000
663.
617.000
30.0
00.000
3.60
0.040
26.3
99.960

61.0
37.270
1.666.1
61.0
37.270
1.669.1
751.
1.668.1
TOTAL ACTIVO
054.230
1.671.1
PASIVO
1.672.1
1.674.1
PASIVO CORRIENTE
1.675.1
1.677.1
OBLIGACIONES
1.678.1
20.0
BANCARIAS
00.000
1.681.1
50.0
1.680.1
PROVEEDORES
00.000
1.683.1
IMPUESTOS DE RENTA 1.684.1
2.54
CORRIENTES
0.000
1.687.1
1.18
1.686.1
INGRESOS DIFERIDOS
6.230
1.689.1
TOTAL PASIVO
1.690.1
73.7
CORRIENTE
26.230
1.692.1
OTROS PASIVOS
1.693.1
1.695.1
CESANTAS
1.696.1
755.
CONSOLIDADAS
120
1.698.1
OTROS ACREEDORES
1.699.1
20.4
(SOCIOS)
50.120
1.701.1
TOTAL OTROS
1.702.1
15.0
128

1.634.1
1.637.1
1.640.1
1.643.1
1.646.1
1.649.1
1.652.1
1.655.1
1.658.1
1.661.1
1.664.1

$450.0
00.000
$79.63
7.040
$98.69
0.000
$50.00
0.000
$172.8
00.000
$851.1
27.040
$50.00
0.000
$4.000
.270
$54.00
0.270

$72.40
8.690
1.667.1
$72.40
8.690
1.670.1
$977.5
36.000
1.673.1
1.676.1
1.679.1
$30.00
0.000
1.682.1
$25.00
0.000
1.685.1
$3.000
.000
1.688.1
$2.000
.000
1.691.1
$60.00
0.000
1.694.1
1.697.1
$760.0
00
1.700.1
$25.00
0.000
1.703.1
$25.76

PASIVOS
1.704.1

TOTAL PASIVO

1.707.1

PATRIMONIO

1.710.1

CAPITAL

1.713.1

RESERVA LEGAL

1.716.1
UTILIDAD DEL
EJERCICIO
1.719.1

TOTAL PATRIMONIO

1.722.1
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
1.725.1
1.728.1

PASIVO + PATRIMONIO

1.731.1

ACTIVO

00.000
88.7
26.230
1.708.1
1.711.1
477.
000.000
1.714.1
23.1
66.000
1.717.1
208.
494.000
1.720.1
662.
328.000
1.723.1
751.
054.230

0.000
$85.76
0.000
1.709.1
1.712.1
$500.0
00.000
1.715.1
$48.97
2.000
1.718.1
$440.7
48.000
1.721.1
$891.7
76.000
1.724.1
$977.5
36.000

1.705.1

1.706.1

1.726.1
1.729.1

1.727.1
1.730.1

751.
054.230
1.732.1
751.
054.230

1.733.1

$977.
536.000
$977.
536.000

1.734.1
1.735.1

Tabla 35: Fuente propia


1.736.1
1.737.1
TECHNO TECH
1.738.1
ESTADOS FINANCIEROS
1.739.1
DIC. 31 DE 2013
1.740.1
(Millones de Pesos)
1.741.1
1.742.1
2013
1.745.1
$1.00
1.744.1
Ventas
0.000.000
1.748.1
$600.
1.747.1
costos de venta
000.000
1.750.1
1.751.1
1.754.1
$400.
1.753.1
Utilidad bruta
000.000
1.756.1
1.757.1
1.759.1
Gastos de venta y de
1.760.1
$50.0
administracin
00.000
1.762.1
1.763.1
1.766.1
$350.
1.765.1
Utilidad operacional
000.000
1.768.1
1.769.1
1.772.1
$1.00
1.771.1
Otros ingresos
0.000
1.774.1
1.775.1
129

1.743.1
1.746.1

2014
$1.50
0.000.000
1.749.1
$700.
000.000
1.752.1
1.755.1
$800.
000.000
1.758.1
1.761.1
$60.0
00.000
1.764.1
1.767.1
$740.
000.000
1.770.1
1.773.1
$2.00
0.000
1.776.1

1.777.1
Utilidad antes de
impuestos
1.780.1
1.783.1

1.778.1
1.781.1
1.784.1

impuestos de renta
1.787.1

1.786.1
1.789.1

Impuesto de CREE

1.792.1
1.795.1

Utilidad liquida

1.798.1
1.801.1

Reserva legal

1.804.1
1.807.1

1.790.1
1.793.1
1.796.1
1.799.1
1.802.1
1.805.1
Utilidad del ejercicio
1.808.1

1.814.1

$351.
000.000
$87.7
50.000
$31.5
90.000

1.779.1
1.782.1
1.785.1
1.788.1

1.791.1
$231. 1.794.1
660.000
1.797.1
$23.1 1.800.1
66.000
1.803.1
$208. 1.806.1
494.000

$742.
000.000
$185.
500.000
$66.7
80.000
$489.
720.000
$48.9
72.000
$440.
748.000

Tabla 36: Fuente propia


1.809.1
1.810.1
1.811.1
1.812.1
1.813.1
FLUJO DE EFECTIVO AO 2014

1.815.1

1.818.1
1.820.1

1.816.1
1.817.1
FLUJO DE EFECTIVO 2014
ACTIVIDADES OPERACIONALES
1.819.1

1.821.1

Utilidad del ejercicio

1.824.1

Provisin cartera

1.827.1

Depreciacin acumulada

1.830.1

Inventarios

1.833.1

Cuentas por cobrar

1.836.1

Proveedores

1.839.1

Ingresos diferidos

1.822.1
1.823.1
$440.748.000
1.825.1
1.826.1
$50.000.000
1.828.1
1.829.1
$4.000.270
1.831.1
1.832.1
$84.483.000
1.834.1
1.835.1
-$98.690.000
1.837.1
1.838.1
-$25.000.000
1.840.1
1.841.1
-$813.770
130

1.842.1
1.845.1
1.847.1
1.848.1
1.850.1

Total actividades operacionales


ACTIVIDADES DE FINANCIACION

1.851.1

Prestamos bancos

1.854.1
1.857.1
1.858.1
1.860.1
1.861.1
1.863.1

Aportes socios

1.864.1

Equipos

1.867.1

Inversiones temporales

1.870.1
1.873.1
1.874.1

Inversiones permanentes

1.877.1

1.888.1

1.843.1
1.844.1
1.846.1
1.849.1
1.852.1
1.853.1
1.855.1
1.856.1

Total actividades de financiacin


ACTIVIDADES DE INVERSION

$454.727.500

1.859.1

$10.000.000
$4.549.880
$14.549.880

1.862.1
1.865.1
1.866.1
1.868.1
1.869.1
1.871.1
1.872.1

$20.000.000
$29.637.040
$11.371.420

Total actividades de inversin


1.875.1
$61.008.460
1.876.1
Flujo de efectivo
1.878.1
$408.268.920
1.879.1
1.880.1
1.881.1
Tabla 37: Fuente propia
1.882.1
1.883.1
1.884.1
1.885.1
1.886.1
1.887.1
ANALISIS FLUJO DE EFECTIVO DE LA EMPRESA TECHNO
TECH
1.889.1

1.890.1
1.891.1
La mayor fuente de ingresos de efectivo que tiene la empresa es de
sus ventas a pesar de que realiza otras inversiones estas no generan una gran
utilidad pero que influye en el incremento de la utilidad bruta, por lo que
consideramos que no se deben hacer nuevas inversiones si no mantenerse
con las que tiene, cabe aclarar que la empresa no ha recibido todos los
131

dividendos que sus inversiones generan por lo que se proyecta que para el ao
2015 todos estos dividendos estn ingresando a la empresa, Para finalizar la
empresa realiza las inversiones del dinero en efectivo que tiene como se
puede observar en el balance general la empresa ha incrementado su
patrimonio los inventarios de mercancas por lo que se proyecta que la
empresa tenga un crecimiento del 12% en el 2015 como se obtuvo en 2014,
esto generara ms ingresos de efectivo al tratar de mantener lo ms bajo
posible las cuentas por cobrar.
1.892.1
1.893.1
Para concluir se puede decir que la empresa tiene un buen flujo de
efectivo que la mayora de utilidad bruta est en efectivo esto es bueno porque
el dinero con el que cuenta la empresa ayudara a su crecimiento, tambin
podemos decir que la empresa tiene una buena capacidad de endeudamiento
y si desea realizar nuevas inversiones como cdt`s, inversiones en nueva
infraestructura, en la importacin de otro tipo de tecnologas, entre otras que
harn que Techno Tech tenga un crecimiento acelerado y constante.
1.894.1
1.895.1
1.896.1
NORMATIVIDAD VIGENTE
1.897.1
1.898.1
1.899.1
IMPUESTO DE IVA Y EL ICA
1.900.1
1.901.1
El IVA es un impuesto de naturaleza indirecta, porque recae sobre el
consumo de bienes o servicios, se saca sobre la base que es el valor total de
la compra y tiene una tasa del 16% sobre la base.
1.902.1
1.903.1
Estn obligadas las personas fsicas y morales que en territorio
nacional que realicen actividades como enajenar bienes, prestar servicios de
forma independiente e importacin de bienes o servicios, tambin existen
tarifas del 0% en algunos productos, el 1.6%, 10%.14%, 20%, 25% y el 35%
todos estos aplicados dependiendo del tipo de producto o servicio que se
venga o se haga.
1.904.1
1.905.1
El decreto 127 del 21 de enero de 2010 hace las modificacin en
juegos de suerte y azar gravados subiendo las tarifas al 5% y 16% a partir del
1 de febrero de 2010, los hechos sancionables son no expedir facturas o
documentos equivalentes donde se muestre el cobro del impuesto, expedir
facturas sin requisitos, elaborar facturas con doble numeracin y no presentar
a las autoridades de impuestos el libro fiscal. (2)
1.906.1
1.907.1
El impuesto de industria y comercio es un gravamen directo de
carcter municipal que grava toda actividad industrial, comercial o de servicios.
1.908.1
132

1.909.1
Las personas que deben pagar son todas aquellas que realicen
cualquier actividad industrial, comercial o de servicios en la jurisdiccin de la
ciudad de Bogot ya sea que realicen esta actividad de forma permanente u
ocasional. (3)
1.910.1
1.911.1
1.912.1
1.913.1
1.914.1
1.915.1
1.916.1
1.917.1
1.918.1
1.919.1
1.920.1
1.921.1
1.922.1
1.923.1
1.924.1
1.925.1
1.926.1
1.927.1
1.928.1
1.929.1
1.930.1
1.931.1
1.932.1
1.933.1
1.934.1
1.935.1
1.936.1
1.937.1
1.938.1
1.939.1
1.940.1
_______________________________________________________
_______
25. Aguirre Roco, Villanueva Lizeth; Fundacin San mateo; Contabilidad 1; URL<
http://es.slideshare.net/lijhuviga/impuesto-del-valor-agregado-iva>; fecha de revisin 7 de
diciembre de 2014.
26. Secretaria
distrital
de
hacienda;
Impuesto
de
industria
y
comercio;
URL<http://impuestos.shd.gov.co/portal/page/portal/portal_internet_sdh/impuestos/ica_imp/Infor
macion_por_sectores1>; fecha de revisin 7 de diciembre de 2014.
1.941.1

1.942.1

IDENTIFICACION DE ACTIVIDAD ECONOMICA DE LA


EMPRESA Y RESPONSABILIDADES
133

1.943.1

RIT:

1.944.1
1.945.1
134

1.946.1
1.947.1

RUT:

1.948.1
1.949.1
1.950.1
1.951.1
135

1.952.1
Las actividades econmicas que realiza la empresa son segn el
cdigo CIIU:
1.953.1
1.954.1
1.955.1
4690
Comercio al por mayor no especializado
1.956.1
4290 Construccin de otras obras de ingeniera
1.957.1
1.958.1
Donde la actividad principal en la 4290 que se refiere a la
construccin de otras obras de ingeniera y su actividad secundaria la 4690
que se refiere al comercio al por mayor no especializado.
1.959.1
1.960.1
Pertenecen al rgimen comn como personas jurdicas por lo tanto
deben pagar impuesto del IVA, ICA, RENTA, CREE y toda empresa les hace
anticipos de Reteica, Reteiva y Reterenta, al igual que ellos hacen los
respectivos anticipos a las empresas que les compran los productos.
1.961.1
1.962.1
IMPUESTO A LA RENTA Y COMPLEMENTARIOS
1.963.1
1.964.1
1.965.1
El impuesto sobre la renta grava todos los ingresos que obtenga un
contribuyente en el ao, que sean susceptibles de producir incremento neto del
patrimonio en el momento de su percepcin, siempre que no hayan sido
expresamente exceptuados, y considerando los costos y gastos en que se
incurre para producirlos.
1.966.1
1.967.1
Este impuesto sobre la renta y complementarios es un solo
gravamen integrado por el impuesto de renta propiamente dicho y el
complementario de ganancias ocasionales.
1.968.1
El impuesto de ganancias ocasionales es un tributo que est
diseado para gravar los ingresos extraordinarios, es decir, aquellos que no
son de frecuente ocurrencia tales como: herencias, legados, donaciones, entre
otros.

1.969.1
En Colombia el tema de impuesto representa un dolor de cabeza
para muchos de los contribuyentes con tantas normas que salen
continuamente, es por esto que la contabilidad en Colombia tanto de personas
naturales como de jurdicas se prepara en funcin de la DIAN, organismo
encargado por parte de Estado para ejercer control en materia impositiva .
1.970.1
1.971.1
Segn la actividad econmica de la unidad productiva Techno Tech
que se dedica al comercio al por mayor no especializado como actividad
principal y paga los siguientes impuestos:
1.972.1
136

1.973.1
1.974.1
1.975.1
Renta y complementarios, rgimen ordinario
1.976.1
Retencin en la fuente a ttulo de renta
1.977.1
Retencin timbre nacional
1.978.1
Retencin en la fuente en el impuesto sobre las ventas
1.979.1
Ventas de rgimen comn
1.980.1
Usuario aduanero
1.981.1
Informante de exgena
1.982.1
Impuesto sobre la renta para la equidad-CREE
1.983.1
1.984.1
Con esta informacin tomada del Rut de la compaa, podemos
aclarar que impuestos pagan actualmente y que segn su actividad econmica
cumplen con los tributos establecidos por la ley.
1.985.1
1.986.1
Por el tipo de empresa que es Techno Tech, los impuestos que le
aplican en su mayora son los nacionales y distritales, esto se debe a que la
empresa comercializa productos tecnolgicos que no tienen un impuesto que
aplique directamente a estos productos como los es para las loteras, licores,
cigarrillos, entre otros.
1.987.1
1.988.1
Entre los impuestos que si est presentando la empresa, tenemos el
impuesto de renta e IVA que por ser una empresa perteneciente al rgimen
comn son de obligatorio cumplimiento, y por el lado de los impuestos de
origen distrital se encuentra el impuesto de industria y comercio que afecta
directamente a la actividad que esta realiza, que como se dijo anteriormente
comercializa productos tecnolgicos.
1.989.1
1.990.1
DATOS PARA LIQUIDACION DE IMPUESTO
1.991.1
Para que la empresa liquide sus impuestos utiliza el siguiente
formato, que muestra el valor a pagar de impuestos.
1.992.1
1.993.1
1.994.1
1.995.1
1.996.1
1.997.1
1.998.1
1.999.1
1.1000.1 Este formato es un programa de computador que ayuda mejorar la
gestin.
1.1001.1

Ao gravable

1.1002.1

137

1.1003.1
Rgimen
Consulte los requisitos para pertenecer
a cada rgimen
1.1005.1

Tipo de vencimiento

1.1007.1

Entidad financiera?

1.1009.1

Perodo

1.1011.1

Fecha de vencimiento

1.1013.1

Fecha de lmite de pago

1.1004.1
Comn

1.1006.1

Vencimiento normal

1.1008.1
No

1.1010.1

1.1012.1

1.1014.1

1.1015.1
El establecimiento tiene
avisos y/o tableros dispuestos al
pblico?

1.1016.1

1.1017.1
Nmero de
establecimientos

1.1018.1

1.1019.1

Si

Actividad econmica principal

Consulte aqu los cdigos CIIU


1.1020.1
Base gravable neta

1.1021.1

Actividad econmica secundaria

Consulte aqu los cdigos CIIU


1.1022.1
Base gravable neta

1.1023.1

1.1025.1
Cd. Act.

1.1026.1
Actividad
econmica

1.1027.1
Tarifa

1.1028.1
Base
gravable neta

1.1029.1
1.1031.1

1.1030.1

138

1.1033.1
1.1034.1

Total bases gravables principal y secundarias

1.1035.1
1.1036.1

Total ingresos ordinarios y extraordinarios de perodo (BA)

1.1037.1
1.1038.1

Total ingresos obtenidos fuera del Distrito Capital (BC)

1.1039.1
1.1040.1

Total ingresos brutos obtenidos en el Distrito Capital (BT)

1.1041.1
1.1042.1

Devoluciones, rebajas y descuentos (BB)

1.1043.1
1.1044.1

Deducciones, exenciones y actividades no sujetas (BD)

1.1045.1
1.1046.1

Total ingresos netos gravables (BE)

1.1047.1
1.1048.1

Impuesto de industria y comercio (IC)

1.1049.1
1.1050.1

Impuesto de avisos y tableros (15% del IC )(BF)

1.1051.1
1.1052.1

Valor total de unidades comerciales adicionales (BG)

1.1053.1
1.1054.1

Total impuesto a cargo (IC + BF + BG) (FU)

1.1055.1
1.1056.1

Valor retenido a ttulo de industria y comercio (BI)

139

1.1057.1
1.1058.1

Sancin (VS)

1.1059.1
1.1060.1

Total saldo a cargo (FU - BI + VS)

1.1061.1
1.1062.1

Valor a pagar (VP)

1.1063.1
1.1064.1

Intereses de mora (IM)

1.1065.1
1.1066.1

Total a pagar (TP)

1.1067.1
1.1068.1

Incluir aporte voluntario del 10%


Si |
No

1.1069.1
1.1070.1

Proyecto destino del aporte voluntario

1.1071.1
1.1072.1

Pago Voluntario (AV)

1.1073.1
1.1074.1

Total a pagar con pago voluntario (TA)

(HA)

Tasa de inters vigente

Consulte el detalle de los proyectos de aporte voluntario

1.1075.1

1.1076.1

2.6. DOCUMENTOS Y SOPORTES CONTABLES


1.1077.1
1.1078.1 Los comprobantes son los documentos que usa la organizacin para
demostrar las compras y pagos.
1.1079.1
1.1080.1 La forma en que la empresa maneja los documentos es por medio
del software de computador que permite tener un control permanente de los
140

documentos requeridos para soportar las compras y pagos que realiza la


empresa, Este proceso es realizado por la auxiliar contable.
1.1081.1
1.1082.1 A continuacin se muestran los principales formatos que utiliza la
organizacin.
1.1083.1
1.1084.1 Los soportes de contabilidad son documentos en original y copias,
los cuales se utilizan como soporte de las transacciones de una empresa.
Estos se archivan en orden cronolgico. Los soportes deben llevar los
siguientes datos:
1.1085.1 - Nombre o razn social de la empresa que emite el soporte, con sus
respectivo NIT.
1.1086.1 - Nombre, nmero y fecha del comprobante.
1.1087.1 - Descripcin del contenido del documento.
1.1088.1 - Firma de los responsables de elaborar revisar, aprobar y
contabilizar los comprobantes.
1.1089.1 Algunos de los soportes que utilizamos en la unidad productiva son:
1.1090.1
1.1091.1 RECIBO DE CAJA O COMPROBANTE DE INGRESO
1.1092.1
1.1093.1 En el cual constan los ingresos en efectivo, cheques. El original para
el cliente, y las copias generalmente as: Una para el archivo consecutivo y
otra para el comprobante diario de contabilidad. Se contabiliza con dbito a la
cuenta Caja, y el crdito de acuerdo con su contenido o concepto del pago
recibido. Generalmente es un soporte de los abonos parciales o totales de los
clientes de una empresa por concepto diferentes de ventas al contado.
1.1094.1
1.1095.1
1.1096.1
1.1097.1
1.1098.1
1.1099.1
1.1102.1
1.1103.1

TECHNOTECH.
NIT # 16526843-8
Carrera 5 N 6 81Telefono 229 7212
BOGOTA -COLOMBIA
CIUDAD Y FECHA
Roldanillo, Valle Junio 09/2014

1.1106.1
1.1107.1

RECIBDE
Mario Caldern

1.1108.1
N.I.T.
1.1109.1
12

1.1111.1
1.1112.1

LA SUMA DE
Doscientos diecisiete mil pesos m/cte.
141

1.1100.1
1.1101.1

Recibo
De Caja No.

001

1.1104.1
V
ALOR
1.1105.1
$
217.000
C.C
1.1110.1
C
digo
16.725.1

1.1113.1
POR CONCEPTO DE
1.1114.1
Cancelacin de la factura No. 321
1.1115.1
CHEQUE NO 6532448-1
BANCOMERCIO
EFECTIVO
1.1116.1
1.1117.1
1.1118.1
1.1119.1
1.1120.1
1.1121.1
FIRMA Y SELLO
CODIGO
CUENTA
DEBITOS
CRDITOS
1.1122.1
1.1123.1
1.1124.1
1.1125.1
1.1126.1
110505
Caja
217.000
General
1.1127.1
1.1128.1
1.1129.1
1.1130.1
1.1131.1
13050587 Clientes
217.000
1.1132.1
1.1133.1
1.1134.1
1.1135.1
1.1136.1
1.1137.1
1.1138.1
1.1139.1
1.1140.1
1.1141.1
C.C NIT:
1.1142.1
PRE 1.1143.1
REVISO
1.1144.1
APROB 1.1145.1
C
PARO
O
ONTABILIZ
O
1.1146.1
1.1147.1
1.1148.1
1.1149.1 CONSIGNACION BANCARIA
1.1150.1 Lo elaboran los bancos y lo suministran a sus cuenta habientes para
que lo diligencien. Original para el banco, y una copia con el sello del cajero o
timbre para la empresa que realiza la consignacin.
1.1151.1
1.1152.1
1.1153.1
1.1154.1
1.1155.1
1.1156.1
1.1157.1
BAN AGRARIO
800.037.800

NIT. 1.1158.1
CONSIGNACION
EN
EFECTIVO
NICAMENTE No. 01
1.1161.1
MARQUE UNA X SI ES:
1.1163.1
CUENTA
1.1166.1 CUE
CORRIENTE
1.1165.1 NTA
DE 1.1167.1
1.1164.1
X
AHORROS
1.1162.1
PUEDE
1.1169.1
NUMERO DE LA CUENTA
CONSIGNAR
EN
1.1171.1
1.1172.1
1.1173.1
1.1174.1
1.1175.1
1.1176.1
1.1177.1
1.1178.1
1.1179.1
1.1180.1
1.1181.1
1.1182.1
1.1183.1
CUALQUIER SUCURSAL
1.1184.1
0
3 0 5 5 1 2
4
2 7 - 0 8
Y PARA CUALQUIER
TIPO DE CUENTA EN EL
PAIS
142

1.1185.1
NOMBRE DEL TITULAR DE LA
CUENTA
ALMACEN TU ROPA LTDA.
1.1189.1
NOMBRE
DEL
DEPOSITANTE
ALMACEN TU ROPA LTDA.
1.1193.1
REFERENCIA
1.1195.1
1.1196.1
1.1197.1
1.1198.1
1.1199.1
1.1200.1
1.1201.1
1.1202.1
1.1203.1
1.1204.1
1.1205.1
1.1206.1
1.1207.1
1.1208.1
1.1209.1
IUDAD

C 1.1210.1
TEL 1.1211.1
FECH 1.1212.1
TOTAL
EFONO
A
EFECTIVO
1.1215.1 1.1216.1
1.1217.1
MES DIA
1.1213.1
R 1.1214.1
229 AO
oldanillo
7212
1.1221.1 1.1222.1
1.1223.1
04
06
10
1.1218.1
$ 2.000.000
1.1225.1
1.1226.1 FACTURA DE VENTAS
1.1227.1
1.1228.1 Es un ttulo valor, que posee efectos jurdicos. Los deben expedir los
responsables sobre los impuestos de las ventas, los comerciantes, y entes
que el cdigo del comercio establezca. El original y copia para el vendedor o
prestador del servicio, copia para el comprador.
1.1229.1 La factura de venta debe cumplir con los siguientes requisitos:
1.1230.1
Estar denominada expresamente como factura de venta, pre
impreso.
1.1231.1
Numeracin en orden consecutivo, pre impreso.
1.1232.1
Apellido y nombres o razn social y NIT del vendedor o de
quien preste el servicio, pre impreso.
1.1233.1
Apellido y nombres o razn social del adquiriente de los bienes
o servicios, cuando ste exija la discriminacin del IVA.
1.1234.1
Fecha de expedicin.
1.1235.1
Descripcin especfica o genrica de los artculos vendidos o
servicios prestados.
1.1236.1
Valor total de la operacin.
1.1237.1
El nombre o razn social y NIT del impresor de la factura, pre
impreso.
1.1238.1
Indicar la cantidad de retenedor del impuesto sobre las ventas.
1.1239.1
1.1240.1
1.1241.1
1.1242.1
1.1243.1
1.1244.1
1.1245.1

TECHNOTECH
N.I.T. # 16526843-8
Agente Retenedor de Rete fuente -Reteiva
Carrera 5 N 6 81 Telfono 2297212
143

1.1246.1
BOGOTA-COLOMBIA
1.1247.1
FECHA D
M A
FACTURA DE VENTA No 224
1.1248.1
12 06 04
1.1249.1
1.1250.1
Cliente:
_Oscar
Fernandez______________________________________________________
__
1.1251.1
C.C
o
NIT:
_16.546.014_____________
de
__Bogot_______________________________
1.1252.1
Direccin:
__Calle 5 No. 3-22__________________________
Tel: 2295441
1.1253.11.1254.11.1255.1
ESPECIFICACIN
1.1256.1
1.1257.1
V
Ref.
Cant.
VALOR
ALOR
Unitari
Total
o
1.1258.11.1259.11.1260.1
Tablet 10
1.1261.1
1.1262.1
7
10
70000
00000
1.1263.11.1264.11.1265.1
Tablet 4
1.1266.1
1.1267.1
1
5
20000
00000
1.1268.11.1269.11.1270.1
Tablet 6
1.1271.1
1.1272.1
4
5
90000
50000
1.1273.11.1274.11.1275.1
1.1276.1
1.1277.1
1.1278.11.1279.11.1280.1
1.1281.1
1.1282.1
1.1283.11.1284.11.1285.1
1.1286.1
1.1287.1
1.1288.11.1289.11.1290.1
1.1291.1
1.1292.1
1.1293.11.1294.11.1295.1
1.1296.1
1.1297.1
1.1298.11.1299.11.1300.1
1.1301.1
1.1302.1
1.1303.1
1.1312.1
1.1304.1
SON:
1.1313.1
VALOR.
$
________________________________________
1.250.000
___________________
1.1314.1
1.1305.1
_______________________________ 1.1315.1
I.V.A :
$
________________________________
200.000
1.1306.1
________________________________ 1.1316.1
________________________________
1.1317.1
TOTAL:
1.1307.1
RESOLUCIN DIAN: 0910125
$1.450.000
1.1308.1
IMPRESOR
: TIPOGRAFA 1.1318.1
CONTRERAS LTDA
1.1309.1
NIT C.C No: 890.622.318- 0
1.1310.1
N0 FACTURAS: 0001 A 2000
1.1311.1
1.1319.1
ELAB 1.1320.1
REVI 1.1321.1
CONT 1.1322.1
FIRM
ORADO POR:
SADO POR:
ABILIZADO:
A Y SELLO:
144

1.1323.1
1.1324.1
1.1325.1 CHEQUE
1.1326.1
1.1327.1 Titulo valor por medio del cual un girador (persona quien tiene la
cuenta bancaria) da orden de cobro a un tercero (beneficiario) para que el
banco le desembolse una cantidad de dinero.
1.1328.1
1.1329.1
1.1330.1 BANCOLOMBIA
1.1331.1 Cheque N 5862081
$350.000.1.1332.1
1.1333.1
CIUDAD: Bogot
FECHA
25 de Julio de
2014
1.1334.1
1.1335.1
PGUESE A LA
1.1336.1
ORDEN DE:
ANA MILENA CASTRO
1.1337.1
1.1338.1
LA SUMA DE
TRECIENTOS CINCUENTA MIL
PESOS M/Cte.
1.1339.1
.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.
x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x.x. x. x.
1.1340.1
1.1341.1
1.1342.1
CTA.
CTE.
N
4-598-2548
____________________
1.1343.1
1.1344.1
1.1345.1
COMPROBANTE DE EGRESO
1.1346.1
1.1347.1 Documento que respalda el pago de determinada cantidad de dinero
por medio de un cheque o efectivo.
1.1348.1
1.1349.1 Generalmente, en la empresa se elabora por duplicado, el original
para anexar al comprobante diario de contabilidad y la copia para el archivo
consecutivo. Algunos negocios entregan una copia al beneficiario del pago.
1.1350.1 En el comprobante de pago queda copia del cheque; al contabilizar
este documento se acredita la cuenta de bancos y se debita la cuenta que
corresponde segn el concepto del pago.
1.1351.1
1.1352.1
1.1353.1
1.1354.1
1.1355.1
145

1.1356.1
1.1357.1
1.1358.1
1.1359.1
1.1360.1
COMPROBANTE DE PAGO No. 20
1.1361.1
Cheque No. 7821223
AGRARIO
1.1365.1
1.1364.1
CONCEPTO
CODIGO
1.1368.1
Bancos: Cancelacin m/cias 1.1369.1
compradas a crdito
1110
1.1372.1
Caja: Cancelacin m/cias 1.1373.1
compradas a crdito
1105
1.1376.1
BENEFICIARIO
1.1377.1
NOMBRE: Almacn Tu Ropa Ltda.
1.1378.1
Elabor 1.1379.1
Contabil
ado Por:
izado Por:
1.1380.1

BANCO
1.1366.1
DEBITOS
1.1370.1

1.1367.1
C
REDITOS
1.1371.1
$
955.000

1.1374.1
$ 955.000

1.1375.1
Recib:
Firma y sello

Aprobado Por:

