REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

TRABAJO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL GRADO
DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL

AUTOR: Lic. ESPLUGA Q., Orland Alberto
TUTOR: Dra. SÁNCHEZ, Marhilde

MARACAIBO JULIO 2.003

1

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

2

ii

iii

DEDICATORIA

A Dios
a mi esfuerzo...

iv

RECONOCIMIENTO

A la Universidad Rafael Belloso Chacín, por brindarme la oportunidad
de lograr mi formación tanto de Pregrado como ahora en Postgrado, además
de la formación profesional y alcanzar uno de los sueños mas deseado
“Graduarme”.

A mi tutora incondicional, Marhilde Sánchez, por toda la orientación,
dedicación, constancia y ayuda para lograr terminar este proyecto.

A todos los amigos, compañeros, familiares, que de una u otra manera
formaron parte de este logro.

A todos.... mil gracias...

v

INDICE GENERAL

VEREDICTO.......................................................................................
AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN.................................................
DEDICATORIA...................................................................................
RECONOCIMIENTO..........................................................................
LISTA DE CUADROS.........................................................................
RESUMEN..........................................................................................
ABSTRACT........................................................................................

ii
iii
Iv
V
viii
xiii
xiv

INTRODUCCIÓN................................................................................

1

CAPITULO
I

EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema..........................
2. Ob jetivos de la Investigación.........................
2.1. Objetivo General...................................
2.2. Objetivos Específico.............................
3. Justificación de la Investigación.....................
4. Delimitación de la Investigación.....................

II

5
12
12
12
13
15

MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación..................
2. Bases Teóricas..............................................
2.1. Inteligencia Emocional..........................
2.2. Aptitudes Básicas Emocionales y
Sociales....................................................................
2.2.1. Aptitudes Básicas Emocionales...
2.2.2. Aptitudes Básicas Sociales..........
3. Sistema de Variables.....................................
3.1. Definición Conceptual...........................
3.2. Definición Operacional..........................
3.3. Indicadores de la Variable....................

vi

17
28
29
32
32
47
64
64
64
65

III

MARCO METODOLÓGICO
1. Tipo de Investigación.....................................
2. Diseño de la Investigación.............................
3. Población.......................................................
4. Técnicas e Instrumento de Recolección de
Datos.........................................................................
5. Validez y Confiabilidad del Instrumento........
6. Procedimiento de la Investigación.................
7. Técnicas de Análisis de Datos.......................
IV

68
69
70
72
75
79
82

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. Presentación y Análisis de los Resultados....
2. Discusión de los Resultados..........................

87
127

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

142

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

148

ANEXOS
A
B
C
D
E
F

Instrumento Preliminar
Validez de E xpertos
Instrumento utilizado en Prueba Piloto
Estudio Técnico del Instrumento
Instrumento Definitivo
Base de Datos

vii

LISTA DE CUADROS
p.p

CUADROS
1

Operacionalización de la variable inteligencia
emocional en los gerentes de Instituciones
Bancarias............................................................

65

2

Cuadro de la Población del estudio.....................

71

3

Cuadro de Construcción del Instrumento de
Recolección de Datos, correspondiente entre
la variable, las subvariables, las dimensiones y
los indicadores....................................................

78

Baremo para la categorización de los
Estadísticos aplicados a los indicadores de
la variable “inteligencia emocional”....................

83

Baremo para la categorización estadística de
los puntajes de la variable “inteligencia
emocional”...........................................................

83

Baremo para la categorización estadística de
los
puntajes de la subvariable
“aptitudes básicas emocionales”.........................

83

Baremo para la categorización estadística
de los puntajes de las dimensiones:
“autoconocimiento - autorregulación”, de la
subvariable “aptitudes básicas emocionales”......

84

Baremo para la categorización estadística de
los puntajes de la dimensión “motivación”, de la
subvariable “aptitudes básicas emocionales”......

84

Baremo para
la categorización estadística
de los puntajes de la subvariable “aptitudes
básicas sociales”................................................

84

4

5

6

7

8

9

viii

............................................ 85 Frecuencias para el indicador “conciencia emocional”................... 90 15 Estadística descriptiva para el indicador “Autoevaluación”.........................................................10 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.................. 88 Estadística descriptiva para el indicador “conciencia emocional”...... 91 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”...................... 96 11 12 13 14 17 ix .................................... 94 21 Estadística descriptiva para el indicador “confiabilidad”................... 90 16 Frecuencias para la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”.................. 96 23 Estadística descriptiva para el indicador “adaptabilidad”.......................................... 93 20 Frecuencias para el indicador “confiabilidad”......................................................... 95 22 Frecuencias para el indicador “adaptabilidad”.......................... 92 18 Frecuencias para el indicador “autodominio”.................................................. 85 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.. 89 Frecuencias para el indicador “Autoevaluación”.................................................... 93 19 Estadística descriptiva para el indicador “autodominio”.................

................................................................ 103 32 Frecuencias para la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”.. 107 37 Estadística descriptiva para el indicador “comprender a los demás”......................... 100 29 Estadística descriptiva para el indicador “optimismo”................................................................................................................... 105 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas emocionales”...... 106 36 Frecuencias para el indicador “comprender a los demás”.........24 Frecuencias para la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”......... 101 30 Frecuencias para el indicador “compromiso”................... 99 28 Frecuencias para el indicador “optimismo”........ 98 26 Frecuencias para el indicador “afán de triunfo”.......................... 99 27 Estadística descriptiva para el indicador “afán de triunfo”..... 102 31 Estadística descriptiva para el indicador “compromiso”........................................... 108 25 33 34 35 x ........................................................................................ 104 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”......... 104 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas emocionales”.... 97 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales”...................................................................................

................................. 109 39 Estadística descriptiva para el indicador “orientación hacia los servicios”....... 117 50 Frecuencias para el indicador “liderazgo”................ 110 41 Estadística descriptiva para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse”... 120 42 43 46 47 48 49 52 xi ..................................... 118 51 Estadística descriptiva para el indicador “liderazgo”.................................................................... 114 45 Estadística descriptiva para el indicador “influencias”.............................................38 Frecuencias para el indicador “orientación hacia los servicios”............. 112 Frecuencias para la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”......................................... 115 Estadística descriptiva para el indicador “comunicación”.... 109 40 Frecuencias para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse”..... 113 44 Frecuencias para el indicador “influencias”............................................. 114 Frecuencias para el indicador “comunicación”................................................... 116 Frecuencias para el indicador “manejo de conflictos”............... 119 Frecuencias para el indicador “catalizador de cambios”............................................................................................................................................................. 117 Estadística descriptiva para el indicador “manejo de conflictos”.......................... 112 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”............

...... 124 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas sociales”........................... 125 60 Frecuencias para la variable “inteligencia emocional”...........................................................53 Estadística descriptiva para el indicador “catalizador de cambios”..... 124 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas sociales”....................... 122 56 Frecuencias para la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.................................................................. 120 54 Frecuencias para el indicador “colaboración y cooperación”................................................... 126 57 58 59 xii .. 123 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales”.. 121 55 Estadística descriptiva para el indicador “colaboración y cooperación”.... 126 61 Estadística descriptiva para la variable “inteligencia emocional”....................

diseñado por el autor y validada por diez expertos. Programa de Maestría en Gerencia Empresarial. autorregulación. RESUMEN La presente investigación tuvo como finalidad analizar la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Se propusieron lineamientos de acción para afianzar los resultados reportados. Palabras Claves: Inteligencia Emocional. empatía. autorregulación. Estudio de tipo descriptivo. motivación. aplicándose un censo poblacional. La población en estudio estuvo conformada por trece gerentes de oficina de la Institución Bancaria perteneciente al Municipio Maracaibo del estado Zulia. 2003. el autoconocimiento. Los resultados se obtuvieron utilizando estadísticas descriptivas. habilidades sociales en nivel alto. empatía y habilidades sociales. de campo y prospectiva. con escala de múltiples alternativas de respuestas. Se encontró la variable inteligencia emocional y sus indicadores. Rafael Belloso Chacín. motivación. de la Región Occidente. autoconocimiento. xiii . se emplearon medidas de tendencia central y medidas de dispersión.” Universidad Dr. bajo la perspectiva teórica de Goleman (1999). Orland Alberto. con un coeficiente de confiabilidad del 0. La información fue recolectada a través de un cuestionario con veintiocho ítemes.79 obtenido a través de la fórmula Alfa de Cronbach. transeccional descriptivo. Maracaibo. “Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones Bancarias. con diseño no experimental. Banco Universal.ESPLUGA QUIRÓZ.

The information was gathered through a questionnaire with twenty-eight ítemes. self-regulation. applying a population census. self-regulation. under the theoretical perspective of Goleman (1999)." University Dr. motivation and social abilities with high level. with a coefficient of dependability of the 0. 2003. motivation. The results were obtained using statistical descriptive. "Emotional intelligence in the Managers of the Bank Institutions.79 obtained through the formula Alpha of Cronbach. Rafael Belloso Chacín. self-knowing. A descriptive type study. designed by the author and validated by ten experts. Orland Alberto. The people under study were thirteen managers of the banks offices in the Maracaibo Municipality. the belonging to the Western Region.ESPLUGA QUIRÓZ. with multiple alternatives of answers. Maracaibo. Key words: Emotional intelligence. It was found out the variable emotional intelligence and their indicators. Universal Bank. with non-experimental design in transeccional descriptive. the self-knowing. measures of central tendency and dispersion measures. empathy and social abilities. xiv . Zulia state. empathy. The proposal was to use parameters of action to score the reported results. ABSTRACT The present investigation had as purpose the analysis of the emotional intelligence of the managers of the Bank Mercantile Institution. in field and prospective. Program of Master in Managerial Management.

capacidad para indagar e implementar ideas que puedan ayudar en la tarea de mejorar las aptitudes emocionales y aptitudes sociales dentro del personal. más que en ninguna otra época. para lograr una mayor eficacia empresarial. esta nueva habilidad es denominada inteligencia emocional. las organizaciones se encuentran enfrentando una tormenta de constantes transformaciones en las conductas. la confianza en sí mismo y el aumento del poder de influir en los demás empleados en forma positiva.1 INTRODUCCIÓN En la actualidad. Hoy en día. para el logro de los objetivos de la organización. La inteligencia emocional ha venido transformando a los gerentes en las organizaciones. se caracterizan por su capacidad innovadora. debido al entendimiento de objetivos individuales y empresariales. lo cual permitirá orientar a los empleados hacia la consecución de los 1 . mas explícitamente. actuaciones y relaciones de su recurso humano. además utilizan una nueva técnica para mejorar el manejo de los sentimientos y las emociones. desde el nivel gerencial hasta el personal operativo. de cada una de las unidades empresariales. Las empresas productivas. pensamientos. las empresas atraviesan una intensa y profunda serie de cambios. ya que facilita una nueva comprensión de las emociones.

permitiéndole crecer dentro de la empresa. motivo por el cual se analizarán las subvariables: Aptitudes Básicas Emocionales y las Aptitudes Básicas Sociales con las dimensiones: Autoconocimiento. su justificación y la delimitación del mismo. la misma fue estructurada de la siguiente manera para el entendimiento de los lectores: En el Capítulo I. tanto general como específico. Empatía y Habilidades Sociales. . donde se busca implementar un proceso de innovaciones. basado en el manejo efectivo de los sentimientos propios de los gerentes y su vinculación con los empleados. Autorregulación. Para concretar la presente investigación. ya que se desenvuelven en un ambiente cada vez más exigente. creando la necesidad de establecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Motivación. Es preciso acotar. denominado El Problema: se encuentra integrado por los puntos: planteamiento del problema.2 objetivos bajo un ambiente de muchos cambios. competitivo y complejo. Por ello. Banco Universal. surge la necesidad de que las empresas analicen la inteligencia emocional. lo necesario para las organizaciones adoptar e internalizar esta nueva habilidad. basado en los estudios de Goleman en su edición “inteligencia emocional en las empresas”. la cual favorezca la competitividad y permita enfrentar los desafíos contemporáneos que presentan los gerentes bancarios en la actualidad. requiriendo un elevado nivel de motivación en el manejo de las emociones. los objetivos.

así como su validez de contenido y su confiabilidad. el instrumento utilizado para la obtención de la información. el procedimiento de la investigación y las técnicas de análisis. así mismo. conjuntamente con la discusión teórica del logro en relación con los objetivos formulados sobre la base de las diseñaron lineamientos gerenciales teóricas estudiadas. muestra el Marco Teórico. se para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.3 El Capítulo II. En el Capítulo IV. las bases teóricas y el sistema de variables. se presentan las conclusiones y recomendaciones generadas de la investigación. conjuntamente con las referencias bibliográficas y los anexos respectivos. Banco Universal. la población que la conforma. . En el Capítulo III. en el cual se establece el tipo y diseño de la investigación. conteniendo los antecedentes de la investigación. se contemplan los resultados de la investigación. Por último. se específica el Marco Metodológico.

CAPITULO I EL PROBLEMA .

tomando en cuenta que parte del desarrollo económico depende de la calidad de la gerencia. con requerimiento mayor para un país como Venezuela. y en algunos casos se trata. En este sentido. donde el turbulento entorno presenta variados y complejos retos a las empresas y ante la dificultad de alcanzar el éxito de manera segura y permanente. La tendencia empresarial actual. quienes deben 5 . PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el mundo empresarial actual. realizar negocios se ha convertido en un juego de nuevos paradigmas y reglas. busca sin duda conocer exactamente cual es la meta y en que medida está siendo alcanzada: dicha aseveración toma mayor fuerza en algunos países. se hace necesario que las organizaciones se enfrenten con gran ímpetu ante el entorno avasallante de la competencia. incluso.5 CAPITULO I EL PROBLEMA 1. es de vital importancia comprender y analizar las habilidades de los gerentes. Para quizás la mayoría de las organizaciones. de una lucha por la supervivencia. donde se plantean retos para la permanencia en el mercado. lo cual minimiza problemas de rendimiento y rentabilidad de las organizaciones. asumiendo a estos como líderes.

arrojando como resultado el cierre total de casi trece (13) Instituciones para ese año. en la imperiosa necesidad de definir con claridad los objetivos que presentan sus empresas y obtener la maximización de las utilidades.6 caracterizarse por poseer una visión clara del entorno. conductas vinculadas a una cultura organizacional funcional y sobre todo. mas que en el pasado. han consternado a los . desbordan en estos momentos la capacidad de las estructuras organizativas convencionales. Banco Progreso. La lista de Instituciones Bancarias. se consideran respuestas a la creciente crisis del entorno financiero del año 1. la contracción de los mercados internacionales. ser competentes. por ello los bastiones empresariales hacen frente ahora.991. tales como Banco Maracaibo. habilidades para direccionar la empresa u organización hacia sus metas. Banco Metropolitano. producto de ser gerenciadas por personas quienes en algunas oportunidades no estaban orientadas al entorno gerencial. donde éstas se transformen en rentabilidad. originando en la actualidad la clasificación de Instituciones Bancarias grandes y pequeñas. Las crecientes exigencias de visión. con buena imagen externa. el cambio en la economía venezolana. caracterizadas por ser exitosas y por haber conformado grandes emporios empresariales y desde el año 1991. han visto desfallecer su imagen corporativa. misión. y dirección en las Instituciones Bancarias actuales. sino colocadas al azar por exigencias de altos directivos de la organización. Así mismo. entre otros. la constante fluctuación de las divisas y el acelerado ritmo de fusiones bancarias.

La experiencia de estos años ha hecho naufragar algunos supuestos básicos sobre el éxito comercial. En la actualidad. pericias y cualidades que logran despertar el verdadero desarrollo y madurez del liderazgo humano. motivación. tales como: autoconocimiento. existen habilidades sólidas que parten de un conjunto de destrezas. además conocer la lógica básica del negocio. En consecuencia. Los gerentes deben comprender las funciones que realizan dentro de una organización. autorregulación. para guiar el comportamiento y así lograr los objetivos. para llegar al éxito se necesita una visión del punto de destino y tomar la dirección correcta hacia él. definida por Goleman (1999). y cuales premisas se deben emplear para crear valores en la empresa. cada vez son mas los gerentes de las Instituciones Bancarias que deberían poseer esta habilidad. Por ello. empatía y habilidad social. que permitan ganar el interés de los clientes.7 observadores. quienes las consideraban empresas invencibles. como la capacidad del individuo de manejar y controlar un conjunto de emociones. formando parte de un componente vital . a través del dominio de las emociones. el estudio de las emociones ha perspectiva denominada “inteligencia generado una nueva emocional”. bajo las creencias de que si les pudo suceder a esas Instituciones Bancarias. les puede ocurrir a otras. En síntesis. identificar lo que realmente desean conocer sobre gerenciar desde una Institución Bancaria hasta una organización de cualquier tipo.

17) define la inteligencia emocional como “El uso inteligente de las emociones de forma intencional. p. p. trabajo en equipo.21) la inteligencia emocional en el trabajo está dividida en dos partes. Goleman (1999. se incluyen destrezas que conducen a los gerentes líderes a llevarse bien con sus compañeros. Según Weisinger (2001. se pretende realizar una investigación acerca de la “inteligencia emocional” aplicada al trabajo. En tal sentido. de motivación y de manejar bien las emociones”. De la misma manera. “La primera se refiere al uso intrapersonal de la inteligencia emocional: como desarrollarla y utilizarla con relación a uno mismo y la segunda parte trata de su uso interpersonal: como ser más efectivo en nuestras relaciones con los demás”. donde no se compite solo con productos. haciendo que las emociones trabajen para el individuo.8 para la filosofía de la gerencia. donde se analicen los gerentes de las Instituciones Bancarias que han alcanzando altos niveles dentro de la organización. iniciativa y con tendencia a influir en el mejoramiento de los estados de ánimos de sus compañeros. a fin de ahondar en el control de emociones.385) se refiere a la inteligencia emocional como “La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. Weisinger (2001. Ante estos planteamientos. al control de las emociones en las relaciones interpersonales . fortalecimiento de otros individuos. las cuales ayudan a guiar el comportamiento y a pensar que mejoren los resultados”. sino con el buen uso de la gente. p. En este sentido. motivación y generación de entusiasmo.

producto de la limitada empatía que se presenta entre el . la cual es la fuente principal de toda Institución Bancaria. Pese a esto. compromiso. optimismo para superar los obstáculos y reveses. (Noticias Mercantil. experto en el tema. se busca disminuir las limitaciones en el logro de las metas y objetivos de la organización. probablemente vinculado con la limitada motivación y ocasionado por el poco afán de triunfo. durante la aplicación del Curso inteligencia emocional en los Gerentes Bancarios. manifestó su percepción acerca de como algunos gerentes de las Instituciones Bancarias pueden socavar toda una organización por la limitada intuición y empatía.9 con los demás integrantes de la organización y a ser capaces de persuadir y de liderizar a otros. 2001). Cárdenas (2002). Este tipo de conducta se ha visto en algunos gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. arrojando como consecuencia el descontrol de su personal en las oficinas donde laboran. iniciativa. y el manejo inadecuado de las habilidades sociales para el desarrollo de sus actividades diarias dentro de la organización. donde se ha impartido el curso antes señalado. señala que con la aplicación de esta nueva perspectiva “inteligencia emocional”. fijando sus metas al reconocimiento de un verdadero valor monetario que lo justifica. desmejorando de esta manera los niveles de productividad y atención a los clientes. tomando en cuenta que en pocas oportunidades expresan sus sentimientos y pensamientos.

Banco Universal del Municipio Maracaibo.10 personal de cualquier oficina y sus jefes respectivos. perteneciente a la Región Occidente. entre el gerente de la oficina y sus empleados. estando conscientes de la inquietud generada en los gerentes que la conforman. ocasionando baja en los niveles de aceptación entre ellos y creando tensión. con el propósito de mejorar el desarrollo de sus procesos internos e incrementar la clientela. se considera necesario para poder llevar el éxito de adaptación a dichos cambios y se logre los objetivos planteados por la Institución cada año. lo cual puede obstaculizar la obtención de los objetivos planteados por la Institución Bancaria. la Gerencia Regional indica que se han introducido cambios en las gestiones operativas. la cual interfiere en la consecución de las metas propuestas por la organización. respecto a la relación con su personal. el Gerente Regional expresa que resulta una excelente orientación hacia los servicios . por ello. Así mismo. un alto nivel de inteligencia emocional en el recurso humano y específicamente en los gerentes de oficina. desde la reestructuración de cargos y la asignación de nuevos lineamientos en los puestos de trabajo hasta la integración de otra Institución Bancaria como es Interbank. Banco Universal. Respecto a los imperioso el mostrar clientes. mostrándose los mismos reacios al cambio. se podrá describir como caracterizada por la escasa comunicación y liderazgo autocrático. La actuación de los gerentes que conforman las Oficinas del Banco Mercantil.

sobre la base de los planteamientos expuestos. que servirán para afianzar las fortalezas y corregir las limitaciones encontradas. cuya función es cumplir las normas y procedimientos implantados en las normativas de la Institución para el desarrollo de las actividades diarias inherentes a su cargo. baja motivación. En los niveles gerenciales de la organización. empatía y habilidades sociales. si se pretende el logro de resultados en un nivel alto y éstos no se obtienen. para lograr con exactitud lo solicitado y que dichos clientes sientan satisfacción por estar bien atendidos. autorregulación. Banco Universal. específicamente de los gerentes que integran el Municipio Maracaibo perteneciente a la Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil. para así garantizar el sano desenvolvimiento de sus labores y el cumplimiento de las metas establecidas por la organización y obtener el beneficio que se requiere: “rentabilidad”.11 requeridos. en cuanto a aspectos como: autoconocimiento. Banco Universal y sobre la base de estos resultados proponer lineamientos. se crea la necesidad de analizar la inteligencia emocional de los gerentes de las Instituciones Bancarias. En tal sentido. Manual de Normas y Procedimientos (2001). . puede ser producto de dificultades en la comunicación. basada en la teoría de Goleman (1999). empatía y dificultades en la aceptación de las políticas de la Empresa. el estudio estará basado en trece (13) gerentes de oficina que integran el Municipio Maracaibo de la Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil. motivación. De este modo.

y de que manera ellos manejan y controlan emociones. Establecer el nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. OBJETIVO GENERAL Analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. 2. del Municipio Maracaibo. Identificar el nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás?. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 2.2. poseen capacidades y aptitudes. Banco Universal. se desprende la formulación del problema de la siguiente manera: ¿Cómo es la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar el nivel de autoconocimiento de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. perteneciente a la Región Occidente. Banco Universal. Banco Universal. . mantienen motivación. Banco Universal.12 De acuerdo a la problemática existente en las oficinas de la Institución Bancaria Banco Mercantil.1. 2. Banco Universal.

presenten un elevado nivel de inteligencia emocional. Banco Universal. Banco Universal. que permitan obtener una aproximación sistemática a la determinación de posibles acciones de adaptación y cambio. 3.13 Describir el nivel de empatía de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. donde se abordarán nuevas reglas y los aspectos metodológicos referentes a la inteligencia emocional aplicada a los gerentes como entes líderes de las Instituciones Bancarias. Banco Universal. Banco Universal. se hace necesario que los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. manejo de alternativas de crecimiento y . JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN En esta investigación se pretende desarrollar una serie de planteamientos y reflexiones. Por tanto. Establecer el nivel de inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. lo cual les servirán de soporte para utilizarlas en el proceso de toma de decisiones y en el rentabilidad de la empresa. Banco Universal. Identificar las habilidades sociales de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Proponer lineamientos gerenciales para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.

se contribuye a tener precisión de los efectos favorables o desfavorables. donde sus líderes . a fin de detectar en ellos habilidades y destrezas que ayuden a encaminar las Instituciones Bancarias. dada la importancia que toma día a día este tema tan controversial. reducir o eliminar. al propiciar estrategias y lineamientos para el manejo de la misma. en tal sentido. en lo relacionado con la inteligencia. analizar la se presenta esta investigación con el propósito de inteligencia emocional de los mismos. el conceptualizaciones del término inteligencia contrastar las diferentes emocional. ya que la situación actual requiere de organizaciones. ocasionados en las personas. orientadas al mejoramiento de la calidad de vida del principal factor de las organizaciones como es el recurso humano. Los gerentes son un elemento básico para guiar y liderizar las unidades empresariales.14 Desde el punto de vista científico. las cuales generará conocimientos científicos acerca de este tema. Desde la perspectiva teórica. lo que permitirá fortalecer el desarrollo de actividades gerenciales dentro de la organización. desde una perspectiva actualizada. efectuada por diversos investigadores. desde el punto de vista práctico. podrá servir como aporte a otros estudios en materia de inteligencia emocional. y en consecuencia. La información recopilada a través de la investigación. específicamente gerentes de oficina de las Instituciones Bancarias. esta investigación pretende ampliar conocimientos sobre el recurso humano. ahondar en aquellos elementos que las organizaciones deben tratar para afianzar.

se podrán plantear orientaciones que contribuirán a reforzar factores claves de bienestar personal. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación tuvo como objeto de estudio a trece (13) gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. enmarcado en el área de comportamiento organizacional. perteneciente a la Región Occidente. dicho instrumento podrá ser utilizado para otras investigaciones dirigidas al contexto bancario venezolano. Del mismo modo. orientadas al beneficio de la banca nacional e internacional. El estudio se realizó en un lapso de tiempo de un (1) año correspondiente desde el mes de Julio de 2. grupal y organizacional.002 hasta Julio de 2. localizados en el Municipio Maracaibo. Banco Universal. basado en los planteamientos de . con base a los resultados de la investigación obtenida de un censo poblacional de gerentes bancarios.15 sean capaces de afrontar dificultades y mantenerse en un entorno avasallante de competencia. emocional. el nivel de inteligencia emocional.003. es decir. para los fines de estudio. se diseñó y se aplicó un instrumento válido y confiable. En cuanto al aporte metodológico. explorar en los gerentes bancarios. en consecuencia. 4. así como generar propuestas de cambio efectivas. concerniente al estudio de la inteligencia Goleman (1999).

