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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

TRABAJO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL GRADO
DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL

AUTOR: Lic. ESPLUGA Q., Orland Alberto
TUTOR: Dra. SÁNCHEZ, Marhilde

MARACAIBO JULIO 2.003

1

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

2

ii

iii

DEDICATORIA

A Dios
a mi esfuerzo...

iv

RECONOCIMIENTO

A la Universidad Rafael Belloso Chacín, por brindarme la oportunidad
de lograr mi formación tanto de Pregrado como ahora en Postgrado, además
de la formación profesional y alcanzar uno de los sueños mas deseado
“Graduarme”.

A mi tutora incondicional, Marhilde Sánchez, por toda la orientación,
dedicación, constancia y ayuda para lograr terminar este proyecto.

A todos los amigos, compañeros, familiares, que de una u otra manera
formaron parte de este logro.

A todos.... mil gracias...

v

INDICE GENERAL

VEREDICTO.......................................................................................
AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN.................................................
DEDICATORIA...................................................................................
RECONOCIMIENTO..........................................................................
LISTA DE CUADROS.........................................................................
RESUMEN..........................................................................................
ABSTRACT........................................................................................

ii
iii
Iv
V
viii
xiii
xiv

INTRODUCCIÓN................................................................................

1

CAPITULO
I

EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema..........................
2. Ob jetivos de la Investigación.........................
2.1. Objetivo General...................................
2.2. Objetivos Específico.............................
3. Justificación de la Investigación.....................
4. Delimitación de la Investigación.....................

II

5
12
12
12
13
15

MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación..................
2. Bases Teóricas..............................................
2.1. Inteligencia Emocional..........................
2.2. Aptitudes Básicas Emocionales y
Sociales....................................................................
2.2.1. Aptitudes Básicas Emocionales...
2.2.2. Aptitudes Básicas Sociales..........
3. Sistema de Variables.....................................
3.1. Definición Conceptual...........................
3.2. Definición Operacional..........................
3.3. Indicadores de la Variable....................

vi

17
28
29
32
32
47
64
64
64
65

III

MARCO METODOLÓGICO
1. Tipo de Investigación.....................................
2. Diseño de la Investigación.............................
3. Población.......................................................
4. Técnicas e Instrumento de Recolección de
Datos.........................................................................
5. Validez y Confiabilidad del Instrumento........
6. Procedimiento de la Investigación.................
7. Técnicas de Análisis de Datos.......................
IV

68
69
70
72
75
79
82

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Presentación y Análisis de los Resultados....
2. Discusión de los Resultados..........................

87
127

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

142

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

148

ANEXOS
A
B
C
D
E
F

Instrumento Preliminar
Validez de E xpertos
Instrumento utilizado en Prueba Piloto
Estudio Técnico del Instrumento
Instrumento Definitivo
Base de Datos

vii

LISTA DE CUADROS
p.p

CUADROS
1

Operacionalización de la variable inteligencia
emocional en los gerentes de Instituciones
Bancarias............................................................

65

2

Cuadro de la Población del estudio.....................

71

3

Cuadro de Construcción del Instrumento de
Recolección de Datos, correspondiente entre
la variable, las subvariables, las dimensiones y
los indicadores....................................................

78

Baremo para la categorización de los
Estadísticos aplicados a los indicadores de
la variable “inteligencia emocional”....................

83

Baremo para la categorización estadística de
los puntajes de la variable “inteligencia
emocional”...........................................................

83

Baremo para la categorización estadística de
los
puntajes de la subvariable
“aptitudes básicas emocionales”.........................

83

Baremo para la categorización estadística
de los puntajes de las dimensiones:
“autoconocimiento - autorregulación”, de la
subvariable “aptitudes básicas emocionales”......

84

Baremo para la categorización estadística de
los puntajes de la dimensión “motivación”, de la
subvariable “aptitudes básicas emocionales”......

84

Baremo para
la categorización estadística
de los puntajes de la subvariable “aptitudes
básicas sociales”................................................

84

4

5

6

7

8

9

viii

.......... 85 Frecuencias para el indicador “conciencia emocional”.... 93 20 Frecuencias para el indicador “confiabilidad”..................................... 95 22 Frecuencias para el indicador “adaptabilidad”......................... 96 23 Estadística descriptiva para el indicador “adaptabilidad”.................... 90 16 Frecuencias para la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”........ 90 15 Estadística descriptiva para el indicador “Autoevaluación”.. 85 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”........ 96 11 12 13 14 17 ix ............................................ 93 19 Estadística descriptiva para el indicador “autodominio”...... 91 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”............................ 94 21 Estadística descriptiva para el indicador “confiabilidad”.............................. 88 Estadística descriptiva para el indicador “conciencia emocional”....................................................................................... 89 Frecuencias para el indicador “Autoevaluación”..................10 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.................................................................................. 92 18 Frecuencias para el indicador “autodominio”............................................................................

.................................................................................................................................. 106 36 Frecuencias para el indicador “comprender a los demás”............................... 107 37 Estadística descriptiva para el indicador “comprender a los demás”......................................... 102 31 Estadística descriptiva para el indicador “compromiso”................................................... 103 32 Frecuencias para la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”..... 105 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas emocionales”............... 108 25 33 34 35 x .. 104 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas emocionales”..................... 97 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”.......................... 99 28 Frecuencias para el indicador “optimismo”................ 104 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”......................... 101 30 Frecuencias para el indicador “compromiso”................................................ 100 29 Estadística descriptiva para el indicador “optimismo”.....................24 Frecuencias para la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”................................ 99 27 Estadística descriptiva para el indicador “afán de triunfo”.......... 98 26 Frecuencias para el indicador “afán de triunfo”.........................................

.............. 110 41 Estadística descriptiva para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse”................ 120 42 43 46 47 48 49 52 xi .............. 116 Frecuencias para el indicador “manejo de conflictos”........................................... 115 Estadística descriptiva para el indicador “comunicación”...... 118 51 Estadística descriptiva para el indicador “liderazgo”...... 117 50 Frecuencias para el indicador “liderazgo”.................................... 112 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.....38 Frecuencias para el indicador “orientación hacia los servicios”......................... 109 39 Estadística descriptiva para el indicador “orientación hacia los servicios”......... 114 45 Estadística descriptiva para el indicador “influencias”............................................................................................ 114 Frecuencias para el indicador “comunicación”.......................................................................... 113 44 Frecuencias para el indicador “influencias”................................................................................... 109 40 Frecuencias para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse”............................................................. 117 Estadística descriptiva para el indicador “manejo de conflictos”.................................................. 112 Frecuencias para la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.......................... 119 Frecuencias para el indicador “catalizador de cambios”..................

...........................53 Estadística descriptiva para el indicador “catalizador de cambios”...... 125 60 Frecuencias para la variable “inteligencia emocional”................ 121 55 Estadística descriptiva para el indicador “colaboración y cooperación”.................................. 126 61 Estadística descriptiva para la variable “inteligencia emocional”.......................................................................... 124 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas sociales”. 124 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas sociales”.... 123 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”...... 120 54 Frecuencias para el indicador “colaboración y cooperación”......................................... 126 57 58 59 xii ................ 122 56 Frecuencias para la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”........................................

RESUMEN La presente investigación tuvo como finalidad analizar la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. con escala de múltiples alternativas de respuestas. motivación. Palabras Claves: Inteligencia Emocional. con un coeficiente de confiabilidad del 0. empatía.79 obtenido a través de la fórmula Alfa de Cronbach. autorregulación. con diseño no experimental. 2003. Orland Alberto. de la Región Occidente. Se propusieron lineamientos de acción para afianzar los resultados reportados. Banco Universal. La información fue recolectada a través de un cuestionario con veintiocho ítemes. se emplearon medidas de tendencia central y medidas de dispersión. de campo y prospectiva.ESPLUGA QUIRÓZ. el autoconocimiento. habilidades sociales en nivel alto.” Universidad Dr. motivación. autorregulación. Rafael Belloso Chacín. Se encontró la variable inteligencia emocional y sus indicadores. bajo la perspectiva teórica de Goleman (1999). diseñado por el autor y validada por diez expertos. Programa de Maestría en Gerencia Empresarial. autoconocimiento. “Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones Bancarias. Los resultados se obtuvieron utilizando estadísticas descriptivas. aplicándose un censo poblacional. xiii . transeccional descriptivo. Maracaibo. empatía y habilidades sociales. La población en estudio estuvo conformada por trece gerentes de oficina de la Institución Bancaria perteneciente al Municipio Maracaibo del estado Zulia. Estudio de tipo descriptivo.

self-knowing." University Dr. The information was gathered through a questionnaire with twenty-eight ítemes. Rafael Belloso Chacín.79 obtained through the formula Alpha of Cronbach. the belonging to the Western Region. Key words: Emotional intelligence. empathy and social abilities. It was found out the variable emotional intelligence and their indicators. Program of Master in Managerial Management. measures of central tendency and dispersion measures.ESPLUGA QUIRÓZ. ABSTRACT The present investigation had as purpose the analysis of the emotional intelligence of the managers of the Bank Mercantile Institution. the self-knowing. under the theoretical perspective of Goleman (1999). designed by the author and validated by ten experts. applying a population census. self-regulation. A descriptive type study. self-regulation. "Emotional intelligence in the Managers of the Bank Institutions. The people under study were thirteen managers of the banks offices in the Maracaibo Municipality. Universal Bank. 2003. empathy. with non-experimental design in transeccional descriptive. The proposal was to use parameters of action to score the reported results. The results were obtained using statistical descriptive. in field and prospective. Orland Alberto. motivation and social abilities with high level. xiv . with a coefficient of dependability of the 0. with multiple alternatives of answers. Maracaibo. motivation. Zulia state.

la confianza en sí mismo y el aumento del poder de influir en los demás empleados en forma positiva.1 INTRODUCCIÓN En la actualidad. actuaciones y relaciones de su recurso humano. pensamientos. desde el nivel gerencial hasta el personal operativo. Las empresas productivas. las organizaciones se encuentran enfrentando una tormenta de constantes transformaciones en las conductas. para el logro de los objetivos de la organización. esta nueva habilidad es denominada inteligencia emocional. ya que facilita una nueva comprensión de las emociones. además utilizan una nueva técnica para mejorar el manejo de los sentimientos y las emociones. La inteligencia emocional ha venido transformando a los gerentes en las organizaciones. más que en ninguna otra época. para lograr una mayor eficacia empresarial. de cada una de las unidades empresariales. las empresas atraviesan una intensa y profunda serie de cambios. mas explícitamente. debido al entendimiento de objetivos individuales y empresariales. lo cual permitirá orientar a los empleados hacia la consecución de los 1 . capacidad para indagar e implementar ideas que puedan ayudar en la tarea de mejorar las aptitudes emocionales y aptitudes sociales dentro del personal. se caracterizan por su capacidad innovadora. Hoy en día.

la misma fue estructurada de la siguiente manera para el entendimiento de los lectores: En el Capítulo I. competitivo y complejo. la cual favorezca la competitividad y permita enfrentar los desafíos contemporáneos que presentan los gerentes bancarios en la actualidad. Empatía y Habilidades Sociales. ya que se desenvuelven en un ambiente cada vez más exigente. Para concretar la presente investigación. basado en el manejo efectivo de los sentimientos propios de los gerentes y su vinculación con los empleados. motivo por el cual se analizarán las subvariables: Aptitudes Básicas Emocionales y las Aptitudes Básicas Sociales con las dimensiones: Autoconocimiento. lo necesario para las organizaciones adoptar e internalizar esta nueva habilidad. requiriendo un elevado nivel de motivación en el manejo de las emociones. Es preciso acotar. su justificación y la delimitación del mismo. . los objetivos. Por ello. surge la necesidad de que las empresas analicen la inteligencia emocional. tanto general como específico. Autorregulación. permitiéndole crecer dentro de la empresa. basado en los estudios de Goleman en su edición “inteligencia emocional en las empresas”. Banco Universal. donde se busca implementar un proceso de innovaciones.2 objetivos bajo un ambiente de muchos cambios. denominado El Problema: se encuentra integrado por los puntos: planteamiento del problema. Motivación. creando la necesidad de establecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

. se contemplan los resultados de la investigación. el procedimiento de la investigación y las técnicas de análisis. se específica el Marco Metodológico. Por último. muestra el Marco Teórico. conjuntamente con las referencias bibliográficas y los anexos respectivos. conjuntamente con la discusión teórica del logro en relación con los objetivos formulados sobre la base de las diseñaron lineamientos gerenciales teóricas estudiadas. se para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. la población que la conforma. En el Capítulo III.3 El Capítulo II. así mismo. conteniendo los antecedentes de la investigación. Banco Universal. se presentan las conclusiones y recomendaciones generadas de la investigación. así como su validez de contenido y su confiabilidad. en el cual se establece el tipo y diseño de la investigación. el instrumento utilizado para la obtención de la información. En el Capítulo IV. las bases teóricas y el sistema de variables.

CAPITULO I EL PROBLEMA .

con requerimiento mayor para un país como Venezuela. lo cual minimiza problemas de rendimiento y rentabilidad de las organizaciones. donde el turbulento entorno presenta variados y complejos retos a las empresas y ante la dificultad de alcanzar el éxito de manera segura y permanente. quienes deben 5 . se hace necesario que las organizaciones se enfrenten con gran ímpetu ante el entorno avasallante de la competencia. busca sin duda conocer exactamente cual es la meta y en que medida está siendo alcanzada: dicha aseveración toma mayor fuerza en algunos países.5 CAPITULO I EL PROBLEMA 1. realizar negocios se ha convertido en un juego de nuevos paradigmas y reglas. La tendencia empresarial actual. Para quizás la mayoría de las organizaciones. asumiendo a estos como líderes. y en algunos casos se trata. tomando en cuenta que parte del desarrollo económico depende de la calidad de la gerencia. incluso. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el mundo empresarial actual. En este sentido. donde se plantean retos para la permanencia en el mercado. es de vital importancia comprender y analizar las habilidades de los gerentes. de una lucha por la supervivencia.

han visto desfallecer su imagen corporativa. desbordan en estos momentos la capacidad de las estructuras organizativas convencionales. Banco Progreso. originando en la actualidad la clasificación de Instituciones Bancarias grandes y pequeñas. Así mismo. donde éstas se transformen en rentabilidad. habilidades para direccionar la empresa u organización hacia sus metas. Las crecientes exigencias de visión. con buena imagen externa. La lista de Instituciones Bancarias. mas que en el pasado. producto de ser gerenciadas por personas quienes en algunas oportunidades no estaban orientadas al entorno gerencial. conductas vinculadas a una cultura organizacional funcional y sobre todo. se consideran respuestas a la creciente crisis del entorno financiero del año 1. la constante fluctuación de las divisas y el acelerado ritmo de fusiones bancarias. entre otros. sino colocadas al azar por exigencias de altos directivos de la organización. ser competentes. arrojando como resultado el cierre total de casi trece (13) Instituciones para ese año. caracterizadas por ser exitosas y por haber conformado grandes emporios empresariales y desde el año 1991. misión. han consternado a los . el cambio en la economía venezolana. Banco Metropolitano. y dirección en las Instituciones Bancarias actuales. en la imperiosa necesidad de definir con claridad los objetivos que presentan sus empresas y obtener la maximización de las utilidades. tales como Banco Maracaibo. la contracción de los mercados internacionales. por ello los bastiones empresariales hacen frente ahora.991.6 caracterizarse por poseer una visión clara del entorno.

En consecuencia. En síntesis. En la actualidad. y cuales premisas se deben emplear para crear valores en la empresa. para guiar el comportamiento y así lograr los objetivos. les puede ocurrir a otras. identificar lo que realmente desean conocer sobre gerenciar desde una Institución Bancaria hasta una organización de cualquier tipo. La experiencia de estos años ha hecho naufragar algunos supuestos básicos sobre el éxito comercial.7 observadores. para llegar al éxito se necesita una visión del punto de destino y tomar la dirección correcta hacia él. autorregulación. definida por Goleman (1999). bajo las creencias de que si les pudo suceder a esas Instituciones Bancarias. tales como: autoconocimiento. que permitan ganar el interés de los clientes. motivación. formando parte de un componente vital . el estudio de las emociones ha perspectiva denominada “inteligencia generado una nueva emocional”. Por ello. además conocer la lógica básica del negocio. existen habilidades sólidas que parten de un conjunto de destrezas. quienes las consideraban empresas invencibles. Los gerentes deben comprender las funciones que realizan dentro de una organización. pericias y cualidades que logran despertar el verdadero desarrollo y madurez del liderazgo humano. como la capacidad del individuo de manejar y controlar un conjunto de emociones. a través del dominio de las emociones. empatía y habilidad social. cada vez son mas los gerentes de las Instituciones Bancarias que deberían poseer esta habilidad.

sino con el buen uso de la gente. Según Weisinger (2001. se pretende realizar una investigación acerca de la “inteligencia emocional” aplicada al trabajo. p. las cuales ayudan a guiar el comportamiento y a pensar que mejoren los resultados”. trabajo en equipo. p. Goleman (1999. donde se analicen los gerentes de las Instituciones Bancarias que han alcanzando altos niveles dentro de la organización. al control de las emociones en las relaciones interpersonales . haciendo que las emociones trabajen para el individuo. iniciativa y con tendencia a influir en el mejoramiento de los estados de ánimos de sus compañeros. p. donde no se compite solo con productos. “La primera se refiere al uso intrapersonal de la inteligencia emocional: como desarrollarla y utilizarla con relación a uno mismo y la segunda parte trata de su uso interpersonal: como ser más efectivo en nuestras relaciones con los demás”. De la misma manera.21) la inteligencia emocional en el trabajo está dividida en dos partes.8 para la filosofía de la gerencia. se incluyen destrezas que conducen a los gerentes líderes a llevarse bien con sus compañeros. a fin de ahondar en el control de emociones. motivación y generación de entusiasmo. En este sentido.17) define la inteligencia emocional como “El uso inteligente de las emociones de forma intencional. Weisinger (2001. fortalecimiento de otros individuos. Ante estos planteamientos. En tal sentido. de motivación y de manejar bien las emociones”.385) se refiere a la inteligencia emocional como “La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos.

Este tipo de conducta se ha visto en algunos gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. señala que con la aplicación de esta nueva perspectiva “inteligencia emocional”. y el manejo inadecuado de las habilidades sociales para el desarrollo de sus actividades diarias dentro de la organización. (Noticias Mercantil. iniciativa. optimismo para superar los obstáculos y reveses. producto de la limitada empatía que se presenta entre el . fijando sus metas al reconocimiento de un verdadero valor monetario que lo justifica. donde se ha impartido el curso antes señalado. probablemente vinculado con la limitada motivación y ocasionado por el poco afán de triunfo. tomando en cuenta que en pocas oportunidades expresan sus sentimientos y pensamientos. arrojando como consecuencia el descontrol de su personal en las oficinas donde laboran. Pese a esto. manifestó su percepción acerca de como algunos gerentes de las Instituciones Bancarias pueden socavar toda una organización por la limitada intuición y empatía. desmejorando de esta manera los niveles de productividad y atención a los clientes. durante la aplicación del Curso inteligencia emocional en los Gerentes Bancarios. Banco Universal. 2001). experto en el tema. compromiso.9 con los demás integrantes de la organización y a ser capaces de persuadir y de liderizar a otros. se busca disminuir las limitaciones en el logro de las metas y objetivos de la organización. Cárdenas (2002). la cual es la fuente principal de toda Institución Bancaria.

con el propósito de mejorar el desarrollo de sus procesos internos e incrementar la clientela. respecto a la relación con su personal. un alto nivel de inteligencia emocional en el recurso humano y específicamente en los gerentes de oficina. perteneciente a la Región Occidente. estando conscientes de la inquietud generada en los gerentes que la conforman. Banco Universal. se podrá describir como caracterizada por la escasa comunicación y liderazgo autocrático. lo cual puede obstaculizar la obtención de los objetivos planteados por la Institución Bancaria. mostrándose los mismos reacios al cambio. ocasionando baja en los niveles de aceptación entre ellos y creando tensión. el Gerente Regional expresa que resulta una excelente orientación hacia los servicios . Banco Universal del Municipio Maracaibo. La actuación de los gerentes que conforman las Oficinas del Banco Mercantil. Respecto a los imperioso el mostrar clientes. la Gerencia Regional indica que se han introducido cambios en las gestiones operativas. la cual interfiere en la consecución de las metas propuestas por la organización. se considera necesario para poder llevar el éxito de adaptación a dichos cambios y se logre los objetivos planteados por la Institución cada año. Así mismo. por ello.10 personal de cualquier oficina y sus jefes respectivos. entre el gerente de la oficina y sus empleados. desde la reestructuración de cargos y la asignación de nuevos lineamientos en los puestos de trabajo hasta la integración de otra Institución Bancaria como es Interbank.

el estudio estará basado en trece (13) gerentes de oficina que integran el Municipio Maracaibo de la Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil. cuya función es cumplir las normas y procedimientos implantados en las normativas de la Institución para el desarrollo de las actividades diarias inherentes a su cargo. en cuanto a aspectos como: autoconocimiento.11 requeridos. motivación. autorregulación. Manual de Normas y Procedimientos (2001). específicamente de los gerentes que integran el Municipio Maracaibo perteneciente a la Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil. empatía y habilidades sociales. En los niveles gerenciales de la organización. sobre la base de los planteamientos expuestos. De este modo. Banco Universal. que servirán para afianzar las fortalezas y corregir las limitaciones encontradas. para así garantizar el sano desenvolvimiento de sus labores y el cumplimiento de las metas establecidas por la organización y obtener el beneficio que se requiere: “rentabilidad”. se crea la necesidad de analizar la inteligencia emocional de los gerentes de las Instituciones Bancarias. . En tal sentido. empatía y dificultades en la aceptación de las políticas de la Empresa. si se pretende el logro de resultados en un nivel alto y éstos no se obtienen. basada en la teoría de Goleman (1999). para lograr con exactitud lo solicitado y que dichos clientes sientan satisfacción por estar bien atendidos. Banco Universal y sobre la base de estos resultados proponer lineamientos. baja motivación. puede ser producto de dificultades en la comunicación.

Banco Universal.2. poseen capacidades y aptitudes. Banco Universal. mantienen motivación. se desprende la formulación del problema de la siguiente manera: ¿Cómo es la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. . Banco Universal. habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás?. OBJETIVO GENERAL Analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal.12 De acuerdo a la problemática existente en las oficinas de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. 2. 2. perteneciente a la Región Occidente. Identificar el nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar el nivel de autoconocimiento de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. y de que manera ellos manejan y controlan emociones. Establecer el nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 2. del Municipio Maracaibo.1.

