REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN CULTURA Y DEPORTE
UNIVERSIDAD “DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN”
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO: CIENCIAS GERENCIALES

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Titulo de Doctora en
Ciencias Gerenciales

Autor: Lic. Blanca Labrador MSc.

Maracaibo, julio 2003

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso.
A mis dos grandes tesoros Amanda y Carlos por ser mi fortaleza diaria para
todos y cada uno de los acontecimientos que me suceden, los AMO HIJOS.
A

mamá Elide y mamá Flora, por haberme dado la formación tanto

profesional como moral, y cuidar de mis tesoros mientras estudié.
A mis hermanos, primos, tíos y sobrinos, por ser una gran familia.
A ti Marcos por llegar en este momentos tan especial y colmar de amor y
paciencia esta importante etapa en mi vida profesional.
A mis amigos todos, quienes me motivaron y dieron sus palabras de aliento.

Blanca Ninoska Labrador Izarra

iv

AGRADECIMIENTO

A la profesora Ana María quien me prestó su ayuda para culminar este
proyecto.
A todos los profesores del Doctorado, en especial a su coordinadora la
Doctora Cira por confiar en mí.
A la Doctora Cira Pelekay por la oportunidad ofrecida.
A Yese, Mary, Osne, Alex toda la familia Cunibe, mil gracias.
A todas y cada una de las personas que desinteresadamente colaboraron
para la realización de esta investigación.

v

EPÍGRAFE

A las mujeres, cuando estamos pequeñas,
No hay un padre o una madre que nos pellizque
el cachete y nos diga: “Ay, tan linda mi niñita que
va a ser presidente de la Republica o Gerente General”.
Evangelina García Pince, en el evento “el valor de una mujer”.
“Lo que un líder hace para una organización es mucho más un reflejo de su
carácter que de su personalidad, porque se trata más del largo plazo que del
corto” C. Levicki

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ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL TUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
EPÍGRAFE
LISTA DE CUADROS
LISTA DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
I

1

EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema
2.- Formulación del problema
3.- Objetivos de la Investigación
3.1.- Objetivos generales
3.2.- Objetivos Específicos
4.- Justificación de la Investigación
5.- Delimitación de la Investigación

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MARCO TEORICO
1.- Antecedentes de la Investigación
2.- Fundamentación Teórica
2.1.- Inteligencia Emocional
2.1.1.- Las Emociones
2.1.1.1.- Manejo de las Emociones
2.1.1.1.1.- Modelo para el manejo
2.2.- Habilidades de la inteligencia Emocional
2.2.1.-Inteligencia Interpersonal
2.2.2.- Inteligencia Intrapersonal
2.3.- La inteligencia emocional y la ética
2.3.1.- Motivadores modernos
2.4.- Liderazgo
2.4.1.- Antecedentes del liderazgo
2.4.2.- Estilos de liderazgo
2.4.2.1.- Análisis tradicional
2.4.3..- Enfoques modernos
2.5.- Liderazgo Femenino

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liderazgo tradicional y femenino
2.5.3.- Características de las organizaciones
lideradas por mujeres en el siglo XXI
3.- Sistema de variables
3.1.- Conceptualización de la variable Inteligencia
emocional
3.2.- Operacionalización de la variable Inteligencia
emocional
3.3.- Conceptualización de la variable Liderazgo
femenino
3.4.- Operacionalización de la variable Liderazgo
femenino

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III

MARCO METODOLÓGICO
1.- Tipo de Investigación
2.- Diseño de la investigación
3.- Población
4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos
5.- Criterios de validez y confiabilidad
6.- Técnica de análisis de datos
7.- Procedimiento de la investigación

IV

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.- Análisis de los datos
2.- Discusión de los resultados

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CONCLUSIONES

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RECOMENDACIONES

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ANEXOS
A
B
C
D

Validación del instrumento
Confiabilidad instrumento subordinados
Base de datos y frecuencias instrumento Lideres
Base de datos y frecuencias instrumento subordinados

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LISTA DE CUADROS CUADROS P.p 1 Ubicación de la mujer en cargos directivos 78 2 Estilos de liderazgo y su diferenciación del femenino 79 3 Los Estilos de liderazgo según Goleman 80 4 Distribución de la población URBE 87 5 Distribución de la población URU 87 ix .

p 1 Operacionalización de las variables 84 2 Misión – Visión 95 3 Comunicación 96 4 Valores 97 5 Demostración de confianza 98 6 Cambio en la Cultura 99 7 Estilo Participativo 99 8 Estilo autoritario 101 9 Estilo Indiferente 102 10 Trabajo en equipo 103 11 Coordinación e interpretación de ideas 104 12 Planificación 105 x 13 15 1 14 16 1 .LISTA DE TABLAS TABLAS P.

19 20 21 Conciencia de las emociones 106 Reconocimiento de la emoción 107 Reconocimiento de las emociones ajenas 107 Control Emocional 108 Automotivación 109 Relaciones interpersonales 109 Formación académica 110 Años de servicio 110 Edad 111 xi .

Sitterly (1997). Ambos instrumentos fueron validados por expertos en él área. espíritu de superación. y un cuestionario a los subordinados contenido de 68 ítemes. Levicki Cyril (2000). Marquez. P y Lejter (2000). concluyendo que estas líderes poseen un estilo carismático y democrático. Weisinger (1998). Se aplicó a las líderes el Test de Cooper y Sawaf en su sección III sobre Conocimiento Emocional. Universidad Dr. predicción. Palabras Claves: Inteligencia Emocional. capaces de reconocerles. el cual ya es un instrumento confiable aplicado a nivel mundial. RESUMEN El propósito de esta investigación es analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. La población estuvo conformada por 35 líderes gerenciales femeninas perteneciente a la Universidad Dr. de campo. cortesía. (1997).98. Los resultados obtenidos se presentaron por dimensiones y análisis de los indicadores. obteniendo un rtt de 0. que poseen habilidades como trabajar en equipo. Stephen R. utilizando para ello estadística descriptiva y resaltando las frecuencias absolutas y relativas.LABRADOR IZARRA BLANCA NINOSKA. que son concientes de sus emociones. Cooper y Sawaf (1988) y Covey. de relacionarse con los demás y de automotivarse. Se seleccionaron 25 personas para la prueba piloto a las cuales se le aplicó el instrumento de los subordinados y se procedió a determinar la formula de confiabilidad Alfa de Cronbach. El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. Rafael Belloso Chacín y la Universidad Rafael Urdaneta. evaluativa. descriptivo. y 97 subordinados de estas líderes pertenecientes a las dos universidades por lo cual se procedió en ambos casos a realizar un censo poblacional. Liderazgo Femenino xii . Los autores del basamento teórico fueron Goleman (1995). Doctorado en Ciencias Gerenciales. 2003. Posteriormente se procedió a elaborar la discusión de los resultados respondiendo a cada objetivo específico. Maracaibo. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva. Rafael Belloso Chacín. el diseño de la investigación fue no experimental. transaccional.

was applied to the leaders on Emotional Knowledge. Stephen R. SUMMARY The intention of this investigation is to evaluate the emotional intelligence of the feminine management leader of the Private Universities. prediction. of field. and a 68 items questionnaire to the subordinates. BLANCA NINOSKA. 2003. University Dr. Emotional intelligence of the feminine leader in the Private Universities . The authors of the theoretical framework were Goleman (1995). Sitterly (1997). courtesy. to be related to the others and to motivate themselves. The population was conformed by 35 feminine management leaders pertaining to University ‘Dr. Rafael Belloso Chacín’ and University ‘Rafael Urdaneta’. Key words: Emotional Intelligence. P and Lejter (2000). 25 persons were selected for the pilot test to whom the instrument of the subordinates was applied and it was calculated an trustworthiness Alpha Cronbach coefficient. it was come to elaborate the discussion of the results responding to each specific objective. descriptive. evaluative type. which already is a reliable instrument applied to world-wide level. who have abilities like team working . The obtained results appeared by dimensions and analysis of the indicators. Maracaibo. and 97 subordinates of these leaders pertaining to the two universities thus in both cases was performed a population census. Rafael Belloso Chacín. Levicki Cyril (2000).LABRADOR IZARRA. The section III of the Cooper and Sawaf Test. (1997). obtaining a 0. overcoming spirit. transactional. the design of the investigation was nonexperimental. Later.98 rtt. Both instruments were validated by experts in this area. concluding which these leaders have a charismatic and democratic style. Weisinger (1998). able to recognize them. using for descriptive statistical and emphasizing the absolute and relative frequencies. Cooper and Sawaf (1988) and Covey. Feminine Leadership xiii . that they are aware of their emotions. Marquez. Doctorate in Managemental Sciences. The used methodology was a descriptive.

xiv . Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional. incluidas las aulas escolares . la eficacia personal. de esta manera se ha observado que cuando los líderes utilizan su inteligencia emocional ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente. sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. y su aplicación e integración en varios contextos. estos estudios han cubierto áreas como la definición de métodos para medir la inte ligencia emocional. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. y más aun del liderazgo. en la que todos los miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia emocional para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de la organización. El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. el liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones. Esta investigación se ha centrado en el análisis especifico del liderazgo femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional. En este sentido. la determinación de la importancia de las capacidades de la inteligencia emocional.INTRODUCCIÓN En los últimos años se han venido realizando múltiples investigaciones en el campo de la inteligencia emocional. pero de las directivas en las universidades privadas.

las razones que justifican la investigación y la delimitación de la misma. se analizan estudios previos enmarcados en la misma línea de investigación. a saber: En el Capítulo I. diseño de la investigación. la técnica para obtener la información y el procedimiento de los datos. por lo cual se hace necesario desarrollar la autoconciencia. la formulación de éste a través de algunas interrogantes que permiten guiar al estudio. así como las bases teóricas que fundamentan las variables identificadas y el cuadro de operacinalización de variables con sus dimensiones e indicadores. se concentran los resultados obtenidos por medio de la aplicación de los instrumentos aplicados a las líderes y los subordinados.En este sentido. los demás y sobre determinadas situaciones. El presente estudio se estructuró en cinco (5) capítulos. la comunicación eficaz el desarrollo de las experiencias 1 interpersonales. Xv . sus objetivos. se mencionan los aspectos metodológicos seguidos para alcanzar los objetivos. se presenta el planteamiento del problema. la población y muestra. En el Capitulo III. las emociones pueden proporcionar información valiosa sobre las personas. En el capítulo II. la automotivación. el control de las emociones. En el Capitulo IV. tales como: tipo de investigación.

la intensificación de la migración de campesinos hacia las ciudades. La mujer trabajadora aún encuentra obstáculos para lograr una participación más activa y tener acceso a los niveles de dirección de las organizaciones (Borrajo. las creencias y las tradiciones se reflejan en las característica básicas de un país. En Venezuela. en su primera etapa.. la familia y las organizaciones productivas. Jaramillo y Mommer.CAPITULO I EL PROBLEMA 1. es reciente la incorporación formal de la mujer al mercado de trabajo. Esto involucró primero directa y primordialmente a los hombres. P y Lejter. la formación de la fuerza laboral venezolana requirió. políticas y culturales es cada vez más notoria a nivel mundial. En este sentido. La cultura. así como la incorporación creciente de las mujeres al trabajo asalariado (Valecillo. tales como su estructura social e 3 . Pero a medida que aumentaron las necesidades de mano de obra. Sin embargo. N. Esta nueva configuración de la fuerza laboral ha generado cambios en la manera de estructurar la sociedad. se hizo necesaria la participación masiva de inmigrantes.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La participación de la mujer en actividades económicas.. 1995) En este particular. 2000). al igual que en otros países latinoamericanos. 1983).. aunque posiblemente ha sido más acelerada que en países con mayor grado de desarrollo (Marquez. estos cambios han sido lentos.

2000). la configuración interna de sus organizaciones. La mujer busca.htm).com. N. de evaluación . en gran parte.2 industrial. En este orden. P y Lejter. Por ejemplo.co/odisea2010/mujerx.. el éxito. El nuevo mandato dice que la mujer debe salir y cultivar el espíritu. muchas veces sobrecargada de actividades y en permanente estado (wwww. al crecimiento industrial. Así nace una nueva ama de casa que combina la profesión. el sistema educativo entre otros aspectos que determinan las oportunidades que una sociedad ofrece a quienes trabajan en ella. Las etapas por las cuales atraviesa una persona durante su vida a la par de la evolución de su carrera ocupacional. la participación masculina en los quehaceres domésticos. las preocupaciones económicas y los quehaceres domésticos. a partir de la revolución de los años 60 y de la aparición de los grupos feministas. empieza a desprestigiarse el rol de ama de casa. en línea con la ideología de igualdad entre los sexos.uol. Pero dichas oportunidades no fueron iguales para hombres y mujeres (Marquez. la creación de organizaciones – unidos a los procesos de modernización y la urbanización de Venezuela de los años sesenta y setenta – conformaron un ambiente de múltiples posibilidades para quienes se desarrollaron como profesionales en esas décadas. En los 70. por esas oportunidades que le son ofrecidas. están determinadas. se abre un abanico de posibilidades enorme para la mujer. Quedarse en el hogar es visto como la manera de perpetuar el orden anterior.

de igualdad... casi 30 por ciento de las unidades familiares tiene como jefe del hogar a una mujer (censo nacional . igualmente la lactancia y la crianza de los niños (. unido al desarrollo industrial acelerado y a la escasez de mano de obra.) las primeras uniones fueron de hecho (. sean comparativamente mayores que en otros países en desarrollo.) (Izaguirre y otros. En Venezuela. la falta de seguridad y el sentido de futuro conformaron un entorno donde las posibilidades de participación de la mujer en la sociedad venezolana. la incorporación de la mujer a la fuerza laboral activa ha estado más motivada por necesidades económicas del país o de subsistencia del núcleo familiar. En este sentido.1989).. su oficio. en cualquier sociedad los factores culturales tienen una importante incidencia en la configuración de los roles que se asignan a cada sexo y el tipo de actividades que se les permite desempeñar. como en la mayoría de las sociedades occidentales y orientales. Desde los primeros años de la colonización (.. Este hecho.. La india se convertiría en el vector de la influencia indígena en lo que a “costumbre familiares” se refiere (. 1983:69).3 Sin embargo. factores económicos.) el parto. En la sociedad venezolana. el papel fundamental que se le ha asignado a la mujer ha sido y sigue siendo ser madre.) asegurando a la mujer en papel que con el transcurrir del tiempo derivarían en “machismo”.... que por una búsqueda de autorrealización. si bien menores que para los hombres. los estereotipos de guerra en otros países. . de realización personal.

tienen que ver con un liderazgo femenino y sus aspectos destacables. y debido a su capacidad de convocatoria. 2000) es que la mujer líder en la actualidad debe luchar contra algunos aspectos que la perjudican. Sin embargo. Otras características de la debilidad relativa de la sociedad venezolana –como por ejemplo. religión o nacionalidad. la iglesia en comparación con otros países latinoamericanos en lo que se refiere a la determinación de pautas de comportamiento social y familiar – han configurado un ambiente social más liberal. sexo. Por ello. Lo que si es verdaderamente cierto. aplica sus habilidades por las relaciones interpersonales y motivacionales para transformar el interés . especialmente las que están en un estado de crisis profunda. En el ámbito gerencial. estimular la participación y la autoestima.4 ha convertido en una necesidad la incorporación de la mujer al mercado de trabajo. económicos y sociales que caracterizan a un país. económica y de valores humanos. en aspectos como el divorcio o los hijos ilegítimos. no es posible desligar el análisis de la situación de la mujer en el mercado de trabajo. el predominio de una ideología política democrática <<proigualdad>> y la ausencia de una burguesía tradicional fuerte. han permitido una mayor movilidad. de los aspectos culturales. Diferentes estudios constatan que la mujer concibe al liderazgo como un medio de transformación hacia sus subordinados. Así mismo. la mujer líder tiene capacidad para motivar. En este sentido. y esta respaldado por autores (Levicki. los aspectos que hoy se necesitan en las empresas. haciendo menos fuertes los elementos discriminatorios por raza.

incluyendo a las personas que forman el sistema de las empresas. y por otro al descubrir. el estudio de la carrera del líder gerencial femenino representa una valiosa fuente de información para conocer la realidad y la . Por un lado. al trabajo en redes. cosméticos o vestimenta. la compasión. ampliar el horizonte de soluciones y abrir un nuevo camino hacia la concreción de resultados diferentes. como seres humanos imprescindibles para el crecimiento y el sostén de la organización (Garbi. limpieza. como resultado de la mayor participación de la mujer en todas las áreas. Es por ello que. En esta situación donde la deshumanización se hizo cargo de casi todos los aspectos de la vida en las empresas. 1996). Algo así como que la mujer muestra mayores “chances” de ejercer un liderazgo diferente. el cuidado del planeta y al compromiso y la responsabilidad (Goleman. al manejo de los conflictos. a la complementariedad. que los negocios o las empresas harían bien en tomarla en cuenta porque es la decisora en el total de rubros básicos de la familia: salud. propiedades y hasta en la compra de automóviles. 1993). además del consumo habitual en alimentos. Que tiene cualidades que la hacen más permeable a los climas emocionales. a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades humanas.5 individualista por un interés colectivo guiado hacia la empresa como totalidad (www. Por tal motivo es un desafío ser líder gerente en la actualidad siendo mujer. educación.htm). quién mejor que una mujer para poner un toque diferente.com. un poco tardíamente.sht. a la horizontalidad.ar/archivo/liderazgo/mujer_ejecutiva.

Dentro de este marco y ligado a los comienzos de los años 60. los avances . hay pensadores que hablan de la existencia de unos cambios emergentes en lo que se denomina la teoría del liderazgo tradicional y eso es debido a la inserción de la inteligencia emocional como parte del liderazgo ejercido por las mujeres (www. quienes constituyen los recursos más valiosos de cualquier nación. pasando por Agustina de Aragón. 118). que han hecho ostentación del mismo. Eso es lo que Goleman (1995) llama el reto de Aristóteles.revistainterforum. Rosa Luxemburgo. pero que al un líder dominar sus emociones podrá influir y tendrá éxito sobre la toma de decisiones. Cooper y Sawaf (1997) manifiestan al respecto que el intelecto puro pudo haber sido necesario para hacer a las organizaciones más competitivas. Eso es fácil. de control sobre las propias vidas. Cabe resaltar que a pesar de que el liderazgo femenino se ha dado a lo largo de la historia. Margaret Thacher. eso es lo difícil” (p. con el alcance adecuado. de responsabilidad. Golda Meir. Pero con la persona adecuada. Eva Perón. con la finalidad adecuada y la forma adecuada”.6 evolución de un sociedad. El filósofo griego escribió: “Todos podemos enfadarnos. y que han sido muchas las mujeres lideres. y que ciertamente ha traído algunos beneficios.htm). avanza en la mujer la idea de elección. Megawati Sukarnoputri. en el momento adecuado. entre otras. El mejor conocimiento de estos aspectos puede ayudar a definir programas de desarrollo social y de entrenamiento gerencial orientados al aprovechamiento de las oportunidades que la sociedad ofrece a sus hombres y mujeres. desde Juana de Arco.com/espanol/articulos/mujernegocios_031101.

abiertas y cooperativas. la integridad. la capacidad de organización y persuasión. Goleman (1995) plantea que hay cinco dominios de la inteligencia emocional: autoconfianza. Por otro lado. perseverancia. el entusiasmo . las cual busca confiabilidad y continuidad en la formación académica y profesional de los egresados contratando profesionales de primera línea para ofrecer una educación rápida pero valiosa. empatía y dominio de las relaciones. una vicepresidenta estuvo a la cabeza de la nación venezolana enfrentándose a muchos problemas de gran importancia (2001). sin embargo. más permisivas. autocontrol. Irene Saez)) y en el caso más . franca. son menos jerárquicas. las relaciones de confianza y trabajo en equipo. la mujer siempre ha sido vista como incapaz en muchos procesos de toma de decisiones por los hombres. De igual manera investigaciones recientes (IESA 1993) demuestran las capacidades de la mujer para crear un clima de apoyo y facilitar el desarrollo de las relaciones humanas optimas. la presente investigación busca analizar la inteligencia emocional del líder gerencial femenino en las universidades Privadas . la lealtad a sus clientes y la creatividad e innovación.7 decisivos técnicos y estratégicos. igualmente una mujer fue Alcalde del Municipio Chacao (Caracas. la comunicación abierta. participativas. En este sentido. Por su parte. también han dejado claro el especial cuidado que muestran por sus subordinados y el valor que dan a las diferencias personales. o lo que es lo mismo maneja un alto índice en el manejo de sus emociones.

8 cercano el Estado Zulia contó con una gobernadora (Lolita Aniyar de Castro).-FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Dada la importancia de analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas se plantean las siguientes interrogantes: ¿Qué estilo de liderazgo gerencial ejercen las mujeres en las Universidades Privadas? ¿Cuáles habilidades de Inteligencia Emocional son las necesarias para llevar a cabo un exitoso estilo de liderazgo femenino en las Universidades Privadas? ¿Cómo manejan sus emociones las mujeres en las actuales organizaciones complejas? 3.-OBJETIVOS GENERALES: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. y de poseer una gran responsabilidad con sus hijos es capaz de trabajar sus emociones de tal manera que la hagan triunfar. 3. Será que la mujer a pesar de ser madre... y de esta forma liderar eficientemente una organización? 2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las Universidades Privadas .1.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.2.

En este sentido. se están viendo esfuerzos por evitar la “occidentalización” de la cultura tradicional. Algunas mujeres se sienten ofendidas y acosadas cuando toman la decisión de dedicarse al hogar. en nuestros países se consagra el objetivo colectivo de potenciar a la mujer por todas las vías posibles. En los países de tradición conservadora musulmana. con conocimiento de las opciones y sus consecuencias.. porque temen la desintegración de la familia y de la sociedad como resultado de la incorporación de la mujer al trabajo.9 Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las Universidades Privadas 4. El objetivo.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación justifica su estudio en la diversidad que cada vez se hace más evidente en este mundo global de hoy. Hombres y mujeres de distintas nacionalidades y culturas se encuentran en un ambiente donde las reglas del juego cambian con facilidad y son vitales el dominio de las relaciones interpersonales y la tecnología. en todo caso. quejándose con razón de que ha crecido otro tipo de intolerancia hacia su vocación hogareña. Citan el aumento generalizado de la violencia y el crimen entre los jóvenes como pruebas fehacientes del peligro y recomiendan un regreso a los valores del pasado. . es que la mujer pueda escoger libremente su propio destino. pero hay también quienes no comparten esta meta.

El estudio se justifica metodológicamente por cuanto aporta instrumentos de investigación los cuales pueden ser utilizados en futuras indagaciones similares. imponerse en las organizaciones. su aporte teórico se basa 5.DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La investigación se desarrollará en la Zona Occidental de Venezuela. Pero tampoco debe dejarse de preparar a las mujeres del mañana. El tiempo estipulado para la investigación esta comprendido entre Abril de 2002 y Julio de 2003.. Esta investigación permitirá ofrecer información valedera con experiencias personales sobre la situación de la mujer líder y el manejo de sus emociones a fin de crear conciencia en las organizaciones. para ello se revisará la teoría de Goleman (1995). específicamente en la ciudad de Maracaibo y se llevará a cabo en la Universidad Dr. para que sepan manejar sus emociones y así poder enfrentar todos estos cambios culturales tan complejos. Rafael Belloso Chacín y la Universidad Rafael Urdaneta. para que estas puedan ser competentes y competitivas. competir contra hombres. Así mismo. Casacuberta (2000) y Bernal (1986). entre otros . La investigación se desarrolla en el área de inteligencia emocional del líder gerencial femenino.10 No se puede menospreciar las opiniones de quienes critican la insistencia en que las mujeres deberían perseguir carreras en la calle.