1.1381.1
1.1382.1
1.1383.1
1.1384.1
1.1385.1
1.1386.1 NOTA DE CONTABILIDAD
1.1387.1
1.1388.1 En l se registran las operaciones que no tienen un soporte contable
especfico, para realizar asientos de correccin, depreciaciones,
amortizaciones, ajustes y cierre.
1.1389.1
1.1390.1
TECH0NTECH
1.1391.1
N.I.T. # 16526843-8
1.1392.1
Carrera 5 N 6 81 Telfono 229 7212
1.1393.1
BOGOTA-COLOMBIA
1.1394.1
1.1395.1
1.1396.1
N O T A D E C O N TAB I L I D AD N o
13
1.1397.1
1.1398.1
FECHA: Junio 28 de 2004
1.1399.1
1 . 1 4 0 0 . 1 C O N C E P T O
1.1401.1
ACOMPESE SIEMPRE DOCUMENTO DE PRUEBA
146

1.1402.1
1.1403.1
Para corregir error en consignacin del 25.06.04 en Bancolombia
registrada por $2.000.000 y el valor correcto es $ 2.100.000
1.1404.1

CUENTA

1.1405.1

1.1408.1

BANCOS

1.1409.1

1.1412.1

Bancolombia

1.1416.1

CAJA

1.1413.1
1
1.1417.1

1.1420.1
1.1424.1
1.1428.1
1.1431.1

CODIGO 1.1406.1
D
BITOS
1110
1.1410.1
$ 100.000
1110050 1.1414.1
1105

1.1407.1
CRDITOS
1.1411.1
1.1415.1

1.1418.1

1.1419.1
$ 100.000
Caja General
1.1421.1
110505 1.1422.1
1.1423.1
1.1425.1
1.1426.1
1.1427.1
TOTALES
1.1429.1
1.1430.1
$ 100.000
$ 100.000
Prepar 1.1432.1
Aprob 1.1433.1
Contabi 1.1434.1
R
liz
evis
1.1435.1
1.1436.1

1.1437.1

1.1438.1

2.7. NOMINA
1.1439.1
1.1440.1

NOMINA DE LA EMPRESA TECHNOTECH S.A.S

1.1441.1
La nmina se divide en el devengo y las deducciones en el devengo
encontramos el bsico, los das trabajados, el salario, el subsidio de transporte,
horas extras, recargos nocturnos, comisiones y total devengado.
1.1442.1
En las deducciones vemos los descuentos que se realizan por salud,
pensin y rete fuente.
1.1443.1
Tambin debemos tener en cuenta las apropiaciones que es donde
se toma el valor que paga la empresa y el valor que debe pagar el empleado.
1.1444.1
Estos son los porcentajes que se manejan para realizar la nmina de
toda organizacin regida por la ley.
1.1445.1
DEDUCCIONES: Estas deducciones se obtienen restando el total
devengado menos el subsidio de transporte de cada empleado y se multiplica
por el porcentaje que se muestra a continuacin.
1. Salud: 4%
2. Pensin: 4%
147

1.1446.1
APROPIACIONES: Algunas apropiaciones se obtienen tomando el
total devengando menos los subsidios de transporte de todos los empleados y
esa diferencia se multiplica por los porcentajes que se muestran a
continuacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Salud: 8.5%
Pensin: 12%
ARL: 0.522%
Caja de compensacin familiar: 4%
ICBF: 3%
SENA: 2%

1.1447.1
Las siguientes apropiaciones se obtienen multiplicando el total
devengado de todos los empleados por el porcentaje mostrado a continuacin:
1. Cesantas: 8.33%
2. Intereses cesantas: 1%
3. Prima: 8.33%
4. Vacaciones: 4.17%
1.1448.1
1.1449.1
Por ltimo se suman todos los resultados para obtener el total de lo
que debe pagar la organizacin.
1.1450.1

148

1.4.1

1.1.1

1.14.1
1.27.1
1.36.1
1.49.1

1.62.1 CARG
O

T
ECH
NOT
ECH
S.A.
1.2.1
1.3.1
S
1.5.1 1.6.1 1.7.1
1.17.1 8
6040
10821.15.1
1.16.1
5
1.18.11.19.1
1.20.1
1.28.1 NOMINA 1. QUINCENA
DE NOVIEMBRE DE 2014
1.29.1
1.37.1 1.38.11.39.1 1.40.1 1.41.11.42.1
1.50.1 1.51.11.52.1 1.53.1 1.54.11.55.1

1.8.1

1.9.1

1.10.1 1.11.1 1.12.1 1.13.1

1.21.1

1.22.1

1.23.1 1.24.1 1.25.1 1.26.1

1.30.1
1.43.1
1.56.1

1.31.1
1.44.1
1.57.1

1.32.1 1.33.1 1.34.1 1.35.1


1.45.1 1.46.1 1.47.1 1.48.1
1.58.1 1.59.1 1.60.1 1.61.1

1.63.1

1.69.1

SALA
R
I
O

COMI
S
I
O
N
E
S
%

1.64.1
DI

1.68.1

1.66.1 RECAR
1.65.1SUB.
GO
SALA
T 1.67.1 S
R
I
O

R HO
A
N
S

NO
CT
UR
NO
S

S
O
B
R
E
V
E
N
T
A
S

1.76.11.77.1
1.75.1

BASIC
O

TR

1.72.1
DCT
1.71.1
DC

1.70.1

1.1451.1
1.1452.1
1.1453.1

1.74.1

TOTA
L
A
1.73.1
TOTA
L

TOTA
L
D
E
V
E
N
G
A
D
O

D
E
D
U
C
I
D
O

1.85.1
1.84.1
SAL
PE

1.87.1

U
D

PAGA
R

1.96.1
1.89.1

1.88.1 DIREC
TOTA
COMERCI
AL

$
8.
0
0
0.
0
0
0

1.91.1

1.90.1
15

$
4.
0
0
0.
0
0
0

1.92.1
1.93.1
1.94.1 1.95.1
0

$
4
.
0
0
0
.
0
0
0

1.99.1
1.100.1
1.98.1
$16
0
.
1.97.1 0
$16
0
0

$
3
2
0
.
0
0
0

$
3.
6
8
0.
0
0
0

1.109.1
1.102.1

1.101.1
MERCADEO

$
4.
5
0
0.
0
0
0

1.104.1

$
2.
2
5
0.
0
1.103.10
15
0

1.105.1
1.106.1
1.107.11.108.1
0

$
2
.
2
5
0
.
0
0
0

1.112.1
1.113.1
1.111.1 $
$
$
9
0
.
1.110.10
$
0
0

1
8
0
.
0
0
0

2.
0
7
0.
0
0
0

1.122.1
1.115.1

1.114.1
COORDINADO
R

$
3.
0
0
0.
0
0
0

1.117.1

$
1.
5
0
0.
0
1.116.10
15
0

1.118.1
1.119.1
1.120.11.121.1
0

$
1
.
5
0
0
.
0
0
0

1.125.1
1.126.1
1.124.1 $
$
$
6
0
.
1.123.10
$
0
0

1
2
0
.
0
0
0

1.
3
8
0.
0
0
0

1.135.1
1.128.1

1.127.1
JEFE DE
SERVICIO
TECNICO

$
2.
5
0
0.
0
0
0

1.130.1

$
1.
2
5
0.
0
1.129.10
15
0

149
1.131.1
1.132.1
1.133.11.134.1
0

$
1
.
2
5
0
.
0
0
0

1.138.1
1.139.1
1.137.1 $
$
$
5
0
.
1.136.10
$
0
0

1.148.1
1.141.1

1.143.1

1
0
0
.
0
0
0

1.
1
5
0.
0
0
0

2.8. MODELO DE CONTRATO DE TRABAJO


1.1454.1
1.1455.1 CONTRATO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA TECHNO TECH
1.1456.1
1.1457.1
1.1458.1 La unidad productiva Techno Tech realiza convenios de contratacin
por medio de un outsourcing (temporal) llamada Alianset la cual se encarga de
realizar las contrataciones de los empleados, el contrato presentado
anteriormente es un contrato por obra y labor que no tiene duracin ya que una
vez termine la labor para la que se contrata se da por terminado.
1.1459.1
1.1460.1 En el contrato aparece Lder como empresa contratante pero este
modelo es el mismo que se utiliza para todas las empresas del grupo al que
hace parte Techno Tech.
1.1461.1

150

1.1462.1

1.1463.1
1.1464.1

151

1.1465.1

1.1466.1
152

1.1467.1

1.1468.1
1.1469.1
153

1.1470.1
1.1471.1
1.1472.1
1.1473.1
1.1474.1

2.9. SISTEMA DE INVENTARIO Y MTODO DE VALUACIN


1.1475.1

1.1476.1

SISTEMAS DE INVENTARIOS Y METODOS DE VALUACION


UNIDAD PRODUCTIVA TECHNO TECH
1.1477.1
1.1478.1
En la unidad productiva Techno Tech se maneja un sistema de
inventario permanente, siendo que los productos de rotacin que
comercializamos son de un costo relativamente econmico, asequible al
consumidor del comn, pero de que gran calidad, pero no de gran cantidad,
facilitando as llevar el control instantneo del nmero de artculos que entran,
y la diferencia en cualquier movimiento transaccional que se realice, dndonos
de esta forma el nmero real de existencias fsicas. Es por tanto que da a da,
e instante a instante sabemos con que contamos, y el nmero de unidades que
debemos tener de stock para darle buena continuidad al flujo de mercancas;
sin que nos sobre, ni que nos falte.
1.1479.1
1.1480.1
Se maneja el sistema permanente mediante el mtodo de valuacin
de valuacin de P.E.P.S que resulta ms sencillo para la persona que lleva
dicho control. Este sistema ayuda a la empresa a recuperar la inversin que
hicieron de los productos y no tener prdidas considerables en la venta de los
mismos, por la devaluacin del dlar que puede perjudicar y alterar el valor de
compra del producto, lo que les permite que no se quede mercanca estancada
que ms adelante se puede daar.
1.1481.1
1.1482.1
Techno Tech en la realizacin de inventarios utiliza el manejo de
tarjetas de Kardex, ya que de momento no tiene un software predeterminado
para el control de existencias, el cual resultara ms beneficioso para los
intereses empresariales, evitando costos adicionales que el auxiliar de
contabilidad acarrea, siendo ms dinmica la gestin.
1.1483.1
1.1484.1
En Techno Tech al da de hoy 30 de Noviembre de 2014 se tienen
unas existencias fsicas as:
1.1485.1
1.1486.1
Cantidad
Valor Unidad

Articulo

1.1487.1
10.000 unidades
$200.000.

Tablets Multitech 7
154

1.1488.1
5.000
180.000.

unidades

Tablets Multitech 5

1.1489.1
1.500
350.000.

unid.

Celulares Technic 64 GB.

1.1490.1
GB.

1.000

unid.
230.000.

Celulares Multitech 20

1.1491.1
Valor
total
$502.900.000.
1.1492.1

1.1493.1
Techno Tech maneja muy pocas referencias, pero de muy buena
acogida en el mercado. En la actualidad y para fin de este ao maneja estas
cuatro referencias entre Tablets y una lnea nueva de productos, los celulares;
que teniendo estudios de mercadeo se proyecta tengan muy buena acogida
para este fin de ao, por lo cual se debe tener un buen control del movimiento
de las mercancas.
1.1494.1
1.1495.1
A continuacin se muestra el KARDEX de la organizacin:
1.1496.1
1.1497.1
1.1498.1
1.1499.1
1.1500.1
1.1501.1
1.1509.1
1.1510.1
1.1511.1
1.1512.1
1.1520.1
Mercanca
s
1.1521.1
1.1529.1
Artculo:
Tablet

1.1530.1

1.1539.1
FECHA

1.1540.1

1.1503.1
U
NIDAD
1.1502.1
PRODUCTI 1.1504.1
1.1505.1
1.1506.1
1.1507.1
1.1508.1
VA
1.1514.1
T
ECHNO
TECH
1.1519.1
1.1513.1
S.A.S
1.1515.1
1.1516.1
1.1517.1
1.1518.1
1.1526.1
Mtodo
1.1528.1
1.1522.1
1.1523.11.1524.1
1.1525.1 PEPS 1.1527.1
1.1535.1
1.1532.1
Cdi
Refere
g
1.1531.1
ncia 1.1533.1
1.1534.1 o 1.1536.1
1.1537.1
1.1538.1
:
:
1.1545.1
COST
O
UN
IT
1.1541.1
1.1542.1
E 1.1543.1 1.1544.1
AR
NTRADAS SALIDAS SALDOS
IO
155

1.1546.1
1.1547.1
1.1548.1
1.1549.1
D M A
ALLE

DET

1.1560.1
1.1558.1
1.1559.1
1 1.1561.1
Inve
01 01
ntario Inicial
1.1572.1
1.1573.1
Com
1.1570.1
1.1571.1
1
pra factura
05 01
1030
1.1584.1
1.1585.1
Vent
1.1582.1
1.1583.1
1
a Factura N.
07 01
130
1.1597.1
Inve
1.1594.1
1.1595.1
1.1596.1
ntario Inicial
1030
1.1609.1
Inve
1.1606.1
1.1607.1
1.1608.1
ntario Inicial
1030
1.1618.1
1.1619.1
1.1620.1
1.1621.1
1.1632.1
1.1633.1
Com
1.1630.1
1.1631.1
1
pra factura
12 01
2080
1.1645.1
Inve
1.1642.1
1.1643.1
1.1644.1
ntario Inicial
1030
1.1656.1
1.1654.1
1.1655.1
1 1.1657.1
Dev
20 01
facturas 2080
1.1666.1
1.1667.1
1.1668.1
1.1669.1
1.1680.1
1.1681.1
N.C
1.1678.1
1.1679.1
1
N. 25 Dev.
25 01
Factura 2080

1.1550.1
1.1552.1
1.1553.1
1.1554.1
1.1555.1
1.1556.1
C. 1.1551.1 Cost Can Cost Ca Cost 1.1557.1
Cant
o
t
o
o
1.1564.1
1.1568.1
1.1562.1
2400
2400 1.1569.1
0 1.1563.1
0 1.1565.1
1.1566.1
1.1567.10 1200
20
0
20
0
0
1.1576.1
1.1580.1
1.1574.1
1500
1500 1.1581.1
0 1.1575.1
0 1.1577.1
1.1578.1
1.1579.10 1500
10
0
10
0
0
1.1590.1 1.1592.1
1.1586.1
600
1800 1.1593.1
0 1.1587.1 1.1588.1
1.1589.1 0 1.1591.10 1200
5
0 15
0
0
1.1604.1
1500 1.1605.1
1.1598.1
1.1599.1 1.1600.1
1.1601.1
1.1602.1
1.1603.10 1500
10
0
0
1.1616.1
1800 1.1617.1
1.1610.1
1.1611.1 1.1612.1
1.1613.1
1.1614.1
1.1615.10 1200
15
0
0
1.1628.1
1500 1.1629.1
1.1622.1
1.1623.1
1.1627.10 1500
1.1624.1
1.1625.1
1.1626.1
10
0
0
1.1636.1
1.1640.1
1.1634.1
2100
2100 1.1641.1
0 1.1635.1
0 1.1637.1
1.1638.1
1.1639.10 1400
15
0
15
0
0
1.1652.1
1800 1.1653.1
1.1646.1
1.1647.1 1.1648.1
1.1649.1
1.1650.1
1.1651.10 1200
15
0
0
1.1664.1
1.1658.1
1.1660.1
1500 1.1665.1
1 1.1659.1 7000
1.1663.10 1500
5
0 1.1661.1
1.1662.1
10
0
0
1.1676.1
1400 1.1677.1
1.1670.1
1.1671.1 1.1672.1
1.1673.1
1.1674.1
1.1675.10 1400
10
0
0
1.1686.1
180
1.1682.1
0
1 1.1683.1 1.1684.1
1.1685.1 0 1.1687.1
1.1688.1
1.1689.1
15
0 0
0
156

1.1690.1
1.1691.1
1.1692.1
1.1693.1
1.1702.1
1.1703.1
1.1704.1
1.1705.1
1.1716.1
1.1717.1
Vent
1.1714.1
1.1715.1
1
a factura N.
30 01
145
1.1726.1
1.1727.1
1.1728.1
1.1729.1
(Inv.
Inicial)
1.1738.1
1.1739.1
1.1740.1
1.1741.1
(Fac
tura N. 1030)

1.1694.1
1.1695.1

1.1701.1
1.1696.1
1.1697.1
1.1698.1
1.1699.1
1.1700.1
1.1706.1
1.1707.1
1.1713.1
1.1708.1
1.1709.1
1.1710.1
1.1711.1
1.1712.1
1.1722.1
150
0
1.1718.1
1.1719.1
1.1721.1 0 1.1723.1
1.1724.1
1.1725.1
1.1720.110
0 0
0
1.1730.1
1.1731.1
1.1737.1
1.1732.1
1.1733.1
1.1734.1
1.1735.1
1.1736.1
1.1742.1
1.1743.1
1.1749.1
1.1744.1
1.1745.1
1.1746.1
1.1747.1
1.1748.1
1.1760.1
1400 1.1761.1
1.1754.1
1.1755.1 1.1756.1
1.1757.1
1.1758.1
1.1759.10 1400
10
0
00
1.1766.1
1.1767.1 1.1768.1
1.1769.1
1.1770.1
1.1771.1
1.1772.1
1.1773.1

1.1750.1
1.1751.1
1.1752.1
1.1753.1
(Fac
tura N. 2080)
1.1762.1
1.1763.1
1.1764.1
1.1765.1
1.1777.1
N.C
N. 17
1.1778.1
1.1774.1
1.1775.1
1.1776.1
devolucin
1 1.1779.1
1.1785.1
venta
1.1780.1
1.1781.1
1.1782.1
1.1783.1
1.1784.1
1.1796.1
1.1797.1
1.1786.1
1.1787.1
1.1788.1
1.1789.1
fact 1.1790.1
1.1791.1
1.1795.1
6000 1200
ura N. 130
1.1792.1
1.1793.1
1.1794.1
5
0
0
1.1808.1
1400 1.1809.1
1.1798.1
1.1799.1
1.1800.1
1.1801.1
fact 1.1802.1
1.1803.1 1.1804.1
1.1805.1
1.1806.1
1.1807.10 1400
ura N. 2080
10
0
0
1.1818.1
1.1816.1
330
1.1820.1
5300
0
2000
1.1810.1
1.1811.1
1.1812.1
1.1813.1
Sald 1.1814.1
1.1815.1
0 1.1817.1 0 1.1819.10 1.1821.1
o Final
40
0
25
0 15
0
1.1826.1
1.1829.1
Ciu
Telf
1.1822.1
1.1824.1
d
o
Localizaci
Proveedor 1.1825.1 a 1.1827.1
1.1828.1
n 1.1830.1
n:
1.1823.1
es
d
o
1.1836.1
1.1839.1
Bog
5895
1.1831.1
o
9
Existen
1.1834.1
t
5 1.1840.1
cia: 1.1832.1
1.1833.1
Ceser
1.1835.1 1.1837.1
1.1838.1
9
1.1841.1
Mnimo 1.1842.1
Mximo 1.1843.1
1.1844.1 1.1845.1
1.1846.1
1.1847.1
1.1848.1
1.1849.1
1.1850.1
: 10
40
157

1.1851.11.1852.1

1.1853.1
1.1854.11.1855.1
1.1856.1
1.1857.1
1.1858.1
1.1859.1
1.1860.1

1.1861.1
1.1862.1
1.1863.1
1.1864.1

2.10.

SISTEMA DE CODIFICACIN

1.1865.1

1.1866.1
Los sistemas de cdigos de barras dan mayor agilidad, eficiencia y
seguridad a la hora de controlar y cobrar servicios y mercaderas,
disminuyendo la posibilidad de errores que ocurren cuando se ingresan los
datos manualmente (27).
1.1867.1
La gestin de inventarios en las empresas juega un papel importante
sobre cmo se deben manejar los productos y los bienes fsicos de la misma,
para las empresas que tiene planta de produccin es an ms importante el
saber cmo estn las mercancas en materia prima, producto en proceso,
producto terminado y que stock manejan.
1.1868.1
1.1869.1

1.1870.1

SISTEMAS DE VALUACION DE INVENTARIOS


1.1871.1
1.1872.1
1.1873.1
El inventario de mercancas constituye la existencia a precio de
costo de los artculos comprados o producidos por la empresa, para su
comercializacin. Para registrar y controlar los inventarios, de acuerdo con la
magnitud de los negocios, el comerciante puede elegir el sistema que mejor se
adapte a sus necesidades. Los ms utilizados son: sistema peridico, y
sistema permanente (27).
1.1874.1

1.1875.1
En la unidad productiva se maneja el sistema de inventarios
permanente, por medio de un sistema computarizado, que facilita saber las
existencias en cualquier momento en que se solicite.
1.1876.1
1.1877.1
1.1878.1
1.1879.1
_______________________________________________________
_____
27.
SENA.https://senaintro.blackboard.com/courses/1/P621201_F683948_RG11_C9405/blog/_185

9057_1/post/_82436_1/C_DIGO_DE_BARRAS.pdf.on line.30 de enero de 2015


27. SENA.https://senaintro.blackboard.com/courses/1/P621201_F683948_RG11_C9405/bl
og/_1781244_1/post/_77346_1/UNIDAD%208%20CONTROL%20DE%20MERCANCIAS
%20Y%20KARDEX.pdf.on line. 14 de noviembre de 2014.
1.1880.1
1.1881.1

1.1882.1
Las empresas deben valorar sus mercancas para determinar el
costo de sus inventarios, el costo de sus ventas y la utilidad en ventas en cada
158

periodo contable. Los mtodos de valoracin no implican el movimiento fsico


de las mercancas, sino la fijacin de precios para aspectos de control
financiero y tributario (28).
1.1883.1
1.1884.1
Los mtodos ms utilizados son: promedio ponderado, PEPS, UEPS,
retail.
1.1885.1
1.1886.1
El mtodo PEPS se basa en que los primeros artculos que entran en
el almacn son los primeros en salir, por los que las existencias estn
representadas por las ltimas entradas y por tanto estn valuadas a los ltimos
precios de adquisicin.
1.1887.1
1.1888.1
En Techno Tech el mtodo de valuacin de los inventarios es el
PEPS ya que conforme va ingresando la mercanca as mismo van saliendo, la
unidad productiva se encarga de importar mercanca y conforme ingresa a la
bodega va saliendo porque es mercanca que ya est pedida.
1.1889.1
1.1890.1
1.1891.1
ESTRATEGIAS DE MEJORA EN EL CONTROL DE INVENTARIOS
1.1892.1
1.1893.1
1.1894.1
La empresa maneja el control por medio de un seguimiento que le
hacen a la mercanca que entra y sale. Los inventarios se manejan por medio
de documentos de nacionalizacin y serializado, la compaa como tal define
como se debe distribuir la mercancas, el serializado es muy importante porque
por medio de este son cargadas las unidades al sistema SAP las entradas,
salidas y ajustes se realizan por medio de este sistema, con documentos como
facturas, notas crdito, remisiones que disminuyen o aumentan el inventario.
1.1895.1
1.1896.1
1.1897.1
1.1898.1
El cargue de inventario es el ingreso de las unidades al momento de
nacionalizar y a la vez se costea el inventario, que es clasificado en bodegas
as:
1.1899.1
1.1900.1
001: Producto sin nacionalizar
1.1901.1
113: Mercanca disponible para despacho
1.1902.1
121: Mercanca PNC (Producto no Conforme)
1.1903.1
1.1904.1
El sistema SAP tambin nos genera informes como ventas por
cliente, inventarios valorizados, movimientos de inventario, inventarios por
bodega, ventas por cliente.
1.1905.1
_______________________________________________________
_______
159

28. SENA.https://senaintro.blackboard.com/courses/1/P621201_F683948_RG11_C9405/bl
og/_1781244_1/post/_77346_1/UNIDAD%208%20CONTROL%20DE%20MERCANCIAS
%20Y%20KARDEX.pdf. on line. 14 de noviembre de 2014

1.1906.1
En Techno Tech no manejan sistema en stock ya que la mercanca
que es importada ya viene sobre pedido y llega a la bodega de ABC y
permanece all por un corto tiempo mientras es distribuida pero como la unidad
productiva no es productora si no distribuidora no requiere de tener materia
prima ni productos en stock.
1.1907.1
1.1908.1
Nosotros proponemos como estrategia de inventarios para nuestra
unidad productiva que se codifiquen los productos que llegan al pas y as tener
un control interno a nivel nacional para establecer con mayor claridad las
averas, devoluciones y garantas y tener claro que productos son los que
estamos distribuyendo.
1.1909.1
1.1910.1
Para ello podemos utilizar la siguiente codificacin:
1.1911.1
El primer digita identifica la familia del producto
El segundo digito identifica la referencia del producto
Es el cdigo de control
1.1912.1
1.1913.1
Por lo que las familias seran las siguientes:
Celulares cdigo: 01
Tablet
cdigo: 02
Dvds
cdigo: 03
1.1914.1
1.1915.1
En los celulares y Dvds manejan una solo referencia para las Tablet
manejan 2 por lo cual quedara de la siguiente manera:
1.1916.1
Referencia del celular SP-M5Q
cdigo: 01
Referencia de la Tablet de 7 TH- M7DN
cdigo: 02
Referencia de la Tablet de 9 TA-M92XBT
cdigo: 021
Referencia de DVD MTV-2081
cdigo: 03
1.1917.1
1.1918.1
Para determinar el cdigo de control se desarrolla el siguiente
procedimiento: tomamos los dgitos y los numeramos de derecha a izquierda
y los multiplicamos por ese mismo nmero, luego el resultado se suma entre si
hasta que quede un solo digito.
1.1919.1
1.1920.1
Despus de plantear el tipo de codificacin que se va a usar
procedemos a codificar cada producto con su cdigo para un mejor
reconocimiento.
1.1921.1
1.1922.1
160

1.1923.1
1.1924.1
1.1925.1
1.1926.1
1.1927.1
1.1928.1
1.1929.1
1.1930.1
1.1931.1
1.1932.1
1.1933.1
CELULAR SP-M5Q:
1.1934.1
1.1935.1
Determinacin del cdigo de control
1.1936.1
1 Realizamos la numeracin
1.1937.1
(2)(1)
1.1938.1
0101
1.1939.1
2 Multiplicamos los nmeros del cdigo por la numeracin
1.1940.1
1.1941.1
0201
1.1942.1
3 Sumamos los nmeros entre si
1.1943.1
1.1944.1
3
1.1945.1
1.1946.1
Por lo que le cdigo de verificacin seria 3 quedando as el cdigo:
1.1947.1
1.1948.1
01013
1.1949.1
1.1950.1
Usando code bar 39 el cdigo de barras por si la empresa quiere
usar este tipo de tecnologa seria el siguiente:
1.1951.1

1.1952.1
161

1.1953.1
1.1954.1
TABLET DE 7 TH- M7DN:
1.1955.1
1.1956.1
Determinacin del cdigo de control
1.1957.1
1 Realizamos la numeracin
1.1958.1
1.1959.1
(2)(1)
1.1960.1
0202
1.1961.1
2 Multiplicamos los nmeros del cdigo por la numeracin
3
1.1962.1
0402
1.1963.1
4 Sumamos los nmeros entre si
1.1964.1
6
1.1965.1
1.1966.1
Por lo que le cdigo de verificacin seria 3 quedando as el cdigo:
1.1967.1
1.1968.1
02026
1.1969.1
1.1970.1
Usando code bar 39 el cdigo de barras por si la empresa quiere
usar este tipo de tecnologa seria el siguiente:
1.1971.1

1.1972.1
1.1973.1
1.1974.1
TABLET DE 9 TA-M92XBT:
1.1975.1
1.1976.1
Determinacin del cdigo de control
1.1977.1
1 Realizamos la numeracin
1.1978.1
(2)(1)
1.1979.1
02021
1.1980.1
162

2 Multiplicamos los nmeros del cdigo por la numeracin


1.1981.1
1.1982.1
04021
1.1983.1
3 Sumamos los nmeros entre si
1.1984.1
7
1.1985.1
1.1986.1
Por lo que le cdigo de verificacin seria 3 quedando as el cdigo:
1.1987.1
1.1988.1
020217
1.1989.1
1.1990.1
Usando code bar 39 el cdigo de barras por si la empresa quiere
usar este tipo de tecnologa seria el siguiente:
1.1991.1

1.1992.1
1.1993.1
1.1994.1
DVD MTV-2081:
1.1995.1
1.1996.1
Determinacin del cdigo de control
1.1997.1
1 Realizamos la numeracin
1.1998.1
(2)(1)
1.1999.1
0303
1.2000.1
2 Multiplicamos los nmeros del cdigo por la numeracin
1.2001.1
1.2002.1
0603
1.2003.1
3 Sumamos los nmeros entre si
1.2004.1
9
1.2005.1
1.2006.1
Por lo que le cdigo de verificacin seria 3 quedando as el cdigo:
1.2007.1
163

1.2008.1
03039
1.2009.1
1.2010.1
Usando code bar 39 el cdigo de barras por si la empresa quiere
usar este tipo de tecnologa seria el siguiente:
1.2011.1

1.2012.1
1.2014.1

1.2013.1

1.2015.1

2.11.
ANLISIS DEL SISTEMA DE CODIFICACIN
1.2016.1
1.2017.1
Por medio de la utilizacin de este sistema de codificacin
1.2018.1
La gestin de inventarios nos da una base fundamental para la
organizacin de los mismos y el control para evitar prdidas tanto de
mercanca como de materias primas. En nuestra unidad productiva no se
maneja el inventario en stock, por ser una empresa dedicada a la importacin y
venta de productos tecnolgicos y manejar todas las importaciones sobre
pedidos ya realizados por los grandes almacenes de cadena.
1.2019.1
2.12.
PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA ADMINISTRACIN DE LOS
INVENTARIOS
1.2020.1
1.2021.1

1.2022.1
Con la aplicacin del sistema de inventarios Justo a Tiempo (JAT) las
empresas ahorran costos de mantenimiento de la mercanca, evitando
bodegaje innecesario; para esto se deben tener proveedores de alta
confiabilidad que garanticen que las mercancas que se les compra, nos las
provean en los tiempos que tenemos previstos para que nuestros clientes se
sientan satisfechos por la oportuna entrega de los productos requeridos.
1.2023.1
El sistema Justo a Tiempo busca reducir en su totalidad los niveles
de stock, porque producen exceso de costos, pero si busca mantener y ganar
nuevos clientes con la entrega a tiempo de las mercancas vendidas.
164

1.2024.1
Techno Tech no adopta este sistema, ya que nuestros proveedores, y
todo el sistema de transporte y logstica desde que realizamos la negociacin ,
todo proceso de importacin, hasta la llegada de los productos a la unidad
productiva no es lo suficientemente confiable, se producen muchas fallas en
los cronogramas establecidos para que se pudiera tener las mercancas en el
momento requerido.
1.2025.1
1.2026.1
LA CANTIDAD PTIMA DE PEDIDO. VOLUMEN PTIMO DE
PEDIDO (VOP)
1.2027.1
La cantidad optima de pedido busca identificar la cantidad que hay
que solicitar para que los costos sean mnimos.
1.2028.1

VOP= Raz cuadrada de(Cg*D*2)/Cp.

