REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

TRABAJO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL GRADO
DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL

AUTOR: Lic. ESPLUGA Q., Orland Alberto
TUTOR: Dra. SÁNCHEZ, Marhilde

MARACAIBO JULIO 2.003

1

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

2

ii

iii

DEDICATORIA

A Dios
a mi esfuerzo...

iv

RECONOCIMIENTO

A la Universidad Rafael Belloso Chacín, por brindarme la oportunidad
de lograr mi formación tanto de Pregrado como ahora en Postgrado, además
de la formación profesional y alcanzar uno de los sueños mas deseado
“Graduarme”.

A mi tutora incondicional, Marhilde Sánchez, por toda la orientación,
dedicación, constancia y ayuda para lograr terminar este proyecto.

A todos los amigos, compañeros, familiares, que de una u otra manera
formaron parte de este logro.

A todos.... mil gracias...

v

INDICE GENERAL

VEREDICTO.......................................................................................
AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN.................................................
DEDICATORIA...................................................................................
RECONOCIMIENTO..........................................................................
LISTA DE CUADROS.........................................................................
RESUMEN..........................................................................................
ABSTRACT........................................................................................

ii
iii
Iv
V
viii
xiii
xiv

INTRODUCCIÓN................................................................................

1

CAPITULO
I

EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema..........................
2. Ob jetivos de la Investigación.........................
2.1. Objetivo General...................................
2.2. Objetivos Específico.............................
3. Justificación de la Investigación.....................
4. Delimitación de la Investigación.....................

II

5
12
12
12
13
15

MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación..................
2. Bases Teóricas..............................................
2.1. Inteligencia Emocional..........................
2.2. Aptitudes Básicas Emocionales y
Sociales....................................................................
2.2.1. Aptitudes Básicas Emocionales...
2.2.2. Aptitudes Básicas Sociales..........
3. Sistema de Variables.....................................
3.1. Definición Conceptual...........................
3.2. Definición Operacional..........................
3.3. Indicadores de la Variable....................

vi

17
28
29
32
32
47
64
64
64
65

III

MARCO METODOLÓGICO
1. Tipo de Investigación.....................................
2. Diseño de la Investigación.............................
3. Población.......................................................
4. Técnicas e Instrumento de Recolección de
Datos.........................................................................
5. Validez y Confiabilidad del Instrumento........
6. Procedimiento de la Investigación.................
7. Técnicas de Análisis de Datos.......................
IV

68
69
70
72
75
79
82

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Presentación y Análisis de los Resultados....
2. Discusión de los Resultados..........................

87
127

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

142

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

148

ANEXOS
A
B
C
D
E
F

Instrumento Preliminar
Validez de E xpertos
Instrumento utilizado en Prueba Piloto
Estudio Técnico del Instrumento
Instrumento Definitivo
Base de Datos

vii

LISTA DE CUADROS
p.p

CUADROS
1

Operacionalización de la variable inteligencia
emocional en los gerentes de Instituciones
Bancarias............................................................

65

2

Cuadro de la Población del estudio.....................

71

3

Cuadro de Construcción del Instrumento de
Recolección de Datos, correspondiente entre
la variable, las subvariables, las dimensiones y
los indicadores....................................................

78

Baremo para la categorización de los
Estadísticos aplicados a los indicadores de
la variable “inteligencia emocional”....................

83

Baremo para la categorización estadística de
los puntajes de la variable “inteligencia
emocional”...........................................................

83

Baremo para la categorización estadística de
los
puntajes de la subvariable
“aptitudes básicas emocionales”.........................

83

Baremo para la categorización estadística
de los puntajes de las dimensiones:
“autoconocimiento - autorregulación”, de la
subvariable “aptitudes básicas emocionales”......

84

Baremo para la categorización estadística de
los puntajes de la dimensión “motivación”, de la
subvariable “aptitudes básicas emocionales”......

84

Baremo para
la categorización estadística
de los puntajes de la subvariable “aptitudes
básicas sociales”................................................

84

4

5

6

7

8

9

viii

.............................................. 90 16 Frecuencias para la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”. 92 18 Frecuencias para el indicador “autodominio”............................................................. 91 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”. 96 23 Estadística descriptiva para el indicador “adaptabilidad”................................... 89 Frecuencias para el indicador “Autoevaluación”............................................................. 94 21 Estadística descriptiva para el indicador “confiabilidad”.............................. 90 15 Estadística descriptiva para el indicador “Autoevaluación”........................... 85 Frecuencias para el indicador “conciencia emocional”...................................................... 93 19 Estadística descriptiva para el indicador “autodominio”. 85 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.................................... 88 Estadística descriptiva para el indicador “conciencia emocional”........................................10 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”........... 96 11 12 13 14 17 ix .... 93 20 Frecuencias para el indicador “confiabilidad”................................................................. 95 22 Frecuencias para el indicador “adaptabilidad”............

......................24 Frecuencias para la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”.................................. 108 25 33 34 35 x .............. 101 30 Frecuencias para el indicador “compromiso”....................... 105 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas emocionales”.. 97 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”......... 103 32 Frecuencias para la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”............. 100 29 Estadística descriptiva para el indicador “optimismo”.......................................................... 98 26 Frecuencias para el indicador “afán de triunfo”..... 104 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”................................................................................................................... 104 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas emocionales”....... 106 36 Frecuencias para el indicador “comprender a los demás”....................... 99 28 Frecuencias para el indicador “optimismo”............................................. 107 37 Estadística descriptiva para el indicador “comprender a los demás”........ 102 31 Estadística descriptiva para el indicador “compromiso”.......................................................................................... 99 27 Estadística descriptiva para el indicador “afán de triunfo”...............................................

.................................................... 118 51 Estadística descriptiva para el indicador “liderazgo”....................................................................... 120 42 43 46 47 48 49 52 xi ....... 113 44 Frecuencias para el indicador “influencias”...................................... 112 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”...................... 114 Frecuencias para el indicador “comunicación”..................................................... 109 39 Estadística descriptiva para el indicador “orientación hacia los servicios”..................... 116 Frecuencias para el indicador “manejo de conflictos”. 110 41 Estadística descriptiva para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse”.................. 117 Estadística descriptiva para el indicador “manejo de conflictos”............................................................................ 109 40 Frecuencias para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse”....................... 112 Frecuencias para la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.........................38 Frecuencias para el indicador “orientación hacia los servicios”...................................................................... 114 45 Estadística descriptiva para el indicador “influencias”......... 117 50 Frecuencias para el indicador “liderazgo”..................................................................................... 115 Estadística descriptiva para el indicador “comunicación”.. 119 Frecuencias para el indicador “catalizador de cambios”.....

............. 124 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas sociales”..................... 122 56 Frecuencias para la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”..... 121 55 Estadística descriptiva para el indicador “colaboración y cooperación”....................................... 120 54 Frecuencias para el indicador “colaboración y cooperación”........... 124 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas sociales”.................... 123 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”............................................. 126 61 Estadística descriptiva para la variable “inteligencia emocional”............................53 Estadística descriptiva para el indicador “catalizador de cambios”..................................... 126 57 58 59 xii ..................................... 125 60 Frecuencias para la variable “inteligencia emocional”.........

empatía. Palabras Claves: Inteligencia Emocional. con un coeficiente de confiabilidad del 0. empatía y habilidades sociales. Orland Alberto. bajo la perspectiva teórica de Goleman (1999). motivación.ESPLUGA QUIRÓZ. motivación. habilidades sociales en nivel alto. Se encontró la variable inteligencia emocional y sus indicadores. de campo y prospectiva. de la Región Occidente. “Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones Bancarias. Se propusieron lineamientos de acción para afianzar los resultados reportados. transeccional descriptivo.” Universidad Dr. autorregulación. Estudio de tipo descriptivo. xiii . 2003.79 obtenido a través de la fórmula Alfa de Cronbach. se emplearon medidas de tendencia central y medidas de dispersión. diseñado por el autor y validada por diez expertos. Rafael Belloso Chacín. La información fue recolectada a través de un cuestionario con veintiocho ítemes. autoconocimiento. con diseño no experimental. La población en estudio estuvo conformada por trece gerentes de oficina de la Institución Bancaria perteneciente al Municipio Maracaibo del estado Zulia. Los resultados se obtuvieron utilizando estadísticas descriptivas. Banco Universal. Programa de Maestría en Gerencia Empresarial. con escala de múltiples alternativas de respuestas. aplicándose un censo poblacional. Maracaibo. el autoconocimiento. autorregulación. RESUMEN La presente investigación tuvo como finalidad analizar la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

79 obtained through the formula Alpha of Cronbach. under the theoretical perspective of Goleman (1999). measures of central tendency and dispersion measures. Orland Alberto. self-regulation. empathy. the belonging to the Western Region. motivation and social abilities with high level. with non-experimental design in transeccional descriptive. Maracaibo. self-regulation. The information was gathered through a questionnaire with twenty-eight ítemes. designed by the author and validated by ten experts. "Emotional intelligence in the Managers of the Bank Institutions. with multiple alternatives of answers. Program of Master in Managerial Management. It was found out the variable emotional intelligence and their indicators. with a coefficient of dependability of the 0. ABSTRACT The present investigation had as purpose the analysis of the emotional intelligence of the managers of the Bank Mercantile Institution. xiv . The people under study were thirteen managers of the banks offices in the Maracaibo Municipality. Rafael Belloso Chacín. Zulia state. empathy and social abilities. in field and prospective. Universal Bank. self-knowing. motivation. the self-knowing. 2003. Key words: Emotional intelligence. The proposal was to use parameters of action to score the reported results. applying a population census.ESPLUGA QUIRÓZ." University Dr. A descriptive type study. The results were obtained using statistical descriptive.

la confianza en sí mismo y el aumento del poder de influir en los demás empleados en forma positiva. capacidad para indagar e implementar ideas que puedan ayudar en la tarea de mejorar las aptitudes emocionales y aptitudes sociales dentro del personal. para el logro de los objetivos de la organización. actuaciones y relaciones de su recurso humano.1 INTRODUCCIÓN En la actualidad. Las empresas productivas. ya que facilita una nueva comprensión de las emociones. pensamientos. las organizaciones se encuentran enfrentando una tormenta de constantes transformaciones en las conductas. lo cual permitirá orientar a los empleados hacia la consecución de los 1 . esta nueva habilidad es denominada inteligencia emocional. de cada una de las unidades empresariales. desde el nivel gerencial hasta el personal operativo. para lograr una mayor eficacia empresarial. mas explícitamente. debido al entendimiento de objetivos individuales y empresariales. las empresas atraviesan una intensa y profunda serie de cambios. además utilizan una nueva técnica para mejorar el manejo de los sentimientos y las emociones. Hoy en día. se caracterizan por su capacidad innovadora. La inteligencia emocional ha venido transformando a los gerentes en las organizaciones. más que en ninguna otra época.

creando la necesidad de establecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. requiriendo un elevado nivel de motivación en el manejo de las emociones. la cual favorezca la competitividad y permita enfrentar los desafíos contemporáneos que presentan los gerentes bancarios en la actualidad. Empatía y Habilidades Sociales. . surge la necesidad de que las empresas analicen la inteligencia emocional. basado en los estudios de Goleman en su edición “inteligencia emocional en las empresas”. ya que se desenvuelven en un ambiente cada vez más exigente. denominado El Problema: se encuentra integrado por los puntos: planteamiento del problema. Autorregulación. Es preciso acotar. permitiéndole crecer dentro de la empresa. la misma fue estructurada de la siguiente manera para el entendimiento de los lectores: En el Capítulo I. motivo por el cual se analizarán las subvariables: Aptitudes Básicas Emocionales y las Aptitudes Básicas Sociales con las dimensiones: Autoconocimiento. su justificación y la delimitación del mismo.2 objetivos bajo un ambiente de muchos cambios. basado en el manejo efectivo de los sentimientos propios de los gerentes y su vinculación con los empleados. tanto general como específico. competitivo y complejo. los objetivos. Por ello. Para concretar la presente investigación. lo necesario para las organizaciones adoptar e internalizar esta nueva habilidad. donde se busca implementar un proceso de innovaciones. Motivación.

se específica el Marco Metodológico. el instrumento utilizado para la obtención de la información. conjuntamente con la discusión teórica del logro en relación con los objetivos formulados sobre la base de las diseñaron lineamientos gerenciales teóricas estudiadas. se presentan las conclusiones y recomendaciones generadas de la investigación. así como su validez de contenido y su confiabilidad. Por último. En el Capítulo III. en el cual se establece el tipo y diseño de la investigación. se contemplan los resultados de la investigación.3 El Capítulo II. conteniendo los antecedentes de la investigación. las bases teóricas y el sistema de variables. . la población que la conforma. así mismo. el procedimiento de la investigación y las técnicas de análisis. Banco Universal. En el Capítulo IV. se para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. muestra el Marco Teórico. conjuntamente con las referencias bibliográficas y los anexos respectivos.

CAPITULO I EL PROBLEMA .

realizar negocios se ha convertido en un juego de nuevos paradigmas y reglas. incluso. Para quizás la mayoría de las organizaciones. asumiendo a estos como líderes. es de vital importancia comprender y analizar las habilidades de los gerentes. se hace necesario que las organizaciones se enfrenten con gran ímpetu ante el entorno avasallante de la competencia. quienes deben 5 . La tendencia empresarial actual. con requerimiento mayor para un país como Venezuela. lo cual minimiza problemas de rendimiento y rentabilidad de las organizaciones. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el mundo empresarial actual. busca sin duda conocer exactamente cual es la meta y en que medida está siendo alcanzada: dicha aseveración toma mayor fuerza en algunos países. donde el turbulento entorno presenta variados y complejos retos a las empresas y ante la dificultad de alcanzar el éxito de manera segura y permanente. y en algunos casos se trata. tomando en cuenta que parte del desarrollo económico depende de la calidad de la gerencia.5 CAPITULO I EL PROBLEMA 1. donde se plantean retos para la permanencia en el mercado. de una lucha por la supervivencia. En este sentido.

habilidades para direccionar la empresa u organización hacia sus metas.6 caracterizarse por poseer una visión clara del entorno. con buena imagen externa. mas que en el pasado. conductas vinculadas a una cultura organizacional funcional y sobre todo. la constante fluctuación de las divisas y el acelerado ritmo de fusiones bancarias. tales como Banco Maracaibo. caracterizadas por ser exitosas y por haber conformado grandes emporios empresariales y desde el año 1991. han consternado a los .991. originando en la actualidad la clasificación de Instituciones Bancarias grandes y pequeñas. desbordan en estos momentos la capacidad de las estructuras organizativas convencionales. la contracción de los mercados internacionales. producto de ser gerenciadas por personas quienes en algunas oportunidades no estaban orientadas al entorno gerencial. ser competentes. Banco Metropolitano. La lista de Instituciones Bancarias. por ello los bastiones empresariales hacen frente ahora. Banco Progreso. arrojando como resultado el cierre total de casi trece (13) Instituciones para ese año. Las crecientes exigencias de visión. donde éstas se transformen en rentabilidad. el cambio en la economía venezolana. han visto desfallecer su imagen corporativa. en la imperiosa necesidad de definir con claridad los objetivos que presentan sus empresas y obtener la maximización de las utilidades. misión. se consideran respuestas a la creciente crisis del entorno financiero del año 1. sino colocadas al azar por exigencias de altos directivos de la organización. entre otros. Así mismo. y dirección en las Instituciones Bancarias actuales.

En la actualidad. Los gerentes deben comprender las funciones que realizan dentro de una organización. motivación. formando parte de un componente vital . para guiar el comportamiento y así lograr los objetivos. Por ello. existen habilidades sólidas que parten de un conjunto de destrezas. bajo las creencias de que si les pudo suceder a esas Instituciones Bancarias. a través del dominio de las emociones. empatía y habilidad social. tales como: autoconocimiento. cada vez son mas los gerentes de las Instituciones Bancarias que deberían poseer esta habilidad. En síntesis. para llegar al éxito se necesita una visión del punto de destino y tomar la dirección correcta hacia él. que permitan ganar el interés de los clientes. como la capacidad del individuo de manejar y controlar un conjunto de emociones. el estudio de las emociones ha perspectiva denominada “inteligencia generado una nueva emocional”. La experiencia de estos años ha hecho naufragar algunos supuestos básicos sobre el éxito comercial. les puede ocurrir a otras. pericias y cualidades que logran despertar el verdadero desarrollo y madurez del liderazgo humano. identificar lo que realmente desean conocer sobre gerenciar desde una Institución Bancaria hasta una organización de cualquier tipo. definida por Goleman (1999).7 observadores. además conocer la lógica básica del negocio. En consecuencia. y cuales premisas se deben emplear para crear valores en la empresa. quienes las consideraban empresas invencibles. autorregulación.

se incluyen destrezas que conducen a los gerentes líderes a llevarse bien con sus compañeros. Weisinger (2001. fortalecimiento de otros individuos. p. sino con el buen uso de la gente. se pretende realizar una investigación acerca de la “inteligencia emocional” aplicada al trabajo. En tal sentido. Ante estos planteamientos. De la misma manera. p. Goleman (1999. “La primera se refiere al uso intrapersonal de la inteligencia emocional: como desarrollarla y utilizarla con relación a uno mismo y la segunda parte trata de su uso interpersonal: como ser más efectivo en nuestras relaciones con los demás”. al control de las emociones en las relaciones interpersonales .17) define la inteligencia emocional como “El uso inteligente de las emociones de forma intencional. p. donde no se compite solo con productos. haciendo que las emociones trabajen para el individuo. las cuales ayudan a guiar el comportamiento y a pensar que mejoren los resultados”. En este sentido. Según Weisinger (2001. motivación y generación de entusiasmo.385) se refiere a la inteligencia emocional como “La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. a fin de ahondar en el control de emociones.21) la inteligencia emocional en el trabajo está dividida en dos partes. iniciativa y con tendencia a influir en el mejoramiento de los estados de ánimos de sus compañeros. de motivación y de manejar bien las emociones”. donde se analicen los gerentes de las Instituciones Bancarias que han alcanzando altos niveles dentro de la organización.8 para la filosofía de la gerencia. trabajo en equipo.

9 con los demás integrantes de la organización y a ser capaces de persuadir y de liderizar a otros. iniciativa. se busca disminuir las limitaciones en el logro de las metas y objetivos de la organización. producto de la limitada empatía que se presenta entre el . señala que con la aplicación de esta nueva perspectiva “inteligencia emocional”. compromiso. durante la aplicación del Curso inteligencia emocional en los Gerentes Bancarios. arrojando como consecuencia el descontrol de su personal en las oficinas donde laboran. (Noticias Mercantil. optimismo para superar los obstáculos y reveses. la cual es la fuente principal de toda Institución Bancaria. Cárdenas (2002). manifestó su percepción acerca de como algunos gerentes de las Instituciones Bancarias pueden socavar toda una organización por la limitada intuición y empatía. donde se ha impartido el curso antes señalado. Banco Universal. Pese a esto. tomando en cuenta que en pocas oportunidades expresan sus sentimientos y pensamientos. fijando sus metas al reconocimiento de un verdadero valor monetario que lo justifica. experto en el tema. y el manejo inadecuado de las habilidades sociales para el desarrollo de sus actividades diarias dentro de la organización. 2001). probablemente vinculado con la limitada motivación y ocasionado por el poco afán de triunfo. desmejorando de esta manera los niveles de productividad y atención a los clientes. Este tipo de conducta se ha visto en algunos gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

10 personal de cualquier oficina y sus jefes respectivos. Banco Universal del Municipio Maracaibo. perteneciente a la Región Occidente. un alto nivel de inteligencia emocional en el recurso humano y específicamente en los gerentes de oficina. la Gerencia Regional indica que se han introducido cambios en las gestiones operativas. entre el gerente de la oficina y sus empleados. se considera necesario para poder llevar el éxito de adaptación a dichos cambios y se logre los objetivos planteados por la Institución cada año. por ello. lo cual puede obstaculizar la obtención de los objetivos planteados por la Institución Bancaria. Respecto a los imperioso el mostrar clientes. el Gerente Regional expresa que resulta una excelente orientación hacia los servicios . desde la reestructuración de cargos y la asignación de nuevos lineamientos en los puestos de trabajo hasta la integración de otra Institución Bancaria como es Interbank. respecto a la relación con su personal. Banco Universal. la cual interfiere en la consecución de las metas propuestas por la organización. La actuación de los gerentes que conforman las Oficinas del Banco Mercantil. se podrá describir como caracterizada por la escasa comunicación y liderazgo autocrático. ocasionando baja en los niveles de aceptación entre ellos y creando tensión. mostrándose los mismos reacios al cambio. Así mismo. con el propósito de mejorar el desarrollo de sus procesos internos e incrementar la clientela. estando conscientes de la inquietud generada en los gerentes que la conforman.

Banco Universal y sobre la base de estos resultados proponer lineamientos. sobre la base de los planteamientos expuestos. puede ser producto de dificultades en la comunicación. De este modo. específicamente de los gerentes que integran el Municipio Maracaibo perteneciente a la Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil. para así garantizar el sano desenvolvimiento de sus labores y el cumplimiento de las metas establecidas por la organización y obtener el beneficio que se requiere: “rentabilidad”. que servirán para afianzar las fortalezas y corregir las limitaciones encontradas. cuya función es cumplir las normas y procedimientos implantados en las normativas de la Institución para el desarrollo de las actividades diarias inherentes a su cargo. baja motivación. se crea la necesidad de analizar la inteligencia emocional de los gerentes de las Instituciones Bancarias. En los niveles gerenciales de la organización. Banco Universal. autorregulación. empatía y dificultades en la aceptación de las políticas de la Empresa. el estudio estará basado en trece (13) gerentes de oficina que integran el Municipio Maracaibo de la Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil. en cuanto a aspectos como: autoconocimiento. si se pretende el logro de resultados en un nivel alto y éstos no se obtienen. motivación. . basada en la teoría de Goleman (1999). empatía y habilidades sociales.11 requeridos. En tal sentido. Manual de Normas y Procedimientos (2001). para lograr con exactitud lo solicitado y que dichos clientes sientan satisfacción por estar bien atendidos.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar el nivel de autoconocimiento de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. . habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás?. perteneciente a la Región Occidente. Banco Universal. Banco Universal.12 De acuerdo a la problemática existente en las oficinas de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Identificar el nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. 2. se desprende la formulación del problema de la siguiente manera: ¿Cómo es la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. poseen capacidades y aptitudes. Banco Universal. Banco Universal. mantienen motivación.2. OBJETIVO GENERAL Analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 2. y de que manera ellos manejan y controlan emociones. Establecer el nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. Banco Universal.1. del Municipio Maracaibo.

Banco Universal. donde se abordarán nuevas reglas y los aspectos metodológicos referentes a la inteligencia emocional aplicada a los gerentes como entes líderes de las Instituciones Bancarias. se hace necesario que los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Identificar las habilidades sociales de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. que permitan obtener una aproximación sistemática a la determinación de posibles acciones de adaptación y cambio. Banco Universal. Proponer lineamientos gerenciales para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal.13 Describir el nivel de empatía de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. manejo de alternativas de crecimiento y . JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN En esta investigación se pretende desarrollar una serie de planteamientos y reflexiones. lo cual les servirán de soporte para utilizarlas en el proceso de toma de decisiones y en el rentabilidad de la empresa. Banco Universal. Establecer el nivel de inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. 3. Por tanto. presenten un elevado nivel de inteligencia emocional.

podrá servir como aporte a otros estudios en materia de inteligencia emocional. La información recopilada a través de la investigación. dada la importancia que toma día a día este tema tan controversial. ocasionados en las personas. el conceptualizaciones del término inteligencia contrastar las diferentes emocional. en lo relacionado con la inteligencia. Desde la perspectiva teórica. y en consecuencia. ahondar en aquellos elementos que las organizaciones deben tratar para afianzar.14 Desde el punto de vista científico. lo que permitirá fortalecer el desarrollo de actividades gerenciales dentro de la organización. Los gerentes son un elemento básico para guiar y liderizar las unidades empresariales. específicamente gerentes de oficina de las Instituciones Bancarias. analizar la se presenta esta investigación con el propósito de inteligencia emocional de los mismos. desde una perspectiva actualizada. reducir o eliminar. al propiciar estrategias y lineamientos para el manejo de la misma. donde sus líderes . desde el punto de vista práctico. a fin de detectar en ellos habilidades y destrezas que ayuden a encaminar las Instituciones Bancarias. orientadas al mejoramiento de la calidad de vida del principal factor de las organizaciones como es el recurso humano. las cuales generará conocimientos científicos acerca de este tema. en tal sentido. esta investigación pretende ampliar conocimientos sobre el recurso humano. efectuada por diversos investigadores. ya que la situación actual requiere de organizaciones. se contribuye a tener precisión de los efectos favorables o desfavorables.