ANTECEDENTES DE LA INESTIGACIÓN En el proceso de búsqueda de información sobre el tema en estudio se encontró la investigación realizada por la doctora Díaz María (1996). Mot diseñada por la autora del estudio y fundamentada por la teoría motivacional de Romero García (1993). cuyo propósito era analizar el liderazgo motivacional de la mujer gerente en universidades.. presentando en intensidad moderada. Misión y Objetivos de la organización con su gente. Los sujetos de investigación fueron 16 gerentes femeninos que desempeñan cargos directivos en los tres primeros niveles jerárquicos gerenciales de las universidades. . Se utilizó la escala L. apertura a las necesidades de progreso de sus seguidores y comparten la Visión. denominado El Liderazgo Femenino en Educación Superior”.13 CAPITULO II MARCO TEORICO 1. Los resultados evidenciaron que las gerentes estudiadas muestran una tendencia moderada a orientar su liderazgo en términos motivacionales. características como flexibilidad y comprensión.

14 Tambié n se encontró el trabajo realizado por Añez Hernández María J. De la población formada por 68 gerentes se tomó una muestra estratificada proporcional de 46 sujetos.9 gerentes altos. estilos de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente financiero de la región zuliana. PPPUEST. los instrumentos aplicados fueron PPPERS. De las correlaciones reportadas sólo resultó marginalmente significativa la establecida entre estilo de pensamiento en el puesto y el liderazgo percibido. El estudio fue de campo. 14 gerentes medios y 23 gerentes bajos. (2000) quien determinó el estilo de pensamiento. CONLI-2. estilo de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente financiero de la región zuliana. se determinó como significativa la correlación entre pensamiento analítico y liderazgo percibido. independientemente del nivel de jerarquía de los gerentes estudiados. Igualmente. la misma tuvo como objetivo determinar la relación existente entre estilos de pensamiento. La estrategia retadora fue la más utilizada por toda la muestra de gerentes. El pensamiento visionario resultó marginalmente significativo entre las gerencias alta y baja. La correlación entre pensamiento visionario y uso de estrategias controladoras se identificó también como significativa. con resultados estadísticamente significativos entre los tres niveles de gerencias. Los resultados permitieron concluir que: el estilo de pensamiento predominante en la muestra fue el lógico. El pensamiento lógico dominó también en el proceso pensante en el puesto. El liderazgo autopercibido como el proyectado se caracterizó como democrático. . de carácter descriptivo -correlacional. independientemente del nivel de jerarquía. CONLI. TINSUP.

Se procedió a realizar la triangulación de los relatos de vida de cada una de las informantes. Ana María (2000) su investigación se basó en el éxito de la mujer en las organizaciones. la experiencia y formación personal que manifiesta la mujer a través de su conducta dirigida a la culminación o logro de sus metas. La misma fue una Investigación Cualitativa que tuvo como objetivo comprender la experiencia de la mujer que ha logrado obtener éxito en las organizaciones. La recolección de la información se realizó con entrevistas a Adela. mujeres gerentes con un destacado rol en las organizaciones que laboran. obteniéndose una confiabilidad interna del 80 por ciento representada por el consenso de los evaluadores.. obteniendo el reconocimiento de los demás y de sí misma. Entendiendo por éxito laboral. Betilde. Corina y Dolores. analiza la dinámica de éxito laboral desde la perspectiva de sus actores. En el proceso de búsqueda se encontró la investigación presentada por González F. con una trascendencia tanto personal como social. ya que aborda el programa liderazgo y pensamiento implementado por una empresa y presenta resultados que podrían resultar de gran ayuda para la investigación. Se elaboró una procategorización y una categorízación posterior a la realización de las entrevistas.15 La investigación descrita anteriormente presenta un antecedente clave para la investigación en curso. Se llevó a cabo el análisis de cada relato por separado y posteriormente se obtuvo "las marcas guías" o datos significativos que arrojaron las historias. y presenta un aporte en cuanto a las diversos elementos y claves que intervienen en la construcción del mismo. .

educación. intercambios y solidaridades que debe poner en práctica para asegurar la sobrevivencia del grupo familiar. juega la red de relaciones familiares y vecinales que tejen estos . dentro del contexto único de su niñez. comunitaria y de violencia que viven estos grupos familiares. M. narrado por las propias protagonistas. situación educativa. el conjunto de relaciones. jefe de hogar”. Tomando en cuenta la naturaleza del objeto de estudio. se planteó abordar la investigación de ésta realidad social desde la metodología cualitativa. cultura y naturaleza personal (aptitudes). trabajo. se encontró que existen elementos externos que se conjugan con los internos y de acción. En este sentido. (2000) Cuyo titulo fue “La familia Venezolana desde la perspectiva de la mujer sola.. cuyo análisis sugiere el rol fundamental que desempeña la mujer-madre en la provisión de los ingresos principales y en la organización doméstica. lo cual permitió el tratamiento de los elementos individuales y sociales presentes en los casos analizados. obteniendo así un aprendizaje social. que luego en la organización pone de manifiesto. aprende a admirar a la gente exitosa por su talento. se exploró la situación socioeconómica de diez mujeres solas. residenciadas en el Municipio Maracaibo. La investigación tuvo como objetivo comprender desde la perspectiva de la mujer. Importante papel en las estrategias de sobrevivencia de estos grupos familiares. por medio de los cuales la mujer logra el éxito laboral. Como también.16 Se concluyó que la mujer. a partir de la descripción y el análisis de los modos de vida familiar. También se procedió a revisar el trabajo investigativo de Soto. Bibiana. jefes de hogar. La técnica de recolección de datos utilizados fue la del relato de vida.

el trabajo significa independencia económica y autorrealización para la mujer sola. Martínez Martínez (2001).17 grupos apoyados en la cercanía residencial y las relaciones cara a cara que se dan en la comunidad. complementada por el autor en 1998 con La Inteligencia Emocional en la empresa. el cual se llevó a cabo en la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. en 1995. no intencional para una muestra representativa de la población. La Inteligencia Emocional. Se utilizó un muestreo aleatorio. a raíz de la publicación de la obra de Daniel Goleman. valorándose el trabajo no por la propia actividad sino en función a la calidad de las relaciones sociales establecidas en el mismo. la cual se definió como "todos los . Por último. A partir de la aparición de estos libros se inicia la divulgación de un elevado número de obras y artículos. En cuanto a la variable inteligencia emocional se revisó la investigación “Aplicación de la Inteligencia emocional como Herramienta para el Liderazgo en Organizaciones de alto Desempeño” presentado por Luis Alfredo. En la investigación se aborda un tema que ha tomado fuerza en los últimos años. así como la implementación de cursos y talleres sobre la Inteligencia Emocional en todo el mundo occidental. su uso y aplicaciones en diferentes ámbitos de la vida del hombre y de las organizaciones. a través de la aplicación de un estudio de tipo exploratorio-descriptivo con un diseño de campo no experimental transversal. lo que posibilita que las ayudas fluyan en forma horizontal. El enfoque dado en este trabajo es la utilización de las aptitudes como herramientas para el liderazgo en organizaciones de alto desempeño. estratificado.

Para culminar la Licda.45 la muestra quedó conformada por 61 personas. diseñó un estudio de tipo descriptivo. en función de los objetivos diseñados. con ítems inspirados en los planteamientos de Goleman. a fin de cubrir aspectos no sólo cuantitativos. pero ha desarrollado algunas aptitudes emocionales que aplica acertadamente en su desempeño como líder de la Organización. Utilizando los enfoques de Goleman (1998) y Cooper (1998). con un diseño no experimental. en la investigación.estructuradas. Carrasquero.18 empleados de las Unidades de Explotación pertenecientes a la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. ya que la población seleccionada muestra tener escaso conocimiento teórico acerca de IE. . Se utilizó un instrumento elaborado por el autor. Estos hallazgos permitieron ahondar en las fortalezas y debilidades de la gerencia en esta Unidad. quienes tienen cargos de liderazgo dentro de sus unidades. correlacional. Los resultados que allí se presentaron son realmente interesantes. pese a que hay otras que podría manejar mejor. Carmen Estrella en el 2002 realizó la investigación “La Inteligencia Emocional como Enfoque en el Desempeño Gerencial del Gerente Líder Bancario” la misma con el objetivo de determinar la relación de la Inteligencia Emocional y el Desempeño Gerencial del Gerente líder de las organizaciones bancarias de los municipios Machiques y Rosario de Perijá. También se realizaron siete entrevistas semi. Con un margen de error no mayor del 10 y un nivel de confianza de 95. dirigidas a cada uno de los gerentes de las Unidades de Explotación y al gerente de Distrito. así como determinar las prioridades de adiestramiento que los líderes consideran para sus supervisados y para ellos mismos y establecer los niveles de satisfacción de esta población. sino cualitativos.

El análisis de los resultados permitió concluir que la Inteligencia Emocional como enfoque estratégico aplicado al Desempeño del Gerente constituye una capacidad que puede hacer posible realzar la mente analítica. Se determinó la validez a través del juicio de expertos y para la confiabilidad del instrumento se utilizó la formula de Conbrach. teniendo ello repercusiones en su rendimiento cabal. conjuntamente con sus emociones.89 y 0. En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el significado de las habilidades prácticas que conforman la Inteligencia Emocional. en cuanto a la correlación no se manifiesta significación ya que el resultado arrojado por la prueba de correlación aplicada fue de -0. el cual fue aplicado a los sujetos que constituyeron la muestra. 2. demostrándose claramente la falta de utilización de la Inteligencia Emocional por parte de los Gerentes bancarios. evaluar centenares de posibilidades y alternativas y llegar a la mejor solución en segundos.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2. por lo tanto no se han producido variaciones en su actuación como gerentes.1.19 La población de estudio estuvo constituida por 24 sujetos. Se emplearon dos cuestionarios.90 respectivamente.-INTELIGENCIA EMOCIONAL . sentidos e intuición. cada uno de ellos con 21 ·tems. dando valores de 0..142. gerentes y subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionados. puesto que aún no han internalizado ese concepto. la técnica a implantar que permita desarrollar la Inteligencia Emocional en el gerente bancario es la denominada Principio Unificador de la Transformación.

20 Esta línea de pensamiento se canaliza bajo el nombre de inteligencia emocional a partir de la buena repercusión del libro de Daniel Goleman ("Emotional Intelligence". conexión e influencia. 1995). Para complementar el CI. el control sobre las emociones. líderes. Estos autores manifiestan que la inteligencia emocional es lo que . simplemente. jefes. la perseverancia. La inteligencia emocional incluye habilidades como la capacidad de automotivarse. Goleman (1995) intenta recuperar el prestigio de las emociones como objeto digno de estudio. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. La tesis de la obra propuesta por el autor señalado. Sirve para obtener buenas notas en la escuela pero no para responder con eficiencia frente a los distintos trastornos que se presentan en la vida diaria. información. padres. el autocontrol. prosperidad. Cooper y Sawaf (1997) manifiestan que la inteligencia emocional es la capacidad de sentir. diversos autores han comenzado a usar el término "Inteligencia Emocional" para usufructuar económicamente la aceptación que ha tenido el libro de Goleman. Todo podría resumirse en este último concepto. Es la principal responsable por el éxito o fracaso de los profesionales. Todavía no está claro si se está gestando una nueva "escuela psicológica" o si. es que los tradicionales tests de inteligencia (con los que se "saca" el famoso coeficiente intelectual) miden una serie de habilidades intelectuales que no suelen servir de mucho para afrontar los "problemas de la vida". entre otras emociones. Es decir. Goleman (1995) introduce el concepto de CE (coeficiente emocional). un CI (coeficiente intelectual) elevado no es garantía de felicidad.

Empieza con el pilar del conocimiento emocional. responsabilidad y conexión. energía. en lo que se vive en realidad. conciencia. El segundo pilar. que es el tercer pilar. por la cual extenderá su instinto creador y capacidad de fluir con los problemas y presiones. ampliando su circulo y sacando el mejor partido del descontento constructivo. utilizándolas con el fin de que ayuden a guiar el comportamiento y a pensar de manera que mejoren los resultados.a soluciones ocultas u nuevas oportunidades.21 motiva a buscar el potencial único y activa los valores íntimos y aspiraciones. deliberadamente. de respaldar esto con integridad. Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional es. En profundidad emocional. el uso inteligente de las emociones: de forma intencional. el estudio y la aplicación. retroinformación. alquimia emocional. intuición. transformándolos de cosas en las que se piensa. que es precisamente lo que se quiere decir con inteligencia emocional: hacer. se hace que las emociones trabajen para la persona. forma la autenticidad de individuo. De allí se pasa al cuarto pilar. la persona explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencial único y propósito. y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de percibir –y tener acceso. que nuestras emociones trabajen en beneficio propio. compromiso y responsabilidad. actitud emocional. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente. en pocas palabras. que a su vez aumenta su influencia sin autoridad. su credibilidad y flexibilidad. que crea un espacio de eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional. Para ellos existen cuatro pilares fundamentales que sacan la inteligencia emocional del campo psicológico y las teorías filosóficas y lo colocan en el terreno del conocimiento directo. de .

auténticos pioneros que en 1990 acuñaron el término “inteligencia emocional” . determinados sentimientos. dan lugar a la inteligencia emocional. Weisinger (1998) además dice que la inteligencia emocional deriva de cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes básicos del ADN. o de generarlos a voluntad. valorar y expresar emociones con precisión. y Peter Salovey. d) La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual. a diferencia del ADB biológico. de la Universidad de New Hampshire. los componentes básicos de la inteligencia emocional pueden desarrollarse de modo que la inteligencia emocional aumente de manera notable. Estos cuatro componentes son: a) La capacidad de percibir. Se organizan de modo jerárquico y cada nivel superior incorpora y desarrolla las capacidades de los niveles inferiores. Cada componente básico representa capacidades que. . combinadas. estos elementos permiten desarrollar capacidades específicas. Si se alimentan de la experiencia.22 modo que ayuden a controlar la conducta y los pensamientos para obtener mejores resultados. en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. de Yale. c) La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. b) La capacidad de poder experimentar. No obstante. que son la base de la inteligencia emocional. Estos cuatro componentes básicos fueron establecidos por los psicólogos John Mayer.

pero siempre de una manera personal y única. por la valoración cultural que recibe cada uno de nosotros en su experiencia personal. quien plantea ("Frames of Mind".23 El concepto de Inteligencia Emocional. Cada persona tiene la totalidad de estas ocho inteligencias. Para Thorndike. tiene un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psicólogo Edward Thorndike (1920) quien la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres. (Goleman. Cada uno de nosotros tiene la . 1986). existen diferentes clases de inteligencias (a lo menos 8) y ellas son pluridimensionales.y la mecánica. en una progresión lineal y acumulativa. muchachos y muchachas. tal como se creía hasta hace muy poco. además de la inteligencia social. Suena. Estas inteligencias se combinan. sin duda. en el cual intervienen los elementos de la dotación biológica del individuo. 1983) Plantea que la inteligencia no es única y unidimensional. a algo parecido al viejo relato de los diferentes talentos que Dios nos ha dado a cada uno de nosotros. Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la teoría de ‘las inteligencias múltiples’ del Dr. por el contrario. de su interacción con el mundo circundante y los otros y por supuesto. y actuar sabiamente en las relaciones humanas". Ya no existiría una inteligencia única por medio de la cual se desarrolla sólo el intelecto humano. Howard Gardner. sino que. existen también otros dos tipos de inteligencias: la abstracta –habilidad para manejar ideas. de la Universidad de Harvard.habilidad para entender y manejar objetos -. aunque esté de actualidad. se entrecruzan y las usamos en diversos formas e intensidades. cada una con un desenvolvimiento propio y distinto.

las cadencias. Incluye habilidades de destreza. fuerza y velocidad. coordinación motora fina o gruesa. El uso de sintaxis. los sonidos de la naturaleza y del medio ambiente. Permite utilizar el cuerpo para expresar los sentimientos e ideas. las melodías.. luthiers.. tiene unas habilidades y no otras. cirujanos. tiene múltiples inteligencias para actuar sobre la realidad que lo afecta de una u otra manera. bailarines. dependiendo de sus circunstancias. que permite usar las palabras de manera efectiva. al mismo tiempo distinguir lo que permite "sentir" el cuerpo como si éste fuese un sentido más. con certeza para describir o analizar la realidad. . amantes de la música. flexibilidad. puede tener consciencia sobre lo que hace. tan querida y sobre valorada por las formas más tradicionales y conservadoras de la pedagogía. artesanos. Así es posible distinguir: a .la Inteligencia Musical que permite que la persona perciba los ritmos. directores de orquesta..La Inteligencia Lingüística. Ahí se encuentran los músicos. las explicaciones y los metalenguajes. Está presente una gran capacidad de percibir el mundo desde la perspectiva de la expresión de las formas musicales. entre otros. la fonética.la Inteligencia Corporal-cinestésica. tiene capacidad para crear nuevos productos o para ofrecer distintos servicios. son parte de esta inteligencia. en otras palabras. la retórica. tiene la capacidad de resolver problemas. percepción y uso del equilibrio en variadas actividades.24 capacidad de plantearse y generar problemas. b . los sonidos. de manera oral y escrita. se puede. entre otros. se encuentran en esta descripción de este tipo de inteligencia. Atletas. percepción de medidas y volúmenes. Facilita el manejar las manos para transformar los objetos. la semántica. c .

escultores. periodistas.. producir o decodificar información gráfica. distinción de funciones y otros niveles de abstracción relacionados. Permite trabajar con las imágenes. d . estadísticos. marinos. Arquitectos.Inteligencia Interpersonal. croquis. son aquellos que poseen este tipo de inteligencia. propia del percibir y pensar en tres dimensiones. diseñadores y controladores de la ejecución de presupuestos. docentes. juicios lógicos (silogismos). pintores. algunos políticos.La Inteligencia Lógico-matemática. se cuentan entre aquellos que tienen este tipo de inteligencia. e . etc. figuras geométricas. reubicarlas. entre otros.La Inteligencia Espacial... políticos. es la capacidad de comprender al otro. por supuesto. contadores. sacerdotes. las posturas de los otros y de si mismo. percibirlos de distintas maneras. etc. poetas. Incluye.. oradores. planos. etc. tan querida y sobre valorada como la anterior. A todos les gusta trabajar graficando la realidad. la voz y sus cambios. los gestos. la capacidad para decir y responder adecuadamente al otro. Actores. para lo cual contiene la sensibilidad suficiente para captar las expresiones faciales. en cuadros. profesores de artes plásticas. esquemas conceptuales. entre otros. científicos. programadores. sin duda. transformarlas. ingenieros. da la capacidad de manejar los números. aviadores. esos entes de razón (pues en la realidad sólo existen en permite armar esquemas y relaciones lógicas. f. relacionarlas de distinta manera. recorrer los espacios. esquematizándola en formas gráficas. vendedores.25 que abunda "abundantemente" en escritores. analistas de sistema. Matémáticos. a los demás e interactuar eficaz y sanamente con ellos. . distancias.

la afectividad. clasificar. por ejemplo. debería ser la más propia de teólogos. animales y plantas. entre los objetos. Incluye la autodisciplina. plantean un enorme desafío: la inteligencia o las inteligencias múltiples llevan a cuestionar el tipo de enseñanza que se ha realizado hasta el momento. en donde la inteligencia lingüística es sobre valorado por sobre otros tipos de inteligencia. analizar. orientadores educacionales. pero no lo es toda la formación. la autocomprensión y la necesaria autoestima. educadores. Por una parte. Descritos de manera somera. sicólogos. Es una inteligencia que se caracteriza por su capacidad de observar y describir la realidad que rodea al sujeto. y se caracteriza por la capacidad para construir una percepción precisa respecto de sí mismo y de organizar y dirigir su propio proyecto de vida. los .26 g . El asumir la realidad del ser humano como un ser multidimensional. los ecologistas y paisajistas.. es la capacidad de distinguir. estos tipos de inteligencia. La poseen los habitantes de las zonas agrícolas. h. en el cual no sólo existen 8 inteligencias. de razonamiento certero y suelen ser buenos consejeros de los otros. los botánicos. filósofos. Es característica de personas altamente reflexivas. sean ello o no efectivamente diferenciables como tales. es parte de la formación de los niños y jóvenes. como se presenta de hecho en estos tiempo. parece lógico afirmar que el desarrollo de la lecto escritura. en desmedro de una formación integral de la persona del alumno. como la corporeidad.. sintetizar y utilizar los elementos que se presentan en el medio ambiente. sino otras dimensiones de la existencia humana.La Inteligencia Naturalista. las relaciones interpersonales. los cazadores.La Inteligencia Intrapersonal.

Sociología. La mayoría de los psicólogos las pueden definir como experiencias conscientes. investigador y periodista del New York Times. más orientados hacia la biología pura. Unos autores. a través de su obra ‘La Inteligencia Emocional’ (1995). etc. pocas personas de los ambientes culturales. 2. irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla: llámense Psicología. Educación.1. Y hay otros que se deciden por una combinación de ambas corrientes. sobre cuyas condiciones y formas. es mucho lo que podremos comentar en otras reflexiones futuras. académicos o empresariales ignoran el término o su significado.. dos psicólogos norteamericanos. las definen como estados biológicos o reacciones electro-químicas que se producen en nuestro cerebro. acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar.1. John Mayer. quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo.-LAS EMOCIONES Existen muchas definiciones de las emociones. el Dr. investigado a fondo en esta obra y en otras que se sucedieron con vertiginosa rapidez. es decir como . Peter Salovey y el Dr. Hoy. fundamentalmente. En 1990. Se hace necesario implementar innovaciones educativas.27 procesos de identidad y autoestima. Antropología. a casi diez años de esa ‘presentación en sociedad’. El nuevo concepto. al trabajo de Daniel Goleman. u otras. implica que el currículo escolar y la acción pedagógica deben ser asumidas de muy distinta manera por los profesores que trabajan en el aula. Ese término es ‘inteligencia emocional’. Y esto se debe.

