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UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIN EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
XIX PROMOCIN
ENFOQUE GENERALIZADO DE LOS PRESUPUESTOS, TIPOS DE
PRESUPUESTOS Y BREVE EXPLICACIN DE CADA UNO.
Gustavo Rodriguez V.
1) Qu son los presupuestos?
Existen muchas definiciones sobre presupuesto, algunas son:
"Computo anticipado de costos de obras y rentas"
"Plan maestro detallado y cuantificado que muestra cmo sern adquiridos y
usados los recursos de una empresa con el objeto de lograr xito en sus
operaciones."
"Plan Financiero que expresa los compromisos estratgicos y las acciones
operativas que se llevarn a cabo dentro de la organizacin. Se caracteriza por
ser bastante detallado y porque establece normas para la ejecucin de las
acciones y porque sirve de base para alcanzar una mayor productividad."
"Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin
algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa"
El proceso presupuestario no implica solo l clculo de cifras. Podramos decir
que es un sistema integral donde se presta particular atencin a la fijacin de unos
objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes
actividades que puede realizar una administracin.
El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos
como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de
manera ms eficiente si se coordinan o relacionan sistemticamente todas las
actividades de la empresa.
Le corresponde adems establecer un adecuado control para determinar las
variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar en estimaciones se
hagan clculos desproporcionados.
Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma
anticipada debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados
propuestos.
Otra definicin es
"Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las
responsabilidades directivas de planificacin, coordinacin y control.
Especficamente comprende el desarrollo y planificacin de:
Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.

La especificacin de las metas de la empresa.


Un plan de utilidades a largo plazo desarrollando en trminos generales.
Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes.
(Divisiones, productos, proyectos).
Un sistema de informes peridicos de resultados detallados por
responsabilidades asignadas.
Procedimiento de seguimiento"
Una definicin completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En
el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar
en pocas palabras lo que significa presupuesto. Por esta razn en conclusin es
la expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la
administracin de la empresa en un perodo, adoptando las estrategias necesarias
para lograrlos.
2) Resea histrica, u origen de los presupuestos:
Como herramienta de planificacin y control, tanto en sus fundamentos tericos
como es su aplicacin prctica, el presupuesto tuvo origen en el sector
gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, poca en la cual se
presentaban al Parlamento Britnico los planes de gastos que se efectuaran en el
reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.
Tcnicamente la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa, la que
posteriormente trat de perfeccionarse en el sistema ingles denominndose
budget, trmino con el que se conoce comnmente y que en nuestro idioma es
presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en 1821 lo hace
Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto pblico, advirtiendo
la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar
para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno.
Entre los aos 1912 a 1925 y especialmente despus de la primera guerra
mundial, el sector privado se dio cuenta que poda utilizar ventajosamente el
presupuesto para controlar gastos, efectuando slo aquellos necesarios para
poder as obtener rendimiento en un ciclo de operacin determinado. Es el
perodo en el cual crecen rpidamente las industrias y se piensa en los buenos
mtodos de planeacin empresarial.
En la empresa privada se habla
intensamente de control presupuestario, y el sector pblico se llega incluso a la
aprobacin de una LEY DE PRESUPUESTO NACIONAL.
La tcnica sigui su continua evolucin, podramos decir que al comps que le
asignaron a la contabilidad de costos. Basta recordar por ejemplo, que en 1928 la
Westinghouse Company adopta el sistema de costos estndar el cual fue
aprobado despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de
actividad en el sistema llamado "presupuesto flexible", innovacin con la cual se

inicia una gran era de anlisis y entendimiento de los costos y se ve la necesidad