CAPITULO II MARCO TEÓRICO .

están fundamentadas en autores como: Martin y Boeck (1998). la cual plantean interrogantes sobre la variable en estudio: inteligencia emocional. dirigida a estudiar el grado de inteligencia emocional de la Gerencia General de las pequeñas y medianas empresas del Estado Zulia y su incidencia en la productividad organizacional. Cooper y Sawaf (1998). los cuales pueden desarrollar habilidades y aptitudes para el desarrollo de sus actividades dentro de cualquier entorno organizacional. utilizó como enfoque teórico al autor Goleman (1999). ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Los estudios realizados que sirvieron de base para el desarrollo de la presente investigación. Gil´Adí (2000) y Weisinger (2001). Goleman (1996) (1999). Requena (1998) en su estudio titulado “La inteligencia emocional de la Gerencia y la Productividad en la Pyme del Estado Zulia”. quienes presentan la inteligencia emocional como una alternativa para los individuos.17 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1. En tal sentido. 17 . se presentan una serie de investigaciones realizadas por otros investigadores.

18 La investigación fue de tipo descriptiva. lo que indica al instrumento como confiable. el cuadro de inteligencia emocional de Cooper y Sawaf y la norma Covenin N. diseñado por el autor. Respecto al Instrumento. para dar soluciones acertadas y con rapidez al afrontar problemas con el personal. y la muestra fue calculada a través de la fórmula de Sierra Bravo. “Capacidad para mejorar la productividad”. sobre base de los test de inteligencia emocional de Brockert y Braun. se utilizó la formula de división por mitades donde se obtuvo un índice de confiabilidad de 0. El aporte de la investigación destaca la importancia en el manejo de las emociones en los gerentes. de campo. La población estuvo conformada por noventa y seis (96) gerentes pertenecientes a veintidós (22) empresas diseminadas en el Estado Zulia. como base primordial para el desarrollo de las actividades y el logro de los objetivos que requieren las organizaciones.82. siendo la misma no experimental. tablas y gráficos de frecuencia porcentual. los cuales permitieron concluir la importancia del correcto manejo de las emociones por parte de los gerentes. el test de cociente emocional de Martineaud y Engelhart. La recolección de los datos se realizó mediante un cuestionario. aplicada y prospectiva. resultando en cuarenta y nueve (49). la validez se realizó mediante cinco (5) expertos en el área gerencial y para su confiabilidad.980.. Los datos obtenidos fueron analizados usando estadísticas descriptivas. con . el test de Ryback de cociente emocional del ejecutivo (TRCEE).1.

plantea como propósito minimizar los conflictos laborales mediante el manejo efectivo de las emociones de los trabajadores. estando basada en la teoría de Cooper y Sawaf (1998). Statix For Windows y Microsoft . La metodología investigativa fue de carácter aplicada. La información se recolectó a través de un cuestionario estructurado de alternativas múltiples. El análisis de los datos fueron tratados mediante el software estadístico Excel 97. utilizando el método de división por mitades. Partiendo de esta base.74. Avila (2000) en su investigación “Incidencia de la inteligencia emocional en la solución de los conflictos laborales del Instituto Nacional de Canalizaciones (INC)”. catalogándose como instrumento confiable. para optimizar el recurso humano y económicos en pro de los objetivos expuestos por la empresa. descriptiva y de campo. validado por seis (6) expertos del área y se obtuvo un nivel de confiabilidad de 0. realizada mediante selección aleatoria.19 la diferencia que la presente investigación está dirigida al análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. con diseño no experimental y población de doscientos setenta y tres (273) empleados de la Gerencia Canal de Maracaibo del Instituto Nacional de Canalizaciones con muestra probabilística de cuarenta y dos (42) trabajadores. la cual permite afirmar que al desarrollar habilidades y relaciones personales entre los gerentes y su personal subordinado se pueda minimizar conflictos entre los mismos.

con el firme propósito de manejar efectivamente las emociones. El aporte de esta investigación se enfoca al propósito de minimizar los conflictos laborales a través del manejo efectivo de las emociones de los trabajadores. y adecuándola a los requerimientos que presenta la organización objeto de la investigación realizada. enfocado a la utilización de aptitudes de la inteligencia emocional como herramienta para mantener el liderazgo en organizaciones. por el contrario está direccionada al nivel gerencial. en las .20 Los resultados demostraron que el nivel de conflicto laboral está relacionado con el manejo inadecuado de dos (2) de las dimensiones de la variable inteligencia emocional. lo que determina su importancia para el sano desenvolvimiento de los gerentes en las Organizaciones. con la conclusión de que el alto porcentaje de conflictos laborales se podrían eliminar entre los trabajadores. de acuerdo a las pautas de las organizaciones. Martínez (2001) inteligencia realizó la investigación titulada “La Aplicación de la emocional como Herramienta para el Liderazgo Organizaciones de alto Desempeño”. Las recomendaciones están basadas específicamente en la realización de programas de entrenamiento y sensibilización para los trabajadores. dirigidas ambas al plano empresarial. como son las relaciones interpersonales y la motivación entre trabajadores y patrón. pero con la diferencia que no está dirigida a los trabajadores. si se incentivan las relaciones interpersonales.

Se utilizaron dos (2) instrumentos diseñados por el autor. práctica de la aporta variable un significativo análisis al desarrollo y inteligencia emocional y sus dimensiones . según el Alfa de Cronbach con un coeficiente de 0. inspirados en los planteamientos de Goleman (1999). con la revisión de diez (10) expertos y la confiabilidad. La población estuvo conformada por ciento cincuenta y dos (152) personas. quedando la muestra conformada por sesenta y una (61) personas. Esta investigación. A la guía semiestructurada se le efectuó la validez de contenido con cuatro (4) expertos y no se determinó la confiabilidad. con cargo de liderazgo. se obtuvo la validez de contenido. el primero tipo encuesta administrable con escala tipo Lickert y el segundo una guía semiestructurada. Los resultados mostraron que el grado de conocimiento teóricos acerca de la inteligencia emocional en el personal encuestado es muy bajo. El muestreo fue aleatorio estratificado.95. pese a que existen otras a manejar. para una muestra representativa de la población empleados de las Unidades de Explotación pertenecientes a la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. no obstante. el grado de aceptación mostrado es alto y las actitudes emocionales se aplican acertadamente en el desempeño de los líderes de la Organización.21 El tipo de investigación fue de carácter exploratorio y descriptivo con un diseño de campo no experimenta l. llevándose a cabo en la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. por presentar los enunciados escalas de respuestas diferentes. Respecto a la encuesta.

destacó la evaluación de la inteligencia emocional en la Empresa Tivenca. motivación. . empatía y habilidades sociales. basado en la Teoría de Goleman. La población estuvo conformada por ciento veintisiete (127) trabajadores. a quienes se le aplicó un censo poblacional. arrojando como resultado un nivel de inteligencia emocional capacidad medio alto. aplicando medidas de tendencia central y de dispersión.22 autoconocimiento. en la investigación titulada “La inteligencia emocional en el personal Profesional y Técnico”. Dentro de este conjunto de investigaciones. los cuales deben poseer para lograr el mejor desenvolvimiento en las actividades gerenciales en las empresas. lo cual implica una elevada para monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. conjuntamente con la manera de utilizar sus emociones para guiar el pensamiento y la acción. previamente validada en cuanto a su contenido por diez (10) expertos y con confiabilidad del 0. de campo.96. autocontrol. El análisis se realizó a través de la estadística descriptiva. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva. prospectiva y aplicada. utilizando el método de correlación de Spearman Brown. siendo estas dimensiones pilares fundamentales en los gerentes de las Instituciones Bancarias. con diseño no experimental transeccional descriptivo. Rincón (2001). también se evidenció resultados en la categoría media alta por parte de los trabajadores de la Empresa Tivenca. Los datos fueron obtenidos a través de la aplicación de un cuestionario de cincuenta y ocho (58) reactivos con escala de tipo Lickert.

La población estuvo conformada por doce (12) gerentes del Grupo Yelamo. Bastidas (2002) realizó un estudio denominado “Relación entre la inteligencia emocional y Estilo de Liderazgo de los Gerentes” dirigida a determinar la relación existente entre la inteligencia emocional y el Liderazgo de los gerentes que laboran en las empresas del Grupo Yelamo. en tal sentido. Cooper y Sawaf (2000). para el manejo correcto de las emociones y relaciones interpersonales dentro de las organizaciones. La investigación fue de tipo descriptivo. evaluando al mismo tiempo a profesionales se podrían conocer con exactitud sus habilidades y destrezas para el desarrollo de sus actividades.23 Se plantearon lineamientos psicológicos para el desarrollo de la inteligencia emocional. . Intervenciones en Orientación al Servicio y Talleres de Comunicación. Robbins (1996). basado en los estudios realizados por Goleman (1996). prospectivo. Ruback (1998). División Occidente. Las recomendaciones estuvieron basadas en la implementación de talleres de Crecimiento Personal. correlacional. Intervención grupales. ambos estudios están plasmados dentro del contexto del comportamiento organizacional. Esta investigación muestra la importancia de determinar la inteligencia emocional. de campo. siendo de diseño no experimental. a la cual se le aplicó un censo poblacional. con el propósito de generar estrategias que contribuyan a reforzar un nivel adecuado de la variable en el personal. transeccional y correlacional. para dar soluciones satisfactorias a cualquier actividad que realice.

90. lo cual puede contribuir al mejoramiento de las habilidades emocionales y sociales dentro de las empresas. utilizando el coeficiente r de Pearson. Otra de las investigaciones que sirvió de antecedente a este estudio es la de Carrasquero. con coeficiente de 0. Esta investigación muestra de igual manera la importancia de determinar el nivel de inteligencia emocional.60. previamente validado por diez (10) expertos en el área y efectuando el análisis discriminante de ítemes.94 para el liderazgo. (2002). Los resultados indicaron una relación positiva y moderada entre las variables. conformado por veintiséis 26 ítemes cada uno. El análisis de los datos estuvo basado en la estadística descriptiva. aplicándose la fórmula Alfa de Cronbach obteniendo un coeficiente de confiabilidad de 0.24 La recolección de los datos se realizó mediante la aplicación de dos (2) cuestionarios de escalas múltiples. titulada “La Inteligencia Emocional como enfoque en . objetando que los mismos han aprendido a autocontrolar sus emociones y esto se relaciona en un estilo participativo. efectuándole distribución de frecuencias. para alcanzar el logro de los objetivos. para la variable inteligencia emocional y de 0. para su confiabilidad se procedió a realizar prueba piloto para cada uno de los instrumentos. medidas de tendencia central y medidas de dispersión. analizando y evaluando al factor de alto desempeño en las organizaciones como lo es el Gerente. lo cual significa que la inteligencia emocional y el estilo de liderazgo de los gerentes muestran relación.

conjuntamente con sus emociones.90 respectivamente. constituye una capacidad que puede hacer posible realzar la mente analítica. evaluar centenares de posibilidades y alternativas y llegar a la mejor solución en segundos. con diseño no experimental de tipo transeccional. La población estuvo conformada por 24 individuos en los cargos de gerentes y subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionado. El análisis de los resultados permitió conocer que la inteligencia emocional como enfoque estratégico aplicado al desempeño del Gerente. con resultados de 0. con 21 reactivos cada uno. En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el significado de las habilidades prácticas que conforman la inteligencia . aplicándole un censo poblacional. utilizando para la confiabilidad la fórmula Alfa de Conbrach. sentidos e intuición. La investigación fue de tipo descriptivo. correlacional y de campo. siendo cada uno validado por diez (10) expertos. Basadas en las teorías de Goleman y Cooper. dirigida a estudiar el efecto de la inteligencia emocional en el desempeño gerencial de los gerentes bancarios de los Municipios Machiques y Rosario de Perijá.89 y 0. Para la recolección de los datos se utilizaron dos (2) cuestionarios. y para el análisis de los datos se utilizó estadística descriptiva y diferencial y para el grado de correlación se utilizó el coeficiente de Pearson.25 el Desempeño Gerencial del Gerente Líder Bancario”.

Realizando las comparaciones contactar que están entre ambas investigaciones. de campo y correlacional. transeccional descriptivo. En la investigación realizada por Rodríguez (2002) “La inteligencia emocional en los Directivos de la Educación Básica”. se pudo dirigidas hacia el control de las emociones de los gerentes bancarios. con diseño de investigación no experimental. denominada Principio Unificador de la Transformación. La metodología utilizada fue de carácter descriptivo. Se recolectaron los datos los . basados en los planteamientos de Martín y Boeck (1998). Ambas investigaciones están centradas a enfocar las emociones en los gerentes. permite obtener satisfactorios para todos los miembros de la organización. es por ello. que es de suma importancia acotar como el uso correcto de las emociones resultados dentro de las organizaciones. se realizó con el propósito de determinar la inteligencia emocional en los Directivos de la Educación Básica de la Parroquia Los Cortijos. por lo tanto no se han producido variaciones en su actuación como líderes dentro de la organización. La población estuvo basada en veintitrés (23) directivos de Educación Básica. Las recomendaciones estuvieron basadas en la aplicación de una técnica que permita desarrollar la inteligencia emocional en el gerente bancario. puesto que es la base fundamental para el desarrollo profesional dentro de las instituciones bancarias para la cual prestan sus servicios. aplicándose un censo poblacional.26 emocional.

con escala de múltiples alternativas. determinando de esta manera la capacidad que poseen ellos de comprender. Siguiendo en los mismos lineamientos. Los estudios revisados aportan a esta investigación datos fundamentales para el desarrollo de la variable en estudio inteligencia emocional. .27 datos a través de cuestionario estructurados de setenta y cinco (75) ítems. donde la primera investigación se basa en determinar la inteligencia emocional de los Directivos de las Instituciones Educativas de la Parroquia los Cortijos. y ésta en el análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. el aporte radica en que ambas investigaciones buscan determinar la capacidad de Directivos y gerentes de conocer. ambas investigaciones se realizan para determinar y analizar la misma variable en estudio. considerándose como instrumento confiable. Se recomendó fortalecer los niveles de inteligencia emocional a los gerentes educativos. comprender y manejar las emociones de los demás y crear relaciones sociales. permitieron detectar que los directivos encuestados poseen un nivel medio alto de inteligencia emocional. diseñado por la autora y validado por diez (10) expertos. conocer y manejar las propias emociones. obteniendo nivel de confiabilidad de 0. interpretar las emociones de los demás y crear relaciones sociales fortaleciendo la calidad de vida de la Educación Básica. Los resultados obtenidos a través de una estadística descriptiva.77 a través de la formula de Alfa Cronbach. habilidad de automotivarse.

empatía y habilidad social. se presenta el desarrollo de las Bases Teóricas.28 demostrando seria importancia en el comportamiento de los gerentes en las Unidades Empresariales. es por ello. que se requiere de profesionales que posean habilidades y destrezas en términos de autoconocimiento. Robert K. Estos estudios sirven de basamento al desarrollo de la presente investigación. enmarcadas en la teoría de Goleman (1999). en su libro “inteligencia emocional en la empresa”. autorregulación. llevando al investigador a analizar “la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias”. La misma estuvo Investigada a través de los criterios teóricos de las experiencias y prácticas de reconocidos autores como: Doris Martín y Karin Boeck (1998). lo cual plantea la inteligencia emocional estructurada de la siguiente manera: . 2. la cual permitirá el entendimiento de la misma. Cooper y Ayman Sawaf (1998). motivación. Daniel Goleman (1999). encontrándose la misma sustentada específicamente en los estudios efectuado por Goleman (1999). con lo que se plantea con mayor énfasis la necesidad de realizar el estudio que permita analizar la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. BASES TEORICAS Sobre la base de la estructuración y la investigación de la variable en estudio inteligencia emocional. Daniel Gil´Adí (2000) y Hendiré Weisinger (2001).

17). comenzaron los estudios sobre la inteligencia emocional. (2001. tampoco no significa dar rienda suelta a los sentimientos. mostrar empatía y abrigar esperanza. Weisinger. tales como: ser capaz de motivarse.385). sin roces y en busca de una meta común. 1999). evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar. persistir frente a las decepciones. Esta inteligencia comienza a desarrollarse desde que el individuo nace. regular el humor. expresarlos adecuadamente y con efectividad. el mismo autor define la inteligencia emocional como “La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. “sacar todo afuera”. donde comienzan a surgir hipótesis con base a investigaciones realizadas sobre este tema. manejar de la manera correcta los sentimientos. En tal sentido. Goleman (1999. por el contrario significa. p. utilizándolas con el fin de . Por su parte. p. en tal sentido. La inteligencia emocional no significa ser “simpático”.1. INTELIGENCIA EMOCIONAL En el siglo XX. (Goleman. en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. define la inteligencia emocional como “El uso inteligente de las emociones: de forma intencional. creando habilidades o características que lo determinan. de motivarnos y de manejar bien las emociones. controlar el impulso.29 2. demorar la gratificación. hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros. permitiendo que las personas trabajen juntas.

entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. logrando de esta manera lo propuesto. En tal sentido. la inteligencia interpersonal e intrapersonal es gráficamente la inteligencia emocional. p. En tal sentido. conexión e influencia”. los individuos deben comprender que para alcanzar el éxito. Martín y Boeck (1998) señalan que para los investigadores Salovey y su grupo. Cooper y Sawaf. Por su parte. manejar y . la capacidad de ubicarse en el lugar de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de manera que mejore la calidad de vida. abarcando cualidades tales como: la comprensión de las propias emociones. deben aprender a reconocer y a valorar las habilidades trabajando diariamente para obtener energías positivas en su vida cotidiana y en su trabajo. (1998. XIV) definen la inteligencia emocional como “la capacidad de sentir. información. la inteligencia emocional no se alcanza solo con tener sensaciones.30 que nos ayuden a guiar nuestros comportamientos y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados”. tanto la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal son capacidades vinculadas con la inteligencia emocional. Por ello. puesto que en la inteligencia interpersonal se maneja la empatía y las relaciones con las demás personas y en la inteligencia intrapersonal se maneja el autoconocimiento como habilidades del conocer. no basta la excelencia intelectual ni la capacidad técnica.

Gil´Adí (2000).386) los cuales definieron la “inteligencia emocional en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. lo muestra Salovey y Mayer (citado por Goleman. En tal sentido. Este tipo de inteligencia está basada en la capacidad estado de de darse cuenta y poder diferenciar ánimo. el autor plantea la división de la inteligencia emocional en dos aptitudes básicas emocionales denominadas: aptitud básica emocional y la aptitud .31 regular las propias emociones del individuo. p. y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción”. Otro punto de vista. logrando definir la inteligencia interpersonal como la habilidad de entender a los individuos. para conocer que los motiva. refleja en sus estudios la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal. la manera cómo trabajan. por ello. es decir. la inteligencia emocional es una guía práctica de cómo el individuo se integra sin reserva en los mecanismos mentales y cómo mantiene el mayor beneficio para la vida de los recursos emocionales. 1999. va directamente al individuo mismo. y la forma cómo manejan los consensos y la cooperación. cuales son sus entre los individuos su intenciones. siendo todas estas habilidades y principios fundamentales del tema objeto de estudio. el mismo autor. motivaciones y temperamentos. la define como la habilidad de manejar una visión clara del individuo. En la inteligencia interpersonal. Además.

El mismo autor. basada en la inteligencia emocional.1. enmarcadas en la aptitud básica ya planteada y basadas en los principios que orientan el desarrollo de ésta investigación. y Motivación. determinándola como una capacidad aprendida. a través de las investigaciones realizadas por Salovey y Mayer. Go leman .32 básica social. APTITUDES BASICAS EMOCIONALES Goleman (1999) realizó un estudio sobre la Aptitud Básica Emocional. APTITUDES BASICAS EMOCIONALES Y SOCIALES 2. y una bien basada confianza en sí mismo. que origina un desempeño laboral sobresaliente y la manera de determinar el potencial para aprender las habilidades prácticas. entre ella se encuentran las siguientes: Autoconocimiento. las cuales se detallan a continuación para su entendimiento: 1) Conocimiento de uno Mismo (Autoconocimiento): identificar qué se siente en cada momento Se refiere a y utilizar esas preferencias para orientar la toma de decisiones. 2.2. partiendo de su conceptualización de inteligencia emocional.2. así como tener una idea realista de las habilidades (1999). especificó los Psicólogos tres (3) aspectos básicos más relevantes del modelo de inteligencia emocional. la cual permitió analizar en esta investigación la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. Autorregulación.

Tanto las emociones como perfectamente paralelo a los pensamientos. 4) saber cuales son las intenciones y 5) prestar atención a los actos que realiza el individuo. puede influir de manera directa sobre las acciones. por ello. Por su parte. el autor muestra la forma de cómo aumentar el grado de autoconciencia a través de: 1) examinar los juicios propios. define el autoconocimiento como la autoconciencia. repercutiendo en el beneficio propio”. 3) conectarse con los sentimientos. depende de las emociones fuertes del ser humano durante su existencia. Por ello. los sentimientos. p. así como de la percepción. señalan al autoconocimiento y la aceptación de las propias emociones del individuo como el alfa y el omega de la competencia emocional. fluctúan . además puede dirigir sus propias emociones y profundizar en ellas. y consideran que solo el individuo aprende a percibir las señales emocionales. Al mismo tiempo.33). Weisinger (2001. Para tal fin. etiquetándolas y aceptándolas. afirma que el autoconocimiento puede tornarse mas fuerte con la acumulación de experiencias de la vida. si se maximiza la eficacia de la inteligencia emocional es posible que se aumente la capacidad de comunicación.33 Entre tanto. Martín y Boeck (1998). ejerciéndola éstas durante el desarrollo de sus actividades. expresando que “ser consciente de los propios sentimientos y comportamientos. 2) sintonizar los sentidos internos. para luego entenderlas. Goleman (1999). el tacto en las relaciones y la aptitud como mentores.

dudas intensas e insistentes. al evaluar si lo que se está haciendo (o por hacer) vale realmente la pena. . o también llamado Autoconocimiento. referida a tomar conciencia del daño generado por esos hábitos y de cómo distorsionan o limitan las relaciones. Pero esas mejorías no se presentarán sin el primer paso. Los sentimientos brindan el dato esencial: si hay discrepancia entre la acción y el valor. el sentido de la misión a realizar. el resultado será desasosiego. que proyecte “presencia”. Todas las aptitudes laborales son hábitos aprendidos: si se es deficiente en una u otra. el adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. es satisfactorio. La confianza en sí mismo se manifiesta con una imagen fuerte.34 El conocimiento de sí mismo. El Autoconocimiento es una valiosa herramienta de cambio. sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de la persona. sus valores básicos. no se tienen motivos para cambiarlas por que existe un problema que es “la carencia de autoconocimiento”. incluida la convicción de querer mejorar lo bueno. Goleman (1999). inquietud. Las personas muy seguras de sí mismas parecen mostrar un carisma que inspira confianza en quienes la rodean. remordimientos. sirve como barómetro interior. entre otros. La persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y tomar en cuenta otras opiniones. se puede aprender a mejorarlas. Si no se tiene idea del efecto de estas conductas sobre el individuo y sobre otros. Este desasosiego actúa directamente a las emociones agitando sensaciones que estorban o sabotean los esfuerzos. bajo la forma de culpa o vergüenza.