También tiene mucha conección con el lóbulo prefrontal. son el motor de las conductas del individuo. temblores. En todo caso. sin penetrar muy profundamente en el tema. lo cual podría explicar. o de una variedad de tendencias a actuar. o de estados psicológicos y biológicos. nos llevan a entrar en acción. pues la emoción ocurre cuando hay ciertos estados biológicos. Esto es muy claro en los animales y en los niños. Cooper y Sawaf (1998) plantean que la etimología de la palabra emoción remite al movimiento. Daniel Goleman (1995). cognitivos y racionales que ocurren simultáneamente. enrojecimiento. Se les ha dado diferentes nombres. pierden su carga emocional y sus recuerdos emotivos. el disgusto. se relacionan con distintas manifestaciones corporales. por qué a las personas a quienes se les practica la lobotomía. etc. movimientos físicos de alejamiento y rechazo. Las emociones son las que nos mueven. lugar donde se concentran nuestros impulsos. Quizás es por eso que nuestras emociones tengan casi siempre una reacción física determinada: la ansiedad produce sudoración. Las emociones operan en muchos niveles. psicólogo que ha puesto el tema en la palestra con su best-seller La Inteligencia Emocional. deseos de gritar. y se ha determinado que la parte del cerebro donde ellas se procesan se llama amígdala y está ubicada cerca al bulbo raquídeo. instintos y reflejos. afirma que se refiere a la emoción cuando habla de un sentimiento y sus pensamientos característicos.28 una respuesta asociada del sistema nervioso. No tanto en . y producen una serie de respuestas. el temor. producto de la percepción que tiene el individuo de la situación que está viviendo. es decir que son una mezcla de reacciones físicas y psicológicas.

a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. sino que tienen al mismo tiempo asociada una sensación. mutuaciones y matices. podrá utilizar las diversas emociones p ara convencer a su auditorio de los principios que él desee. tristeza. Asi mismo existen cientos de emociones. y lo cierto es que esta caracterización de la emoción resulta sumamente clara e intuitiva. Para . En esta caracterización hay un fundamento clave que formará parte del mismo núcleo de la definición de emoción. variables. Aristóteles observó ya que las emociones (una de las tres cosas que según el Estagirita pueden encontrarse en el alma). existen en la emoción más sutilizas de las que se pueden nombrar.29 los adultos quienes ”civilizadamente” han aprendido a separar la emoción de la acción. coraje. conociendo bien que el ser humano goza en el placer y rehuye el dolor. Aristóteles habla de diversas emociones (miedo. alegría. son factores causales importantes a la hora de que un orador convenza a un auditorio de algo. De hecho. El retórico. Por su parte Goleman (1995) plantea que utiliza el término de emoción para referirse a un sentimiento y sus pensamientos característicos. En efecto.) pero insiste en una propiedad básica de éstas que las hace sensibles a la labor retórica: la de ser estados mentales que tienen asociados o bien placer o bien dolor. no son puro proceso de raciocinio. entre otras. Para Casacubierta (2000). Es la idea de que las emociones se sienten: es decir. junto con sus combinaciones. filósofos muy posteriores como Locke o Hume describieron los estados emocionales de forma muy similar a la del pensador. A Aristóteles se le ha llamado más de una vez “el filósofo del sentido común”.

De esta forma en su texto “Teoría de las emociones básicas” expresa: Pero el número de las simples y primitivas no es muy grande. Muchas veces. alegría o tristeza. en esa época. El uso del termino “pasión” en aquel tiempo caracteriza “emoción”. ese algo que se siente es placer o dolor. el odio. psicólogos actuales dan una lista algo diferente de las emociones básicas. “lo importante es el concepto”. Un concepto que muchos psicólogos actuales quieren presentar como ultramoderno. Descartes fue el primero en introducir de forma clara la idea de emoción básica. el deseo. de esta forma esta hipótesis es la única forma razonable de entender las emociones. Como Aristóteles. De esta forma las emociones implican valoraciones de lo que . (citado por C asacuberta. se usaba la palabra “emoción” para describir precisamente lo que ahora llamamos “pasión”. es la idea del cognitismo de las emociones. La segunda concepción indiscutiblemente actual de Descartes. Y todas las demás están compuestas de algunas de estas seis o son especies suyas. como afirma Pazos en Airbag. pero. se puede fácilmente advertir que no hay más que seis que lo sean. René Descartes también toca el tema de las emociones. el amor. la alegría y la tristeza. entre sus obras básicas destaca un Tratado de Pasiones Humanas. y es necesario para tener una emoción. y la idea de Descartes de emoción básica sigue estando vigente. que trata de analizar en detalle qué son las emociones. Curiosamente. pero que en realidad ya se encuentra de forma específica en el texto del filósofo francés. a saber: la admiración. cuando se piensa en estados como miedo. 2000) Desde luego. Pues revisando todas las que he enumerado. el resultado es sólo la sensación que transmiten.30 Aristóteles.

algo así como emociones nucleares. Veamos algunas de ellas: Ekman y Friesen han identificado seis emociones.como él mismo afirma. lo cual según Casacuberta (2000. p. que se cataloga de determinada forma. En la teoría de James.no se llora porque se está triste. aumenta el ritmo cardíaco y el nivel de adrenalina generando condiciones propicias para una acción enérgica. 1986). Debido a la gran cantidad de emociones identificables. el nombre de cogniciones. las cuales se evidencian en casi todas las culturas: felicidad. Los psicólogos norteamericanos las denominan "core emotions". En la ira. la sangre se retira del rostro (por eso palidecemos) y se dirige a los músculos de las piernas para facilitar una reacción de fuga ante el peligro. los estudiosos han tratado de filtrar un poco la información y lograr una clasificación más simple y básica de las mismas. rabia y miedo. disgusto. Por su parte William James. al percibirse transmiten emociones. Con el miedo. el llamado padre de la psicología (citado por Goleman. los latidos del corazón. sino que se esta triste porque lloras. la sangre fluye a las manos. explica Goleman (1995) . Los ejemplos más claros de actos cognitivos son las creencias y percepciones . Y se han dado muchas clasificaciones en este sentido. básicas o fundamentales. las lagrimas goteando de ol s ojos. el sudor corriendo por la piel.36) es cualquier acto mental que ofrece información sobre el mundo exterior. sorpresa. plantea que las emociones no son más que percepciones de estados corporales internos: los movimientos peristálticos.31 sucede en el mundo exterior y este tipo de actos tienen. en la jerga psicológica. el vello erizándose. tristeza. . Las emociones cumplen una función natural.

pena. euforia. miedo. irritabilidad. aflicción. disgusto. Ira: furia. amabilidad. contento. estremecimiento. desconcierto. temor. alegría y miedo. depresión grave. ultraje. sorpresa. enumera seis emociones básicas: Rabia. consternación. autocompasión.32 La combinación de estas emociones básicas producen un sin fin de emociones secundarias. tristeza. en el extremo. aprensión. señala una serie de otras emociones relacionadas con cada una de ellas. Temor: ansiedad. afinidad. en un nivel psicopatológico. embelesco. Eric Jensen. abatimiento. inquietud. Goleman (1995). por su parte. Y adicionalmente. preocupación. en casos patológicos. soledad. tristeza. ágape (amor espiritual). animosidad. amor. fobia y pánico. pavor. tristeza. Amor: aceptación. adoración. . miedo. infatuación. Por su parte. tal vez en el extremo. amor y felicidad. gratificación. simpatía. nerviosismo. melancolía. diversión. cólera. Sorpresa: conmoción. terror. disgusto y vergüenza. deleite. desesperación y. orgullo. confianza. Daniel Gil' Adi. extravagancia. pesimismo. terror y desesperación. éxtasis y. satisfacción. resentimiento. dicha. alivio. considera también seis emociones y las enumera así: Ansiedad. alegría. pesar. Tristeza: congoja. hostilidad y. manía. indignación. exasperación. placer. hace referencia a las siguientes: Ira. devoción. sorpresa. placer sexual. asombro. fastidio. violencia y odio patológicos. cautela incertidumbre. Placer: felicidad. Anabel Jensen considera que hay tres emociones principales: éxtasis. rabia. acritud.

33
Disgustos: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión,
disgusto, repulsión.
Vergüenza: culpabilidad. Molestia, disgusto, remordimiento, humillación
arrepentimiento, mortificación y contribución.
2.1.1.1.- MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para Gil’Adil (2000), las personas pueden relacionarse con sus emociones,
estar conscientes de lo que están pensando y sintiendo y cómo poner las
emociones a su servicio para que no les dominen. Esto significa dejar de sentir,
no tener rabia, tristeza, ansiedad, miedo; no se trata de convertirse en un
autómata, sino de ser un maestro de las emociones, poniéndolas a sus
servicios.
De alguna manera se trata de la adopción de decisiones personales. Las
personas están dotadas de un circuito que les permite reaccionar y actuar
frente a estímulos externos o internos, a veces más rápidamente que en los
procesos conscientes. A relacionarse con estos procesos, es posible lograr que
la reacción consciente se vuelva cada vez más cercana a la acción que está
sucediendo

y

se

puedan

generar

opciones

que

impidan

reacciones

automáticas.
La proactividad, definida como la capacidad de anticipar acciones, es
también la capacidad de separar la reacción del estímulo, de responder
generando opciones. La diferencia entre los humanos y otros animales es la
capacidad de reflexionar y generar opciones frente a un estímulo.
2.1.1.1.1.- MODELO PARA EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para Gil’Adíl (2000), se dispone de opciones para manejar las emociones.
Ellas no son algo que se tenga dentro o fuera, sino que deben verse en

34
términos de relaciones y esas relaciones se pueden manejar. Las emociones
van a aparecer cuando haya una acción parcial o totalmente bloqueada,
cuando no se tenga el control parcial o total de la situación o cuando no se
pueda involucrar en la acción.
El instrumento que permite manejar las herramientas que perjudican se
relaciona con una intervención paradójica: prescribir el síntoma. En palabras
más sencillas se llama “judo emocional”. Se trata de absorber la energía o
fuerza y ayudarla a que continúe su movimiento. Por ejemplo, cuando un niño
dice: “hay un monstruo en el armario”, si simplemente se le dice que los
monstruos no existen, su miedo puede aumentar o mantenerse, pero jamás
disminuirá. Nunca se puede decir ni a uno mismo ni a las otras personas “eso
no existe”. De alguna manera, todos tienen algún monstruo, alguna emoción,
que a veces no tiene a sus servicios.
Para manejar la emociones se debe, en primer lugar, tener plena conciencia
de lo que se está sintiendo, en qué circunstancias y a qué está asociado. Se
tiene que reconocer la emoción, definir la situación en que sentimos
incomodidad, aceptarla como válida, tanto la emoción como la situación.
Cuando las personas sienten, por ejemplo, ansiedad la respuesta no es
decirse “no, no yo estoy bien, controlado, como si nada estuviese
sucediendo....”. Las evasiones nunca producen resultados. La paradoja es
prescribir el síntoma. Cuando se prescribe el síntoma, éste tiene la tendencia a
desaparecer.
Mientras más cabida se le da a una emoción, más rápido desaparece. Se
trata entonces de absorberla, darle la bienvenida, utilizar la energía de esa
emoción para ayudarla a que continúe sus movimientos. No se puede luchar

35
contra las emociones, son parte de la persona. Se trata entonces de tenerlas a
sus servicios, para que no agobien y dominen.
De esta forma el autor plantea que los posibles pasos para el cambio son:
a).- Concienciar en qué circunstancia y con qué individuos se tiene la
tendencia a involucrarse para que se generen emociones que son difíciles de
tener a sus servicios.
b).- Si se puede involucrar en una acción para resolver un conflicto
interpersonal o alcanzar algún objetivo, ese movimiento hacia la acción
ejercerá una influencia en la intensidad de la emoción.
c).- Si no puede involucrarse en una acción en ese momento particular y,
por lo ta nto, no hay posible movimiento hacia una acción, ejercite la
intervención paradójica.
2.2.- HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional comprende y se
desarrolla en cinco áreas fundamentales de habilidades: a) Autoconocimiento
Emocional, b) Control Emocional, C)Automotivación, d) Reconocimiento De
Las Emociones Ajenas y e)Habilidad Para Las Relaciones Interpersonales
a).- Autoconocimiento Emocional: Reconocer un sentimiento mientras éste
se pre senta es la clave de la Inteligencia Emocional. La falta de habilidad para
reconocer los propios sentimientos los deja a merced de las emociones. Las
personas con esta habilidad consiguen conducir mejor sus vidas.
b).- Control Emocional: Es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos,
adecuándolos a cualquier situación. Las personas que carecen de esta
habilidad caen constantemente en estados de inseguridad, mientras que

36
aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse más
rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.
c).- Automotivación: Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es
esencial para mantenerse en un estado de búsqueda permanente y para
mantener la mente creativa para encontrar soluciones. Las personas que tienen
esta habilidad tienden a ser más productivas y eficaces, cualquiera que sea su
emprendimiento.
d).- Reconocimiento de las Emociones Ajenas: La empatía es otra habilidad
que construye autoconocimiento emocional. Esta habilidad permite a las
personas reconocer las necesidades y los deseos de otros, permitiéndoles
relaciones más eficaces.
e).- Habilidad para las Relaciones Interpersonales: El arte de relacionarse
es, en gran parte, la habilidad de producir sentimientos en lo s demás. Esta
habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, el liderazgo y la
eficiencia interpersonal. Las personas con esta cualidad son más eficientes en
todo lo que dice relación con la interacción entre individuos. Son las "estrellas
sociales".
Para Goleman (1995), Las tres primeras habilidades se refieren a la
Inteligencia Intrapersonal determinan el dominio de si mismo. Las dos últimas a
la Inteligencia Interpersonal y determinan el manejo de las relaciones.
Por su parte Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional se
puede alimentar, desarrollar y aumentar: no se trata, pues, de una cualidad que
se tiene o no se tiene. La inteligencia emocional aumenta a medida que se
aprende a ejercitar las capacidades de que ésta se compone, tales como la
percepción reflexiva, el control emocional y la motivación propia.

Lo importante de entender las emociones son el resultado de una interacción entre estos tres componentes en respuesta a un . saber cuáles son las intenciones y prestar atención a los actos. se debe examinar los juicios. hay quienes sostienen que los pensamientos preceden a los cambios físicos. b) El control de las emociones.37 a)La autoconciencia. Estos componente ponen el marcha el sistema emocional. En particular. Es posible maximizar la eficacia de la inteligencia emocional desarrollando la capacidad de comunicación. luego utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en beneficios. conectarse con los sentimientos. así como de la percepción que los demás tienen. Significa comprenderlas y. Muchos expertos consideran que el comportamiento es anterior a los pensamientos o a los cambios fisiológicos. sintonizar los sentidos. y hay quienes sostienen lo contrario. los cambios fisiológicos o respuestas emocionales y los comportamientos o las acciones a las que se tiende. puede influir sobre las acciones de forma que repercutan en el beneficio propio. el tacto con las relaciones y la actitud con mentores. ya que la inteligencia emocional sólo se da cuando la información afectiva entra en el sistema perceptivo. Los componentes de las emociones son: los pensamientos o valoraciones cognitivas. La clave de cada de estas capacidades es la autoconciencia. este el algo muy distinto de su supresión. ser consciente de los sentimientos y comportamiento. Para aumentar la autoconciencia es necesario que se medite sobre cómo se reacciona ante las personas y los hechos que forman parte de la vida laboral.

en el contexto de la inteligencia emocional. desde el punto de vista técnico. Comprende la educación. el sistema emocional tiene otro componente: el contexto emocional. la respuesta moral. las creencias. el entorno (el aire. el lenguaje corporal. Sin la comunicación –bien sea mediante signos. entre otros). Para aplicar la inteligencia emocional se debe reconocer las emociones y los sentimientos de los demás y reaccionar ante los mismos. por lo tanto. Las cuatro fuentes de motivación son: la misma persona (los pensamientos. al hacerse cargo de ellos. la luz. familiares y colegas. e)El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz. la motivación es el empleo de energía en una dirección específica y para un fin específico. la inteligencia emocional es la clave para que las relaciones e interacciones sean un éxito y resulten beneficiosas para todos los implicados. amigos comprensivos. éste subyace a los tres componentes del sistema emocional y puede influir en distintos grados en las respuestas emocionales. En realidad. La capacidad de . el correo electrónico o una conversación cara a cara – no hay conexiones y. d)Relaciones con los demás. las experiencias. los sonidos. tampoco relaciones. también se debe emplear las emociones para resolver una situación de forma productiva y utilizarlas para ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos. la base para cualquier relación es la comunicación. La capacidad para lograrlo reforzará la posición en las organizaciones. c)La automotivación. significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha. un mentor emocional (sea real o ficticia). se podrán manejar las emociones. el comportamiento).38 acontecimiento exterior.

comunicar en una situación de grupo. 2. comunicación de equipo. compartir. No es el . analizar determinados momentos de la relación. Tienen cuatro aspectos principales: a). examinar las percepciones del otro..INTELIGENCIA INTERPERSONAL Es la habilidad de entender a otras personas. ideas y necesidades al mismo tiempo que se respeta a los demás. lo que las motiva. la atención dinámica.1.39 comunicar con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene un gran valor en el trabajo. la cual consiste en defender las opiniones. averiguar qué percepción tienen los demás de uno mismo. escuchar de verdad lo que dicen los demás. nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona. Para analizar una relación se debe. Las técnicas que propone Weisinger (1998) para comunicarse con eficacia son: la exteriorización. cómo trabajan y cómo trabajar cooperativamente con ellas. determinar los resultados esperados. crítica. sentimientos y querencias. Organización de Grupos : Es la habilidad esencial del liderazgo que involucra la iniciativa y la coordinación de esfuerzos de un grupo. la asertividad. considerar las expectativas de la relación. conocer los límites de la relación. ósea para examinarla desde diferentes perspectivas para decidir de qué manera hacer que mejoren.2. la cual consiste en transmitir con claridad al otro los pensamientos. f)Desarrollo de la experiencia interpersonal. proporciona la conciencia necesaria para analizar las relaciones. la inteligencia emocional desempeña un papel muy importante en el desarrollo del conocimiento interpersonal. de forma constructiva.

40 poder inherente a los cargos formales.. Negociación de Soluciones: El papel del mediador. Su característica es la diplomacia.. Es aquel que argumenta y busca entender los puntos de vista ajenos. 2. previniendo y resolviendo conflictos. de ayudar a las personas a liberar su talento.2. y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común. Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional.Conciencia de las propias emociones. Las personas con estas características son excelentes gerentes y vendedores. Capacidad de motivar. Es la capacidad de formar un modelo verdadero y preciso de sí mismo y usarlo de forma efectiva y constructiva. b). El hecho de conocer cómo se sienten o son motivados los individuos. .INTELIGENCIA INTRAPERSONAL Es la misma habilidad. Sensibilidad Social: Es la capacidad de detectar e identificar sentimientos y motivos de las personas. c). sino la habilidad de obtener de un grupo el reconocimiento del liderazgo y la cooperación espontánea. Empatía – Sintonía Personal: Es la capacidad identificar y entender los deseos y sentimientos de los demás. ayuda a establecer la armonía interpersonal. d). pero volcada hacia sí mismo.2.. Quien no se percata de sus emociones queda a merced de las mismas.3. 2.SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ÉTICA Brockert (1997) plantea que el concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando una serie de habilidades emocionales: a).

. Habilidad que se puede "entrenar" como.. Se refiere a la capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. son palabras mayores. Algo que sucede hace emerger la furia. de modo análogo. Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que se tiene que hacer. una hora o un día. Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a través del tono de voz. e). etc. Así como un paso posterior a reconocer las emociones consiste en aprender a controlarlas. para poder llevar a cabo de la mejor manera. Algo que acontece nos pone tristes.. ¿cuánto tiempo haremos durar esa tristeza? c). Aprender a crear un determinado estado emocional. los gestos.-Manejo de las relaciones. Las emociones los ponen en movimiento. El autor recomienda empezar por intentar controlar la duración de las emociones.-Capacidad de automotivación. percibir lo que el otro siente dentro de si. que significa algo así como "sentir dentro".Manejo de las emociones. d). Parece inevitable. de hecho.Empatía.41 Distinguir un sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada. La clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal. una . Proviene del griego empatheia. Pero esa furia puede durar un minuto. b).. hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional más apropiado para representar un papel. miradas. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los demás. es decir. el autor reseñado plantea que al aplacar otros impulsos que desviarían de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda.

-Ustedes mismos: los propios pensamientos.. Recibe este nombre aquella persona que sirve como modelo de motivación. los niveles de ansiedad y el comportamiento de los componentes del propio sistema emocional se convierten en el principal motivador (o a la inversa: el principal desalentador). Desde un punto de vista técnico. Se los suele llamar el "equipo A".42 instancia ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás. el motivar a otros ayudándolos a explotar sus talentos y conseguir su compromiso con los objetivos e intereses comunes.3. la empatía puede ser utilizada por un profesor para mejorar la transmisión de una enseñanza a sus alumnos. una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas maneras.1. 2. En el contexto de la Inteligencia Emocional. Se trata de desarrollar relaciones de motivación mutua. Puede ser usada por un vendedor para vender un producto. Pueden sujetarse a un fin solidario o a una motivación egoísta. No importa que esté vivo o . Esto último promueve la inquietud acerca de la ética. La práctica de gratificación prolongada. b). c). Las habilidades descriptas arriba.-Colegas o compañeros de trabajo. es el individuo al que se le preguntaría: "¿Qué harías en esta situación?" O "¿ Cómo te sentirías?". la motivación es el empleo de la energía en una dirección y para un fin específico. Por ejemplo.-MOTIVADORES MODERNOS Existen cuatro fuentes de motivación: a). significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha. Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional está vinculada a actividades tales como la Automotivación.-Un "Mentor Emocional".

Las tres primeros elementos más importantes de la definición son influencia / apoyo. continúan. ruido y las demás variables que deben ser adecuadas según la ley de Higiene y Seguridad. esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. sea real o ficticio.43 muerto. quienes plantean que el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Superman. No solamente en lo que se refiere a carga térmica. sino rodearse de objetos motivadores. b). música (recientes estudios sugieren que Mozart incrementa la agudeza mental o la música barroca con menos de 60 compases por minuto pueden ayudar a fomentar la concentración).4. etc.la disposición que tiene el subordinado a obedecer. Por su parte Goleman (1999) explica que la esencia del liderazgo es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajo con más efectividad pues la ineptitud . Esta influencia se deriva de dos fuentes básicas: a).. Discepolo o James Bond. d).-LIDERAZGO: Para Hodgetts y Altman (1994) El liderazgo puede definirse como el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas. que es la autoridad formal que acompaña a un puesto especifico. El "Mentor Emocional" puede ser Nelson Mandela. 2. luz natural.-El entorno de trabajo. lo fundamental es que realmente motive.. como por ejemplo fotos de la familia. ventilación. Concepto que comparten Davis y Newstrom (2001).la posición de poder del líder. decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. vibraciones. Es el factor.

crea asperezas. 2. ya que en ellas el dominio visible de un líder. El carisma emocional depende de tres factores: experimentar emociones fuertes. El hombre antiguo no escapo a esta realidad.-ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO En su esencia más primitiva liderar significa dominar. Es posible evaluar la aptitud o inep titud emocional del líder por el aprovechamiento o derroche que hace la organización de talentos disponibles. corroe la motivación y la dedicación al trabajo. 233). en tanto que los lideres afectivos presentan un alto nivel de energía positiva que se extiende por toda la organización. Manejan una situación emocional. ser capaz de persuadir con una recomendación” (p. saber escuchar.53).1. Las manadas de animales premian las agresiones de los más fuertes con la sumisión y obediencia de los más débiles de la manada. hace que se malgaste el tiempo. tanto a la hora de la defensa frente a otros depredadores. prosigue Goleman.4. Las agrupaciones de lobos son una perfecta muestra de ello. pero a su vez por el reconocimiento del líder con base en su . requiere de las capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz: “establecer rápidamente entendimiento y confianza. P. ser capaz de expresarlas con vigor y ser más hábil para proyectar que para recibir (ob.44 de los lideres reduce el desempeño de todos. responsabiliza a éste de los movimientos estratégicos. arrogante o arbitrario desmoraliza a la gente. acumula hostilidad y apatía. Un liderazgo brutal. Cit. como a la hora del ataque de las diferentes presas. Tal y como lo afirma Morín (1998) las primeras sociedades del bosque se caracterizaron por su alta descentralización.