de presupuestar y programar antes de tomar decisiones, dando paso al
tecnicismo, al trabajo de grupo, y a la toma de decisiones despus de un amplio
estudio y evaluacin de los costos.
En 1930, se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal. En l, se definen el principio bsico del sistema.
En 1948, el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el
presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un sistema
de planeacin por programas y presupuestos.
En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto
e introduce dentro de las herramientas de planeacin y control el sistema conocido
como "planeacin por programas y presupuestos".
En la ultimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proyeccin
estadstica de estados financieros hasta el sistema "base cero" con el se ha
tratado de fijar una serie de "paquetes de decisin" para elegir l ms razonable,
eliminando as la improvisacin y los desembolsos innecesarios. A ese respecto
se dice que en 1970 Peter Phyhr, en la Texas Instruments, perfeccion el sistema
"base cero" y despus lo aplic con algn xito en el estado de Georgia siendo
gobernador de dicho estado el posteriormente presidente de los Estados Unidos,
Jimmy Carter.
3) Clasificacin de los presupuestos:
Distintos son los puntos de vista desde los cuales se puede contemplar los
presupuestos. El orden de prioridades que s de a ellos depende de
las necesidades del usuario.
3.1) Rgidos, estticos, fijos o asignados:
Generalmente se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado
ste, no se permiten los ajustes necesarios ocasionados por las variaciones que
suceden realmente. De esta manera se estar efectuando un control anticipado,
dejando de lado el concepto de comportamiento econmico, cultural, poltico
demogrfico o jurdico de la regin en donde acta la empresa. Esta forma de
control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el
sector pblico.
3.2) Flexibles o variables:
Los presupuestos sern flexibles o variables si se elaboran para diferentes niveles
de actividad y son capaces de adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Para cada nivel de actividad de la empresa, muestran cmo
debe variar su importe de acuerdo a los cambios de volumen ya sea de ventas o
de produccin.
Tienen amplia aplicacin actualmente en el campo de

la presupuestacin de

gastos ya sean administrativos o de ventas y en la presupuestacin de los costos


indirectos de fabricacin en empresas fabriles.
3.3) A corto plazo:
Los presupuestos sern a corto plazo si la planificacin se hace para cumplir el
ciclo de operaciones de un ao. Este sistema generalmente se adapta ms a
nuestra economa la cual se ve continuamente afectada por alzas incontrolables
en el nivel de precios.
3.4) A largo plazo:
En este campo podramos ubicar los planes de desarrollo que adopten el estado y
las grandes empresas. Las grandes empresas adoptan planes de este tipo
generalmente en lo referente a la adquisicin de activos fijos y en forma ocasional
cuando tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida
como "uno-cuatro" esto es, aquella en la cual se detalla ampliamente el primer ao
y se presentan datos generales para los aos restantes. En otros trminos, con
este sistema se trata de hacer una planeacin a largo plazo y luego detallar y
cuantificar todas las actividades del primer ao. Una vez que se cumpla el primer
ao ser necesario revisar el plan de largo plazo y aprovechando las experiencias,
adicionar un nuevo ao a ese plan, formular planes detallados para el ao dos y
cuantificados por medio del presupuesto.
3.5) Presupuestos del Sector Pblico:
Los presupuestos sern del sector pblico si en ellos se trata de verter la
cuantificacin de los programas de organismos y entidades oficiales.
Cuando se hizo su aparicin en Colombia se limitaba al clculo de una serie de
cifras sin fijacin de objetivos definitivos ni resultados. El nfasis recaa en los
"elementos y servicios y no en los objetivos que podra alcanzar la direccin de la
entidad"
Esta forma de clculo de ingresos y gastos pblicos se us durante varios aos,
dando surgimiento a lo que ms tarde se denomin presupuesto tradicional.
3.6) Presupuesto del Sector Privado:
Usado por las empresas particulares. Algunos lo conocen como "Presupuestos
empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las actividades de la empresa.
3.7) Presupuesto en Base Cero:
Relacionado con el concepto de costeo de actividades, han surgido los
presupuestos base cero. Conforme a esta tcnica, cada presupuesto se construye
sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe estar
plenamente justificada. Numerosas organizaciones, tanto privadas como unidades
de gobierno, han utilizado los presupuestos en base cero.
Existen diferentes definiciones: "Es un proceso, amplio, analticamente,
estructurado que permite a la gerencia tomar decisiones sobre la asignacin de
recursos en lo referente a los costos indirectos"
"Proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto anual,

toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la


empresa, de manera que cada una de estas actividades indirectas, se demuestre
que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido".
"El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas
las actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes".
De estas definiciones se puede deducir que la filosofa del sistema es sencilla; se
trata de fijar objetivos para cada nuevo perodo, presentar alternativas para
alcanzar esos objetivos y seleccionar la de menor costo y de mayores beneficios.
3.7.1) Diferencias con el sistema tradicional:
Entre el presupuesto base cero y el presupuesto tradicional pueden establecerse
las siguientes diferencias bsicas.
TRADICIONAL
BASE CERO
1-Se inicia con un importe mone1-Se inicia con el importe motario ya existente.
netario en cero.
2-Principia definiendo los rubros
2-Principia haciendo un diagy partidas presupuestarias que
nstico, definiendo una misin
se deben gastar en el prximo pey objetivos, los cuales posteriodo.
riormente se cuantificarn, segn las mejores alternativas.
3-Evala la relacin costo-benefi3-Evala la relacin costo-becio de nuevas actividades.
neficio en todo el sistema.
4-No examina alternativas pti4-Analiza y evala diferentes
mas ante cierta situacin.
Alternativas con el objeto de
escoger la mejor.
5-Se elabora para las actividades
5-Se elabora nicamente en que incluyen
tanto los costos direcactividades que implican costos
tos como indirectos.
Indirectos.
El enfoque del presupuesto tradicional esta desapareciendo.
3.7.2) El presupuesto en base cero en la planeacin general de la empresa.
4) Para que utilizan las organizaciones los presupuestos (que papel
desempean estos en la organizacin):
Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre. Por ello deben planear todas sus actividades si desean seguir
superviviendo, ya que mientras ms incertidumbre exista hacia el futuro, mayores
riesgos tendrn que correr.
En otro trmino, se podra afirmar que mientras menos sea el grado de acierto o
de prediccin, ms se debe investigar sobre el futuro de las organizaciones y
establecer cada vez, un mayor nmero de elementos de control para conocer
oportunamente los diferentes factores y el grado de influencia que ellos tienen en
los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta
moderna de control; est relacionado con los distintos aspectos administrativos,

contables y financieros de la empresa.


4.1) El presupuesto y la gerencia:
En el sistema capitalista la mayor o menor eficiencia de un gerente se refleja en
las utilidades monetarias de la empresa, las cuales se logran en grado mximo si
ste planifica sus acciones futuras. Es lgico pensar que un gerente dinmico
trata de poner a su alcance todos los recursos de que dispone y uno de esos es el
presupuesto, el cual, utilizado en forma eficiente, genera grandes beneficios.
No se comparte la idea de ciertas personas que afirman que sus negocios
marchan bien sin los presupuestos. Ellos no se dan cuenta que cualquier decisin
que tomen, ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es aqu
precisamente donde estn utilizando parte del presupuesto, aunque no lo tengan
implantado como sistema.
La gerencia debe tener en cuenta que la instalacin y vigilancia del sistema tiene
su costo y por consiguiente se le debe conceder la importancia que se merece.
Los planes que tenga para un periodo, sern evaluados y analizados no slo con
el comit asesor ( los jefes de los departamentos) sino con la junta directiva.
4.2) Presupuesto y el proceso de direccin:
La funcin que desempean los buenos presupuestos en la administracin de un
negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con los fundamentos de
la administracin misma, esto es formando parte de las funciones administrativas:
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin, y control. Comparativamente la
planeacin y el control que son funciones fundamentales en la gestin
administrativa, son rasgos esenciales del proceso que se sigue para elaborar un
presupuesto. A su vez la organizacin, la coordinacin y direccin permiten
asignar recursos y poner en marcha los planes con un solo fin: alcanzar los
objetivos propuestos.
4.3) El proceso de la administracin:
La eficacia con que una entidad es administrada se reconoce generalmente como
el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la
empresa se mide en trminos de logro de sus metas. La administracin puede
definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las
actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo de los recursos
humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de
actividades independientes utilizadas de una organizacin para el desempeo de
las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y
controlar.
5) Qu es el Presupuesto Maestro?
Es el mismo plan maestro de produccin, es el plan maestro detallado y
cuantificado que muestra cmo sern adquiridos y utilizados los recursos de una
empresa con el objeto de lograr xitos en sus operaciones.
6) Qu es el Presupuesto de Ventas?
Introduccin:

Ventas: Despus del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en
orden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende
esencialmente 4 factores:
1. Determinacin de la cantidad de artculos que la empresa desea vender y
que el consumidor estara en capacidad de adquirir.
2. Determinacin de los precios de cada artculo para la venta.
3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercializacin del producto
(publicidad y promocin).
4. Los costos de distribucin (admn. y ventas) que son necesarios para llevar
el producto hasta el sitio de consumo.
Presupuesto de Ventas:
Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de
otras subdivisiones que existan y estn adscritas a la empresa principal. Para
elaborar dicho presupuesto es condicin importante tener presente al personal de
ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los
clientes y hacen que estos formulen pedidos.
Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores segn los ingresos
promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que stos realmente
venden.
El volumen de ventas de cada cual depende de factores bsicos que inciden en la
demanda de los productos. Ellos son:
Densidad de poblacin: entre mayor poblacin exista en un rea especfica hay
probabilidades de colocar ms pedidos.
Capacidad del cliente.
Rendimiento del producto.
Popularidad del producto.
Condiciones econmicas generales.
El nivel econmico y las condiciones generales en que se desenvuelve un pas,
pueden influir grandemente en las ventas.
Adems:
El presupuesto de ventas es el ms importante en la mayor parte de las empresas
ya que se relaciona con todos los sectores de la organizacin; es el ms complejo
de todos, debido a qu en l inciden muchos factores, tanto internos como
externos, difciles de controlar.
Su definicin ms sencilla: "nmero de unidades que se espera vender en un
periodo determinado, por el precio estimulado de ventas del producto"
Si se trata de una compaa que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de
cada una de ellas prepara su subpresupuesto y posteriormente en comit se
discute y se elabora el presupuesto general para toda la empresa.
6.1) Control del Presupuesto de Ventas:
El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona informacin bsica para

el control de las ventas, los costos de distribucin y otras partidas relacionadas.


Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en funcin de las
responsabilidades administrativas delegadas ya sobre esta base podra lograrse
un control eficaz. El control en la funcin de ventas debe considerarse como una
actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por ventas, los
gastos de publicidad y promocin y los dems gastos de distribucin. Un control
efectivo exige que tanto las ventas como los costos de publicidad y promocin se
miren como nico problema en lugar de dos problemas distintos.
El control en la funcin ventas, se logra a travs de varias etapas de la actividad
administrativa.
Como ejemplos indicativos de este control se puede incluir:
Nmero de visitas a los clientes por perodo o por vendedor.
Cantidad de nuevos clientes a obtener.
Importe de los gastos de ventas directos de cada vendedor.
Control financiero relacionado mes a mes los costos de venta con el importe de
las ventas.
Cantidad media de los pedidos solicitados.
Nmero de pedidos a obtener por visitas hechas en una regin o territorio
especfico.
Cuotas de ventas por vendedor, por perodos y su importe monetario.
Un control efectivo de la funcin distribucin necesita tambin informes
peridicos de resultados que cubran todas las actividades realizadas.
7) Qu es el Pronstico de Ventas?
La planificacin y el pronstico de ventas, son trminos que a menudo se
confunden. Aunque relacionados entre s, tienen propsitos claramente definidos.
Un pronostico no es un plan, sino ms bien una declaracin y/o apreciacin
cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en
particular.
Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un
pronstico debe verse solo como uno de los insumos en el desarrollo del plan de
ventas. La administracin de una compaa puede tal vez aceptar, modificar o
rechazar el pronstico. En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de
la administracin, las cuales se basan en el pronstico, en otros insumos y en los
juicios de la administracin sobre conceptos relacionados, tales como el volumen
de las ventas, precios, esfuerzos de ventas, produccin y financiamiento.
Un pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administracin
ha tomado en consideracin su propio juicio, las estrategias planificadas, los
recursos comprometidos, y el acuerdo de la administracin de emprender
acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas. La pronosticacin de las
ventas, por otra parte, es una funcin tcnica del personal de "Staff".
Es importante hacer una distincin entre l pronostico de ventas y el plan de
ventas, principalmente porque no debe esperarse-ni permitirse-que el personal
tcnico interno tome decisiones y exprese los juicios fundamentales de la

administracin, implcitos en todo plan de ventas.