1.2029.1
1.2030.1

1.2031.1
1.2032.1

Figura 34

1.2033.1
En Techno Tech podemos calcular la cantidad ptima a solicitar de
celulares ref. 3154.
1.2034.1
As: Demanda anual de celulares de la unidad productiva= 5000
unidades
1.2035.1

Cada vez que se emite un pedido los gastos ascienden a $ 40000

1.2036.1

Los costos de almacenamiento son de $ 6000000

1.2037.1

VOP= Raz cuadrada de ($40000*50000*2)/$6000000

1.2038.1

VOP= 25.81 unidades


165

1.2039.1

Se deben solicitar 25.81 unidades para que los costos sean mnimos.

1.2040.1

Otro producto que comercializa la unidad productiva son las Tablets:

1.2041.1

Demanda anual de Tablets = 8000 unidades

1.2042.1

Gastos de pedido =$ 70000

1.2043.1

Costos de almacenamiento= $5000000

1.2044.1

VOP= Raz cuadrada de ($70000*8000*2)/$5000000

1.2045.1

VOP= 14.96 unidades

1.2046.114.9 son las unidades que se deben solicitar para que los costos sean
mnimos.
1.2047.1Mediante el uso de estos mtodos se hace que la unidad productiva
disminuya en lo mximo en gastos de almacenaje, produciendo as mayores
utilidades.

166

1.2048.1

2.13. RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACIN


1.2049.1
1.2050.1
1.2051.1
En la empresa Techno Tech se identifica y describe ese proceso
por medio de un requerimiento escrito realizado a la temporal Alianset
luego de que ellos identifican que personal requieren envan la solicitud
con las caractersticas del cargo, la temporal a su vez empieza a realizar el
reclutamiento, realiza las pruebas propias del cargo, el estudio de
seguridad la seleccin y la incorporacin a la compaa.
1.2052.1
1.2053.1
La necesidad de los cargos se definen con las tareas que se
deben desarrollar por ejemplo los vendedores o mercaderstas de los
puntos de venta, la empresa ve la necesidad de contratar personal para
que promueva las ventas en los diferentes almacenes, por ello realizan la
solicitud a la temporal quien realiza todo el proceso y culmina con una
entrevista directa con la empresa.
1.2054.1
1.2055.1
Los cargos que existen actualmente en la compaa son:
1.2056.1
1.2057.1
Gerente General: Es la cabeza de la compaa el que toma las
decisiones importantes, el que aporta capital.
1.2058.1
1.2059.1
Gerente Comercial: Es la encargada de establecer lazos
comerciales, contratacin con los grandes almacenes posicionamiento de
la marca y distribucin de la misma.
1.2060.1
1.2061.1
Jefe de Mercadeo: Se encuentra para ayudar a la gerente
comercial e idear estrategias de impulso y venta.
1.2062.1
1.2063.1
Coordinador de Mercadeo: Es el encargado de la publicidad y
venta por medios de televisin.
1.2064.1
1.2065.1
Promotores: Los que se encuentran en los diferentes puntos,
contacto directo con el cliente.
1.2066.1
1.2067.1
Jefe de servicio tcnico: El encargado de soportar la parte
tcnica, garantas y dems.
1.2068.1
1.2069.1
Coordinador de operaciones: El que se encarga de realizar los
despachos.
1.2070.1
1.2071.1
Auxiliar de operaciones: El que ayuda al coordinador de
operaciones con los despachos y logstica.
167

1.2072.1
1.2073.1
Para los cargos de servicios generales, seguridad y recepcin se
maneja el personal del grupo empresarial, ya que nuestra unidad
productiva hace parte de un grupo empresarial.
1.2074.1
1.2075.1
Diagrama 1. Diagrama de Flujo Tecno Tech
1.2076.1
1.2077.1
1.2078.1

1.2079.1
1.2080.1
1.2081.1
En nuestra unidad productiva el proceso de reclutamiento se
hace a travs de una temporal y se publica la oferta en computrabajo y en
el empleo.com, tambin por recomendacin de los mismos empleados.
1.2082.1
1.2083.1
La unidad productiva no maneja contratacin directa todo es por
medio de la temporal y el contrato que se maneja es por obra y labor.
1.2084.1
1.2085.1
Es primordial que en la compaa adems de todo el proceso de
seleccin y contratacin; se realice el proceso de induccin y acoplamiento
del puesto, para ello se cuenta con dos meses de periodo de prueba 1.
168

2.14.

NECESIDADES DEL ENTRENAMIENTO

1.2086.1

2.14.1.
Entrenamiento personal en la unidad productiva Techno Tech ubicada en
la ciudad de Bogot. El entrenamiento y capacitacin de personal es un proceso
educativo a sistmico y primordial para el desarrollo eficiente de los trabajos
adquiriendo conocimientos, habilidades y aptitudes que mejoran los mtodos en las
tareas que ejecuta una empresa. Corto plazo, La capacitacin y entrenamiento aseguran
la ejecucin eficiente del trabajo, permite al personal desempear sus actividades con el
nivel de eficiencia requerido en sus puestos de trabajo, contribuyendo con a su
autorrealizacin y al logro de las polticas organizacionales.
1.2087.1
2.14.2.
Beneficios de la capacitacin.
1.2088.1

1.2089.1 Preparar personal para la ejecucin de las tareas de la empresa.


1.2090.1

Proporcionar oportunidades para el desarrollo de cargos actuales, y

futuros.
1.2091.1

Crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar la

motivacin.
1.2092.1

Mejorar los sistemas y mtodos de trabajo

1.2093.1

Mejorar el proceso de comunicacin en la empresa

1.2094.1

Reducir los rechazos y desperdicios en la produccin y/o servicios

1.2095.1

Disminuir ausencias y rotacin de personal

1.2096.1

Reducir el tiempo de aprendizaje

1.2097.1

Aminorar la carga de trabajo de los jefes

1.2098.1

Reducir los costos para trabajos extraordinarios

1.2099.1

Reducir los accidentes de trabajo.

1.2100.1
2.14.3.
Proceso de entrenamiento o capacitacin.
1.2101.1
1.2102.1
Inventario de necesidades de entrenamiento (Diagnostico).
1.2103.1

Programacin del entrenamiento para atender las necesidades.

1.2104.1

Implementacin y ejecucin.

1.2105.1

Evaluacin de resultados.
1.2106.1
169

1.2107.1
En la unidad productiva Techno Tech evidenciamos en primer lugar las
necesidades que tenemos de capacitacin.
Diagnosticamos, vemos que es
necesario aumentar la captacin de nuevos clientes, para esto necesitamos entrenar
a los mercaderistas en cuanto a las caractersticas de los productos, para que as
ellos brinden a informacin necesaria y oportuna a los clientes. Tambin vemos la
necesidad de capacitar a todo el personal de la compaa en el servicio que se le
presta al cliente, tanto interno como externo de la unidad, para suplir las necesidades
de los clientes de una forma oportuna y clara; y que el ambiente interno sea el ms
agradable posible, facilitando el desarrollo de las distintas tareas.
1.2108.1
1.2109.1
Para el diseo del programa de capacitacin entrenamiento vemos la
necesidad de entrenar a los mercaderistas, en relacin a las caractersticas de los
productos que la empresa comercializa, as como tambin realizar una capacitacin a
todo el personal de la unidad productiva desde la parte administrativa hasta los
empleados de ms bajo perfil en cuanto a servicio al cliente, ya que buscamos
mejorar el ambiente laboral interno, y el trato hacia los clientes externos.
1.2110.1
1.2111.1
Para realizar estas capacitaciones debemos contratar una persona idnea
en el tema, experta en el conocimiento de los productos que comercializamos. Esta
persona nos la facilita nuestro proveedor directo. Lo cual no incurrimos en gastos,
estos los asume nuestro proveedor. Esta persona utilizara herramientas para la
enseanza como video Bing, computadores, folletos, pelculas, diapositivas y los
productos que comercializamos, para que se facilite la enseanza y sea lo ms real
posible cumpliendo con los objetivos propuestos.
1.2112.1
1.2113.1
Este entrenamiento lo llevaremos a cabo en la sala de juntas de Techno
Tech. Los realizaremos en diferentes grupos. En fechas preestablecidas con duracin
cada sesin de 2 horas diarias, en momentos donde haya poco dinamismo
empresarial. Esto lo hacemos de esta manera para no paralizar en totalidad las
operaciones de la empresa.
1.2114.1
1.2115.1
El entrenamiento se realizara utilizando el mtodo abstracto de la
conferencia al mtodo concreto de estudio de casos y la demostracin.
1.2116.1
En la implementacin del programa de capacitacin tenemos en cuenta la
necesidad de mejorar el desempeo de las personas que van a ser capacitadas
cumpliendo el objetivo de mejorar las ventas teniendo mejor conocimiento de los
productos que comercializamos, como tambin el mejoramiento del ambiente laboral,
y con los proveedores y compradores.
1.2117.1
Todo el material y herramientas utilizadas en el entrenamiento son de alta
calidad, de manera que faciliten el mtodo de aprendizaje.
170

1.2118.1
El personal de la empresa est motivado por adquirir ms conocimiento,
para mejorar su desempeo dentro de la empresa, los jefes y dems tienen la
disposicin de contribuir con el buen desarrollo de la capacitacin.
1.2119.1
1.2120.1
1.2121.1
1.2122.1
1.2123.1
En cuanto a la evaluacin del programa de capacitacin se realizara una
retroalimentacin, utilizando instrumentos de control como la evaluacin oral y
escrita de los temas tratados. Se realizaran preguntas en relacin a lo expuesto por
el capacitador, para saber el nivel de comprensin de nuevos conocimientos que los
aprendices han alcanzado.
1.2124.1
1.2125.1
Despus de desarrollada la capacitacin se realizar un constante
seguimiento de lo aprendido en el entrenamiento, para que as lo aprendido no se
olvide mejorando da a da en el alcance de los objetivos institucionales 2.
1.2126.1
2.15.
1.2127.1

2.16. EVALUACIN DE DESEMPEO EVALUACION DE DESEMPEO DE TECHNO


TECH
1.2128.1
1.2129.1
La empresa Techno Tech considera que la evaluacin de desempeo debe
realizarse por el rea de recursos humanos que es la que debe evaluar cada una de
las reas y cada uno de los cargos de la compaa y generar informes de dichas
evaluaciones para que la compaa tome las respectivas acciones correctivas a las
que haya lugar.
1.2130.1

Para este fin se ha adoptado este formato:

1.2131.1

Tabla 38. Formato de Evaluacin de Desempeo Laboral de Techno Tech

1.2132.1
REA
DEL DESEMPEO

1.2149.1

ORIENTAC

1.2133.1
1.2138.1
1.2135.1
MUY
MUY
1.2134.1 MODEB
1.2137.1
A
BAJ
A
ALTO
L
O 1.2136.1
J
T 1.2139.1
RADO
O
O PUNTAJE

1.2140.1

1.2142.11.2143.11.2144.1 1.2145.11.2146.1
4
1
2
3
5

1.2148.1

1.2150.11.2151.11.2152.1 1.2153.11.2154.11.2155.1

1.2156.1

171

IN DE RESULTADOS
1.2157.1
Termina su
trabajo oportunamente

1.2158.11.2159.11.2160.1 1.2161.11.2162.11.2163.1

1.2164.1

1.2165.1
Cumple con
las tareas que se le
encomienda

1.2166.11.2167.11.2168.1 1.2169.11.2170.11.2171.1

1.2172.1

1.2173.1
Realiza un
volumen adecuado de
trabajo

1.2174.11.2175.11.2176.1 1.2177.11.2178.11.2179.1

1.2180.1

1.2181.1

1.2182.11.2183.11.2184.1 1.2185.11.2186.11.2187.1

1.2188.1

1.2189.1
No comete
errores en el trabajo

1.2190.11.2191.11.2192.1 1.2193.11.2194.11.2195.1

1.2196.1

1.2197.1
Hace uso
racional de los recursos

1.2198.11.2199.11.2200.1 1.2201.11.2202.11.2203.1

1.2204.1

1.2205.1
No
Requiere
de
supervisin frecuente

1.2206.11.2207.11.2208.1 1.2209.11.2210.11.2211.1

1.2212.1

1.2213.1
Se muestra
profesional
en
el
trabajo

1.2214.11.2215.11.2216.1 1.2217.11.2218.11.2219.1

1.2220.1

1.2221.1
Se muestra
respetuoso y amable
en el trato

1.2222.11.2223.11.2224.1 1.2225.11.2226.11.2227.1

1.2228.1

1.2229.1
RELACION
ES
INTERPERSONALES

1.2230.11.2231.11.2232.1 1.2233.11.2234.11.2235.1

1.2236.1

1.2237.1
Se muestra
corts con los clientes y
con sus compaeros

1.2238.11.2239.11.2240.1 1.2241.11.2242.11.2243.1

1.2244.1

1.2245.1
Brinda una
adecuada orientacin a
los clientes

1.2246.11.2247.11.2248.1 1.2249.11.2250.11.2251.1

1.2252.1

1.2253.1
conflictos
equipo

Evita
dentro

los
del

1.2254.11.2255.11.2256.1 1.2257.11.2258.11.2259.1

1.2260.1

1.2261.1

INICIATIVA

1.2262.11.2263.11.2264.1 1.2265.11.2266.11.2267.1

1.2268.1

1.2269.1
Muestra
nuevas
ideas
para
mejorar los procesos

1.2270.11.2271.11.2272.1 1.2273.11.2274.11.2275.1

1.2276.1

CALIDAD

172

1.2277.1
Se muestra
asequible al cambio

1.2278.11.2279.11.2280.1 1.2281.11.2282.11.2283.1

1.2284.1

1.2285.1
Se anticipa
a las dificultades

1.2286.11.2287.11.2288.1 1.2289.11.2290.11.2291.1

1.2292.1

1.2293.1
Tiene gran
capacidad
para
resolver problemas

1.2294.11.2295.11.2296.1 1.2297.11.2298.11.2299.1

1.2300.1

1.2301.1
TRABAJO
EN EQUIPO

1.2302.11.2303.11.2304.1 1.2305.11.2306.11.2307.1

1.2308.1

1.2309.1
Muestra
aptitud para integrarse
al equipo

1.2310.11.2311.11.2312.1 1.2313.11.2314.11.2315.1

1.2316.1

1.2317.1
Se
identifica
fcilmente
con los objetivos del
equipo

1.2318.11.2319.11.2320.1 1.2321.11.2322.11.2323.1

1.2324.1

1.2325.1
CIN

1.2326.11.2327.11.2328.1 1.2329.11.2330.11.2331.1

1.2332.1

1.2333.1
Planifica
sus actividades

1.2334.11.2335.11.2336.1 1.2337.11.2338.11.2339.1

1.2340.1

1.2341.1
Hace
de indicadores

uso

1.2342.11.2343.11.2344.1 1.2345.11.2346.11.2347.1

1.2348.1

1.2349.1
Se
preocupa por alcanzar
las metas

1.2350.11.2351.11.2352.1 1.2353.11.2354.11.2355.1

1.2356.1

1.2358.1

1.2359.1

1.2357.1

ORGANIZA

PUNTAJE TOTAL:

1.2360.1

1.2361.1
Este formato lo debe diligenciar la persona encargada de recursos
humanos y debe registrar el puntaje marcando con una X en el nmero que refleje su
opinin.
1.2362.1

Instrucciones:

1.

Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.


1.2363.1

2.

En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.


1.2364.1

3.

Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje
corresponde a un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.
1.2365.1
173

1.2366.1

Muy bajo: 1-Inferior- Rendimiento laboral no aceptable.

1.2367.1

Bajo: 2-Inferior al promedio- Rendimiento laboral regular.

1.2368.1

Moderado: 3-Promedio- Rendimiento laboral bueno.

1.2369.1

Alto: 4-Superior al promedio- Rendimiento laboral muy bueno.

1.2370.1

Muy Alto: 5-Superior- Rendimiento laboral excelente.

1.2371.1
1.2372.1
1.2373.1
1.2374.1
La evaluacin de desempeo es un pilar muy importante dentro de las
compaas ya que todas las reas cuentan con diferentes tipos de personal que
deben ser evaluados en cuanto a su desempeo laboral como en su comportamiento
frente a su entorno.
1.2375.1
1.2376.1
La compaa delega esta funcin al rea de recursos humanos que es la
encargada de analizar los perfiles de cada rea y de cada empleado y a su vez
realizar la evaluacin de desempeo para establecer que falencias se tienen y las
medidas que se deben tomar, con toda esta informacin realiza un informe para ser
presentado a la gerencia3.
1.2377.1
1.2378.1
1.2379.1
1.2380.1

2.17.

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Y MANUAL DE CONVIVENCIA


1.2381.1
2.17.1. Manual de convivencia de la unidad productiva Techno Tech.
1.2382.1

Quienes Somos:

1.2383.1
Crisma Comercializadora es una empresa del Grupo SOLIDDA GROUP
que opera en Colombia desde 2007.
1.2384.1
Importador y Distribuidor de productos de Tecnologa para el Canal Retail,
representando marcas que no tienen sede directa en el pas como: Sharp, Daewoo,
Acer y Multitech
1.2385.1

Operador Logstico de consumibles HP para las Grandes Superficies y de

1.2386.1

Hbridos Splitters Amper para Telefnica

1.2387.1

Importador de elementos promocionales sobre pedido.


174

1.2388.1
Representante para Colombia de la marca Agrasun, lder mundial en
diseo y soluciones de energas renovables.
1.2389.1

Valores

1.2390.1
Proveer productos y servicios con una calidad consistente y a precios
competitivos.
1.2391.1
Trabajar de la mano con los clientes en la creacin de productos
exclusivos de acuerdo a sus estrategias comerciales, y en el desarrollo de nuevos
sectores del mercado aportando un valor agregado a sus negocios.
1.2392.1

Servicios:

1.2393.1
Especialistas en el desarrollo de proyectos de OEM cubriendo cada
aspecto, desde bsqueda de producto, envo de muestras, mejoramiento del
producto, seguimiento del pedido, logstica y control de calidad.
1.2394.1
Comprometidos en ofrecer un ambiente seguro para el desarrollo de los
negocios de los clientes.
1.2395.1
El enfoque de control de calidad permite detectar y corregir problemas
que puedan ocurrir durante la produccin antes del despacho, evitando gastos
adicionales e innecesarios a los compradores.
1.2396.1
Deberes de los Trabajadores:
1.2397.1
1.2398.1
1. Cumplir con todas las normas internas adoptadas por el trabajador para
el buen funcionamiento de la empresa.
1.2399.1
2. Respeto y subordinacin a los superiores.
1.2400.1
3. Respeto a sus compaeros de trabajo.
1.2401.1
4. Cumplir con el horario de trabajo asignado y estipulado por la empresa
para el cargo que cada empleado desempee.
1.2402.1
5. No comunicar a terceros salvo autorizacin expresa, las informaciones
quesean de naturaleza reservada y cuya divulgacin pueda ocasionar perjuicios a la
empresa, lo que no obsta para denunciar delitos comunes o violaciones del contrato
o de las normas legales de trabajo ante las autoridades competentes.
1.2403.1
1.2404.1
Derechos de los trabajadores:
1.2405.1
1.2406.1
1. Respeto y trato digno por parte de sus superiores.
175

1.2407.1
2. Respeto y trato digno por parte de sus compaeros.
1.2408.1
3. A que sea cumplido por parte de superiores y compaeros el
Reglamento Interno de Trabajo, el presente manual de convivencia y dems normas
concordantes.
1.2409.1
4. Que le sean otorgados los elementos adecuados de proteccin contra
accidentes y enfermedades profesionales en forma que se garantice razonablemente
la seguridad y la salud.
1.2410.1
5. El trabajador tendr derecho a capacitaciones laborales.
1.2411.1
1.2412.1
1.2413.1
MANUAL DE FUNCIONES DE LA UNIDAD PRODUCTIVA TECHNO
TECH
1.2414.1
1.2415.1
1.2416.1
Gerente:
1.2417.1
1.2418.1
1. Se encarga de supervisar a los gerentes de rea. Estar enterado de
cualquier anomala que suceda en negocio o empresa para poder solucionarla.
1.2419.1
2. Atender las quejas de los empleados, clientes y proveedores.
1.2420.1
3. Encargarse de que se supla cualquier puesto si es necesario.
1.2421.1
4. Establecer los planes de desarrollo de la empresa o negocio.
1.2422.1
5. Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que su
empresa o negocio funcione con xito.
1.2423.1
6. Realizar las labores administrativas en conjunto con el rea especfica
para esta funcin.
1.2424.1
1.2425.1
CUM (Centro de mando unificado)
1.2426.1

Realizan toda la parte de revisora externa de las siguientes reas:

1.2427.1
1.2428.1
1.2429.1
1.2430.1
1.2431.1
1.2432.1
1.2433.1
1.2434.1
1.2435.1

1. Seguridad
2. Impuestos
3. Trabajo social
4. Revisora fiscal
5. Auditoria
6. Impuestos

DIRECCION COMERCIAL
176

1.2436.1
1. Elaboracin del presupuesto de ventas anual.
2. Elaboracin y valoracin de los objetivos comerciales.
3. Elaboracin de los presupuestos de gastos del departamento comercial.
4 .Definicin de poltica de precios y condiciones comerciales.
5. Gestin de venta de grandes cuentas
6. Realizacin de visitas de acompaamiento con los vendedores
7. Supervisin de las gestiones comerciales.
8. Supervisin de los gastos comerciales, en especial, los de ventas.
9. Establecimiento de las lneas generales del Plan de marketing y en concreto el
marketing mix:
10.Poltica de producto
11.Poltica de precio
12.Poltica de distribucin
13.Poltica de comunicacin
14.Seguimiento de la ejecucin del Plan de Marketing
15.Control de los gastos de Marketing
1.2437.1

MERCADEO

1.2438.1
1. Preparar y producir planes de mercadeo.
1.2439.1
2. Llevar a cabo un plan de mercadeo.
1.2440.1
3. Planifica y participa en todos los eventos de mercadeo en conjunto con
los clientes.
1.2441.1
4. Brindar un seguimiento continuo, resolver inmediatamente los problemas
identificados e incrementar la satisfaccin de los clientes.
1.2442.1
5. Control y seguimiento a la fuerza de ventas (promotores)
1.2443.1
6. Elaborar Campaas de Publicidad.
1.2444.1
1.2445.1
SERVICIO TECNICO
1.2446.1
1.2447.1
1.2448.1
1.2449.1
1.2450.1
calidad
1.2451.1
1.2452.1

1. Coordinar las funciones del personal de servicio


2. Atender las reclamaciones y autorizaciones de cambios de productos
3. Informes peridicos sobre el estado de las rdenes de servicio
4. Control y seguimiento a nivel nacional de los centros
5. Control y seguimiento a las unidades (tabletas) para hacer un control de

LOGISTICA

177

1.2453.1
Responsable del correcto funcionamiento, coordinacin y organizacin del
rea logstica de la empresa, tanto a nivel de producto como a nivel de gestin de
personal, con el objetivo de distribuir a los clientes los pedidos de mercanca en
tiempo y forma.
1.2454.1

Las funciones principales del puesto son:

1.2455.1
1. Recepcin de rdenes de compra
1.2456.1
2. Coordinar las diferentes reas de almacn (entradas, reposicin,
preparacin de pedidos y transporte de los mismos).
1.2457.1
3. Optimizar, organizar y planificar la preparacin y distribucin de pedidos.
1.2458.1
4. Optimizar procesos de trabajo.
1.2459.1
5. Gestionar y supervisar al personal a su cargo.
1.2460.1
6. Informes gerenciales sobre estados de entrega de la mercanca
1.2461.1
7. Seguimiento y control proceso de facturacin
1.2462.1
1.2463.1
TECHNO TECH
1.2464.1
Cra. 21 N. 169-45 Tel: 5895959
1.2465.1
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
1.2466.1
1.2467.1
1.2468.1
1.2469.1

Reglamento Interno de trabajo que regir en la empresa:


TECHNO TECH con domicilio en: Cra. 21 N. 169-45 Telfono: 5895959

1.2470.1
1.2471.1
1.2472.1
1.2473.1
1.2474.1
1.2475.1
1.2476.1
CAPITULO PRIMERO DECLARACIONES GENERALES
1.2477.1
1.2478.1
CLAUSULA PRIMERA: Para la interpretacin del presente Reglamento, se
entender por: "REGLAMENTO". El presente Reglamento Interno de Trabajo.
1.2479.1
El Contrato Individual de Trabajo respectivo, vigente de TECHNO TECH
tiene como instalaciones todas las que integran y se encuentran en el interior
de (l) o (los) inmueble (s), que ocupa TECNO TECH.
1.2480.1
CLAUSULA SEGUNDA: Las disposiciones contenidas en el presente
REGLAMENTO", son de aplicacin general y observancia obligatoria, para
todos los trabajadores que desempean cualquier tipo de actividad para TECNO
178

TECH, aun cuando su ingreso sea anterior al depsito del presente


"REGLAMENTO", ante las Autoridades Laborales.
1.2481.1
1.2482.1
CAPITULO SEGUNDO DEL INGRESO
1.2483.1
1.2484.1
CLAUSULA TERCERA: Todas las personas que presten servicios
para la "EMPRESA", debern hacerlo una vez firmado el contrato laboral
con la empresa. Lo anterior, resulta aplicable tanto para las personas que
actualmente p r e s t a n s u s s e r v i c i o s , c o m o p a r a q u i e n e s l o h a g a n e n
el futuro. Para todos los efectos legales, TECHNO TECH"
nicamente reconocer como sus trabajadores, a quienes hubieren asignado dicho
instrumento.
1.2485.1
1.2486.1
CLAUSULA CUARTA: Previo el ingreso y aceptacin de cualquier persona
con el carcter de Trabajador, el aspirante, deber cumplir con el llenado o entrega
de una solicitud de empleo por escrito.
1.2487.1
CLAUSULA QUINTA: Todo aspirante deber demostrar las aptitudes y
conocimientos requeridos, para desempear las labores propias del puesto o cargo
que pretenda desempear. Para ello, se someter a los exmenes y/o evaluaciones,
tanto tericas como prcticas, que juzgue necesarios TECHNO TECH.
1.2488.1
1.2489.1
CAPITULO TERCERODEL LUGAR Y TIEMPO DE TRABAJO
1.2490.1
1.2491.1
CLAUSULA SEXTA: Los trabajadores iniciarn y terminarn sus labores
precisamente en el lugar que la TECHNO TECH designe y debern atender a
cualquier otra actividad conexa a su ocupacin principal.
1.2492.1
CLAUSULA SEPTIMA: La hora de entrada al trabajo ser de la siguiente
manera: Los das de lunes a viernes de 07:00 am a 05:30 pm de acuerdo a los roles
de entrada especificados por la empresa y jefe.
1.2493.1
CLAUSULA OCTAVA: La jornada de trabajo aludida anteriormente,
deber ser prestada de forma eficiente por los trabajadores, evitando cualquier
prdida de tiempo.
1.2494.1
CLAUSULA NOVENA: Al inicio de la jornada diaria, los trabajadores
debern registrar su hora de entrada, por los medios que establezca y ponga a
su disposicin TECHNO TECH igual obligacin tendrn al trmino de la jornada 3.
1.2495.1
3. FASE DE EJECUCION
1.2496.1

3.1. PLAN DE MERCADEO


1.2497.1
179

1.2498.1
La empresa Techno Tech tiene en cuenta el mercadeo como herramienta
importante en la ejecucin de sus actividades; sta empresa siendo de carcter
comercial ve en la disciplina de la mercadotecnia herramienta fundamental para el
desarrollo de su principal funcin, la importacin y comercializacin de productos
tecnolgicos de informacin.
1.2499.1
Todo ente econmico tiene la necesidad de promover, dar a conocer sus
productos, identificar clientes y hacer llegar los productos a los consumidores finales.
Es as que para las empresas es necesario aplicar el mtodo clsico de las cuatro Ps
del Marketing., Precio, Producto, Promocin y Plaza (Distribucin) para cumplir con la
finalidad del Mercadeo que una empresa espera.
1.2500.1
1.2501.1

3.1.1 PLAN DE MERCADEO PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA TECHNO


TECH
1.2502.1

1.2503.1
Objetivos del Plan de Mercadeo: Realizar el lanzamiento del nuevo
producto de la compaa (el celular), permitir que la gente conozca el producto, sus
caractersticas, beneficios y lo adquiera.
1.2504.1
Justificacin: Es necesario realizar un plan de mercadeo para establecer
como llegaremos al cliente final.
1.2505.1
Diagnstico de los problemas de mercadeo: Los problemas que se pueden
presentar para el desarrollo de nuestro plan de mercadeo son: La falta de recursos
econmicos y el conocimiento de cmo desarrollar un plan efectivo de mercadeo.
1.2506.1
Diseo de la Estrategia de Precio y Producto: El precio es una de las
variables del marketing que no es fcil de establecer, porque existen muchas
variables internas y externas que inciden directamente en su fijacin. El precio es el
valor, la cantidad de dinero que se da por adquisicin de un producto o servicio; y el
nico instrumento del Marketing que aporta ingresos.
1.2507.1
Para la determinacin de precios debemos primero analizar nuestro
mercado, realizar un diagnstico DOFA.
1.2508.1
La empresa Tecno Tech es una empresa que ofrece productos tecnolgicos
como Tablet, DVD, decodificadores por lo que su mercado son la venta de productos,
esta empresa se ubicada en un mercado nacional, donde su mayor fuente de ingreso
es la ciudad de Bogot, y que busca ofrecer sus productos en otras ciudades de
Colombia.
1.2509.1
1.2510.1
Su enfoque es un mercado urbano y revendedor, ya que sus clientes estn
ubicados en la ciudad que es donde ms gusto existe por la tecnologa y revendedor
porque Techno Tech, vende sus productos a los almacenes de cadena los cuales
180

vuelven a vender estos productos al consumidor final, para el cual estn enfocados
dichos productos.
1.2511.1
1.2512.1
Es una empresa que est en constante movimiento en un mercado de
oligopolio, porque existen muchas empresas que ofrecen este tipo de productos,
entre las que podemos destacar Kalley y Lenovo que son su competencia directa,
pero existen otras como HP, Samsung, entre otras que tambin compiten con los
mismos productos.
1.2513.1
1.2514.1
Tipo de Mercado segn su mbito Geogrfico: Para nuestro Decodificador
Multitech dependemos de la cobertura a nivel nacional de la seal TDT que es
manejada por la Comisin Nacional de Televisin, por esta razn el producto solo se
vende en la regiones donde hay cobertura (ver pg. TDT).
1.2515.1
Para el resto del portafolio como las tabletas, morrales y celulares, la venta
se puede hacer en cualquier regin.
1.2516.1
1.2517.1
1.2518.1
OFERENTES:
1.2519.1
1.2520.1
El oferente es la empresa Techno Tech ubicada en la ciudad de Bogot,
que es la empresa que se encarga de ofrecer los productos a las grandes superficies
para que esta a su vez lo ofrezca al consumidor final que seria los habitantes de la
ciudades en donde est presente el producto.
1.2521.1
1.2522.1
Los oferentes son:
1.2523.1
-Los proveedores (Saferbo-Ceser) que ofrecen el servicio de transporte y
servicio tcnico
1.2524.1
-La competencia directa Kalley y Lenovo son marcas propias como Techno
Tech, estas empresas distribuyen productos tecnolgicos de origen chino en los
principales almacenes de cadena del pas y ms especficamente de Bogot. Al igual
que Tecno Tech es tienen stands es cada almacn con el cual promocionan sus
productos, a un precio tan econmico como los de Techno Tech.
1.2525.1
1.2526.1
DEMANDANTES:
1.2527.1
1.2528.1
Los demandantes son los almacenes de cadena de grande superficies
(Alkosto, Falabella, Jumbo Metro, panamericana, La Polar, almacenes Flamingo),
quienes son los encargados de dar a conocer el producto por medio de vendedores
de Techno Tech y realizar las estrategias de venta dentro de los almacenes para
llevarlos al cliente final que seran los habitantes de las ciudades donde se
encuentran.
1.2529.1
Los demandantes son:
1.2530.1
-Las personas entre 5 y 65 aos que necesiten la tecnologa o la utilicen
por diversin.
1.2531.1
-Las empresas que quieran adquirirla como herramienta de trabajo.
181