Tal exhibición histriónica intimidaba a sus compañeros de manada y lo llenaba a la vez de una serie de privilegios que se hacían evidentes a la hora de repartir el botín o de cortejar a las jóvenes hembras.45 carácter exhibicionista a través de la demostración de su enorme agresividad. Por su parte. No todas las personas están preparadas para la responsabilidad que significa el estar frente. claro está. y por lo mismo se sienten más cómodas siguiendo a otras. el hombre se consolidó en el dominio del entorno y encontró en la guerra el vehículo ideal para el desarrollo de sus cualidades estratégicas y sus actitudes de liderazgo. Si bien este argumento refleja las desigualdades de la época en donde la esclavitud era permitida. La guerra no sólo se convirtió en el espacio en el cual el líder afirmaba su dominio sobre sus subordinados sino que también lo afianzaba frente a sus predios. Aristóteles enuncia con cierta crudeza este concepto cuando dice: “mandar y ser mandado pertenece a las cosas no sólo necesarias sino provechosas. . sino que su vida permanecía cargada de las tensiones y frustraciones que su condición les dictaba. y directamente desde su origen unos seres se destinan a ser mandados y otros a mandar” (citado por Escobar 1999). Pero la existencia del líder no depende sólo de la necesidad natural de algunos de dominar a los demás El pueblo también necesita de ese liderazgo. que para alcanzar cualquier objetivo hace falta alguien que piense y que disponga. los hombres bajo su domini o no sólo vivían presas del miedo inducido por el sometimiento. A través de este cuadro evolutivo. Un responsable”. y aún ciertas cosas. es reafirmado por Einstein en un contexto diferente cuando dice: “se.

Para Escobar (1999) esta responsabilidad descansa en la realidad que es posible liderar tanto hacia el éxito como hacia el fracaso.46 Según lo anterior. se deben encontrar los más profundos valores de la cultura en la cual se desenvuelven. el conductor debe ser un visionario capaz de trascender el presente para ver a sus gentes proyectadas al futuro.-ANÁLISIS TRADICIONAL: las . El líder debe ser capaz de convertirse en ejemplo. lo que significa una gran responsabilidad para el agente encargado de llevarlo a cabo.-ESTILOS DE LIDERAZGO: Davis y Newstrom (2001) señalan que un estilo de liderazgo es un patrón general de acciones explícitas e implícitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados. Este representa una combinación coherente de filosofía. implícita o explícitamente. Liderar significa entonces la capacidad de aglutinar las personas alrededor de un objetivo determinado y ser capaz de que el esfuerzo comunal permita el alcance de ese objetivo.4. convicciones de un administrador acerca de las capacidades de su subordinado (teoría X o teoría Y). habilidades. En el segundo plano.2. 2. Lo anterior exige entonces que para alcanzar el éxito el líder debe desarrollarse en dos grandes planos: el psicológico y el visionario. que en otras palabras es la legitimación de su poder. En el aspecto personal de éste. 2. rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de una persona. liderar no sólo es ponerse al frente de los demás en un esquema de dominio y sumisión. de modo tal que la autoridad moral ganada le permita el apoyo popular.2. Cada estilo refleja también.1.4. las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo es lo que realmente importa.

Según estos autores los líderes se dividen en: a). b). c).Autoritarios. i). f).-Forma cómo se realiza el control. Esta división se hace atendiendo a la manera de: a). Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos. continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin (www.-Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder.Participativos. c).-Origen y dirección de los flujos de información.-Tomar las decisiones en el grupo. d).-Participación que se garantiza a los miembros del grupo.-Calidad que se consigue en la realización de las tareas. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White. b).-Determinar los objetivos del grupo.El liderazgo legal burocrático.47 Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo: a). g). c). .lierazgo.El liderazgo carismático. h). e).Democráticos.Paternalistas. d). Lewin.El liderazgo autoritario.Laissez-faire ("dejar hacer"). sobre todo a partir de k. b).com). el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías.-Promociones en el interior del grupo.-Quién reparte sanciones y gratificaciones. e). Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis.

las reprimendas en presencia . Con este enfoque se puede obtener un desempeño aceptable en muchas situaciones. mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas. Por su parte Davis y Newstrom (2001) insisten en catalogar a los lideres como positivos y negativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos. se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. esgrimen sobre el personal sanciones como pérdida del empleo. los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios. Los lideres negativos adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. Para conseguir la efecti va realización de labores. plantean los autores que existen diferencias en la manera en que los lideres abordan a las personas para motivarlas. pero si el énfasis es hacia las sanciones. el líder aplica un liderazgo positivo. en el caso de los líderes paternalista y autoritario. si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos. el líder aplica un liderazgo negativo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo. En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes. pero sus costos humanos son muy elevados. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara. pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos.48 Según este análisis. de esta forma. en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Si el enfoque enfatiza las retribuciones (económicas o de otra naturaleza).

El liderazgo autocrático es habitualmente negativo. . El estilo se relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional. Davis y Newtrom (2001) plantean. aunque el estilo dominante fija el tono dentro del grupo. pero uno de ellos tiende a predominar sobre los demás. A este respecto. El modelo autocrático tiende a producir un estilo negativo. en algún punto de este continuum. Es común que los líderes empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo.49 de otros y los ceses temporales sin goce de sueldo. participativo y permisivo) posee beneficios y limitaciones. Casi todos los administradores. quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. Cada estilo (autocrático. señalan. hacen uso todos los días de una combinación de estilos positivos y negativos. Asumen plena autoridad y responsabilidad. los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. el modelo de custodia es relativamente positivo. ya que se basa en amenazas y castigos. que va desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo. Davis y Newtrom (2001) plantean que el modo en que un líder utiliza el poder también establece un tipo de estilo. y los modelos de apoyo y colegial son evidentemente positivos. En este caso. Estructuran en su totalidad la situación de trabajo de sus empleados. de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos. pero puede parecer positivo. que existe un continuum de estilos de liderazgo. como lo demuestra el caso del autócrata benevolente. El liderazgo positivo suele resultar en mayor satisfacción laboral y desempeño.

Su principal desventaja es que desagrada a la mayoría de los empleados. rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre los empleados. dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. Los líderes participativos o democráticos descentralizan la autoridad. El líder desempeña apenas una función menor. lo que deriva en bajos niveles de rotación y de índices de ausentismo. lo que puede degenerar en caos.50 Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que a menudo resulta satisfactorio para el líder. Líder y grupo actúan como una unidad social. Además. Las decisiones participativas no son unilaterales. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propósitos. hace posible la utilización de subordinados poco competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo . especialmente si es tan extremoso que genera temor y frustración. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder. La tendencia general se dirige al amplio uso de prácticas participativas. Los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad. aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas. porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos. como en el caso del autócrata. Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su propia motivación. permitir decisiones rápidas.

una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones (www. a). pero nunca en un clima grupal distendido. La dimensión de "iniciativa para la estructura". aunque resulta útil en situa ciones en las que un líder puede poner enteramente una decisión en las manos del grupo.-ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO: Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que se llaman en lenguaje técnico: estilos de liderazgo). .4. los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta. La dimensión de "consideración" o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo.3. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas. el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales.com). 2. mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas. b).liderazgo. Es evidente que en el primer caso.51 dominante. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. muy cordiales.

Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado. Se arguye. Otras investigaciones. ya que el trabajador. por su parte. A lo largo de los años. se mueve por motivaciones crematísticas. detesta el trabajo. Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. siguiendo la teoría de McGregor. económicos. con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. ha estudiado tipos de liderazgo. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. mecanicistas. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos. d). En conjunto. De este modo. que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la "consideración" y la "iniciativa para la estructura".52 c). por el contrario. los resultados han sido mixtos. como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan. han distinguido líderes "centrados en los empleados" y líderes "centrados en la producción". son responsables. no quiere responsabilidades. . La escuela humanista. la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización.

Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control. pierden rango las exigencias económicas. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. 225) En resumen. Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado. los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos. Por otra parte. preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias”. e). están "centrados en la tarea". b). es decir. es decir. 2001). Aunque haya habido amplias divergencias en su definición.53 demuestran su capacidad y su experiencia. Fue desarrollada por Fiedler (1967) (citado por Davis y Newstrom.-La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada.-En los estudios de laboratorio para prueba del modelo. (p. es decir. se preocupan primariamente del éxito en su tarea. y . De acuerdo con los datos de los investigadores: a). a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones. Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un metaanálisis para comprobar su exactitud. todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: “Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA.

el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación.54 c). Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas. que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico.-La teoría de los "caminos de meta" ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House (citado por Davis y Newstrom. II. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes: Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse. programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento. III. tres de las ocho situaciones (IV. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados. En este punto contrastan con Fiedler. IV y VIII. Dejando aparte la validez de la escala de CMA. V y VI) dieron resultados en apoyo total. f).-En los estudios de campo para la prueba del modelo. los empleados y toma en . 2001). este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado. Liderazgo participativo: Consulta con consideración sus ideas al adoptar decisiones. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I.

la necesidad de logro. Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias. no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande. Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las características del empleado y los factores ambientales. realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. el sistema de autoridad y el grupo de trabajo. Llegados a este punto se debe hablar de los factores contingenciales. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. En el contexto actual. La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los . la experiencia y la necesidad de claridad.55 Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes. la capacidad de tarea. Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo. los lideres poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. En segundo lugar. Las cinco características del empleado más importa ntes son la localización del control. por consiguiente. En primer lugar. de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro. Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado. Los gestores.

por el contrario. la supervisión de apoyo produce satisfacción. Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones. g).56 empleados. En este contexto. el grado de estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto. . Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Por último. Es decir. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen. En este caso. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). por lo general. Graen. su creador. se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)". cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. Los empleados con alta necesidad de logro. h).

a las que se hace referencia como liderazgo "carismático". Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo. Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. . La investigación ha confirmado esta predicción. debería marcharse. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. i). En condiciones ideales. Si el modelo de Graen es correcto. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. además de disminuir la rotación de personal en la empresa. "transformacional" o "visionario". se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados. Estas perspectivas. el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias. Como consecuencia de este proceso. Aparte del adiestramiento. debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo.57 Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. para mejorar la calidad de los intercambios lídermiembro: Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad. apoyo y disposición para la cooperación. De lo contrario. tanto para los seguidores como para los líderes. "heroico".

han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio. en el recurso a valores ideológicos. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Afortunadamente. ya que "transforma" al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses (Levicki. . valores. El liderazgo carismático hace hincapié "en la conducta simbólica del líder. 2000). Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son: a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. en sus mensajes visionarios e inspiradores.58 competitivas entre sí pero interrelacionadas. en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización. necesidades. Covey (1997) plantea que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos. en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación". Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. en la comunicación no verbal. Robert House y Boas Shamir han ofrecido una teoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

atractivo para la organización". a sus valores y a su identidad personal. ya que es más probable que . experto en liderazgo. la conducta de autosacrificio. tres conjuntos básicos de conductas del líder. como son el compromiso personal con el líder y con su visión. El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave: a). la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos. una visión "errónea" puede causar graves daños a una organización. es decir. Por el contrario. creíble. la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento. el compromiso con la organización. A su vez. El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro. Según Burt Namus. una visión "correcta" es capaz de desatar el potencial humano. un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales. Este punto es de gran importancia. b). en primer lugar. Si lo hacen con eficacia. Una visión es "un futuro realista. ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores.59 creencias y aspiraciones. Los líderes carismáticos ponen en práctica.-Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porq ue saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.-Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos.

rasgos. El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.-La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático. los lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Por el contrario. . El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo: a). los líderes carismáticos modelan los valores. los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo. c).-Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder. El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. A través de sus acciones. b).-Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.60 los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.

En segundo lugar. el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando: a). El liderazgo "laissez-faire" es el estilo más ineficaz de liderazgo. evitando al mismo tiempo un estilo del tipo "laissez-faire" ("dejar hacer" o "espera y veamos que ocurre"). .-La situación ofrece oportunidades para una participación "moral".61 El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia. Los lideres carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos. que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo. En primer lugar. los mejores líderes no son simplemente carismáticos. Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan. que da a su vez a los seguidores un sentido de "crecimiento y desarrollo". Según un equipo de expertos. el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento. sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos.

seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.-Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta. los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes. .-Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento. d). e). Identificando.62 b).-Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. En cuarto lugar. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético: Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados. c). sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores. los lideres carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. En tercer lugar. los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. dependientes y complacientes. Reclutando.-Se requiere esfue rzo. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados. conducta. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos. compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.

Gimena Sierra (1998) una eterna discusión se disputa sobre las teorías de mana gement ¿existe el estilo de liderazgo femenino será posible.. La habilidad de los individuos implica no sólo destrezas técnicas. la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones: El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. orienta. regula. El líder como víctima propiciatoria. se tienden a calificar algunas cualidades como femeninas por antonomasia. El líder como árbitro y mediador: Ayuda. El líder como organizador: Planifica. al menos en el plano de la percepción. Para la Lic. El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia. censura. reprime. o existirá tradicional y jerárquico? un estilo de liderazgo masculino que es . 2. “inteligencia emocional” o “liderazgo compartido”. distinto y moderno. identifica. En este punto las diferencias entre hombres y mujeres pueden ser. dispone. Las habilidades “dura” o “racionales” tienden a asociarse con destrezas masculinas. El líder como estratega: Ordena.5. aconseja. arbitra recursos. por ejemplo. Supervisa las actividades. programa. El líder como sustituto de la responsabilidad individual. o la capacidad para establecer prioridades. avala. motiva. El líder como experto: Ayuda. distribuye. complementa. considerables.LIDERAZGO FEMENINO Existen grandes diferencias entre hombres y mujeres en lo que se refiere a las fuentes personales de liderar. sino también cualidades personales para manejar conflictos o relaciones. El líder como "portero del grupo": Representa.63 En resumen. coopera. Al margen de que existan diferencias “reales” en las prácticas de hombres y mujeres gerentes.

los valores.000 encuestas). Innovación: crear ideas y experimentar con ellas. hay pocas diferencias entre las preferencias laborales de hombre y mujeres. Desarrollo: evaluar y planificar aplicaciones. Después de una investigación (IESA 1996) basada en que varios hombres y mujeres empresarios eligieran la tarea preferida (13. Pero será a caso que la mujer ejecutiva de hoy debe poseer habilidades para ser eficiente en: delegar y dar autoridad. No cabe duda que en general.-Habilidades técnicas: Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. resolver en forma innovadora los problemas. Organización: acomodar y estructurar personas y recursos. Las tres áreas básicas de habilidades que una mujer debe desarrollar para ser más eficiente son según Marquez y Lejter (2000).: a). se debería preguntar si quienes seleccionan están creando un prejuicio (¿?). Esta es la característica . mediante la toma de decisiones por unanimidad. Producción: asegurar una producción sistemática y regular. ¿existe alguna diferencia del tipo de trabajo que les gusta hacer? En este sentido la autora Clasifica 8 tareas habituales que se realizan en las compañías: Consultoría: recolectar y transmitir información. Inspección: controlar contratos y procedimientos y Mantenimiento: elevar estándares y calidad. la filosofía y las metas. articular la visión. fomentar el trabajo en grupo con espíritu de cooperación y colaboración. Por lo tanto. Promoción: explorar y presentar oportunidades nuevas.64 Cuando se trata de hombres y mujeres en el trabajo. según los resultados de la encuesta. los resultados indican que no es verdad que las mujeres prefieren tareas diferentes a la de los hombres.

sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Sin embargo.-Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo. c). también existen algunos factores que muchas veces detienen a las mujeres en su desarrollo profesional. Ejemplo de ellas son las habilidades de equipo. Es importante resaltar en este punto que las habilidades son las cualidades que cualquier gerente puede aprender. la capacidad de planeación o los conocimientos contables (Levicki. Ningún líder de ningún nivel organizacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. con espíritu de colaboración. viendo el cuadro total. lenguaje y habilidades características de una profesión. El dominio de las herramientas. y para analizar. cortesía y cooperación. como son: Falta de modelos: Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan puestos gerenciales (aunque el número va en ascenso).-Habilidades conceptuales: Es la capacidad para pensar en términos de modelos. en tanto cuente con la actitud necesaria. respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo.65 distintiva del desempeño laboral en los niveles operativos y profesional. . pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo. b). 2000). predecir y planificar. marcos de referencia y amplias relaciones. también se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo. ya no son suficientes. los conceptos y las practicas. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas.

1. Sensación de aislamiento: Esta sensación es común entre las mujeres que ocupan puestos de gerentes. Discriminación: Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros hombres. El efecto del techo de vidrio: Ann Morrison (1998) conceptualizó ésta idea en un libro y se refiere a la barrera transparente o discriminación sutil contra las mujeres que dice que el "techo de vidrio" impide a las mujeres a llegar a puestos de dirección por el solo hecho de ser mujeres. En una encuesta efectuada por la revista Fortune (1999) de 201 ejecutivos solo el 16% pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo sucediera como jefe ejecutivo en la próxima década. Las organizaciones jerárquicas están siendo desplazadas por . 2.66 Falta de igualdad en los salarios: Todavía no existe una igualdad de remuneración por posiciones iguales entre hombres y mujeres. En este punto muchas mujeres deciden aventurarse en sus propios emprendimientos. A menudo son las únicas mujeres en una junta. con mal humor o susceptibles.5. hijas. En este sentido.. Estereotipos: El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como madres. esposas o amigas. Cooper y Sawaf (1998) plantean que el nuevo mundo en el que se están moviendo los negocios está cambiando el antiguo paradigma de la administración. o categorizarlas como que son emotivas. Muchas llegan al techo de vidrio y una vez en ese nivel. se ven frustradas por la falta de oportunidades de ascensos.EL LIDERAZGO FEMENINO EN LA ACTUALIDAD Para Sierra (1994) se ha comprobado que el estilo de dirección de las mujeres es más efectivo en las organizaciones modernas.

De acuerdo con Goleman (Harvard Business Review de marzo-abril de 2000). amigables.67 organizaciones planas con estructuras más abiertas y los estilos de liderazgo autoritarios y coercitivos dejaron de ser efectivos. sino el que emprende nuevos proyectos y estimula los demás a hacerlo. En otras palabras. En ese nuevo escenario. lo que necesariamente le abre nuevas posibilidades de desarrollo a la mujer. abiertas. sino el que sale de él. las mujeres son las generadoras del nuevo estilo. Las investigaciones de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional confirman la tesis del liderazgo femenino. democrático y afiliativo los que tienen el mayor impacto positivo sobre las organizaciones. Los mercados cambian de manera acelerada. La nueva economía impone las reglas. que dan espacio a la opinión de otros y. Las investigaciones demuestran que aquellas personas que . lo más importante. No es el que se encasilla en las reglas. son los estilos del gerente visionario. La riqueza se centra en el capital humano. las empresas cada vez producen más bienes intangibles basados en conocimiento. Pero. Ganan las personas flexibles. que establecen relaciones creando ambientes favorables para el enriquecimiento de la organiza ción y de las personas que forman parte de ella. La producción física de las líneas de ensamblaje genera cada vez menos riqueza en el conjunto de las economías. como un estilo que puede ser aplicado por hombres y mujeres. el liderazgo femenino es el que se está imponiendo. el gerente exitoso ya no es el que dirige con base en un organigrama establecido. lógicamente. El tema es de fondo e incluso la mayoría de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genérico.

En las organizaciones modernas se abre. Las mujeres han venido preparándose y cada vez en mayor proporción que los hombres (en los últimos 20 años. mientras que los hombres lo hicieron en 1.8 años el promedio de estudios. la mujer por sus múltiples funciones hogar. o en un Mini sterio. entonces. la mujer aumentó en 2. Ya no es raro ver mujeres ejecutivas en todos los niveles y aunque en menor proporción tampoco lo es encontrar una mujer a cargo de una gran empresa como IBM o el Banco Santander. Cada día la mujer está ganando más espacio en el mundo laboral. Quedó atrás que las mujeres adoptaran un modelo masculino con el fin de romper con el estereotipo de las mujeres blandas. Las cifras hablan por sí solas. Y las diferencias de salario se han ido cerrando de manera acelerada.2 años). quedaron atrás en la escala del impacto organizacional. su papel ha tomado un nuevo rumbo. autor de En busca de la excelencia. en cambio.68 movilizan e inspiran con alta confianza en sí mismas son las que logran los mejores resultados. . Por el contrario. como mecanismo para ser exitosos. Hoy. medio siglo después de que la mujer colombiana obtuvo uno de los logros más grandes. hijos y trabajo ha desarrollado una gran habilidad para responder a todo eficientemente. un campo para las mujeres que aplican el liderazgo femenino. Tom Peters. que las volvía más rígidas que los mismos hombres. Los autoritarios y coercitivos. Sus niveles de educación y la brecha de ingresos entre hombres y mujeres se ha ido disminuyendo de manera acelerada en los últimos años. Para Márquez y Lejter (2000). aconseja a los hombres estudiar el estilo de dirigir de las mujeres. el voto.