Parte de este desarrollo lo ejerce el propio reservorio de sabiduría y buen juicio. capaces de asumir un desafío y de dominar una tarea nueva. Siempre se experimenta cualquier tipo de ánimo. sino en lo que se es capaz de hacer con las habilidades. grandes y pequeñas problemas que vienen y van con los acontecimientos cotidianos. son decididas. La confianza en sí mismo brinda fuerzas para tomar una decisión difícil o actuar según las convicciones. La habilidad. La misma no consiste en las habilidades reales. por sí sola. manifiesta que las personas dotadas de confianza en sí misma se consideran eficaces. están mejor capacitados para justificar sus decisiones y sus actos. Generan seguridad.35 Por su parte (Goleman 1999). . el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes detectan la autoridad. sin mostrarse arrogantes ni colocarse a la defensiva. la leve irritación provocada por los inconvenientes para llegar al trabajo. aunque puede ocurrir que no se perciban los humores sutiles que crecen y menguan durante la rutina diaria: la aptitud alegre o mohína con que se despierta. los cientos y hasta miles de emociones. El autoconocimiento se relaciona estrechamente con la autoeficacia. no basta para garantizar un gran desempeño: es preciso creer en ella para utilizarla a fondo y obtener excelentes resultados. referida a juzgar positivamente las propias capacidades de desempeño. y creen poder compararse favorablemente con otros. pese a la oposición. impulsores e iniciadores. sin dejarse intimidar por la oposición. Se observan como catalizadores.

visión clara de lo que se necesita mejorar y capacidad de aprender de la experiencia. y este conocimiento es la base de dos (2) aptitudes emocionales: la Conciencia Emocional y la Autoevaluación. La Emocional Conciencia reconoce las emociones individuales y sus efectos. la cual forma parte de los indicadores de la presente investigación y se detallan para su entendimiento. . Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño. Se conocen sus valores y metas. Goleman (1999) afirma que los individuos con estas cualidades son capaces de: Identificar sus puntos fuertes y débiles. emocional está orientada a identificar cómo desempeño. hacen y dicen. Se detectan los vínculos entre los sentimientos y los que se piensan. Por ello. y se guían por ellos. b) Autoevaluación: Definida como un sentido sincero de los límites y los puntos fuertes. y los individuos con estas aptitudes poseen las siguientes cualidades: Reconocen qué emociones experimentan y por qué. Esta Autoevaluación se obtiene de reconocer los propios recursos interiores. del mismo modo implica la conciencia afectan las emociones el la capacidad de utilizar los valores para orientar y formalizar la toma de decisiones. a) Conciencia emocional: Según Goleman (1999). habilidades y límites.36 Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de sí mismo.

Por su parte. plantea que la autorregulación se orienta a manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos. los cuales para dar un rendimiento óptimo se deben entrelazar de una manera eficaz. estos componentes son los siguientes: 1) los pensamientos o valoraciones cognitivas. Weisinger (2001. El control de las emociones muestra componentes. el aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismo. Están abiertos a la crítica sincera y bien intencionadas. no significar el impulso. ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos. Además recobrarse de las tensiones emocionales. para lograr los resultados. p. muestra el control de las emociones o autorregulación como el fin que “el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa comprensión para enfrentarse productivamente a las situaciones”. 2) los cambios fisiológicos o respuestas . a las nuevas perspectivas. 22). también puede incluir provocar intencionalmente una emoción aunque sea desagradable.37 Reconocen las actuaciones reflexivas producto de la experiencia. consiste sólo en apagar la La inquietud o Autorregulación emocional. en vez de estorbarlas. 2) Autorregulación o Autocontrol: Goleman (1999). Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectivas con respecto a sí mismo.

formando parte de los centros ejecutivos del cerebro en las zonas prefrontales. Estas dos habilidades primarias: manejar impulsos y percibirlas con las inquietudes están en el centro de tres (3) aptitudes emocionales: . Las emociones no se pueden elegir. especifican como las emociones están arraigadas biológicamente en la naturaleza de cada individuo y que forman parte de ellos. al punto de sofocar todos los sentimientos y la espontaneidad. sobre todo. La Autorregulación (el manejar los impulsos. simplemente se pueden manejar para el alcance de un objetivo. la tristeza y el miedo. por ello. pueden ser una intensa fuente de motivación. ni desconectarlas o evitarlas. además de los sentimientos inquietantes). tienen utilidad: el enojo. Los estados de ánimo “malos” por ejemplo. De hecho el exceso de control tiene un costo físico y mental. La tristeza compartida.38 emocionales y 3) los comportamientos o las acciones que se enfrentan los individuos. dependen del funcionamiento de los centros emocionales. puede unirse a las personas y la urgencia nacida de la ansiedad puede generar un espíritu creativo en los individuos. estos investigadores muestran la Autorregulación como la manera de manejar las propias emociones. El Autocontrol emocional no debe ser excesivo. cuando surge del afán de corregir una injusticia. Según Martín y Boeck (1998). plantea que ejercer el Autocontrol emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Goleman (1999).

en las compañías emprendedoras y en los trabajos creativos. Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión. el autodominio es anuncio de desempeño destacado en grandes organizaciones. b) Confiabilidad: Según Goleman (1999). positivas e imperturbables aún en momentos difíciles. sobre todo en aquellas donde se recompensan la manera burocrática de hacer lo correcto. Las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Manejan bien los sentimientos y las emociones perturbadoras. donde se exhibe la honradez e integridad. la confiabilidad se refiere a mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal. Se mantienen compuestas. individuos dotados de esta aptitud: Estas personas actúan éticamente. Sin embargo. los . Confiabilidad y Adaptabilidad.39 Autodominio. el exceso de control anuncia el fracaso. tal como lo plantea Goleman (1999). Por eso el autodominio procura mantener el autocontrol. Complementariamente. es la manera de manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales. las emociones y los impulsos perjudiciales. como la publicidad. a) Autodominio: Para Goleman (1999).

pero cuando las cosas van mal. la creatividad gira en torno de la aplicación de ideas novedosas para alcanzar un resultado. aunque no sean aceptadas. . (digamos cuando la rentabilidad ha bajado en un mes). en tal sentido. En estos tiempos. La base emocional del innovador laboral es el placer que encuentra en la originalidad. Los gerentes con limitada adaptabilidad se ven gobernados por el miedo. el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio. lo único constante en el trabajo es el cambio. Inspiran confianza por ser confiables y autenticas. c) Adaptabilidad: Goleman (1999) la define como la flexibilidad para manejar cambios y desafíos. deleguen responsabilidad hacia abajo. Muchos de ellos. El individuo tiene viejas costumbres de autoridad. la inteligencia emocional posibilita que ellos tomen decisiones por sí solos. más cerca del cliente. Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos falsos de ética. tienen problemas para adaptarse a la tendencia de delegar responsabilidad y la toma de decisiones.40 Actúan éticamente y están por encima de todo tipo de censura. Defienden las posturas que responden a sus principios. La adaptabilidad requiere flexibilidad para tomar en cuenta las múltiples perspectivas de determinada situación. En el trabajo.

3) Motivación: Goleman (1999) explica la motivación como la manera de utilizar las preferencias mas profundas para orientar y avanzar hacia los objetivos. Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes que se presentan. vuelven a las viejas costumbres y endurecen sus controles. no aceptan los riesgos propuestos. prioridades cambiantes y mudanzas rápidas. las personas dotadas de esta habilidad. Siempre están a la defensiva y suelen despreciar o sabotear las ideas innovadoras. y ser flexible para reaccionar ante los cambios. Según Goleman (1999). poseen las siguientes características: Manejan con desenvoltura exigencias múltiples. se tornan a críticas negativas. permitiendo de esta manera socavar la nueva manera de hacer las cosas. Las personas con déficit de esta aptitud están carentes de imaginación. . bases para estar fundamentalmente motivado. Es importante identificar rápidamente los puntos clave y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora. Son flexibles en su visión de los hechos. tomar iniciativa y ser efectivos. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos. por lo tanto. perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones.41 algunos gerentes entran en pánico.

42 Para Weisinger (2001). La manera de cómo los individuos deciden utilizar estas fuentes de motivación y la manera de saber enfrentarse a los contratiempos varía de la aptitud de un individuo a otro. entre otros. Entre tanto. la cual es una persona real o ficticia y 4) el entorno en el cual se vive (el aire. la capacidad de automotivarse. la automotivación se puede plasmar desde un aspecto técnico como el empleo de energía en una dirección específica y para un fin específico. es por ello. la cual maneja los pensamientos y el comportamiento del individuo. entre ellas encontramos: 1) en sí mismo. como la fuerza de voluntad. entusiasmo. la luz. 3) el mentor amigos. Weisinger (2001). muestra cuatro (4) fuentes fundamentales que los individuos utilizan para alcanzar la motivación. una aptitud optimista. y desde el aspecto de la inteligencia emocional se muestra como la manera efectiva de utilizar el sistema emocional para catalizar todos los procesos y mantenerlos en proceso. entre otros). Para Martín y Boeck (1998). optimismo. las cuales se describen como: confianza. la motivación la plantean como la manera de sacar partido del potencial existente. . 2) los compresivos a quien llamar. pero sus elementos son comunes en todos. que para alcanzar los objetivos propuestos se requiere de la combinación de emociones que hay que generar de forma conciente en el individuo. un discurso positivo y la capacidad de inhibirse del espacio y del tiempo. los sonidos. colegas y familiares emocional.

.. si no el estado de ánimo especial generado en el individuo durante la realización de su trabajo. además puede ser externa. por ello. dirige y selecciona la conducta del individuo hasta que una meta se logra o hasta que la respuesta se bloquea. a un proyecto donde se presentan .un motivo se refiere a una inquietud particular subyacente que impulsa. Además Gil´Adí (2000. no es la tarea en sí. la autonomía. la eliminación. cuando todas las habilidades (y algunas más) están plenamente aplicadas. También pueden ser aprendidos. la sed. el alivio de la fatiga. que deben satisfacerse par permanecer vivos. Los motivos pueden ser no aprendidos: de supervivencia o primarios. tales como el hambre.43 Gil´Adí (2000). expresada en reconocimientos y elogios. seguridad. secundarios o sociales: se desarrollan a partir de la interacción social y ambiental como consecuencia de recompensas y castigos. plantea que la automotivación está basada en las necesidades de los individuos. entre otros. p.. expone que la motivación maneja las tendencias emocionales que guíen o faciliten la obtención de las metas. La clave de la motivación basada en entusiasmo. o interna la cual se refiere a la automotivación como son el logro. la temperatura. Por su parte Goleman (1999). el aire. un estado llamado flujo impulsa a realizar el mejor esfuerzo en cualquier tarea a realizar. expresadas en carencias o desequilibrios. el poder. nuevas exigencias. 207) expresa lo siguiente: . El flujo de motivación aumenta.. la afiliación. igualdad.

los incentivos tradicionales no son directos y para llegar al peldaño superior es preciso amar lo que se hace para hallar placer en la tarea. dando forma a los actos. las emociones son las que literalmente se mueven tras un objetivo: impulsan las motivaciones y a esos motivos.44 El flujo de motivación es un placer por si solo y un elemento insuperable para motivarnos. dirigen las percepciones. en tal sentido. Goleman (1999) afirma que a menudo el flujo de motivación ofrece alternativas radicales a ideas muy divulgadas sobre lo que motiva a quien trabaja. el primero se presenta en los trabajos más importantes para sus objetivos y . la motivación está incluida. "Mover". se entra en motivación. y a su vez. La satisfacción está en el desafío creativo y el estímulo de trabajo en sí y en la posibilidad de continuar aprendiendo. Cuando se trabaja en movimiento. Cuando se trata de conseguir que las personas alcancen su mejor desempeño. En tal sentido. Las actividades que gustan atraen porque al realizarlas. "Motivo y Emoción" provienen de la raíz latina: Motere. esto no significa que los trabajadores tengan que ser incentivados por sus jefes inmediatos. Un buen trabajo comienza con una estupenda sensación de bienestar. sino que la motivación puede venir expresada a través de claves para obtener ventajas o estímulos dentro de su área laboral. Goleman (1999) expresa que en los trabajadores estelares existe una calibración especialmente ajustada de flujo motivación y tarea. trabajar es un placer en sí.

las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Orientan su acción hacia resultados. a) Afán de Triunfo: Goleman (1999) la define como la aptitud emocional orientadora a mejorar o responder a una norma de excelencia. Buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor. tales como: afán de triunfo. los individuos poseedores de esta aptitud manejan las siguientes características: Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos que se presenten. Operan con esperanza al éxito y no con miedo al fracaso. afirma que el optimismo consiste en exhibir productividad y persistencia. b) Optimismo: Goleman (1999). las cuales se detallan a continuación.45 su productividad. Aprenden a mejorar su desempeño. con un gran afán de alcanzar objetivos y requisitos. Para las estrellas. Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personales. excelencia y placer al trabajar son la misma cosa. Se fijan metas difíciles. . optimismo y compromiso. La motivación presenta tres (3) aptitudes motivacionales que tipifican el desempeño sobresaliente. antes que en diversiones fascinantes o cuestiones irrelevantes. aceptando riesgos calculados.

Por su parte. El valor de la visión optimista de los individuos ha quedado probado en muchas organizaciones. el asesoramiento psicológico. . las personas dotadas de esta aptitud: Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general. desde la atención de la salud. diseñando estrategias para solventarlos. Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante. piensan en términos temporales y son capaces de responsabilizarse por ellos. Utilizan valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas. Los estudios de aptitud demuestran que los mejores trabajadores de servicios humanos. con respecto a quienes le tratan de ayudar. plantea que las personas con optimismo poseen características esenciales determinantes.46 Según Goleman (1999) el optimismo viene relacionado con la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. Gil´Adí (2000). alinearse con los objetivos de un grupo u organización. hasta la docencia. c) Compromiso: Para Goleman (1999). el compromiso no es más que adoptar la visión y los objetivos de la organización o grupo. en primer término los individuos piensan y creen que los eventos o sucesos adversos duran mucho tiempo. es decir. expresan su inteligencia con esperanza. Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general.

". El autor plantea como la excelencia del compromiso consiste en verificar los objetivos individuales con los de la organización. Los que están realmente comprometidos están dispuestos a hacer sacrificios a corto plazo. la aptitud social determina el manejo efectivo de las relaciones. APTITUDES BASICAS SOCIALES Según Goleman (1999) . se encontró corredores de seguros y que la clave para determinar cuánto esfuerzo ponían en su trabajo.47 Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo.2. . la importancia que tuviera el empleo en su sentido de la identidad y el sentirse "parte de la familia. las cuales se desarrolla en aprender las habilidades prácticas para lograr que otros individuos dependan de la manera deseada y lograr los objetivos propuestos. agentes de policías. En pocas palabras los comprometidos son los "Patriotas" de la empresa. si son para bien del grupo. expresa que un estudio realizado en trabajadores. oficinistas. El compromiso se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se toman para beneficiar a la mayoría. El orgullo que les inspira trabajar para ella. 2. estaba en su apego emocional a la organización. aunque provoquen oposición y controversias.2. tales como: docentes. En tal sentido. Goleman (1999).

por ello. el miedo y la tristeza. liderazgo. lo que se haga con ella depende en gran medida de la manera como haya sido educado cada individuo. La empatía puede aprenderse. pueden establecerse estrechas relaciones con los individuos y poder enjuiciar las situaciones emocionales que se presenten en determinada momento o situación. Goleman (1999). Para Martin y Boeck (1998). ser capaces de ver las cosas desde las perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas. catalizador de cambios y colaboración y cooperación. la misma presenta tres (3) componentes básicos. solo puede atribuirse a procesos neurobiológicos. sin embargo. los cuales se detallan a continuación y forman parte integral de esta investigación. la empatía viene representada por la manera de ponerse en el lugar de otras personas. mostrando la misma como la percepción de las emociones de otros individuos. mostrados de la siguiente manera: la indignación. manejo de conflicto. comunicación. La empatía muestra indicadores como: comprender a los demás. Al hacer una valoración de los estados de ánimo y de las intenciones de otra persona. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse y las habilidades sociales muestra indicadores como: influencias. 1) Empatía: Se refiere a percibir lo que sienten los demás.48 Dentro de esta aptitud existen dos (2) elementos primordiales: la Empatía y las Habilidades Sociales. .

Gil´Adí (2000).49 Complementariamente. haciendo eco de las emociones del otro individuo. reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. la empatía determina la capacidad o habilidad del pensamiento analítico de influir sobre otros y persuadirlos. la cual se detallan a continuación: Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. La Empatía está divida en varias habilidades o aptitudes (definidos en la presente investigación como indicadores). 2) respetar las emociones escuchadas. Para Goleman (1999). plantea la empatía como una habilidad esencial en todas las relaciones interpersonales de los individuos. es una disciplina interior necesaria para esforzarse en pos de un objetivo. También es definida como la captación de sentimientos o necesidades ajenas y abarca algunas habilidades o aptitudes que necesita todo gerente para el éxito de sus relaciones con los individuos en la empresa. 3) reafirmar las emociones del otro y 4) desarrollar de una manera intima y de apertura las relaciones interpersonales. Orientación hacia el servicio: Prever. . las cuales están basadas en las siguientes características: 1) escuchar directamente con los ojos para captar las emociones. Relacionando estrechamente la vinculación entre los individuos que conforman una organización o unidad empresarial.

una es el tipo de astuta conciencia utilizando estrategias que hacen ver una situación más claramente. adoptando diversas formas.. p.. se observa irremediablemente que estarán fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. en cambio. su expresión facial y otras maneras no verbales. Complementariamente. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos… Si se pueden percibir los sentimientos internos del individuo. además con esa falta de sensibilidad. La empatía es un radal social. se analizará la Empatía desde varias perspectivas con miras a una mejor comprensión y entendimiento de la variable en estudio. Goleman (1999).Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía.50 Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas. Expresa Goleman (1999. para obtener info rmación por parte de los gerentes de las Instituciones Bancarias. Antes de desarrollar cada uno de los indicadores. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social. manifiesta que existen casos o situaciones donde los gerentes a veces se sienten en disconformidad con las actividades que realiza. 171): . la gente queda desconectada. ya . nos lo revela por su tono de voz. sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio.

ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna. la empatía significa comprender los problemas e intereses que están ocultos bajo los sentimientos del otro. Una afinidad tan elevada requiere descartar por el momento la agenda emocional propia. incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. cuanto menos. entre las personas debe existir una sincronización. En cierto sentido. para poder vincularlos los individuos entre sí. Según el autor (1999. a eso se le llama entrainment. saber interpretar las emociones ajenas. Goleman (1999) expresa que la clave para conocer el terreno emocional ajeno es una íntima familiaridad con el mismo.51 sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos. o sea una especie de conexión emocional. En la evolución las emociones negativas (el miedo y la ira) debieron tener un enorme valor para la supervivencia. . interpretamos y respondemos con más facilidad a quién esté también de mal humor... Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son. en un plano más elevado. impulsando al animal amenazado a luchar o huir. 172): …Charles Darwin sugería que las aptitudes gemelas de transmisión e interpretar sentimientos han desempeñado un papel importantísimo en la evolución humana. este resabio evolutivo aún nos acompaña: durante un asalto de amígdala. p. para lograr lo propuesto. a fin de recibir con claridad las señales del otro. tanto para crear como para mantener el orden social. En el nivel más alto. La empatía requiere. o una indiferencia que aniquila la afinidad.

Según Goleman (1999). Volviendo a la interacción social.52 También destaca que el requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo: reconocer las señales viscerales de los sentimientos en el propio cuerpo. la velocidad del habla. el tono vocal. Cuando se observa una cara alegre ( o enfadada ). por ejemplo. esta va a depender en gran medida de la conexión espontánea emocional. desde la docencia. cuando el cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronización emocional. sincronizando sus movimientos y posturas. la postura y la expresión facial del otro. cuando dos personas inician un diálogo. también hay diferencias correspondientes en las aptitudes laborales que se basan en la empatía. algo esencial en cualquier trabajo donde la empatía tenga importancia. Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia social. inmediatamente comienza una sutil armonía rítmica. uno de los principales ajustes mutuos es el de la expresión facial. eso evoca en el individuo una emoción correspondiente. se comienza a habitar su espacio emocional. Entre los consejeros. la longitud de las pausas entre lo que dice una y lo que responde la otra. los más efectivos y empáticos eran los más capaces de sintonizar las propias señales corporales de emoción. Entre las aptitudes sociales con importancia laboral para los gerentes de las Instituciones Bancarias se incluyen: . El grado en el que se adopte el ritmo. aunque con sutileza. las ventas y la administración.

Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás. las personas dotadas de esta aptitud: Entienden las necesidades de los clientes y las colocan correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas. las personas dotadas de esta aptitud: Están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar. esta postura requiere de vez en cuando. b) Orientación hacia el servicio: Goleman (1999) lo puntualiza como la manera de prever. Comprenden el punto de vista del cliente y actúan como asesores de confianza. Ofrecen de buen grado asistencia adecuada para satisfacer las necesidades. Un servicio muy grande o superlativo incluye el actuar como asesor de confianza. Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden. adoptar una posición contraria a los intereses inmediatos de la empresa u organización. pero en . reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.53 a) Comprender a los demás: Goleman (1999) lo define como la manera de percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente en sus preocupaciones.

los logros y el progreso del otro. Cualquier colega al que se deba ayudar o cuyas necesidades afectan con los empleos. es en cierto modo. en la organización moderna todo el mundo tiene clientes. sobre todo en momentos cruciales. en vez de esperar las quejas. se debe ofrecer gratuitamente la información que pueda resultar útil. sin que el gesto esté motivado por intereses egoístas. Esto tiende las bases para establecer una relación de confianza. Este tipo de relación basada en la confianza no puede sino crecer con el tiempo. Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar. se define como la habilidad para percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes forman parte del indicador ayudar a los demás a desarrollarse. Realizando una visión más amplia de esta habilidad. . Asesoran. que las personas dotadas de esta habilidad: Reconocen y recompensan las virtudes. brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro.54 favorable con el cliente. es por ello. Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposición de los clientes. c) Ayudar a los demás a desarrollarse: Según Goleman (1999). un cliente. Para brillar en el servicio se debe vigilar la satisfacción de los clientes. en la que el cliente experimentará un afecto positivo y comenzará a ver en los trabajadores una fuente confiable de informaciones útiles.

está referida a la habilidades Sociales. como el liderazgo. otras aptitudes. las oportunidades de perfeccionar directamente a otros puede disminuir. vendedores. 2) Habilidades Sociales: Para Goleman (1999). sobre la manera de crear relaciones sociales. A medida que se extiende la influencia de un Gerente o Ejecutivo. es una práctica de persona a persona. en algunos casos. otra de las dimensiones de la presente investigación basada en el estudio de la inteligencia emocional. entre otros. suelen surgir como más relevantes. la base de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar. Lo planteado por Martin y Boeck (1998). Weisinger (2001). lo cual indica que esta habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia. manifiesta que la inteligencia emocional es la clave para que las relaciones e interacciones sean un éxito y resulten beneficiosas para todos los individuos. está basado en las habilidades sociales que poseen los individuos de crear y mantener relaciones sociales con los demás individuos de su entorno. y la efectividad de esos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos. . la cual describe la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables.55 Este arte. obreros de línea de montaje. Por su parte. Este tipo de habilidad recae también sobre los supervisores.

e interpretar adecuadamente las situaciones. Establecer el cambio : alimentar las entre los individuos. lograr los objetivos que se plantea la organización. Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos. las cuales son objeto de estudio: La influencia : aplicar tácticas efectivas par la persuasión. las redes sociales e interactuar sin dificultad. Goleman (1999). Manejo de los conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. relaciones instrumentales . Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. manejar bien las emociones en una relación.56 Para Goleman (1999). utilizando estas habilidades se persuade. son bases fundamentales para mantener una excelente relación laboral. para lograr el óptimo desenvolvimiento general de su persona y la empresa u organización en la que ejecuta su misión. por ello. negocia y se resuelven disputas. las cuales son recomendables para la cooperación y el trabajo en equipo y por supuesto. plantea los siguientes indicadores. dirige. Esta dimensión posee características que los Instituciones Bancarias deben manejar con gerentes de las mucha habilidad.

para lograr consenso y apoyo. a) Influencia: Goleman (1999) la especifica como la manera de aplicar tácticas efectivas de persuasión y las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Son hábiles para convencer a la gente. para un mejor estudio y comprensión por parte de los gerentes. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará en el público. Según Goleman (1999). pueden conducirse efectivamente todos hacia la meta buscada. sobre todo entre supervisores. esta aptitud surge una y otra vez como característica de los trabajadores superiores. para establecer con claridad su punto de vista. por lo tanto. Usan estrategias complejas. Habilidades de equipo: crear energía grupal para alcanzar las metas colectivas. como la influencia indirecta.57 Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. . Recurren a puestas en escenas dramáticas. A continuación se realizó un resumen cualitativo y sistemático de cada uno de estos indicadores.

la ambición excesiva y el exagerado deseo de impresionar bien. cualquiera que sea la crítica recibida. Si el individuo actúa o se exhibe con atributos de poder y si se trata de impresionar con actitudes de superioridad. No inspirar interés en los demás. las apelaciones a la razón y a los hechos. Defensa de un punto de vista. tal aseveración es realizada por Goleman (1999). unión y apoyo entre bastidores. entre otros. sin embargo en todos los niveles se requiere un claro conocimiento de la influencia. la capacidad persuasiva y concretar el trabajo. Entre las señales de deficiencia en la persuasión como habilidad se incluyen: No saber establecer una unión entre varios ni hacerse escuchar. puede hacer dar un cambio. donde la empatía es crucial para ejercer influencia. la gente puede alejarse del individuo.58 gerentes y ejecutivos. . Confianza excesiva en una estrategia familiar. debe fortalecer el entendimiento. en vez de elegir la mejor para el momento. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento. acento en las informaciones clave. Entre las estrategias que los gerentes deben utilizar figuran: el manejo de la impresión. por ejemplo. En los puestos iniciales. Pero ante todo. si se empieza a usar trajes finos o se le solicita a los subordinados que dejen de nivelarse a su estatus. dado que resulta imposible causar en los otros un efecto positivo sin percibir primero lo que sienten y entender su postura.

las personas dotadas de esta aptitud: Son efectivas en el intercambio. escuchar bien y transmitir mensajes convincentes. En este sentido. . las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes cualidades: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles. ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado. esto quiere decir. b) Comunicación: Según Goleman (1999). Detectan los potenciales conflictos. Saben escuchar. es el manejo de conflictos. registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje.59 Tener impacto negativo. c) Manejo de Conflictos: Otro indicador importantísimo para el manejo óptimo de las relaciones. como parte del adiestramiento y desarrollo de todo gerente o individuo. en tal sentido. Enfrentan directamente los asuntos difíciles. otro de los aspectos que todo gerente o individuo debe conocer como una habilidad primordial para su desarrollo y triunfo en las empresas es la comunicación. Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas. Goleman (1999) la define como la manera específica de negociar y resolver conflictos o desacuerdos.

