REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN CULTURA Y DEPORTE
UNIVERSIDAD “DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN”
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO: CIENCIAS GERENCIALES

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Titulo de Doctora en
Ciencias Gerenciales

Autor: Lic. Blanca Labrador MSc.

Maracaibo, julio 2003

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso.
A mis dos grandes tesoros Amanda y Carlos por ser mi fortaleza diaria para
todos y cada uno de los acontecimientos que me suceden, los AMO HIJOS.
A

mamá Elide y mamá Flora, por haberme dado la formación tanto

profesional como moral, y cuidar de mis tesoros mientras estudié.
A mis hermanos, primos, tíos y sobrinos, por ser una gran familia.
A ti Marcos por llegar en este momentos tan especial y colmar de amor y
paciencia esta importante etapa en mi vida profesional.
A mis amigos todos, quienes me motivaron y dieron sus palabras de aliento.

Blanca Ninoska Labrador Izarra

iv

AGRADECIMIENTO

A la profesora Ana María quien me prestó su ayuda para culminar este
proyecto.
A todos los profesores del Doctorado, en especial a su coordinadora la
Doctora Cira por confiar en mí.
A la Doctora Cira Pelekay por la oportunidad ofrecida.
A Yese, Mary, Osne, Alex toda la familia Cunibe, mil gracias.
A todas y cada una de las personas que desinteresadamente colaboraron
para la realización de esta investigación.

v

EPÍGRAFE

A las mujeres, cuando estamos pequeñas,
No hay un padre o una madre que nos pellizque
el cachete y nos diga: “Ay, tan linda mi niñita que
va a ser presidente de la Republica o Gerente General”.
Evangelina García Pince, en el evento “el valor de una mujer”.
“Lo que un líder hace para una organización es mucho más un reflejo de su
carácter que de su personalidad, porque se trata más del largo plazo que del
corto” C. Levicki

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ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL TUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
EPÍGRAFE
LISTA DE CUADROS
LISTA DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
I

1

EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema
2.- Formulación del problema
3.- Objetivos de la Investigación
3.1.- Objetivos generales
3.2.- Objetivos Específicos
4.- Justificación de la Investigación
5.- Delimitación de la Investigación

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MARCO TEORICO
1.- Antecedentes de la Investigación
2.- Fundamentación Teórica
2.1.- Inteligencia Emocional
2.1.1.- Las Emociones
2.1.1.1.- Manejo de las Emociones
2.1.1.1.1.- Modelo para el manejo
2.2.- Habilidades de la inteligencia Emocional
2.2.1.-Inteligencia Interpersonal
2.2.2.- Inteligencia Intrapersonal
2.3.- La inteligencia emocional y la ética
2.3.1.- Motivadores modernos
2.4.- Liderazgo
2.4.1.- Antecedentes del liderazgo
2.4.2.- Estilos de liderazgo
2.4.2.1.- Análisis tradicional
2.4.3..- Enfoques modernos
2.5.- Liderazgo Femenino

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liderazgo tradicional y femenino
2.5.3.- Características de las organizaciones
lideradas por mujeres en el siglo XXI
3.- Sistema de variables
3.1.- Conceptualización de la variable Inteligencia
emocional
3.2.- Operacionalización de la variable Inteligencia
emocional
3.3.- Conceptualización de la variable Liderazgo
femenino
3.4.- Operacionalización de la variable Liderazgo
femenino

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III

MARCO METODOLÓGICO
1.- Tipo de Investigación
2.- Diseño de la investigación
3.- Población
4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos
5.- Criterios de validez y confiabilidad
6.- Técnica de análisis de datos
7.- Procedimiento de la investigación

IV

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.- Análisis de los datos
2.- Discusión de los resultados

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CONCLUSIONES

121

RECOMENDACIONES

125

ANEXOS
A
B
C
D

Validación del instrumento
Confiabilidad instrumento subordinados
Base de datos y frecuencias instrumento Lideres
Base de datos y frecuencias instrumento subordinados

viii

p 1 Ubicación de la mujer en cargos directivos 78 2 Estilos de liderazgo y su diferenciación del femenino 79 3 Los Estilos de liderazgo según Goleman 80 4 Distribución de la población URBE 87 5 Distribución de la población URU 87 ix .LISTA DE CUADROS CUADROS P.

LISTA DE TABLAS TABLAS P.p 1 Operacionalización de las variables 84 2 Misión – Visión 95 3 Comunicación 96 4 Valores 97 5 Demostración de confianza 98 6 Cambio en la Cultura 99 7 Estilo Participativo 99 8 Estilo autoritario 101 9 Estilo Indiferente 102 10 Trabajo en equipo 103 11 Coordinación e interpretación de ideas 104 12 Planificación 105 x 13 15 1 14 16 1 .

19 20 21 Conciencia de las emociones 106 Reconocimiento de la emoción 107 Reconocimiento de las emociones ajenas 107 Control Emocional 108 Automotivación 109 Relaciones interpersonales 109 Formación académica 110 Años de servicio 110 Edad 111 xi .

P y Lejter (2000). que poseen habilidades como trabajar en equipo. obteniendo un rtt de 0. Posteriormente se procedió a elaborar la discusión de los resultados respondiendo a cada objetivo específico. cortesía. evaluativa. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva. transaccional. (1997).LABRADOR IZARRA BLANCA NINOSKA. utilizando para ello estadística descriptiva y resaltando las frecuencias absolutas y relativas. Rafael Belloso Chacín. concluyendo que estas líderes poseen un estilo carismático y democrático. Universidad Dr. de campo. Cooper y Sawaf (1988) y Covey. Liderazgo Femenino xii . 2003. Marquez. predicción. capaces de reconocerles. Levicki Cyril (2000). Rafael Belloso Chacín y la Universidad Rafael Urdaneta. Ambos instrumentos fueron validados por expertos en él área. Weisinger (1998). La población estuvo conformada por 35 líderes gerenciales femeninas perteneciente a la Universidad Dr. Los autores del basamento teórico fueron Goleman (1995).98. Se aplicó a las líderes el Test de Cooper y Sawaf en su sección III sobre Conocimiento Emocional. que son concientes de sus emociones. el cual ya es un instrumento confiable aplicado a nivel mundial. Sitterly (1997). Maracaibo. El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. Doctorado en Ciencias Gerenciales. RESUMEN El propósito de esta investigación es analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. Palabras Claves: Inteligencia Emocional. el diseño de la investigación fue no experimental. Stephen R. espíritu de superación. descriptivo. de relacionarse con los demás y de automotivarse. y un cuestionario a los subordinados contenido de 68 ítemes. y 97 subordinados de estas líderes pertenecientes a las dos universidades por lo cual se procedió en ambos casos a realizar un censo poblacional. Los resultados obtenidos se presentaron por dimensiones y análisis de los indicadores. Se seleccionaron 25 personas para la prueba piloto a las cuales se le aplicó el instrumento de los subordinados y se procedió a determinar la formula de confiabilidad Alfa de Cronbach.

Both instruments were validated by experts in this area. BLANCA NINOSKA. Cooper and Sawaf (1988) and Covey. using for descriptive statistical and emphasizing the absolute and relative frequencies.LABRADOR IZARRA. and 97 subordinates of these leaders pertaining to the two universities thus in both cases was performed a population census. Marquez. transactional. (1997). Maracaibo. Feminine Leadership xiii . that they are aware of their emotions. The obtained results appeared by dimensions and analysis of the indicators. Key words: Emotional Intelligence. Doctorate in Managemental Sciences. Weisinger (1998). was applied to the leaders on Emotional Knowledge. Sitterly (1997). and a 68 items questionnaire to the subordinates. Stephen R. who have abilities like team working . The used methodology was a descriptive. 25 persons were selected for the pilot test to whom the instrument of the subordinates was applied and it was calculated an trustworthiness Alpha Cronbach coefficient. overcoming spirit. Rafael Belloso Chacín’ and University ‘Rafael Urdaneta’. obtaining a 0. it was come to elaborate the discussion of the results responding to each specific objective. The section III of the Cooper and Sawaf Test. P and Lejter (2000). the design of the investigation was nonexperimental. Emotional intelligence of the feminine leader in the Private Universities . Rafael Belloso Chacín. Later. The authors of the theoretical framework were Goleman (1995). to be related to the others and to motivate themselves. concluding which these leaders have a charismatic and democratic style. University Dr. prediction. 2003. of field. The population was conformed by 35 feminine management leaders pertaining to University ‘Dr. evaluative type. which already is a reliable instrument applied to world-wide level. able to recognize them. descriptive. Levicki Cyril (2000). SUMMARY The intention of this investigation is to evaluate the emotional intelligence of the feminine management leader of the Private Universities. courtesy.98 rtt.

INTRODUCCIÓN En los últimos años se han venido realizando múltiples investigaciones en el campo de la inteligencia emocional. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. la determinación de la importancia de las capacidades de la inteligencia emocional. y su aplicación e integración en varios contextos. la eficacia personal. En este sentido. en la que todos los miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia emocional para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de la organización. el liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones. El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. estos estudios han cubierto áreas como la definición de métodos para medir la inte ligencia emocional. Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional. y más aun del liderazgo. incluidas las aulas escolares . pero de las directivas en las universidades privadas. sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. de esta manera se ha observado que cuando los líderes utilizan su inteligencia emocional ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente. Esta investigación se ha centrado en el análisis especifico del liderazgo femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional. xiv .

la formulación de éste a través de algunas interrogantes que permiten guiar al estudio. se concentran los resultados obtenidos por medio de la aplicación de los instrumentos aplicados a las líderes y los subordinados. a saber: En el Capítulo I. las emociones pueden proporcionar información valiosa sobre las personas. tales como: tipo de investigación. así como las bases teóricas que fundamentan las variables identificadas y el cuadro de operacinalización de variables con sus dimensiones e indicadores. se presenta el planteamiento del problema. diseño de la investigación. En el Capitulo IV. la técnica para obtener la información y el procedimiento de los datos. El presente estudio se estructuró en cinco (5) capítulos. Xv . los demás y sobre determinadas situaciones. por lo cual se hace necesario desarrollar la autoconciencia. En el Capitulo III. sus objetivos. la población y muestra. se mencionan los aspectos metodológicos seguidos para alcanzar los objetivos. el control de las emociones. la automotivación.En este sentido. se analizan estudios previos enmarcados en la misma línea de investigación. las razones que justifican la investigación y la delimitación de la misma. En el capítulo II. la comunicación eficaz el desarrollo de las experiencias 1 interpersonales.

En Venezuela. así como la incorporación creciente de las mujeres al trabajo asalariado (Valecillo. se hizo necesaria la participación masiva de inmigrantes. P y Lejter. 1995) En este particular. en su primera etapa.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La participación de la mujer en actividades económicas. la familia y las organizaciones productivas. N. La mujer trabajadora aún encuentra obstáculos para lograr una participación más activa y tener acceso a los niveles de dirección de las organizaciones (Borrajo. la intensificación de la migración de campesinos hacia las ciudades. La cultura. Sin embargo. Esto involucró primero directa y primordialmente a los hombres.CAPITULO I EL PROBLEMA 1. políticas y culturales es cada vez más notoria a nivel mundial. estos cambios han sido lentos. Pero a medida que aumentaron las necesidades de mano de obra. al igual que en otros países latinoamericanos. 1983).. Jaramillo y Mommer. tales como su estructura social e 3 .. Esta nueva configuración de la fuerza laboral ha generado cambios en la manera de estructurar la sociedad. aunque posiblemente ha sido más acelerada que en países con mayor grado de desarrollo (Marquez. las creencias y las tradiciones se reflejan en las característica básicas de un país.. es reciente la incorporación formal de la mujer al mercado de trabajo. 2000). la formación de la fuerza laboral venezolana requirió. En este sentido.

muchas veces sobrecargada de actividades y en permanente estado (wwww.. en gran parte. N.2000). empieza a desprestigiarse el rol de ama de casa. de evaluación . a partir de la revolución de los años 60 y de la aparición de los grupos feministas. la participación masculina en los quehaceres domésticos. En este orden. en línea con la ideología de igualdad entre los sexos.co/odisea2010/mujerx. Por ejemplo. al crecimiento industrial. En los 70. la creación de organizaciones – unidos a los procesos de modernización y la urbanización de Venezuela de los años sesenta y setenta – conformaron un ambiente de múltiples posibilidades para quienes se desarrollaron como profesionales en esas décadas. Pero dichas oportunidades no fueron iguales para hombres y mujeres (Marquez.htm). La mujer busca.com. Las etapas por las cuales atraviesa una persona durante su vida a la par de la evolución de su carrera ocupacional. el éxito. por esas oportunidades que le son ofrecidas. Así nace una nueva ama de casa que combina la profesión. Quedarse en el hogar es visto como la manera de perpetuar el orden anterior. las preocupaciones económicas y los quehaceres domésticos. El nuevo mandato dice que la mujer debe salir y cultivar el espíritu. se abre un abanico de posibilidades enorme para la mujer. P y Lejter. están determinadas. la configuración interna de sus organizaciones. el sistema educativo entre otros aspectos que determinan las oportunidades que una sociedad ofrece a quienes trabajan en ella.2 industrial.uol.

. En la sociedad venezolana. sean comparativamente mayores que en otros países en desarrollo. Este hecho.) el parto.. unido al desarrollo industrial acelerado y a la escasez de mano de obra. factores económicos.. Desde los primeros años de la colonización (. si bien menores que para los hombres.) las primeras uniones fueron de hecho (.. como en la mayoría de las sociedades occidentales y orientales.3 Sin embargo.. En este sentido.1989). los estereotipos de guerra en otros países. de igualdad. En Venezuela. su oficio. en cualquier sociedad los factores culturales tienen una importante incidencia en la configuración de los roles que se asignan a cada sexo y el tipo de actividades que se les permite desempeñar.. la falta de seguridad y el sentido de futuro conformaron un entorno donde las posibilidades de participación de la mujer en la sociedad venezolana. igualmente la lactancia y la crianza de los niños (. casi 30 por ciento de las unidades familiares tiene como jefe del hogar a una mujer (censo nacional . el papel fundamental que se le ha asignado a la mujer ha sido y sigue siendo ser madre. 1983:69).) asegurando a la mujer en papel que con el transcurrir del tiempo derivarían en “machismo”. La india se convertiría en el vector de la influencia indígena en lo que a “costumbre familiares” se refiere (. de realización personal. que por una búsqueda de autorrealización.) (Izaguirre y otros. la incorporación de la mujer a la fuerza laboral activa ha estado más motivada por necesidades económicas del país o de subsistencia del núcleo familiar....

Sin embargo. en aspectos como el divorcio o los hijos ilegítimos. religión o nacionalidad. estimular la participación y la autoestima. tienen que ver con un liderazgo femenino y sus aspectos destacables. haciendo menos fuertes los elementos discriminatorios por raza. 2000) es que la mujer líder en la actualidad debe luchar contra algunos aspectos que la perjudican. Otras características de la debilidad relativa de la sociedad venezolana –como por ejemplo. la mujer líder tiene capacidad para motivar. Lo que si es verdaderamente cierto. económica y de valores humanos. sexo. y esta respaldado por autores (Levicki. Diferentes estudios constatan que la mujer concibe al liderazgo como un medio de transformación hacia sus subordinados. y debido a su capacidad de convocatoria. Así mismo. los aspectos que hoy se necesitan en las empresas. el predominio de una ideología política democrática <<proigualdad>> y la ausencia de una burguesía tradicional fuerte. la iglesia en comparación con otros países latinoamericanos en lo que se refiere a la determinación de pautas de comportamiento social y familiar – han configurado un ambiente social más liberal. de los aspectos culturales. no es posible desligar el análisis de la situación de la mujer en el mercado de trabajo. económicos y sociales que caracterizan a un país. Por ello. especialmente las que están en un estado de crisis profunda. En el ámbito gerencial. han permitido una mayor movilidad.4 ha convertido en una necesidad la incorporación de la mujer al mercado de trabajo. aplica sus habilidades por las relaciones interpersonales y motivacionales para transformar el interés . En este sentido.

como seres humanos imprescindibles para el crecimiento y el sostén de la organización (Garbi. la compasión. limpieza. como resultado de la mayor participación de la mujer en todas las áreas. el estudio de la carrera del líder gerencial femenino representa una valiosa fuente de información para conocer la realidad y la . Que tiene cualidades que la hacen más permeable a los climas emocionales. al manejo de los conflictos. un poco tardíamente. Algo así como que la mujer muestra mayores “chances” de ejercer un liderazgo diferente. que los negocios o las empresas harían bien en tomarla en cuenta porque es la decisora en el total de rubros básicos de la familia: salud. En esta situación donde la deshumanización se hizo cargo de casi todos los aspectos de la vida en las empresas. y por otro al descubrir. a la horizontalidad. propiedades y hasta en la compra de automóviles. a la complementariedad. Por tal motivo es un desafío ser líder gerente en la actualidad siendo mujer.sht. Es por ello que. a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades humanas. cosméticos o vestimenta. 1993). 1996). Por un lado.5 individualista por un interés colectivo guiado hacia la empresa como totalidad (www. incluyendo a las personas que forman el sistema de las empresas. quién mejor que una mujer para poner un toque diferente.htm). ampliar el horizonte de soluciones y abrir un nuevo camino hacia la concreción de resultados diferentes. el cuidado del planeta y al compromiso y la responsabilidad (Goleman. además del consumo habitual en alimentos. educación.ar/archivo/liderazgo/mujer_ejecutiva.com. al trabajo en redes.

en el momento adecuado. quienes constituyen los recursos más valiosos de cualquier nación.htm). eso es lo difícil” (p. Dentro de este marco y ligado a los comienzos de los años 60. Golda Meir. Rosa Luxemburgo. con el alcance adecuado. Eso es lo que Goleman (1995) llama el reto de Aristóteles. desde Juana de Arco. Pero con la persona adecuada. Cabe resaltar que a pesar de que el liderazgo femenino se ha dado a lo largo de la historia. El filósofo griego escribió: “Todos podemos enfadarnos. con la finalidad adecuada y la forma adecuada”. Eva Perón. pasando por Agustina de Aragón. y que ciertamente ha traído algunos beneficios. El mejor conocimiento de estos aspectos puede ayudar a definir programas de desarrollo social y de entrenamiento gerencial orientados al aprovechamiento de las oportunidades que la sociedad ofrece a sus hombres y mujeres.revistainterforum. entre otras. los avances . pero que al un líder dominar sus emociones podrá influir y tendrá éxito sobre la toma de decisiones. Cooper y Sawaf (1997) manifiestan al respecto que el intelecto puro pudo haber sido necesario para hacer a las organizaciones más competitivas. Eso es fácil. de responsabilidad. avanza en la mujer la idea de elección.6 evolución de un sociedad. de control sobre las propias vidas. Margaret Thacher. que han hecho ostentación del mismo. 118). Megawati Sukarnoputri. y que han sido muchas las mujeres lideres.com/espanol/articulos/mujernegocios_031101. hay pensadores que hablan de la existencia de unos cambios emergentes en lo que se denomina la teoría del liderazgo tradicional y eso es debido a la inserción de la inteligencia emocional como parte del liderazgo ejercido por las mujeres (www.

o lo que es lo mismo maneja un alto índice en el manejo de sus emociones.7 decisivos técnicos y estratégicos. la presente investigación busca analizar la inteligencia emocional del líder gerencial femenino en las universidades Privadas . De igual manera investigaciones recientes (IESA 1993) demuestran las capacidades de la mujer para crear un clima de apoyo y facilitar el desarrollo de las relaciones humanas optimas. abiertas y cooperativas. igualmente una mujer fue Alcalde del Municipio Chacao (Caracas. En este sentido. la integridad. Irene Saez)) y en el caso más . la mujer siempre ha sido vista como incapaz en muchos procesos de toma de decisiones por los hombres. una vicepresidenta estuvo a la cabeza de la nación venezolana enfrentándose a muchos problemas de gran importancia (2001). Por otro lado. las relaciones de confianza y trabajo en equipo. sin embargo. Goleman (1995) plantea que hay cinco dominios de la inteligencia emocional: autoconfianza. más permisivas. el entusiasmo . la capacidad de organización y persuasión. la comunicación abierta. la lealtad a sus clientes y la creatividad e innovación. perseverancia. Por su parte. también han dejado claro el especial cuidado que muestran por sus subordinados y el valor que dan a las diferencias personales. las cual busca confiabilidad y continuidad en la formación académica y profesional de los egresados contratando profesionales de primera línea para ofrecer una educación rápida pero valiosa. empatía y dominio de las relaciones. autocontrol. participativas. franca. son menos jerárquicas.

1. 3. y de esta forma liderar eficientemente una organización? 2.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 3. y de poseer una gran responsabilidad con sus hijos es capaz de trabajar sus emociones de tal manera que la hagan triunfar.2. Será que la mujer a pesar de ser madre.-OBJETIVOS GENERALES: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las Universidades Privadas ...-FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Dada la importancia de analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas se plantean las siguientes interrogantes: ¿Qué estilo de liderazgo gerencial ejercen las mujeres en las Universidades Privadas? ¿Cuáles habilidades de Inteligencia Emocional son las necesarias para llevar a cabo un exitoso estilo de liderazgo femenino en las Universidades Privadas? ¿Cómo manejan sus emociones las mujeres en las actuales organizaciones complejas? 3.8 cercano el Estado Zulia contó con una gobernadora (Lolita Aniyar de Castro).

En los países de tradición conservadora musulmana. con conocimiento de las opciones y sus consecuencias.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación justifica su estudio en la diversidad que cada vez se hace más evidente en este mundo global de hoy. pero hay también quienes no comparten esta meta. El objetivo. porque temen la desintegración de la familia y de la sociedad como resultado de la incorporación de la mujer al trabajo..9 Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las Universidades Privadas 4. es que la mujer pueda escoger libremente su propio destino. quejándose con razón de que ha crecido otro tipo de intolerancia hacia su vocación hogareña. en nuestros países se consagra el objetivo colectivo de potenciar a la mujer por todas las vías posibles. se están viendo esfuerzos por evitar la “occidentalización” de la cultura tradicional. Hombres y mujeres de distintas nacionalidades y culturas se encuentran en un ambiente donde las reglas del juego cambian con facilidad y son vitales el dominio de las relaciones interpersonales y la tecnología. en todo caso. En este sentido. . Citan el aumento generalizado de la violencia y el crimen entre los jóvenes como pruebas fehacientes del peligro y recomiendan un regreso a los valores del pasado. Algunas mujeres se sienten ofendidas y acosadas cuando toman la decisión de dedicarse al hogar.

para ello se revisará la teoría de Goleman (1995). Casacuberta (2000) y Bernal (1986). entre otros . El tiempo estipulado para la investigación esta comprendido entre Abril de 2002 y Julio de 2003. para que estas puedan ser competentes y competitivas. La investigación se desarrolla en el área de inteligencia emocional del líder gerencial femenino.DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La investigación se desarrollará en la Zona Occidental de Venezuela. Esta investigación permitirá ofrecer información valedera con experiencias personales sobre la situación de la mujer líder y el manejo de sus emociones a fin de crear conciencia en las organizaciones. El estudio se justifica metodológicamente por cuanto aporta instrumentos de investigación los cuales pueden ser utilizados en futuras indagaciones similares. imponerse en las organizaciones. su aporte teórico se basa 5.. competir contra hombres. Así mismo.10 No se puede menospreciar las opiniones de quienes critican la insistencia en que las mujeres deberían perseguir carreras en la calle. Rafael Belloso Chacín y la Universidad Rafael Urdaneta. para que sepan manejar sus emociones y así poder enfrentar todos estos cambios culturales tan complejos. específicamente en la ciudad de Maracaibo y se llevará a cabo en la Universidad Dr. Pero tampoco debe dejarse de preparar a las mujeres del mañana.