1.2532.1
-Los padres de familia interesados en el futbol para el caso del
decodificador.
1.2533.1
1.2534.1
Los cambios que se dan en la oferta y la demanda con respecto al precio,
es que si sube el precio la demanda disminuye. El precio puede subir por la
tecnologa del producto, por caractersticas mejoradas del mismo, pero eso conlleva
a que la demanda disminuya.
1.2535.1
1.2536.1
Si el precio disminuye la demanda aumenta. El precio puede disminuir
porque el producto no tuvo una buena rotacin ya sea por gustos, por calidad, por
caractersticas del producto, a lo que la oferta disminuye para aumentar la demanda.
1.2537.1
1.2538.1
- Barreras de entrada: Con las nuevas investigaciones y avances
tecnolgicos que se estn presentando en el presente, la amenaza de que nuevas
empresas ingresen a la industria de la tecnologa de la informacin es bastante alta,
con cada da que pasa nuevos inventos hacen que los productos ya existentes
queden relegados por estos, en nuestro caso nuestra empresa tiene un nfasis en
las tabletas y estas nuevas empresas pueden traer nuevos desarrollos en estos
dispositivos, que volveran obsoletas las tabletas que trabaja esta unidad productiva.
1.2539.1
1.2540.1
- Amenaza de sustitutos: Podramos decir que la amenaza de productos
sustitutos se da con los computadores personales, que en cuanto a las capacidades
tecnolgicas que tienen esto en comparacin con las Tablet es bastante mayor,
aunque las Tablet estn mejorando su capacidad de almacenamiento y desarrollo
tecnolgico.
1.2541.1
1.2542.1
- Poder de negociacin de los compradores: La Tablet es un producto que
tiene bastante demanda, como lo corroboran algunos expertos que esta tecnologa
reemplazara al computador, porque es un dispositivo con muchas ventajas, muchas
aplicaciones y de fcil uso que los clientes estn dispuestos a comprar. El principal
impacto que los compradores tendran en esta compaa seria la facilidad de
adquisicin y en los costos, ya que estos productos son de un costo bastante ms
bajo que los de la competencia. Aunque cabe recalcar que los clientes muchas veces
prefieren marcas conocidas por su recorrido y calidad en esta industria.
1.2543.1
1.2544.1
- Poder de negociacin de los proveedores: Por ser una empresa
importadora es la nica empresa que maneja un producto con estas caractersticas y
costos para los clientes, sus proveedores no son de este pas por lo tanto podemos
decir, que el entorno en el que se mueve esta empresa en cuanto a los proveedores
no es el mismo que las dems compaas.
1.2545.1
1.2546.1
- Rivalidad existente: En esta industria existe bastante competencia marcas
como Samsung, Dell, HP entre otras hacen bastante difcil que los clientes se
decidan por esta marca que en el mercado se conoce como Multitech y no por
marcas que son ms conocidas por su calidad, funcionamiento y trayectoria en esta
industria.
182

1.2547.1
1.2548.1
- Tecnologa: En este sentido esta compaa est un poco atrasada,
mientras otras empresas tienen servicios online para que el cliente escoja las
caractersticas de sus equipos, esta empresa no tiene una pgina de internet que lo
haga estar ms cerca a sus clientes, esto es una ventaja bastante grande que tiene
la competencia.
1.2549.1
1.2550.1
1.2551.1
1.2552.1
3.1.2 PRECIOS DE LOS PRODUCTOS TECHNO TECH
1.2553.1
1.2554.1
Tablet.. 240.000 c/u
1.2555.1Celulares .320.000 c/u
1.2556.1
DVD. .60.000c/u
1.2557.1Decodificadores. 130.000c/u
1.2558.1
1.2559.1
1.2560.1
3.1.3 CADA CUANTO DEFINE PRECIOS
1.2561.1
1.2562.1
1.2563.1
Techno Tech define los precios de sus productos segn al cambio de las
monedas internacionales, Dlar, Euro, las monedas orientales, pues siendo
importadores, la unidad productiva est directamente ligada a los movimientos de
estas monedas; esta variable es muy significativa en la fijacin de precios en el
portafolio de productos de la unidad productiva. Tambin se tienen en cuenta los
otros factores externos e internos de la compaa; se por lo general los precios de
los productos permanecen constantes, no tienen variaciones muy significativas,
aunque con la gran proliferacin de productos tecnolgicos chinos, que han mejorado
su calidad, influye un poco en la fijacin de los precios de los productos de la
compaa.
1.2564.1
1.2565.1
1.2566.1
3.1.4 POLITICA Y ESTRATEGIA DE FIJACION DE PRECIOS
1.2567.1
1.2568.1
En la unidad productiva se determinan los precios de los productos
teniendo en cuenta los costos en que se incurren en todo el flujo del proceso de
importacin y comercializacin. Se desarrolla el anlisis de punto de equilibrio para
saber en qu cantidades y a que precios deben comercializar sus productos para no
generar prdidas.
1.2569.1
Se tienen en cuenta la percepcin de los consumidores hacia los
productos; no son productos muy reconocidos, pero s de buena calidad, y de precio
cmodo en relacin a la competencia; por lo que se analiza que los consumidores
potenciales podran pagar por los productos, los precios que estn establecidos en
la actualidad. Los precios de los productos son relativamente bajos, de calidad, lo
que repercute en que la demanda sea mayor.
1.2570.1
183

1.2572.1

1.2571.1
3.1.5 PASOS PARA LA FIJACION DE PRECIOS

1.2573.1
1.2574.1
Primero que todo se fija el mercado objetivo:
1.2575.1
-Las personas entre 5 y 65 aos que necesiten la tecnologa o la utilicen
por diversin.
1.2576.1
-Las empresas que quieran adquirirla como herramienta de trabajo.
1.2577.1
-Los padres de familia interesados en el futbol para el caso del
decodificador.
1.2578.1
Todo este mercado objetico se ubica en la ciudad de Bogot, pero tambin
con visin de cobertura en las otras ciudades del pas.
1.2579.1
1.2580.1
Fija la elasticidad de la demanda; cuanto debe vender y a que precios para
no incurrir en prdidas.
1.2581.1
La unidad productiva fija un margen de beneficio a los costos que genera el
producto.
1.2582.1
Se estudia la situacin de la competencia. Establece precios muy similares
de otros competidores, para persuadir a que los consumidores adquieran los
productos.
1.2583.1
La seleccin de fijacin de precios bsicamente Techno Tech la realiza la
fijacin de precio segn los precios fijados por la competencia, teniendo en cuenta
que el mercado donde se ofrecen los productos es un oligopolio; pero analizando las
dems tcnicas en fijacin de precios
1.2584.1
1.2585.1

3.1.6 ESTRATEGIA DE PRODUCTO:

1.2586.1
La unidad productiva Techno Tech maneja productos tecnolgicos de
comunicacin como celulares, Tablet, decodificadores, porttiles.
1.2587.1
La oferta de la organizacin son los bienes tangibles puros, los cuales son
comercializados en los almacenes de cadena.
1.2588.1
Techno Tech busca satisfacer las necesidades de permitir la comunicacin
de los consumidores y la bsqueda de informacin que permite cumplir con las
actividades diarias de los consumidores.
1.2589.1
La empresa maneja una marca propia llamada Multitech, las Tablet tienen
dos presentaciones, en las cuales varan su tamao uno de 7 y otro de 9, en cuanto
a los porttiles solo una referencia, al igual que los celulares. Para complementar la
oferta de los productos, la organizacin tiene vendedores en cada punto de ventas
donde ofrecen un servicio personalizado al cliente en el momento de escoger su
producto.
184

1.2590.1
Los productos que comercializa la unidad productiva estn clasificados
dentro de los productos de comparacin debido a que existen varias marcas que
ofrecen productos con caractersticas similares con lo cual la estrategia de precios
juega un papel determinante al momento en que el consumidor elige el producto.
1.2591.1
Los productos industriales no aplican porque el consumidor final son
personas del comn.
1.2592.1
El marketing de organizaciones se ve reflejado en la forma como los
almacenes de cadena desarrollan la publicidad de los productos, estos almacenes
colocan stands exclusivos para la marca, donde hay personal encargado de informar
las bondades y caractersticas del producto al consumidor.
1.2593.1
La calidad total (TQM), siendo los productos importados de china, no gozan
de buen nombre; pero son en realidad los que comercializa Techno Tech de calidad,
por tanto la marca Multitech no es muy reconocida a nivel nacional, pero con la
publicidad que se ha hecho en las grandes superficies ha incrementado poco a poco
un posicionamiento en el mercado.
1.2594.1
En cuanto al empaque de los productos, como vienen desde china, vienen
con un empaque y etiquetado desde el pas de origen.
1.2595.1
Diseo de la estrategia de la distribucin del producto o servicio: El
producto de nuestra unidad productiva llega a la Zona Franca de Bogot, a una
bodega de almacenaje en donde se realiza la logstica y posterior distribucin a los
almacenes de cadena o a la oficina central ubicada en Toberin, all a su vez lo
distribuyen por medio de una empresa transportadora Saferbo y TCC cuando son
cantidades menores.
1.2596.1
La cuantificacin de nuestro plan de mercadeo la realizaremos por medio
de indicadores de marketing, tomando como indicador el crecimiento de las ventas,
como unidad el porcentaje y el clculo lo realizaremos (Vts. Del periodo - Vts perodo
anterior) Vts. Perodo anterior * 100.
1.2597.1
1.2598.1
Plan de accin de mercadeo: Realizar el lanzamiento del nuevo producto
(el celular), primero de una forma interna a empleados y directivos de la compaa
para establecer posibles falencias, luego introducirlo en el mercado (almacenes de
cadena), por medio de promotores en los puntos de venta que informen sobre sus
caractersticas y beneficios, manejando un precio asequible para los consumidores,
manejando material POP, como volantes, pendones, con la imagen del producto y
sus caractersticas.
1.2599.1
1.2600.1
1.2601.1
1.2602.1
3.1.7 ESTRATEGIAS DE PROMOCION Y PLAZA DE LA UNIDAD
PRODUCTIVA
185

1.2603.1
1.2604.1
1.2605.1
Teniendo en cuenta que el objetivo de mercadeo en estos momentos de la
unidad productiva es realizar el lanzamiento de un nuevo producto en el portafolio de
productos de la compaa, el celular MultiTech, donde se busca que los clientes
potenciales conozcan el producto, sus caractersticas, beneficios y facilidades para
adquirirlo. Para esto se ha definido que el producto que se quiere abarque una buena
porcin del total del mercado de celulares, teniendo presente que la competencia es
amplia; el producto ofrece facilidades en el precio en comparacin con la
competencia; aunque no es una marca posicionada, se tiene como meta lograr un
posicionamiento en el mercado, pues al haber realizado un estudio en relacin con
sus caractersticas tecnolgicas, posee beneficios como los de otras marcas, ya
posicionadas. La ventaja del celular que va a comercializar Techno Tech le brindar
al consumidor costo-beneficio positivo: calidad y precio; lo que hace que el producto
sea de bastante proyeccin en un futuro corto.
1.2606.1
1.2607.1
Se piensa penetrar en el mercado realizando esfuerzos de promocin,
mediante campaas publicitarias, ofreciendo ofertas de precios especiales durante
un periodo limitado por medio del Tele marketing, Internet, y directamente en los
canales de distribucin.
1.2608.1
1.2609.1
Por otra parte Techno Tech busca ampliar su mercado mediante la
ampliacin del nmero de canales de distribucin, realizando negocios con nuevos
almacenes de cadena como La 14 en Bogot.
1.2610.1
1.2611.1
El canal ms adecuado es el que realizamos por medio de terceros,
evitamos costos innecesarios de logstica, almacenamiento, distribucin de los
productos que comercializa la unidad. Se contrata una empresa especializada en
logstica para que realice lo correspondiente.
1.2612.1
1.2613.1
La cadena de suministro de Techno Tech consta de socios superiores, que
es la empresa que provee los productos desde China; por otra parte estn los socios
inferiores que son los distribuidores, almacenes de cadena que distribuyen los
productos en Colombia, hasta llegar a los consumidores finales, quienes son el ltimo
eslabn en la cadena. La unidad productiva utiliza canales de Marketing intermedios,
ya que posee intermediarios para que sus productos lleguen a los consumidores.
1.2614.1
1.2615.1
Este plan de mercadeo de Techno Tech est enfocado a dar a conocer un
producto nuevo en los artculos que comercializa, el celular Multitech; para ello
utilizamos las herramientas de las 4 Ps del marketing: Precio, Producto, Promocin y
Plaza, la distribucin y en general toda la logstica del producto; desde que llega al
pas hasta el consumidor final, realizando y teniendo muy presente la importancia de
cada eslabn en el desarrollo de la cadena de suministros pasando por todo el
proceso de almacenamiento, promocin, distribucin y garanta del mismo. As como
tambin tener un anlisis concienzudo de la fijacin y establecimiento de precios del
186

producto; de las caractersticas, marca, envase, y empaque del mismo, de manera


que sea de gran acogida por parte los consumidores.
1.2616.1
La Logstica reviste importancia en el Mercadeo del producto, porque lleva
un seguimiento paso a paso para que los artculos lleguen de una forma oportuna y
en buen estado al consumidor final; y adems se brinde un servicio al cliente
despus de entregado el producto, generando de sta forma un valor agregado, que
genera mayor competitividad para la unidad productiva.
1.2617.1

3.2. EVENTO EMPRESARIAL


1.2618.1

1.2619.1
Los eventos son actividades especiales que no se realizan frecuentemente,
estos se hacen con diferentes fines segn sea su naturaleza: pueden ser eventos
empresariales, reuniones asociativas, deportivos y culturales, y sociales entre otros.
1.2620.1
La importancia de los eventos radica en la planeacin, coordinacin,
ejecucin, evaluacin y control de todas las actividades que se han fijado con la
finalidad de dar a conocer, promover nuevos productos o servicios, artistas,
deportistas.
1.2621.1
Un evento empresarial proyecta una imagen positiva de quin lo realiza,
ayuda a dar a conocer un bien o una compaa; qu es, qu hace, cules son sus
caractersticas; el anfitrin quedar en la memoria de los invitados positiva o
negativamente segn se haya esforzado en la organizacin del evento.
1.2622.1
1.2623.1
La correcta realizacin de un evento facilita nuevas oportunidades de
negocios, atrayendo clientes potenciales para que conozcan los productos, clientes
que ya tiene la empresa reafirmen su fidelidad con ella.
1.2624.1
1.2625.1
Techno Tech busca dar a conocer un nuevo producto (celular), para esto ve
una alternativa viable, la organizacin de un evento que rena diferentes
empresarios, futuros clientes, difundiendo as el producto, proyectando una imagen
positiva de la empresa, con el fin de realizar nuevos negocios.
1.2626.1
1.2627.1
1.2628.1
3.2.1 ORGANIZACIN DE EVENTOS
1.2629.1
1.2630.1
1.2631.1
Un evento requiere llevarse a cabo mediante una correcta organizacin, se
debe realizar mediante la consecucin de sus fases, de acuerdo con objetivos que
se quieren lograr con el desarrollo de ste.
1.2632.1
1.2633.1
1.2634.1
ORANIZACION DEL EVENTO:
1.2635.1
1.2636.1
187

1.2637.1
En la organizacin del evento antes que nada la empresa crear comits,
qu harn posible la realizacin ptima del evento, as:
1.2638.1
1.2639.1
1. Comit Honorfico: Compuesto por autoridades de alto nivel.
1.2640.1
2. Comit Ejecutivo: Compuesto por autoridades administrativas del rea
educativa, cultural y deportiva, se encarga de la toma de decisiones y resolucin de
problemas.
1.2641.1
3. Comit Financiero: Se encarga de los presupuestos, aprueba gastos,
etc. En encargados lo que tenga que ver con los ingresos y gastos. Conocido como
"Comit de Cuentas".
1.2642.1
4. Comit Tcnico: Expertos, profesionales en la materia del evento que
resolvern cualquier situacin que requiera la opinin de un experto.
1.2643.1
1.2644.1
1.2645.1
Objetivo: Techno Tech busca mediante el evento dar a conocer un nuevo
producto (celular), para as captar clientes que vean en el nuevo producto una muy
buena alternativa de comercializacin.
1.2646.1
1.2647.1
Invitados: Administradores de almacenes de cadena que ya comercializan
los productos, y quienes todava no, administradores y dueos de almacenes
distribuidores de productos tecnolgicos de informacin.
1.2648.1
1.2649.1
Se establece lugar, fecha y hora para la realizacin, teniendo en cuenta la
disponibilidad de los asistentes. Calendarizacin de fecha de realizacin del evento:
Se realizar el 30 de Abril de 2015. Hotel SENA. Bogot. Se elige este sitio por su
ubicacin, capacidad y comodidad, siempre teniendo en cuanta el beneficio de los
participantes.
1.2650.1
1.2651.1
Se enviarn las invitaciones va Internet el da 20 de Abril de 2015. Esto
con 10 das de antelacin, para que los invitados confirmen su asistencia; para poder
presupuestar la cantidad real de recursos en que se incurrirn para el evento.
1.2652.1
1.2653.1
Se desarrolla una agenda o cronograma de actividades, en la cual van las
actividades secuenciales a desarrollar durante la ejecucin, especificando tiempos
para cada una de ellas. Estas agendas las tendrn todas las personas asistentes.
1.2654.1
1.2655.1
1.2656.1
Se contratar un presentador del evento, quien dirigir el desarrollo del
mismo.
1.2657.1
Habr una comida, de tipo formal, como as lo amerita la ocasin; despus
que los encargados de exponer hayan desarrollado su actividad.
1.2658.1
1.2659.1
Se entregaran recordatorios de un prototipo publicitario del celular que se
va a lanzar.
1.2660.1
188

1.2661.1
Por ltimo se efectuar una evaluacin, mediante una entrevista a cada
participante (sta ser corta, pero que brinde la informacin requerida) para
identificar satisfaccin del cliente, enfatizada en los beneficios y bondades del
producto, logrando identificar el nivel de gusto haca el producto expuesto.
1.2662.1
1.2663.1
Se envan cartas va Internet de agradecimiento, a las personas que
participaron.
1.2664.1
1.2665.1
Se recopila informacin del evento, para realizar los correspondientes
anlisis.
1.2666.1
1.2667.1
1.2668.1
Techno Tech busca la captacin de nuevos clientes, y conservar los que ya
se tienen; se le da relevancia a este tema, pues sin duda la realizacin de ste
generar una percepcin positiva dentro de los participantes, acarrear muchos
beneficios a la empresa, pues demostrar que es una organizacin estable, que se
preocupa de manera formal por comunicar a sus clientes sus nuevos productos, as
como el fomento de plataformas para facilitar nuevos negocios.
1.2669.1
1.2670.1
Con la realizacin del evento la unidad productiva demostrar que est en
capacidad de reunir gran cantidad de empresarios de las tecnologas de la
informacin en un mismo sitio y al mismo tiempo, lo que le dar un status dentro del
mercado de las comunicaciones, esto por ser el anfitrin.
1.2671.1

1.2672.1
La importancia de los eventos radica en la planeacin, coordinacin,
ejecucin, evaluacin y control de todas las actividades que se han fijado con la
finalidad de dar a conocer, promover nuevos productos o servicios.
1.2673.1
Un evento empresarial proyecta una imagen positiva y ms cuando la compaa
busca involucrar a sus colaboradores en una conferencia que les generara nuevos
conocimientos que se reflejaran en un evento social.
1.2674.1
1.2675.1
Techno Tech busca que sus colaboradores adquieran conocimientos en el
rea de etiqueta y protocolo ya que con los nuevos mercados que se estn abriendo
se llevaran a cabo varias comidas de lanzamiento y de reconocimiento de la marca.
1.2676.1
1.2677.1

PASOS PARA LA REALIZACION DE UN EVENTO

1.2678.1
El evento que se llevara a cabo se clasifica por su naturaleza como evento
social, de acuerdo al grado de exclusividad privado, de acuerdo con el alcance y
magnitud del evento local y es un evento de tipo cocktail.
189

1.2679.1

Necesidades:

1.2680.1
1- Lo que se busca satisfacer en este caso es dar a conocer y comprender
el protocolo, procedimientos correctos para establecer la implantacin del protocolo
en la unidad productiva.
1.2681.1
Aplicacin del protocolo como estrategia de comunicacin y marketing en la
unidad productiva.
1.2682.1
2-En primer lugar se busca el lugar apropiado en este caso un saln de
hotel. La ambientacin del lugar debe ser excelente, las mesas, sillas, manteles,
cubiertos entre otros deben estar en su lugar al momento que empiecen a llegar los
invitados.
1.2683.1
1.2684.1
Con estos eventos se busca la rpida resolucin de problemas, dudas e
inquietudes entre los invitados de los eventos.
1.2685.1
3-Instante en el que el cliente nos contacta y sobre este contacto el cliente
genera la opinin final.
1.2686.1
El cliente desconoce las estrategias, procesos, reas de la empresa,
problemas y logros de esta misma.
1.2687.1
El momento de la verdad no se genera especialmente cuando se hace
contacto humano sino que se va generando a travs de la estada en el lugar.
1.2688.1

Llamar a realizar la recepcin del lugar, ingresar a las instalaciones.

1.2689.1

Dar la bienvenida

1.2690.1
Se espera a que los organizadores del evento ubiquen a los invitados en su
respectiva mesa.
1.2691.1
Se acerca el mesero a ofrecerles la entrada (pequeo plato de bienvenida)
y se retira con la orden.
1.2692.1

De 2 a 3 minutos de espera mientras el mesero va en busca de la entrada.

1.2693.1
retira.

Regresa el mesero con el plato y lo sirve a la mesa, posteriormente se

1.2694.1

4-Requerimientos para la produccin del evento:

1.2695.1

A-Produccin Audiovisual

1.2696.1

*Iluminacin

1.2697.1

*Audio

1.2698.1

*Video

1.2699.1

*Escenario

1.2700.1

rea de trabajo, electricidad, transporte, personal, etc.


190

1.2701.1

5-Planeacion:

1.2702.1
El objetivo de la realizacin del evento es dar a conocer lo que compone el
tema de etiqueta y protocolo, los invitados a este evento son colaboradores de la
unidad productiva TECNOTECH ubicada en la ciudad de Bogot con este evento se
busca brindarles el conocimiento resolver dudas e inquietudes frente a este tema y
en qu momento puedan llegar a ponerlo en prctica en alguna ocasin de la vida.
1.2703.1

1-Identificar los integrantes de la organizacin del evento

1.2704.1

2-Tema principal del evento

1.2705.1

3-Fecha en la cual se organizara el evento

1.2706.1

4-Lugar del evento

1.2707.1

5-Ponente (persona que hace la exposicin del tema)

1.2708.1
6-Nombre (identifica el contenido y a quien va dirigido) logo y papel de
correspondencia (material promocional).
1.2709.1

7-Plan de promocin y Patrocinio

1.2710.1

8-Plan para la organizacin del saln

1.2711.1

9-Horario (duracin del evento)

1.2712.1
10-Calendario (gua para el proceso de planificacin de este mismo y
tareas a realizar, responsables y tiempo de plazo.
1.2713.1
1.2714.1

6. Montaje de la mesa:

1.2715.1

191

1.2716.1

1.2717.1
1.2718.1
7. Lista de chequeo del evento:
1.2719.1
1.2720.1
- Bienvenida a los invitados
1.2721.1
- Ubicacin de los invitados
1.2722.1
- Conferencia
1.2723.1
- Brindis de inicio para la comida
1.2724.1
- Servir la comida
1.2725.1
- Agradecimiento a los invitados por su asistencia
1.2726.1
- Realizacin de la encuesta para evaluar el evento
1.2727.1
- Despedida
1.2728.1
1.2729.1
8. Protocolo: Para el desarrollo de este evento los asistentes debern
asistir en traje formal, al llegar se ubicaran en su respectivo lugar, el presentador
abrir el evento con un saludo de bienvenida y le dar paso al conferencista, una vez
finalizada la conferencia se proceder a un pequeo brindis y se dar apertura a la
comida, poniendo en prctica los conocimientos adquiridos en la conferencia anterior
por ltimo se llenara la encuesta de evaluacin del evento y la despedida.
1.2730.1
1.2731.1
9. Evaluacin del evento: Se realizara una encuesta que consta de las
siguientes preguntas:
1.2732.1
1.2733.1
- El evento al que acaba de asistir cumpli sus expectativas.
1.2734.1
- Fue de su agrado la conferencia
1.2735.1
- Considera que adquiri conocimientos nuevos.
1.2736.1
- Como le pareci la comida
192

1.2737.1
- Que cambiara del evento
1.2738.1
1.2739.1
Techno Tech busca la captacin del personal con respecto a etiqueta y
protocolo, para generar en sus colaboradores el inters de manejar un buen
desempeo en una reunin social o comida de negocios que se identifique por tener
personal capacitado y culto en cuanto a eventos sociales.
1.2740.1

3.3. ANLISIS FINANCIERO VERTICAL Y HORIZONTAL


1.2741.1

1.2742.1
Los anlisis financieros permiten a las organizaciones medir el rendimiento
de la misma, para esto tenemos el anlisis vertical que nos permite examinar el
comportamiento de las cuentas dentro de la empresa en un periodo determinado, y
el anlisis horizontal que permite realizar un estudio y comparacin de diferentes
periodos ya sean meses o aos.
1.2743.1
1.2744.1
Este estudio es sumamente importante para la toma de decisiones y
planteamiento de estrategias que permitan cumplir con los objetivos propuestos y as
mejorar el funcionamiento de esta empresa.
1.2745.1
1.2746.1
1.2747.1

BALANCE GENERAL TECHNO TECH 2013-2014


1.2749.1 1.2750.1
1.2751.1
ANA
2013
2014
LISIS VERTICAL

1.2748.1
1.2753.1

ACTIVO

1.2760.1
ACTIVO
CORRIENTE

1.2754.1 1.2755.1
1.2756.1
2013
1.2761.1 1.2762.1 1.2763.1

1.2757.1
2014
1.2764.1

1.2770.1
1.2768.1 1.2769.1
0,566011
27.161
50.000
235
1.2777.1
1.2775.1 1.2776.1
1,564059
75.054 100.000
026
1.2784.1
1.2782.1 1.2783.1
3,199241
153.521 200.000
956
1.2791.1
1.2789.1 1.2790.1
0,736704
35.352
40.000
435

1.2771.1
1,025796
105
1.2778.1
2,051592
21
1.2785.1
4,103184
42
1.2792.1
0,820636
884

1.2810.1 1.2811.1 1.2812.1

1.2813.1

1.2752.1
AN
ALISIS
HORIZONTAL
1.2758.1
VAR.A
BS 1.2759.1
.
VAR.REL.
1.2765.11.2766.1

1.2773.1
1.2772.1 84,08747
22.839
837
1.2780.1
1.2774.1
INVERS.
1.2779.1 33,23740
TEMPORALES
24.946
24
1.2787.1
1.2781.1
CUENTAS
1.2786.1 30,27533
POR COBRAR
46.479
692
1.2794.1
1.2788.1
PROVISI
1.2793.1 13,14777
N CARTERA
4.648
099
1.2800.11.2801.1
1.2795.1
INV. PROD. 1.2796.1 1.2797.1
1.2798.1 1.2799.1
23
26,40
TERMINADO
88.317
65.000
1,840448 1,333534
.3
1485
224
936
17
56
1.2803.1 1.2804.1 1.2805.1 1.2806.1 1.2807.11.2808.1
1.2802.1
1.2767.1

1.2809.1

EFECTIVO

193

1.2814.11.2815.1

1.2816.1
PROVISI
N INVENTARIOS
1.2823.1
TOTAL
ACTIVO CORRIENTE
1.2830.1
PROP,
PLANTA Y EQUIPOS
1.2837.1
1.2844.1
1.2851.1

EQUIPOS

1.2858.1
1.2865.1
DEPRECIA
CIN ACUMULADA
1.2872.1
TOTAL
PROP. PLANTA Y
EQUIP.
1.2879.1
OTROS
ACTIVOS
1.2886.1
INVERSIO
NES PERMANENTES
1.2893.1
TOTAL
OTROS ACTIVOS
1.2900.1
ACTIVO

TOTAL

1.2907.1

PASIVO

1.2914.1
PASIVO
CORRIENTE
1.2921.1
OBLIGACI
ONES BANCARIAS
1.2928.1
PROVEED
ORES NACIONALES
1.2935.1
IMPUESTO
S DE RENTA
CORRIENTES
1.2942.1
INGRESOS
DIFERIDOS
1.2949.1
TOTAL
PASIVO CORRIENTE
1.2956.1
PASIVOS

OTROS

1.2963.1
OBLIGACI
ONES BANCARIAS

1.2819.1
1.2817.1 1.2818.1
0,339156
16.275
16.275
616
1.2824.1 1.2825.1
395.68 471.27 1.2826.1
0
5
1.2831.1 1.2832.1 1.2833.1