An ms, es difcil de cuantificar la influencia de los actos de la administracin
sobre los potenciales de ventas, para los efectos de pronosticacin de las futuras
ventas. Por lo tanto, los elementos experiencia y juicio de la administracin debe
moldear el plan de ventas. Otra razn para identificar al pronostico de las ventas
slo como uno de los pasos en la planificacin de las mismas es que los
pronsticos de ventas son condicionales, pues normalmente deben prepararse
antes de cualquier decisin o plan de la administracin en terrenos tales como:
ampliacin de la planta, cambios de precios, programas promocionales,
programacin de la produccin, expansin o contraccin de las actividades de
mercadeo y otros componentes de recursos. La diferenciacin entre el pronstico
y la planificacin, fue resaltada por un autor como sigue:
"Cuando el lder de una organizacin manifiesta que le gustara tener un
pronstico, lo que a menudo quiere decir es que desea un plan. Desea hacer que
algo ocurra y utiliza este plan como un objetivo para la gente dentro de su
organizacin."
8) Qu es el Presupuesto de Produccin?
El trmino se relaciona con ese proceso de transformacin de un objeto de trabajo
en producto terminado. Como presupuesto hace referencia:
La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un
margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al
costo de esa produccin haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif
que sern indispensables para costear esa produccin.
Aunque ambos son temas de presupuestacin, enfocaremos en primer lugar la
determinacin de esa cantidad a producir. En el clculo intervienen tres variables:
- las ventas esperadas segn el pronstico de ventas
- el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente las
polticas de inventario (decisin de gerencia o de produccin)
- el inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el
proceso presupuestario
8.1) Control del Presupuesto de Produccin:
Como se plane inicialmente el presupuesto de produccin sirve de base para
planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las
adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricacin.
Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los
costos, la calidad del producto y las cantidades producidas. Los principales
aspectos relacionados con el control de la produccin, segn algunos autores son:
Control de materiales.
- anlisis de procesos de elaboracin
- preparacin de las rutas de produccin
- programacin de la produccin
- despacho de la produccin
Vigilancia continuada en todas y cada una de las etapas del proceso productivo.

Un esquema sencillo del control de la produccin podra incluir:


Se da por entendido que no slo se deben verificar los resultados reales frente a lo
programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para
aprovechar las experiencias en perodos futuros.
Adems de los controles diarios y semanales de produccin y los niveles de
inventarios de productos terminados, debe comunicarse la situacin de estos dos
conceptos en el informe mensual en que los resultados reales se comparan con
los planes y normas.
9) Qu es el Presupuesto de Compras?
Implica determinar el nmero de unidades que se debe adquirir para hacer frente
al consumo, de manera que haya una produccin normal y para tener una
cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos
por almacenaje ni riesgos por prdida o deterioro.
En las empresas manufactureras seran muchos los elementos que se incluiran
en el concepto de compras pues como es bien sabido se adquieren materiales que
van a ser empleados directamente en los productos, materiales indirectos,
suministros de fbrica y repuestos. Aqu se habla de compra de aquellas materias
primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo es
identificable con el mismo. Si hay variacin de precios, se debe contemplar esta
posibilidad y presentarla en el presupuesto.
9.1) Presupuesto de compra de materiales:
Un presupuesto de compras especfica tanto las unidades a comprar como el valor
presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida.
Su importancia es fundamental porque sirve:
Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un perodo.
Para determinar las necesidades de efectivo.
Para tener una visin ms clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias
primas en el mercado y para prever las fechas de adquisicin en las pocas de
menor costo. El jefe de compras al elaborar el presupuesto de compras debe:
Formular polticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades
de materias primas a comprar, estimar el costo por unidad de cada materia prima.
10) Qu es el Presupuesto de Flujo de efectivo?
El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situacin
de efectivo. Los cobros y los pagos reales sern algo diferentes de los previstos
en el plan anual de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de:
- Una variacin en los factores que afectan el efectivo.
- Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones.
- Falta de control del efectivo.
Es imprescindible que la direccin est plenamente informada de la probable
situacin de efectivo con tanta anticipacin como sea posible. Suministrando una