. Mot diseñada por la autora del estudio y fundamentada por la teoría motivacional de Romero García (1993).13 CAPITULO II MARCO TEORICO 1. presentando en intensidad moderada. Misión y Objetivos de la organización con su gente. Los sujetos de investigación fueron 16 gerentes femeninos que desempeñan cargos directivos en los tres primeros niveles jerárquicos gerenciales de las universidades. Se utilizó la escala L. denominado El Liderazgo Femenino en Educación Superior”.ANTECEDENTES DE LA INESTIGACIÓN En el proceso de búsqueda de información sobre el tema en estudio se encontró la investigación realizada por la doctora Díaz María (1996). . Los resultados evidenciaron que las gerentes estudiadas muestran una tendencia moderada a orientar su liderazgo en términos motivacionales. características como flexibilidad y comprensión. cuyo propósito era analizar el liderazgo motivacional de la mujer gerente en universidades. apertura a las necesidades de progreso de sus seguidores y comparten la Visión.

independientemente del nivel de jerarquía. Igualmente. CONLI. PPPUEST. El liderazgo autopercibido como el proyectado se caracterizó como democrático.9 gerentes altos. Los resultados permitieron concluir que: el estilo de pensamiento predominante en la muestra fue el lógico.14 Tambié n se encontró el trabajo realizado por Añez Hernández María J. El estudio fue de campo. independientemente del nivel de jerarquía de los gerentes estudiados. (2000) quien determinó el estilo de pensamiento. estilos de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente financiero de la región zuliana. los instrumentos aplicados fueron PPPERS. El pensamiento visionario resultó marginalmente significativo entre las gerencias alta y baja. CONLI-2. la misma tuvo como objetivo determinar la relación existente entre estilos de pensamiento. De las correlaciones reportadas sólo resultó marginalmente significativa la establecida entre estilo de pensamiento en el puesto y el liderazgo percibido. estilo de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente financiero de la región zuliana. de carácter descriptivo -correlacional. La correlación entre pensamiento visionario y uso de estrategias controladoras se identificó también como significativa. La estrategia retadora fue la más utilizada por toda la muestra de gerentes. se determinó como significativa la correlación entre pensamiento analítico y liderazgo percibido. El pensamiento lógico dominó también en el proceso pensante en el puesto. TINSUP. con resultados estadísticamente significativos entre los tres niveles de gerencias. . 14 gerentes medios y 23 gerentes bajos. De la población formada por 68 gerentes se tomó una muestra estratificada proporcional de 46 sujetos.

Se procedió a realizar la triangulación de los relatos de vida de cada una de las informantes. y presenta un aporte en cuanto a las diversos elementos y claves que intervienen en la construcción del mismo. Se llevó a cabo el análisis de cada relato por separado y posteriormente se obtuvo "las marcas guías" o datos significativos que arrojaron las historias. Ana María (2000) su investigación se basó en el éxito de la mujer en las organizaciones. obteniéndose una confiabilidad interna del 80 por ciento representada por el consenso de los evaluadores. la experiencia y formación personal que manifiesta la mujer a través de su conducta dirigida a la culminación o logro de sus metas.15 La investigación descrita anteriormente presenta un antecedente clave para la investigación en curso. Entendiendo por éxito laboral. ya que aborda el programa liderazgo y pensamiento implementado por una empresa y presenta resultados que podrían resultar de gran ayuda para la investigación. Betilde. mujeres gerentes con un destacado rol en las organizaciones que laboran. Corina y Dolores. . analiza la dinámica de éxito laboral desde la perspectiva de sus actores. En el proceso de búsqueda se encontró la investigación presentada por González F. con una trascendencia tanto personal como social.. Se elaboró una procategorización y una categorízación posterior a la realización de las entrevistas. La recolección de la información se realizó con entrevistas a Adela. obteniendo el reconocimiento de los demás y de sí misma. La misma fue una Investigación Cualitativa que tuvo como objetivo comprender la experiencia de la mujer que ha logrado obtener éxito en las organizaciones.

narrado por las propias protagonistas. se encontró que existen elementos externos que se conjugan con los internos y de acción. situación educativa. cultura y naturaleza personal (aptitudes). lo cual permitió el tratamiento de los elementos individuales y sociales presentes en los casos analizados. educación. Importante papel en las estrategias de sobrevivencia de estos grupos familiares. La técnica de recolección de datos utilizados fue la del relato de vida. aprende a admirar a la gente exitosa por su talento. se exploró la situación socioeconómica de diez mujeres solas. comunitaria y de violencia que viven estos grupos familiares. En este sentido.. dentro del contexto único de su niñez. jefe de hogar”. Bibiana. También se procedió a revisar el trabajo investigativo de Soto. jefes de hogar. Como también. por medio de los cuales la mujer logra el éxito laboral. La investigación tuvo como objetivo comprender desde la perspectiva de la mujer. el conjunto de relaciones. trabajo. (2000) Cuyo titulo fue “La familia Venezolana desde la perspectiva de la mujer sola. se planteó abordar la investigación de ésta realidad social desde la metodología cualitativa. residenciadas en el Municipio Maracaibo. Tomando en cuenta la naturaleza del objeto de estudio. cuyo análisis sugiere el rol fundamental que desempeña la mujer-madre en la provisión de los ingresos principales y en la organización doméstica. obteniendo así un aprendizaje social. juega la red de relaciones familiares y vecinales que tejen estos . que luego en la organización pone de manifiesto.16 Se concluyó que la mujer. intercambios y solidaridades que debe poner en práctica para asegurar la sobrevivencia del grupo familiar. M. a partir de la descripción y el análisis de los modos de vida familiar.

Por último. el trabajo significa independencia económica y autorrealización para la mujer sola. complementada por el autor en 1998 con La Inteligencia Emocional en la empresa. no intencional para una muestra representativa de la población. En cuanto a la variable inteligencia emocional se revisó la investigación “Aplicación de la Inteligencia emocional como Herramienta para el Liderazgo en Organizaciones de alto Desempeño” presentado por Luis Alfredo. el cual se llevó a cabo en la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA.17 grupos apoyados en la cercanía residencial y las relaciones cara a cara que se dan en la comunidad. Se utilizó un muestreo aleatorio. a través de la aplicación de un estudio de tipo exploratorio-descriptivo con un diseño de campo no experimental transversal. la cual se definió como "todos los . Martínez Martínez (2001). a raíz de la publicación de la obra de Daniel Goleman. en 1995. La Inteligencia Emocional. En la investigación se aborda un tema que ha tomado fuerza en los últimos años. su uso y aplicaciones en diferentes ámbitos de la vida del hombre y de las organizaciones. estratificado. lo que posibilita que las ayudas fluyan en forma horizontal. valorándose el trabajo no por la propia actividad sino en función a la calidad de las relaciones sociales establecidas en el mismo. A partir de la aparición de estos libros se inicia la divulgación de un elevado número de obras y artículos. así como la implementación de cursos y talleres sobre la Inteligencia Emocional en todo el mundo occidental. El enfoque dado en este trabajo es la utilización de las aptitudes como herramientas para el liderazgo en organizaciones de alto desempeño.

quienes tienen cargos de liderazgo dentro de sus unidades. Se utilizó un instrumento elaborado por el autor.45 la muestra quedó conformada por 61 personas. diseñó un estudio de tipo descriptivo. en la investigación. pese a que hay otras que podría manejar mejor. Los resultados que allí se presentaron son realmente interesantes. Carrasquero. pero ha desarrollado algunas aptitudes emocionales que aplica acertadamente en su desempeño como líder de la Organización. Para culminar la Licda. con un diseño no experimental. Utilizando los enfoques de Goleman (1998) y Cooper (1998). Carmen Estrella en el 2002 realizó la investigación “La Inteligencia Emocional como Enfoque en el Desempeño Gerencial del Gerente Líder Bancario” la misma con el objetivo de determinar la relación de la Inteligencia Emocional y el Desempeño Gerencial del Gerente líder de las organizaciones bancarias de los municipios Machiques y Rosario de Perijá. Estos hallazgos permitieron ahondar en las fortalezas y debilidades de la gerencia en esta Unidad. .18 empleados de las Unidades de Explotación pertenecientes a la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. con ítems inspirados en los planteamientos de Goleman. dirigidas a cada uno de los gerentes de las Unidades de Explotación y al gerente de Distrito. en función de los objetivos diseñados. así como determinar las prioridades de adiestramiento que los líderes consideran para sus supervisados y para ellos mismos y establecer los niveles de satisfacción de esta población.estructuradas. correlacional. ya que la población seleccionada muestra tener escaso conocimiento teórico acerca de IE. Con un margen de error no mayor del 10 y un nivel de confianza de 95. sino cualitativos. a fin de cubrir aspectos no sólo cuantitativos. También se realizaron siete entrevistas semi.

el cual fue aplicado a los sujetos que constituyeron la muestra. cada uno de ellos con 21 ·tems.. En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el significado de las habilidades prácticas que conforman la Inteligencia Emocional. la técnica a implantar que permita desarrollar la Inteligencia Emocional en el gerente bancario es la denominada Principio Unificador de la Transformación. Se emplearon dos cuestionarios. Se determinó la validez a través del juicio de expertos y para la confiabilidad del instrumento se utilizó la formula de Conbrach. dando valores de 0. demostrándose claramente la falta de utilización de la Inteligencia Emocional por parte de los Gerentes bancarios. conjuntamente con sus emociones.90 respectivamente. en cuanto a la correlación no se manifiesta significación ya que el resultado arrojado por la prueba de correlación aplicada fue de -0. por lo tanto no se han producido variaciones en su actuación como gerentes.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2. evaluar centenares de posibilidades y alternativas y llegar a la mejor solución en segundos. 2. puesto que aún no han internalizado ese concepto. gerentes y subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionados. El análisis de los resultados permitió concluir que la Inteligencia Emocional como enfoque estratégico aplicado al Desempeño del Gerente constituye una capacidad que puede hacer posible realzar la mente analítica.1. sentidos e intuición.19 La población de estudio estuvo constituida por 24 sujetos.142.89 y 0. teniendo ello repercusiones en su rendimiento cabal.-INTELIGENCIA EMOCIONAL .

es que los tradicionales tests de inteligencia (con los que se "saca" el famoso coeficiente intelectual) miden una serie de habilidades intelectuales que no suelen servir de mucho para afrontar los "problemas de la vida". Sirve para obtener buenas notas en la escuela pero no para responder con eficiencia frente a los distintos trastornos que se presentan en la vida diaria. Goleman (1995) introduce el concepto de CE (coeficiente emocional). Es decir. el control sobre las emociones. Cooper y Sawaf (1997) manifiestan que la inteligencia emocional es la capacidad de sentir. La tesis de la obra propuesta por el autor señalado. Todavía no está claro si se está gestando una nueva "escuela psicológica" o si. 1995). líderes. la perseverancia. simplemente. padres. un CI (coeficiente intelectual) elevado no es garantía de felicidad. Para complementar el CI. entre otras emociones.20 Esta línea de pensamiento se canaliza bajo el nombre de inteligencia emocional a partir de la buena repercusión del libro de Daniel Goleman ("Emotional Intelligence". entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. prosperidad. jefes. Estos autores manifiestan que la inteligencia emocional es lo que . La inteligencia emocional incluye habilidades como la capacidad de automotivarse. diversos autores han comenzado a usar el término "Inteligencia Emocional" para usufructuar económicamente la aceptación que ha tenido el libro de Goleman. conexión e influencia. Goleman (1995) intenta recuperar el prestigio de las emociones como objeto digno de estudio. Todo podría resumirse en este último concepto. información. el autocontrol. Es la principal responsable por el éxito o fracaso de los profesionales.

De allí se pasa al cuarto pilar. utilizándolas con el fin de que ayuden a guiar el comportamiento y a pensar de manera que mejoren los resultados. El segundo pilar. la persona explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencial único y propósito. que crea un espacio de eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional. forma la autenticidad de individuo. intuición. retroinformación. ampliando su circulo y sacando el mejor partido del descontento constructivo. de respaldar esto con integridad. En profundidad emocional. energía. Empieza con el pilar del conocimiento emocional. su credibilidad y flexibilidad. de . en lo que se vive en realidad. por la cual extenderá su instinto creador y capacidad de fluir con los problemas y presiones. compromiso y responsabilidad. que a su vez aumenta su influencia sin autoridad. el uso inteligente de las emociones: de forma intencional. que nuestras emociones trabajen en beneficio propio. que es precisamente lo que se quiere decir con inteligencia emocional: hacer. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente.a soluciones ocultas u nuevas oportunidades. responsabilidad y conexión. y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de percibir –y tener acceso.21 motiva a buscar el potencial único y activa los valores íntimos y aspiraciones. alquimia emocional. actitud emocional. que es el tercer pilar. se hace que las emociones trabajen para la persona. en pocas palabras. Para ellos existen cuatro pilares fundamentales que sacan la inteligencia emocional del campo psicológico y las teorías filosóficas y lo colocan en el terreno del conocimiento directo. el estudio y la aplicación. transformándolos de cosas en las que se piensa. Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional es. deliberadamente. conciencia.

. a diferencia del ADB biológico. estos elementos permiten desarrollar capacidades específicas. d) La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual. o de generarlos a voluntad. que son la base de la inteligencia emocional. de la Universidad de New Hampshire. Weisinger (1998) además dice que la inteligencia emocional deriva de cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes básicos del ADN. Cada componente básico representa capacidades que. auténticos pioneros que en 1990 acuñaron el término “inteligencia emocional” . los componentes básicos de la inteligencia emocional pueden desarrollarse de modo que la inteligencia emocional aumente de manera notable. Si se alimentan de la experiencia. Estos cuatro componentes básicos fueron establecidos por los psicólogos John Mayer. Estos cuatro componentes son: a) La capacidad de percibir.22 modo que ayuden a controlar la conducta y los pensamientos para obtener mejores resultados. valorar y expresar emociones con precisión. en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. No obstante. determinados sentimientos. Se organizan de modo jerárquico y cada nivel superior incorpora y desarrolla las capacidades de los niveles inferiores. y Peter Salovey. c) La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. b) La capacidad de poder experimentar. de Yale. dan lugar a la inteligencia emocional. combinadas.

tiene un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psicólogo Edward Thorndike (1920) quien la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres. Suena. aunque esté de actualidad.habilidad para entender y manejar objetos -. Cada uno de nosotros tiene la . Ya no existiría una inteligencia única por medio de la cual se desarrolla sólo el intelecto humano. existen diferentes clases de inteligencias (a lo menos 8) y ellas son pluridimensionales. por el contrario. muchachos y muchachas. por la valoración cultural que recibe cada uno de nosotros en su experiencia personal. de la Universidad de Harvard. Estas inteligencias se combinan. sin duda. de su interacción con el mundo circundante y los otros y por supuesto. Para Thorndike. pero siempre de una manera personal y única. Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la teoría de ‘las inteligencias múltiples’ del Dr. tal como se creía hasta hace muy poco.23 El concepto de Inteligencia Emocional. 1983) Plantea que la inteligencia no es única y unidimensional. además de la inteligencia social. y actuar sabiamente en las relaciones humanas". quien plantea ("Frames of Mind". cada una con un desenvolvimiento propio y distinto. en el cual intervienen los elementos de la dotación biológica del individuo. (Goleman.y la mecánica. se entrecruzan y las usamos en diversos formas e intensidades. a algo parecido al viejo relato de los diferentes talentos que Dios nos ha dado a cada uno de nosotros. existen también otros dos tipos de inteligencias: la abstracta –habilidad para manejar ideas. Howard Gardner. en una progresión lineal y acumulativa. sino que. Cada persona tiene la totalidad de estas ocho inteligencias. 1986).

coordinación motora fina o gruesa. las melodías. artesanos.. con certeza para describir o analizar la realidad. Incluye habilidades de destreza. flexibilidad. los sonidos. los sonidos de la naturaleza y del medio ambiente. fuerza y velocidad.. . la retórica. las explicaciones y los metalenguajes. son parte de esta inteligencia. las cadencias. se puede. al mismo tiempo distinguir lo que permite "sentir" el cuerpo como si éste fuese un sentido más. amantes de la música. la fonética. Atletas. tiene unas habilidades y no otras. de manera oral y escrita. la semántica. b . puede tener consciencia sobre lo que hace. entre otros. entre otros. cirujanos. bailarines. Así es posible distinguir: a .La Inteligencia Lingüística. que permite usar las palabras de manera efectiva. Permite utilizar el cuerpo para expresar los sentimientos e ideas. Está presente una gran capacidad de percibir el mundo desde la perspectiva de la expresión de las formas musicales.. se encuentran en esta descripción de este tipo de inteligencia. Facilita el manejar las manos para transformar los objetos. c . en otras palabras.24 capacidad de plantearse y generar problemas. tiene capacidad para crear nuevos productos o para ofrecer distintos servicios. percepción y uso del equilibrio en variadas actividades. directores de orquesta.la Inteligencia Musical que permite que la persona perciba los ritmos. dependiendo de sus circunstancias. percepción de medidas y volúmenes. El uso de sintaxis.la Inteligencia Corporal-cinestésica. tiene múltiples inteligencias para actuar sobre la realidad que lo afecta de una u otra manera. tiene la capacidad de resolver problemas. Ahí se encuentran los músicos. luthiers. tan querida y sobre valorada por las formas más tradicionales y conservadoras de la pedagogía.

tan querida y sobre valorada como la anterior. para lo cual contiene la sensibilidad suficiente para captar las expresiones faciales. juicios lógicos (silogismos)..25 que abunda "abundantemente" en escritores. vendedores. escultores. pintores. distancias. etc.La Inteligencia Lógico-matemática. se cuentan entre aquellos que tienen este tipo de inteligencia. estadísticos. políticos. Permite trabajar con las imágenes. ingenieros. contadores. la voz y sus cambios. recorrer los espacios. docentes. propia del percibir y pensar en tres dimensiones. periodistas. etc. Actores. por supuesto. d . . las posturas de los otros y de si mismo.. entre otros. profesores de artes plásticas. oradores. en cuadros. analistas de sistema. reubicarlas. distinción de funciones y otros niveles de abstracción relacionados.. croquis. esquematizándola en formas gráficas. transformarlas. es la capacidad de comprender al otro. aviadores. Incluye. relacionarlas de distinta manera. marinos. esquemas conceptuales. diseñadores y controladores de la ejecución de presupuestos. científicos. poetas.. etc. sin duda. figuras geométricas. percibirlos de distintas maneras.Inteligencia Interpersonal. esos entes de razón (pues en la realidad sólo existen en permite armar esquemas y relaciones lógicas. programadores. Arquitectos. sacerdotes. a los demás e interactuar eficaz y sanamente con ellos. planos. la capacidad para decir y responder adecuadamente al otro.La Inteligencia Espacial. e . los gestos. producir o decodificar información gráfica. A todos les gusta trabajar graficando la realidad. entre otros. Matémáticos. f. da la capacidad de manejar los números. son aquellos que poseen este tipo de inteligencia. algunos políticos.

analizar. de razonamiento certero y suelen ser buenos consejeros de los otros. clasificar. los . y se caracteriza por la capacidad para construir una percepción precisa respecto de sí mismo y de organizar y dirigir su propio proyecto de vida.La Inteligencia Intrapersonal. educadores. es la capacidad de distinguir. en el cual no sólo existen 8 inteligencias. Por una parte... por ejemplo. Incluye la autodisciplina. h.26 g . como se presenta de hecho en estos tiempo. Descritos de manera somera. la afectividad. Es característica de personas altamente reflexivas. filósofos. los botánicos. entre los objetos. los cazadores. pero no lo es toda la formación. sintetizar y utilizar los elementos que se presentan en el medio ambiente. como la corporeidad. es parte de la formación de los niños y jóvenes. los ecologistas y paisajistas. La poseen los habitantes de las zonas agrícolas. debería ser la más propia de teólogos. orientadores educacionales. Es una inteligencia que se caracteriza por su capacidad de observar y describir la realidad que rodea al sujeto. plantean un enorme desafío: la inteligencia o las inteligencias múltiples llevan a cuestionar el tipo de enseñanza que se ha realizado hasta el momento. en donde la inteligencia lingüística es sobre valorado por sobre otros tipos de inteligencia. sicólogos. las relaciones interpersonales. la autocomprensión y la necesaria autoestima. estos tipos de inteligencia.La Inteligencia Naturalista. en desmedro de una formación integral de la persona del alumno. parece lógico afirmar que el desarrollo de la lecto escritura. sino otras dimensiones de la existencia humana. El asumir la realidad del ser humano como un ser multidimensional. sean ello o no efectivamente diferenciables como tales. animales y plantas.

irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla: llámense Psicología. quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo. Hoy. más orientados hacia la biología pura. investigado a fondo en esta obra y en otras que se sucedieron con vertiginosa rapidez. pocas personas de los ambientes culturales. Se hace necesario implementar innovaciones educativas. En 1990. 2. Y esto se debe. Antropología. fundamentalmente. a casi diez años de esa ‘presentación en sociedad’.1. etc. investigador y periodista del New York Times. La mayoría de los psicólogos las pueden definir como experiencias conscientes. Ese término es ‘inteligencia emocional’. acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. John Mayer.-LAS EMOCIONES Existen muchas definiciones de las emociones. implica que el currículo escolar y la acción pedagógica deben ser asumidas de muy distinta manera por los profesores que trabajan en el aula. El nuevo concepto. es decir como . Y hay otros que se deciden por una combinación de ambas corrientes.27 procesos de identidad y autoestima. Educación.. Unos autores. las definen como estados biológicos o reacciones electro-químicas que se producen en nuestro cerebro. académicos o empresariales ignoran el término o su significado. sobre cuyas condiciones y formas. es mucho lo que podremos comentar en otras reflexiones futuras. Sociología.1. a través de su obra ‘La Inteligencia Emocional’ (1995). u otras. Peter Salovey y el Dr. al trabajo de Daniel Goleman. el Dr. dos psicólogos norteamericanos.

pierden su carga emocional y sus recuerdos emotivos. Se les ha dado diferentes nombres. Daniel Goleman (1995). Cooper y Sawaf (1998) plantean que la etimología de la palabra emoción remite al movimiento. es decir que son una mezcla de reacciones físicas y psicológicas. el temor. o de estados psicológicos y biológicos. En todo caso. y producen una serie de respuestas. deseos de gritar. y se ha determinado que la parte del cerebro donde ellas se procesan se llama amígdala y está ubicada cerca al bulbo raquídeo. cognitivos y racionales que ocurren simultáneamente. por qué a las personas a quienes se les practica la lobotomía. sin penetrar muy profundamente en el tema. se relacionan con distintas manifestaciones corporales. son el motor de las conductas del individuo. Quizás es por eso que nuestras emociones tengan casi siempre una reacción física determinada: la ansiedad produce sudoración. lo cual podría explicar. instintos y reflejos. No tanto en . etc. el disgusto. psicólogo que ha puesto el tema en la palestra con su best-seller La Inteligencia Emocional. producto de la percepción que tiene el individuo de la situación que está viviendo. nos llevan a entrar en acción. También tiene mucha conección con el lóbulo prefrontal. lugar donde se concentran nuestros impulsos. Las emociones son las que nos mueven. pues la emoción ocurre cuando hay ciertos estados biológicos. Esto es muy claro en los animales y en los niños. Las emociones operan en muchos niveles.28 una respuesta asociada del sistema nervioso. movimientos físicos de alejamiento y rechazo. enrojecimiento. temblores. afirma que se refiere a la emoción cuando habla de un sentimiento y sus pensamientos característicos. o de una variedad de tendencias a actuar.