1.2820.1
0,333896 1.2821.11.2822.1
632
0
0
1.2827.1

1.2828.11.2829.1

1.2834.1

1.2835.11.2836.1

1.2838.1 1.2839.1 1.2840.1

1.2841.1

1.2842.11.2843.1

1.2845.1 1.2846.1 1.2847.1

1.2848.1

1.2849.11.2850.1

1.2852.1 1.2853.1 1.2854.1 1.2855.1


2.000.0 2.000.0 41,67823 41,03184
00
00
238
42
1.2859.1 1.2860.1 1.2861.1 1.2862.1
0
0
0
1.2868.1 1.2869.1
1.2866.1 1.2867.1
3,516454 3,461918
168.743 168.743
983
243
1.2873.1 1.2874.1
2.168.7 2.168.7 1.2875.1 1.2876.1
43
43
1.2880.1 1.2881.1 1.2882.1 1.2883.1

1.2856.11.2857.1
0
0
1.2863.11.2864.1
0
1.2870.11.2871.1
0
0
1.2877.11.2878.1
1.2884.11.2885.1

1.2889.1
1.2887.1 1.2888.1
0,682501
32.751
32.751
894
1.2894.1 1.2895.1 1.2896.1
32.751
32.751
1.2901.1 1.2902.1
4.798.6 4.874.2 1.2903.1
68
63
1.2908.1 1.2909.1
2.089.7 2.089.7 1.2910.1
25
25
1.2915.1 1.2916.1 1.2917.1

1.2890.1
0,671916 1.2891.11.2892.1
965
0
1.2897.1 1.2898.11.2899.1

1.2922.1 1.2923.1 1.2924.1

1.2929.1 1.2930.1
1.2931.1
78.055
50.000
2,932573
069
1.2938.1
1.2936.1 1.2937.1
2,267986
60.366 100.000
751
1.2945.1
1.2943.1 1.2944.1
4,456737
118.623 200.000
11
1.2950.1 1.2951.1 1.2952.1
257.044 350.000
1.2957.1 1.2958.1
380.77 700.00 1.2959.1
5
0
1.2964.1 1.2965.1 1.2966.1

194

1.2904.1

1.2905.11.2906.1

1.2911.1

1.2912.11.2913.1

1.2918.1

1.2919.11.2920.1

1.2925.1

1.2926.11.2927.1

1.2932.1
1,988842
981
1.2939.1
3,977685
961
1.2946.1
7,955371
923
1.2953.1

1.2933.11.2934.1
28
35,94
.0
2604
55
57
1.2941.1
1.2940.1 65,65616
39.634
407
1.2948.1
1.2947.1 68,60136
81.377
736
1.2954.11.2955.1

1.2960.1

1.2961.11.2962.1

1.2967.1

1.2968.11.2969.1

1.2970.1
CESANTA
S CONSOLIDADAS
1.2977.1
PROVISI
N PARA JUBILACIN
1.2984.1
OTROS
ACREEDORES
(SOCIOS)
1.2991.1
TOTAL
OTROS PASIVOS
1.2998.1
PASIVO

TOTAL

1.3005.1
NIO

PATRIMO

1.3012.1
PAGADO

CAPITAL

1.2973.1
1.2971.1 1.2972.1
2,837031
75.512 500.000
037
1.2980.1
1.2978.1 1.2979.1
0,295793
7.873
7.873
322
1.2987.1
1.2985.1 1.2986.1
2,271029
60.447 100.000
97
1.2992.1 1.2993.1 1.2994.1
143.832 607.873
1.2999.1 1.3000.1
925.48 957.87 1.3001.1
3
3
1.3006.1 1.3007.1
562.60 562.60 1.3008.1
7
7
1.3013.1 1.3014.1 1.3015.1

1.2974.1
19,88842
981
1.2981.1
0,313163
216
1.2988.1
3,977685
961
1.2995.1

1.2975.11.2976.1
424.48 562,1464
8
138

1.3002.1

1.3003.11.3004.1

1.3009.1

1.3010.11.3011.1

1.3016.1

1.3017.11.3018.1

1.2982.11.2983.1
0
0
1.2990.1
1.2989.1 65,43418
39.553
201
1.2996.11.2997.1

1.3022.1 1.3023.1
1.3025.1
1.3020.1 1.3021.1
28,33198 31,82148 1.3024.1 6,086725
754.100 800.000
836
769 45.900
898
1.3031.11.3032.1
1.3027.1 1.3028.1
1.3026.1
UTILIDAD
225.92 193.54
1.3029.1 1.3030.1
32
14,33
DEL EJERCICIO
0,7
4,5
8,487978 7,698592
.3
0798
6
1
175
803
76
99
1.3038.1
1.3033.1
UTILIDADE 1.3034.1 1.3035.1
19
S RETENIDAS
193.545
0 1.3036.1
3.
7,271601 1.3037.1
54 1.3039.1
494
0
5
-100
1.3041.1 1.3042.1
1.3040.1
TOTAL
1.736.1 1.556.1 1.3043.1 1.3044.1 1.3045.11.3046.1
PATRIMONIO
73
52
1.3047.1
TOTAL
1.3048.1 1.3049.1
PASIVO Y
2.661.6 2.514.0 1.3050.1 1.3051.1 1.3052.11.3053.1
PATRIMONIO
56
25
1.3019.1
LEGAL

RESERVA

1.3054.1

1.3055.11.3056.11.3057.1 1.3058.1 1.3059.1


1.3060.1

1.3061.1

Tabla 39: Fuente propia


1.3062.1
1.3063.1
1.3064.1

1.3065.1
1.3066.1

1.3067.1
1.3070.1

ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL TECHNO TECH

ESTADOS FINANCIEROS
1.3071.1 1.3072.1
2013
2014

1.3068.1
A 1.3069.1
ANALI
NALISIS
SIS
VERTICAL
HORIZONTAL
1.3073.1
1.3074.1
1.3075.1 1.3076.1
2013 2014 VAR.ABS. VAR. REL.

195

1.3078.1 1.3079.1
818.31 1.008.14
0,00
2,00
1.3085.1 1.3086.1
1.3084.1
COSTO
125.039, 308.075,0
DE VENTAS
00
0
1.3092.1 1.3093.1
1.3091.1
INVENT
56.903,0 187.934,0
ARIO INICIAL
0
0
1.3099.1 1.3100.1
1.3098.1
+
256.070, 282.891,0
COMPRAS
00
0
1.3077.1
S

VENTA

1.3105.1
INVENTARIO
FINAL
1.3112.1
UTILID
AD BRUTA
1.3119.1
MENOS:
OPERACIONALES
1.3126.1
A

ENERG

1.3133.1
COMUN
ICACIONES
1.3140.1
DEPRE
CIACIN
1.3147.1
SUELD
OS ADMN.
1.3154.1
SUELD
OS VENTAS
1.3161.1
DAD

PUBLICI

1.3168.1
TOS

IMPUES

1.3175.1

OTROS

1.3182.1
UTILID
AD
OPERACIONAL

1.3080.1
1.3081.1
1.3082.1 1.3083.1

1.3089.1
1.3087.11.3088.1
183.036,
15,28 30,56
00
1.3096.1
1.3094.11.3095.1
131.031,
6,95 18,64
00
1.3103.1
1.3101.11.3102.1
26.821,0
31,29 28,06
0
1.3110.1
1.3106.1 1.3107.1
1.3108.11.3109.1
187.934, 162.750,0
22,97 16,14
25.18
00
0
4,00
1.3113.1 1.3114.1
1.3115.11.3116.1
693.27 700.067,
1.3117.1
1,00
00
1.3120.1 1.3121.1
1.3124.1
1.3122.11.3123.1
231.592, 309.524,0
77.932,0
28,30 30,70
00
0
0
1.3127.1
1.3128.1 1.3129.11.3130.1
18.000,0
1.3131.1
18.900,00
2,20
1,87
0
900,00
1.3134.1 1.3135.1 1.3136.11.3137.11.3138.1
3.120,00 3.432,00
0,38
1,83
312,00
1.3141.1
1.3145.1
1.3142.1 1.3143.11.3144.1
37.412,0
31.483,0
68.895,00
4,57
6,83
0
0
1.3148.1
1.3152.1
1.3149.1 1.3150.11.3151.1
57.171,0
19.689,0
76.860,00
6,99
7,62
0
0
1.3155.1
1.3156.1 1.3157.11.3158.1
55.268,0
1.3159.1
60.795,00
6,75
6,03
0
5.527,00
1.3162.1
1.3163.1 1.3164.11.3165.1
15.000,0
1.3166.1
16.500,00
6,48
1,64
0
1.500,00
1.3173.1
1.3169.1
1.3170.1 1.3171.11.3172.1
24.567,0
8.015,00
3,00
0,80
16.55
0
2,00
1.3176.1
1.3180.1
1.3177.1 1.3178.11.3179.1
21.054,0
35.073,0
56.127,00
2,57
5,57
0
0
1.3183.1 1.3184.1
1.3185.11.3186.1
461.67 390.543,
1.3187.1
9,00
00
196

1.3090.1
146,3831
28
1.3097.1
230,2708
12
1.3104.1
10,47408
91
1.3111.1
13,400
4491
1.3118.1
1.3125.1
33,65055
79
1.3132.1
5
1.3139.1
10
1.3146.1
84,15214
37
1.3153.1
34,43878
89
1.3160.1
10,00036
19
1.3167.1
10
1.3174.1
67,374
9339
1.3181.1
166,5859
22
1.3188.1

1.3190.1
1.3194.1
1.3191.1 1.3192.11.3193.1
51.539,0
14.430,9
65.969,92
6,30
6,54
0
2
1.3201.1
1.3196.1
OTROS 1.3197.1 1.3198.1 1.3199.11.3200.1
10.398,0
EGRESOS
0 10.398,00
0,00
1,03
0
1.3208.1
1.3204.1 1.3205.1
1.3203.1
GASTO
1.3206.11.3207.1
148.830, 133.947,0
S FINANCIEROS
18,19 13,29
14.88
00
0
3,00
1.3215.1
1.3210.1
UTILID 1.3211.1 1.3212.1
1.3213.11.3214.1
AD ANTES DE
364.38 312.167,
30,96
52.22
IMP.
8,00
92
0,08
1.3222.1
1.3218.1 1.3219.1
1.3217.1
IMPUES
1.3220.11.3221.1
138.467, 118.623,4
TOS POR PAGAR
16,92 11,77
19.84
24
1
3,83
1.3225.1 1.3226.1
1.3224.1
UTILID
1.3227.1
1.3228.1
225.92 193.544,
1.3229.1
AD NETA
0,76
51
1.3189.1
OTROS
INGRESOS

1.3195.1
28
1.3202.1
0
1.3209.1
-10
1.3216.1
-14,3309
1.3223.1
14,331
0649
1.3230.1

1.3231.1
1.3232.1

Tabla 40: Fuente propia

1.3233.1
1.3234.1

1.3235.1

ANALISIS

1.3236.1
1.3237.1
En el anlisis vertical se est estudiando el comportamiento de las cuantas
tanto del aos 2013 como del aos 2014, por un lado tenemos que la cuenta que es
ms representativa son compras y los gastos operacionales al igual que la cuenta de
equipos que se usan para poder realizar los inventarios y las ventas respectivas, en
el ao 2014 las cuentas ms representativas fueron costos de venta y los gastos
operacionales al igual que los activos y las reservas legales.
1.3238.1
1.3239.1
Con estos estados financieros podemos ver que la empresa se encuentra
endeudada por lo tanto debe tomar estrategias para mejorar sus ingresos y evitar los
gastos innecesarios.
1.3240.1
Toda empresa que realiza anlisis financieros puede determinar una
solucin pronta para los problemas que estas pueden tener como vemos en la
empresa Techno Tech se deben tomar estrategias con urgencia para salir de la crisis
que se puedan presentar en un futuro.
1.3241.1
1.3242.1
1.3243.1

197

3.4. INDICADORES FINANCIEROS


1.3244.1

1.3245.1
INDICADORES FINANCIEROS
1.3247.1
1.3248.1
Con estos indicadores financieros podemos determinar cmo se encuentra
la organizacin en cuanto a su rentabilidad, capacidad de endeudamiento y el punto
de equilibrio que la organizacin debe tener para cubrir todos los gastos que esta
tiene.
1.3249.1
1.3250.1
Indicadores de liquidez:
1.3251.1
1.3252.1
Razn corriente:
1.3253.1
Activo corriente
RC=
1.3254.1
Pasivocorriente
1.3246.1

1.3255.1
1.3256.1
1.3257.1

RC=

663.617 .000
73.726 .230
1.3258.1

1.3259.1
1.3260.1
1.3261.1
1.3262.1
1.3263.1
1.3264.1
1.3265.1
1.3266.1
1.3267.1
1.3268.1
1.3269.1
1.3270.1
1.3271.1
1.3272.1
1.3273.1
1.3274.1
1.3275.1
1.3276.1
1.3277.1
1.3278.1

RC=9

Prueba acida:

PA=

Activo corrienteinventarios
Pasivocorriente

1.3279.1
198

1.3280.1
1.3281.1

PA=

663.617 .00088.317.000
73.726 .230

PA=

575.300 .000
73.726 .230

1.3282.1
1.3283.1
1.3284.1
1.3285.1

1.3286.1
1.3287.1
PA=7.8
1.3288.1
1.3289.1
1.3290.1
Capital neto de trabajo:
1.3291.1
1.3292.1
CNT = Activo corrientePasivo corriente
1.3293.1
1.3294.1
CNT =663.617 .00073.726.230
1.3295.1
1.3296.1
CNT =589.890 .770
1.3297.1
1.3298.1
1.3299.1
1.3300.1
1.3301.1
1.3302.1
Anlisis indicador de liquidez:
1.3303.1
1.3304.1
Segn el resultado de este indicador, se puede observar que la empresa
tiene una buena capacidad para hacerse cargo de sus deudas. Como se observa en
la razn corriente dio un digito de 9, esto quiere decir que la empresa puede por cada
peso de deuda tiene nueve oportunidades para pagar deudas haciendo uso de sus
inventarios, en la prueba acida tenemos un resultado de 7.8, esto quiere decir que la
empresa tiene capacidad de pago sin hacer uso de sus inventarios y por ultimo
tenemos el capital neto de trabajo que nos muestra la cantidad de activos con los que
cuenta le empresa para realizar inversiones.
1.3305.1
1.3306.1
1.3307.1
1.3308.1
1.3309.1
1.3310.1
1.3311.1
1.3312.1
1.3313.1
199

1.3314.1
1.3315.1
1.3316.1
1.3317.1
1.3318.1
1.3319.1
1.3320.1
1.3321.1

Indicadores de actividad:
Rotacin de inventarios:

RI =

Costo de mercancias vendidas


Inventario promedio

RI =

600.000 .000
241.964,3836

1.3322.1
1.3323.1
1.3324.1

RI =2479,70
1.3325.1
1.3326.1
1.3327.1
Anlisis: La empresa tiene un buen movimiento de sus inventarios en el
ao ya que este se convierte en ingresos varias veces en el mismo periodo.
1.3328.1
1.3329.1
1.3330.1
1.3331.1
Rotacin de cartera:
1.3332.1
1.3333.1
Ventas a credito
RC=
1.3334.1
Cuentas por cobrar promedio
1.3335.1
1.3336.1

RC=

85.300 .000
233.698,6301

1.3337.1
RC=365
1.3338.1
1.3339.1
1.3340.1
Anlisis: La empresa est teniendo un buen flujo de cartera porque al ao,
365 veces las cuentas por cobrar se convierten en dinero.
1.3341.1
1.3342.1
1.3343.1
1.3344.1
1.3345.1
1.3346.1
1.3347.1
1.3348.1
1.3349.1
Rotacin de activos totales:
200

1.3350.1
1.3351.1
1.3352.1
1.3353.1

RA=

Ventas netas
Activo total

RC=

1.000 .000.000
751.054 .230

1.3354.1
1.3355.1
1.3356.1

1.3357.1
RC=1.33
1.3358.1
1.3359.1
1.3360.1
Anlisis: Con este indicador podemos observar que la empresa por cada
peso se estn generando 1.33 pesos esto quiere decir que cada inversin genera
casi el 133% de utilidad.
1.3361.1
1.3362.1
Rotacin de proveedores:
1.3363.1
1.3364.1
Compras del periodo
RP=
1.3365.1
Proveedores promedio
1.3366.1
1.3367.1

RP=

50.000.000
136.986,3014

1.3368.1
RP=364,99
1.3369.1
1.3370.1
1.3371.1
Anlisis: Como durante el ao la empresa tiene una buena rotacin de
inventarios, genera una gran cantidad de pedidos y a su vez la empresa paga
oportunamente a sus proveedores como podemos ver paga 364,99 veces a los
proveedores.
1.3372.1
1.3373.1
1.3374.1
1.3375.1
Anlisis indicador de actividad
1.3376.1
1.3377.1
La empresa Techno Tech, tiene un buen flujo en la actividad de
comercializacin que realiza, porque tanto sus inventarios como los cobros que esta
realiza tienen buen movimiento durante el ao por lo tanto es un empresa que tiene
una buena actividad econmica.
1.3378.1
1.3379.1
201

1.3380.1
1.3381.1
1.3382.1
1.3383.1
1.3384.1

1.3386.1

PUNTO DE EQUILIBRIO
1.3385.1
costos fijos
PE=
costos variables
1
ventas totales

1.3387.1
1.3388.1

PE=

50.000 .000
73.726 .230
1
1.000.000 .000

1.3389.1
1.3390.1

PE=
1.3391.1

1.3392.1

PE=

50.000.000
10.0737
50.000.000
0.9263

1.3393.1
PE=53.978 .192,81
1.3394.1
1.3395.1
1.3396.1
1.3397.1
Anlisis punto de equilibrio
1.3398.1
1.3399.1
Este indicador nos muestra que para que la empresa pueda cubrir todos los
gastos que tiene en el ao, debe tener unos ingresos de $ 53.978.192,81 como
mnimo para ser una empresa eficiente en la actividad econmica que realiza. Todo
ingreso por debajo de este valor generara un desgaste de la empresa y
endeudamientos que la empresa no podr cubrir.
1.3400.1
3.5. SISTEMA DE COSTEO
1.3401.1

1.3402.1

SISTEMA DE COSTEO DE LA EMPRESA TECHNO TECH


1.3403.1
1.3404.1
La empresa Techno Tech es un empresa comercializadora de productos
tecnolgicos, por lo tanto por su figura de comercializadora la forma en que ellos
sacan los costos es tomando cada una de las actividades que realizan para traer el
producto a los sitios de almacenamiento, el valor que pagan a los fabricantes de los
productos, nmina y arrendamientos, por lo que los costos son obtenidos por el
promedio ponderado para cada artculo, en el cual la nica variacin que existe es el
valor que paga la empresa por cada producto al fabricante.
202

1.3405.1
1.3406.1
Como los valores de importacin varan constantemente algunos costos
son fijos como nmina y arrendamientos, y otros los costos variables como el
almacenamiento, traer los productos desde el puerto de desembarque y el valor de
los productos es decir el costo de venta.
1.3407.1
1.3408.1
1.3409.1
Dando estos parmetros el sistema de costeo seria el siguiente:
1.3410.1
1.3411.1
1.3412.1

DETALLE

1.3413.1
CANTI
DAD
UNIDADES

1.3416.1
Costo de venta
celulares

1.3417.1

2000

1.3420.1
Tablet

1.3421.1

2000

1.3425.1

1000

Costo de venta

1.3424.1
Costo de venta
porttiles

1.3428.1

Pago de aduanas

1.3429.1

1.3432.1
Pago a terceros
por transporte

1.3433.1

1.3436.1
Pago a terceros
por almacenamiento

1.3437.1

1.3440.1
Nomina
vendedores

1.3441.1

10

1.3444.1
Nomina
mercadeo

1.3445.1

10

1.3448.1
Nomina
administracin
1.3452.1
Arrendamientos

1.3449.1
1.3453.1
203

6
1

1.3414.1
P 1.3415.1
P
RECIO
RECIO
UNITARIO
TOTAL
1.3419.1
$
1.3418.1
$
300.000.0
150.000
00
1.3423.1
$
1.3422.1
$
160.000.0
80.000
00
1.3427.1
$
1.3426.1
$
250.000.0
250.000
00
1.3431.1
$
1.3430.1
$
50.000.00
50.000.000
0
1.3435.1
$
1.3434.1
$
15.000.00
15.000.000
0
1.3439.1
1.3438.1
$
$
3.000.000
3.000.000
1.3443.1
1.3442.1
$
$
700.000
7.000.000
1.3447.1
$
1.3446.1
$
12.000.00
1.200.000
0
1.3451.1
1.3450.1
$
$
1.500.000
9.000.000
1.3454.1
$ 1.3455.1
2.000.000
$

2.000.000

1.3456.1
1.3457.1
Para determinar el valor de los costos se toman la sumatoria de los costos
de pagos, nmina y arrendamientos y los divido por las unidades totales de
productos as:
1.3458.1
1.3459.1

1.3463.1

DETALLE

Pago de aduanas

1.3460.1
CANTID
AD UNIDADES

1.3464.1

1.3467.1
Pago a terceros
por transporte

1.3468.1

1.3471.1
Pago a terceros
por almacenamiento

1.3472.1

1.3475.1
Nomina
vendedores

1.3476.1

10

1.3479.1
Nomina
mercadeo

1.3480.1

10

1.3483.1
Nomina
administracin

1.3484.1

1.3487.1

Arrendamientos

1.3488.1

1.3491.1

TOTAL COSTOS 1.3492.1

1.3461.1
PR 1.3462.1
P
ECIO
RECIO
UNITARIO
TOTAL
1.3466.1
$
1.3465.1
$
50.000.00
50.000.000
0
1.3470.1
$
1.3469.1
$
15.000.00
15.000.000
0
1.3474.1
1.3473.1
$
$
3.000.000
3.000.000
1.3478.1
1.3477.1
$
$
700.000
7.000.000
1.3482.1
$
1.3481.1
$
12.000.00
1.200.000
0
1.3486.1
1.3485.1
$
$
1.500.000
9.000.000
1.3490.1
1.3489.1
$
$
2.000.000
2.000.000
1.3494.1
$
98.000.00
1.3493.1
0

1.3495.1
1.3496.1
Como el total de costos es de $ 98.000.000 de pesos este valor se divide
en la sumatoria de las 3.000 unidades que son el total de unidades que se solicitaron
al fabricante.
1.3497.1
1.3498.1
98.000.000/3.000 unidades= $ 32.657
1.3499.1
1.3500.1
Este es el valor que se le da a cada unidad para cubrir los gastos ahora
procedemos a calcular el valor unitario de cada producto.
1.3501.1
204

1.3502.1
P
RODUCTO
1.3506.1
C
elulares
1.3510.1
T
ablet
1.3514.1
P
orttiles

1.3503.1
C 1.3504.1
COS
OSTO DE
TOS
1.3505.1
VALOR UNITARIO
VENTA
TOTALES
DEL PRODUCTO
1.3507.1
$
1.3508.1
$
50.000
32.657
1.3509.1
$ 182.657
1.3511.1
$
1.3512.1
$
80.000
32.657
1.3513.1
$ 112.657
1.3515.1
$
1.3516.1
$
50.000
32.657
1.3517.1
$
282.657

1.3518.1
1.3519.1
Esta es la forma en que la empresa Techno Tech obtiene los costos de
cada uno de los productos que comercializa por lo tanto decimo que:
1.3520.1
1.3521.1
Los celulares tienen un costo unitario de $ 182.657
1.3522.1
Las tablets un costo de $112.657
1.3523.1
Los porttiles un costo unitario de $282.657
1.3524.1
1.3525.1
Por ultimo cabe aclarar que los productos son de origen chino por lo que
esto hace que cada producto sea ms econmico comparado con las marcas
reconocidas como LG, Sony, entre otras.
1.3526.1

3.6. VARIABLES QUE CONFORMAN EL PRESUPUESTO OPERATIVO


1.3527.1
1.3528.1
Las variables que hacen parte del presupuesto de gastos administrativos
son las siguientes:
1.3529.1
1. Salarios del personal de mercadeo que consta de 5 empleados
2. Salarios del personal de ventas que consta de 15 empleados
3. Salarios del gerente y supervisores los cuales son un total de 6 personas
4. Compra de insumos como papelera, tintas para las impresoras, esferos, etc.
5. Gastos de arrendamiento que hacen parte de los gastos fijos que tiene la
empresa
6. Pago de servicios pblicos que hacen parte de los gastos variables de la empresa
7. Obligaciones bancarias por prestamos
1.3530.1
1.3531.1
Las variables que hacen parte del presupuesto de ventas son las
siguientes:
1.3532.1
1. Pago del espacio que tiene la empresa en cada punto de venta dentro de los
almacenes de grandes superficies
2. Pago a terceros por transporte
3. Pago a terceros por almacenamiento
4. Pago de aduanas por importacin de los productos provenientes de china
5. Publicidad en los medios de comunicacin
1.3533.1
1.3534.1
205

1.3535.1 DESCRIPCION DEL PRESUPUESTO


1.3536.1
1.3537.1 La empresa Techno Tech para realizar el presupuesto toma todas las
actividades que se realizan y
que estn directamente relacionadas con la
comercializacin del producto, as tambin las que no estn relacionadas con dicha
actividad, y hace un estimado del valor de cada actividad basndose en los
resultados de aos anteriores y los objetivos propuestos para el ao, esta empresa
tambin tiene en cuenta la inflacin que se aplique para ese ao y aumenta los
valores en el porcentaje aplicado de dicha inflacin. Esto le permite tener una
seguridad de los gastos en los que se incurrir para realizar las actividades de una
manera eficaz y eficiente.
1.3538.1
PRESUPUESTO
1.3539.1
1.3540.1
1.3541.1
La participacin que tiene cada presupuesto es el siguiente:
1.3542.1
1.3543.1
Ventas: Incremento del 25% del ao anterior o base
1.3544.1
Gastos administrativos: 5% de los ingresos
1.3545.1
Pagos a terceros: 10% de los ingresos
1.3546.1
Gastos fijos y variables: 15% de los ingresos
1.3547.1

1.3548.1
1.3549.1 PRESUPUESTO MAESTRO UNIDAD PRODUCTIVA
TECHNO TECH
1.3551.1

1.3552.1

1.3553.1

1.3558.1
1.3559.1
D
etalle
1.3566.1
ablets

1.3573.1
C
elulares
1.3580.1
P
orttiles
1.3587.1
entas
totales
1.3594.1

1.3560.1
Valor ao
Base
1.3567.1
$240.000
.000,0
0
1.3574.1
$240.000
.000,0
0
1.3581.1
$120.000
.000,0
0
1.3588.1
$600.000
.000,0
0
1.3595.1

1.3554.1

1.3555.1

1.3556.1

1.3557.1

Presupuesto de ventas

1.3561.1
Valor ao
1
1.3568.1
$300.000
.000,0
0
1.3575.1
$300.000
.000,0
0
1.3582.1
$150.000
.000,0
0
1.3589.1
$750.000
.000,0
0
1.3596.1

1.3562.1
Valor ao
2
1.3569.1
$375.000
.000,0
0
1.3576.1
$375.000
.000,0
0
1.3583.1
$187.500
.000,0
0
1.3590.1
$937.500
.000,0
0
1.3597.1
206

1.3563.1
Valor ao
3

1.3564.1
Valor ao
4

1.3565.1
Valor ao
5

1.3570.1
1.3571.1
1.3572.1
$468.750. $585.937. $732.421.
000,00
500,00
875,00
1.3577.1
1.3578.1
1.3579.1
$468.750. $585.937. $732.421.
000,00
500,00
875,00
1.3584.1
1.3585.1
1.3586.1
$234.375. $292.968. $366.210.
000,00
750,00
937,50
1.3591.1
1.3592.1
1.3593.1
$1.171.87 $1.464.84 $1.831.05
5.000,0
3.750,0
4.687,5
0
0
0
1.3598.1
1.3599.1
1.3600.1

1.3601.1
1.3602.1
D
ETALLE
1.3609.1
S
alarios
vendedore
s
1.3616.1
S
alarios
mercadeo
1.3623.1
S
alarios
administra
cin

Presupuesto de gastos administrativos

1.3603.1 1.3604.1 1.3605.1 1.3606.1


Valor ao Valor ao Valor ao Valor ao
Base
1
2
3

1.3608.1
Valor ao
5

1.3610.1 1.3611.1 1.3612.1


1050000 1275000 1350000 1.3613.1
1.3614.1
1.3615.1
0
0
0 15000000 18000000 19500000
1.3617.1 1.3618.1 1.3619.1 1.3620.1
1.3621.1
1.3622.1
6000000 7500000 7750000
8500000 10000000 12500000
1.3624.1 1.3625.1
9000000 9600000

1.3631.1 1.3632.1
$4.500.0 $7.650.0
00,00
00,00
1.3638.1 1.3639.1
G $30.000. $37.500.
000,0
000,0
0
0

1.3630.1
I
nsumos
1.3637.1
astos
totales
1.3644.1
1.3645.1
1.3646.1
1.3647.1

1.3607.1
Valor ao
4

1.3648.1

1.3649.1

1.3654.1
1.3656.1
1.3655.1
D Valor ao
ETALLE
Base
1.3663.1
$15.000.
1.3662.1
T
000,0
ransporte
0
1.3670.1
1.3669.1
A $45.000.
lmacenam
000,0
iento
0
1.3676.1
P 1.3677.1
agos
$60.000.
totales a
000,0
terceros
0
1.3683.1
1.3684.1

1.3690.1

1.3626.1
1020000 1.3627.1
1.3628.1
1.3629.1
0 12000000 15000000 16200000
1.3633.1
$15.425. 1.3634.1
1.3635.1
1.3636.1
000,0 $23.093.7 $30.242.1 $43.352.7
0
50,00
87,50
34,38
1.3640.1
$46.875. 1.3641.1
1.3642.1
1.3643.1
000,0 $58.593.7 $73.242.1 $91.552.7
0
50,00
87,50
34,38

1.3650.1

1.3651.1

1.3652.1

1.3653.1

Presupuesto pago a terceros

1.3657.1
Valor ao
1
1.3664.1
$18.750.
000,0
0
1.3671.1
$56.250.
000,0
0
1.3678.1
$75.000.
000,0
0
1.3685.1

1.3658.1
Valor ao
2
1.3665.1
$23.437.
500,0
0
1.3672.1
$70.312.
500,0
0
1.3679.1
$93.750.
000,0
0
1.3686.1

1.3659.1
Valor ao
3

1.3660.1
Valor ao
4

1.3661.1
Valor ao
5

1.3666.1
1.3667.1
1.3668.1
$29.296.8 $36.621.0 $45.776.3
75,00
93,75
67,19
1.3673.1
1.3674.1
1.3675.1
$87.890.6 $109.863. $137.329.
25,00
281,25
101,56
1.3680.1
1.3681.1
1.3682.1
$117.187. $146.484. $183.105.
500,00
375,00
468,75
1.3687.1
1.3688.1
1.3689.1