planificacin adecuada, el control continuado de la situacin de efectivo debe


basarse en trminos generales en este procedimiento: hacer una adecuada y
continua evaluacin de la situacin de efectivo tanto presente como probable.
Este procedimiento incluye la evaluacin y comunicacin peridicas, digamos
mensualmente, de la situacin real de efectivo hasta la fecha. Esto se acopla a
una nueva proyeccin de la probable corriente de efectivo futura que tome
considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por
acontecimientos inusitados que no se previnieron al desarrollar el presupuesto
original efectivo.
El control de efectivo incluye procedimientos para mantener datos al da de la
situacin de efectivo. Para lograr un control eficaz de efectivo a travs de un
programa general de presupuestos se debe incluir:
- La proyeccin sistemtica de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo
plazo.
- La proyeccin mensual de la situacin de efectivo.
- La evaluacin diaria de la situacin de efectivo.
11) Qu es el Presupuesto Financiero o de Finanzas?
Las Finanzas: Permiten el anlisis global o por partes del sistema y sirven de
fundamento a la eleccin de las mejores alternativas para tomar la decisin
definitiva.
El Presupuesto financiero incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o
tesorera y el de capital, tambin conocido como erogaciones capitalizables.
11.1) Presupuesto de tesorera:
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fcil realizacin. Tambin recibe el nombre de presupuesto de caja o
movimiento de fondos porque en l se trata de hacer una posible previsin de los
recursos que entraran a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de
activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicacin
que se piense darles.
Se formula por perodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque
mediante l se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la
forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administracin a
seguir sanas polticas de financiacin.
11.2) Presupuesto de erogaciones capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr ms o menos el
importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliacin de departamentos
productivos. Sirve como medio de evaluacin de las posibles alternativas de
inversin as como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su
disponibilidad en el tiempo.

Una vez terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus
valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan
en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso inversiones
que se proyectan inicialmente a un ao con pocos miles de pesos, pueden salir
con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe ser
cuidadoso al presupuestarlos y emplear mtodos adecuados para su correcta
evaluacin.
12) Qu es el Presupuesto de Operacin?
Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al
cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de
prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podramos incluir:
- Ventas.
- Produccin.
- Compras.
- Uso de Materiales.
- Mano de Obra y
- Gastos Operacionales.
12.1) Presupuesto de gastos de operacin:
La informacin final que sirve como complemento al plan de utilidades es el
presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de
administracin, ventas y financieros. Como es bien conocido, los gastos de ventas
deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas. De ellos ya se hizo
alusin al tratar de planificar las ventas y debido a su consideracin especial se
presentaron en esa parte. Los denominados gastos administrativos incluyen toda
una serie de erogaciones que sin ser produccin ni distribucin son esenciales
para el buen funcionamiento de la empresa.
Debido a que la mayora de los gastos administrativos son fijos persiste la
inclinacin a no controlarlos a excepcin de los sueldos de ciertos funcionarios
que en muchos casos los fija el consejo de administracin; los dems tienen una
"influencia bastante significativa" de las polticas y decisiones de la gerencia.
Debido a la influencia que ejerce la direccin sobre los mismos, existe la tendencia
a no considerar ni su magnitud ni su efecto sobre las utilidades de la empresa;
como inciden gradualmente en las utilidades, debern ser cuidadosamente
planificados, controlados y evaluados. Cada erogacin hecha en la direccin
sobre los mismos, deber identificarse plenamente con algn ejecutivo, quien por
consiguiente ser el encargado de planearlo y controlarlo. Ello es conveniente
porque hay una fuerte tendencia a no concretar la responsabilidad a los costos de
ndole general o de aquellos gastos causados en gran parte por los directivos. Por
eso acostumbran algunos a clasificarlos como fijos y como variables, los variables
se relacionan en tales casos con las ventas; por tanto si las ventas bajan; tambin
debern bajar estos gastos, si no se hace as se afecta significativamente el
potencial de utilidades de la empresa. En otros casos y con el objeto de efectuar
un control efectivo sobre los mismos, se acostumbra a departamentalizarlos: as,