8% y un 50% respectivamente. aporta conclusiones sorprendentes. un 18. Y algo similar podría suceder en países latinoamericanos . un 7%. la proporción ya empieza a ser significativa: entre las 5. Y en el sector privado. hoy la brecha es casi inexistente. Al mirar los ingresos de hombres y mujeres nacidos en la década de los 70 la diferencia es casi nula. Por otro lado. Lo más interesante de todo es que. teniendo en cuenta que hay una gran cantidad de mujeres que se han venido preparando. la participación en cargos directivos ha aumentado. Luego. Mientras que un 13% de las 495 entidades financieras del país tiene la dirección de mujeres. dice que hacia el 2010 la participación de las mujeres en cargos directivos en empresas de Estados Unidos será mucho mayor. El estudio de Sánchez muestra que los hombres apenas ganan 10% más que las mujeres de la misma edad y educación universitaria.000 empresas más grandes solo 334 están dirigidas por mujeres. Entonces. A mayo 8 del 2000 en el gabinete ministerial Colombiano (tomado como ejemplo) había 3 ministras y 8 viceministras. ¿las mujeres lograrán el equilibrio en el siglo XXI? Regina Herzlinger. investigadores del Cede de la Universidad de los Andes. para las que nacieron en los años 50 la diferencia es que los hombres ganan 1. Para la generación de mujeres universitarias nacidas en los años 40. los hombres ganan hasta dos veces más que ellas. El análisis sobre los retornos del capital humano en Colombia indica que los ingresos laborales de la mujer han aumentado generación tras generación.69 Un estudio de Fabio Sánchez y Jairo Núñez. desde los 70 cuando ingresaron masivamente a la universidad y hoy están en . catedrática de la Harvard Business School.4 veces más.

pero con la experiencia suficiente para estar en cargos directivos. un campo en el que la mujer ha demostrado tener un excelente desempeño. la mitad tienen como gerente de mercadeo una mujer.70 cargos de segundo rango. financiera. Al igual que en los años 60 y 70. . la participación de las mujeres en el sector público ha venido creciendo en la última década. de servicios e industrial. sin dejar de lado la labor política (Garbi (1989). Mientras en el 91 había 25.309. Están en el área comercial. Para el autor antes citado las empresas de servicios técnicos y profesionales. Yaunque la tendencia general ha sido la de que las mujeres ingresen en organizaciones no muy grandes buscando un poco de flexibilidad que les permita continuar con su papel de madre y ama de casa. Actualmente. relaciones públicas. el sector público será más permeable a que la mujer llegue a niveles altos. Y de estas 334 gerentes o presidentes. de textiles y confecciones y de comercio son algunos de los nichos donde han logrado mayores y mejores posicione s. por lo que podría convertirse en líder de la transformación social que marcará las pautas para el sector privado. Y de las ocupaciones que registra esta encuesta. los campos en los que la mujer tiene mayor participación que el hombre son el área administrativa y la de servicios.001 mujeres como directoras y funcionarias públicas en el 99 ya eran 63. Según la más reciente encuesta nacional de hogare s realizada por el OCEI. el campo de acción laboral de las mujeres es bastante amplio. hoy en las grandes empresas nacionales y en las multinacionales las mujeres se están destacando. De las 334 empresas más grandes donde las mujeres tienen cargos directivos. el 50% está en estos sectores.

comparten el . De las 495 entidades de este sector. El liderazgo femenino autoriza. es abierto y pregunta (Maribel Gassó.2. dá ejemplo. la mujer ha llegado muy lejos en el sector financiero. en el cual capacidades femeninas como flexibilidad. reestructura.5. República Dominicana. enseña. adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades críticas de éxito.71 Pero.. La misma autora explica que por ello las mujeres líderes integran los intereses personales de la gente en metas de la organización. Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo Femenino en el Mundo de los Negocios. son capaces de generar transformaciones. estimulan la participación. ha tenido una mujer en su dirección en los últimos años. La mujer ha recorrido un camino sobresaliente en su participación en el mundo laboral latinoamericano y la tendencia es inatajable: el liderazgo femenino será cada vez más importante en la toma de decisiones del sector público y privado. 65 están dirigidas por mujeres. Julio 26 . Cuadro N° 1 Ubicación de la mujer en cargos directivos: 2. sin duda.27 de 2002). Su estilo de dirección se ajusta a los cambios del nuevo siglo. aparte del público. y para ello.ESTILO DE LIDERAZGO TRADICIONAL Y FEMENINO: Las características de liderazgo femenino tienen que ver con seis rasgos esenciales. sin contar que la Superintendencia Bancaria. la entidad que las vigila.

Ahora bien. palabra que puede ser mágica y que al mismo tiempo su implementación puede traer consigo un cierto nivel de dolor”. continua la autora “las mujeres que somos capaces de generar transformaciones somos las abanderadas del cambio. realzan el valor personal de los demás y logran que los demás sientan entusiasmo por lo que hacen. A través del presente cuadro propuesto por la conferencia Megatendencia de la mujer (1999) se reflejan los diferentes estilo de liderazgo y su diferenciación con el de la mujer: Cuadro N°2 Estilos de liderazgo y su diferenciación del femenino: Dos liderazgos opuestos El tradicional El femenino Objetivo: control Objetivo: cambio Se basa en las órdenes Facilita / enseña Posición Conexiones Tiene todas las respuestas indicadas Formula preguntas Limita y define Autoriza Da órdenes Sirve de ejemplo Impone disciplina Valora la creatividad Jerarquía Trabajo mancomunado Exige respeto Desea que la gente se manifieste y actúe Control del desempeño Acuerdo mutuo para conseguir resultados Mantiene vigilancia continua Ambiente propicio para las realizaciones Castigo Premio Mira arriba / abajo Mira hacia afuera Cerrado: información = poder Apertura Poco tiempo para la gente Tiempo infinito para la gente Rígido Flexible En la cima En el centro Mecanicista Integrador Impersonal Personal Fuente: Megatendencias de la mujer (1999) .72 poder y la información.

cambios de fondo Crea armonía Forma el lazos consenso emocionales mediante participación Vengan La gente es ¿Cuál es su conmigo primero opinión? Confianza en Empatía..-En cuanto a los Sistemas: . República Dominicana.27 de 2002 Expresa: a). caracterizada por políticas y procedimientos que generan la interdependencia interna mínima requerida para servir a los clientes. b). comunicación comunicación cambio Cuando el Cuando hay cambio que resolver requiere una problemas de nueva visión o grupo. ahora Responsabi lidad. limitada a menos niveles.asp 2. organizada con la expectativa de que la alta dirección va a dirigir. empatía Para ayudar Para lograr un empleado resultados a mejorar el rápidos de desempeño o un equipo desarrollar muy fortalezas de moti vado largo plazo Fuente: http://www. empatía. de relaciones liderazgo de catalizador del y grupo. plantea por su parte diferentes estilo que pueden ser atribuidos al liderazgo femenino. construcción Colaboración. y los empleados de meno r nivel a administrar. y que evidencian en el siguiente cuadro: CUADRO N° 3 LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN GOLEMAN Coercitivo La forma de Exige actuar del obediencia inmediata líder Visionario Afiliativo Democrático Competencia s de inteligencia emocional Orientación al logro.-CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES LIDERADAS POR MUJERES EN EL SIGLO XXI Según Maribel Gassó.5. Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo Femenino en el Mundo de los Negocios.73 Goleman (2000). sí mismo. con menos reglas y empleados.dinero. motivar se necesita en Cuando es una clara circunstancias necesario crear dirección exitosas consenso Negativo Altamente positivo El estilo en Qué dije… una frase Moviliza alrededor de y una visión te Positivo Positivo Determina el ritmo Entrenador Establece estándares de alto desempeño Hazlo como yo.com/larevista/107/INFORME. Julio 26 . orientación al logro.3.En cuanto a la Estructura: No burocrática. iniciativa y autocontrol El estilo funciona mejor Impacto en el clima de la empresa En la crisis. iniciativa Desarrolla gente para el futuro Negativo Positivo Intenta esto… Desarrollo del equipo.

-En cuanto a la Cultura: Orientada hacia el exterior..74 Dependen de numerosos sistemas de información en cuanto a desempeño. expedita para la toma de decisiones. De todo lo anterior se deduce que la implantación de un estilo de liderazg o femenino. Esto indica que el gran reto de la mujer empresaria es ser protagonista de primer orden en la transformación integral de la sociedad. faculta a los empleados. más tolerante respecto de los riesgos Este concepto de vida equilibrada debió asumirse cuando muchas mujeres ejecutivas tuvieron que enfrentar los compromisos de familia. Lo interesante es que el equilibrio de vida ahora es necesario para todos los seres humanos independientemente de cual sea su género. Lo que se debe saber. es que el cambio global no vendrá de manera automática y que requerirá de la entrega y compromiso. y proporcionan datos especialmente sobre los clientes. Esta es la razón fundamental por la que se necesita la participación activa de la mujer en esta circunstancia. abierta y franca. sujeto a cambios permanentes y donde abundan los problemas y también las oportunidades. c). que no sea ejercido exclusivamente por mujeres. es la oferta para el futuro.1 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL .SISTEMA DE VARIABLES 3. 3. difunden ampliamente los datos en cuanto a desempeño y ofrecen capacitación administrativa y sistemas de apoyo a mucha gente. su rol de ama de casa o de esposa. su educación. Y esta oportunidad de ser partícipe de la reinvención de un mundo.

sino hubiera a quien mandar. ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. .2 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL La variable inteligencia emocional se medirá a través de una entrevista realizada a cuatro mujeres seleccionadas. a las actividades del grupo de distintas maneras. conexión e influencia. pueden dar forma. En el caso de la presente investigación se evaluará la inteligencia emocional del líder femenino . las cualidades del liderazgo serían irrelevante. 3. En primer término.1998). Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. la cual se elaborará tomando como base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalización de la variables ver tabla N° XX 3.75 La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. información. Sin embargo. Los miembros del grupo no carecen de poder. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes femeninos y los miembros del grupo. Los miembros del grupo. y de hecho lo hacen. dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder. a los empleados o seguidores. (Cooper y Swaf . por regla general. el líder tendrá más poder.3 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer. el liderazgo femenino involucra a otras personas.

el cual se elaborará tomando como base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalización de la variables ver tabla N° 1. OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determinar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres SUB DIMENSIONES -Carismático INDICADORES -Misión –visión -Comunicación no verbal -Valores ideológicos Estímulo intelectual LIDERAZGO -Demostración confianza -Rendimiento FEMENINO de -Cambio en la cultura -Democrático -Autocrático -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autoritario -Imperativo . pero reconoce que el liderazgo femenino es cuestión de valores. de diferentes maneras. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo . El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.4 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO La variable liderazgo femenino se medirá a través de un cuestionario aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las líderes escogidas para el estudio. 3. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. Tabla 1 Operacionalización de las variables Objetivo general: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.76 El tercer aspecto del liderazgo femenino es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores.

77 Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino -Laissez Faire -Control -Indiferente -Habilidades Técnicas -Lenguaje -Habilidades Interpersonales -Trabajo en equipo -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción -Conciencia de las emociones -Habilidades Conceptuales Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes -Reconocimiento de la emoción -Reconocimiento de las emociones ajenas -Control emocional INTELIGENCI A EMOCIONAL Fuente: Labrador (2003) .Automotivación -Habilidad para las relaciones interpersonales .

para así describir lo que se investiga. según Hernández y otros (1991) plantean que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. los objetivos que se pretenden lograr y la disponibilidad de recursos. análisis e interpretación de la naturaleza actual. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones. la presente investigación es descriptiva.85 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 1. dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. Miden o evalúan diversos aspectos. El enfoque se hace . En tal sentido. se mide cada una de ellas independientemente. y la composición o procesos de los fenómenos. En este sentido Tamayo y Tamayo (1999) plantea que la investigación descriptiva comprende el registro. TIPO DE INVESTIGACIÓN De acuerdo con los planteamientos de Chávez (1994) el tipo de investigación se establece en función con el tipo de problema que se desea solucionar. comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. grupos.

mediante la aplicación de un cuestionario a lideres femeninos y otro a sus subordinados. lo cual permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador. permitiendo observar el fenómeno en un momento dado. Por otro lado la investigación es de campo. pudiéndose manejar los datos con más seguridad. Según lo afirma Sierra Bravo (1992).86 sobre las conclusiones dominantes o sobre cómo una persona. debido a que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino serán medidas una sola vez. sin pretender evaluar su evolución en términos de los cambios que en un futuro pudieran producirse en el manejo de esta variable por parte de las lideres seleccionadas. serán analizados en su estado natural. ya que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino así como sus dimensiones e indicadores. 2. Bavaresco (1992) afirma que los estudios de campo o “in Situ” se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. En cuanto a la evolución del fenómeno estudiado. los estudios transversales. sin la intervención de la investigadora. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de investigación utilizado es tipificado como “No Experimental”. la investigación es transversal. . grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. realizan un corte perpendicular de una situación en un momento dado y se estudia su estructura.

más variables en uno o más grupos de personas objetos e indicadores en determinado momento. Así mismo. en tanto que el estudio conllevará a la caracterización actual de situación de la inteligencia emocional del líder femenino. POBLACIÓN Según Tamayo (1992) la población es la totalidad del fenómeno a estudiar.87 Por otra parte el diseño se cataloga como Descriptivo Transaccional. Los fenómenos se observan tal y como se dan en su contexto natural . en donde las unidades de población poseen una característica común. para Hernández. Fernández y Baptistas (1994) la investigación de tipo no experimental se realiza sin manipular deliberadamente la variable. Hernández Fernández y Sampieri (1991) afirman que los diseños transaccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que manifiestan una o más variables. la población de esta investigación está constituida por las siguientes unidades: . presentan un panorama del estado de una o . la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación. En este sentido. Indican además estos autores. más variables y proporcionar su descripción. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o generalmente. que los estudios transaccionales descriptivos. 3. para después analizarlos.

DOCENTE CONTRALORAS TOTAL Nº PERSONAL A SU CARGO 2 10 4 1 4 3 24 8 20 4 5 4 3 44 Fuente: Recursos Humanos URBE (2003) Cuadro N° 5 Distribución de la población URU CARGO DRECTORAS DE ESCUELA DIRECTORA DOCENTE DIRECTORA DE ORIENTACIÓN SALUD Y SEGURIDAD DIRECTORA DE CULTURA DIRECTORA DE MEDIOS INSTITUCIONALES DIRECTORA DE PLANIFICACIÓN. Como se muestra en los siguientes cuadros: Cuadro N° 4 Distribución de la población URBE CARGO DECANAS DIRECTORAS COORDINADORAS ADJ.88 a)La cantidad de Líderes gerenciales existentes en la Universidad Privada Dr. PASANT. FÍSICA Y MANTENIMIENTO JEFE DE SERVICIOS GENERALES Y COMPRA JEFE DE OFICINA DE GRADO TOTAL Nº PERSONAL A SU CARGO 3 2 1 1 1 1 1 1 11 2 14 2 1 8 7 15 4 53 Fuente: Recursos Humanos URU (2003) b) Personas que están bajo el liderazgo de las lideres seleccionadas y que ocupan cargos administrativos. los cuales son un total de cuarenta y cuatro (44) en la . OCUPACIONALES COOR. Rafael Belloso Chacín (URBE) las cuales son un total de veinticuatro (24) y la cantidad de Líderes gerenciales existentes en la Universidad Rafael Urdaneta (URU) las cuales son un total de once (11).

es un recuento de todos los elementos de una población y/o una especificación de las distribuciones de sus características. para su contestación por la población o su muestra a quien se extiende el estudio comprendido. el cual es un conjunto de preguntas. preparado sobre los hechos y aspectos que interesen en una investigación. basadas en la información obtenida para cada uno de sus elementos. y generalizándose los resultados del estudio. el cual según Selltiz. Deutsch y Cook (1980). Ambas poblaciones son consideradas como accesibles. El instrumento básico de la observación mediante encuesta. sumando noventa y siete (97) quienes conforman la población de subordinados (como se aprecio en la tabla anterior). Según Sierra Bravo (1992) la observación por encuesta. incluyéndose la totalidad de unidades u observaciones. es el cuestionario.. .89 Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. y de cincuenta y tres (53) en la Universidad Rafael Urdaneta. de acuerdo con lo indicado por Chávez (1994) para quien este tipo de universos son proporciones sobre las cuales se tiene acceso. En este sentido se realizó un censo poblacional para ambas. consiste en la obtención de los datos de interés en la investigación mediante la interrogación a los miembros del universo en estudio.TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS: El proceso de recolección de datos en este estudio se realizó utilizando para ello la técnica de observación mediante encuesta. 4.

pero para ser auto aplicado por todos los sujetos de la investigación. aprobado en los estados Unidos y Canadá. los instrumentos utilizados en este estudio serán los siguiente: Con el propósito de medir las variables Inteligencia Emocional se utilizó el test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf. un poco.. estas ahorran tiempo porque permiten a los individuos llenarlos sin ayuda ni intervención del investigador.1. que el formato de cuestionario es un instrumento de recolección de información primaria que contiene un conjunto de preguntas bien organizadas y presentadas todas en el mismo orden y con los mismos términos tal y como en el formato de la entrevista estructurada. . hasta la opción nada bien. 4..-CARACTERIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS De acuerdo a los planteamientos realizados en el segmento anterior. para las lideres y personal subordinado. El mismo posee (96) ítemes cerrados orientados a la obtención de información acerca del manejo de la inteligencia emocional. según Salkind (1999) los cuestionarios son un conjunto de preguntas estructuradas y enfocadas. En este sentido plantea Blanco (2000)...90 En la presente investigación fue utilizada la modalidad de cuestionario. moderadamente bien. las alternativas del mencionado instrumentos van desde muy bien. en su sección número II sobre conocimiento emocional. estadísticamente confiable. mencionado instrumento ha sido extensamente investigado.

(F) frecuentemente hasta (S) siempre. quienes revisaron la pertinencia de los ítems . dispuestos en forma de un continuo y presentados a los sujetos que forman parte de la muestra para que éstos reaccionen en términos de acuerdo o desacuerdo con los reactivos en cuestión (ver anexo tabla de construcción cuestionario). la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. ya que como se planteó con anterioridad el test aplicado a las líderes ya es estadísticamente confiable. la validez del contenido del instrumento. este estilo de cuestionarios consiste en un conjunto organizado de reactivos o ítems relativos a la característica que se quiere medir.91 Para medir la variable Liderazgo gerencia Femenino se implementó un cuestionario tipo escala con preguntas cerradas (Likert) el mismo posee sesenta y ocho (68) preguntas cuyas alternativas van desde (N) nunca. cabe resaltar que solo se le aplicó confiabilidad al cuestionario dirigido a los subordinados. En este orden de ideas. los mismos fueron sometidos a un estudio técnico para la identificación de la validez y confiabilidad. mientras. 5. la confiabilidad se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados. (AV) a veces. CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD Una vez diseñado los instrumento. para Blanco (2000). (CN) casi nunca. Según Hernández y Baptista (1994). se determinó mediante el análisis y evaluación de los ítems que conforman el mismo a través del juicio de diez (10) expertos en el área.

La Confiabilidad: Según Ary (citado por Chávez 1994. para tal efecto se aplicó una prueba piloto a veinticinco (25) personas que conforman una población similar (Colegio Universitario Dr. uniformidad y congruencia con que el instrumento cumple su cometido y por tanto. p. cuyo porcentaje de confiabilidad arrojó 0. . la confiabilidad de una medición se manifiesta por un bajo error estándar en la medida o por un alto coeficiente. solo se modificaron algunos ítemes en función de redacción. el cual es un índice confiable. Para determinar la confiabilidad del instrumento aplicado a los subordinados. dimensiones e indicadores establecidos llegando a la conclusión que el mismo era valido para ser aplicado.98.92 con la variable. ?Si²= Varianza de los puntajes de cada ítems S1²= Varianza de los puntajes totales. se seleccionó el Coeficiente de Alfa de Cronbach. K= Número de ítems.203) es el grado de seguridad. Rafael Belloso Chacín). 1= Constante El grado de confiabilidad exigido y reflejado varía en función del tipo de estudio. cuya fórmula es la siguiente: K 8= ? Si² 1- K–1 S1² Donde: 8t= Es el coeficiente.

PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN: El procedimiento seguido para llevar a cabo esta investigación consto de los siguientes pasos: - Selección de población. Chávez (1994). para ir ubicando el estudio.. . las cuales contienen las frecuencias absolutas y relativas. donde se reflejo el calculo de la frecuencia absoluta y relativa. cuyos resultados fueron presentados con un análisis descriptivo además de tablas. Por tal razón dicha estadística permitió en esta investigación determinar el comportamiento de la variable en estudio. señala que la estadística descriptiva se utiliza cuando se desea obtener una visión global de todo el conjunto de datos cuantitativamente... tomando en cuenta los indicadores de las variables e ítems para cada uno de los instrumentos.TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS El análisis de los resultados de la investigación se calculó sobre la base de la estadísticas descriptivas obtenidas de cada dimensión. - Revisión bibliográfica y consulta de documentos que pudiera contener información sobre inteligencia emocional e liderazgo femenino. 7.93 6.

operalización de variables.Formulación del problema. Tabulación de las respuestas obtenidas en ambos cuestionarios. Aplicación de las técnicas estadísticas seleccionadas. . Construcción del marco teórico. Elaboración y validación de los instrumentos. Análisis de las tablas y datos obtenidos en la aplicación de la técnica estadística. Conclusiones y recomendaciones en base a los resultados obtenidos. a través de estadística descriptiva. objetivos (generales y específicos). Aplicación de ambos cuestionario. Establecimiento de justificación y delimitación de estudio. para lo cual se contrató a encuestadores.

se reseñan los resultados de la investigación..ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Con el propósito de analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. dimensiones e indicadores y sus respectivos ítemes. y un cuestionario dirigido a los subordinados de estas líderes.94 CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.. Rafael Belloso Chacín y Rafael Urdaneta. los cuales son el producto de la aplicación de dos (2) instrumentos de recolección de datos. 1. los resultados obtenidos se presentan siguiendo un orden lógico establecido entre las variables. específicamente de un test dirigido a las líderes gerenciales de las universidades Dr.ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS. para . En este segmento de la investigación se presentan los datos aportados por los subordinados de las líderes seleccionadas. La base de datos para dicho estudio estadístico se muestra en los anexos de la investigación.

95
determinar su estilo de liderazgo y las habilidades para liderar de estas
mujeres.
La información obtenida de los sujetos encuestados, se procesó
cuantitativamente mediante un tratamiento estadístico descriptivo a los datos;
con la finalidad de establecer una idea general de la información recabada.
El análisis de la frecuencias absolutas y relativas de los distintos valores de
las variables, da una información valiosa a la investigación, permitiendo
diferenciar las distintas distribuciones y características del fenómeno estudiado.
Las tablas siguientes

van a dar respuestas, a los diferentes puntajes

obtenidos en el estudio realizado, y permitirán identificar el estilo de liderazgo
femenino ejercido en las Universidades Privadas.
Dimensión: .Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres
Sub dimensión: Carismático

Tabla 2 Misión - Visión
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
8
12
21
27
29
97

FR
8%
12%
22%
28%
30%
100%

Fuente: Labrador (2003)

En la tabla 1 se evidencia como el 30% de los subordinados encuestados,
manifiestan

que

sus

lideres

siempre

utilizan

mensajes

visionarios

inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados, por su parte el 28%

e

96
frecuentemente lo hace, el 22% a veces, el 12% casi nunca y tan solo el 8%
opino que su líder nunca utiliza este tipo de mensajes.
Cabe resaltar que al preguntar sobre

si fomenta la misión y la visión se

apreció que según los subordinados el 21% de las líderes siempre lo hace,
mientras que el 39% lo hace frecuentemente y el 26% a veces, tan sólo el 14%
esta entre nunca y casi nunca.
Al indagar en los subordinados

sobre si las líderes hacen saber la

importancia del conocimiento de la visión y la misión de las organización, el
28% de los subordinados respondió que siempre, mientras que el 44%
respondió que frecuentemente y el 25% a veces, tan solo el 3% respondió
entre casi nunca y nunca.
Tabla 3 Comunicación
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
7
22
47
16
5
97

FR
7%
22%
47%
16%
5%
100%

Labrador (2003)

En la tabla se puede apreciar como el 47% de la población encuestada
manifestó que las líderes a veces dan una atención personal a los empleados
e indagan en sus aspectos personales, por su parte el 5% siempre lo hace y el

97
16% frecuentemente, es de hacer notar que hay un 30% de personas que
manifestaron que las líderes lo hacen nunca o casi nunca.
Al preguntar sobre si manejan con sensibilidad a sus empleados se
evidenció que un 43% de las mujeres siempre lo hacen, mientras que el 28% lo
hace frecuentemente, el 11% a veces y el 18% entre nunca y casi nunca.
En cuanto a la simpatía con sus empleados, los subordinados manifiestan
que el 21% siempre mantienen simpatía con sus empleados, mientras que el
38% frecuentemente lo hace y el 32% a veces lo hace, el 9% restante nunca o
casi nunca lo hace.
Al preguntar si existe empatía con sus empleados, los subordinados
respondieron en un 14% que siempre existe, mientras que el 43% manifestó
que frecuentemente existe y el 29% manifestó que a veces, tan solo el 13%
restante manifestó que nunca a casi nunca existe empatía.
En cuanto si expresa con gestos y acciones los problemas que presenta, el
18% manifestó que siempre lo hace, el 41% que frecuentemente, el 27% que a
veces y el 14% nunca o casi nunca.
Tabla 4 Valores
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
Labrador (2003)

FA
5
12
31
35
14
97

FR
5%
12%
32%
36%
14%
100%

98
La tabla permite apreciar como el 14% de las personas encuestadas
manifestaron que las líderes siempre inculcan valores a sus empleados
mientras que el 36% manifestó que frecuentemente lo hacen, el 32% a veces y
el 17% restante nunca y casi nunca inculcan valores. En cuanto a si se
manejan bajo patrones éticos, el 72% de las personas encuestadas expresaron
que sus lideres siempre se manejan bajo estos patrones, mientras que el 25%
manifestó que sus lideres frecuentemente lo hacían.
Al indagar sobre el indicador estímulo intelectual la tendencia refleja en un
26% que siempre estimula y premia la labor de sus empleados, mientras que
el 43% manifestó que frecuentemente lo hace, sin embargo existe un 21%
reflejado a que a veces lo hace y un 10% a que nunca o casi nunca estimula a
sus empleados a una preparación constante.