Presupuesto gastos fijos y variables

1.3691.1
D 1.3692.1 1.3693.1 1.3694.1 1.3695.1
ETALLE
Valor ao Valor ao Valor ao Valor ao
207

1.3696.1
Valor ao

1.3697.1
Valor ao

1.3698.1
rriendo

1.3705.1
S
ervicios
1.3712.1
P
apelera
1.3719.1
otal
gastos
1.3726.1

Base
1.3699.1
$27.000.
000,0
0
1.3706.1
$31.500.
000,0
0
1.3713.1
$31.500.
000,0
0
1.3720.1
$90.000.
000,0
0
1.3727.1

1
1.3700.1
$33.750.
000,0
0
1.3707.1
$39.375.
000,0
0
1.3714.1
$39.375.
000,0
0
1.3721.1
$112.500
.000,0
0
1.3728.1

1.3735.1
Valor ao
Base
1.3742.1
$600.000
.000,0
0
1.3749.1
$30.000.
000,0
0
1.3756.1
$60.000.
000,0
0
1.3763.1
$90.000.
000,0
0
1.3770.1
$420.000
.000,0
0

1.3736.1
Valor ao
1
1.3743.1
$750.000
.000,0
0
1.3750.1
$37.500.
000,0
0
1.3757.1
$75.000.
000,0
0
1.3764.1
$112.500
.000,0
0
1.3771.1
$525.000
.000,0
0

1.3733.1
1.3734.1
1.3741.1
I
ngresos
1.3748.1
G
astos
administra
tivos
1.3755.1
P
ago a
terceros
1.3762.1
G
astos fijos
y
variables
1.3769.1
T
otal costo
de venta

2
1.3701.1
$42.187.
500,0
0
1.3708.1
$49.218.
750,0
0
1.3715.1
$49.218.
750,0
0
1.3722.1
$140.625
.000,0
0
1.3729.1

1.3702.1
1.3703.1
1.3704.1
$52.734.3 $65.917.9 $82.397.4
75,00
68,75
60,94
1.3709.1
1.3710.1
1.3711.1
$61.523.4 $76.904.2 $96.130.3
37,50
96,88
71,09
1.3716.1
1.3717.1
1.3718.1
$61.523.4 $76.904.2 $96.130.3
37,50
96,88
71,09
1.3723.1
1.3724.1
1.3725.1
$175.781. $219.726. $274.658.
250,00
562,50
203,13
1.3730.1
1.3731.1
1.3732.1

Costo de venta
1.3737.1
Valor ao
2
1.3744.1
$937.500
.000,0
0
1.3751.1
$46.875.
000,0
0
1.3758.1
$93.750.
000,0
0
1.3765.1
$140.625
.000,0
0
1.3772.1
$656.250
.000,0
0

1.3776.1
1.3777.1
1.3778.1
1.3779.1
1.3780.1
1.3781.1
208

1.3738.1
1.3739.1
1.3740.1
Valor ao Valor ao
Valor ao
3
4
5
1.3745.1
1.3746.1
1.3747.1
$1.171.87 $1.464.84 $1.831.05
5.000,0
3.750,0
4.687,5
0
0
0
1.3752.1
1.3753.1
1.3754.1
$58.593.7 $73.242.1 $91.552.7
50,00
87,50
34,38
1.3759.1
1.3760.1
1.3761.1
$117.187. $146.484. $183.105.
500,00
375,00
468,75
1.3766.1
1.3767.1
1.3768.1
$175.781. $219.726. $274.658.
250,00
562,00
203,13
1.3774.1
1.3775.1
1.3773.1
$1.025.39 $1.281.73
$820.312.
0.625,5
8.281,2
500,00
0
4

1.3782.1
1.3783.1
1.3784.1
1.3785.1
A continuacin se muestra una tabla (presupuesto maestro) donde se
relaciona todo el presupuesto para el ao 2015, 2017, 2019.
1.3786.1
1.3787.1
E 1.3788.1
lementos Ao base
1.3795.1
$600.000
1.3794.1
V
.000,0
entas
0
1.3801.1
G 1.3802.1
astos
$30.000.
administr
000,0
ativos
0
1.3809.1
1.3808.1
P $60.000.
ago a
000,0
terceros
0
1.3815.1
G 1.3816.1
astos fijos $90.000.
y
000,0
variables
0
1.3823.1
1.3822.1
C $420.000
osto de
.000,0
venta
0
1.3829.1

1.3789.1
2015
1.3796.1
$750.000
.000,0
0
1.3803.1
$37.500.
000,0
0
1.3810.1
$75.000.
000,0
0
1.3817.1
$112.500
.000,0
0
1.3824.1
$525.000
.000,0
0

1.3790.1
2016
1.3797.1
$937.500
.000,0
0
1.3804.1
$46.875.
000,0
0
1.3811.1
$93.750.
000,0
0
1.3818.1
$140.625
.000,0
0
1.3825.1
$656.250
.000,0
0

1.3791.1
1.3792.1
1.3793.1
2017
2018
2019
1.3798.1
1.3799.1
$1.171.87 $1.464.84 1.3800.1
5.000,0
3.750,0 $181.054.
0
0
687,50
1.3805.1
1.3806.1
1.3807.1
$58.593.7 $73.242.1 $91.552.7
50,00
87,50
34,38
1.3812.1
1.3813.1
1.3814.1
$117.187. $146.484. $183.105.
500,00
375,00
468,00
1.3819.1
1.3820.1
1.3821.1
$175.781. $219.726. $274.658.
250,00
562,00
203,00
1.3827.1
1.3828.1
1.3826.1
$1.025.39 $1.281.73
$820.312.
0.625,0
8.281,2
500,00
0
4

3.7. ANLISIS DEL DISEO Y LA APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE


DIAGNSTICO DEL SERVICIO AL CLIENTE
1.3830.1

INSTRUMENTO PARA MEDIR LA SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO


1.3831.1
La empresa Techno Tech dentro de sus recursos humanos tiene 26
empleados los cuales se numeran as; 6 personas que pertenecen a la direccin, 5 al
rea comercial y 15 vendedores que se reparten en cada punto de venta de la
organizacin.
1.3832.1
1.3833.1
Para medir la satisfaccin de los clientes internos de la empresa la
aplicacin del instrumento se har a 20 personas dejando por fuera al rea directiva
ya que estos son los interesados en realizar la consulta.
1.3834.1
1.3835.1
OBJETIVO:
1.3836.1
1.3837.1
Medir la satisfaccin de los empleados de la organizacin, para realizar una
verificacin del buen funcionamiento dentro de la empresa y poder determinar las
209

posibles estrategias que permitan mejorar las condiciones de estos y dar solucin a
los posibles problemas que puedan existir.
1.3838.1
1.3839.1
INSTRUMENTO:
1.3840.1
1.3841.1
El instrumento que usaremos ser la encuesta, con la cual haremos cinco
preguntas con opciones de respuesta predeterminadas para poder realizar una
tabulacin y un anlisis respectivo de cada pregunta.
1.3842.1
1.3843.1
1.3844.1
1.3845.1
1.3846.1
1. Cmo es las relaciones interpersonales con sus compaeros?
1.3847.1
a. Excelente
b. Buena
c. Regular
d. Mala
1.3848.1
2. Desde su punto de vista Cmo es el trato de sus jefes con los empleados?
1.3849.1
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
1.3850.1
3. La empresa cumple con sus expectativas tanto a nivel personal como
profesional?
1.3851.1
a. Si
b. No
c. Es incompleta
4. Cree usted que cuando se presenta un conflicto la empresa lo resuelve
adecuadamente?
1.3852.1
a. Si
b. No
c. Falta ms investigacin del caso
d. Falta mejorar varios aspectos
1.3853.1
5. Considera usted que la empresa cubre su necesidades bsicas?
1.3854.1
a. Si
b. No
c. Algunas veces
210

d. Faltan necesidades por cubrir


1.3855.1
6. En su opinin cree usted que para la empresa son importantes sus empleados?
1.3856.1
a. Siempre
b. Nunca
c. Depende del momento
1.3857.1
1.3858.1
1.3859.1
1.3860.1
1.3861.1
7. Piensa usted que la forma en que la empresa motiva a los empleados es la
correcta?
1.3862.1
a. Si
b. No
c. Falta un poco ms de motivacin
1.3863.1
1.3864.1
APLICACIN:
1.3865.1
1.
1.3866.1

1.

Cmo es las relaciones interpersonales con sus


compaeros?
1.3870.1
1.3869.1
Cantidad
1.3871.1
Personas
de
%
1.3868.1
Opciones de
encues
perso
respuesta
tadas
nas
1.3874.1 1.3875.1
1.3872.1
Excelente
10
50
1.3878.1 1.3879.1
1.3876.1
Buena
6
30
1.3873.1
20
1.3882.1 1.3883.1
1.3880.1
Regular
2
10
1.3886.1 1.3887.1
1.3884.1
Mala
2
10

1.3888.1

211

60
50
40
30
20
10
0
Excelente

Buena

Regular

Mala

1.3889.1
1.3890.1
1.3891.1
ANALISIS: El clima organizacional que se experimenta dentro de la
organizacin aunque no es excelente para todos es en trminos generales buena,
esto por parte de los empleados sin embargo la organizacin necesita investigar
porque el 20% piensa que las relaciones entre compaeros no es ptima.
1.3892.1
1.3893.1
1.3894.1
1.3895.1
1.3896.1
1.3897.1
1.3898.1
2.
1.3899.1
1.3900.1

2.

1.3902.1

Desde su punto de vista Cmo es el trato de sus


jefes con los empleados?

Opciones de
respuesta

1.3906.1

Excelente

1.3910.1

Bueno

1.3914.1

Regular

1.3918.1

Mala

1.3903.1
1.3904.1
Personas Cantidad
encues
perso
tadas
nas
1.3908.1
15
1.3912.1
3
1.3907.1
20
1.3916.1
1
1.3920.1
1

1.3922.1
1.3923.1
212

1.3905.1
%
1.3909.1
75
1.3913.1
15
1.3917.1
5
1.3921.1
5

1.3924.1
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Excelente

Bueno

Regular

Mala

1.3925.1
1.3926.1
1.3927.1
1.3928.1
1.3929.1
ANALISIS: Para todas las personas vendedoras de la empresa los jefes
tratan bien a sus empleados, pero dentro del rea de mercadeo existen divisin de
opiniones por lo que se necesita investigar si se han presentado problemas con
algunos de los empleados y tratar de solucionarlos para as mejorar las relaciones y
tener un comportamiento ptimo.
1.3930.1
1.3931.1
1.3932.1
1.3933.1
1.3934.1
1.3935.1
3.
1.3936.1
1.3937.1

3.

La empresa cumple con sus expectativas tanto a


nivel personal como profesional?
1.3940.1
1.3941.1
1.3939.1
Opciones de
Personas Cantidad 1.3942.1
respuesta
encues
Perso
%
tadas
nas
1.3945.1 1.3946.1
1.3943.1
Si
17
85
1.3944.1
1.3949.1 1.3950.1
1.3947.1
No
20
2
10
1.3953.1 1.3954.1
1.3951.1
Es incompleta
1
5

1.3955.1
213

1.3956.1
1.3957.1
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Si

No

Es incompleta

1.3958.1
1.3959.1
1.3960.1
1.3961.1
1.3962.1
ANALISIS: Techno Tech es una buena empresa que cumple con las
expectativas de sus empleados por las cosas que la empresa ofrece, existe un
pequeo porcentaje que no est contento con la empresa y para mejorar esto las
directivas deben entrar a evaluar que les hace falta a estas personas para mejorar su
experiencia dentro de la organizacin.
1.3963.1
1.3964.1
1.3965.1
1.3966.1
1.3967.1
1.3968.1
1.3969.1
1.3970.1
1.3971.1
4.
1.3972.1
1.3973.1

4. Cree usted que cuando se presenta un conflicto


la empresa lo resuelve adecuadamente?
1.3976.1
1.3977.1
1.3975.1
Opciones de
Personas Cantidad 1.3978.1
respuesta
encues
Perso
%
tadas
nas
1.3979.1
Si
1.3980.1
1.3981.1 1.3982.1
20
13
65
214

1.3985.1
3
1.3989.1
2
1.3993.1
2

1.3983.1
No
1.3987.1
Falta ms
investigacin del caso
1.3991.1
Falta mejorar varios
aspectos

1.3986.1
15
1.3990.1
10
1.3994.1
10

1.3995.1
1.3996.1
1.3997.1

Fa
lta

ej
or
ar
va
rio
s

in
ve
st
ig
ac
io
n
as
m
Fa
lta

as
pe
ct
os

de
lc
as
o

o
N

Si

70
60
50
40
30
20
10
0

1.3998.1
1.3999.1
1.4000.1
1.4001.1
1.4002.1
ANALISIS: La gran cantidad de los empleados consideran que la empresa
soluciona bien sus conflictos, en trminos generales el sistema funciona
adecuadamente, y ese porcentaje que consideran que faltan cosas por mejorar
deben ser evaluadas para determinar si en algn problema que tuvieron la resolucin
del conflicto no fue el adecuado, y retroalimentar el sistema para realizar las mejoras
pertinentes.
1.4003.1
1.4004.1
1.4005.1
1.4006.1
1.4007.1
1.4008.1
1.4009.1
1.4010.1
5.
1.4011.1
1.4012.1

5.

Considera usted que la empresa cubre su


necesidades bsicas?
215

1.4014.1

Opciones de
respuesta

1.4018.1

Si

1.4022.1

No

1.4026.1
Algunas veces
1.4030.1
Faltan necesidades
por cubrir

1.4015.1
1.4016.1
Personas Cantidad
encues
Perso
tadas
nas
1.4020.1
13
1.4024.1
3
1.4019.1
20
1.4028.1
2
1.4032.1
2

1.4017.1
%
1.4021.1
65
1.4025.1
15
1.4029.1
10
1.4033.1
10

1.4034.1
1.4035.1
1.4036.1
70
60
50
40
30
20
10

Al
gu
na
s

ve
ce
s

Si

1.4037.1
1.4038.1
1.4039.1
1.4040.1
1.4041.1
ANALISIS: Algunas personas consideran que no se cubren todas sus
necesidades, la empresa debe evaluar cuales necesidades no estas siendo cubiertas
y en qu momentos se estn dejando de cubrir el resto de necesidades, el porcentaje
ms alto considera que todas sus necesidades estn siendo cubiertas.
1.4042.1
1.4043.1
1.4044.1
1.4045.1
1.4046.1
1.4047.1
1.4048.1
216

1.4049.1
6.
1.4050.1
1.4051.1

6.

En su opinin cree usted que para la empresa


son importantes sus empleados?
1.4054.1
1.4055.1
1.4053.1
Opciones de
Personas Cantidad 1.4056.1
respuesta
encues
Perso
%
tadas
nas
1.4059.1 1.4060.1
1.4057.1
Siempre
19
95
1.4058.1
1.4063.1 1.4064.1
1.4061.1
Nunca
20
0
0
1.4065.1
Depende del
1.4067.1 1.4068.1
momento
1
5

1.4069.1
1.4070.1
1.4071.1
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Siempre

Nunca

Depende del momento

1.4072.1
1.4073.1
1.4074.1
1.4075.1
1.4076.1
ANALISIS: En este aspecto la empresa cumple con su satisfaccin del
cliente interno porque considera que sus empleados son importantes para el
funcionamiento adecuado de esta, por lo que debe seguir con esa labor para
mantener el equilibrio dentro de la empresa.
1.4077.1
1.4078.1
1.4079.1
1.4080.1
1.4081.1
217

1.4082.1
1.4083.1
1.4084.1
1.4085.1
1.4086.1
7.
1.4087.1
1.4088.1

7. Piensa usted que la forma en que la empresa


motiva a los empleados es la correcta?
1.4091.1
1.4092.1
1.4090.1
Opciones de
Personas Cantidad 1.4093.1
respuesta
encues
Perso
%
tadas
nas
1.4096.1 1.4097.1
1.4094.1
Si
15
75
1.4095.1
1.4100.1 1.4101.1
1.4098.1
No
20
3
15
1.4102.1
Falta un poco ms
1.4104.1 1.4105.1
de motivacin
2
10

1.4106.1
1.4107.1
1.4108.1

218

1.4109.1
80

70

60

50

40

30

20

10

0
Si

No

Falta un poco mas d

1.4110.1
1.4111.1
1.4112.1
ANALISIS: Dentro de la empresa existe motivacin por parte de esta para
que las personas realicen bien su labor aunque faltan aspectos por mejorar para que
esta motivacin sea optima y que todos sientan el apoyo de la organizacin que
como se puede evidenciar anteriormente existe por parte de la compaa.
1.4113.1
1.4114.1
1.4115.1
CONCLUSIONES DEL INSTRUMENTO
1.4116.1
219

1.4117.1
Para la empresa Techno Tech los clientes internos son importantes, Como
se puede evidenciar en el instrumento son una parte fundamental y crean estrategias
que les permitan mejorar su relacin con ellos. Cabe destacar que claro que existen
detalles por mejorar, pero en trminos generales tanto el clima como la cultura
organizacional son factores en los que la organizacin trabaja constantemente para
crecer tanto externamente en el mercado como internamente con la participacin
activa de sus colaboradores.
1.4118.1
1.4119.1
MUESTRA POBLACIONAL DE LOS CLIENTES EXTERNOS DE LA
ORGANIZACIN TECHNO TECH
1.4120.1
1.4121.1
Para determinar la muestra usaremos la siguiente frmula matemtica:
1.4122.1

1.4123.1
1.4125.1

1.4124.1
FUENTE: Infante, Angie; Investigacin cualitativa; URL<http://investigaciondemercados-

cun10122.blogspot.com/>; fecha de publicacin 6 de octubre de 2013.

1.4126.1
1.4127.1
1.4128.1
Que es una ecuacin para poblaciones infinitas con la cual determinaremos
la cantidad de consumidores finales a las cuales les aplicaremos la encuesta, esta es
una poblacin de la cual no tenemos un nmero fijo de personas.
1.4129.1
1.4130.1
z 2pq
n=
1.4131.1
e2
1.4132.1
1.4133.1
1.4134.1
1.4135.1
1.4136.1
1.4137.1
1.4138.1
1.4139.1
1.4140.1
1.4141.1
1.4142.1
1.4143.1
1.4144.1

En donde:
Z = nivel de confianza.
p = Probabilidad a favor.
q = Probabilidad en contra.
N = Universo
e = error de estimacin.
n = tamao de la muestra

220

1.4145.1
1.4146.1
1.4147.1
1.4148.1
1.4149.1 FUENTE: Joseibis; Calculo muestra poblacional finita; URL <http://es.slideshare.net/joselbis/calculomuestra-poblacion-finita-nvo>; Fecha de publicacin 3 de mayo del 2013.

1.4150.1

1.4157.1

92%

1.4158.1

91

1.4167.1

1.75

1.4168.1

1.6

1.4177.1

3.06

1.4178.1

2.8

1.4187.1

0.08

1.4188.1

0.0

1.4197.1

0.0064

1.4198.1

0.0

1.4203.1
1.4204.1 FUENTE: Lic. Rodrguez Sols, Salvador Elas; Cmo Determinar el Tamao de una Muestra aplicada a la
investigacin Archivstica; URL<http://www.monografias.com/trabajos60/tamano-muestra-archivistica/tamanomuestra-archivistica2.shtml> ; Fecha de publicacin 21 de mayo de 2008.

1.4205.1
1.4206.1
1.4207.1
sta tabla se usa para determinar el valor de e dependiendo del nivel de
confianza que tomemos
1.4208.1
1.4209.1
1.9620.50.5
1.4210.1 n=
0.052
1.4211.1

1.4212.1

n=

3.840.25
0.0025

n=

0.96
0.0025

1.4213.1
1.4214.1

1.4215.1
1.4216.1

1.4217.1

n=384
221

1.4218.1
1.4219.1
Para efectos prcticos y mejor desarrollo del ejercicio tomaremos una
muestra de 35 personas que oscilan entre los 18 y 40 aos para realizar una
segmentacin previa, y que nos permitir interpretar como se est moviendo el
mercado para la empresa objeto de estudio.
1.4220.1
1.4221.1
Ahora bien como se dijo anteriormente los clientes directos son los
almacenes de cadena por lo tanto debemos hacer unas preguntas para estos as que
primero vamos a definir a cuantos almacenes de cadena se les debe realzar la
encuesta.
1.4222.1
1.4223.1
Para esto utilizaremos la frmula de poblaciones finitas que es la siguiente
1.4224.1

1.4225.1
1.4226.1
1.4227.1
Z = nivel de confianza.
1.4228.1
p = Probabilidad a favor.
1.4229.1
q = Probabilidad en contra.
1.4230.1
N = Universo
1.4231.1
e = error de estimacin.
1.4232.1
n = tamao de la muestra
1.4233.1
1.4234.1 FUENTE: Lic. Rodrguez Sols, Salvador Elas; Cmo Determinar el Tamao de una Muestra aplicada a la
investigacin Archivstica; URL<http://www.monografias.com/trabajos60/tamano-muestra-archivistica/tamanomuestra-archivistica2.shtml> ; Fecha de publicacin 21 de mayo de 2008.

1.4235.1

1.4242.1

92%

1.4243.1

91

1.4252.1

1.75

1.4253.1

1.6

1.4262.1

3.06

1.4263.1

2.8

1.4272.1

0.08

1.4273.1

0.0

222

1.4282.1

0.0064

1.4283.1

1.4288.1

FUENTE: Lic. Rodrguez Sols, Salvador Elas; Cmo Determinar el Tamao de una Muestra aplicada a la
investigacin Archivstica; URL<http://www.monografias.com/trabajos60/tamano-muestra-archivistica/tamanomuestra-archivistica2.shtml>; Fecha de publicacin 21 de mayo de 2008.

1.4289.1
1.4290.1
sta tabla se usa para determinar el valor de e dependiendo del nivel de
confianza que tomemos
1.4291.1
1.4292.1
La determinacin del tamao de la muestra utilizamos la frmula de la
siguiente manera:
1.4293.1
1.9620.500.5010
x=
1.4294.1
(100.05)2+1.96 20.500.50
1.4295.1
1.4296.1

1.4297.1

x=

9.604
0.25+0.9604

x=

9.604
1.2104

1.4298.1
1.4299.1

1.4300.1
1.4301.1
1.4302.1

1.4303.1

x=7.93

1.4304.1
1.4305.1
Aproximando el valor, son 8 los almacenes de cadena a los cuales
debemos realizarle la encuesta para poder tener una confiabilidad del 95%.
1.4306.1

3.8. PROGRAMA DE ATENCIN Y FIDELIZACIN PARA LOS CLIENTES


1.4307.1

1.4308.1
El objetivo de la unidad productiva es lograr mantener los
clientes ya conseguidos y adquirir muchos ms, por lo cual la unidad productiva se
encamina al establecimiento de nuevos mecanismos que contribuyan al aumento y la
consolidacin de quienes son fieles a los productos comercializados.
1.4309.1

FIDELIZACION DEL CLIENTE

1.4310.1
Para seguir teniendo los clientes que son leales a la marca
Techno Tech, y de acoger nuevos clientes la empresa se ve cobijada al
223

0.0

establecimiento de polticas de fidelizacin, para que los clientes se sientan seguros


y ms comprometidos con los productos que la unidad comercializa. Analizamos que
deben establecer promociones y descuentos; as se tendr y se lograr un mayor
sentido de pertenencia haca los productos que se comercializan.
1.4311.1
Se ve adecuado la realizacin de sorteos de los productos,
teniendo en cuenta la cantidad econmica que los clientes adquieran; dando as la
posibilidad de ser premiados.; adems se otorgarn descuentos segn el monto de
las compras.
1.4312.1
Se ha pensado en fomentar una tarjeta exclusiva Techno
Tech, que brindara beneficios directos de descuentos, pero esto acarreara gastos
en los cuales la empresa no lograra sostener.
1.4313.1
Vemos que aun as se tienen que aplicar herramientas de
fidelizacin CRM, que cuenten con estrategias de negocios para seleccionar y
administrar las relaciones con los clientes.
1.4314.1
La fidelizacin de los clientes no es tan slo establecer un
producto, sino entrelazar el cliente con la empresa. Para esto tenemos una base de
datos la cual nos da la informacin en cuanto a que necesitan nuestros clientes, y
cmo podemos analizarlos, en saber qu necesitan, para as la empresa poder
suplir esa necesidad.
1.4315.1
Techno Tech no incurre en sistemas de automatizacin,
porque cree que son poco rentables, pero s debera, por que mantendra los datos
de clientes siempre actualizados y as mismo aplicar un mercadeo ms efectivo.
1.4316.1
Techno Tech est realizando campaas de mercadeo por
medio del comercio electrnico, lo cual ha logrado la captacin de un gran nmero de
clientes. Con esto se ve que tiene que aumentar la proyeccin de los productos
mediante las pginas Web.
1.4317.1
Todo lo anterior siempre en constante desarrollo de polticas
internas, las cuales los clientes internos se sientan y estn totalmente comprometidos
con los fines que la unidad tenga establecidos.
1.4318.1
1.4319.1
Las empresas en el mejoramiento constante de sus operaciones tiene la
necesidad de mantener a todo el personal entrenado y capacitado, para que este
desarrolle bien sus tareas, brindando un servicio al cliente adecuado. S el personal
tiene idoneidad sobre las actividades que realiza, tendr un mejor desempeo y un
ambiente cmodo de trabajo y hacia los clientes. Lo cual le garantiza a la empresa un
mejor enfoque hacia el cumplimiento de sus objetivos y polticas.
1.4320.1

3.9. SISTEMA DE GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO


1.4321.1
224

Para nuestra unidad productiva Techno Tech cuenta con un sistema estructurado
conforme a la ley, con un Copaso integrado por miembros de la compaa con un rea
definida para el seguimiento de accidentes e incidentes, que siempre estn al cuidado y
seguimiento de esta labor.
1.4322.1

1.4323.1

Esta rea especfica de salud ocupacional y procesos de calidad, hace parte del
grupo empresarial al que pertenece Techno Tech.
1.4324.1

1.4325.1

Y es la encargada de crear el programa, capacitar al personal, conformar los


Copasos para cada una de las compaas del grupo.
1.4326.1

1.4327.1

A continuacin relacionamos reglamento de higiene y seguridad industrial y el


sistema de gestin en seguridad y salud en el trabajo, que ya tienen definidos en la
unidad productiva y que nos parecen acordes a lo que se busca de un programa de
seguridad laboral.
1.4329.1
1.4328.1

225

1.4330.1

226

1.4331.1

227

228

1.4332.1

1.4333.1
1.4334.1
1.4335.1
1.4336.1
1.4337.1
1.4338.1
1.4339.1
1.4340.1
1.4341.1
1.4342.1
1.4343.1
1.4344.1
1.4345.1
1.4346.1
1.4347.1
229

1.4348.1
1.4349.1

230

1.4350.1

231

1.4351.1

232

1.4352.1

233

1.4353.1

234

1.4354.1

235

1.4355.1

236

1.4356.1

237

1.4357.1

238

1.4358.1

239

1.4359.1

240

1.4360.1

241

1.4361.1

242

1.4362.1

243

1.4363.1

244

1.4364.1

245

1.4365.1

246

1.4366.1

247

1.4367.1

248

1.4368.1

249

1.4369.1

250

1.4370.1

251

1.4371.1

252

1.4372.1

253

1.4373.1

254

1.4374.1

255

1.4375.1

256

1.4376.1

257

1.4377.1

258

1.4378.1

259

1.4379.1

260

1.4380.1

261

1.4381.1

262

1.4382.1

263

1.4383.1

264

1.4384.1

265

1.4385.1

266

1.4386.1

267

1.4387.1

268

1.4388.1

269

1.4389.1

270

1.4390.1

271

1.4391.1

272

1.4392.1
1.4393.1
1.4394.1
1.4395.1

3.10.

COPASST

1.4396.1
En la unidad productiva TECHNO TECH se constituye un medio
importante para promocionar la salud ocupacional en todas las reas de la
organizacin, se buscan acuerdos con directivas y responsables del Programa de
Salud Ocupacional en funcin del logro de metas, objetivos concretos y motivar a los
colaboradores en la adquisicin de hbitos seguros.
1.4397.1

1.4398.1
Viga de salud ocupacional. Actualmente la organizacin cuenta con un
comit vigas de salud ocupacional, este proceso est orientado hacia el
cumplimiento de una de las actividades de promocin y prevencin establecido por el
Decreto Ley 1295/94 en el artculo 63 que dice: A partir de la vigencia del presente
decreto, el comit paritario de medicina, higiene y seguridad industrial de las
instituciones se denominara comit paritario de seguridad y salud en el trabajo y para
las empresas de menos de diez trabajadores la conformacin del viga de salud
ocupacional. Y aplica las funciones de Resolucin 2013 de 1986 del Ministerio de
Proteccin Social, y dems normas que la modifiquen o reforman.
1.4399.1

El viga es el responsable de:

1.4400.1
Velar por que la promocin en seguridad y salud en el trabajo se lleve a
cabo en forma permanente para lograr el compromiso y la participacin activa de
todas las instancias de la organizacin.
1.4401.1

Conocer los puestos de trabajo y los riesgos propios de cada uno de ellos.

1.4402.1
Conocer el SISTEMA DE GESTION EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO para controlar el cumplimiento del cronograma del mismo.
1.4403.1

Participar en evaluacin de actividades de Salud Ocupacional.