. sus hijos. es decir.a menudo se confunde el ejercicio del liderazgo con la autoridad informal que tiene que ver con las acciones (tales como modelar. haciéndoles asumir su responsabilidad. Puede decirse que la autoridad informal es la legitimación de la autoridad formal. pag. esta habilidad y conocimiento es una de las más importantes que debe manejar todo gerente y las personas dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartida. ser honesto. sus vecinos. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario. sean autorizados por su equipo. rol o cargo dentro de una organización. afirma que: . ser empático). cualquiera sea su cargo. un padre. a que un gerente. convencer. se define como la forma prescindible para las personas inspirar y guiar a otras personas o grupos. d) Liderazgo: Según Goleman (1999). Según lo planteado por Gil´Adí (2000). reconocido como autoridad..60 Alientan el debate y la discusión franca. entendiéndola por esta última la asociada con una posición. basado principalmente en la decisión personal del individuo. Guían mediante el ejemplo. por ejemplo. 214).. que va a conducir.. Gil´Adí (2000. Tiene que ver con la creatividad. Orientan el desempeño de otros. generar confianza. es de carácter temporal. un ciudadano. respectivamente.. el liderazgo es un proceso abierto a quien lo quiera ejercer. Diseña n situaciones que benefician a todos. Evitan situaciones comprometedoras. compartir conocimientos.

61 innovación. en tal sentido. esta habilidad catalogada como indicador se denomina: Catalizador de Cambios. Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros. que especifica la manera como los gerentes o líderes deben iniciar o manejar los cambios dentro de la empresa u organización. e) Catalizador de Cambios: Continuando con el desarrollo de esta investigación. a medida que se entra en el nuevo milenio. se tiene otra habilidad social. En la actualidad. se universalizan. se funden. Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar los obstáculos que se presentan. las organizaciones se reorganizan. las personas dotadas de esta aptitud: Goleman (1999). Sin embargo. en la década de los noventa ( 90’ ). ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Desafían el status para reconocer la necesidad de cambio. Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. se despojan. efectuados en los años setenta y ochenta ( 78’ ). adquieren y arrasan con las jerarquías. que todo gerente o individuo debe orientar para inducir en otros las respuestas deseables. cambio o transformación. . cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar el cambio. la aceleración del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. además del manejo de situaciones y conocimientos no rutinarios. En estudios anteriores.

Intuición para la política empresarial. Alto grado de seguridad en sí mismos. Que a menudo sea un gerente de segundo nivel. Alto grado de influencia. mucha dedicación y perseverancia. estas habilidades personales forman parte del líder de un equipo: Que pertenezca a su mismo plano. principalmente los líderes o gerentes de participar en el desarrollo y departamentos. Debe tener pericia técnica. iniciativa y optimismo. f) Colaboración y Cooperación: Para Goleman (1999) una relación interempresarial no es más que los lazos entre las personas integrantes. todos promulgación de estas deben habilidades . Que sea práctico. No dejarse intimidar por la diferencia de rango. compromiso. motivación.62 Algunas de las cualidades que convierten a un individuo en un efectivo catalizador de cambios. Que pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real. Que conozca de cerca lo que sucede. Debe tener suficientes aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambios. Que posea suficiente experiencia práctica.

información y recursos. Según Goleman (1999). Colabora. puesto que debe responder por el personal a sus ordenes. las cuales son llamadas: Colaboración y Cooperación: arrojando como significado la manera de trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. todo lo cual lo ubica en situación de vulnerabilidad emocional ante él. pues cada uno necesita del otro para triunfar. creando con esto una visión compartida y las estrategias para llevar a cabo los objetivos y los programas con espíritu creativo del grupo laboral. Desde el plano personal. Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar. y el subordinado evidentemente. las personas dotadas de esta aptitud poseen las siguientes características: Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales. estas habilidades son primordiales para mantener en equilibrio las relaciones personales. El subordinado puede hacer que su jefe inmediato parezca eficiente o patético ante su propio jefe superior. hasta para conservar su empleo. Promueven un clima agradable y cooperativo.63 primordiales. . compartiendo planes. cualquier dúo de superior y subordinado puede caer en una dinámica emocional destructiva. depende de su jefe inmediato para recibir ascensos y aumentos de salarios.

que se utilizará para guiar el pensamiento y la acción. referido a la variable en estudio. Empatía y Habilidades .2. 3. 3. SISTEMA DE VARIABLES La investigación presentada tiene como objeto fundamental “La inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias”. y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción. Motivación.64 De allí nace la interdependencia tanto del subordinado como del jefe inmediato. DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Goleman (1999) define la inteligencia emocional como la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos. DEFINICIÓN OPERACIONAL: Se define como las capacidades y habilidades que poseen los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. 3. dimensionada por: Autoconocimiento. de modo que puede resultar en algunas ocasiones hasta comprometedor. contemplando dos subvariables: Aptitudes Básicas Emocionales y Aptitudes Básicas Sociales. Autorregulación. existe una sola variable: Inteligencia Emocional. en tal sentido. para identificar y controlar las emociones. la cual fue medido según la puntuación obtenida en el Instrumento inteligencia emocional de Espluga (2003). Banco Universal.1.

adaptabilidad. autodominio. Autoevaluación. compromiso. ayudar a los demás a desarrollarse. optimismo. orientación hacia los servicios. catalizador del cambio. liderazgo. comprender a los demás. confiabilidad. influencias. INDICADORES DE LA VARIABLE Cuadro 01 Operacionalización de la Variable inteligencia emocional VARIABLE SUBVARIABLE Aptitudes Básicas Emocionales DIMENSIONES INDICADORES Autoconocimiento -Conciencia Emocional -Autoevaluación -Autodominio -Confiabilidad -Adaptabilidad -Afán de Triunfo -Optimismo -Compromiso -Comprender a los demás -Orientación hacia los servicios -Ayudar a los demás a desarrollarse -Influencias -Comunicación -Manejo de conflictos -Liderazgo -Catalizador de Cambios -Colaboración y Cooperación Autorregulación Motivación Inteligencia Empatía Emocional Aptitudes Básicas Sociales Habilidades Sociales Fuente: Espluga (2003) .65 Sociales y los indicadores de cada una de ellas: conciencia emocional. afán de triunfo. y colaboración y cooperación.3. 3. comunicación. como se representan en el Cuadro 01. manejo de conflictos.

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO .

en la elaboración de este capítulo se abarcarán los siguientes aspectos: tipo de investigación. validez y confiabilidad. 67 . procedimiento de la investigación y por último el análisis de los datos. las técnicas y los procedimientos utilizados para planificar y ejecutar una investigación. lo cual cubrirá el desarrollo de la variable en estudio. estando esta investigación dirigida al estudio de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. puesto que en éste se explican detalladamente. y se abordó principalmente en el estudio de Goleman (1999) en su obra titulada “la inteligencia emocional en la empresa”. población. Banco Universal. diseño de la investigación. se optó por profundizar en el conocimiento de teorías o estudios sobre inteligencia emocional de varios autores. técnicas e instrumentos de recolección de datos. En este sentido. Para tal fin se detallará a continuación de una manera explícita cada uno de los componentes del mismo. En este mismo orden de ideas.67 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Este capítulo corresponde al diseño metodológico que toda investigación requiere para la obtención de los datos necesarios y procesar la evaluación de la variable.

grupos. como la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos. de Campo y Prospectiva. localizados en el Municipio Maracaibo del estado Zulia. por estar orientada a describir información sobre la variable inteligencia emocional. TIPO DE INVESTIGACIÓN En función de los objetivos de estudio. dicha investigación será Descriptiva. Según Dankhe (citado en Hernández. perteneciente a la Región Occidente. a través de sus subvariables. Por consiguiente. interpretarlos. se cataloga como descriptiva. y exponer su naturaleza y factores constituyentes. Banco Universal.68 1. Fernández y Baptista. dimensiones e indicadores de las personas objeto de la presente investigación. o sea. haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. dirigida a un grupo de gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. en tal sentido. el análisis sistemático de problemas en la realidad. explicar su causa y efecto. p. Por ello. y donde los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad. comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. deben describirse. 1998. sin la manipulación o control de variable alguna. o predecir su ocurrencia. Arias (1999) considera la investigación de campo. se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios.60). de primera .

perteneciente a la Región Occidente. Fernández y Baptista 1998. del Municipio Maracaibo del estado Zulia. perteneciente a la Región Occidente. . 2. Banco Universal. La investigación logra determinar un conjunto de características referida a las habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás que poseen los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. todo con el fin de elaborar un análisis sistemático del problema objeto de la presente investigación. Banco Universal. con el firme propósito de analizar la aptitud emocional que expresan los gerentes de cada una de las oficinas que integran el Municipio Maracaibo del estado Zulia. 184)... p. la investigación no experimental “es cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o las condiciones.134) este tipo de investigación está definida. siendo los datos de la presente investigación recabados en las sedes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. p. según Chávez (2001. por considerar que se persigue un fin común. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de la investigación es No Experimental. la misma es prospectiva. de tipo Transeccional Descriptivo.69 mano. como un “Estudio en que toda la información se recogerá de acuerdo con los criterios del investigador y para fines específicos de investigación después de la planeación de esta”. Del mismo modo. según Kerlinger (citado Hernández.”.

Basándose en la definición. ya que según Hernández. Según Chávez (2001. p. dimensiones e indicadores.70 En la investigación no se manipula deliberadamente la variable. Es transeccional descriptiva. una población o universo se refiere al “conjunto para el cual serán validadas las conclusiones que se obtengan”. Fernández y Baptista (1998. Su propósito es describir variables. en un tiempo único. (citado por Arias. la población es “el universo de la investigación. 162). 186). 1999. sobre la cual pretende generalizar los resultados”. instituciones o cosas) involucradas en la investigación.”. se estableció como población la cantidad de trece (13) gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. 3. POBLACIÓN Para el desarrollo de la investigación se hace necesario determinar el espacio donde se desarrollará la misma y los sectores e individuos a los que se va a dirigir el esfuerzo de la investigación. ya que sólo se observa y se recoge información de la variable inteligencia emocional. p. Además incorpora los elementos o unidades (personas. .. y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. en el mismo momento y tiempo. Según Morles. “Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento. p.49). para lograr los objetivos propuestos.. con el firme propósito de analizar el cuadro de subvariables.

Cuadro 02 Población INSTITUCIÓN Banco Mercantil. Banco Universal OFICINAS GERENTES Plaza Republica 1 Cinco de Julio I 1 Cinco de Julio II 1 Bella Vista 1 La Chinita 1 Zona Industrial I 1 Zona Industrial II 1 El Milagro 1 Las Playitas 1 Delicias Norte 1 Lago Mall 1 La Limpia 1 Galerías Mall 1 TOTAL POBLACIÓN Fuente: Espluga (2003) 13 . ubicados en el Municipio Maracaibo del estado Zulia.71 Banco Universal. con la finalidad de obtener información necesaria para diagnosticar la expresión conductual de la inteligencia emocional de ellos. perteneciente a la Región Occidente. Tal como lo presenta el Cuadro 02.

Entre estos. Chávez (2001.173).72 Para efecto de la investigación. define las técnicas e instrumento de recolección de los datos como “los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables. 4. es decir. el censo poblacional consiste en la enumeración completa de la población. realizando posteriormente un censo poblacional que servirá para evaluar la población constituida por el investigador. entrevistas y escalas de clasificación. . Banco Universal. Según Sabino (2000). entre otros”. debido que la variable objeto de la investigación está orientada a las aptitudes emocionales de cada uno de los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. A su vez. TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS Según Arias (1999). p. las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información. a efectos de lograr determinar las características referidas a las habilidades y destrezas para manejarse a sí mismo y a los demás. se considera necesario tomar como unidades de estudio la totalidad de la población existente. En la presente investigación se emplea básicamente para la obtención y recolección de la información la observación y las encuesta en su modalidad de cuestionario con preguntas estructuradas conjuntamente con la revisión bibliográfica y documental. el análisis del universo en estudio. se pueden mencionar: los cuestionarios.

cuyos primeros aportes sería imposible rastrear.. p. estas pueden efectuarse a través de visitas de interacción a los gerentes de las oficinas de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario estructurado.73 Sabino (2000. p. Méndez (2001). ante los cuales se .. plantea que la encuesta es la obtención de la información escrita u oral recopilada directamente por el investigador a través de los relatos escritos transmitidos por los participantes en un suceso especifico. pertenecientes a la Región Occidente. Tamayo y Tamayo (citado por Méndez. que luego organiza intelectualmente. del Municipio Maracaibo. Banco Universal. A través de sus sentidos el hombre capta la realidad que lo rodea.El uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar. 2001. con la finalidad de formarse una idea amplia y precisa de la realidad sobre el objeto de estudio y efectuar el desarrollo de cada uno de los indicadores de la variable.. Es por ello una técnica antiquísima.. el cual se elaboró bajo un conjunto de ítemes o reactivos en forma de afirmaciones o juicios construido bajo una Escala Likert.191) define el cuestionario como un “instrumento formado por una serie de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la realización de una investigación”. 147) define la observación como: . La percepción directa le permite al investigador mantener el contacto inmediato con los entes objeto del análisis.

quedando los ítemes distribuidos en relación con su variable. bases teóricas e ítemes respectivos). consisten en “un conjunto de ítemes en forma de afirmación o . El instrumento preliminar diseñado por el investigador (Espluga 2003). Fernández y Otros (1998. “de acuerdo”. dimensiones e indicadores del estudio. “casi nunca” y “nunca”. donde (1) representa la opción de respuesta “totalmente en desacuerdo” y (4) representa la opción “de acuerdo”. con puntuación ascendente de 1 a 4. las instrucciones con los objetivos.74 solicita la reacción de los sujetos. constó de ciento tres (103) reactivos con cuatro (4) alternativas de respuestas: “totalmente de acuerdo”. (ver Anexo A). quedando estructurado en función de la variable. Los cuestionarios tipo escala. en el sentido que elija solo una de las alternativas de respuestas de la escala. “en desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo”. Posteriormente. subvariables. según (Hernández. el instrumento final. subdimensiones. donde (1) representa la opción de respuesta “nunca” y (4) representa la opción “siempre”. y la validez de expertos contenida por (observaciones). para ser evaluado por expertos. p. quedó reducido a veintiocho (28) reactivos y escalas de respuestas “siempre”. con valor numérico de 1 a 4. luego de la validación de los expertos y el análisis discriminante de ítemes.256). dimensiones e indicadores. “casi siempre”. el cuestionario quedó organizado en dos (2) aspectos fundamentales: el instrumento preliminar comprendida por (solicitud formal de la colaboración.

además de presentar una cantidad de alternativas de respuestas fáciles de seleccionar por parte de los sujetos involucrados en el estudio. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO Todo instrumento de investigación empleado para la recolección de datos.236). la cual determina si un instrumento de recolección de datos es totalmente válido.75 juicios ante los cuales se les pide la reacción de los sujetos a los que se le administra”. Hernández. Fernández. señala que la validez de contenido se refiere al “grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide”. se debe básicamente al alto nivel de precisión y confiabilidad que éste posee al momento de recopilación y análisis de la data. es completamente aceptada por un grupo de jueces expertos. p. . para que verdaderamente reflejen la realidad de la variable que se desean medir debe reunir dos condiciones: Validez y Confiabilidad. 5. Una investigación tiene un alto nivel de validez de contenido si la evaluación o revisión de las preguntas o ítemes construidas por el investigador. La razón por la cual se elaboró este tipo de instrumento y escala de medición. Respecto a la Validez. En tal sentido trata de medir la variable que se desea estudiar. para obtener los resultados que se necesitan para el desarrollo de la investigación. Baptista (1998.

el instrumento fue sometido a una prueba piloto aplicada a veinte (20) gerentes de otra Institución Bancaria del Municipio Maracaibo. realiza ndo las observaciones y recomendaciones pertinentes al caso en estudio. en esa misma medida tendrán una mayor validez.toda investigación. Una vez efectuada la validación cualitativa del instrumento a través del “Juicio de Expertos”.76 Además.. redacción. p. para que emitieran sus juicios sobre su pertinencia y conocimiento con la variable. presentación y opciones de respuesta. Para establecer la validez de contenido del instrumento empleado en esta investigación... específicamente de la escala y número de alternativas.. Las sugerencias fueron incorporadas para la versión final.193). plantea: . se solicitó a un grupo de diez (10) expertos en el área. los cuales dependen de las características del mismo. y por lo tanto las conclusiones a las que se lleguen serán más valederas. subvariables. donde se incluya la medición de la variable con algún cuestionario. (ver Anexo B). en la medida que los resultados representen una clara proyección de la realidad circundante. requiere de la planificación del procedimiento de cómo logrará la validez y la confiabilidad. Chávez (2001. para efectuar el análisis discriminante de ítemes y . Los jueces revisaron el instrumento respectivo. para posteriormente realizar las correcciones necesarias y asegurar que el instrumento midiera los aspectos de interés necesarios para la investigación a realizar. dimensiones e indicadores. (ver Anexo C). Es importante señalar que.

sobre la base planteada en el instrumento diseñado de ciento tres (103) ítemes. el cual se calculó sobre la base de la varianza de los ítemes del instrumento diseñado. el mismo queda reducido a 28 ítemes con una escala de múltiples alternativas de respuestas como: “siempre”. La Confiabilidad. (Ver Anexo D). expresa que es “el grado de congruencia con que se realiza la medición de una variable”.203). se aplicó el método estadístico Alfa de Cronbach. dimensiones e indicadores. De esta manera. quedando distribuidos en relación con su variable. con la finalidad de obtener el coeficiente de confiabilidad. pag. según Chávez (2001.410). Del mismo modo.77 posteriormente determinar su confiabilidad. p.794. Baptista (1998. (ver Anexo E). aplicando la siguiente fórmula: N  N 1  1S2Yi  S2 x   donde: N Número de Ítemes del Instrumento  Syi Sumatoria de la varianza de los ítemes 2 S2x La varianza de toda la escala De la aplicación de dicha fórmula. “casi siempre”. se obtuvo un coeficiente de Confiabilidad del instrumento de 0. lo cual indica que es altamente . la cuál servirá para la presentación del instrumento final. subdimensiones. tal como lo plantea Hernández. “casi nunca” y “nunca”. Fernández.

78 confiable. 17. quedando el instrumento en condiciones para su aplicación. 19 20 21. 13 14 15. 11 12. 18. 28 . 16. Cuadro 03 Cuadro de Construcción del Instrumento de Recolección de Datos VARIABLE SUBVARIABLES DIMENSIONES Autoconocimiento Aptitudes Básicas Emocionales Autorregulación Motivación Inteligencia Empatía Emocional Aptitudes Básicas Sociales Habilidades Sociales Fuente: Espluga (2003) INDICADORES -Conciencia Emocional -Autoevaluación -Autodominio -Confiabilidad -Adaptabilidad -Afán de Triunfo -Optimismo -Compromiso -Comprender a los demás -Orientación hacia los servicios -Ayudar a los demás a desarrollarse -Influencias -Comunicación -Manejo de conflictos -Liderazgo -Catalizador de Cambios -Colaboración y Cooperación ITEMES 1. se establecieron los resultados de acuerdo a los ítemes resultantes. quedando distribuido según el Cuadro 03. Una vez obtenido los datos.535. 22 23 24. 2 3 4 5 6 7 8. 25 26 27. Además se aplicó la fórmula de partición por mitades con corrección de Spearman – Brown con resultado de 0. 9 10.

mostrando además su fecha de ejecución.79 6. basadas en el tema objeto de estudio. revisar. y consultando las bibliografías respectivas. la justificación donde se describió el porqué y para que se desarrollase la presente investigación. donde se describe el lugar y espacio donde se efectuó la misma. Planteando además el . Luego de ser aprobado el título de esta investigación “Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones Bancarias” se realizó un arqueo bibliográfico a fin de recolectar. se realizó la búsqueda de los antecedentes pertinentes con el estudio. con la enunciación de una interrogante a investigar. el cual sería aprobado o desaprobado por el comité académico. Con el resultado de la revisión bibliográfica. los Informes. clasificar y analizar los siguientes pasos: la literatura que trata de inteligencia emocional. Para el Capítulo II: las bases teóricas. y por último la delimitación. conjuntamente con los objetivos tanto general como específico. se procedió metodológicamente de la siguiente manera: Inicialmente se escogió un título tentativo para realizar la investigación. se procedió a elaborar los capítulos respectivos: En el Capitulo I: el problema. abarca el planteamiento donde se describió la problemática. los estudios y otros documentos de investigación en el área de análisis. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN En la investigación objeto de estudio.

subvariable. los cuales emitieron su juicio sobre la pertinencia con la variable. el cual aportó a la . se planteó el tipo de investigación. Sobre la base del objeto de estudio. En la elaboración del Capítulo III: marco metodológico. dimensiones e indicadores. se elaboró un instrumento preliminar. y redacción de los ítemes. inicialmente con cuatro (4) alte rnativas de respuestas: totalmente de acuerdo. realizadas las correcciones pertinentes. Banco Universal. la validez fue evaluada por diez (10) expertos en el área. se realizó una prueba piloto a veinte (20) gerentes de otra Institución Bancaria. con el cual se recabó la información que permitió realizar el diagnóstico de la situación. en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. la cual fue de tipo descriptiva. alternativas de respuestas. de acuerdo. subvariables. dimensiones e indicadores. Posteriormente. con diseño no experimental. Dicho instrumento constó de ciento tres (103) reactivos bajo la escala tipo Likert. transeccional descriptivo. Revisando el instrumento y realizando las correcciones necesarias para asegurar que el instrumento midiera los aspectos de interés para la investigación. de la variable inteligencia emocional. al resultado obtenido se le aplicó el análisis discriminante de ítemes. las sugerencias fueron incorporadas para la nueva versión. teniendo como población trece (13) gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. de campo y prospectiva. aplicándole al mismo un censo poblacional.80 sistema de variable. con puntuaciones ascendentes de 1 a 4.

535. Banco Universal. indicado altamente confiable. incluyendo la propuesta de lineamientos gerenciales para afianzar la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. quedando el mismo en condiciones para su aplicación. “casi siempre”.397. Una vez obtenida toda la información. el establecimiento de fronteras teórico metodológico que se presentan empíricamente confusa en el área de estudio. en el Capítulo IV.81 definición y ejecución del estudio. producto de la aplicación de “t teórico” con resultado de 1. asignándole un valor numérico de alternativas.794. Además se aplicó la fórmula de Partición por mitades con corrección de Spearman – Brown y resultado de 0. quedando versión preliminar de el mismo de su ciento tres (103) ítemes reducido a veintiocho (28) ítemes. con “grado de libertad” de ocho (8) y “nivel de probabilidad” de 0. con escala de múltiples alternativas de respuestas y frecuencia de “siempre”. Se aplicó la fórmula de Alfa de Cronbach obteniendo un coeficiente de confiabilidad del instrumento de 0. lo que permitió realizar la tabulación de la información. “casi nunca” y “nunca”. se realizaron las conclusiones y recomendaciones de la . el cual fue suministrado a los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. se estructuró el instrumento definitivo.20. se listaron cada una de las respuestas. Tal como fue planteado. obteniendo de esta manera una serie de datos los cuales serán analizados y sustentados por las teorías referenciadas. Por último.

mediana y moda) dispersión (desviación estándar). las cuales . con el objeto de responder al objetivo general de la presente investigación. p. tabulación y codificación si fuere el caso”. que proyectaron el cálculo de las frecuencias absolutas (f) y relativas (%) de las respuestas arrojadas por la población. 7. aplicando estadísticas descriptivas. 53) define la técnica de análisis de datos como el punto donde “se describen las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan: clasificación. utilizando para ello el paquete estadístico SPSS para Windows y el Componente Excel® de Microsoft® Office®.82 investigación para fortalecer la inteligencia emocional en los gerentes de las Instituciones Bancarias. registro. producto del proceso de recopilación de información para la presente investigación. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS Según Arias (1999. dimensiones e indicadores de la misma. Una vez obtenido los datos. las y medidas de tanto en el ámbito de la variable inteligencia emocional como en las subvariables. Además se estimó las distribuciones de frecuencias. específicamente medidas de tendencia central (media. se procedió a sintetizarla de la siguiente manera: El tratamiento se obtuvo a través de la obtención de los datos de la investigación. se representaron a través de tablas.

00 = x < 91.00 = x <19. se interpretaron de acuerdo a los siguientes Baremos: Cuadro 04 Baremo para la categorización de los estadísticos aplicados a los indicadores de la variable “inteligencia emocional” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 1.00 = x = 112.00 = x < 70.50 2. sub variables.25 19.50 = x < 3.00 = x <1.75 1.00 Cuadro 05 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la variable “inteligencia emocional” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 28.75 = x = 44.75 = x < 2.50 27.25 3.50 = x < 35.00 91.00 Cuadro 06 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 11.00 70.00 = x < 49.00 .00 49. dimensiones e indicadores.25 = x = 4.83 Los resultados obtenidos a través del análisis de la variable.25 = x < 27.75 35.