29 los adultos quienes ”civilizadamente” han aprendido a separar la emoción de la acción. A Aristóteles se le ha llamado más de una vez “el filósofo del sentido común”. entre otras. Asi mismo existen cientos de emociones. Aristóteles observó ya que las emociones (una de las tres cosas que según el Estagirita pueden encontrarse en el alma). variables. Por su parte Goleman (1995) plantea que utiliza el término de emoción para referirse a un sentimiento y sus pensamientos característicos. Para . mutuaciones y matices.) pero insiste en una propiedad básica de éstas que las hace sensibles a la labor retórica: la de ser estados mentales que tienen asociados o bien placer o bien dolor. Aristóteles habla de diversas emociones (miedo. junto con sus combinaciones. filósofos muy posteriores como Locke o Hume describieron los estados emocionales de forma muy similar a la del pensador. y lo cierto es que esta caracterización de la emoción resulta sumamente clara e intuitiva. En esta caracterización hay un fundamento clave que formará parte del mismo núcleo de la definición de emoción. En efecto. conociendo bien que el ser humano goza en el placer y rehuye el dolor. son factores causales importantes a la hora de que un orador convenza a un auditorio de algo. Es la idea de que las emociones se sienten: es decir. alegría. Para Casacubierta (2000). De hecho. sino que tienen al mismo tiempo asociada una sensación. podrá utilizar las diversas emociones p ara convencer a su auditorio de los principios que él desee. no son puro proceso de raciocinio. tristeza. existen en la emoción más sutilizas de las que se pueden nombrar. a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. coraje. El retórico.

de esta forma esta hipótesis es la única forma razonable de entender las emociones. entre sus obras básicas destaca un Tratado de Pasiones Humanas.30 Aristóteles. psicólogos actuales dan una lista algo diferente de las emociones básicas. La segunda concepción indiscutiblemente actual de Descartes. Muchas veces. 2000) Desde luego. y es necesario para tener una emoción. Curiosamente. la alegría y la tristeza. como afirma Pazos en Airbag. Pues revisando todas las que he enumerado. a saber: la admiración. Un concepto que muchos psicólogos actuales quieren presentar como ultramoderno. se usaba la palabra “emoción” para describir precisamente lo que ahora llamamos “pasión”. (citado por C asacuberta. ese algo que se siente es placer o dolor. Descartes fue el primero en introducir de forma clara la idea de emoción básica. El uso del termino “pasión” en aquel tiempo caracteriza “emoción”. “lo importante es el concepto”. René Descartes también toca el tema de las emociones. De esta forma en su texto “Teoría de las emociones básicas” expresa: Pero el número de las simples y primitivas no es muy grande. el amor. el odio. en esa época. el resultado es sólo la sensación que transmiten. cuando se piensa en estados como miedo. y la idea de Descartes de emoción básica sigue estando vigente. alegría o tristeza. pero que en realidad ya se encuentra de forma específica en el texto del filósofo francés. De esta forma las emociones implican valoraciones de lo que . Como Aristóteles. el deseo. pero. es la idea del cognitismo de las emociones. Y todas las demás están compuestas de algunas de estas seis o son especies suyas. que trata de analizar en detalle qué son las emociones. se puede fácilmente advertir que no hay más que seis que lo sean.

explica Goleman (1995) . la sangre fluye a las manos. En la ira. las lagrimas goteando de ol s ojos. básicas o fundamentales.36) es cualquier acto mental que ofrece información sobre el mundo exterior. que se cataloga de determinada forma. Por su parte William James. p. la sangre se retira del rostro (por eso palidecemos) y se dirige a los músculos de las piernas para facilitar una reacción de fuga ante el peligro.no se llora porque se está triste. lo cual según Casacuberta (2000. Veamos algunas de ellas: Ekman y Friesen han identificado seis emociones.31 sucede en el mundo exterior y este tipo de actos tienen. sino que se esta triste porque lloras. plantea que las emociones no son más que percepciones de estados corporales internos: los movimientos peristálticos. tristeza. al percibirse transmiten emociones. el sudor corriendo por la piel.como él mismo afirma. sorpresa. Las emociones cumplen una función natural. el llamado padre de la psicología (citado por Goleman. En la teoría de James. Los psicólogos norteamericanos las denominan "core emotions". los estudiosos han tratado de filtrar un poco la información y lograr una clasificación más simple y básica de las mismas. el vello erizándose. rabia y miedo. . el nombre de cogniciones. 1986). los latidos del corazón. las cuales se evidencian en casi todas las culturas: felicidad. algo así como emociones nucleares. aumenta el ritmo cardíaco y el nivel de adrenalina generando condiciones propicias para una acción enérgica. disgusto. Con el miedo. Y se han dado muchas clasificaciones en este sentido. en la jerga psicológica. Los ejemplos más claros de actos cognitivos son las creencias y percepciones . Debido a la gran cantidad de emociones identificables.

autocompasión. alivio. . irritabilidad. infatuación. resentimiento. considera también seis emociones y las enumera así: Ansiedad.32 La combinación de estas emociones básicas producen un sin fin de emociones secundarias. consternación. ágape (amor espiritual). dicha. desconcierto. Tristeza: congoja. devoción. terror. terror y desesperación. inquietud. Daniel Gil' Adi. animosidad. amabilidad. en el extremo. acritud. Sorpresa: conmoción. sorpresa. Amor: aceptación. tristeza. por su parte. pesimismo. aprensión. miedo. pavor. alegría. abatimiento. manía. aflicción. cólera. simpatía. tal vez en el extremo. enumera seis emociones básicas: Rabia. fobia y pánico. amor y felicidad. desesperación y. asombro. Anabel Jensen considera que hay tres emociones principales: éxtasis. Ira: furia. depresión grave. en un nivel psicopatológico. melancolía. Eric Jensen. Goleman (1995). disgusto. satisfacción. ultraje. alegría y miedo. amor. tristeza. Y adicionalmente. temor. nerviosismo. Temor: ansiedad. deleite. éxtasis y. contento. violencia y odio patológicos. pesar. rabia. extravagancia. disgusto y vergüenza. señala una serie de otras emociones relacionadas con cada una de ellas. tristeza. confianza. indignación. Por su parte. hace referencia a las siguientes: Ira. adoración. pena. hostilidad y. sorpresa. fastidio. afinidad. gratificación. en casos patológicos. Placer: felicidad. estremecimiento. preocupación. soledad. orgullo. exasperación. miedo. diversión. embelesco. placer. euforia. cautela incertidumbre. placer sexual.

33
Disgustos: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión,
disgusto, repulsión.
Vergüenza: culpabilidad. Molestia, disgusto, remordimiento, humillación
arrepentimiento, mortificación y contribución.
2.1.1.1.- MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para Gil’Adil (2000), las personas pueden relacionarse con sus emociones,
estar conscientes de lo que están pensando y sintiendo y cómo poner las
emociones a su servicio para que no les dominen. Esto significa dejar de sentir,
no tener rabia, tristeza, ansiedad, miedo; no se trata de convertirse en un
autómata, sino de ser un maestro de las emociones, poniéndolas a sus
servicios.
De alguna manera se trata de la adopción de decisiones personales. Las
personas están dotadas de un circuito que les permite reaccionar y actuar
frente a estímulos externos o internos, a veces más rápidamente que en los
procesos conscientes. A relacionarse con estos procesos, es posible lograr que
la reacción consciente se vuelva cada vez más cercana a la acción que está
sucediendo

y

se

puedan

generar

opciones

que

impidan

reacciones

automáticas.
La proactividad, definida como la capacidad de anticipar acciones, es
también la capacidad de separar la reacción del estímulo, de responder
generando opciones. La diferencia entre los humanos y otros animales es la
capacidad de reflexionar y generar opciones frente a un estímulo.
2.1.1.1.1.- MODELO PARA EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para Gil’Adíl (2000), se dispone de opciones para manejar las emociones.
Ellas no son algo que se tenga dentro o fuera, sino que deben verse en

34
términos de relaciones y esas relaciones se pueden manejar. Las emociones
van a aparecer cuando haya una acción parcial o totalmente bloqueada,
cuando no se tenga el control parcial o total de la situación o cuando no se
pueda involucrar en la acción.
El instrumento que permite manejar las herramientas que perjudican se
relaciona con una intervención paradójica: prescribir el síntoma. En palabras
más sencillas se llama “judo emocional”. Se trata de absorber la energía o
fuerza y ayudarla a que continúe su movimiento. Por ejemplo, cuando un niño
dice: “hay un monstruo en el armario”, si simplemente se le dice que los
monstruos no existen, su miedo puede aumentar o mantenerse, pero jamás
disminuirá. Nunca se puede decir ni a uno mismo ni a las otras personas “eso
no existe”. De alguna manera, todos tienen algún monstruo, alguna emoción,
que a veces no tiene a sus servicios.
Para manejar la emociones se debe, en primer lugar, tener plena conciencia
de lo que se está sintiendo, en qué circunstancias y a qué está asociado. Se
tiene que reconocer la emoción, definir la situación en que sentimos
incomodidad, aceptarla como válida, tanto la emoción como la situación.
Cuando las personas sienten, por ejemplo, ansiedad la respuesta no es
decirse “no, no yo estoy bien, controlado, como si nada estuviese
sucediendo....”. Las evasiones nunca producen resultados. La paradoja es
prescribir el síntoma. Cuando se prescribe el síntoma, éste tiene la tendencia a
desaparecer.
Mientras más cabida se le da a una emoción, más rápido desaparece. Se
trata entonces de absorberla, darle la bienvenida, utilizar la energía de esa
emoción para ayudarla a que continúe sus movimientos. No se puede luchar

35
contra las emociones, son parte de la persona. Se trata entonces de tenerlas a
sus servicios, para que no agobien y dominen.
De esta forma el autor plantea que los posibles pasos para el cambio son:
a).- Concienciar en qué circunstancia y con qué individuos se tiene la
tendencia a involucrarse para que se generen emociones que son difíciles de
tener a sus servicios.
b).- Si se puede involucrar en una acción para resolver un conflicto
interpersonal o alcanzar algún objetivo, ese movimiento hacia la acción
ejercerá una influencia en la intensidad de la emoción.
c).- Si no puede involucrarse en una acción en ese momento particular y,
por lo ta nto, no hay posible movimiento hacia una acción, ejercite la
intervención paradójica.
2.2.- HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional comprende y se
desarrolla en cinco áreas fundamentales de habilidades: a) Autoconocimiento
Emocional, b) Control Emocional, C)Automotivación, d) Reconocimiento De
Las Emociones Ajenas y e)Habilidad Para Las Relaciones Interpersonales
a).- Autoconocimiento Emocional: Reconocer un sentimiento mientras éste
se pre senta es la clave de la Inteligencia Emocional. La falta de habilidad para
reconocer los propios sentimientos los deja a merced de las emociones. Las
personas con esta habilidad consiguen conducir mejor sus vidas.
b).- Control Emocional: Es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos,
adecuándolos a cualquier situación. Las personas que carecen de esta
habilidad caen constantemente en estados de inseguridad, mientras que

36
aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse más
rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.
c).- Automotivación: Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es
esencial para mantenerse en un estado de búsqueda permanente y para
mantener la mente creativa para encontrar soluciones. Las personas que tienen
esta habilidad tienden a ser más productivas y eficaces, cualquiera que sea su
emprendimiento.
d).- Reconocimiento de las Emociones Ajenas: La empatía es otra habilidad
que construye autoconocimiento emocional. Esta habilidad permite a las
personas reconocer las necesidades y los deseos de otros, permitiéndoles
relaciones más eficaces.
e).- Habilidad para las Relaciones Interpersonales: El arte de relacionarse
es, en gran parte, la habilidad de producir sentimientos en lo s demás. Esta
habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, el liderazgo y la
eficiencia interpersonal. Las personas con esta cualidad son más eficientes en
todo lo que dice relación con la interacción entre individuos. Son las "estrellas
sociales".
Para Goleman (1995), Las tres primeras habilidades se refieren a la
Inteligencia Intrapersonal determinan el dominio de si mismo. Las dos últimas a
la Inteligencia Interpersonal y determinan el manejo de las relaciones.
Por su parte Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional se
puede alimentar, desarrollar y aumentar: no se trata, pues, de una cualidad que
se tiene o no se tiene. La inteligencia emocional aumenta a medida que se
aprende a ejercitar las capacidades de que ésta se compone, tales como la
percepción reflexiva, el control emocional y la motivación propia.

Muchos expertos consideran que el comportamiento es anterior a los pensamientos o a los cambios fisiológicos. Lo importante de entender las emociones son el resultado de una interacción entre estos tres componentes en respuesta a un . se debe examinar los juicios.37 a)La autoconciencia. el tacto con las relaciones y la actitud con mentores. ya que la inteligencia emocional sólo se da cuando la información afectiva entra en el sistema perceptivo. En particular. y hay quienes sostienen lo contrario. luego utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en beneficios. ser consciente de los sentimientos y comportamiento. Significa comprenderlas y. Para aumentar la autoconciencia es necesario que se medite sobre cómo se reacciona ante las personas y los hechos que forman parte de la vida laboral. conectarse con los sentimientos. La clave de cada de estas capacidades es la autoconciencia. Es posible maximizar la eficacia de la inteligencia emocional desarrollando la capacidad de comunicación. puede influir sobre las acciones de forma que repercutan en el beneficio propio. sintonizar los sentidos. hay quienes sostienen que los pensamientos preceden a los cambios físicos. los cambios fisiológicos o respuestas emocionales y los comportamientos o las acciones a las que se tiende. b) El control de las emociones. Los componentes de las emociones son: los pensamientos o valoraciones cognitivas. saber cuáles son las intenciones y prestar atención a los actos. este el algo muy distinto de su supresión. así como de la percepción que los demás tienen. Estos componente ponen el marcha el sistema emocional.

38 acontecimiento exterior. c)La automotivación. las creencias. en el contexto de la inteligencia emocional. significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha. Comprende la educación. tampoco relaciones. la motivación es el empleo de energía en una dirección específica y para un fin específico. el lenguaje corporal. Para aplicar la inteligencia emocional se debe reconocer las emociones y los sentimientos de los demás y reaccionar ante los mismos. los sonidos. la luz. las experiencias. al hacerse cargo de ellos. se podrán manejar las emociones. desde el punto de vista técnico. La capacidad de . e)El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz. En realidad. el comportamiento). el sistema emocional tiene otro componente: el contexto emocional. el entorno (el aire. la inteligencia emocional es la clave para que las relaciones e interacciones sean un éxito y resulten beneficiosas para todos los implicados. Sin la comunicación –bien sea mediante signos. Las cuatro fuentes de motivación son: la misma persona (los pensamientos. el correo electrónico o una conversación cara a cara – no hay conexiones y. la base para cualquier relación es la comunicación. éste subyace a los tres componentes del sistema emocional y puede influir en distintos grados en las respuestas emocionales. un mentor emocional (sea real o ficticia). La capacidad para lograrlo reforzará la posición en las organizaciones. la respuesta moral. entre otros). también se debe emplear las emociones para resolver una situación de forma productiva y utilizarlas para ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos. d)Relaciones con los demás. familiares y colegas. amigos comprensivos. por lo tanto.

ideas y necesidades al mismo tiempo que se respeta a los demás. compartir. comunicar en una situación de grupo. proporciona la conciencia necesaria para analizar las relaciones. ósea para examinarla desde diferentes perspectivas para decidir de qué manera hacer que mejoren. cómo trabajan y cómo trabajar cooperativamente con ellas.1. Las técnicas que propone Weisinger (1998) para comunicarse con eficacia son: la exteriorización. de forma constructiva. averiguar qué percepción tienen los demás de uno mismo. escuchar de verdad lo que dicen los demás. examinar las percepciones del otro. Organización de Grupos : Es la habilidad esencial del liderazgo que involucra la iniciativa y la coordinación de esfuerzos de un grupo. Para analizar una relación se debe. nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona. f)Desarrollo de la experiencia interpersonal. No es el . comunicación de equipo. considerar las expectativas de la relación. la asertividad. sentimientos y querencias. la cual consiste en defender las opiniones. la cual consiste en transmitir con claridad al otro los pensamientos. analizar determinados momentos de la relación. la inteligencia emocional desempeña un papel muy importante en el desarrollo del conocimiento interpersonal. lo que las motiva. determinar los resultados esperados.39 comunicar con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene un gran valor en el trabajo. 2. crítica. conocer los límites de la relación.INTELIGENCIA INTERPERSONAL Es la habilidad de entender a otras personas.2. Tienen cuatro aspectos principales: a).. la atención dinámica.

. Sensibilidad Social: Es la capacidad de detectar e identificar sentimientos y motivos de las personas. Su característica es la diplomacia. Es la capacidad de formar un modelo verdadero y preciso de sí mismo y usarlo de forma efectiva y constructiva.. Es aquel que argumenta y busca entender los puntos de vista ajenos. previniendo y resolviendo conflictos. y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común. Capacidad de motivar. de ayudar a las personas a liberar su talento. .3. 2. sino la habilidad de obtener de un grupo el reconocimiento del liderazgo y la cooperación espontánea. d).2.. Las personas con estas características son excelentes gerentes y vendedores.INTELIGENCIA INTRAPERSONAL Es la misma habilidad. 2. b).2. Negociación de Soluciones: El papel del mediador.SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ÉTICA Brockert (1997) plantea que el concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando una serie de habilidades emocionales: a).Conciencia de las propias emociones. Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional.40 poder inherente a los cargos formales. c). El hecho de conocer cómo se sienten o son motivados los individuos. ayuda a establecer la armonía interpersonal. pero volcada hacia sí mismo. Quien no se percata de sus emociones queda a merced de las mismas. Empatía – Sintonía Personal: Es la capacidad identificar y entender los deseos y sentimientos de los demás.

. El autor recomienda empezar por intentar controlar la duración de las emociones.. Algo que sucede hace emerger la furia. es decir.-Capacidad de automotivación. La clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal. los gestos. b). Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a través del tono de voz. ¿cuánto tiempo haremos durar esa tristeza? c). Algo que acontece nos pone tristes..-Manejo de las relaciones. Proviene del griego empatheia. una hora o un día. percibir lo que el otro siente dentro de si. para poder llevar a cabo de la mejor manera.. Habilidad que se puede "entrenar" como.41 Distinguir un sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada. Parece inevitable. d). Pero esa furia puede durar un minuto. son palabras mayores.Empatía. Las emociones los ponen en movimiento. el autor reseñado plantea que al aplacar otros impulsos que desviarían de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda. que significa algo así como "sentir dentro". Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que se tiene que hacer. etc. Así como un paso posterior a reconocer las emociones consiste en aprender a controlarlas. e).Manejo de las emociones. de modo análogo. Aprender a crear un determinado estado emocional. Se refiere a la capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. miradas. hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional más apropiado para representar un papel. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los demás. una . de hecho.

La práctica de gratificación prolongada. Se trata de desarrollar relaciones de motivación mutua.3. el motivar a otros ayudándolos a explotar sus talentos y conseguir su compromiso con los objetivos e intereses comunes.42 instancia ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás. No importa que esté vivo o . los niveles de ansiedad y el comportamiento de los componentes del propio sistema emocional se convierten en el principal motivador (o a la inversa: el principal desalentador). Pueden sujetarse a un fin solidario o a una motivación egoísta. b). Se los suele llamar el "equipo A". es el individuo al que se le preguntaría: "¿Qué harías en esta situación?" O "¿ Cómo te sentirías?". la motivación es el empleo de la energía en una dirección y para un fin específico.-MOTIVADORES MODERNOS Existen cuatro fuentes de motivación: a). la empatía puede ser utilizada por un profesor para mejorar la transmisión de una enseñanza a sus alumnos. Puede ser usada por un vendedor para vender un producto.-Ustedes mismos: los propios pensamientos. Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional está vinculada a actividades tales como la Automotivación. Recibe este nombre aquella persona que sirve como modelo de motivación. Por ejemplo. Las habilidades descriptas arriba.-Colegas o compañeros de trabajo. 2. una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas maneras. Esto último promueve la inquietud acerca de la ética. c). significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha.1. En el contexto de la Inteligencia Emocional.. Desde un punto de vista técnico.-Un "Mentor Emocional".

vibraciones. Por su parte Goleman (1999) explica que la esencia del liderazgo es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajo con más efectividad pues la ineptitud . El "Mentor Emocional" puede ser Nelson Mandela. quienes plantean que el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos.la disposición que tiene el subordinado a obedecer. como por ejemplo fotos de la familia.43 muerto. Las tres primeros elementos más importantes de la definición son influencia / apoyo. continúan.la posición de poder del líder. lo fundamental es que realmente motive.-El entorno de trabajo.. música (recientes estudios sugieren que Mozart incrementa la agudeza mental o la música barroca con menos de 60 compases por minuto pueden ayudar a fomentar la concentración). Concepto que comparten Davis y Newstrom (2001). 2. ruido y las demás variables que deben ser adecuadas según la ley de Higiene y Seguridad. decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas.. sino rodearse de objetos motivadores. que es la autoridad formal que acompaña a un puesto especifico. sea real o ficticio. Superman. ventilación. d). luz natural. Es el factor.4. esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Esta influencia se deriva de dos fuentes básicas: a). etc. b).-LIDERAZGO: Para Hodgetts y Altman (1994) El liderazgo puede definirse como el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas. Discepolo o James Bond. No solamente en lo que se refiere a carga térmica.

