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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN CULTURA Y DEPORTE
UNIVERSIDAD “DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN”
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO: CIENCIAS GERENCIALES

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Titulo de Doctora en
Ciencias Gerenciales

Autor: Lic. Blanca Labrador MSc.

Maracaibo, julio 2003

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso.
A mis dos grandes tesoros Amanda y Carlos por ser mi fortaleza diaria para
todos y cada uno de los acontecimientos que me suceden, los AMO HIJOS.
A

mamá Elide y mamá Flora, por haberme dado la formación tanto

profesional como moral, y cuidar de mis tesoros mientras estudié.
A mis hermanos, primos, tíos y sobrinos, por ser una gran familia.
A ti Marcos por llegar en este momentos tan especial y colmar de amor y
paciencia esta importante etapa en mi vida profesional.
A mis amigos todos, quienes me motivaron y dieron sus palabras de aliento.

Blanca Ninoska Labrador Izarra

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AGRADECIMIENTO

A la profesora Ana María quien me prestó su ayuda para culminar este
proyecto.
A todos los profesores del Doctorado, en especial a su coordinadora la
Doctora Cira por confiar en mí.
A la Doctora Cira Pelekay por la oportunidad ofrecida.
A Yese, Mary, Osne, Alex toda la familia Cunibe, mil gracias.
A todas y cada una de las personas que desinteresadamente colaboraron
para la realización de esta investigación.

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EPÍGRAFE

A las mujeres, cuando estamos pequeñas,
No hay un padre o una madre que nos pellizque
el cachete y nos diga: “Ay, tan linda mi niñita que
va a ser presidente de la Republica o Gerente General”.
Evangelina García Pince, en el evento “el valor de una mujer”.
“Lo que un líder hace para una organización es mucho más un reflejo de su
carácter que de su personalidad, porque se trata más del largo plazo que del
corto” C. Levicki

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ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL TUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
EPÍGRAFE
LISTA DE CUADROS
LISTA DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
I

1

EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema
2.- Formulación del problema
3.- Objetivos de la Investigación
3.1.- Objetivos generales
3.2.- Objetivos Específicos
4.- Justificación de la Investigación
5.- Delimitación de la Investigación

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MARCO TEORICO
1.- Antecedentes de la Investigación
2.- Fundamentación Teórica
2.1.- Inteligencia Emocional
2.1.1.- Las Emociones
2.1.1.1.- Manejo de las Emociones
2.1.1.1.1.- Modelo para el manejo
2.2.- Habilidades de la inteligencia Emocional
2.2.1.-Inteligencia Interpersonal
2.2.2.- Inteligencia Intrapersonal
2.3.- La inteligencia emocional y la ética
2.3.1.- Motivadores modernos
2.4.- Liderazgo
2.4.1.- Antecedentes del liderazgo
2.4.2.- Estilos de liderazgo
2.4.2.1.- Análisis tradicional
2.4.3..- Enfoques modernos
2.5.- Liderazgo Femenino

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liderazgo tradicional y femenino
2.5.3.- Características de las organizaciones
lideradas por mujeres en el siglo XXI
3.- Sistema de variables
3.1.- Conceptualización de la variable Inteligencia
emocional
3.2.- Operacionalización de la variable Inteligencia
emocional
3.3.- Conceptualización de la variable Liderazgo
femenino
3.4.- Operacionalización de la variable Liderazgo
femenino

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III

MARCO METODOLÓGICO
1.- Tipo de Investigación
2.- Diseño de la investigación
3.- Población
4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos
5.- Criterios de validez y confiabilidad
6.- Técnica de análisis de datos
7.- Procedimiento de la investigación

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.- Análisis de los datos
2.- Discusión de los resultados

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CONCLUSIONES

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RECOMENDACIONES

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ANEXOS
A
B
C
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Validación del instrumento
Confiabilidad instrumento subordinados
Base de datos y frecuencias instrumento Lideres
Base de datos y frecuencias instrumento subordinados

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LISTA DE CUADROS CUADROS P.p 1 Ubicación de la mujer en cargos directivos 78 2 Estilos de liderazgo y su diferenciación del femenino 79 3 Los Estilos de liderazgo según Goleman 80 4 Distribución de la población URBE 87 5 Distribución de la población URU 87 ix .

LISTA DE TABLAS TABLAS P.p 1 Operacionalización de las variables 84 2 Misión – Visión 95 3 Comunicación 96 4 Valores 97 5 Demostración de confianza 98 6 Cambio en la Cultura 99 7 Estilo Participativo 99 8 Estilo autoritario 101 9 Estilo Indiferente 102 10 Trabajo en equipo 103 11 Coordinación e interpretación de ideas 104 12 Planificación 105 x 13 15 1 14 16 1 .

19 20 21 Conciencia de las emociones 106 Reconocimiento de la emoción 107 Reconocimiento de las emociones ajenas 107 Control Emocional 108 Automotivación 109 Relaciones interpersonales 109 Formación académica 110 Años de servicio 110 Edad 111 xi .

Sitterly (1997). transaccional. obteniendo un rtt de 0. el diseño de la investigación fue no experimental. Los autores del basamento teórico fueron Goleman (1995). y 97 subordinados de estas líderes pertenecientes a las dos universidades por lo cual se procedió en ambos casos a realizar un censo poblacional.LABRADOR IZARRA BLANCA NINOSKA. Rafael Belloso Chacín. predicción. Doctorado en Ciencias Gerenciales. Stephen R. capaces de reconocerles. evaluativa. (1997). RESUMEN El propósito de esta investigación es analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. Palabras Claves: Inteligencia Emocional. Los resultados obtenidos se presentaron por dimensiones y análisis de los indicadores. Liderazgo Femenino xii . el cual ya es un instrumento confiable aplicado a nivel mundial. y un cuestionario a los subordinados contenido de 68 ítemes. Se seleccionaron 25 personas para la prueba piloto a las cuales se le aplicó el instrumento de los subordinados y se procedió a determinar la formula de confiabilidad Alfa de Cronbach. Maracaibo. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva.98. Rafael Belloso Chacín y la Universidad Rafael Urdaneta. Posteriormente se procedió a elaborar la discusión de los resultados respondiendo a cada objetivo específico. Se aplicó a las líderes el Test de Cooper y Sawaf en su sección III sobre Conocimiento Emocional. Levicki Cyril (2000). Weisinger (1998). de relacionarse con los demás y de automotivarse. 2003. descriptivo. utilizando para ello estadística descriptiva y resaltando las frecuencias absolutas y relativas. P y Lejter (2000). que son concientes de sus emociones. que poseen habilidades como trabajar en equipo. Cooper y Sawaf (1988) y Covey. Marquez. espíritu de superación. La población estuvo conformada por 35 líderes gerenciales femeninas perteneciente a la Universidad Dr. Ambos instrumentos fueron validados por expertos en él área. de campo. cortesía. El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. concluyendo que estas líderes poseen un estilo carismático y democrático. Universidad Dr.

was applied to the leaders on Emotional Knowledge. transactional. to be related to the others and to motivate themselves. obtaining a 0. Feminine Leadership xiii .98 rtt. Sitterly (1997). P and Lejter (2000). 2003. Rafael Belloso Chacín’ and University ‘Rafael Urdaneta’. Marquez. who have abilities like team working . and a 68 items questionnaire to the subordinates. The section III of the Cooper and Sawaf Test. Levicki Cyril (2000). Weisinger (1998). The obtained results appeared by dimensions and analysis of the indicators. Cooper and Sawaf (1988) and Covey. SUMMARY The intention of this investigation is to evaluate the emotional intelligence of the feminine management leader of the Private Universities. BLANCA NINOSKA. able to recognize them. (1997). Maracaibo. University Dr. it was come to elaborate the discussion of the results responding to each specific objective.LABRADOR IZARRA. which already is a reliable instrument applied to world-wide level. and 97 subordinates of these leaders pertaining to the two universities thus in both cases was performed a population census. The population was conformed by 35 feminine management leaders pertaining to University ‘Dr. Rafael Belloso Chacín. 25 persons were selected for the pilot test to whom the instrument of the subordinates was applied and it was calculated an trustworthiness Alpha Cronbach coefficient. concluding which these leaders have a charismatic and democratic style. of field. descriptive. that they are aware of their emotions. Stephen R. The used methodology was a descriptive. the design of the investigation was nonexperimental. overcoming spirit. Both instruments were validated by experts in this area. Doctorate in Managemental Sciences. prediction. Key words: Emotional Intelligence. using for descriptive statistical and emphasizing the absolute and relative frequencies. courtesy. Later. The authors of the theoretical framework were Goleman (1995). evaluative type. Emotional intelligence of the feminine leader in the Private Universities .

En este sentido. incluidas las aulas escolares . el liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones. sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. la determinación de la importancia de las capacidades de la inteligencia emocional. pero de las directivas en las universidades privadas. estos estudios han cubierto áreas como la definición de métodos para medir la inte ligencia emocional. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. de esta manera se ha observado que cuando los líderes utilizan su inteligencia emocional ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente. Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional. Esta investigación se ha centrado en el análisis especifico del liderazgo femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional.INTRODUCCIÓN En los últimos años se han venido realizando múltiples investigaciones en el campo de la inteligencia emocional. en la que todos los miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia emocional para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de la organización. xiv . y su aplicación e integración en varios contextos. la eficacia personal. y más aun del liderazgo.

En el Capitulo III. las razones que justifican la investigación y la delimitación de la misma. por lo cual se hace necesario desarrollar la autoconciencia. el control de las emociones. a saber: En el Capítulo I. se mencionan los aspectos metodológicos seguidos para alcanzar los objetivos. El presente estudio se estructuró en cinco (5) capítulos. se analizan estudios previos enmarcados en la misma línea de investigación. se concentran los resultados obtenidos por medio de la aplicación de los instrumentos aplicados a las líderes y los subordinados. la técnica para obtener la información y el procedimiento de los datos. sus objetivos. así como las bases teóricas que fundamentan las variables identificadas y el cuadro de operacinalización de variables con sus dimensiones e indicadores. las emociones pueden proporcionar información valiosa sobre las personas. En el capítulo II. la formulación de éste a través de algunas interrogantes que permiten guiar al estudio. En el Capitulo IV. los demás y sobre determinadas situaciones. la comunicación eficaz el desarrollo de las experiencias 1 interpersonales. se presenta el planteamiento del problema.En este sentido. tales como: tipo de investigación. la automotivación. la población y muestra. diseño de la investigación. Xv .

.. al igual que en otros países latinoamericanos. la intensificación de la migración de campesinos hacia las ciudades. la formación de la fuerza laboral venezolana requirió. En Venezuela. la familia y las organizaciones productivas. Esto involucró primero directa y primordialmente a los hombres. Pero a medida que aumentaron las necesidades de mano de obra. Jaramillo y Mommer. aunque posiblemente ha sido más acelerada que en países con mayor grado de desarrollo (Marquez. estos cambios han sido lentos.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La participación de la mujer en actividades económicas. 1995) En este particular. Sin embargo. tales como su estructura social e 3 . las creencias y las tradiciones se reflejan en las característica básicas de un país.CAPITULO I EL PROBLEMA 1. En este sentido. se hizo necesaria la participación masiva de inmigrantes. N. es reciente la incorporación formal de la mujer al mercado de trabajo. P y Lejter.. La mujer trabajadora aún encuentra obstáculos para lograr una participación más activa y tener acceso a los niveles de dirección de las organizaciones (Borrajo. 1983). en su primera etapa. políticas y culturales es cada vez más notoria a nivel mundial. 2000). Esta nueva configuración de la fuerza laboral ha generado cambios en la manera de estructurar la sociedad. La cultura. así como la incorporación creciente de las mujeres al trabajo asalariado (Valecillo.

al crecimiento industrial.htm). el éxito.com. la participación masculina en los quehaceres domésticos. La mujer busca. se abre un abanico de posibilidades enorme para la mujer.2 industrial. están determinadas. por esas oportunidades que le son ofrecidas. En este orden. empieza a desprestigiarse el rol de ama de casa.2000). la configuración interna de sus organizaciones.. muchas veces sobrecargada de actividades y en permanente estado (wwww. El nuevo mandato dice que la mujer debe salir y cultivar el espíritu. a partir de la revolución de los años 60 y de la aparición de los grupos feministas. Así nace una nueva ama de casa que combina la profesión. en línea con la ideología de igualdad entre los sexos. la creación de organizaciones – unidos a los procesos de modernización y la urbanización de Venezuela de los años sesenta y setenta – conformaron un ambiente de múltiples posibilidades para quienes se desarrollaron como profesionales en esas décadas. el sistema educativo entre otros aspectos que determinan las oportunidades que una sociedad ofrece a quienes trabajan en ella. N. Las etapas por las cuales atraviesa una persona durante su vida a la par de la evolución de su carrera ocupacional. P y Lejter. En los 70.co/odisea2010/mujerx. en gran parte. Por ejemplo. Quedarse en el hogar es visto como la manera de perpetuar el orden anterior.uol. las preocupaciones económicas y los quehaceres domésticos. Pero dichas oportunidades no fueron iguales para hombres y mujeres (Marquez. de evaluación .

factores económicos.. Desde los primeros años de la colonización (. que por una búsqueda de autorrealización. los estereotipos de guerra en otros países. la incorporación de la mujer a la fuerza laboral activa ha estado más motivada por necesidades económicas del país o de subsistencia del núcleo familiar. en cualquier sociedad los factores culturales tienen una importante incidencia en la configuración de los roles que se asignan a cada sexo y el tipo de actividades que se les permite desempeñar.. 1983:69). igualmente la lactancia y la crianza de los niños (. En este sentido. En Venezuela. si bien menores que para los hombres. como en la mayoría de las sociedades occidentales y orientales. de igualdad.3 Sin embargo. su oficio. el papel fundamental que se le ha asignado a la mujer ha sido y sigue siendo ser madre. unido al desarrollo industrial acelerado y a la escasez de mano de obra.) el parto. Este hecho.. la falta de seguridad y el sentido de futuro conformaron un entorno donde las posibilidades de participación de la mujer en la sociedad venezolana. de realización personal...) (Izaguirre y otros. En la sociedad venezolana.1989).) asegurando a la mujer en papel que con el transcurrir del tiempo derivarían en “machismo”.. La india se convertiría en el vector de la influencia indígena en lo que a “costumbre familiares” se refiere (. .. casi 30 por ciento de las unidades familiares tiene como jefe del hogar a una mujer (censo nacional . sean comparativamente mayores que en otros países en desarrollo..) las primeras uniones fueron de hecho (.

los aspectos que hoy se necesitan en las empresas. especialmente las que están en un estado de crisis profunda. han permitido una mayor movilidad. no es posible desligar el análisis de la situación de la mujer en el mercado de trabajo. 2000) es que la mujer líder en la actualidad debe luchar contra algunos aspectos que la perjudican. aplica sus habilidades por las relaciones interpersonales y motivacionales para transformar el interés . la mujer líder tiene capacidad para motivar. En este sentido. y debido a su capacidad de convocatoria. económica y de valores humanos. Diferentes estudios constatan que la mujer concibe al liderazgo como un medio de transformación hacia sus subordinados. religión o nacionalidad. la iglesia en comparación con otros países latinoamericanos en lo que se refiere a la determinación de pautas de comportamiento social y familiar – han configurado un ambiente social más liberal. el predominio de una ideología política democrática <<proigualdad>> y la ausencia de una burguesía tradicional fuerte. sexo. Por ello. en aspectos como el divorcio o los hijos ilegítimos. de los aspectos culturales. haciendo menos fuertes los elementos discriminatorios por raza. Sin embargo. Lo que si es verdaderamente cierto. En el ámbito gerencial. Otras características de la debilidad relativa de la sociedad venezolana –como por ejemplo. Así mismo. y esta respaldado por autores (Levicki.4 ha convertido en una necesidad la incorporación de la mujer al mercado de trabajo. económicos y sociales que caracterizan a un país. tienen que ver con un liderazgo femenino y sus aspectos destacables. estimular la participación y la autoestima.

educación. 1993). En esta situación donde la deshumanización se hizo cargo de casi todos los aspectos de la vida en las empresas.sht. como seres humanos imprescindibles para el crecimiento y el sostén de la organización (Garbi. ampliar el horizonte de soluciones y abrir un nuevo camino hacia la concreción de resultados diferentes. al manejo de los conflictos. un poco tardíamente. al trabajo en redes. el estudio de la carrera del líder gerencial femenino representa una valiosa fuente de información para conocer la realidad y la . como resultado de la mayor participación de la mujer en todas las áreas. Algo así como que la mujer muestra mayores “chances” de ejercer un liderazgo diferente. a la horizontalidad.5 individualista por un interés colectivo guiado hacia la empresa como totalidad (www. y por otro al descubrir. 1996).ar/archivo/liderazgo/mujer_ejecutiva. propiedades y hasta en la compra de automóviles. a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades humanas. Que tiene cualidades que la hacen más permeable a los climas emocionales. que los negocios o las empresas harían bien en tomarla en cuenta porque es la decisora en el total de rubros básicos de la familia: salud. limpieza. el cuidado del planeta y al compromiso y la responsabilidad (Goleman. Es por ello que. Por tal motivo es un desafío ser líder gerente en la actualidad siendo mujer. cosméticos o vestimenta.com. incluyendo a las personas que forman el sistema de las empresas. además del consumo habitual en alimentos. Por un lado. la compasión. quién mejor que una mujer para poner un toque diferente. a la complementariedad.htm).

Eso es lo que Goleman (1995) llama el reto de Aristóteles. avanza en la mujer la idea de elección. 118). Cabe resaltar que a pesar de que el liderazgo femenino se ha dado a lo largo de la historia. Dentro de este marco y ligado a los comienzos de los años 60. quienes constituyen los recursos más valiosos de cualquier nación.revistainterforum. Eso es fácil. Rosa Luxemburgo. pero que al un líder dominar sus emociones podrá influir y tendrá éxito sobre la toma de decisiones. Golda Meir. Megawati Sukarnoputri. con la finalidad adecuada y la forma adecuada”. y que ciertamente ha traído algunos beneficios. entre otras. hay pensadores que hablan de la existencia de unos cambios emergentes en lo que se denomina la teoría del liderazgo tradicional y eso es debido a la inserción de la inteligencia emocional como parte del liderazgo ejercido por las mujeres (www. de control sobre las propias vidas. El mejor conocimiento de estos aspectos puede ayudar a definir programas de desarrollo social y de entrenamiento gerencial orientados al aprovechamiento de las oportunidades que la sociedad ofrece a sus hombres y mujeres. Eva Perón.com/espanol/articulos/mujernegocios_031101. pasando por Agustina de Aragón. El filósofo griego escribió: “Todos podemos enfadarnos.htm). eso es lo difícil” (p. que han hecho ostentación del mismo.6 evolución de un sociedad. con el alcance adecuado. en el momento adecuado. Pero con la persona adecuada. Cooper y Sawaf (1997) manifiestan al respecto que el intelecto puro pudo haber sido necesario para hacer a las organizaciones más competitivas. de responsabilidad. los avances . desde Juana de Arco. y que han sido muchas las mujeres lideres. Margaret Thacher.

la lealtad a sus clientes y la creatividad e innovación. la comunicación abierta. una vicepresidenta estuvo a la cabeza de la nación venezolana enfrentándose a muchos problemas de gran importancia (2001). más permisivas. el entusiasmo . la presente investigación busca analizar la inteligencia emocional del líder gerencial femenino en las universidades Privadas . son menos jerárquicas. perseverancia. la mujer siempre ha sido vista como incapaz en muchos procesos de toma de decisiones por los hombres. abiertas y cooperativas. o lo que es lo mismo maneja un alto índice en el manejo de sus emociones. De igual manera investigaciones recientes (IESA 1993) demuestran las capacidades de la mujer para crear un clima de apoyo y facilitar el desarrollo de las relaciones humanas optimas. las relaciones de confianza y trabajo en equipo. empatía y dominio de las relaciones. franca. Irene Saez)) y en el caso más . las cual busca confiabilidad y continuidad en la formación académica y profesional de los egresados contratando profesionales de primera línea para ofrecer una educación rápida pero valiosa. Por su parte. la capacidad de organización y persuasión. la integridad. sin embargo. participativas.7 decisivos técnicos y estratégicos. igualmente una mujer fue Alcalde del Municipio Chacao (Caracas. Goleman (1995) plantea que hay cinco dominios de la inteligencia emocional: autoconfianza. autocontrol. Por otro lado. también han dejado claro el especial cuidado que muestran por sus subordinados y el valor que dan a las diferencias personales. En este sentido.

.OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las Universidades Privadas . 3.-FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Dada la importancia de analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas se plantean las siguientes interrogantes: ¿Qué estilo de liderazgo gerencial ejercen las mujeres en las Universidades Privadas? ¿Cuáles habilidades de Inteligencia Emocional son las necesarias para llevar a cabo un exitoso estilo de liderazgo femenino en las Universidades Privadas? ¿Cómo manejan sus emociones las mujeres en las actuales organizaciones complejas? 3.2. y de poseer una gran responsabilidad con sus hijos es capaz de trabajar sus emociones de tal manera que la hagan triunfar.8 cercano el Estado Zulia contó con una gobernadora (Lolita Aniyar de Castro).. y de esta forma liderar eficientemente una organización? 2.1.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 3. Será que la mujer a pesar de ser madre.-OBJETIVOS GENERALES: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.

en nuestros países se consagra el objetivo colectivo de potenciar a la mujer por todas las vías posibles. En los países de tradición conservadora musulmana. en todo caso. Citan el aumento generalizado de la violencia y el crimen entre los jóvenes como pruebas fehacientes del peligro y recomiendan un regreso a los valores del pasado. porque temen la desintegración de la familia y de la sociedad como resultado de la incorporación de la mujer al trabajo. quejándose con razón de que ha crecido otro tipo de intolerancia hacia su vocación hogareña.. es que la mujer pueda escoger libremente su propio destino. Hombres y mujeres de distintas nacionalidades y culturas se encuentran en un ambiente donde las reglas del juego cambian con facilidad y son vitales el dominio de las relaciones interpersonales y la tecnología. En este sentido.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación justifica su estudio en la diversidad que cada vez se hace más evidente en este mundo global de hoy. El objetivo.9 Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las Universidades Privadas 4. se están viendo esfuerzos por evitar la “occidentalización” de la cultura tradicional. Algunas mujeres se sienten ofendidas y acosadas cuando toman la decisión de dedicarse al hogar. . con conocimiento de las opciones y sus consecuencias. pero hay también quienes no comparten esta meta.

su aporte teórico se basa 5.. entre otros . Rafael Belloso Chacín y la Universidad Rafael Urdaneta. El tiempo estipulado para la investigación esta comprendido entre Abril de 2002 y Julio de 2003. Pero tampoco debe dejarse de preparar a las mujeres del mañana. Casacuberta (2000) y Bernal (1986).10 No se puede menospreciar las opiniones de quienes critican la insistencia en que las mujeres deberían perseguir carreras en la calle. específicamente en la ciudad de Maracaibo y se llevará a cabo en la Universidad Dr. para que estas puedan ser competentes y competitivas. competir contra hombres. imponerse en las organizaciones. La investigación se desarrolla en el área de inteligencia emocional del líder gerencial femenino. Así mismo. El estudio se justifica metodológicamente por cuanto aporta instrumentos de investigación los cuales pueden ser utilizados en futuras indagaciones similares. para ello se revisará la teoría de Goleman (1995). para que sepan manejar sus emociones y así poder enfrentar todos estos cambios culturales tan complejos. Esta investigación permitirá ofrecer información valedera con experiencias personales sobre la situación de la mujer líder y el manejo de sus emociones a fin de crear conciencia en las organizaciones.DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La investigación se desarrollará en la Zona Occidental de Venezuela.

. Se utilizó la escala L. denominado El Liderazgo Femenino en Educación Superior”.13 CAPITULO II MARCO TEORICO 1. Mot diseñada por la autora del estudio y fundamentada por la teoría motivacional de Romero García (1993). Misión y Objetivos de la organización con su gente. Los resultados evidenciaron que las gerentes estudiadas muestran una tendencia moderada a orientar su liderazgo en términos motivacionales. Los sujetos de investigación fueron 16 gerentes femeninos que desempeñan cargos directivos en los tres primeros niveles jerárquicos gerenciales de las universidades. características como flexibilidad y comprensión. presentando en intensidad moderada. cuyo propósito era analizar el liderazgo motivacional de la mujer gerente en universidades. apertura a las necesidades de progreso de sus seguidores y comparten la Visión.ANTECEDENTES DE LA INESTIGACIÓN En el proceso de búsqueda de información sobre el tema en estudio se encontró la investigación realizada por la doctora Díaz María (1996)..

TINSUP. La estrategia retadora fue la más utilizada por toda la muestra de gerentes. El pensamiento lógico dominó también en el proceso pensante en el puesto. (2000) quien determinó el estilo de pensamiento. con resultados estadísticamente significativos entre los tres niveles de gerencias. estilos de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente financiero de la región zuliana. El estudio fue de campo. . PPPUEST. De la población formada por 68 gerentes se tomó una muestra estratificada proporcional de 46 sujetos. independientemente del nivel de jerarquía de los gerentes estudiados. independientemente del nivel de jerarquía. Igualmente. de carácter descriptivo -correlacional. 14 gerentes medios y 23 gerentes bajos. los instrumentos aplicados fueron PPPERS. La correlación entre pensamiento visionario y uso de estrategias controladoras se identificó también como significativa.9 gerentes altos. El liderazgo autopercibido como el proyectado se caracterizó como democrático. CONLI. Los resultados permitieron concluir que: el estilo de pensamiento predominante en la muestra fue el lógico. De las correlaciones reportadas sólo resultó marginalmente significativa la establecida entre estilo de pensamiento en el puesto y el liderazgo percibido. CONLI-2. se determinó como significativa la correlación entre pensamiento analítico y liderazgo percibido. la misma tuvo como objetivo determinar la relación existente entre estilos de pensamiento. El pensamiento visionario resultó marginalmente significativo entre las gerencias alta y baja.14 Tambié n se encontró el trabajo realizado por Añez Hernández María J. estilo de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente financiero de la región zuliana.

mujeres gerentes con un destacado rol en las organizaciones que laboran.15 La investigación descrita anteriormente presenta un antecedente clave para la investigación en curso.. y presenta un aporte en cuanto a las diversos elementos y claves que intervienen en la construcción del mismo. . analiza la dinámica de éxito laboral desde la perspectiva de sus actores. Ana María (2000) su investigación se basó en el éxito de la mujer en las organizaciones. Entendiendo por éxito laboral. La misma fue una Investigación Cualitativa que tuvo como objetivo comprender la experiencia de la mujer que ha logrado obtener éxito en las organizaciones. obteniéndose una confiabilidad interna del 80 por ciento representada por el consenso de los evaluadores. Se llevó a cabo el análisis de cada relato por separado y posteriormente se obtuvo "las marcas guías" o datos significativos que arrojaron las historias. Corina y Dolores. Se elaboró una procategorización y una categorízación posterior a la realización de las entrevistas. obteniendo el reconocimiento de los demás y de sí misma. con una trascendencia tanto personal como social. La recolección de la información se realizó con entrevistas a Adela. la experiencia y formación personal que manifiesta la mujer a través de su conducta dirigida a la culminación o logro de sus metas. En el proceso de búsqueda se encontró la investigación presentada por González F. Se procedió a realizar la triangulación de los relatos de vida de cada una de las informantes. ya que aborda el programa liderazgo y pensamiento implementado por una empresa y presenta resultados que podrían resultar de gran ayuda para la investigación. Betilde.

por medio de los cuales la mujer logra el éxito laboral. narrado por las propias protagonistas. se planteó abordar la investigación de ésta realidad social desde la metodología cualitativa. cuyo análisis sugiere el rol fundamental que desempeña la mujer-madre en la provisión de los ingresos principales y en la organización doméstica. que luego en la organización pone de manifiesto. Bibiana. jefes de hogar. a partir de la descripción y el análisis de los modos de vida familiar. educación. En este sentido. situación educativa. Como también. el conjunto de relaciones. M. residenciadas en el Municipio Maracaibo.16 Se concluyó que la mujer. juega la red de relaciones familiares y vecinales que tejen estos . lo cual permitió el tratamiento de los elementos individuales y sociales presentes en los casos analizados.. se exploró la situación socioeconómica de diez mujeres solas. Tomando en cuenta la naturaleza del objeto de estudio. dentro del contexto único de su niñez. obteniendo así un aprendizaje social. La técnica de recolección de datos utilizados fue la del relato de vida. trabajo. se encontró que existen elementos externos que se conjugan con los internos y de acción. comunitaria y de violencia que viven estos grupos familiares. La investigación tuvo como objetivo comprender desde la perspectiva de la mujer. jefe de hogar”. intercambios y solidaridades que debe poner en práctica para asegurar la sobrevivencia del grupo familiar. (2000) Cuyo titulo fue “La familia Venezolana desde la perspectiva de la mujer sola. También se procedió a revisar el trabajo investigativo de Soto. aprende a admirar a la gente exitosa por su talento. Importante papel en las estrategias de sobrevivencia de estos grupos familiares. cultura y naturaleza personal (aptitudes).

valorándose el trabajo no por la propia actividad sino en función a la calidad de las relaciones sociales establecidas en el mismo. Martínez Martínez (2001). el cual se llevó a cabo en la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. su uso y aplicaciones en diferentes ámbitos de la vida del hombre y de las organizaciones. A partir de la aparición de estos libros se inicia la divulgación de un elevado número de obras y artículos. el trabajo significa independencia económica y autorrealización para la mujer sola. así como la implementación de cursos y talleres sobre la Inteligencia Emocional en todo el mundo occidental. En cuanto a la variable inteligencia emocional se revisó la investigación “Aplicación de la Inteligencia emocional como Herramienta para el Liderazgo en Organizaciones de alto Desempeño” presentado por Luis Alfredo. Se utilizó un muestreo aleatorio. estratificado. a través de la aplicación de un estudio de tipo exploratorio-descriptivo con un diseño de campo no experimental transversal.17 grupos apoyados en la cercanía residencial y las relaciones cara a cara que se dan en la comunidad. no intencional para una muestra representativa de la población. en 1995. En la investigación se aborda un tema que ha tomado fuerza en los últimos años. lo que posibilita que las ayudas fluyan en forma horizontal. a raíz de la publicación de la obra de Daniel Goleman. La Inteligencia Emocional. Por último. El enfoque dado en este trabajo es la utilización de las aptitudes como herramientas para el liderazgo en organizaciones de alto desempeño. complementada por el autor en 1998 con La Inteligencia Emocional en la empresa. la cual se definió como "todos los .

Los resultados que allí se presentaron son realmente interesantes. Con un margen de error no mayor del 10 y un nivel de confianza de 95. correlacional. Carmen Estrella en el 2002 realizó la investigación “La Inteligencia Emocional como Enfoque en el Desempeño Gerencial del Gerente Líder Bancario” la misma con el objetivo de determinar la relación de la Inteligencia Emocional y el Desempeño Gerencial del Gerente líder de las organizaciones bancarias de los municipios Machiques y Rosario de Perijá. . quienes tienen cargos de liderazgo dentro de sus unidades. así como determinar las prioridades de adiestramiento que los líderes consideran para sus supervisados y para ellos mismos y establecer los niveles de satisfacción de esta población. pero ha desarrollado algunas aptitudes emocionales que aplica acertadamente en su desempeño como líder de la Organización.18 empleados de las Unidades de Explotación pertenecientes a la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. Carrasquero. ya que la población seleccionada muestra tener escaso conocimiento teórico acerca de IE. pese a que hay otras que podría manejar mejor.45 la muestra quedó conformada por 61 personas. Utilizando los enfoques de Goleman (1998) y Cooper (1998). Se utilizó un instrumento elaborado por el autor. sino cualitativos. Estos hallazgos permitieron ahondar en las fortalezas y debilidades de la gerencia en esta Unidad. diseñó un estudio de tipo descriptivo. en función de los objetivos diseñados. con un diseño no experimental. Para culminar la Licda. en la investigación. También se realizaron siete entrevistas semi. a fin de cubrir aspectos no sólo cuantitativos. dirigidas a cada uno de los gerentes de las Unidades de Explotación y al gerente de Distrito. con ítems inspirados en los planteamientos de Goleman.estructuradas.

dando valores de 0.89 y 0. 2. sentidos e intuición. gerentes y subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionados. puesto que aún no han internalizado ese concepto. evaluar centenares de posibilidades y alternativas y llegar a la mejor solución en segundos. por lo tanto no se han producido variaciones en su actuación como gerentes.142. teniendo ello repercusiones en su rendimiento cabal.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2. la técnica a implantar que permita desarrollar la Inteligencia Emocional en el gerente bancario es la denominada Principio Unificador de la Transformación. cada uno de ellos con 21 ·tems.. El análisis de los resultados permitió concluir que la Inteligencia Emocional como enfoque estratégico aplicado al Desempeño del Gerente constituye una capacidad que puede hacer posible realzar la mente analítica. En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el significado de las habilidades prácticas que conforman la Inteligencia Emocional.19 La población de estudio estuvo constituida por 24 sujetos.90 respectivamente.-INTELIGENCIA EMOCIONAL . Se determinó la validez a través del juicio de expertos y para la confiabilidad del instrumento se utilizó la formula de Conbrach. Se emplearon dos cuestionarios. en cuanto a la correlación no se manifiesta significación ya que el resultado arrojado por la prueba de correlación aplicada fue de -0. el cual fue aplicado a los sujetos que constituyeron la muestra.1. conjuntamente con sus emociones. demostrándose claramente la falta de utilización de la Inteligencia Emocional por parte de los Gerentes bancarios.

es que los tradicionales tests de inteligencia (con los que se "saca" el famoso coeficiente intelectual) miden una serie de habilidades intelectuales que no suelen servir de mucho para afrontar los "problemas de la vida". La inteligencia emocional incluye habilidades como la capacidad de automotivarse. padres. conexión e influencia. Todavía no está claro si se está gestando una nueva "escuela psicológica" o si. la perseverancia. un CI (coeficiente intelectual) elevado no es garantía de felicidad. Sirve para obtener buenas notas en la escuela pero no para responder con eficiencia frente a los distintos trastornos que se presentan en la vida diaria. líderes. diversos autores han comenzado a usar el término "Inteligencia Emocional" para usufructuar económicamente la aceptación que ha tenido el libro de Goleman. Cooper y Sawaf (1997) manifiestan que la inteligencia emocional es la capacidad de sentir.20 Esta línea de pensamiento se canaliza bajo el nombre de inteligencia emocional a partir de la buena repercusión del libro de Daniel Goleman ("Emotional Intelligence". La tesis de la obra propuesta por el autor señalado. Todo podría resumirse en este último concepto. el autocontrol. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. prosperidad. información. Goleman (1995) introduce el concepto de CE (coeficiente emocional). jefes. Estos autores manifiestan que la inteligencia emocional es lo que . 1995). Goleman (1995) intenta recuperar el prestigio de las emociones como objeto digno de estudio. Para complementar el CI. Es la principal responsable por el éxito o fracaso de los profesionales. simplemente. Es decir. el control sobre las emociones. entre otras emociones.

energía. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente. responsabilidad y conexión. que nuestras emociones trabajen en beneficio propio. la persona explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencial único y propósito. Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional es. en pocas palabras. compromiso y responsabilidad. en lo que se vive en realidad. retroinformación. alquimia emocional. que es el tercer pilar. se hace que las emociones trabajen para la persona. Empieza con el pilar del conocimiento emocional.a soluciones ocultas u nuevas oportunidades. de respaldar esto con integridad. conciencia. En profundidad emocional. utilizándolas con el fin de que ayuden a guiar el comportamiento y a pensar de manera que mejoren los resultados. el uso inteligente de las emociones: de forma intencional. deliberadamente. que a su vez aumenta su influencia sin autoridad. transformándolos de cosas en las que se piensa. por la cual extenderá su instinto creador y capacidad de fluir con los problemas y presiones. de . intuición. que es precisamente lo que se quiere decir con inteligencia emocional: hacer. actitud emocional. Para ellos existen cuatro pilares fundamentales que sacan la inteligencia emocional del campo psicológico y las teorías filosóficas y lo colocan en el terreno del conocimiento directo.21 motiva a buscar el potencial único y activa los valores íntimos y aspiraciones. forma la autenticidad de individuo. y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de percibir –y tener acceso. De allí se pasa al cuarto pilar. El segundo pilar. su credibilidad y flexibilidad. el estudio y la aplicación. ampliando su circulo y sacando el mejor partido del descontento constructivo. que crea un espacio de eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional.

c) La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. Estos cuatro componentes son: a) La capacidad de percibir. valorar y expresar emociones con precisión. de la Universidad de New Hampshire. b) La capacidad de poder experimentar. . estos elementos permiten desarrollar capacidades específicas. No obstante. que son la base de la inteligencia emocional. y Peter Salovey. o de generarlos a voluntad. de Yale.22 modo que ayuden a controlar la conducta y los pensamientos para obtener mejores resultados. Se organizan de modo jerárquico y cada nivel superior incorpora y desarrolla las capacidades de los niveles inferiores. Estos cuatro componentes básicos fueron establecidos por los psicólogos John Mayer. determinados sentimientos. auténticos pioneros que en 1990 acuñaron el término “inteligencia emocional” . Weisinger (1998) además dice que la inteligencia emocional deriva de cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes básicos del ADN. combinadas. los componentes básicos de la inteligencia emocional pueden desarrollarse de modo que la inteligencia emocional aumente de manera notable. a diferencia del ADB biológico. d) La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual. Cada componente básico representa capacidades que. en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. dan lugar a la inteligencia emocional. Si se alimentan de la experiencia.

en una progresión lineal y acumulativa. existen diferentes clases de inteligencias (a lo menos 8) y ellas son pluridimensionales. existen también otros dos tipos de inteligencias: la abstracta –habilidad para manejar ideas. Cada persona tiene la totalidad de estas ocho inteligencias. cada una con un desenvolvimiento propio y distinto. aunque esté de actualidad. pero siempre de una manera personal y única. Para Thorndike. Estas inteligencias se combinan. Howard Gardner.y la mecánica. 1983) Plantea que la inteligencia no es única y unidimensional. además de la inteligencia social. de la Universidad de Harvard.habilidad para entender y manejar objetos -. en el cual intervienen los elementos de la dotación biológica del individuo. Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la teoría de ‘las inteligencias múltiples’ del Dr. sin duda. 1986). por el contrario. por la valoración cultural que recibe cada uno de nosotros en su experiencia personal. muchachos y muchachas.23 El concepto de Inteligencia Emocional. tal como se creía hasta hace muy poco. (Goleman. se entrecruzan y las usamos en diversos formas e intensidades. Cada uno de nosotros tiene la . quien plantea ("Frames of Mind". tiene un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psicólogo Edward Thorndike (1920) quien la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres. Suena. y actuar sabiamente en las relaciones humanas". de su interacción con el mundo circundante y los otros y por supuesto. sino que. Ya no existiría una inteligencia única por medio de la cual se desarrolla sólo el intelecto humano. a algo parecido al viejo relato de los diferentes talentos que Dios nos ha dado a cada uno de nosotros.