75 = x < 42.50 42.25 = x = 68.50 7.00 = x < 29.00 16.75 29.00 = x < 9.00 = x = 20.autorregulación”.00 Cuadro 10 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” 85 .00 Cuadro 08 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “motivación”.84 Cuadro 07 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de las dimensiones: “autoconocimiento .50 = x < 55.00 = x < 16.25 55.50 = x < 9.25 = x < 7.00 = x < 5.00 = x < 13.00 Cuadro 09 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 17.00 13.25 5.75 = x = 12.00 9. de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 5. de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 3.75 9.

00 = x = 32.00 = x < 26.00 Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 9.50 = x < 29.75 = x < 22.00 .25 = x = 36.25 29.75 15.00 26.50 22.Cuadro 11 Baremo para la categorización estadística de los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA Rango 8.00 14.00 = x < 14.00 20.00 = x < 15.00 = x < 20.

CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .

las cuales se elaboraron por indicadores. utilizando para el manejo de los datos. que a lo largo del presente capítulo se realiza un esbozo completo para su entendimiento. 87 . PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Para la interpretación de los datos aportados por la población de gerentes de la Institución Bancaria objeto del presente estudio. tomando en cuenta las escalas que van desde 1 a 4. dimensiones. específicamente medidas de tendencia central (media. moda.CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1. se determinaron las frecuencias absolutas y relativas (porcentajes) para los datos distribuidos. las cuales servirá de rango para dar interpretación a cada uno de los componentes de la variable “inteligencia emocional”. el paquete estadístico SPSS para Windows y el Componente Excel® de Microsoft® Office®. es por ello. Los resultados se interpretan de acuerdo con los baremos que se presentan en el punto análisis de los datos presentados en el Capítulo III de la presente investigación. mediana) y medidas de dispersión (desviación estándar). se aplicaron estadísticas descriptivas. Asimismo. subvariables y va riable.

0 Destaca los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo f Tendencia % 0 0 6 7 13 Tendencia 3.8% indicando siempre.8 100.2 42.5% de los sujetos quienes reportaron casi siempre compartir la afirmación y el 53.85% 46. lo cual contrasta con el 38.7% dijo casi nunca.3% de opiniones favorables al ítem.7 38.88 VARIABLE: Inteligencia Emocional SUBVARIABLE: Aptitudes Básicas Emocionales DIMENSIÓN: Autoconocimiento INDICADOR: Conciencia Emocional Cuadro 12 Frecuencias para el indicador “conciencia emocional” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Reconoce situaciones que le generan emociones positivas f % 0 1 5 7 13 7.8 53. al preguntar si se destacan los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo.00% Respecto a la conciencia emocional como indicador de la dimensión autoconocimiento. obteniéndose un porcentaje acumulado del 92.2% que refirió apoyarla casi siempre y el 53.8% restante siempre a favor.35% 53. el 7. compuesto por un 46. .80% 100. Por otra parte.0 100.5 53. hubo un porcentaje acumulado del 100% a favor de lo propuesto. se observó que al preguntar a los sujetos si reconoce las situaciones que le generan emociones positivas.

se obtuvo una media de 3. 42. Estándar Categoría de la media 3. lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.58 ALTA Ahora bien.8% siempre a favor.15% a favor del mencionado indicador.50.35% manifestó casi siempre compartirlo.89 Al analizar el conciencia emocional comportamiento se de la tendencia del indicador observó un 3.50 4 4 0. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). Cuadro 13 Estadística descriptiva para el indicador “conciencia emocional” Estadístico Media Moda Mediana Desv.58. categorizada en el rango de interpretación ALTA. y 53.85% casi nunca compartirlo. INDICADOR: Autoevaluación . La desviación estándar resultante es de 0. Se observó un porcentaje acumulado del 96. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.

62 4 4 0. La tendencia del indicador fue equivalente al reactivo. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.50% 61.5% indicando “siempre”. categorizada en el rango de interpretación ALTA.51 ALTA Ahora bien.50% 100.00% Respecto al indicador autoevaluación.5 100.5% dijo “casi siempre”. al preguntar si se conocían los puntos fuertes en su desempeño laboral. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 .5 61. el 38. Cuadro 15 Estadística descriptiva para el indicador “Autoevaluación” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Estándar Categoría de la media 3. se obtuvo una media de 3.0 38.62. acompañado por el 61.90 Cuadro 14 Frecuencias para el indicador “Autoevaluación” Ítemes Alternativas Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 5 8 13 38.

representada en el Cuadro 17: . respectivamente.75 = x = 12. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).31% 100. lográndose así el 100% de los datos.75).00 3.00).75 = x = 12.69% se encuentra ubicado en el rango MEDIA ALTA (7.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. se notó que el 7. acompañado por el 92.31% ubicado en el rango ALTA (9.91 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.50 = x < 9. una vez analizada la frecuencia de la dimensión autoconocimiento de la subvariable aptitudes básicas emocionales se presenta su estadística descriptiva.25 = x < 7.25 5.00% de la dimensión autoconocimiento mostrada en el baremo preestablecido.75 9. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. Ahora bien.50 = x < 9.69% 92. La desviación estándar presentada es de 0.00 = x < 5.50 7.00 = x = 12. Cuadro 16 Frecuencias para la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Al Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 3.00 observarse la distribución de f los % 0 0 1 12 13 datos 7.

ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). se obtuvo una media de 10.96.62. La desviación estándar de 0.92 Cuadro 17 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autoconocimiento” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. la cual será parte importante en la discusión de los resultados.62 10 10 0. Estándar Categoría de la media 10. Es por ello. categorizada en el rango de interpretación ALTA. que se presenta a continuación: DIMENSIÓN: Autorregulación INDICADOR: Autodominio .96 ALTA Para esta dimensión. lo cual se confirma con los resultados de la moda=10 como valor que más se repite y la mediana=10 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. Para continuar con el análisis de los resultados obtenidos se mostró otra de las dimensiones que se encuentran objeto del presente estudio. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.

0 15.1 61.6% a favor de la proposición.4 23.46.40% 23.93 Cuadro 18 Frecuencias para el indicador “autodominio” Ítemes Alternativas Se mantiene imperturbable incluso en momentos difíciles f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 2 3 8 13 15.46 4 4 0.5% indicó “casi siempre” y el 61. categorizada en el rango de interpretación ALTA. al preguntar si se mantiene imperturbable incluso en momentos difíciles. Estándar Categoría de la media 3. el 61.50% 100.5% reportó “siempre”.00% Respecto al indicador autodominio.4% dijo “casi nunca”. Se observó un porcentaje acumulado del 84.5 100. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 .78 ALTA Ahora bien. se obtuvo una media de 3. Cuadro 19 Estadística descriptiva para el indicador “autodominio” Estadístico Media Moda Mediana Desv. el 15. La tendencia del indicador fue equivalente a este reactivo.10% 61.

Por otro lado. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.4% dijo “nunca”. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).0 Tendencia 15.70% 30.80% 46. el 30.7 30.8 46.8% indicó “casi siempre” y el 46. equivalente al ítem.40% 7. Se observó un porcentaje acumulado del 77% a favor de la proposición analizada. La tendencia del indicador fue . La desviación estándar de 0.00% Respecto al indicador confiabilidad.20% 100. mostrando un equivalente importante en el indicador objeto de la investigación “confiabilidad”.2% restante “siempre”.2 100. al preguntar si admite sus propios errores.78 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.94 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. INDICADOR: Confiabilidad Cuadro 20 Frecuencias para el indicador “confiabilidad” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Admite sus propios errores f 2 1 4 6 13 % 15. el 15. acompañado por el 7.4 7.7% que indicó “casi nunca”.

casi nunca.08. para ser escogida por el encuestado. se obtuvo una media de 3. La desviación estándar de 1. ubicadas en los rangos de interpretación MEDIA ALTA y ALTA. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. con alternativas de respuestas nunca.08 Moda 4 Mediana 3 Desv. categorizada en el rango de interpretación MEDIA ALTA. . INDICADOR: Adaptabilidad El indicador adaptabilidad muestra su frecuencia a través del reactivo: Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación.12 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.95 Cuadro 21 Estadística descriptiva para el indicador “confiabilidad” Estadístico Media 3.12 Categoría de la MEDIA ALTA media Ahora bien. Estándar 1. respectivamente. siempre y casi siempre.

54. Estándar Categoría de la media 3.52 ALTA Ahora bien. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 . se obtuvo una media de 3.0 100.2% dijo “casi siempre”.8 53.8% indicando “siempre”. el 46.00% Respecto al indicador adaptabilidad.2 46. La tendencia del indicador fue equivalente al indicador.96 Cuadro 22 Frecuencias para el indicador “adaptabilidad” Ítemes Alternativas Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación f Tendencia % Nunca 0 - - Casi nunca 0 - - Casi siempre 6 46.8 TOTAL 13 100.54 4 4 0. categorizada en el rango de interpretación ALTA. al preguntar si es flexible ante las diferentes alternativas en determinada situación. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. Cuadro 23 Estadística descriptiva para el indicador “adaptabilidad” Estadístico Media Moda Mediana Desv.2 Siempre 7 53. acompañado por el 53.

50 = x < 9. Cuadro 24 Frecuencias para la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Al Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 3. (7.54% el 100% los datos.69% 30.25 = x < 7. representados en el cuadro 25.75) lográndose así y dimensión el 7.00 3. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). La desviación estándar de 0. de .75 = x = 12.00 = x < 5. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.75 9.97 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.50 = x < 9. la cual servirá de análisis para su entendimiento y comprensión. Para analizar su frecuencia se muestran las estadísticas respectivas.50). su mayor afluencia en la categoría ALTA.69% el 30.25 5.77% 61.00 observarse autorregulación ubicado en la distribución f de % 0 1 4 8 13 los datos el baremo preestablecido.50 7. BAJA en el rango MEDIA ubicado en el rango MEDIA ALTA categorizado ALTA (9.00) 7.00 = x =12.77% el 61.00% de se la notó (5.75 = x = 12.25 = x < 7. mostrando el mismo.54% 100.

se obtuvo una media de 10.98 Cuadro 25 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “autorregulación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.71 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=11 como valor que más se repite y la mediana=11 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. Estándar Categoría de la media 10.71 ALTA Ahora bien. categorizada en el rango de interpretación ALTA. ubicados ambos en el rango de interpretación ALTA.08. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. como lo muestra el Cuadro 26. la cual se medió a través del reactivo y de las respuestas obtenidas por los encuestados: Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad.08 11 11 1. La desviación estándar de 1. . DIMENSIÓN: Motivación INDICADOR: Afán de triunfo Dentro de la dimensión motivación se encuentra el indicador afán de triunfo.

0 100. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. Estándar Categoría de la media 3.2 TOTAL 13 100.8 Siempre 6 46. acompañado por el 46. Cuadro 27 Estadística descriptiva para el indicador “afán de triunfo” Estadístico Media Moda Mediana Desv. el 53.2 46.8% manifestó “casi siempre”.52 ALTA .8 53.99 Cuadro 26 Frecuencias para el indicador “afán de triunfo” Ítemes Alternativas Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad f Tendencia % Nunca 0 - - Casi nunca 0 - - Casi siempre 7 53.0 Respecto al indicador afán de triunfo como primer indicador de la dimensión motivación. La tendencia del indicador fue equivalente al ítem. al preguntar si alcanza objetivos propuestos con anterioridad.46 3 3 0.2% que indicó “siempre”.

al preguntar si persiste . Luego.4% que indicó “casi nunca”. desfavoreciendo en un 23.2% indicó “casi siempre” y el 30.7 15. Se observó un porcentaje acumulado del 77% a favor de la proposición. el 46.8 100. categorizada en el rango de interpretación ALTA.85% 7.4 46.00% Respecto al indicador optimismo. se obtuvo una media de 3.8% restante “siempre”.5 100. INDICADOR: Optimismo Cuadro 28 Frecuencias para el indicador “optimismo” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Actúa sin miedo al fracaso f 1 2 6 4 13 % 7.30% 46. Por otro lado.5 61.0 3.2 30. se ubicaron en el rango de interpretación MEDIA ALTA. acompañado por el 15.0 Persiste en ir tras las metas.15% 100.100 Ahora bien. respectivamente. La desviación estándar de 0.7% respondió “nunca”. Por su parte los resultados de la moda=3 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.46.70% 42. lo cua l establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.1%. el 7. al preguntar si actúa sin miedo al fracaso. aún encontrando obstáculos f Tendencia % 0 0 5 8 13 38.

15% restante que declaró “siempre”. respectivamente.7% el cual indicó “casi nunca”.85% que dijo “nunca”.45% a favor del mencionado indicador.31 4 3 0. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.79 ALTA Ahora bien.101 en ir tras las metas. el 28. se tiene al 42. Estándar Categoría de la media 3. Por otra parte. Se observó un porcentaje acumulado del 88. ubicadas en los rangos de interpretación ALTA y MEDIA ALTA.5% restante “siempre”.31. La desviación estándar de 0.5% dijo “casi siempre” y el 61.3% que indicó “casi siempre” acompañado por el 46. Cuadro 29 Estadística descriptiva para el indicador “optimismo” Estadístico Media Moda Mediana Desv.79 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – . se obtuvo una media de 3. categorizada en el rango de interpretación ALTA. Al analizar la tendencia del indicador optimismo se observó 3. aun encontrando obstáculos. acompañado por el 7.

aun encontrando obstáculos.0 34.102 ALTA. acompañado por el 65.35% 100.9 100. acompañado por el 76. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. el “casi siempre”. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.65% que la dijo tendencia del indicador compromiso se observó “casi siempre”.2 53.8% que indicó 42. Tendencia acompañado por el 53. Al analizar 34.00% indicador compromiso.9% que indicó “siempre”.1% dijo “casi siempre”. al preguntar si está dispuesto a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.65% 65. INDICADOR: Compromiso Cuadro 30 Frecuencias para el indicador “compromiso” Ítemes Alternativas Está dispuesto a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Respecto al Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto % 0 0 6 7 13 f 46.8 100. al preguntar si se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto.6% dijo “siempre”.0 % 0 0 3 10 13 23. el 23. Luego.35% restante .1 76.

la respectiva frecuencia la cual determinó su influencia en la categorización respectiva. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. se muestra en el Cuadro 32. ubicadas en el rango de interpretación ALTA.49 lo cual indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. Cuadro 31 Estadística descriptiva para el indicador “compromiso” Estadístico Media Moda Mediana Desv. se obtuvo una media de 3. .65 4 4 0. Estándar Categoría de la media 3. categorizada en el rango de interpretación ALTA.103 indicó “casi siempre”.65. La desviación estándar de 0. correspondiente a los indicadores motivacionales. Una vez obtenido los datos por parte de los gerentes encuestados.49 ALTA Ahora bien. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.

categorizada en el rango de interpretación ALTA.00 = x < 16. lo cual se reafirma al observar los resultados de la moda=18 como valor que más se repite y la mediana=18 como valor ubicado .00 5.00 = x < 16.00 % 0 0 2 11 13 15.00 = x = 20.00 = x < 13.00 13.62% 100.00 16.38% 84.00).38.00 = x = 20.00 = x = 20. Cuadro 33 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Estándar Categoría de la media 17.00).00% Al observarse la distribución de los datos de la dimensión motivación en el baremo preestablecido.38% ubicado en el rango MEDIA ALTA (13. se notó el 15.76 ALTA Ahora bien. siendo estos el 100% de los datos. se obtuvo una media de 17. acompañado por el 84.38 18 18 1.00 = x < 9.00 9.104 Cuadro 32 Frecuencias para la dimensión “motivación” de la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría Rango f BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 5.62% ubicado en el rango ALTA (16.

75).00 = x <19.25 = x < 27.75 = x = 44.75 = x = 44. Banco Universal.38% ubicado en el rango MEDIA ALTA (27.50 = x < 35. lográndose así el 100% de los datos.00 11.105 en el centro de la distribución ordenada. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.00% Al observarse la distribución de los datos de la dimensión aptitudes básicas emocionales en el baremo preestablecido.62% ubicado en el rango ALTA (35. respectivamente.62% 100.00).00 = x = 44. acompañado por el 84.50 = x < 35.76 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. . Cuadro 34 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 11.75 35.00 f % 0 0 2 11 13 15.38% 84.50 27. Analizada la frecuencia de la subvariable aptitudes básicas emocionales. se notó el 15.25 19. en el Cuadro 35 se mostrarán las estadísticas descriptivas resultantes de los cuestionarios aplicados a los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. ubicadas en los rangos de interpretación ALTA. La desviación estándar de 1.

08. se procederá a desarrollar las estadísticas de la otra subvariable: VARIABLE: Inteligencia emocional SUBVARIABLE: Aptitudes básicas sociales DIMENSIÓN: Empatía INDICADOR: Comprender a los demás .106 Cuadro 35 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas emocionales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión.14 ALTA Ahora bien. ubicadas ambas en el rango de interpretación ALTA. Una vez analizada la subvariable Aptitudes Básicas Emocionales. categorizada en el rango de interpretación ALTA.14 indica que los sujetos estudiados se ubican entre el rango de interpretación ALTA. se obtuvo una media de 38. Estándar Categoría de la media 38.08 39 39 2. La desviación estándar de 2. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=39 como valor que más se repite y la mediana=39 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.

9 100. Además.75% 100. Se observó un porcentaje acumulado del 92. el 15.40% 84. al preguntar si se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo.107 Cuadro 36 Frecuencias para el indicador “comprender a los demás” Ítemes Alternativas Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo % 0 0 3 10 13 f 23.7% la cual indicó “casi siempre”.75% que refirió porcentaje indicador. el 23. acompañado por el 84. Luego.40% acompañado por el 80.85% manifestara “nunca”.7% afirmó “nunca”. el 7.0 1 0 1 11 13 Tendencia % 7. Al analizar la tendencia del indicador compromiso se observó que el 3.7 15. se ubicó en 7.3% a favor de la proposición. Observándose un a favor del mencionado . acompañado por el 76. “siempre”.1% dijo “casi siempre”.0 100.15% indicó “casi siempre”. acumulado del 96.7 3. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.6 80.85% Tendencia 7.6% el cual expresó “siempre”. Por otro lado.00% Respecto al indicador comprender a los demás.1 76.9% que indicó “siempre”. al preguntar si percibe las perspectivas de su grupo de trabajo.

Estándar Categoría de la media 3. Banco Mercantil.67 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.73 4 4 0. ubicadas en el rango de interpretación ALTA. se obtuvo una media de 3.108 Cuadro 37 Estadística descriptiva para el indicador “comprender a los demás” Estadístico Media Moda Mediana Desv. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. . INDICADOR: Orientación hacia los servicios La frecuencia y la tendencia del indicador orientación hacia los servicios se muestra en el cuadro 38. Banco Universal.75 categorizada en el rango de interpretación ALTA. según su reactivo: Actúa como asesor de su grupo de trabajo producto de las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a los gerentes de la Institución Bancaria. La desviación estándar de 0.67 ALTA Ahora bien.

0 38.62.5% al trabajo.00 orientación hacia asesor su de acompañado por los grupo el servicios.5 100. Estándar Categoría de la media 3.109 Cuadro 38 Frecuencias para el indicador “orientación hacia los servicios” Ítemes Alternativas Actúa como asesor de su grupo de trabajo f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Respecto preguntar 38. si al indicador actúa como “casi siempre”. lo cual se comprende al observar los el . que indicó Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. Tendencia % 0 0 5 8 13 38.5% dijo “siempre”. Cuadro 39 Estadística descriptiva para el indicador “orientación hacia los servicios” Estadístico Media Moda Mediana Desv. se obtuvo una media de 3.50 61.51 ALTA Ahora bien.50 100. categorizada en el rango de interpretación ALTA.62 4 4 0. La tendencia del indicador fue equivalente al reactivo.5 61. de 61.

INDICADOR: Ayudar a los demás a desarrollarse Cuadro 40 Frecuencias para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse” Ítemes Recompensa a su grupo cuando alcanza logros propuestos Reconoce los logros de su grupo de trabajo Alternativas f % f Cuando se necesita.5 7 53.7 0 - 0 - 0 - 0 - 1. acompañado por el 30.110 resultados de la mediana=4 como como valor que más se repite y la moda=4 valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.0 13 100.8 5 38. Se observó un porcentaje acumulado del 92. asesora a su grupo de trabajo % f Ofrece críticas constructiva s para mejorar desempeño Brinda consejos útiles a su grupo de trabajo % f % f Tendencia % Nunca 1 7. .8% que indicó “siempre”. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.30% TOTAL 13 100.00% Respecto al indicador ayudar a los demás a desarrollarse.0 13 100.54% Casi nunca 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - - Casi siempre 8 61.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. La desviación estándar de 0.8 9 69. al preguntar si reconoce los logros de su grupo de trabajo.0 100.2 7 53.8 6 46.5 52.2 4 30.16% Siempre 4 30. ubicadas en el rango de interpretación ALTA.7% expresó “nunca”. el 7.8 6 46.2 8 61.0 13 100.5 46. contrastando al 61.3% a favor de la proposición.5% que dijo “casi siempre”.0 13 100.

5% que indicó “siempre”. al preguntar si ofrece críticas constructivas para mejorar el desempeño.8% expresó “casi siempre”. Al analizar la tendencia del indicador compromiso se observó que el 1. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. Se observó un porcentaje acumulado del 98.8% que indicó “siempre”.2% que indicó “siempre”. el 38.30% restante que indicó “siempre”. Por último.5% dijo “casi siempre”. acompañado por el 46.2% expresó “casi siempre”. Asimismo. el 30. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. . acompañado por el 53. Mostrándose de esta manera el 100% del indicador ayudar a los demás a desarrollarse. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.8% expresó “casi siempre”. Igualmente.2% que indicó “siempre”. acompañado por el 52. el 46.111 Luego. al preguntar si asesora a su grupo de trabajo en caso de ser necesario. acompañado por el 69.46% a favor del mencionado indicador.54% manifestó “nunca” apoyarlo. el 53. al preguntar si brinda consejos útiles a su grupo de trabajo. acompañado por el 61. contrario al 46. al preguntar si recompensa a su grupo cuando alcanza logros propuestos. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.16% que expuso “casi siempre”.

00 14. se obtuvo una media de 3.59 ALTA Ahora bien. La desviación estándar de 0.00 = x = 32. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.00% .00 = x < 14. Estándar Categoría de la media 3. Cuadro 42 Frecuencias para la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 8. ubicadas en el rango de interpretación ALTA.112 Cuadro 41 Estadística descriptiva para el indicador “ayudar a los demás a desarrollarse” Estadístico Media Moda Mediana Desv.59 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 = x < 20.31% 100.00 f % 0 0 1 12 13 7.69% 92.49 4 4 0.00 = x < 26.00 26.00 20.00 = x = 32. categorizada en el rango de interpretación ALTA.00 8.49.

Estándar Categoría de la media 28.54 29 29 2.54. se obtuvo una media de 28.69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (20. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. se ubicó el 7.00).113 Al observarse la distribución de los datos de la dimensión empatía en el baremo preestablecido. la cual 32.03 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA.03 ALTA Ahora bien. La desviación estándar de 2. categorizada en el rango de 0interpretación ALTA.00 = x = completándose así Además muestra la empatía en sus niveles el 100% de los datos.00 = x < 26. MEDIA ALTA – ALTA. ambos ubicadas en el rango de interpretación ALTA. se encuentra respectivamente.00).31%. . ubicado en el rango ALTA (26. Cuadro 43 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “empatía” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. lo cual se comprende al observar los resultados de la moda=29 como valor que más se repite y la mediana=29 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. acompañado por el 92.

Estándar Categoría de la media 3.20% 53.114 DIMENSIÓN: Habilidades sociales INDICADOR: Influencias Cuadro 44 Frecuencias para el indicador “influencias” Ítemes Alternativas Cuida su presentación para agradar a sus clientes f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 6 7 13 46. La tendencia del indicador fue equivalente al indicador.80% 100. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. al preguntar si cuida su presentación para agradar a sus clientes.00% Respecto al indicador influencias como primer indicador de la dimensión habilidades sociales.8 100.52 ALTA .54 4 4 0.0 46. Estadística descriptiva para el indicador “influencias” Cuadro 45 Estadístico Media Moda Mediana Desv.8% indicando “siempre”. acompañado por el 53.2% dijo “casi siempre”. el 46.2 53.

115 Ahora bien.2 53. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).5 100.52 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.Tendencia53. al preguntar si enfrenta sus asuntos difíciles directamente.0 100.54. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición. INDICADOR: Comunicación Cuadro 46 Frecuencias para el indicador “comunicación” Ítemes Alternativas Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Enfrenta sus asuntos difíciles directamente f % 0 0 5 8 13 38.5 61. . La desviación estándar de 0.0 Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo f Tendencia % 0 0 7 6 13 .8 46.00% Respecto al indicador comunicación. categorizada en el rango de interpretación ALTA. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. el 38.15% 46. se obtuvo una media de 3.85% 100. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.5% indicó “casi siempre” y el 61.5% restante “siempre”.