4. El hombre antiguo no escapo a esta realidad. Tal y como lo afirma Morín (1998) las primeras sociedades del bosque se caracterizaron por su alta descentralización. ser capaz de expresarlas con vigor y ser más hábil para proyectar que para recibir (ob.1. Manejan una situación emocional. P. arrogante o arbitrario desmoraliza a la gente. en tanto que los lideres afectivos presentan un alto nivel de energía positiva que se extiende por toda la organización. pero a su vez por el reconocimiento del líder con base en su . El carisma emocional depende de tres factores: experimentar emociones fuertes. como a la hora del ataque de las diferentes presas. hace que se malgaste el tiempo. Las manadas de animales premian las agresiones de los más fuertes con la sumisión y obediencia de los más débiles de la manada. prosigue Goleman. corroe la motivación y la dedicación al trabajo. Cit. requiere de las capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz: “establecer rápidamente entendimiento y confianza. Las agrupaciones de lobos son una perfecta muestra de ello. crea asperezas. tanto a la hora de la defensa frente a otros depredadores. ser capaz de persuadir con una recomendación” (p.-ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO En su esencia más primitiva liderar significa dominar. acumula hostilidad y apatía. responsabiliza a éste de los movimientos estratégicos.53). saber escuchar.44 de los lideres reduce el desempeño de todos. Un liderazgo brutal. 2. 233). Es posible evaluar la aptitud o inep titud emocional del líder por el aprovechamiento o derroche que hace la organización de talentos disponibles. ya que en ellas el dominio visible de un líder.

es reafirmado por Einstein en un contexto diferente cuando dice: “se. Si bien este argumento refleja las desigualdades de la época en donde la esclavitud era permitida. Por su parte. y directamente desde su origen unos seres se destinan a ser mandados y otros a mandar” (citado por Escobar 1999). y por lo mismo se sienten más cómodas siguiendo a otras.45 carácter exhibicionista a través de la demostración de su enorme agresividad. sino que su vida permanecía cargada de las tensiones y frustraciones que su condición les dictaba. Un responsable”. Pero la existencia del líder no depende sólo de la necesidad natural de algunos de dominar a los demás El pueblo también necesita de ese liderazgo. No todas las personas están preparadas para la responsabilidad que significa el estar frente. y aún ciertas cosas. . Aristóteles enuncia con cierta crudeza este concepto cuando dice: “mandar y ser mandado pertenece a las cosas no sólo necesarias sino provechosas. los hombres bajo su domini o no sólo vivían presas del miedo inducido por el sometimiento. A través de este cuadro evolutivo. que para alcanzar cualquier objetivo hace falta alguien que piense y que disponga. Tal exhibición histriónica intimidaba a sus compañeros de manada y lo llenaba a la vez de una serie de privilegios que se hacían evidentes a la hora de repartir el botín o de cortejar a las jóvenes hembras. el hombre se consolidó en el dominio del entorno y encontró en la guerra el vehículo ideal para el desarrollo de sus cualidades estratégicas y sus actitudes de liderazgo. La guerra no sólo se convirtió en el espacio en el cual el líder afirmaba su dominio sobre sus subordinados sino que también lo afianzaba frente a sus predios. claro está.

lo que significa una gran responsabilidad para el agente encargado de llevarlo a cabo. En el segundo plano. rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de una persona. las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo es lo que realmente importa. habilidades. convicciones de un administrador acerca de las capacidades de su subordinado (teoría X o teoría Y). En el aspecto personal de éste. implícita o explícitamente. Lo anterior exige entonces que para alcanzar el éxito el líder debe desarrollarse en dos grandes planos: el psicológico y el visionario. El líder debe ser capaz de convertirse en ejemplo.-ESTILOS DE LIDERAZGO: Davis y Newstrom (2001) señalan que un estilo de liderazgo es un patrón general de acciones explícitas e implícitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados.4. de modo tal que la autoridad moral ganada le permita el apoyo popular. Cada estilo refleja también.2. que en otras palabras es la legitimación de su poder.1. liderar no sólo es ponerse al frente de los demás en un esquema de dominio y sumisión. 2. Liderar significa entonces la capacidad de aglutinar las personas alrededor de un objetivo determinado y ser capaz de que el esfuerzo comunal permita el alcance de ese objetivo. 2. Este representa una combinación coherente de filosofía. se deben encontrar los más profundos valores de la cultura en la cual se desenvuelven. Para Escobar (1999) esta responsabilidad descansa en la realidad que es posible liderar tanto hacia el éxito como hacia el fracaso.2. el conductor debe ser un visionario capaz de trascender el presente para ver a sus gentes proyectadas al futuro.46 Según lo anterior.4.-ANÁLISIS TRADICIONAL: las .

-Promociones en el interior del grupo. h). Lewin. f). c).El liderazgo autoritario.com). g). el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías.-Determinar los objetivos del grupo.El liderazgo carismático.47 Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo: a). sobre todo a partir de k. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. e). b). i). e). c).lierazgo.Democráticos. Según estos autores los líderes se dividen en: a). d).-Forma cómo se realiza el control. continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin (www.Autoritarios.-Origen y dirección de los flujos de información. d). c). Esta división se hace atendiendo a la manera de: a).El liderazgo legal burocrático.-Quién reparte sanciones y gratificaciones. b). . Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White.-Calidad que se consigue en la realización de las tareas. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos.-Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder.-Tomar las decisiones en el grupo.Laissez-faire ("dejar hacer").Participativos.-Participación que se garantiza a los miembros del grupo.Paternalistas. b).

Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara.48 Según este análisis. pero si el énfasis es hacia las sanciones. pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. de esta forma. las reprimendas en presencia . Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo. Los lideres negativos adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. en el caso de los líderes paternalista y autoritario. Por su parte Davis y Newstrom (2001) insisten en catalogar a los lideres como positivos y negativos. plantean los autores que existen diferencias en la manera en que los lideres abordan a las personas para motivarlas. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas. el líder aplica un liderazgo positivo. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos. los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios. Si el enfoque enfatiza las retribuciones (económicas o de otra naturaleza). si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos. el líder aplica un liderazgo negativo. Con este enfoque se puede obtener un desempeño aceptable en muchas situaciones. mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes. Para conseguir la efecti va realización de labores. esgrimen sobre el personal sanciones como pérdida del empleo. se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. pero sus costos humanos son muy elevados. en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción.

quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. en algún punto de este continuum. El modelo autocrático tiende a producir un estilo negativo. hacen uso todos los días de una combinación de estilos positivos y negativos.49 de otros y los ceses temporales sin goce de sueldo. pero uno de ellos tiende a predominar sobre los demás. El liderazgo positivo suele resultar en mayor satisfacción laboral y desempeño. El liderazgo autocrático es habitualmente negativo. Davis y Newtrom (2001) plantean. . ya que se basa en amenazas y castigos. A este respecto. En este caso. de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos. los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Estructuran en su totalidad la situación de trabajo de sus empleados. aunque el estilo dominante fija el tono dentro del grupo. que existe un continuum de estilos de liderazgo. participativo y permisivo) posee beneficios y limitaciones. Cada estilo (autocrático. Casi todos los administradores. como lo demuestra el caso del autócrata benevolente. Asumen plena autoridad y responsabilidad. Es común que los líderes empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo. señalan. que va desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo. y los modelos de apoyo y colegial son evidentemente positivos. el modelo de custodia es relativamente positivo. El estilo se relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional. Davis y Newtrom (2001) plantean que el modo en que un líder utiliza el poder también establece un tipo de estilo. pero puede parecer positivo.

Líder y grupo actúan como una unidad social. Además. Los líderes participativos o democráticos descentralizan la autoridad. aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. permitir decisiones rápidas. especialmente si es tan extremoso que genera temor y frustración. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre los empleados. Los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad. porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos. La tendencia general se dirige al amplio uso de prácticas participativas. Las decisiones participativas no son unilaterales. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propósitos. lo que deriva en bajos niveles de rotación y de índices de ausentismo. dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su propia motivación.50 Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que a menudo resulta satisfactorio para el líder. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas. hace posible la utilización de subordinados poco competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder. Su principal desventaja es que desagrada a la mayoría de los empleados. lo que puede degenerar en caos. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo . El líder desempeña apenas una función menor. como en el caso del autócrata.

aunque resulta útil en situa ciones en las que un líder puede poner enteramente una decisión en las manos del grupo. muy cordiales. La dimensión de "iniciativa para la estructura". pero nunca en un clima grupal distendido. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas.4.-ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO: Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que se llaman en lenguaje técnico: estilos de liderazgo). mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas. b). 2.51 dominante. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo.com). .3. La dimensión de "consideración" o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Es evidente que en el primer caso.liderazgo. una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones (www. los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar. a). el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta.

. se mueve por motivaciones crematísticas. por el contrario. La escuela humanista. ya que el trabajador. que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales. ha estudiado tipos de liderazgo. Otras investigaciones. económicos. han distinguido líderes "centrados en los empleados" y líderes "centrados en la producción". son responsables.52 c). los resultados han sido mixtos. siguiendo la teoría de McGregor. mecanicistas. Se arguye. detesta el trabajo. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. De este modo. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la "consideración" y la "iniciativa para la estructura". A lo largo de los años. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos. la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado. como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan. con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. d). por su parte. En conjunto. no quiere responsabilidades.

es decir. De acuerdo con los datos de los investigadores: a). pierden rango las exigencias económicas. se preocupan primariamente del éxito en su tarea.53 demuestran su capacidad y su experiencia. estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: “Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado. Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control. 225) En resumen. 2001). preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias”. b). es decir.-La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada. (p. Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. e). El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Por otra parte. están "centrados en la tarea". Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un metaanálisis para comprobar su exactitud. Fue desarrollada por Fiedler (1967) (citado por Davis y Newstrom. es decir. a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones. los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición.-En los estudios de laboratorio para prueba del modelo. y . todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II.

II. mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. f). el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes: Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse. este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo.54 c). Liderazgo participativo: Consulta con consideración sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados. los empleados y toma en . Dejando aparte la validez de la escala de CMA. consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I. IV y VIII.-En los estudios de campo para la prueba del modelo. tres de las ocho situaciones (IV.-La teoría de los "caminos de meta" ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House (citado por Davis y Newstrom. III. V y VI) dieron resultados en apoyo total. 2001). En este punto contrastan con Fiedler. programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias. el sistema de autoridad y el grupo de trabajo. En primer lugar. no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande. En el contexto actual. la necesidad de logro. Las cinco características del empleado más importa ntes son la localización del control. los lideres poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. la experiencia y la necesidad de claridad. En segundo lugar. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las características del empleado y los factores ambientales. realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. la capacidad de tarea. los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los . Los gestores. por consiguiente.55 Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes. Las características del empleado de necesidad de logro. Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado. Llegados a este punto se debe hablar de los factores contingenciales. La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo.

puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. por lo general. su creador. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. En este contexto. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)". Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones. poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. Graen. el grado de estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. En este caso. sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. g). . Es decir.56 empleados. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Por último. la supervisión de apoyo produce satisfacción. Los empleados con alta necesidad de logro. se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. h). cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. por el contrario.

57 Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. "transformacional" o "visionario". El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. La investigación ha confirmado esta predicción. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. Como consecuencia de este proceso. se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados. debería marcharse. además de disminuir la rotación de personal en la empresa. De lo contrario. Estas perspectivas. apoyo y disposición para la cooperación. el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo. a las que se hace referencia como liderazgo "carismático". debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. Aparte del adiestramiento. . i). Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. tanto para los seguidores como para los líderes. Si el modelo de Graen es correcto. En condiciones ideales. para mejorar la calidad de los intercambios lídermiembro: Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. "heroico".

valores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son: a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. en el recurso a valores ideológicos. Covey (1997) plantea que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder. en la comunicación no verbal. necesidades. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. El liderazgo carismático hace hincapié "en la conducta simbólica del líder. 2000). Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. Afortunadamente. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización. en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación". en sus mensajes visionarios e inspiradores. .58 competitivas entre sí pero interrelacionadas. ya que "transforma" al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses (Levicki. han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Robert House y Boas Shamir han ofrecido una teoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

la conducta de autosacrificio. experto en liderazgo.59 creencias y aspiraciones. A su vez. un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales. Si lo hacen con eficacia. tres conjuntos básicos de conductas del líder. Los líderes carismáticos ponen en práctica. Por el contrario. es decir. estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. una visión "errónea" puede causar graves daños a una organización. la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento. atractivo para la organización". como son el compromiso personal con el líder y con su visión. Según Burt Namus. el compromiso con la organización. en primer lugar. El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave: a).-Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos. la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma. una visión "correcta" es capaz de desatar el potencial humano.-Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porq ue saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. Una visión es "un futuro realista. Este punto es de gran importancia. creíble. ya que es más probable que . a sus valores y a su identidad personal. b).

60 los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral. A través de sus acciones.-Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos. El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo: a). creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.-Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder. los lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Por el contrario. . El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo. rasgos. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. los líderes carismáticos modelan los valores. b).-La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático. c). El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir.

En primer lugar. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección. el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones.61 El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia. Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan. El liderazgo "laissez-faire" es el estilo más ineficaz de liderazgo. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento. Los lideres carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos. los mejores líderes no son simplemente carismáticos. . En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo. evitando al mismo tiempo un estilo del tipo "laissez-faire" ("dejar hacer" o "espera y veamos que ocurre"). Según un equipo de expertos. el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando: a).-La situación ofrece oportunidades para una participación "moral". sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. que da a su vez a los seguidores un sentido de "crecimiento y desarrollo". En segundo lugar.

seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.-Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. dependientes y complacientes. d). . Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético: Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido. En cuarto lugar. sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores. los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes. Reclutando. Identificando.62 b). Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos.-Se requiere esfue rzo. los lideres carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento. En tercer lugar. compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.-Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. c). e). Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados. conducta. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados.-Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.

Para la Lic. El líder como estratega: Ordena. Gimena Sierra (1998) una eterna discusión se disputa sobre las teorías de mana gement ¿existe el estilo de liderazgo femenino será posible. coopera. aconseja. regula. El líder como sustituto de la responsabilidad individual. reprime. La habilidad de los individuos implica no sólo destrezas técnicas. arbitra recursos. complementa. Al margen de que existan diferencias “reales” en las prácticas de hombres y mujeres gerentes. Supervisa las actividades.5. El líder como árbitro y mediador: Ayuda.. orienta. El líder como organizador: Planifica. censura. avala. Las habilidades “dura” o “racionales” tienden a asociarse con destrezas masculinas. distinto y moderno. o existirá tradicional y jerárquico? un estilo de liderazgo masculino que es . motiva. por ejemplo. 2. o la capacidad para establecer prioridades. El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia.63 En resumen. al menos en el plano de la percepción.LIDERAZGO FEMENINO Existen grandes diferencias entre hombres y mujeres en lo que se refiere a las fuentes personales de liderar. “inteligencia emocional” o “liderazgo compartido”. programa. distribuye. dispone. considerables. El líder como víctima propiciatoria. identifica. se tienden a calificar algunas cualidades como femeninas por antonomasia. En este punto las diferencias entre hombres y mujeres pueden ser. sino también cualidades personales para manejar conflictos o relaciones. El líder como experto: Ayuda. El líder como "portero del grupo": Representa. la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones: El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo.

Pero será a caso que la mujer ejecutiva de hoy debe poseer habilidades para ser eficiente en: delegar y dar autoridad. Innovación: crear ideas y experimentar con ellas.-Habilidades técnicas: Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. mediante la toma de decisiones por unanimidad. según los resultados de la encuesta. No cabe duda que en general.: a). la filosofía y las metas. ¿existe alguna diferencia del tipo de trabajo que les gusta hacer? En este sentido la autora Clasifica 8 tareas habituales que se realizan en las compañías: Consultoría: recolectar y transmitir información. Promoción: explorar y presentar oportunidades nuevas.000 encuestas). fomentar el trabajo en grupo con espíritu de cooperación y colaboración. resolver en forma innovadora los problemas. hay pocas diferencias entre las preferencias laborales de hombre y mujeres. articular la visión. Por lo tanto. Organización: acomodar y estructurar personas y recursos. los valores. se debería preguntar si quienes seleccionan están creando un prejuicio (¿?). Producción: asegurar una producción sistemática y regular. Las tres áreas básicas de habilidades que una mujer debe desarrollar para ser más eficiente son según Marquez y Lejter (2000). los resultados indican que no es verdad que las mujeres prefieren tareas diferentes a la de los hombres.64 Cuando se trata de hombres y mujeres en el trabajo. Desarrollo: evaluar y planificar aplicaciones. Inspección: controlar contratos y procedimientos y Mantenimiento: elevar estándares y calidad. Después de una investigación (IESA 1996) basada en que varios hombres y mujeres empresarios eligieran la tarea preferida (13. Esta es la característica .

Sin embargo.-Habilidades conceptuales: Es la capacidad para pensar en términos de modelos. la capacidad de planeación o los conocimientos contables (Levicki.-Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo. viendo el cuadro total. como son: Falta de modelos: Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan puestos gerenciales (aunque el número va en ascenso). . y para analizar.65 distintiva del desempeño laboral en los niveles operativos y profesional. como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. Es importante resaltar en este punto que las habilidades son las cualidades que cualquier gerente puede aprender. también se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo. sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. c). Ejemplo de ellas son las habilidades de equipo. marcos de referencia y amplias relaciones. los conceptos y las practicas. en tanto cuente con la actitud necesaria. con espíritu de colaboración. cortesía y cooperación. pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo. también existen algunos factores que muchas veces detienen a las mujeres en su desarrollo profesional. respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. El dominio de las herramientas. 2000). ya no son suficientes. lenguaje y habilidades características de una profesión. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas. Ningún líder de ningún nivel organizacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. predecir y planificar. b).

Estereotipos: El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como madres. El efecto del techo de vidrio: Ann Morrison (1998) conceptualizó ésta idea en un libro y se refiere a la barrera transparente o discriminación sutil contra las mujeres que dice que el "techo de vidrio" impide a las mujeres a llegar a puestos de dirección por el solo hecho de ser mujeres.66 Falta de igualdad en los salarios: Todavía no existe una igualdad de remuneración por posiciones iguales entre hombres y mujeres. A menudo son las únicas mujeres en una junta. con mal humor o susceptibles. Sensación de aislamiento: Esta sensación es común entre las mujeres que ocupan puestos de gerentes. Las organizaciones jerárquicas están siendo desplazadas por . En este sentido.1. Cooper y Sawaf (1998) plantean que el nuevo mundo en el que se están moviendo los negocios está cambiando el antiguo paradigma de la administración.. Muchas llegan al techo de vidrio y una vez en ese nivel. 2. hijas.EL LIDERAZGO FEMENINO EN LA ACTUALIDAD Para Sierra (1994) se ha comprobado que el estilo de dirección de las mujeres es más efectivo en las organizaciones modernas. o categorizarlas como que son emotivas. se ven frustradas por la falta de oportunidades de ascensos. Discriminación: Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros hombres. esposas o amigas. En una encuesta efectuada por la revista Fortune (1999) de 201 ejecutivos solo el 16% pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo sucediera como jefe ejecutivo en la próxima década.5. En este punto muchas mujeres deciden aventurarse en sus propios emprendimientos.

67 organizaciones planas con estructuras más abiertas y los estilos de liderazgo autoritarios y coercitivos dejaron de ser efectivos. Los mercados cambian de manera acelerada. el liderazgo femenino es el que se está imponiendo. el gerente exitoso ya no es el que dirige con base en un organigrama establecido. que dan espacio a la opinión de otros y. La riqueza se centra en el capital humano. Ganan las personas flexibles. De acuerdo con Goleman (Harvard Business Review de marzo-abril de 2000). Las investigaciones de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional confirman la tesis del liderazgo femenino. democrático y afiliativo los que tienen el mayor impacto positivo sobre las organizaciones. Las investigaciones demuestran que aquellas personas que . son los estilos del gerente visionario. lo que necesariamente le abre nuevas posibilidades de desarrollo a la mujer. Pero. lógicamente. La nueva economía impone las reglas. El tema es de fondo e incluso la mayoría de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genérico. La producción física de las líneas de ensamblaje genera cada vez menos riqueza en el conjunto de las economías. abiertas. lo más importante. como un estilo que puede ser aplicado por hombres y mujeres. sino el que emprende nuevos proyectos y estimula los demás a hacerlo. las mujeres son las generadoras del nuevo estilo. En otras palabras. las empresas cada vez producen más bienes intangibles basados en conocimiento. amigables. sino el que sale de él. En ese nuevo escenario. que establecen relaciones creando ambientes favorables para el enriquecimiento de la organiza ción y de las personas que forman parte de ella. No es el que se encasilla en las reglas.

Ya no es raro ver mujeres ejecutivas en todos los niveles y aunque en menor proporción tampoco lo es encontrar una mujer a cargo de una gran empresa como IBM o el Banco Santander. autor de En busca de la excelencia.8 años el promedio de estudios. medio siglo después de que la mujer colombiana obtuvo uno de los logros más grandes. quedaron atrás en la escala del impacto organizacional. que las volvía más rígidas que los mismos hombres. Los autoritarios y coercitivos. Quedó atrás que las mujeres adoptaran un modelo masculino con el fin de romper con el estereotipo de las mujeres blandas. Las cifras hablan por sí solas. hijos y trabajo ha desarrollado una gran habilidad para responder a todo eficientemente. como mecanismo para ser exitosos. Las mujeres han venido preparándose y cada vez en mayor proporción que los hombres (en los últimos 20 años. su papel ha tomado un nuevo rumbo. o en un Mini sterio. .68 movilizan e inspiran con alta confianza en sí mismas son las que logran los mejores resultados. Por el contrario. mientras que los hombres lo hicieron en 1. un campo para las mujeres que aplican el liderazgo femenino. Cada día la mujer está ganando más espacio en el mundo laboral. aconseja a los hombres estudiar el estilo de dirigir de las mujeres. la mujer por sus múltiples funciones hogar.2 años). Hoy. la mujer aumentó en 2. en cambio. En las organizaciones modernas se abre. Tom Peters. Y las diferencias de salario se han ido cerrando de manera acelerada. entonces. el voto. Para Márquez y Lejter (2000). Sus niveles de educación y la brecha de ingresos entre hombres y mujeres se ha ido disminuyendo de manera acelerada en los últimos años.

Por otro lado. un 18. ¿las mujeres lograrán el equilibrio en el siglo XXI? Regina Herzlinger. la proporción ya empieza a ser significativa: entre las 5. investigadores del Cede de la Universidad de los Andes. hoy la brecha es casi inexistente. Entonces. Mientras que un 13% de las 495 entidades financieras del país tiene la dirección de mujeres. un 7%. Y en el sector privado. teniendo en cuenta que hay una gran cantidad de mujeres que se han venido preparando.4 veces más.000 empresas más grandes solo 334 están dirigidas por mujeres. aporta conclusiones sorprendentes.8% y un 50% respectivamente. catedrática de la Harvard Business School. dice que hacia el 2010 la participación de las mujeres en cargos directivos en empresas de Estados Unidos será mucho mayor. Lo más interesante de todo es que. desde los 70 cuando ingresaron masivamente a la universidad y hoy están en . El análisis sobre los retornos del capital humano en Colombia indica que los ingresos laborales de la mujer han aumentado generación tras generación. A mayo 8 del 2000 en el gabinete ministerial Colombiano (tomado como ejemplo) había 3 ministras y 8 viceministras.69 Un estudio de Fabio Sánchez y Jairo Núñez. Luego. Para la generación de mujeres universitarias nacidas en los años 40. los hombres ganan hasta dos veces más que ellas. El estudio de Sánchez muestra que los hombres apenas ganan 10% más que las mujeres de la misma edad y educación universitaria. Y algo similar podría suceder en países latinoamericanos . para las que nacieron en los años 50 la diferencia es que los hombres ganan 1. la participación en cargos directivos ha aumentado. Al mirar los ingresos de hombres y mujeres nacidos en la década de los 70 la diferencia es casi nula.

el campo de acción laboral de las mujeres es bastante amplio. la participación de las mujeres en el sector público ha venido creciendo en la última década. Según la más reciente encuesta nacional de hogare s realizada por el OCEI. Mientras en el 91 había 25. Están en el área comercial. de servicios e industrial. pero con la experiencia suficiente para estar en cargos directivos. sin dejar de lado la labor política (Garbi (1989). de textiles y confecciones y de comercio son algunos de los nichos donde han logrado mayores y mejores posicione s. un campo en el que la mujer ha demostrado tener un excelente desempeño. financiera.001 mujeres como directoras y funcionarias públicas en el 99 ya eran 63. la mitad tienen como gerente de mercadeo una mujer. Y de estas 334 gerentes o presidentes. Para el autor antes citado las empresas de servicios técnicos y profesionales. De las 334 empresas más grandes donde las mujeres tienen cargos directivos. hoy en las grandes empresas nacionales y en las multinacionales las mujeres se están destacando. por lo que podría convertirse en líder de la transformación social que marcará las pautas para el sector privado.309. relaciones públicas. Y de las ocupaciones que registra esta encuesta.70 cargos de segundo rango. . los campos en los que la mujer tiene mayor participación que el hombre son el área administrativa y la de servicios. el 50% está en estos sectores. Actualmente. el sector público será más permeable a que la mujer llegue a niveles altos. Yaunque la tendencia general ha sido la de que las mujeres ingresen en organizaciones no muy grandes buscando un poco de flexibilidad que les permita continuar con su papel de madre y ama de casa. Al igual que en los años 60 y 70.