El uso de sintaxis. percepción de medidas y volúmenes. tan querida y sobre valorada por las formas más tradicionales y conservadoras de la pedagogía.La Inteligencia Lingüística. de manera oral y escrita. Así es posible distinguir: a . los sonidos.24 capacidad de plantearse y generar problemas. fuerza y velocidad. c . artesanos. puede tener consciencia sobre lo que hace. se encuentran en esta descripción de este tipo de inteligencia. la fonética. que permite usar las palabras de manera efectiva. Atletas. Ahí se encuentran los músicos. directores de orquesta. dependiendo de sus circunstancias. son parte de esta inteligencia. b . tiene la capacidad de resolver problemas. Permite utilizar el cuerpo para expresar los sentimientos e ideas. bailarines.. flexibilidad..la Inteligencia Musical que permite que la persona perciba los ritmos. cirujanos. luthiers. . los sonidos de la naturaleza y del medio ambiente. Está presente una gran capacidad de percibir el mundo desde la perspectiva de la expresión de las formas musicales. con certeza para describir o analizar la realidad. la semántica. entre otros. la retórica.. coordinación motora fina o gruesa. las melodías. tiene capacidad para crear nuevos productos o para ofrecer distintos servicios. amantes de la música. al mismo tiempo distinguir lo que permite "sentir" el cuerpo como si éste fuese un sentido más. se puede.la Inteligencia Corporal-cinestésica. entre otros. percepción y uso del equilibrio en variadas actividades. las explicaciones y los metalenguajes. tiene unas habilidades y no otras. Incluye habilidades de destreza. en otras palabras. tiene múltiples inteligencias para actuar sobre la realidad que lo afecta de una u otra manera. las cadencias. Facilita el manejar las manos para transformar los objetos.

croquis. Actores. d . entre otros. algunos políticos.25 que abunda "abundantemente" en escritores. la voz y sus cambios. vendedores. poetas. marinos. transformarlas. oradores. son aquellos que poseen este tipo de inteligencia. A todos les gusta trabajar graficando la realidad. políticos. docentes. etc. periodistas. se cuentan entre aquellos que tienen este tipo de inteligencia. etc.. planos.. esquemas conceptuales. sin duda. f. en cuadros. percibirlos de distintas maneras.. la capacidad para decir y responder adecuadamente al otro. estadísticos. entre otros. para lo cual contiene la sensibilidad suficiente para captar las expresiones faciales. a los demás e interactuar eficaz y sanamente con ellos. figuras geométricas. distinción de funciones y otros niveles de abstracción relacionados. da la capacidad de manejar los números. relacionarlas de distinta manera. producir o decodificar información gráfica. aviadores. programadores. pintores. Matémáticos. Permite trabajar con las imágenes.La Inteligencia Lógico-matemática.Inteligencia Interpersonal. sacerdotes. diseñadores y controladores de la ejecución de presupuestos. las posturas de los otros y de si mismo. esos entes de razón (pues en la realidad sólo existen en permite armar esquemas y relaciones lógicas. escultores. científicos. tan querida y sobre valorada como la anterior. por supuesto. contadores. es la capacidad de comprender al otro. Incluye. esquematizándola en formas gráficas. recorrer los espacios. analistas de sistema. distancias.La Inteligencia Espacial. etc. reubicarlas. e . propia del percibir y pensar en tres dimensiones. los gestos. Arquitectos. ingenieros. .. profesores de artes plásticas. juicios lógicos (silogismos).

analizar. plantean un enorme desafío: la inteligencia o las inteligencias múltiples llevan a cuestionar el tipo de enseñanza que se ha realizado hasta el momento. clasificar. los ecologistas y paisajistas. sicólogos. Es característica de personas altamente reflexivas. filósofos. de razonamiento certero y suelen ser buenos consejeros de los otros. h. sintetizar y utilizar los elementos que se presentan en el medio ambiente.La Inteligencia Intrapersonal. animales y plantas. orientadores educacionales. como la corporeidad. los cazadores. debería ser la más propia de teólogos.. El asumir la realidad del ser humano como un ser multidimensional.26 g . en donde la inteligencia lingüística es sobre valorado por sobre otros tipos de inteligencia. como se presenta de hecho en estos tiempo. es la capacidad de distinguir. los . es parte de la formación de los niños y jóvenes. entre los objetos.La Inteligencia Naturalista. estos tipos de inteligencia. educadores. pero no lo es toda la formación. la autocomprensión y la necesaria autoestima. las relaciones interpersonales. sino otras dimensiones de la existencia humana. sean ello o no efectivamente diferenciables como tales. parece lógico afirmar que el desarrollo de la lecto escritura. la afectividad. Por una parte. en desmedro de una formación integral de la persona del alumno. por ejemplo. Descritos de manera somera. Incluye la autodisciplina. en el cual no sólo existen 8 inteligencias. La poseen los habitantes de las zonas agrícolas. los botánicos. y se caracteriza por la capacidad para construir una percepción precisa respecto de sí mismo y de organizar y dirigir su propio proyecto de vida.. Es una inteligencia que se caracteriza por su capacidad de observar y describir la realidad que rodea al sujeto.

implica que el currículo escolar y la acción pedagógica deben ser asumidas de muy distinta manera por los profesores que trabajan en el aula. Ese término es ‘inteligencia emocional’. La mayoría de los psicólogos las pueden definir como experiencias conscientes. Hoy. fundamentalmente. más orientados hacia la biología pura. sobre cuyas condiciones y formas. a través de su obra ‘La Inteligencia Emocional’ (1995). investigado a fondo en esta obra y en otras que se sucedieron con vertiginosa rapidez. u otras. al trabajo de Daniel Goleman. Se hace necesario implementar innovaciones educativas. Sociología. Unos autores. Educación. es decir como .. el Dr. Antropología. las definen como estados biológicos o reacciones electro-químicas que se producen en nuestro cerebro. dos psicólogos norteamericanos. investigador y periodista del New York Times. En 1990. Y esto se debe. John Mayer.1. a casi diez años de esa ‘presentación en sociedad’. Peter Salovey y el Dr. pocas personas de los ambientes culturales. irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla: llámense Psicología. Y hay otros que se deciden por una combinación de ambas corrientes. etc. acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. es mucho lo que podremos comentar en otras reflexiones futuras.-LAS EMOCIONES Existen muchas definiciones de las emociones. académicos o empresariales ignoran el término o su significado. quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo.1. 2. El nuevo concepto.27 procesos de identidad y autoestima.

se relacionan con distintas manifestaciones corporales. Esto es muy claro en los animales y en los niños. movimientos físicos de alejamiento y rechazo. por qué a las personas a quienes se les practica la lobotomía. nos llevan a entrar en acción. temblores. y se ha determinado que la parte del cerebro donde ellas se procesan se llama amígdala y está ubicada cerca al bulbo raquídeo. lugar donde se concentran nuestros impulsos. pues la emoción ocurre cuando hay ciertos estados biológicos. Quizás es por eso que nuestras emociones tengan casi siempre una reacción física determinada: la ansiedad produce sudoración. Cooper y Sawaf (1998) plantean que la etimología de la palabra emoción remite al movimiento. enrojecimiento. instintos y reflejos. También tiene mucha conección con el lóbulo prefrontal. el disgusto. y producen una serie de respuestas. o de estados psicológicos y biológicos. producto de la percepción que tiene el individuo de la situación que está viviendo. En todo caso. pierden su carga emocional y sus recuerdos emotivos. Daniel Goleman (1995). No tanto en . etc. Se les ha dado diferentes nombres. lo cual podría explicar. afirma que se refiere a la emoción cuando habla de un sentimiento y sus pensamientos característicos. deseos de gritar. sin penetrar muy profundamente en el tema. o de una variedad de tendencias a actuar.28 una respuesta asociada del sistema nervioso. el temor. Las emociones son las que nos mueven. psicólogo que ha puesto el tema en la palestra con su best-seller La Inteligencia Emocional. Las emociones operan en muchos niveles. son el motor de las conductas del individuo. cognitivos y racionales que ocurren simultáneamente. es decir que son una mezcla de reacciones físicas y psicológicas.

filósofos muy posteriores como Locke o Hume describieron los estados emocionales de forma muy similar a la del pensador. son factores causales importantes a la hora de que un orador convenza a un auditorio de algo. Para Casacubierta (2000). De hecho. Asi mismo existen cientos de emociones. alegría. conociendo bien que el ser humano goza en el placer y rehuye el dolor. coraje. variables. Es la idea de que las emociones se sienten: es decir. Aristóteles observó ya que las emociones (una de las tres cosas que según el Estagirita pueden encontrarse en el alma). entre otras. junto con sus combinaciones. mutuaciones y matices. tristeza. y lo cierto es que esta caracterización de la emoción resulta sumamente clara e intuitiva.) pero insiste en una propiedad básica de éstas que las hace sensibles a la labor retórica: la de ser estados mentales que tienen asociados o bien placer o bien dolor. El retórico. no son puro proceso de raciocinio. podrá utilizar las diversas emociones p ara convencer a su auditorio de los principios que él desee. En efecto. a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. sino que tienen al mismo tiempo asociada una sensación. Para . existen en la emoción más sutilizas de las que se pueden nombrar. Aristóteles habla de diversas emociones (miedo.29 los adultos quienes ”civilizadamente” han aprendido a separar la emoción de la acción. A Aristóteles se le ha llamado más de una vez “el filósofo del sentido común”. Por su parte Goleman (1995) plantea que utiliza el término de emoción para referirse a un sentimiento y sus pensamientos característicos. En esta caracterización hay un fundamento clave que formará parte del mismo núcleo de la definición de emoción.

Curiosamente. y es necesario para tener una emoción. El uso del termino “pasión” en aquel tiempo caracteriza “emoción”. es la idea del cognitismo de las emociones. el deseo. Descartes fue el primero en introducir de forma clara la idea de emoción básica. De esta forma las emociones implican valoraciones de lo que . ese algo que se siente es placer o dolor. la alegría y la tristeza. Pues revisando todas las que he enumerado. “lo importante es el concepto”. alegría o tristeza. 2000) Desde luego. y la idea de Descartes de emoción básica sigue estando vigente. cuando se piensa en estados como miedo. René Descartes también toca el tema de las emociones. De esta forma en su texto “Teoría de las emociones básicas” expresa: Pero el número de las simples y primitivas no es muy grande. Muchas veces. Como Aristóteles.30 Aristóteles. pero. el odio. en esa época. a saber: la admiración. se puede fácilmente advertir que no hay más que seis que lo sean. psicólogos actuales dan una lista algo diferente de las emociones básicas. el resultado es sólo la sensación que transmiten. el amor. como afirma Pazos en Airbag. Un concepto que muchos psicólogos actuales quieren presentar como ultramoderno. se usaba la palabra “emoción” para describir precisamente lo que ahora llamamos “pasión”. de esta forma esta hipótesis es la única forma razonable de entender las emociones. Y todas las demás están compuestas de algunas de estas seis o son especies suyas. pero que en realidad ya se encuentra de forma específica en el texto del filósofo francés. La segunda concepción indiscutiblemente actual de Descartes. que trata de analizar en detalle qué son las emociones. entre sus obras básicas destaca un Tratado de Pasiones Humanas. (citado por C asacuberta.

básicas o fundamentales.36) es cualquier acto mental que ofrece información sobre el mundo exterior. Los ejemplos más claros de actos cognitivos son las creencias y percepciones . el nombre de cogniciones. disgusto. En la teoría de James. los estudiosos han tratado de filtrar un poco la información y lograr una clasificación más simple y básica de las mismas.no se llora porque se está triste. tristeza. . Los psicólogos norteamericanos las denominan "core emotions". sorpresa. el llamado padre de la psicología (citado por Goleman. los latidos del corazón. que se cataloga de determinada forma. Con el miedo. lo cual según Casacuberta (2000. el vello erizándose. las cuales se evidencian en casi todas las culturas: felicidad. el sudor corriendo por la piel. al percibirse transmiten emociones. la sangre se retira del rostro (por eso palidecemos) y se dirige a los músculos de las piernas para facilitar una reacción de fuga ante el peligro. Veamos algunas de ellas: Ekman y Friesen han identificado seis emociones. p.31 sucede en el mundo exterior y este tipo de actos tienen. en la jerga psicológica. Debido a la gran cantidad de emociones identificables. algo así como emociones nucleares. plantea que las emociones no son más que percepciones de estados corporales internos: los movimientos peristálticos. Las emociones cumplen una función natural. rabia y miedo. Por su parte William James.como él mismo afirma. 1986). explica Goleman (1995) . En la ira. las lagrimas goteando de ol s ojos. la sangre fluye a las manos. Y se han dado muchas clasificaciones en este sentido. sino que se esta triste porque lloras. aumenta el ritmo cardíaco y el nivel de adrenalina generando condiciones propicias para una acción enérgica.

temor. aprensión. miedo. en un nivel psicopatológico. Goleman (1995). tristeza. consternación. embelesco. Por su parte. por su parte. tal vez en el extremo. Temor: ansiedad. Anabel Jensen considera que hay tres emociones principales: éxtasis. Sorpresa: conmoción. terror y desesperación. abatimiento. depresión grave. ultraje. cólera. indignación. en el extremo. terror. euforia. alegría y miedo. desesperación y. . acritud. rabia. gratificación. pavor. orgullo. hostilidad y. pena. infatuación. disgusto y vergüenza. hace referencia a las siguientes: Ira. en casos patológicos. cautela incertidumbre. preocupación. dicha.32 La combinación de estas emociones básicas producen un sin fin de emociones secundarias. Y adicionalmente. sorpresa. tristeza. nerviosismo. desconcierto. irritabilidad. simpatía. considera también seis emociones y las enumera así: Ansiedad. pesar. Eric Jensen. estremecimiento. miedo. Tristeza: congoja. aflicción. ágape (amor espiritual). devoción. contento. Daniel Gil' Adi. melancolía. Ira: furia. sorpresa. manía. inquietud. amor. disgusto. extravagancia. fastidio. enumera seis emociones básicas: Rabia. pesimismo. confianza. asombro. soledad. afinidad. Placer: felicidad. fobia y pánico. Amor: aceptación. placer sexual. señala una serie de otras emociones relacionadas con cada una de ellas. alivio. autocompasión. violencia y odio patológicos. deleite. amabilidad. satisfacción. tristeza. resentimiento. diversión. placer. éxtasis y. exasperación. amor y felicidad. alegría. adoración. animosidad.

33
Disgustos: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión,
disgusto, repulsión.
Vergüenza: culpabilidad. Molestia, disgusto, remordimiento, humillación
arrepentimiento, mortificación y contribución.
2.1.1.1.- MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para Gil’Adil (2000), las personas pueden relacionarse con sus emociones,
estar conscientes de lo que están pensando y sintiendo y cómo poner las
emociones a su servicio para que no les dominen. Esto significa dejar de sentir,
no tener rabia, tristeza, ansiedad, miedo; no se trata de convertirse en un
autómata, sino de ser un maestro de las emociones, poniéndolas a sus
servicios.
De alguna manera se trata de la adopción de decisiones personales. Las
personas están dotadas de un circuito que les permite reaccionar y actuar
frente a estímulos externos o internos, a veces más rápidamente que en los
procesos conscientes. A relacionarse con estos procesos, es posible lograr que
la reacción consciente se vuelva cada vez más cercana a la acción que está
sucediendo

y

se

puedan

generar

opciones

que

impidan

reacciones

automáticas.
La proactividad, definida como la capacidad de anticipar acciones, es
también la capacidad de separar la reacción del estímulo, de responder
generando opciones. La diferencia entre los humanos y otros animales es la
capacidad de reflexionar y generar opciones frente a un estímulo.
2.1.1.1.1.- MODELO PARA EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para Gil’Adíl (2000), se dispone de opciones para manejar las emociones.
Ellas no son algo que se tenga dentro o fuera, sino que deben verse en

34
términos de relaciones y esas relaciones se pueden manejar. Las emociones
van a aparecer cuando haya una acción parcial o totalmente bloqueada,
cuando no se tenga el control parcial o total de la situación o cuando no se
pueda involucrar en la acción.
El instrumento que permite manejar las herramientas que perjudican se
relaciona con una intervención paradójica: prescribir el síntoma. En palabras
más sencillas se llama “judo emocional”. Se trata de absorber la energía o
fuerza y ayudarla a que continúe su movimiento. Por ejemplo, cuando un niño
dice: “hay un monstruo en el armario”, si simplemente se le dice que los
monstruos no existen, su miedo puede aumentar o mantenerse, pero jamás
disminuirá. Nunca se puede decir ni a uno mismo ni a las otras personas “eso
no existe”. De alguna manera, todos tienen algún monstruo, alguna emoción,
que a veces no tiene a sus servicios.
Para manejar la emociones se debe, en primer lugar, tener plena conciencia
de lo que se está sintiendo, en qué circunstancias y a qué está asociado. Se
tiene que reconocer la emoción, definir la situación en que sentimos
incomodidad, aceptarla como válida, tanto la emoción como la situación.
Cuando las personas sienten, por ejemplo, ansiedad la respuesta no es
decirse “no, no yo estoy bien, controlado, como si nada estuviese
sucediendo....”. Las evasiones nunca producen resultados. La paradoja es
prescribir el síntoma. Cuando se prescribe el síntoma, éste tiene la tendencia a
desaparecer.
Mientras más cabida se le da a una emoción, más rápido desaparece. Se
trata entonces de absorberla, darle la bienvenida, utilizar la energía de esa
emoción para ayudarla a que continúe sus movimientos. No se puede luchar

35
contra las emociones, son parte de la persona. Se trata entonces de tenerlas a
sus servicios, para que no agobien y dominen.
De esta forma el autor plantea que los posibles pasos para el cambio son:
a).- Concienciar en qué circunstancia y con qué individuos se tiene la
tendencia a involucrarse para que se generen emociones que son difíciles de
tener a sus servicios.
b).- Si se puede involucrar en una acción para resolver un conflicto
interpersonal o alcanzar algún objetivo, ese movimiento hacia la acción
ejercerá una influencia en la intensidad de la emoción.
c).- Si no puede involucrarse en una acción en ese momento particular y,
por lo ta nto, no hay posible movimiento hacia una acción, ejercite la
intervención paradójica.
2.2.- HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional comprende y se
desarrolla en cinco áreas fundamentales de habilidades: a) Autoconocimiento
Emocional, b) Control Emocional, C)Automotivación, d) Reconocimiento De
Las Emociones Ajenas y e)Habilidad Para Las Relaciones Interpersonales
a).- Autoconocimiento Emocional: Reconocer un sentimiento mientras éste
se pre senta es la clave de la Inteligencia Emocional. La falta de habilidad para
reconocer los propios sentimientos los deja a merced de las emociones. Las
personas con esta habilidad consiguen conducir mejor sus vidas.
b).- Control Emocional: Es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos,
adecuándolos a cualquier situación. Las personas que carecen de esta
habilidad caen constantemente en estados de inseguridad, mientras que

36
aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse más
rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.
c).- Automotivación: Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es
esencial para mantenerse en un estado de búsqueda permanente y para
mantener la mente creativa para encontrar soluciones. Las personas que tienen
esta habilidad tienden a ser más productivas y eficaces, cualquiera que sea su
emprendimiento.
d).- Reconocimiento de las Emociones Ajenas: La empatía es otra habilidad
que construye autoconocimiento emocional. Esta habilidad permite a las
personas reconocer las necesidades y los deseos de otros, permitiéndoles
relaciones más eficaces.
e).- Habilidad para las Relaciones Interpersonales: El arte de relacionarse
es, en gran parte, la habilidad de producir sentimientos en lo s demás. Esta
habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, el liderazgo y la
eficiencia interpersonal. Las personas con esta cualidad son más eficientes en
todo lo que dice relación con la interacción entre individuos. Son las "estrellas
sociales".
Para Goleman (1995), Las tres primeras habilidades se refieren a la
Inteligencia Intrapersonal determinan el dominio de si mismo. Las dos últimas a
la Inteligencia Interpersonal y determinan el manejo de las relaciones.
Por su parte Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional se
puede alimentar, desarrollar y aumentar: no se trata, pues, de una cualidad que
se tiene o no se tiene. La inteligencia emocional aumenta a medida que se
aprende a ejercitar las capacidades de que ésta se compone, tales como la
percepción reflexiva, el control emocional y la motivación propia.

así como de la percepción que los demás tienen. Muchos expertos consideran que el comportamiento es anterior a los pensamientos o a los cambios fisiológicos. Lo importante de entender las emociones son el resultado de una interacción entre estos tres componentes en respuesta a un . Significa comprenderlas y. Estos componente ponen el marcha el sistema emocional. ser consciente de los sentimientos y comportamiento. b) El control de las emociones. Los componentes de las emociones son: los pensamientos o valoraciones cognitivas. el tacto con las relaciones y la actitud con mentores. luego utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en beneficios. este el algo muy distinto de su supresión. La clave de cada de estas capacidades es la autoconciencia. sintonizar los sentidos. y hay quienes sostienen lo contrario. hay quienes sostienen que los pensamientos preceden a los cambios físicos. conectarse con los sentimientos.37 a)La autoconciencia. ya que la inteligencia emocional sólo se da cuando la información afectiva entra en el sistema perceptivo. En particular. los cambios fisiológicos o respuestas emocionales y los comportamientos o las acciones a las que se tiende. puede influir sobre las acciones de forma que repercutan en el beneficio propio. se debe examinar los juicios. Es posible maximizar la eficacia de la inteligencia emocional desarrollando la capacidad de comunicación. saber cuáles son las intenciones y prestar atención a los actos. Para aumentar la autoconciencia es necesario que se medite sobre cómo se reacciona ante las personas y los hechos que forman parte de la vida laboral.

las experiencias. éste subyace a los tres componentes del sistema emocional y puede influir en distintos grados en las respuestas emocionales.38 acontecimiento exterior. tampoco relaciones. En realidad. también se debe emplear las emociones para resolver una situación de forma productiva y utilizarlas para ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos. Las cuatro fuentes de motivación son: la misma persona (los pensamientos. el sistema emocional tiene otro componente: el contexto emocional. el comportamiento). La capacidad de . d)Relaciones con los demás. un mentor emocional (sea real o ficticia). Comprende la educación. e)El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz. Sin la comunicación –bien sea mediante signos. amigos comprensivos. Para aplicar la inteligencia emocional se debe reconocer las emociones y los sentimientos de los demás y reaccionar ante los mismos. la motivación es el empleo de energía en una dirección específica y para un fin específico. c)La automotivación. la base para cualquier relación es la comunicación. significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha. el lenguaje corporal. los sonidos. entre otros). por lo tanto. el correo electrónico o una conversación cara a cara – no hay conexiones y. desde el punto de vista técnico. en el contexto de la inteligencia emocional. al hacerse cargo de ellos. la luz. se podrán manejar las emociones. el entorno (el aire. la inteligencia emocional es la clave para que las relaciones e interacciones sean un éxito y resulten beneficiosas para todos los implicados. familiares y colegas. las creencias. La capacidad para lograrlo reforzará la posición en las organizaciones. la respuesta moral.