2% restante “siempre”. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). el 53.85% restante que declaró “siempre”.54 4 4 0. . Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador. categorizada en el rango de interpretación ALTA. Estándar Categoría de la media 3. La desviación estándar de 0.8% dijo “casi siempre” y el 46. Al analizar la tendencia del indicador comunicación se observó al 46.54.116 Luego. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.15% decir “casi siempre” acompañado por el 53. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. al preguntar si busca el entendimiento mutuo en su grupo de trabajo. Cuadro 47 Estadística descriptiva para el indicador “comunicación” Estadístico Media Moda Mediana Desv.51 ALTA Ahora bien. se obtuvo una media de 3. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.

5% indicando “siempre”. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.5% dijo “casi siempre”.0 Respecto al indicador manejo de conflictos.5 61.0 38. acompañado por el 61. al preguntar si maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan. Cuadro 49 Estadística descriptiva para el indicador “manejo de conflictos” Estadístico Media Moda Mediana Desv.51 ALTA .5 100. La tendencia del indicador fue equivalente al indicador. el 38.5 61.117 INDICADOR: Manejo de conflictos Cuadro 48 Frecuencias para el indicador “manejo de conflictos” Ítemes Alternativas Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 0 5 8 13 38.5 100. Estándar Categoría de la media 3.62 4 4 0.

62.0 100. se obtuvo una media de 3.00% Respecto al indicador liderazgo. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.118 Ahora bien.9 100. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión.0 Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos f Tendencia % 0 0 4 9 13 Tendencia 30. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.51 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.05% 100. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). La desviación estándar de 0.95% 69.9% restante “siempre”.1% indicó “casi siempre” y el 76. .8 26. el 23. categorizada en el rango de interpretación ALTA.1 76.2 73. INDICADOR: Liderazgo Cuadro 50 Frecuencias para el indicador “liderazgo” Ítemes Alternativas Despierta entusiasmo para alcanzar la misión de la institución f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL % 0 0 3 10 13 23. al preguntar si despierta entusiasmo para alcanzar la misión de la institución.

73.8% dijo “casi siempre” y el 69. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).45 ALTA Ahora bien. obteniéndose un porcentaje acumulado del 100% a favor del mencionado indicador. Cuadro 51 Estadística descriptiva para el indicador “liderazgo” Estadístico Media Moda Mediana Desv. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.95% que indicó “casi siempre” acompañado por el 73.45 indica que los distribuyen en el rango de interpretación ALTA. al preguntar si orienta trabajo para el logro de el los desempeño de objetivos.2% restante “siempre”.119 Luego. el grupo de su 30. categorizada en el rango de interpretación ALTA. Estándar Categoría de la media 3. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. La desviación sujetos estudiados se estándar de 0. Se observó un porcentaje acumulado del 100% a favor de la proposición.73 4 4 0. se obtuvo una media de 3. . Al analizar la tendencia del indicador liderazgo se observó al 26.05% restante que declaró “siempre”.

En tal sentido.80% 100. Cuadro 53 Estadística descriptiva para el indicador “catalizador de cambios” Estadístico Media Moda Mediana Desv.7% en contra del ítem propuesto. contrastando con el 61.8% restante que dijo “siempre”. Estándar Categoría de la media 3.7 61.23 3 3 0.60 ALTA fue equivalente al .5 30.120 INDICADOR: Catalizador de cambios Cuadro 52 Frecuencias para el indicador “catalizador de cambios” Ítemes Incentiva a otras personas para efectuar cambios Alternativas f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL Tendencia % 0 1 8 4 13 7.5% que indicó “casi siempre”. la tendencia del indicador indicador. Se observó un porcentaje acumulado del 92.0 7. al preguntar si incentiva a otras personas para ejecutar cambios.3% a favor de la proposición y el restante 7.70% 61. el 7. acompañado por el 30.00% Respecto al indicador catalizador de cambios.7% respondió “casi nunca”.50% 30.8 100.

7% dijo “nunca”.0 Respecto al indicador colaboración y Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas f Tendencia % 0 1 3 9 13 3. el 7.85% 23.85% Tendencia 7.5% restante .00% cooperación. se obtuvo una media de 3.121 Ahora bien.45% 69. Por otro lado.5 100. INDICADOR: Colaboración y cooperación Cuadro 54 Frecuencias para el indicador “colaboración y cooperación” Ítemes Alternativas Equilibrio entre la tarea y las relaciones interpersonales f Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre TOTAL 1 0 7 5 13 % 7.85% 100. el 53.23.60 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA.1 38.7 3. lo cual se confirma con los resultados de la moda=3 como valor que más se repite y la mediana=3 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.7 53.8% indicó “casi siempre” y el 38. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (MEDIA ALTA).2 53.0 100. La desviación estándar de 0.8 38. categorizada en el rango de interpretación MEDIA ALTA. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. al preguntar si existe un equilibrio entre la tarea y las relaciones interpersonales.

85% que dijo “nunca”. categorizada en el rango de interpretación ALTA.76 ALTA Ahora bien. lo cual se confirma con los resultados de la moda=4 como valor que más se repite y la mediana=4 como valor ubicado en el .3% a favor de la proposición. contrario al 23.42. Estándar Categoría de la media 3.45% que indicó “casi siempre” acompañado por el 53. se obtuvo una media de 3.42 4 4 0.7% dijo “casi nunca”.1% que indicó “casi siempre” y el 69. Luego. Se observó un porcentaje acumulado del 92. Se observó un porcentaje acumulado del 92. Al analizar la tendencia del indicador colaboración y cooperación se observó 3.122 “siempre”.2% restante “siempre”.3% a favor de la proposición. se tiene al 38.85% el cual indicó “casi nunca”. al preguntar si promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas.85% restante que declaró “siempre”. Cuadro 55 Estadística descriptiva para el indicador “colaboración y cooperación” Estadístico Media Moda Mediana Desv. Por otra parte.3% a favor del mencionado indicador. acompañado por el 3. el 7. Se observó un porcentaje acumulado del 92.

76 indica que los sujetos estudiados se distribuyen entre los rangos de interpretación MEDIA ALTA – ALTA. Cuadro 56 Frecuencias para la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Al observarse la distribución de los datos de la dimensión habilidades sociales en el baremo preestablecido.69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (22.50 = x < 29. lo cual establece una distribución de frecuencia con una baja dispersión. se notó el 7. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). La desviación estándar de 0.31% ubicado en el rango ALTA (29. en el Cuadro 57 se muestran las estadísticas descriptivas para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” detallada a continuación: de la subvariable “aptitudes básicas sociales”. lográndose así el 100% de los datos. Una vez esbozados y analizados los datos obtenidos por los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil.25 = x = 36.25). Banco Universal.123 centro de la distribución ordenada.00). . acompañado por el 92.

77 33 32 1.124 Cuadro 57 Estadística descriptiva para los puntajes de la dimensión “habilidades sociales” de la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).00% . Cuadro 58 Frecuencias para la subvariable “aptitudes básicas sociales” Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 17.69% 92. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión.00 = x = 68.75 = x < 42.75 29. La desviación estándar de 1. lo cual se confirma con los resultados de la moda=33 como valor que más se repite y la mediana=32 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 f % 0 0 1 12 13 7.83 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA.25 55. se obtuvo una media de 31.25 = x = 68.00 = x < 29.00 17.77.31% 100.83 ALTA Ahora bien.50 42. Estándar Categoría de la media 31.50 = x < 55. categorizada en el rango de interpretación ALTA.

acompañado por el 92.00).69% ubicado en el rango MEDIA ALTA (42.31% ubicado en el rango ALTA (55.31 64 61 3. La desviación estándar de 3.17 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA.17 ALTA Ahora bien. lográndose así el 100% de los datos.25). ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA). lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. Estándar Categoría de la media 60. .125 Al observarse la distribución de los datos de la subvariable aptitudes básicas sociales en el baremo preestablecido. se notó el 7. categorizada en el rango de interpretación ALTA.50 = x < 55.31. se obtuvo una media de 60. lo cual se confirma con los resultados de la moda=64 como valor que más se repite y la mediana=61 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada. Cuadro 59 Estadística descriptiva para la subvariable “aptitudes básicas sociales” Estadístico Media Moda Mediana Desv.25 = x = 68.

39 99 98 3.00 28.00 = x = 112.00% 100. lo cual se confirma con los resultados de la moda=99 como valor que más se repite y la mediana=98 como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada.00 = x = 112. se notó que el 100% de los datos se ubicaron en la categoría ALTA (91. ambas ubicadas en el mismo rango de interpretación (ALTA).00 = x < 49.00 91.00 = x = 112.126 Cuadro 60 Frecuencias para la variable “inteligencia emocional” Categoría Rango f BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 28.43 ALTA Ahora bien.39. se obtuvo una media de 98. categorizada en el rango de interpretación ALTA. . Cuadro 61 Estadística descriptiva para la variable “inteligencia emocional” Estadístico Media Moda Mediana Desv.00% Al observarse la distribución de los datos de la variable inteligencia emocional en el baremo preestablecido.00 = x < 91. Estándar Categoría de la media 98.00 49.00 70.00) .00 % 0 0 0 13 13 0 0 0 100.00 = x < 70.

Banco Universal. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Explanados y analizados como fueron los datos de esta investigación.43 indica que los sujetos estudiados se distribuyen en el rango de interpretación ALTA. Esto se hizo con el propósito de analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. revisando los referentes teóricos en los cuales de basó este estudio. Banco Universal. lo cual establece una distribución de frecuencia con una mínima dispersión. En relación con la identificación del nivel de autoconocimiento de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. lo cual se desprende de considerar afirmativamente el reconocimiento de situaciones que generan emociones positivas y el destaque de los vínculos entre lo que se expresa y lo que se lleva a cabo. dimensiones y subvariables de la variable inteligencia emocional. .15% a favor del mismo. Por su parte. los resultados de autoevaluación indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. se procedió a discutir los resultados del cuestionario aplicado. producto del conocimiento de los puntos fuertes en su desempeño laboral. 2. los resultados de conciencia emocional indicaron tendencias de 96. similar a lo expuesto en los objetivos específicos de la investigación.127 La desviación estándar de 3. siguiendo el orden de presentación de los indicadores.

sintonizando los sentidos internos y prestando atención de los actos realizados. se observó congruencia entre los resultados de conciencia emocional y autoevaluación y lo establecido teóricamente. Goleman (1999) refirió al autoconocimiento como la identificación que se siente en cada momento y la posterior utilización de esas preferencias para orientar la toma de decisiones y el alcance de los objetivos. En este sentido. destacándose que la autoeficacia no consiste en las habilidades reales.31% ubicó al autoconocimiento en la categoría ALTA según el baremo preestablecido.128 Asimismo. comportamientos. sino en lo que se es capaz de hacer con las habilidades. y es ésta última influyente manera directa sobre las acciones ejecutadas. A su vez. Eso se confirmó por los resultados de la media. partiendo de que el individuo debe ser conciente de sus propios sentimientos. Esto se logra a través de la reexaminación de sus propios juicios. afirma que el autoconocimiento es similar a autoconciencia. asumiendo una idea realista de las habilidades y una bien basada confianza en sí mismo. determinada por la capacidad de juzgar positivamente las propias capacidades de desempeño. Weisinger (2001). moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. identificándose un alto nivel de autoconocimiento de los gerentes de la de . con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA. También relacionó estrechamente al autoconocimiento con la autoeficacia. el 92.

los resultados del indicador confiabilidad mostraron tendencias del 77% a favor del mismo. demorar la gratificación en pos de los objetivos recobrarse de las tensiones emocionales. los resultados de autodominio indicaron tendencias de 84.60% a favor del mismo. Esto se confirmó por los resultados de la media. los resultados de adaptabilidad indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA. Asimismo. Asimismo. Respecto al establecimiento del nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. donde entran con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas prefrontales. desprendido de reaccionar afirmativamente a la imperturbabilidad incluso en momentos difíciles. acompañado por un 30. en vez de estorbarlas. Goleman (1999) definió la autorregulación como el manejo de las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos. Por su parte. También depende funcionamiento de los centros emocionales. el 61. y del . moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA.77% que lo ubicó en la categoría MEDIA ALTA. Banco Universal.54% ubicó la autorregulación en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. quedando así respondido el primer objetivo específico. ocurrido por la flexibilidad ante diferentes alternativas de determinadas situaciones. Banco Universal. producido por la admisión de sus propios errores. ser escrupulosos.129 Institución Bancaria Banco Mercantil.

Banco Universal. se evidenció congruencia entre los resultados de autodominio.130 Por su parte. confiabilidad y adaptabilidad y lo establecido teóricamente. Martín y Boeck (1998).45% a favor del mismo. Las emociones no se pueden elegir. Banco Universal. En consecuencia. del Municipio Maracaibo del estado Zulia. producido por la disposición a hacer esfuerzos por alcanzar objetivos de la compañía y por considerarse útil al alcanzar un objetivo general propuesto. simplemente se pueden manejar para el alcance de algún objetivo propuesto. lo cual se produjo por afirmar las actuaciones sin miedo al fracaso y la persistencia en ir tras las metas aún encontrando obstáculos. ni desconectarlas del individuo. Por su parte. determinado por un alto nivel de autorregulación de los gerentes de oficina de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Respecto a la identificación del nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. los resultados de compromiso indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. afirmando que las emociones están arraigadas biológicamente en la naturaleza de cada individuo y forman parte de ellos. los resultados de optimismo indicaron tendencias del 88. muestran la autorregulación como la manera de manejar las propias emociones. los resultados de afán de triunfo indicaron tendencias de 100% a favor del mismo. Del mismo modo. lo cual se desprende de reaccionar afirmativamente al alcance de objetivos organizacionales propuestos con anterioridad. . quedando así respondido el segundo objetivo específico.

62% ubicó la motivación en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. pues el 84. así como para perseverar frente a las adversidades y las frustraciones. Goleman (1999) precisó la motivación como la utilización de las preferencias mas profundas para orientar y avanzar hacia los objetivos. Banco Universal. confiabilidad y adaptabilidad) . expresadas en carencias o desequilibrios. quedando así respondido el tercer objetivo específico. pudiendo además manifestarse de manera externa. con una desviación estándar que indicó una baja dispersión de los datos entre las categorías MEDIA ALTA y ALTA. seguridad o igualdad. tomar iniciativa y ser efectivos.131 Lo mencionado anteriormente se sustenta. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. plantea que la motivación está basada específicamente en las necesidades de los individuos. En consecuencia. la afiliación y la autonomía. autorregulación (autodominio. enunciada en reconocimientos y elogios. e interna referida a la automotivación como son el logro. se evidenció congruencia entre los resultados de afán de triunfo. Ahora bien. identificándose un alto nivel de motivación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Gil´Adí (2000). el poder. Esto se confirmó por los resultados de la media. optimismo y compromiso y lo establecido teóricamente. También. las dimensiones autoconocimiento (conciencia emocional y autoevaluación).

que origina un desempeño laboral sobresaliente. Por su parte. Respecto al análisis del nivel de empatía de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. se evidencia la amplia aceptación de la subdimensión. Es por ello. desprendido de la percepción de las perspectivas de su grupo de trabajo y la preocupación por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. constituyen.62% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. la subvariable aptitudes básicas emocionales.132 y motivación (afán de triunfo. producido probablemente por actuar como asesor del grupo de trabajo. Banco Universal. optimismo y compromiso). Por su parte Goleman (1999) planteó las aptitudes básicas emocionales como una capacidad aprendida.75% a favor del mismo. . basada en la inteligencia emocional. los resultados de orientación hacia los servicios indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. mediana y moda ubicadas en la misma categoría con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. Con este comentario no se responde ningún objetivo específico de la investigación. como es sabido. los resultados de comprender a los demás indicaron tendencias de 80. secundado por la media. sin embargo se hace imprescindible considerarlo por razones de coherencia de la discusión y concordancia con la presentación y análisis de los datos. En consecuencia. que se observa que esta subvariable se ubicó en un 84.

Quienes poseen empatía tienen características esenciales que lo determinan: escuchan directamente con los ojos para captar las emociones de los otros individuos. asesorar a su grupo de trabajo cuando sea necesario. Lo mencionado anteriormente se sustenta. brindar consejos útiles a su grupo de trabajo y ofrecer críticas constructivas para mejorar desempeño. es definida como la captación de sentimientos o necesidades ajenas. por reconocer los logros de su grupo de trabajo. y de apertura de las relaciones . moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. reafirmar las emociones del otro y desarrollando una manera íntima interpersonales. respetar las emociones escuchadas. pues el 92. recompensar a su grupo cuando alcanza logros propuestos. Esto se confirmó por los resultados de la media.31% ubicó la empatía en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. ser capaces de ver las cosas desde perspectivas de otros y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.133 Del mismo modo. con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. En el mismo perfil. abarca algunas habilidades o aptitudes que necesita todo gerente para el éxito de sus relaciones con los individuos dentro de la Institución. Goleman (1999) apuntó a la empatía como la percepción de lo que sienten los demás.46% a favor del mismo. los resultados de ayudar a los demás a desarrollarse indicaron tendencias del 98. Además. Gil´Adí (2000). plantea la empatía como habilidad esencial para todas las relaciones interpersonales de los individuos.

los resultados de influencias indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. Banco Universal. También. Respecto a la identificación de las habilidades sociales de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Por su parte.30% a favor del mismo. los resultados de colaboración y cooperación indicaron tendencias del 92. ocurrieron por manejar con tacto las situaciones tensas que se presentan. los resultados de liderazgo indicaron tendencias del 100% a favor del mismo. Banco Universal. lo cual se analiza y establece con un alto nivel de empatía en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. lo cual se produjo por enfrentar sus asuntos difíciles directamente y buscar el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. se evidenció congruencia entre los resultados de comprender a los demás. obtenido del cuido de la presentación para agradar a los clientes. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse y lo establecido teóricamente.134 En efecto. Del mismo modo. quedando así respondido el cuarto objetivo específico. los resultados de catalizador de cambios indicaron tendencias del 92. Los resultados de manejo de conflictos al 100% a favor. También. relacionado con un equilibrio entre . los resultados de comunicación indicaron una tendencia del 100% a favor.30% a favor del mismo. sucedido por despertar entusiasmo para alcanzar la misión de la institución y orientar el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. ocurrido por incentivar a otras personas para efectuar cambios.

manejo de conflictos. la manera de crear relaciones sociales está basada específicamente en las habilidades sociales que poseen los individuos de crear y mantener relaciones sociales con los demás individuos de su entorno. identificando un nivel alto en las habilidades sociales de los gerentes de la Institución . las redes sociales e interactuar sin dificultad. Lo mencionado anteriormente se complementa. con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la misma categoría. Goleman (1999) enunció las habilidades sociales como el buen manejo de las emociones en una relación. la interpretación adecuada de las situaciones. dirigir. Para Martín y Boeck (1998). por ello. en tal sentido. utilizar habilidades para persuadir. se evidenció congruencia entre los resultados de influencias. en la medida que éstos puedan mantener las relaciones con otros individuos. mantendrán la clave del éxito y serán beneficiosas. Esto se confirmó por los resultados de la media. pues el 92. comunicación.31% ubicó las habilidades sociales en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. Asimismo. moda y mediana ubicadas todas en la categoría ALTA. liderazgo. negociar y resolver disputas es recomendable para la cooperación y el trabajo en equipo y por supuesto. lograr los objetivos que se plantea la organización. catalizador de cambios y colaboración y cooperación y lo establecido teóricamente.135 la tarea y las relaciones interpersonales y la promoción de un clima agradable que facilita alcanzar las metas.

liderazgo. la subvariable aptitudes básicas sociales. Con este comentario no se respondió ningún objetivo específico de la investigación. comunicación. encontrándose ubicada en un 100% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. Se observa que esta subvariable se ubicó en un 92. como es sabido. sin embargo se hizo imprescindible considerarlo por razones de coherencia de la discusión y concordancia con la presentación y análisis de los datos. Ahora bien. catalizador de cambios y colaboración y cooperación). Banco Universal. En consecuencia. las dimensiones empatía (comprender a los demás. secundado por la media. quedando así respondido el quinto objetivo específico. moda y media. manejo de conflictos. las cuales se desarrollan al aprender las habilidades prácticas para lograr que otros individuos dependan de la manera deseada y se obtengan los beneficios deseados. constituyen. Por su parte Goleman (1999) planteó las aptitudes básicas sociales como el manejo efectivo de las relaciones. se evidenció la amplia aceptación de la subdimensión. se discutió la variable inteligencia emocional en su completa extensión. Por último. secundado por la media.136 Bancaria Banco Mercantil.31% en la categoría ALTA según el baremo preestablecido. orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse) y habilidades sociales (influencias. mediana y moda ubicadas en la misma categoría con una desviación estándar que indicó una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA. todas en .

Goleman (1999) definió la inteligencia emocional como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos. En función de los resultados obtenidos de la presente investigación y vinculando lo esbozado en el planteamiento del problema y lo obtenido mediante la aplicación del cuestionario Espluga (2003). Por su parte. en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. ésta se encuentra ampliamente afirmada en los términos específicos explanados en este capítulo.137 la misma categoría. entender y aplicar efectivamente el poder y la agudeza de las emociones que presentan los individuos como fuente de la energía humana. Banco Universal. la conexión y la influencia. maneja la inteligencia emocional como el uso inteligente de las emociones. Weisinger (2001). Se evidencia que al establecer la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. la inteligencia emocional es la capacidad de sentir. de motivarnos y de manejar bien las emociones. como son la información. desde una forma intencional donde se plantea que las emociones trabajen para los individuos. Para Cooper y Sawaf (1998). con el fin de ayudarlos a guiar sus propios comportamientos y ayudar a pensar de una manera que se obtengan mejores los resultados. se procedió a elaborar los siguientes lineamientos gerenciales para el desarrollo de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco . con una desviación estándar que demuestra una mínima dispersión de los datos en la categoría ALTA.

Banco Universal. el manejo integral de la relación con los clientes. Banco Universal. Banco Universal. como fuentes de la energía humana. basada en el conocimiento del cliente. tengan valor de tomar sus propias decisiones. consigan rendir bajo presión. donde se desarrollen actividades necesarias en . También resulta necesario proporcionar cursos especializados que consistan en desarrollar capacidades sistemáticas.138 Mercantil. comprender y aplicar efectivamente el poder de las emociones. Crear e implementar un plan de rotación del personal en los niveles gerenciales de la Institución Bancaria Banco Mercantil. En primer término se propone a la Gerencia de Región Occidente de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. trabajen con perseverancia ante las dificultades y posean una perspectiva clara para crear el futuro dentro de la Institución para la cual prestan servicio. implementar charlas con expertos en el tema de inteligencia emocional. con la finalidad de fortalecer la comunicación y las relaciones interpersonales entre los gerentes con diferentes empleados. aumentar las capacidades de con el propósito de los gerentes de oficina. con el propósito de fortalecer el alto nivel de inteligencia emocional reportado por ellos. y de esta manera logren crear relaciones productivas y fructíferas. y con esto lograr captar las necesidades básicas de cada uno. y a su vez. la cual permita fortalecer a los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. para intuir. entre los gerentes y diversos clientes.

donde se reconozcan y se estimulen permanentemente por la dedicación y labores desempeñadas por cada uno de ellos. donde se propicie la necesidad de orientar las necesidades de formular y estimular entusiasmo en su grupo de trabajo. preocupación y empeño en alcanzarlas. se incentive al trabajo en equipo y se busque la necesidad de propiciarlo. planteando además las metas y objetivos. Banco Universal y el gerente de región. fortalecerlo a través de talleres de crecimiento personal. donde se permita captar y desarrollar las aptitudes de los gerentes. . En cuanto al liderazgo. También se considera prioritario realizar reuniones de negocios constantes entre la Gerencia de Región y los gerentes de las oficinas. entender las necesidades de ellos dependiendo de su ciclo de vida. con la finalidad de aumentar los niveles de comunicación y liderazgo entre ellos. En tal sentido. actuando como asesores de confianza y logrando la rentabilidad para la Institución Bancaria que prestan servicio. con la finalidad de mejorar la productividad y alcanzar las metas propuestas en el plano laboral. otorgándole autoridad para realizar los cambios necesarios. orientando el desempeño al desarrollo de cada uno de los trabajadores que conforman las oficinas que operan. entre los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. creando de esta manera un clima de confianza. aumentando la satisfacción y fidelidad de los clientes a partir de la calidad del servicio prestado.139 cuanto a conocer y retener a sus clientes. pueda fomentarse la comunicación abierta a todos los niveles. además.

sin miedo al fracaso y dispuestos a realizar sacrificios para lograr que las metas que establezca la Gerencia de Región sean cumplidas cabalmente. . permitiéndole además laborar hacia la obtención de los resultados.140 Así mismo. con afán de alcanzar los objetivos y metas propuestas. sintiéndose que cuentan con los recursos y capacitación necesaria para realizar sus trabajos efectivamente. se propone diseñar políticas gerenciales que propicien el fortalecimiento de las capacidades motivacionales de los gerentes de las oficinas objeto de la presente investigación. compartiendo el interés por el trabajo que se realiza y tener clara las metas que se deben lograr.

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES .

En cuanto a las dimensiones objeto de la presente investigación. se observó que los datos obtenidos de la variable se ubicaron en el nivel alto. se exponen las siguientes conclusiones: En cuanto al análisis de la inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. autorregulación. lo cual demuestra que los gerentes encuestados presentan un alto nivel de inteligencia emocional dada su capacidad de reconocer sus propios sentimientos y los ajenos. y con la finalidad de determinar los niveles de autoconocimiento. Banco Universal”. motivación. Banco Universal. en lo que se refiere el “Analizar la inteligencia emocional de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. derivados del procesamiento de los datos. luego de la aplicación del instrumento de objetivo general investigación dirigido a Espluga (2003). poseen un nivel alto en la capacidad de 142 . Banco Universal. empatía y habilidades sociales. al identificar el nivel de autoconocimiento en los gerentes de las Instituciones Bancarias. se evidenció que los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. manejar bien las emociones y crear relaciones sociales. motivarse.CONCLUSIONES Después de lo obtenido en la presentación y análisis de los resultados.

se obtuvo un nivel alto en la percepción por parte de los gerentes en cuanto a los sentimientos que sienten los empleados de las oficinas donde prestan sus servicios. Al analizar el nivel de empatía de los gerentes de oficina encuestados de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. en el mismo. además de mantenerse flexibles ante cualquier situación. los gerentes encuestados se perciben con un nivel alto de motivación. Al identificar el nivel de motivación en los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal. Banco Universal. sustentada sobre la base de los resultados obtenidos. Respecto al establecimiento del nivel de autorregulación de los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. interesándose por sus preocupaciones. además son capaces . inspirando confianza en su grupo de trabajo y admitiendo sus propios errores. actuando sin miedo al fracaso. y utilizando su aptitud emocional para orientar y avanzar hacia objetivos. los resultados arrojaron que los gerentes poseen un alto nivel en el manejo de los impulsos y de los sentimientos inquietantes. tomando iniciativa propia y siendo efectivos. además éstos poseen alta capacidad de manejar sus emociones. con capacidad de reconocer sus emociones individuales y de examinar la autoevaluación de sí mismo. la cual facilita la ejecución de sus labores diarias.143 identificación de sus propios actos y la posterior utilización de éstos para orientar la toma de decisiones. así como con la capacidad para persistir frente a las adversidades y las frustraciones que se presentan durante su jornada laboral.

144

de prever y satisfacer las necesidades de sus clientes, percibiendo además
las necesidades de desarrollo de su grupo de trabajo.
Por consiguiente, al identificar las habilidades sociales de los gerentes de
la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal, los resultados
arrojaron que los mismos poseen un alto nivel en el excelente manejo de
las emociones en una relación laboral,

utilizando

habilidades para

persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas, trabajando en colaboración y
en equipo para alcanzar los objetivos que se plantea la Institución.
Finalmente, se proponen lineamientos gerenciales para afianzar la
inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco
Mercantil, Banco Universal, obtenidos a través de los resultados que los
gerentes encuestados reportaron en el desempeño de sus labores diarias
dentro de la Institución.

RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones establecidas y tomando en consideración los
objetivos planteados para la presente investigación, se proponen a los entes
involucrados algunas recomendaciones o alternativas necesarias para que
los gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal
continúen laborando bajo la nueva habilidad

denominada “inteligencia

emocional”.
En primer término, se recomienda a la gerencia de Región Occidente
aplicar los lineamientos establecidos para

fortalecer los niveles altos de

inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria Banco
Mercantil, Banco Universal. La aplicación y el afianzamiento de estos
lineamientos les permitirá mantener los niveles elevados en cada uno de las
dimensiones estudiadas y se logren a cabalidad los objetivos planteados por
la Institución.
Además se recomienda a la gerencia de Región Occidente reforzar el
nivel alto de inteligencia emocional en los gerentes de la Institución Bancaria
Banco Mercantil, Banco Universal, a través de la aplicación de talleres con
expertos para perfeccionar esta nueva habilidad, y así los gerentes de las
oficinas puedan seguir laborando bajo esta perspectiva, y se puedan lograr
los beneficios deseados, desde la obtención de una excelente relación con

145

146

los empleados de las oficinas hasta los niveles más altos de la Institución,
al igual que un excelente servicio al cliente.
A otros investigadores se les recomienda contrastar los resultados de la
presente investigación con otros estudios, donde se vinculen los gerentes y
los ejecutivos de negocios de las oficinas encuestadas, la cual compruebe
los niveles de inteligencia emocional entre ellos.
Asimismo, se recomienda a otros investigadores realizar estudios donde
los empleados puedan analizar a los gerentes encuestados, y a su vez, se
puedan analizar

los gerentes entre sí, permitiendo

indagar opiniones

complementarias con relación a los resultados obtenidos en la presente
investigación.
A otros investigadores se les recomienda realizar investigaciones donde
el observador no sea empleado de la Institución Bancaria Banco Mercantil,
Banco Universal, el cual permita indagar sobre las problemáticas existentes
en la Institución, presentando otro enfoque donde se puedan realizar los
diagnósticos respectivos.
Por consiguiente, se recomienda a otros investigadores utilizar el
instrumento diseñado por el autor Espluga (2003), para ser aplicado en
futuras investigaciones acerca de esta nueva habilidad denominada
inteligencia emocional, tanto en otras

Instituciones Bancarias, como en

Instituciones tanto Públicas como Privadas, realizando las correcciones
necesarias según el escenario propuesto.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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. Editorial

ANEXOS

ANEXO A INSTRUMENTO PRELIMINAR .

UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACIN
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES
DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS

PROFESOR (a): ________________________.

ELABORADO POR:
Lic. ESPLUGA QUIROZ, Orland Alberto
TUTORA:
Dra. SÁNCHEZ, Marhilde

MARACAIBO OCTUBRE 2.002

Maracaibo, Octubre 2.002.

SOLICITUD FORMAL
Profesor (a): __________________________________________________.
Me dirijo a Usted, muy respetuosamente para solicitar su valiosa
colaboración en la revisión del Instrumento que se Anexa, con el fin de
determinar la validez del mismo, como elemento esencial de la Investigación
titulada: “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS
INSTITUCIONES BANCARIAS”, cuya finalidad consiste en determinar
suficientemente las condiciones, resultados, factores y elementos que fuesen
objeto de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio
“Inteligencia Emocional”.

Para determinar su validez en el contenido, es necesario considerar la
pertinencia de los ítemes con los objetivos, con la variable, con las
subvariables, con las dimensiones, y los indicadores, así como también la
redacción y ortografía del mismo.

Agradeciendo de antemano, toda la colaboración prestada
Ustedes, se despide.
Atentamente
Lic. Orland Espluga.

por

HOJA DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO
1.

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO:

NOMBRE – APELLIDO:__________________________________________
C.I.:__________________________________________________________
PROFESIÓN:__________________________________________________
INSTITUTO DONDE LABORA:____________________________________
CARGO QUE DESEMPEÑA:______________________________________
2.

TITULO DE LA INVESTIGACIÓN.
TITULO
“INTELIGENCIA

EMOCIONAL

EN

LOS

GERENTES

DE

LAS

INSTITUCIONES BANCARIAS”.
3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

3.1.

OBJETIVO GENERAL

Analizar la Inteligencia Emocional de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
3.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Identificar el nivel de autoconocimiento de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.

- Establecer el nivel de autorregulación de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Identificar el nivel de motivación de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Analizar el nivel de empatía de los Gerentes de la Institución Bancaria
Banco Mercantil, Banco Universal.
- Identificar las habilidades sociales de los Gerentes de la Institución
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Establecer el nivel de inteligencia emocional en los gerentes de la
Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal.
- Proponer Estrategias Gerenciales, para fortalecer la Inteligencia
Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil, Banco
Universal.
4.

SISTEMA DE VARIABLES
La investigación presentada tiene como objeto fundamental el análisis

de “La Inteligencia Emocional en los Gerentes de las Instituciones
Bancarias”, en tal sentido, la naturaleza de la variable es de tipo descriptivo,
existiendo una sola variable:
Inteligencia Emocional

4.1.

DEFINICIÓN CONCEPTUAL: Goleman (1999) define la inteligencia

emocional como la capacidad de monitorear y regular los sentimientos

propios y ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la
acción.

4.2.

DEFINICIÓN OPERACIONAL: Según la puntuación obtenida en el

Instrumento Inteligencia Emocional (2002), referido a variable en estudio,
ésta se

define como las capacidades y habilidades que poseen los

individuos para controlar las emociones, la misma posee dos subvariables:
Aptitudes Básicas Emocionales y Aptitudes Básicas Sociales, además
dimensionada por: Autoconocimiento, Autorregulación, Motivación, Empatía y
Habilidades Sociales y los indicadores de cada una de ellas: conciencia
emocional, Autoevaluación, autodominio, confiabilidad, adaptabilidad, afán
de triunfo, optimismo, compromiso, comprender a los demás, orientación
hacia los servicios, ayudar

a los demás a desarrollarse, influencias,

comunicación, manejo de conflictos, liderazgo,

catalizador del cambio, y

colaboración y cooperación, como se representan en el Cuadro 01.

4.3.

INDICADORES DE LA VARIABLE
Cuadro 01
Operacionalización de la Variable
Inteligencia Emocional

Fuente: Espluga (2002)
5. INSTRUMENTO Y POBLACIÓN
VARIABLE
SUBVARIABLE
DIMENSIONES

INDICADORES

Se diseño un Instrumento de ciento tres (103) ítemes,
con escala
de
-Conciencia
Emocional
Autoconocimiento
-Autoevaluación
respuestas múltiples, contenida por alternativa múltiples y posibles
Aptitudes Básicas
-Autodominio
respuestas como:
totalmenteAutorregulación
de acuerdo, de acuerdo,
totalmente en
-Confiabilidad
Emocionales
-Adaptabilidad
desacuerdo y en desacuerdo.
-Afán de Triunfo
Motivación
-Optimismo
Inteligencia
-Compromiso
-Comprender a los demás
-Orientación hacia los
Empatía
Emocional
servicios
-Ayudar a los demás a
Aptitudestiene
Básicas
Este Instrumento
como objetivo principal
analizar la
variable,
desarrollarse
-Influencias
Sociales e indicadores.
subvariables, dimensiones
-Comunicación
Habilidades
-Manejo de conflictos
Dicha información será recabada a trece (13) Gerentes
de la Institución
-Liderazgo
Sociales
-Catalizador de Cambios
Bancaria Banco Mercantil, Banco Universal, en el Municipio
Maracaiboy del
- Colaboración
Cooperación
Estado Zulia.
Cuadro 02
POBLACIÓN

VARIABLE

SUBVARIABLE

DIMENSION

INDICAD

Autoconocimiento: Se refiere a identificar qué se
siente en cada momento y utilizar esas
preferencias para orientar la toma de decisiones;
tener una idea realista de las habilidad es y una bien
basada confianza en sí mismo.

Fuente: Espluga (2002)

Aptitudes Básicas Emocionales:

Goleman

Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

6. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
INSTITUCIÓN
OFICINAS
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

(1999) realizó un estudio sobre la Aptitud Básica
Emocional, determinándola como una capacidad
aprendida, basada en la Inteligencia Emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente. La
Inteligencia Emocional determina el potencial para
aprender las habilidades internas del individuo tales
como: Autoconocimiento, Autorregulación y
Motivación.

GERENTES

Plaza Republica

1

Cinco de Julio I

1

Cinco de Autorregulación
Julio II o Autocontrol: Se orienta a 1
manejar las emociones de modo que faciliten la
Bella Vista
1
tarea entre manos, en vez de estorbarlas, ser
escrupulosos y demorar la gratificación en pos de
los objetivos. Además recobrarse de las tensiones
emocionales.

Banco Mercantil,

Banco Universal.

La Chinita

1

Zona Industrial I

1

Zona Industrial II

1

El Milagro

1

Delicias Norte

1

Lago Mall

1

La Limpia

1

Galerias Mall

1

Las Playitas

1

Conciencia emocional: Está orien
cómo afectan las emociones el des
individuos que tienen estas aptitude
siguientes cualidades: Reconocen q
experimentan y por qué. Se detecta
entre los sentimientos y los que se
dicen. Reconocen qué efecto tienen
sensaciones sobre su desempeño.
valores y metas, y se guían por ello

Autoevaluación: Definida como un
de los límites y los puntos fuertes; v
que se necesita mejorar y capacida
de la experiencia, los individuos que
cualidades son capaces de: Conoce
fuertes y débiles. Reconocen las ac
reflexivas producto de la experienci
a la crítica sincera y bien intenciona
nuevas perspectivas, el aprendizaje
desarrollo de sí mismo. Son capace
sentido del humor y perspectivas co
mismo.
Autodominio: Donde se manejan e
las emociones y los impulsos perjud
eso que el autodominio trata de ma
autocontrol, emociones y los impuls
a través del manejo correcto de los
Según Goleman (1999), las person
poseen esta aptitud: Manejan bien
y las emociones perturbadoras. Se
compuestas, positivas e imperturba
momentos difíciles. Piensan con cla
pierden la concentración cuando so
presión.
Confiabilidad: Mantener la integr
responsable del desempeño person
exhibe la honradez e integridad. Es
actúan éticamente. Según Goleman
personas dotadas de esta aptitud: A
éticamente y están por encima de t
Inspiran confianza por ser confiable
Admiten sus propios errores y enfre
sus actos falsos de ética. Defienden
que responden a sus principios, aun
aceptadas.
Adaptabilidad: Es la flexibilidad pa
cambios y desafíos. En estos tiemp
constante en el trabajo es el cambio
Goleman (1999), las personas dota
habilidad, poseen las siguientes car
Manejan con desenvoltura exigenci
prioridades cambiantes y mudanza
Adaptan sus reacciones y tácticas a
circunstancias mutantes. Son flexib
de los hechos.

VARIABLE

SUBVARIABLE

Aptitudes Básicas Emocionales:

DIMENSION

Goleman
Motivación: Utilizar las preferencias mas profundas

(1999) realizó un es tudio sobre la Aptitud Básica
Emocional, determinándola como una capacidad
aprendida, basada en la Inteligencia Emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente. La
Inteligencia Emocional determina el potencial para
aprender las habilidades internas del individuo tales
como: Autoconocimiento, Autorregulación y
Motivación.

para orientar y avanzar hacia los objetivos, para
tomar iniciativas y ser efectivos y para perseverar
frente a los cont ratiempos y las frustraciones, son
bases para estar fundamentalmente motivado.

Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

Empatía: Percibir los que sienten los demás, ser
Aptitudes Básicas Sociales: La Aptitud social

determina el manejo efectivo de las relaciones, las
cuales se desarrolla en aprender las habilidades
prácticas para logr ar que otros dependan de la
manera deseada.

capaces de ver las cosas desde las perspectivas y
cultivar la afinidad con una amplia diversidad de
personas. La Empatía determina la capacidad o
habilidad del pensamiento analítico de influir sobre
otros y persuadirlos, es una disciplina interior
necesaria para esforzarse en pos de un objetivo,
también es definida como la captación de
sentimientos o necesidades ajenas, abarca algunas
habilidades o aptitudes que necesita todo Gerente
para el éxito de sus relaciones con los individuos en
la empresa.

INDICADOR
Afán de Triunfo: Considerado como la aptitud
emocional orientadora a mejorar o responder a una
norma de excelencia, las personas dotadas de esta
aptitud poseen las siguientes características:
Orientan su acción hacia resultados, con un gran
afán de alcanzar objetivos y requisitos. Se fijan
metas difíciles, aceptando riesgos calculados.
Buscan información para reducir la incertidumbre y
hallar la manera de desempeñarse mejor. Aprenden
a mejorar su desempeño.
Optimismo: Consiste en exhibir productividad y
persistencia. Los individuos poseedores de esta
aptitud y manejan las siguientes características:
Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y
contratiempos. Operan con esperanza al éxito y no
con miedo al fracaso. Consideran que los
contratiempos se deben a circunstancias
manejables antes que a fallas personales.
Compromiso: No es más que adoptar la visión y los
objetivos de la organización o grupo, Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Están dispuestas a hacer sacrificios para
lograr un objetivo general. Encuentran una
sensación de ser útiles en la misión general. Utilizan
valores nucleares del grupo para tomar decisiones y
clarificar sus alternativas. Buscan activamente
oportunidades para cumplir con la misión del grupo.
Comprender a los demás: Percibir los
sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse
activamente en sus preocupaciones. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Están atentos a las pistas emocionales y
saben escuchar. Muestran sensibilidad hacia los
puntos de vista de los otros y los comprenden.
Brindan ayuda basada en la comprensión de las
necesidades y sentimientos de los demás.
Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y
satisfacer las necesidades del cliente. Las personas
dotadas de esta aptitud: Entienden las necesidades
de los clientes y las ponen en correspondencia con
servicios o productos adecuados a ellas. Buscan
maneras de aumentar la satisfacción de los clientes
y su fidelidad. Ofrecen de buen grado asistencia
adecuada. Comprenden el punto de vista del cliente
y actúan como asesores de confianza.
Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las
necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus
aptitudes. Según Goleman (1999), las personas
dotadas de esta habilidad: Reconocen y
recompensan las virtudes, los logros y el progreso
del otro. Ofrecen críticas constructivas e identifican
los puntos que el otro debe mejorar. Asesoran,
brindan consejos oportunos y asignan tareas que
fortalezcan y alienten las habilidades del otro.

VARIABLE
7.

SUBVARIABLE

DIMENSION

CUESTIONARIO

Habilidades Sociales: Manejar bien las emociones
Inteligencia Emocional: Capacidad de reconocer

Aptitudes Básicas Sociales: La Aptitud social

nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras relaciones.
(Goleman, 1999, p. 385).

Leyenda:
(P)
Pertinente
(NP)
No Pertinente

determina el manejo efectivo de las relaciones, las
cuales se desarrolla en aprender las habilidades
prácticas para lograr que otros dependan de la
manera deseada.

en una relación, e interpretar adecuadamente las
situaciones, las redes sociales e interactuar sin
dificultad; son bases fundamentales para mantener
una excelente relación laboral, es por ello, que
utilizando estas habilidades para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas son recomendables
para la cooperación y el trabajo en equipo y por
supuesto, lograr los objetivos que se plantea la
organización.

INDICADOR
Influencia: Especifican como aplicar tácticas
efectivas de persuasión. Según Goleman (1999),
las personas dotadas de esta aptitud: Son hábiles
para convencer a la gente. Ajustan sus
presentaciones para agradar a los oyentes. Usan
estrategias complejas, como la influencia indirecta,
para lograr consenso y apoyo. Recurren a puestas
en escenas dramáticas, para establecer con
claridad su punto de vista.
Comunicación: Según Goleman (1999). Escuchar
bien y transmitir mensajes convincentes. En este
sentido, las personas dotadas de esta aptitud: Son
efectivas en el intercambio, registrando las pistas
emocionales para afinar su mensaje. Enfrentan
directamente los asuntos difíciles. Saben escuchar,
buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen grado. Fomentan la
comunicación abierta y son tan receptivas de las
malas noticias como de las buenas.
Manejo de Conflictos: La cual específica negociar
y resolver conflictos o desacuerdos. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones
tensas y personas difíciles. Detectan los potenciales
conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la
discusión franca. Orquestan situaciones que
benef ician a todos.
Liderazgo: Esta habilidad y conocimiento es una de
las más importantes que debe manejar todo Gerente
o individuo para inspirar y guiar a otras personas o
grupos. Según Goleman (1999), las personas
dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan
entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartida. Se ponen a la vanguardia cuando es
necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el
desempeño de otros, haciéndoles asumir su
responsabilidad. Guían mediante el ejemplo.
Catalizador de Cambios: especifica la manera
como los Gerentes o líderes deben iniciar o manejar
los cambios dentro de la empresa u organización.
Según Goleman (1999), las personas dotadas de
esta aptitud: Reconocen la necesidad de efectuar
cambios y retirar obstáculos. Desafían el status para
reconocer la necesidad de cambio. Son paladines
del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. Sirven
de modelo para el cambio que se espera de otros.
Colaboración y Cooperación : trabajar con otros
para alcanzar objetivos compartidos. Según
Goleman (1999), las personas dotadas de esta
aptitud poseen las siguientes características:
Equilibran el acento puesto en la tarea con la
atención que brindan a las relaciones personales.
Colabora, compartiendo planes, información y
recursos. Promueven un clima agradable y
cooperativo. Descubren y alimentan las
oportunidades de colaborar.

(A)
(NA)

Adecuado
No Adecuado

Posee sentido del humor ante cualquier eventualidad. 22. Está abierto al desarrollo de sí mismo. 32. Defiende las posturas que responden a sus principios aunque no sean aceptadas. Mantiene aprendizaje constante para la realización de sus actividades cotidianas. Enfrenta a otros que expresan falsa ética. Maneja con desenvoltura las exigencias diversas de sus empleados. 30. Maneja bien los sentimientos ante cualquier irregularidad de proceso. 33. Es flexible a las diferentes perspectivas de determinada situación. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Confiabilidad L A C I Ó N (A) (NA) Adaptabilidad Adecuado No Adecuado 27. 23. 35. Controla sus emociones perturbadoras. Inspira confianza a las demás personas. 31. 25. 21. 29. Está abierto a ideas novedosas para alcanzar las metas. Maneja con desenvoltura las exigencias múltiples de sus clientes. R E E G M O C I O N A L E S U Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente Autodominio 18.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Variable P NP Auto A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L Pertenencia Itemes P T I T U D E S B Á S I C A S Evaluación A U T O R 26. 28. 34. Escucha todo tipo de reproche. No pierde la concentración cuando está sometido a presión. Enfrenta sus errores con suma responsabilidad. 20. Admite sus propios errores. 24. 19. Actúa con ética en su trabajo. Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA .

45. 52. Adopta la visión de la Institución. aun encontrando obstáculos y contratiempos. Adopta los objetivos de la Institución.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S Afán de Triunfo M B O Á S I C A S T E M O C I O N A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente I V Optimismo A C I Ó N 36. Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. Compromiso 50. 40. 46. Busca información para hallar la mejor manera de desempeñarse mejor. Muestra su productividad a los superiores cuando estos se lo solicitan. Considera que los contratiempos se deben a circunstancias manejables. 43. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. 51. Busca las oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo. 39. 38. Para tomar decisiones utiliza los valores del grupo de trabajo. 42. 48. Orienta sus trabajos hacia la obtención de los resultados. 44. Está dispuesto a hacer sacrificios para alcanzar objetivos de la Institución. Tiene esperanzas de éxito durante su permanencia en la Institución. Busca información para reducir la incertidumbre en la Oficina. 53. 47. Considera que los contratiempos se deben a fallas personales. Busca la manera de mejorar su desempeño laboral. Persiste en ir tras las metas. 49. 41. (A) (NA) Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Actúa sin miedo al fracaso. Se fija metas difíciles para alcanzar lo propuesto. 37.

60. Reconoce con exactitud las necesidades requeridas por los clientes. Reconoce los logros de su grupo de trabajo. Percibe las perspectivas de su grupo Comprender de trabajo. 59. Prevee con claridad las necesidades de los clientes. 71. 58. 67. Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Reconoce los logros de su grupo de Servicios trabajo. Brinda consejos útiles a su grupo de demás a trabajo para el desarrollo de cualquier desarrollarse actividad. 68. Satisface con su labor las necesidades que les presentan los clientes. 64. Asesora a su grupo de trabajo Ayudar a los cuando este le necesita. Recompensa la calidad de las tareas culminadas por su grupo de trabajo. 65. Se interesa activamente en las preocupaciones de los otros. Fomenta las aptitudes de su grupo de trabajo. Busca la manera de aumentar la satisfacción de los clientes. 70. Comprende las situaciones que suceden a diario en la oficina. Orientación 61. Percibe los sentimientos de su grupo de trabajo.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S E M P A T Í A S O C I A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente (A) (NA) 54. 66. a los demás 56. 55. Comprende el punto de vista del cliente actuando como asesores de confianza. Ofrece críticas constructivas para mejorar las labores de su grupo de trabajo. 57. hacia los 62. 69. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza los logros propuestos. 63.

Pone al descubierto los desacuerdos ayudándolo a reducirlos. Maneja personas difíciles dentro de su grupo de trabajo. 83. Ajusta su presentación para agradar a sus clientes. Ejecuta escenas dramáticas para establecer con claridad su punto de vista ante los otros. 75. 73. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. Conflictos 87. Alienta la discusión franca. 76. 79.Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S S O C I A L E S H A B I L I D A D E S S O C I A L E S 72. 88. 74. Detecta los potenciales conflictos de su grupo de trabajo. Ajusta su presentación para agradar Influencias a su grupo de trabajo. Aporta soluciones certeras que beneficien a su grupo de trabajo. 85. 77. Comunicación 80. Es receptivo a las malas noticias como a las buenas. 89. Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente (A) (NA) Adecuado No Adecuado Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA . Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. 78. 84. Enfrenta sus asuntos difíciles directamente. Fomenta la comunicación abierta entre Usted y su grupo de trabajo. 81. Es efectivo en el intercambio de comunicación con clientes. Manejo de 86. 82. Sabe a escuchar a su grupo de trabajo. Utiliza influencia indirecta para lograr los objetivos. Es hábil para convencer que su grupo de trabajo realice cualquier labor. Usa estrategias complejas para lograr el apoyo de su grupo de trabajo.