Identificar las habilidades sociales de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. lo cual les servirán de soporte para utilizarlas en el proceso de toma de decisiones y en el rentabilidad de la empresa. Banco Universal. Banco Universal. presenten un elevado nivel de inteligencia emocional. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN En esta investigación se pretende desarrollar una serie de planteamientos y reflexiones. Por tanto. 3. Establecer el nivel de inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. donde se abordarán nuevas reglas y los aspectos metodológicos referentes a la inteligencia emocional aplicada a los gerentes como entes líderes de las Instituciones Bancarias. Banco Universal. Proponer lineamientos gerenciales para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. Banco Universal. que permitan obtener una aproximación sistemática a la determinación de posibles acciones de adaptación y cambio. manejo de alternativas de crecimiento y .13 Describir el nivel de empatía de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. se hace necesario que los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

y en consecuencia. dada la importancia que toma día a día este tema tan controversial. las cuales generará conocimientos científicos acerca de este tema. desde una perspectiva actualizada. La información recopilada a través de la investigación. esta investigación pretende ampliar conocimientos sobre el recurso humano. ahondar en aquellos elementos que las organizaciones deben tratar para afianzar. Desde la perspectiva teórica. orientadas al mejoramiento de la calidad de vida del principal factor de las organizaciones como es el recurso humano. al propiciar estrategias y lineamientos para el manejo de la misma.14 Desde el punto de vista científico. se contribuye a tener precisión de los efectos favorables o desfavorables. en tal sentido. en lo relacionado con la inteligencia. analizar la se presenta esta investigación con el propósito de inteligencia emocional de los mismos. ocasionados en las personas. el conceptualizaciones del término inteligencia contrastar las diferentes emocional. lo que permitirá fortalecer el desarrollo de actividades gerenciales dentro de la organización. Los gerentes son un elemento básico para guiar y liderizar las unidades empresariales. ya que la situación actual requiere de organizaciones. a fin de detectar en ellos habilidades y destrezas que ayuden a encaminar las Instituciones Bancarias. podrá servir como aporte a otros estudios en materia de inteligencia emocional. efectuada por diversos investigadores. desde el punto de vista práctico. donde sus líderes . específicamente gerentes de oficina de las Instituciones Bancarias. reducir o eliminar.

localizados en el Municipio Maracaibo. perteneciente a la Región Occidente. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación tuvo como objeto de estudio a trece (13) gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil.15 sean capaces de afrontar dificultades y mantenerse en un entorno avasallante de competencia. Banco Universal. Del mismo modo. emocional. explorar en los gerentes bancarios. basado en los planteamientos de .003. se diseñó y se aplicó un instrumento válido y confiable. es decir. el nivel de inteligencia emocional. con base a los resultados de la investigación obtenida de un censo poblacional de gerentes bancarios. concerniente al estudio de la inteligencia Goleman (1999). en consecuencia. así como generar propuestas de cambio efectivas. En cuanto al aporte metodológico. enmarcado en el área de comportamiento organizacional. para los fines de estudio. 4. dicho instrumento podrá ser utilizado para otras investigaciones dirigidas al contexto bancario venezolano. se podrán plantear orientaciones que contribuirán a reforzar factores claves de bienestar personal.002 hasta Julio de 2. orientadas al beneficio de la banca nacional e internacional. grupal y organizacional. El estudio se realizó en un lapso de tiempo de un (1) año correspondiente desde el mes de Julio de 2.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO .

la cual plantean interrogantes sobre la variable en estudio: inteligencia emocional. utilizó como enfoque teórico al autor Goleman (1999). ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Los estudios realizados que sirvieron de base para el desarrollo de la presente investigación. quienes presentan la inteligencia emocional como una alternativa para los individuos.17 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. 17 . están fundamentadas en autores como: Martin y Boeck (1998). se presentan una serie de investigaciones realizadas por otros investigadores. los cuales pueden desarrollar habilidades y aptitudes para el desarrollo de sus actividades dentro de cualquier entorno organizacional. Cooper y Sawaf (1998). En tal sentido. Goleman (1996) (1999). dirigida a estudiar el grado de inteligencia emocional de la Gerencia General de las pequeñas y medianas empresas del Estado Zulia y su incidencia en la productividad organizacional. Gil´Adí (2000) y Weisinger (2001). Requena (1998) en su estudio titulado “La inteligencia emocional de la Gerencia y la Productividad en la Pyme del Estado Zulia”.

tablas y gráficos de frecuencia porcentual. se utilizó la formula de división por mitades donde se obtuvo un índice de confiabilidad de 0. La población estuvo conformada por noventa y seis (96) gerentes pertenecientes a veintidós (22) empresas diseminadas en el Estado Zulia. La recolección de los datos se realizó mediante un cuestionario. la validez se realizó mediante cinco (5) expertos en el área gerencial y para su confiabilidad.18 La investigación fue de tipo descriptiva. como base primordial para el desarrollo de las actividades y el logro de los objetivos que requieren las organizaciones. el test de Ryback de cociente emocional del ejecutivo (TRCEE). lo que indica al instrumento como confiable. con . de campo. Respecto al Instrumento. y la muestra fue calculada a través de la fórmula de Sierra Bravo. El aporte de la investigación destaca la importancia en el manejo de las emociones en los gerentes. los cuales permitieron concluir la importancia del correcto manejo de las emociones por parte de los gerentes.980. para dar soluciones acertadas y con rapidez al afrontar problemas con el personal. diseñado por el autor. aplicada y prospectiva.1. el cuadro de inteligencia emocional de Cooper y Sawaf y la norma Covenin N. Los datos obtenidos fueron analizados usando estadísticas descriptivas.82. el test de cociente emocional de Martineaud y Engelhart. resultando en cuarenta y nueve (49). siendo la misma no experimental. “Capacidad para mejorar la productividad”.. sobre base de los test de inteligencia emocional de Brockert y Braun.

con diseño no experimental y población de doscientos setenta y tres (273) empleados de la Gerencia Canal de Maracaibo del Instituto Nacional de Canalizaciones con muestra probabilística de cuarenta y dos (42) trabajadores. descriptiva y de campo. catalogándose como instrumento confiable. plantea como propósito minimizar los conflictos laborales mediante el manejo efectivo de las emociones de los trabajadores. El análisis de los datos fueron tratados mediante el software estadístico Excel 97. La metodología investigativa fue de carácter aplicada.74. Avila (2000) en su investigación “Incidencia de la inteligencia emocional en la solución de los conflictos laborales del Instituto Nacional de Canalizaciones (INC)”. la cual permite afirmar que al desarrollar habilidades y relaciones personales entre los gerentes y su personal subordinado se pueda minimizar conflictos entre los mismos. validado por seis (6) expertos del área y se obtuvo un nivel de confiabilidad de 0. La información se recolectó a través de un cuestionario estructurado de alternativas múltiples.19 la diferencia que la presente investigación está dirigida al análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. Partiendo de esta base. para optimizar el recurso humano y económicos en pro de los objetivos expuestos por la empresa. utilizando el método de división por mitades. estando basada en la teoría de Cooper y Sawaf (1998). realizada mediante selección aleatoria. Statix For Windows y Microsoft .

en las . Las recomendaciones están basadas específicamente en la realización de programas de entrenamiento y sensibilización para los trabajadores. como son las relaciones interpersonales y la motivación entre trabajadores y patrón. con la conclusión de que el alto porcentaje de conflictos laborales se podrían eliminar entre los trabajadores. dirigidas ambas al plano empresarial. lo que determina su importancia para el sano desenvolvimiento de los gerentes en las Organizaciones. por el contrario está direccionada al nivel gerencial. con el firme propósito de manejar efectivamente las emociones. Martínez (2001) inteligencia realizó la investigación titulada “La Aplicación de la emocional como Herramienta para el Liderazgo Organizaciones de alto Desempeño”.20 Los resultados demostraron que el nivel de conflicto laboral está relacionado con el manejo inadecuado de dos (2) de las dimensiones de la variable inteligencia emocional. de acuerdo a las pautas de las organizaciones. El aporte de esta investigación se enfoca al propósito de minimizar los conflictos laborales a través del manejo efectivo de las emociones de los trabajadores. y adecuándola a los requerimientos que presenta la organización objeto de la investigación realizada. enfocado a la utilización de aptitudes de la inteligencia emocional como herramienta para mantener el liderazgo en organizaciones. pero con la diferencia que no está dirigida a los trabajadores. si se incentivan las relaciones interpersonales.

quedando la muestra conformada por sesenta y una (61) personas. práctica de la aporta variable un significativo análisis al desarrollo y inteligencia emocional y sus dimensiones . Esta investigación.21 El tipo de investigación fue de carácter exploratorio y descriptivo con un diseño de campo no experimenta l. el grado de aceptación mostrado es alto y las actitudes emocionales se aplican acertadamente en el desempeño de los líderes de la Organización. por presentar los enunciados escalas de respuestas diferentes. el primero tipo encuesta administrable con escala tipo Lickert y el segundo una guía semiestructurada. A la guía semiestructurada se le efectuó la validez de contenido con cuatro (4) expertos y no se determinó la confiabilidad. pese a que existen otras a manejar. El muestreo fue aleatorio estratificado. Respecto a la encuesta. no obstante. inspirados en los planteamientos de Goleman (1999). según el Alfa de Cronbach con un coeficiente de 0.95. se obtuvo la validez de contenido. Se utilizaron dos (2) instrumentos diseñados por el autor. con la revisión de diez (10) expertos y la confiabilidad. Los resultados mostraron que el grado de conocimiento teóricos acerca de la inteligencia emocional en el personal encuestado es muy bajo. llevándose a cabo en la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. con cargo de liderazgo. La población estuvo conformada por ciento cincuenta y dos (152) personas. para una muestra representativa de la población empleados de las Unidades de Explotación pertenecientes a la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA.

destacó la evaluación de la inteligencia emocional en la Empresa Tivenca. empatía y habilidades sociales. en la investigación titulada “La inteligencia emocional en el personal Profesional y Técnico”. autocontrol. prospectiva y aplicada. los cuales deben poseer para lograr el mejor desenvolvimiento en las actividades gerenciales en las empresas. conjuntamente con la manera de utilizar sus emociones para guiar el pensamiento y la acción. a quienes se le aplicó un censo poblacional. motivación. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva. aplicando medidas de tendencia central y de dispersión. utilizando el método de correlación de Spearman Brown. previamente validada en cuanto a su contenido por diez (10) expertos y con confiabilidad del 0.22 autoconocimiento. Los datos fueron obtenidos a través de la aplicación de un cuestionario de cincuenta y ocho (58) reactivos con escala de tipo Lickert. también se evidenció resultados en la categoría media alta por parte de los trabajadores de la Empresa Tivenca. Dentro de este conjunto de investigaciones. . arrojando como resultado un nivel de inteligencia emocional capacidad medio alto. basado en la Teoría de Goleman. siendo estas dimensiones pilares fundamentales en los gerentes de las Instituciones Bancarias.96. El análisis se realizó a través de la estadística descriptiva. La población estuvo conformada por ciento veintisiete (127) trabajadores. lo cual implica una elevada para monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. Rincón (2001). de campo. con diseño no experimental transeccional descriptivo.

prospectivo. Bastidas (2002) realizó un estudio denominado “Relación entre la inteligencia emocional y Estilo de Liderazgo de los Gerentes” dirigida a determinar la relación existente entre la inteligencia emocional y el Liderazgo de los gerentes que laboran en las empresas del Grupo Yelamo. Intervención grupales.23 Se plantearon lineamientos psicológicos para el desarrollo de la inteligencia emocional. Ruback (1998). Las recomendaciones estuvieron basadas en la implementación de talleres de Crecimiento Personal. para dar soluciones satisfactorias a cualquier actividad que realice. siendo de diseño no experimental. de campo. . ambos estudios están plasmados dentro del contexto del comportamiento organizacional. con el propósito de generar estrategias que contribuyan a reforzar un nivel adecuado de la variable en el personal. en tal sentido. Intervenciones en Orientación al Servicio y Talleres de Comunicación. Robbins (1996). La investigación fue de tipo descriptivo. Cooper y Sawaf (2000). correlacional. La población estuvo conformada por doce (12) gerentes del Grupo Yelamo. evaluando al mismo tiempo a profesionales se podrían conocer con exactitud sus habilidades y destrezas para el desarrollo de sus actividades. para el manejo correcto de las emociones y relaciones interpersonales dentro de las organizaciones. transeccional y correlacional. a la cual se le aplicó un censo poblacional. basado en los estudios realizados por Goleman (1996). Esta investigación muestra la importancia de determinar la inteligencia emocional. División Occidente.

Los resultados indicaron una relación positiva y moderada entre las variables. previamente validado por diez (10) expertos en el área y efectuando el análisis discriminante de ítemes. Otra de las investigaciones que sirvió de antecedente a este estudio es la de Carrasquero.24 La recolección de los datos se realizó mediante la aplicación de dos (2) cuestionarios de escalas múltiples. para la variable inteligencia emocional y de 0.60. objetando que los mismos han aprendido a autocontrolar sus emociones y esto se relaciona en un estilo participativo. con coeficiente de 0. lo cual significa que la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo de los gerentes muestran relación.94 para el liderazgo. lo cual puede contribuir al mejoramiento de las habilidades emocionales y sociales dentro de las empresas. conformado por veintiséis 26 ítemes cada uno. (2002). Esta investigación muestra de igual manera la importancia de determinar el nivel de inteligencia emocional. aplicándose la fórmula Alfa de Cronbach obteniendo un coeficiente de confiabilidad de 0. titulada “La Inteligencia Emocional como enfoque en .90. efectuándole distribución de frecuencias. analizando y evaluando al factor de alto desempeño en las organizaciones como lo es el Gerente. medidas de tendencia central y medidas de dispersión. utilizando el coeficiente r de Pearson. para alcanzar el logro de los objetivos. para su confiabilidad se procedió a realizar prueba piloto para cada uno de los instrumentos. El análisis de los datos estuvo basado en la estadística descriptiva.

utilizando para la confiabilidad la fórmula Alfa de Conbrach. aplicándole un censo poblacional. Para la recolección de los datos se utilizaron dos (2) cuestionarios. sentidos e intuición. con 21 reactivos cada uno. Basadas en las teorías de Goleman y Cooper. con resultados de 0. La investigación fue de tipo descriptivo. siendo cada uno validado por diez (10) expertos. dirigida a estudiar el efecto de la inteligencia emocional en el desempeño gerencial de los gerentes bancarios de los Municipios Machiques y Rosario de Perijá.89 y 0. El análisis de los resultados permitió conocer que la inteligencia emocional como enfoque estratégico aplicado al desempeño del Gerente. La población estuvo conformada por 24 individuos en los cargos de gerentes y subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionado. constituye una capacidad que puede hacer posible realzar la mente analítica. evaluar centenares de posibilidades y alternativas y llegar a la mejor solución en segundos. y para el análisis de los datos se utilizó estadística descriptiva y diferencial y para el grado de correlación se utilizó el coeficiente de Pearson. En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el significado de las habilidades prácticas que conforman la inteligencia .90 respectivamente. con diseño no experimental de tipo transeccional.25 el Desempeño Gerencial del Gerente Líder Bancario”. correlacional y de campo. conjuntamente con sus emociones.

basados en los planteamientos de Martín y Boeck (1998). Realizando las comparaciones contactar que están entre ambas investigaciones. transeccional descriptivo. puesto que es la base fundamental para el desarrollo profesional dentro de las instituciones bancarias para la cual prestan sus servicios.26 emocional. permite obtener satisfactorios para todos los miembros de la organización. por lo tanto no se han producido variaciones en su actuación como líderes dentro de la organización. de campo y correlacional. Las recomendaciones estuvieron basadas en la aplicación de una técnica que permita desarrollar la inteligencia emocional en el gerente bancario. Ambas investigaciones están centradas a enfocar las emociones en los gerentes. La metodología utilizada fue de carácter descriptivo. es por ello. Se recolectaron los datos los . aplicándose un censo poblacional. En la investigación realizada por Rodríguez (2002) “La inteligencia emocional en los Directivos de la Educación Básica”. denominada Principio Unificador de la Transformación. con diseño de investigación no experimental. se realizó con el propósito de determinar la inteligencia emocional en los Directivos de la Educación Básica de la Parroquia Los Cortijos. que es de suma importancia acotar como el uso correcto de las emociones resultados dentro de las organizaciones. se pudo dirigidas hacia el control de las emociones de los gerentes bancarios. La población estuvo basada en veintitrés (23) directivos de Educación Básica.

ambas investigaciones se realizan para determinar y analizar la misma variable en estudio. obteniendo nivel de confiabilidad de 0. donde la primera investigación se basa en determinar la inteligencia emocional de los Directivos de las Instituciones Educativas de la Parroquia los Cortijos. Los resultados obtenidos a través de una estadística descriptiva. habilidad de automotivarse.27 datos a través de cuestionario estructurados de setenta y cinco (75) ítems. interpretar las emociones de los demás y crear relaciones sociales fortaleciendo la calidad de vida de la Educación Básica. con escala de múltiples alternativas. y ésta en el análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. Siguiendo en los mismos lineamientos. determinando de esta manera la capacidad que poseen ellos de comprender. permitieron detectar que los directivos encuestados poseen un nivel medio alto de inteligencia emocional.77 a través de la formula de Alfa Cronbach. el aporte radica en que ambas investigaciones buscan determinar la capacidad de Directivos y gerentes de conocer. . conocer y manejar las propias emociones. Los estudios revisados aportan a esta investigación datos fundamentales para el desarrollo de la variable en estudio inteligencia emocional. comprender y manejar las emociones de los demás y crear relaciones sociales. Se recomendó fortalecer los niveles de inteligencia emocional a los gerentes educativos. diseñado por la autora y validado por diez (10) expertos. considerándose como instrumento confiable.

la cual permitirá el entendimiento de la misma. motivación. llevando al investigador a analizar “la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias”. autorregulación. lo cual plantea la inteligencia emocional estructurada de la siguiente manera: . Robert K. en su libro “inteligencia emocional en la empresa”. enmarcadas en la teoría de Goleman (1999). encontrándose la misma sustentada específicamente en los estudios efectuado por Goleman (1999). Daniel Goleman (1999). empatía y habilidad social. La misma estuvo Investigada a través de los criterios teóricos de las experiencias y prácticas de reconocidos autores como: Doris Martín y Karin Boeck (1998). se presenta el desarrollo de las Bases Teóricas. es por ello. BASES TEORICAS Sobre la base de la estructuración y la investigación de la variable en estudio inteligencia emocional. que se requiere de profesionales que posean habilidades y destrezas en términos de autoconocimiento. Cooper y Ayman Sawaf (1998). 2. Estos estudios sirven de basamento al desarrollo de la presente investigación.28 demostrando seria importancia en el comportamiento de los gerentes en las Unidades Empresariales. con lo que se plantea con mayor énfasis la necesidad de realizar el estudio que permita analizar la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. Daniel Gil´Adí (2000) y Hendiré Weisinger (2001).

(Goleman. p. “sacar todo afuera”. comenzaron los estudios sobre la inteligencia emocional. permitiendo que las personas trabajen juntas. el mismo autor define la inteligencia emocional como “La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. p. (2001. sin roces y en busca de una meta común. 1999). persistir frente a las decepciones. donde comienzan a surgir hipótesis con base a investigaciones realizadas sobre este tema. creando habilidades o características que lo determinan. en tal sentido. expresarlos adecuadamente y con efectividad. por el contrario significa.1. manejar de la manera correcta los sentimientos. Esta inteligencia comienza a desarrollarse desde que el individuo nace. En tal sentido. hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros. en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. tales como: ser capaz de motivarse. utilizándolas con el fin de . demorar la gratificación.17). mostrar empatía y abrigar esperanza. Goleman (1999. define la inteligencia emocional como “El uso inteligente de las emociones: de forma intencional. de motivarnos y de manejar bien las emociones. tampoco no significa dar rienda suelta a los sentimientos.29 2. La inteligencia emocional no significa ser “simpático”. INTELIGENCIA EMOCIONAL En el siglo XX. evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar. Por su parte. Weisinger. regular el humor. controlar el impulso.385).

entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. deben aprender a reconocer y a valorar las habilidades trabajando diariamente para obtener energías positivas en su vida cotidiana y en su trabajo. puesto que en la inteligencia interpersonal se maneja la empatía y las relaciones con las demás personas y en la inteligencia intrapersonal se maneja el autoconocimiento como habilidades del conocer. Por su parte.30 que nos ayuden a guiar nuestros comportamientos y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados”. la inteligencia interpersonal e intrapersonal es gráficamente la inteligencia emocional. abarcando cualidades tales como: la comprensión de las propias emociones. En tal sentido. la inteligencia emocional no se alcanza solo con tener sensaciones. los individuos deben comprender que para alcanzar el éxito. información. manejar y . Cooper y Sawaf. conexión e influencia”. En tal sentido. Martín y Boeck (1998) señalan que para los investigadores Salovey y su grupo. (1998. p. Por ello. la capacidad de ubicarse en el lugar de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de manera que mejore la calidad de vida. tanto la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal son capacidades vinculadas con la inteligencia emocional. logrando de esta manera lo propuesto. no basta la excelencia intelectual ni la capacidad técnica. XIV) definen la inteligencia emocional como “la capacidad de sentir.

por ello. logrando definir la inteligencia interpersonal como la habilidad de entender a los individuos. refleja en sus estudios la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal.386) los cuales definieron la “inteligencia emocional en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. motivaciones y temperamentos. lo muestra Salovey y Mayer (citado por Goleman. el autor plantea la división de la inteligencia emocional en dos aptitudes básicas emocionales denominadas: aptitud básica emocional y la aptitud . 1999.31 regular las propias emociones del individuo. la manera cómo trabajan. cuales son sus entre los individuos su intenciones. y la forma cómo manejan los consensos y la cooperación. va directamente al individuo mismo. la inteligencia emocional es una guía práctica de cómo el individuo se integra sin reserva en los mecanismos mentales y cómo mantiene el mayor beneficio para la vida de los recursos emocionales. Otro punto de vista. para conocer que los motiva. el mismo autor. Gil´Adí (2000). es decir. En tal sentido. Este tipo de inteligencia está basada en la capacidad estado de de darse cuenta y poder diferenciar ánimo. Además. siendo todas estas habilidades y principios fundamentales del tema objeto de estudio. p. la define como la habilidad de manejar una visión clara del individuo. En la inteligencia interpersonal. y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción”.

El mismo autor.2. basada en la inteligencia emocional.1. y una bien basada confianza en sí mismo. entre ella se encuentran las siguientes: Autoconocimiento.32 básica social. la cual permitió analizar en esta investigación la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. las cuales se detallan a continuación para su entendimiento: 1) Conocimiento de uno Mismo (Autoconocimiento): identificar qué se siente en cada momento Se refiere a y utilizar esas preferencias para orientar la toma de decisiones.2. 2. así como tener una idea realista de las habilidades (1999). especificó los Psicólogos tres (3) aspectos básicos más relevantes del modelo de inteligencia emocional. APTITUDES BASICAS EMOCIONALES Y SOCIALES 2. enmarcadas en la aptitud básica ya planteada y basadas en los principios que orientan el desarrollo de ésta investigación. partiendo de su conceptualización de inteligencia emocional. Autorregulación. y Motivación. a través de las investigaciones realizadas por Salovey y Mayer. APTITUDES BASICAS EMOCIONALES Goleman (1999) realizó un estudio sobre la Aptitud Básica Emocional. determinándola como una capacidad aprendida. que origina un desempeño laboral sobresaliente y la manera de determinar el potencial para aprender las habilidades prácticas. Go leman .

Para tal fin.33 Entre tanto. Weisinger (2001. ejerciéndola éstas durante el desarrollo de sus actividades. Goleman (1999). Al mismo tiempo. repercutiendo en el beneficio propio”. el autor muestra la forma de cómo aumentar el grado de autoconciencia a través de: 1) examinar los juicios propios. además puede dirigir sus propias emociones y profundizar en ellas. por ello. Por su parte. el tacto en las relaciones y la aptitud como mentores. 2) sintonizar los sentidos internos. 4) saber cuales son las intenciones y 5) prestar atención a los actos que realiza el individuo. depende de las emociones fuertes del ser humano durante su existencia. fluctúan . define el autoconocimiento como la autoconciencia. así como de la percepción. afirma que el autoconocimiento puede tornarse mas fuerte con la acumulación de experiencias de la vida. Martín y Boeck (1998). 3) conectarse con los sentimientos.33). Por ello. Tanto las emociones como perfectamente paralelo a los pensamientos. puede influir de manera directa sobre las acciones. si se maximiza la eficacia de la inteligencia emocional es posible que se aumente la capacidad de comunicación. p. y consideran que solo el individuo aprende a percibir las señales emocionales. etiquetándolas y aceptándolas. para luego entenderlas. expresando que “ser consciente de los propios sentimientos y comportamientos. señalan al autoconocimiento y la aceptación de las propias emociones del individuo como el alfa y el omega de la competencia emocional. los sentimientos.

inquietud. sirve como barómetro interior. remordimientos. o también llamado Autoconocimiento. Los sentimientos brindan el dato esencial: si hay discrepancia entre la acción y el valor. el resultado será desasosiego. Este desasosiego actúa directamente a las emociones agitando sensaciones que estorban o sabotean los esfuerzos. dudas intensas e insistentes. referida a tomar conciencia del daño generado por esos hábitos y de cómo distorsionan o limitan las relaciones. que proyecte “presencia”. Las personas muy seguras de sí mismas parecen mostrar un carisma que inspira confianza en quienes la rodean. sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de la persona. no se tienen motivos para cambiarlas por que existe un problema que es “la carencia de autoconocimiento”. Goleman (1999). La persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y tomar en cuenta otras opiniones. al evaluar si lo que se está haciendo (o por hacer) vale realmente la pena. Todas las aptitudes laborales son hábitos aprendidos: si se es deficiente en una u otra. Si no se tiene idea del efecto de estas conductas sobre el individuo y sobre otros. el adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. incluida la convicción de querer mejorar lo bueno. es satisfactorio. . La confianza en sí mismo se manifiesta con una imagen fuerte. Pero esas mejorías no se presentarán sin el primer paso. sus valores básicos. se puede aprender a mejorarlas. El Autoconocimiento es una valiosa herramienta de cambio. entre otros.34 El conocimiento de sí mismo. el sentido de la misión a realizar. bajo la forma de culpa o vergüenza.

pese a la oposición. Siempre se experimenta cualquier tipo de ánimo. Generan seguridad. . grandes y pequeñas problemas que vienen y van con los acontecimientos cotidianos. sino en lo que se es capaz de hacer con las habilidades. impulsores e iniciadores. referida a juzgar positivamente las propias capacidades de desempeño. capaces de asumir un desafío y de dominar una tarea nueva. son decididas. manifiesta que las personas dotadas de confianza en sí misma se consideran eficaces. no basta para garantizar un gran desempeño: es preciso creer en ella para utilizarla a fondo y obtener excelentes resultados. sin dejarse intimidar por la oposición. La confianza en sí mismo brinda fuerzas para tomar una decisión difícil o actuar según las convicciones. sin mostrarse arrogantes ni colocarse a la defensiva.35 Por su parte (Goleman 1999). la leve irritación provocada por los inconvenientes para llegar al trabajo. La misma no consiste en las habilidades reales. los cientos y hasta miles de emociones. Parte de este desarrollo lo ejerce el propio reservorio de sabiduría y buen juicio. El autoconocimiento se relaciona estrechamente con la autoeficacia. están mejor capacitados para justificar sus decisiones y sus actos. y creen poder compararse favorablemente con otros. el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes detectan la autoridad. La habilidad. aunque puede ocurrir que no se perciban los humores sutiles que crecen y menguan durante la rutina diaria: la aptitud alegre o mohína con que se despierta. por sí sola. Se observan como catalizadores.