1.4404.1
Velar para que el empleador realice ante la ARL el reporte oportuno y veraz
de los accidentes de trabajo y enfermedades laborales
y participar en la
investigacin de los mismos, adems de proponer medidas preventivas
o
correctivas.
1.4405.1
Participar en la planificacin y la organizacin del trabajo en la organizacin
y la introduccin de nuevas tecnologas.
1.4406.1
Colaborar con la divulgacin del sistema y las actividades del mismo para
lograr una participacin activa de los funcionarios.
273

1.4407.1
Participar en la investigacin de los incidentes y accidentes que se
presenten en la empresa.
1.4408.1

3.11.
PLAN DE CAPACITACIN, PROGRAMA DE BIENESTAR LABORAL, PLANO
DE DISTRIBUCIN DE ESPACIOS, MECANISMOS DE PARTICIPACIN, PLAN DE
INCENTIVOS Y PROTOCOLO
1.4409.1
Induccin en seguridad y salud en el trabajo. La organizacin realiza
inducciones a todo el personal, las inducciones son de dos tipos, induccin general
que contiene Misin, Visin, Polticas, Resea histrica, entre otros; y la induccin al
cargo que incluye las funciones del mismo, los riesgos asociados, los impactos
ambientales y las responsabilidades frente al SISTEMA DE GESTION EN
SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. Realizando el respectivo acompaamiento
de la organizacin TECHNO TECH, se evidencia que efectivamente que la empresa
tiene establecido su COPASST de acuerdo a las leyes y normas vigentes que rigen
en este momento en el pas.
1.4410.1
La importancia de que las organizaciones tengan implementados estos
comits es prestar asesoras por medio de capacitaciones a los colaboradores,
informarles de los riesgos y posibles enfermedades que puedan llegar a afectar su
integridad como ser humano, durante el desarrollo de sus actividades laborales.
1.4411.1
Con las capacitaciones se busca dar respuesta y asesora a todas las
dudas frente a la ocurrencia de un incidente o accidente presentado durante el
desarrollo de sus labores. Que se debe hacer primero, a quien se debe avisar, en
qu momento de la emergencia se debe acudir a establecer la comunicacin con la
lnea de emergencias.
1.4412.1
Esto es dirigido por los miembros de los comits y son los que tienen
establecidos cual es el nivel de emergencia para as actuar de la mejor manera ante
el acontecimiento, preservar y dar atencin a los afectados durante la emergencia es
lo primordial de esta responsabilidad 3. Ver Anexo A. COPASTT
1.4413.1

3.12.
ESTRATEGIAS DE MEJORA E IMPLEMENTACIN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
1.4414.1

1.4415.1
Objetivo del plan de mejoramiento. El principal objetivo del desarrollo de
este plan de mejoramiento, es cambiar ciertas estructuras que pueden hacer que la
percepcin de algunos empleados frente a la empresa no sea buena, por lo que este
tipo de estructuras podran producir un mal clima organizacional.
274

1.4416.1
1.4417.1
Otro de los objetivos es poder hacer feliz a los colaboradores, para que
sean ms productivos y as la gestin de la organizacin sea mejor y ms efectiva.
1.4418.1
1.4419.1
La dignidad laboral de las personas es un objetivo primordial para que la
gente decida quedarse con la organizacin y as evitar la rotacin de personal.
1.4420.1
1.4421.1
1.4422.1
Plan de mejoramiento. Para iniciar con este proceso de mejoras,
debemos tener en cuenta los aspectos positivos dentro de la organizacin. Por un
lado es un tipo de organizacin participativa donde cada personal tiene la libertad de
tomar las decisiones pertinentes que puedan mejorar su labor dentro de la empresa,
los empleados pueden manejar su ausentismo con formatos con los cuales no se les
descontara la labor, la mayora de las personas se encuentran con vinculacin laboral
directa por lo que tienen un a estabilidad laboral y esto hace que su labor sea ms
efectiva con mayor compromiso, existe una buena comunicacin entren los jefes de
la empresa y los empleados por lo que podemos decir que en aspectos generales la
organizacin tiene un buen clima organizacional.
1.4423.1
1.4424.1
Ahora bien los anteriores fueron los aspectos positivos pero debemos
recalcar que existen aspectos que deben ser mejorados los cuales nombraremos a
continuacin:
1.4425.1
1.4426.1
La mayora de las personas son trabajadores directos pero existen algunos
que no y estos son lo que podran producir un aspecto negativo, por lo que la
empresa debe vincular a estos empleados directamente, si bien es cierto trabajan
con una empresa que se encarga de la seleccin del personal la empresa solo
debera hacerlos temporales en el momento del periodo de prueba y vincularlos en el
momento que termine este periodo lo cual no ocurre.
1.4427.1
1.4428.1
El principal problema que se evidencia es en el rea fsica de la empresa,
los empleados consideran que los baos son un problema ya que los baos no se
encuentran divididos si no por el contrario es uno para todos tanto hombres como
mujeres, por lo que se considera que se deben hacer tratos en el edificio para que
estos puedan ser divididos dejando el bao en uso solo para mujeres y ubicar otros
baos dentro del edificio que puedan usar los hombres.
1.4429.1
Siguiendo con el aspecto fsico, los puestos de trabajo no son muy
cmodos y falta espacio por lo que se deben acomodar mejor para que cada
trabajador tenga su propio espacio, dividindolos colocando estructuras para que
sean cubculos donde nadie pueda estar observando el trabajo del otro.
275

1.4430.1
1.4431.1 A nivel de trabajo en equipo falta un poco para que esta variable este
cubierta totalmente, la mejor manera de que las personas trabajen en equipo es
capacitarlos para facilitar la relacin entre compaeros y atacar los posibles
desacuerdos que pudieran existir dentro de los equipos.
1.4432.1
1.4433.1 Por otro lado si bien existe una buena comunicacin entre empleados y
jefes, las decisiones sean las cuales fueren deberan ser comunicadas a todos los
empleados independientemente de su puesto de trabajo para que todos trabajen con
un mismo objetivo.
1.4434.1
1.4435.1
3.13 ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
1.4436.1
1.4437.1
1.4438.1
Reubicar los puestos de trabajo hacindolo ms amplios, dividindolos
equitativamente para que todos tengan el mismo espacio, esto har que se sientan
ms cmodos y su productividad aumente.
1.4439.1
1.4440.1
Colocar triplex en cada puesto de trabajo para que estos estn divididos y
el trabajador tenga privacidad en su puesto, de manera que todos puedan trabajar
con ms tranquilidad sin la presin de que los estn observando todo el tiempo.
1.4441.1
1.4442.1
Vincular de manera directa a los empleados que se encuentran de manera
temporal para que sientan la seguridad de una estabilidad laboral y as mejorar su
forma de trabajo, porque esto hace que lo empleados se sientan respaldados por la
empresa.
1.4443.1
1.4444.1
Implementar reuniones peridicamente para comunicarles a los empleados
las nuevas decisiones y como se encuentra su labor y que aspectos se podran
mejorar, esto con el objetivo de hacer a todos participes en las decisiones de la
empresa.
1.4445.1
1.4446.1
Hacer eventos de integracin constantemente para mejorar las relaciones
interpersonales, que se conozcan ms entre si y as mejorar el trabajo en equipo y
poder conocer las habilidades de cada uno.
1.4447.1
Buscar opciones en el edificio de baos para que lo hombres puedan hacer
uso de estos y el bao que queda en el piso de la empresa solo sea usado por las
mujeres que necesitan ms privacidad que los hombres, al igual que por la higiene
que se debe manejar en estos sitios.
1.4448.1
276

1.4449.1
La evaluacin se realizara trimestralmente con el objetivo de ver si se
cumplieron los objetivos de las mejoras y realizar los posibles cambios que las
estrategias pudieran necesitar. Para esta evaluacin se realizara la encuesta que se
us en el diagnostico con ciertas variaciones segn sea el caso donde se puede
reconocer los factores que mejoraron, cuales desmejoraron y cuales falta por
mejorar.
1.4450.1
4. FASE DE EVALUACION
1.4451.1

4.1 PROPUESTA PARA LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS


1.4452.1

1.4453.1
El mapa estratgico y el Balanced scorecard son instrumentos que
permiten que las organizaciones identifiquen con claridad las estrategias planteadas.
Esto ayuda a que los empleados entiendan las funciones de cada uno y los objetivos
para que se trabaje en sinergia en la organizacin.
1.4454.1
1.4455.1
Estos instrumentos son creados con la intencin de ayudar a la empresa a
que se haga una evaluacin constante de los objetivos planteados, con la idea de
poder hacer los cambios pertinentes en el momento adecuado y as poder cumplir a
cabalidad con dichos objetivos, mostrando el proceso de valor que la organizacin
requiere para ser rentable, eficiente y competitiva aprovechando al mximo sus
activos intangibles.
1.4456.1
1.4457.1
El mapa estratgico se refiere a lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados en el Plan Estratgico, para facilitar el desarrollo de las
estrategias de manera clara y medible para alcanzar los objetivos propuestos
1.4458.1
1.4459.1
Mapa Estratgico consta de cuatro niveles: la perspectiva de los clientes,
es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organizacin; la perspectiva
interna que ayude a la organizacin a definir cules son las acciones a realizar para
cumplir el compromiso hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para
identificar las carencias internas en materia de recursos humanos y de
infraestructura.
1.4460.1
1.4461.1
1)
Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los objetivos
financieros de la empresa para un perodo determinado, deben ser objetivos
cuantificables y medibles.
1.4462.1
1.4463.1
Qu se debe hacer para satisfacer las expectativas financieras de la
empresa y partes interesadas?
1.4464.1
1.4465.1
2)
Perspectiva del Cliente: cuyo fin es identificar qu tenemos que
hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfaccin de
277

los clientes; lograr satisfacer los clientes con la venta de productos para facilitar
alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).
1.4466.1
1.4467.1
Qu se debe hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
1.4468.1
1.4469.1
3)
Perspectiva Interna: define lo tenemos que hacer de manera interna
para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar la perspectiva
financiera.
1.4470.1
1.4471.1
1.4472.1
En qu procesos se debe ser excelentes para satisfacer esas
necesidades?
1.4473.1
1.4474.1
4)
Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de definir cul es el
conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la Perspectiva Interna.
1.4475.1

4.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA CON RELACIN AL CLIMA ORGANIZACIONAL


1.4476.1

1.4477.1
Al inicio del estudio del clima organizacional de la unidad productiva
TECHNO TECH se propuso un programa de mejoramiento organizacional en
diferentes reas de la empresa por lo cual de ahora en adelante se propone
generar estrategias para el mejoramiento de la comunicacin entre empleados,
para
mejorar la productividad, y algunas instalaciones donde se evidencian
grandes fallas. Llevar a cabo este propsito requiere una preparacin, un plan de
capacitacin, un programa de bienestar laboral, el plano de distribucin de espacios,
mecanismos de participacin, plan de incentivos, protocolo para el manejo de
conflictos
1.4478.1
1.4479.1
OBJETIVOS
1.4480.1

1.4481.1
1.4482.1
OBJETIVO GENERAL:
1.4483.1
1.4484.1
Implementar estrategias para mejorar el clima organizacional de la
unidad productiva
1.4485.1

1.4486.1

TECHNO TECH.

1.4487.1

1.4488.1

1.4489.1

OBJETIVOS ESPECFICOS:

1.4490.1

1.4491.1

1.4492.1
Identificar las necesidades que actualmente la unidad productiva
TECHNO TECH desea mejorar en su clima organizacional.
1.4493.1

1.4494.1
Equilibrar las expectativas que tienen los empleados con la unidad
productiva TECHNO TECH en cuanto al clima organizacional.
278

1.4495.1

1.4496.1
1.4497.1

1.4498.1 PLAN DE CAPACITACIN

1.4499.1

1.4500.1
1.4501.1
1.4502.1
1.4503.1

1.4504.1
F
LUJOGRAMA

1.4505.1
1.4506.1
1.4507.1
1.4508.1

1.4509.1
Inici
o

1.4510.1
1.4511.1
1.4512.1
1.4513.1

1.4514.1
1.4515.1

1.4516.1
1.4517.1

Identificacin necesidades

1.4518.1
1.4519.1
1.4520.1
1.4521.1

Aplicar el instrumento

1.4522.1
1.4524.1
1.4525.1

1.4523.1 Elaboracin del programa de capacitacin

1.4526.1
1.4528.1
1.4529.1

1.4527.1

Revisar el programa de Capacitacin

1.4530.1
1.4532.1

1.4531.1 Presentacin y socializacin del programa de


capacitacin

1.4533.1
1.4534.1
1.4535.1
1.4536.1

1.4537.1
Aprobacin
del

1.4538.1 programa
NO

1.4539.1

1.4540.1
1.4541.1
1.4542.1

1.4543.1
SI
279
fin

1.4544.1

1.4545.1

1.4546.1

1.4547.1

1.1

MATRIZ

1.4548.1
1.4549.1
ctividad

1.4550.1 Descripc
1.4552.1
Res
in de la
ponsable
1.4551.1
1.4557.1
1.4553.1
Identific 1.4555.1
hacer un
1.4558.1
ar
las
formato donde se pueda
1.4559.1
necesidades
de especificar
las
1.4560.1
Recursos
1.4554.1
capacita 1.4556.1
necesidades humanos
cin
1.4561.1
Aplicar 1.4563.1
Se aplica el 1.4565.1
el instrumento de
instrumento de
1.4566.1
identificacin de
recoleccin a los
1.4567.1
Recursos
empleados
1.4562.1
necesid 1.4564.1
humanos
ades
de
capacitacin
1.4568.1
Elabora
cin
del
1.4569.1
program
a
de
capacitacin
1.4576.1
Revisar
el programa de
capacitacin

1.4570.1
Se disea el 1.4572.1
1.4573.1
programa de
1.4574.1
1.4571.1
capacitacin 1.4575.1
posterior necesidades
humanos

1.4577.1
Ya terminado 1.4580.1
1.4581.1
el proceso de capacitacin 1.4582.1
se evaluara por medio de 1.4583.1
una
1.4584.1
1.4578.1
lista
de humanos
chequeo a los participantes
1.4585.1
Present y1.4587.1
Divulgacin 1.4589.1
1.4590.1
acin
y
del Plan de
1.4591.1
1.4586.1
socializ 1.4588.1
capacitacin 1.4592.1
acin del programa
1.4593.1
de Capacitacin
humanos
1.4594.1
Aprobac 1.4595.1
Se presenta 1.4596.1
in
del
el diseo del plan de 1.4597.1
programa
capacitacin para aprobar
1.4598.1
1.4599.1
1.4600.1
1.4601.1
1.4602.1
1.4603.1

1.4604.1

280

Recursos

Recursos

Recursos

Gerente

1.4605.1

1.4606.1
1.4607.1
1.4608.1
1.4609.1

OBJETIVO
Reforzar el conocimiento de cada empleado ejerciendo en ellos una motivacin laboral.

1.4610.1
1.4611.1
1.4612.1

1.4613.1

1.4614.1

TCNICAS O HERRRAMIENTAS DE CAPACITACION

1.4615.1
1.4616.1

1.4617.1
1.4618.1
1.4619.1
A quien debe
entrenarse
1.4627.1
entrenara

Cmo se

1.4620.1
1.4621.1
De acuerdo a la deteccin de necesidades de
capacitacin, los colaboradores que se incluirn en el
programa de
1.4622.1
capacitacin son:
1.4623.1
*Gerente
1
1.4624.1
*Personal administrativo
2
1.4625.1
*Servicio al cliente
1
1.4626.1
*Asesor de ventas
1
1.4628.1
Para el programa de capacitacin se utilizaran
los siguientes mtodos:
1.4629.1
*Conferencia
1.4630.1
*Practica en los procedimientos de trabajo

1.4631.1
Quien
debe entrenar

1.4632.1
Para el presente programa se contara con el
apoyo de los
1.4633.1
siguientes facilitadores:
1.4634.1
*conferencista

1.4635.1
entrenar

Donde

1.4636.1
1.4637.1

Se utilizar las siguientes instalaciones:


*Empresa objeto de estudio

1.4638.1
entrenar

Cuando

1.4639.1
1.4640.1

Horarios de 7:00am a 9:00am


Una vez al mes

1.4641.1
1.4642.1
1.4643.1
1.4644.1
1.4645.1

281

1.4646.1
1.4647.1
1.4648.1

1.4649.1
CRONOGRAMA DE
CAPACITACIN

1.4650.1

1.4651.1
Una vez determinada las necesidades de las reas se diseara el programa a ejecutar estableciendo el tema,
la intensidad y lugar de desarrollo

1.4652.1

1.4653.1
1.4654.1
1.4655.1
1.4656.1

1.4659.1

1.4657.1

CRONOGRAMA DE CAPACITACIN

1.4658.1 TEC
HNO TECH

1.4660.1

1.4661.1
JUNIO

1.4663.1

ACTIVIDAD

Diagnostico

1.4666.1

Matriz de riesgos

1.4667.1

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

1.4662.1 PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC
PROGR EJEC

1.4664.1

1.4665.1

ENERO

1.4668.1
Estudio socio
demogrfico
x
1.4669.1
1.4670.1
Diseo
de metodologa y
cronograma para la
1.4671.1
socializacin,
x difusin y
1.4672.1
evaluacin del
1.4673.1
poltica de seguridad
1.4674.1

1.4675.1
Disea
r modelo de
gestin, anlisis y
1.4676.1
medidas de
1.4677.1
mejoramiento.

282

1.4678.1
1.4679.1

1.4680.1

PRESUPUESTO DE CAPACITACION

1.4681.1

1.4682.1
1.4685.1
comercial.

1.4683.1

CONCEPTO
Capacitacin para el departamento

1.4684.1
COSTO
1.4686.1
$400.000

1.4687.1
Capacitacin para el departamento
servicio al cliente

1.4688.1

$400.000

1.4689.1
para el
1.4690.1

1.4691.1

$300.000

1.4693.1

$100.000

1.4695.1

$100.000

Capacitacin por parte de la Arl Sura


personal administrativo y operativo

1.4692.1
Capacitacin por parte de los
proveedores
1.4694.1
Capacitacin en las Instalaciones
de la empresa objeto de estudio
1.4696.1

Total

1.4697.1
$1.300.000

1.4698.1

1.4699.1

1.4700.1

1.2

PROGRAMA DE BIENESTAR SOCIAL LABORAL

1.4701.1

1.4702.1
F
LUJOGRAMA

1.4703.1

1.4704.1
1.4705.1
1.4706.1

1.4707.1
Inici
o

1.4708.1
1.4709.1
1.4710.1
1.4711.1

1.4712.1
1.4714.1
1.4715.1

1.4713.1

Identificar las necesidades de Bienestar

1.4716.1
1.4718.1

1.4717.1 Aplicar el instrumento de identificacin de necesidades de


bienestar laboral

1.4719.1
1.4720.1
1.4721.1
1.4723.1
1.4724.1

1.4722.1

Elaboracin del programa de bienestar laboral

1.4725.1
1.4727.1
1.4728.1

1.4726.1 Revisar el programa de bienestar laboral

1.4729.1
1.4731.1

1.4732.1
1.4733.1
1.4734.1
1.4735.1

1.4730.1
Presentacin y socializacin del programa de
bienestar laboral

1.4736.1
Aprobacin
del

1.4737.1 programa
NO

1.4738.1

1.4739.1
1.4740.1
1.4741.1

1.4743.1

1.4744.1
1.4745.1
1.4746.1

1.4742.1
SI

1.4747.1
Fin

1.4748.1

1.4749.1

1.4750.1

1.3

MATRIZ

1.4751.1
1.4752.1
vidad

Acti 1.4753.1
Descripcin
de la Actividad

1.4754.1Responsa
ble
1.4757.1

1.4755.1
Ide
ntificar las
necesidades de
bienestar laboral

1.4756.1
hacer un
1.4758.1
formato donde se pueda
1.4759.1
especificar las necesidades 1.4760.1
humanos

1.4761.1
Aplicar
el instrumento de
identificacin de
1.4762.1
n
ecesidades de
bienestar social

1.4763.1
Se aplica
el instrumento de
recoleccin a los
1.4764.1
empleados

1.4765.1

1.4766.1
1.4767.1
humanos

1.4768.1
Elaboraci 1.4770.1
Se disea el
n del
programa de
1.4769.1
program
1.4771.1
bienestar
a de bienestar laboral
laboral posterior
necesidades
1.4776.1
Revisar el 1.4778.1
Tras el
programa de
anlisis de las
1.4777.1
bienestar 1.4779.1
actividades
laboral
del programa de
bienestar laboral se
un control
de las
1.4785.1
Presenta creara
1.4787.1
Divulgacin
cin y socializacin
programa de bienestar
del programa de
laboral
bienestar
1.4786.1
laboral

1.4772.1

1.4793.1
A
probacin del
programa

1.4796.1

1.4798.1
1.4799.1
1.4800.1
1.4801.1
1.4802.1
1.4803.1
1.4804.1
1.4805.1
1.4806.1
1.4807.1
1.4808.1
1.4809.1
1.4810.1
1.4811.1
1.4812.1

1.4813.1
1.4814.1
1.4815.1
1.4816.1
1.4817.1
1.4818.1
1.4819.1OBJETIVO

1.4794.1
Se presenta
el diseo del programa de
bienestar
1.4795.1
laboral para

Recursos

Recursos

1.4773.1
1.4774.1

1.4775.1
humanos

Recursos

1.4780.1

1.4781.1
1.4782.1
1.4783.1

1.4784.1
humanos

Recursos

1.4788.1

1.4789.1
1.4790.1
1.4791.1

1.4792.1
humanos

1.4797.1

Recursos

Gerente

1.4820.1

1.4824.1
1.4825.1
1.4826.1

1.4821.1

Impulsar la aplicacin de estrategias y procesos en el


mbito laboral que contribuyan al desarrollo del potencial personal
de los empleados, a generar actitudes favorables frente al servicio y
al mejoramiento continuo de la organizacin.
1.4822.1
1.4823.1 TCNICAS O HERRRAMIENTAS DE BIENESTAR SOCIAL

1.4827.1
va dirigido

1.4830.1
desarrollara

1.4833.1
Quien debe
desarrollarlo
1.4835.1
desarrollara

A quien

1.4828.1
El programa de bienestar laboral est dirigido
al personal de
1.4829.1
la organizacin, para promover actitudes
favorables frente al servicio y al mejoramiento continuo de la
organizacin.
Cmo se 1.4831.1
El programa de bienestar laboral se
desarrollara por medio
1.4832.1
de talleres y actividades a travs de las
capacitaciones de salud ocupacional, aumentando la
motivacin en su clima laboral
1.4834.1
Para el presente programa de bienestar
laboral se contara con el apoyo de los directivos y el rea
de recursos humanos
Donde se 1.4836.1
El programa de bienestar laboral se
desarrollara en todos
1.4837.1
los procesos de la organizacin para la
integracin de los mismos por medio de las siguientes
actividades:

1.4838.1

1.4842.1
1.4846.1
1.4847.1
1.4848.1
1.4849.1
1.4850.1
1.4851.1
1.4852.1
1.4853.1
1.4854.1
1.4855.1
1.4856.1
1.4857.1
1.4858.1
1.4859.1
1.4860.1
1.4861.1
1.4862.1
1.4863.1
1.4864.1
1.4865.1

1.4866.1
1.4867.1

Cundo

1.4839.1
Jornadas deportivas
1.4840.1
Jornadas de salud
1.4841.1
ElJornadas
culturales
1.4843.1
programasocio
de bienestar
laboral se
desarrollara trimestral
1.4844.1
las actividades en una semana llamada de
salud ocupacional

1.4868.1

1.4869.1
1.4870.1
1.4871.1
1.4872.1
1.4873.1

1.4874.1
CRONOGRAMA DE
BIENESTAR SOCIAL

1.4875.1
1.4876.1
Una vez determinada las jornadas de bienestar social se diseara la programacin estableciendo el tema, la
intensidad y lugar de desarrollo en una semana cada seis meses
1.4877.1
1.4878.1
1.4879.1

1.4880.1
1.4881.1
1.4882.1
1.4883.1
1.4884.1

CRONOGRAMA DE BIENESTAR SOCIAL

TECHNO TECH

1.4885.1
ACTIVIDAD
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO SEMANA 15 AL 20 PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC
1.4886.1

1.4887.1

Jornadas deportivas

1.4889.1

Jornadas de salud

1.4888.1
1.4890.1

1.4891.1
Jo
rnadas socio
culturales

1.4892.1

1.4893.1
A
CTIVIDAD
SEMANA 15 AL 20

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC

1.4894.1

1.4895.1

Jornadas deportivas

1.4897.1

Jornadas de salud

1.4896.1
1.4898.1

1.4899.1
Jo
rnadas socio
culturales

1.4900.1
1.4901.1

1.4902.1

PRESUPUESTO DE BIENESTAR SOCIAL

1.4903.1

1.4904.1
1.4907.1

1.4905.1

CONCEPTO
Jornada deportiva,

1.4909.1

1.4906.1
COSTO
1.4908.1
$ 400.000

1.4910.1
1.4912.1

Jornadas de salud
Jornadas socio culturales

1.4911.1

$400.000

1.4913.1

$ 500.000

1.4914.1

Refrigerios

1.4915.1

$ 100.000

1.4916.1

Premiacin

1.4917.1
$1.000.000

1.4918.1

Total

1.4919.1
$2.500.000

1.4920.1

1.4921.1

1.4922.1

1.4

PLANO DE DISTRIBUCION DE ESPACIOS

1.4923.1
1.4924.1
1.4925.1
1.4926.1

1.4927.1
F
LUJOGRAMA

1.4928.1
1.4929.1
1.4930.1
1.4931.1
1.4932.1
1.4933.1

1.4934.1
Inici
o

1.4935.1
1.4936.1
1.4937.1
1.4938.1

1.4939.1
1.4941.1
1.4942.1

1.4940.1 Identificar las necesidades de


distribucin

1.4943.1
1.4945.1

1.4944.1 Aplicar el instrumento de identificacin de


distribucin de espacios

1.4946.1
1.4947.1
1.4948.1

1.4950.1
1.4951.1

1.4949.1
espacios

Elaboracin del programa de distribucin de

1.4952.1
1.4954.1
1.4955.1

1.4953.1
espacios

Revisar el programa de distribucin de

1.4956.1
1.4958.1

1.4959.1
1.4960.1
1.4961.1
1.4962.1

1.4957.1
Presentacin y socializacin del programa de
distribucin de espacios

1.4963.1
Aprobacin
del

1.4964.1
NO

1.4965.1

1.4966.1
1.4967.1
1.4968.1

1.4970.1

1.4971.1

1.4969.1
SI

programa

1.4972.1
1.4973.1

1.4974.1
Fin

1.4975.1

1.4976.1

1.4977.1

1.5

MATRIZ

1.4978.1
1.4979.1
dad

Activi 1.4980.1
Descripcin de
la Actividad

1.4982.1
Identificar
las
1.4983.1
necesidad
es de distribucin de
espacios
1.4989.1
Aplicar el
instrumento de
1.4990.1
identificaci
n de distribucin de
espacios
1.4996.1
Elaboracin
del programa
1.4997.1
de
distribucin de
espacios

1.4984.1
Se har una
inspeccin a la
infraestructura de la
organizacin por parte de
1.4985.1
los directivos
en compaa del asesor
1.4991.1
Se aplica el
instrumento de
1.4992.1
recoleccin a
los empleados

1.4998.1
Se disea
un plano de distribucin
de espacios
1.4999.1
acorde a su
infraestructura y actividad
comercial de la organizacin
1.5006.1
Revisar el
1.5008.1
Se evaluara
programa de
por medio del
1.5007.1
distribucin acompaamiento del asesor
1.5009.1
del Arl el
de espacios
diseo de la distribucin
espacios Sensi
1.5012.1
Presentaci de
1.5014.1
ny
bilizacin del
aprovechamiento y
1.5013.1
socializaci
1.5015.1
distribucin
n del programa de
de los espacios en el
distribucin de espacios
puesto de trabajo
1.5023.1
Aprobacin
del programa
1.5028.1

1.5029.1
1.5030.1
1.5031.1
1.5032.1
1.5033.1
1.5034.1
1.5035.1
1.5036.1
1.5037.1
1.5038.1
1.5039.1
1.5040.1
1.5042.1

1.5041.1

1.4981.1 Respon
sable

1.4986.1
1.4987.1
1.4988.1
s humanos
1.4993.1

1.4994.1
1.4995.1
s humanos

Recurso

1.5000.1

1.5001.1
1.5002.1

1.5003.1
s humanos
1.5004.1
1.5005.1

Recurso

1.5011.1

Gerente

1.5010.1

ARL

1.5016.1

1.5017.1
1.5018.1
1.5019.1

1.5020.1
s humanos
1.5021.1
1.5022.1

1.5024.1
Se presenta el 1.5026.1
diseo de la
1.5027.1
1.5025.1
distribucin
de espacios a sus

OBJETIVOS

Gerente
Recurso

Recurso
ARL
Gerente

1.5043.1

Proporcionar a los directivos y empleados el espacio


suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de manera
eficiente y eficaz.
1.5044.1

1.5045.1

Permitir a los clientes de la organizacin obtener los


servicios y productos que demandan bajo las mejores condiciones.