En cuanto al aporte metodológico. el nivel de inteligencia emocional. emocional. así como generar propuestas de cambio efectivas. Banco Universal.15 sean capaces de afrontar dificultades y mantenerse en un entorno avasallante de competencia. concerniente al estudio de la inteligencia Goleman (1999). 4.003. basado en los planteamientos de . enmarcado en el área de comportamiento organizacional. grupal y organizacional. dicho instrumento podrá ser utilizado para otras investigaciones dirigidas al contexto bancario venezolano. en consecuencia. Del mismo modo. para los fines de estudio. El estudio se realizó en un lapso de tiempo de un (1) año correspondiente desde el mes de Julio de 2. con base a los resultados de la investigación obtenida de un censo poblacional de gerentes bancarios. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación tuvo como objeto de estudio a trece (13) gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. perteneciente a la Región Occidente. se diseñó y se aplicó un instrumento válido y confiable. localizados en el Municipio Maracaibo. se podrán plantear orientaciones que contribuirán a reforzar factores claves de bienestar personal.002 hasta Julio de 2. orientadas al beneficio de la banca nacional e internacional. explorar en los gerentes bancarios. es decir.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO .

quienes presentan la inteligencia emocional como una alternativa para los individuos. dirigida a estudiar el grado de inteligencia emocional de la Gerencia General de las pequeñas y medianas empresas del Estado Zulia y su incidencia en la productividad organizacional. Goleman (1996) (1999). Cooper y Sawaf (1998).17 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Los estudios realizados que sirvieron de base para el desarrollo de la presente investigación. los cuales pueden desarrollar habilidades y aptitudes para el desarrollo de sus actividades dentro de cualquier entorno organizacional. En tal sentido. Requena (1998) en su estudio titulado “La inteligencia emocional de la Gerencia y la Productividad en la Pyme del Estado Zulia”. utilizó como enfoque teórico al autor Goleman (1999). 17 . la cual plantean interrogantes sobre la variable en estudio: inteligencia emocional. Gil´Adí (2000) y Weisinger (2001). están fundamentadas en autores como: Martin y Boeck (1998). se presentan una serie de investigaciones realizadas por otros investigadores.

18 La investigación fue de tipo descriptiva. aplicada y prospectiva. como base primordial para el desarrollo de las actividades y el logro de los objetivos que requieren las organizaciones. para dar soluciones acertadas y con rapidez al afrontar problemas con el personal. de campo. el test de Ryback de cociente emocional del ejecutivo (TRCEE). La recolección de los datos se realizó mediante un cuestionario.82. lo que indica al instrumento como confiable. Los datos obtenidos fueron analizados usando estadísticas descriptivas. La población estuvo conformada por noventa y seis (96) gerentes pertenecientes a veintidós (22) empresas diseminadas en el Estado Zulia. con . “Capacidad para mejorar la productividad”. resultando en cuarenta y nueve (49). sobre base de los test de inteligencia emocional de Brockert y Braun.. diseñado por el autor. la validez se realizó mediante cinco (5) expertos en el área gerencial y para su confiabilidad.1. se utilizó la formula de división por mitades donde se obtuvo un índice de confiabilidad de 0. y la muestra fue calculada a través de la fórmula de Sierra Bravo. El aporte de la investigación destaca la importancia en el manejo de las emociones en los gerentes. el test de cociente emocional de Martineaud y Engelhart. Respecto al Instrumento. el cuadro de inteligencia emocional de Cooper y Sawaf y la norma Covenin N.980. los cuales permitieron concluir la importancia del correcto manejo de las emociones por parte de los gerentes. siendo la misma no experimental. tablas y gráficos de frecuencia porcentual.

74. El análisis de los datos fueron tratados mediante el software estadístico Excel 97. La metodología investigativa fue de carácter aplicada. validado por seis (6) expertos del área y se obtuvo un nivel de confiabilidad de 0. La información se recolectó a través de un cuestionario estructurado de alternativas múltiples. Statix For Windows y Microsoft . la cual permite afirmar que al desarrollar habilidades y relaciones personales entre los gerentes y su personal subordinado se pueda minimizar conflictos entre los mismos. catalogándose como instrumento confiable. Partiendo de esta base. plantea como propósito minimizar los conflictos laborales mediante el manejo efectivo de las emociones de los trabajadores. para optimizar el recurso humano y económicos en pro de los objetivos expuestos por la empresa.19 la diferencia que la presente investigación está dirigida al análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. utilizando el método de división por mitades. con diseño no experimental y población de doscientos setenta y tres (273) empleados de la Gerencia Canal de Maracaibo del Instituto Nacional de Canalizaciones con muestra probabilística de cuarenta y dos (42) trabajadores. realizada mediante selección aleatoria. estando basada en la teoría de Cooper y Sawaf (1998). descriptiva y de campo. Avila (2000) en su investigación “Incidencia de la inteligencia emocional en la solución de los conflictos laborales del Instituto Nacional de Canalizaciones (INC)”.

Las recomendaciones están basadas específicamente en la realización de programas de entrenamiento y sensibilización para los trabajadores.20 Los resultados demostraron que el nivel de conflicto laboral está relacionado con el manejo inadecuado de dos (2) de las dimensiones de la variable inteligencia emocional. El aporte de esta investigación se enfoca al propósito de minimizar los conflictos laborales a través del manejo efectivo de las emociones de los trabajadores. como son las relaciones interpersonales y la motivación entre trabajadores y patrón. por el contrario está direccionada al nivel gerencial. lo que determina su importancia para el sano desenvolvimiento de los gerentes en las Organizaciones. de acuerdo a las pautas de las organizaciones. si se incentivan las relaciones interpersonales. pero con la diferencia que no está dirigida a los trabajadores. dirigidas ambas al plano empresarial. con el firme propósito de manejar efectivamente las emociones. con la conclusión de que el alto porcentaje de conflictos laborales se podrían eliminar entre los trabajadores. Martínez (2001) inteligencia realizó la investigación titulada “La Aplicación de la emocional como Herramienta para el Liderazgo Organizaciones de alto Desempeño”. en las . y adecuándola a los requerimientos que presenta la organización objeto de la investigación realizada. enfocado a la utilización de aptitudes de la inteligencia emocional como herramienta para mantener el liderazgo en organizaciones.

La población estuvo conformada por ciento cincuenta y dos (152) personas. Esta investigación. el grado de aceptación mostrado es alto y las actitudes emocionales se aplican acertadamente en el desempeño de los líderes de la Organización. Se utilizaron dos (2) instrumentos diseñados por el autor. práctica de la aporta variable un significativo análisis al desarrollo y inteligencia emocional y sus dimensiones .21 El tipo de investigación fue de carácter exploratorio y descriptivo con un diseño de campo no experimenta l. A la guía semiestructurada se le efectuó la validez de contenido con cuatro (4) expertos y no se determinó la confiabilidad. El muestreo fue aleatorio estratificado. para una muestra representativa de la población empleados de las Unidades de Explotación pertenecientes a la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. llevándose a cabo en la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. Los resultados mostraron que el grado de conocimiento teóricos acerca de la inteligencia emocional en el personal encuestado es muy bajo.95. inspirados en los planteamientos de Goleman (1999). con cargo de liderazgo. con la revisión de diez (10) expertos y la confiabilidad. se obtuvo la validez de contenido. pese a que existen otras a manejar. Respecto a la encuesta. por presentar los enunciados escalas de respuestas diferentes. no obstante. quedando la muestra conformada por sesenta y una (61) personas. según el Alfa de Cronbach con un coeficiente de 0. el primero tipo encuesta administrable con escala tipo Lickert y el segundo una guía semiestructurada.

96.22 autoconocimiento. conjuntamente con la manera de utilizar sus emociones para guiar el pensamiento y la acción. basado en la Teoría de Goleman. de campo. siendo estas dimensiones pilares fundamentales en los gerentes de las Instituciones Bancarias. también se evidenció resultados en la categoría media alta por parte de los trabajadores de la Empresa Tivenca. a quienes se le aplicó un censo poblacional. La población estuvo conformada por ciento veintisiete (127) trabajadores. destacó la evaluación de la inteligencia emocional en la Empresa Tivenca. prospectiva y aplicada. lo cual implica una elevada para monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. previamente validada en cuanto a su contenido por diez (10) expertos y con confiabilidad del 0. utilizando el método de correlación de Spearman Brown. Rincón (2001). aplicando medidas de tendencia central y de dispersión. autocontrol. Dentro de este conjunto de investigaciones. arrojando como resultado un nivel de inteligencia emocional capacidad medio alto. Los datos fueron obtenidos a través de la aplicación de un cuestionario de cincuenta y ocho (58) reactivos con escala de tipo Lickert. . los cuales deben poseer para lograr el mejor desenvolvimiento en las actividades gerenciales en las empresas. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva. en la investigación titulada “La inteligencia emocional en el personal Profesional y Técnico”. empatía y habilidades sociales. con diseño no experimental transeccional descriptivo. El análisis se realizó a través de la estadística descriptiva. motivación.

La investigación fue de tipo descriptivo. La población estuvo conformada por doce (12) gerentes del Grupo Yelamo. evaluando al mismo tiempo a profesionales se podrían conocer con exactitud sus habilidades y destrezas para el desarrollo de sus actividades. Robbins (1996). prospectivo. Bastidas (2002) realizó un estudio denominado “Relación entre la inteligencia emocional y Estilo de Liderazgo de los Gerentes” dirigida a determinar la relación existente entre la inteligencia emocional y el Liderazgo de los gerentes que laboran en las empresas del Grupo Yelamo. Ruback (1998). ambos estudios están plasmados dentro del contexto del comportamiento organizacional. Intervenciones en Orientación al Servicio y Talleres de Comunicación.23 Se plantearon lineamientos psicológicos para el desarrollo de la inteligencia emocional. en tal sentido. Cooper y Sawaf (2000). Esta investigación muestra la importancia de determinar la inteligencia emocional. . para dar soluciones satisfactorias a cualquier actividad que realice. Las recomendaciones estuvieron basadas en la implementación de talleres de Crecimiento Personal. correlacional. siendo de diseño no experimental. para el manejo correcto de las emociones y relaciones interpersonales dentro de las organizaciones. de campo. basado en los estudios realizados por Goleman (1996). con el propósito de generar estrategias que contribuyan a reforzar un nivel adecuado de la variable en el personal. Intervención grupales. División Occidente. transeccional y correlacional. a la cual se le aplicó un censo poblacional.

efectuándole distribución de frecuencias. objetando que los mismos han aprendido a autocontrolar sus emociones y esto se relaciona en un estilo participativo.94 para el liderazgo. para la variable inteligencia emocional y de 0. conformado por veintiséis 26 ítemes cada uno. (2002). lo cual puede contribuir al mejoramiento de las habilidades emocionales y sociales dentro de las empresas.90. con coeficiente de 0. lo cual significa que la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo de los gerentes muestran relación. Esta investigación muestra de igual manera la importancia de determinar el nivel de inteligencia emocional.24 La recolección de los datos se realizó mediante la aplicación de dos (2) cuestionarios de escalas múltiples. medidas de tendencia central y medidas de dispersión. para su confiabilidad se procedió a realizar prueba piloto para cada uno de los instrumentos. para alcanzar el logro de los objetivos. analizando y evaluando al factor de alto desempeño en las organizaciones como lo es el Gerente. El análisis de los datos estuvo basado en la estadística descriptiva. titulada “La Inteligencia Emocional como enfoque en . previamente validado por diez (10) expertos en el área y efectuando el análisis discriminante de ítemes.60. Otra de las investigaciones que sirvió de antecedente a este estudio es la de Carrasquero. aplicándose la fórmula Alfa de Cronbach obteniendo un coeficiente de confiabilidad de 0. Los resultados indicaron una relación positiva y moderada entre las variables. utilizando el coeficiente r de Pearson.

El análisis de los resultados permitió conocer que la inteligencia emocional como enfoque estratégico aplicado al desempeño del Gerente. correlacional y de campo. con 21 reactivos cada uno. En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el significado de las habilidades prácticas que conforman la inteligencia . siendo cada uno validado por diez (10) expertos. y para el análisis de los datos se utilizó estadística descriptiva y diferencial y para el grado de correlación se utilizó el coeficiente de Pearson. Basadas en las teorías de Goleman y Cooper. conjuntamente con sus emociones.89 y 0. La investigación fue de tipo descriptivo. con diseño no experimental de tipo transeccional.90 respectivamente. dirigida a estudiar el efecto de la inteligencia emocional en el desempeño gerencial de los gerentes bancarios de los Municipios Machiques y Rosario de Perijá. evaluar centenares de posibilidades y alternativas y llegar a la mejor solución en segundos. con resultados de 0.25 el Desempeño Gerencial del Gerente Líder Bancario”. sentidos e intuición. constituye una capacidad que puede hacer posible realzar la mente analítica. Para la recolección de los datos se utilizaron dos (2) cuestionarios. aplicándole un censo poblacional. La población estuvo conformada por 24 individuos en los cargos de gerentes y subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionado. utilizando para la confiabilidad la fórmula Alfa de Conbrach.

aplicándose un censo poblacional. por lo tanto no se han producido variaciones en su actuación como líderes dentro de la organización. Se recolectaron los datos los . permite obtener satisfactorios para todos los miembros de la organización. basados en los planteamientos de Martín y Boeck (1998). En la investigación realizada por Rodríguez (2002) “La inteligencia emocional en los Directivos de la Educación Básica”. se pudo dirigidas hacia el control de las emociones de los gerentes bancarios. transeccional descriptivo. que es de suma importancia acotar como el uso correcto de las emociones resultados dentro de las organizaciones. de campo y correlacional. Realizando las comparaciones contactar que están entre ambas investigaciones.26 emocional. La metodología utilizada fue de carácter descriptivo. Las recomendaciones estuvieron basadas en la aplicación de una técnica que permita desarrollar la inteligencia emocional en el gerente bancario. Ambas investigaciones están centradas a enfocar las emociones en los gerentes. se realizó con el propósito de determinar la inteligencia emocional en los Directivos de la Educación Básica de la Parroquia Los Cortijos. La población estuvo basada en veintitrés (23) directivos de Educación Básica. es por ello. denominada Principio Unificador de la Transformación. puesto que es la base fundamental para el desarrollo profesional dentro de las instituciones bancarias para la cual prestan sus servicios. con diseño de investigación no experimental.

27 datos a través de cuestionario estructurados de setenta y cinco (75) ítems. determinando de esta manera la capacidad que poseen ellos de comprender.77 a través de la formula de Alfa Cronbach. Se recomendó fortalecer los niveles de inteligencia emocional a los gerentes educativos. obteniendo nivel de confiabilidad de 0. . considerándose como instrumento confiable. donde la primera investigación se basa en determinar la inteligencia emocional de los Directivos de las Instituciones Educativas de la Parroquia los Cortijos. ambas investigaciones se realizan para determinar y analizar la misma variable en estudio. comprender y manejar las emociones de los demás y crear relaciones sociales. habilidad de automotivarse. permitieron detectar que los directivos encuestados poseen un nivel medio alto de inteligencia emocional. Los resultados obtenidos a través de una estadística descriptiva. diseñado por la autora y validado por diez (10) expertos. interpretar las emociones de los demás y crear relaciones sociales fortaleciendo la calidad de vida de la Educación Básica. conocer y manejar las propias emociones. y ésta en el análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. el aporte radica en que ambas investigaciones buscan determinar la capacidad de Directivos y gerentes de conocer. Siguiendo en los mismos lineamientos. con escala de múltiples alternativas. Los estudios revisados aportan a esta investigación datos fundamentales para el desarrollo de la variable en estudio inteligencia emocional.

que se requiere de profesionales que posean habilidades y destrezas en términos de autoconocimiento. 2. autorregulación. encontrándose la misma sustentada específicamente en los estudios efectuado por Goleman (1999). Cooper y Ayman Sawaf (1998).28 demostrando seria importancia en el comportamiento de los gerentes en las Unidades Empresariales. llevando al investigador a analizar “la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias”. motivación. lo cual plantea la inteligencia emocional estructurada de la siguiente manera: . empatía y habilidad social. BASES TEORICAS Sobre la base de la estructuración y la investigación de la variable en estudio inteligencia emocional. Robert K. se presenta el desarrollo de las Bases Teóricas. Estos estudios sirven de basamento al desarrollo de la presente investigación. Daniel Goleman (1999). la cual permitirá el entendimiento de la misma. Daniel Gil´Adí (2000) y Hendiré Weisinger (2001). en su libro “inteligencia emocional en la empresa”. es por ello. La misma estuvo Investigada a través de los criterios teóricos de las experiencias y prácticas de reconocidos autores como: Doris Martín y Karin Boeck (1998). con lo que se plantea con mayor énfasis la necesidad de realizar el estudio que permita analizar la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. enmarcadas en la teoría de Goleman (1999).

29 2. demorar la gratificación. “sacar todo afuera”. en tal sentido. p. En tal sentido. permitiendo que las personas trabajen juntas.1.17). en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar. expresarlos adecuadamente y con efectividad. INTELIGENCIA EMOCIONAL En el siglo XX. hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros. sin roces y en busca de una meta común. de motivarnos y de manejar bien las emociones.385). manejar de la manera correcta los sentimientos. donde comienzan a surgir hipótesis con base a investigaciones realizadas sobre este tema. (Goleman. La inteligencia emocional no significa ser “simpático”. por el contrario significa. define la inteligencia emocional como “El uso inteligente de las emociones: de forma intencional. creando habilidades o características que lo determinan. Weisinger. regular el humor. persistir frente a las decepciones. Goleman (1999. tampoco no significa dar rienda suelta a los sentimientos. mostrar empatía y abrigar esperanza. el mismo autor define la inteligencia emocional como “La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. controlar el impulso. Por su parte. utilizándolas con el fin de . comenzaron los estudios sobre la inteligencia emocional. Esta inteligencia comienza a desarrollarse desde que el individuo nace. (2001. tales como: ser capaz de motivarse. p. 1999).

los individuos deben comprender que para alcanzar el éxito. Cooper y Sawaf. no basta la excelencia intelectual ni la capacidad técnica. Por su parte. abarcando cualidades tales como: la comprensión de las propias emociones.30 que nos ayuden a guiar nuestros comportamientos y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados”. información. En tal sentido. En tal sentido. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. deben aprender a reconocer y a valorar las habilidades trabajando diariamente para obtener energías positivas en su vida cotidiana y en su trabajo. puesto que en la inteligencia interpersonal se maneja la empatía y las relaciones con las demás personas y en la inteligencia intrapersonal se maneja el autoconocimiento como habilidades del conocer. tanto la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal son capacidades vinculadas con la inteligencia emocional. logrando de esta manera lo propuesto. Martín y Boeck (1998) señalan que para los investigadores Salovey y su grupo. conexión e influencia”. manejar y . la capacidad de ubicarse en el lugar de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de manera que mejore la calidad de vida. p. Por ello. la inteligencia emocional no se alcanza solo con tener sensaciones. XIV) definen la inteligencia emocional como “la capacidad de sentir. (1998. la inteligencia interpersonal e intrapersonal es gráficamente la inteligencia emocional.

la inteligencia emocional es una guía práctica de cómo el individuo se integra sin reserva en los mecanismos mentales y cómo mantiene el mayor beneficio para la vida de los recursos emocionales. En la inteligencia interpersonal. para conocer que los motiva. el autor plantea la división de la inteligencia emocional en dos aptitudes básicas emocionales denominadas: aptitud básica emocional y la aptitud . la manera cómo trabajan. siendo todas estas habilidades y principios fundamentales del tema objeto de estudio. y la forma cómo manejan los consensos y la cooperación. 1999. p. Otro punto de vista. el mismo autor. Además. y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción”.386) los cuales definieron la “inteligencia emocional en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. la define como la habilidad de manejar una visión clara del individuo. va directamente al individuo mismo. logrando definir la inteligencia interpersonal como la habilidad de entender a los individuos. motivaciones y temperamentos. Gil´Adí (2000). Este tipo de inteligencia está basada en la capacidad estado de de darse cuenta y poder diferenciar ánimo. cuales son sus entre los individuos su intenciones. por ello. En tal sentido. lo muestra Salovey y Mayer (citado por Goleman.31 regular las propias emociones del individuo. es decir. refleja en sus estudios la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal.

2. entre ella se encuentran las siguientes: Autoconocimiento. las cuales se detallan a continuación para su entendimiento: 1) Conocimiento de uno Mismo (Autoconocimiento): identificar qué se siente en cada momento Se refiere a y utilizar esas preferencias para orientar la toma de decisiones.2.32 básica social. a través de las investigaciones realizadas por Salovey y Mayer. basada en la inteligencia emocional. 2. y Motivación. APTITUDES BASICAS EMOCIONALES Y SOCIALES 2. partiendo de su conceptualización de inteligencia emocional. APTITUDES BASICAS EMOCIONALES Goleman (1999) realizó un estudio sobre la Aptitud Básica Emocional. enmarcadas en la aptitud básica ya planteada y basadas en los principios que orientan el desarrollo de ésta investigación. determinándola como una capacidad aprendida. así como tener una idea realista de las habilidades (1999). Autorregulación. que origina un desempeño laboral sobresaliente y la manera de determinar el potencial para aprender las habilidades prácticas.1. Go leman . y una bien basada confianza en sí mismo. especificó los Psicólogos tres (3) aspectos básicos más relevantes del modelo de inteligencia emocional. El mismo autor. la cual permitió analizar en esta investigación la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias.

expresando que “ser consciente de los propios sentimientos y comportamientos. repercutiendo en el beneficio propio”. para luego entenderlas. si se maximiza la eficacia de la inteligencia emocional es posible que se aumente la capacidad de comunicación. define el autoconocimiento como la autoconciencia. 2) sintonizar los sentidos internos. ejerciéndola éstas durante el desarrollo de sus actividades. el autor muestra la forma de cómo aumentar el grado de autoconciencia a través de: 1) examinar los juicios propios. Goleman (1999). Por su parte. p. además puede dirigir sus propias emociones y profundizar en ellas. Martín y Boeck (1998). fluctúan . por ello.33 Entre tanto. Al mismo tiempo. puede influir de manera directa sobre las acciones. Para tal fin. los sentimientos. afirma que el autoconocimiento puede tornarse mas fuerte con la acumulación de experiencias de la vida. depende de las emociones fuertes del ser humano durante su existencia. Tanto las emociones como perfectamente paralelo a los pensamientos. el tacto en las relaciones y la aptitud como mentores. 3) conectarse con los sentimientos. etiquetándolas y aceptándolas. y consideran que solo el individuo aprende a percibir las señales emocionales. Weisinger (2001. Por ello. así como de la percepción. señalan al autoconocimiento y la aceptación de las propias emociones del individuo como el alfa y el omega de la competencia emocional. 4) saber cuales son las intenciones y 5) prestar atención a los actos que realiza el individuo.33).

remordimientos. inquietud. se puede aprender a mejorarlas. el adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. Goleman (1999). Los sentimientos brindan el dato esencial: si hay discrepancia entre la acción y el valor.34 El conocimiento de sí mismo. dudas intensas e insistentes. el resultado será desasosiego. Todas las aptitudes laborales son hábitos aprendidos: si se es deficiente en una u otra. referida a tomar conciencia del daño generado por esos hábitos y de cómo distorsionan o limitan las relaciones. Este desasosiego actúa directamente a las emociones agitando sensaciones que estorban o sabotean los esfuerzos. incluida la convicción de querer mejorar lo bueno. no se tienen motivos para cambiarlas por que existe un problema que es “la carencia de autoconocimiento”. sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de la persona. sus valores básicos. es satisfactorio. el sentido de la misión a realizar. Si no se tiene idea del efecto de estas conductas sobre el individuo y sobre otros. El Autoconocimiento es una valiosa herramienta de cambio. entre otros. bajo la forma de culpa o vergüenza. al evaluar si lo que se está haciendo (o por hacer) vale realmente la pena. sirve como barómetro interior. La persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y tomar en cuenta otras opiniones. o también llamado Autoconocimiento. Pero esas mejorías no se presentarán sin el primer paso. Las personas muy seguras de sí mismas parecen mostrar un carisma que inspira confianza en quienes la rodean. . que proyecte “presencia”. La confianza en sí mismo se manifiesta con una imagen fuerte.

y creen poder compararse favorablemente con otros.35 Por su parte (Goleman 1999). Se observan como catalizadores. manifiesta que las personas dotadas de confianza en sí misma se consideran eficaces. pese a la oposición. La confianza en sí mismo brinda fuerzas para tomar una decisión difícil o actuar según las convicciones. grandes y pequeñas problemas que vienen y van con los acontecimientos cotidianos. sin mostrarse arrogantes ni colocarse a la defensiva. Parte de este desarrollo lo ejerce el propio reservorio de sabiduría y buen juicio. el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes detectan la autoridad. Generan seguridad. La misma no consiste en las habilidades reales. . los cientos y hasta miles de emociones. sino en lo que se es capaz de hacer con las habilidades. están mejor capacitados para justificar sus decisiones y sus actos. aunque puede ocurrir que no se perciban los humores sutiles que crecen y menguan durante la rutina diaria: la aptitud alegre o mohína con que se despierta. La habilidad. Siempre se experimenta cualquier tipo de ánimo. no basta para garantizar un gran desempeño: es preciso creer en ella para utilizarla a fondo y obtener excelentes resultados. capaces de asumir un desafío y de dominar una tarea nueva. sin dejarse intimidar por la oposición. la leve irritación provocada por los inconvenientes para llegar al trabajo. referida a juzgar positivamente las propias capacidades de desempeño. impulsores e iniciadores. El autoconocimiento se relaciona estrechamente con la autoeficacia. por sí sola. son decididas.