República Dominicana. son capaces de generar transformaciones.ESTILO DE LIDERAZGO TRADICIONAL Y FEMENINO: Las características de liderazgo femenino tienen que ver con seis rasgos esenciales.. La misma autora explica que por ello las mujeres líderes integran los intereses personales de la gente en metas de la organización.27 de 2002). es abierto y pregunta (Maribel Gassó. La mujer ha recorrido un camino sobresaliente en su participación en el mundo laboral latinoamericano y la tendencia es inatajable: el liderazgo femenino será cada vez más importante en la toma de decisiones del sector público y privado. sin contar que la Superintendencia Bancaria. Su estilo de dirección se ajusta a los cambios del nuevo siglo. adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades críticas de éxito. en el cual capacidades femeninas como flexibilidad. enseña. y para ello. De las 495 entidades de este sector.5. aparte del público. la mujer ha llegado muy lejos en el sector financiero. reestructura. sin duda. Julio 26 .71 Pero. El liderazgo femenino autoriza. dá ejemplo. la entidad que las vigila. estimulan la participación. Cuadro N° 1 Ubicación de la mujer en cargos directivos: 2.2. comparten el . ha tenido una mujer en su dirección en los últimos años. Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo Femenino en el Mundo de los Negocios. 65 están dirigidas por mujeres.

A través del presente cuadro propuesto por la conferencia Megatendencia de la mujer (1999) se reflejan los diferentes estilo de liderazgo y su diferenciación con el de la mujer: Cuadro N°2 Estilos de liderazgo y su diferenciación del femenino: Dos liderazgos opuestos El tradicional El femenino Objetivo: control Objetivo: cambio Se basa en las órdenes Facilita / enseña Posición Conexiones Tiene todas las respuestas indicadas Formula preguntas Limita y define Autoriza Da órdenes Sirve de ejemplo Impone disciplina Valora la creatividad Jerarquía Trabajo mancomunado Exige respeto Desea que la gente se manifieste y actúe Control del desempeño Acuerdo mutuo para conseguir resultados Mantiene vigilancia continua Ambiente propicio para las realizaciones Castigo Premio Mira arriba / abajo Mira hacia afuera Cerrado: información = poder Apertura Poco tiempo para la gente Tiempo infinito para la gente Rígido Flexible En la cima En el centro Mecanicista Integrador Impersonal Personal Fuente: Megatendencias de la mujer (1999) . Ahora bien. realzan el valor personal de los demás y logran que los demás sientan entusiasmo por lo que hacen. palabra que puede ser mágica y que al mismo tiempo su implementación puede traer consigo un cierto nivel de dolor”. continua la autora “las mujeres que somos capaces de generar transformaciones somos las abanderadas del cambio.72 poder y la información.

caracterizada por políticas y procedimientos que generan la interdependencia interna mínima requerida para servir a los clientes.3. empatía Para ayudar Para lograr un empleado resultados a mejorar el rápidos de desempeño o un equipo desarrollar muy fortalezas de moti vado largo plazo Fuente: http://www. construcción Colaboración. plantea por su parte diferentes estilo que pueden ser atribuidos al liderazgo femenino. Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo Femenino en el Mundo de los Negocios. motivar se necesita en Cuando es una clara circunstancias necesario crear dirección exitosas consenso Negativo Altamente positivo El estilo en Qué dije… una frase Moviliza alrededor de y una visión te Positivo Positivo Determina el ritmo Entrenador Establece estándares de alto desempeño Hazlo como yo.asp 2. cambios de fondo Crea armonía Forma el lazos consenso emocionales mediante participación Vengan La gente es ¿Cuál es su conmigo primero opinión? Confianza en Empatía. b).dinero.com/larevista/107/INFORME. de relaciones liderazgo de catalizador del y grupo. iniciativa y autocontrol El estilo funciona mejor Impacto en el clima de la empresa En la crisis. organizada con la expectativa de que la alta dirección va a dirigir.En cuanto a la Estructura: No burocrática. República Dominicana. empatía. y los empleados de meno r nivel a administrar. iniciativa Desarrolla gente para el futuro Negativo Positivo Intenta esto… Desarrollo del equipo.-CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES LIDERADAS POR MUJERES EN EL SIGLO XXI Según Maribel Gassó. con menos reglas y empleados.27 de 2002 Expresa: a). y que evidencian en el siguiente cuadro: CUADRO N° 3 LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN GOLEMAN Coercitivo La forma de Exige actuar del obediencia inmediata líder Visionario Afiliativo Democrático Competencia s de inteligencia emocional Orientación al logro..5. Julio 26 .-En cuanto a los Sistemas: . orientación al logro. ahora Responsabi lidad. limitada a menos niveles.73 Goleman (2000). sí mismo. comunicación comunicación cambio Cuando el Cuando hay cambio que resolver requiere una problemas de nueva visión o grupo.

74 Dependen de numerosos sistemas de información en cuanto a desempeño. Lo que se debe saber.. más tolerante respecto de los riesgos Este concepto de vida equilibrada debió asumirse cuando muchas mujeres ejecutivas tuvieron que enfrentar los compromisos de familia. es la oferta para el futuro. 3. su educación. faculta a los empleados. Esta es la razón fundamental por la que se necesita la participación activa de la mujer en esta circunstancia. y proporcionan datos especialmente sobre los clientes. Lo interesante es que el equilibrio de vida ahora es necesario para todos los seres humanos independientemente de cual sea su género.1 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL . difunden ampliamente los datos en cuanto a desempeño y ofrecen capacitación administrativa y sistemas de apoyo a mucha gente.SISTEMA DE VARIABLES 3. abierta y franca. Esto indica que el gran reto de la mujer empresaria es ser protagonista de primer orden en la transformación integral de la sociedad. su rol de ama de casa o de esposa.-En cuanto a la Cultura: Orientada hacia el exterior. que no sea ejercido exclusivamente por mujeres. Y esta oportunidad de ser partícipe de la reinvención de un mundo. es que el cambio global no vendrá de manera automática y que requerirá de la entrega y compromiso. De todo lo anterior se deduce que la implantación de un estilo de liderazg o femenino. expedita para la toma de decisiones. c). sujeto a cambios permanentes y donde abundan los problemas y también las oportunidades.

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. por regla general. las cualidades del liderazgo serían irrelevante. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. Sin embargo. 3. ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. el líder tendrá más poder.3 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer. a los empleados o seguidores. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes femeninos y los miembros del grupo. dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder. y de hecho lo hacen.2 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL La variable inteligencia emocional se medirá a través de una entrevista realizada a cuatro mujeres seleccionadas. (Cooper y Swaf .1998). En el caso de la presente investigación se evaluará la inteligencia emocional del líder femenino . el liderazgo femenino involucra a otras personas. Los miembros del grupo.75 La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir. a las actividades del grupo de distintas maneras. información. conexión e influencia. En primer término. . pueden dar forma. la cual se elaborará tomando como base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalización de la variables ver tabla N° XX 3. Los miembros del grupo no carecen de poder. sino hubiera a quien mandar.

De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. pero reconoce que el liderazgo femenino es cuestión de valores. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determinar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres SUB DIMENSIONES -Carismático INDICADORES -Misión –visión -Comunicación no verbal -Valores ideológicos Estímulo intelectual LIDERAZGO -Demostración confianza -Rendimiento FEMENINO de -Cambio en la cultura -Democrático -Autocrático -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autoritario -Imperativo . el cual se elaborará tomando como base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalización de la variables ver tabla N° 1. de diferentes maneras.76 El tercer aspecto del liderazgo femenino es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores. 3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO La variable liderazgo femenino se medirá a través de un cuestionario aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las líderes escogidas para el estudio. Tabla 1 Operacionalización de las variables Objetivo general: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo . El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros.

Automotivación -Habilidad para las relaciones interpersonales .77 Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino -Laissez Faire -Control -Indiferente -Habilidades Técnicas -Lenguaje -Habilidades Interpersonales -Trabajo en equipo -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción -Conciencia de las emociones -Habilidades Conceptuales Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes -Reconocimiento de la emoción -Reconocimiento de las emociones ajenas -Control emocional INTELIGENCI A EMOCIONAL Fuente: Labrador (2003) .

Miden o evalúan diversos aspectos. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones. En tal sentido. En este sentido Tamayo y Tamayo (1999) plantea que la investigación descriptiva comprende el registro. TIPO DE INVESTIGACIÓN De acuerdo con los planteamientos de Chávez (1994) el tipo de investigación se establece en función con el tipo de problema que se desea solucionar. la presente investigación es descriptiva. según Hernández y otros (1991) plantean que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. se mide cada una de ellas independientemente. El enfoque se hace . análisis e interpretación de la naturaleza actual. para así describir lo que se investiga. grupos.85 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 1. los objetivos que se pretenden lograr y la disponibilidad de recursos. y la composición o procesos de los fenómenos.

mediante la aplicación de un cuestionario a lideres femeninos y otro a sus subordinados. los estudios transversales. sin la intervención de la investigadora. pudiéndose manejar los datos con más seguridad. permitiendo observar el fenómeno en un momento dado. lo cual permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador. la investigación es transversal. grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. ya que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino así como sus dimensiones e indicadores. Según lo afirma Sierra Bravo (1992).86 sobre las conclusiones dominantes o sobre cómo una persona. En cuanto a la evolución del fenómeno estudiado. Por otro lado la investigación es de campo. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de investigación utilizado es tipificado como “No Experimental”. sin pretender evaluar su evolución en términos de los cambios que en un futuro pudieran producirse en el manejo de esta variable por parte de las lideres seleccionadas. serán analizados en su estado natural. . realizan un corte perpendicular de una situación en un momento dado y se estudia su estructura. debido a que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino serán medidas una sola vez. Bavaresco (1992) afirma que los estudios de campo o “in Situ” se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. 2.

más variables y proporcionar su descripción. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o generalmente. 3.87 Por otra parte el diseño se cataloga como Descriptivo Transaccional. en tanto que el estudio conllevará a la caracterización actual de situación de la inteligencia emocional del líder femenino. POBLACIÓN Según Tamayo (1992) la población es la totalidad del fenómeno a estudiar. Así mismo. Fernández y Baptistas (1994) la investigación de tipo no experimental se realiza sin manipular deliberadamente la variable. Los fenómenos se observan tal y como se dan en su contexto natural . presentan un panorama del estado de una o . Indican además estos autores. en donde las unidades de población poseen una característica común. la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación. En este sentido. Hernández Fernández y Sampieri (1991) afirman que los diseños transaccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que manifiestan una o más variables. para después analizarlos. la población de esta investigación está constituida por las siguientes unidades: . para Hernández.más variables en uno o más grupos de personas objetos e indicadores en determinado momento. que los estudios transaccionales descriptivos.

88 a)La cantidad de Líderes gerenciales existentes en la Universidad Privada Dr. OCUPACIONALES COOR. los cuales son un total de cuarenta y cuatro (44) en la . Rafael Belloso Chacín (URBE) las cuales son un total de veinticuatro (24) y la cantidad de Líderes gerenciales existentes en la Universidad Rafael Urdaneta (URU) las cuales son un total de once (11). Como se muestra en los siguientes cuadros: Cuadro N° 4 Distribución de la población URBE CARGO DECANAS DIRECTORAS COORDINADORAS ADJ. PASANT. DOCENTE CONTRALORAS TOTAL Nº PERSONAL A SU CARGO 2 10 4 1 4 3 24 8 20 4 5 4 3 44 Fuente: Recursos Humanos URBE (2003) Cuadro N° 5 Distribución de la población URU CARGO DRECTORAS DE ESCUELA DIRECTORA DOCENTE DIRECTORA DE ORIENTACIÓN SALUD Y SEGURIDAD DIRECTORA DE CULTURA DIRECTORA DE MEDIOS INSTITUCIONALES DIRECTORA DE PLANIFICACIÓN. FÍSICA Y MANTENIMIENTO JEFE DE SERVICIOS GENERALES Y COMPRA JEFE DE OFICINA DE GRADO TOTAL Nº PERSONAL A SU CARGO 3 2 1 1 1 1 1 1 11 2 14 2 1 8 7 15 4 53 Fuente: Recursos Humanos URU (2003) b) Personas que están bajo el liderazgo de las lideres seleccionadas y que ocupan cargos administrativos.

es un recuento de todos los elementos de una población y/o una especificación de las distribuciones de sus características. Deutsch y Cook (1980).TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS: El proceso de recolección de datos en este estudio se realizó utilizando para ello la técnica de observación mediante encuesta. y de cincuenta y tres (53) en la Universidad Rafael Urdaneta. de acuerdo con lo indicado por Chávez (1994) para quien este tipo de universos son proporciones sobre las cuales se tiene acceso. y generalizándose los resultados del estudio. el cual según Selltiz.89 Universidad Dr. El instrumento básico de la observación mediante encuesta. preparado sobre los hechos y aspectos que interesen en una investigación. sumando noventa y siete (97) quienes conforman la población de subordinados (como se aprecio en la tabla anterior). Ambas poblaciones son consideradas como accesibles. consiste en la obtención de los datos de interés en la investigación mediante la interrogación a los miembros del universo en estudio. el cual es un conjunto de preguntas. incluyéndose la totalidad de unidades u observaciones. basadas en la información obtenida para cada uno de sus elementos.. Según Sierra Bravo (1992) la observación por encuesta. En este sentido se realizó un censo poblacional para ambas. . 4. Rafael Belloso Chacín. es el cuestionario. para su contestación por la población o su muestra a quien se extiende el estudio comprendido.

. los instrumentos utilizados en este estudio serán los siguiente: Con el propósito de medir las variables Inteligencia Emocional se utilizó el test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf. las alternativas del mencionado instrumentos van desde muy bien. . según Salkind (1999) los cuestionarios son un conjunto de preguntas estructuradas y enfocadas.. un poco. que el formato de cuestionario es un instrumento de recolección de información primaria que contiene un conjunto de preguntas bien organizadas y presentadas todas en el mismo orden y con los mismos términos tal y como en el formato de la entrevista estructurada. aprobado en los estados Unidos y Canadá. En este sentido plantea Blanco (2000). estadísticamente confiable. estas ahorran tiempo porque permiten a los individuos llenarlos sin ayuda ni intervención del investigador.90 En la presente investigación fue utilizada la modalidad de cuestionario. en su sección número II sobre conocimiento emocional. hasta la opción nada bien. mencionado instrumento ha sido extensamente investigado.1.. pero para ser auto aplicado por todos los sujetos de la investigación. El mismo posee (96) ítemes cerrados orientados a la obtención de información acerca del manejo de la inteligencia emocional.. moderadamente bien. 4.-CARACTERIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS De acuerdo a los planteamientos realizados en el segmento anterior. para las lideres y personal subordinado.

Según Hernández y Baptista (1994). En este orden de ideas. cabe resaltar que solo se le aplicó confiabilidad al cuestionario dirigido a los subordinados. para Blanco (2000).91 Para medir la variable Liderazgo gerencia Femenino se implementó un cuestionario tipo escala con preguntas cerradas (Likert) el mismo posee sesenta y ocho (68) preguntas cuyas alternativas van desde (N) nunca. los mismos fueron sometidos a un estudio técnico para la identificación de la validez y confiabilidad. quienes revisaron la pertinencia de los ítems . se determinó mediante el análisis y evaluación de los ítems que conforman el mismo a través del juicio de diez (10) expertos en el área. la validez del contenido del instrumento. la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. la confiabilidad se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados. CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD Una vez diseñado los instrumento. ya que como se planteó con anterioridad el test aplicado a las líderes ya es estadísticamente confiable. 5. (F) frecuentemente hasta (S) siempre. (CN) casi nunca. este estilo de cuestionarios consiste en un conjunto organizado de reactivos o ítems relativos a la característica que se quiere medir. mientras. (AV) a veces. dispuestos en forma de un continuo y presentados a los sujetos que forman parte de la muestra para que éstos reaccionen en términos de acuerdo o desacuerdo con los reactivos en cuestión (ver anexo tabla de construcción cuestionario).

1= Constante El grado de confiabilidad exigido y reflejado varía en función del tipo de estudio.98. Para determinar la confiabilidad del instrumento aplicado a los subordinados. p. K= Número de ítems. La Confiabilidad: Según Ary (citado por Chávez 1994. .203) es el grado de seguridad. solo se modificaron algunos ítemes en función de redacción. la confiabilidad de una medición se manifiesta por un bajo error estándar en la medida o por un alto coeficiente. cuyo porcentaje de confiabilidad arrojó 0. uniformidad y congruencia con que el instrumento cumple su cometido y por tanto. Rafael Belloso Chacín). para tal efecto se aplicó una prueba piloto a veinticinco (25) personas que conforman una población similar (Colegio Universitario Dr. ?Si²= Varianza de los puntajes de cada ítems S1²= Varianza de los puntajes totales. dimensiones e indicadores establecidos llegando a la conclusión que el mismo era valido para ser aplicado. el cual es un índice confiable. cuya fórmula es la siguiente: K 8= ? Si² 1- K–1 S1² Donde: 8t= Es el coeficiente. se seleccionó el Coeficiente de Alfa de Cronbach.92 con la variable.

. Chávez (1994). donde se reflejo el calculo de la frecuencia absoluta y relativa. - Revisión bibliográfica y consulta de documentos que pudiera contener información sobre inteligencia emocional e liderazgo femenino. cuyos resultados fueron presentados con un análisis descriptivo además de tablas. tomando en cuenta los indicadores de las variables e ítems para cada uno de los instrumentos. Por tal razón dicha estadística permitió en esta investigación determinar el comportamiento de la variable en estudio. las cuales contienen las frecuencias absolutas y relativas.PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN: El procedimiento seguido para llevar a cabo esta investigación consto de los siguientes pasos: - Selección de población. para ir ubicando el estudio.. .TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS El análisis de los resultados de la investigación se calculó sobre la base de la estadísticas descriptivas obtenidas de cada dimensión.. señala que la estadística descriptiva se utiliza cuando se desea obtener una visión global de todo el conjunto de datos cuantitativamente. 7.93 6.

Conclusiones y recomendaciones en base a los resultados obtenidos.Formulación del problema. objetivos (generales y específicos). Tabulación de las respuestas obtenidas en ambos cuestionarios. Construcción del marco teórico. Análisis de las tablas y datos obtenidos en la aplicación de la técnica estadística. Establecimiento de justificación y delimitación de estudio. Aplicación de las técnicas estadísticas seleccionadas. Elaboración y validación de los instrumentos. . operalización de variables. para lo cual se contrató a encuestadores. a través de estadística descriptiva. Aplicación de ambos cuestionario.

ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS. dimensiones e indicadores y sus respectivos ítemes. En este segmento de la investigación se presentan los datos aportados por los subordinados de las líderes seleccionadas. Rafael Belloso Chacín y Rafael Urdaneta.ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Con el propósito de analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. se reseñan los resultados de la investigación.94 CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1. los resultados obtenidos se presentan siguiendo un orden lógico establecido entre las variables.. para .. 1. La base de datos para dicho estudio estadístico se muestra en los anexos de la investigación. los cuales son el producto de la aplicación de dos (2) instrumentos de recolección de datos. específicamente de un test dirigido a las líderes gerenciales de las universidades Dr. y un cuestionario dirigido a los subordinados de estas líderes.

95
determinar su estilo de liderazgo y las habilidades para liderar de estas
mujeres.
La información obtenida de los sujetos encuestados, se procesó
cuantitativamente mediante un tratamiento estadístico descriptivo a los datos;
con la finalidad de establecer una idea general de la información recabada.
El análisis de la frecuencias absolutas y relativas de los distintos valores de
las variables, da una información valiosa a la investigación, permitiendo
diferenciar las distintas distribuciones y características del fenómeno estudiado.
Las tablas siguientes

van a dar respuestas, a los diferentes puntajes

obtenidos en el estudio realizado, y permitirán identificar el estilo de liderazgo
femenino ejercido en las Universidades Privadas.
Dimensión: .Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres
Sub dimensión: Carismático

Tabla 2 Misión - Visión
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
8
12
21
27
29
97

FR
8%
12%
22%
28%
30%
100%

Fuente: Labrador (2003)

En la tabla 1 se evidencia como el 30% de los subordinados encuestados,
manifiestan

que

sus

lideres

siempre

utilizan

mensajes

visionarios

inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados, por su parte el 28%

e

96
frecuentemente lo hace, el 22% a veces, el 12% casi nunca y tan solo el 8%
opino que su líder nunca utiliza este tipo de mensajes.
Cabe resaltar que al preguntar sobre

si fomenta la misión y la visión se

apreció que según los subordinados el 21% de las líderes siempre lo hace,
mientras que el 39% lo hace frecuentemente y el 26% a veces, tan sólo el 14%
esta entre nunca y casi nunca.
Al indagar en los subordinados

sobre si las líderes hacen saber la

importancia del conocimiento de la visión y la misión de las organización, el
28% de los subordinados respondió que siempre, mientras que el 44%
respondió que frecuentemente y el 25% a veces, tan solo el 3% respondió
entre casi nunca y nunca.
Tabla 3 Comunicación
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
7
22
47
16
5
97

FR
7%
22%
47%
16%
5%
100%

Labrador (2003)

En la tabla se puede apreciar como el 47% de la población encuestada
manifestó que las líderes a veces dan una atención personal a los empleados
e indagan en sus aspectos personales, por su parte el 5% siempre lo hace y el

97
16% frecuentemente, es de hacer notar que hay un 30% de personas que
manifestaron que las líderes lo hacen nunca o casi nunca.
Al preguntar sobre si manejan con sensibilidad a sus empleados se
evidenció que un 43% de las mujeres siempre lo hacen, mientras que el 28% lo
hace frecuentemente, el 11% a veces y el 18% entre nunca y casi nunca.
En cuanto a la simpatía con sus empleados, los subordinados manifiestan
que el 21% siempre mantienen simpatía con sus empleados, mientras que el
38% frecuentemente lo hace y el 32% a veces lo hace, el 9% restante nunca o
casi nunca lo hace.
Al preguntar si existe empatía con sus empleados, los subordinados
respondieron en un 14% que siempre existe, mientras que el 43% manifestó
que frecuentemente existe y el 29% manifestó que a veces, tan solo el 13%
restante manifestó que nunca a casi nunca existe empatía.
En cuanto si expresa con gestos y acciones los problemas que presenta, el
18% manifestó que siempre lo hace, el 41% que frecuentemente, el 27% que a
veces y el 14% nunca o casi nunca.
Tabla 4 Valores
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
Labrador (2003)

FA
5
12
31
35
14
97

FR
5%
12%
32%
36%
14%
100%

98
La tabla permite apreciar como el 14% de las personas encuestadas
manifestaron que las líderes siempre inculcan valores a sus empleados
mientras que el 36% manifestó que frecuentemente lo hacen, el 32% a veces y
el 17% restante nunca y casi nunca inculcan valores. En cuanto a si se
manejan bajo patrones éticos, el 72% de las personas encuestadas expresaron
que sus lideres siempre se manejan bajo estos patrones, mientras que el 25%
manifestó que sus lideres frecuentemente lo hacían.
Al indagar sobre el indicador estímulo intelectual la tendencia refleja en un
26% que siempre estimula y premia la labor de sus empleados, mientras que
el 43% manifestó que frecuentemente lo hace, sin embargo existe un 21%
reflejado a que a veces lo hace y un 10% a que nunca o casi nunca estimula a
sus empleados a una preparación constante.