Promueve las oportunidades de colaborar en los miembros del grupo. Reconoce las necesidades de cambios a efectuar en su Oficina. Colabora en todas las actividades grupales de la Institución. Comparte los recursos que le ofrece la Institución con su grupo de trabajo.Variable Subvariable Dimensiones Pertenencia Itemes Indicadores Variable P NP A P T I T U D E S I N T E L I G E N C I A B Á S I C A S E M O C I O N A L S O C I A L E S Leyenda: (P) Pertinente (NP) No Pertinente 8. Retira los obstáculos que entorpecen los cambios. 99. 98. Adecuado No Adecuado VALIDACIÓN DE EXPERTOS Una vez efectuada la revisión de los ítemes presentados. 102. Sirve de modelo del cambio para que su grupo de trabajo lo siga. Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. H A B I L I D A D E S S O C I A L E S (A) (NA) Liderazgo Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA 90. Reclutan a otras personas para efectuar los cambios. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. en líneas . Catalizador 95. Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución. Equilibra el interés en la tarea y en las relaciones interpersonales. 92. y Cooperación 101. 103. de Cambios 96. 91. 97. Comparte los objetivos establecidos con su grupo de trabajo. Facilita el logro de los objetivos en su grupo de trabajo. Colaboración 100. Guía mediante el ejemplo. 93. 94.

conteste las siguientes preguntas: ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y los objetivos? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y la Variable ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y las Subvariables ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y las Dimensiones? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que hay pertinencia entre los ítemes y los Indicadores ? a) Suficiente__________ c) Insuficiente_________ b) Medianamente suficiente__________ .generales.

Considera Usted que de todos los ítemes están inmersos en su contenido teórico ? a) Suficiente__________ b) Medianamente suficiente__________ c) Insuficiente_________ ¿ Considera Usted que la redacción de los ítemes es ? a) Adecuada__________ b) Medianamente Adecuada__________ c) Inadecuada_________ 9.¿ En líneas generales. CONSIDERACIÓN DEL EXPERTO Considera Usted el Instrumento: Valido:___________________________________ No Valido:_________________________________ Observaciones:________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Firma: _____________________________________________________________ .

ANEXO B VALIDEZ DE EXPERTOS .

13. Lucas Del Moral 2. 2. 13. Dr. 73. Revisar los ítemes señalados. Pastora Ríos de 1. Válido. 94. Mejorar redacción en los ítemes Nos. 73. 1. Válido. Válido si se realizan las mejoras del aspecto técnico de su construcción. 3. 101. 34. 20. Fuenmayor 2. Gladys de Padrón 2. 80. Mgs. Mejorar Redacción en los ítemes Nos.VALIDEZ DE EXPERTOS ANEXO B OBSERVACIONES FORMULADAS EXPERTOS 1 2 3 4 5 RESULTADOS 1. 71. 21. Doble pregunta en los ítemes Nos. Mejorar según las observaciones. 95. Cambiar la escala de respuestas múltiples. Válido. Válido. 44. Precisar y mejorar redacción en los ítemes Nos. Doble pregunta en los ítemes Nos. 102. 23. 96. 24. 83. Yudith Díaz 1. 4. 20. Modificar el verbo Analizar por Describir en el objetivo específico referente a la Empatía. Modificación de la Definición Operacional. 101. Dr. Observaciones en el instrumento de validación. Modificación del objetivo específico Propuestas. Hacer los correctivos a los ítemes indicados. 1. Cambiar Estrategias por Lineamientos. . 3. 15. 41. 4. Mgs. 3. Martín Leal 2. Juicio de valor en el ítemes No. Mgs. 38. 16. 91. repetidos los ítemes en la orientación hacia los servicios y ayudar a los demás a desarrollarse. 3. 15. 77. No adecuadas en su redacción los ítemes Nos: 12. 48. 21. No pertinente en su relación con la variable el ítem No. 1 No pertinente. 97. 12. 1. Pregunta No.

12. Válido. No Válido.OBSERVACIONES FORMULADAS EXPERTOS RESULTADOS 6 Mgs. Mejorar redacción en los ítemes Nos. 1. 3. 83. 68. 67. Válido. 97. 101. 9. 5. 65. 7. 44. 1. Ricardo Salas . 8. 4. No realizó observaciones. 3. Realizar observaciones en algunos reactivos ajustándolo en algunos casos parecen medir otra variable que no es la inteligencia emocional. 43. Mejorar redacción en el ítem No. Maigualida Zamora 9 Psic. 14. Yoemnis D´Vicente 8 Mgs. 4. 49. 10. 15. 73. 41. Muy completo. 2. 69. sino liderazgo y comunicación. 17. 61. 13. 8. 72. Mejorar escala de respuestas múltiples. Mejorar redacción en los ítemes Nos. Especificar ítemes en cuanto a su variable Nos. 1. Válido. 40. 11. 82. 72. 6. 6. 79. 1. 66. Válido. 2. 74. 16. Cedy Vera 1. Mejorar redacción en los ítemes Nos. 61. 7 Mgs. Ítemes no pertinentes en relación con su variable. Antonio Barrios 10 Mgs.

ANEXO C INSTRUMENTO UTILIZADO EN PRUEBA PILOTO .

SÁNCHEZ. ELABORADO POR: Lic. RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO PARA DETERMINAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Con la información obtenida a través del presente Instrumento se pretende determinar la Inteligencia Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Marhilde MARACAIBO NOVIEMBRE 2. Orland Alberto TUTORA: Dra. ESPLUGA QUIROZ. Banco Universal.UNIVERSIDAD DR.002 El presente instrumento tiene como propósito obtener información para formalizar el trabajo de investigación “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN .

cuya finalidad consiste en analizar suficientemente las subvariables. Siempre 2. favor responder en su totalidad. 4. dimensiones e indicadores. es por ello que se detallan las Instrucciones de la siguiente manera: 1. Casi Siempre 3. . El cuestionario consta de 103 ítemes de selección con escala de múltiples alternativas de respuestas. Nunca. 3. Marque con una “X” en la alternativa que Us ted considere correspondiente. Casi Nunca 4. En tal sentido se muestran las siguientes Alternativas: 1. Es de vital importancia su aporte. que fuesen obje to de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio “Inteligencia Emocional”. Por favor responda con la mayor sinceridad.LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS”. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presentan a continuación en este cuestionario antes de responder. 2.

Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral. Itemes Siempre 1 8 Reconoce las emociones positivas que presenta durante su jornada laboral. 10 Al actuar se guía por las metas personales. 2 3 4 5 6 7 11 12 13 14 15 16 17 18 Esta abierto a las nuevas perspectivas. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y las conductas. Conoce sus valores.ALTERNATIVAS No. Al actuar se guía por las metas laborales. 9 Conoce sus metas. Está abierto a las críticas. Detecta los vínculos entre lo que expresa y las acciones que lleva a cabo. Reconoce el efecto de sus sentimientos en su desempeño laboral. Aprende de las experiencias vividas. Está abierto al desarrollo de sí mismo. Reconoce las situaciones que le generan emociones positivas. Conoce los puntos débiles en su desempeño laboral. Reconoce las situaciones que le generan emociones negativas. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y sus pensamientos. Guía sus acciones por reflexiones previas. Casi Casi Siempre Nunca Nunca .

Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación. Pierde la concentración cuando está sometido a presión. Admite sus propios errores. 27 Inspira confianza a las demás personas. Itemes Siempre 19 25 Posee sentido del humor ante cualquier eventualidad. Maneja los sentimientos ante cualquier irregularidad de proceso. Enfrenta sus errores con suma responsabilidad. Está abierto a ideas novedosas para alcanzar las metas. Defiende las posturas que responden a sus principios aunque no sean aceptadas. Orienta sus trabajos hacia la obtención de los resultados. Está constantemente entrenado para la ejecución de la actividad cotidiana.ALTERNATIVAS No. Maneja con desenvoltura las exigencias diversas de sus empleados. Actúa con ética en su trabajo. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Maneja con desenvoltura las exigencias múltiples de sus clientes. 26 Escucha todo tipo de reproche. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . 20 21 22 23 24 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Enfrenta a otros que expresan falsa ética. Controla sus emociones perturbadoras.

aun encontrando obstáculos.ALTERNATIVAS No. Busca las oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo. Está dispuesto a hacer esfuerzos importantes para alcanzar los objetivos de la Institución. Busca información para reducir la incertidumbre en la Oficina. Considera que los contratiempos se deben a fallas personales. Actúa sin miedo al fracaso. Busca información para desempeñarse mejor. Tiene esperanzas de éxito durante su permanencia en la Institución. Para tomar decisiones utiliza los valores del grupo de trabajo. Considera que los contratiempos se deben a circunstancias manejables. Busca la manera de mejorar su desempeño laboral. Muestra su productividad a los superiores cuando estos se lo solicitan. Persiste en ir tras las metas. Se fija metas difíciles. Adopta los objetivos de la Institución. Adopta la visión de la Institución. Percibe los sentimientos de su grupo de trabajo. Itemes Siempre 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. Casi Casi Siempre Nunca Nunca .

61 Satisface las necesidades presentadas por los clientes. Prevee con claridad las necesidades de los clientes. 64 Busca la manera de aumentar la satisfacción de los clientes. 62 63 Comprende el punto de vista del cliente actuando como asesores de confianza. brinda consejos útiles a su grupo de trabajo. 67 Cuando se necesita. Comprende las situaciones que suceden a diario en la oficina. Recompensa a su grupo de trabajo por la calidad de las tareas culminadas. 65 66 Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza logros propuestos. 68 69 70 71 Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Itemes Siempre 55 56 57 58 59 Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo. Actúa como asesor de su grupo de trabajo. Reconoce los logros de su grupo de trabajo.ALTERNATIVAS No. 60 Reconoce con exactitud las necesidades requeridas por los clientes. Fomenta las aptitudes de su grupo de trabajo. Se interesa activamente en las preocupaciones de los otros. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. Ofrece a su grupo de trabajo críticas constructivas para mejorar su desempeño. asesora a su grupo de trabajo. Para el desarrollo de cualquier actividad.

87 Pone al descubierto los desacuerdos ayudándolo a reducirlos. Es efectivo en el intercambio de comunicación con clientes.ALTERNATIVAS No. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Aporta soluciones certeras que beneficien a su grupo de trabajo. Utiliza influencia indirecta para lograr los objetivos. Enfrenta sus asuntos difíciles directamente. Itemes Siempre 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 Cuida su presentación para agradar a sus clientes. Establece con claridad su punto de vista ante los otros. Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. Usa estrategias complejas para lograr el apoyo de su grupo de trabajo. Ajusta su presentación para agradar a su grupo de trabajo. Es hábil para convencer a su grupo de trabajo a realizar cualquier labor. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. Es receptivo tanto a las malas noticias como a las buenas. 89 Maneja personas difíciles dentro de su grupo de trabajo. 88 Alienta la discusión franca. Fomenta la comunicación abierta con su grupo de trabajo. Detecta los potenciales conflictos de su grupo de trabajo. Escucha a su grupo de trabajo.

Comparte los recursos que le ofrece la Institución con su grupo de trabajo. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. Comparte los objetivos establecidos con su grupo de trabajo. Reconoce las necesidades de cambios tecnológicos a efectuar en su Oficina.ALTERNATIVAS No. Sirve de modelo para que su grupo de trabajo se adapte al cambio. Incentivan a otras personas para efectuar los cambios. Facilita el logro de los objetivos en su grupo de trabajo. Guía a sus empleados con el ejemplo. Promueve las oportunidades de colaborar con los miembros del grupo. Itemes Siempre 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. Elimina los obstáculos que entorpecen los cambios. Equilibra el interés en los aspectos de la tarea y las relaciones interpersonales. Colabora en todas las actividades grupales de la Institución.

ANEXO E INSTRUMENTO DEFINITIVO .

UNIVERSIDAD DR. ELABORADO POR: Lic. Orland Alberto TUTORA: Dra. ESPLUGA QUIROZ. SÁNCHEZ. Marhilde MARACAIBO NOVIEMBRE 2.002 El presente instrumento tiene como propósito obtener información para formalizar el trabajo de investigación “INTELIGENCIA EMOCIONAL EN . RAFAEL BELLOSO CHACIN VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL CUESTIONARIO ESTRUCTURADO PARA DETERMINAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Con la información obtenida a través del presente Instrumento se pretende determinar la Inteligencia Emocional en los Gerentes de la Institución Bancaria Banco Mercantil. Banco Universal.

favor responder en su totalidad. 3. que fuesen objeto de mejoramiento radical con respecto a la variable de Estudio “Inteligencia Emocional”. Marque con una “X” en la alternativa que Usted correspondiente. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presentan a continuación en este cuestionario antes de responder. Casi Siempre 3. Por favor responda con la mayor sinceridad. En tal sentido se muestran las siguientes Alternativas: 1. 2. Es de vital importancia su aporte. Casi Nunca 4.LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS”. cuya finalidad consiste en analizar suficientemente las subvariables. Siempre 2. dimensiones e indicadores. con escala de múltiples alternativas de respuestas. es por ello que se detallan las Instrucciones de la siguiente manera: 1. considere . Nunca. El cuestionario consta de 28 ítemes de selección. 4.

Itemes Siempre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Reconoce las situaciones que le generan emociones positivas. Recompensa a su grupo de trabajo cuando alcanza logros propuestos. Se considera útil al alcanzar un objetivo general propuesto. Detecta los vínculos entre lo que expresa y las acciones que lleva a cabo. Es flexible ante las diferentes alternativas de determinada situación. Admite sus propios errores. Actúa sin miedo al fracaso. Cuando se necesita. Persiste en ir tras las metas. Percibe las perspectivas de su grupo de trabajo. Se mantiene imperturbable aún en momentos difíciles. Se preocupa por los problemas de los miembros de su grupo de trabajo. Está dispuesto a hacer esfuerzos importantes para alcanzar los objetivos de la Institución. Alcanza los objetivos propuestos con anterioridad. aun encontrando obstáculos. Actúa como asesor de su grupo de trabajo. asesora a su grupo de trabajo. Conoce los puntos fuertes en su desempeño laboral.ALTERNATIVAS No. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Reconoce los logros de su grupo de trabajo.

Promueve un clima agradable que facilita alcanzar las metas. Ofrece a su grupo de trabajo críticas constructivas para mejorar su desempeño. Despierta entusiasmo para alcanzar la misión que percibe la Institución. Busca el entendimiento mutuo de su grupo de trabajo. Incentivan a otras personas para efectuar los cambios. Casi Casi Siempre Nunca Nunca . Enfrenta sus asuntos difíciles directamente. Orienta el desempeño de su grupo de trabajo para el logro de los objetivos. brinda consejos útiles a su grupo de trabajo. Maneja con tacto las situaciones tensas que se presentan en la Institución. Itemes Siempre 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Para el desarrollo de cualquier actividad.ALTERNATIVAS No. Cuida su presentación para agradar a sus clientes. Equilibra el interés en los aspectos de la tarea y las relaciones interpersonales.

).25 3.2 0.6 4 3 3.25 0.2 0.45 1.33 0.40 1.25 0.5 0.6 1.75 1.25 2.25 0.25 e e e e 0.5 3 3.5 0.397 8 0.08 0.2 0.18 1.8 3.67 0.4 3.2 0.2 0.94 0.3 0.75 2.34 1.67 2 0.6 3.92 0.94 -0.3 0 0.6 3.8 3.81 -0.2 0.6 3.33 0.20 Confiabilidad: Coeficiente Alpha de Cronbach Confiabilidad: Dos Mitades.6 3.40 1.08 0.82 0.8 3.ANEXO D ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Sujetos 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 Media GA Media GB Varianza A Varianza B TC Ítemes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 1 4 4 4 3 4 3 4 3 3 1 3 4 3 3 4 3 4 3 3 1 4 2 3 2 4 4 4 3 3 4 4 2 3 1 4 4 4 3 4 4 4 3 1 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 2 4 3 3 2 3 4 3 3 1 2 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 1 4 2 3 4 1 4 1 1 4 4 4 3 4 4 2 4 1 4 4 4 4 3 4 3 1 4 4 3 3 4 4 3 3 3 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 3.33 -0.3 0.33 0.25 3.3 0.5 3.8 3.75 3 3 3. Corrección de Speaman-Brown 16 2.25 0.57 1.3 0.5 3 2.5 3.64 -0. 1.25 0.5 3.3 2.3 2.3 0.82 e e e e e e e e e e e e 1 2 3 t teórico Grados de libertad Nivel de probabilidad ANEXO D (Cont.33 0.92 1.2 3.90 e 17 18 19 20 3.4 2.67 0.25 2 0.75 3.3 0.25 0.2 0.25 3.79 0.8 3.33 1.26 0.25 0.4 3.75 3.54 ANEXO D (Con .5 0.82 0.8 3.4 3.25 2.3 0.4 3.3 0.

8 0.2 0.5 4 1.2 0.33 1.ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES ESTUDIO TEC ANÁLISIS DIS INTELIGENCI A INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Sujetos 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 Ítemes 21 22 3 1 4 3 4 3 3 3 4 1 21 Media GA 3 Media GB 2.92 0.3 0.25 3 3.6 3.3 0.18 1.6 3.6 3.4 3.25 0 0 0.7 0.4 4 3.3 1.3 1 2 2.97 -0.8 3.5 Varianza B 1.40 e e e e e O D (Cont.4 3.58 0 0.40 3.28 e 3 4 4 3 3 3 4 4 2 4 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Sujetos 3 4 4 3 3 2 4 1 2 1 3 1 4 2 2 2 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 1 4 2 2 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 2 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 2 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 3.8 3.25 e e e e e e e e e 33 34 35 36 37 38 39 3.4 3.25 0.3 0 0.25 Varianza B 0.75 3.2 0.27 e 41 3.2 3.3 0.75 4 4 6 7 3.40 TC e ANEXO D (Cont.5 2 3 3.75 Varianza A 1.3 0.69 1.58 TC 0.25 0.58 -0.82 1.00 1. ESTUDIO TECNICO DEL ANÁLISIS DISCRIMINAN INTELIGENCIA EMOCION Íteme s .85 0.6 3.25 0.89 -1.10 -0.4 2.75 3.25 3.3 0.25 4 3. DIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES IGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 40 3.8 3.6 3.92 0.25 3.89 -1.2 3.75 5 0.6 3.3 0.75 0.).53 0.4 Media GA 3.67 0.25 Media GB 0.25 0.25 0 0.22 0.40 -0.25 0.46 -0.).6 3.3 0.8 0.6 3.25 0.5 2.3 Varianza A 0.33 -0.7 0.13 0.3 0.

4 3.75 Media GB 0.2 3.25 0.5 0.Ítemes 42 3 4 3 4 3 4 3 48 1 1 42 3.6 3.75 0.25 2.73 1.7 0.5 3.8 3.5 3.6 3.2 0.79 0.87 0.6 3.4 2.44 43 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 44 4 4 4 4 4 4 3 49 3 4 45 46 47 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 3 3 4 4 1 1 43 44 45 46 47 3.25 0 1.00 0.8 3.25 1.5 3 0.5 0.2 0.3 0.3 2.5 2 3 3.25 0.15 e 61 54 55 56 57 58 3.00 e 62 Sujetos 63 4 4 4 4 3 4 3 214 3 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 64 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 62 3.75 0.40 1.67 2 0.3 0.25 3 -0.55 0.3 2.2 Varianza A 0.25 0.8 Media GA 2.75 3.5 0.3 0 0 0.70 1.00 0.73 e e e e 48 4 4 4 4 4 4 4 310 2 4 48 4 3.25 1.6 3.2 0.25 e e 55 4 4 4 4 3 3 1 212 3 4 56 4 4 3 4 4 3 1 213 2 3 57 58 59 60 61 3 3 4 4 4 3 4 1 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 59 3.8 3.25 0.6 4 4 3.33 0.25 2.2 0.33 -0.40 0.25 0.25 Varianza B 3.8 4 3.25 e e e 4 3.57 49 50 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 51 4 4 4 4 4 4 1 411 3 4 49 50 51 3.55 1.25 0 0.00 e e .75 0 0.75 3.8 3.92 1.2 0.41 e e 52 53 54 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 1 4 4 4 52 53 3.25 0.2 0 1 1 2 0.67 0.40 0.3 0.13 TC 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 63 64 4 4 3.3 0.25 1.33 0.8 3.90 3.75 4 0 0 0.15 e 60 3.2 0.8 3.75 3.

4 3.73 23 4 4 4 3 4 2 2 4 4 4 3 4 3 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 4 4 4 3 85 86 87 3.3 0.92 0.3 0.33 0.3 0.3 0.4 3.67 0.96 -0.).15 0.3 1.3 0.6 3.25 3 2.3 0.5 Media GB 0.94 0.3 0 0 0.8 Media GA 2.82 TC e e e e e e e e e e e 16 17 18 19 20 21 22 4 4 4 4 3 4 4 2 2 84 4 3 0 1. ESTUDIO TECNICO DEL INSTRUM ANÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEM INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LO 83 Sujetos 84 85 86 87 4 4 4 3 4 4 Ítemes 4 4 3 4 4 3 4 3 4 20 18 19 15 3 9 1 11 12 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 3.94 e e e .6 4 4 3.25 2.21 0.2 0.94 0.6 3.2 Varianza A 0.54 1.92 0.3 0.5 3 4 3.8 3.54 5.3 0 0 0.33 0.25 3.25 2 0.2 3 3.33 1.19 0.33 1.45 1.56 -0.3 1.25 0.75 3.67 0 0.18 0.6 3.81 -1.4 3.00 2.67 2.79 1.CO DEL INSTRUMENTO RIMINANTE DE ÍTEMES EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 2 3 2 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 3 4 3 2 3 2 4 3 3 4 3 3 4 2 4 4 4 4 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 1 4 4 3 1 4 4 4 1 4 1 3 4 4 1 3 4 3 1 1 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 1 4 4 3 4 3 4 2 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 4 3 4 4 4 4 4 2 4 3 65 4 3 0 0.2 0.75 0.5 3 2.20 1.92 0.33 Varianza B 1.6 4 4 3.33 1.04 0.4 3.7 1.33 1 0.75 2.5 3 3.75 3.2 0.8 3.4 3 3 3.75 3 2.46 0.25 3.6 3.45 15 ANEXO D (Cont.94 -0.5 0.25 2 0.92 1 0.73 3.5 3.8 3.

81 -1.TUDIO TECNICO DEL INSTRUMENTO ÁLISIS DISCRIMINANTE DE ÍTEMES ELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 4 3 3 4 3 3 1 4 4 4 3 4 3 4 3 2 2 4 1 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 4 4 4 3 4 2 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 1 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 1 3 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 4 3 1 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 96 97 88 3.6 4 4 3.70 1.06 0.82 e e 28 .3 0.4 3.33 0.5 0.75 3.2 0 0.00 2.99 e 26 98 3.45 0.25 0.58 e 27 4 4 4 4 3 3 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 101 102 103 3.8 3.2 0.3 0 0 0.33 1.5 0.75 2.2 3.8 3.5 0.3 0.33 0.25 0 0 0.2 2.5 0.3 2.8 4 3.75 4 4 3 3.19 e 89 90 91 92 93 3.5 3.25 0.25 0.8 3.55 e e e 24 25 94 95 3.3 2.46 0.15 -3.6 3.67 1 0.25 0.82 e 100 101 102 103 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 99 100 3.75 4 0.8 2.2 0.2 0.6 2.25 3.58 1.25 0 0.33 0.4 3.2 2.00 1.75 0 0 0.25 e e 4 4 3.25 1.73 0.

ANEXO F BASE DE DATOS INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LOS GERENTES DE LAS INSTITUCIONES BANCARIAS Ítemes Sujetos 1 .

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00% .31% 100.00 = x = 36.75 = x < 22.69% 92.50 = x < 29.00 f % 0 0 1 12 13 7.25 = x = 36.25 29.00 9.Categoría Rango BAJA MEDIA BAJA MEDIA ALTA ALTA TOTAL 9.75 15.50 22.00 = x < 15.

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Esta abierto a las nuevas perspectivas. Reconoce las situaciones o elementos que le generan emociones negativas. Conoce sus valores internos. Actúa producto de la reflexión. 6. 5. 11. 4. 16. Conoce sus puntos débiles. Al actuar se guía por las metas personales. Reconoce las emociones positivas durante su jornada laboral. Auto evaluación 14. 9. Reconoce las situaciones o elementos que le generan emociones positivas. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y las conductas. Detecta los vínculos entre lo que expresa y lo que lleva a cabo. 10. 8. Al actuar se guía por las metas laborales. 2. Está abierto a las críticas sinceras. 13. Reconoce el efecto de sus sentimientos en su desempeño laboral. 7. Conoce sus metas. Subvariable Dimensión Indicadores Redacción P NP P NP P NP A NA .Variable Subvariable Dimensiones Indicadores Pertenencia Itemes Variable P NP A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L P T I T U D E S B Á S I C A S E M O C I O N A L E S A Conciencia U T O C O N O C I M I E N T O Emocional 1. 3. 17. Aprende de las experiencias vividas. 12. Conoce sus puntos fuertes. 15. Detecta los vínculos entre sus sentimientos y sus pensamientos.