La Emocional Conciencia reconoce las emociones individuales y sus efectos. visión clara de lo que se necesita mejorar y capacidad de aprender de la experiencia. b) Autoevaluación: Definida como un sentido sincero de los límites y los puntos fuertes. del mismo modo implica la conciencia afectan las emociones el la capacidad de utilizar los valores para orientar y formalizar la toma de decisiones. Esta Autoevaluación se obtiene de reconocer los propios recursos interiores. emocional está orientada a identificar cómo desempeño. Se detectan los vínculos entre los sentimientos y los que se piensan. a) Conciencia emocional: Según Goleman (1999). Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño. habilidades y límites. y los individuos con estas aptitudes poseen las siguientes cualidades: Reconocen qué emociones experimentan y por qué. la cual forma parte de los indicadores de la presente investigación y se detallan para su entendimiento. y se guían por ellos. Por ello. y este conocimiento es la base de dos (2) aptitudes emocionales: la Conciencia Emocional y la Autoevaluación.36 Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de sí mismo. Se conocen sus valores y metas. hacen y dicen. Goleman (1999) afirma que los individuos con estas cualidades son capaces de: Identificar sus puntos fuertes y débiles. .

para lograr los resultados. Además recobrarse de las tensiones emocionales. los cuales para dar un rendimiento óptimo se deben entrelazar de una manera eficaz. 2) los cambios fisiológicos o respuestas . Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectivas con respecto a sí mismo. también puede incluir provocar intencionalmente una emoción aunque sea desagradable. en vez de estorbarlas. no significar el impulso. el aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismo. El control de las emociones muestra componentes. muestra el control de las emociones o autorregulación como el fin que “el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa comprensión para enfrentarse productivamente a las situaciones”. 22). estos componentes son los siguientes: 1) los pensamientos o valoraciones cognitivas. consiste sólo en apagar la La inquietud o Autorregulación emocional. a las nuevas perspectivas.37 Reconocen las actuaciones reflexivas producto de la experiencia. plantea que la autorregulación se orienta a manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos. 2) Autorregulación o Autocontrol: Goleman (1999). p. Están abiertos a la crítica sincera y bien intencionadas. ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos. Weisinger (2001. Por su parte.

Los estados de ánimo “malos” por ejemplo. cuando surge del afán de corregir una injusticia. simplemente se pueden manejar para el alcance de un objetivo. formando parte de los centros ejecutivos del cerebro en las zonas prefrontales. La tristeza compartida. pueden ser una intensa fuente de motivación. Las emociones no se pueden elegir. estos investigadores muestran la Autorregulación como la manera de manejar las propias emociones. De hecho el exceso de control tiene un costo físico y mental. puede unirse a las personas y la urgencia nacida de la ansiedad puede generar un espíritu creativo en los individuos. Estas dos habilidades primarias: manejar impulsos y percibirlas con las inquietudes están en el centro de tres (3) aptitudes emocionales: . especifican como las emociones están arraigadas biológicamente en la naturaleza de cada individuo y que forman parte de ellos. Goleman (1999). Según Martín y Boeck (1998). plantea que ejercer el Autocontrol emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. al punto de sofocar todos los sentimientos y la espontaneidad. por ello. El Autocontrol emocional no debe ser excesivo. La Autorregulación (el manejar los impulsos. ni desconectarlas o evitarlas. tienen utilidad: el enojo.38 emocionales y 3) los comportamientos o las acciones que se enfrentan los individuos. sobre todo. la tristeza y el miedo. dependen del funcionamiento de los centros emocionales. además de los sentimientos inquietantes).

a) Autodominio: Para Goleman (1999). individuos dotados de esta aptitud: Estas personas actúan éticamente. Las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Manejan bien los sentimientos y las emociones perturbadoras. el autodominio es anuncio de desempeño destacado en grandes organizaciones. Complementariamente. la confiabilidad se refiere a mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal. es la manera de manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales. donde se exhibe la honradez e integridad. b) Confiabilidad: Según Goleman (1999). positivas e imperturbables aún en momentos difíciles. en las compañías emprendedoras y en los trabajos creativos. Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión. Sin embargo. sobre todo en aquellas donde se recompensan la manera burocrática de hacer lo correcto. el exceso de control anuncia el fracaso. como la publicidad.39 Autodominio. las emociones y los impulsos perjudiciales. Confiabilidad y Adaptabilidad. los . tal como lo plantea Goleman (1999). Por eso el autodominio procura mantener el autocontrol. Se mantienen compuestas.

Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos falsos de ética. deleguen responsabilidad hacia abajo. la inteligencia emocional posibilita que ellos tomen decisiones por sí solos. . Muchos de ellos. Defienden las posturas que responden a sus principios. Inspiran confianza por ser confiables y autenticas. En el trabajo. tienen problemas para adaptarse a la tendencia de delegar responsabilidad y la toma de decisiones. más cerca del cliente. aunque no sean aceptadas. lo único constante en el trabajo es el cambio. la creatividad gira en torno de la aplicación de ideas novedosas para alcanzar un resultado. (digamos cuando la rentabilidad ha bajado en un mes). En estos tiempos. c) Adaptabilidad: Goleman (1999) la define como la flexibilidad para manejar cambios y desafíos.40 Actúan éticamente y están por encima de todo tipo de censura. en tal sentido. El individuo tiene viejas costumbres de autoridad. pero cuando las cosas van mal. el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio. La adaptabilidad requiere flexibilidad para tomar en cuenta las múltiples perspectivas de determinada situación. Los gerentes con limitada adaptabilidad se ven gobernados por el miedo. La base emocional del innovador laboral es el placer que encuentra en la originalidad.

y ser flexible para reaccionar ante los cambios. perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones. Las personas con déficit de esta aptitud están carentes de imaginación. Según Goleman (1999). prioridades cambiantes y mudanzas rápidas. poseen las siguientes características: Manejan con desenvoltura exigencias múltiples. por lo tanto. Siempre están a la defensiva y suelen despreciar o sabotear las ideas innovadoras. Es importante identificar rápidamente los puntos clave y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora. permitiendo de esta manera socavar la nueva manera de hacer las cosas. 3) Motivación: Goleman (1999) explica la motivación como la manera de utilizar las preferencias mas profundas para orientar y avanzar hacia los objetivos. . no aceptan los riesgos propuestos. vuelven a las viejas costumbres y endurecen sus controles. se tornan a críticas negativas. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos. las personas dotadas de esta habilidad. tomar iniciativa y ser efectivos. Son flexibles en su visión de los hechos. Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes que se presentan. bases para estar fundamentalmente motivado.41 algunos gerentes entran en pánico.

La manera de cómo los individuos deciden utilizar estas fuentes de motivación y la manera de saber enfrentarse a los contratiempos varía de la aptitud de un individuo a otro.42 Para Weisinger (2001). Weisinger (2001). una aptitud optimista. las cuales se describen como: confianza. la cual maneja los pensamientos y el comportamiento del individuo. entre ellas encontramos: 1) en sí mismo. los sonidos. optimismo. entusiasmo. 2) los compresivos a quien llamar. pero sus elementos son comunes en todos. Para Martín y Boeck (1998). entre otros). muestra cuatro (4) fuentes fundamentales que los individuos utilizan para alcanzar la motivación. . Entre tanto. entre otros. la automotivación se puede plasmar desde un aspecto técnico como el empleo de energía en una dirección específica y para un fin específico. es por ello. la cual es una persona real o ficticia y 4) el entorno en el cual se vive (el aire. la motivación la plantean como la manera de sacar partido del potencial existente. colegas y familiares emocional. la capacidad de automotivarse. y desde el aspecto de la inteligencia emocional se muestra como la manera efectiva de utilizar el sistema emocional para catalizar todos los procesos y mantenerlos en proceso. 3) el mentor amigos. la luz. que para alcanzar los objetivos propuestos se requiere de la combinación de emociones que hay que generar de forma conciente en el individuo. un discurso positivo y la capacidad de inhibirse del espacio y del tiempo. como la fuerza de voluntad.

expresadas en carencias o desequilibrios. expresada en reconocimientos y elogios. si no el estado de ánimo especial generado en el individuo durante la realización de su trabajo. por ello. además puede ser externa. la temperatura. cuando todas las habilidades (y algunas más) están plenamente aplicadas. nuevas exigencias. un estado llamado flujo impulsa a realizar el mejor esfuerzo en cualquier tarea a realizar. 207) expresa lo siguiente: . Por su parte Goleman (1999). igualdad... que deben satisfacerse par permanecer vivos.43 Gil´Adí (2000). la autonomía.. la eliminación. el poder. dirige y selecciona la conducta del individuo hasta que una meta se logra o hasta que la respuesta se bloquea. La clave de la motivación basada en entusiasmo. el alivio de la fatiga. la afiliación. tales como el hambre. También pueden ser aprendidos. expone que la motivación maneja las tendencias emocionales que guíen o faciliten la obtención de las metas. a un proyecto donde se presentan . plantea que la automotivación está basada en las necesidades de los individuos. no es la tarea en sí. seguridad. el aire. Los motivos pueden ser no aprendidos: de supervivencia o primarios. la sed. entre otros. Además Gil´Adí (2000. secundarios o sociales: se desarrollan a partir de la interacción social y ambiental como consecuencia de recompensas y castigos. p. El flujo de motivación aumenta. o interna la cual se refiere a la automotivación como son el logro..un motivo se refiere a una inquietud particular subyacente que impulsa.

"Mover". Cuando se trabaja en movimiento. Un buen trabajo comienza con una estupenda sensación de bienestar. en tal sentido. las emociones son las que literalmente se mueven tras un objetivo: impulsan las motivaciones y a esos motivos. se entra en motivación. La satisfacción está en el desafío creativo y el estímulo de trabajo en sí y en la posibilidad de continuar aprendiendo. los incentivos tradicionales no son directos y para llegar al peldaño superior es preciso amar lo que se hace para hallar placer en la tarea. "Motivo y Emoción" provienen de la raíz latina: Motere. dirigen las percepciones. el primero se presenta en los trabajos más importantes para sus objetivos y . la motivación está incluida. trabajar es un placer en sí. Las actividades que gustan atraen porque al realizarlas. Cuando se trata de conseguir que las personas alcancen su mejor desempeño. y a su vez. dando forma a los actos. Goleman (1999) afirma que a menudo el flujo de motivación ofrece alternativas radicales a ideas muy divulgadas sobre lo que motiva a quien trabaja. esto no significa que los trabajadores tengan que ser incentivados por sus jefes inmediatos. sino que la motivación puede venir expresada a través de claves para obtener ventajas o estímulos dentro de su área laboral. En tal sentido.44 El flujo de motivación es un placer por si solo y un elemento insuperable para motivarnos. Goleman (1999) expresa que en los trabajadores estelares existe una calibración especialmente ajustada de flujo motivación y tarea.

b) Optimismo: Goleman (1999). las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Orientan su acción hacia resultados. antes que en diversiones fascinantes o cuestiones irrelevantes. a) Afán de Triunfo: Goleman (1999) la define como la aptitud emocional orientadora a mejorar o responder a una norma de excelencia. excelencia y placer al trabajar son la misma cosa. Aprenden a mejorar su desempeño. . con un gran afán de alcanzar objetivos y requisitos. tales como: afán de triunfo.45 su productividad. Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personales. afirma que el optimismo consiste en exhibir productividad y persistencia. Operan con esperanza al éxito y no con miedo al fracaso. Buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor. La motivación presenta tres (3) aptitudes motivacionales que tipifican el desempeño sobresaliente. los individuos poseedores de esta aptitud manejan las siguientes características: Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos que se presenten. aceptando riesgos calculados. las cuales se detallan a continuación. Para las estrellas. optimismo y compromiso. Se fijan metas difíciles.

c) Compromiso: Para Goleman (1999). hasta la docencia. plantea que las personas con optimismo poseen características esenciales determinantes. el asesoramiento psicológico. Por su parte. . con respecto a quienes le tratan de ayudar. Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general. expresan su inteligencia con esperanza. Gil´Adí (2000). el compromiso no es más que adoptar la visión y los objetivos de la organización o grupo. piensan en términos temporales y son capaces de responsabilizarse por ellos. las personas dotadas de esta aptitud: Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general. desde la atención de la salud. El valor de la visión optimista de los individuos ha quedado probado en muchas organizaciones. en primer término los individuos piensan y creen que los eventos o sucesos adversos duran mucho tiempo. Los estudios de aptitud demuestran que los mejores trabajadores de servicios humanos. es decir. Utilizan valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas. alinearse con los objetivos de un grupo u organización.46 Según Goleman (1999) el optimismo viene relacionado con la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. diseñando estrategias para solventarlos. Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante.

. la importancia que tuviera el empleo en su sentido de la identidad y el sentirse "parte de la familia. APTITUDES BASICAS SOCIALES Según Goleman (1999) . El compromiso se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se toman para beneficiar a la mayoría. la aptitud social determina el manejo efectivo de las relaciones. 2. tales como: docentes. las cuales se desarrolla en aprender las habilidades prácticas para lograr que otros individuos dependan de la manera deseada y lograr los objetivos propuestos. En tal sentido. El autor plantea como la excelencia del compromiso consiste en verificar los objetivos individuales con los de la organización. oficinistas.2. aunque provoquen oposición y controversias.". si son para bien del grupo. En pocas palabras los comprometidos son los "Patriotas" de la empresa.2.47 Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo. Los que están realmente comprometidos están dispuestos a hacer sacrificios a corto plazo. se encontró corredores de seguros y que la clave para determinar cuánto esfuerzo ponían en su trabajo. expresa que un estudio realizado en trabajadores. Goleman (1999). El orgullo que les inspira trabajar para ella. estaba en su apego emocional a la organización. agentes de policías.

La empatía muestra indicadores como: comprender a los demás. 1) Empatía: Se refiere a percibir lo que sienten los demás. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse y las habilidades sociales muestra indicadores como: influencias. liderazgo. por ello. solo puede atribuirse a procesos neurobiológicos. catalizador de cambios y colaboración y cooperación. la misma presenta tres (3) componentes básicos. lo que se haga con ella depende en gran medida de la manera como haya sido educado cada individuo. los cuales se detallan a continuación y forman parte integral de esta investigación. manejo de conflicto. comunicación. Para Martin y Boeck (1998). ser capaces de ver las cosas desde las perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. sin embargo. La empatía puede aprenderse. . Al hacer una valoración de los estados de ánimo y de las intenciones de otra persona.48 Dentro de esta aptitud existen dos (2) elementos primordiales: la Empatía y las Habilidades Sociales. la empatía viene representada por la manera de ponerse en el lugar de otras personas. mostrando la misma como la percepción de las emociones de otros individuos. mostrados de la siguiente manera: la indignación. el miedo y la tristeza. Goleman (1999). pueden establecerse estrechas relaciones con los individuos y poder enjuiciar las situaciones emocionales que se presenten en determinada momento o situación.

Relacionando estrechamente la vinculación entre los individuos que conforman una organización o unidad empresarial. Gil´Adí (2000). 2) respetar las emociones escuchadas. . haciendo eco de las emociones del otro individuo. Para Goleman (1999). 3) reafirmar las emociones del otro y 4) desarrollar de una manera intima y de apertura las relaciones interpersonales. las cuales están basadas en las siguientes características: 1) escuchar directamente con los ojos para captar las emociones. La Empatía está divida en varias habilidades o aptitudes (definidos en la presente investigación como indicadores).49 Complementariamente. es una disciplina interior necesaria para esforzarse en pos de un objetivo. plantea la empatía como una habilidad esencial en todas las relaciones interpersonales de los individuos. Orientación hacia el servicio: Prever. la cual se detallan a continuación: Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. También es definida como la captación de sentimientos o necesidades ajenas y abarca algunas habilidades o aptitudes que necesita todo gerente para el éxito de sus relaciones con los individuos en la empresa. la empatía determina la capacidad o habilidad del pensamiento analítico de influir sobre otros y persuadirlos.

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. manifiesta que existen casos o situaciones donde los gerentes a veces se sienten en disconformidad con las actividades que realiza. además con esa falta de sensibilidad. p. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas. La empatía es un radal social. una es el tipo de astuta conciencia utilizando estrategias que hacen ver una situación más claramente. Expresa Goleman (1999. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta. 171): . nos lo revela por su tono de voz. ya . adoptando diversas formas. Goleman (1999). Antes de desarrollar cada uno de los indicadores. se analizará la Empatía desde varias perspectivas con miras a una mejor comprensión y entendimiento de la variable en estudio.. en cambio. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social. Complementariamente.50 Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.. la gente queda desconectada. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos… Si se pueden percibir los sentimientos internos del individuo. sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. se observa irremediablemente que estarán fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. su expresión facial y otras maneras no verbales. para obtener info rmación por parte de los gerentes de las Instituciones Bancarias.

. o una indiferencia que aniquila la afinidad. este resabio evolutivo aún nos acompaña: durante un asalto de amígdala. En cierto sentido. saber interpretar las emociones ajenas. para poder vincularlos los individuos entre sí. impulsando al animal amenazado a luchar o huir. ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna.51 sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos. a eso se le llama entrainment. La empatía requiere. . Una afinidad tan elevada requiere descartar por el momento la agenda emocional propia. o sea una especie de conexión emocional. 172): …Charles Darwin sugería que las aptitudes gemelas de transmisión e interpretar sentimientos han desempeñado un papel importantísimo en la evolución humana. incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. interpretamos y respondemos con más facilidad a quién esté también de mal humor. para lograr lo propuesto. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.. p. tanto para crear como para mantener el orden social. Goleman (1999) expresa que la clave para conocer el terreno emocional ajeno es una íntima familiaridad con el mismo. entre las personas debe existir una sincronización. a fin de recibir con claridad las señales del otro. En la evolución las emociones negativas (el miedo y la ira) debieron tener un enorme valor para la supervivencia. en un plano más elevado. En el nivel más alto. la empatía significa comprender los problemas e intereses que están ocultos bajo los sentimientos del otro. Según el autor (1999. cuanto menos.

también hay diferencias correspondientes en las aptitudes laborales que se basan en la empatía. la longitud de las pausas entre lo que dice una y lo que responde la otra. Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia social. Entre los consejeros. por ejemplo. cuando el cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronización emocional. los más efectivos y empáticos eran los más capaces de sintonizar las propias señales corporales de emoción. aunque con sutileza. desde la docencia. algo esencial en cualquier trabajo donde la empatía tenga importancia. eso evoca en el individuo una emoción correspondiente. Entre las aptitudes sociales con importancia laboral para los gerentes de las Instituciones Bancarias se incluyen: .52 También destaca que el requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo: reconocer las señales viscerales de los sentimientos en el propio cuerpo. se comienza a habitar su espacio emocional. inmediatamente comienza una sutil armonía rítmica. El grado en el que se adopte el ritmo. las ventas y la administración. el tono vocal. esta va a depender en gran medida de la conexión espontánea emocional. uno de los principales ajustes mutuos es el de la expresión facial. Volviendo a la interacción social. Cuando se observa una cara alegre ( o enfadada ). cuando dos personas inician un diálogo. Según Goleman (1999). sincronizando sus movimientos y posturas. la velocidad del habla. la postura y la expresión facial del otro.

b) Orientación hacia el servicio: Goleman (1999) lo puntualiza como la manera de prever. Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden. esta postura requiere de vez en cuando. adoptar una posición contraria a los intereses inmediatos de la empresa u organización. las personas dotadas de esta aptitud: Están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar. las personas dotadas de esta aptitud: Entienden las necesidades de los clientes y las colocan correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas. Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás. Comprenden el punto de vista del cliente y actúan como asesores de confianza. Ofrecen de buen grado asistencia adecuada para satisfacer las necesidades. Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad. Un servicio muy grande o superlativo incluye el actuar como asesor de confianza.53 a) Comprender a los demás: Goleman (1999) lo define como la manera de percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente en sus preocupaciones. pero en . reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

. en vez de esperar las quejas. brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro. se debe ofrecer gratuitamente la información que pueda resultar útil. Asesoran. Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar. Realizando una visión más amplia de esta habilidad. Para brillar en el servicio se debe vigilar la satisfacción de los clientes. Esto tiende las bases para establecer una relación de confianza. sin que el gesto esté motivado por intereses egoístas. es por ello. Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposición de los clientes.54 favorable con el cliente. c) Ayudar a los demás a desarrollarse: Según Goleman (1999). un cliente. los logros y el progreso del otro. sobre todo en momentos cruciales. en la organización moderna todo el mundo tiene clientes. que las personas dotadas de esta habilidad: Reconocen y recompensan las virtudes. Este tipo de relación basada en la confianza no puede sino crecer con el tiempo. se define como la habilidad para percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes forman parte del indicador ayudar a los demás a desarrollarse. Cualquier colega al que se deba ayudar o cuyas necesidades afectan con los empleos. en la que el cliente experimentará un afecto positivo y comenzará a ver en los trabajadores una fuente confiable de informaciones útiles. es en cierto modo.

suelen surgir como más relevantes. lo cual indica que esta habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia. otras aptitudes. . otra de las dimensiones de la presente investigación basada en el estudio de la inteligencia emocional. entre otros. Lo planteado por Martin y Boeck (1998). y la efectividad de esos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. 2) Habilidades Sociales: Para Goleman (1999). la base de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar. en algunos casos. es una práctica de persona a persona. Por su parte. Weisinger (2001). la cual describe la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. está basado en las habilidades sociales que poseen los individuos de crear y mantener relaciones sociales con los demás individuos de su entorno. está referida a la habilidades Sociales. manifiesta que la inteligencia emocional es la clave para que las relaciones e interacciones sean un éxito y resulten beneficiosas para todos los individuos. obreros de línea de montaje. vendedores. como el liderazgo. las oportunidades de perfeccionar directamente a otros puede disminuir. A medida que se extiende la influencia de un Gerente o Ejecutivo. Este tipo de habilidad recae también sobre los supervisores. sobre la manera de crear relaciones sociales.55 Este arte.

son bases fundamentales para mantener una excelente relación laboral. lograr los objetivos que se plantea la organización. Esta dimensión posee características que los Instituciones Bancarias deben manejar con gerentes de las mucha habilidad. Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos. utilizando estas habilidades se persuade.56 Para Goleman (1999). plantea los siguientes indicadores. relaciones instrumentales . para lograr el óptimo desenvolvimiento general de su persona y la empresa u organización en la que ejecuta su misión. Establecer el cambio : alimentar las entre los individuos. Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. las cuales son recomendables para la cooperación y el trabajo en equipo y por supuesto. Goleman (1999). Manejo de los conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. negocia y se resuelven disputas. manejar bien las emociones en una relación. las cuales son objeto de estudio: La influencia : aplicar tácticas efectivas par la persuasión. las redes sociales e interactuar sin dificultad. dirige. e interpretar adecuadamente las situaciones. por ello.

Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará en el público.57 Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Recurren a puestas en escenas dramáticas. como la influencia indirecta. para lograr consenso y apoyo. para un mejor estudio y comprensión por parte de los gerentes. pueden conducirse efectivamente todos hacia la meta buscada. . A continuación se realizó un resumen cualitativo y sistemático de cada uno de estos indicadores. Según Goleman (1999). a) Influencia: Goleman (1999) la especifica como la manera de aplicar tácticas efectivas de persuasión y las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Son hábiles para convencer a la gente. esta aptitud surge una y otra vez como característica de los trabajadores superiores. para establecer con claridad su punto de vista. sobre todo entre supervisores. Usan estrategias complejas. Habilidades de equipo: crear energía grupal para alcanzar las metas colectivas. por lo tanto.

debe fortalecer el entendimiento. puede hacer dar un cambio. . sin embargo en todos los niveles se requiere un claro conocimiento de la influencia. Confianza excesiva en una estrategia familiar. en vez de elegir la mejor para el momento. Entre las señales de deficiencia en la persuasión como habilidad se incluyen: No saber establecer una unión entre varios ni hacerse escuchar. acento en las informaciones clave. Pero ante todo. si se empieza a usar trajes finos o se le solicita a los subordinados que dejen de nivelarse a su estatus. la capacidad persuasiva y concretar el trabajo. dado que resulta imposible causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que sienten y entender su postura. Defensa de un punto de vista. donde la empatía es crucial para ejercer influencia. En los puestos iniciales. Si el individuo actúa o se exhibe con atributos de poder y si se trata de impresionar con actitudes de superioridad. tal aseveración es realizada por Goleman (1999). entre otros. No inspirar interés en los demás. Entre las estrategias que los gerentes deben utilizar figuran: el manejo de la impresión.58 gerentes y ejecutivos. la gente puede alejarse del individuo. las apelaciones a la razón y a los hechos. unión y apoyo entre bastidores. cualquiera que sea la crítica recibida. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento. la ambición excesiva y el exagerado deseo de impresionar bien. por ejemplo.

en tal sentido.59 Tener impacto negativo. las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes cualidades: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles. Goleman (1999) la define como la manera específica de negociar y resolver conflictos o desacuerdos. ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. b) Comunicación: Según Goleman (1999). las personas dotadas de esta aptitud: Son efectivas en el intercambio. como parte del adiestramiento y desarrollo de todo gerente o individuo. . c) Manejo de Conflictos: Otro indicador importantísimo para el manejo óptimo de las relaciones. Enfrentan directamente los asuntos difíciles. registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje. En este sentido. Detectan los potenciales conflictos. Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas. Saben escuchar. escuchar bien y transmitir mensajes convincentes. esto quiere decir. otro de los aspectos que todo gerente o individuo debe conocer como una habilidad primordial para su desarrollo y triunfo en las empresas es la comunicación. es el manejo de conflictos. buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado.

sus hijos. Gil´Adí (2000. a que un gerente. Guían mediante el ejemplo. convencer. sus vecinos. Evitan situaciones comprometedoras.. 214). basado principalmente en la decisión personal del individuo. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario. un ciudadano. es decir. compartir conocimientos. reconocido como autoridad.. afirma que: . Según lo planteado por Gil´Adí (2000). Tiene que ver con la creatividad. Diseña n situaciones que benefician a todos. se define como la forma prescindible para las personas inspirar y guiar a otras personas o grupos. es de carácter temporal.a menudo se confunde el ejercicio del liderazgo con la autoridad informal que tiene que ver con las acciones (tales como modelar. ser honesto. esta habilidad y conocimiento es una de las más importantes que debe manejar todo gerente y las personas dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartida. generar confianza. . haciéndoles asumir su responsabilidad.. un padre. sean autorizados por su equipo. rol o cargo dentro de una organización. por ejemplo.. respectivamente.60 Alientan el debate y la discusión franca. d) Liderazgo: Según Goleman (1999). Puede decirse que la autoridad informal es la legitimación de la autoridad formal. que va a conducir. pag. el liderazgo es un proceso abierto a quien lo quiera ejercer. cualquiera sea su cargo. ser empático). entendiéndola por esta última la asociada con una posición. Orientan el desempeño de otros.

se tiene otra habilidad social. cambio o transformación. En la actualidad. las personas dotadas de esta aptitud: Goleman (1999). En estudios anteriores. se funden. se universalizan. a medida que se entra en el nuevo milenio. además del manejo de situaciones y conocimientos no rutinarios. ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. se despojan. Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar los obstáculos que se presentan. que especifica la manera como los gerentes o líderes deben iniciar o manejar los cambios dentro de la empresa u organización. esta habilidad catalogada como indicador se denomina: Catalizador de Cambios. Desafían el status para reconocer la necesidad de cambio. adquieren y arrasan con las jerarquías. que todo gerente o individuo debe orientar para inducir en otros las respuestas deseables. en tal sentido. cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar el cambio. Sin embargo. e) Catalizador de Cambios: Continuando con el desarrollo de esta investigación. Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros. Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.61 innovación. . la aceleración del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. las organizaciones se reorganizan. en la década de los noventa ( 90’ ). efectuados en los años setenta y ochenta ( 78’ ).

principalmente los líderes o gerentes de participar en el desarrollo y departamentos. Debe tener pericia técnica. Que posea suficiente experiencia práctica. Debe tener suficientes aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambios. No dejarse intimidar por la diferencia de rango. motivación. Alto grado de influencia. Alto grado de seguridad en sí mismos. Que conozca de cerca lo que sucede. mucha dedicación y perseverancia. compromiso. iniciativa y optimismo. Que sea práctico. f) Colaboración y Cooperación: Para Goleman (1999) una relación interempresarial no es más que los lazos entre las personas integrantes. estas habilidades personales forman parte del líder de un equipo: Que pertenezca a su mismo plano.62 Algunas de las cualidades que convierten a un individuo en un efectivo catalizador de cambios. Que a menudo sea un gerente de segundo nivel. Intuición para la política empresarial. todos promulgación de estas deben habilidades . Que pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real.

Desde el plano personal.63 primordiales. puesto que debe responder por el personal a sus ordenes. información y recursos. hasta para conservar su empleo. estas habilidades son primordiales para mantener en equilibrio las relaciones personales. Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar. Promueven un clima agradable y cooperativo. las cuales son llamadas: Colaboración y Cooperación: arrojando como significado la manera de trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. depende de su jefe inmediato para recibir ascensos y aumentos de salarios. El subordinado puede hacer que su jefe inmediato parezca eficiente o patético ante su propio jefe superior. . las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales. pues cada uno necesita del otro para triunfar. cualquier dúo de superior y subordinado puede caer en una dinámica emocional destructiva. y el subordinado evidentemente. compartiendo planes. Colabora. todo lo cual lo ubica en situación de vulnerabilidad emocional ante él. Según Goleman (1999). creando con esto una visión compartida y las estrategias para llevar a cabo los objetivos y los programas con espíritu creativo del grupo laboral.

2. 3. la cual fue medido según la puntuación obtenida en el Instrumento inteligencia emocional de Espluga (2003). en tal sentido. dimensionada por: Autoconocimiento.1. Banco Universal. SISTEMA DE VARIABLES La investigación presentada tiene como objeto fundamental “La inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias”. y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción.64 De allí nace la interdependencia tanto del subordinado como del jefe inmediato. 3. contemplando dos subvariables: Aptitudes Básicas Emocionales y Aptitudes Básicas Sociales. Motivación. Empatía y Habilidades . para identificar y controlar las emociones. DEFINICIÓN OPERACIONAL: Se define como las capacidades y habilidades que poseen los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. existe una sola variable: Inteligencia Emocional. que se utilizará para guiar el pensamiento y la acción. DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Goleman (1999) define la inteligencia emocional como la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. de modo que puede resultar en algunas ocasiones hasta comprometedor. Autorregulación. referido a la variable en estudio. 3.

ayudar a los demás a desarrollarse. catalizador del cambio. y colaboración y cooperación. orientación hacia los servicios. Autoevaluación. adaptabilidad. autodominio. como se representan en el Cuadro 01. liderazgo. influencias. INDICADORES DE LA VARIABLE Cuadro 01 Operacionalización de la Variable inteligencia emocional VARIABLE SUBVARIABLE Aptitudes Básicas Emocionales DIMENSIONES INDICADORES Autoconocimiento -Conciencia Emocional -Autoevaluación -Autodominio -Confiabilidad -Adaptabilidad -Afán de Triunfo -Optimismo -Compromiso -Comprender a los demás -Orientación hacia los servicios -Ayudar a los demás a desarrollarse -Influencias -Comunicación -Manejo de conflictos -Liderazgo -Catalizador de Cambios -Colaboración y Cooperación Autorregulación Motivación Inteligencia Empatía Emocional Aptitudes Básicas Sociales Habilidades Sociales Fuente: Espluga (2003) .3. optimismo. manejo de conflictos. 3. confiabilidad. comunicación. comprender a los demás. compromiso. afán de triunfo.65 Sociales y los indicadores de cada una de ellas: conciencia emocional.

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO .

validez y confiabilidad. En este sentido. puesto que en éste se explican detalladamente. en la elaboración de este capítulo se abarcarán los siguientes aspectos: tipo de investigación. población. las técnicas y los procedimientos utilizados para planificar y ejecutar una investigación. En este mismo orden de ideas. procedimiento de la investigación y por último el análisis de los datos. diseño de la investigación. Para tal fin se detallará a continuación de una manera explícita cada uno de los componentes del mismo. estando esta investigación dirigida al estudio de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. y se abordó principalmente en el estudio de Goleman (1999) en su obra titulada “la inteligencia emocional en la empresa”. se optó por profundizar en el conocimiento de teorías o estudios sobre inteligencia emocional de varios autores.67 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Este capítulo corresponde al diseño metodológico que toda investigación requiere para la obtención de los datos necesarios y procesar la evaluación de la variable. lo cual cubrirá el desarrollo de la variable en estudio. 67 . técnicas e instrumentos de recolección de datos.

se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. Por consiguiente.60). Fernández y Baptista. dimensiones e indicadores de las personas objeto de la presente investigación. explicar su causa y efecto. Por ello. Banco Universal. Según Dankhe (citado en Hernández. de Campo y Prospectiva. o sea. y exponer su naturaleza y factores constituyentes. perteneciente a la Región Occidente. dicha investigación será Descriptiva. los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. a través de sus subvariables. y donde los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad. comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. interpretarlos. deben describirse. dirigida a un grupo de gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. grupos. Arias (1999) considera la investigación de campo. p. como la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos. localizados en el Municipio Maracaibo del estado Zulia. haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. el análisis sistemático de problemas en la realidad.68 1. sin la manipulación o control de variable alguna. por estar orientada a describir información sobre la variable inteligencia emocional. TIPO DE INVESTIGACIÓN En función de los objetivos de estudio. en tal sentido. 1998. o predecir su ocurrencia. se cataloga como descriptiva. de primera .

Fernández y Baptista 1998. p. p. con el firme propósito de analizar la aptitud emocional que expresan los gerentes de cada una de las oficinas que integran el Municipio Maracaibo del estado Zulia.134) este tipo de investigación está definida. 184). Banco Universal. la misma es prospectiva. .. por considerar que se persigue un fin común. 2. de tipo Transeccional Descriptivo. según Chávez (2001. todo con el fin de elaborar un análisis sistemático del problema objeto de la presente investigación. perteneciente a la Región Occidente. del Municipio Maracaibo del estado Zulia.”. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de la investigación es No Experimental. perteneciente a la Región Occidente. Del mismo modo. La investigación logra determinar un conjunto de características referida a las habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás que poseen los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil..69 mano. la investigación no experimental “es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o las condiciones. como un “Estudio en que toda la información se recogerá de acuerdo con los criterios del investigador y para fines específicos de investigación después de la planeación de esta”. Banco Universal. siendo los datos de la presente investigación recabados en las sedes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. según Kerlinger (citado Hernández.

instituciones o cosas) involucradas en la investigación. en un tiempo único. sobre la cual pretende generalizar los resultados”. Basándose en la definición. y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. 1999.70 En la investigación no se manipula deliberadamente la variable. “Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento. Según Chávez (2001. p.49). ya que sólo se observa y se recoge información de la variable inteligencia emocional. p. con el firme propósito de analizar el cuadro de subvariables. p. 162).”. ya que según Hernández. 186). se estableció como población la cantidad de trece (13) gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. . Fernández y Baptista (1998.. en el mismo momento y tiempo. la población es “el universo de la investigación. Es transeccional descriptiva. Según Morles. Además incorpora los elementos o unidades (personas. (citado por Arias.. dimensiones e indicadores. para lograr los objetivos propuestos. POBLACIÓN Para el desarrollo de la investigación se hace necesario determinar el espacio donde se desarrollará la misma y los sectores e individuos a los que se va a dirigir el esfuerzo de la investigación. una población o universo se refiere al “conjunto para el cual serán validadas las conclusiones que se obtengan”. Su propósito es describir variables. 3.

con la finalidad de obtener información necesaria para diagnosticar la expresión conductual de la inteligencia emocional de ellos. Banco Universal OFICINAS GERENTES Plaza Republica 1 Cinco de Julio I 1 Cinco de Julio II 1 Bella Vista 1 La Chinita 1 Zona Industrial I 1 Zona Industrial II 1 El Milagro 1 Las Playitas 1 Delicias Norte 1 Lago Mall 1 La Limpia 1 Galerías Mall 1 TOTAL POBLACIÓN Fuente: Espluga (2003) 13 . Cuadro 02 Población INSTITUCIÓN Banco Mercantil. perteneciente a la Región Occidente. Tal como lo presenta el Cuadro 02. ubicados en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.71 Banco Universal.

72 Para efecto de la investigación. realizando posteriormente un censo poblacional que servirá para evaluar la población constituida por el investigador. p. se pueden mencionar: los cuestionarios. el censo poblacional consiste en la enumeración completa de la población. se considera necesario tomar como unidades de estudio la totalidad de la población existente. entrevistas y escalas de clasificación. 4. a efectos de lograr determinar las características referidas a las habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás.173). TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS Según Arias (1999). . debido que la variable objeto de la investigación está orientada a las aptitudes emocionales de cada uno de los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información. es decir. A su vez. Según Sabino (2000). Entre estos. entre otros”. Banco Universal. define las técnicas e instrumento de recolección de los datos como “los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables. En la presente investigación se emplea básicamente para la obtención y recolección de la información la observación y las encuesta en su modalidad de cuestionario con preguntas estructuradas conjuntamente con la revisión bibliográfica y documental. Chávez (2001. el análisis del universo en estudio.

Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario estructurado. A través de sus sentidos el hombre capta la realidad que lo rodea. pertenecientes a la Región Occidente. Méndez (2001). p. el cual se elaboró bajo un conjunto de ítemes o reactivos en forma de afirmaciones o juicios construido bajo una Escala Likert. del Municipio Maracaibo. plantea que la encuesta es la obtención de la información escrita u oral recopilada directamente por el investigador a través de los relatos escritos transmitidos por los participantes en un suceso especifico. 147) define la observación como: .73 Sabino (2000.El uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar. cuyos primeros aportes sería imposible rastrear. estas pueden efectuarse a través de visitas de interacción a los gerentes de las oficinas de la Institución Bancaria Banco Mercantil..191) define el cuestionario como un “instrumento formado por una serie de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la realización de una investigación”. Banco Universal. Es por ello una técnica antiquísima. Tamayo y Tamayo (citado por Méndez.. con la finalidad de formarse una idea amplia y precisa de la realidad sobre el objeto de estudio y efectuar el desarrollo de cada uno de los indicadores de la variable.. que luego organiza intelectualmente.. 2001. ante los cuales se . La percepción directa le permite al investigador mantener el contacto inmediato con los entes objeto del análisis. p.

“en desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo”. El instrumento preliminar diseñado por el investigador (Espluga 2003). con puntuación ascendente de 1 a 4. subvariables. quedando estructurado en función de la variable. subdimensiones. “casi nunca” y “nunca”. “de acuerdo”. consisten en “un conjunto de ítemes en forma de afirmación o . donde (1) representa la opción de respuesta “nunca” y (4) representa la opción “siempre”. las instrucciones con los objetivos. Fernández y Otros (1998. p. el cuestionario quedó organizado en dos (2) aspectos fundamentales: el instrumento preliminar comprendida por (solicitud formal de la colaboración.256). quedando los ítemes distribuidos en relación con su variable. para ser evaluado por expertos. constó de ciento tres (103) reactivos con cuatro (4) alternativas de respuestas: “totalmente de acuerdo”. (ver Anexo A). donde (1) representa la opción de respuesta “totalmente en desacuerdo” y (4) representa la opción “de acuerdo”. Los cuestionarios tipo escala. quedó reducido a veintiocho (28) reactivos y escalas de respuestas “siempre”. dimensiones e indicadores del estudio. Posteriormente. con valor numérico de 1 a 4. bases teóricas e ítemes respectivos). según (Hernández. el instrumento final. en el sentido que elija solo una de las alternativas de respuestas de la escala. luego de la validación de los expertos y el análisis discriminante de ítemes. y la validez de expertos contenida por (observaciones). dimensiones e indicadores. “casi siempre”.74 solicita la reacción de los sujetos.

. la cual determina si un instrumento de recolección de datos es totalmente válido. Baptista (1998. Respecto a la Validez. La razón por la cual se elaboró este tipo de instrumento y escala de medición. para obtener los resultados que se necesitan para el desarrollo de la investigación.236). Una investigación tiene un alto nivel de validez de contenido si la evaluación o revisión de las preguntas o ítemes construidas por el investigador. En tal sentido trata de medir la variable que se desea estudiar. p. Fernández. se debe básicamente al alto nivel de precisión y confiabilidad que éste posee al momento de recopilación y análisis de la data. para que verdaderamente reflejen la realidad de la variable que se desean medir debe reunir dos condiciones: Validez y Confiabilidad. Hernández. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO Todo instrumento de investigación empleado para la recolección de datos. señala que la validez de contenido se refiere al “grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide”. además de presentar una cantidad de alternativas de respuestas fáciles de seleccionar por parte de los sujetos involucrados en el estudio.75 juicios ante los cuales se les pide la reacción de los sujetos a los que se le administra”. 5. es completamente aceptada por un grupo de jueces expertos.

se solicitó a un grupo de diez (10) expertos en el área. Para establecer la validez de contenido del instrumento empleado en esta investigación. los cuales dependen de las características del mismo. Las sugerencias fueron incorporadas para la versión final. (ver Anexo B). p.. en esa misma medida tendrán una mayor validez. Los jueces revisaron el instrumento respectivo. plantea: . dimensiones e indicadores. para efectuar el análisis discriminante de ítemes y .toda investigación. realiza ndo las observaciones y recomendaciones pertinentes al caso en estudio. presentación y opciones de respuesta..193).. para posteriormente realizar las correcciones necesarias y asegurar que el instrumento midiera los aspectos de interés necesarios para la investigación a realizar.. Una vez efectuada la validación cualitativa del instrumento a través del “Juicio de Expertos”. y por lo tanto las conclusiones a las que se lleguen serán más valederas. redacción.76 Además. Chávez (2001. (ver Anexo C). para que emitieran sus juicios sobre su pertinencia y conocimiento con la variable. donde se incluya la medición de la variable con algún cuestionario. Es importante señalar que. el instrumento fue sometido a una prueba piloto aplicada a veinte (20) gerentes de otra Institución Bancaria del Municipio Maracaibo. subvariables. en la medida que los resultados representen una clara proyección de la realidad circundante. requiere de la planificación del procedimiento de cómo logrará la validez y la confiabilidad. específicamente de la escala y número de alternativas.

aplicando la siguiente fórmula: N  N 1  1S2Yi  S2 x   donde: N Número de Ítemes del Instrumento  Syi Sumatoria de la varianza de los ítemes 2 S2x La varianza de toda la escala De la aplicación de dicha fórmula. la cuál servirá para la presentación del instrumento final. (ver Anexo E). dimensiones e indicadores.77 posteriormente determinar su confiabilidad.794. quedando distribuidos en relación con su variable. sobre la base planteada en el instrumento diseñado de ciento tres (103) ítemes.203). se obtuvo un coeficiente de Confiabilidad del instrumento de 0. pag. el mismo queda reducido a 28 ítemes con una escala de múltiples alternativas de respuestas como: “siempre”. con la finalidad de obtener el coeficiente de confiabilidad. Baptista (1998. La Confiabilidad.410). tal como lo plantea Hernández. De esta manera. subdimensiones. expresa que es “el grado de congruencia con que se realiza la medición de una variable”. Fernández. (Ver Anexo D). Del mismo modo. “casi nunca” y “nunca”. se aplicó el método estadístico Alfa de Cronbach. según Chávez (2001. lo cual indica que es altamente . “casi siempre”. el cual se calculó sobre la base de la varianza de los ítemes del instrumento diseñado. p.

Además se aplicó la fórmula de partición por mitades con corrección de Spearman – Brown con resultado de 0.78 confiable. quedando distribuido según el Cuadro 03. Cuadro 03 Cuadro de Construcción del Instrumento de Recolección de Datos VARIABLE SUBVARIABLES DIMENSIONES Autoconocimiento Aptitudes Básicas Emocionales Autorregulación Motivación Inteligencia Empatía Emocional Aptitudes Básicas Sociales Habilidades Sociales Fuente: Espluga (2003) INDICADORES -Conciencia Emocional -Autoevaluación -Autodominio -Confiabilidad -Adaptabilidad -Afán de Triunfo -Optimismo -Compromiso -Comprender a los demás -Orientación hacia los servicios -Ayudar a los demás a desarrollarse -Influencias -Comunicación -Manejo de conflictos -Liderazgo -Catalizador de Cambios -Colaboración y Cooperación ITEMES 1. 19 20 21. se establecieron los resultados de acuerdo a los ítemes resultantes. 22 23 24. 2 3 4 5 6 7 8. 17. Una vez obtenido los datos.535. 18. 11 12. quedando el instrumento en condiciones para su aplicación. 9 10. 28 . 16. 13 14 15. 25 26 27.

se realizó la búsqueda de los antecedentes pertinentes con el estudio. y por último la delimitación. basadas en el tema objeto de estudio. conjuntamente con los objetivos tanto general como específico. los estudios y otros documentos de investigación en el área de análisis. abarca el planteamiento donde se describió la problemática. Planteando además el . con la enunciación de una interrogante a investigar. la justificación donde se describió el porqué y para que se desarrollase la presente investigación. revisar. mostrando además su fecha de ejecución. clasificar y analizar los siguientes pasos: la literatura que trata de inteligencia emocional. los Informes. Con el resultado de la revisión bibliográfica. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN En la investigación objeto de estudio. Para el Capítulo II: las bases teóricas.79 6. se procedió a elaborar los capítulos respectivos: En el Capitulo I: el problema. y consultando las bibliografías respectivas. se procedió metodológicamente de la siguiente manera: Inicialmente se escogió un título tentativo para realizar la investigación. el cual sería aprobado o desaprobado por el comité académico. donde se describe el lugar y espacio donde se efectuó la misma. Luego de ser aprobado el título de esta investigación “Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones Bancarias” se realizó un arqueo bibliográfico a fin de recolectar.

los cuales emitieron su juicio sobre la pertinencia con la variable. en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. subvariables. se planteó el tipo de investigación. Dicho instrumento constó de ciento tres (103) reactivos bajo la escala tipo Likert. aplicándole al mismo un censo poblacional. realizadas las correcciones pertinentes. dimensiones e indicadores. En la elaboración del Capítulo III: marco metodológico. con puntuaciones ascendentes de 1 a 4. se elaboró un instrumento preliminar. con diseño no experimental. al resultado obtenido se le aplicó el análisis discriminante de ítemes. teniendo como población trece (13) gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. de campo y prospectiva. la validez fue evaluada por diez (10) expertos en el área. Revisando el instrumento y realizando las correcciones necesarias para asegurar que el instrumento midiera los aspectos de interés para la investigación. con el cual se recabó la información que permitió realizar el diagnóstico de la situación. se realizó una prueba piloto a veinte (20) gerentes de otra Institución Bancaria. inicialmente con cuatro (4) alte rnativas de respuestas: totalmente de acuerdo. Banco Universal. subvariable. alternativas de respuestas. las sugerencias fueron incorporadas para la nueva versión. de la variable inteligencia emocional. la cual fue de tipo descriptiva. dimensiones e indicadores.80 sistema de variable. el cual aportó a la . y redacción de los ítemes. Posteriormente. Sobre la base del objeto de estudio. de acuerdo. transeccional descriptivo.

se estructuró el instrumento definitivo. “casi siempre”. Tal como fue planteado. obteniendo de esta manera una serie de datos los cuales serán analizados y sustentados por las teorías referenciadas.794. Se aplicó la fórmula de Alfa de Cronbach obteniendo un coeficiente de confiabilidad del instrumento de 0.535. Por último. “casi nunca” y “nunca”. indicado altamente confiable. quedando versión preliminar de el mismo de su ciento tres (103) ítemes reducido a veintiocho (28) ítemes.397. producto de la aplicación de “t teórico” con resultado de 1. quedando el mismo en condiciones para su aplicación. se realizaron las conclusiones y recomendaciones de la .20. el establecimiento de fronteras teórico metodológico que se presentan empíricamente confusa en el área de estudio. Además se aplicó la fórmula de Partición por mitades con corrección de Spearman – Brown y resultado de 0. el cual fue suministrado a los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. con “grado de libertad” de ocho (8) y “nivel de probabilidad” de 0. incluyendo la propuesta de lineamientos gerenciales para afianzar la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. se listaron cada una de las respuestas. en el Capítulo IV.81 definición y ejecución del estudio. lo que permitió realizar la tabulación de la información. Banco Universal. asignándole un valor numérico de alternativas. Banco Universal. Una vez obtenida toda la información. con escala de múltiples alternativas de respuestas y frecuencia de “siempre”.

mediana y moda) dispersión (desviación estándar). Además se estimó las distribuciones de frecuencias. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS Según Arias (1999. p. con el objeto de responder al objetivo general de la presente investigación. Una vez obtenido los datos. las cuales . específicamente medidas de tendencia central (media. 53) define la técnica de análisis de datos como el punto donde “se describen las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación. dimensiones e indicadores de la misma. que proyectaron el cálculo de las frecuencias absolutas (f) y relativas (%) de las respuestas arrojadas por la población. aplicando estadísticas descriptivas. las y medidas de tanto en el ámbito de la variable inteligencia emocional como en las subvariables. se representaron a través de tablas. producto del proceso de recopilación de información para la presente investigación. registro. 7. se procedió a sintetizarla de la siguiente manera: El tratamiento se obtuvo a través de la obtención de los datos de la investigación. tabulación y codificación si fuere el caso”. utilizando para ello el paquete estadístico SPSS para Windows y el Componente Excel® de Microsoft® Office®.82 investigación para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias.