. hacen y dicen. la cual forma parte de los indicadores de la presente investigación y se detallan para su entendimiento. a) Conciencia emocional: Según Goleman (1999). y se guían por ellos. visión clara de lo que se necesita mejorar y capacidad de aprender de la experiencia. y este conocimiento es la base de dos (2) aptitudes emocionales: la Conciencia Emocional y la Autoevaluación. La Emocional Conciencia reconoce las emociones individuales y sus efectos. Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño. habilidades y límites. Se detectan los vínculos entre los sentimientos y los que se piensan. y los individuos con estas aptitudes poseen las siguientes cualidades: Reconocen qué emociones experimentan y por qué. Goleman (1999) afirma que los individuos con estas cualidades son capaces de: Identificar sus puntos fuertes y débiles. del mismo modo implica la conciencia afectan las emociones el la capacidad de utilizar los valores para orientar y formalizar la toma de decisiones. emocional está orientada a identificar cómo desempeño.36 Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de sí mismo. Se conocen sus valores y metas. Esta Autoevaluación se obtiene de reconocer los propios recursos interiores. Por ello. b) Autoevaluación: Definida como un sentido sincero de los límites y los puntos fuertes.

estos componentes son los siguientes: 1) los pensamientos o valoraciones cognitivas. 2) Autorregulación o Autocontrol: Goleman (1999). consiste sólo en apagar la La inquietud o Autorregulación emocional. en vez de estorbarlas. Weisinger (2001. plantea que la autorregulación se orienta a manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos. a las nuevas perspectivas. p. 22). Por su parte. muestra el control de las emociones o autorregulación como el fin que “el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa comprensión para enfrentarse productivamente a las situaciones”. no significar el impulso. El control de las emociones muestra componentes. Además recobrarse de las tensiones emocionales. Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectivas con respecto a sí mismo. ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos. también puede incluir provocar intencionalmente una emoción aunque sea desagradable. los cuales para dar un rendimiento óptimo se deben entrelazar de una manera eficaz. el aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismo. Están abiertos a la crítica sincera y bien intencionadas.37 Reconocen las actuaciones reflexivas producto de la experiencia. para lograr los resultados. 2) los cambios fisiológicos o respuestas .

Las emociones no se pueden elegir. pueden ser una intensa fuente de motivación. por ello. formando parte de los centros ejecutivos del cerebro en las zonas prefrontales. plantea que ejercer el Autocontrol emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. El Autocontrol emocional no debe ser excesivo. tienen utilidad: el enojo. cuando surge del afán de corregir una injusticia. Goleman (1999). La Autorregulación (el manejar los impulsos. De hecho el exceso de control tiene un costo físico y mental. La tristeza compartida. especifican como las emociones están arraigadas biológicamente en la naturaleza de cada individuo y que forman parte de ellos. puede unirse a las personas y la urgencia nacida de la ansiedad puede generar un espíritu creativo en los individuos. sobre todo. además de los sentimientos inquietantes). la tristeza y el miedo. Estas dos habilidades primarias: manejar impulsos y percibirlas con las inquietudes están en el centro de tres (3) aptitudes emocionales: . dependen del funcionamiento de los centros emocionales. ni desconectarlas o evitarlas.38 emocionales y 3) los comportamientos o las acciones que se enfrentan los individuos. estos investigadores muestran la Autorregulación como la manera de manejar las propias emociones. simplemente se pueden manejar para el alcance de un objetivo. al punto de sofocar todos los sentimientos y la espontaneidad. Según Martín y Boeck (1998). Los estados de ánimo “malos” por ejemplo.

Sin embargo. positivas e imperturbables aún en momentos difíciles. donde se exhibe la honradez e integridad. individuos dotados de esta aptitud: Estas personas actúan éticamente. Complementariamente. sobre todo en aquellas donde se recompensan la manera burocrática de hacer lo correcto. es la manera de manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.39 Autodominio. la confiabilidad se refiere a mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal. el exceso de control anuncia el fracaso. las emociones y los impulsos perjudiciales. los . a) Autodominio: Para Goleman (1999). Por eso el autodominio procura mantener el autocontrol. Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión. b) Confiabilidad: Según Goleman (1999). tal como lo plantea Goleman (1999). Se mantienen compuestas. como la publicidad. en las compañías emprendedoras y en los trabajos creativos. Las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Manejan bien los sentimientos y las emociones perturbadoras. el autodominio es anuncio de desempeño destacado en grandes organizaciones. Confiabilidad y Adaptabilidad.

tienen problemas para adaptarse a la tendencia de delegar responsabilidad y la toma de decisiones. la inteligencia emocional posibilita que ellos tomen decisiones por sí solos. La adaptabilidad requiere flexibilidad para tomar en cuenta las múltiples perspectivas de determinada situación. Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos falsos de ética. Los gerentes con limitada adaptabilidad se ven gobernados por el miedo. pero cuando las cosas van mal. El individuo tiene viejas costumbres de autoridad. aunque no sean aceptadas.40 Actúan éticamente y están por encima de todo tipo de censura. en tal sentido. el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio. Muchos de ellos. la creatividad gira en torno de la aplicación de ideas novedosas para alcanzar un resultado. lo único constante en el trabajo es el cambio. c) Adaptabilidad: Goleman (1999) la define como la flexibilidad para manejar cambios y desafíos. La base emocional del innovador laboral es el placer que encuentra en la originalidad. . más cerca del cliente. deleguen responsabilidad hacia abajo. Inspiran confianza por ser confiables y autenticas. (digamos cuando la rentabilidad ha bajado en un mes). Defienden las posturas que responden a sus principios. En el trabajo. En estos tiempos.

no aceptan los riesgos propuestos. Las personas con déficit de esta aptitud están carentes de imaginación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos. Son flexibles en su visión de los hechos.41 algunos gerentes entran en pánico. Según Goleman (1999). se tornan a críticas negativas. permitiendo de esta manera socavar la nueva manera de hacer las cosas. las personas dotadas de esta habilidad. vuelven a las viejas costumbres y endurecen sus controles. y ser flexible para reaccionar ante los cambios. poseen las siguientes características: Manejan con desenvoltura exigencias múltiples. bases para estar fundamentalmente motivado. perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones. Siempre están a la defensiva y suelen despreciar o sabotear las ideas innovadoras. prioridades cambiantes y mudanzas rápidas. 3) Motivación: Goleman (1999) explica la motivación como la manera de utilizar las preferencias mas profundas para orientar y avanzar hacia los objetivos. por lo tanto. tomar iniciativa y ser efectivos. Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes que se presentan. . Es importante identificar rápidamente los puntos clave y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora.

la cual maneja los pensamientos y el comportamiento del individuo. 3) el mentor amigos. La manera de cómo los individuos deciden utilizar estas fuentes de motivación y la manera de saber enfrentarse a los contratiempos varía de la aptitud de un individuo a otro. Weisinger (2001). entre ellas encontramos: 1) en sí mismo. entre otros). la cual es una persona real o ficticia y 4) el entorno en el cual se vive (el aire. muestra cuatro (4) fuentes fundamentales que los individuos utilizan para alcanzar la motivación. pero sus elementos son comunes en todos. colegas y familiares emocional. optimismo. y desde el aspecto de la inteligencia emocional se muestra como la manera efectiva de utilizar el sistema emocional para catalizar todos los procesos y mantenerlos en proceso. entusiasmo. la automotivación se puede plasmar desde un aspecto técnico como el empleo de energía en una dirección específica y para un fin específico. como la fuerza de voluntad. que para alcanzar los objetivos propuestos se requiere de la combinación de emociones que hay que generar de forma conciente en el individuo. . la luz. Para Martín y Boeck (1998). la motivación la plantean como la manera de sacar partido del potencial existente. los sonidos. un discurso positivo y la capacidad de inhibirse del espacio y del tiempo. las cuales se describen como: confianza. Entre tanto. es por ello. la capacidad de automotivarse.42 Para Weisinger (2001). entre otros. una aptitud optimista. 2) los compresivos a quien llamar.

El flujo de motivación aumenta. expone que la motivación maneja las tendencias emocionales que guíen o faciliten la obtención de las metas. La clave de la motivación basada en entusiasmo. Por su parte Goleman (1999).. si no el estado de ánimo especial generado en el individuo durante la realización de su trabajo. expresadas en carencias o desequilibrios. que deben satisfacerse par permanecer vivos. el poder. igualdad. secundarios o sociales: se desarrollan a partir de la interacción social y ambiental como consecuencia de recompensas y castigos. seguridad. entre otros. la temperatura. tales como el hambre. expresada en reconocimientos y elogios. la afiliación.. cuando todas las habilidades (y algunas más) están plenamente aplicadas. 207) expresa lo siguiente: .. dirige y selecciona la conducta del individuo hasta que una meta se logra o hasta que la respuesta se bloquea. Los motivos pueden ser no aprendidos: de supervivencia o primarios. un estado llamado flujo impulsa a realizar el mejor esfuerzo en cualquier tarea a realizar. además puede ser externa. el alivio de la fatiga. no es la tarea en sí. p. o interna la cual se refiere a la automotivación como son el logro. la autonomía.. el aire. por ello.un motivo se refiere a una inquietud particular subyacente que impulsa. plantea que la automotivación está basada en las necesidades de los individuos. la sed.43 Gil´Adí (2000). También pueden ser aprendidos. Además Gil´Adí (2000. a un proyecto donde se presentan . nuevas exigencias. la eliminación.

sino que la motivación puede venir expresada a través de claves para obtener ventajas o estímulos dentro de su área laboral. esto no significa que los trabajadores tengan que ser incentivados por sus jefes inmediatos. Cuando se trabaja en movimiento. la motivación está incluida. el primero se presenta en los trabajos más importantes para sus objetivos y . las emociones son las que literalmente se mueven tras un objetivo: impulsan las motivaciones y a esos motivos. Las actividades que gustan atraen porque al realizarlas. Goleman (1999) afirma que a menudo el flujo de motivación ofrece alternativas radicales a ideas muy divulgadas sobre lo que motiva a quien trabaja. Un buen trabajo comienza con una estupenda sensación de bienestar. y a su vez. En tal sentido. trabajar es un placer en sí. en tal sentido. dirigen las percepciones. los incentivos tradicionales no son directos y para llegar al peldaño superior es preciso amar lo que se hace para hallar placer en la tarea. dando forma a los actos. Goleman (1999) expresa que en los trabajadores estelares existe una calibración especialmente ajustada de flujo motivación y tarea. se entra en motivación. Cuando se trata de conseguir que las personas alcancen su mejor desempeño.44 El flujo de motivación es un placer por si solo y un elemento insuperable para motivarnos. "Motivo y Emoción" provienen de la raíz latina: Motere. La satisfacción está en el desafío creativo y el estímulo de trabajo en sí y en la posibilidad de continuar aprendiendo. "Mover".

a) Afán de Triunfo: Goleman (1999) la define como la aptitud emocional orientadora a mejorar o responder a una norma de excelencia. las cuales se detallan a continuación.45 su productividad. excelencia y placer al trabajar son la misma cosa. tales como: afán de triunfo. optimismo y compromiso. Aprenden a mejorar su desempeño. con un gran afán de alcanzar objetivos y requisitos. las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Orientan su acción hacia resultados. La motivación presenta tres (3) aptitudes motivacionales que tipifican el desempeño sobresaliente. Operan con esperanza al éxito y no con miedo al fracaso. aceptando riesgos calculados. Para las estrellas. Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personales. afirma que el optimismo consiste en exhibir productividad y persistencia. b) Optimismo: Goleman (1999). antes que en diversiones fascinantes o cuestiones irrelevantes. Se fijan metas difíciles. . Buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor. los individuos poseedores de esta aptitud manejan las siguientes características: Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos que se presenten.

Utilizan valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas. desde la atención de la salud. Gil´Adí (2000). las personas dotadas de esta aptitud: Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general.46 Según Goleman (1999) el optimismo viene relacionado con la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. hasta la docencia. el compromiso no es más que adoptar la visión y los objetivos de la organización o grupo. con respecto a quienes le tratan de ayudar. Los estudios de aptitud demuestran que los mejores trabajadores de servicios humanos. en primer término los individuos piensan y creen que los eventos o sucesos adversos duran mucho tiempo. plantea que las personas con optimismo poseen características esenciales determinantes. Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general. piensan en términos temporales y son capaces de responsabilizarse por ellos. expresan su inteligencia con esperanza. es decir. diseñando estrategias para solventarlos. Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante. el asesoramiento psicológico. . c) Compromiso: Para Goleman (1999). Por su parte. El valor de la visión optimista de los individuos ha quedado probado en muchas organizaciones. alinearse con los objetivos de un grupo u organización.

si son para bien del grupo. El compromiso se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se toman para beneficiar a la mayoría. agentes de policías. tales como: docentes. las cuales se desarrolla en aprender las habilidades prácticas para lograr que otros individuos dependan de la manera deseada y lograr los objetivos propuestos. oficinistas. 2.2. estaba en su apego emocional a la organización. Goleman (1999). . la aptitud social determina el manejo efectivo de las relaciones. El autor plantea como la excelencia del compromiso consiste en verificar los objetivos individuales con los de la organización.".47 Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo. APTITUDES BASICAS SOCIALES Según Goleman (1999) .2. expresa que un estudio realizado en trabajadores. aunque provoquen oposición y controversias. En tal sentido. se encontró corredores de seguros y que la clave para determinar cuánto esfuerzo ponían en su trabajo. la importancia que tuviera el empleo en su sentido de la identidad y el sentirse "parte de la familia. En pocas palabras los comprometidos son los "Patriotas" de la empresa. Los que están realmente comprometidos están dispuestos a hacer sacrificios a corto plazo. El orgullo que les inspira trabajar para ella.

Goleman (1999). manejo de conflicto. liderazgo. La empatía muestra indicadores como: comprender a los demás. La empatía puede aprenderse. solo puede atribuirse a procesos neurobiológicos. el miedo y la tristeza. sin embargo. lo que se haga con ella depende en gran medida de la manera como haya sido educado cada individuo. la misma presenta tres (3) componentes básicos. mostrados de la siguiente manera: la indignación. los cuales se detallan a continuación y forman parte integral de esta investigación. por ello. catalizador de cambios y colaboración y cooperación. . comunicación. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse y las habilidades sociales muestra indicadores como: influencias. la empatía viene representada por la manera de ponerse en el lugar de otras personas. pueden establecerse estrechas relaciones con los individuos y poder enjuiciar las situaciones emocionales que se presenten en determinada momento o situación. mostrando la misma como la percepción de las emociones de otros individuos. Para Martin y Boeck (1998). 1) Empatía: Se refiere a percibir lo que sienten los demás. Al hacer una valoración de los estados de ánimo y de las intenciones de otra persona. ser capaces de ver las cosas desde las perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.48 Dentro de esta aptitud existen dos (2) elementos primordiales: la Empatía y las Habilidades Sociales.

la cual se detallan a continuación: Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. las cuales están basadas en las siguientes características: 1) escuchar directamente con los ojos para captar las emociones. plantea la empatía como una habilidad esencial en todas las relaciones interpersonales de los individuos. reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.49 Complementariamente. Relacionando estrechamente la vinculación entre los individuos que conforman una organización o unidad empresarial. 2) respetar las emociones escuchadas. . 3) reafirmar las emociones del otro y 4) desarrollar de una manera intima y de apertura las relaciones interpersonales. es una disciplina interior necesaria para esforzarse en pos de un objetivo. También es definida como la captación de sentimientos o necesidades ajenas y abarca algunas habilidades o aptitudes que necesita todo gerente para el éxito de sus relaciones con los individuos en la empresa. Para Goleman (1999). haciendo eco de las emociones del otro individuo. Orientación hacia el servicio: Prever. la empatía determina la capacidad o habilidad del pensamiento analítico de influir sobre otros y persuadirlos. La Empatía está divida en varias habilidades o aptitudes (definidos en la presente investigación como indicadores). Gil´Adí (2000).

.Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos… Si se pueden percibir los sentimientos internos del individuo. Antes de desarrollar cada uno de los indicadores. una es el tipo de astuta conciencia utilizando estrategias que hacen ver una situación más claramente. la gente queda desconectada. Goleman (1999).50 Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. se observa irremediablemente que estarán fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta. se analizará la Empatía desde varias perspectivas con miras a una mejor comprensión y entendimiento de la variable en estudio. su expresión facial y otras maneras no verbales. La empatía es un radal social. manifiesta que existen casos o situaciones donde los gerentes a veces se sienten en disconformidad con las actividades que realiza. 171): . en cambio. Complementariamente. para obtener info rmación por parte de los gerentes de las Instituciones Bancarias. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social. ya . Expresa Goleman (1999. nos lo revela por su tono de voz. p.. además con esa falta de sensibilidad. adoptando diversas formas.

saber interpretar las emociones ajenas. . tanto para crear como para mantener el orden social. cuanto menos. p. para poder vincularlos los individuos entre sí. a eso se le llama entrainment. 172): …Charles Darwin sugería que las aptitudes gemelas de transmisión e interpretar sentimientos han desempeñado un papel importantísimo en la evolución humana. impulsando al animal amenazado a luchar o huir. entre las personas debe existir una sincronización. la empatía significa comprender los problemas e intereses que están ocultos bajo los sentimientos del otro. En cierto sentido. a fin de recibir con claridad las señales del otro. o sea una especie de conexión emocional. en un plano más elevado. para lograr lo propuesto. Goleman (1999) expresa que la clave para conocer el terreno emocional ajeno es una íntima familiaridad con el mismo. La empatía requiere. este resabio evolutivo aún nos acompaña: durante un asalto de amígdala. incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto. En la evolución las emociones negativas (el miedo y la ira) debieron tener un enorme valor para la supervivencia. o una indiferencia que aniquila la afinidad..51 sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos. interpretamos y respondemos con más facilidad a quién esté también de mal humor. Una afinidad tan elevada requiere descartar por el momento la agenda emocional propia. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son. ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna.. Según el autor (1999.

los más efectivos y empáticos eran los más capaces de sintonizar las propias señales corporales de emoción. se comienza a habitar su espacio emocional. el tono vocal. la postura y la expresión facial del otro. también hay diferencias correspondientes en las aptitudes laborales que se basan en la empatía. la velocidad del habla. sincronizando sus movimientos y posturas.52 También destaca que el requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo: reconocer las señales viscerales de los sentimientos en el propio cuerpo. eso evoca en el individuo una emoción correspondiente. cuando dos personas inician un diálogo. Entre los consejeros. por ejemplo. Cuando se observa una cara alegre ( o enfadada ). desde la docencia. Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia social. aunque con sutileza. Entre las aptitudes sociales con importancia laboral para los gerentes de las Instituciones Bancarias se incluyen: . El grado en el que se adopte el ritmo. cuando el cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronización emocional. inmediatamente comienza una sutil armonía rítmica. uno de los principales ajustes mutuos es el de la expresión facial. Volviendo a la interacción social. la longitud de las pausas entre lo que dice una y lo que responde la otra. algo esencial en cualquier trabajo donde la empatía tenga importancia. esta va a depender en gran medida de la conexión espontánea emocional. las ventas y la administración. Según Goleman (1999).

adoptar una posición contraria a los intereses inmediatos de la empresa u organización. Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden. Ofrecen de buen grado asistencia adecuada para satisfacer las necesidades. reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás. Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.53 a) Comprender a los demás: Goleman (1999) lo define como la manera de percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente en sus preocupaciones. las personas dotadas de esta aptitud: Están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar. Un servicio muy grande o superlativo incluye el actuar como asesor de confianza. esta postura requiere de vez en cuando. Comprenden el punto de vista del cliente y actúan como asesores de confianza. las personas dotadas de esta aptitud: Entienden las necesidades de los clientes y las colocan correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas. pero en . b) Orientación hacia el servicio: Goleman (1999) lo puntualiza como la manera de prever.

un cliente. Cualquier colega al que se deba ayudar o cuyas necesidades afectan con los empleos. se define como la habilidad para percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes forman parte del indicador ayudar a los demás a desarrollarse. Esto tiende las bases para establecer una relación de confianza. Asesoran. en la organización moderna todo el mundo tiene clientes. Realizando una visión más amplia de esta habilidad. se debe ofrecer gratuitamente la información que pueda resultar útil. . Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposición de los clientes. los logros y el progreso del otro. brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro. Para brillar en el servicio se debe vigilar la satisfacción de los clientes.54 favorable con el cliente. es en cierto modo. sobre todo en momentos cruciales. es por ello. c) Ayudar a los demás a desarrollarse: Según Goleman (1999). en la que el cliente experimentará un afecto positivo y comenzará a ver en los trabajadores una fuente confiable de informaciones útiles. sin que el gesto esté motivado por intereses egoístas. que las personas dotadas de esta habilidad: Reconocen y recompensan las virtudes. Este tipo de relación basada en la confianza no puede sino crecer con el tiempo. Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar. en vez de esperar las quejas.

está referida a la habilidades Sociales. está basado en las habilidades sociales que poseen los individuos de crear y mantener relaciones sociales con los demás individuos de su entorno. Por su parte. . 2) Habilidades Sociales: Para Goleman (1999). Este tipo de habilidad recae también sobre los supervisores. manifiesta que la inteligencia emocional es la clave para que las relaciones e interacciones sean un éxito y resulten beneficiosas para todos los individuos. la cual describe la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables. Lo planteado por Martin y Boeck (1998). la base de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar. lo cual indica que esta habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia. suelen surgir como más relevantes. las oportunidades de perfeccionar directamente a otros puede disminuir. vendedores. sobre la manera de crear relaciones sociales. entre otros. Weisinger (2001). obreros de línea de montaje.55 Este arte. y la efectividad de esos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. otra de las dimensiones de la presente investigación basada en el estudio de la inteligencia emocional. es una práctica de persona a persona. en algunos casos. otras aptitudes. A medida que se extiende la influencia de un Gerente o Ejecutivo. como el liderazgo.

lograr los objetivos que se plantea la organización. Esta dimensión posee características que los Instituciones Bancarias deben manejar con gerentes de las mucha habilidad. Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos.56 Para Goleman (1999). Manejo de los conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. para lograr el óptimo desenvolvimiento general de su persona y la empresa u organización en la que ejecuta su misión. e interpretar adecuadamente las situaciones. negocia y se resuelven disputas. las cuales son recomendables para la cooperación y el trabajo en equipo y por supuesto. plantea los siguientes indicadores. las cuales son objeto de estudio: La influencia : aplicar tácticas efectivas par la persuasión. por ello. Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. las redes sociales e interactuar sin dificultad. manejar bien las emociones en una relación. Goleman (1999). relaciones instrumentales . son bases fundamentales para mantener una excelente relación laboral. Establecer el cambio : alimentar las entre los individuos. utilizando estas habilidades se persuade. dirige.

Recurren a puestas en escenas dramáticas.57 Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Habilidades de equipo: crear energía grupal para alcanzar las metas colectivas. para establecer con claridad su punto de vista. Usan estrategias complejas. Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará en el público. Según Goleman (1999). para un mejor estudio y comprensión por parte de los gerentes. esta aptitud surge una y otra vez como característica de los trabajadores superiores. sobre todo entre supervisores. a) Influencia: Goleman (1999) la especifica como la manera de aplicar tácticas efectivas de persuasión y las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Son hábiles para convencer a la gente. como la influencia indirecta. para lograr consenso y apoyo. por lo tanto. A continuación se realizó un resumen cualitativo y sistemático de cada uno de estos indicadores. . pueden conducirse efectivamente todos hacia la meta buscada.