Tabla 5 Demostración de confianza
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
3
4
26
43
21
97

FR
3%
5%
23%
47%
22%
100%

Labrador (2003)
En cuanto al indicador demostración de confianza, se puede apreciar en
la tabla 4 que la tendencia en las respuestas de las personas encuestadas esta

mientras que el 23% manifestó que siempre. el 23% a veces y el 10% restante nunca o casi nunca. en sus seguidores y por el trabajo que realiza. así como de trabajar en equipo para alcanzar . El indicador rendimiento. seguida por un 23% de que a veces lo hace y un 22% de que siempre. en donde el 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización.99 referida a que frecuentemente (47%) su líder femenina demuestra confianza en sí misma. así como la labor de sus empleados esta orientada a la obtención de un alto índice de rendimiento. tan solo en un 8% casi nunca o nunca demuestra confianza. Tabla 6 Cambio en la Cultura ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 4 7 20 36 30 97 FR 4% 7% 28% 31% 30% 100% Labrador (2003) La tabla 5 muestra la tendencia del indicador cambio de cultura. permitió observar en sus respuestas que un 44% de las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente tanto la labor que desempeña como líder.

tan solo el 8% restante nunca o casi nunca lo hace.100 estos cambios. El indicador Toma de decisión refleja en su tendencia como el 24% de las personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier decisión. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. un 13% que manifestó siempre y un 19% aproximado que manifestó que nunca o casi nunca. el 28% que a veces y el 11% restante entre casi nunca y nunca. respetan. Sub dimensión: Democrático Tabla 7 Estilo Participativo ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 7 13 34 30 13 97 FR 6% 13% 36% 32% 13% 100% Labrador (2003) La tabla 6 permite apreciar como la tendencia esta referida a la alternativa a veces (36%) con respecto a si estas líderes permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. Mientras que existe un 32% quienes manifestaron frecuentemente. mientras que el 45% frecuentemente lo hace y el 19% a veces. el 31% manifestó que frecuentemente lo hace. mientras que el 41% frecuentemente lo hace y el 26% a . En cuanto al indicador comunicación la tendencia refleja que el 28% de los encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan.

el 23% lo hace a veces y el 10% restante lo hace casi nunca o nunca. mientras que el 43% lo hace frecuentemente . En cuanto al indicador Imperativo el 18% de los encuestados manifestaron que sus líderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. tan solo el 9% restante manifestó que nunca o casi nunca lo hace. el 26% a veces. así como se interesan por conocer sus sentimiento s y emociones. y los ayudan a resolver problemas. mientras que el 42% casi nunca se . mientras que el 16% nunca lo hace. Al verificar la tendencia del indicador interacción se pudo conocer que el 24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactúan con sus empleados. el 21% frecuentemente y el 7% siempre.101 veces lo hace. Sub dimensión: Autocrático Tabla 8 Estilo autoritario ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 16 29 25 21 6 97 FR 16% 30% 26% 21% 7% 100% Labrador (2003) Como se aprecia en la tabla 7 el 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea.

el 9% a veces y tan solo el 1% frecuentemente. por su parte el 44% manejó que nunca . Sub dimensión: Laissez Faire Tabla 9 Estilo Indiferente ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 44 46 9 1 0 97 FR 44% 46% 9% 1% 0% 100% Labrador (2003) La tabla 8 permite apreciar como el 46% de la población encuestada manifestó que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente. así como su forma de expresarse le ayuda a . el 27% a veces y el 13% restante frecuentemente o siempre se comporta de manera imperativa.102 comporta así. el 18% a veces y el 6% restante nunca o casi nunca mantiene ese control. Dimensión: Habilidades del líder femenino Sub dimensión: Habilidades Técnica En cuanto al indicado lenguaje la tendencia refleja como un 26% de la población encuestada manifiesta que su líder siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros. Al indagar sobre el indicador control se conoció que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. mientras que el 43% manifestó que frecuentemente lo hace.

mientras que el 37% manifestó que siempre. el 16% a veces lo hace y el restante 8% casi nunca o nunca lo hacen. se observó como los empleados manejaron que sus lídere s en un 46% siempre colaboran con el trabajo de otros con el fin de alcanzar la misión del grupo. Al indagar sobre el indicador cortesía se pudo conocer que el 39% de los encuestados manifestó que su líder femenina siempre es cortes y . Sub dimensión: Habilidades Interpersonales Tabla 10 Trabajo en equipo ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 2 3 17 40 35 97 FR 1% 3% 17% 42% 37% 100% Labrador (2003) La tabla 9 muestra como el 42% de la población tiende a manifestó que sus lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. el 25% que a veces y el 10% casi nunca. mientras que el 39% manifestó que frecuentemente.103 mantener un orden en la organización. el 17% a veces y el 4% entre casi nunca y nunca. así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente. mientras que el 30% frecuentemente lo hace. En cuanto al espíritu de colaboración.

mientas que el 28% frecuentemente lo hace. el 10% a veces. así como ofrecer respuesta inmediata. Por su parte el 40% de los encuestados manejaron que siempre estas lideres poseen capacidad de análisis para solucionar problemas. Al referirse al indicador cooperación se obtuvieron los siguientes resultados. el 19% a veces y el 14% restante nunca o casi nunca lo es. así como logra la cooperación entre sus subordinados. el 5% casi nunca y el 3% nunca. el 14% a veces y el 6% restante casi nunca y nunca. el 17% a veces y el 6% restante nunca o casi nunca lo hace. Sub dimensión: Habilidades Conceptuales Tabla 11 Coordinación e interpretación de ideas ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 3 5 10 24 55 97 FR 3% 5% 10% 28% 54% 100% Labrador (2003) La tabla 10 refleja como el 54% de los encuestados tienden a manejar que su líder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas.104 generalmente se la lleva bien con todos. mientras que el 40% frecuentemente lo hace. de igual forma siempre coopera con el grupo. mientras que el 28% manejo que frecuentemente. . así como para analizar situaciones. el 42% de las personas encuestadas manejaron que su líder femenina siempre logra la cooperación con los niveles superiores de dirección. el 35% frecuentemente lo hace.

ANÁLISIS DEL TEST DIRIGIDO A LAS LÍDERES. mientras que el 29% manifestó que frecuentemente lo hace y el 6% que a veces. así como esta atenta al devenir del futuro. En este segmento de la investigación se presentan los datos aportados por las lideres. En cuanto a la predicción.105 Tabla 12 Planificación ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 1 1 6 28 61 97 FR 1% 1% 6% 29% 63% 100% Labrador (2003) La tabla 11 permite apreciar como el 63% de la población manifestó su líder posee habilidades para planificar el trabajo y realizar dicha planificación con su equipo de trabajo. mientras que el 36% frecuentemente. el 52% de los encuestados tienden a manejar que su líderes siempre adaptan las reacciones a las circunstancias del entorno.. el 8% a veces y el 4% restante nunca y casi nunca. tan solo el 2% manifestó que nunca o casi nunca. 2. . para determinar las habilidades concernientes a su inteligencia emocional.

moderadamente bien poseen conciencia de las emociones. cabe resaltar que en este indicador se midieron aspectos como el hecho de saber nombrar las emociones. Las tablas siguientes van a dar respuestas. con la finalidad de establecer una idea general de la información recabada. si goza de la vida emocional y si acepta sus sentimientos como propios. Idicador: Conciencia de las emociones Tabla 13 Conciencia de las emociones ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 4 10 14 7 35 FR 8% 36% 40% 16% 100% Labrador (2003) En la tabla 12 se muestra la tendencia referida al indicador conciencia de las emociones . un 36% por su parte poseen un poco de conciencia y en un 16% están muy bien. se procesó cuantitativamente mediante un tratamiento estadístico descriptivo a los datos. Dimensión: Habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres en las universidades privadas. y permitirán establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas.106 La información obtenida de los sujetos encuestados. . a los diferentes puntajes obtenidos en el estudio realizado. la cual deja ver que un 40% de las líderes encuestadas.

mientras que en un 30% la reconocen un poco y en un 22% muy bien. tan solo el 7% no reconocen sus emociones nada bien.107 Indicador: Reconocimiento de la emoción Tabla 14 Reconocimiento de la emoción ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 2 11 14 8 35 FR 7% 30% 41% 22% 100% Labrador (2003) La tabla 14 permite observar la tendencia del indicador reconocimiento de las emociones. en la cual se muestra que el 20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los demás. Indicador: Reconocimiento de las emociones ajenas Tabla 15 Reconocimiento de las emociones ajenas ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 4 11 13 7 35 FR 10% 32% 38% 20% 100% Labrador (2003) En la tabla se observa la tendencia referida al indicador reconocimiento de las emociones ajenas. por su parte . según la cual las líderes encuestadas manifestaron en un 41% que reconocen sus emociones de forma moderada.

Indicador: Automotivación Tabla 17 Automotivación . que terminan lo que comienzan. que pueden concentrarse plena mente en sus tareas cuando es necesario. Sin embargo de la pregunta 81 a la 93 la tendencia cambia verificándose un porcentaje diferente como lo es que el 34% de las líderes encuestadas manifiestan llevar muy bien el control de las emociones y el 40% moderadamente bien. mientras que el 45% moderadamente bien . el 26% un poco y el 4% nada bien. mientras que el 10% nada bien. Indicador: Control Emocional Tabla 16 Control Emocional ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 1 9 16 9 35 FR 4% 26% 45% 25% 100% Labrador (2003) Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan muy bien sus emociones. el restante 26% se encuentra entre un poco o nada bien. en este sentido estas líderes manifiestan que pueden excluir toda distracción cuando tienen que concentrarse.108 el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco.

de esta forma ella puede reaccionar después de haberse sentido desilusionada. mientras que el 42% lo hace moderadamente bien. el 21% un poco y el 4% nada bien. es de saber que las respuestas dejan ver como . se conoció que el 26% de las líderes encuestadas maneja muy bien las relaciones interpersonales. la tendencia refleja que el 33% de las líderes manifestaron que manejan muy bien la automotivación . implementa proyectos nuevos para la organización y se despreocupa cuando la tensión aumenta. mientras que el 38% la maneja moderadamente bien.109 ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 1 7 15 12 35 FR 4% 21% 42% 33% 100% Labrador (2003) En cuanto al indicador automotivación. Indicador: Habilidad para las relaciones interpersonales Tabla 18 Relaciones interpersonales ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 3 9 14 9 35 FR 10% 26% 38% 26% 100% Labrador (2003) En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales. el 26% un poco y en 10% nada bien.

que tienen varios amigos en los cuales puede confiar. en la tabla 19 se verifica que existen 15 con maestrías.. que su familia esta siempre cuando la necesita y que no le cuesta trabajo hacer amistados.1. 12 con especialidad y tan solo 8 doctoras. Tabla 20 Años de servicio ALTERNATIVA MENOS DE 2 AÑOS ENTRE 3 Y 5 AÑOS ENTRE 6 Y 10 AÑOS MÁS DE 10 AÑOS TOTALES Labrador (2003) FA 8 8 6 13 35 FR 23% 23% 17% 37% 100% .DATOS PERSONALES Tabla 19 Formación Académica ALTERNATIVA PREGRADO ESPECIALIDAD MAESTRÍA DOCTORADO OTRO TOTALES FA 0 12 15 8 0 35 FR 0% 34% 43% 23% 0% 100% Labrador (2003) Al indagar sobre los aspectos personales de las líderes. esto demuestra un alto índice de líderes calificadas.110 estas mujeres no sienten incomodidad a la hora que alguien se les acerca. 2. que han dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen.

Es el factor. así como la operacionalización de la variable expuesta en el segundo capítulo de esta investigación y los fundamentos teóricos en los cuales esta basada la misma. el 23% entre 3 y 5 años y el 23% menos de 2 años.111 En cuanto a los años de servicio se observa en la universidad en las cuales laboran. 12 líderes con una edad de 36 a 45 años. lo que refleja un liderazgo joven en la universidades privadas. Davis y Newstrom (2001) plantean que el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. 5 líderes con una edad que oscila entre los 46 a 55 años. Tabla 21 Edad ALTERNATIVA MENOS DE 25 AÑOS DE 26 A 35 AÑOS DE 36 A 45 AÑOS DE 46 A 55 AÑOS MÁS DE 55 AÑOS TOTALES FA 1 9 12 5 8 35 FR 3% 26% 34% 14% 23% 100% Labrador (2003) En la tabla 21 se evidencia que existen 8 líderes con más de 55 años de edad. el 37% tiene más de 10 años de servicio. 3. continúan. decisivo que contribuye a .DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Luego de analizados los datos recolectados en la aplicación del instrumento. lo cual incide al la alta identificación con la organiza ción. 9 líderes cuya edad es de 26 a 35 años y una líder menor de 25 años.. se desarrolló la discusión de la información obtenida utilizando los objetivos propuestos en la investigación. el 17% entre 6 y 10 años.

dan atención personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad (47%). en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación. Al hacer referencia a los estilos de liderazgo se conoció en los resultados que el 30% de los subordinados encuestados. en este sentido se procedió a determinar los estilo de liderazgo de las mujeres gerentes en las universidades privadas. en sus mensajes visionarios e inspiradores. en la comunicación no verbal. en el recurso a valores ideológicos. En los resultados también se pudo conocer que frecuentemente (47%) esta líder femenina demuestra confianza en sí misma. al cual le han dado respuesta los subordinados. el cual corresponde al primer objetivo de la investigación.112 que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los mismos autores señalan que un estilo de liderazgo es un patrón general de acciones explícitas e implícitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados. en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder. Levicki (2000) plantea al respecto que el liderazgo carismático hace hincapié en la conducta simbólica del líder. por otro lado inculcan valores (50%). manifiestan que sus lideres siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados. así como fomenta la visión y la misión (21%). las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente (44%) tanto la labor que desempeña como líder. así como la labor de sus empleados esta orientada a la obtención .

Mientras que existe un 32% que manifestó frecuentemente. valores. Al referirse a la interacción el 24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactúan con sus empleados. el 24% de las personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier decisión. en cuanto a la comunicación el 28% de los encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan. creencias y aspiraciones. así como de trabajar en equipo para alcanzar estos cambios Por su parte Covey (1997) plantea que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos. mientras que el 45% frecuentemente. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos.113 de un alto índice de rendimiento y el 30% de las personas manifestaron que sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. mientras que el 41% frecuentemente lo hace frecuentemente. es decir. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. respetan. En cuanto al indicador toma de decisión. mientras que el 43% lo hace frecuentemente . necesidades. a sus valores y a su identidad personal. así como se interesan por conocer sus sentimientos y emociones. y los ayudan a resolver problemas. Al indagar sobre si estas líderes pertenecen al estilo democrático se pudo constatar que los subordinados respondieron a veces (36%) permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización.

cabe resaltar que las universidades privadas poseen dentro de sus políticas normas procedimientos establecidos que permiten llevar a cabo un control casi estándar. dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. mientras que el 42% casi nunca se comporta así. sin embargo a la hora de revisar el indicador control los resultados reflejan que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. Davis y Newtrom (2001) manifiestan que los líderes participativos o democráticos descentralizan la autoridad. La tendencia general se dirige al amplio uso de prácticas participativas. mientras que el 43% manifestó que frecuentemente lo hace. Las decisiones participativas no son unilaterales. y .114 Al respecto. como en el caso del autócrata. En cuanto a si estas líderes poseen un estilo autocrático. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos. se conoció que 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea. esto permite influir en que si no son autoritarias por completos se dejan llevar por el control en las organizaciones en las cuales laboran. el indicador imperativo deja ver que el 18% de los encuestados manifestaron que sus líderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. Líder y grupo actúan como una unidad social.

El líder desempeña apenas una función menor. pero puede parecer positivo. aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. lo que puede degenerar en caos. por su parte el 44% manejó que nunca. quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. ya que se basa en amenazas y castigos.115 En este sentido. Estructuran en su totalidad la situación de trabajo de sus empleados. Al respecto autores como Davis y Newtrom (2001) plantean que los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad. el 46% de la población encuestada manifestó que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente. de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos. como lo demuestra el caso del autócrata benevolente. . Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su propia motivación. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo dominante. Asumen plena autoridad y responsabilidad. En cuanto a si estas líderes son Laissez faire. Davis y Newtrom (2001) plantean que los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. aunque resulta útil en situaciones en las que un líder puede poner enteramente una decisión en las manos del grupo. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder. El liderazgo autocrático es habitualmente negativo. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propósitos.

se procedió a preguntarle a sus subordinados acerca de estas. al respecto autores como Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades técnicas se refieren al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. mientras que el 39% manifestó que frecuentemente. acerca de las habilidades del líder gerencial femenino en las universidades privadas. poseen espíritu de superación (46%). lenguaje y habilidades características de una profesión. así como . por eso el manejo del personal es indispensable.116 Para darle respuesta al segundo objetivo de la investigación. pero a medida que los empleados ascienden responsabilidades de liderazgo. así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente. ya no son suficientes. En cuanto a la dimensión habilidades interpersonales se encontró que el 42% de la población tiende a manifestar que sus lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. así como su forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organización. reflejándose en el siguiente análisis: Al referirse a la dimensión habilidades técnicas se encontró que la tendencia en cuanto al indicador lenguaje refleja como un 26% manifiesta que su líder siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros. Esta es la característica distintiva del desempeño laboral en los niveles operativos y profesional. El dominio de las herramientas. son corteses con los empleados de la organización y generalmente se la llevan bien con todos (39%). sus habilidades técnicas se a vuelven proporcionalmente menos importantes.

En cuanto a las habilidades conceptuales. se comenzará con el indicador conciencia de las . y para analizar. respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. cortesía y cooperación. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas. viendo el cuadro total. marcos de referencia y amplias relaciones. los conceptos y las practicas. con espíritu de colaboración. como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. también se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo. por su parte el 40% de los encuestados manejaron que estas lideres poseen capacidad de análisis para solucionar problemas. Ningún líder de ningún nivel organi zacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. así como ofrecer respuestas inmediatas. los resultados arrojaron que el 54% de los encuestados tienden a manejar que su líder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. y tratar adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores.117 buscan cooperar con los niveles superiores de dirección y entre sus subordinados (42%). Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades interpersonales se refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo. para planificar (63%) el trabajo y realizar dicha planificación con su equipo de trabajo y para adaptarse a las reacciones a las circunstancias del entorno (52%). predecir y planificar. Marquez y Lejter (2000) plantean que la habilidades conceptuales son la capacidad para pensar en términos de modelos. Para darle respuesta al objetivo tercero referido a las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes gerentes en las universidades privadas.

moderadamente bien poseen conciencia de las emociones y un 36% por su parte poseen un poco de conciencia. en primer lugar. aceptarla como válida.118 emociones. poniéndolas a sus servicios. no tener rabia. Esto significa dejar de sentir. El 20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los demás. las personas pueden relacionarse con sus emociones. El mismo autor plantea que para manejar la emociones se debe. en qué circunstancias y a qué está asociado. En este sentido las líderes encuestadas manifestaron en un 41% que reconocen sus emociones de forma moderada. esto permite observar que no esta muy clara la situación sobre la conciencia en las emociones. tanto la emoción como la situación. mientras que en un 30% la reconocen un poco y en un 22% muy bien. por su parte el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco Goleman (1995) señala al respecto que la empatía es otra habilidad que construye autoconocimiento emocional. tener plena conciencia de lo que se está sintiendo. si embargo es mayor el porcentaje sobre que si poseen conciencia. Al indagar sobre el indicador reconocimiento de las necesidades ajenas. estar conscientes de lo que están pensando y sintiendo y cómo poner las emociones a su servicio para que no les dominen. miedo. Esto requiere de reflexiones que permitan optimizar este proceso. tristeza. en el cual se muestra como un 40% de las líderes encuestadas. no se trata de convertirse en un autómata. Se tiene que reconocer la emoción. definir la situación en que sentimos incomodidad. sino de ser un maestro de las emociones. ansiedad. Esta habilidad . Para Gil’Adil (2000).

permitiéndoles relaciones más eficaces. En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales. se conoció que el 26% de las líderes encuestadas maneja muy bien las relaciones interpersonales. el Control Emocional es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos. de esta forma ella puede reaccionar después de haberse sentido desilusionada. mientras que el 45% moderadamente bien. implementa proyectos nuevos para la organización y se despreocupa cuando la tensión aumenta. Las personas que tienen esta habilidad tienden a ser más productivas y eficaces. mientras que el 42% lo hace moderadamente bien. adecuándolos a cualquier situación.119 permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de otros. Para Goleman (1995) el arte de relacionarse es. para Goleman (1995). En cuanto al indicador automotivación. mientras que aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida. Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan muy bien sus emociones. En este sentido Goleman (1995) plantea que Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es esencial para mantenerse en un estado de búsqueda permanente y para mantener la mente creativa para encontrar soluciones. Las personas que carecen de esta habilidad caen constantemente en estados de inseguridad. la tendencia refleja que el 33% de las líderes manifestaron que manejan muy bien la automotivación . cualquiera que sea su emprendimiento. Esta habilidad es la base en la que se . en gran parte. la habilidad de producir sentimientos en los demás. mientras que el 38% la maneja moderadamente bien.