25 3.75 = x = 44. dimensiones e indicadores.00 91.00 .00 = x <19.50 27.25 = x < 27.00 Cuadro 05 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la variable “inteligencia emocional” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 28.00 = x = 112.00 = x < 91.00 49.50 = x < 35.25 19.50 = x < 3.00 = x <1.75 35.75 1.25 = x = 4.00 = x < 49.50 2. se interpretaron de acuerdo a los siguientes Baremos: Cuadro 04 Baremo para la categorización de los estadísticos aplicados a los indicadores de la variable “inteligencia emocional” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 1.00 Cuadro 06 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 11.00 = x < 70.00 70. sub variables.75 = x < 2.83 Los resultados obtenidos a través del análisis de la variable.

84 Cuadro 07 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de las dimensiones: “autoconocimiento .25 5.00 9.50 7.00 Cuadro 08 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “motivación”.25 = x = 68.00 = x < 29.75 = x < 42.00 = x < 16.50 = x < 9.50 = x < 55.00 13. de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 5.00 = x < 13.25 55.00 Cuadro 10 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” 85 .00 16. de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 3.00 = x = 20.autorregulación”.75 29.75 = x = 12.00 Cuadro 09 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 17.25 = x < 7.75 9.50 42.00 = x < 5.00 = x < 9.

Cuadro 11 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 8.00 Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 9.00 = x < 14.00 = x < 15.25 = x = 36.00 = x < 26.00 = x < 20.00 = x = 32.75 15.25 29.00 20.00 .00 14.00 26.50 = x < 29.75 = x < 22.50 22.

CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

se determinaron las frecuencias absolutas y relativas (porcentajes) para los datos distribuidos. las cuales se elaboraron por indicadores. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Para la interpretación de los datos aportados por la población de gerentes de la Institución Bancaria objeto del presente estudio. subvariables y va riable.CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1. que a lo largo del presente capítulo se realiza un esbozo completo para su entendimiento. específicamente medidas de tendencia central (media. se aplicaron estadísticas descriptivas. el paquete estadístico SPSS para Windows y el Componente Excel® de Microsoft® Office®. las cuales servirá de rango para dar interpretación a cada uno de los componentes de la variable “inteligencia emocional”. 87 . Asimismo. dimensiones. tomando en cuenta las escalas que van desde 1 a 4. Los resultados se interpretan de acuerdo con los baremos que se presentan en el punto análisis de los datos presentados en el Capítulo III de la presente investigación. es por ello. moda. mediana) y medidas de dispersión (desviación estándar). utilizando para el manejo de los datos.

. hubo un porcentaje acumulado del 100% a favor de lo propuesto.85% 46.8% indicando siempre.5 53.80% 100. Por otra parte.35% 53.00% Respecto a la conciencia emocional como indicador de la dimensión autoconocimiento.2 42. el 7.8% restante siempre a favor. se observó que al preguntar a los sujetos si reconoce las situaciones que le generan emociones positivas.2% que refirió apoyarla casi siempre y el 53. obteniéndose un porcentaje acumulado del 92.8 53.88 VARIABLE: Inteligencia Emocional SUBVARIABLE: Aptitudes Básicas Emocionales DIMENSIÓN: Autoconocimiento INDICADOR: Conciencia Emocional Cuadro 12 Frecuencias para el indicador “conciencia emocional” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Reconoce situaciones que le generan emociones positivas f % 0 1 5 7 13 7.7% dijo casi nunca. al preguntar si se destacan los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo. compuesto por un 46.8 100.0 100.7 38.0 Destaca los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo f Tendencia % 0 0 6 7 13 Tendencia 3.3% de opiniones favorables al ítem.5% de los sujetos quienes reportaron casi siempre compartir la afirmación y el 53. lo cual contrasta con el 38.

lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.50. categorizada en el rango de interpretación ALTA. lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. 42. Cuadro 13 Estadística descriptiva para el indicador “conciencia emocional” Estadístico Media Moda Mediana Desv.8% siempre a favor.89 Al analizar el conciencia emocional comportamiento se de la tendencia del indicador observó un 3. se obtuvo una media de 3. Se observó un porcentaje acumulado del 96.58.50 4 4 0.58 ALTA Ahora bien. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. La desviación estándar resultante es de 0.35% manifestó casi siempre compartirlo.15% a favor del mencionado indicador. INDICADOR: Autoevaluación . Estándar Categoría de la media 3. y 53.85% casi nunca compartirlo. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).

categorizada en el rango de interpretación ALTA.5% indicando “siempre”.5% dijo “casi siempre”.0 38.5 100. Estándar Categoría de la media 3.51 ALTA Ahora bien. se obtuvo una media de 3.5 61. Cuadro 15 Estadística descriptiva para el indicador “Autoevaluación” Estadístico Media Moda Mediana Desv.50% 61.62. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 . al preguntar si se conocían los puntos fuertes en su desempeño laboral.00% Respecto al indicador autoevaluación. La tendencia del indicador fue equivalente al reactivo.90 Cuadro 14 Frecuencias para el indicador “Autoevaluación” Ítemes Alternativas Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 5 8 13 38. acompañado por el 61. el 38. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.62 4 4 0.50% 100.

00 3. se notó que el 7.69% 92. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.25 = x < 7.00 = x < 5. lográndose así el 100% de los datos. respectivamente. Cuadro 16 Frecuencias para la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Al Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 3.31% ubicado en el rango ALTA (9.50 = x < 9.00). Ahora bien.50 = x < 9.00% de la dimensión autoconocimiento mostrada en el baremo preestablecido.69% se encuentra ubicado en el rango MEDIA ALTA (7.31% 100.25 5. acompañado por el 92.75 9.50 7.75 = x = 12. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). una vez analizada la frecuencia de la dimensión autoconocimiento de la subvariable aptitudes básicas emocionales se presenta su estadística descriptiva.00 = x = 12.75 = x = 12. La desviación estándar presentada es de 0. representada en el Cuadro 17: .00 observarse la distribución de f los % 0 0 1 12 13 datos 7.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.75).91 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.

categorizada en el rango de interpretación ALTA. lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. que se presenta a continuación: DIMENSIÓN: Autorregulación INDICADOR: Autodominio . Para continuar con el análisis de los resultados obtenidos se mostró otra de las dimensiones que se encuentran objeto del presente estudio.62. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).62 10 10 0. lo cual se confirma con los resultados de la moda=10 como valor que más se repite y la mediana=10 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. se obtuvo una media de 10. Estándar Categoría de la media 10.92 Cuadro 17 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. La desviación estándar de 0.96 ALTA Para esta dimensión. Es por ello. la cual será parte importante en la discusión de los resultados.96.

4 23. Estándar Categoría de la media 3.46 4 4 0.5 100.4% dijo “casi nunca”.50% 100.1 61.0 15.10% 61.93 Cuadro 18 Frecuencias para el indicador “autodominio” Ítemes Alternativas Se mantiene imperturbable incluso en momentos difíciles f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 2 3 8 13 15. al preguntar si se mantiene imperturbable incluso en momentos difíciles. se obtuvo una media de 3. Cuadro 19 Estadística descriptiva para el indicador “autodominio” Estadístico Media Moda Mediana Desv. La tendencia del indicador fue equivalente a este reactivo.78 ALTA Ahora bien.5% reportó “siempre”.5% indicó “casi siempre” y el 61.00% Respecto al indicador autodominio. el 15. el 61. categorizada en el rango de interpretación ALTA.6% a favor de la proposición. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 .40% 23.46. Se observó un porcentaje acumulado del 84.

78 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. INDICADOR: Confiabilidad Cuadro 20 Frecuencias para el indicador “confiabilidad” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Admite sus propios errores f 2 1 4 6 13 % 15.8% indicó “casi siempre” y el 46.20% 100.4 7. Por otro lado.7 30. mostrando un equivalente importante en el indicador objeto de la investigación “confiabilidad”.00% Respecto al indicador confiabilidad. el 15.70% 30.94 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. acompañado por el 7. al preguntar si admite sus propios errores. La desviación estándar de 0.2% restante “siempre”.2 100.4% dijo “nunca”. el 30.40% 7.7% que indicó “casi nunca”.8 46. La tendencia del indicador fue . Se observó un porcentaje acumulado del 77% a favor de la proposición analizada.0 Tendencia 15.80% 46. equivalente al ítem. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).

lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. siempre y casi siempre. con alternativas de respuestas nunca. categorizada en el rango de interpretación MEDIA ALTA. Estándar 1. La desviación estándar de 1. se obtuvo una media de 3.08 Moda 4 Mediana 3 Desv. ubicadas en los rangos de interpretación MEDIA ALTA y ALTA.12 Categoría de la MEDIA ALTA media Ahora bien. casi nunca. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. respectivamente.08.12 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. para ser escogida por el encuestado. INDICADOR: Adaptabilidad El indicador adaptabilidad muestra su frecuencia a través del reactivo: Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación. .95 Cuadro 21 Estadística descriptiva para el indicador “confiabilidad” Estadístico Media 3.

categorizada en el rango de interpretación ALTA.2 Siempre 7 53.0 100. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.2% dijo “casi siempre”.54 4 4 0.96 Cuadro 22 Frecuencias para el indicador “adaptabilidad” Ítemes Alternativas Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación f Tendencia % Nunca 0 - - Casi nunca 0 - - Casi siempre 6 46. se obtuvo una media de 3.52 ALTA Ahora bien. La tendencia del indicador fue equivalente al indicador. el 46.2 46.8 TOTAL 13 100.54. al preguntar si es flexible ante las diferentes alternativas en determinada situación.8% indicando “siempre”.8 53. acompañado por el 53. Estándar Categoría de la media 3.00% Respecto al indicador adaptabilidad. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 . Cuadro 23 Estadística descriptiva para el indicador “adaptabilidad” Estadístico Media Moda Mediana Desv.

75 9.69% el 30.50 = x < 9. La desviación estándar de 0.00% de se la notó (5.50). (7.00 observarse autorregulación ubicado en la distribución f de % 0 1 4 8 13 los datos el baremo preestablecido. mostrando el mismo.25 = x < 7. BAJA en el rango MEDIA ubicado en el rango MEDIA ALTA categorizado ALTA (9.50 7.50 = x < 9.75 = x = 12.00 = x =12. Cuadro 24 Frecuencias para la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Al Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 3.97 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.75) lográndose así y dimensión el 7.75 = x = 12.52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. la cual servirá de análisis para su entendimiento y comprensión.54% el 100% los datos. Para analizar su frecuencia se muestran las estadísticas respectivas. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. representados en el cuadro 25.77% el 61.00 3.77% 61. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). su mayor afluencia en la categoría ALTA.25 5.69% 30. de .54% 100.00) 7.25 = x < 7.00 = x < 5.

lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=11 como valor que más se repite y la mediana=11 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.98 Cuadro 25 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. como lo muestra el Cuadro 26. Estándar Categoría de la media 10. se obtuvo una media de 10. La desviación estándar de 1. la cual se medió a través del reactivo y de las respuestas obtenidas por los encuestados: Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad.08 11 11 1. categorizada en el rango de interpretación ALTA. ubicados ambos en el rango de interpretación ALTA.71 ALTA Ahora bien. . DIMENSIÓN: Motivación INDICADOR: Afán de triunfo Dentro de la dimensión motivación se encuentra el indicador afán de triunfo.08.71 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.

0 Respecto al indicador afán de triunfo como primer indicador de la dimensión motivación.0 100. el 53. La tendencia del indicador fue equivalente al ítem.2 TOTAL 13 100.2 46. Cuadro 27 Estadística descriptiva para el indicador “afán de triunfo” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.99 Cuadro 26 Frecuencias para el indicador “afán de triunfo” Ítemes Alternativas Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad f Tendencia % Nunca 0 - - Casi nunca 0 - - Casi siempre 7 53.8% manifestó “casi siempre”.2% que indicó “siempre”.52 ALTA . acompañado por el 46. al preguntar si alcanza objetivos propuestos con anterioridad.8 Siempre 6 46.8 53.46 3 3 0. Estándar Categoría de la media 3.

1%.100 Ahora bien. al preguntar si actúa sin miedo al fracaso. al preguntar si persiste .15% 100. desfavoreciendo en un 23. Por su parte los resultados de la moda=3 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.46.2 30. Se observó un porcentaje acumulado del 77% a favor de la proposición. se ubicaron en el rango de interpretación MEDIA ALTA. el 7. INDICADOR: Optimismo Cuadro 28 Frecuencias para el indicador “optimismo” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Actúa sin miedo al fracaso f 1 2 6 4 13 % 7.8% restante “siempre”.5 61.7% respondió “nunca”. Luego.0 3.00% Respecto al indicador optimismo.4% que indicó “casi nunca”.8 100.52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. acompañado por el 15. se obtuvo una media de 3.7 15.2% indicó “casi siempre” y el 30.70% 42.5 100. categorizada en el rango de interpretación ALTA. La desviación estándar de 0. el 46.30% 46.85% 7.0 Persiste en ir tras las metas. respectivamente. aún encontrando obstáculos f Tendencia % 0 0 5 8 13 38. lo cua l establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.4 46. Por otro lado.

lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. Se observó un porcentaje acumulado del 88.31.85% que dijo “nunca”. se obtuvo una media de 3. Estándar Categoría de la media 3. se tiene al 42.45% a favor del mencionado indicador. aun encontrando obstáculos. categorizada en el rango de interpretación ALTA. el 28.79 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – .15% restante que declaró “siempre”.101 en ir tras las metas.5% dijo “casi siempre” y el 61.5% restante “siempre”. acompañado por el 7.79 ALTA Ahora bien. ubicadas en los rangos de interpretación ALTA y MEDIA ALTA.31 4 3 0. Cuadro 29 Estadística descriptiva para el indicador “optimismo” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Al analizar la tendencia del indicador optimismo se observó 3.7% el cual indicó “casi nunca”. La desviación estándar de 0.3% que indicó “casi siempre” acompañado por el 46. Por otra parte. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. respectivamente.

65% que la dijo tendencia del indicador compromiso se observó “casi siempre”.9% que indicó “siempre”.00% indicador compromiso.65% 65.1% dijo “casi siempre”. acompañado por el 76.8% que indicó 42.35% restante . INDICADOR: Compromiso Cuadro 30 Frecuencias para el indicador “compromiso” Ítemes Alternativas Está dispuesto a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Respecto al Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto % 0 0 6 7 13 f 46.2 53. aun encontrando obstáculos.9 100. al preguntar si está dispuesto a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía.8 100. Tendencia acompañado por el 53. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. Luego. acompañado por el 65. el 23.0 34.6% dijo “siempre”. al preguntar si se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. el “casi siempre”.0 % 0 0 3 10 13 23.35% 100.102 ALTA. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. Al analizar 34.1 76. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.

Una vez obtenido los datos por parte de los gerentes encuestados. La desviación estándar de 0. categorizada en el rango de interpretación ALTA.49 lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. correspondiente a los indicadores motivacionales. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador. Cuadro 31 Estadística descriptiva para el indicador “compromiso” Estadístico Media Moda Mediana Desv. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. . la respectiva frecuencia la cual determinó su influencia en la categorización respectiva.65.49 ALTA Ahora bien. ubicadas en el rango de interpretación ALTA.65 4 4 0. se obtuvo una media de 3. Estándar Categoría de la media 3.103 indicó “casi siempre”. se muestra en el Cuadro 32. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.

00 = x = 20.00 13.38% ubicado en el rango MEDIA ALTA (13.00 = x < 16. Cuadro 33 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.00 = x = 20. se obtuvo una media de 17. se notó el 15.38. lo cual se reafirma al observar los resultados de la moda=18 como valor que más se repite y la mediana=18 como valor ubicado .00 5.00% Al observarse la distribución de los datos de la dimensión motivación en el baremo preestablecido.00).00 16.00 = x < 9.76 ALTA Ahora bien.00 = x < 16.00 = x < 13.62% 100. Estándar Categoría de la media 17.38 18 18 1. siendo estos el 100% de los datos.00 9. categorizada en el rango de interpretación ALTA.38% 84.62% ubicado en el rango ALTA (16.104 Cuadro 32 Frecuencias para la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría Rango f BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 5.00 % 0 0 2 11 13 15.00). acompañado por el 84.00 = x = 20.

50 = x < 35.00 = x = 44.38% 84.75 = x = 44. Cuadro 34 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 11. Banco Universal.105 en el centro de la distribución ordenada. en el Cuadro 35 se mostrarán las estadísticas descriptivas resultantes de los cuestionarios aplicados a los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.75 35. ubicadas en los rangos de interpretación ALTA. respectivamente.00 11.00 f % 0 0 2 11 13 15.50 = x < 35. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.38% ubicado en el rango MEDIA ALTA (27.62% ubicado en el rango ALTA (35. . lográndose así el 100% de los datos.62% 100.75 = x = 44.75). Analizada la frecuencia de la subvariable aptitudes básicas emocionales. La desviación estándar de 1.50 27. acompañado por el 84.00).25 19.76 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.00 = x <19.00% Al observarse la distribución de los datos de la dimensión aptitudes básicas emocionales en el baremo preestablecido.25 = x < 27. se notó el 15.

Estándar Categoría de la media 38.08.08 39 39 2. se procederá a desarrollar las estadísticas de la otra subvariable: VARIABLE: Inteligencia emocional SUBVARIABLE: Aptitudes básicas sociales DIMENSIÓN: Empatía INDICADOR: Comprender a los demás . se obtuvo una media de 38.14 indica que los sujetos estudiados se ubican entre el rango de interpretación ALTA. ubicadas ambas en el rango de interpretación ALTA. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. categorizada en el rango de interpretación ALTA. La desviación estándar de 2. Una vez analizada la subvariable Aptitudes Básicas Emocionales. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=39 como valor que más se repite y la mediana=39 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.14 ALTA Ahora bien.106 Cuadro 35 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.

15% indicó “casi siempre”. Se observó un porcentaje acumulado del 92.7% afirmó “nunca”.0 100. acumulado del 96.0 1 0 1 11 13 Tendencia % 7.40% 84. acompañado por el 84.7% la cual indicó “casi siempre”. Observándose un a favor del mencionado . Luego.00% Respecto al indicador comprender a los demás.1% dijo “casi siempre”. se ubicó en 7.7 3.75% que refirió porcentaje indicador.7 15. “siempre”. al preguntar si percibe las perspectivas de su grupo de trabajo.85% Tendencia 7. Además.1 76.3% a favor de la proposición. el 23.6% el cual expresó “siempre”.9% que indicó “siempre”. al preguntar si se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo.40% acompañado por el 80.75% 100. Al analizar la tendencia del indicador compromiso se observó que el 3. Por otro lado. el 7. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.6 80. el 15.107 Cuadro 36 Frecuencias para el indicador “comprender a los demás” Ítemes Alternativas Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo % 0 0 3 10 13 f 23.85% manifestara “nunca”. acompañado por el 76.9 100.

lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.75 categorizada en el rango de interpretación ALTA. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.73 4 4 0. según su reactivo: Actúa como asesor de su grupo de trabajo producto de las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los gerentes de la Institución Bancaria. INDICADOR: Orientación hacia los servicios La frecuencia y la tendencia del indicador orientación hacia los servicios se muestra en el cuadro 38.67 ALTA Ahora bien.67 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. . Banco Universal.108 Cuadro 37 Estadística descriptiva para el indicador “comprender a los demás” Estadístico Media Moda Mediana Desv. La desviación estándar de 0. ubicadas en el rango de interpretación ALTA. Banco Mercantil. se obtuvo una media de 3. Estándar Categoría de la media 3.

50 100. Cuadro 39 Estadística descriptiva para el indicador “orientación hacia los servicios” Estadístico Media Moda Mediana Desv. que indicó Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. se obtuvo una media de 3. Tendencia % 0 0 5 8 13 38.5 100.5% al trabajo.0 38.5 61. lo cual se comprende al observar los el .62.5% dijo “siempre”. Estándar Categoría de la media 3. categorizada en el rango de interpretación ALTA.51 ALTA Ahora bien.62 4 4 0.00 orientación hacia asesor su de acompañado por los grupo el servicios. La tendencia del indicador fue equivalente al reactivo.109 Cuadro 38 Frecuencias para el indicador “orientación hacia los servicios” Ítemes Alternativas Actúa como asesor de su grupo de trabajo f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Respecto preguntar 38.50 61. de 61. si al indicador actúa como “casi siempre”.

al preguntar si reconoce los logros de su grupo de trabajo. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.8 5 38.0 13 100.5 52.2 8 61.7% expresó “nunca”.5 7 53. La desviación estándar de 0.8% que indicó “siempre”.8 9 69.0 13 100. .8 6 46. acompañado por el 30.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. Se observó un porcentaje acumulado del 92. contrastando al 61. el 7. INDICADOR: Ayudar a los demás a desarrollarse Cuadro 40 Frecuencias para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse” Ítemes Recompensa a su grupo cuando alcanza logros propuestos Reconoce los logros de su grupo de trabajo Alternativas f % f Cuando se necesita. asesora a su grupo de trabajo % f Ofrece críticas constructiva s para mejorar desempeño Brinda consejos útiles a su grupo de trabajo % f % f Tendencia % Nunca 1 7.5% que dijo “casi siempre”.00% Respecto al indicador ayudar a los demás a desarrollarse.0 13 100.0 13 100.16% Siempre 4 30.2 7 53. ubicadas en el rango de interpretación ALTA.5 46.30% TOTAL 13 100.0 100.110 resultados de la mediana=4 como como valor que más se repite y la moda=4 valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.2 4 30.8 6 46.3% a favor de la proposición.54% Casi nunca 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - - Casi siempre 8 61.7 0 - 0 - 0 - 0 - 1.

Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. acompañado por el 61. el 46.54% manifestó “nunca” apoyarlo. al preguntar si ofrece críticas constructivas para mejorar el desempeño. acompañado por el 53.8% expresó “casi siempre”.111 Luego. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. acompañado por el 69. al preguntar si brinda consejos útiles a su grupo de trabajo.2% que indicó “siempre”. Al analizar la tendencia del indicador compromiso se observó que el 1.5% dijo “casi siempre”. el 38.46% a favor del mencionado indicador. al preguntar si recompensa a su grupo cuando alcanza logros propuestos.8% que indicó “siempre”.16% que expuso “casi siempre”. acompañado por el 46.2% que indicó “siempre”. Asimismo. acompañado por el 52.5% que indicó “siempre”. Se observó un porcentaje acumulado del 98. Por último. Igualmente. el 53.8% expresó “casi siempre”. Mostrándose de esta manera el 100% del indicador ayudar a los demás a desarrollarse. contrario al 46.30% restante que indicó “siempre”. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. .2% expresó “casi siempre”. al preguntar si asesora a su grupo de trabajo en caso de ser necesario. el 30. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.