. No inspirar interés en los demás. Entre las señales de deficiencia en la persuasión como habilidad se incluyen: No saber establecer una unión entre varios ni hacerse escuchar. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento. unión y apoyo entre bastidores. Defensa de un punto de vista. donde la empatía es crucial para ejercer influencia. cualquiera que sea la crítica recibida. tal aseveración es realizada por Goleman (1999). en vez de elegir la mejor para el momento. la capacidad persuasiva y concretar el trabajo. sin embargo en todos los niveles se requiere un claro conocimiento de la influencia. acento en las informaciones clave. si se empieza a usar trajes finos o se le solicita a los subordinados que dejen de nivelarse a su estatus. Confianza excesiva en una estrategia familiar. puede hacer dar un cambio. Si el individuo actúa o se exhibe con atributos de poder y si se trata de impresionar con actitudes de superioridad. debe fortalecer el entendimiento. la gente puede alejarse del individuo. En los puestos iniciales. dado que resulta imposible causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que sienten y entender su postura.58 gerentes y ejecutivos. Pero ante todo. Entre las estrategias que los gerentes deben utilizar figuran: el manejo de la impresión. entre otros. por ejemplo. la ambición excesiva y el exagerado deseo de impresionar bien. las apelaciones a la razón y a los hechos.

En este sentido. ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. como parte del adiestramiento y desarrollo de todo gerente o individuo. esto quiere decir. Detectan los potenciales conflictos. escuchar bien y transmitir mensajes convincentes. b) Comunicación: Según Goleman (1999). registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje. Goleman (1999) la define como la manera específica de negociar y resolver conflictos o desacuerdos. . en tal sentido. otro de los aspectos que todo gerente o individuo debe conocer como una habilidad primordial para su desarrollo y triunfo en las empresas es la comunicación. Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas. es el manejo de conflictos. Saben escuchar. las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes cualidades: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles. buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado. las personas dotadas de esta aptitud: Son efectivas en el intercambio.59 Tener impacto negativo. c) Manejo de Conflictos: Otro indicador importantísimo para el manejo óptimo de las relaciones. Enfrentan directamente los asuntos difíciles.

se define como la forma prescindible para las personas inspirar y guiar a otras personas o grupos. generar confianza. Evitan situaciones comprometedoras. es decir. convencer.. ser honesto. cualquiera sea su cargo. sus vecinos. Guían mediante el ejemplo. 214). d) Liderazgo: Según Goleman (1999). Orientan el desempeño de otros. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario. que va a conducir.. un ciudadano. Puede decirse que la autoridad informal es la legitimación de la autoridad formal. ser empático). rol o cargo dentro de una organización.a menudo se confunde el ejercicio del liderazgo con la autoridad informal que tiene que ver con las acciones (tales como modelar. sean autorizados por su equipo. compartir conocimientos.. esta habilidad y conocimiento es una de las más importantes que debe manejar todo gerente y las personas dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartida. Gil´Adí (2000. haciéndoles asumir su responsabilidad. pag. el liderazgo es un proceso abierto a quien lo quiera ejercer. afirma que: . reconocido como autoridad. por ejemplo. a que un gerente.60 Alientan el debate y la discusión franca. entendiéndola por esta última la asociada con una posición. sus hijos. Tiene que ver con la creatividad. Diseña n situaciones que benefician a todos. basado principalmente en la decisión personal del individuo. es de carácter temporal. respectivamente. . Según lo planteado por Gil´Adí (2000).. un padre.

Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar los obstáculos que se presentan. adquieren y arrasan con las jerarquías. Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros. que especifica la manera como los gerentes o líderes deben iniciar o manejar los cambios dentro de la empresa u organización. Desafían el status para reconocer la necesidad de cambio. en la década de los noventa ( 90’ ).61 innovación. que todo gerente o individuo debe orientar para inducir en otros las respuestas deseables. ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. En la actualidad. Sin embargo. se despojan. En estudios anteriores. las organizaciones se reorganizan. se universalizan. efectuados en los años setenta y ochenta ( 78’ ). a medida que se entra en el nuevo milenio. las personas dotadas de esta aptitud: Goleman (1999). cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar el cambio. esta habilidad catalogada como indicador se denomina: Catalizador de Cambios. se tiene otra habilidad social. se funden. . además del manejo de situaciones y conocimientos no rutinarios. e) Catalizador de Cambios: Continuando con el desarrollo de esta investigación. en tal sentido. cambio o transformación. la aceleración del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo.

Debe tener suficientes aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambios. todos promulgación de estas deben habilidades . compromiso. Que sea práctico. f) Colaboración y Cooperación: Para Goleman (1999) una relación interempresarial no es más que los lazos entre las personas integrantes.62 Algunas de las cualidades que convierten a un individuo en un efectivo catalizador de cambios. estas habilidades personales forman parte del líder de un equipo: Que pertenezca a su mismo plano. Debe tener pericia técnica. Alto grado de seguridad en sí mismos. Que conozca de cerca lo que sucede. principalmente los líderes o gerentes de participar en el desarrollo y departamentos. Que a menudo sea un gerente de segundo nivel. iniciativa y optimismo. Que pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real. No dejarse intimidar por la diferencia de rango. Que posea suficiente experiencia práctica. mucha dedicación y perseverancia. motivación. Alto grado de influencia. Intuición para la política empresarial.

. Colabora. cualquier dúo de superior y subordinado puede caer en una dinámica emocional destructiva. depende de su jefe inmediato para recibir ascensos y aumentos de salarios. puesto que debe responder por el personal a sus ordenes. y el subordinado evidentemente. Desde el plano personal. Según Goleman (1999). creando con esto una visión compartida y las estrategias para llevar a cabo los objetivos y los programas con espíritu creativo del grupo laboral. las cuales son llamadas: Colaboración y Cooperación: arrojando como significado la manera de trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. hasta para conservar su empleo. El subordinado puede hacer que su jefe inmediato parezca eficiente o patético ante su propio jefe superior. todo lo cual lo ubica en situación de vulnerabilidad emocional ante él. las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales.63 primordiales. pues cada uno necesita del otro para triunfar. información y recursos. compartiendo planes. estas habilidades son primordiales para mantener en equilibrio las relaciones personales. Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar. Promueven un clima agradable y cooperativo.

Empatía y Habilidades . 3. 3.2. Autorregulación. referido a la variable en estudio. DEFINICIÓN OPERACIONAL: Se define como las capacidades y habilidades que poseen los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción. Banco Universal. contemplando dos subvariables: Aptitudes Básicas Emocionales y Aptitudes Básicas Sociales. existe una sola variable: Inteligencia Emocional.1.64 De allí nace la interdependencia tanto del subordinado como del jefe inmediato. DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Goleman (1999) define la inteligencia emocional como la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. de modo que puede resultar en algunas ocasiones hasta comprometedor. dimensionada por: Autoconocimiento. en tal sentido. para identificar y controlar las emociones. SISTEMA DE VARIABLES La investigación presentada tiene como objeto fundamental “La inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias”. Motivación. 3. la cual fue medido según la puntuación obtenida en el Instrumento inteligencia emocional de Espluga (2003). que se utilizará para guiar el pensamiento y la acción.

Autoevaluación. optimismo. autodominio.65 Sociales y los indicadores de cada una de ellas: conciencia emocional. comunicación. catalizador del cambio. y colaboración y cooperación. orientación hacia los servicios. liderazgo. afán de triunfo. comprender a los demás. INDICADORES DE LA VARIABLE Cuadro 01 Operacionalización de la Variable inteligencia emocional VARIABLE SUBVARIABLE Aptitudes Básicas Emocionales DIMENSIONES INDICADORES Autoconocimiento -Conciencia Emocional -Autoevaluación -Autodominio -Confiabilidad -Adaptabilidad -Afán de Triunfo -Optimismo -Compromiso -Comprender a los demás -Orientación hacia los servicios -Ayudar a los demás a desarrollarse -Influencias -Comunicación -Manejo de conflictos -Liderazgo -Catalizador de Cambios -Colaboración y Cooperación Autorregulación Motivación Inteligencia Empatía Emocional Aptitudes Básicas Sociales Habilidades Sociales Fuente: Espluga (2003) . compromiso. ayudar a los demás a desarrollarse. manejo de conflictos. confiabilidad. adaptabilidad.3. como se representan en el Cuadro 01. 3. influencias.

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO .

estando esta investigación dirigida al estudio de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. las técnicas y los procedimientos utilizados para planificar y ejecutar una investigación. 67 . procedimiento de la investigación y por último el análisis de los datos. población. se optó por profundizar en el conocimiento de teorías o estudios sobre inteligencia emocional de varios autores. en la elaboración de este capítulo se abarcarán los siguientes aspectos: tipo de investigación.67 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Este capítulo corresponde al diseño metodológico que toda investigación requiere para la obtención de los datos necesarios y procesar la evaluación de la variable. técnicas e instrumentos de recolección de datos. Para tal fin se detallará a continuación de una manera explícita cada uno de los componentes del mismo. validez y confiabilidad. Banco Universal. lo cual cubrirá el desarrollo de la variable en estudio. puesto que en éste se explican detalladamente. diseño de la investigación. y se abordó principalmente en el estudio de Goleman (1999) en su obra titulada “la inteligencia emocional en la empresa”. En este mismo orden de ideas. En este sentido.

1998. p. grupos. y donde los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad. se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios. por estar orientada a describir información sobre la variable inteligencia emocional. dimensiones e indicadores de las personas objeto de la presente investigación. dirigida a un grupo de gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. localizados en el Municipio Maracaibo del estado Zulia. perteneciente a la Región Occidente. el análisis sistemático de problemas en la realidad. sin la manipulación o control de variable alguna. TIPO DE INVESTIGACIÓN En función de los objetivos de estudio. interpretarlos. o predecir su ocurrencia. Fernández y Baptista. haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.68 1. de Campo y Prospectiva. Banco Universal. deben describirse. a través de sus subvariables. o sea. y exponer su naturaleza y factores constituyentes. Según Dankhe (citado en Hernández. Arias (1999) considera la investigación de campo. comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. de primera . explicar su causa y efecto. Por ello. los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. se cataloga como descriptiva. como la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos. dicha investigación será Descriptiva. Por consiguiente.60). en tal sentido.

2. con el firme propósito de analizar la aptitud emocional que expresan los gerentes de cada una de las oficinas que integran el Municipio Maracaibo del estado Zulia. Fernández y Baptista 1998. perteneciente a la Región Occidente. todo con el fin de elaborar un análisis sistemático del problema objeto de la presente investigación. 184)..69 mano. . perteneciente a la Región Occidente. Banco Universal. p. La investigación logra determinar un conjunto de características referida a las habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás que poseen los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. según Chávez (2001. la misma es prospectiva. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de la investigación es No Experimental.134) este tipo de investigación está definida.”. siendo los datos de la presente investigación recabados en las sedes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. según Kerlinger (citado Hernández.. p. Del mismo modo. de tipo Transeccional Descriptivo. por considerar que se persigue un fin común. la investigación no experimental “es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o las condiciones. del Municipio Maracaibo del estado Zulia. como un “Estudio en que toda la información se recogerá de acuerdo con los criterios del investigador y para fines específicos de investigación después de la planeación de esta”.

. POBLACIÓN Para el desarrollo de la investigación se hace necesario determinar el espacio donde se desarrollará la misma y los sectores e individuos a los que se va a dirigir el esfuerzo de la investigación.”. Según Morles. Fernández y Baptista (1998. con el firme propósito de analizar el cuadro de subvariables. instituciones o cosas) involucradas en la investigación. la población es “el universo de la investigación. sobre la cual pretende generalizar los resultados”. una población o universo se refiere al “conjunto para el cual serán validadas las conclusiones que se obtengan”. (citado por Arias. 1999. Es transeccional descriptiva..49).70 En la investigación no se manipula deliberadamente la variable. para lograr los objetivos propuestos. se estableció como población la cantidad de trece (13) gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. en un tiempo único. 3. ya que según Hernández. p. dimensiones e indicadores. Además incorpora los elementos o unidades (personas. p. Basándose en la definición. en el mismo momento y tiempo. 162). p. 186). “Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento. Su propósito es describir variables. y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Según Chávez (2001.. ya que sólo se observa y se recoge información de la variable inteligencia emocional.

Banco Universal OFICINAS GERENTES Plaza Republica 1 Cinco de Julio I 1 Cinco de Julio II 1 Bella Vista 1 La Chinita 1 Zona Industrial I 1 Zona Industrial II 1 El Milagro 1 Las Playitas 1 Delicias Norte 1 Lago Mall 1 La Limpia 1 Galerías Mall 1 TOTAL POBLACIÓN Fuente: Espluga (2003) 13 .71 Banco Universal. con la finalidad de obtener información necesaria para diagnosticar la expresión conductual de la inteligencia emocional de ellos. perteneciente a la Región Occidente. ubicados en el Municipio Maracaibo del estado Zulia. Cuadro 02 Población INSTITUCIÓN Banco Mercantil. Tal como lo presenta el Cuadro 02.

. debido que la variable objeto de la investigación está orientada a las aptitudes emocionales de cada uno de los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. 4. a efectos de lograr determinar las características referidas a las habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás. TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS Según Arias (1999). A su vez. entrevistas y escalas de clasificación. En la presente investigación se emplea básicamente para la obtención y recolección de la información la observación y las encuesta en su modalidad de cuestionario con preguntas estructuradas conjuntamente con la revisión bibliográfica y documental. define las técnicas e instrumento de recolección de los datos como “los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables. se considera necesario tomar como unidades de estudio la totalidad de la población existente. p. Según Sabino (2000). se pueden mencionar: los cuestionarios. es decir. Banco Universal. Entre estos.72 Para efecto de la investigación. entre otros”. realizando posteriormente un censo poblacional que servirá para evaluar la población constituida por el investigador. Chávez (2001. las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información.173). el censo poblacional consiste en la enumeración completa de la población. el análisis del universo en estudio.

73 Sabino (2000. Méndez (2001). A través de sus sentidos el hombre capta la realidad que lo rodea.191) define el cuestionario como un “instrumento formado por una serie de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la realización de una investigación”. Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario estructurado. el cual se elaboró bajo un conjunto de ítemes o reactivos en forma de afirmaciones o juicios construido bajo una Escala Likert. cuyos primeros aportes sería imposible rastrear. ante los cuales se . La percepción directa le permite al investigador mantener el contacto inmediato con los entes objeto del análisis... 2001.. plantea que la encuesta es la obtención de la información escrita u oral recopilada directamente por el investigador a través de los relatos escritos transmitidos por los participantes en un suceso especifico. del Municipio Maracaibo. pertenecientes a la Región Occidente. Es por ello una técnica antiquísima.. con la finalidad de formarse una idea amplia y precisa de la realidad sobre el objeto de estudio y efectuar el desarrollo de cada uno de los indicadores de la variable. Tamayo y Tamayo (citado por Méndez. estas pueden efectuarse a través de visitas de interacción a los gerentes de las oficinas de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. p.El uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar. que luego organiza intelectualmente. 147) define la observación como: . p.

consisten en “un conjunto de ítemes en forma de afirmación o . constó de ciento tres (103) reactivos con cuatro (4) alternativas de respuestas: “totalmente de acuerdo”. p. subvariables. con puntuación ascendente de 1 a 4.74 solicita la reacción de los sujetos.256). donde (1) representa la opción de respuesta “nunca” y (4) representa la opción “siempre”. bases teóricas e ítemes respectivos). para ser evaluado por expertos. “casi nunca” y “nunca”. las instrucciones con los objetivos. quedó reducido a veintiocho (28) reactivos y escalas de respuestas “siempre”. donde (1) representa la opción de respuesta “totalmente en desacuerdo” y (4) representa la opción “de acuerdo”. con valor numérico de 1 a 4. Fernández y Otros (1998. según (Hernández. y la validez de expertos contenida por (observaciones). “de acuerdo”. Los cuestionarios tipo escala. el cuestionario quedó organizado en dos (2) aspectos fundamentales: el instrumento preliminar comprendida por (solicitud formal de la colaboración. El instrumento preliminar diseñado por el investigador (Espluga 2003). quedando los ítemes distribuidos en relación con su variable. en el sentido que elija solo una de las alternativas de respuestas de la escala. dimensiones e indicadores. “en desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo”. Posteriormente. quedando estructurado en función de la variable. el instrumento final. “casi siempre”. (ver Anexo A). dimensiones e indicadores del estudio. subdimensiones. luego de la validación de los expertos y el análisis discriminante de ítemes.

Baptista (1998. En tal sentido trata de medir la variable que se desea estudiar. para obtener los resultados que se necesitan para el desarrollo de la investigación. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO Todo instrumento de investigación empleado para la recolección de datos. Hernández. p. Una investigación tiene un alto nivel de validez de contenido si la evaluación o revisión de las preguntas o ítemes construidas por el investigador.75 juicios ante los cuales se les pide la reacción de los sujetos a los que se le administra”. es completamente aceptada por un grupo de jueces expertos. señala que la validez de contenido se refiere al “grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide”. .236). para que verdaderamente reflejen la realidad de la variable que se desean medir debe reunir dos condiciones: Validez y Confiabilidad. La razón por la cual se elaboró este tipo de instrumento y escala de medición. 5. además de presentar una cantidad de alternativas de respuestas fáciles de seleccionar por parte de los sujetos involucrados en el estudio. se debe básicamente al alto nivel de precisión y confiabilidad que éste posee al momento de recopilación y análisis de la data. Respecto a la Validez. la cual determina si un instrumento de recolección de datos es totalmente válido. Fernández.

se solicitó a un grupo de diez (10) expertos en el área. p. en la medida que los resultados representen una clara proyección de la realidad circundante. Chávez (2001..76 Además... específicamente de la escala y número de alternativas. (ver Anexo B).. Para establecer la validez de contenido del instrumento empleado en esta investigación. para efectuar el análisis discriminante de ítemes y . Una vez efectuada la validación cualitativa del instrumento a través del “Juicio de Expertos”. para posteriormente realizar las correcciones necesarias y asegurar que el instrumento midiera los aspectos de interés necesarios para la investigación a realizar. el instrumento fue sometido a una prueba piloto aplicada a veinte (20) gerentes de otra Institución Bancaria del Municipio Maracaibo. plantea: . (ver Anexo C). en esa misma medida tendrán una mayor validez. los cuales dependen de las características del mismo. donde se incluya la medición de la variable con algún cuestionario. presentación y opciones de respuesta. realiza ndo las observaciones y recomendaciones pertinentes al caso en estudio. y por lo tanto las conclusiones a las que se lleguen serán más valederas. subvariables. requiere de la planificación del procedimiento de cómo logrará la validez y la confiabilidad. redacción. Es importante señalar que.toda investigación. dimensiones e indicadores. para que emitieran sus juicios sobre su pertinencia y conocimiento con la variable. Las sugerencias fueron incorporadas para la versión final. Los jueces revisaron el instrumento respectivo.193).

el cual se calculó sobre la base de la varianza de los ítemes del instrumento diseñado. expresa que es “el grado de congruencia con que se realiza la medición de una variable”.794. lo cual indica que es altamente .410). Fernández. la cuál servirá para la presentación del instrumento final. p. según Chávez (2001. “casi nunca” y “nunca”. Baptista (1998. aplicando la siguiente fórmula: N  N 1  1S2Yi  S2 x   donde: N Número de Ítemes del Instrumento  Syi Sumatoria de la varianza de los ítemes 2 S2x La varianza de toda la escala De la aplicación de dicha fórmula. (ver Anexo E).77 posteriormente determinar su confiabilidad. Del mismo modo. sobre la base planteada en el instrumento diseñado de ciento tres (103) ítemes. La Confiabilidad. dimensiones e indicadores. con la finalidad de obtener el coeficiente de confiabilidad. el mismo queda reducido a 28 ítemes con una escala de múltiples alternativas de respuestas como: “siempre”. quedando distribuidos en relación con su variable. se aplicó el método estadístico Alfa de Cronbach. “casi siempre”. De esta manera. pag. se obtuvo un coeficiente de Confiabilidad del instrumento de 0. subdimensiones. (Ver Anexo D). tal como lo plantea Hernández.203).

Cuadro 03 Cuadro de Construcción del Instrumento de Recolección de Datos VARIABLE SUBVARIABLES DIMENSIONES Autoconocimiento Aptitudes Básicas Emocionales Autorregulación Motivación Inteligencia Empatía Emocional Aptitudes Básicas Sociales Habilidades Sociales Fuente: Espluga (2003) INDICADORES -Conciencia Emocional -Autoevaluación -Autodominio -Confiabilidad -Adaptabilidad -Afán de Triunfo -Optimismo -Compromiso -Comprender a los demás -Orientación hacia los servicios -Ayudar a los demás a desarrollarse -Influencias -Comunicación -Manejo de conflictos -Liderazgo -Catalizador de Cambios -Colaboración y Cooperación ITEMES 1. Además se aplicó la fórmula de partición por mitades con corrección de Spearman – Brown con resultado de 0. 2 3 4 5 6 7 8.535. 22 23 24. 9 10. quedando distribuido según el Cuadro 03. quedando el instrumento en condiciones para su aplicación. 13 14 15.78 confiable. Una vez obtenido los datos. 18. 25 26 27. 17. se establecieron los resultados de acuerdo a los ítemes resultantes. 19 20 21. 28 . 11 12. 16.

se procedió metodológicamente de la siguiente manera: Inicialmente se escogió un título tentativo para realizar la investigación. se procedió a elaborar los capítulos respectivos: En el Capitulo I: el problema. Para el Capítulo II: las bases teóricas. basadas en el tema objeto de estudio. Con el resultado de la revisión bibliográfica. conjuntamente con los objetivos tanto general como específico. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN En la investigación objeto de estudio. Luego de ser aprobado el título de esta investigación “Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones Bancarias” se realizó un arqueo bibliográfico a fin de recolectar. abarca el planteamiento donde se describió la problemática. y por último la delimitación. y consultando las bibliografías respectivas. mostrando además su fecha de ejecución. con la enunciación de una interrogante a investigar. el cual sería aprobado o desaprobado por el comité académico. Planteando además el . la justificación donde se describió el porqué y para que se desarrollase la presente investigación.79 6. los estudios y otros documentos de investigación en el área de análisis. donde se describe el lugar y espacio donde se efectuó la misma. revisar. los Informes. se realizó la búsqueda de los antecedentes pertinentes con el estudio. clasificar y analizar los siguientes pasos: la literatura que trata de inteligencia emocional.

las sugerencias fueron incorporadas para la nueva versión. de campo y prospectiva. de la variable inteligencia emocional. transeccional descriptivo. la validez fue evaluada por diez (10) expertos en el área. teniendo como población trece (13) gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. En la elaboración del Capítulo III: marco metodológico. subvariable. con el cual se recabó la información que permitió realizar el diagnóstico de la situación. se realizó una prueba piloto a veinte (20) gerentes de otra Institución Bancaria. Posteriormente. al resultado obtenido se le aplicó el análisis discriminante de ítemes. aplicándole al mismo un censo poblacional. y redacción de los ítemes. dimensiones e indicadores. alternativas de respuestas. Banco Universal. el cual aportó a la . inicialmente con cuatro (4) alte rnativas de respuestas: totalmente de acuerdo. Dicho instrumento constó de ciento tres (103) reactivos bajo la escala tipo Likert. subvariables. se elaboró un instrumento preliminar. en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. de acuerdo. con diseño no experimental. con puntuaciones ascendentes de 1 a 4. la cual fue de tipo descriptiva. dimensiones e indicadores. los cuales emitieron su juicio sobre la pertinencia con la variable. realizadas las correcciones pertinentes. Sobre la base del objeto de estudio.80 sistema de variable. se planteó el tipo de investigación. Revisando el instrumento y realizando las correcciones necesarias para asegurar que el instrumento midiera los aspectos de interés para la investigación.

obteniendo de esta manera una serie de datos los cuales serán analizados y sustentados por las teorías referenciadas. quedando versión preliminar de el mismo de su ciento tres (103) ítemes reducido a veintiocho (28) ítemes.535. Banco Universal. “casi nunca” y “nunca”. se realizaron las conclusiones y recomendaciones de la . “casi siempre”. asignándole un valor numérico de alternativas. Tal como fue planteado. Banco Universal.397.794.81 definición y ejecución del estudio. el cual fue suministrado a los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. quedando el mismo en condiciones para su aplicación. Además se aplicó la fórmula de Partición por mitades con corrección de Spearman – Brown y resultado de 0. lo que permitió realizar la tabulación de la información. se listaron cada una de las respuestas. Se aplicó la fórmula de Alfa de Cronbach obteniendo un coeficiente de confiabilidad del instrumento de 0. incluyendo la propuesta de lineamientos gerenciales para afianzar la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.20. Una vez obtenida toda la información. se estructuró el instrumento definitivo. con “grado de libertad” de ocho (8) y “nivel de probabilidad” de 0. indicado altamente confiable. el establecimiento de fronteras teórico metodológico que se presentan empíricamente confusa en el área de estudio. producto de la aplicación de “t teórico” con resultado de 1. con escala de múltiples alternativas de respuestas y frecuencia de “siempre”. en el Capítulo IV. Por último.

tabulación y codificación si fuere el caso”. las y medidas de tanto en el ámbito de la variable inteligencia emocional como en las subvariables. mediana y moda) dispersión (desviación estándar). utilizando para ello el paquete estadístico SPSS para Windows y el Componente Excel® de Microsoft® Office®. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS Según Arias (1999. 7. dimensiones e indicadores de la misma. las cuales . Además se estimó las distribuciones de frecuencias. 53) define la técnica de análisis de datos como el punto donde “se describen las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación. se procedió a sintetizarla de la siguiente manera: El tratamiento se obtuvo a través de la obtención de los datos de la investigación.82 investigación para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. p. específicamente medidas de tendencia central (media. aplicando estadísticas descriptivas. con el objeto de responder al objetivo general de la presente investigación. registro. producto del proceso de recopilación de información para la presente investigación. Una vez obtenido los datos. que proyectaron el cálculo de las frecuencias absolutas (f) y relativas (%) de las respuestas arrojadas por la población. se representaron a través de tablas.