. 12 con especialidad y tan solo 8 doctoras. el liderazgo y la eficiencia interpersonal. por otro lado son mujeres relativamente jóvenes 34% entre 36 a 45 años y en cuanto a los años de servicio se observa que en la universidad en las cuales laboran. Al indagar sobre los aspectos personales de las líderes. esto demuestra un alto índice de líderes calificadas. Las personas con esta cualidad son más eficientes en todo lo que dicen. Son las "estrellas sociales".120 sustenta la popularidad. que han dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen. existen 15 con maestrías. el 37% tiene más de 10 años de servicio.

discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. en cuanto a la comunicación estas lideres siempre escuchan. respetan. por lo tanto dentro de los estilo actuales esta centrada en ser carismáticas. así como la labor de sus empleados están orientadas a la obtención de un alto índice de rendimiento y siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. También poseen características de un líder democrático tradicional ya que permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. por otro lado inculcan valores y demuestran confianza en sí mismas.CONCLUSIONES Las conclusiones a las que se llegó una vez culminada la investigación fueron las siguientes: Las líderes gerenciales femeninas de las universidades privadas siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados. dan atención personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad. igualmente siempre consultan a sus empleados antes de tomar cualquier . Tanto la labor que desempeña como líder. así como de trabajar en equipo para alcanzar estos cambios. así como también fomentan la visión y la misión.

decisión e interactúan con sus empleados. Estas líderes gerenciales femeninas. Estas lideres gerenciales femeninas. Sin embargo siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. También poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. son corteses con los empleados de la organización y generalmente se la llevan bien con todos. sin embargo se manejan baja el control impuesto por la organización en la cual laboran. Igualmente no pertenecen al estilo Laissez Faire. por lo tanto casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea igualmente nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente. ya que casi nunca se comportan de manera indiferente.. poseen espíritu de superación. no son autocráticas. y los ayudan a resolver problemas. así como su forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organización. de la misma manera buscan cooperar tanto con los niveles superiores de dirección como con sus subordinados. así como ofrecer respuestas inmediatas. así como se interesan por conocer sus sentimientos y emociones. siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros. tienen capacidad de 129 . tratar adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores. Por otro lado y dando respuesta al objetivo numero dos sobre las habilidades del líder gerencial femenino.

reconocen las necesidades de los demás. para adaptarse a las reacciones y a las circunstancias del entorno. controlan sus emociones. reconocen sus emociones. estas líderes poseen conciencia de las emociones. En cuanto a la habilidades de la inteligencia emocional. 130 . para planificar el trabajo.análisis para solucionar problemas. realizar dicha planificación con su equipo de trabajo. manejan muy bien la automotivación y las relaciones interpersonales.

Si se puede involucrar en una acción para resolver un conflicto interpersonal o alcanzar algún objetivo. Implementar talleres y cursos sobre el manejo de las emociones para subir ese porcentaje de desconocimiento y reconocimiento de las mismas a un conocimiento total. para aprovechar la capacidad que estas tienen de ser escuchadas.RECOMENDACIONES De los resultados y conclusiones surgen las siguientes recomendaciones: Se le recomienda a la Universidades privadas fomentar la misión y visión entre las líderes. ese movimiento hacia la acción ejercerá una influencia en la intensidad de la emoción. 131 . El liderazgo femenino será cada vez más importante en la toma de decisiones del sector público y privado. Concienciar en qué circunstancia y con qué individuos se tiene la tendencia a involucrarse estas líderes para que se generen emociones que son difíciles de tener a sus servicios. y así ser transmitidas en toda la organización. en el cual capacidades femeninas como flexibilidad. Si no puede involucrarse en una acción en ese momento particular y. se recomienda ejercitar la intervención paradójica. Su estilo de dirección se ajusta a los cambios del nuevo siglo. no hay posible movimiento hacia una acción. por lo tanto.

Por ejemplo: ”hoy estoy enojado porque alguien me ha tratado mal y me he sentido humillado”. ” No volveré a dejar que alguien me trate mal y me humille. ya que debe estar dispuesta a cambiar la situación. salir de ella y mejorar.adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades críticas de éxito. Intentar descubrir cómo se siente. y descubrir facetas a desarrollar y potenciar o evitar. porque soy una persona igual que ella. sentir que se posee la capacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea. Aceptar las críticas de los demás. 132 . Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo que se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán de superación. Para evitar preocuparse en exceso. La búsqueda de la causa de los estados de ánimo es útil si lo que se pretende es un cambio en la persona. Le diré que no me trate así”. ya que son una manera de lograr información sobre uno mismo. se debe tratar de hallar el motivo que las causan. Cuando aparezcan las preocupaciones. identificando las situaciones o pensamientos para intentar controlarlas. debe pensar que se es capaz para encontrar distintas salidas a un problema. Para mejorar la automotivación. y qué le ha llevado a sentirse de esta manera. es recomendable procurar pensar en otras cosas.

lo que les une. el rendimiento académico… Porque cuando uno se siente 133 . también es útil hacerle ver a la otra persona que se comprende su punto de vista. Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo. Hablando con los demás y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos. pero que hay que llegar a un consenso. lo primero es observar al grupo. laboral.La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. para no quedar fuera de lugar. Por tanto. la inteligencia emocional también es importante para no perder los papeles. de pareja. en los gestos. El enfado puede hacer que se digan cosas que no se piensan realmente. la inteligencia emocional potencia las capacidades de las personas. el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Por tanto. en las expresiones corporales y faciales de los demás… ayuda a intuir cómo se sienten realmente. hay que ser responsable y ser capaz de pedir perdón o de retractarse si se comete una equivocación. Para resolver un problema. si se llega a esta situación. Fijarse en el tono de voz. y mejora todas las áreas de la vida: personal. la salud. cómo se comportan cuando están juntos y procurar imitarlo. Para tener éxito en el intento. pero para muchas. Conocer sus aficiones. En las discusiones. de amistad.

realiza las cosas con mayor agrado y se consiguen resultados más positivos.mejor consigo mismo. 134 .

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ANEXOS 139 .

ANEXO A 140 .

Enero de 2003. C. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS PRESENTADO POR: Lcda.865. Blanca Labrador M Sc.387 ASESORADO POR: Dr.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. Nº 11.I. 141 . Ana María González Maracaibo.

tengo el agrado de dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su valiosa colaboración en la revisión de los Instrumentos de recolección de datos (cuestionario y test anexos) correspondiente a la Tesis de Grado titulada “EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS” presentado por la Licda.Estimado Doctor (a): Tomando en consideración su formación y experiencia en el área objeto de estudio. 11.I. Gratificando de antemano su más amplia contribución y. Blanca Labrador C. en espera de una pronta respuesta.865.865. Cédula de Identidad No. así como la adecuación de la redacción y ortografía de los ítemes. se despide de Usted. LABRADOR BLANCA. Atentamente. con el fin de determinar la validez del contenido del mismo.387. para optar al Título de Doctora en Ciencias Gerenciales. 11. No. Su función se basará en confirmar la congruencia de cada ítem con los respectivos objetivos específicos e indicadores.387 142 .

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO: Nombre(s):___________________________________________________ Apellido(s):___________________________________________________ Profesión:____________________________________________________ Institución / Empresa:__________________________________________ Titulo que posee: Pregrado:____________________________________________________ Institución:___________________________________________________ Año:______________________________ Post-grado: Especialización____________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:_____________________________ Maestría:____________________________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:_____________________________ Doctorado:__________________________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:______________________________ 143 .1.

IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2. conexión e influencia.2. La variable liderazgo femenino se medirá a través de un cuestionario aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las líderes escogidas para el 144 . información. 2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN: El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.1.1998).OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las Universidades Privadas  Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas  Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las Universidades Privadas 3.2. 2. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES : Variable 1: La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. OBJETIVOS GENERALES: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. (Cooper y Swaf .3. La misma se medirá a través de las siguientes dimensiones e indicadores: Variable 2: Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer.

Características de los Instrumentos de Recolección de Datos: Esta investigación utilizará la modalidad de cuestionario simple. Se diseñó un cuestionario tipo escala. en su sección número II sobre conocimiento emocional. Los instrumento tienen como propósito determinar el estilo de liderazgo de estas mujeres y el manejo de sus emociones. 5. a. b. el cual se elaborará tomando como base las siguientes dimensiones. estadísticamente confiable. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS: Con el propósito de medir las variables Inteligencia Emocional se utilizó el test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf. POBLACIÓN: La población de esta investigación está constituida por las siguientes unidades: 35 líderes femeninas de la URBE Y LA URU y 97 seguidores de estas líderes.estudio. el cual consta de sesenta y ocho (68) ítemes. En cuanto al Liderazgo femenino se diseño un instrumento dirigido al personal subordinado de las líderes gerenciales seleccionadas. para de esta manera medir el estilo de liderazgo gerencial femenino. mencionado instrumento ha sido extensamente investigado. subdimensiones e indicadores: 4. Se aplicará un cuestionario (test) cerrado dirigida a cuatro lideres gerenciales femeninos de las Universidades Privadas. 145 . aprobado en los estados Unidos y Canadá.

15.70 .16.65.26.49.2.22.64 65.44 45.60.37 38.18.45.46.47.12.85.51.11 12. 87.32.30.88.50.62. 9.33.50 -Habilidades Interpersonales -Trabajo en equipo -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción -Conciencia de las emociones -Reconocimiento de la emoción -Reconocimiento de las em ociones ajenas -Control emocional 51.5.54. 39.69.13.59 60. 41. TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determ inar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES SUB DIMENSIONES Estilo de liderazgo -Carismático que ejercen las mujeres LIDERAZGO FEMENINO -Democrático -Autocrático -Laissez Faire Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino habilidades de la inteligencia emocional que INTELIGENCIA aplican las mujeres líderes EMOCIONAL en las universidades privadas ÍTEMES -Misión –visión 1.34 35.90. 44.57. 26.24.66.8 -Habilidades Técnicas -Habilidades Conceptuales Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas INDICADORES 53.52.37.56 57.47.83.67.19.48 -Lenguaje 49. 58.38.52 -Automotivación 146 4.5.81.2.3.42 43.8.93 48.56.29.41. 53.89.86.64.19.7.10. 17.13.91.6.28.29.58.33.36.7. 63.68 1.39.25.42. 31.3 -Comunicación no verbal -Valores ideológicos Estímulo intelectual -Demostración de confianza -Rendimiento -Cambio en la cultura -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autoritario -Imperativo -Control -Indiferente 9.55.20 21.62 63.6. 34.10 11.40.4.31 32.66 67. 92.24 25.43.61.17 18.59.84.40. 68.16.54 55.6.14 15.23.20 21.27.22.61. 82.46.36.30.35.14.23.27 28.

77.79.73.72.78. las relaciones 76.-Habilidad para 71.74.75.80 interpersonales Fuente: Labrador (2003) 147 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A= ADECUADO I= INADECUADO 151 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 A= ADECUADO I= INADECUADO 152 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 A= ADECUADO I= INADECUADO 153 .

los indicadores de la variable están inmersos en el contenido teórico de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 3.Considera que..I:____________________________ Fecha: _____/_____/_____ 156 .Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 4.El instrumento diseñado es válido de forma: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ OBSERVACIONES: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Firma:________________________ C. en líneas generales....JUICIO DEL EXPERTO 1.El instrumento diseñado mide las variables en estudio de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 2.

RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES Estimado Señor (a): A continuación se le presenta un cuestionario a través del cua l se busca evaluar la inteligencia emocional del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas. requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales. El propósito del mismo es aportar información relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado “El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.. Blanca Labrador MSc. Agradecemos responder a todos los ítemes del cuestionario. específicamente nos interesa saber el estilo de liderazgo ejercido por su supervisora.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. ¡Muchas gracias! Licda. En todo caso se le garantiza que su identidad y la información por Ud. Aportada serán tratados con carácter estrictamente confidencial dado que el interés es plenamente académico. 157 .

(CN) casi nunca. dichas alternativas son: (N) nunca. (F) frecuentemente (S) siempre. defina a su líder. de acuerdo a su percepción.CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO FEMENINO EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS Instrucciones: Marque con una “X” en las columnas la alternativa que. (AV) a veces. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Su supervisora. gerente o líder N CN AV F S Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados Fomenta la misión y visión de la organización entre sus empleados Hace saber la importancia del conocimiento de la visión y misión de la organización Da atención personal a los empleados e indaga en sus aspectos personales Maneja con sensibilidad a sus empleados Mantiene simpatía con sus empleados Existe empatía entre sus empleados y ella Expresa con sus gestos y acciones los problemas que presenta Inculca valores a sus empleados Se maneja bajo patrones éticos en la organización Estimula a sus empleados a una preparación constante Reconoce la labor de sus empleados y la premia a través de conocimiento Demuestra una gran comprensión del trabajo que realiza Demuestra conocimiento del área en la cual labora Demuestra confianza en sí misma Demuestra confianza en sus seguidores Demuestra confianza por el trabajo que realiza La labor que desempeña logra un alto índice de rendimiento en la organización Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados Reconoce la necesidad de efectuar cambios Promueve el cambio en las organizaciones 5) NUNCA 4)CASI NUNCA 3)A VECES 2)FRECUENTEMENTE 1)SIEMPRE CONTINUA 158 .

CONTINUACIÓN N° Su supervisora.. 159 .. pero es ella quien toma la decisión final Todas las decisiones que toma son consultadas con los empleados Interactúa frecuentemente con sus empleados Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus empleados Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales ofreciéndoles palabras de aliento Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la organización Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algún empleado Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una función dentro de la organización Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la organización Es impositiva a la hora de tomar una decisión Mantiene el control total sobre las situaciones que se presentan en la organización Mantiene el control sobre sus actividades. sin tomar en cuenta a los empleados Pregunta a los empleados que hacer para resolver un problema.... gerente o líder 23 Transforma al personas para que procure los objetivos de la organización Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura organizacional Permite la participación del personal a la hora de resolver algún problema en la organización Promueve la participación del personal en todas las situaciones pertinentes a la organización Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas Escucha a los empleados Respeta la opinión de los empleados Discute con los empleados los problemas que se presentan Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen presentarse en la organización Toma decisiones de manera inconsulta. 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 5) NUNCA 4)CASI NUNCA 3)A VECES N CN AV 2)FRECUENTEMENTE F S 1)SIEMPRE CONTINUA.

.CONTINUACIÓN N° Su supervisora.. gerente o líder 45 Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados No responde antes los problemas por considerarlos indiferentes Es despreocupada por la organización No se preocupa por los problemas que atañen a sus empleados Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la organización Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros Busca activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo Es cortes con los empleados de la organización Generalmente se la lleva bien con todos Posee habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección Posee habilidad para lograr cooperación entre sus subordinados Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores diarias Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta inmediatas Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y sugerencias de los trabajadores.. Posee capacidad de análisis. en el momento de solucionar un problema Analiza las situaciones antes de decidir por la más idónea Posee habilidad para planificar el trabajo La planificación le realiza junto con el equipo de trabajo Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno Esta atenta a devenir del futuro de la empresa 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 5) NUNCA 4)CASI NUNCA N 3)A VECES CN AV 2)FRECUENTEMENTE F S 1)SIEMPRE GRACIAS POR LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA 160 .

6. TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determinar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres LIDERAZGO SUB DIMENSIONES -Carismático INDICADORES -Misión –visión -Comunicación no verbal FEMENINO ÍTEMES Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados Fomenta la misión y visión de la organización entre sus empleados Hace saber la importancia del conocimiento de la visión y misión de la organización Da atención personal a los empleados e indaga en sus aspectos personales Maneja con sensibilidad a sus empleados Mantiene simpatía con sus empleados Existe empatía entre sus empleados y ella -Valores ideológicos Expresa con sus gestos y acciones los problemas que presenta Inculca valores a sus empleados Se maneja bajo patrones éticos en la organización Estímulo intelectual Estimula a sus empleados a una preparación constante Reconoce la labor de sus empleados y la premia a través de conocimiento Demuestra una gran comprensión del trabajo que realiza Demuestra conocimiento del área en la cual labora -Demostración de Demuestra confianza en sí misma confianza Demuestra confianza en sus seguidores Demuestra confianza por el trabajo que realiza -Rendimiento 110 La labor que desempeña logra un alto índice de rendimiento en la organización Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados .

sin tomar en cuenta a los empleados Pregunta a los empleados que hacer para resolver un problema. pero es ella quien toma la decisión final Todas las decisiones que toma son consultadas con los empleados Interactúa frecuentemente con sus empleados Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus empleados Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales ofreciéndoles palabras de aliento Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la organización Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algún empleado Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una función dentro de la organización Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la organización Es impositiva a la hora de tomar una decisión Mantiene el control total sobre las situaciones que se presentan en la organización Mantiene el control sobre sus actividades.Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados -Cambio en la cultura Reconoce la necesidad de efectuar cambios Promueve el cambio en las organizaciones -Democrático -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autocrático -Autoritario -Imperativo -Control -Laissez Faire 111 -Indiferente Transforma al personas para que procure los objetivos de la organización Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura organizacional Permite la participación del personal a la hora de resolver algún problema en la organización Promueve la participación del personal en todas las situaciones pertinentes a la organización Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas Escucha a los empleados Respeta la opinión de los empleados Discute con los empleados los problemas que se presentan Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen presentarse en la organización Toma decisiones de manera inconsulta. Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados .

No responde antes los problemas por considerarlos indiferentes Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino -Habilidades Técnicas -Lenguaje -Habilidades Interpersonales -Trabajo equipo en -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Habilidades Conceptuales -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas INTELIGENCIA EMOCIONAL 112 habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas -Conciencia de las emociones Es despreocupada por la organización No se preocupa por los problemas que atañen a sus empleados Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la organización Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros Busca activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo Es cortes con los empleados de la organización Generalmente se la lleva bien con todos Posee habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección Posee habilidad para lograr cooperación entre sus subordinados Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores diarias Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta inmediatas Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y sugerencias de los trabajadores. sé por qué . en el momento de solucionar un problema Analiza las situaciones antes de decidir por la más idónea Posee habilidad para planificar el trabajo La planificación le realiza junto con el equipo de trabajo Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno Esta atenta a devenir del futuro de la empresa Puedo nombrar mis sentimientos He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis sentimientos Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo Sé cuándo me estoy alterando Cuando estoy triste. Posee capacidad de análisis.

siempre lo escucho con atención Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté 113 .Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás me ven Gozo de mi vida emocional Me asusta las personas que muestran fuertes emociones A veces quisiera ser otra persona presto atención a mi estado físico para entender mis sentimientos -Reconocimiento de la emoción Acepto mis sentimientos como propios Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen trabajo Expreso mis emociones aun cuando sean negativas Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por ellos Me guardo mis sentimientos para mí solo Les hago saber a los demás cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito -Reconocimiento de las emociones ajenas Al tratar con los demás puedo percibir cómo se sienten Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compañeros Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista Me concentro en las cualidades positivas de los demás Rara vez siento ganas de reñir a otro Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi opinión Con cualquiera que hablo.

-Control emocional Sé cuándo un amigo está preocupado Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme Generalmente termino lo que comienzo Sé decir que no cuando es necesario Sé recompensar a mí mismo después de alcanzar una meta Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario Hago cosas de que después me arrepiento Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones Cuando me veo ante un problema. yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer las cosas Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se irritan Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas 114 . me gusta despacharlo lo más pronto posible Pienso qué es lo que quiero antes de actuar Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando Me da rabia cuando me critican No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas situaciones Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio No expresarían mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo En el fondo.

me concentro en la conducta y no en la persona Evito las disputas -Automotivación He recomendado proyectos novedosos a mi organización Participo en compartir información e ideas Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales He implementado proyectos novedosos en mi organización Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario Siempre hay más de una respuesta correcta Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo -Habilidad para las relaciones interpersonales 115 Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades .Cuando hago un comentario crítico.

sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo Mis creencias y valores guían mi conducta diaria Fuente: Labrador (2003) 116 Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona Me cuesta trabajo hacer amistades Rara vez lloro .Muestro mucho amor y afecto a mis amigos Cuando tengo un problema.

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El propósito del mismo es aportar información relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado “El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales. ¡Muchas gracias! Licda. específicamente nos interesa saber las habilidades de inteligencia emocional ejercidas por usted. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES Estimado Señor (a): A continuación se le presenta un cuestionario (test) a través del cual se busca analizar la inteligencia emocional del líder femenino. Agradecemos responder a todos los ítemes del cuestionario.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. 113 . aportada serán tratados con carácter estrictamente confidencial dado que el interés es plenamente académico. En todo caso se le garantiza que su identidad y la información por Ud. Blanca Labrador MSc.

siempre lo escucho con atención 27. Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito 19. Sé cuándo me estoy alterando 5. Puedo nombrar mis sentimientos 2. Me concentro en las cualidades positivas de los demás 24. He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis sentimientos 3. Cuando estoy triste. presto atención a mi estado físico para entender mis sentimientos 11. Empiece por el principio. Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo 4. 114 En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted 1. Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos 22. Sé cuándo un amigo está preocupado Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien . Acepto mis sentimientos como propios Muy bien ModeradaMentebien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente 12. Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito 15.Conteste todas las preguntas y complete todas las afirmaciones que aparecen. Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando 30. Me asusta las personas que muestran fuertes emociones 9. Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compañeros Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente 21. Con cualquiera que hablo. Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras 32. Complete cada afirmación marcando una equis (X) solo una de las casillas a la derecha la que mejor describa su respuesta a cada afirmación o pregunta. Me guardo mis sentimientos para mí solo 17. A veces quisiera ser otra persona 10. Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí 31. Rara vez siento ganas de reñir a otro 25. I.. Les hago saber a los demás cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos 18. Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista 23. Expreso mis emociones aun cuando sean negativas 14. Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás me ven 7. Sea honesta con usted misma como le sea posible. Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté 33.CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LÍDER FEMENINO Instrucciones: Dedique por lo menos 30 minutos a contestar el cuestionario. Al tratar con los demás puedo percibir cómo se sienten 20. Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen trabajo 13. Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón 28. Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por ellos 16. Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas 29. sé por qué 6. Gozo de mi vida emocional 8. Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi opinión 26.

Siempre hay más de una respuesta correcta 63. Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello 60. Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando 46. Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas 57. Generalmente termino lo que comienzo 36. He recomendado proyectos novedosos a mi organización 49. Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado 59. Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones 42. Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy 51. Cuando me veo ante un problema. Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario 40. A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva 70. Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas 53. Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario 62. Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme 35. Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien . Pienso qué es lo que quiero antes de actuar 44. Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo 39. Hago cosas de que después me arrepiento 41. Sé decir que no cuando es necesario 37. He implementado proyectos novedosos en mi organización 56. Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta 68. Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 58. Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo 64. Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande 45. Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales 55. Me da rabia cuando me critican 47. No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas situaciones Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 48. Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar 61. Participo en compartir información e ideas 50. Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes 66. Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas 52. Sé recompensar a mí mismo después de alcanzar una meta 38. me gusta despacharlo lo más pronto posible 43. No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy 65. Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones 69. Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse 67.115 En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 34. Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán 54.

Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona 79. Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas 89. Mis creencias y valores guían mi conducta diaria 77. Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí 72... Me cuesta trabajo hacer amistades 80. Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo 87.Años de servicio Menos de 2 años________ Entre 3 y 5 años_________ Entre 6 y 10 años ________ Más de 10 años________ 96. Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio 82. Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se irritan 85. Rara vez lloro Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 81. Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos 90. sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo 76.Formación académica Pregrado ________ Especialidad________ Maestría ________ Doctorado ________ Otros ________ 95.En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 71. yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer las cosas 84. Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento 88. Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas 92. No expresarían mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo 83.Edad Menos de 25 años________ De 26 a 35 años________ De 36 a 45 años ________ De 46 a 55 años _________ Más de 55 años _________ 116 ..DATOS PERSONALES 94. Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito 78. Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente 73. Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar 86.. Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa 91. En el fondo. Muestro mucho amor y afecto a mis amigos 75. Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades 74. Cuando tengo un problema. me concentro en la conducta y no en la persona 93. Cuando hago un comentario crítico. Evito las disputas Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien II.

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TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 110 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 111 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 112 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 113 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I 91 92 93 94 95 96 A= ADECUADO I= INADECUADO 114 .