59 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.49 4 4 0. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. ubicadas en el rango de interpretación ALTA.00 = x < 26.00 8.00 = x = 32.00 = x < 20.00 20. Estándar Categoría de la media 3. se obtuvo una media de 3. La desviación estándar de 0.00 = x = 32. categorizada en el rango de interpretación ALTA.112 Cuadro 41 Estadística descriptiva para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse” Estadístico Media Moda Mediana Desv.49. Cuadro 42 Frecuencias para la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 8.59 ALTA Ahora bien.00 f % 0 0 1 12 13 7.00 26.00% . lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 14.00 = x < 14.31% 100.69% 92.

lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. ambos ubicadas en el rango de interpretación ALTA. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=29 como valor que más se repite y la mediana=29 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 = x = completándose así Además muestra la empatía en sus niveles el 100% de los datos. se obtuvo una media de 28. La desviación estándar de 2. ubicado en el rango ALTA (26.69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (20.03 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA.54 29 29 2.00).31%. Estándar Categoría de la media 28. se ubicó el 7. . Cuadro 43 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.03 ALTA Ahora bien. se encuentra respectivamente. MEDIA ALTA – ALTA. acompañado por el 92.54. categorizada en el rango de 0interpretación ALTA.113 Al observarse la distribución de los datos de la dimensión empatía en el baremo preestablecido.00).00 = x < 26. la cual 32.

Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.2% dijo “casi siempre”.80% 100.8% indicando “siempre”.114 DIMENSIÓN: Habilidades sociales INDICADOR: Influencias Cuadro 44 Frecuencias para el indicador “influencias” Ítemes Alternativas Cuida su presentación para agradar a sus clientes f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 6 7 13 46. Estándar Categoría de la media 3.2 53. La tendencia del indicador fue equivalente al indicador. al preguntar si cuida su presentación para agradar a sus clientes. acompañado por el 53. Estadística descriptiva para el indicador “influencias” Cuadro 45 Estadístico Media Moda Mediana Desv. el 46.52 ALTA .8 100.00% Respecto al indicador influencias como primer indicador de la dimensión habilidades sociales.20% 53.0 46.54 4 4 0.

el 38.15% 46.0 Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo f Tendencia % 0 0 7 6 13 . ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).0 100.85% 100.5% restante “siempre”.5 61. al preguntar si enfrenta sus asuntos difíciles directamente.5% indicó “casi siempre” y el 61.54. La desviación estándar de 0.115 Ahora bien.Tendencia53.2 53. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.8 46.5 100. INDICADOR: Comunicación Cuadro 46 Frecuencias para el indicador “comunicación” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Enfrenta sus asuntos difíciles directamente f % 0 0 5 8 13 38.52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. .00% Respecto al indicador comunicación. se obtuvo una media de 3. categorizada en el rango de interpretación ALTA. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.

8% dijo “casi siempre” y el 46.116 Luego. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).85% restante que declaró “siempre”. Estándar Categoría de la media 3. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. . al preguntar si busca el entendimiento mutuo en su grupo de trabajo.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.54.15% decir “casi siempre” acompañado por el 53. Cuadro 47 Estadística descriptiva para el indicador “comunicación” Estadístico Media Moda Mediana Desv. el 53. La desviación estándar de 0.51 ALTA Ahora bien. Al analizar la tendencia del indicador comunicación se observó al 46. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.54 4 4 0. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador. se obtuvo una media de 3. categorizada en el rango de interpretación ALTA.2% restante “siempre”.

el 38.0 Respecto al indicador manejo de conflictos.62 4 4 0.5% dijo “casi siempre”.51 ALTA .5 61. acompañado por el 61. Estándar Categoría de la media 3. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. La tendencia del indicador fue equivalente al indicador.5 100.5 61.5% indicando “siempre”.5 100.117 INDICADOR: Manejo de conflictos Cuadro 48 Frecuencias para el indicador “manejo de conflictos” Ítemes Alternativas Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 5 8 13 38. al preguntar si maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan. Cuadro 49 Estadística descriptiva para el indicador “manejo de conflictos” Estadístico Media Moda Mediana Desv.0 38.

0 100. al preguntar si despierta entusiasmo para alcanzar la misión de la institución.05% 100.0 Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos f Tendencia % 0 0 4 9 13 Tendencia 30.1 76. . categorizada en el rango de interpretación ALTA.9% restante “siempre”. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.1% indicó “casi siempre” y el 76.8 26.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. INDICADOR: Liderazgo Cuadro 50 Frecuencias para el indicador “liderazgo” Ítemes Alternativas Despierta entusiasmo para alcanzar la misión de la institución f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL % 0 0 3 10 13 23.2 73. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). el 23.118 Ahora bien.95% 69. La desviación estándar de 0.00% Respecto al indicador liderazgo.9 100.62. se obtuvo una media de 3. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.

95% que indicó “casi siempre” acompañado por el 73.05% restante que declaró “siempre”. La desviación sujetos estudiados se estándar de 0. Estándar Categoría de la media 3. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. el grupo de su 30. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. se obtuvo una media de 3. . Al analizar la tendencia del indicador liderazgo se observó al 26. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).45 indica que los distribuyen en el rango de interpretación ALTA.119 Luego. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.8% dijo “casi siempre” y el 69. Cuadro 51 Estadística descriptiva para el indicador “liderazgo” Estadístico Media Moda Mediana Desv. al preguntar si orienta trabajo para el logro de el los desempeño de objetivos.45 ALTA Ahora bien.73. obteniéndose un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador.2% restante “siempre”.73 4 4 0. categorizada en el rango de interpretación ALTA.

7% respondió “casi nunca”.120 INDICADOR: Catalizador de cambios Cuadro 52 Frecuencias para el indicador “catalizador de cambios” Ítemes Incentiva a otras personas para efectuar cambios Alternativas f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 1 8 4 13 7.50% 30.7% en contra del ítem propuesto.5 30. En tal sentido.80% 100.60 ALTA fue equivalente al .00% Respecto al indicador catalizador de cambios.7 61.3% a favor de la proposición y el restante 7.70% 61. al preguntar si incentiva a otras personas para ejecutar cambios.8% restante que dijo “siempre”. la tendencia del indicador indicador. el 7.5% que indicó “casi siempre”. contrastando con el 61. Se observó un porcentaje acumulado del 92.0 7. Cuadro 53 Estadística descriptiva para el indicador “catalizador de cambios” Estadístico Media Moda Mediana Desv.8 100. Estándar Categoría de la media 3.23 3 3 0. acompañado por el 30.

121 Ahora bien.45% 69.8% indicó “casi siempre” y el 38. se obtuvo una media de 3.23.7 53. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (MEDIA ALTA). lo cual se confirma con los resultados de la moda=3 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.5% restante .0 Respecto al indicador colaboración y Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas f Tendencia % 0 1 3 9 13 3. el 53. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.7% dijo “nunca”.7 3.0 100.85% 23. INDICADOR: Colaboración y cooperación Cuadro 54 Frecuencias para el indicador “colaboración y cooperación” Ítemes Alternativas Equilibrio entre la tarea y las relaciones interpersonales f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL 1 0 7 5 13 % 7. el 7.85% Tendencia 7. categorizada en el rango de interpretación MEDIA ALTA.8 38.1 38.00% cooperación.60 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.5 100. La desviación estándar de 0. al preguntar si existe un equilibrio entre la tarea y las relaciones interpersonales.85% 100. Por otro lado.2 53.

3% a favor del mencionado indicador. se obtuvo una media de 3.85% que dijo “nunca”. Estándar Categoría de la media 3. acompañado por el 3. Se observó un porcentaje acumulado del 92. el 7.3% a favor de la proposición.2% restante “siempre”.1% que indicó “casi siempre” y el 69.76 ALTA Ahora bien. Luego. Cuadro 55 Estadística descriptiva para el indicador “colaboración y cooperación” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Se observó un porcentaje acumulado del 92. se tiene al 38.122 “siempre”.7% dijo “casi nunca”. Se observó un porcentaje acumulado del 92. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el . categorizada en el rango de interpretación ALTA.85% restante que declaró “siempre”. Por otra parte. contrario al 23.45% que indicó “casi siempre” acompañado por el 53. Al analizar la tendencia del indicador colaboración y cooperación se observó 3.3% a favor de la proposición.85% el cual indicó “casi nunca”.42. al preguntar si promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas.42 4 4 0.

ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). en el Cuadro 57 se muestran las estadísticas descriptivas para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” detallada a continuación: de la subvariable “aptitudes básicas sociales”. se notó el 7.76 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. lográndose así el 100% de los datos.31% ubicado en el rango ALTA (29.69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (22.25). Cuadro 56 Frecuencias para la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Al observarse la distribución de los datos de la dimensión habilidades sociales en el baremo preestablecido. Una vez esbozados y analizados los datos obtenidos por los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. La desviación estándar de 0.00). Banco Universal.50 = x < 29. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. . acompañado por el 92.25 = x = 36.123 centro de la distribución ordenada.

124 Cuadro 57 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. lo cual se confirma con los resultados de la moda=33 como valor que más se repite y la mediana=32 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.50 42.00 = x = 68.83 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA.25 = x = 68.25 55. Estándar Categoría de la media 31. Cuadro 58 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 17.75 29. La desviación estándar de 1.00 = x < 29.00% .77 33 32 1. se obtuvo una media de 31.77.83 ALTA Ahora bien. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. categorizada en el rango de interpretación ALTA.00 17.00 f % 0 0 1 12 13 7.69% 92.31% 100.75 = x < 42.50 = x < 55. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).

lográndose así el 100% de los datos. categorizada en el rango de interpretación ALTA.17 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA. acompañado por el 92. lo cual se confirma con los resultados de la moda=64 como valor que más se repite y la mediana=61 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.31% ubicado en el rango ALTA (55. Cuadro 59 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.31 64 61 3. .69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (42.00). ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). se obtuvo una media de 60.25 = x = 68.125 Al observarse la distribución de los datos de la subvariable aptitudes básicas sociales en el baremo preestablecido.50 = x < 55.17 ALTA Ahora bien. se notó el 7. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. Estándar Categoría de la media 60.31. La desviación estándar de 3.25).

00 = x < 49. Estándar Categoría de la media 98. categorizada en el rango de interpretación ALTA. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). Cuadro 61 Estadística descriptiva para la variable “inteligencia emocional” Estadístico Media Moda Mediana Desv.00 91.00 49.39. lo cual se confirma con los resultados de la moda=99 como valor que más se repite y la mediana=98 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 = x < 91.43 ALTA Ahora bien. se obtuvo una media de 98.00 28.00% Al observarse la distribución de los datos de la variable inteligencia emocional en el baremo preestablecido.00% 100.126 Cuadro 60 Frecuencias para la variable “inteligencia emocional” Categoría Rango f BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 28.39 99 98 3.00) . se notó que el 100% de los datos se ubicaron en la categoría ALTA (91.00 = x = 112.00 = x = 112.00 % 0 0 0 13 13 0 0 0 100. .00 = x = 112.00 = x < 70.00 70.

En relación con la identificación del nivel de autoconocimiento de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Explanados y analizados como fueron los datos de esta investigación. los resultados de autoevaluación indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. los resultados de conciencia emocional indicaron tendencias de 96. lo cual se desprende de considerar afirmativamente el reconocimiento de situaciones que generan emociones positivas y el destaque de los vínculos entre lo que se expresa y lo que se lleva a cabo. producto del conocimiento de los puntos fuertes en su desempeño laboral. similar a lo expuesto en los objetivos específicos de la investigación. se procedió a discutir los resultados del cuestionario aplicado. dimensiones y subvariables de la variable inteligencia emocional.127 La desviación estándar de 3. 2. revisando los referentes teóricos en los cuales de basó este estudio. siguiendo el orden de presentación de los indicadores. Por su parte. Banco Universal.43 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA. Esto se hizo con el propósito de analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.15% a favor del mismo. Banco Universal. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. .

el 92. identificándose un alto nivel de autoconocimiento de los gerentes de la de . En este sentido. Esto se logra a través de la reexaminación de sus propios juicios. sintonizando los sentidos internos y prestando atención de los actos realizados. afirma que el autoconocimiento es similar a autoconciencia. comportamientos. con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA. Goleman (1999) refirió al autoconocimiento como la identificación que se siente en cada momento y la posterior utilización de esas preferencias para orientar la toma de decisiones y el alcance de los objetivos. determinada por la capacidad de juzgar positivamente las propias capacidades de desempeño. se observó congruencia entre los resultados de conciencia emocional y autoevaluación y lo establecido teóricamente. asumiendo una idea realista de las habilidades y una bien basada confianza en sí mismo. A su vez.31% ubicó al autoconocimiento en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. También relacionó estrechamente al autoconocimiento con la autoeficacia. destacándose que la autoeficacia no consiste en las habilidades reales. partiendo de que el individuo debe ser conciente de sus propios sentimientos. Weisinger (2001). Eso se confirmó por los resultados de la media. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. sino en lo que se es capaz de hacer con las habilidades. y es ésta última influyente manera directa sobre las acciones ejecutadas.128 Asimismo.

Goleman (1999) definió la autorregulación como el manejo de las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos. los resultados del indicador confiabilidad mostraron tendencias del 77% a favor del mismo. acompañado por un 30. y del . ser escrupulosos. También depende funcionamiento de los centros emocionales.77% que lo ubicó en la categoría MEDIA ALTA. Asimismo. en vez de estorbarlas. con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA. Respecto al establecimiento del nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Por su parte. quedando así respondido el primer objetivo específico.129 Institución Bancaria Banco Mercantil. Esto se confirmó por los resultados de la media. producido por la admisión de sus propios errores. Banco Universal. demorar la gratificación en pos de los objetivos recobrarse de las tensiones emocionales.60% a favor del mismo.54% ubicó la autorregulación en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. los resultados de autodominio indicaron tendencias de 84. desprendido de reaccionar afirmativamente a la imperturbabilidad incluso en momentos difíciles. Asimismo. el 61. los resultados de adaptabilidad indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. ocurrido por la flexibilidad ante diferentes alternativas de determinadas situaciones. Banco Universal. donde entran con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas prefrontales. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA.

ni desconectarlas del individuo. del Municipio Maracaibo del estado Zulia. Banco Universal. simplemente se pueden manejar para el alcance de algún objetivo propuesto. Por su parte.130 Por su parte. Banco Universal. confiabilidad y adaptabilidad y lo establecido teóricamente. se evidenció congruencia entre los resultados de autodominio.45% a favor del mismo. Las emociones no se pueden elegir. lo cual se produjo por afirmar las actuaciones sin miedo al fracaso y la persistencia en ir tras las metas aún encontrando obstáculos. determinado por un alto nivel de autorregulación de los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Martín y Boeck (1998). lo cual se desprende de reaccionar afirmativamente al alcance de objetivos organizacionales propuestos con anterioridad. producido por la disposición a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía y por considerarse útil al alcanzar un objetivo general propuesto. muestran la autorregulación como la manera de manejar las propias emociones. En consecuencia. . afirmando que las emociones están arraigadas biológicamente en la naturaleza de cada individuo y forman parte de ellos. los resultados de compromiso indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. los resultados de optimismo indicaron tendencias del 88. quedando así respondido el segundo objetivo específico. los resultados de afán de triunfo indicaron tendencias de 100% a favor del mismo. Del mismo modo. Respecto a la identificación del nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

e interna referida a la automotivación como son el logro. las dimensiones autoconocimiento (conciencia emocional y autoevaluación). la afiliación y la autonomía. con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA. identificándose un alto nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. plantea que la motivación está basada específicamente en las necesidades de los individuos. pues el 84. Goleman (1999) precisó la motivación como la utilización de las preferencias mas profundas para orientar y avanzar hacia los objetivos. así como para perseverar frente a las adversidades y las frustraciones. En consecuencia. También. el poder. quedando así respondido el tercer objetivo específico.131 Lo mencionado anteriormente se sustenta. Banco Universal. autorregulación (autodominio. confiabilidad y adaptabilidad) . seguridad o igualdad. se evidenció congruencia entre los resultados de afán de triunfo. expresadas en carencias o desequilibrios. enunciada en reconocimientos y elogios.62% ubicó la motivación en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. tomar iniciativa y ser efectivos. Gil´Adí (2000). pudiendo además manifestarse de manera externa. optimismo y compromiso y lo establecido teóricamente. Ahora bien. Esto se confirmó por los resultados de la media. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA.

sin embargo se hace imprescindible considerarlo por razones de coherencia de la discusión y concordancia con la presentación y análisis de los datos. desprendido de la percepción de las perspectivas de su grupo de trabajo y la preocupación por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. como es sabido. Por su parte. . Por su parte Goleman (1999) planteó las aptitudes básicas emocionales como una capacidad aprendida. Banco Universal.75% a favor del mismo. los resultados de orientación hacia los servicios indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. Es por ello.132 y motivación (afán de triunfo. que se observa que esta subvariable se ubicó en un 84. Respecto al análisis del nivel de empatía de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. la subvariable aptitudes básicas emocionales. mediana y moda ubicadas en la misma categoría con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. basada en la inteligencia emocional. se evidencia la amplia aceptación de la subdimensión. optimismo y compromiso). constituyen. que origina un desempeño laboral sobresaliente. En consecuencia. producido probablemente por actuar como asesor del grupo de trabajo. secundado por la media.62% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. los resultados de comprender a los demás indicaron tendencias de 80. Con este comentario no se responde ningún objetivo específico de la investigación.

Goleman (1999) apuntó a la empatía como la percepción de lo que sienten los demás. recompensar a su grupo cuando alcanza logros propuestos. plantea la empatía como habilidad esencial para todas las relaciones interpersonales de los individuos. los resultados de ayudar a los demás a desarrollarse indicaron tendencias del 98. Esto se confirmó por los resultados de la media. y de apertura de las relaciones . por reconocer los logros de su grupo de trabajo. reafirmar las emociones del otro y desarrollando una manera íntima interpersonales. con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. Lo mencionado anteriormente se sustenta. brindar consejos útiles a su grupo de trabajo y ofrecer críticas constructivas para mejorar desempeño. ser capaces de ver las cosas desde perspectivas de otros y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. pues el 92. En el mismo perfil.31% ubicó la empatía en la categoría ALTA según el baremo preestablecido.133 Del mismo modo. Quienes poseen empatía tienen características esenciales que lo determinan: escuchan directamente con los ojos para captar las emociones de los otros individuos.46% a favor del mismo. asesorar a su grupo de trabajo cuando sea necesario. Además. es definida como la captación de sentimientos o necesidades ajenas. respetar las emociones escuchadas. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. abarca algunas habilidades o aptitudes que necesita todo gerente para el éxito de sus relaciones con los individuos dentro de la Institución. Gil´Adí (2000).

ocurrieron por manejar con tacto las situaciones tensas que se presentan. Los resultados de manejo de conflictos al 100% a favor. Del mismo modo. quedando así respondido el cuarto objetivo específico. se evidenció congruencia entre los resultados de comprender a los demás. los resultados de colaboración y cooperación indicaron tendencias del 92. sucedido por despertar entusiasmo para alcanzar la misión de la institución y orientar el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos.30% a favor del mismo. los resultados de influencias indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. Banco Universal. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse y lo establecido teóricamente. los resultados de catalizador de cambios indicaron tendencias del 92.30% a favor del mismo. obtenido del cuido de la presentación para agradar a los clientes.134 En efecto. También. Banco Universal. Respecto a la identificación de las habilidades sociales de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. relacionado con un equilibrio entre . los resultados de liderazgo indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. Por su parte. los resultados de comunicación indicaron una tendencia del 100% a favor. lo cual se produjo por enfrentar sus asuntos difíciles directamente y buscar el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. lo cual se analiza y establece con un alto nivel de empatía en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. También. ocurrido por incentivar a otras personas para efectuar cambios.

comunicación. pues el 92. por ello. las redes sociales e interactuar sin dificultad. Lo mencionado anteriormente se complementa. Para Martín y Boeck (1998). se evidenció congruencia entre los resultados de influencias. negociar y resolver disputas es recomendable para la cooperación y el trabajo en equipo y por supuesto. catalizador de cambios y colaboración y cooperación y lo establecido teóricamente. en tal sentido. la manera de crear relaciones sociales está basada específicamente en las habilidades sociales que poseen los individuos de crear y mantener relaciones sociales con los demás individuos de su entorno. manejo de conflictos. Asimismo.31% ubicó las habilidades sociales en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. la interpretación adecuada de las situaciones. en la medida que éstos puedan mantener las relaciones con otros individuos. Goleman (1999) enunció las habilidades sociales como el buen manejo de las emociones en una relación. lograr los objetivos que se plantea la organización. con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la misma categoría. liderazgo. Esto se confirmó por los resultados de la media. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. dirigir. utilizar habilidades para persuadir. mantendrán la clave del éxito y serán beneficiosas.135 la tarea y las relaciones interpersonales y la promoción de un clima agradable que facilita alcanzar las metas. identificando un nivel alto en las habilidades sociales de los gerentes de la Institución .

Con este comentario no se respondió ningún objetivo específico de la investigación. sin embargo se hizo imprescindible considerarlo por razones de coherencia de la discusión y concordancia con la presentación y análisis de los datos. mediana y moda ubicadas en la misma categoría con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. quedando así respondido el quinto objetivo específico. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse) y habilidades sociales (influencias. Por su parte Goleman (1999) planteó las aptitudes básicas sociales como el manejo efectivo de las relaciones. todas en . como es sabido. catalizador de cambios y colaboración y cooperación). Banco Universal. se discutió la variable inteligencia emocional en su completa extensión. comunicación. En consecuencia. Ahora bien. se evidenció la amplia aceptación de la subdimensión. secundado por la media. las cuales se desarrollan al aprender las habilidades prácticas para lograr que otros individuos dependan de la manera deseada y se obtengan los beneficios deseados. moda y media. Por último.136 Bancaria Banco Mercantil. constituyen. manejo de conflictos. las dimensiones empatía (comprender a los demás. Se observa que esta subvariable se ubicó en un 92. liderazgo. la subvariable aptitudes básicas sociales. encontrándose ubicada en un 100% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido.31% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. secundado por la media.

como son la información. ésta se encuentra ampliamente afirmada en los términos específicos explanados en este capítulo. En función de los resultados obtenidos de la presente investigación y vinculando lo esbozado en el planteamiento del problema y lo obtenido mediante la aplicación del cuestionario Espluga (2003).137 la misma categoría. Goleman (1999) definió la inteligencia emocional como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. Weisinger (2001). en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. Por su parte. Banco Universal. Para Cooper y Sawaf (1998). la conexión y la influencia. con el fin de ayudarlos a guiar sus propios comportamientos y ayudar a pensar de una manera que se obtengan mejores los resultados. se procedió a elaborar los siguientes lineamientos gerenciales para el desarrollo de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco . la inteligencia emocional es la capacidad de sentir. entender y aplicar efectivamente el poder y la agudeza de las emociones que presentan los individuos como fuente de la energía humana. desde una forma intencional donde se plantea que las emociones trabajen para los individuos. Se evidencia que al establecer la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. de motivarnos y de manejar bien las emociones. maneja la inteligencia emocional como el uso inteligente de las emociones. con una desviación estándar que demuestra una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA.

tengan valor de tomar sus propias decisiones. comprender y aplicar efectivamente el poder de las emociones. Banco Universal. donde se desarrollen actividades necesarias en . aumentar las capacidades de con el propósito de los gerentes de oficina. como fuentes de la energía humana. También resulta necesario proporcionar cursos especializados que consistan en desarrollar capacidades sistemáticas. Crear e implementar un plan de rotación del personal en los niveles gerenciales de la Institución Bancaria Banco Mercantil. y con esto lograr captar las necesidades básicas de cada uno. consigan rendir bajo presión. Banco Universal. y a su vez. implementar charlas con expertos en el tema de inteligencia emocional. para intuir. En primer término se propone a la Gerencia de Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil. y de esta manera logren crear relaciones productivas y fructíferas. con la finalidad de fortalecer la comunicación y las relaciones interpersonales entre los gerentes con diferentes empleados. Banco Universal. el manejo integral de la relación con los clientes.138 Mercantil. entre los gerentes y diversos clientes. basada en el conocimiento del cliente. la cual permita fortalecer a los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. con el propósito de fortalecer el alto nivel de inteligencia emocional reportado por ellos. trabajen con perseverancia ante las dificultades y posean una perspectiva clara para crear el futuro dentro de la Institución para la cual prestan servicio.

preocupación y empeño en alcanzarlas. Banco Universal y el gerente de región. orientando el desempeño al desarrollo de cada uno de los trabajadores que conforman las oficinas que operan. se incentive al trabajo en equipo y se busque la necesidad de propiciarlo. donde se permita captar y desarrollar las aptitudes de los gerentes. otorgándole autoridad para realizar los cambios necesarios.139 cuanto a conocer y retener a sus clientes. pueda fomentarse la comunicación abierta a todos los niveles. entender las necesidades de ellos dependiendo de su ciclo de vida. actuando como asesores de confianza y logrando la rentabilidad para la Institución Bancaria que prestan servicio. En cuanto al liderazgo. planteando además las metas y objetivos. con la finalidad de mejorar la productividad y alcanzar las metas propuestas en el plano laboral. con la finalidad de aumentar los niveles de comunicación y liderazgo entre ellos. donde se propicie la necesidad de orientar las necesidades de formular y estimular entusiasmo en su grupo de trabajo. También se considera prioritario realizar reuniones de negocios constantes entre la Gerencia de Región y los gerentes de las oficinas. aumentando la satisfacción y fidelidad de los clientes a partir de la calidad del servicio prestado. . entre los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. además. donde se reconozcan y se estimulen permanentemente por la dedicación y labores desempeñadas por cada uno de ellos. fortalecerlo a través de talleres de crecimiento personal. En tal sentido. creando de esta manera un clima de confianza.

permitiéndole además laborar hacia la obtención de los resultados. sintiéndose que cuentan con los recursos y capacitación necesaria para realizar sus trabajos efectivamente. con afán de alcanzar los objetivos y metas propuestas. compartiendo el interés por el trabajo que se realiza y tener clara las metas que se deben lograr. . se propone diseñar políticas gerenciales que propicien el fortalecimiento de las capacidades motivacionales de los gerentes de las oficinas objeto de la presente investigación.140 Así mismo. sin miedo al fracaso y dispuestos a realizar sacrificios para lograr que las metas que establezca la Gerencia de Región sean cumplidas cabalmente.