Tabla 5 Demostración de confianza
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
3
4
26
43
21
97

FR
3%
5%
23%
47%
22%
100%

Labrador (2003)
En cuanto al indicador demostración de confianza, se puede apreciar en
la tabla 4 que la tendencia en las respuestas de las personas encuestadas esta

seguida por un 23% de que a veces lo hace y un 22% de que siempre. en donde el 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. mientras que el 23% manifestó que siempre. El indicador rendimiento. así como de trabajar en equipo para alcanzar . Tabla 6 Cambio en la Cultura ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 4 7 20 36 30 97 FR 4% 7% 28% 31% 30% 100% Labrador (2003) La tabla 5 muestra la tendencia del indicador cambio de cultura. tan solo en un 8% casi nunca o nunca demuestra confianza. así como la labor de sus empleados esta orientada a la obtención de un alto índice de rendimiento. permitió observar en sus respuestas que un 44% de las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente tanto la labor que desempeña como líder. en sus seguidores y por el trabajo que realiza. el 23% a veces y el 10% restante nunca o casi nunca.99 referida a que frecuentemente (47%) su líder femenina demuestra confianza en sí misma.

un 13% que manifestó siempre y un 19% aproximado que manifestó que nunca o casi nunca. mientras que el 41% frecuentemente lo hace y el 26% a . Mientras que existe un 32% quienes manifestaron frecuentemente. mientras que el 45% frecuentemente lo hace y el 19% a veces. el 31% manifestó que frecuentemente lo hace. tan solo el 8% restante nunca o casi nunca lo hace.100 estos cambios. El indicador Toma de decisión refleja en su tendencia como el 24% de las personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier decisión. En cuanto al indicador comunicación la tendencia refleja que el 28% de los encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan. Sub dimensión: Democrático Tabla 7 Estilo Participativo ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 7 13 34 30 13 97 FR 6% 13% 36% 32% 13% 100% Labrador (2003) La tabla 6 permite apreciar como la tendencia esta referida a la alternativa a veces (36%) con respecto a si estas líderes permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. el 28% que a veces y el 11% restante entre casi nunca y nunca. respetan.

y los ayudan a resolver problemas. mientras que el 16% nunca lo hace. mientras que el 42% casi nunca se . el 23% lo hace a veces y el 10% restante lo hace casi nunca o nunca. mientras que el 43% lo hace frecuentemente . el 21% frecuentemente y el 7% siempre. así como se interesan por conocer sus sentimiento s y emociones. el 26% a veces. tan solo el 9% restante manifestó que nunca o casi nunca lo hace. En cuanto al indicador Imperativo el 18% de los encuestados manifestaron que sus líderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. Sub dimensión: Autocrático Tabla 8 Estilo autoritario ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 16 29 25 21 6 97 FR 16% 30% 26% 21% 7% 100% Labrador (2003) Como se aprecia en la tabla 7 el 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea.101 veces lo hace. Al verificar la tendencia del indicador interacción se pudo conocer que el 24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactúan con sus empleados.

Al indagar sobre el indicador control se conoció que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. Sub dimensión: Laissez Faire Tabla 9 Estilo Indiferente ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 44 46 9 1 0 97 FR 44% 46% 9% 1% 0% 100% Labrador (2003) La tabla 8 permite apreciar como el 46% de la población encuestada manifestó que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente. así como su forma de expresarse le ayuda a . el 18% a veces y el 6% restante nunca o casi nunca mantiene ese control. el 27% a veces y el 13% restante frecuentemente o siempre se comporta de manera imperativa.102 comporta así. el 9% a veces y tan solo el 1% frecuentemente. mientras que el 43% manifestó que frecuentemente lo hace. por su parte el 44% manejó que nunca . Dimensión: Habilidades del líder femenino Sub dimensión: Habilidades Técnica En cuanto al indicado lenguaje la tendencia refleja como un 26% de la población encuestada manifiesta que su líder siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros.

mientras que el 30% frecuentemente lo hace. así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente.103 mantener un orden en la organización. mientras que el 39% manifestó que frecuentemente. se observó como los empleados manejaron que sus lídere s en un 46% siempre colaboran con el trabajo de otros con el fin de alcanzar la misión del grupo. el 16% a veces lo hace y el restante 8% casi nunca o nunca lo hacen. En cuanto al espíritu de colaboración. Al indagar sobre el indicador cortesía se pudo conocer que el 39% de los encuestados manifestó que su líder femenina siempre es cortes y . el 17% a veces y el 4% entre casi nunca y nunca. el 25% que a veces y el 10% casi nunca. Sub dimensión: Habilidades Interpersonales Tabla 10 Trabajo en equipo ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 2 3 17 40 35 97 FR 1% 3% 17% 42% 37% 100% Labrador (2003) La tabla 9 muestra como el 42% de la población tiende a manifestó que sus lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. mientras que el 37% manifestó que siempre.

Por su parte el 40% de los encuestados manejaron que siempre estas lideres poseen capacidad de análisis para solucionar problemas. de igual forma siempre coopera con el grupo. Sub dimensión: Habilidades Conceptuales Tabla 11 Coordinación e interpretación de ideas ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 3 5 10 24 55 97 FR 3% 5% 10% 28% 54% 100% Labrador (2003) La tabla 10 refleja como el 54% de los encuestados tienden a manejar que su líder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. mientas que el 28% frecuentemente lo hace.104 generalmente se la lleva bien con todos. así como logra la cooperación entre sus subordinados. el 10% a veces. así como para analizar situaciones. el 5% casi nunca y el 3% nunca. el 17% a veces y el 6% restante nunca o casi nunca lo hace. el 35% frecuentemente lo hace. así como ofrecer respuesta inmediata. Al referirse al indicador cooperación se obtuvieron los siguientes resultados. . el 14% a veces y el 6% restante casi nunca y nunca. mientras que el 28% manejo que frecuentemente. mientras que el 40% frecuentemente lo hace. el 42% de las personas encuestadas manejaron que su líder femenina siempre logra la cooperación con los niveles superiores de dirección. el 19% a veces y el 14% restante nunca o casi nunca lo es.

mientras que el 36% frecuentemente. para determinar las habilidades concernientes a su inteligencia emocional. En cuanto a la predicción. así como esta atenta al devenir del futuro. . 2..ANÁLISIS DEL TEST DIRIGIDO A LAS LÍDERES.105 Tabla 12 Planificación ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 1 1 6 28 61 97 FR 1% 1% 6% 29% 63% 100% Labrador (2003) La tabla 11 permite apreciar como el 63% de la población manifestó su líder posee habilidades para planificar el trabajo y realizar dicha planificación con su equipo de trabajo. el 8% a veces y el 4% restante nunca y casi nunca. el 52% de los encuestados tienden a manejar que su líderes siempre adaptan las reacciones a las circunstancias del entorno. mientras que el 29% manifestó que frecuentemente lo hace y el 6% que a veces. En este segmento de la investigación se presentan los datos aportados por las lideres. tan solo el 2% manifestó que nunca o casi nunca.

Idicador: Conciencia de las emociones Tabla 13 Conciencia de las emociones ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 4 10 14 7 35 FR 8% 36% 40% 16% 100% Labrador (2003) En la tabla 12 se muestra la tendencia referida al indicador conciencia de las emociones . Dimensión: Habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres en las universidades privadas.106 La información obtenida de los sujetos encuestados. cabe resaltar que en este indicador se midieron aspectos como el hecho de saber nombrar las emociones. si goza de la vida emocional y si acepta sus sentimientos como propios. un 36% por su parte poseen un poco de conciencia y en un 16% están muy bien. se procesó cuantitativamente mediante un tratamiento estadístico descriptivo a los datos. . con la finalidad de establecer una idea general de la información recabada. la cual deja ver que un 40% de las líderes encuestadas. Las tablas siguientes van a dar respuestas. y permitirán establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas. a los diferentes puntajes obtenidos en el estudio realizado. moderadamente bien poseen conciencia de las emociones.

según la cual las líderes encuestadas manifestaron en un 41% que reconocen sus emociones de forma moderada. mientras que en un 30% la reconocen un poco y en un 22% muy bien. tan solo el 7% no reconocen sus emociones nada bien. Indicador: Reconocimiento de las emociones ajenas Tabla 15 Reconocimiento de las emociones ajenas ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 4 11 13 7 35 FR 10% 32% 38% 20% 100% Labrador (2003) En la tabla se observa la tendencia referida al indicador reconocimiento de las emociones ajenas.107 Indicador: Reconocimiento de la emoción Tabla 14 Reconocimiento de la emoción ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 2 11 14 8 35 FR 7% 30% 41% 22% 100% Labrador (2003) La tabla 14 permite observar la tendencia del indicador reconocimiento de las emociones. en la cual se muestra que el 20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los demás. por su parte .

Indicador: Control Emocional Tabla 16 Control Emocional ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 1 9 16 9 35 FR 4% 26% 45% 25% 100% Labrador (2003) Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan muy bien sus emociones. el 26% un poco y el 4% nada bien. que terminan lo que comienzan. el restante 26% se encuentra entre un poco o nada bien.108 el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco. que pueden concentrarse plena mente en sus tareas cuando es necesario. mientras que el 45% moderadamente bien . mientras que el 10% nada bien. Indicador: Automotivación Tabla 17 Automotivación . en este sentido estas líderes manifiestan que pueden excluir toda distracción cuando tienen que concentrarse. Sin embargo de la pregunta 81 a la 93 la tendencia cambia verificándose un porcentaje diferente como lo es que el 34% de las líderes encuestadas manifiestan llevar muy bien el control de las emociones y el 40% moderadamente bien.

el 21% un poco y el 4% nada bien. el 26% un poco y en 10% nada bien. mientras que el 38% la maneja moderadamente bien. Indicador: Habilidad para las relaciones interpersonales Tabla 18 Relaciones interpersonales ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 3 9 14 9 35 FR 10% 26% 38% 26% 100% Labrador (2003) En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales. de esta forma ella puede reaccionar después de haberse sentido desilusionada. implementa proyectos nuevos para la organización y se despreocupa cuando la tensión aumenta. mientras que el 42% lo hace moderadamente bien. es de saber que las respuestas dejan ver como .109 ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 1 7 15 12 35 FR 4% 21% 42% 33% 100% Labrador (2003) En cuanto al indicador automotivación. la tendencia refleja que el 33% de las líderes manifestaron que manejan muy bien la automotivación . se conoció que el 26% de las líderes encuestadas maneja muy bien las relaciones interpersonales.

110 estas mujeres no sienten incomodidad a la hora que alguien se les acerca. que han dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen. que su familia esta siempre cuando la necesita y que no le cuesta trabajo hacer amistados. esto demuestra un alto índice de líderes calificadas. que tienen varios amigos en los cuales puede confiar. Tabla 20 Años de servicio ALTERNATIVA MENOS DE 2 AÑOS ENTRE 3 Y 5 AÑOS ENTRE 6 Y 10 AÑOS MÁS DE 10 AÑOS TOTALES Labrador (2003) FA 8 8 6 13 35 FR 23% 23% 17% 37% 100% . 12 con especialidad y tan solo 8 doctoras.. 2. en la tabla 19 se verifica que existen 15 con maestrías.DATOS PERSONALES Tabla 19 Formación Académica ALTERNATIVA PREGRADO ESPECIALIDAD MAESTRÍA DOCTORADO OTRO TOTALES FA 0 12 15 8 0 35 FR 0% 34% 43% 23% 0% 100% Labrador (2003) Al indagar sobre los aspectos personales de las líderes.1.

el 23% entre 3 y 5 años y el 23% menos de 2 años. 12 líderes con una edad de 36 a 45 años. Es el factor. se desarrolló la discusión de la información obtenida utilizando los objetivos propuestos en la investigación. el 37% tiene más de 10 años de servicio.. Davis y Newstrom (2001) plantean que el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. 3. 5 líderes con una edad que oscila entre los 46 a 55 años. Tabla 21 Edad ALTERNATIVA MENOS DE 25 AÑOS DE 26 A 35 AÑOS DE 36 A 45 AÑOS DE 46 A 55 AÑOS MÁS DE 55 AÑOS TOTALES FA 1 9 12 5 8 35 FR 3% 26% 34% 14% 23% 100% Labrador (2003) En la tabla 21 se evidencia que existen 8 líderes con más de 55 años de edad.111 En cuanto a los años de servicio se observa en la universidad en las cuales laboran. 9 líderes cuya edad es de 26 a 35 años y una líder menor de 25 años. así como la operacionalización de la variable expuesta en el segundo capítulo de esta investigación y los fundamentos teóricos en los cuales esta basada la misma. lo que refleja un liderazgo joven en la universidades privadas. decisivo que contribuye a . el 17% entre 6 y 10 años. continúan. lo cual incide al la alta identificación con la organiza ción.DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Luego de analizados los datos recolectados en la aplicación del instrumento.

el cual corresponde al primer objetivo de la investigación. En los resultados también se pudo conocer que frecuentemente (47%) esta líder femenina demuestra confianza en sí misma. en sus mensajes visionarios e inspiradores. así como fomenta la visión y la misión (21%). en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder. en la comunicación no verbal. en este sentido se procedió a determinar los estilo de liderazgo de las mujeres gerentes en las universidades privadas. en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación. Al hacer referencia a los estilos de liderazgo se conoció en los resultados que el 30% de los subordinados encuestados. en el recurso a valores ideológicos. así como la labor de sus empleados esta orientada a la obtención . manifiestan que sus lideres siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados. al cual le han dado respuesta los subordinados. las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente (44%) tanto la labor que desempeña como líder. por otro lado inculcan valores (50%). dan atención personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad (47%).112 que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Levicki (2000) plantea al respecto que el liderazgo carismático hace hincapié en la conducta simbólica del líder. Los mismos autores señalan que un estilo de liderazgo es un patrón general de acciones explícitas e implícitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados.

Al indagar sobre si estas líderes pertenecen al estilo democrático se pudo constatar que los subordinados respondieron a veces (36%) permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización.113 de un alto índice de rendimiento y el 30% de las personas manifestaron que sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. mientras que el 41% frecuentemente lo hace frecuentemente. así como se interesan por conocer sus sentimientos y emociones. en cuanto a la comunicación el 28% de los encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan. creencias y aspiraciones. valores. respetan. Al referirse a la interacción el 24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactúan con sus empleados. En cuanto al indicador toma de decisión. Mientras que existe un 32% que manifestó frecuentemente. así como de trabajar en equipo para alcanzar estos cambios Por su parte Covey (1997) plantea que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. mientras que el 45% frecuentemente. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos. el 24% de las personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier decisión. a sus valores y a su identidad personal. y los ayudan a resolver problemas. necesidades. mientras que el 43% lo hace frecuentemente . es decir.

porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos.114 Al respecto. se conoció que 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea. Líder y grupo actúan como una unidad social. como en el caso del autócrata. Las decisiones participativas no son unilaterales. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. el indicador imperativo deja ver que el 18% de los encuestados manifestaron que sus líderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. La tendencia general se dirige al amplio uso de prácticas participativas. Davis y Newtrom (2001) manifiestan que los líderes participativos o democráticos descentralizan la autoridad. cabe resaltar que las universidades privadas poseen dentro de sus políticas normas procedimientos establecidos que permiten llevar a cabo un control casi estándar. esto permite influir en que si no son autoritarias por completos se dejan llevar por el control en las organizaciones en las cuales laboran. En cuanto a si estas líderes poseen un estilo autocrático. sin embargo a la hora de revisar el indicador control los resultados reflejan que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. mientras que el 42% casi nunca se comporta así. mientras que el 43% manifestó que frecuentemente lo hace. y .

Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su propia motivación. Davis y Newtrom (2001) plantean que los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. aunque resulta útil en situaciones en las que un líder puede poner enteramente una decisión en las manos del grupo. como lo demuestra el caso del autócrata benevolente. . Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas. Asumen plena autoridad y responsabilidad. de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos. lo que puede degenerar en caos. por su parte el 44% manejó que nunca. El líder desempeña apenas una función menor. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo dominante. el 46% de la población encuestada manifestó que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente. El liderazgo autocrático es habitualmente negativo. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propósitos. ya que se basa en amenazas y castigos. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder.115 En este sentido. En cuanto a si estas líderes son Laissez faire. Al respecto autores como Davis y Newtrom (2001) plantean que los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad. quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. pero puede parecer positivo. Estructuran en su totalidad la situación de trabajo de sus empleados. aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático ignora al grupo.

son corteses con los empleados de la organización y generalmente se la llevan bien con todos (39%). lenguaje y habilidades características de una profesión. así como su forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organización. sus habilidades técnicas se a vuelven proporcionalmente menos importantes. por eso el manejo del personal es indispensable. reflejándose en el siguiente análisis: Al referirse a la dimensión habilidades técnicas se encontró que la tendencia en cuanto al indicador lenguaje refleja como un 26% manifiesta que su líder siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros. así como . Esta es la característica distintiva del desempeño laboral en los niveles operativos y profesional. al respecto autores como Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades técnicas se refieren al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. acerca de las habilidades del líder gerencial femenino en las universidades privadas. se procedió a preguntarle a sus subordinados acerca de estas. El dominio de las herramientas. ya no son suficientes. pero a medida que los empleados ascienden responsabilidades de liderazgo. poseen espíritu de superación (46%). así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente. mientras que el 39% manifestó que frecuentemente.116 Para darle respuesta al segundo objetivo de la investigación. En cuanto a la dimensión habilidades interpersonales se encontró que el 42% de la población tiende a manifestar que sus lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo.

Para darle respuesta al objetivo tercero referido a las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes gerentes en las universidades privadas. y tratar adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores. En cuanto a las habilidades conceptuales. Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades interpersonales se refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo. como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. Marquez y Lejter (2000) plantean que la habilidades conceptuales son la capacidad para pensar en términos de modelos. marcos de referencia y amplias relaciones. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas. y para analizar. los conceptos y las practicas. Ningún líder de ningún nivel organi zacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. viendo el cuadro total. cortesía y cooperación. con espíritu de colaboración. así como ofrecer respuestas inmediatas. predecir y planificar. se comenzará con el indicador conciencia de las .117 buscan cooperar con los niveles superiores de dirección y entre sus subordinados (42%). los resultados arrojaron que el 54% de los encuestados tienden a manejar que su líder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. por su parte el 40% de los encuestados manejaron que estas lideres poseen capacidad de análisis para solucionar problemas. para planificar (63%) el trabajo y realizar dicha planificación con su equipo de trabajo y para adaptarse a las reacciones a las circunstancias del entorno (52%). respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. también se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo.

las personas pueden relacionarse con sus emociones. El 20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los demás. esto permite observar que no esta muy clara la situación sobre la conciencia en las emociones.118 emociones. estar conscientes de lo que están pensando y sintiendo y cómo poner las emociones a su servicio para que no les dominen. Esta habilidad . definir la situación en que sentimos incomodidad. Esto significa dejar de sentir. En este sentido las líderes encuestadas manifestaron en un 41% que reconocen sus emociones de forma moderada. sino de ser un maestro de las emociones. en primer lugar. miedo. Para Gil’Adil (2000). Al indagar sobre el indicador reconocimiento de las necesidades ajenas. moderadamente bien poseen conciencia de las emociones y un 36% por su parte poseen un poco de conciencia. poniéndolas a sus servicios. no se trata de convertirse en un autómata. mientras que en un 30% la reconocen un poco y en un 22% muy bien. si embargo es mayor el porcentaje sobre que si poseen conciencia. tristeza. en qué circunstancias y a qué está asociado. Esto requiere de reflexiones que permitan optimizar este proceso. ansiedad. aceptarla como válida. Se tiene que reconocer la emoción. El mismo autor plantea que para manejar la emociones se debe. en el cual se muestra como un 40% de las líderes encuestadas. tanto la emoción como la situación. tener plena conciencia de lo que se está sintiendo. no tener rabia. por su parte el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco Goleman (1995) señala al respecto que la empatía es otra habilidad que construye autoconocimiento emocional.

Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan muy bien sus emociones. Las personas que carecen de esta habilidad caen constantemente en estados de inseguridad. adecuándolos a cualquier situación. se conoció que el 26% de las líderes encuestadas maneja muy bien las relaciones interpersonales. Para Goleman (1995) el arte de relacionarse es. permitiéndoles relaciones más eficaces. de esta forma ella puede reaccionar después de haberse sentido desilusionada. En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales. el Control Emocional es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos. para Goleman (1995). mientras que el 42% lo hace moderadamente bien. Las personas que tienen esta habilidad tienden a ser más productivas y eficaces. mientras que el 45% moderadamente bien. mientras que aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida. la habilidad de producir sentimientos en los demás. cualquiera que sea su emprendimiento. En este sentido Goleman (1995) plantea que Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es esencial para mantenerse en un estado de búsqueda permanente y para mantener la mente creativa para encontrar soluciones. mientras que el 38% la maneja moderadamente bien. en gran parte. Esta habilidad es la base en la que se . la tendencia refleja que el 33% de las líderes manifestaron que manejan muy bien la automotivación . En cuanto al indicador automotivación.119 permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de otros. implementa proyectos nuevos para la organización y se despreocupa cuando la tensión aumenta.

el liderazgo y la eficiencia interpersonal. Son las "estrellas sociales". esto demuestra un alto índice de líderes calificadas. 12 con especialidad y tan solo 8 doctoras. existen 15 con maestrías. el 37% tiene más de 10 años de servicio.120 sustenta la popularidad. Las personas con esta cualidad son más eficientes en todo lo que dicen. Al indagar sobre los aspectos personales de las líderes. que han dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen. . por otro lado son mujeres relativamente jóvenes 34% entre 36 a 45 años y en cuanto a los años de servicio se observa que en la universidad en las cuales laboran.

por otro lado inculcan valores y demuestran confianza en sí mismas. respetan. Tanto la labor que desempeña como líder. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. en cuanto a la comunicación estas lideres siempre escuchan. así como también fomentan la visión y la misión. por lo tanto dentro de los estilo actuales esta centrada en ser carismáticas.CONCLUSIONES Las conclusiones a las que se llegó una vez culminada la investigación fueron las siguientes: Las líderes gerenciales femeninas de las universidades privadas siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados. También poseen características de un líder democrático tradicional ya que permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. dan atención personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad. así como de trabajar en equipo para alcanzar estos cambios. así como la labor de sus empleados están orientadas a la obtención de un alto índice de rendimiento y siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. igualmente siempre consultan a sus empleados antes de tomar cualquier .