ANEXO B CONFIABILIDAD INSTRUMENTO SUBORNIDADOS 110 .

9 0.3 1.7 0.0 0.9 0.8 0.7 0.0 0.8 0.0 0.5 0.8 0.5 0.9 0.0 4.5 0.7 0.0 4.7 0.4 0.P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 2 5 5 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 5 4 3 5 3 4 3 4 5 3 4 5 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 3 5 3 5 5 4 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 4 3 4 3 4 5 4 3 4 5 5 4 2 4 99.1 1.8 0.0 1.7 0.8 0.9 1.8 0.8 0.0 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 103.6 0.0 4.5 0.0 0.0 4.0 SU PRO DES VAR P1 P2 P3 P4 P5 P1P2P3P4P5 K k-1 rtt 1-  2 St 2 St 110 .8 4 5 5 3 5 5 4 4 4 1 4 4 4 5 102.0 0.1 0.9 0.1 5 5 4 3 5 3 5 5 5 3 3 5 2 5 102.4 1.0 4.5 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 101.9 0.5 0.0 1.8 0.4 0.4 0.9 0.1 0.0 4.0 4.4 0.0 0.8 1.1 0.5 0.0 1.8 0.7 rtt 1.8 5 4 5 4 5 4 5 4 1 4 5 2 5 5 100.0 0.3 0.8 0.7 0.7 0.9 0.6 0.0 1.9 1.5 0.0 0.8 0.6 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 109.9 0.2 1.3 1.4 0.8 0.0 0.0 4.8 1.8 0.5 0.2 4 5 5 4 5 5 4 3 3 5 4 4 5 5 110.7 0.5 0.1 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 107.1 1.0 4.9 1.5 0.7 0.0 0.1 1.0 4.5 0.4 0.1 4 4 4 5 4 5 5 5 5 2 3 2 4 4 101.

3 0.6 0.7 0.8 0.4 0.0 1.4 0.9 0.0 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 103.5 0.4 0.5 0.9 1.1 0.3 0.0 4 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 3 4 4 100.0 4.7 r= P11 P12 P13 0.6 0.63.1 0.4 0.5 0.0 4.0 0.3 0.0 4.0 4.0 4.7 0.4 0.9 0.7 0.1 4 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 3 4 3 4 5 101.0 4.7 0.5 0.7 0.0 0.0 7.0 3.8 0.6 0.1 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 103.6 0.7 0.8 0.7 0.9 0.1 0.98 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 4 5 5 4 3 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 5 4 5 3 4 4 3 5 3 4 5 4 3 3 4 5 4 100.5 0.6 0.5 0.8 0.8 32.4 0.0 0.6 0.0 4.4 0.7 1.7 0.68 68 -1 1.1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 98.0 5 4 5 4 5 3 3 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 101.9 0.0 0.5 0.0 0.6 0.6 0.0 4.5 0.5 0.0 1.4 0.0 4 5 4 5 5 4 4 3 3 3 4 3 6 3 2 4 4 5 2 100.0 1.0 4.8 0.8 0.8 0.3 0.7 0.6 0.4 0.8 0.0 2 3 3 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 100.0 0.6 0.6 0.4 0.7 0.6 0.1 1.9 0.6 0.0 1.7 0.7 0.6 0.5 0.3 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 3 3 4 4 5 5 4 5 102.4 0.1 111 P22 P23 P24 .7 0.3 1.1 5 4 5 4 5 4 3 2 3 4 3 4 3 4 4 4 5 5 4 100.6 0.4 0.5 0.0 0.4 0.5 0.

3 0.4 0.5 0.5 P31 P32 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 3 4 4 100.2 1.3 1.1 1.0 0.5 0.8 0.3 1.5 0.9 0.0 0.8 0.1 0.8 0.9 1.3 4.5 1.2 3.9 0.4 P27 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 106.0 4.7 0.8 0.3 2 3 3 3 5 4 3 5 4 5 4 5 4 3 5 2 5 2 3 5 5 5 5 2 5 97.6 1.6 0.1 2.P25 P26 4 3 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 2 2 3 5 99.7 1.0 0.6 0.9 0.6 0.2 3 3 3 4 3 4 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 2 5 101.0 4.4 1.9 0.4 0.3 1.3 1.4 112 P33 P34 P35 .9 0.1 P29 3 5 3 5 2 5 3 5 5 3 2 3 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 103.5 0.8 1.0 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 101.0 3.9 0.0 0.5 0.5 0.2 1.3 0.0 4.0 4.3 0.8 0.2 0.8 0.7 0.7 0.6 P30 5 3 4 4 3 4 5 4 3 5 3 5 3 5 3 4 3 5 3 5 4 5 4 3 5 100.7 0.7 0.0 4.4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 93.0 P28 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 105.1 1.6 0.5 0.7 0.8 0.5 1.1 0.3 1.3 0.0 4.8 0.2 1.6 0.1 3 3 2 2 5 2 5 5 3 5 4 3 5 3 4 5 3 5 4 5 5 5 4 5 5 100.9 0.1 0.4 0.7 0.0 4.0 0.8 0.1 1.1 1.9 0.0 4.8 1.8 1.0 3.8 0.0 1.7 0.2 0.4 0.1 1.2 1.0 4.5 0.1 1.7 0.7 0.0 0.

7 0.1 1.7 0.8 0.4 1.5 0.9 0.6 0.0 4.5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 110.7 1.3 1.8 0.4 0.5 1.1 0.9 1.9 0.6 0.0 0.0 0.0 P40 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 5 5 5 4 5 2 3 3 100.8 0.6 0.9 0.P36 P37 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 3 3 3 2 3 3 101.9 0.7 0.5 0.0 0.0 0.0 4.5 1.4 1.0 4.7 0.2 1.4 0.8 0.6 0.7 0.2 1.0 3.6 0.4 0.5 0.0 4.3 0.0 P42 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 102.5 1.6 0.4 0.0 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 104.3 6.1 113 P44 P45 P46 .0 0.1 4 2 2 5 4 4 4 4 5 3 2 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 97.7 0.6 0.7 0.9 0.3 2 2 3 3 2 3 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 104.7 1.0 4.1 1.5 0.2 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 2 3 5 5 5 3 5 5 98.6 1.3 P41 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 110.9 1.4 0.5 1.0 4.5 9.0 4.4 0.2 0.3 1.8 1.8 0.0 3.9 0.3 1.5 0.0 0.2 1.9 0.4 0.9 0.2 1.8 0.4 1.7 1.5 1.2 1.8 0.0 4.7 0.2 P38 P39 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 4 107.7 0.2 3.6 0.7 0.7 0.7 0.0 1.5 0.6 0.6 0.0 4.8 P43 1 2 2 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 5 5 5 3 100.

2 0.0 4.7 1.8 0.0 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 114.3 0.7 0.2 0.8 0.4 0.6 0.3 0.7 0.0 4.2 0.7 0.0 5 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 4 4 1 4 5 4 5 4 98.8 0.3 P49 P50 2 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 109.4 1.0 4.3 0.9 0.2 0.2 0.3 0.5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 119.4 1.3 0.5 0.7 0.4 0.0 P53 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 5 3 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 99.6 0.1 1 1 3 4 4 3 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 103.0 4.4 6.3 0.0 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 116.4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 101.8 0.1 1.1 0.5 0.5 0.2 P54 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 110.2 1.3 0.0 4.0 0.7 0.3 0.3 0.9 0.6 0.6 0.4 0.7 0.8 0.5 0.0 4.5 0.5 0.7 0.5 0.6 0.P47 P48 3 3 3 4 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 100.5 0.6 0.6 0.4 0.8 0.8 0.5 1.1 0.0 3.8 0.7 1.0 P51 P52 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 100.0 0.7 0.0 114 P55 P56 P57 .4 0.0 0.7 0.3 0.6 0.0 0.5 0.0 4.0 4.0 4.3 0.4 0.2 0.5 0.3 1.9 0.6 0.0 0.5 0.3 0.8 1.8 0.9 0.7 1.0 4.8 0.9 0.7 0.4 0.

9 1.0 4.5 0.0 1.5 0.0 4.4 0.8 0.7 0.9 1.7 0.9 0.6 0.0 1.0 0.4 P63 5 4 4 5 3 5 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 2 3 4 3 4 4 1 99.3 1.8 0.6 1.4 0.2 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 108.3 1.3 1.0 1.4 1.2 0.9 0.7 0.3 0.6 0.0 0.5 0.4 0.5 0.0 4.0 4.3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 1 5 5 5 5 5 5 2 111.9 0.0 1.9 1.3 1.3 0.1 0.4 0.2 1.6 1.0 4.4 1.4 0.7 1.7 0.3 0.0 P60 P61 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 105.3 0.5 0.5 0.1 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 1 3 5 5 4 104.6 0.0 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 114.4 0.0 0.0 4.5 0.2 0.6 0.9 0.0 4.8 0.7 0.9 0.4 1.0 1.2 0.2 1.8 0.9 1.6 0.4 P64 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 2 4 4 1 4 5 4 107.2 1.8 0.1 0.4 115 P66 .2 0.3 4.1 P65 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 3 4 2 4 111.9 0.0 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 1 5 5 4 2 5 4 1 102.7 0.7 P62 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 1 5 113.1 1.P58 P59 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 119.2 0.0 1.9 0.8 0.1 1.2 0.5 0.0 4.0 4.6 0.0 1.7 0.1 1.8 0.0 4.0 1.0 4.3 1.9 0.3 0.

0 757.8 32.6 747.1 1.4 0.9 0.0 142.6 0.0 726.1 1.1 1.4 1.1 2.8 63.0 4.5 0.5 1.8 116 .2 4.3 1.3 1.2 1.4 0.4 1.6 0.1 1.8 136 132 134 132 135 134 142 147 143 147 143 147 145 151 140 147 146 142 144 147 142 144 138 141 154 3553.3 737.6 0.1 5.P67 116.1 1.3 1.2 1.6 TOTAL 110.0 P68 103.0 4.4 0.7 768.7 1.0 4.

ANEXO C BASE DE DATOS INSTRUMENTOS LIDERES 35 117 35 1 2 .

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 3 1 4 4 3 5 3 6 4 7 4 8 2 9 2 10 4 11 4 12 4 13 3 4 4 2 3 2 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 2 2 1 4 3 3 4 3 3 4 3 2 2 2 3 2 2 3 4 4 3 3 4 5 2 3 2 4 2 2 3 4 3 4 4 2 3 6 3 2 2 3 3 1 2 3 4 3 3 3 2 7 4 3 2 4 2 3 1 2 3 3 3 3 3 8 1 3 3 3 1 2 2 1 4 4 2 4 2 9 4 3 4 3 1 3 3 2 4 4 4 3 3 10 4 2 2 3 3 1 1 3 4 4 3 2 2 11 3 4 4 4 3 1 1 2 3 3 2 3 3 12 4 4 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 2 13 3 3 2 4 3 2 2 2 3 3 3 4 3 14 2 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 2 15 4 3 3 4 2 3 3 2 2 2 1 3 2 16 3 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 4 2 17 4 2 2 3 2 4 2 1 4 3 3 3 2 18 3 2 2 3 3 3 1 2 3 3 4 3 2 19 2 2 2 3 2 2 1 3 3 3 3 3 3 20 3 2 3 4 2 1 3 4 1 3 4 4 2 21 1 1 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 1 22 2 4 2 4 3 3 3 2 4 2 2 2 2 23 3 3 3 3 3 1 2 1 3 3 3 2 1 24 3 4 3 3 2 1 3 1 3 4 3 3 3 25 4 4 3 3 3 2 3 1 4 4 4 4 2 26 4 3 3 3 3 3 2 1 2 3 2 3 1 27 3 4 3 4 3 1 3 1 1 4 2 3 2 28 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 1 29 2 2 2 4 2 3 2 3 3 1 2 2 2 30 3 2 2 3 3 4 3 3 2 4 1 2 1 31 3 2 2 2 3 1 2 3 3 4 1 1 1 32 2 2 2 1 2 2 3 3 3 3 2 3 2 33 3 2 3 2 3 3 2 3 4 3 2 3 2 34 3 2 1 3 1 1 1 2 4 4 3 3 1 35 4 4 3 4 1 2 2 2 4 3 3 4 2 118 35 14 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 .

4 3 4 4 3 4 4 3 2 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 15 4 16 1 17 4 18 4 19 1 20 4 21 3 22 3 23 4 24 4 25 4 26 4 27 2 28 3 29 3 30 4 31 2 4 2 3 3 2 4 3 2 3 4 4 3 2 3 2 3 1 4 2 3 4 1 4 2 3 4 3 3 4 2 2 2 4 2 3 2 4 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 2 3 1 3 1 4 3 2 4 3 4 3 3 3 4 2 2 2 4 2 3 1 3 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 3 1 3 2 2 2 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 2 3 2 4 2 3 1 4 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 2 1 4 1 3 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 2 4 1 4 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 1 4 1 3 1 2 3 2 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 3 2 4 3 2 2 3 4 2 4 3 4 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 4 2 3 4 2 3 2 3 1 3 3 1 4 4 3 2 3 4 2 4 3 2 2 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3 1 2 2 2 4 2 2 2 3 4 3 4 4 3 2 4 3 1 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 4 4 3 4 2 1 1 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 1 1 2 2 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 3 1 3 2 3 2 3 4 3 4 4 2 3 4 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 4 4 2 1 2 1 3 3 2 2 2 2 4 3 2 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 4 2 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 3 4 4 1 3 4 3 1 1 1 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 4 2 1 2 1 1 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 2 4 4 1 3 2 1 4 3 4 2 2 3 3 4 3 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 4 4 2 2 4 2 4 1 2 3 2 3 3 1 2 2 2 3 3 1 3 3 4 1 2 1 3 3 1 2 2 2 3 2 3 4 3 3 2 2 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 2 3 4 3 2 2 4 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 1 1 2 2 3 2 119 35 32 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 1 1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 1 2 .

2 2 2 3 2 1 2 1 2 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 33 3 34 3 35 4 36 4 37 4 38 4 39 4 40 3 41 4 42 4 43 4 44 3 45 4 46 3 47 4 48 4 49 4 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 1 2 4 2 2 3 2 2 4 2 3 2 3 3 4 3 4 1 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 2 2 4 3 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 4 2 4 3 4 2 4 3 2 4 3 2 4 3 1 3 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 4 2 2 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 2 3 4 3 1 4 2 3 4 4 2 4 3 2 2 3 3 1 3 4 3 3 2 4 4 2 3 2 3 4 3 1 2 3 1 4 3 2 3 4 2 3 4 3 2 4 4 2 1 2 2 2 4 3 2 4 3 2 2 3 2 3 3 4 3 4 2 3 2 4 3 2 4 2 3 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 1 4 4 3 2 2 2 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 2 1 2 4 3 3 4 2 2 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1 2 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 4 4 2 3 2 2 4 1 2 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 2 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 4 3 2 2 2 4 3 4 4 3 2 3 4 4 3 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 2 4 2 3 4 2 4 4 4 2 4 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 4 2 4 1 3 3 2 3 3 4 2 4 3 3 3 4 2 3 2 3 2 4 4 2 1 2 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 1 3 4 3 3 4 2 4 2 3 2 4 2 3 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 2 3 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 2 4 2 3 3 2 3 1 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 120 35 50 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 2 4 4 4 .

3 4 4 3 4 4 4 4 4 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 51 4 52 4 53 4 54 4 55 4 56 2 57 3 58 2 59 3 60 4 61 3 62 3 63 4 64 3 65 3 66 4 67 2 3 3 3 3 2 4 3 2 4 4 4 4 3 2 3 3 2 4 2 4 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 1 3 3 3 4 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 2 2 3 4 3 2 4 4 2 4 3 3 3 4 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 1 4 4 2 4 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 1 3 4 2 3 2 2 3 4 2 3 4 2 3 4 3 4 2 4 4 3 4 1 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 2 3 4 3 3 1 2 4 3 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 2 3 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 2 4 3 2 3 4 3 2 4 3 4 2 4 4 2 3 1 3 3 3 3 4 2 2 2 4 4 1 1 2 4 3 2 2 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 2 4 2 4 1 3 3 4 3 2 4 4 2 4 4 3 4 3 2 3 4 3 2 2 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 1 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2 3 3 2 4 2 3 2 4 3 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 3 3 3 3 1 4 3 4 4 2 3 2 3 4 2 3 3 1 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 2 4 3 2 4 4 3 2 4 3 4 4 2 2 2 3 4 2 3 4 3 2 3 2 3 4 4 3 4 3 1 2 4 3 3 2 2 2 3 2 2 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 2 2 2 3 4 3 1 4 3 4 3 3 3 4 2 4 3 3 2 3 2 4 2 1 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 2 2 4 4 2 4 1 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 3 4 3 3 1 4 3 4 4 3 3 2 1 4 2 2 3 3 2 2 2 4 2 4 3 4 4 4 1 4 3 1 3 3 3 3 1 3 4 2 3 4 3 3 4 2 2 4 2 2 4 2 3 2 4 4 1 4 4 3 4 4 3 2 3 3 2 3 3 4 1 3 3 2 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 4 3 2 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 121 35 68 4 3 3 2 3 4 1 4 2 2 3 4 3 3 2 3 4 4 2 3 1 3 4 4 .

3 2 2 2 3 4 4 4 4 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 69 2 70 4 71 4 72 3 73 3 74 4 75 3 76 3 77 4 78 4 79 2 80 2 81 4 82 2 83 2 84 2 85 4 2 3 3 2 2 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 2 3 2 2 2 3 4 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 4 3 3 2 4 3 2 3 4 4 2 4 4 4 1 2 3 4 2 2 3 4 2 2 4 4 3 1 4 4 4 1 3 2 4 3 3 2 4 3 3 3 3 4 1 4 4 4 1 2 3 4 2 2 3 4 2 3 3 4 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 2 4 4 1 2 1 3 4 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 1 3 1 2 3 1 3 2 3 4 1 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 4 1 3 3 3 4 1 2 3 4 3 2 2 2 3 1 2 3 2 3 2 3 4 2 1 2 4 3 4 3 2 2 2 3 4 3 4 3 4 4 2 1 3 3 4 3 3 3 2 1 3 3 4 3 3 4 3 4 2 3 3 3 2 4 3 4 2 4 4 3 2 3 4 4 3 1 3 4 1 1 3 2 4 2 3 3 3 2 3 4 3 3 2 4 3 2 2 4 3 4 3 3 4 2 2 3 4 4 2 1 3 4 2 3 3 2 3 2 4 3 2 1 3 4 2 4 2 2 3 3 3 4 3 4 1 3 4 1 2 2 4 3 3 2 2 2 3 4 3 2 3 1 4 1 2 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 4 2 4 2 3 2 2 3 2 4 3 1 2 3 3 1 4 3 2 3 2 4 3 3 3 2 4 3 3 1 2 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 4 2 3 2 3 4 4 2 4 4 3 2 2 2 1 3 2 1 3 2 3 3 4 4 2 3 1 4 1 3 3 1 2 2 1 3 2 3 4 4 3 2 4 1 3 2 3 3 4 1 2 2 3 1 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 3 4 1 2 2 3 3 2 3 3 1 4 3 4 2 3 3 4 4 1 2 1 4 3 3 4 4 2 4 3 3 3 3 2 4 4 1 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 2 3 1 3 1 4 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 2 3 2 3 3 2 4 3 4 4 2 1 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 1 4 4 2 4 3 1 3 2 4 4 4 2 3 3 4 2 2 3 3 4 4 35 35 122 .

35 35 35 35 35 35 35 35 35 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 4 4 4 4 4 4 3 4 2 1 1 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 2 2 3 4 3 3 4 2 4 2 2 3 1 4 4 3 3 3 3 4 2 1 5 2 4 3 3 3 4 2 3 4 4 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 1 3 2 4 4 3 3 4 2 4 4 2 2 2 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 4 3 3 2 4 4 2 5 1 4 4 4 3 4 2 3 4 4 3 2 3 4 4 3 3 1 4 2 1 4 2 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 2 3 3 3 3 4 2 4 2 1 5 3 4 3 3 4 4 2 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 2 4 2 1 3 4 4 3 3 4 4 2 4 4 2 5 3 3 3 2 4 4 1 4 2 3 3 2 4 4 2 4 4 2 4 3 4 4 2 4 4 2 4 3 1 4 3 3 2 3 4 4 2 3 3 2 4 3 4 5 3 4 4 3 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 3 3 2 2 4 2 2 3 3 4 3 3 4 2 2 4 3 2 3 3 4 2 3 4 1 3 4 3 4 2 3 3 2 3 4 2 3 2 3 1 4 3 3 2 4 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 4 4 2 3 3 2 3 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 4 5 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 5 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 5 4 3 3 4 3 3 1 3 3 1 2 4 2 4 4 4 3 2 3 3 4 3 4 2 4 4 3 3 1 3 2 4 2 123 .

ANEXO D BASE DE DATOS INSTRUMENTOS SUBORDINADOS 124 .

97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 1 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 2 1 1 1 3 2 3 3 1 2 4 5 4 4 3 3 3 4 3 2 2 3 2 3 2 4 1 3 1 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 3 2 3 4 4 4 4 4 2 1 1 2 5 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 5 5 5 5 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 2 1 1 1 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 2 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 6 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 2 2 2 2 1 1 2 7 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 1 3 4 5 5 4 3 4 4 3 3 2 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 3 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 5 3 3 4 5 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 4 5 4 3 5 4 4 2 4 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 3 3 4 5 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 4 5 4 4 3 5 3 4 4 3 5 4 3 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 2 4 3 4 4 5 5 5 3 4 3 5 3 4 3 3 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 3 4 2 3 3 4 3 4 4 5 3 2 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 1 4 4 5 1 4 2 4 3 3 4 3 3 5 4 1 5 4 4 3 3 1 4 4 4 5 4 3 4 5 2 4 3 5 4 4 1 5 3 4 5 4 3 5 5 2 5 4 4 1 3 2 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 3 5 3 4 2 4 2 3 3 5 4 1 5 3 4 4 4 2 4 3 4 1 4 4 5 5 1 4 3 4 3 5 5 4 3 5 2 5 5 4 4 2 5 4 4 4 3 5 4 4 4 1 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 5 4 4 5 2 4 5 4 3 3 5 5 4 2 5 5 4 5 4 3 5 4 5 2 4 5 5 3 2 4 4 5 4 5 2 4 4 4 2 1 5 5 3 2 5 4 5 5 4 1 4 5 4 1 3 5 4 3 1 4 5 5 4 5 2 5 5 3 1 3 5 5 3 2 3 4 3 4 4 3 4 4 3 2 4 2 4 3 3 4 4 3 4 3 2 1 4 4 3 4 2 5 2 2 4 3 4 4 3 3 2 4 4 5 5 1 4 3 1 5 1 4 4 4 4 3 3 5 4 4 1 5 4 2 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 3 3 5 3 5 5 5 3 1 5 4 3 5 3 5 1 3 4 3 4 5 4 2 2 5 4 3 4 3 4 2 3 5 1 3 5 4 3 3 5 4 2 4 3 5 1 3 5 3 2 4 5 3 4 5 3 5 5 2 4 2 4 5 4 1 5 4 4 4 4 4 5 125 2 4 2 4 5 4 1 4 5 4 4 4 4 3 5 2 3 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 6 .

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