1.5046.1

1.5047.1

Facilitar la circulacin de las personas, la realizacin,


supervisin y flujo racional del trabajo.
1.5048.1

1.5049.1
1.5050.1
1.5051.1
1.5052.1
1.5054.1
1.5055.1
1.5056.1

1.5053.1
ESPACIOS

1.5057.1
va dirigido

A quien

1.5060.1
Cmo se
desarrollara

1.5063.1
Quien debe
desarrollarlo

TCNICAS O HERRRAMIENTAS DE DISTRIBUCIN DE

1.5058.1
La distribucin de espacio est dirigido a los
directivos para conocer la importancia de la correcta
distribucin de un espacio suficiente, adecuado y necesario
de las
1.5059.1
Instalaciones para la atencin y
servicios tanto para el personal, como para los
1.5061.1
El plano de distribucin de espacios se
desarrollara de acuerdo a la infraestructura y la actividad
comercial de la
1.5062.1
organizacin
1.5064.1
El Plano de distribucin lo debe realizar el
asesor de la ARL
1.5065.1
de acuerdo a la normatividad vigente y los
directivos de la organizacin

1.5066.1
Donde se 1.5067.1
El plano de distribucin de espacio se
desarrollara
desarrollara teniendo en cuenta cada rea y sitio de trabajo
de la organizacin
1.5068.1

Cuando

1.5069.1
Cada vez que se cree nuevos procesos y
sitios de trabajo dentro de la organizacin

1.5070.1

1.5071.1
1.5072.1
1.5073.1
1.5074.1
1.5075.1

1.5077.1
1.5078.1
1.5079.1

1.5076.1

CRONOGRAMA DE DISTRIBUCIN DE ESPACIOS

Una vez que se ha destinado a cada puesto de trabajo el espacio en particular tiene que planearse la asignacin

1.5080.1
1.5081.1
1.5082.1

1.5083.1
1.5084.1

1.5085.1
1.5086.1
1.5087.1

TECHNO
TECH

1.5088.1
SABADO

CRONOGRAMA DE DISTRIBUCIN DE ESPACIOS

ACTIVIDAD

LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

1.5089.1 PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC PROGR EJEC
PROGR EJEC

1.5090.1

1.5091.1
Inspeccin a laX
infraestructura
1.5092.1
Funcionalidad del
1.5093.1
puesto de trabajo

1.5094.1

1.5095.1
1.5096.1

1.5097.1

Comodidad del
puesto de trabajo

1.5098.1
1.5099.1

1.5100.1
1.5101.1
puesto de
1.5107.1
1.5113.1
dad para
1.5119.1
1.5125.1
in de
1.5126.1

VIERNES

Flujo de del personal


1.5102.1
en el

1.5103.1

1.5104.1

1.5105.1

trabajo 1.5108.1

1.5109.1

1.5110.1

1.5111.1

1.5114.1

1.5115.1

1.5116.1

1.5117.1

plano de 1.5120.1
distribuc 1.5127.1

1.5121.1
1.5128.1

1.5122.1
1.5129.1

1.5123.1
1.5130.1

Viabili

espacio

1.5106.1

1.5124.1
1.5131.1

1.5132.1
1.5133.1

1.5134.1

PRESUPUESTO DE DISTRIBUCIN DE ESPACIOS

1.5135.1

1.5137.1

1.5136.1
1.5139.1

CONCEPTO
MOBILIARIO

1.5141.1

BAOS

1.5143.1

ILUMINACION

1.5145.1

COMEDOR

1.5147.1

PASILLOS

1.5149.1

Total

1.5138.1

COSTO
1.5140.1
$3.000.000
1.5142.1
$1.500.000
1.5144.1
$2.000.000
1.5146.1
$2.000.000
1.5148.1
$1.000.000
1.5150.1
$9.500.000

1.5151.1
1.5152.1

1.5153.1
1.5154.1

1.5155.1

1.5156.1
1.5157.1
1.5158.1
1.5159.1
1.5161.1
1.5162.1
1.5163.1
1.5164.1
1.5165.1
1.5166.1

1.5168.1
1.5169.1
1.5170.1
1.5171.1

1.6

MECANISMOS DE PARTICIPACIN

1.5160.1
F
LUJOGRAMA

1.5167.1
Inici
o

1.5172.1
1.5174.1
1.5175.1

1.5173.1 Identificar las necesidades de


mecanismo

1.5176.1
1.5178.1

1.5177.1
Aplicar el instrumento de identificacin de
mecanismo de participacin

1.5179.1
1.5180.1
1.5181.1

1.5183.1
1.5184.1

1.5182.1
Elaboracin del programa de distribucin de
mecanismo de participacin

1.5185.1
1.5187.1
1.5188.1

1.5186.1
Revisar el programa de distribucin de mecanismo
de participacin

1.5189.1
1.5191.1

1.5192.1
1.5193.1
1.5194.1
1.5195.1

1.5190.1 Presentacin y socializacin del programa de


mecanismo de

1.5196.1
Aprobacin
del

1.5197.1
NO

1.5198.1

1.5199.1
1.5200.1
1.5201.1

programa

1.5202.1
SI

1.5203.1

1.5204.1
1.5205.1
1.5206.1

1.5207.1
Fin

1.5208.1

1.5210.1

1.5209.1

OBJETIVO

1.5211.1Motivar a los colaboradores ejerciendo en ellos una


motivacin y compromiso laboral.
1.5212.1
1.5213.1
1.5214.1

1.5216.1

1.5215.1 TECNICAS O HERRAMIENTAS DE MECANISMOS DE


PARTICIPACION

1.5217.1
1.5218.1
1.5219.1

1.5220.1
debe
1.5221.1
e

A quien

1.5222.1
De acuerdo a la deteccin de necesidades de
capacitacin,
los colaboradores que se incluirn en el
entrenars 1.5223.1
programa de capacitacin son:
1.5224.1
*Gerente
1
1.5225.1
*Personal administrativo
2
1.5226.1
*Servicio al cliente
1
1.5227.1
*Asesor de ventas
1

1.5228.1
entrenara

Cmo se

1.5233.1
Quien
debe entrenar

1.5229.1
Para el programa de capacitacin se utilizaran
los siguientes
1.5230.1
mtodos:
1.5231.1
*Conferencia
1.5232.1
*Practica en los procedimientos de trabajo
1.5234.1
Para el presente programa se contara con el
apoyo de los siguientes facilitadores:
1.5235.1
*conferencista

1.5236.1
entrenar

Donde

1.5237.1
1.5238.1

Se utilizar las siguientes instalaciones:


*Empresa objeto de estudio

1.5239.1
entrenar

Cuando

1.5240.1
1.5241.1

Horarios de 7:00am a 9:00am


Una vez al mes

1.5242.1
1.5243.1
1.5244.1

1.5245.1
Se concluye que las mediciones del clima organizacional son
importantes para mejorar situaciones negativas que estn ocurriendo al interior
de la compaa, y hacer un ambiente agradable y motivante para todos los

colabores; para esto se establecieron estrategias que mejoran de forma


gradual el ambiente de trabajo.
1.5246.1
Se realizan planes de mejora, que luego se analizan, se evalan
para saber s se logra cumplir con los objetivos propuestos.
1.5247.1
En la unidad productiva no se realizan estas mediciones, pero sera
beneficioso la implementacin y evaluacin de estas estrategias para el
mejoramiento del clima organizacional. La gran mayora de microempresas y
pequeas empresas no prestan la atencin necesaria, o no saben de lo
relevante que es llevar a cabo estas actividades.
1.5248.1

4.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPA ESTRATEGICO


1.5249.1

1.5250.1
1.5252.1
1.5253.1
1.5254.1

BALANCED SCORE CARD


1.5251.1

PRESPECTIVA FINANCIERA:

1.5255.1
OBJETIVO
ESTRATEGICO
1.5259.1
Incrementar
los ingresos mensuales
de la organizacin
1.5263.1
Tener una
mejor rentabilidad

1.5256.1
DESCRIPCI 1.5257.1
INDICA 1.5258.1
M
ON ESTRATEGIA
DOR
ETA
1.5260.1
Aumentar
1.5262.1
C
las ventas en los
1.5261.1
Increm
recimient
puntos de
ento porcentual
o
comercializacin
de las ventas
1.5265.1
Increm
1.5264.1
Tener un
1.5266.1
C
ento de las
menor costo de venta
recimient
ganancias de la
de los productos
o
empresa

1.5267.1
1.5268.1
1.5269.1
PERPECTIVA CLIENTES:
1.5270.1
1.5271.1
1.5272.1
OBJETIVO
ESTRATEGICO
1.5276.1
Satisfacer las
necesidades de los
clientes
1.5280.1
Generar
confianza en la compra
de este producto de
origen chino

1.5284.1
1.5285.1
1.5286.1
1.5287.1
1.5288.1
1.5289.1

1.5273.1
DESCRIPCI 1.5274.1
INDICA 1.5275.1
M
ON ESTRATEGIA
DOR
ETA
1.5277.1
Ofrecer
1.5278.1
Increm 1.5279.1
C
productos de buena
ento porcentual
recimient
calidad
de las ventas
o
1.5281.1
Mostrar las
cualidades a los
1.5282.1
Increm 1.5283.1
C
clientes, dando un
ento porcentual
recimient
buena garanta de los
de las ventas
o
productos

PERSPECTIVA DE PROCESOS:

OBJETIVO

1.5290.1

DESCRIPCI

1.5291.1

INDICA 1.5292.1

ESTRATEGICO

ON ESTRATEGIA
DOR
ETA
1.5294.1
Tener una
1.5295.1
Mayor
1.5293.1
Disminuir el
1.5296.1
D
mejor organizacin en
nmero de
tiempo de entrega de los
isminuci
los tiempos de cargue
entregas en un
productos a los clientes
n
de los productos
da
1.5298.1
Conseguir
1.5297.1
Mejorar el
1.5299.1
Tener el
empresas de
proceso de transporte a
inventario
1.5300.1
C
transporte que
las bodegas para
necesario en el
recimient
ofrezcan descuentos y
disminuir el costo de
stock para las
o
hagan la entrega a
venta
ventas
mayor velocidad
1.5302.1
Tener
mejores vendedores
1.5303.1
Mayor
1.5301.1
Ofrecer un
en los puestos de
pedido de
1.5304.1
C
mejor servicio en los
venta los cuales
productos por
recimient
puntos de ventas
ofrecern de una
parte de los
o
manera adecuada el
clientes
producto al cliente

1.5305.1
1.5306.1
1.5307.1
1.5308.1

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE:

1.5309.1
OBJETIVO
ESTRATEGICO

1.5310.1
DESCRIPCI
ON ESTRATEGIA

1.5313.1
Mejorar los
vendedores de la
organizacin

1.5314.1
Ofrecer
capacitacin en
ventas

1.5317.1
Mejorar los
tiempos para cargue y
descargue de los
productos

1.5318.1
Estandarizar
las actividades de
cargue y descargue
para mejorar los
tiempos

1.5321.1
1.5322.1
1.5323.1

1.5311.1
INDICA 1.5312.1
M
DOR
ETA
1.5315.1
mayor
1.5316.1
C
nmero de
recimient
ventas para l
o
organizacin
1.5319.1
Mayor
velocidad en las 1.5320.1
C
actividades de
recimient
cargue y
o
descargue

MATIRZ DE RELACION MISION, VISION Y ESTRATEGIAS


EMPRESA TECHNO TECH
1.5324.1

1.5325.1

1.5326.1
1.5327.1
1.5328.1
1.5329.1
1.5330.1
1.5331.1
1.5332.1
1.5333.1
PERSPECTIVA DE
CLIENTES 1.5334.1

PERSPECTIVA
FINANCIERA

Misin, Visin y
estrategia

PERSPECTIVA DE
PROCESO

1.5335.1
1.5336.1
1.5337.1
1.5338.1
1.5339.1
1.5340.1
1.5341.1
1.5342.1 DE
PERSPECTIVA
1.5343.1
APRENDIZAJE
1.5344.1
1.5345.1
1.5346.1
1.5347.1
Figura 35: Fuente propia
1.5348.1
MAPA ESTRATEGICO
1.5349.1
PERSPECTIVAS
1.5350.1
1.5352.1
Incrementar los
ingresos
1.5351.1
F 1.5353.1
INANCIER
A
1.5355.1
1.5359.1
OBJETIVO
1.5356.1
ATENDIDO:
1.5357.1
Satisfaccion
de
1.5358.1
M necesidad
clientes
ERCADO
CLIENTE
Ofrecer productos
de buena calidad

1.5360.1
1.5361.1
1.5362.1
1.5363.1
1.5364.1
1.5365.1
P
ROCESOS

1.5366.1
1.5367.1
Disminuir el
1.5368.1
tiempo de
entrega de los
productos a los

1.5370.1
1.5371.1

Tener una mejor


organizacin en
los tiempos de
cargue de los
productos

Incrementar
capacidad en

Tener una mejor


rentabilidad

1.5354.1

OBJETIVO ATENDIDO:
Generar confianza en
la compra de este
producto de origen
chino

Mostrar las
cualidades a los
clientes, dando un
buena garanta de
los productos

OBJETIVO
ATENDIDO:
Estrategias de
promocin,
distribucin nuevos

Establecimiento
estrategias de
Marketing Mix

OBJETIVO ATENDIDO:.
Mejorar el proceso de
transporte a las bodegas
para disminuir el costo de
venta

1.5369.1

Aplicar
estrategias de
atencin al
cliente,
utilizaron
medios
tecnolgicos
para la atencin

Tener mejores
vendedores en
los puestos de
venta los cuales
ofrecern de
una manera
adecuada el
producto al

OBJETIVO ATENDIDO:
Mejoramiento
continuo en servicio
al cliente

Aplicacin de
mtodos de
fidelizacin con
los clientes

OBJETIVO ATENDIDO: Ofrecer


un mejor servicio en los puntos
de ventas

Brindar un mejor
valor agregado en
procesos de ventas

1.5372.1
1.5373.1
1.5374.1
1.5375.1
A
PRENDIZ
AJE
1.5376.1
O
RGANIZA
CIONAL

1.5377.1
OBJETIVO ATENDIDO: Mejorar
1.5378.1
los vendedores de la
1.5379.1
organizacin
1.5380.1

OBJETIVO ATENDIDO: Mejorar los


tiempos para cargue y descargue
de los productos

1.5381.1

Ofrecer capacitacin en
ventas.

Estandarizar las
actividades de
cargue y
descargue para
mejorar los
tiempos

Implementar
programas de
capacitacin en
temas relacionados
con la comunicacin.

Capacitaciones a los
vendedores en las
caractersticas tcnicas de
los productos y servicio al
cliente

Capacitacin las
TICS en todas las
reas de la
empresa

1.5382.1
1.5383.1

Figura 36: Fuente propia


1.5384.1
1.5385.1
1.5386.1
1.5387.1

1.5388.1
1.5389.1
1.5390.1

4.4 INDICADORES DE GESTIN


1.5391.1

1.5392.1
Los indicadores de gestin son instrumentos, que no pueden faltar
en la gestin de una empresa; mediante el adecuado uso de la metrologa,
ciencia de la medicin, que hace a una empresa lograr un punto ptimo en el
desarrollo de sus actividades; le brinda un nivel ms alto ante sus
competidores. Los indicadores ayudan a la consecucin de las metas
establecidas por la organizacin, saber s estas se estn logrando, y en qu
medida, para as tomar decisiones correspondientes.
1.5393.1
Una medicin adecuada incide en la calidad de los productos,
mejorando sus procesos, sin afectar el medio ambiente, que son cimiento de
la competitividad internacional; lo cual hace que una empresa que adopte
estos sistemas de gestin logre posicionarse en el mercado nacional e
internacional.
1.5394.1
1.5395.1

Normas sistema de gestin.

1.5396.1
NTC 5254, Gestin de Riesgo. Busca que una organizacin minimice
los riesgos y maximicen las oportunidades. Establece un contexto de
identificacin, anlisis, evaluacin, tratamiento, seguimiento y la comunicacin
de los riegos.
1.5397.1

1.5398.1
NTC ISO 9001:2008 Sistema de Gestin de Calidad. Organizacin
internacional de Normalizacin.
1.5399.1
Esta norma promueve la adopcin de un seguimiento adecuado en
cuanto a los procesos para producir los resultados esperados para satisfacer
los requisitos de los clientes.
1.5400.1
NTC ISO 14001:2004 Sistema de Gestin Ambiental. Esta norma
internacional se refiere a la promocin de prcticas adecuadas para que las
actividades, productos, servicios que desarrolla una empresa no afecten, no
impacten el medio ambiente y prevengan la contaminacin, hallando un
equilibrio con sus necesidades socio-econmicas.
1.5401.1
Estos Sistemas de Gestin en la unidad productiva Techno Tech no
se aplican, es recomendable que el rea gerencial la empresa inicie un
anlisis de todas ventajas y beneficios que esto le puede ocasionar. Entre los
beneficios que la empresa puede alcanzar estn:
- Mejoramiento de la imagen de la empresa.
- Mejoramiento de los procesos
- Calidad en las relaciones comerciales
- Disminuir reproceso.
- Incrementa la eficiencia y la eficacia.
- Logro de objetivos.
- Aumenta grado de satisfaccin de los clientes.
- Eliminacin barreras mercado internacional.
- Cumplimiento de requisitos de algunos clientes.
- Cumplimiento de requisitos legales.
- Proteccin y mejora de los activos
- Reduccin de la incertidumbre entre otras
1.5402.1
1.5403.1
1.5404.1
Indicadores de gestin manejados por la empresa Techno Tech.
La unidad productiva Techno Tech maneja los siguientes indicadores:
1.5405.1

En el rea de salud ocupacional y calidad de la compaa.

1.5406.1
1.5407.1
Indicadores de estructura.
1.5408.1
1.5409.1
1.5410.1
Horas disponibles (contratadas) de funcionario de seguridad y salud
en el trabajo (medico, ingeniero, enfermera, tecnlogo, asesor externo,
especialista, etc)
1.5412.1

1.5411.1
N total de trabajadores
1.5413.1
1.5414.1
1.5415.1

1.5416.1

Recursos financieros para el sistema de gestin en seguridad y


salud en el trabajo
1.5417.1
1.5418.1
N total de trabajadores
1.5419.1
1.5420.1
1.5421.1
Cantidad existente de un recurso
1.5422.1 ____________________________________
1.5423.1 Cantidad necesaria de dicho recurso
1.5424.1

1.5425.1
1.5426.1

Indicadores de proceso/ejecucin.

1.5427.1
1.5428.1

1.5432.1

Cumplimiento cronogramaActividades ejecutadas


*100
1.5429.1
Actividades programadas
1.5430.1
1.5431.1
Capacitacin en SO N de horas hombre de capacitacin en SO
en el ao
1.5433.1
1.5434.1
N promedio de funcionarios en el ao

1.5435.1
1.5436.1
1.5437.1

Indicadores de impacto/resultado.

1.5438.1
1.5439.1
En el impacto se evala la efectividad y esta se define como el
resultado de las acciones del SISTEMA DE GESTION EN SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO. Para evaluar la efectividad del programa se analiza
la situacin antes y despus de ejecutarlo. Esto se hace a travs de la
comparacin de los ndices de accidentalidad, ausentismo y las tasas de
incidencia y prevalencia de morbilidad laboral y general, etc.
1.5440.1
A nivel administrativo se manejan indicadores de ventas, averas e
inventarios:
1.5441.1
Los indicadores de ventas se manejan para los mercaderistas para
el pago de comisiones. El de averas para establecer en el momento de recibo
de mercanca, y de transporte que tantas averas resultan. Y el de inventarios
para establecer la rotacin de los mismos, y as establecer que articulo rota
ms y que artculo rota menos, para establecer ofertas y as acelerar su
rotacin.

1.5442.1
La unidad productiva Techno Tech maneja indicadores que para ellos
les resulta til, para las reas que quieren controlar.
1.5443.1
A nuestro modo de ver los indicadores manejados por la unidad
productiva son acordes ya que la compaa es una comercializadora y lo ms
importante es controlar el manejo de la mercanca y en cuanto al rea de salud
ocupacional, tiene un programa establecido y la forma de controlar la
accidentalidad, ausentismos y mortalidad nos parece correcto y los indicadores
que establecieron para esta rea pertinentes para establecer que tiempo se
dedica a las actividades del rea y los recursos dispuestos para la misma ya
que esta rea se encarga de velar por la integridad de los colaboradores 4.
1.5444.1

1.5445.1

Propuesta de indicadores de gestin.

1.5446.1

Indicador de ventas:

1.5447.1

1.5448.1

Ventas=

Productos vendidos
100
Cantidad de producto en bodega

1.5449.1
1.5450.1
Este indicador nos mostrara el porcentaje de las ventas que la
empresa tiene en un momento determinado, se dividen los productos que
salen de la bodega hacia los clientes y la cantidad de productos que la
empresa tiene en bodega multiplicado por 100, todos estos datos nos los
proporciona el inventario permanente que maneja la empresa.
1.5451.1
1.5452.1

1.5453.1

Indicador ganancias:
Ganancia neta=Ganancia mes actualGanancia mes anterior

1.5454.1
1.5455.1
Este indicador nos mostrara cmo se comportan las ganancias o
utilidad que tiene la empresa, realizando una diferencia entre la utilidad que la
empresa obtuvo el mes actual y la utilidad que obtuvo el mes anterior, esto nos
mostrara si la empresa incremento o no su utilidad. Es decir si el resultado es
un numero negativo o cero quiere decir que no obtuvo utilidad si no por el
contrario se mantuvo si da cero, o tuvo perdida si da negativo, por el contrario
si da positivo quiere decir que la empresa obtuvo ganancia.
1.5456.1
1.5457.1

Indicador entregas:

1.5458.1

1.5459.1

Numero de entregas=

Entregas realizadas
100
Entregas no realizadas

1.5460.1
1.5461.1

Total de entregas=Entregas mes actualEntregas mes anterior

1.5462.1
1.5463.1
La primera ecuacin nos muestra el porcentaje de entregas que se
hacen en un periodo determinado de tiempo y la segunda nos permite realizar
una comparacin entre las entregas que se hicieron el mes actual y contra las
que se hicieron el mes anterior.
1.5464.1
1.5465.1

Indicador de inventarios:

1.5466.1

1.5467.1

Total Unidades en stock=

Unidades actuales en stock


100
Total pedidos programados

1.5468.1
1.5469.1
Este indicador nos permite determinar si en bodega est el nmero
adecuado de productos para suplir todos los pedidos, se da en porcentaje
debido a que entre ms se acerque a 100% nos permitir cumplir con el
objetivo propuesto de tener la cantidad suficiente de mercanca en stock.
1.5470.1
La empresa Techno Tech a pesar que hasta el momento no ha
implantado un Sistema de Gestin, ni de Calidad (ISO 9001), Ambiental m(ISO
14000), ni de Riesgos (NTC 5254), est contemplando en principio el
establecimiento de la norma de Calidad, y paulatinamente las dems.
1.5471.1
Eso s utiliza herramientas de medicin como: Indicadores de
Procesos o ejecucin, Indicadores de impacto o resultado e Indicadores de
estructura. Estos instrumentos han servido para ir mejorando continuamente
con el cumplimiento de los objetivos propuestos por la unidad productiva 4.
1.5472.1
4.5 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.5473.1

1.5474.1

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
1.5475.1

1.5476.1
La evaluacin es una valoracin exhaustiva de las estrategias; se
debe realizar una revisin de s las estrategias implementadas y ejecutadas
han alcanzados los objetivos sealados; se establecen los criterios y
herramientas de medicin para evaluar dichas estrategias.
1.5477.1
La evaluacin estratgica debe ser una constante, desde el inicio de
su planeacin, hasta la ejecucin de la misma. El seguimiento y la evaluacin
pueden ayudar a obtener informacin importante de actividades pasadas y en
curso que se pueden usar como base para la reorientacin y para una
planificacin futura.
1.5478.1
La evaluacin complementa el seguimiento de las estrategias al
proporcionar una valoracin profunda de lo que funcion y lo que no.
1.5479.1
Existen muchos aspectos que se deben tener en cuenta en una
empresa, y cada uno de ellos se debe evaluar, se deben determinar sus
riesgos y oportunidades. Se deben establecer unas estrategias que aseguren
el fortalecimiento de la organizacin y que logre minimizar esos eventuales
riesgos a que est sometida la empresa.
1.5480.1
Para realizar una correcta evaluacin de las estrategias se debe
tener en cuenta:
1.5481.1
1.5482.1

Propsito de la evaluacin.
Preguntas clave que la evaluacin busca contestar.
Fuentes y mtodos para obtencin de informacin.
Procedimientos para el anlisis e interpretacin de los resultados.
Evidencia de los resultados.

1.5483.1
Se debe tener en cuenta que existen tres clases de evaluacin de
planes de mejoramiento de las estrategias.

Seguimiento o evaluacin del proceso.


Evaluacin de resultados.
Evaluacin de impacto

1.5484.1
1.5485.1

PROCESO DE EVALUACION
1.5486.1

1.5487.1
a)
estrategias

Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las


tomadas.

1.5488.1

b)

Medicin del desempeo organizativo.

1.5489.1

c)

Realizacin de acciones correctivas.

1.5490.1
Se realiza una revisin peridica de los avances y las dificultades en
la ejecucin para efectuar las acciones correctivas pertinentes, sin poner en
riesgo el plan de mejoras.
1.5491.1
Para hacer seguimiento a los resultados se prepara la informacin
correspondiente a los indicadores ya definidos.
1.5492.1
La evaluacin de los resultados del plan de mejoras se har en
reuniones acordadas especficamente para este propsito. En ellas se
revisar la informacin de cada uno de los indicadores, as como el porcentaje
de cumplimiento de las metas propuestas.
1.5493.1
Al finalizar la revisin de cada indicador el equipo de gestin har un
balance global de los avances del plan. La discusin sobre este punto puede
basarse en las siguientes preguntas:
1.5494.1

Cules son las metas que se estn logrando oportunamente?

1.5495.1

Qu factores han incidido en el logro oportuno de tales metas?

1.5496.1
Se ha obtenido
positivamente el plan?

algn

resultado

inesperado

1.5497.1

Otras preguntas:

1.5498.1

Cules fueron las razones para que esto ocurriera?

1.5499.1

Cules son las metas que no se estn logrando?

1.5500.1

Cules son las principales causas de esta situacin?

que

afect

1.5501.1
Cules son las actividades que estn incidiendo negativamente en
el logro de las
1.5502.1

metas?

1.5503.1

Cules son las principales causas de esta situacin?

1.5504.1
Estas causas se relacionan con los factores crticos de riesgo
identificados durante la elaboracin del plan?
1.5505.1
Qu medidas deben tomarse para subsanar las dificultades de
ejecucin de ciertas actividades?
1.5506.1
Se realiza la evaluacin de los planes de mejora, evidenciando que
las actividades relacionadas con el servicio al cliente son el factor de debilidad
de la unidad productiva que mayor impacto negativo tiene. Analizando los
indicadores de gestin, con respecto a la satisfaccin de los clientes nos arroja
un resultado crtico, lo que nos indica que las metas propuestas no se han
alcanzado en cuanto a esta rea, se establece que las personas dedicadas a
estas labores no tienen el conocimiento necesario para brindar una efectiva
satisfaccin a los clientes. Se tomarn medidas de correccin para resolver las
causas de esta inconformidad.
4.6 ANALISIS RED TIEMPO SUCESO

1.5507.1
1.5508.1

RED PERT/CPM

1.5509.1
1.5510.1
A continuacin se muestra un plan de accin para el mejoramiento
de satisfaccin del cliente en los puntos de venta ubicados en los almacenes
de grandes superficies.
1.5511.1
1.5512.1
Por un lado debemos capacitar al personal en la forma en que deben
dirigirse a los consumidores finales por lo debe realizarse las siguientes
actividades:
1.5513.1
1. Determinar el presupuesto que se va a destinar para la capacitacin en
servicio al cliente
2. Buscar al conferencista que dar la charla
3. Establecer el sitio donde se har la presentacin
4. Informar a los empleados del sitio y hora de la capacitacin
5. Establecer la encuesta que se har despus de la capacitacin
6. Dar la capacitacin
7. Realizar una encuesta para la evaluar la capacitacin
1.5514.1
1.5515.1
El objetivo de esta capacitacin es darles bases a los vendedores
para la forma en que deben dirigirse hacia los clientes como deben describir el
producto con el objetivo de que el cliente se sienta satisfecho y tenga las
ganas de comprar el producto.
1.5516.1
1.5517.1
Lo otro que se debe tener en cuenta es la actividad en los puntos de
venta por lo que se tendrn las siguientes actividades:
1.5518.1
1. Determinar cuntos vendedores se necesitan por punto de venta
2. Determinar los horarios en que se necesita el servicio en el punto
3. Establecer los vendedores que se irn a los puntos de venta
4. Establecer los turnos que estos vendedores cumplirn para la satisfaccin
del cliente
5. Informar a los vendedores de las nuevas estrategias planteadas
6. Enviar a los vendedores a los puntos de venta
7. Supervisar que los empleados estn el sitio y que cumplan con los
planteado en la capacitacin
1.5519.1
1.5520.1
En conclusin esto permitir que el personal se concientice de la
importancia del buen trato hacia los clientes y a su vez de la importancia que
tiene estar en los puestos de trabajo, para orientar de una manera eficaz y
eficiente al consumidor.
1.5521.1
1.5522.1
A continuacin se presenta la tabla con las actividades y la ruta
PERT:
1.5523.1
1.5524.1
1.5525.1 1.5526.1
DESCRIPCION ACTIVIDAD
1.5527.1
P 1.5528.1

ACTI
VI
D
A
D
1.5530.1
Determinar el presupuesto que se
1.5529.1
va a destinar para la capacitacin en servicio
A
al cliente
1.5533.1
1.5534.1
Determinar cuntos vendedores se
B
necesitan por punto de venta
1.5537.1
1.5538.1
Buscar al conferencista que dar
C
la charla
1.5541.1
1.5542.1
Establecer el sitio donde se har la
D
presentacin
1.5545.1
1.5546.1
Informar a los empleados del sitio
E
y hora de la capacitacin
1.5549.1
1.5550.1
Establecer la encuesta que se
F
har despus de la capacitacin
1.5553.1
1.5554.1
Dar la capacitacin
G
1.5557.1
1.5558.1
Realizar una encuesta para la
H
evaluar la capacitacin
1.5561.1
1.5562.1
Determinar los horarios en que se
I
necesita el servicio en el punto
1.5565.1
1.5566.1
Establecer los vendedores que se
J
irn a los puntos de venta
1.5570.1
Establecer los turnos que estos
1.5569.1
vendedores cumplirn para la satisfaccin
K
del cliente
1.5573.1
1.5574.1
Informar a los vendedores de las
L
nuevas estrategias planteadas
1.5577.1
1.5578.1
Enviar a los vendedores a los
M
puntos de venta
1.5582.1
Supervisar que los empleados
1.5581.1
estn el sitio y que cumplan con los
N
planteado en la capacitacin
1.5585.1
1.5586.1

REDECES
OR
TIEMP
INMEDIAT
O(D
O
IAS)
1.5531.1
O_

_ 1.5532.1
5

1.5535.1
O_

_ 1.5536.1
3
1.5540.1
A
3
1.5544.1
A
3
1.5548.1
D
1
1.5552.1
A
2
C 1.5556.1
1
F 1.5560.1
1
_ 1.5564.1
3
1.5568.1
B
5

1.5539.1
1.5543.1
1.5547.1
1.5551.1
1.5555.1
,D
1.5559.1
,G
1.5563.1
O_
1.5567.1

1.5572.1
5

1.5571.1

1.5575.1
,K

J 1.5576.1
1
1.5580.1
L
1

1.5579.1
1.5583.1

1.5584.1
20

1.5587.1

1.5588.1
1.5589.1
1.5590.1
1.5591.1

1.5592.1
1.5593.1
1.5594.1
das.
1.5595.1
1.5596.1
1.5597.1

El tiempo que total que toma el hacer estas actividades es de 30


Los puntos crticos son B, I, J, K, L, M, N

1.5598.1

CONCLUSIONES DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

1.5599.1
Segn la debilidad identificada para la unidad productiva,
establecimos que se debe tomar como accin correctiva o plan de
mejoramiento, la capacitacin del personal en cuanto al servicio al cliente que
es lo que est presentando falencias para ello establecimos una tabla de
actividades para llevar a cabo la accin de mejora establecida que es la de
capacitar al personal para que presten un mejor servicio, y como forma de
control se establece una evaluacin al personal despus de la capacitacin y
dentro del punto de venta se enviara a compradores incognitos para que
verifiquen que el servicio prestado sea ptimo.
1.5600.1
1.5601.1
1.5602.1
1.5603.1

1.5604.1
1.5605.1
1.5606.1
1.5607.1
1.5608.1
1.5609.1
1.5610.1
1.5611.1
1.5612.1
1.5613.1
1.5614.1
1.5615.1
1.5616.1
1.5617.1
1.5618.1
1.5619.1

1.5620.1
1.5621.1

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