Por otro lado y dando respuesta al objetivo numero dos sobre las habilidades del líder gerencial femenino. También poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo.decisión e interactúan con sus empleados. poseen espíritu de superación. posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. así como se interesan por conocer sus sentimientos y emociones. son corteses con los empleados de la organización y generalmente se la llevan bien con todos. Sin embargo siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros. ya que casi nunca se comportan de manera indiferente.. Estas líderes gerenciales femeninas. así como ofrecer respuestas inmediatas. tienen capacidad de 129 . y los ayudan a resolver problemas. de la misma manera buscan cooperar tanto con los niveles superiores de dirección como con sus subordinados. Estas lideres gerenciales femeninas. así como su forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organización. tratar adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores. así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente. no son autocráticas. Igualmente no pertenecen al estilo Laissez Faire. por lo tanto casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea igualmente nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. sin embargo se manejan baja el control impuesto por la organización en la cual laboran.

manejan muy bien la automotivación y las relaciones interpersonales.análisis para solucionar problemas. para adaptarse a las reacciones y a las circunstancias del entorno. controlan sus emociones. En cuanto a la habilidades de la inteligencia emocional. realizar dicha planificación con su equipo de trabajo. estas líderes poseen conciencia de las emociones. 130 . reconocen sus emociones. para planificar el trabajo. reconocen las necesidades de los demás.

en el cual capacidades femeninas como flexibilidad. El liderazgo femenino será cada vez más importante en la toma de decisiones del sector público y privado. Si no puede involucrarse en una acción en ese momento particular y. Su estilo de dirección se ajusta a los cambios del nuevo siglo. para aprovechar la capacidad que estas tienen de ser escuchadas. se recomienda ejercitar la intervención paradójica. Si se puede involucrar en una acción para resolver un conflicto interpersonal o alcanzar algún objetivo. por lo tanto. ese movimiento hacia la acción ejercerá una influencia en la intensidad de la emoción. y así ser transmitidas en toda la organización. 131 . no hay posible movimiento hacia una acción.RECOMENDACIONES De los resultados y conclusiones surgen las siguientes recomendaciones: Se le recomienda a la Universidades privadas fomentar la misión y visión entre las líderes. Implementar talleres y cursos sobre el manejo de las emociones para subir ese porcentaje de desconocimiento y reconocimiento de las mismas a un conocimiento total. Concienciar en qué circunstancia y con qué individuos se tiene la tendencia a involucrarse estas líderes para que se generen emociones que son difíciles de tener a sus servicios.

Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo que se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán de superación. debe pensar que se es capaz para encontrar distintas salidas a un problema. Le diré que no me trate así”. porque soy una persona igual que ella. se debe tratar de hallar el motivo que las causan. identificando las situaciones o pensamientos para intentar controlarlas. ya que son una manera de lograr información sobre uno mismo. ” No volveré a dejar que alguien me trate mal y me humille. Cuando aparezcan las preocupaciones. 132 . Aceptar las críticas de los demás. Por ejemplo: ”hoy estoy enojado porque alguien me ha tratado mal y me he sentido humillado”. sentir que se posee la capacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea. Para evitar preocuparse en exceso. Intentar descubrir cómo se siente. ya que debe estar dispuesta a cambiar la situación. Para mejorar la automotivación. y descubrir facetas a desarrollar y potenciar o evitar. salir de ella y mejorar. es recomendable procurar pensar en otras cosas.adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades críticas de éxito. La búsqueda de la causa de los estados de ánimo es útil si lo que se pretende es un cambio en la persona. y qué le ha llevado a sentirse de esta manera.

y mejora todas las áreas de la vida: personal. cómo se comportan cuando están juntos y procurar imitarlo. pero que hay que llegar a un consenso. lo que les une.La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. en las expresiones corporales y faciales de los demás… ayuda a intuir cómo se sienten realmente. para no quedar fuera de lugar. Fijarse en el tono de voz. lo primero es observar al grupo. de pareja. laboral. pero para muchas. Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo. Conocer sus aficiones. el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. de amistad. Para resolver un problema. la inteligencia emocional potencia las capacidades de las personas. Para tener éxito en el intento. la salud. en los gestos. si se llega a esta situación. Por tanto. Hablando con los demás y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos. En las discusiones. el rendimiento académico… Porque cuando uno se siente 133 . la inteligencia emocional también es importante para no perder los papeles. también es útil hacerle ver a la otra persona que se comprende su punto de vista. Por tanto. El enfado puede hacer que se digan cosas que no se piensan realmente. hay que ser responsable y ser capaz de pedir perdón o de retractarse si se comete una equivocación.

realiza las cosas con mayor agrado y se consiguen resultados más positivos.mejor consigo mismo. 134 .

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.com/bravoshop/lr-0000004454.htm l INTELIGENCIA EMOCIONAL Gilberto Vitor Copyright© 1997 Todos estamos acostumbrados con la definición de inteligencia que se basa en la medición del CI (Coeficiente Intelectual): raciocinio lógico. http://nmdes. es.88/1999/01/24/24502AA.. habilidades matemáticas.expansion.html 138 ..com.9.html Autor: Jeanne Segal.mx/expansion/revistas/1999/02/759/ideas/index. 1999 El arte de elevar el rendimiento corporativo Inteligencia emocional impacta en las empresas EN LAS AREAS técnicas de hoy en día es necesario tener una base de destrezas delicadas muy desarrolladas.bravoshopping.. Sin embargo. Editora: Rocco http://www.com/nivel10/articulo/1001.Fueron visitados los siguientes sitios web: http://207. domingo 24 de enero. http://www.shtml Caracas.87. habilidades espaciales.

ANEXOS 139 .

ANEXO A 140 .

RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS PRESENTADO POR: Lcda.387 ASESORADO POR: Dr. Ana María González Maracaibo. Enero de 2003. 141 . Blanca Labrador M Sc.865. Nº 11.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. C.I.

I.Estimado Doctor (a): Tomando en consideración su formación y experiencia en el área objeto de estudio. en espera de una pronta respuesta. LABRADOR BLANCA. 11. Blanca Labrador C. Su función se basará en confirmar la congruencia de cada ítem con los respectivos objetivos específicos e indicadores. con el fin de determinar la validez del contenido del mismo.387.387 142 . Atentamente.865. No. Cédula de Identidad No. se despide de Usted. 11. para optar al Título de Doctora en Ciencias Gerenciales. Gratificando de antemano su más amplia contribución y. así como la adecuación de la redacción y ortografía de los ítemes. tengo el agrado de dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su valiosa colaboración en la revisión de los Instrumentos de recolección de datos (cuestionario y test anexos) correspondiente a la Tesis de Grado titulada “EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS” presentado por la Licda.865.

1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO: Nombre(s):___________________________________________________ Apellido(s):___________________________________________________ Profesión:____________________________________________________ Institución / Empresa:__________________________________________ Titulo que posee: Pregrado:____________________________________________________ Institución:___________________________________________________ Año:______________________________ Post-grado: Especialización____________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:_____________________________ Maestría:____________________________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:_____________________________ Doctorado:__________________________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:______________________________ 143 .

información. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES : Variable 1: La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir.2. 2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN: El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. conexión e influencia.1998). La misma se medirá a través de las siguientes dimensiones e indicadores: Variable 2: Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las Universidades Privadas  Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas  Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las Universidades Privadas 3.2. La variable liderazgo femenino se medirá a través de un cuestionario aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las líderes escogidas para el 144 .3. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. OBJETIVOS GENERALES: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. (Cooper y Swaf . IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2.1. 2.

145 . POBLACIÓN: La población de esta investigación está constituida por las siguientes unidades: 35 líderes femeninas de la URBE Y LA URU y 97 seguidores de estas líderes. 5. a. en su sección número II sobre conocimiento emocional. En cuanto al Liderazgo femenino se diseño un instrumento dirigido al personal subordinado de las líderes gerenciales seleccionadas. aprobado en los estados Unidos y Canadá. Se diseñó un cuestionario tipo escala. para de esta manera medir el estilo de liderazgo gerencial femenino. mencionado instrumento ha sido extensamente investigado. estadísticamente confiable.estudio. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS: Con el propósito de medir las variables Inteligencia Emocional se utilizó el test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf. Se aplicará un cuestionario (test) cerrado dirigida a cuatro lideres gerenciales femeninos de las Universidades Privadas. b. el cual se elaborará tomando como base las siguientes dimensiones. Los instrumento tienen como propósito determinar el estilo de liderazgo de estas mujeres y el manejo de sus emociones. el cual consta de sesenta y ocho (68) ítemes. Características de los Instrumentos de Recolección de Datos: Esta investigación utilizará la modalidad de cuestionario simple. subdimensiones e indicadores: 4.

91.26.61.38.34 35.64.10.6. 82.39. TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determ inar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES SUB DIMENSIONES Estilo de liderazgo -Carismático que ejercen las mujeres LIDERAZGO FEMENINO -Democrático -Autocrático -Laissez Faire Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino habilidades de la inteligencia emocional que INTELIGENCIA aplican las mujeres líderes EMOCIONAL en las universidades privadas ÍTEMES -Misión –visión 1. 34. 92.17 18.4.7.56.54.22.85.29.89. 39. 53.49.23.52 -Automotivación 146 4.27.7.90.42 43.37.12.84. 17.88.20 21.42.45. 41.20 21.46.56 57.11 12.37 38.30.66. 58.51.8.32.13.43.44 45.29.50 -Habilidades Interpersonales -Trabajo en equipo -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción -Conciencia de las emociones -Reconocimiento de la emoción -Reconocimiento de las em ociones ajenas -Control emocional 51.66 67.19.47.36.33.13.86.93 48. 44.70 .64 65.65.16.8 -Habilidades Técnicas -Habilidades Conceptuales Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas INDICADORES 53.54 55.61.83.35.33.2.52.6.62 63.18.81.3.40.5.46.5.27 28.47.25.22.36. 68. 9.40.10 11.24 25.24.30.14 15.59 60.69. 26.68 1.28.41.14.57.6.16.58.59. 63.55.3 -Comunicación no verbal -Valores ideológicos Estímulo intelectual -Demostración de confianza -Rendimiento -Cambio en la cultura -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autoritario -Imperativo -Control -Indiferente 9. 31.67.60.31 32.19.23.15.48 -Lenguaje 49.62.2. 87.50.

75. las relaciones 76.74.77.79.78.73.-Habilidad para 71.72.80 interpersonales Fuente: Labrador (2003) 147 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A= ADECUADO I= INADECUADO 151 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 A= ADECUADO I= INADECUADO 152 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 A= ADECUADO I= INADECUADO 153 .

..Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 4.JUICIO DEL EXPERTO 1. en líneas generales.. los indicadores de la variable están inmersos en el contenido teórico de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 3.I:____________________________ Fecha: _____/_____/_____ 156 .El instrumento diseñado mide las variables en estudio de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 2.El instrumento diseñado es válido de forma: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ OBSERVACIONES: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Firma:________________________ C.Considera que..

Aportada serán tratados con carácter estrictamente confidencial dado que el interés es plenamente académico. Agradecemos responder a todos los ítemes del cuestionario. 157 .REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr.. Blanca Labrador MSc. específicamente nos interesa saber el estilo de liderazgo ejercido por su supervisora. requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales. En todo caso se le garantiza que su identidad y la información por Ud. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES Estimado Señor (a): A continuación se le presenta un cuestionario a través del cua l se busca evaluar la inteligencia emocional del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas. El propósito del mismo es aportar información relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado “El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. ¡Muchas gracias! Licda.

(F) frecuentemente (S) siempre.CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO FEMENINO EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS Instrucciones: Marque con una “X” en las columnas la alternativa que. de acuerdo a su percepción. dichas alternativas son: (N) nunca. (AV) a veces. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Su supervisora. (CN) casi nunca. defina a su líder. gerente o líder N CN AV F S Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados Fomenta la misión y visión de la organización entre sus empleados Hace saber la importancia del conocimiento de la visión y misión de la organización Da atención personal a los empleados e indaga en sus aspectos personales Maneja con sensibilidad a sus empleados Mantiene simpatía con sus empleados Existe empatía entre sus empleados y ella Expresa con sus gestos y acciones los problemas que presenta Inculca valores a sus empleados Se maneja bajo patrones éticos en la organización Estimula a sus empleados a una preparación constante Reconoce la labor de sus empleados y la premia a través de conocimiento Demuestra una gran comprensión del trabajo que realiza Demuestra conocimiento del área en la cual labora Demuestra confianza en sí misma Demuestra confianza en sus seguidores Demuestra confianza por el trabajo que realiza La labor que desempeña logra un alto índice de rendimiento en la organización Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados Reconoce la necesidad de efectuar cambios Promueve el cambio en las organizaciones 5) NUNCA 4)CASI NUNCA 3)A VECES 2)FRECUENTEMENTE 1)SIEMPRE CONTINUA 158 .

. gerente o líder 23 Transforma al personas para que procure los objetivos de la organización Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura organizacional Permite la participación del personal a la hora de resolver algún problema en la organización Promueve la participación del personal en todas las situaciones pertinentes a la organización Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas Escucha a los empleados Respeta la opinión de los empleados Discute con los empleados los problemas que se presentan Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen presentarse en la organización Toma decisiones de manera inconsulta... 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 5) NUNCA 4)CASI NUNCA 3)A VECES N CN AV 2)FRECUENTEMENTE F S 1)SIEMPRE CONTINUA.CONTINUACIÓN N° Su supervisora. sin tomar en cuenta a los empleados Pregunta a los empleados que hacer para resolver un problema.. pero es ella quien toma la decisión final Todas las decisiones que toma son consultadas con los empleados Interactúa frecuentemente con sus empleados Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus empleados Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales ofreciéndoles palabras de aliento Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la organización Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algún empleado Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una función dentro de la organización Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la organización Es impositiva a la hora de tomar una decisión Mantiene el control total sobre las situaciones que se presentan en la organización Mantiene el control sobre sus actividades. 159 ..

CONTINUACIÓN N° Su supervisora. Posee capacidad de análisis.. en el momento de solucionar un problema Analiza las situaciones antes de decidir por la más idónea Posee habilidad para planificar el trabajo La planificación le realiza junto con el equipo de trabajo Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno Esta atenta a devenir del futuro de la empresa 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 5) NUNCA 4)CASI NUNCA N 3)A VECES CN AV 2)FRECUENTEMENTE F S 1)SIEMPRE GRACIAS POR LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA 160 .. gerente o líder 45 Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados No responde antes los problemas por considerarlos indiferentes Es despreocupada por la organización No se preocupa por los problemas que atañen a sus empleados Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la organización Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros Busca activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo Es cortes con los empleados de la organización Generalmente se la lleva bien con todos Posee habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección Posee habilidad para lograr cooperación entre sus subordinados Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores diarias Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta inmediatas Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y sugerencias de los trabajadores..

TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determinar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres LIDERAZGO SUB DIMENSIONES -Carismático INDICADORES -Misión –visión -Comunicación no verbal FEMENINO ÍTEMES Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados Fomenta la misión y visión de la organización entre sus empleados Hace saber la importancia del conocimiento de la visión y misión de la organización Da atención personal a los empleados e indaga en sus aspectos personales Maneja con sensibilidad a sus empleados Mantiene simpatía con sus empleados Existe empatía entre sus empleados y ella -Valores ideológicos Expresa con sus gestos y acciones los problemas que presenta Inculca valores a sus empleados Se maneja bajo patrones éticos en la organización Estímulo intelectual Estimula a sus empleados a una preparación constante Reconoce la labor de sus empleados y la premia a través de conocimiento Demuestra una gran comprensión del trabajo que realiza Demuestra conocimiento del área en la cual labora -Demostración de Demuestra confianza en sí misma confianza Demuestra confianza en sus seguidores Demuestra confianza por el trabajo que realiza -Rendimiento 110 La labor que desempeña logra un alto índice de rendimiento en la organización Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados .6.

sin tomar en cuenta a los empleados Pregunta a los empleados que hacer para resolver un problema. pero es ella quien toma la decisión final Todas las decisiones que toma son consultadas con los empleados Interactúa frecuentemente con sus empleados Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus empleados Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales ofreciéndoles palabras de aliento Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la organización Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algún empleado Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una función dentro de la organización Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la organización Es impositiva a la hora de tomar una decisión Mantiene el control total sobre las situaciones que se presentan en la organización Mantiene el control sobre sus actividades. Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados .Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados -Cambio en la cultura Reconoce la necesidad de efectuar cambios Promueve el cambio en las organizaciones -Democrático -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autocrático -Autoritario -Imperativo -Control -Laissez Faire 111 -Indiferente Transforma al personas para que procure los objetivos de la organización Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura organizacional Permite la participación del personal a la hora de resolver algún problema en la organización Promueve la participación del personal en todas las situaciones pertinentes a la organización Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas Escucha a los empleados Respeta la opinión de los empleados Discute con los empleados los problemas que se presentan Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen presentarse en la organización Toma decisiones de manera inconsulta.

sé por qué . en el momento de solucionar un problema Analiza las situaciones antes de decidir por la más idónea Posee habilidad para planificar el trabajo La planificación le realiza junto con el equipo de trabajo Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno Esta atenta a devenir del futuro de la empresa Puedo nombrar mis sentimientos He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis sentimientos Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo Sé cuándo me estoy alterando Cuando estoy triste. Posee capacidad de análisis.No responde antes los problemas por considerarlos indiferentes Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino -Habilidades Técnicas -Lenguaje -Habilidades Interpersonales -Trabajo equipo en -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Habilidades Conceptuales -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas INTELIGENCIA EMOCIONAL 112 habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas -Conciencia de las emociones Es despreocupada por la organización No se preocupa por los problemas que atañen a sus empleados Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la organización Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros Busca activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo Es cortes con los empleados de la organización Generalmente se la lleva bien con todos Posee habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección Posee habilidad para lograr cooperación entre sus subordinados Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores diarias Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta inmediatas Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y sugerencias de los trabajadores.

Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás me ven Gozo de mi vida emocional Me asusta las personas que muestran fuertes emociones A veces quisiera ser otra persona presto atención a mi estado físico para entender mis sentimientos -Reconocimiento de la emoción Acepto mis sentimientos como propios Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen trabajo Expreso mis emociones aun cuando sean negativas Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por ellos Me guardo mis sentimientos para mí solo Les hago saber a los demás cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito -Reconocimiento de las emociones ajenas Al tratar con los demás puedo percibir cómo se sienten Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compañeros Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista Me concentro en las cualidades positivas de los demás Rara vez siento ganas de reñir a otro Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi opinión Con cualquiera que hablo. siempre lo escucho con atención Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté 113 .

yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer las cosas Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se irritan Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas 114 .-Control emocional Sé cuándo un amigo está preocupado Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme Generalmente termino lo que comienzo Sé decir que no cuando es necesario Sé recompensar a mí mismo después de alcanzar una meta Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario Hago cosas de que después me arrepiento Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones Cuando me veo ante un problema. me gusta despacharlo lo más pronto posible Pienso qué es lo que quiero antes de actuar Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando Me da rabia cuando me critican No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas situaciones Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio No expresarían mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo En el fondo.

me concentro en la conducta y no en la persona Evito las disputas -Automotivación He recomendado proyectos novedosos a mi organización Participo en compartir información e ideas Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales He implementado proyectos novedosos en mi organización Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario Siempre hay más de una respuesta correcta Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo -Habilidad para las relaciones interpersonales 115 Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades .Cuando hago un comentario crítico.

Muestro mucho amor y afecto a mis amigos Cuando tengo un problema. sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo Mis creencias y valores guían mi conducta diaria Fuente: Labrador (2003) 116 Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona Me cuesta trabajo hacer amistades Rara vez lloro .

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aportada serán tratados con carácter estrictamente confidencial dado que el interés es plenamente académico.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. Blanca Labrador MSc. requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales. específicamente nos interesa saber las habilidades de inteligencia emocional ejercidas por usted. En todo caso se le garantiza que su identidad y la información por Ud. ¡Muchas gracias! Licda. El propósito del mismo es aportar información relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado “El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. 113 . Agradecemos responder a todos los ítemes del cuestionario. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES Estimado Señor (a): A continuación se le presenta un cuestionario (test) a través del cual se busca analizar la inteligencia emocional del líder femenino.

Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí 31. presto atención a mi estado físico para entender mis sentimientos 11.. Rara vez siento ganas de reñir a otro 25. Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi opinión 26. Expreso mis emociones aun cuando sean negativas 14. Me guardo mis sentimientos para mí solo 17. Gozo de mi vida emocional 8. I. Complete cada afirmación marcando una equis (X) solo una de las casillas a la derecha la que mejor describa su respuesta a cada afirmación o pregunta. siempre lo escucho con atención 27. Empiece por el principio. Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté 33. He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis sentimientos 3. Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por ellos 16. Sé cuándo me estoy alterando 5. Cuando estoy triste. A veces quisiera ser otra persona 10. Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito 19. Sé cuándo un amigo está preocupado Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien . 114 En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted 1. Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás me ven 7. Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compañeros Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente 21. Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos 22. Sea honesta con usted misma como le sea posible. Me concentro en las cualidades positivas de los demás 24. Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón 28. sé por qué 6. Con cualquiera que hablo.Conteste todas las preguntas y complete todas las afirmaciones que aparecen. Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas 29. Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen trabajo 13. Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo 4. Me asusta las personas que muestran fuertes emociones 9. Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando 30.CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LÍDER FEMENINO Instrucciones: Dedique por lo menos 30 minutos a contestar el cuestionario. Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras 32. Les hago saber a los demás cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos 18. Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito 15. Puedo nombrar mis sentimientos 2. Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista 23. Acepto mis sentimientos como propios Muy bien ModeradaMentebien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente 12. Al tratar con los demás puedo percibir cómo se sienten 20.

Sé recompensar a mí mismo después de alcanzar una meta 38. Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse 67. me gusta despacharlo lo más pronto posible 43. Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 58. Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande 45. Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien . Pienso qué es lo que quiero antes de actuar 44. No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas situaciones Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 48. Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario 40. He recomendado proyectos novedosos a mi organización 49. Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes 66. Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando 46. Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello 60. Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo 39. Participo en compartir información e ideas 50.115 En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 34. Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas 53. Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas 57. Sé decir que no cuando es necesario 37. Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme 35. A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva 70. Generalmente termino lo que comienzo 36. Siempre hay más de una respuesta correcta 63. Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario 62. Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar 61. Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta 68. Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones 42. Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán 54. Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo 64. Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones 69. Me da rabia cuando me critican 47. No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy 65. Hago cosas de que después me arrepiento 41. Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas 52. Cuando me veo ante un problema. Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales 55. Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy 51. Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado 59. He implementado proyectos novedosos en mi organización 56.

Muestro mucho amor y afecto a mis amigos 75. Cuando hago un comentario crítico. yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer las cosas 84.. En el fondo. Mis creencias y valores guían mi conducta diaria 77. Evito las disputas Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien II.. Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo 87. Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas 89.Formación académica Pregrado ________ Especialidad________ Maestría ________ Doctorado ________ Otros ________ 95. Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades 74. Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos 90. sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo 76. Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar 86. Cuando tengo un problema. Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente 73. Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí 72. Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se irritan 85. me concentro en la conducta y no en la persona 93. Me cuesta trabajo hacer amistades 80. Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento 88. Rara vez lloro Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 81. Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito 78.En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 71.Años de servicio Menos de 2 años________ Entre 3 y 5 años_________ Entre 6 y 10 años ________ Más de 10 años________ 96. Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa 91. Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona 79. No expresarían mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo 83.DATOS PERSONALES 94.Edad Menos de 25 años________ De 26 a 35 años________ De 36 a 45 años ________ De 46 a 55 años _________ Más de 55 años _________ 116 ... Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio 82. Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas 92.