50 27.00 = x < 91.25 3.75 = x < 2.00 Cuadro 06 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 11.83 Los resultados obtenidos a través del análisis de la variable.25 = x < 27.00 = x = 112.50 = x < 3.75 1. dimensiones e indicadores. sub variables.00 = x < 70.50 2.00 = x <19.25 = x = 4.00 49.00 .50 = x < 35.75 = x = 44.00 70.00 = x < 49.25 19.00 91.75 35.00 Cuadro 05 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la variable “inteligencia emocional” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 28. se interpretaron de acuerdo a los siguientes Baremos: Cuadro 04 Baremo para la categorización de los estadísticos aplicados a los indicadores de la variable “inteligencia emocional” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 1.00 = x <1.

75 = x = 12.00 = x < 16.25 5.25 55.00 13.00 = x < 9.00 = x < 13.00 Cuadro 09 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 17.50 7.00 16.75 9.25 = x < 7.00 = x = 20. de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 3. de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 5.autorregulación”.00 Cuadro 08 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “motivación”.75 29.00 Cuadro 10 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” 85 .84 Cuadro 07 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de las dimensiones: “autoconocimiento .00 = x < 5.50 42.50 = x < 9.50 = x < 55.25 = x = 68.00 9.00 = x < 29.75 = x < 42.

75 15.00 = x < 26.00 = x < 20.25 29.00 = x < 14.00 Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 9.00 26.50 = x < 29.00 .75 = x < 22.Cuadro 11 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 8.25 = x = 36.00 = x < 15.00 14.50 22.00 = x = 32.00 20.

CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

las cuales servirá de rango para dar interpretación a cada uno de los componentes de la variable “inteligencia emocional”. 87 . moda. subvariables y va riable. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Para la interpretación de los datos aportados por la población de gerentes de la Institución Bancaria objeto del presente estudio. específicamente medidas de tendencia central (media. que a lo largo del presente capítulo se realiza un esbozo completo para su entendimiento. es por ello.CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1. utilizando para el manejo de los datos. mediana) y medidas de dispersión (desviación estándar). tomando en cuenta las escalas que van desde 1 a 4. el paquete estadístico SPSS para Windows y el Componente Excel® de Microsoft® Office®. dimensiones. Los resultados se interpretan de acuerdo con los baremos que se presentan en el punto análisis de los datos presentados en el Capítulo III de la presente investigación. se determinaron las frecuencias absolutas y relativas (porcentajes) para los datos distribuidos. Asimismo. se aplicaron estadísticas descriptivas. las cuales se elaboraron por indicadores.

Por otra parte.35% 53.8% indicando siempre.85% 46. hubo un porcentaje acumulado del 100% a favor de lo propuesto. el 7. se observó que al preguntar a los sujetos si reconoce las situaciones que le generan emociones positivas. .80% 100.0 Destaca los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo f Tendencia % 0 0 6 7 13 Tendencia 3. compuesto por un 46.7 38.00% Respecto a la conciencia emocional como indicador de la dimensión autoconocimiento. al preguntar si se destacan los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo.2% que refirió apoyarla casi siempre y el 53.7% dijo casi nunca.5% de los sujetos quienes reportaron casi siempre compartir la afirmación y el 53.2 42.0 100.8 53.5 53.8 100.3% de opiniones favorables al ítem. obteniéndose un porcentaje acumulado del 92.88 VARIABLE: Inteligencia Emocional SUBVARIABLE: Aptitudes Básicas Emocionales DIMENSIÓN: Autoconocimiento INDICADOR: Conciencia Emocional Cuadro 12 Frecuencias para el indicador “conciencia emocional” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Reconoce situaciones que le generan emociones positivas f % 0 1 5 7 13 7. lo cual contrasta con el 38.8% restante siempre a favor.

se obtuvo una media de 3.35% manifestó casi siempre compartirlo. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).89 Al analizar el conciencia emocional comportamiento se de la tendencia del indicador observó un 3.58 ALTA Ahora bien. Estándar Categoría de la media 3.15% a favor del mencionado indicador. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.50 4 4 0. categorizada en el rango de interpretación ALTA. 42.85% casi nunca compartirlo. lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.50. Se observó un porcentaje acumulado del 96.58. La desviación estándar resultante es de 0. y 53. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. INDICADOR: Autoevaluación .8% siempre a favor. Cuadro 13 Estadística descriptiva para el indicador “conciencia emocional” Estadístico Media Moda Mediana Desv.

51 ALTA Ahora bien. La tendencia del indicador fue equivalente al reactivo. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. el 38.5% dijo “casi siempre”. Cuadro 15 Estadística descriptiva para el indicador “Autoevaluación” Estadístico Media Moda Mediana Desv.5% indicando “siempre”.50% 100.62 4 4 0.0 38. al preguntar si se conocían los puntos fuertes en su desempeño laboral. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 . acompañado por el 61. Estándar Categoría de la media 3.5 100.50% 61.00% Respecto al indicador autoevaluación.90 Cuadro 14 Frecuencias para el indicador “Autoevaluación” Ítemes Alternativas Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 5 8 13 38.62. se obtuvo una media de 3. categorizada en el rango de interpretación ALTA.5 61.

25 = x < 7.25 5.00 = x < 5. lográndose así el 100% de los datos. se notó que el 7.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).75 = x = 12.00 3.50 = x < 9. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.69% se encuentra ubicado en el rango MEDIA ALTA (7. una vez analizada la frecuencia de la dimensión autoconocimiento de la subvariable aptitudes básicas emocionales se presenta su estadística descriptiva. representada en el Cuadro 17: .50 = x < 9.75). acompañado por el 92. respectivamente. Ahora bien.69% 92.75 9.00% de la dimensión autoconocimiento mostrada en el baremo preestablecido.31% ubicado en el rango ALTA (9.91 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 observarse la distribución de f los % 0 0 1 12 13 datos 7.31% 100. La desviación estándar presentada es de 0.50 7.00).00 = x = 12. Cuadro 16 Frecuencias para la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Al Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 3.75 = x = 12.

la cual será parte importante en la discusión de los resultados. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. que se presenta a continuación: DIMENSIÓN: Autorregulación INDICADOR: Autodominio . Es por ello.92 Cuadro 17 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.62 10 10 0. categorizada en el rango de interpretación ALTA. Estándar Categoría de la media 10. lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).96 ALTA Para esta dimensión.96.62. Para continuar con el análisis de los resultados obtenidos se mostró otra de las dimensiones que se encuentran objeto del presente estudio. La desviación estándar de 0. se obtuvo una media de 10. lo cual se confirma con los resultados de la moda=10 como valor que más se repite y la mediana=10 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.

al preguntar si se mantiene imperturbable incluso en momentos difíciles.4 23.40% 23. el 15.93 Cuadro 18 Frecuencias para el indicador “autodominio” Ítemes Alternativas Se mantiene imperturbable incluso en momentos difíciles f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 2 3 8 13 15.5% indicó “casi siempre” y el 61.1 61.78 ALTA Ahora bien. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 .6% a favor de la proposición. el 61.5% reportó “siempre”.00% Respecto al indicador autodominio.46. categorizada en el rango de interpretación ALTA. La tendencia del indicador fue equivalente a este reactivo.10% 61. Estándar Categoría de la media 3.50% 100. se obtuvo una media de 3. Se observó un porcentaje acumulado del 84.46 4 4 0. Cuadro 19 Estadística descriptiva para el indicador “autodominio” Estadístico Media Moda Mediana Desv.0 15.4% dijo “casi nunca”.5 100.

el 15.2% restante “siempre”.2 100. INDICADOR: Confiabilidad Cuadro 20 Frecuencias para el indicador “confiabilidad” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Admite sus propios errores f 2 1 4 6 13 % 15.78 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.94 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. el 30. Se observó un porcentaje acumulado del 77% a favor de la proposición analizada. La tendencia del indicador fue .8 46. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). al preguntar si admite sus propios errores.4 7. La desviación estándar de 0.7% que indicó “casi nunca”. mostrando un equivalente importante en el indicador objeto de la investigación “confiabilidad”.8% indicó “casi siempre” y el 46.4% dijo “nunca”.00% Respecto al indicador confiabilidad.0 Tendencia 15.70% 30.80% 46.20% 100.7 30.40% 7. Por otro lado. equivalente al ítem. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. acompañado por el 7.

se obtuvo una media de 3. casi nunca. INDICADOR: Adaptabilidad El indicador adaptabilidad muestra su frecuencia a través del reactivo: Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.12 Categoría de la MEDIA ALTA media Ahora bien. para ser escogida por el encuestado. .12 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.95 Cuadro 21 Estadística descriptiva para el indicador “confiabilidad” Estadístico Media 3. respectivamente. ubicadas en los rangos de interpretación MEDIA ALTA y ALTA. siempre y casi siempre. Estándar 1. La desviación estándar de 1. con alternativas de respuestas nunca. categorizada en el rango de interpretación MEDIA ALTA.08 Moda 4 Mediana 3 Desv. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.08.

8% indicando “siempre”.8 53.2 46.54.96 Cuadro 22 Frecuencias para el indicador “adaptabilidad” Ítemes Alternativas Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación f Tendencia % Nunca 0 - - Casi nunca 0 - - Casi siempre 6 46. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 .54 4 4 0. La tendencia del indicador fue equivalente al indicador. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. se obtuvo una media de 3.2% dijo “casi siempre”.8 TOTAL 13 100. categorizada en el rango de interpretación ALTA.52 ALTA Ahora bien.2 Siempre 7 53.0 100.00% Respecto al indicador adaptabilidad. el 46. al preguntar si es flexible ante las diferentes alternativas en determinada situación. acompañado por el 53. Cuadro 23 Estadística descriptiva para el indicador “adaptabilidad” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Estándar Categoría de la media 3.

75) lográndose así y dimensión el 7.00 = x =12.97 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 3.50 = x < 9.75 = x = 12.52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. mostrando el mismo.75 = x = 12.77% 61.00 observarse autorregulación ubicado en la distribución f de % 0 1 4 8 13 los datos el baremo preestablecido. de .54% 100.25 = x < 7. Para analizar su frecuencia se muestran las estadísticas respectivas. la cual servirá de análisis para su entendimiento y comprensión. Cuadro 24 Frecuencias para la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Al Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 3.25 5.50 = x < 9. BAJA en el rango MEDIA ubicado en el rango MEDIA ALTA categorizado ALTA (9. La desviación estándar de 0.75 9.00 = x < 5. representados en el cuadro 25.00) 7.00% de se la notó (5.25 = x < 7.50 7.69% 30.77% el 61. su mayor afluencia en la categoría ALTA.54% el 100% los datos. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.69% el 30. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).50). (7.

. DIMENSIÓN: Motivación INDICADOR: Afán de triunfo Dentro de la dimensión motivación se encuentra el indicador afán de triunfo. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. la cual se medió a través del reactivo y de las respuestas obtenidas por los encuestados: Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. La desviación estándar de 1.98 Cuadro 25 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. categorizada en el rango de interpretación ALTA. como lo muestra el Cuadro 26.71 ALTA Ahora bien. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=11 como valor que más se repite y la mediana=11 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. se obtuvo una media de 10.08. ubicados ambos en el rango de interpretación ALTA. Estándar Categoría de la media 10.71 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.08 11 11 1.

0 100.99 Cuadro 26 Frecuencias para el indicador “afán de triunfo” Ítemes Alternativas Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad f Tendencia % Nunca 0 - - Casi nunca 0 - - Casi siempre 7 53. al preguntar si alcanza objetivos propuestos con anterioridad.52 ALTA . el 53. Cuadro 27 Estadística descriptiva para el indicador “afán de triunfo” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Estándar Categoría de la media 3.8 53. La tendencia del indicador fue equivalente al ítem.8 Siempre 6 46.0 Respecto al indicador afán de triunfo como primer indicador de la dimensión motivación.8% manifestó “casi siempre”.2% que indicó “siempre”.46 3 3 0.2 TOTAL 13 100. acompañado por el 46. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.2 46.

La desviación estándar de 0.5 61. se ubicaron en el rango de interpretación MEDIA ALTA.85% 7. Se observó un porcentaje acumulado del 77% a favor de la proposición. categorizada en el rango de interpretación ALTA.30% 46.4% que indicó “casi nunca”. Luego. desfavoreciendo en un 23. lo cua l establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.2 30. el 46.52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.4 46. se obtuvo una media de 3.8 100. aún encontrando obstáculos f Tendencia % 0 0 5 8 13 38.7 15. al preguntar si persiste .15% 100.46.2% indicó “casi siempre” y el 30.5 100.8% restante “siempre”. el 7.00% Respecto al indicador optimismo. INDICADOR: Optimismo Cuadro 28 Frecuencias para el indicador “optimismo” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Actúa sin miedo al fracaso f 1 2 6 4 13 % 7. respectivamente. Por su parte los resultados de la moda=3 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. Por otro lado.0 3. acompañado por el 15.100 Ahora bien.0 Persiste en ir tras las metas.1%.70% 42.7% respondió “nunca”. al preguntar si actúa sin miedo al fracaso.

101 en ir tras las metas. Cuadro 29 Estadística descriptiva para el indicador “optimismo” Estadístico Media Moda Mediana Desv. el 28. Al analizar la tendencia del indicador optimismo se observó 3. Por otra parte. aun encontrando obstáculos.85% que dijo “nunca”.31 4 3 0. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.45% a favor del mencionado indicador. categorizada en el rango de interpretación ALTA. ubicadas en los rangos de interpretación ALTA y MEDIA ALTA. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. Se observó un porcentaje acumulado del 88.79 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – . se obtuvo una media de 3. respectivamente. se tiene al 42.31. acompañado por el 7.3% que indicó “casi siempre” acompañado por el 46.5% dijo “casi siempre” y el 61. La desviación estándar de 0.79 ALTA Ahora bien. Estándar Categoría de la media 3.7% el cual indicó “casi nunca”.15% restante que declaró “siempre”.5% restante “siempre”.

aun encontrando obstáculos. al preguntar si está dispuesto a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía.35% restante . Al analizar 34.1 76. acompañado por el 65. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.00% indicador compromiso.35% 100. INDICADOR: Compromiso Cuadro 30 Frecuencias para el indicador “compromiso” Ítemes Alternativas Está dispuesto a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Respecto al Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto % 0 0 6 7 13 f 46.6% dijo “siempre”. al preguntar si se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. acompañado por el 76.9 100.8 100. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. el “casi siempre”. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.9% que indicó “siempre”.0 34.2 53.0 % 0 0 3 10 13 23. Tendencia acompañado por el 53.1% dijo “casi siempre”. Luego.102 ALTA.65% que la dijo tendencia del indicador compromiso se observó “casi siempre”. el 23.65% 65.8% que indicó 42.

103 indicó “casi siempre”. La desviación estándar de 0.65 4 4 0. se obtuvo una media de 3.49 lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. la respectiva frecuencia la cual determinó su influencia en la categorización respectiva. categorizada en el rango de interpretación ALTA. . se muestra en el Cuadro 32. Una vez obtenido los datos por parte de los gerentes encuestados. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. correspondiente a los indicadores motivacionales. ubicadas en el rango de interpretación ALTA. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador.49 ALTA Ahora bien. Cuadro 31 Estadística descriptiva para el indicador “compromiso” Estadístico Media Moda Mediana Desv.65. Estándar Categoría de la media 3.

lo cual se reafirma al observar los resultados de la moda=18 como valor que más se repite y la mediana=18 como valor ubicado .00 = x < 16. acompañado por el 84.00 16. categorizada en el rango de interpretación ALTA.00 13.00 5. Estándar Categoría de la media 17.00).00 = x < 13.00 9. siendo estos el 100% de los datos.62% 100.00 = x = 20.38% 84. Cuadro 33 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.38 18 18 1.00 = x = 20. se obtuvo una media de 17.00).00 = x < 9.104 Cuadro 32 Frecuencias para la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría Rango f BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 5. se notó el 15.00 % 0 0 2 11 13 15.00 = x < 16.00 = x = 20.38% ubicado en el rango MEDIA ALTA (13.38.62% ubicado en el rango ALTA (16.76 ALTA Ahora bien.00% Al observarse la distribución de los datos de la dimensión motivación en el baremo preestablecido.

ubicadas en los rangos de interpretación ALTA.76 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.00 = x = 44.00 f % 0 0 2 11 13 15.75 = x = 44.25 19. La desviación estándar de 1.00). lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. en el Cuadro 35 se mostrarán las estadísticas descriptivas resultantes de los cuestionarios aplicados a los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. respectivamente.62% ubicado en el rango ALTA (35.75). acompañado por el 84.38% ubicado en el rango MEDIA ALTA (27.38% 84. Analizada la frecuencia de la subvariable aptitudes básicas emocionales. lográndose así el 100% de los datos.50 = x < 35.25 = x < 27. Cuadro 34 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 11.50 27.50 = x < 35.00 11.75 = x = 44.00% Al observarse la distribución de los datos de la dimensión aptitudes básicas emocionales en el baremo preestablecido.105 en el centro de la distribución ordenada. . Banco Universal.62% 100.00 = x <19. se notó el 15.75 35.

Estándar Categoría de la media 38. Una vez analizada la subvariable Aptitudes Básicas Emocionales.14 ALTA Ahora bien. La desviación estándar de 2. se procederá a desarrollar las estadísticas de la otra subvariable: VARIABLE: Inteligencia emocional SUBVARIABLE: Aptitudes básicas sociales DIMENSIÓN: Empatía INDICADOR: Comprender a los demás .106 Cuadro 35 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=39 como valor que más se repite y la mediana=39 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.14 indica que los sujetos estudiados se ubican entre el rango de interpretación ALTA. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. categorizada en el rango de interpretación ALTA.08. se obtuvo una media de 38. ubicadas ambas en el rango de interpretación ALTA.08 39 39 2.

7 15. Además.3% a favor de la proposición. se ubicó en 7.7% afirmó “nunca”.75% 100. acompañado por el 84.7 3.85% manifestara “nunca”. el 7.40% acompañado por el 80.75% que refirió porcentaje indicador. acompañado por el 76.6% el cual expresó “siempre”.40% 84. “siempre”. el 15.7% la cual indicó “casi siempre”.0 1 0 1 11 13 Tendencia % 7. Al analizar la tendencia del indicador compromiso se observó que el 3.1 76.1% dijo “casi siempre”.9% que indicó “siempre”. Observándose un a favor del mencionado .9 100. Luego.15% indicó “casi siempre”.85% Tendencia 7. Por otro lado. al preguntar si se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. al preguntar si percibe las perspectivas de su grupo de trabajo. Se observó un porcentaje acumulado del 92.6 80.107 Cuadro 36 Frecuencias para el indicador “comprender a los demás” Ítemes Alternativas Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo % 0 0 3 10 13 f 23. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. acumulado del 96. el 23.0 100.00% Respecto al indicador comprender a los demás.

Banco Mercantil.108 Cuadro 37 Estadística descriptiva para el indicador “comprender a los demás” Estadístico Media Moda Mediana Desv.67 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. según su reactivo: Actúa como asesor de su grupo de trabajo producto de las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los gerentes de la Institución Bancaria. INDICADOR: Orientación hacia los servicios La frecuencia y la tendencia del indicador orientación hacia los servicios se muestra en el cuadro 38.67 ALTA Ahora bien. . Estándar Categoría de la media 3. se obtuvo una media de 3. Banco Universal. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.73 4 4 0. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.75 categorizada en el rango de interpretación ALTA. La desviación estándar de 0. ubicadas en el rango de interpretación ALTA.

109 Cuadro 38 Frecuencias para el indicador “orientación hacia los servicios” Ítemes Alternativas Actúa como asesor de su grupo de trabajo f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Respecto preguntar 38.62. de 61. Estándar Categoría de la media 3. Cuadro 39 Estadística descriptiva para el indicador “orientación hacia los servicios” Estadístico Media Moda Mediana Desv.51 ALTA Ahora bien. que indicó Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.50 61. se obtuvo una media de 3.5% al trabajo.5% dijo “siempre”.00 orientación hacia asesor su de acompañado por los grupo el servicios. La tendencia del indicador fue equivalente al reactivo.5 100.0 38.5 61.50 100. Tendencia % 0 0 5 8 13 38. si al indicador actúa como “casi siempre”. lo cual se comprende al observar los el .62 4 4 0. categorizada en el rango de interpretación ALTA.

INDICADOR: Ayudar a los demás a desarrollarse Cuadro 40 Frecuencias para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse” Ítemes Recompensa a su grupo cuando alcanza logros propuestos Reconoce los logros de su grupo de trabajo Alternativas f % f Cuando se necesita.8 6 46.8 5 38.16% Siempre 4 30. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.3% a favor de la proposición.7 0 - 0 - 0 - 0 - 1.8 9 69.110 resultados de la mediana=4 como como valor que más se repite y la moda=4 valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.2 7 53. La desviación estándar de 0.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. al preguntar si reconoce los logros de su grupo de trabajo.5 52.2 4 30.0 13 100. Se observó un porcentaje acumulado del 92.5% que dijo “casi siempre”. el 7.7% expresó “nunca”. .0 13 100.00% Respecto al indicador ayudar a los demás a desarrollarse.30% TOTAL 13 100.0 13 100.5 46. asesora a su grupo de trabajo % f Ofrece críticas constructiva s para mejorar desempeño Brinda consejos útiles a su grupo de trabajo % f % f Tendencia % Nunca 1 7.0 100.8 6 46.5 7 53.8% que indicó “siempre”. acompañado por el 30.0 13 100. ubicadas en el rango de interpretación ALTA. contrastando al 61.54% Casi nunca 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - - Casi siempre 8 61.2 8 61.

Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.30% restante que indicó “siempre”. acompañado por el 52. acompañado por el 61. el 53.8% expresó “casi siempre”. Se observó un porcentaje acumulado del 98. Al analizar la tendencia del indicador compromiso se observó que el 1.111 Luego.2% que indicó “siempre”. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. contrario al 46.8% que indicó “siempre”.8% expresó “casi siempre”. el 38.46% a favor del mencionado indicador. al preguntar si recompensa a su grupo cuando alcanza logros propuestos. el 30. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. el 46. al preguntar si ofrece críticas constructivas para mejorar el desempeño. acompañado por el 69. acompañado por el 53.16% que expuso “casi siempre”. Mostrándose de esta manera el 100% del indicador ayudar a los demás a desarrollarse.5% dijo “casi siempre”. al preguntar si asesora a su grupo de trabajo en caso de ser necesario. al preguntar si brinda consejos útiles a su grupo de trabajo. .5% que indicó “siempre”. Asimismo. Igualmente. Por último.54% manifestó “nunca” apoyarlo.2% expresó “casi siempre”. acompañado por el 46. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.2% que indicó “siempre”.

00 26.112 Cuadro 41 Estadística descriptiva para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse” Estadístico Media Moda Mediana Desv.59 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.00 = x = 32. categorizada en el rango de interpretación ALTA. La desviación estándar de 0. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 20.00 8.59 ALTA Ahora bien. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.00 = x < 14. ubicadas en el rango de interpretación ALTA.31% 100.00 = x < 26.69% 92.49.00% .00 f % 0 0 1 12 13 7.49 4 4 0. se obtuvo una media de 3.00 14.00 = x = 32.00 = x < 20. Estándar Categoría de la media 3. Cuadro 42 Frecuencias para la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 8.