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES .

empatía y habilidades sociales. al identificar el nivel de autoconocimiento en los gerentes de las Instituciones Bancarias. en lo que se refiere el “Analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. poseen un nivel alto en la capacidad de 142 . Banco Universal. En cuanto a las dimensiones objeto de la presente investigación. manejar bien las emociones y crear relaciones sociales. se exponen las siguientes conclusiones: En cuanto al análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. autorregulación. luego de la aplicación del instrumento de objetivo general investigación dirigido a Espluga (2003).CONCLUSIONES Después de lo obtenido en la presentación y análisis de los resultados. y con la finalidad de determinar los niveles de autoconocimiento. lo cual demuestra que los gerentes encuestados presentan un alto nivel de inteligencia emocional dada su capacidad de reconocer sus propios sentimientos y los ajenos. motivación. motivarse. derivados del procesamiento de los datos. se evidenció que los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal”. se observó que los datos obtenidos de la variable se ubicaron en el nivel alto.

en el mismo. Al identificar el nivel de motivación en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. con capacidad de reconocer sus emociones individuales y de examinar la autoevaluación de sí mismo. además son capaces . así como con la capacidad para persistir frente a las adversidades y las frustraciones que se presentan durante su jornada laboral. Banco Universal. y utilizando su aptitud emocional para orientar y avanzar hacia objetivos. Banco Universal. tomando iniciativa propia y siendo efectivos. Respecto al establecimiento del nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. la cual facilita la ejecución de sus labores diarias. Banco Universal. Al analizar el nivel de empatía de los gerentes de oficina encuestados de la Institución Bancaria Banco Mercantil. actuando sin miedo al fracaso. inspirando confianza en su grupo de trabajo y admitiendo sus propios errores. los gerentes encuestados se perciben con un nivel alto de motivación.143 identificación de sus propios actos y la posterior utilización de éstos para orientar la toma de decisiones. interesándose por sus preocupaciones. los resultados arrojaron que los gerentes poseen un alto nivel en el manejo de los impulsos y de los sentimientos inquietantes. sustentada sobre la base de los resultados obtenidos. además de mantenerse flexibles ante cualquier situación. además éstos poseen alta capacidad de manejar sus emociones. se obtuvo un nivel alto en la percepción por parte de los gerentes en cuanto a los sentimientos que sienten los empleados de las oficinas donde prestan sus servicios.

144

de prever y satisfacer las necesidades de sus clientes, percibiendo además
las necesidades de desarrollo de su grupo de trabajo.
Por consiguiente, al identificar las habilidades sociales de los gerentes de
la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal, los resultados
arrojaron que los mismos poseen un alto nivel en el excelente manejo de
las emociones en una relación laboral,

utilizando

habilidades para

persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas, trabajando en colaboración y
en equipo para alcanzar los objetivos que se plantea la Institución.
Finalmente, se proponen lineamientos gerenciales para afianzar la
inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco
Mercantil, Banco Universal, obtenidos a través de los resultados que los
gerentes encuestados reportaron en el desempeño de sus labores diarias
dentro de la Institución.

RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones establecidas y tomando en consideración los
objetivos planteados para la presente investigación, se proponen a los entes
involucrados algunas recomendaciones o alternativas necesarias para que
los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal
continúen laborando bajo la nueva habilidad

denominada “inteligencia

emocional”.
En primer término, se recomienda a la gerencia de Región Occidente
aplicar los lineamientos establecidos para

fortalecer los niveles altos de

inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco
Mercantil, Banco Universal. La aplicación y el afianzamiento de estos
lineamientos les permitirá mantener los niveles elevados en cada uno de las
dimensiones estudiadas y se logren a cabalidad los objetivos planteados por
la Institución.
Además se recomienda a la gerencia de Región Occidente reforzar el
nivel alto de inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria
Banco Mercantil, Banco Universal, a través de la aplicación de talleres con
expertos para perfeccionar esta nueva habilidad, y así los gerentes de las
oficinas puedan seguir laborando bajo esta perspectiva, y se puedan lograr
los beneficios deseados, desde la obtención de una excelente relación con

145

146

los empleados de las oficinas hasta los niveles más altos de la Institución,
al igual que un excelente servicio al cliente.
A otros investigadores se les recomienda contrastar los resultados de la
presente investigación con otros estudios, donde se vinculen los gerentes y
los ejecutivos de negocios de las oficinas encuestadas, la cual compruebe
los niveles de inteligencia emocional entre ellos.
Asimismo, se recomienda a otros investigadores realizar estudios donde
los empleados puedan analizar a los gerentes encuestados, y a su vez, se
puedan analizar

los gerentes entre sí, permitiendo

indagar opiniones

complementarias con relación a los resultados obtenidos en la presente
investigación.
A otros investigadores se les recomienda realizar investigaciones donde
el observador no sea empleado de la Institución Bancaria Banco Mercantil,
Banco Universal, el cual permita indagar sobre las problemáticas existentes
en la Institución, presentando otro enfoque donde se puedan realizar los
diagnósticos respectivos.
Por consiguiente, se recomienda a otros investigadores utilizar el
instrumento diseñado por el autor Espluga (2003), para ser aplicado en
futuras investigaciones acerca de esta nueva habilidad denominada
inteligencia emocional, tanto en otras

Instituciones Bancarias, como en

Instituciones tanto Públicas como Privadas, realizando las correcciones
necesarias según el escenario propuesto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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. Editorial

ANEXOS

ANEXO A INSTRUMENTO PRELIMINAR .

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

PROFESOR (a): ________________________.

ELABORADO POR:
Lic. ESPLUGA QUIROZ, Orland Alberto
TUTORA:
Dra. SÁNCHEZ, Marhilde

MARACAIBO OCTUBRE 2.002

Maracaibo, Octubre 2.002.

SOLICITUD FORMAL
Profesor (a): __________________________________________________.
Me dirijo a Usted, muy respetuosamente para solicitar su valiosa
colaboración en la revisión del Instrumento que se Anexa, con el fin de
determinar la validez del mismo, como elemento esencial de la Investigación
titulada: “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS
INSTITUCIONES BANCARIAS”, cuya finalidad consiste en determinar
suficientemente las condiciones, resultados, factores y elementos que fuesen
objeto de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio
“Inteligencia Emocional”.

Para determinar su validez en el contenido, es necesario considerar la
pertinencia de los ítemes con los objetivos, con la variable, con las
subvariables, con las dimensiones, y los indicadores, así como también la
redacción y ortografía del mismo.

Agradeciendo de antemano, toda la colaboración prestada
Ustedes, se despide.
Atentamente
Lic. Orland Espluga.

por

HOJA DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
1.

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:

NOMBRE – APELLIDO:__________________________________________
C.I.:__________________________________________________________
PROFESIÓN:__________________________________________________
INSTITUTO DONDE LABORA:____________________________________
CARGO QUE DESEMPEÑA:______________________________________
2.

TITULO DE LA INVESTIGACIÓN.
TITULO
“INTELIGENCIA

EMOCIONAL

EN

LOS

GERENTES

DE

LAS

INSTITUCIONES BANCARIAS”.
3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

3.1.

OBJETIVO GENERAL

Analizar la Inteligencia Emocional de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
3.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Identificar el nivel de autoconocimiento de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.

- Establecer el nivel de autorregulación de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Identificar el nivel de motivación de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Analizar el nivel de empatía de los Gerentes de la Institución Bancaria
Banco Mercantil, Banco Universal.
- Identificar las habilidades sociales de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Establecer el nivel de inteligencia emocional en los gerentes de la
Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Proponer Estrategias Gerenciales, para fortalecer la Inteligencia
Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco
Universal.
4.

SISTEMA DE VARIABLES
La investigación presentada tiene como objeto fundamental el análisis

de “La Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones
Bancarias”, en tal sentido, la naturaleza de la variable es de tipo descriptivo,
existiendo una sola variable:
Inteligencia Emocional

4.1.

DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Goleman (1999) define la inteligencia

emocional como la capacidad de monitorear y regular los sentimientos

propios y ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la
acción.

4.2.

DEFINICIÓN OPERACIONAL: Según la puntuación obtenida en el

Instrumento Inteligencia Emocional (2002), referido a variable en estudio,
ésta se

define como las capacidades y habilidades que poseen los

individuos para controlar las emociones, la misma posee dos subvariables:
Aptitudes Básicas Emocionales y Aptitudes Básicas Sociales, además
dimensionada por: Autoconocimiento, Autorregulación, Motivación, Empatía y
Habilidades Sociales y los indicadores de cada una de ellas: conciencia
emocional, Autoevaluación, autodominio, confiabilidad, adaptabilidad, afán
de triunfo, optimismo, compromiso, comprender a los demás, orientación
hacia los servicios, ayudar

a los demás a desarrollarse, influencias,

comunicación, manejo de conflictos, liderazgo,

catalizador del cambio, y

colaboración y cooperación, como se representan en el Cuadro 01.

4.3.

INDICADORES DE LA VARIABLE
Cuadro 01
Operacionalización de la Variable
Inteligencia Emocional

Fuente: Espluga (2002)
5. INSTRUMENTO Y POBLACIÓN
VARIABLE
SUBVARIABLE
DIMENSIONES

INDICADORES

Se diseño un Instrumento de ciento tres (103) ítemes,
con escala
de
-Conciencia
Emocional
Autoconocimiento
-Autoevaluación
respuestas múltiples, contenida por alternativa múltiples y posibles
Aptitudes Básicas
-Autodominio
respuestas como:
totalmenteAutorregulación
de acuerdo, de acuerdo,
totalmente en
-Confiabilidad
Emocionales
-Adaptabilidad
desacuerdo y en desacuerdo.
-Afán de Triunfo
Motivación
-Optimismo
Inteligencia
-Compromiso
-Comprender a los demás
-Orientación hacia los
Empatía
Emocional
servicios
-Ayudar a los demás a
Aptitudestiene
Básicas
Este Instrumento
como objetivo principal
analizar la
variable,
desarrollarse
-Influencias
Sociales e indicadores.
subvariables, dimensiones
-Comunicación
Habilidades
-Manejo de conflictos
Dicha información será recabada a trece (13) Gerentes
de la Institución
-Liderazgo
Sociales
-Catalizador de Cambios
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal, en el Municipio
Maracaiboy del
- Colaboración
Cooperación
Estado Zulia.
Cuadro 02
POBLACIÓN

VARIABLE

SUBVARIABLE

DIMENSION

INDICAD

Autoconocimiento: Se refiere a identificar qué se
siente en cada momento y utilizar esas
preferencias para orientar la toma de decisiones;
tener una idea realista de las habilidad es y una bien
basada confianza en sí mismo.

Fuente: Espluga (2002)

Aptitudes Básicas Emocionales:

Goleman

Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

6. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
INSTITUCIÓN
OFICINAS
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

(1999) realizó un estudio sobre la Aptitud Básica
Emocional, determinándola como una capacidad
aprendida, basada en la Inteligencia Emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente. La
Inteligencia Emocional determina el potencial para
aprender las habilidades internas del individuo tales
como: Autoconocimiento, Autorregulación y
Motivación.

GERENTES

Plaza Republica

1

Cinco de Julio I

1

Cinco de Autorregulación
Julio II o Autocontrol: Se orienta a 1
manejar las emociones de modo que faciliten la
Bella Vista
1
tarea entre manos, en vez de estorbarlas, ser
escrupulosos y demorar la gratificación en pos de
los objetivos. Además recobrarse de las tensiones
emocionales.

Banco Mercantil,

Banco Universal.

La Chinita

1

Zona Industrial I

1

Zona Industrial II

1

El Milagro

1

Delicias Norte

1

Lago Mall

1

La Limpia

1

Galerias Mall

1

Las Playitas

1

Conciencia emocional: Está orien
cómo afectan las emociones el des
individuos que tienen estas aptitude
siguientes cualidades: Reconocen q
experimentan y por qué. Se detecta
entre los sentimientos y los que se
dicen. Reconocen qué efecto tienen
sensaciones sobre su desempeño.
valores y metas, y se guían por ello

Autoevaluación: Definida como un
de los límites y los puntos fuertes; v
que se necesita mejorar y capacida
de la experiencia, los individuos que
cualidades son capaces de: Conoce
fuertes y débiles. Reconocen las ac
reflexivas producto de la experienci
a la crítica sincera y bien intenciona
nuevas perspectivas, el aprendizaje
desarrollo de sí mismo. Son capace
sentido del humor y perspectivas co
mismo.
Autodominio: Donde se manejan e
las emociones y los impulsos perjud
eso que el autodominio trata de ma
autocontrol, emociones y los impuls
a través del manejo correcto de los
Según Goleman (1999), las person
poseen esta aptitud: Manejan bien
y las emociones perturbadoras. Se
compuestas, positivas e imperturba
momentos difíciles. Piensan con cla
pierden la concentración cuando so
presión.
Confiabilidad: Mantener la integr
responsable del desempeño person
exhibe la honradez e integridad. Es
actúan éticamente. Según Goleman
personas dotadas de esta aptitud: A
éticamente y están por encima de t
Inspiran confianza por ser confiable
Admiten sus propios errores y enfre
sus actos falsos de ética. Defienden
que responden a sus principios, aun
aceptadas.
Adaptabilidad: Es la flexibilidad pa
cambios y desafíos. En estos tiemp
constante en el trabajo es el cambio
Goleman (1999), las personas dota
habilidad, poseen las siguientes car
Manejan con desenvoltura exigenci
prioridades cambiantes y mudanza
Adaptan sus reacciones y tácticas a
circunstancias mutantes. Son flexib
de los hechos.

VARIABLE

SUBVARIABLE

Aptitudes Básicas Emocionales:

DIMENSION

Goleman
Motivación: Utilizar las preferencias mas profundas

(1999) realizó un es tudio sobre la Aptitud Básica
Emocional, determinándola como una capacidad
aprendida, basada en la Inteligencia Emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente. La
Inteligencia Emocional determina el potencial para
aprender las habilidades internas del individuo tales
como: Autoconocimiento, Autorregulación y
Motivación.

para orientar y avanzar hacia los objetivos, para
tomar iniciativas y ser efectivos y para perseverar
frente a los cont ratiempos y las frustraciones, son
bases para estar fundamentalmente motivado.

Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

Empatía: Percibir los que sienten los demás, ser
Aptitudes Básicas Sociales: La Aptitud social

determina el manejo efectivo de las relaciones, las
cuales se desarrolla en aprender las habilidades
prácticas para logr ar que otros dependan de la
manera deseada.

capaces de ver las cosas desde las perspectivas y
cultivar la afinidad con una amplia diversidad de
personas. La Empatía determina la capacidad o
habilidad del pensamiento analítico de influir sobre
otros y persuadirlos, es una disciplina interior
necesaria para esforzarse en pos de un objetivo,
también es definida como la captación de
sentimientos o necesidades ajenas, abarca algunas
habilidades o aptitudes que necesita todo Gerente
para el éxito de sus relaciones con los individuos en
la empresa.

INDICADOR
Afán de Triunfo: Considerado como la aptitud
emocional orientadora a mejorar o responder a una
norma de excelencia, las personas dotadas de esta
aptitud poseen las siguientes características:
Orientan su acción hacia resultados, con un gran
afán de alcanzar objetivos y requisitos. Se fijan
metas difíciles, aceptando riesgos calculados.
Buscan información para reducir la incertidumbre y
hallar la manera de desempeñarse mejor. Aprenden
a mejorar su desempeño.
Optimismo: Consiste en exhibir productividad y
persistencia. Los individuos poseedores de esta
aptitud y manejan las siguientes características:
Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y
contratiempos. Operan con esperanza al éxito y no
con miedo al fracaso. Consideran que los
contratiempos se deben a circunstancias
manejables antes que a fallas personales.
Compromiso: No es más que adoptar la visión y los
objetivos de la organización o grupo, Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Están dispuestas a hacer sacrificios para
lograr un objetivo general. Encuentran una
sensación de ser útiles en la misión general. Utilizan
valores nucleares del grupo para tomar decisiones y
clarificar sus alternativas. Buscan activamente
oportunidades para cumplir con la misión del grupo.
Comprender a los demás: Percibir los
sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse
activamente en sus preocupaciones. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Están atentos a las pistas emocionales y
saben escuchar. Muestran sensibilidad hacia los
puntos de vista de los otros y los comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensión de las
necesidades y sentimientos de los demás.
Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y
satisfacer las necesidades del cliente. Las personas
dotadas de esta aptitud: Entienden las necesidades
de los clientes y las ponen en correspondencia con
servicios o productos adecuados a ellas. Buscan
maneras de aumentar la satisfacción de los clientes
y su fidelidad. Ofrecen de buen grado asistencia
adecuada. Comprenden el punto de vista del cliente
y actúan como asesores de confianza.
Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las
necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus
aptitudes. Según Goleman (1999), las personas
dotadas de esta habilidad: Reconocen y
recompensan las virtudes, los logros y el progreso
del otro. Ofrecen críticas constructivas e identifican
los puntos que el otro debe mejorar. Asesoran,
brindan consejos oportunos y asignan tareas que
fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

VARIABLE
7.

SUBVARIABLE

DIMENSION

CUESTIONARIO

Habilidades Sociales: Manejar bien las emociones
Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

Aptitudes Básicas Sociales: La Aptitud social

nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

Leyenda:
(P)
Pertinente
(NP)
No Pertinente

determina el manejo efectivo de las relaciones, las
cuales se desarrolla en aprender las habilidades
prácticas para lograr que otros dependan de la
manera deseada.

en una relación, e interpretar adecuadamente las
situaciones, las redes sociales e interactuar sin
dificultad; son bases fundamentales para mantener
una excelente relación laboral, es por ello, que
utilizando estas habilidades para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas son recomendables
para la cooperación y el trabajo en equipo y por
supuesto, lograr los objetivos que se plantea la
organización.

INDICADOR
Influencia: Especifican como aplicar tácticas
efectivas de persuasión. Según Goleman (1999),
las personas dotadas de esta aptitud: Son hábiles
para convencer a la gente. Ajustan sus
presentaciones para agradar a los oyentes. Usan
estrategias complejas, como la influencia indirecta,
para lograr consenso y apoyo. Recurren a puestas
en escenas dramáticas, para establecer con
claridad su punto de vista.
Comunicación: Según Goleman (1999). Escuchar
bien y transmitir mensajes convincentes. En este
sentido, las personas dotadas de esta aptitud: Son
efectivas en el intercambio, registrando las pistas
emocionales para afinar su mensaje. Enfrentan
directamente los asuntos difíciles. Saben escuchar,
buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado. Fomentan la
comunicación abierta y son tan receptivas de las
malas noticias como de las buenas.
Manejo de Conflictos: La cual específica negociar
y resolver conflictos o desacuerdos. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones
tensas y personas difíciles. Detectan los potenciales
conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la
discusión franca. Orquestan situaciones que
benef ician a todos.
Liderazgo: Esta habilidad y conocimiento es una de
las más importantes que debe manejar todo Gerente
o individuo para inspirar y guiar a otras personas o
grupos. Según Goleman (1999), las personas
dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan
entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartida. Se ponen a la vanguardia cuando es
necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el
desempeño de otros, haciéndoles asumir su
responsabilidad. Guían mediante el ejemplo.
Catalizador de Cambios: especifica la manera
como los Gerentes o líderes deben iniciar o manejar
los cambios dentro de la empresa u organización.
Según Goleman (1999), las personas dotadas de
esta aptitud: Reconocen la necesidad de efectuar
cambios y retirar obstáculos. Desafían el status para
reconocer la necesidad de cambio. Son paladines
del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. Sirven
de modelo para el cambio que se espera de otros.
Colaboración y Cooperación : trabajar con otros
para alcanzar objetivos compartidos. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud poseen las siguientes características:
Equilibran el acento puesto en la tarea con la
atención que brindan a las relaciones personales.
Colabora, compartiendo planes, información y
recursos. Promueven un clima agradable y
cooperativo. Descubren y alimentan las
oportunidades de colaborar.

(A)
(NA)

Adecuado
No Adecuado

20. Actúa con ética en su trabajo. Es flexible a las diferentes perspectivas de determinada situación. Maneja con desenvoltura las exigencias diversas de sus empleados. Escucha todo tipo de reproche. Inspira confianza a las demás personas. 30. 34. Posee sentido del humor ante cualquier eventualidad. Enfrenta a otros que expresan falsa ética. 35. Maneja bien los sentimientos ante cualquier irregularidad de proceso. 33. 32. 29.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Variable P NP Auto A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L Pertenencia Itemes P T I T U D E S B Á S I C A S Evaluación A U T O R 26. 22. No pierde la concentración cuando está sometido a presión. 24. Está abierto al desarrollo de sí mismo. Mantiene aprendizaje constante para la realización de sus actividades cotidianas. Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Defiende las posturas que responden a sus principios aunque no sean aceptadas. Está abierto a ideas novedosas para alcanzar las metas. 23. 21. Confiabilidad L A C I Ó N (A) (NA) Adaptabilidad Adecuado No Adecuado 27. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Controla sus emociones perturbadoras. 28. 25. Admite sus propios errores. Maneja con desenvoltura las exigencias múltiples de sus clientes. 31. Enfrenta sus errores con suma responsabilidad. 19. R E E G M O C I O N A L E S U Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente Autodominio 18.

Busca información para reducir la incertidumbre en la Oficina. Tiene esperanzas de éxito durante su permanencia en la Institución. 52. 46. Muestra su productividad a los superiores cuando estos se lo solicitan. (A) (NA) Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Busca la manera de mejorar su desempeño laboral. aun encontrando obstáculos y contratiempos. 41. Busca información para hallar la mejor manera de desempeñarse mejor. Actúa sin miedo al fracaso. 40. 38. Considera que los contratiempos se deben a fallas personales. Adopta la visión de la Institución. 49. 53. 45. Considera que los contratiempos se deben a circunstancias manejables. 44. 37. Busca las oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S Afán de Triunfo M B O Á S I C A S T E M O C I O N A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente I V Optimismo A C I Ó N 36. Se fija metas difíciles para alcanzar lo propuesto. Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. Persiste en ir tras las metas. 43. Orienta sus trabajos hacia la obtención de los resultados. 42. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. 48. 47. 39. 51. Está dispuesto a hacer sacrificios para alcanzar objetivos de la Institución. Compromiso 50. Para tomar decisiones utiliza los valores del grupo de trabajo. Adopta los objetivos de la Institución.

Fomenta las aptitudes de su grupo de trabajo. 60. hacia los 62. 71. 57. 69. 55. 70. Reconoce los logros de su grupo de trabajo. Percibe las perspectivas de su grupo Comprender de trabajo. Asesora a su grupo de trabajo Ayudar a los cuando este le necesita. Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza los logros propuestos. Recompensa la calidad de las tareas culminadas por su grupo de trabajo. Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . 68. 66. Orientación 61. 59. Percibe los sentimientos de su grupo de trabajo. Se interesa activamente en las preocupaciones de los otros. 64. 67.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S E M P A T Í A S O C I A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente (A) (NA) 54. Satisface con su labor las necesidades que les presentan los clientes. 63. 58. Comprende el punto de vista del cliente actuando como asesores de confianza. Reconoce los logros de su grupo de Servicios trabajo. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. Comprende las situaciones que suceden a diario en la oficina. Prevee con claridad las necesidades de los clientes. Reconoce con exactitud las necesidades requeridas por los clientes. 65. Busca la manera de aumentar la satisfacción de los clientes. Brinda consejos útiles a su grupo de demás a trabajo para el desarrollo de cualquier desarrollarse actividad. a los demás 56. Ofrece críticas constructivas para mejorar las labores de su grupo de trabajo.