No es el . comunicar en una situación de grupo. la cual consiste en defender las opiniones. sentimientos y querencias. lo que las motiva. determinar los resultados esperados. conocer los límites de la relación. analizar determinados momentos de la relación. considerar las expectativas de la relación. cómo trabajan y cómo trabajar cooperativamente con ellas.2.INTELIGENCIA INTERPERSONAL Es la habilidad de entender a otras personas. Las técnicas que propone Weisinger (1998) para comunicarse con eficacia son: la exteriorización. nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona. comunicación de equipo. crítica. Para analizar una relación se debe. averiguar qué percepción tienen los demás de uno mismo.39 comunicar con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene un gran valor en el trabajo. proporciona la conciencia necesaria para analizar las relaciones.. Tienen cuatro aspectos principales: a). ideas y necesidades al mismo tiempo que se respeta a los demás. examinar las percepciones del otro. f)Desarrollo de la experiencia interpersonal. 2. la asertividad. la inteligencia emocional desempeña un papel muy importante en el desarrollo del conocimiento interpersonal. de forma constructiva.1. ósea para examinarla desde diferentes perspectivas para decidir de qué manera hacer que mejoren. Organización de Grupos : Es la habilidad esencial del liderazgo que involucra la iniciativa y la coordinación de esfuerzos de un grupo. escuchar de verdad lo que dicen los demás. la cual consiste en transmitir con claridad al otro los pensamientos. la atención dinámica. compartir.

2.INTELIGENCIA INTRAPERSONAL Es la misma habilidad. Es aquel que argumenta y busca entender los puntos de vista ajenos. Empatía – Sintonía Personal: Es la capacidad identificar y entender los deseos y sentimientos de los demás.SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ÉTICA Brockert (1997) plantea que el concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando una serie de habilidades emocionales: a). b). pero volcada hacia sí mismo. sino la habilidad de obtener de un grupo el reconocimiento del liderazgo y la cooperación espontánea. Negociación de Soluciones: El papel del mediador. 2. Quien no se percata de sus emociones queda a merced de las mismas. y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común. Capacidad de motivar. . Las personas con estas características son excelentes gerentes y vendedores. ayuda a establecer la armonía interpersonal.. d). Sensibilidad Social: Es la capacidad de detectar e identificar sentimientos y motivos de las personas... de ayudar a las personas a liberar su talento.2. c).40 poder inherente a los cargos formales. Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional.3. Su característica es la diplomacia. Es la capacidad de formar un modelo verdadero y preciso de sí mismo y usarlo de forma efectiva y constructiva. El hecho de conocer cómo se sienten o son motivados los individuos.Conciencia de las propias emociones. previniendo y resolviendo conflictos.2.

Parece inevitable. etc. Así como un paso posterior a reconocer las emociones consiste en aprender a controlarlas. percibir lo que el otro siente dentro de si. hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional más apropiado para representar un papel. ¿cuánto tiempo haremos durar esa tristeza? c). El autor recomienda empezar por intentar controlar la duración de las emociones. Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que se tiene que hacer. Se refiere a la capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. es decir. Algo que acontece nos pone tristes. el autor reseñado plantea que al aplacar otros impulsos que desviarían de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda. miradas. Las emociones los ponen en movimiento. Algo que sucede hace emerger la furia. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los demás.. Habilidad que se puede "entrenar" como.-Capacidad de automotivación.Empatía. son palabras mayores..-Manejo de las relaciones. los gestos. d). Pero esa furia puede durar un minuto.. una hora o un día. que significa algo así como "sentir dentro". de modo análogo. e). Aprender a crear un determinado estado emocional. Proviene del griego empatheia. para poder llevar a cabo de la mejor manera. una . Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a través del tono de voz.Manejo de las emociones. de hecho. La clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal.41 Distinguir un sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada.. b).

Recibe este nombre aquella persona que sirve como modelo de motivación. Se los suele llamar el "equipo A". Por ejemplo. En el contexto de la Inteligencia Emocional. c). Pueden sujetarse a un fin solidario o a una motivación egoísta. Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional está vinculada a actividades tales como la Automotivación.-Ustedes mismos: los propios pensamientos. 2. Desde un punto de vista técnico. La práctica de gratificación prolongada. los niveles de ansiedad y el comportamiento de los componentes del propio sistema emocional se convierten en el principal motivador (o a la inversa: el principal desalentador).1. significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha. la empatía puede ser utilizada por un profesor para mejorar la transmisión de una enseñanza a sus alumnos.42 instancia ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás. el motivar a otros ayudándolos a explotar sus talentos y conseguir su compromiso con los objetivos e intereses comunes. Esto último promueve la inquietud acerca de la ética. Puede ser usada por un vendedor para vender un producto. b).-Un "Mentor Emocional".-Colegas o compañeros de trabajo. Se trata de desarrollar relaciones de motivación mutua.. la motivación es el empleo de la energía en una dirección y para un fin específico. Las habilidades descriptas arriba. es el individuo al que se le preguntaría: "¿Qué harías en esta situación?" O "¿ Cómo te sentirías?". una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas maneras. No importa que esté vivo o .-MOTIVADORES MODERNOS Existen cuatro fuentes de motivación: a).3.

sino rodearse de objetos motivadores. ventilación. d). luz natural.4. Discepolo o James Bond. que es la autoridad formal que acompaña a un puesto especifico. esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. vibraciones.. Es el factor. continúan. Por su parte Goleman (1999) explica que la esencia del liderazgo es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajo con más efectividad pues la ineptitud . música (recientes estudios sugieren que Mozart incrementa la agudeza mental o la música barroca con menos de 60 compases por minuto pueden ayudar a fomentar la concentración)..la disposición que tiene el subordinado a obedecer.-LIDERAZGO: Para Hodgetts y Altman (1994) El liderazgo puede definirse como el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas. Las tres primeros elementos más importantes de la definición son influencia / apoyo. 2. sea real o ficticio.-El entorno de trabajo. Esta influencia se deriva de dos fuentes básicas: a). ruido y las demás variables que deben ser adecuadas según la ley de Higiene y Seguridad. decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. lo fundamental es que realmente motive. Superman. b). como por ejemplo fotos de la familia. El "Mentor Emocional" puede ser Nelson Mandela.43 muerto.la posición de poder del líder. quienes plantean que el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Concepto que comparten Davis y Newstrom (2001). etc. No solamente en lo que se refiere a carga térmica.

saber escuchar. Un liderazgo brutal. Las agrupaciones de lobos son una perfecta muestra de ello. Cit. Manejan una situación emocional. como a la hora del ataque de las diferentes presas. ser capaz de persuadir con una recomendación” (p.1. 2. Tal y como lo afirma Morín (1998) las primeras sociedades del bosque se caracterizaron por su alta descentralización.-ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO En su esencia más primitiva liderar significa dominar.53). arrogante o arbitrario desmoraliza a la gente. El hombre antiguo no escapo a esta realidad. pero a su vez por el reconocimiento del líder con base en su . 233). P. ya que en ellas el dominio visible de un líder. requiere de las capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz: “establecer rápidamente entendimiento y confianza. Es posible evaluar la aptitud o inep titud emocional del líder por el aprovechamiento o derroche que hace la organización de talentos disponibles.4. Las manadas de animales premian las agresiones de los más fuertes con la sumisión y obediencia de los más débiles de la manada. acumula hostilidad y apatía. tanto a la hora de la defensa frente a otros depredadores. ser capaz de expresarlas con vigor y ser más hábil para proyectar que para recibir (ob. corroe la motivación y la dedicación al trabajo. prosigue Goleman. hace que se malgaste el tiempo. crea asperezas. El carisma emocional depende de tres factores: experimentar emociones fuertes. responsabiliza a éste de los movimientos estratégicos.44 de los lideres reduce el desempeño de todos. en tanto que los lideres afectivos presentan un alto nivel de energía positiva que se extiende por toda la organización.

No todas las personas están preparadas para la responsabilidad que significa el estar frente. Por su parte. sino que su vida permanecía cargada de las tensiones y frustraciones que su condición les dictaba. y aún ciertas cosas. . Si bien este argumento refleja las desigualdades de la época en donde la esclavitud era permitida. que para alcanzar cualquier objetivo hace falta alguien que piense y que disponga. Aristóteles enuncia con cierta crudeza este concepto cuando dice: “mandar y ser mandado pertenece a las cosas no sólo necesarias sino provechosas. claro está. es reafirmado por Einstein en un contexto diferente cuando dice: “se. Pero la existencia del líder no depende sólo de la necesidad natural de algunos de dominar a los demás El pueblo también necesita de ese liderazgo. La guerra no sólo se convirtió en el espacio en el cual el líder afirmaba su dominio sobre sus subordinados sino que también lo afianzaba frente a sus predios.45 carácter exhibicionista a través de la demostración de su enorme agresividad. Tal exhibición histriónica intimidaba a sus compañeros de manada y lo llenaba a la vez de una serie de privilegios que se hacían evidentes a la hora de repartir el botín o de cortejar a las jóvenes hembras. A través de este cuadro evolutivo. Un responsable”. y directamente desde su origen unos seres se destinan a ser mandados y otros a mandar” (citado por Escobar 1999). los hombres bajo su domini o no sólo vivían presas del miedo inducido por el sometimiento. y por lo mismo se sienten más cómodas siguiendo a otras. el hombre se consolidó en el dominio del entorno y encontró en la guerra el vehículo ideal para el desarrollo de sus cualidades estratégicas y sus actitudes de liderazgo.

convicciones de un administrador acerca de las capacidades de su subordinado (teoría X o teoría Y). lo que significa una gran responsabilidad para el agente encargado de llevarlo a cabo. se deben encontrar los más profundos valores de la cultura en la cual se desenvuelven. 2.4. Lo anterior exige entonces que para alcanzar el éxito el líder debe desarrollarse en dos grandes planos: el psicológico y el visionario.-ANÁLISIS TRADICIONAL: las .1. Para Escobar (1999) esta responsabilidad descansa en la realidad que es posible liderar tanto hacia el éxito como hacia el fracaso. Cada estilo refleja también. En el aspecto personal de éste. En el segundo plano. implícita o explícitamente.46 Según lo anterior.-ESTILOS DE LIDERAZGO: Davis y Newstrom (2001) señalan que un estilo de liderazgo es un patrón general de acciones explícitas e implícitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados.4. Liderar significa entonces la capacidad de aglutinar las personas alrededor de un objetivo determinado y ser capaz de que el esfuerzo comunal permita el alcance de ese objetivo. El líder debe ser capaz de convertirse en ejemplo.2. las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo es lo que realmente importa. liderar no sólo es ponerse al frente de los demás en un esquema de dominio y sumisión. 2.2. el conductor debe ser un visionario capaz de trascender el presente para ver a sus gentes proyectadas al futuro. que en otras palabras es la legitimación de su poder. Este representa una combinación coherente de filosofía. de modo tal que la autoridad moral ganada le permita el apoyo popular. rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de una persona. habilidades.

Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. c). b). e).com).-Participación que se garantiza a los miembros del grupo. continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin (www.-Calidad que se consigue en la realización de las tareas.47 Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo: a). Esta división se hace atendiendo a la manera de: a).-Determinar los objetivos del grupo. e). d).-Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder.Participativos.-Tomar las decisiones en el grupo. f). c). Según estos autores los líderes se dividen en: a).-Forma cómo se realiza el control.-Origen y dirección de los flujos de información.El liderazgo carismático. . Lewin. el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías.Paternalistas.Laissez-faire ("dejar hacer").lierazgo. b).El liderazgo autoritario. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White. b). c).Autoritarios. sobre todo a partir de k. h).-Quién reparte sanciones y gratificaciones. i).Democráticos.-Promociones en el interior del grupo. g). Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos. d).El liderazgo legal burocrático.

plantean los autores que existen diferencias en la manera en que los lideres abordan a las personas para motivarlas. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara. mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. el líder aplica un liderazgo positivo. En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes. pero sus costos humanos son muy elevados. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos.48 Según este análisis. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo. pero si el énfasis es hacia las sanciones. de esta forma. Si el enfoque enfatiza las retribuciones (económicas o de otra naturaleza). el líder aplica un liderazgo negativo. en el caso de los líderes paternalista y autoritario. esgrimen sobre el personal sanciones como pérdida del empleo. las reprimendas en presencia . Los lideres negativos adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. Por su parte Davis y Newstrom (2001) insisten en catalogar a los lideres como positivos y negativos. pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. Con este enfoque se puede obtener un desempeño aceptable en muchas situaciones. se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas. los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios. si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos. en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. Para conseguir la efecti va realización de labores.

. como lo demuestra el caso del autócrata benevolente. que existe un continuum de estilos de liderazgo. Davis y Newtrom (2001) plantean. Casi todos los administradores. Estructuran en su totalidad la situación de trabajo de sus empleados. aunque el estilo dominante fija el tono dentro del grupo. quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. que va desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo. hacen uso todos los días de una combinación de estilos positivos y negativos. participativo y permisivo) posee beneficios y limitaciones. Cada estilo (autocrático. pero uno de ellos tiende a predominar sobre los demás. ya que se basa en amenazas y castigos. los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. y los modelos de apoyo y colegial son evidentemente positivos. Davis y Newtrom (2001) plantean que el modo en que un líder utiliza el poder también establece un tipo de estilo. el modelo de custodia es relativamente positivo. de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos. Es común que los líderes empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo. pero puede parecer positivo. El modelo autocrático tiende a producir un estilo negativo. Asumen plena autoridad y responsabilidad. señalan. El liderazgo autocrático es habitualmente negativo. El estilo se relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional. En este caso. en algún punto de este continuum. A este respecto. El liderazgo positivo suele resultar en mayor satisfacción laboral y desempeño.49 de otros y los ceses temporales sin goce de sueldo.

Las decisiones participativas no son unilaterales. especialmente si es tan extremoso que genera temor y frustración. permitir decisiones rápidas. lo que deriva en bajos niveles de rotación y de índices de ausentismo. aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. como en el caso del autócrata. Además. La tendencia general se dirige al amplio uso de prácticas participativas. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propósitos. Los líderes participativos o democráticos descentralizan la autoridad. El líder desempeña apenas una función menor. lo que puede degenerar en caos. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas. rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre los empleados. porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos. Su principal desventaja es que desagrada a la mayoría de los empleados. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo . dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. Los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder. hace posible la utilización de subordinados poco competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados. Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su propia motivación.50 Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que a menudo resulta satisfactorio para el líder. Líder y grupo actúan como una unidad social.

4. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas.com). La dimensión de "iniciativa para la estructura". a). el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales. aunque resulta útil en situa ciones en las que un líder puede poner enteramente una decisión en las manos del grupo.-ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO: Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que se llaman en lenguaje técnico: estilos de liderazgo). muy cordiales.3.51 dominante. Es evidente que en el primer caso. La dimensión de "consideración" o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas. una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones (www. . los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar. 2.liderazgo. b). pero nunca en un clima grupal distendido.

los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. por el contrario. los resultados han sido mixtos. . que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales. no quiere responsabilidades. d). como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan. han distinguido líderes "centrados en los empleados" y líderes "centrados en la producción". ya que el trabajador. detesta el trabajo. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la "consideración" y la "iniciativa para la estructura". Otras investigaciones.52 c). con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. De este modo. son responsables. mecanicistas. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. se mueve por motivaciones crematísticas. siguiendo la teoría de McGregor. En conjunto. la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. por su parte. Se arguye. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. ha estudiado tipos de liderazgo. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos. Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado. La escuela humanista. A lo largo de los años. económicos.

pierden rango las exigencias económicas. es decir. Fue desarrollada por Fiedler (1967) (citado por Davis y Newstrom. y . (p. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado. De acuerdo con los datos de los investigadores: a). Por otra parte. e). preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias”. estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: “Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición.53 demuestran su capacidad y su experiencia. es decir. 225) En resumen. están "centrados en la tarea". todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II.-En los estudios de laboratorio para prueba del modelo. es decir. 2001). a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones. los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos. b). se preocupan primariamente del éxito en su tarea.-La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada. Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un metaanálisis para comprobar su exactitud. Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control.

2001). Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas. programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. tres de las ocho situaciones (IV. III. consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. II. mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. En este punto contrastan con Fiedler. los empleados y toma en . el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación.54 c). Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes: Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse. Liderazgo participativo: Consulta con consideración sus ideas al adoptar decisiones.-En los estudios de campo para la prueba del modelo. IV y VIII. V y VI) dieron resultados en apoyo total. que cree que los líderes tienen un estilo dominante. f). este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados. Dejando aparte la validez de la escala de CMA.-La teoría de los "caminos de meta" ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House (citado por Davis y Newstrom.

Llegados a este punto se debe hablar de los factores contingenciales. Los gestores. por consiguiente. Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias. el sistema de autoridad y el grupo de trabajo. la experiencia y la necesidad de claridad. los lideres poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. la necesidad de logro. Las cinco características del empleado más importa ntes son la localización del control. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las características del empleado y los factores ambientales. En el contexto actual.55 Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes. La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande. En segundo lugar. Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo. los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los . En primer lugar. la capacidad de tarea. Las características del empleado de necesidad de logro.

se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. la supervisión de apoyo produce satisfacción. por lo general. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)". Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. En este caso.56 empleados. . puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen. el grado de estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. Por último. En este contexto. su creador. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. Graen. Los empleados con alta necesidad de logro. por el contrario. g). de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. h). Es decir. estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones. sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo.

apoyo y disposición para la cooperación. i). . La investigación ha confirmado esta predicción.57 Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Si el modelo de Graen es correcto. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. debería marcharse. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo. para mejorar la calidad de los intercambios lídermiembro: Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad. se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados. De lo contrario. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. tanto para los seguidores como para los líderes. En condiciones ideales. además de disminuir la rotación de personal en la empresa. "transformacional" o "visionario". "heroico". Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias. Como consecuencia de este proceso. Estas perspectivas. debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo. Aparte del adiestramiento. a las que se hace referencia como liderazgo "carismático".

58 competitivas entre sí pero interrelacionadas. Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. necesidades. en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación". han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente. en el recurso a valores ideológicos. en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. en la comunicación no verbal. El liderazgo carismático hace hincapié "en la conducta simbólica del líder. en sus mensajes visionarios e inspiradores. 2000). El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son: a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. Covey (1997) plantea que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos. . valores. Robert House y Boas Shamir han ofrecido una teoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático. ya que "transforma" al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses (Levicki.

59 creencias y aspiraciones. experto en liderazgo. Una visión es "un futuro realista. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos. A su vez. es decir. una visión "errónea" puede causar graves daños a una organización.-Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porq ue saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. ya que es más probable que . la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma. el compromiso con la organización. ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. la conducta de autosacrificio. un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales. El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro. creíble. atractivo para la organización". a sus valores y a su identidad personal. b). como son el compromiso personal con el líder y con su visión. Por el contrario. Los líderes carismáticos ponen en práctica. la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento. Según Burt Namus.-Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave: a). una visión "correcta" es capaz de desatar el potencial humano. Si lo hacen con eficacia. en primer lugar. estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. tres conjuntos básicos de conductas del líder. Este punto es de gran importancia.

El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir.-Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder. los lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral. . El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. rasgos. Por el contrario. los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo. b). con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. A través de sus acciones. c).-La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático. los líderes carismáticos modelan los valores. El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo: a). Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado.-Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos.60 los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.

Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo. Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección. El liderazgo "laissez-faire" es el estilo más ineficaz de liderazgo. Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan.61 El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia.-La situación ofrece oportunidades para una participación "moral". sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. evitando al mismo tiempo un estilo del tipo "laissez-faire" ("dejar hacer" o "espera y veamos que ocurre"). Según un equipo de expertos. el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones. que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento. el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando: a). que da a su vez a los seguidores un sentido de "crecimiento y desarrollo". En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. . Los lideres carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos. los mejores líderes no son simplemente carismáticos. En segundo lugar. fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. En primer lugar.

dependientes y complacientes. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados. los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes. estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento. seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados. los lideres carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores. . c). compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada. En tercer lugar. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados.62 b). Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos. e).-Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético: Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido. conducta. los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Identificando.-Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual.-Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta. En cuarto lugar. Reclutando. d).-Se requiere esfue rzo.

se tienden a calificar algunas cualidades como femeninas por antonomasia. “inteligencia emocional” o “liderazgo compartido”. Supervisa las actividades. Al margen de que existan diferencias “reales” en las prácticas de hombres y mujeres gerentes. o la capacidad para establecer prioridades. reprime. En este punto las diferencias entre hombres y mujeres pueden ser. arbitra recursos. El líder como sustituto de la responsabilidad individual.LIDERAZGO FEMENINO Existen grandes diferencias entre hombres y mujeres en lo que se refiere a las fuentes personales de liderar. El líder como "portero del grupo": Representa.. regula. complementa. El líder como organizador: Planifica. El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia. El líder como árbitro y mediador: Ayuda. El líder como víctima propiciatoria. distribuye. orienta. distinto y moderno. Gimena Sierra (1998) una eterna discusión se disputa sobre las teorías de mana gement ¿existe el estilo de liderazgo femenino será posible.63 En resumen. programa. dispone. 2. al menos en el plano de la percepción. El líder como experto: Ayuda. Para la Lic. motiva. la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones: El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. o existirá tradicional y jerárquico? un estilo de liderazgo masculino que es . aconseja. censura. El líder como estratega: Ordena.5. coopera. La habilidad de los individuos implica no sólo destrezas técnicas. avala. identifica. considerables. por ejemplo. sino también cualidades personales para manejar conflictos o relaciones. Las habilidades “dura” o “racionales” tienden a asociarse con destrezas masculinas.

mediante la toma de decisiones por unanimidad. ¿existe alguna diferencia del tipo de trabajo que les gusta hacer? En este sentido la autora Clasifica 8 tareas habituales que se realizan en las compañías: Consultoría: recolectar y transmitir información. resolver en forma innovadora los problemas. Desarrollo: evaluar y planificar aplicaciones. Innovación: crear ideas y experimentar con ellas. fomentar el trabajo en grupo con espíritu de cooperación y colaboración. se debería preguntar si quienes seleccionan están creando un prejuicio (¿?). según los resultados de la encuesta. Pero será a caso que la mujer ejecutiva de hoy debe poseer habilidades para ser eficiente en: delegar y dar autoridad.: a). Organización: acomodar y estructurar personas y recursos. hay pocas diferencias entre las preferencias laborales de hombre y mujeres. Por lo tanto.64 Cuando se trata de hombres y mujeres en el trabajo. Las tres áreas básicas de habilidades que una mujer debe desarrollar para ser más eficiente son según Marquez y Lejter (2000). Producción: asegurar una producción sistemática y regular. No cabe duda que en general. Después de una investigación (IESA 1996) basada en que varios hombres y mujeres empresarios eligieran la tarea preferida (13. Esta es la característica . los resultados indican que no es verdad que las mujeres prefieren tareas diferentes a la de los hombres. Inspección: controlar contratos y procedimientos y Mantenimiento: elevar estándares y calidad.-Habilidades técnicas: Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. los valores. Promoción: explorar y presentar oportunidades nuevas. articular la visión. la filosofía y las metas.000 encuestas).