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TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 110 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 111 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 112 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 113 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I 91 92 93 94 95 96 A= ADECUADO I= INADECUADO 114 .

ANEXO B CONFIABILIDAD INSTRUMENTO SUBORNIDADOS 110 .

0 0.1 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 107.1 0.0 4.2 1.8 0.0 0.7 0.5 0.5 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 101.8 0.4 0.0 1.0 4.1 4 4 4 5 4 5 5 5 5 2 3 2 4 4 101.9 0.7 0.0 4.0 4.9 0.7 0.5 0.0 0.4 0.0 0.9 0.0 0.0 0.5 0.5 0.5 0.0 1.2 4 5 5 4 5 5 4 3 3 5 4 4 5 5 110.0 0.8 0.5 0.8 0.4 0.0 1.0 SU PRO DES VAR P1 P2 P3 P4 P5 P1P2P3P4P5 K k-1 rtt 1-  2 St 2 St 110 .0 4.1 0.1 0.0 4.8 0.8 0.7 0.3 0.9 0.5 0.1 1.0 0.9 0.7 0.9 1.7 0.9 0.4 0.8 0.0 4.6 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 109.8 1.7 0.7 0.8 5 4 5 4 5 4 5 4 1 4 5 2 5 5 100.3 1.0 0.8 0.4 0.5 0.8 0.0 0.1 1.9 0.5 0.8 0.8 0.9 1.6 0.1 5 5 4 3 5 3 5 5 5 3 3 5 2 5 102.8 0.0 4.4 0.0 4.8 1.7 rtt 1.0 1.7 0.0 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 103.3 1.4 1.1 1.8 4 5 5 3 5 5 4 4 4 1 4 4 4 5 102.8 0.P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 2 5 5 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 5 4 3 5 3 4 3 4 5 3 4 5 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 3 5 3 5 5 4 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 4 3 4 3 4 5 4 3 4 5 5 4 2 4 99.5 0.6 0.5 0.9 1.0 4.9 0.

3 0.7 0.0 4.5 0.0 0.7 0.7 0.4 0.68 68 -1 1.9 0.3 0.4 0.1 0.1 0.1 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 103.1 5 4 5 4 5 4 3 2 3 4 3 4 3 4 4 4 5 5 4 100.6 0.5 0.5 0.8 0.0 0.7 0.5 0.0 4 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 3 4 4 100.6 0.6 0.0 0.8 32.3 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 3 3 4 4 5 5 4 5 102.4 0.6 0.9 0.6 0.5 0.0 0.6 0.9 1.9 0.4 0.0 7.0 1.0 0.7 0.7 0.4 0.7 r= P11 P12 P13 0.5 0.4 0.4 0.0 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 103.7 0.5 0.1 111 P22 P23 P24 .0 4.4 0.0 0.4 0.4 0.6 0.6 0.3 0.9 0.1 1.7 0.6 0.6 0.5 0.5 0.0 4.7 0.7 0.0 2 3 3 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 100.7 1.5 0.4 0.0 4.0 1.6 0.63.6 0.4 0.0 4.0 4.0 0.7 0.8 0.7 0.6 0.4 0.8 0.1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 98.0 5 4 5 4 5 3 3 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 101.5 0.0 4.3 0.0 1.0 1.98 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 4 5 5 4 3 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 5 4 5 3 4 4 3 5 3 4 5 4 3 3 4 5 4 100.1 4 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 3 4 3 4 5 101.7 0.0 3.3 1.6 0.8 0.0 4.0 4 5 4 5 5 4 4 3 3 3 4 3 6 3 2 4 4 5 2 100.8 0.5 0.8 0.8 0.8 0.9 0.0 4.6 0.1 0.

2 0.1 P29 3 5 3 5 2 5 3 5 5 3 2 3 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 103.4 0.7 0.6 0.5 0.8 0.9 0.0 4.9 0.6 0.1 1.9 0.0 0.0 3.1 1.1 0.9 0.6 1.2 1.9 0.9 0.9 0.5 P31 P32 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 3 4 4 100.2 3.5 0.2 1.8 1.7 0.1 1.1 3 3 2 2 5 2 5 5 3 5 4 3 5 3 4 5 3 5 4 5 5 5 4 5 5 100.2 1.8 1.9 1.4 0.6 0.0 0.1 0.8 1.7 0.8 0.3 2 3 3 3 5 4 3 5 4 5 4 5 4 3 5 2 5 2 3 5 5 5 5 2 5 97.4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 93.2 3 3 3 4 3 4 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 2 5 101.0 3.3 0.8 0.5 1.6 0.3 4.4 0.7 0.3 0.0 4.7 0.4 0.4 P27 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 106.2 0.3 1.0 4.0 0.5 1.0 0.1 1.8 0.7 0.8 0.5 0.8 0.7 0.0 4.0 4.6 0.8 0.3 1.5 0.0 0.3 0.0 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 101.2 1.7 0.0 P28 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 105.5 0.0 0.0 4.1 1.1 1.0 4.0 4.6 P30 5 3 4 4 3 4 5 4 3 5 3 5 3 5 3 4 3 5 3 5 4 5 4 3 5 100.9 0.8 0.1 0.7 0.5 0.4 112 P33 P34 P35 .5 0.P25 P26 4 3 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 2 2 3 5 99.7 1.0 1.4 1.7 0.1 2.3 1.3 1.8 0.5 0.3 1.0 4.3 0.8 0.

0 4.0 4.5 1.1 0.6 0.7 0.3 6.3 1.5 0.2 1.7 0.6 1.2 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 2 3 5 5 5 3 5 5 98.9 0.5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 110.2 1.0 0.8 0.0 4.1 4 2 2 5 4 4 4 4 5 3 2 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 97.4 0.4 0.0 4.8 0.8 0.7 0.7 0.2 1.6 0.0 4.7 1.0 0.0 0.P36 P37 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 3 3 3 2 3 3 101.9 1.3 1.8 1.0 4.5 1.5 0.8 0.4 0.1 113 P44 P45 P46 .5 9.7 0.9 0.0 4.0 P40 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 5 5 5 4 5 2 3 3 100.2 0.0 0.9 0.2 1.6 0.9 0.6 0.5 1.2 P38 P39 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 4 107.9 0.7 0.6 0.4 0.9 0.0 0.2 3.6 0.7 0.7 0.0 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 104.6 0.4 1.5 0.9 1.0 1.5 0.4 1.7 0.3 1.8 P43 1 2 2 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 5 5 5 3 100.5 0.6 0.8 0.4 0.3 P41 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 110.8 0.0 P42 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 102.7 1.7 0.5 1.0 4.7 0.5 1.9 0.3 0.4 0.4 0.2 1.0 4.6 0.3 2 2 3 3 2 3 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 104.6 0.9 0.7 1.5 0.0 0.1 1.0 3.1 1.4 1.7 0.0 3.8 0.

8 0.P47 P48 3 3 3 4 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 100.6 0.3 0.6 0.4 0.1 0.0 4.9 0.7 0.3 0.0 0.8 0.3 0.7 0.0 3.3 0.0 4.3 0.6 0.0 4.9 0.7 0.2 0.0 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 114.5 0.6 0.3 0.8 0.4 0.0 4.4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 101.4 1.2 P54 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 110.8 0.0 114 P55 P56 P57 .0 P51 P52 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 100.0 4.3 P49 P50 2 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 109.5 0.0 0.0 4.4 0.6 0.7 1.1 0.7 0.7 0.4 0.8 0.0 4.8 0.3 0.6 0.1 1.4 0.7 0.1 1 1 3 4 4 3 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 103.8 0.6 0.2 0.8 0.9 0.5 0.8 0.0 4.4 6.3 0.3 0.3 0.6 0.8 0.0 0.2 1.5 0.7 0.9 0.5 0.2 0.6 0.9 0.5 1.7 1.2 0.0 0.4 1.5 0.5 0.7 0.3 0.0 4.7 1.8 1.2 0.0 0.3 1.7 0.2 0.4 0.5 0.5 0.4 0.7 0.3 0.5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 119.0 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 116.0 5 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 4 4 1 4 5 4 5 4 98.0 4.5 0.0 P53 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 5 3 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 99.5 0.

6 0.6 0.0 1.4 0.0 4.4 0.0 1.4 115 P66 .3 1.4 1.0 4.9 0.0 1.0 1.0 4.3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 1 5 5 5 5 5 5 2 111.2 0.5 0.2 1.6 1.3 0.9 0.2 0.6 0.9 0.4 1.0 0.0 0.4 1.3 0.8 0.7 0.3 1.2 0.9 1.0 1.8 0.0 4.1 1.7 0.0 P60 P61 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 105.1 0.3 0.0 4.6 0.1 1.5 0.2 1.9 1.2 0.6 0.0 4.5 0.5 0.3 1.2 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 108.0 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 114.0 0.8 0.7 0.0 1.0 1.3 0.4 0.3 0.4 0.9 1.5 0.8 0.8 0.7 1.0 4.0 4.9 0.4 P63 5 4 4 5 3 5 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 2 3 4 3 4 4 1 99.1 P65 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 3 4 2 4 111.4 0.9 0.0 4.9 1.1 0.1 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 1 3 5 5 4 104.5 0.7 P62 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 1 5 113.8 0.0 1.P58 P59 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 119.7 0.5 0.6 0.8 0.1 1.5 0.3 1.7 0.2 0.2 0.3 4.6 1.3 1.0 4.4 P64 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 2 4 4 1 4 5 4 107.9 0.4 0.7 0.0 4.0 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 1 5 5 4 2 5 4 1 102.7 0.2 1.9 0.9 0.

4 1.0 142.9 0.2 1.3 1.2 4.0 4.3 1.2 1.6 TOTAL 110.1 1.1 2.4 0.3 737.4 0.1 1.1 1.8 116 .0 757.7 1.0 4.7 768.1 1.8 136 132 134 132 135 134 142 147 143 147 143 147 145 151 140 147 146 142 144 147 142 144 138 141 154 3553.6 0.5 0.1 5.5 1.1 1.4 0.6 0.4 1.0 726.0 P68 103.6 747.0 4.3 1.8 32.P67 116.6 0.8 63.

ANEXO C BASE DE DATOS INSTRUMENTOS LIDERES 35 117 35 1 2 .

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 3 1 4 4 3 5 3 6 4 7 4 8 2 9 2 10 4 11 4 12 4 13 3 4 4 2 3 2 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 2 2 1 4 3 3 4 3 3 4 3 2 2 2 3 2 2 3 4 4 3 3 4 5 2 3 2 4 2 2 3 4 3 4 4 2 3 6 3 2 2 3 3 1 2 3 4 3 3 3 2 7 4 3 2 4 2 3 1 2 3 3 3 3 3 8 1 3 3 3 1 2 2 1 4 4 2 4 2 9 4 3 4 3 1 3 3 2 4 4 4 3 3 10 4 2 2 3 3 1 1 3 4 4 3 2 2 11 3 4 4 4 3 1 1 2 3 3 2 3 3 12 4 4 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 2 13 3 3 2 4 3 2 2 2 3 3 3 4 3 14 2 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 2 15 4 3 3 4 2 3 3 2 2 2 1 3 2 16 3 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 4 2 17 4 2 2 3 2 4 2 1 4 3 3 3 2 18 3 2 2 3 3 3 1 2 3 3 4 3 2 19 2 2 2 3 2 2 1 3 3 3 3 3 3 20 3 2 3 4 2 1 3 4 1 3 4 4 2 21 1 1 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 1 22 2 4 2 4 3 3 3 2 4 2 2 2 2 23 3 3 3 3 3 1 2 1 3 3 3 2 1 24 3 4 3 3 2 1 3 1 3 4 3 3 3 25 4 4 3 3 3 2 3 1 4 4 4 4 2 26 4 3 3 3 3 3 2 1 2 3 2 3 1 27 3 4 3 4 3 1 3 1 1 4 2 3 2 28 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 1 29 2 2 2 4 2 3 2 3 3 1 2 2 2 30 3 2 2 3 3 4 3 3 2 4 1 2 1 31 3 2 2 2 3 1 2 3 3 4 1 1 1 32 2 2 2 1 2 2 3 3 3 3 2 3 2 33 3 2 3 2 3 3 2 3 4 3 2 3 2 34 3 2 1 3 1 1 1 2 4 4 3 3 1 35 4 4 3 4 1 2 2 2 4 3 3 4 2 118 35 14 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 .

4 3 4 4 3 4 4 3 2 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 15 4 16 1 17 4 18 4 19 1 20 4 21 3 22 3 23 4 24 4 25 4 26 4 27 2 28 3 29 3 30 4 31 2 4 2 3 3 2 4 3 2 3 4 4 3 2 3 2 3 1 4 2 3 4 1 4 2 3 4 3 3 4 2 2 2 4 2 3 2 4 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 2 3 1 3 1 4 3 2 4 3 4 3 3 3 4 2 2 2 4 2 3 1 3 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 3 1 3 2 2 2 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 2 3 2 4 2 3 1 4 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 2 1 4 1 3 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 2 4 1 4 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 1 4 1 3 1 2 3 2 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 3 2 4 3 2 2 3 4 2 4 3 4 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 4 2 3 4 2 3 2 3 1 3 3 1 4 4 3 2 3 4 2 4 3 2 2 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3 1 2 2 2 4 2 2 2 3 4 3 4 4 3 2 4 3 1 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 4 4 3 4 2 1 1 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 1 1 2 2 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 3 1 3 2 3 2 3 4 3 4 4 2 3 4 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 4 4 2 1 2 1 3 3 2 2 2 2 4 3 2 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 4 2 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 3 4 4 1 3 4 3 1 1 1 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 4 2 1 2 1 1 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 2 4 4 1 3 2 1 4 3 4 2 2 3 3 4 3 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 4 4 2 2 4 2 4 1 2 3 2 3 3 1 2 2 2 3 3 1 3 3 4 1 2 1 3 3 1 2 2 2 3 2 3 4 3 3 2 2 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 2 3 4 3 2 2 4 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 1 1 2 2 3 2 119 35 32 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 1 1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 1 2 .

2 2 2 3 2 1 2 1 2 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 33 3 34 3 35 4 36 4 37 4 38 4 39 4 40 3 41 4 42 4 43 4 44 3 45 4 46 3 47 4 48 4 49 4 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 1 2 4 2 2 3 2 2 4 2 3 2 3 3 4 3 4 1 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 2 2 4 3 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 4 2 4 3 4 2 4 3 2 4 3 2 4 3 1 3 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 4 2 2 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 2 3 4 3 1 4 2 3 4 4 2 4 3 2 2 3 3 1 3 4 3 3 2 4 4 2 3 2 3 4 3 1 2 3 1 4 3 2 3 4 2 3 4 3 2 4 4 2 1 2 2 2 4 3 2 4 3 2 2 3 2 3 3 4 3 4 2 3 2 4 3 2 4 2 3 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 1 4 4 3 2 2 2 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 2 1 2 4 3 3 4 2 2 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1 2 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 4 4 2 3 2 2 4 1 2 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 2 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 4 3 2 2 2 4 3 4 4 3 2 3 4 4 3 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 2 4 2 3 4 2 4 4 4 2 4 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 4 2 4 1 3 3 2 3 3 4 2 4 3 3 3 4 2 3 2 3 2 4 4 2 1 2 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 1 3 4 3 3 4 2 4 2 3 2 4 2 3 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 2 3 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 2 4 2 3 3 2 3 1 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 120 35 50 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 2 4 4 4 .

3 4 4 3 4 4 4 4 4 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 51 4 52 4 53 4 54 4 55 4 56 2 57 3 58 2 59 3 60 4 61 3 62 3 63 4 64 3 65 3 66 4 67 2 3 3 3 3 2 4 3 2 4 4 4 4 3 2 3 3 2 4 2 4 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 1 3 3 3 4 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 2 2 3 4 3 2 4 4 2 4 3 3 3 4 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 1 4 4 2 4 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 1 3 4 2 3 2 2 3 4 2 3 4 2 3 4 3 4 2 4 4 3 4 1 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 2 3 4 3 3 1 2 4 3 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 2 3 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 2 4 3 2 3 4 3 2 4 3 4 2 4 4 2 3 1 3 3 3 3 4 2 2 2 4 4 1 1 2 4 3 2 2 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 2 4 2 4 1 3 3 4 3 2 4 4 2 4 4 3 4 3 2 3 4 3 2 2 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 1 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2 3 3 2 4 2 3 2 4 3 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 3 3 3 3 1 4 3 4 4 2 3 2 3 4 2 3 3 1 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 2 4 3 2 4 4 3 2 4 3 4 4 2 2 2 3 4 2 3 4 3 2 3 2 3 4 4 3 4 3 1 2 4 3 3 2 2 2 3 2 2 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 2 2 2 3 4 3 1 4 3 4 3 3 3 4 2 4 3 3 2 3 2 4 2 1 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 2 2 4 4 2 4 1 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 3 4 3 3 1 4 3 4 4 3 3 2 1 4 2 2 3 3 2 2 2 4 2 4 3 4 4 4 1 4 3 1 3 3 3 3 1 3 4 2 3 4 3 3 4 2 2 4 2 2 4 2 3 2 4 4 1 4 4 3 4 4 3 2 3 3 2 3 3 4 1 3 3 2 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 4 3 2 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 121 35 68 4 3 3 2 3 4 1 4 2 2 3 4 3 3 2 3 4 4 2 3 1 3 4 4 .

3 2 2 2 3 4 4 4 4 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 69 2 70 4 71 4 72 3 73 3 74 4 75 3 76 3 77 4 78 4 79 2 80 2 81 4 82 2 83 2 84 2 85 4 2 3 3 2 2 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 2 3 2 2 2 3 4 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 4 3 3 2 4 3 2 3 4 4 2 4 4 4 1 2 3 4 2 2 3 4 2 2 4 4 3 1 4 4 4 1 3 2 4 3 3 2 4 3 3 3 3 4 1 4 4 4 1 2 3 4 2 2 3 4 2 3 3 4 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 2 4 4 1 2 1 3 4 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 1 3 1 2 3 1 3 2 3 4 1 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 4 1 3 3 3 4 1 2 3 4 3 2 2 2 3 1 2 3 2 3 2 3 4 2 1 2 4 3 4 3 2 2 2 3 4 3 4 3 4 4 2 1 3 3 4 3 3 3 2 1 3 3 4 3 3 4 3 4 2 3 3 3 2 4 3 4 2 4 4 3 2 3 4 4 3 1 3 4 1 1 3 2 4 2 3 3 3 2 3 4 3 3 2 4 3 2 2 4 3 4 3 3 4 2 2 3 4 4 2 1 3 4 2 3 3 2 3 2 4 3 2 1 3 4 2 4 2 2 3 3 3 4 3 4 1 3 4 1 2 2 4 3 3 2 2 2 3 4 3 2 3 1 4 1 2 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 4 2 4 2 3 2 2 3 2 4 3 1 2 3 3 1 4 3 2 3 2 4 3 3 3 2 4 3 3 1 2 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 4 2 3 2 3 4 4 2 4 4 3 2 2 2 1 3 2 1 3 2 3 3 4 4 2 3 1 4 1 3 3 1 2 2 1 3 2 3 4 4 3 2 4 1 3 2 3 3 4 1 2 2 3 1 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 3 4 1 2 2 3 3 2 3 3 1 4 3 4 2 3 3 4 4 1 2 1 4 3 3 4 4 2 4 3 3 3 3 2 4 4 1 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 2 3 1 3 1 4 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 2 3 2 3 3 2 4 3 4 4 2 1 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 1 4 4 2 4 3 1 3 2 4 4 4 2 3 3 4 2 2 3 3 4 4 35 35 122 .

35 35 35 35 35 35 35 35 35 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 4 4 4 4 4 4 3 4 2 1 1 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 2 2 3 4 3 3 4 2 4 2 2 3 1 4 4 3 3 3 3 4 2 1 5 2 4 3 3 3 4 2 3 4 4 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 1 3 2 4 4 3 3 4 2 4 4 2 2 2 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 4 3 3 2 4 4 2 5 1 4 4 4 3 4 2 3 4 4 3 2 3 4 4 3 3 1 4 2 1 4 2 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 2 3 3 3 3 4 2 4 2 1 5 3 4 3 3 4 4 2 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 2 4 2 1 3 4 4 3 3 4 4 2 4 4 2 5 3 3 3 2 4 4 1 4 2 3 3 2 4 4 2 4 4 2 4 3 4 4 2 4 4 2 4 3 1 4 3 3 2 3 4 4 2 3 3 2 4 3 4 5 3 4 4 3 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 3 3 2 2 4 2 2 3 3 4 3 3 4 2 2 4 3 2 3 3 4 2 3 4 1 3 4 3 4 2 3 3 2 3 4 2 3 2 3 1 4 3 3 2 4 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 4 4 2 3 3 2 3 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 4 5 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 5 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 5 4 3 3 4 3 3 1 3 3 1 2 4 2 4 4 4 3 2 3 3 4 3 4 2 4 4 3 3 1 3 2 4 2 123 .

ANEXO D BASE DE DATOS INSTRUMENTOS SUBORDINADOS 124 .

97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 1 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 2 1 1 1 3 2 3 3 1 2 4 5 4 4 3 3 3 4 3 2 2 3 2 3 2 4 1 3 1 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 3 2 3 4 4 4 4 4 2 1 1 2 5 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 5 5 5 5 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 2 1 1 1 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 2 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 6 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 2 2 2 2 1 1 2 7 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 1 3 4 5 5 4 3 4 4 3 3 2 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 3 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 5 3 3 4 5 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 4 5 4 3 5 4 4 2 4 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 3 3 4 5 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 4 5 4 4 3 5 3 4 4 3 5 4 3 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 2 4 3 4 4 5 5 5 3 4 3 5 3 4 3 3 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 3 4 2 3 3 4 3 4 4 5 3 2 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 1 4 4 5 1 4 2 4 3 3 4 3 3 5 4 1 5 4 4 3 3 1 4 4 4 5 4 3 4 5 2 4 3 5 4 4 1 5 3 4 5 4 3 5 5 2 5 4 4 1 3 2 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 3 5 3 4 2 4 2 3 3 5 4 1 5 3 4 4 4 2 4 3 4 1 4 4 5 5 1 4 3 4 3 5 5 4 3 5 2 5 5 4 4 2 5 4 4 4 3 5 4 4 4 1 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 5 4 4 5 2 4 5 4 3 3 5 5 4 2 5 5 4 5 4 3 5 4 5 2 4 5 5 3 2 4 4 5 4 5 2 4 4 4 2 1 5 5 3 2 5 4 5 5 4 1 4 5 4 1 3 5 4 3 1 4 5 5 4 5 2 5 5 3 1 3 5 5 3 2 3 4 3 4 4 3 4 4 3 2 4 2 4 3 3 4 4 3 4 3 2 1 4 4 3 4 2 5 2 2 4 3 4 4 3 3 2 4 4 5 5 1 4 3 1 5 1 4 4 4 4 3 3 5 4 4 1 5 4 2 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 3 3 5 3 5 5 5 3 1 5 4 3 5 3 5 1 3 4 3 4 5 4 2 2 5 4 3 4 3 4 2 3 5 1 3 5 4 3 3 5 4 2 4 3 5 1 3 5 3 2 4 5 3 4 5 3 5 5 2 4 2 4 5 4 1 5 4 4 4 4 4 5 125 2 4 2 4 5 4 1 4 5 4 4 4 4 3 5 2 3 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 6 .

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