69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (20. se obtuvo una media de 28. acompañado por el 92.54. .00).31%. Estándar Categoría de la media 28. se ubicó el 7.54 29 29 2. MEDIA ALTA – ALTA. categorizada en el rango de 0interpretación ALTA. Cuadro 43 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. ambos ubicadas en el rango de interpretación ALTA.00 = x < 26.00 = x = completándose así Además muestra la empatía en sus niveles el 100% de los datos. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=29 como valor que más se repite y la mediana=29 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.03 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA. se encuentra respectivamente. ubicado en el rango ALTA (26.03 ALTA Ahora bien.00). la cual 32. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión.113 Al observarse la distribución de los datos de la dimensión empatía en el baremo preestablecido. La desviación estándar de 2.

54 4 4 0.00% Respecto al indicador influencias como primer indicador de la dimensión habilidades sociales.8% indicando “siempre”.20% 53.2 53. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. el 46. al preguntar si cuida su presentación para agradar a sus clientes.8 100. Estadística descriptiva para el indicador “influencias” Cuadro 45 Estadístico Media Moda Mediana Desv.114 DIMENSIÓN: Habilidades sociales INDICADOR: Influencias Cuadro 44 Frecuencias para el indicador “influencias” Ítemes Alternativas Cuida su presentación para agradar a sus clientes f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 6 7 13 46.0 46.2% dijo “casi siempre”. acompañado por el 53. La tendencia del indicador fue equivalente al indicador. Estándar Categoría de la media 3.52 ALTA .80% 100.

5 61.8 46. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.5% indicó “casi siempre” y el 61. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.5 100.0 Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo f Tendencia % 0 0 7 6 13 .85% 100. el 38. se obtuvo una media de 3.2 53. al preguntar si enfrenta sus asuntos difíciles directamente.00% Respecto al indicador comunicación.Tendencia53.54. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.115 Ahora bien. categorizada en el rango de interpretación ALTA. INDICADOR: Comunicación Cuadro 46 Frecuencias para el indicador “comunicación” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Enfrenta sus asuntos difíciles directamente f % 0 0 5 8 13 38. La desviación estándar de 0. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.15% 46. .5% restante “siempre”.0 100.

54.2% restante “siempre”. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador. al preguntar si busca el entendimiento mutuo en su grupo de trabajo. Estándar Categoría de la media 3.54 4 4 0. . lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). se obtuvo una media de 3.15% decir “casi siempre” acompañado por el 53. Cuadro 47 Estadística descriptiva para el indicador “comunicación” Estadístico Media Moda Mediana Desv.8% dijo “casi siempre” y el 46. categorizada en el rango de interpretación ALTA.85% restante que declaró “siempre”.116 Luego.51 ALTA Ahora bien. La desviación estándar de 0. Al analizar la tendencia del indicador comunicación se observó al 46. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. el 53.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.

Estándar Categoría de la media 3.51 ALTA . La tendencia del indicador fue equivalente al indicador. al preguntar si maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan. el 38.5 61.5% dijo “casi siempre”.117 INDICADOR: Manejo de conflictos Cuadro 48 Frecuencias para el indicador “manejo de conflictos” Ítemes Alternativas Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 5 8 13 38.0 Respecto al indicador manejo de conflictos.62 4 4 0. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.5% indicando “siempre”. Cuadro 49 Estadística descriptiva para el indicador “manejo de conflictos” Estadístico Media Moda Mediana Desv.5 100.0 38.5 100. acompañado por el 61.5 61.

La desviación estándar de 0. se obtuvo una media de 3.1 76.1% indicó “casi siempre” y el 76.62.0 100. al preguntar si despierta entusiasmo para alcanzar la misión de la institución. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.95% 69. el 23. INDICADOR: Liderazgo Cuadro 50 Frecuencias para el indicador “liderazgo” Ítemes Alternativas Despierta entusiasmo para alcanzar la misión de la institución f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL % 0 0 3 10 13 23.118 Ahora bien.9% restante “siempre”. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). categorizada en el rango de interpretación ALTA.8 26.0 Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos f Tendencia % 0 0 4 9 13 Tendencia 30.00% Respecto al indicador liderazgo.9 100.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.2 73.05% 100. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. . Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.

ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). se obtuvo una media de 3. al preguntar si orienta trabajo para el logro de el los desempeño de objetivos. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.45 indica que los distribuyen en el rango de interpretación ALTA.73.95% que indicó “casi siempre” acompañado por el 73.8% dijo “casi siempre” y el 69. La desviación sujetos estudiados se estándar de 0.45 ALTA Ahora bien. Al analizar la tendencia del indicador liderazgo se observó al 26.73 4 4 0. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. obteniéndose un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador. Estándar Categoría de la media 3.119 Luego.2% restante “siempre”. .05% restante que declaró “siempre”. Cuadro 51 Estadística descriptiva para el indicador “liderazgo” Estadístico Media Moda Mediana Desv. categorizada en el rango de interpretación ALTA. el grupo de su 30.

80% 100.5% que indicó “casi siempre”. la tendencia del indicador indicador.120 INDICADOR: Catalizador de cambios Cuadro 52 Frecuencias para el indicador “catalizador de cambios” Ítemes Incentiva a otras personas para efectuar cambios Alternativas f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 1 8 4 13 7. acompañado por el 30.8% restante que dijo “siempre”.00% Respecto al indicador catalizador de cambios.60 ALTA fue equivalente al .7% en contra del ítem propuesto. Cuadro 53 Estadística descriptiva para el indicador “catalizador de cambios” Estadístico Media Moda Mediana Desv.3% a favor de la proposición y el restante 7.7% respondió “casi nunca”.8 100. contrastando con el 61.5 30. al preguntar si incentiva a otras personas para ejecutar cambios.70% 61. Estándar Categoría de la media 3.0 7. el 7.7 61.23 3 3 0. Se observó un porcentaje acumulado del 92.50% 30. En tal sentido.

85% Tendencia 7.7% dijo “nunca”.8% indicó “casi siempre” y el 38. categorizada en el rango de interpretación MEDIA ALTA. La desviación estándar de 0.5% restante .121 Ahora bien. se obtuvo una media de 3.2 53.0 Respecto al indicador colaboración y Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas f Tendencia % 0 1 3 9 13 3.7 3.23.45% 69. lo cual se confirma con los resultados de la moda=3 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. el 53.85% 23.7 53.5 100.00% cooperación. al preguntar si existe un equilibrio entre la tarea y las relaciones interpersonales.60 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.8 38. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.1 38. el 7. INDICADOR: Colaboración y cooperación Cuadro 54 Frecuencias para el indicador “colaboración y cooperación” Ítemes Alternativas Equilibrio entre la tarea y las relaciones interpersonales f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL 1 0 7 5 13 % 7. Por otro lado.85% 100. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (MEDIA ALTA).0 100.

Cuadro 55 Estadística descriptiva para el indicador “colaboración y cooperación” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Luego. se tiene al 38. Se observó un porcentaje acumulado del 92. contrario al 23.7% dijo “casi nunca”. acompañado por el 3.122 “siempre”.85% que dijo “nunca”.3% a favor de la proposición. al preguntar si promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas.76 ALTA Ahora bien. se obtuvo una media de 3. Se observó un porcentaje acumulado del 92. Se observó un porcentaje acumulado del 92.1% que indicó “casi siempre” y el 69.42. categorizada en el rango de interpretación ALTA.45% que indicó “casi siempre” acompañado por el 53.3% a favor de la proposición. Estándar Categoría de la media 3. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el . Por otra parte.3% a favor del mencionado indicador.42 4 4 0.85% restante que declaró “siempre”.2% restante “siempre”. el 7.85% el cual indicó “casi nunca”. Al analizar la tendencia del indicador colaboración y cooperación se observó 3.

69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (22.25 = x = 36.76 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.31% ubicado en el rango ALTA (29. acompañado por el 92.50 = x < 29.123 centro de la distribución ordenada. en el Cuadro 57 se muestran las estadísticas descriptivas para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” detallada a continuación: de la subvariable “aptitudes básicas sociales”. Cuadro 56 Frecuencias para la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Al observarse la distribución de los datos de la dimensión habilidades sociales en el baremo preestablecido. Banco Universal. Una vez esbozados y analizados los datos obtenidos por los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. . ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). lográndose así el 100% de los datos.00).25). La desviación estándar de 0. se notó el 7. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.

00 17.83 ALTA Ahora bien.00% . categorizada en el rango de interpretación ALTA.25 = x = 68.50 42.50 = x < 55. lo cual se confirma con los resultados de la moda=33 como valor que más se repite y la mediana=32 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. La desviación estándar de 1.83 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA.75 29. se obtuvo una media de 31.77. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).75 = x < 42. Cuadro 58 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 17.124 Cuadro 57 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.25 55.77 33 32 1.00 = x < 29. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. Estándar Categoría de la media 31.31% 100.69% 92.00 f % 0 0 1 12 13 7.00 = x = 68.

25 = x = 68.50 = x < 55.00). categorizada en el rango de interpretación ALTA.17 ALTA Ahora bien. lo cual se confirma con los resultados de la moda=64 como valor que más se repite y la mediana=61 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión.69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (42. Cuadro 59 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. .31% ubicado en el rango ALTA (55.31 64 61 3. se notó el 7. acompañado por el 92.25). La desviación estándar de 3. lográndose así el 100% de los datos.17 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA. se obtuvo una media de 60. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).125 Al observarse la distribución de los datos de la subvariable aptitudes básicas sociales en el baremo preestablecido. Estándar Categoría de la media 60.31.

00 70.00 = x < 49.00 % 0 0 0 13 13 0 0 0 100.00 = x < 70. .00 49.00% 100.39 99 98 3.00 = x = 112.00 28. se obtuvo una media de 98.00 91. Cuadro 61 Estadística descriptiva para la variable “inteligencia emocional” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Estándar Categoría de la media 98.00) .43 ALTA Ahora bien. categorizada en el rango de interpretación ALTA.126 Cuadro 60 Frecuencias para la variable “inteligencia emocional” Categoría Rango f BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 28.00% Al observarse la distribución de los datos de la variable inteligencia emocional en el baremo preestablecido.00 = x < 91. se notó que el 100% de los datos se ubicaron en la categoría ALTA (91.00 = x = 112. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). lo cual se confirma con los resultados de la moda=99 como valor que más se repite y la mediana=98 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.39.00 = x = 112.

127 La desviación estándar de 3. . Esto se hizo con el propósito de analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. lo cual se desprende de considerar afirmativamente el reconocimiento de situaciones que generan emociones positivas y el destaque de los vínculos entre lo que se expresa y lo que se lleva a cabo. revisando los referentes teóricos en los cuales de basó este estudio.15% a favor del mismo.43 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA. se procedió a discutir los resultados del cuestionario aplicado. Banco Universal. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Explanados y analizados como fueron los datos de esta investigación. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. dimensiones y subvariables de la variable inteligencia emocional. los resultados de autoevaluación indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. producto del conocimiento de los puntos fuertes en su desempeño laboral. los resultados de conciencia emocional indicaron tendencias de 96. Por su parte. En relación con la identificación del nivel de autoconocimiento de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. 2. similar a lo expuesto en los objetivos específicos de la investigación. siguiendo el orden de presentación de los indicadores. Banco Universal.

se observó congruencia entre los resultados de conciencia emocional y autoevaluación y lo establecido teóricamente. el 92. comportamientos. destacándose que la autoeficacia no consiste en las habilidades reales. identificándose un alto nivel de autoconocimiento de los gerentes de la de .31% ubicó al autoconocimiento en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. y es ésta última influyente manera directa sobre las acciones ejecutadas. Esto se logra a través de la reexaminación de sus propios juicios. partiendo de que el individuo debe ser conciente de sus propios sentimientos.128 Asimismo. sintonizando los sentidos internos y prestando atención de los actos realizados. En este sentido. sino en lo que se es capaz de hacer con las habilidades. Eso se confirmó por los resultados de la media. determinada por la capacidad de juzgar positivamente las propias capacidades de desempeño. asumiendo una idea realista de las habilidades y una bien basada confianza en sí mismo. También relacionó estrechamente al autoconocimiento con la autoeficacia. con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA. A su vez. Goleman (1999) refirió al autoconocimiento como la identificación que se siente en cada momento y la posterior utilización de esas preferencias para orientar la toma de decisiones y el alcance de los objetivos. afirma que el autoconocimiento es similar a autoconciencia. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. Weisinger (2001).

Por su parte. los resultados de autodominio indicaron tendencias de 84. producido por la admisión de sus propios errores. Goleman (1999) definió la autorregulación como el manejo de las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos. Asimismo.60% a favor del mismo. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. quedando así respondido el primer objetivo específico.77% que lo ubicó en la categoría MEDIA ALTA. Banco Universal. ocurrido por la flexibilidad ante diferentes alternativas de determinadas situaciones. los resultados del indicador confiabilidad mostraron tendencias del 77% a favor del mismo. acompañado por un 30.54% ubicó la autorregulación en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. ser escrupulosos. Respecto al establecimiento del nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA.129 Institución Bancaria Banco Mercantil. Esto se confirmó por los resultados de la media. Asimismo. Banco Universal. También depende funcionamiento de los centros emocionales. el 61. los resultados de adaptabilidad indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. desprendido de reaccionar afirmativamente a la imperturbabilidad incluso en momentos difíciles. donde entran con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas prefrontales. y del . demorar la gratificación en pos de los objetivos recobrarse de las tensiones emocionales. en vez de estorbarlas.

. Por su parte.130 Por su parte. Respecto a la identificación del nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. quedando así respondido el segundo objetivo específico. En consecuencia. del Municipio Maracaibo del estado Zulia. Banco Universal. Del mismo modo. ni desconectarlas del individuo. Martín y Boeck (1998). los resultados de compromiso indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. confiabilidad y adaptabilidad y lo establecido teóricamente.45% a favor del mismo. afirmando que las emociones están arraigadas biológicamente en la naturaleza de cada individuo y forman parte de ellos. lo cual se produjo por afirmar las actuaciones sin miedo al fracaso y la persistencia en ir tras las metas aún encontrando obstáculos. los resultados de optimismo indicaron tendencias del 88. se evidenció congruencia entre los resultados de autodominio. determinado por un alto nivel de autorregulación de los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. los resultados de afán de triunfo indicaron tendencias de 100% a favor del mismo. producido por la disposición a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía y por considerarse útil al alcanzar un objetivo general propuesto. simplemente se pueden manejar para el alcance de algún objetivo propuesto. Las emociones no se pueden elegir. lo cual se desprende de reaccionar afirmativamente al alcance de objetivos organizacionales propuestos con anterioridad. muestran la autorregulación como la manera de manejar las propias emociones.

seguridad o igualdad. el poder. enunciada en reconocimientos y elogios. pudiendo además manifestarse de manera externa. quedando así respondido el tercer objetivo específico. la afiliación y la autonomía. Goleman (1999) precisó la motivación como la utilización de las preferencias mas profundas para orientar y avanzar hacia los objetivos. expresadas en carencias o desequilibrios. así como para perseverar frente a las adversidades y las frustraciones. tomar iniciativa y ser efectivos. identificándose un alto nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. las dimensiones autoconocimiento (conciencia emocional y autoevaluación). Ahora bien. se evidenció congruencia entre los resultados de afán de triunfo.62% ubicó la motivación en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA.131 Lo mencionado anteriormente se sustenta. Gil´Adí (2000). plantea que la motivación está basada específicamente en las necesidades de los individuos. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. autorregulación (autodominio. Banco Universal. También. e interna referida a la automotivación como son el logro. Esto se confirmó por los resultados de la media. optimismo y compromiso y lo establecido teóricamente. pues el 84. En consecuencia. confiabilidad y adaptabilidad) .

Banco Universal. producido probablemente por actuar como asesor del grupo de trabajo. Por su parte Goleman (1999) planteó las aptitudes básicas emocionales como una capacidad aprendida. Respecto al análisis del nivel de empatía de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. secundado por la media. optimismo y compromiso). los resultados de comprender a los demás indicaron tendencias de 80. la subvariable aptitudes básicas emocionales. que se observa que esta subvariable se ubicó en un 84. se evidencia la amplia aceptación de la subdimensión. como es sabido. sin embargo se hace imprescindible considerarlo por razones de coherencia de la discusión y concordancia con la presentación y análisis de los datos. constituyen.132 y motivación (afán de triunfo.75% a favor del mismo. mediana y moda ubicadas en la misma categoría con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. desprendido de la percepción de las perspectivas de su grupo de trabajo y la preocupación por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo.62% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. los resultados de orientación hacia los servicios indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. Por su parte. Con este comentario no se responde ningún objetivo específico de la investigación. Es por ello. basada en la inteligencia emocional. En consecuencia. . que origina un desempeño laboral sobresaliente.

es definida como la captación de sentimientos o necesidades ajenas. recompensar a su grupo cuando alcanza logros propuestos. pues el 92. Además. respetar las emociones escuchadas. Lo mencionado anteriormente se sustenta. con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. por reconocer los logros de su grupo de trabajo. asesorar a su grupo de trabajo cuando sea necesario. Goleman (1999) apuntó a la empatía como la percepción de lo que sienten los demás. los resultados de ayudar a los demás a desarrollarse indicaron tendencias del 98. abarca algunas habilidades o aptitudes que necesita todo gerente para el éxito de sus relaciones con los individuos dentro de la Institución. y de apertura de las relaciones . brindar consejos útiles a su grupo de trabajo y ofrecer críticas constructivas para mejorar desempeño. Quienes poseen empatía tienen características esenciales que lo determinan: escuchan directamente con los ojos para captar las emociones de los otros individuos. ser capaces de ver las cosas desde perspectivas de otros y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.133 Del mismo modo.46% a favor del mismo. plantea la empatía como habilidad esencial para todas las relaciones interpersonales de los individuos.31% ubicó la empatía en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. En el mismo perfil. Gil´Adí (2000). reafirmar las emociones del otro y desarrollando una manera íntima interpersonales. Esto se confirmó por los resultados de la media.

Por su parte. Banco Universal. También. lo cual se produjo por enfrentar sus asuntos difíciles directamente y buscar el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. se evidenció congruencia entre los resultados de comprender a los demás. obtenido del cuido de la presentación para agradar a los clientes. Los resultados de manejo de conflictos al 100% a favor. quedando así respondido el cuarto objetivo específico. los resultados de liderazgo indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. Respecto a la identificación de las habilidades sociales de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. ocurrieron por manejar con tacto las situaciones tensas que se presentan. También. los resultados de comunicación indicaron una tendencia del 100% a favor. Del mismo modo. ocurrido por incentivar a otras personas para efectuar cambios.30% a favor del mismo. relacionado con un equilibrio entre . sucedido por despertar entusiasmo para alcanzar la misión de la institución y orientar el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. los resultados de influencias indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. Banco Universal. los resultados de colaboración y cooperación indicaron tendencias del 92. los resultados de catalizador de cambios indicaron tendencias del 92. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse y lo establecido teóricamente.134 En efecto.30% a favor del mismo. lo cual se analiza y establece con un alto nivel de empatía en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

comunicación. Lo mencionado anteriormente se complementa. pues el 92. utilizar habilidades para persuadir. la manera de crear relaciones sociales está basada específicamente en las habilidades sociales que poseen los individuos de crear y mantener relaciones sociales con los demás individuos de su entorno. Goleman (1999) enunció las habilidades sociales como el buen manejo de las emociones en una relación. se evidenció congruencia entre los resultados de influencias.135 la tarea y las relaciones interpersonales y la promoción de un clima agradable que facilita alcanzar las metas. en la medida que éstos puedan mantener las relaciones con otros individuos. liderazgo. catalizador de cambios y colaboración y cooperación y lo establecido teóricamente. las redes sociales e interactuar sin dificultad. dirigir. la interpretación adecuada de las situaciones. manejo de conflictos. Asimismo. en tal sentido. por ello. con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la misma categoría. identificando un nivel alto en las habilidades sociales de los gerentes de la Institución . moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. lograr los objetivos que se plantea la organización.31% ubicó las habilidades sociales en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. Para Martín y Boeck (1998). negociar y resolver disputas es recomendable para la cooperación y el trabajo en equipo y por supuesto. mantendrán la clave del éxito y serán beneficiosas. Esto se confirmó por los resultados de la media.

secundado por la media. mediana y moda ubicadas en la misma categoría con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. las cuales se desarrollan al aprender las habilidades prácticas para lograr que otros individuos dependan de la manera deseada y se obtengan los beneficios deseados. En consecuencia. se discutió la variable inteligencia emocional en su completa extensión. constituyen. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse) y habilidades sociales (influencias. se evidenció la amplia aceptación de la subdimensión. Por último. liderazgo. comunicación. Ahora bien. manejo de conflictos. Banco Universal. sin embargo se hizo imprescindible considerarlo por razones de coherencia de la discusión y concordancia con la presentación y análisis de los datos. Por su parte Goleman (1999) planteó las aptitudes básicas sociales como el manejo efectivo de las relaciones. como es sabido. Se observa que esta subvariable se ubicó en un 92. moda y media. quedando así respondido el quinto objetivo específico. secundado por la media. la subvariable aptitudes básicas sociales. Con este comentario no se respondió ningún objetivo específico de la investigación. todas en . catalizador de cambios y colaboración y cooperación). encontrándose ubicada en un 100% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido.136 Bancaria Banco Mercantil. las dimensiones empatía (comprender a los demás.31% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido.

con el fin de ayudarlos a guiar sus propios comportamientos y ayudar a pensar de una manera que se obtengan mejores los resultados. Banco Universal. Para Cooper y Sawaf (1998). en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. ésta se encuentra ampliamente afirmada en los términos específicos explanados en este capítulo. entender y aplicar efectivamente el poder y la agudeza de las emociones que presentan los individuos como fuente de la energía humana. se procedió a elaborar los siguientes lineamientos gerenciales para el desarrollo de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco . la inteligencia emocional es la capacidad de sentir. Por su parte. Goleman (1999) definió la inteligencia emocional como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. como son la información. con una desviación estándar que demuestra una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. de motivarnos y de manejar bien las emociones. la conexión y la influencia. Weisinger (2001). maneja la inteligencia emocional como el uso inteligente de las emociones. Se evidencia que al establecer la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. desde una forma intencional donde se plantea que las emociones trabajen para los individuos.137 la misma categoría. En función de los resultados obtenidos de la presente investigación y vinculando lo esbozado en el planteamiento del problema y lo obtenido mediante la aplicación del cuestionario Espluga (2003).

En primer término se propone a la Gerencia de Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil.138 Mercantil. También resulta necesario proporcionar cursos especializados que consistan en desarrollar capacidades sistemáticas. donde se desarrollen actividades necesarias en . consigan rendir bajo presión. comprender y aplicar efectivamente el poder de las emociones. y con esto lograr captar las necesidades básicas de cada uno. con el propósito de fortalecer el alto nivel de inteligencia emocional reportado por ellos. implementar charlas con expertos en el tema de inteligencia emocional. Crear e implementar un plan de rotación del personal en los niveles gerenciales de la Institución Bancaria Banco Mercantil. entre los gerentes y diversos clientes. Banco Universal. para intuir. como fuentes de la energía humana. tengan valor de tomar sus propias decisiones. basada en el conocimiento del cliente. y de esta manera logren crear relaciones productivas y fructíferas. trabajen con perseverancia ante las dificultades y posean una perspectiva clara para crear el futuro dentro de la Institución para la cual prestan servicio. el manejo integral de la relación con los clientes. la cual permita fortalecer a los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. aumentar las capacidades de con el propósito de los gerentes de oficina. Banco Universal. y a su vez. con la finalidad de fortalecer la comunicación y las relaciones interpersonales entre los gerentes con diferentes empleados. Banco Universal.