65 distintiva del desempeño laboral en los niveles operativos y profesional. viendo el cuadro total. . cortesía y cooperación. también existen algunos factores que muchas veces detienen a las mujeres en su desarrollo profesional. con espíritu de colaboración. Ningún líder de ningún nivel organizacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. predecir y planificar. Es importante resaltar en este punto que las habilidades son las cualidades que cualquier gerente puede aprender. los conceptos y las practicas. marcos de referencia y amplias relaciones. respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. en tanto cuente con la actitud necesaria. ya no son suficientes. c). sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. El dominio de las herramientas. y para analizar. 2000). como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo.-Habilidades conceptuales: Es la capacidad para pensar en términos de modelos. como son: Falta de modelos: Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan puestos gerenciales (aunque el número va en ascenso). Sin embargo. pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo. b). Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas. Ejemplo de ellas son las habilidades de equipo. la capacidad de planeación o los conocimientos contables (Levicki. también se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo.-Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo. lenguaje y habilidades características de una profesión.

esposas o amigas. Sensación de aislamiento: Esta sensación es común entre las mujeres que ocupan puestos de gerentes.. A menudo son las únicas mujeres en una junta. 2. Estereotipos: El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como madres. En este sentido. hijas. El efecto del techo de vidrio: Ann Morrison (1998) conceptualizó ésta idea en un libro y se refiere a la barrera transparente o discriminación sutil contra las mujeres que dice que el "techo de vidrio" impide a las mujeres a llegar a puestos de dirección por el solo hecho de ser mujeres. Discriminación: Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros hombres. En una encuesta efectuada por la revista Fortune (1999) de 201 ejecutivos solo el 16% pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo sucediera como jefe ejecutivo en la próxima década. En este punto muchas mujeres deciden aventurarse en sus propios emprendimientos. o categorizarlas como que son emotivas. Las organizaciones jerárquicas están siendo desplazadas por .EL LIDERAZGO FEMENINO EN LA ACTUALIDAD Para Sierra (1994) se ha comprobado que el estilo de dirección de las mujeres es más efectivo en las organizaciones modernas. Cooper y Sawaf (1998) plantean que el nuevo mundo en el que se están moviendo los negocios está cambiando el antiguo paradigma de la administración.66 Falta de igualdad en los salarios: Todavía no existe una igualdad de remuneración por posiciones iguales entre hombres y mujeres. Muchas llegan al techo de vidrio y una vez en ese nivel.1.5. con mal humor o susceptibles. se ven frustradas por la falta de oportunidades de ascensos.

son los estilos del gerente visionario. que dan espacio a la opinión de otros y. Ganan las personas flexibles. que establecen relaciones creando ambientes favorables para el enriquecimiento de la organiza ción y de las personas que forman parte de ella. No es el que se encasilla en las reglas. La nueva economía impone las reglas. lo que necesariamente le abre nuevas posibilidades de desarrollo a la mujer. Pero. En otras palabras. De acuerdo con Goleman (Harvard Business Review de marzo-abril de 2000). lógicamente. el liderazgo femenino es el que se está imponiendo. sino el que emprende nuevos proyectos y estimula los demás a hacerlo. abiertas. democrático y afiliativo los que tienen el mayor impacto positivo sobre las organizaciones. Las investigaciones demuestran que aquellas personas que . La riqueza se centra en el capital humano. amigables. sino el que sale de él. las empresas cada vez producen más bienes intangibles basados en conocimiento. las mujeres son las generadoras del nuevo estilo.67 organizaciones planas con estructuras más abiertas y los estilos de liderazgo autoritarios y coercitivos dejaron de ser efectivos. En ese nuevo escenario. Las investigaciones de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional confirman la tesis del liderazgo femenino. el gerente exitoso ya no es el que dirige con base en un organigrama establecido. lo más importante. Los mercados cambian de manera acelerada. como un estilo que puede ser aplicado por hombres y mujeres. La producción física de las líneas de ensamblaje genera cada vez menos riqueza en el conjunto de las economías. El tema es de fondo e incluso la mayoría de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genérico.

o en un Mini sterio. Para Márquez y Lejter (2000).8 años el promedio de estudios. medio siglo después de que la mujer colombiana obtuvo uno de los logros más grandes. En las organizaciones modernas se abre. en cambio. autor de En busca de la excelencia. Cada día la mujer está ganando más espacio en el mundo laboral. su papel ha tomado un nuevo rumbo. la mujer por sus múltiples funciones hogar. el voto. Tom Peters. . Por el contrario. Sus niveles de educación y la brecha de ingresos entre hombres y mujeres se ha ido disminuyendo de manera acelerada en los últimos años. que las volvía más rígidas que los mismos hombres. Y las diferencias de salario se han ido cerrando de manera acelerada. Los autoritarios y coercitivos. Hoy.2 años). como mecanismo para ser exitosos. un campo para las mujeres que aplican el liderazgo femenino. hijos y trabajo ha desarrollado una gran habilidad para responder a todo eficientemente. entonces. aconseja a los hombres estudiar el estilo de dirigir de las mujeres. quedaron atrás en la escala del impacto organizacional. Las mujeres han venido preparándose y cada vez en mayor proporción que los hombres (en los últimos 20 años. Ya no es raro ver mujeres ejecutivas en todos los niveles y aunque en menor proporción tampoco lo es encontrar una mujer a cargo de una gran empresa como IBM o el Banco Santander.68 movilizan e inspiran con alta confianza en sí mismas son las que logran los mejores resultados. Las cifras hablan por sí solas. Quedó atrás que las mujeres adoptaran un modelo masculino con el fin de romper con el estereotipo de las mujeres blandas. mientras que los hombres lo hicieron en 1. la mujer aumentó en 2.

8% y un 50% respectivamente. Mientras que un 13% de las 495 entidades financieras del país tiene la dirección de mujeres. Lo más interesante de todo es que. desde los 70 cuando ingresaron masivamente a la universidad y hoy están en . la proporción ya empieza a ser significativa: entre las 5. Entonces. hoy la brecha es casi inexistente. dice que hacia el 2010 la participación de las mujeres en cargos directivos en empresas de Estados Unidos será mucho mayor. Y algo similar podría suceder en países latinoamericanos . aporta conclusiones sorprendentes. teniendo en cuenta que hay una gran cantidad de mujeres que se han venido preparando.69 Un estudio de Fabio Sánchez y Jairo Núñez. A mayo 8 del 2000 en el gabinete ministerial Colombiano (tomado como ejemplo) había 3 ministras y 8 viceministras. la participación en cargos directivos ha aumentado. El análisis sobre los retornos del capital humano en Colombia indica que los ingresos laborales de la mujer han aumentado generación tras generación. Por otro lado. Luego. los hombres ganan hasta dos veces más que ellas. un 18. Para la generación de mujeres universitarias nacidas en los años 40. El estudio de Sánchez muestra que los hombres apenas ganan 10% más que las mujeres de la misma edad y educación universitaria. Y en el sector privado. Al mirar los ingresos de hombres y mujeres nacidos en la década de los 70 la diferencia es casi nula.4 veces más. para las que nacieron en los años 50 la diferencia es que los hombres ganan 1. ¿las mujeres lograrán el equilibrio en el siglo XXI? Regina Herzlinger. un 7%. catedrática de la Harvard Business School.000 empresas más grandes solo 334 están dirigidas por mujeres. investigadores del Cede de la Universidad de los Andes.

Están en el área comercial. el sector público será más permeable a que la mujer llegue a niveles altos.309. Mientras en el 91 había 25. de textiles y confecciones y de comercio son algunos de los nichos donde han logrado mayores y mejores posicione s. la mitad tienen como gerente de mercadeo una mujer. .001 mujeres como directoras y funcionarias públicas en el 99 ya eran 63. financiera. un campo en el que la mujer ha demostrado tener un excelente desempeño. hoy en las grandes empresas nacionales y en las multinacionales las mujeres se están destacando. Al igual que en los años 60 y 70. por lo que podría convertirse en líder de la transformación social que marcará las pautas para el sector privado. pero con la experiencia suficiente para estar en cargos directivos.70 cargos de segundo rango. Según la más reciente encuesta nacional de hogare s realizada por el OCEI. Y de las ocupaciones que registra esta encuesta. sin dejar de lado la labor política (Garbi (1989). Para el autor antes citado las empresas de servicios técnicos y profesionales. Yaunque la tendencia general ha sido la de que las mujeres ingresen en organizaciones no muy grandes buscando un poco de flexibilidad que les permita continuar con su papel de madre y ama de casa. la participación de las mujeres en el sector público ha venido creciendo en la última década. De las 334 empresas más grandes donde las mujeres tienen cargos directivos. el campo de acción laboral de las mujeres es bastante amplio. los campos en los que la mujer tiene mayor participación que el hombre son el área administrativa y la de servicios. relaciones públicas. Y de estas 334 gerentes o presidentes. Actualmente. de servicios e industrial. el 50% está en estos sectores.

Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo Femenino en el Mundo de los Negocios. reestructura. sin duda.71 Pero. ha tenido una mujer en su dirección en los últimos años. son capaces de generar transformaciones. dá ejemplo. Su estilo de dirección se ajusta a los cambios del nuevo siglo. estimulan la participación. Cuadro N° 1 Ubicación de la mujer en cargos directivos: 2. comparten el . La misma autora explica que por ello las mujeres líderes integran los intereses personales de la gente en metas de la organización. República Dominicana. es abierto y pregunta (Maribel Gassó. sin contar que la Superintendencia Bancaria. adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades críticas de éxito.2.27 de 2002).ESTILO DE LIDERAZGO TRADICIONAL Y FEMENINO: Las características de liderazgo femenino tienen que ver con seis rasgos esenciales. De las 495 entidades de este sector. aparte del público. la entidad que las vigila.. en el cual capacidades femeninas como flexibilidad. La mujer ha recorrido un camino sobresaliente en su participación en el mundo laboral latinoamericano y la tendencia es inatajable: el liderazgo femenino será cada vez más importante en la toma de decisiones del sector público y privado. El liderazgo femenino autoriza. Julio 26 . enseña. la mujer ha llegado muy lejos en el sector financiero. y para ello. 65 están dirigidas por mujeres.5.

continua la autora “las mujeres que somos capaces de generar transformaciones somos las abanderadas del cambio. A través del presente cuadro propuesto por la conferencia Megatendencia de la mujer (1999) se reflejan los diferentes estilo de liderazgo y su diferenciación con el de la mujer: Cuadro N°2 Estilos de liderazgo y su diferenciación del femenino: Dos liderazgos opuestos El tradicional El femenino Objetivo: control Objetivo: cambio Se basa en las órdenes Facilita / enseña Posición Conexiones Tiene todas las respuestas indicadas Formula preguntas Limita y define Autoriza Da órdenes Sirve de ejemplo Impone disciplina Valora la creatividad Jerarquía Trabajo mancomunado Exige respeto Desea que la gente se manifieste y actúe Control del desempeño Acuerdo mutuo para conseguir resultados Mantiene vigilancia continua Ambiente propicio para las realizaciones Castigo Premio Mira arriba / abajo Mira hacia afuera Cerrado: información = poder Apertura Poco tiempo para la gente Tiempo infinito para la gente Rígido Flexible En la cima En el centro Mecanicista Integrador Impersonal Personal Fuente: Megatendencias de la mujer (1999) . realzan el valor personal de los demás y logran que los demás sientan entusiasmo por lo que hacen.72 poder y la información. Ahora bien. palabra que puede ser mágica y que al mismo tiempo su implementación puede traer consigo un cierto nivel de dolor”.

iniciativa y autocontrol El estilo funciona mejor Impacto en el clima de la empresa En la crisis. caracterizada por políticas y procedimientos que generan la interdependencia interna mínima requerida para servir a los clientes.5. limitada a menos niveles. empatía.asp 2. motivar se necesita en Cuando es una clara circunstancias necesario crear dirección exitosas consenso Negativo Altamente positivo El estilo en Qué dije… una frase Moviliza alrededor de y una visión te Positivo Positivo Determina el ritmo Entrenador Establece estándares de alto desempeño Hazlo como yo. organizada con la expectativa de que la alta dirección va a dirigir. con menos reglas y empleados.com/larevista/107/INFORME. comunicación comunicación cambio Cuando el Cuando hay cambio que resolver requiere una problemas de nueva visión o grupo. sí mismo.3. Julio 26 .-CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES LIDERADAS POR MUJERES EN EL SIGLO XXI Según Maribel Gassó. Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo Femenino en el Mundo de los Negocios.dinero. ahora Responsabi lidad.27 de 2002 Expresa: a). cambios de fondo Crea armonía Forma el lazos consenso emocionales mediante participación Vengan La gente es ¿Cuál es su conmigo primero opinión? Confianza en Empatía. de relaciones liderazgo de catalizador del y grupo. orientación al logro. plantea por su parte diferentes estilo que pueden ser atribuidos al liderazgo femenino. iniciativa Desarrolla gente para el futuro Negativo Positivo Intenta esto… Desarrollo del equipo. y que evidencian en el siguiente cuadro: CUADRO N° 3 LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN GOLEMAN Coercitivo La forma de Exige actuar del obediencia inmediata líder Visionario Afiliativo Democrático Competencia s de inteligencia emocional Orientación al logro. construcción Colaboración. b). República Dominicana.73 Goleman (2000).-En cuanto a los Sistemas: . empatía Para ayudar Para lograr un empleado resultados a mejorar el rápidos de desempeño o un equipo desarrollar muy fortalezas de moti vado largo plazo Fuente: http://www.En cuanto a la Estructura: No burocrática. y los empleados de meno r nivel a administrar..

De todo lo anterior se deduce que la implantación de un estilo de liderazg o femenino.SISTEMA DE VARIABLES 3. c).74 Dependen de numerosos sistemas de información en cuanto a desempeño. más tolerante respecto de los riesgos Este concepto de vida equilibrada debió asumirse cuando muchas mujeres ejecutivas tuvieron que enfrentar los compromisos de familia.-En cuanto a la Cultura: Orientada hacia el exterior. Lo que se debe saber.. su educación. sujeto a cambios permanentes y donde abundan los problemas y también las oportunidades. Y esta oportunidad de ser partícipe de la reinvención de un mundo. es la oferta para el futuro. 3. su rol de ama de casa o de esposa. Esta es la razón fundamental por la que se necesita la participación activa de la mujer en esta circunstancia. abierta y franca. es que el cambio global no vendrá de manera automática y que requerirá de la entrega y compromiso. expedita para la toma de decisiones. y proporcionan datos especialmente sobre los clientes. Esto indica que el gran reto de la mujer empresaria es ser protagonista de primer orden en la transformación integral de la sociedad.1 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL . que no sea ejercido exclusivamente por mujeres. Lo interesante es que el equilibrio de vida ahora es necesario para todos los seres humanos independientemente de cual sea su género. faculta a los empleados. difunden ampliamente los datos en cuanto a desempeño y ofrecen capacitación administrativa y sistemas de apoyo a mucha gente.

Los miembros del grupo. conexión e influencia.2 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL La variable inteligencia emocional se medirá a través de una entrevista realizada a cuatro mujeres seleccionadas. Sin embargo. a los empleados o seguidores. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes femeninos y los miembros del grupo. la cual se elaborará tomando como base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalización de la variables ver tabla N° XX 3. 3. información. . En primer término. las cualidades del liderazgo serían irrelevante. pueden dar forma. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. el líder tendrá más poder. dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder. a las actividades del grupo de distintas maneras. y de hecho lo hacen. Los miembros del grupo no carecen de poder. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. (Cooper y Swaf . ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.3 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer.1998). por regla general. sino hubiera a quien mandar. En el caso de la presente investigación se evaluará la inteligencia emocional del líder femenino .75 La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir. el liderazgo femenino involucra a otras personas.

El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. el cual se elaborará tomando como base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalización de la variables ver tabla N° 1.76 El tercer aspecto del liderazgo femenino es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores. OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determinar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres SUB DIMENSIONES -Carismático INDICADORES -Misión –visión -Comunicación no verbal -Valores ideológicos Estímulo intelectual LIDERAZGO -Demostración confianza -Rendimiento FEMENINO de -Cambio en la cultura -Democrático -Autocrático -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autoritario -Imperativo . Tabla 1 Operacionalización de las variables Objetivo general: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo . De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.4 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO La variable liderazgo femenino se medirá a través de un cuestionario aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las líderes escogidas para el estudio. 3. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros. pero reconoce que el liderazgo femenino es cuestión de valores. de diferentes maneras.

77 Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino -Laissez Faire -Control -Indiferente -Habilidades Técnicas -Lenguaje -Habilidades Interpersonales -Trabajo en equipo -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción -Conciencia de las emociones -Habilidades Conceptuales Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes -Reconocimiento de la emoción -Reconocimiento de las emociones ajenas -Control emocional INTELIGENCI A EMOCIONAL Fuente: Labrador (2003) .Automotivación -Habilidad para las relaciones interpersonales .

En este sentido Tamayo y Tamayo (1999) plantea que la investigación descriptiva comprende el registro. dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.85 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 1. según Hernández y otros (1991) plantean que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. Miden o evalúan diversos aspectos. y la composición o procesos de los fenómenos. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones. análisis e interpretación de la naturaleza actual. la presente investigación es descriptiva. TIPO DE INVESTIGACIÓN De acuerdo con los planteamientos de Chávez (1994) el tipo de investigación se establece en función con el tipo de problema que se desea solucionar. comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. En tal sentido. se mide cada una de ellas independientemente. para así describir lo que se investiga. grupos. los objetivos que se pretenden lograr y la disponibilidad de recursos. El enfoque se hace .

grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. lo cual permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador. pudiéndose manejar los datos con más seguridad. debido a que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino serán medidas una sola vez. realizan un corte perpendicular de una situación en un momento dado y se estudia su estructura. 2. ya que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino así como sus dimensiones e indicadores. sin pretender evaluar su evolución en términos de los cambios que en un futuro pudieran producirse en el manejo de esta variable por parte de las lideres seleccionadas. la investigación es transversal. Bavaresco (1992) afirma que los estudios de campo o “in Situ” se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Por otro lado la investigación es de campo. . Según lo afirma Sierra Bravo (1992). DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de investigación utilizado es tipificado como “No Experimental”.86 sobre las conclusiones dominantes o sobre cómo una persona. serán analizados en su estado natural. mediante la aplicación de un cuestionario a lideres femeninos y otro a sus subordinados. sin la intervención de la investigadora. los estudios transversales. permitiendo observar el fenómeno en un momento dado. En cuanto a la evolución del fenómeno estudiado.

más variables en uno o más grupos de personas objetos e indicadores en determinado momento.87 Por otra parte el diseño se cataloga como Descriptivo Transaccional. en donde las unidades de población poseen una característica común. para Hernández. Los fenómenos se observan tal y como se dan en su contexto natural . la población de esta investigación está constituida por las siguientes unidades: . 3. para después analizarlos. presentan un panorama del estado de una o . POBLACIÓN Según Tamayo (1992) la población es la totalidad del fenómeno a estudiar. que los estudios transaccionales descriptivos. en tanto que el estudio conllevará a la caracterización actual de situación de la inteligencia emocional del líder femenino. más variables y proporcionar su descripción. Hernández Fernández y Sampieri (1991) afirman que los diseños transaccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que manifiestan una o más variables. Así mismo. la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o generalmente. En este sentido. Indican además estos autores. Fernández y Baptistas (1994) la investigación de tipo no experimental se realiza sin manipular deliberadamente la variable.