81. 73. Ejecuta escenas dramáticas para establecer con claridad su punto de vista ante los otros. 78. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. Ajusta su presentación para agradar Influencias a su grupo de trabajo. Maneja personas difíciles dentro de su grupo de trabajo.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S S O C I A L E S H A B I L I D A D E S S O C I A L E S 72. Es hábil para convencer que su grupo de trabajo realice cualquier labor. Sabe a escuchar a su grupo de trabajo. Usa estrategias complejas para lograr el apoyo de su grupo de trabajo. 74. Ajusta su presentación para agradar a sus clientes. 82. Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente (A) (NA) Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Manejo de 86. 79. 75. Comunicación 80. Conflictos 87. Pone al descubierto los desacuerdos ayudándolo a reducirlos. Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. Utiliza influencia indirecta para lograr los objetivos. 77. 89. Aporta soluciones certeras que beneficien a su grupo de trabajo. Detecta los potenciales conflictos de su grupo de trabajo. Es receptivo a las malas noticias como a las buenas. Enfrenta sus asuntos difíciles directamente. 76. 88. 85. 84. 83. Es efectivo en el intercambio de comunicación con clientes. Fomenta la comunicación abierta entre Usted y su grupo de trabajo. Alienta la discusión franca.

97. Promueve las oportunidades de colaborar en los miembros del grupo. H A B I L I D A D E S S O C I A L E S (A) (NA) Liderazgo Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA 90.Variable Subvariable Dimensiones Pertenencia Itemes Indicadores Variable P NP A P T I T U D E S I N T E L I G E N C I A B Á S I C A S E M O C I O N A L S O C I A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente 8. Facilita el logro de los objetivos en su grupo de trabajo. Equilibra el interés en la tarea y en las relaciones interpersonales. 103. de Cambios 96. Catalizador 95. Guía mediante el ejemplo. Comparte los recursos que le ofrece la Institución con su grupo de trabajo. 99. Reconoce las necesidades de cambios a efectuar en su Oficina. Colabora en todas las actividades grupales de la Institución. Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución. Retira los obstáculos que entorpecen los cambios. 92. 102. 93. en líneas . Adecuado No Adecuado VALIDACIÓN DE EXPERTOS Una vez efectuada la revisión de los ítemes presentados. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. y Cooperación 101. 91. Colaboración 100. Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. Sirve de modelo del cambio para que su grupo de trabajo lo siga. 98. Reclutan a otras personas para efectuar los cambios. 94. Comparte los objetivos establecidos con su grupo de trabajo.

conteste las siguientes preguntas: ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y los objetivos? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y la Variable ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y las Subvariables ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y las Dimensiones? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y los Indicadores ? a) Suficiente__________ c) Insuficiente_________ b) Medianamente suficiente__________ .generales.

CONSIDERACIÓN DEL EXPERTO Considera Usted el Instrumento: Valido:___________________________________ No Valido:_________________________________ Observaciones:________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Firma: _____________________________________________________________ .¿ En líneas generales. Considera Usted que de todos los ítemes están inmersos en su contenido teórico ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que la redacción de los ítemes es ? a) Adecuada__________ b) Medianamente Adecuada__________ c) Inadecuada_________ 9.

ANEXO B VALIDEZ DE EXPERTOS .

1 No pertinente. 21. Revisar los ítemes señalados. Mejorar redacción en los ítemes Nos. Mgs. 101. Juicio de valor en el ítemes No. Pregunta No. 3. Gladys de Padrón 2. 77. Modificar el verbo Analizar por Describir en el objetivo específico referente a la Empatía. 96. Observaciones en el instrumento de validación. 95. Mejorar Redacción en los ítemes Nos. 23.VALIDEZ DE EXPERTOS ANEXO B OBSERVACIONES FORMULADAS EXPERTOS 1 2 3 4 5 RESULTADOS 1. Martín Leal 2. 4. Fuenmayor 2. repetidos los ítemes en la orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse. 1. 16. Válido. 13. 20. Cambiar la escala de respuestas múltiples. 83. Yudith Díaz 1. No pertinente en su relación con la variable el ítem No. 73. Válido si se realizan las mejoras del aspecto técnico de su construcción. 34. Dr. 20. 15. 15. Dr. 21. 4. Mgs. Lucas Del Moral 2. 3. Doble pregunta en los ítemes Nos. Doble pregunta en los ítemes Nos. 12. Mgs. . Modificación de la Definición Operacional. 44. Precisar y mejorar redacción en los ítemes Nos. 1. 94. 71. Pastora Ríos de 1. Mejorar según las observaciones. 41. 48. 2. 101. 24. Válido. Cambiar Estrategias por Lineamientos. 1. 91. 73. 3. Válido. No adecuadas en su redacción los ítemes Nos: 12. 38. 3. 13. 97. Válido. Hacer los correctivos a los ítemes indicados. Modificación del objetivo específico Propuestas. 80. 102.

1. 2. 49. 66. 73. 13. Yoemnis D´Vicente 8 Mgs. Válido. sino liderazgo y comunicación. 74. Mejorar redacción en los ítemes Nos. Mejorar escala de respuestas múltiples. No Válido. 3. 7. Válido. 1. 9. 83. 7 Mgs. 61. 5. 17. 8. No realizó observaciones. 11. 82. Especificar ítemes en cuanto a su variable Nos. 69. Ricardo Salas . 10. 16. 4. 79. 72. 61. 41. Cedy Vera 1. Válido. 1. Mejorar redacción en el ítem No. Válido. 8. 72. Ítemes no pertinentes en relación con su variable. 1. 15. Antonio Barrios 10 Mgs. Realizar observaciones en algunos reactivos ajustándolo en algunos casos parecen medir otra variable que no es la inteligencia emocional. 43. Mejorar redacción en los ítemes Nos. 14. 68. Maigualida Zamora 9 Psic. 12. 6. 44.OBSERVACIONES FORMULADAS EXPERTOS RESULTADOS 6 Mgs. Mejorar redacción en los ítemes Nos. 2. Muy completo. 4. 6. 3. 40. 97. 67. 65. 101.

ANEXO C INSTRUMENTO UTILIZADO EN PRUEBA PILOTO .

ELABORADO POR: Lic. SÁNCHEZ.002 El presente instrumento tiene como propósito obtener información para formalizar el trabajo de investigación “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN .UNIVERSIDAD DR. Banco Universal. Orland Alberto TUTORA: Dra. ESPLUGA QUIROZ. Marhilde MARACAIBO NOVIEMBRE 2. RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO PARA DETERMINAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Con la información obtenida a través del presente Instrumento se pretende determinar la Inteligencia Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

es por ello que se detallan las Instrucciones de la siguiente manera: 1. . cuya finalidad consiste en analizar suficientemente las subvariables. El cuestionario consta de 103 ítemes de selección con escala de múltiples alternativas de respuestas. que fuesen obje to de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio “Inteligencia Emocional”. 3. Nunca. Es de vital importancia su aporte. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presentan a continuación en este cuestionario antes de responder. Marque con una “X” en la alternativa que Us ted considere correspondiente. Siempre 2.LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS”. Casi Nunca 4. Casi Siempre 3. favor responder en su totalidad. Por favor responda con la mayor sinceridad. dimensiones e indicadores. 2. 4. En tal sentido se muestran las siguientes Alternativas: 1.

10 Al actuar se guía por las metas personales.ALTERNATIVAS No. Conoce los puntos débiles en su desempeño laboral. Detecta los vínculos entre lo que expresa y las acciones que lleva a cabo. Está abierto al desarrollo de sí mismo. Aprende de las experiencias vividas. Conoce sus valores. Está abierto a las críticas. 9 Conoce sus metas. Reconoce las situaciones que le generan emociones positivas. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y sus pensamientos. Guía sus acciones por reflexiones previas. Reconoce el efecto de sus sentimientos en su desempeño laboral. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y las conductas. Al actuar se guía por las metas laborales. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Reconoce las situaciones que le generan emociones negativas. Itemes Siempre 1 8 Reconoce las emociones positivas que presenta durante su jornada laboral. 2 3 4 5 6 7 11 12 13 14 15 16 17 18 Esta abierto a las nuevas perspectivas. Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral.

20 21 22 23 24 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Enfrenta a otros que expresan falsa ética. Está abierto a ideas novedosas para alcanzar las metas. Admite sus propios errores. Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación. Maneja los sentimientos ante cualquier irregularidad de proceso. Maneja con desenvoltura las exigencias diversas de sus empleados. Orienta sus trabajos hacia la obtención de los resultados. Defiende las posturas que responden a sus principios aunque no sean aceptadas. Controla sus emociones perturbadoras. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Pierde la concentración cuando está sometido a presión. Está constantemente entrenado para la ejecución de la actividad cotidiana. 26 Escucha todo tipo de reproche. Enfrenta sus errores con suma responsabilidad.ALTERNATIVAS No. 27 Inspira confianza a las demás personas. Itemes Siempre 19 25 Posee sentido del humor ante cualquier eventualidad. Maneja con desenvoltura las exigencias múltiples de sus clientes. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Actúa con ética en su trabajo.

Busca las oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo. Muestra su productividad a los superiores cuando estos se lo solicitan. Busca información para reducir la incertidumbre en la Oficina. Percibe los sentimientos de su grupo de trabajo. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Actúa sin miedo al fracaso. Busca la manera de mejorar su desempeño laboral. Tiene esperanzas de éxito durante su permanencia en la Institución. Se fija metas difíciles. Está dispuesto a hacer esfuerzos importantes para alcanzar los objetivos de la Institución. Considera que los contratiempos se deben a circunstancias manejables. Adopta la visión de la Institución. Persiste en ir tras las metas. Itemes Siempre 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad.ALTERNATIVAS No. Adopta los objetivos de la Institución. aun encontrando obstáculos. Considera que los contratiempos se deben a fallas personales. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. Busca información para desempeñarse mejor. Para tomar decisiones utiliza los valores del grupo de trabajo.

Se interesa activamente en las preocupaciones de los otros. Itemes Siempre 55 56 57 58 59 Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo. asesora a su grupo de trabajo. Reconoce los logros de su grupo de trabajo. brinda consejos útiles a su grupo de trabajo. 68 69 70 71 Casi Casi Siempre Nunca Nunca . 60 Reconoce con exactitud las necesidades requeridas por los clientes. Fomenta las aptitudes de su grupo de trabajo. Actúa como asesor de su grupo de trabajo. Prevee con claridad las necesidades de los clientes. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. 62 63 Comprende el punto de vista del cliente actuando como asesores de confianza. Recompensa a su grupo de trabajo por la calidad de las tareas culminadas. 67 Cuando se necesita. 65 66 Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza logros propuestos. 64 Busca la manera de aumentar la satisfacción de los clientes. Para el desarrollo de cualquier actividad. Comprende las situaciones que suceden a diario en la oficina. 61 Satisface las necesidades presentadas por los clientes. Ofrece a su grupo de trabajo críticas constructivas para mejorar su desempeño.ALTERNATIVAS No.

Enfrenta sus asuntos difíciles directamente. Detecta los potenciales conflictos de su grupo de trabajo. Escucha a su grupo de trabajo.ALTERNATIVAS No. Es receptivo tanto a las malas noticias como a las buenas. Aporta soluciones certeras que beneficien a su grupo de trabajo. 87 Pone al descubierto los desacuerdos ayudándolo a reducirlos. Utiliza influencia indirecta para lograr los objetivos. Establece con claridad su punto de vista ante los otros. Es hábil para convencer a su grupo de trabajo a realizar cualquier labor. 89 Maneja personas difíciles dentro de su grupo de trabajo. 88 Alienta la discusión franca. Es efectivo en el intercambio de comunicación con clientes. Fomenta la comunicación abierta con su grupo de trabajo. Ajusta su presentación para agradar a su grupo de trabajo. Itemes Siempre 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 Cuida su presentación para agradar a sus clientes. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. Usa estrategias complejas para lograr el apoyo de su grupo de trabajo. Casi Casi Siempre Nunca Nunca .

Equilibra el interés en los aspectos de la tarea y las relaciones interpersonales. Itemes Siempre 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución.ALTERNATIVAS No. Sirve de modelo para que su grupo de trabajo se adapte al cambio. Reconoce las necesidades de cambios tecnológicos a efectuar en su Oficina. Promueve las oportunidades de colaborar con los miembros del grupo. Colabora en todas las actividades grupales de la Institución. Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. Comparte los objetivos establecidos con su grupo de trabajo. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Comparte los recursos que le ofrece la Institución con su grupo de trabajo. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. Guía a sus empleados con el ejemplo. Incentivan a otras personas para efectuar los cambios. Elimina los obstáculos que entorpecen los cambios. Facilita el logro de los objetivos en su grupo de trabajo.

ANEXO E INSTRUMENTO DEFINITIVO .

SÁNCHEZ. ELABORADO POR: Lic.002 El presente instrumento tiene como propósito obtener información para formalizar el trabajo de investigación “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN . Marhilde MARACAIBO NOVIEMBRE 2. Orland Alberto TUTORA: Dra. Banco Universal.UNIVERSIDAD DR. ESPLUGA QUIROZ. RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO PARA DETERMINAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Con la información obtenida a través del presente Instrumento se pretende determinar la Inteligencia Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

En tal sentido se muestran las siguientes Alternativas: 1. 2. favor responder en su totalidad. 3.LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS”. Casi Nunca 4. 4. Por favor responda con la mayor sinceridad. Nunca. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presentan a continuación en este cuestionario antes de responder. cuya finalidad consiste en analizar suficientemente las subvariables. considere . Siempre 2. Casi Siempre 3. Marque con una “X” en la alternativa que Usted correspondiente. que fuesen objeto de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio “Inteligencia Emocional”. El cuestionario consta de 28 ítemes de selección. con escala de múltiples alternativas de respuestas. dimensiones e indicadores. Es de vital importancia su aporte. es por ello que se detallan las Instrucciones de la siguiente manera: 1.

Detecta los vínculos entre lo que expresa y las acciones que lleva a cabo. aun encontrando obstáculos. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza logros propuestos. Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo. Cuando se necesita. Actúa como asesor de su grupo de trabajo.ALTERNATIVAS No. asesora a su grupo de trabajo. Admite sus propios errores. Está dispuesto a hacer esfuerzos importantes para alcanzar los objetivos de la Institución. Itemes Siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Reconoce las situaciones que le generan emociones positivas. Persiste en ir tras las metas. Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Reconoce los logros de su grupo de trabajo. Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Actúa sin miedo al fracaso.

Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Cuida su presentación para agradar a sus clientes. Ofrece a su grupo de trabajo críticas constructivas para mejorar su desempeño. Equilibra el interés en los aspectos de la tarea y las relaciones interpersonales. Itemes Siempre 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Para el desarrollo de cualquier actividad. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. brinda consejos útiles a su grupo de trabajo. Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. Enfrenta sus asuntos difíciles directamente.ALTERNATIVAS No. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. Incentivan a otras personas para efectuar los cambios.

5 3 3.45 1.25 3.25 2.6 3.94 0.6 3.2 0.57 1.90 e 17 18 19 20 3.33 0.64 -0.40 1.75 2.25 0.75 1.3 0.8 3.20 Confiabilidad: Coeficiente Alpha de Cronbach Confiabilidad: Dos Mitades.3 0.8 3.5 3. 1.34 1.397 8 0.3 0.67 2 0.3 0.).4 3. Corrección de Speaman-Brown 16 2.2 0.82 0.4 3.18 1.5 0.6 3.25 0.6 1.2 0.3 0.33 0.2 0.25 2 0.5 3.26 0.25 0.8 3.25 3.3 0.82 0.2 3.08 0.33 1.8 3.3 2.92 0.4 2.25 0.25 e e e e 0.08 0.75 3.5 0.5 3 2.2 0.6 3.33 0.25 0.25 0.82 e e e e e e e e e e e e 1 2 3 t teórico Grados de libertad Nivel de probabilidad ANEXO D (Cont.2 0.8 3.75 3.2 0.67 0.33 -0.ANEXO D ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Sujetos 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 Media GA Media GB Varianza A Varianza B TC Ítemes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 1 4 4 4 3 4 3 4 3 3 1 3 4 3 3 4 3 4 3 3 1 4 2 3 2 4 4 4 3 3 4 4 2 3 1 4 4 4 3 4 4 4 3 1 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 2 4 3 3 2 3 4 3 3 1 2 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 1 4 2 3 4 1 4 1 1 4 4 4 3 4 4 2 4 1 4 4 4 4 3 4 3 1 4 4 3 3 4 4 3 3 3 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 3.79 0.33 0.3 0.25 3.6 4 3 3.4 3.5 0.4 3.54 ANEXO D (Con .8 3.67 0.81 -0.94 -0.3 2.40 1.92 1.3 0 0.5 3.25 0.3 0.75 3 3 3.25 2.

18 1.27 e 41 3.22 0.40 -0.3 0.25 3 3. DIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES IGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 40 3.6 3.6 3.4 4 3.25 3.3 1.5 2.8 0.5 2 3 3.33 -0.4 2.25 0.6 3.6 3.25 0.8 0.25 0 0 0.5 Varianza B 1.89 -1.25 3.28 e 3 4 4 3 3 3 4 4 2 4 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Sujetos 3 4 4 3 3 2 4 1 2 1 3 1 4 2 2 2 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 1 4 2 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 2 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 2 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 3.6 3.5 4 1.25 Media GB 0.75 4 4 6 7 3.75 0.3 Varianza A 0.4 3.33 1.2 0.6 3.3 0.7 0.8 3.58 TC 0.25 0.82 1.25 0.7 0.53 0.3 0.25 0 0.75 3.8 3.25 Varianza B 0.4 3.10 -0.6 3.4 Media GA 3.3 0.4 3.40 e e e e e O D (Cont.40 3.40 TC e ANEXO D (Cont.ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES ESTUDIO TEC ANÁLISIS DIS INTELIGENCI A INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Sujetos 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 Ítemes 21 22 3 1 4 3 4 3 3 3 4 1 21 Media GA 3 Media GB 2.92 0.89 -1.2 3.75 3.85 0. ESTUDIO TECNICO DEL ANÁLISIS DISCRIMINAN INTELIGENCIA EMOCION Íteme s .25 0.97 -0.58 -0.69 1.25 e e e e e e e e e 33 34 35 36 37 38 39 3.3 0.6 3.25 4 3.13 0.3 1 2 2.75 Varianza A 1.3 0.92 0.2 0.3 0 0.58 0 0.75 5 0.00 1.3 0.46 -0.2 3.8 3.25 0.2 0.).67 0.3 0.).

4 2.25 2.33 0.8 3.2 Varianza A 0.2 0 1 1 2 0.8 3.2 0.Ítemes 42 3 4 3 4 3 4 3 48 1 1 42 3.44 43 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 44 4 4 4 4 4 4 3 49 3 4 45 46 47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 3 3 4 4 1 1 43 44 45 46 47 3.3 0.25 0.4 3.5 3.33 -0.6 4 4 3.67 2 0.75 0.25 e e e 4 3.7 0.00 e e .25 2.73 e e e e 48 4 4 4 4 4 4 4 310 2 4 48 4 3.5 3 0.25 0.3 2.2 0.6 3.00 e 62 Sujetos 63 4 4 4 4 3 4 3 214 3 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 64 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 62 3.25 Varianza B 3.2 0.25 0.5 3.8 3.87 0.5 0.25 e e 55 4 4 4 4 3 3 1 212 3 4 56 4 4 3 4 4 3 1 213 2 3 57 58 59 60 61 3 3 4 4 4 3 4 1 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 59 3.15 e 61 54 55 56 57 58 3.73 1.6 3.90 3.25 1.75 3.25 1.8 3.75 Media GB 0.25 0.25 0.55 0.75 3.00 0.2 0.75 3.3 0.57 49 50 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 51 4 4 4 4 4 4 1 411 3 4 49 50 51 3.40 0.75 0 0.33 0.8 Media GA 2.5 2 3 3.3 0 0 0.25 1.67 0.3 0.2 3.25 0.2 0.92 1.75 4 0 0 0.6 3.40 0.8 3.5 0.8 3.2 0.13 TC 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 63 64 4 4 3.25 3 -0.15 e 60 3.70 1.8 4 3.25 0 1.6 3.41 e e 52 53 54 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 1 4 4 4 52 53 3.5 0.00 0.40 1.3 0.25 0 0.3 2.55 1.79 0.75 0.

67 0.3 0 0 0.4 3.54 5.33 1 0.94 0.33 Varianza B 1.25 2 0.6 3.5 3 2.81 -1.33 1.45 1.5 Media GB 0.2 3 3.2 0.20 1.8 3.3 0.96 -0.75 3.04 0.45 15 ANEXO D (Cont.3 1.00 2.21 0.15 0.25 3.92 1 0.33 0.25 3 2.75 2.25 3.82 TC e e e e e e e e e e e 16 17 18 19 20 21 22 4 4 4 4 3 4 4 2 2 84 4 3 0 1.19 0. ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUM ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEM INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LO 83 Sujetos 84 85 86 87 4 4 4 3 4 4 Ítemes 4 4 3 4 4 3 4 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 3.67 2.18 0.5 0.67 0 0.7 1.6 3.2 Varianza A 0.6 4 4 3.75 3 2.4 3.5 3 4 3.6 3.4 3.94 0.56 -0.54 1.).CO DEL INSTRUMENTO RIMINANTE DE ÍTEMES EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 3 4 3 2 3 2 4 3 3 4 3 3 4 2 4 4 4 4 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 1 4 4 3 1 4 4 4 1 4 1 3 4 4 1 3 4 3 1 1 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 1 4 4 3 4 3 4 2 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 4 3 4 4 4 4 4 2 4 3 65 4 3 0 0.73 23 4 4 4 3 4 2 2 4 4 4 3 4 3 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 4 4 4 3 85 86 87 3.6 4 4 3.3 0.79 1.5 3.3 0.73 3.3 1.92 0.25 2.94 -0.3 0.2 0.94 e e e .33 1.3 0.92 0.75 0.8 Media GA 2.33 0.8 3.75 3.33 1.4 3.4 3 3 3.3 0 0 0.8 3.46 0.3 0.92 0.25 2 0.6 3.5 3 3.3 0.25 0.2 0.

33 0.33 1.15 -3.25 0.82 e 100 101 102 103 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 99 100 3.58 1.5 0.3 0 0 0.25 0.33 0.67 1 0.5 3.00 2.8 4 3.2 0.2 0.45 0.3 0.75 3.82 e e 28 .3 0.5 0.2 0 0.5 0.8 3.25 3.25 e e 4 4 3.6 2.46 0.3 2.75 4 0.TUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES ELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 4 3 3 4 3 3 1 4 4 4 3 4 3 4 3 2 2 4 1 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 1 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 1 3 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 4 3 1 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 96 97 88 3.5 0.3 2.19 e 89 90 91 92 93 3.00 1.55 e e e 24 25 94 95 3.25 0.06 0.58 e 27 4 4 4 4 3 3 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 101 102 103 3.2 0.25 0 0 0.6 3.4 3.75 4 4 3 3.8 2.2 3.4 3.6 4 4 3.25 1.75 2.25 0.8 3.73 0.25 0 0.2 2.8 3.75 0 0 0.33 0.81 -1.2 2.99 e 26 98 3.70 1.

ANEXO F BASE DE DATOS INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Ítemes Sujetos 1 .

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75 = x < 22.31% 100.25 = x = 36.00 = x = 36.00 9.25 29.00% .69% 92.75 15.00 = x < 15.50 = x < 29.Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 9.50 22.00 f % 0 0 1 12 13 7.

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Conoce sus metas. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y sus pensamientos. 12. Conoce sus valores internos. Esta abierto a las nuevas perspectivas. Conoce sus puntos débiles. 11. 17. 15. Está abierto a las críticas sinceras. Reconoce las situaciones o elementos que le generan emociones negativas. Actúa producto de la reflexión. 9. Detecta los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo. Reconoce las emociones positivas durante su jornada laboral. Conoce sus puntos fuertes. Reconoce el efecto de sus sentimientos en su desempeño laboral. 2. 16. 7. Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Reconoce las situaciones o elementos que le generan emociones positivas. 8. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y las conductas.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S E M O C I O N A L E S A Conciencia U T O C O N O C I M I E N T O Emocional 1. Aprende de las experiencias vividas. 5. 13. Auto evaluación 14. 6. Al actuar se guía por las metas personales. 3. Al actuar se guía por las metas laborales. 10. 4.