En cuanto al liderazgo. además. planteando además las metas y objetivos. se incentive al trabajo en equipo y se busque la necesidad de propiciarlo. . otorgándole autoridad para realizar los cambios necesarios. fortalecerlo a través de talleres de crecimiento personal. entender las necesidades de ellos dependiendo de su ciclo de vida. donde se reconozcan y se estimulen permanentemente por la dedicación y labores desempeñadas por cada uno de ellos. orientando el desempeño al desarrollo de cada uno de los trabajadores que conforman las oficinas que operan.139 cuanto a conocer y retener a sus clientes. con la finalidad de aumentar los niveles de comunicación y liderazgo entre ellos. donde se permita captar y desarrollar las aptitudes de los gerentes. actuando como asesores de confianza y logrando la rentabilidad para la Institución Bancaria que prestan servicio. pueda fomentarse la comunicación abierta a todos los niveles. Banco Universal y el gerente de región. También se considera prioritario realizar reuniones de negocios constantes entre la Gerencia de Región y los gerentes de las oficinas. entre los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. aumentando la satisfacción y fidelidad de los clientes a partir de la calidad del servicio prestado. creando de esta manera un clima de confianza. En tal sentido. preocupación y empeño en alcanzarlas. donde se propicie la necesidad de orientar las necesidades de formular y estimular entusiasmo en su grupo de trabajo. con la finalidad de mejorar la productividad y alcanzar las metas propuestas en el plano laboral.

sin miedo al fracaso y dispuestos a realizar sacrificios para lograr que las metas que establezca la Gerencia de Región sean cumplidas cabalmente. permitiéndole además laborar hacia la obtención de los resultados. sintiéndose que cuentan con los recursos y capacitación necesaria para realizar sus trabajos efectivamente. compartiendo el interés por el trabajo que se realiza y tener clara las metas que se deben lograr. se propone diseñar políticas gerenciales que propicien el fortalecimiento de las capacidades motivacionales de los gerentes de las oficinas objeto de la presente investigación. con afán de alcanzar los objetivos y metas propuestas.140 Así mismo. .

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES .

se observó que los datos obtenidos de la variable se ubicaron en el nivel alto. poseen un nivel alto en la capacidad de 142 . al identificar el nivel de autoconocimiento en los gerentes de las Instituciones Bancarias. Banco Universal. lo cual demuestra que los gerentes encuestados presentan un alto nivel de inteligencia emocional dada su capacidad de reconocer sus propios sentimientos y los ajenos. manejar bien las emociones y crear relaciones sociales. En cuanto a las dimensiones objeto de la presente investigación. Banco Universal. motivación. luego de la aplicación del instrumento de objetivo general investigación dirigido a Espluga (2003).CONCLUSIONES Después de lo obtenido en la presentación y análisis de los resultados. se exponen las siguientes conclusiones: En cuanto al análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. y con la finalidad de determinar los niveles de autoconocimiento. autorregulación. Banco Universal”. se evidenció que los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. en lo que se refiere el “Analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. empatía y habilidades sociales. motivarse. derivados del procesamiento de los datos.

además éstos poseen alta capacidad de manejar sus emociones. Banco Universal. los resultados arrojaron que los gerentes poseen un alto nivel en el manejo de los impulsos y de los sentimientos inquietantes. inspirando confianza en su grupo de trabajo y admitiendo sus propios errores. Al analizar el nivel de empatía de los gerentes de oficina encuestados de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. la cual facilita la ejecución de sus labores diarias. se obtuvo un nivel alto en la percepción por parte de los gerentes en cuanto a los sentimientos que sienten los empleados de las oficinas donde prestan sus servicios. actuando sin miedo al fracaso. además son capaces . con capacidad de reconocer sus emociones individuales y de examinar la autoevaluación de sí mismo. en el mismo. así como con la capacidad para persistir frente a las adversidades y las frustraciones que se presentan durante su jornada laboral. los gerentes encuestados se perciben con un nivel alto de motivación. tomando iniciativa propia y siendo efectivos. además de mantenerse flexibles ante cualquier situación. Al identificar el nivel de motivación en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. interesándose por sus preocupaciones. sustentada sobre la base de los resultados obtenidos. Respecto al establecimiento del nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. y utilizando su aptitud emocional para orientar y avanzar hacia objetivos.143 identificación de sus propios actos y la posterior utilización de éstos para orientar la toma de decisiones. Banco Universal.

144

de prever y satisfacer las necesidades de sus clientes, percibiendo además
las necesidades de desarrollo de su grupo de trabajo.
Por consiguiente, al identificar las habilidades sociales de los gerentes de
la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal, los resultados
arrojaron que los mismos poseen un alto nivel en el excelente manejo de
las emociones en una relación laboral,

utilizando

habilidades para

persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas, trabajando en colaboración y
en equipo para alcanzar los objetivos que se plantea la Institución.
Finalmente, se proponen lineamientos gerenciales para afianzar la
inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco
Mercantil, Banco Universal, obtenidos a través de los resultados que los
gerentes encuestados reportaron en el desempeño de sus labores diarias
dentro de la Institución.

RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones establecidas y tomando en consideración los
objetivos planteados para la presente investigación, se proponen a los entes
involucrados algunas recomendaciones o alternativas necesarias para que
los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal
continúen laborando bajo la nueva habilidad

denominada “inteligencia

emocional”.
En primer término, se recomienda a la gerencia de Región Occidente
aplicar los lineamientos establecidos para

fortalecer los niveles altos de

inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco
Mercantil, Banco Universal. La aplicación y el afianzamiento de estos
lineamientos les permitirá mantener los niveles elevados en cada uno de las
dimensiones estudiadas y se logren a cabalidad los objetivos planteados por
la Institución.
Además se recomienda a la gerencia de Región Occidente reforzar el
nivel alto de inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria
Banco Mercantil, Banco Universal, a través de la aplicación de talleres con
expertos para perfeccionar esta nueva habilidad, y así los gerentes de las
oficinas puedan seguir laborando bajo esta perspectiva, y se puedan lograr
los beneficios deseados, desde la obtención de una excelente relación con

145

146

los empleados de las oficinas hasta los niveles más altos de la Institución,
al igual que un excelente servicio al cliente.
A otros investigadores se les recomienda contrastar los resultados de la
presente investigación con otros estudios, donde se vinculen los gerentes y
los ejecutivos de negocios de las oficinas encuestadas, la cual compruebe
los niveles de inteligencia emocional entre ellos.
Asimismo, se recomienda a otros investigadores realizar estudios donde
los empleados puedan analizar a los gerentes encuestados, y a su vez, se
puedan analizar

los gerentes entre sí, permitiendo

indagar opiniones

complementarias con relación a los resultados obtenidos en la presente
investigación.
A otros investigadores se les recomienda realizar investigaciones donde
el observador no sea empleado de la Institución Bancaria Banco Mercantil,
Banco Universal, el cual permita indagar sobre las problemáticas existentes
en la Institución, presentando otro enfoque donde se puedan realizar los
diagnósticos respectivos.
Por consiguiente, se recomienda a otros investigadores utilizar el
instrumento diseñado por el autor Espluga (2003), para ser aplicado en
futuras investigaciones acerca de esta nueva habilidad denominada
inteligencia emocional, tanto en otras

Instituciones Bancarias, como en

Instituciones tanto Públicas como Privadas, realizando las correcciones
necesarias según el escenario propuesto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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. Editorial

ANEXOS

ANEXO A INSTRUMENTO PRELIMINAR .

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

PROFESOR (a): ________________________.

ELABORADO POR:
Lic. ESPLUGA QUIROZ, Orland Alberto
TUTORA:
Dra. SÁNCHEZ, Marhilde

MARACAIBO OCTUBRE 2.002

Maracaibo, Octubre 2.002.

SOLICITUD FORMAL
Profesor (a): __________________________________________________.
Me dirijo a Usted, muy respetuosamente para solicitar su valiosa
colaboración en la revisión del Instrumento que se Anexa, con el fin de
determinar la validez del mismo, como elemento esencial de la Investigación
titulada: “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS
INSTITUCIONES BANCARIAS”, cuya finalidad consiste en determinar
suficientemente las condiciones, resultados, factores y elementos que fuesen
objeto de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio
“Inteligencia Emocional”.

Para determinar su validez en el contenido, es necesario considerar la
pertinencia de los ítemes con los objetivos, con la variable, con las
subvariables, con las dimensiones, y los indicadores, así como también la
redacción y ortografía del mismo.

Agradeciendo de antemano, toda la colaboración prestada
Ustedes, se despide.
Atentamente
Lic. Orland Espluga.

por

HOJA DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
1.

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:

NOMBRE – APELLIDO:__________________________________________
C.I.:__________________________________________________________
PROFESIÓN:__________________________________________________
INSTITUTO DONDE LABORA:____________________________________
CARGO QUE DESEMPEÑA:______________________________________
2.

TITULO DE LA INVESTIGACIÓN.
TITULO
“INTELIGENCIA

EMOCIONAL

EN

LOS

GERENTES

DE

LAS

INSTITUCIONES BANCARIAS”.
3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

3.1.

OBJETIVO GENERAL

Analizar la Inteligencia Emocional de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
3.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Identificar el nivel de autoconocimiento de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.

- Establecer el nivel de autorregulación de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Identificar el nivel de motivación de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Analizar el nivel de empatía de los Gerentes de la Institución Bancaria
Banco Mercantil, Banco Universal.
- Identificar las habilidades sociales de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Establecer el nivel de inteligencia emocional en los gerentes de la
Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Proponer Estrategias Gerenciales, para fortalecer la Inteligencia
Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco
Universal.
4.

SISTEMA DE VARIABLES
La investigación presentada tiene como objeto fundamental el análisis

de “La Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones
Bancarias”, en tal sentido, la naturaleza de la variable es de tipo descriptivo,
existiendo una sola variable:
Inteligencia Emocional

4.1.

DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Goleman (1999) define la inteligencia

emocional como la capacidad de monitorear y regular los sentimientos

propios y ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la
acción.

4.2.

DEFINICIÓN OPERACIONAL: Según la puntuación obtenida en el

Instrumento Inteligencia Emocional (2002), referido a variable en estudio,
ésta se

define como las capacidades y habilidades que poseen los

individuos para controlar las emociones, la misma posee dos subvariables:
Aptitudes Básicas Emocionales y Aptitudes Básicas Sociales, además
dimensionada por: Autoconocimiento, Autorregulación, Motivación, Empatía y
Habilidades Sociales y los indicadores de cada una de ellas: conciencia
emocional, Autoevaluación, autodominio, confiabilidad, adaptabilidad, afán
de triunfo, optimismo, compromiso, comprender a los demás, orientación
hacia los servicios, ayudar

a los demás a desarrollarse, influencias,

comunicación, manejo de conflictos, liderazgo,

catalizador del cambio, y

colaboración y cooperación, como se representan en el Cuadro 01.

4.3.

INDICADORES DE LA VARIABLE
Cuadro 01
Operacionalización de la Variable
Inteligencia Emocional

Fuente: Espluga (2002)
5. INSTRUMENTO Y POBLACIÓN
VARIABLE
SUBVARIABLE
DIMENSIONES

INDICADORES

Se diseño un Instrumento de ciento tres (103) ítemes,
con escala
de
-Conciencia
Emocional
Autoconocimiento
-Autoevaluación
respuestas múltiples, contenida por alternativa múltiples y posibles
Aptitudes Básicas
-Autodominio
respuestas como:
totalmenteAutorregulación
de acuerdo, de acuerdo,
totalmente en
-Confiabilidad
Emocionales
-Adaptabilidad
desacuerdo y en desacuerdo.
-Afán de Triunfo
Motivación
-Optimismo
Inteligencia
-Compromiso
-Comprender a los demás
-Orientación hacia los
Empatía
Emocional
servicios
-Ayudar a los demás a
Aptitudestiene
Básicas
Este Instrumento
como objetivo principal
analizar la
variable,
desarrollarse
-Influencias
Sociales e indicadores.
subvariables, dimensiones
-Comunicación
Habilidades
-Manejo de conflictos
Dicha información será recabada a trece (13) Gerentes
de la Institución
-Liderazgo
Sociales
-Catalizador de Cambios
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal, en el Municipio
Maracaiboy del
- Colaboración
Cooperación
Estado Zulia.
Cuadro 02
POBLACIÓN

VARIABLE

SUBVARIABLE

DIMENSION

INDICAD

Autoconocimiento: Se refiere a identificar qué se
siente en cada momento y utilizar esas
preferencias para orientar la toma de decisiones;
tener una idea realista de las habilidad es y una bien
basada confianza en sí mismo.

Fuente: Espluga (2002)

Aptitudes Básicas Emocionales:

Goleman

Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

6. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
INSTITUCIÓN
OFICINAS
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

(1999) realizó un estudio sobre la Aptitud Básica
Emocional, determinándola como una capacidad
aprendida, basada en la Inteligencia Emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente. La
Inteligencia Emocional determina el potencial para
aprender las habilidades internas del individuo tales
como: Autoconocimiento, Autorregulación y
Motivación.

GERENTES

Plaza Republica

1

Cinco de Julio I

1

Cinco de Autorregulación
Julio II o Autocontrol: Se orienta a 1
manejar las emociones de modo que faciliten la
Bella Vista
1
tarea entre manos, en vez de estorbarlas, ser
escrupulosos y demorar la gratificación en pos de
los objetivos. Además recobrarse de las tensiones
emocionales.

Banco Mercantil,

Banco Universal.

La Chinita

1

Zona Industrial I

1

Zona Industrial II

1

El Milagro

1

Delicias Norte

1

Lago Mall

1

La Limpia

1

Galerias Mall

1

Las Playitas

1

Conciencia emocional: Está orien
cómo afectan las emociones el des
individuos que tienen estas aptitude
siguientes cualidades: Reconocen q
experimentan y por qué. Se detecta
entre los sentimientos y los que se
dicen. Reconocen qué efecto tienen
sensaciones sobre su desempeño.
valores y metas, y se guían por ello

Autoevaluación: Definida como un
de los límites y los puntos fuertes; v
que se necesita mejorar y capacida
de la experiencia, los individuos que
cualidades son capaces de: Conoce
fuertes y débiles. Reconocen las ac
reflexivas producto de la experienci
a la crítica sincera y bien intenciona
nuevas perspectivas, el aprendizaje
desarrollo de sí mismo. Son capace
sentido del humor y perspectivas co
mismo.
Autodominio: Donde se manejan e
las emociones y los impulsos perjud
eso que el autodominio trata de ma
autocontrol, emociones y los impuls
a través del manejo correcto de los
Según Goleman (1999), las person
poseen esta aptitud: Manejan bien
y las emociones perturbadoras. Se
compuestas, positivas e imperturba
momentos difíciles. Piensan con cla
pierden la concentración cuando so
presión.
Confiabilidad: Mantener la integr
responsable del desempeño person
exhibe la honradez e integridad. Es
actúan éticamente. Según Goleman
personas dotadas de esta aptitud: A
éticamente y están por encima de t
Inspiran confianza por ser confiable
Admiten sus propios errores y enfre
sus actos falsos de ética. Defienden
que responden a sus principios, aun
aceptadas.
Adaptabilidad: Es la flexibilidad pa
cambios y desafíos. En estos tiemp
constante en el trabajo es el cambio
Goleman (1999), las personas dota
habilidad, poseen las siguientes car
Manejan con desenvoltura exigenci
prioridades cambiantes y mudanza
Adaptan sus reacciones y tácticas a
circunstancias mutantes. Son flexib
de los hechos.

VARIABLE

SUBVARIABLE

Aptitudes Básicas Emocionales:

DIMENSION

Goleman
Motivación: Utilizar las preferencias mas profundas

(1999) realizó un es tudio sobre la Aptitud Básica
Emocional, determinándola como una capacidad
aprendida, basada en la Inteligencia Emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente. La
Inteligencia Emocional determina el potencial para
aprender las habilidades internas del individuo tales
como: Autoconocimiento, Autorregulación y
Motivación.

para orientar y avanzar hacia los objetivos, para
tomar iniciativas y ser efectivos y para perseverar
frente a los cont ratiempos y las frustraciones, son
bases para estar fundamentalmente motivado.

Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

Empatía: Percibir los que sienten los demás, ser
Aptitudes Básicas Sociales: La Aptitud social

determina el manejo efectivo de las relaciones, las
cuales se desarrolla en aprender las habilidades
prácticas para logr ar que otros dependan de la
manera deseada.

capaces de ver las cosas desde las perspectivas y
cultivar la afinidad con una amplia diversidad de
personas. La Empatía determina la capacidad o
habilidad del pensamiento analítico de influir sobre
otros y persuadirlos, es una disciplina interior
necesaria para esforzarse en pos de un objetivo,
también es definida como la captación de
sentimientos o necesidades ajenas, abarca algunas
habilidades o aptitudes que necesita todo Gerente
para el éxito de sus relaciones con los individuos en
la empresa.

INDICADOR
Afán de Triunfo: Considerado como la aptitud
emocional orientadora a mejorar o responder a una
norma de excelencia, las personas dotadas de esta
aptitud poseen las siguientes características:
Orientan su acción hacia resultados, con un gran
afán de alcanzar objetivos y requisitos. Se fijan
metas difíciles, aceptando riesgos calculados.
Buscan información para reducir la incertidumbre y
hallar la manera de desempeñarse mejor. Aprenden
a mejorar su desempeño.
Optimismo: Consiste en exhibir productividad y
persistencia. Los individuos poseedores de esta
aptitud y manejan las siguientes características:
Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y
contratiempos. Operan con esperanza al éxito y no
con miedo al fracaso. Consideran que los
contratiempos se deben a circunstancias
manejables antes que a fallas personales.
Compromiso: No es más que adoptar la visión y los
objetivos de la organización o grupo, Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Están dispuestas a hacer sacrificios para
lograr un objetivo general. Encuentran una
sensación de ser útiles en la misión general. Utilizan
valores nucleares del grupo para tomar decisiones y
clarificar sus alternativas. Buscan activamente
oportunidades para cumplir con la misión del grupo.
Comprender a los demás: Percibir los
sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse
activamente en sus preocupaciones. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Están atentos a las pistas emocionales y
saben escuchar. Muestran sensibilidad hacia los
puntos de vista de los otros y los comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensión de las
necesidades y sentimientos de los demás.
Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y
satisfacer las necesidades del cliente. Las personas
dotadas de esta aptitud: Entienden las necesidades
de los clientes y las ponen en correspondencia con
servicios o productos adecuados a ellas. Buscan
maneras de aumentar la satisfacción de los clientes
y su fidelidad. Ofrecen de buen grado asistencia
adecuada. Comprenden el punto de vista del cliente
y actúan como asesores de confianza.
Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las
necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus
aptitudes. Según Goleman (1999), las personas
dotadas de esta habilidad: Reconocen y
recompensan las virtudes, los logros y el progreso
del otro. Ofrecen críticas constructivas e identifican
los puntos que el otro debe mejorar. Asesoran,
brindan consejos oportunos y asignan tareas que
fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

VARIABLE
7.

SUBVARIABLE

DIMENSION

CUESTIONARIO

Habilidades Sociales: Manejar bien las emociones
Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

Aptitudes Básicas Sociales: La Aptitud social

nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

Leyenda:
(P)
Pertinente
(NP)
No Pertinente

determina el manejo efectivo de las relaciones, las
cuales se desarrolla en aprender las habilidades
prácticas para lograr que otros dependan de la
manera deseada.

en una relación, e interpretar adecuadamente las
situaciones, las redes sociales e interactuar sin
dificultad; son bases fundamentales para mantener
una excelente relación laboral, es por ello, que
utilizando estas habilidades para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas son recomendables
para la cooperación y el trabajo en equipo y por
supuesto, lograr los objetivos que se plantea la
organización.

INDICADOR
Influencia: Especifican como aplicar tácticas
efectivas de persuasión. Según Goleman (1999),
las personas dotadas de esta aptitud: Son hábiles
para convencer a la gente. Ajustan sus
presentaciones para agradar a los oyentes. Usan
estrategias complejas, como la influencia indirecta,
para lograr consenso y apoyo. Recurren a puestas
en escenas dramáticas, para establecer con
claridad su punto de vista.
Comunicación: Según Goleman (1999). Escuchar
bien y transmitir mensajes convincentes. En este
sentido, las personas dotadas de esta aptitud: Son
efectivas en el intercambio, registrando las pistas
emocionales para afinar su mensaje. Enfrentan
directamente los asuntos difíciles. Saben escuchar,
buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado. Fomentan la
comunicación abierta y son tan receptivas de las
malas noticias como de las buenas.
Manejo de Conflictos: La cual específica negociar
y resolver conflictos o desacuerdos. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones
tensas y personas difíciles. Detectan los potenciales
conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la
discusión franca. Orquestan situaciones que
benef ician a todos.
Liderazgo: Esta habilidad y conocimiento es una de
las más importantes que debe manejar todo Gerente
o individuo para inspirar y guiar a otras personas o
grupos. Según Goleman (1999), las personas
dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan
entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartida. Se ponen a la vanguardia cuando es
necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el
desempeño de otros, haciéndoles asumir su
responsabilidad. Guían mediante el ejemplo.
Catalizador de Cambios: especifica la manera
como los Gerentes o líderes deben iniciar o manejar
los cambios dentro de la empresa u organización.
Según Goleman (1999), las personas dotadas de
esta aptitud: Reconocen la necesidad de efectuar
cambios y retirar obstáculos. Desafían el status para
reconocer la necesidad de cambio. Son paladines
del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. Sirven
de modelo para el cambio que se espera de otros.
Colaboración y Cooperación : trabajar con otros
para alcanzar objetivos compartidos. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud poseen las siguientes características:
Equilibran el acento puesto en la tarea con la
atención que brindan a las relaciones personales.
Colabora, compartiendo planes, información y
recursos. Promueven un clima agradable y
cooperativo. Descubren y alimentan las
oportunidades de colaborar.

(A)
(NA)

Adecuado
No Adecuado

Maneja con desenvoltura las exigencias diversas de sus empleados. 33. No pierde la concentración cuando está sometido a presión. R E E G M O C I O N A L E S U Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente Autodominio 18. 23. 19. 25.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Variable P NP Auto A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L Pertenencia Itemes P T I T U D E S B Á S I C A S Evaluación A U T O R 26. 28. Está abierto al desarrollo de sí mismo. 20. 24. Es flexible a las diferentes perspectivas de determinada situación. Enfrenta sus errores con suma responsabilidad. 32. Actúa con ética en su trabajo. 30. Maneja con desenvoltura las exigencias múltiples de sus clientes. Confiabilidad L A C I Ó N (A) (NA) Adaptabilidad Adecuado No Adecuado 27. Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Mantiene aprendizaje constante para la realización de sus actividades cotidianas. Está abierto a ideas novedosas para alcanzar las metas. Admite sus propios errores. 22. 35. Inspira confianza a las demás personas. Escucha todo tipo de reproche. Defiende las posturas que responden a sus principios aunque no sean aceptadas. 21. 34. Maneja bien los sentimientos ante cualquier irregularidad de proceso. Posee sentido del humor ante cualquier eventualidad. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Enfrenta a otros que expresan falsa ética. 31. Controla sus emociones perturbadoras. 29.

44. 43. Muestra su productividad a los superiores cuando estos se lo solicitan. Considera que los contratiempos se deben a fallas personales. Tiene esperanzas de éxito durante su permanencia en la Institución. Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. Busca información para reducir la incertidumbre en la Oficina. 38. Busca información para hallar la mejor manera de desempeñarse mejor. 39. Busca la manera de mejorar su desempeño laboral. Se fija metas difíciles para alcanzar lo propuesto. Está dispuesto a hacer sacrificios para alcanzar objetivos de la Institución. Orienta sus trabajos hacia la obtención de los resultados. 41. (A) (NA) Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Persiste en ir tras las metas. Adopta la visión de la Institución. 47. 49. 37. 46. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. Actúa sin miedo al fracaso. 42. Busca las oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo. 52. aun encontrando obstáculos y contratiempos.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S Afán de Triunfo M B O Á S I C A S T E M O C I O N A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente I V Optimismo A C I Ó N 36. Considera que los contratiempos se deben a circunstancias manejables. Compromiso 50. 45. 51. 53. Adopta los objetivos de la Institución. 48. Para tomar decisiones utiliza los valores del grupo de trabajo. 40.

Comprende el punto de vista del cliente actuando como asesores de confianza. 69. 64. Asesora a su grupo de trabajo Ayudar a los cuando este le necesita. Reconoce los logros de su grupo de trabajo. Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza los logros propuestos.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S E M P A T Í A S O C I A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente (A) (NA) 54. 68. Reconoce con exactitud las necesidades requeridas por los clientes. hacia los 62. Comprende las situaciones que suceden a diario en la oficina. 58. 70. 66. 55. Brinda consejos útiles a su grupo de demás a trabajo para el desarrollo de cualquier desarrollarse actividad. Reconoce los logros de su grupo de Servicios trabajo. 65. Busca la manera de aumentar la satisfacción de los clientes. 71. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. Percibe las perspectivas de su grupo Comprender de trabajo. Orientación 61. Satisface con su labor las necesidades que les presentan los clientes. Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Ofrece críticas constructivas para mejorar las labores de su grupo de trabajo. 59. Recompensa la calidad de las tareas culminadas por su grupo de trabajo. Fomenta las aptitudes de su grupo de trabajo. a los demás 56. Percibe los sentimientos de su grupo de trabajo. 67. 57. 63. Prevee con claridad las necesidades de los clientes. Se interesa activamente en las preocupaciones de los otros. 60.

Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S S O C I A L E S H A B I L I D A D E S S O C I A L E S 72. Ejecuta escenas dramáticas para establecer con claridad su punto de vista ante los otros. 88. Ajusta su presentación para agradar a sus clientes. Utiliza influencia indirecta para lograr los objetivos. 73. 82. Aporta soluciones certeras que beneficien a su grupo de trabajo. Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente (A) (NA) Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Es hábil para convencer que su grupo de trabajo realice cualquier labor. Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. Es receptivo a las malas noticias como a las buenas. 77. 84. Ajusta su presentación para agradar Influencias a su grupo de trabajo. Sabe a escuchar a su grupo de trabajo. Conflictos 87. 89. Es efectivo en el intercambio de comunicación con clientes. Maneja personas difíciles dentro de su grupo de trabajo. 79. Enfrenta sus asuntos difíciles directamente. 81. 85. Alienta la discusión franca. 75. 83. 74. Pone al descubierto los desacuerdos ayudándolo a reducirlos. Manejo de 86. Usa estrategias complejas para lograr el apoyo de su grupo de trabajo. Comunicación 80. 78. 76. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. Detecta los potenciales conflictos de su grupo de trabajo. Fomenta la comunicación abierta entre Usted y su grupo de trabajo.

102. 98. Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución. Facilita el logro de los objetivos en su grupo de trabajo. Comparte los objetivos establecidos con su grupo de trabajo. Colaboración 100. 94. Equilibra el interés en la tarea y en las relaciones interpersonales. 97. Promueve las oportunidades de colaborar en los miembros del grupo. Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. 93. Reconoce las necesidades de cambios a efectuar en su Oficina. de Cambios 96. Retira los obstáculos que entorpecen los cambios. 92. H A B I L I D A D E S S O C I A L E S (A) (NA) Liderazgo Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA 90. 99.Variable Subvariable Dimensiones Pertenencia Itemes Indicadores Variable P NP A P T I T U D E S I N T E L I G E N C I A B Á S I C A S E M O C I O N A L S O C I A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente 8. Colabora en todas las actividades grupales de la Institución. en líneas . 91. Guía mediante el ejemplo. Comparte los recursos que le ofrece la Institución con su grupo de trabajo. Adecuado No Adecuado VALIDACIÓN DE EXPERTOS Una vez efectuada la revisión de los ítemes presentados. 103. Catalizador 95. y Cooperación 101. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. Sirve de modelo del cambio para que su grupo de trabajo lo siga. Reclutan a otras personas para efectuar los cambios.

generales. conteste las siguientes preguntas: ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y los objetivos? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y la Variable ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y las Subvariables ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y las Dimensiones? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y los Indicadores ? a) Suficiente__________ c) Insuficiente_________ b) Medianamente suficiente__________ .

¿ En líneas generales. Considera Usted que de todos los ítemes están inmersos en su contenido teórico ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que la redacción de los ítemes es ? a) Adecuada__________ b) Medianamente Adecuada__________ c) Inadecuada_________ 9. CONSIDERACIÓN DEL EXPERTO Considera Usted el Instrumento: Valido:___________________________________ No Valido:_________________________________ Observaciones:________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Firma: _____________________________________________________________ .

ANEXO B VALIDEZ DE EXPERTOS .

No pertinente en su relación con la variable el ítem No. Precisar y mejorar redacción en los ítemes Nos. 101. 15. 73. Cambiar Estrategias por Lineamientos. Válido. Dr. Hacer los correctivos a los ítemes indicados. 16. 21. 91. 38. Fuenmayor 2. Gladys de Padrón 2. Doble pregunta en los ítemes Nos. Cambiar la escala de respuestas múltiples. 71. 83. Válido. Pregunta No. 20. Martín Leal 2. Pastora Ríos de 1. Observaciones en el instrumento de validación. 13. No adecuadas en su redacción los ítemes Nos: 12. 20. Válido. Lucas Del Moral 2. 97. 1. 3. Mgs. 3. 73. 23. repetidos los ítemes en la orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse. Modificación del objetivo específico Propuestas. 13. Válido. Yudith Díaz 1. 24. 15. Modificación de la Definición Operacional.VALIDEZ DE EXPERTOS ANEXO B OBSERVACIONES FORMULADAS EXPERTOS 1 2 3 4 5 RESULTADOS 1. 21. Modificar el verbo Analizar por Describir en el objetivo específico referente a la Empatía. Mgs. . 48. 12. 1. 96. 77. Mejorar Redacción en los ítemes Nos. 1. Mejorar según las observaciones. 44. Doble pregunta en los ítemes Nos. 3. Revisar los ítemes señalados. Mgs. Dr. 101. 2. 4. 95. 1 No pertinente. 41. 3. 4. 34. 80. Mejorar redacción en los ítemes Nos. 94. Juicio de valor en el ítemes No. 102. Válido si se realizan las mejoras del aspecto técnico de su construcción.

67. Mejorar redacción en los ítemes Nos.OBSERVACIONES FORMULADAS EXPERTOS RESULTADOS 6 Mgs. 72. 41. 49. 17. Especificar ítemes en cuanto a su variable Nos. 43. 3. 2. 15. 74. 101. Mejorar redacción en los ítemes Nos. 10. 11. No realizó observaciones. 65. 7 Mgs. Mejorar escala de respuestas múltiples. 97. Válido. Cedy Vera 1. 14. 2. Ítemes no pertinentes en relación con su variable. 72. 61. 69. 6. 40. 12. 13. Antonio Barrios 10 Mgs. Yoemnis D´Vicente 8 Mgs. 5. 6. Realizar observaciones en algunos reactivos ajustándolo en algunos casos parecen medir otra variable que no es la inteligencia emocional. Válido. 7. 68. 1. 82. 16. 66. 1. Maigualida Zamora 9 Psic. No Válido. 1. 4. Válido. 79. 44. Mejorar redacción en el ítem No. 9. Muy completo. 83. sino liderazgo y comunicación. 4. Ricardo Salas . 8. 61. 3. Mejorar redacción en los ítemes Nos. 1. 8. Válido. 73.

ANEXO C INSTRUMENTO UTILIZADO EN PRUEBA PILOTO .

002 El presente instrumento tiene como propósito obtener información para formalizar el trabajo de investigación “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN . ELABORADO POR: Lic. Orland Alberto TUTORA: Dra. SÁNCHEZ. ESPLUGA QUIROZ. Marhilde MARACAIBO NOVIEMBRE 2. RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO PARA DETERMINAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Con la información obtenida a través del presente Instrumento se pretende determinar la Inteligencia Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal.UNIVERSIDAD DR.

En tal sentido se muestran las siguientes Alternativas: 1. Casi Siempre 3. que fuesen obje to de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio “Inteligencia Emocional”. Casi Nunca 4. 3. 2. Nunca. El cuestionario consta de 103 ítemes de selección con escala de múltiples alternativas de respuestas. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presentan a continuación en este cuestionario antes de responder. favor responder en su totalidad. es por ello que se detallan las Instrucciones de la siguiente manera: 1. 4.LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS”. dimensiones e indicadores. Por favor responda con la mayor sinceridad. Marque con una “X” en la alternativa que Us ted considere correspondiente. . Es de vital importancia su aporte. cuya finalidad consiste en analizar suficientemente las subvariables. Siempre 2.

Detecta los vínculos entre lo que expresa y las acciones que lleva a cabo. Reconoce las situaciones que le generan emociones positivas. Está abierto a las críticas. 10 Al actuar se guía por las metas personales. 9 Conoce sus metas. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y las conductas. Itemes Siempre 1 8 Reconoce las emociones positivas que presenta durante su jornada laboral. Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y sus pensamientos. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Al actuar se guía por las metas laborales. Aprende de las experiencias vividas. 2 3 4 5 6 7 11 12 13 14 15 16 17 18 Esta abierto a las nuevas perspectivas. Reconoce las situaciones que le generan emociones negativas. Reconoce el efecto de sus sentimientos en su desempeño laboral. Guía sus acciones por reflexiones previas. Conoce sus valores.ALTERNATIVAS No. Está abierto al desarrollo de sí mismo. Conoce los puntos débiles en su desempeño laboral.

Controla sus emociones perturbadoras.ALTERNATIVAS No. Está abierto a ideas novedosas para alcanzar las metas. Maneja con desenvoltura las exigencias múltiples de sus clientes. Orienta sus trabajos hacia la obtención de los resultados. Maneja con desenvoltura las exigencias diversas de sus empleados. Itemes Siempre 19 25 Posee sentido del humor ante cualquier eventualidad. Actúa con ética en su trabajo. 27 Inspira confianza a las demás personas. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Enfrenta sus errores con suma responsabilidad. 26 Escucha todo tipo de reproche. Admite sus propios errores. 20 21 22 23 24 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Enfrenta a otros que expresan falsa ética. Maneja los sentimientos ante cualquier irregularidad de proceso. Pierde la concentración cuando está sometido a presión. Está constantemente entrenado para la ejecución de la actividad cotidiana. Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Defiende las posturas que responden a sus principios aunque no sean aceptadas.

aun encontrando obstáculos. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Itemes Siempre 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. Considera que los contratiempos se deben a fallas personales. Tiene esperanzas de éxito durante su permanencia en la Institución. Busca información para reducir la incertidumbre en la Oficina. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. Busca las oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo.ALTERNATIVAS No. Busca información para desempeñarse mejor. Para tomar decisiones utiliza los valores del grupo de trabajo. Se fija metas difíciles. Actúa sin miedo al fracaso. Busca la manera de mejorar su desempeño laboral. Persiste en ir tras las metas. Percibe los sentimientos de su grupo de trabajo. Está dispuesto a hacer esfuerzos importantes para alcanzar los objetivos de la Institución. Adopta los objetivos de la Institución. Considera que los contratiempos se deben a circunstancias manejables. Adopta la visión de la Institución. Muestra su productividad a los superiores cuando estos se lo solicitan.

68 69 70 71 Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Itemes Siempre 55 56 57 58 59 Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo. Ofrece a su grupo de trabajo críticas constructivas para mejorar su desempeño. 67 Cuando se necesita. Prevee con claridad las necesidades de los clientes. 60 Reconoce con exactitud las necesidades requeridas por los clientes. 64 Busca la manera de aumentar la satisfacción de los clientes. asesora a su grupo de trabajo. Se interesa activamente en las preocupaciones de los otros. Reconoce los logros de su grupo de trabajo. Comprende las situaciones que suceden a diario en la oficina. brinda consejos útiles a su grupo de trabajo. Para el desarrollo de cualquier actividad. 61 Satisface las necesidades presentadas por los clientes. 65 66 Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza logros propuestos. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. Actúa como asesor de su grupo de trabajo. Fomenta las aptitudes de su grupo de trabajo. 62 63 Comprende el punto de vista del cliente actuando como asesores de confianza.ALTERNATIVAS No. Recompensa a su grupo de trabajo por la calidad de las tareas culminadas.

ALTERNATIVAS No. Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. Es receptivo tanto a las malas noticias como a las buenas. Escucha a su grupo de trabajo. Utiliza influencia indirecta para lograr los objetivos. Enfrenta sus asuntos difíciles directamente. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. Itemes Siempre 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 Cuida su presentación para agradar a sus clientes. Detecta los potenciales conflictos de su grupo de trabajo. Ajusta su presentación para agradar a su grupo de trabajo. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Es efectivo en el intercambio de comunicación con clientes. Aporta soluciones certeras que beneficien a su grupo de trabajo. Es hábil para convencer a su grupo de trabajo a realizar cualquier labor. Fomenta la comunicación abierta con su grupo de trabajo. Establece con claridad su punto de vista ante los otros. 87 Pone al descubierto los desacuerdos ayudándolo a reducirlos. 88 Alienta la discusión franca. 89 Maneja personas difíciles dentro de su grupo de trabajo. Usa estrategias complejas para lograr el apoyo de su grupo de trabajo.

Incentivan a otras personas para efectuar los cambios. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Itemes Siempre 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución. Facilita el logro de los objetivos en su grupo de trabajo. Comparte los objetivos establecidos con su grupo de trabajo. Comparte los recursos que le ofrece la Institución con su grupo de trabajo. Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. Elimina los obstáculos que entorpecen los cambios. Guía a sus empleados con el ejemplo. Reconoce las necesidades de cambios tecnológicos a efectuar en su Oficina. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos.ALTERNATIVAS No. Colabora en todas las actividades grupales de la Institución. Promueve las oportunidades de colaborar con los miembros del grupo. Equilibra el interés en los aspectos de la tarea y las relaciones interpersonales. Sirve de modelo para que su grupo de trabajo se adapte al cambio.

ANEXO E INSTRUMENTO DEFINITIVO .

ELABORADO POR: Lic. SÁNCHEZ.002 El presente instrumento tiene como propósito obtener información para formalizar el trabajo de investigación “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN . Orland Alberto TUTORA: Dra. Marhilde MARACAIBO NOVIEMBRE 2. Banco Universal.UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO PARA DETERMINAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Con la información obtenida a través del presente Instrumento se pretende determinar la Inteligencia Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. ESPLUGA QUIROZ.

El cuestionario consta de 28 ítemes de selección. es por ello que se detallan las Instrucciones de la siguiente manera: 1. Es de vital importancia su aporte. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presentan a continuación en este cuestionario antes de responder. Marque con una “X” en la alternativa que Usted correspondiente. con escala de múltiples alternativas de respuestas. Siempre 2. favor responder en su totalidad. que fuesen objeto de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio “Inteligencia Emocional”. En tal sentido se muestran las siguientes Alternativas: 1. Casi Siempre 3.LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS”. considere . Casi Nunca 4. 3. 4. Nunca. 2. dimensiones e indicadores. cuya finalidad consiste en analizar suficientemente las subvariables. Por favor responda con la mayor sinceridad.

Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo. Está dispuesto a hacer esfuerzos importantes para alcanzar los objetivos de la Institución. Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral. asesora a su grupo de trabajo. aun encontrando obstáculos. Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza logros propuestos. Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. Itemes Siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Reconoce las situaciones que le generan emociones positivas. Actúa como asesor de su grupo de trabajo. Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Casi Casi Siempre Nunca Nunca .ALTERNATIVAS No. Reconoce los logros de su grupo de trabajo. Detecta los vínculos entre lo que expresa y las acciones que lleva a cabo. Actúa sin miedo al fracaso. Admite sus propios errores. Cuando se necesita. Persiste en ir tras las metas. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo.

Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. Incentivan a otras personas para efectuar los cambios. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. brinda consejos útiles a su grupo de trabajo. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución. Enfrenta sus asuntos difíciles directamente.ALTERNATIVAS No. Cuida su presentación para agradar a sus clientes. Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Ofrece a su grupo de trabajo críticas constructivas para mejorar su desempeño. Equilibra el interés en los aspectos de la tarea y las relaciones interpersonales. Itemes Siempre 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Para el desarrollo de cualquier actividad.

3 0.45 1.6 1.397 8 0.6 4 3 3.5 3 2.67 2 0.5 3.2 0.3 0.4 3.25 0.3 0 0.33 -0.6 3.25 3.5 0.2 0.8 3.5 3 3.25 2.67 0.8 3.25 0.2 0.4 3.82 e e e e e e e e e e e e 1 2 3 t teórico Grados de libertad Nivel de probabilidad ANEXO D (Cont.33 0.40 1.5 3.64 -0.79 0.92 0.2 0.33 0.3 0.33 1.8 3.3 0.81 -0.5 3.).54 ANEXO D (Con .8 3.33 0.08 0.2 0.75 3.25 0.25 2.94 0. Corrección de Speaman-Brown 16 2.2 0.08 0.26 0.25 2 0.ANEXO D ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Sujetos 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 Media GA Media GB Varianza A Varianza B TC Ítemes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 1 4 4 4 3 4 3 4 3 3 1 3 4 3 3 4 3 4 3 3 1 4 2 3 2 4 4 4 3 3 4 4 2 3 1 4 4 4 3 4 4 4 3 1 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 2 4 3 3 2 3 4 3 3 1 2 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 1 4 2 3 4 1 4 1 1 4 4 4 3 4 4 2 4 1 4 4 4 4 3 4 3 1 4 4 3 3 4 4 3 3 3 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 3.25 e e e e 0. 1.25 0.8 3.75 2.4 2.3 2.18 1.75 3 3 3.90 e 17 18 19 20 3.5 0.34 1.2 3.6 3.67 0.20 Confiabilidad: Coeficiente Alpha de Cronbach Confiabilidad: Dos Mitades.3 0.33 0.75 3.25 0.82 0.5 0.2 0.25 3.3 0.25 0.82 0.3 0.4 3.6 3.40 1.92 1.94 -0.3 2.75 1.57 1.4 3.8 3.6 3.3 0.25 0.25 3.

3 1 2 2.75 3.25 0.3 0.25 0 0 0.4 3.25 4 3.8 0.75 4 4 6 7 3.53 0.3 0.22 0.00 1.4 Media GA 3.40 -0.58 0 0. ESTUDIO TECNICO DEL ANÁLISIS DISCRIMINAN INTELIGENCIA EMOCION Íteme s .5 2 3 3.8 3.25 0.2 3.3 0 0.4 4 3.46 -0.25 3.3 Varianza A 0.25 3.69 1.28 e 3 4 4 3 3 3 4 4 2 4 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Sujetos 3 4 4 3 3 2 4 1 2 1 3 1 4 2 2 2 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 1 4 2 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 2 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 2 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 3.2 3.6 3.3 0.3 0.75 0.89 -1.8 0.67 0.2 0.25 3 3.40 3.92 0.25 Varianza B 0.3 0.85 0.6 3.18 1.13 0.).6 3.6 3.25 0.40 e e e e e O D (Cont.7 0.8 3.25 0 0.27 e 41 3.82 1.3 0.3 0.33 1. DIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES IGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 40 3.25 0.10 -0.5 Varianza B 1.5 4 1.75 5 0.25 0.6 3.4 3.3 1.58 -0.89 -1.33 -0.8 3.3 0.2 0.25 0.ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES ESTUDIO TEC ANÁLISIS DIS INTELIGENCI A INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Sujetos 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 Ítemes 21 22 3 1 4 3 4 3 3 3 4 1 21 Media GA 3 Media GB 2.4 2.75 Varianza A 1.).75 3.6 3.40 TC e ANEXO D (Cont.97 -0.2 0.6 3.6 3.25 Media GB 0.4 3.58 TC 0.5 2.7 0.92 0.25 e e e e e e e e e 33 34 35 36 37 38 39 3.

2 3.5 3.75 0.40 0.67 2 0.25 0.25 1.3 2.25 2.00 0.2 Varianza A 0.5 3.25 0.00 e e .55 1.8 3.4 2.44 43 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 44 4 4 4 4 4 4 3 49 3 4 45 46 47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 3 3 4 4 1 1 43 44 45 46 47 3.3 0.25 0 0.75 4 0 0 0.41 e e 52 53 54 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 1 4 4 4 52 53 3.67 0.75 3.3 0.5 3 0.3 0 0 0.15 e 60 3.25 0 1.73 e e e e 48 4 4 4 4 4 4 4 310 2 4 48 4 3.25 1.6 3.40 0.33 0.79 0.4 3.5 0.8 Media GA 2.25 Varianza B 3.5 0.2 0.25 0.8 3.6 3.6 3.25 e e 55 4 4 4 4 3 3 1 212 3 4 56 4 4 3 4 4 3 1 213 2 3 57 58 59 60 61 3 3 4 4 4 3 4 1 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 59 3.00 0.25 2.87 0.8 3.25 e e e 4 3.2 0.7 0.25 0.25 3 -0.8 3.25 0.33 0.5 0.2 0 1 1 2 0.8 3.00 e 62 Sujetos 63 4 4 4 4 3 4 3 214 3 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 64 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 62 3.90 3.3 0.75 0.57 49 50 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 51 4 4 4 4 4 4 1 411 3 4 49 50 51 3.13 TC 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 63 64 4 4 3.6 3.2 0.25 0.2 0.33 -0.5 2 3 3.75 3.15 e 61 54 55 56 57 58 3.6 4 4 3.73 1.3 2.8 3.2 0.Ítemes 42 3 4 3 4 3 4 3 48 1 1 42 3.92 1.75 3.3 0.70 1.75 0 0.2 0.25 1.8 4 3.40 1.55 0.75 Media GB 0.

6 3.6 3.25 0.56 -0.3 0.33 1.73 3.75 3.8 Media GA 2.33 0.21 0.3 0.2 0.2 3 3.5 Media GB 0.75 0.94 0.04 0.92 0.25 2.94 0.5 3.94 e e e .4 3.19 0.5 0.3 0 0 0.6 3.4 3 3 3.54 1.79 1.33 1.8 3.25 3 2.92 0.3 0.00 2.3 1.45 1.33 0.73 23 4 4 4 3 4 2 2 4 4 4 3 4 3 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 4 4 4 3 85 86 87 3.3 0.67 0 0.).3 0 0 0.25 3.15 0.20 1.33 1.5 3 2.75 2.45 15 ANEXO D (Cont.2 Varianza A 0.6 3.46 0.4 3.3 0.7 1.25 2 0.81 -1.6 4 4 3.25 3.2 0.8 3.67 2.92 0.2 0.67 0.82 TC e e e e e e e e e e e 16 17 18 19 20 21 22 4 4 4 4 3 4 4 2 2 84 4 3 0 1.6 4 4 3.5 3 4 3. ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUM ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEM INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LO 83 Sujetos 84 85 86 87 4 4 4 3 4 4 Ítemes 4 4 3 4 4 3 4 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 3.54 5.18 0.4 3.33 Varianza B 1.CO DEL INSTRUMENTO RIMINANTE DE ÍTEMES EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 3 4 3 2 3 2 4 3 3 4 3 3 4 2 4 4 4 4 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 1 4 4 3 1 4 4 4 1 4 1 3 4 4 1 3 4 3 1 1 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 1 4 4 3 4 3 4 2 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 4 3 4 4 4 4 4 2 4 3 65 4 3 0 0.75 3 2.3 0.5 3 3.33 1 0.8 3.25 2 0.94 -0.92 1 0.75 3.3 0.4 3.96 -0.3 1.

67 1 0.3 0.3 0.5 0.75 2.00 1.5 0.5 0.5 0.25 0 0 0.55 e e e 24 25 94 95 3.25 0.70 1.TUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES ELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 4 3 3 4 3 3 1 4 4 4 3 4 3 4 3 2 2 4 1 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 1 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 1 3 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 4 3 1 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 96 97 88 3.75 0 0 0.3 2.8 3.2 3.75 3.25 0 0.25 e e 4 4 3.5 3.8 2.25 0.8 4 3.99 e 26 98 3.25 1.33 0.2 0.25 0.33 0.2 0 0.06 0.46 0.2 2.25 0.2 0.15 -3.2 2.82 e 100 101 102 103 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 99 100 3.33 0.6 4 4 3.45 0.75 4 0.8 3.6 3.00 2.82 e e 28 .8 3.19 e 89 90 91 92 93 3.58 e 27 4 4 4 4 3 3 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 101 102 103 3.33 1.73 0.75 4 4 3 3.81 -1.6 2.3 2.4 3.3 0 0 0.58 1.4 3.25 3.2 0.

ANEXO F BASE DE DATOS INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Ítemes Sujetos 1 .

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75 15.25 = x = 36.00 9.Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 9.00 = x < 15.25 29.00% .00 f % 0 0 1 12 13 7.00 = x = 36.31% 100.50 22.50 = x < 29.69% 92.75 = x < 22.

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Detecta los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo. Reconoce las situaciones o elementos que le generan emociones positivas. 9. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y sus pensamientos. 5. Conoce sus puntos fuertes. 15. Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . 2. 11. Reconoce las situaciones o elementos que le generan emociones negativas. 7. Esta abierto a las nuevas perspectivas. Al actuar se guía por las metas personales. Conoce sus puntos débiles. 8. Conoce sus metas.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S E M O C I O N A L E S A Conciencia U T O C O N O C I M I E N T O Emocional 1. Reconoce el efecto de sus sentimientos en su desempeño laboral. 3. 12. Está abierto a las críticas sinceras. Reconoce las emociones positivas durante su jornada laboral. Conoce sus valores internos. 13. 16. Auto evaluación 14. 4. 10. 17. Actúa producto de la reflexión. 6. Aprende de las experiencias vividas. Al actuar se guía por las metas laborales. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y las conductas.