88 a)La cantidad de Líderes gerenciales existentes en la Universidad Privada Dr. los cuales son un total de cuarenta y cuatro (44) en la . Rafael Belloso Chacín (URBE) las cuales son un total de veinticuatro (24) y la cantidad de Líderes gerenciales existentes en la Universidad Rafael Urdaneta (URU) las cuales son un total de once (11). Como se muestra en los siguientes cuadros: Cuadro N° 4 Distribución de la población URBE CARGO DECANAS DIRECTORAS COORDINADORAS ADJ. OCUPACIONALES COOR. FÍSICA Y MANTENIMIENTO JEFE DE SERVICIOS GENERALES Y COMPRA JEFE DE OFICINA DE GRADO TOTAL Nº PERSONAL A SU CARGO 3 2 1 1 1 1 1 1 11 2 14 2 1 8 7 15 4 53 Fuente: Recursos Humanos URU (2003) b) Personas que están bajo el liderazgo de las lideres seleccionadas y que ocupan cargos administrativos. DOCENTE CONTRALORAS TOTAL Nº PERSONAL A SU CARGO 2 10 4 1 4 3 24 8 20 4 5 4 3 44 Fuente: Recursos Humanos URBE (2003) Cuadro N° 5 Distribución de la población URU CARGO DRECTORAS DE ESCUELA DIRECTORA DOCENTE DIRECTORA DE ORIENTACIÓN SALUD Y SEGURIDAD DIRECTORA DE CULTURA DIRECTORA DE MEDIOS INSTITUCIONALES DIRECTORA DE PLANIFICACIÓN. PASANT.

El instrumento básico de la observación mediante encuesta. incluyéndose la totalidad de unidades u observaciones. el cual es un conjunto de preguntas. Según Sierra Bravo (1992) la observación por encuesta.89 Universidad Dr. Ambas poblaciones son consideradas como accesibles. de acuerdo con lo indicado por Chávez (1994) para quien este tipo de universos son proporciones sobre las cuales se tiene acceso. para su contestación por la población o su muestra a quien se extiende el estudio comprendido. Deutsch y Cook (1980). es el cuestionario. En este sentido se realizó un censo poblacional para ambas. y generalizándose los resultados del estudio. es un recuento de todos los elementos de una población y/o una especificación de las distribuciones de sus características. Rafael Belloso Chacín. el cual según Selltiz. preparado sobre los hechos y aspectos que interesen en una investigación. basadas en la información obtenida para cada uno de sus elementos. .TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS: El proceso de recolección de datos en este estudio se realizó utilizando para ello la técnica de observación mediante encuesta. consiste en la obtención de los datos de interés en la investigación mediante la interrogación a los miembros del universo en estudio.. sumando noventa y siete (97) quienes conforman la población de subordinados (como se aprecio en la tabla anterior). 4. y de cincuenta y tres (53) en la Universidad Rafael Urdaneta.

-CARACTERIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS De acuerdo a los planteamientos realizados en el segmento anterior. en su sección número II sobre conocimiento emocional. los instrumentos utilizados en este estudio serán los siguiente: Con el propósito de medir las variables Inteligencia Emocional se utilizó el test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf. aprobado en los estados Unidos y Canadá. según Salkind (1999) los cuestionarios son un conjunto de preguntas estructuradas y enfocadas. 4. que el formato de cuestionario es un instrumento de recolección de información primaria que contiene un conjunto de preguntas bien organizadas y presentadas todas en el mismo orden y con los mismos términos tal y como en el formato de la entrevista estructurada. estadísticamente confiable. para las lideres y personal subordinado.. un poco.. moderadamente bien.. las alternativas del mencionado instrumentos van desde muy bien. hasta la opción nada bien.90 En la presente investigación fue utilizada la modalidad de cuestionario. El mismo posee (96) ítemes cerrados orientados a la obtención de información acerca del manejo de la inteligencia emocional. pero para ser auto aplicado por todos los sujetos de la investigación. mencionado instrumento ha sido extensamente investigado.. En este sentido plantea Blanco (2000).1. . estas ahorran tiempo porque permiten a los individuos llenarlos sin ayuda ni intervención del investigador.

este estilo de cuestionarios consiste en un conjunto organizado de reactivos o ítems relativos a la característica que se quiere medir. los mismos fueron sometidos a un estudio técnico para la identificación de la validez y confiabilidad. la validez del contenido del instrumento. (CN) casi nunca.91 Para medir la variable Liderazgo gerencia Femenino se implementó un cuestionario tipo escala con preguntas cerradas (Likert) el mismo posee sesenta y ocho (68) preguntas cuyas alternativas van desde (N) nunca. quienes revisaron la pertinencia de los ítems . 5. para Blanco (2000). ya que como se planteó con anterioridad el test aplicado a las líderes ya es estadísticamente confiable. (AV) a veces. (F) frecuentemente hasta (S) siempre. En este orden de ideas. la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. Según Hernández y Baptista (1994). CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD Una vez diseñado los instrumento. la confiabilidad se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados. se determinó mediante el análisis y evaluación de los ítems que conforman el mismo a través del juicio de diez (10) expertos en el área. dispuestos en forma de un continuo y presentados a los sujetos que forman parte de la muestra para que éstos reaccionen en términos de acuerdo o desacuerdo con los reactivos en cuestión (ver anexo tabla de construcción cuestionario). mientras. cabe resaltar que solo se le aplicó confiabilidad al cuestionario dirigido a los subordinados.

203) es el grado de seguridad. la confiabilidad de una medición se manifiesta por un bajo error estándar en la medida o por un alto coeficiente. 1= Constante El grado de confiabilidad exigido y reflejado varía en función del tipo de estudio. La Confiabilidad: Según Ary (citado por Chávez 1994. .98. Rafael Belloso Chacín). p. K= Número de ítems. solo se modificaron algunos ítemes en función de redacción.92 con la variable. ?Si²= Varianza de los puntajes de cada ítems S1²= Varianza de los puntajes totales. cuyo porcentaje de confiabilidad arrojó 0. Para determinar la confiabilidad del instrumento aplicado a los subordinados. se seleccionó el Coeficiente de Alfa de Cronbach. uniformidad y congruencia con que el instrumento cumple su cometido y por tanto. dimensiones e indicadores establecidos llegando a la conclusión que el mismo era valido para ser aplicado. cuya fórmula es la siguiente: K 8= ? Si² 1- K–1 S1² Donde: 8t= Es el coeficiente. el cual es un índice confiable. para tal efecto se aplicó una prueba piloto a veinticinco (25) personas que conforman una población similar (Colegio Universitario Dr.

.PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN: El procedimiento seguido para llevar a cabo esta investigación consto de los siguientes pasos: - Selección de población. las cuales contienen las frecuencias absolutas y relativas..93 6. Por tal razón dicha estadística permitió en esta investigación determinar el comportamiento de la variable en estudio. 7. - Revisión bibliográfica y consulta de documentos que pudiera contener información sobre inteligencia emocional e liderazgo femenino.TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS El análisis de los resultados de la investigación se calculó sobre la base de la estadísticas descriptivas obtenidas de cada dimensión. Chávez (1994). señala que la estadística descriptiva se utiliza cuando se desea obtener una visión global de todo el conjunto de datos cuantitativamente. tomando en cuenta los indicadores de las variables e ítems para cada uno de los instrumentos. . donde se reflejo el calculo de la frecuencia absoluta y relativa. para ir ubicando el estudio. cuyos resultados fueron presentados con un análisis descriptivo además de tablas..

Formulación del problema. Aplicación de ambos cuestionario. objetivos (generales y específicos). para lo cual se contrató a encuestadores. Conclusiones y recomendaciones en base a los resultados obtenidos. Aplicación de las técnicas estadísticas seleccionadas. . operalización de variables. Tabulación de las respuestas obtenidas en ambos cuestionarios. a través de estadística descriptiva. Establecimiento de justificación y delimitación de estudio. Elaboración y validación de los instrumentos. Construcción del marco teórico. Análisis de las tablas y datos obtenidos en la aplicación de la técnica estadística.

ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS. se reseñan los resultados de la investigación.ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Con el propósito de analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.. específicamente de un test dirigido a las líderes gerenciales de las universidades Dr. y un cuestionario dirigido a los subordinados de estas líderes.. los cuales son el producto de la aplicación de dos (2) instrumentos de recolección de datos. dimensiones e indicadores y sus respectivos ítemes. 1. para . Rafael Belloso Chacín y Rafael Urdaneta. En este segmento de la investigación se presentan los datos aportados por los subordinados de las líderes seleccionadas. los resultados obtenidos se presentan siguiendo un orden lógico establecido entre las variables.94 CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1. La base de datos para dicho estudio estadístico se muestra en los anexos de la investigación.

95
determinar su estilo de liderazgo y las habilidades para liderar de estas
mujeres.
La información obtenida de los sujetos encuestados, se procesó
cuantitativamente mediante un tratamiento estadístico descriptivo a los datos;
con la finalidad de establecer una idea general de la información recabada.
El análisis de la frecuencias absolutas y relativas de los distintos valores de
las variables, da una información valiosa a la investigación, permitiendo
diferenciar las distintas distribuciones y características del fenómeno estudiado.
Las tablas siguientes

van a dar respuestas, a los diferentes puntajes

obtenidos en el estudio realizado, y permitirán identificar el estilo de liderazgo
femenino ejercido en las Universidades Privadas.
Dimensión: .Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres
Sub dimensión: Carismático

Tabla 2 Misión - Visión
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
8
12
21
27
29
97

FR
8%
12%
22%
28%
30%
100%

Fuente: Labrador (2003)

En la tabla 1 se evidencia como el 30% de los subordinados encuestados,
manifiestan

que

sus

lideres

siempre

utilizan

mensajes

visionarios

inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados, por su parte el 28%

e

96
frecuentemente lo hace, el 22% a veces, el 12% casi nunca y tan solo el 8%
opino que su líder nunca utiliza este tipo de mensajes.
Cabe resaltar que al preguntar sobre

si fomenta la misión y la visión se

apreció que según los subordinados el 21% de las líderes siempre lo hace,
mientras que el 39% lo hace frecuentemente y el 26% a veces, tan sólo el 14%
esta entre nunca y casi nunca.
Al indagar en los subordinados

sobre si las líderes hacen saber la

importancia del conocimiento de la visión y la misión de las organización, el
28% de los subordinados respondió que siempre, mientras que el 44%
respondió que frecuentemente y el 25% a veces, tan solo el 3% respondió
entre casi nunca y nunca.
Tabla 3 Comunicación
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
7
22
47
16
5
97

FR
7%
22%
47%
16%
5%
100%

Labrador (2003)

En la tabla se puede apreciar como el 47% de la población encuestada
manifestó que las líderes a veces dan una atención personal a los empleados
e indagan en sus aspectos personales, por su parte el 5% siempre lo hace y el

97
16% frecuentemente, es de hacer notar que hay un 30% de personas que
manifestaron que las líderes lo hacen nunca o casi nunca.
Al preguntar sobre si manejan con sensibilidad a sus empleados se
evidenció que un 43% de las mujeres siempre lo hacen, mientras que el 28% lo
hace frecuentemente, el 11% a veces y el 18% entre nunca y casi nunca.
En cuanto a la simpatía con sus empleados, los subordinados manifiestan
que el 21% siempre mantienen simpatía con sus empleados, mientras que el
38% frecuentemente lo hace y el 32% a veces lo hace, el 9% restante nunca o
casi nunca lo hace.
Al preguntar si existe empatía con sus empleados, los subordinados
respondieron en un 14% que siempre existe, mientras que el 43% manifestó
que frecuentemente existe y el 29% manifestó que a veces, tan solo el 13%
restante manifestó que nunca a casi nunca existe empatía.
En cuanto si expresa con gestos y acciones los problemas que presenta, el
18% manifestó que siempre lo hace, el 41% que frecuentemente, el 27% que a
veces y el 14% nunca o casi nunca.
Tabla 4 Valores
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
Labrador (2003)

FA
5
12
31
35
14
97

FR
5%
12%
32%
36%
14%
100%

98
La tabla permite apreciar como el 14% de las personas encuestadas
manifestaron que las líderes siempre inculcan valores a sus empleados
mientras que el 36% manifestó que frecuentemente lo hacen, el 32% a veces y
el 17% restante nunca y casi nunca inculcan valores. En cuanto a si se
manejan bajo patrones éticos, el 72% de las personas encuestadas expresaron
que sus lideres siempre se manejan bajo estos patrones, mientras que el 25%
manifestó que sus lideres frecuentemente lo hacían.
Al indagar sobre el indicador estímulo intelectual la tendencia refleja en un
26% que siempre estimula y premia la labor de sus empleados, mientras que
el 43% manifestó que frecuentemente lo hace, sin embargo existe un 21%
reflejado a que a veces lo hace y un 10% a que nunca o casi nunca estimula a
sus empleados a una preparación constante.

Tabla 5 Demostración de confianza
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
3
4
26
43
21
97

FR
3%
5%
23%
47%
22%
100%

Labrador (2003)
En cuanto al indicador demostración de confianza, se puede apreciar en
la tabla 4 que la tendencia en las respuestas de las personas encuestadas esta

en sus seguidores y por el trabajo que realiza. el 23% a veces y el 10% restante nunca o casi nunca. así como de trabajar en equipo para alcanzar .99 referida a que frecuentemente (47%) su líder femenina demuestra confianza en sí misma. tan solo en un 8% casi nunca o nunca demuestra confianza. Tabla 6 Cambio en la Cultura ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 4 7 20 36 30 97 FR 4% 7% 28% 31% 30% 100% Labrador (2003) La tabla 5 muestra la tendencia del indicador cambio de cultura. mientras que el 23% manifestó que siempre. permitió observar en sus respuestas que un 44% de las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente tanto la labor que desempeña como líder. El indicador rendimiento. así como la labor de sus empleados esta orientada a la obtención de un alto índice de rendimiento. en donde el 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. seguida por un 23% de que a veces lo hace y un 22% de que siempre.

mientras que el 41% frecuentemente lo hace y el 26% a . el 28% que a veces y el 11% restante entre casi nunca y nunca. En cuanto al indicador comunicación la tendencia refleja que el 28% de los encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan. mientras que el 45% frecuentemente lo hace y el 19% a veces. tan solo el 8% restante nunca o casi nunca lo hace. Sub dimensión: Democrático Tabla 7 Estilo Participativo ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 7 13 34 30 13 97 FR 6% 13% 36% 32% 13% 100% Labrador (2003) La tabla 6 permite apreciar como la tendencia esta referida a la alternativa a veces (36%) con respecto a si estas líderes permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. el 31% manifestó que frecuentemente lo hace. respetan. El indicador Toma de decisión refleja en su tendencia como el 24% de las personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier decisión. un 13% que manifestó siempre y un 19% aproximado que manifestó que nunca o casi nunca. Mientras que existe un 32% quienes manifestaron frecuentemente.100 estos cambios.

así como se interesan por conocer sus sentimiento s y emociones. mientras que el 16% nunca lo hace. Al verificar la tendencia del indicador interacción se pudo conocer que el 24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactúan con sus empleados. el 21% frecuentemente y el 7% siempre. el 26% a veces. y los ayudan a resolver problemas. Sub dimensión: Autocrático Tabla 8 Estilo autoritario ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 16 29 25 21 6 97 FR 16% 30% 26% 21% 7% 100% Labrador (2003) Como se aprecia en la tabla 7 el 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea. mientras que el 42% casi nunca se . En cuanto al indicador Imperativo el 18% de los encuestados manifestaron que sus líderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. el 23% lo hace a veces y el 10% restante lo hace casi nunca o nunca.101 veces lo hace. mientras que el 43% lo hace frecuentemente . tan solo el 9% restante manifestó que nunca o casi nunca lo hace.

el 9% a veces y tan solo el 1% frecuentemente. Al indagar sobre el indicador control se conoció que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan.102 comporta así. mientras que el 43% manifestó que frecuentemente lo hace. el 18% a veces y el 6% restante nunca o casi nunca mantiene ese control. por su parte el 44% manejó que nunca . así como su forma de expresarse le ayuda a . el 27% a veces y el 13% restante frecuentemente o siempre se comporta de manera imperativa. Sub dimensión: Laissez Faire Tabla 9 Estilo Indiferente ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 44 46 9 1 0 97 FR 44% 46% 9% 1% 0% 100% Labrador (2003) La tabla 8 permite apreciar como el 46% de la población encuestada manifestó que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente. Dimensión: Habilidades del líder femenino Sub dimensión: Habilidades Técnica En cuanto al indicado lenguaje la tendencia refleja como un 26% de la población encuestada manifiesta que su líder siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros.

mientras que el 30% frecuentemente lo hace. el 25% que a veces y el 10% casi nunca. En cuanto al espíritu de colaboración. se observó como los empleados manejaron que sus lídere s en un 46% siempre colaboran con el trabajo de otros con el fin de alcanzar la misión del grupo. el 16% a veces lo hace y el restante 8% casi nunca o nunca lo hacen. mientras que el 39% manifestó que frecuentemente. mientras que el 37% manifestó que siempre. Sub dimensión: Habilidades Interpersonales Tabla 10 Trabajo en equipo ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 2 3 17 40 35 97 FR 1% 3% 17% 42% 37% 100% Labrador (2003) La tabla 9 muestra como el 42% de la población tiende a manifestó que sus lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo.103 mantener un orden en la organización. el 17% a veces y el 4% entre casi nunca y nunca. Al indagar sobre el indicador cortesía se pudo conocer que el 39% de los encuestados manifestó que su líder femenina siempre es cortes y . así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente.

Por su parte el 40% de los encuestados manejaron que siempre estas lideres poseen capacidad de análisis para solucionar problemas. así como para analizar situaciones.104 generalmente se la lleva bien con todos. el 19% a veces y el 14% restante nunca o casi nunca lo es. el 5% casi nunca y el 3% nunca. el 35% frecuentemente lo hace. el 10% a veces. el 42% de las personas encuestadas manejaron que su líder femenina siempre logra la cooperación con los niveles superiores de dirección. así como logra la cooperación entre sus subordinados. el 14% a veces y el 6% restante casi nunca y nunca. mientras que el 40% frecuentemente lo hace. de igual forma siempre coopera con el grupo. Al referirse al indicador cooperación se obtuvieron los siguientes resultados. el 17% a veces y el 6% restante nunca o casi nunca lo hace. . Sub dimensión: Habilidades Conceptuales Tabla 11 Coordinación e interpretación de ideas ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 3 5 10 24 55 97 FR 3% 5% 10% 28% 54% 100% Labrador (2003) La tabla 10 refleja como el 54% de los encuestados tienden a manejar que su líder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. mientas que el 28% frecuentemente lo hace. mientras que el 28% manejo que frecuentemente. así como ofrecer respuesta inmediata.

tan solo el 2% manifestó que nunca o casi nunca. mientras que el 29% manifestó que frecuentemente lo hace y el 6% que a veces.. el 8% a veces y el 4% restante nunca y casi nunca. para determinar las habilidades concernientes a su inteligencia emocional. . 2. En este segmento de la investigación se presentan los datos aportados por las lideres. así como esta atenta al devenir del futuro. mientras que el 36% frecuentemente. el 52% de los encuestados tienden a manejar que su líderes siempre adaptan las reacciones a las circunstancias del entorno.ANÁLISIS DEL TEST DIRIGIDO A LAS LÍDERES. En cuanto a la predicción.105 Tabla 12 Planificación ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 1 1 6 28 61 97 FR 1% 1% 6% 29% 63% 100% Labrador (2003) La tabla 11 permite apreciar como el 63% de la población manifestó su líder posee habilidades para planificar el trabajo y realizar dicha planificación con su equipo de trabajo.

si goza de la vida emocional y si acepta sus sentimientos como propios. moderadamente bien poseen conciencia de las emociones. con la finalidad de establecer una idea general de la información recabada. Dimensión: Habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres en las universidades privadas. un 36% por su parte poseen un poco de conciencia y en un 16% están muy bien. la cual deja ver que un 40% de las líderes encuestadas. cabe resaltar que en este indicador se midieron aspectos como el hecho de saber nombrar las emociones.106 La información obtenida de los sujetos encuestados. Las tablas siguientes van a dar respuestas. se procesó cuantitativamente mediante un tratamiento estadístico descriptivo a los datos. Idicador: Conciencia de las emociones Tabla 13 Conciencia de las emociones ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 4 10 14 7 35 FR 8% 36% 40% 16% 100% Labrador (2003) En la tabla 12 se muestra la tendencia referida al indicador conciencia de las emociones . y permitirán establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas. a los diferentes puntajes obtenidos en el estudio realizado. .