al director de cada uno de stos debe asignrsele la responsabilidad de planear y


controlar sus operaciones incluyendo los gastos que se pueden generar en su
departamento y a la vez deber controlarlos.
El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la seccin a
l encomendada, luego se someten a la aprobacin del comit de presupuestos o
de otros ejecutivos de la organizacin. El enfoque ms efectivo para planificar los
gastos administrativos es basarlos en los planes y programas especficos. La
experiencia pasada sometida a ajustes por cambios previstos en la poltica
directiva y las condiciones econmicas puede servir para planificar estos gastos.
Por sus caractersticas mismas y porque en su gran mayora son fijos, el estudio
de datos histricos puede servir de pauta fundamental para una planificacin ms
correcta.
13) Control del presupuesto y de materias primas
La planificacin y el control de las materias primas son a menudo decisivos,
porque el costo de produccin y la eficiencia con que las operaciones pueden
realizarse dependen en gran medida de la afluencia de las materias primas a los
diversos departamentos productivos de la fbrica cuando sean solicitados.
El presupuesto de compras al tener la aprobacin de la direccin constituye el
cumplimiento de polticas de compras en cuanto a calidades y cantidades de
materias primas y un costo preestablecido. "Teniendo en cuenta las variaciones
significativas de las necesidades reales de produccin respecto
de las
necesidades presupuestadas, el jefe de compras debe estar en libertad de cumplir
su responsabilidad primordial de compras de materias primas de acuerdo a lo
planeado".
Los informes internos de resultados mensualmente deben mostrar por lo menos:
La cantidad de materiales adquiridos.
Las variaciones de precio de los materiales.
Las variaciones en el uso de los materiales.
Las variaciones con respecto a los Stock de inventario.
Los puntos de reposicin de cada materia prima.
La cantidad econmica de pedidos, etc.
Uso de Materiales: Comprende la determinacin del nmero de unidades de
materiales directos que seran necesarios para la elaboracin de una cantidad de
produccin requerida. En su proceso de elaboracin deber tenerse en cuenta:
a) La determinacin del nmero de unidades a producir.
b) El nmero de unidades de cada tipo de material que deben ser usados por
cada unidad de producto terminado.
En ocasiones acostumbran a presentar conjuntamente con el presupuesto de uso
de materiales el de costo, ya que tienen ntima relacin. Lo difcil es la
determinacin del precio de adquisicin (compra) de cada materia prima, pues el