107 Indicador: Reconocimiento de la emoción Tabla 14 Reconocimiento de la emoción ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 2 11 14 8 35 FR 7% 30% 41% 22% 100% Labrador (2003) La tabla 14 permite observar la tendencia del indicador reconocimiento de las emociones. por su parte . tan solo el 7% no reconocen sus emociones nada bien. mientras que en un 30% la reconocen un poco y en un 22% muy bien. según la cual las líderes encuestadas manifestaron en un 41% que reconocen sus emociones de forma moderada. en la cual se muestra que el 20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los demás. Indicador: Reconocimiento de las emociones ajenas Tabla 15 Reconocimiento de las emociones ajenas ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 4 11 13 7 35 FR 10% 32% 38% 20% 100% Labrador (2003) En la tabla se observa la tendencia referida al indicador reconocimiento de las emociones ajenas.

que pueden concentrarse plena mente en sus tareas cuando es necesario. en este sentido estas líderes manifiestan que pueden excluir toda distracción cuando tienen que concentrarse. que terminan lo que comienzan. el restante 26% se encuentra entre un poco o nada bien. mientras que el 45% moderadamente bien . Indicador: Control Emocional Tabla 16 Control Emocional ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 1 9 16 9 35 FR 4% 26% 45% 25% 100% Labrador (2003) Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan muy bien sus emociones. el 26% un poco y el 4% nada bien. Sin embargo de la pregunta 81 a la 93 la tendencia cambia verificándose un porcentaje diferente como lo es que el 34% de las líderes encuestadas manifiestan llevar muy bien el control de las emociones y el 40% moderadamente bien. mientras que el 10% nada bien. Indicador: Automotivación Tabla 17 Automotivación .108 el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco.

implementa proyectos nuevos para la organización y se despreocupa cuando la tensión aumenta. mientras que el 38% la maneja moderadamente bien. el 21% un poco y el 4% nada bien. de esta forma ella puede reaccionar después de haberse sentido desilusionada. la tendencia refleja que el 33% de las líderes manifestaron que manejan muy bien la automotivación . es de saber que las respuestas dejan ver como .109 ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 1 7 15 12 35 FR 4% 21% 42% 33% 100% Labrador (2003) En cuanto al indicador automotivación. el 26% un poco y en 10% nada bien. mientras que el 42% lo hace moderadamente bien. Indicador: Habilidad para las relaciones interpersonales Tabla 18 Relaciones interpersonales ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 3 9 14 9 35 FR 10% 26% 38% 26% 100% Labrador (2003) En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales. se conoció que el 26% de las líderes encuestadas maneja muy bien las relaciones interpersonales.

que han dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen.DATOS PERSONALES Tabla 19 Formación Académica ALTERNATIVA PREGRADO ESPECIALIDAD MAESTRÍA DOCTORADO OTRO TOTALES FA 0 12 15 8 0 35 FR 0% 34% 43% 23% 0% 100% Labrador (2003) Al indagar sobre los aspectos personales de las líderes.. que tienen varios amigos en los cuales puede confiar. en la tabla 19 se verifica que existen 15 con maestrías. Tabla 20 Años de servicio ALTERNATIVA MENOS DE 2 AÑOS ENTRE 3 Y 5 AÑOS ENTRE 6 Y 10 AÑOS MÁS DE 10 AÑOS TOTALES Labrador (2003) FA 8 8 6 13 35 FR 23% 23% 17% 37% 100% . 2.110 estas mujeres no sienten incomodidad a la hora que alguien se les acerca. 12 con especialidad y tan solo 8 doctoras. que su familia esta siempre cuando la necesita y que no le cuesta trabajo hacer amistados.1. esto demuestra un alto índice de líderes calificadas.

así como la operacionalización de la variable expuesta en el segundo capítulo de esta investigación y los fundamentos teóricos en los cuales esta basada la misma. Tabla 21 Edad ALTERNATIVA MENOS DE 25 AÑOS DE 26 A 35 AÑOS DE 36 A 45 AÑOS DE 46 A 55 AÑOS MÁS DE 55 AÑOS TOTALES FA 1 9 12 5 8 35 FR 3% 26% 34% 14% 23% 100% Labrador (2003) En la tabla 21 se evidencia que existen 8 líderes con más de 55 años de edad. 5 líderes con una edad que oscila entre los 46 a 55 años. lo que refleja un liderazgo joven en la universidades privadas. el 37% tiene más de 10 años de servicio. el 23% entre 3 y 5 años y el 23% menos de 2 años. lo cual incide al la alta identificación con la organiza ción. Davis y Newstrom (2001) plantean que el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. el 17% entre 6 y 10 años.. decisivo que contribuye a .DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Luego de analizados los datos recolectados en la aplicación del instrumento. Es el factor. 12 líderes con una edad de 36 a 45 años. continúan. 9 líderes cuya edad es de 26 a 35 años y una líder menor de 25 años. se desarrolló la discusión de la información obtenida utilizando los objetivos propuestos en la investigación. 3.111 En cuanto a los años de servicio se observa en la universidad en las cuales laboran.

dan atención personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad (47%). el cual corresponde al primer objetivo de la investigación. las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente (44%) tanto la labor que desempeña como líder. Levicki (2000) plantea al respecto que el liderazgo carismático hace hincapié en la conducta simbólica del líder. así como la labor de sus empleados esta orientada a la obtención . al cual le han dado respuesta los subordinados. así como fomenta la visión y la misión (21%). En los resultados también se pudo conocer que frecuentemente (47%) esta líder femenina demuestra confianza en sí misma. en este sentido se procedió a determinar los estilo de liderazgo de las mujeres gerentes en las universidades privadas.112 que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. en la comunicación no verbal. Los mismos autores señalan que un estilo de liderazgo es un patrón general de acciones explícitas e implícitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados. en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación. en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder. manifiestan que sus lideres siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados. por otro lado inculcan valores (50%). Al hacer referencia a los estilos de liderazgo se conoció en los resultados que el 30% de los subordinados encuestados. en el recurso a valores ideológicos. en sus mensajes visionarios e inspiradores.

mientras que el 45% frecuentemente. En cuanto al indicador toma de decisión. a sus valores y a su identidad personal. en cuanto a la comunicación el 28% de los encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan. necesidades. es decir. mientras que el 43% lo hace frecuentemente . Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos.113 de un alto índice de rendimiento y el 30% de las personas manifestaron que sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. respetan. así como de trabajar en equipo para alcanzar estos cambios Por su parte Covey (1997) plantea que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos. creencias y aspiraciones. el 24% de las personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier decisión. Mientras que existe un 32% que manifestó frecuentemente. Al referirse a la interacción el 24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactúan con sus empleados. mientras que el 41% frecuentemente lo hace frecuentemente. así como se interesan por conocer sus sentimientos y emociones. valores. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. Al indagar sobre si estas líderes pertenecen al estilo democrático se pudo constatar que los subordinados respondieron a veces (36%) permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. y los ayudan a resolver problemas.

sin embargo a la hora de revisar el indicador control los resultados reflejan que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. se conoció que 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea. La tendencia general se dirige al amplio uso de prácticas participativas.114 Al respecto. esto permite influir en que si no son autoritarias por completos se dejan llevar por el control en las organizaciones en las cuales laboran. mientras que el 42% casi nunca se comporta así. porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos. En cuanto a si estas líderes poseen un estilo autocrático. el indicador imperativo deja ver que el 18% de los encuestados manifestaron que sus líderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. como en el caso del autócrata. y . Líder y grupo actúan como una unidad social. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. mientras que el 43% manifestó que frecuentemente lo hace. Las decisiones participativas no son unilaterales. dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. cabe resaltar que las universidades privadas poseen dentro de sus políticas normas procedimientos establecidos que permiten llevar a cabo un control casi estándar. Davis y Newtrom (2001) manifiestan que los líderes participativos o democráticos descentralizan la autoridad.

como lo demuestra el caso del autócrata benevolente. el 46% de la población encuestada manifestó que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente. En cuanto a si estas líderes son Laissez faire. quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. por su parte el 44% manejó que nunca. Estructuran en su totalidad la situación de trabajo de sus empleados. Asumen plena autoridad y responsabilidad. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propósitos.115 En este sentido. El líder desempeña apenas una función menor. Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su propia motivación. Al respecto autores como Davis y Newtrom (2001) plantean que los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad. lo que puede degenerar en caos. ya que se basa en amenazas y castigos. Davis y Newtrom (2001) plantean que los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo dominante. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder. El liderazgo autocrático es habitualmente negativo. . pero puede parecer positivo. aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos. aunque resulta útil en situaciones en las que un líder puede poner enteramente una decisión en las manos del grupo.

El dominio de las herramientas. poseen espíritu de superación (46%). lenguaje y habilidades características de una profesión. así como su forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organización. así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente. reflejándose en el siguiente análisis: Al referirse a la dimensión habilidades técnicas se encontró que la tendencia en cuanto al indicador lenguaje refleja como un 26% manifiesta que su líder siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros. al respecto autores como Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades técnicas se refieren al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. por eso el manejo del personal es indispensable. En cuanto a la dimensión habilidades interpersonales se encontró que el 42% de la población tiende a manifestar que sus lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. Esta es la característica distintiva del desempeño laboral en los niveles operativos y profesional. son corteses con los empleados de la organización y generalmente se la llevan bien con todos (39%). sus habilidades técnicas se a vuelven proporcionalmente menos importantes. pero a medida que los empleados ascienden responsabilidades de liderazgo. se procedió a preguntarle a sus subordinados acerca de estas. acerca de las habilidades del líder gerencial femenino en las universidades privadas.116 Para darle respuesta al segundo objetivo de la investigación. así como . ya no son suficientes. mientras que el 39% manifestó que frecuentemente.

Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas. y tratar adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores.117 buscan cooperar con los niveles superiores de dirección y entre sus subordinados (42%). los resultados arrojaron que el 54% de los encuestados tienden a manejar que su líder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. así como ofrecer respuestas inmediatas. por su parte el 40% de los encuestados manejaron que estas lideres poseen capacidad de análisis para solucionar problemas. Ningún líder de ningún nivel organi zacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. para planificar (63%) el trabajo y realizar dicha planificación con su equipo de trabajo y para adaptarse a las reacciones a las circunstancias del entorno (52%). también se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo. viendo el cuadro total. como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. En cuanto a las habilidades conceptuales. Para darle respuesta al objetivo tercero referido a las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes gerentes en las universidades privadas. con espíritu de colaboración. y para analizar. predecir y planificar. los conceptos y las practicas. Marquez y Lejter (2000) plantean que la habilidades conceptuales son la capacidad para pensar en términos de modelos. marcos de referencia y amplias relaciones. se comenzará con el indicador conciencia de las . cortesía y cooperación. Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades interpersonales se refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo.

no tener rabia. moderadamente bien poseen conciencia de las emociones y un 36% por su parte poseen un poco de conciencia. Al indagar sobre el indicador reconocimiento de las necesidades ajenas. en qué circunstancias y a qué está asociado. en primer lugar. tanto la emoción como la situación. las personas pueden relacionarse con sus emociones. por su parte el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco Goleman (1995) señala al respecto que la empatía es otra habilidad que construye autoconocimiento emocional. definir la situación en que sentimos incomodidad. tristeza. Se tiene que reconocer la emoción. miedo. no se trata de convertirse en un autómata. ansiedad. en el cual se muestra como un 40% de las líderes encuestadas. estar conscientes de lo que están pensando y sintiendo y cómo poner las emociones a su servicio para que no les dominen. Esto requiere de reflexiones que permitan optimizar este proceso. Esto significa dejar de sentir. mientras que en un 30% la reconocen un poco y en un 22% muy bien. El mismo autor plantea que para manejar la emociones se debe. El 20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los demás. poniéndolas a sus servicios. Para Gil’Adil (2000). si embargo es mayor el porcentaje sobre que si poseen conciencia. aceptarla como válida.118 emociones. En este sentido las líderes encuestadas manifestaron en un 41% que reconocen sus emociones de forma moderada. esto permite observar que no esta muy clara la situación sobre la conciencia en las emociones. tener plena conciencia de lo que se está sintiendo. Esta habilidad . sino de ser un maestro de las emociones.

En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales. la habilidad de producir sentimientos en los demás. En cuanto al indicador automotivación. implementa proyectos nuevos para la organización y se despreocupa cuando la tensión aumenta. permitiéndoles relaciones más eficaces. Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan muy bien sus emociones. de esta forma ella puede reaccionar después de haberse sentido desilusionada. Las personas que carecen de esta habilidad caen constantemente en estados de inseguridad. adecuándolos a cualquier situación. en gran parte. mientras que el 45% moderadamente bien. mientras que el 42% lo hace moderadamente bien. Las personas que tienen esta habilidad tienden a ser más productivas y eficaces. En este sentido Goleman (1995) plantea que Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es esencial para mantenerse en un estado de búsqueda permanente y para mantener la mente creativa para encontrar soluciones. mientras que aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida. el Control Emocional es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos. mientras que el 38% la maneja moderadamente bien. la tendencia refleja que el 33% de las líderes manifestaron que manejan muy bien la automotivación . Esta habilidad es la base en la que se . para Goleman (1995). se conoció que el 26% de las líderes encuestadas maneja muy bien las relaciones interpersonales. Para Goleman (1995) el arte de relacionarse es. cualquiera que sea su emprendimiento.119 permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de otros.

12 con especialidad y tan solo 8 doctoras. el 37% tiene más de 10 años de servicio. por otro lado son mujeres relativamente jóvenes 34% entre 36 a 45 años y en cuanto a los años de servicio se observa que en la universidad en las cuales laboran. Son las "estrellas sociales". que han dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen. Las personas con esta cualidad son más eficientes en todo lo que dicen.120 sustenta la popularidad. . esto demuestra un alto índice de líderes calificadas. existen 15 con maestrías. Al indagar sobre los aspectos personales de las líderes. el liderazgo y la eficiencia interpersonal.

CONCLUSIONES Las conclusiones a las que se llegó una vez culminada la investigación fueron las siguientes: Las líderes gerenciales femeninas de las universidades privadas siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados. Tanto la labor que desempeña como líder. por lo tanto dentro de los estilo actuales esta centrada en ser carismáticas. así como de trabajar en equipo para alcanzar estos cambios. así como la labor de sus empleados están orientadas a la obtención de un alto índice de rendimiento y siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. así como también fomentan la visión y la misión. dan atención personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad. igualmente siempre consultan a sus empleados antes de tomar cualquier . respetan. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. en cuanto a la comunicación estas lideres siempre escuchan. por otro lado inculcan valores y demuestran confianza en sí mismas. También poseen características de un líder democrático tradicional ya que permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización.

así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente. así como su forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organización. Sin embargo siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan.. Estas líderes gerenciales femeninas. por lo tanto casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea igualmente nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. tienen capacidad de 129 . Por otro lado y dando respuesta al objetivo numero dos sobre las habilidades del líder gerencial femenino. y los ayudan a resolver problemas.decisión e interactúan con sus empleados. Estas lideres gerenciales femeninas. son corteses con los empleados de la organización y generalmente se la llevan bien con todos. siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros. posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. poseen espíritu de superación. no son autocráticas. Igualmente no pertenecen al estilo Laissez Faire. tratar adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores. así como se interesan por conocer sus sentimientos y emociones. ya que casi nunca se comportan de manera indiferente. También poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. sin embargo se manejan baja el control impuesto por la organización en la cual laboran. así como ofrecer respuestas inmediatas. de la misma manera buscan cooperar tanto con los niveles superiores de dirección como con sus subordinados.

para adaptarse a las reacciones y a las circunstancias del entorno. En cuanto a la habilidades de la inteligencia emocional. para planificar el trabajo. controlan sus emociones. reconocen sus emociones. estas líderes poseen conciencia de las emociones. 130 . realizar dicha planificación con su equipo de trabajo. manejan muy bien la automotivación y las relaciones interpersonales.análisis para solucionar problemas. reconocen las necesidades de los demás.

ese movimiento hacia la acción ejercerá una influencia en la intensidad de la emoción. en el cual capacidades femeninas como flexibilidad. 131 . Si no puede involucrarse en una acción en ese momento particular y. El liderazgo femenino será cada vez más importante en la toma de decisiones del sector público y privado. para aprovechar la capacidad que estas tienen de ser escuchadas. no hay posible movimiento hacia una acción. Si se puede involucrar en una acción para resolver un conflicto interpersonal o alcanzar algún objetivo. Implementar talleres y cursos sobre el manejo de las emociones para subir ese porcentaje de desconocimiento y reconocimiento de las mismas a un conocimiento total. Su estilo de dirección se ajusta a los cambios del nuevo siglo. y así ser transmitidas en toda la organización. se recomienda ejercitar la intervención paradójica. Concienciar en qué circunstancia y con qué individuos se tiene la tendencia a involucrarse estas líderes para que se generen emociones que son difíciles de tener a sus servicios.RECOMENDACIONES De los resultados y conclusiones surgen las siguientes recomendaciones: Se le recomienda a la Universidades privadas fomentar la misión y visión entre las líderes. por lo tanto.

identificando las situaciones o pensamientos para intentar controlarlas. ya que son una manera de lograr información sobre uno mismo. porque soy una persona igual que ella. Por ejemplo: ”hoy estoy enojado porque alguien me ha tratado mal y me he sentido humillado”. Cuando aparezcan las preocupaciones. debe pensar que se es capaz para encontrar distintas salidas a un problema. y descubrir facetas a desarrollar y potenciar o evitar. sentir que se posee la capacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea. Para evitar preocuparse en exceso. La búsqueda de la causa de los estados de ánimo es útil si lo que se pretende es un cambio en la persona. Intentar descubrir cómo se siente. y qué le ha llevado a sentirse de esta manera. Para mejorar la automotivación. salir de ella y mejorar. Aceptar las críticas de los demás.adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades críticas de éxito. ya que debe estar dispuesta a cambiar la situación. se debe tratar de hallar el motivo que las causan. 132 . es recomendable procurar pensar en otras cosas. ” No volveré a dejar que alguien me trate mal y me humille. Le diré que no me trate así”. Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo que se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán de superación.

Por tanto. cómo se comportan cuando están juntos y procurar imitarlo. en los gestos. En las discusiones. la inteligencia emocional potencia las capacidades de las personas. para no quedar fuera de lugar. hay que ser responsable y ser capaz de pedir perdón o de retractarse si se comete una equivocación. de amistad.La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. El enfado puede hacer que se digan cosas que no se piensan realmente. Por tanto. laboral. el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo. Para tener éxito en el intento. pero que hay que llegar a un consenso. también es útil hacerle ver a la otra persona que se comprende su punto de vista. de pareja. si se llega a esta situación. Hablando con los demás y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos. y mejora todas las áreas de la vida: personal. pero para muchas. Conocer sus aficiones. Para resolver un problema. la inteligencia emocional también es importante para no perder los papeles. lo primero es observar al grupo. Fijarse en el tono de voz. lo que les une. el rendimiento académico… Porque cuando uno se siente 133 . en las expresiones corporales y faciales de los demás… ayuda a intuir cómo se sienten realmente. la salud.

134 . realiza las cosas con mayor agrado y se consiguen resultados más positivos.mejor consigo mismo.

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9. Editora: Rocco http://www. http://www.com/nivel10/articulo/1001.87.. domingo 24 de enero. Sin embargo.expansion.html 138 .. habilidades matemáticas... es.com. 1999 El arte de elevar el rendimiento corporativo Inteligencia emocional impacta en las empresas EN LAS AREAS técnicas de hoy en día es necesario tener una base de destrezas delicadas muy desarrolladas.Fueron visitados los siguientes sitios web: http://207. http://nmdes.shtml Caracas. habilidades espaciales.88/1999/01/24/24502AA.mx/expansion/revistas/1999/02/759/ideas/index.htm l INTELIGENCIA EMOCIONAL Gilberto Vitor Copyright© 1997 Todos estamos acostumbrados con la definición de inteligencia que se basa en la medición del CI (Coeficiente Intelectual): raciocinio lógico.bravoshopping.com/bravoshop/lr-0000004454.html Autor: Jeanne Segal.

ANEXOS 139 .

ANEXO A 140 .

Enero de 2003. Ana María González Maracaibo. Blanca Labrador M Sc.I. Nº 11. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS PRESENTADO POR: Lcda.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr.865. 141 . C.387 ASESORADO POR: Dr.

con el fin de determinar la validez del contenido del mismo. LABRADOR BLANCA. Blanca Labrador C.387. así como la adecuación de la redacción y ortografía de los ítemes. No. Atentamente. tengo el agrado de dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su valiosa colaboración en la revisión de los Instrumentos de recolección de datos (cuestionario y test anexos) correspondiente a la Tesis de Grado titulada “EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS” presentado por la Licda. Cédula de Identidad No. en espera de una pronta respuesta. 11. 11.865.Estimado Doctor (a): Tomando en consideración su formación y experiencia en el área objeto de estudio. Su función se basará en confirmar la congruencia de cada ítem con los respectivos objetivos específicos e indicadores.I.387 142 . se despide de Usted. para optar al Título de Doctora en Ciencias Gerenciales. Gratificando de antemano su más amplia contribución y.865.