continuo incremento en los precios nicamente permitir el clculo de costo de


materiales usados para perodos cortos ya sea bimestral o trimestralmente. Claro
est que en ciertas empresas, emplean los estudios que se han hecho para fijar
precios estndar pero a pesar de ello siempre se presentarn variaciones en los
precios.
Inventario de Materiales: Los inventarios juegan papel importantsimo en la
presupuestacin general de la empresa. De acuerdo a la capacidad de
almacenaje, durabilidad y requerimientos, cada empresa fija sus propias polticas y
decide cual es la cantidad que desea tener tanto al finalizar como al comenzar el
perodo presupuestario.
14) Presupuesto de mano de obra
Introduccin:
Mano de obra: Comprende la determinacin de requerimientos de personal, del
nmero de horas que son necesarias para hacer frente a una cantidad de
productos por elaborar, el clculo de la tarifa por hora y el costo de la mano de
obra. Como la empresa ha tratado de estandarizar tanto la cantidad de tiempo
que normalmente debe gastarse en la elaboracin de cada cantidad de producto,
as como la tarifa por hora, entonces se usarn estos datos.
En Colombia hay factores que inciden en gran medida en la determinacin del
costo de la mano de obra, los cuales estn conformados por el porcentaje de las
prestaciones sociales bsicas (cesantas 8.33%, primas 8.33%, vacaciones
4.16%, intereses 1% mensual) y por otros valores que tiene que aportar el
empresario (ISS, Sena, ICBF, ICBF., dominicales y festivos), los cuales inciden en
el monto de la nmina.
- Presupuesto de Mano de Obra:
Se desarrolla en forma similar al presupuesto de uso de materiales y al de
compras, teniendo en cuenta que la mano de obra no se puede almacenar como
se hace con las materias primas.
La mano de obra directa se emplea en el momento mismo de la compra (se
incurre en el momento de produccin), por lo tanto para desarrollar su entrada es
necesario saber nicamente la cantidad de tiempo requerido por los
departamentos productivos y las tarifas de salarios que prevalecen en cada
departamento.
Respecto a su importancia se puede anotar que representa buena parte del costo
de produccin en algunas empresas en donde la produccin es esencialmente
manual.
En relacin al recurso humano debe considerarse:
En cuanto al personal de trabajo: incluye cuntos obreros se necesitan, cmo se
contratan, cmo se adiestran los mismos, y cul es la manera de evaluarlos.
En cuanto al puesto de trabajo debe considerarse:
Evaluacin del trabajo.
Especificacin del sitio en dnde se va a trabajar.

Relaciones con el sindicato y la negociacin que se puede


mismo.
La administracin de sueldos y salarios.
Las prestaciones sociales.

establecer con el

Qu comprende el presupuesto de mano de obra?


Horas de mano de obra directa empleada en produccin.
Costo de esa mano de obra.
La forma de elaborar y presentar este presupuesto de mano de obra directa se
encuentra a continuacin as como el programa de computador que podr
adaptarse a los requerimientos del ejercicio.
Estndares de mano de obra:
Para determinar el estndar por costo de mano de obra deber considerarse:
La eficiencia de esa mano de obra.
La tarifa a pagar por unidad de tiempo empleado en la produccin de un artculo.
(Debera incluir al menos el salario bsico ms las prestaciones sociales).
Estndar de cantidad o eficiencia de mano de obra:
Denomnese as un tiempo normalmente requerido para la elaboracin de un
producto, considerando un margen razonable por tiempo perdido.
Se denomina fijando la cantidad de horas- hombre u horas- mquina que se
necesita para cada operacin de la produccin de cada artculo, para determinar el
total de horas- hombre u horas- mquina que requiera el programa de produccin.
Control del presupuesto de mano de obra:
El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales
problemas con que se enfrenta la direccin de una compaa debido
fundamentalmente a que las personas no le gustan los controles.
Se debe ser cauto con una supervisin uniforme y competente como clave de este
control.
Hay necesidades de estndares por medio de los cuales el supervisor pueda
calificar los resultados. La planificacin del movimiento, del trabajo y la
disposicin de los suministros, equipo, etc., pueden tener un efecto definitivo
sobre los costos de la mano de obra directa. Algn autor consider que hay dos
aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa:
"La preocupacin cotidiana por esos costos"
"La comunicacin y evaluacin a largo plazo de los resultados"
"Con respecto a la comunicacin y evaluacin mensuales de la mano de obra
directa, el informe mensual de resultados debe incluir datos de control por
responsabilidades cobre la mano de obra directa comparada con los estndares".
Con estos informes se evala el desempeo de las personas. Para un control
efectivo, los informes deben mostrar al menos:
Horas realmente trabajadas.
Horas estndares.

Las variaciones del tiempo.


El ausentismo, y Rotacin del personal.
BIBLIOGRAFA
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Brimson, James. Contabilidad por actividades. / James Brimson. -- [s.l.]: Editorial
Alfaomega Grupo Editor S.A., 1997. - -300p.