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO: Nombre(s):___________________________________________________ Apellido(s):___________________________________________________ Profesión:____________________________________________________ Institución / Empresa:__________________________________________ Titulo que posee: Pregrado:____________________________________________________ Institución:___________________________________________________ Año:______________________________ Post-grado: Especialización____________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:_____________________________ Maestría:____________________________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:_____________________________ Doctorado:__________________________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:______________________________ 143 .1.

La variable liderazgo femenino se medirá a través de un cuestionario aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las líderes escogidas para el 144 .2. (Cooper y Swaf .OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las Universidades Privadas  Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas  Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las Universidades Privadas 3. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES : Variable 1: La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. conexión e influencia. IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2.1.2.3.1998). La misma se medirá a través de las siguientes dimensiones e indicadores: Variable 2: Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN: El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. 2. OBJETIVOS GENERALES: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. información. 2.

TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS: Con el propósito de medir las variables Inteligencia Emocional se utilizó el test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf. 5.estudio. mencionado instrumento ha sido extensamente investigado. Características de los Instrumentos de Recolección de Datos: Esta investigación utilizará la modalidad de cuestionario simple. Los instrumento tienen como propósito determinar el estilo de liderazgo de estas mujeres y el manejo de sus emociones. subdimensiones e indicadores: 4. En cuanto al Liderazgo femenino se diseño un instrumento dirigido al personal subordinado de las líderes gerenciales seleccionadas. Se diseñó un cuestionario tipo escala. estadísticamente confiable. aprobado en los estados Unidos y Canadá. el cual se elaborará tomando como base las siguientes dimensiones. el cual consta de sesenta y ocho (68) ítemes. Se aplicará un cuestionario (test) cerrado dirigida a cuatro lideres gerenciales femeninos de las Universidades Privadas. en su sección número II sobre conocimiento emocional. b. 145 . para de esta manera medir el estilo de liderazgo gerencial femenino. a. POBLACIÓN: La población de esta investigación está constituida por las siguientes unidades: 35 líderes femeninas de la URBE Y LA URU y 97 seguidores de estas líderes.

40.5.16.58. 9.16.68 1. 31.13. 58.3 -Comunicación no verbal -Valores ideológicos Estímulo intelectual -Demostración de confianza -Rendimiento -Cambio en la cultura -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autoritario -Imperativo -Control -Indiferente 9.35.36.17 18.3. TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determ inar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES SUB DIMENSIONES Estilo de liderazgo -Carismático que ejercen las mujeres LIDERAZGO FEMENINO -Democrático -Autocrático -Laissez Faire Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino habilidades de la inteligencia emocional que INTELIGENCIA aplican las mujeres líderes EMOCIONAL en las universidades privadas ÍTEMES -Misión –visión 1.64.69.29.38.10 11.52 -Automotivación 146 4.57.32. 82.6.59.39.22.4.18.83.66.91.85.7.36.46.62 63. 34.81.88.54.33. 39.56 57.12.30.47.8 -Habilidades Técnicas -Habilidades Conceptuales Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas INDICADORES 53.22.2.41.29.8.19.37 38.90.45.33.49.59 60.6.7.13.60.37.86. 17.50 -Habilidades Interpersonales -Trabajo en equipo -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción -Conciencia de las emociones -Reconocimiento de la emoción -Reconocimiento de las em ociones ajenas -Control emocional 51.66 67. 92. 63.5.26.93 48.20 21.23.15.11 12.84.23.47.30.61.6.20 21.64 65.42 43.50.70 .55. 53.24 25.48 -Lenguaje 49.2.43.10.27 28.34 35.52.51.44 45.25.27.24.67. 41.46.14 15. 87.89.54 55. 44. 26.31 32.65.14.62.40. 68.19.56.61.42.28.

las relaciones 76.75.-Habilidad para 71.78.74.77.73.79.72.80 interpersonales Fuente: Labrador (2003) 147 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A= ADECUADO I= INADECUADO 151 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 A= ADECUADO I= INADECUADO 152 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 A= ADECUADO I= INADECUADO 153 .

. los indicadores de la variable están inmersos en el contenido teórico de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 3.. en líneas generales.I:____________________________ Fecha: _____/_____/_____ 156 .El instrumento diseñado es válido de forma: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ OBSERVACIONES: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Firma:________________________ C.Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 4.JUICIO DEL EXPERTO 1.Considera que...El instrumento diseñado mide las variables en estudio de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 2.

Aportada serán tratados con carácter estrictamente confidencial dado que el interés es plenamente académico. requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales. En todo caso se le garantiza que su identidad y la información por Ud. ¡Muchas gracias! Licda. 157 ..REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. específicamente nos interesa saber el estilo de liderazgo ejercido por su supervisora. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES Estimado Señor (a): A continuación se le presenta un cuestionario a través del cua l se busca evaluar la inteligencia emocional del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas. El propósito del mismo es aportar información relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado “El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. Agradecemos responder a todos los ítemes del cuestionario. Blanca Labrador MSc.

gerente o líder N CN AV F S Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados Fomenta la misión y visión de la organización entre sus empleados Hace saber la importancia del conocimiento de la visión y misión de la organización Da atención personal a los empleados e indaga en sus aspectos personales Maneja con sensibilidad a sus empleados Mantiene simpatía con sus empleados Existe empatía entre sus empleados y ella Expresa con sus gestos y acciones los problemas que presenta Inculca valores a sus empleados Se maneja bajo patrones éticos en la organización Estimula a sus empleados a una preparación constante Reconoce la labor de sus empleados y la premia a través de conocimiento Demuestra una gran comprensión del trabajo que realiza Demuestra conocimiento del área en la cual labora Demuestra confianza en sí misma Demuestra confianza en sus seguidores Demuestra confianza por el trabajo que realiza La labor que desempeña logra un alto índice de rendimiento en la organización Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados Reconoce la necesidad de efectuar cambios Promueve el cambio en las organizaciones 5) NUNCA 4)CASI NUNCA 3)A VECES 2)FRECUENTEMENTE 1)SIEMPRE CONTINUA 158 . dichas alternativas son: (N) nunca. N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Su supervisora. de acuerdo a su percepción. defina a su líder. (F) frecuentemente (S) siempre.CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO FEMENINO EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS Instrucciones: Marque con una “X” en las columnas la alternativa que. (CN) casi nunca. (AV) a veces.

CONTINUACIÓN N° Su supervisora. 159 . 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 5) NUNCA 4)CASI NUNCA 3)A VECES N CN AV 2)FRECUENTEMENTE F S 1)SIEMPRE CONTINUA. sin tomar en cuenta a los empleados Pregunta a los empleados que hacer para resolver un problema. pero es ella quien toma la decisión final Todas las decisiones que toma son consultadas con los empleados Interactúa frecuentemente con sus empleados Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus empleados Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales ofreciéndoles palabras de aliento Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la organización Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algún empleado Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una función dentro de la organización Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la organización Es impositiva a la hora de tomar una decisión Mantiene el control total sobre las situaciones que se presentan en la organización Mantiene el control sobre sus actividades... gerente o líder 23 Transforma al personas para que procure los objetivos de la organización Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura organizacional Permite la participación del personal a la hora de resolver algún problema en la organización Promueve la participación del personal en todas las situaciones pertinentes a la organización Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas Escucha a los empleados Respeta la opinión de los empleados Discute con los empleados los problemas que se presentan Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen presentarse en la organización Toma decisiones de manera inconsulta....

. gerente o líder 45 Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados No responde antes los problemas por considerarlos indiferentes Es despreocupada por la organización No se preocupa por los problemas que atañen a sus empleados Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la organización Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros Busca activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo Es cortes con los empleados de la organización Generalmente se la lleva bien con todos Posee habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección Posee habilidad para lograr cooperación entre sus subordinados Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores diarias Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta inmediatas Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y sugerencias de los trabajadores.CONTINUACIÓN N° Su supervisora.. en el momento de solucionar un problema Analiza las situaciones antes de decidir por la más idónea Posee habilidad para planificar el trabajo La planificación le realiza junto con el equipo de trabajo Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno Esta atenta a devenir del futuro de la empresa 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 5) NUNCA 4)CASI NUNCA N 3)A VECES CN AV 2)FRECUENTEMENTE F S 1)SIEMPRE GRACIAS POR LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA 160 .. Posee capacidad de análisis.

6. TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determinar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres LIDERAZGO SUB DIMENSIONES -Carismático INDICADORES -Misión –visión -Comunicación no verbal FEMENINO ÍTEMES Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados Fomenta la misión y visión de la organización entre sus empleados Hace saber la importancia del conocimiento de la visión y misión de la organización Da atención personal a los empleados e indaga en sus aspectos personales Maneja con sensibilidad a sus empleados Mantiene simpatía con sus empleados Existe empatía entre sus empleados y ella -Valores ideológicos Expresa con sus gestos y acciones los problemas que presenta Inculca valores a sus empleados Se maneja bajo patrones éticos en la organización Estímulo intelectual Estimula a sus empleados a una preparación constante Reconoce la labor de sus empleados y la premia a través de conocimiento Demuestra una gran comprensión del trabajo que realiza Demuestra conocimiento del área en la cual labora -Demostración de Demuestra confianza en sí misma confianza Demuestra confianza en sus seguidores Demuestra confianza por el trabajo que realiza -Rendimiento 110 La labor que desempeña logra un alto índice de rendimiento en la organización Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados .

sin tomar en cuenta a los empleados Pregunta a los empleados que hacer para resolver un problema. pero es ella quien toma la decisión final Todas las decisiones que toma son consultadas con los empleados Interactúa frecuentemente con sus empleados Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus empleados Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales ofreciéndoles palabras de aliento Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la organización Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algún empleado Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una función dentro de la organización Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la organización Es impositiva a la hora de tomar una decisión Mantiene el control total sobre las situaciones que se presentan en la organización Mantiene el control sobre sus actividades. Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados .Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados -Cambio en la cultura Reconoce la necesidad de efectuar cambios Promueve el cambio en las organizaciones -Democrático -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autocrático -Autoritario -Imperativo -Control -Laissez Faire 111 -Indiferente Transforma al personas para que procure los objetivos de la organización Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura organizacional Permite la participación del personal a la hora de resolver algún problema en la organización Promueve la participación del personal en todas las situaciones pertinentes a la organización Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas Escucha a los empleados Respeta la opinión de los empleados Discute con los empleados los problemas que se presentan Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen presentarse en la organización Toma decisiones de manera inconsulta.

Posee capacidad de análisis. sé por qué . en el momento de solucionar un problema Analiza las situaciones antes de decidir por la más idónea Posee habilidad para planificar el trabajo La planificación le realiza junto con el equipo de trabajo Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno Esta atenta a devenir del futuro de la empresa Puedo nombrar mis sentimientos He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis sentimientos Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo Sé cuándo me estoy alterando Cuando estoy triste.No responde antes los problemas por considerarlos indiferentes Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino -Habilidades Técnicas -Lenguaje -Habilidades Interpersonales -Trabajo equipo en -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Habilidades Conceptuales -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas INTELIGENCIA EMOCIONAL 112 habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas -Conciencia de las emociones Es despreocupada por la organización No se preocupa por los problemas que atañen a sus empleados Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la organización Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros Busca activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo Es cortes con los empleados de la organización Generalmente se la lleva bien con todos Posee habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección Posee habilidad para lograr cooperación entre sus subordinados Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores diarias Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta inmediatas Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y sugerencias de los trabajadores.

siempre lo escucho con atención Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté 113 .Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás me ven Gozo de mi vida emocional Me asusta las personas que muestran fuertes emociones A veces quisiera ser otra persona presto atención a mi estado físico para entender mis sentimientos -Reconocimiento de la emoción Acepto mis sentimientos como propios Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen trabajo Expreso mis emociones aun cuando sean negativas Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por ellos Me guardo mis sentimientos para mí solo Les hago saber a los demás cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito -Reconocimiento de las emociones ajenas Al tratar con los demás puedo percibir cómo se sienten Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compañeros Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista Me concentro en las cualidades positivas de los demás Rara vez siento ganas de reñir a otro Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi opinión Con cualquiera que hablo.

me gusta despacharlo lo más pronto posible Pienso qué es lo que quiero antes de actuar Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando Me da rabia cuando me critican No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas situaciones Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio No expresarían mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo En el fondo.-Control emocional Sé cuándo un amigo está preocupado Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme Generalmente termino lo que comienzo Sé decir que no cuando es necesario Sé recompensar a mí mismo después de alcanzar una meta Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario Hago cosas de que después me arrepiento Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones Cuando me veo ante un problema. yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer las cosas Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se irritan Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas 114 .

Cuando hago un comentario crítico. me concentro en la conducta y no en la persona Evito las disputas -Automotivación He recomendado proyectos novedosos a mi organización Participo en compartir información e ideas Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales He implementado proyectos novedosos en mi organización Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario Siempre hay más de una respuesta correcta Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo -Habilidad para las relaciones interpersonales 115 Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades .

sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo Mis creencias y valores guían mi conducta diaria Fuente: Labrador (2003) 116 Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona Me cuesta trabajo hacer amistades Rara vez lloro .Muestro mucho amor y afecto a mis amigos Cuando tengo un problema.

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Agradecemos responder a todos los ítemes del cuestionario. requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales. Blanca Labrador MSc.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. específicamente nos interesa saber las habilidades de inteligencia emocional ejercidas por usted. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES Estimado Señor (a): A continuación se le presenta un cuestionario (test) a través del cual se busca analizar la inteligencia emocional del líder femenino. ¡Muchas gracias! Licda. 113 . En todo caso se le garantiza que su identidad y la información por Ud. aportada serán tratados con carácter estrictamente confidencial dado que el interés es plenamente académico. El propósito del mismo es aportar información relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado “El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.

Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras 32. Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen trabajo 13. sé por qué 6. Con cualquiera que hablo. Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compañeros Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente 21. Puedo nombrar mis sentimientos 2. Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista 23. He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis sentimientos 3. Me concentro en las cualidades positivas de los demás 24. Complete cada afirmación marcando una equis (X) solo una de las casillas a la derecha la que mejor describa su respuesta a cada afirmación o pregunta. Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos 22. Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito 15.Conteste todas las preguntas y complete todas las afirmaciones que aparecen. Expreso mis emociones aun cuando sean negativas 14. Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito 19. Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí 31. siempre lo escucho con atención 27. Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas 29. presto atención a mi estado físico para entender mis sentimientos 11. 114 En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted 1. Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás me ven 7. Sé cuándo un amigo está preocupado Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien . Sea honesta con usted misma como le sea posible.CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LÍDER FEMENINO Instrucciones: Dedique por lo menos 30 minutos a contestar el cuestionario. Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté 33. Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón 28. Acepto mis sentimientos como propios Muy bien ModeradaMentebien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente 12. Rara vez siento ganas de reñir a otro 25. Al tratar con los demás puedo percibir cómo se sienten 20. Me guardo mis sentimientos para mí solo 17.. Sé cuándo me estoy alterando 5. Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por ellos 16. Me asusta las personas que muestran fuertes emociones 9. Empiece por el principio. Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando 30. A veces quisiera ser otra persona 10. Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi opinión 26. Gozo de mi vida emocional 8. Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo 4. I. Les hago saber a los demás cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos 18. Cuando estoy triste.

Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán 54. Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello 60. Sé recompensar a mí mismo después de alcanzar una meta 38. Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario 40. Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes 66. He implementado proyectos novedosos en mi organización 56. Siempre hay más de una respuesta correcta 63. Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado 59. Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse 67. Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande 45. me gusta despacharlo lo más pronto posible 43. Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas 53. No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy 65. No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas situaciones Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 48. Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas 52. Pienso qué es lo que quiero antes de actuar 44. Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme 35. Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones 69. Participo en compartir información e ideas 50. He recomendado proyectos novedosos a mi organización 49. Generalmente termino lo que comienzo 36. Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien . Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar 61. Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando 46. Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta 68. Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario 62. Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 58. Cuando me veo ante un problema. Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo 64. Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones 42.115 En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 34. Me da rabia cuando me critican 47. Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas 57. Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales 55. A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva 70. Sé decir que no cuando es necesario 37. Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy 51. Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo 39. Hago cosas de que después me arrepiento 41.

Edad Menos de 25 años________ De 26 a 35 años________ De 36 a 45 años ________ De 46 a 55 años _________ Más de 55 años _________ 116 . Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona 79.Años de servicio Menos de 2 años________ Entre 3 y 5 años_________ Entre 6 y 10 años ________ Más de 10 años________ 96. Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas 92.. Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se irritan 85. me concentro en la conducta y no en la persona 93. sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo 76. Muestro mucho amor y afecto a mis amigos 75.. Me cuesta trabajo hacer amistades 80. No expresarían mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo 83..Formación académica Pregrado ________ Especialidad________ Maestría ________ Doctorado ________ Otros ________ 95. Mis creencias y valores guían mi conducta diaria 77. En el fondo. yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer las cosas 84. Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa 91. Rara vez lloro Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 81.En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 71. Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar 86. Evito las disputas Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien II. Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito 78. Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio 82. Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas 89. Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí 72. Cuando hago un comentario crítico. Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos 90. Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades 74. Cuando tengo un problema.DATOS PERSONALES 94. Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento 88. Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente 73. Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo 87..

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TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 110 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 111 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 112 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 113 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I 91 92 93 94 95 96 A= ADECUADO I= INADECUADO 114 .

ANEXO B CONFIABILIDAD INSTRUMENTO SUBORNIDADOS 110 .

4 0.7 rtt 1.8 0.7 0.0 SU PRO DES VAR P1 P2 P3 P4 P5 P1P2P3P4P5 K k-1 rtt 1-  2 St 2 St 110 .5 0.0 4.1 1.0 4.8 0.6 0.7 0.7 0.0 4.7 0.4 0.8 1.7 0.6 0.P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 2 5 5 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 5 4 3 5 3 4 3 4 5 3 4 5 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 3 5 3 5 5 4 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 4 3 4 3 4 5 4 3 4 5 5 4 2 4 99.8 0.8 0.8 0.7 0.9 1.8 0.1 0.8 1.9 0.5 0.7 0.0 1.0 4.9 0.9 1.8 0.8 0.5 0.1 0.9 0.0 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 103.2 4 5 5 4 5 5 4 3 3 5 4 4 5 5 110.0 0.5 0.8 0.5 0.9 1.2 1.8 0.8 0.0 4.5 0.1 0.5 0.4 0.9 0.3 0.1 1.7 0.0 4.5 0.4 0.0 0.5 0.9 0.9 0.0 1.0 0.9 0.0 0.0 0.4 0.0 4.3 1.1 4 4 4 5 4 5 5 5 5 2 3 2 4 4 101.5 0.5 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 101.4 0.5 0.0 0.3 1.0 1.0 0.4 1.7 0.0 0.0 0.1 5 5 4 3 5 3 5 5 5 3 3 5 2 5 102.0 1.8 5 4 5 4 5 4 5 4 1 4 5 2 5 5 100.0 4.8 0.8 0.0 4.0 0.1 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 107.8 4 5 5 3 5 5 4 4 4 1 4 4 4 5 102.6 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 109.0 4.9 0.1 1.

0 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 103.5 0.4 0.6 0.1 0.3 0.0 4.0 4.5 0.6 0.9 0.5 0.6 0.98 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 4 5 5 4 3 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 5 4 5 3 4 4 3 5 3 4 5 4 3 3 4 5 4 100.7 0.5 0.6 0.7 0.3 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 3 3 4 4 5 5 4 5 102.0 0.0 4 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 3 4 4 100.1 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 103.8 0.6 0.6 0.8 0.0 1.4 0.9 0.8 32.6 0.0 2 3 3 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 100.7 0.6 0.0 5 4 5 4 5 3 3 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 101.0 4.5 0.4 0.5 0.7 0.4 0.0 4.0 3.5 0.6 0.6 0.8 0.68 68 -1 1.0 0.0 0.0 4.5 0.4 0.0 4.63.0 4.0 4.8 0.0 0.1 5 4 5 4 5 4 3 2 3 4 3 4 3 4 4 4 5 5 4 100.0 0.4 0.5 0.6 0.4 0.9 0.1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 98.7 0.4 0.7 0.3 0.3 1.0 4 5 4 5 5 4 4 3 3 3 4 3 6 3 2 4 4 5 2 100.0 1.5 0.1 111 P22 P23 P24 .7 0.5 0.4 0.7 0.9 0.4 0.9 0.1 0.0 0.6 0.8 0.0 7.4 0.7 0.4 0.6 0.3 0.7 r= P11 P12 P13 0.6 0.0 4.7 0.6 0.7 0.1 0.7 0.8 0.0 1.8 0.0 1.3 0.1 4 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 3 4 3 4 5 101.1 1.7 0.0 0.5 0.9 1.4 0.7 1.8 0.

8 0.4 P27 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 106.0 4.3 0.1 3 3 2 2 5 2 5 5 3 5 4 3 5 3 4 5 3 5 4 5 5 5 4 5 5 100.5 1.1 1.8 0.6 0.3 1.8 1.7 0.0 4.0 3.7 0.1 1.0 4.0 0.3 0.4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 93.9 0.9 1.8 0.5 0.0 3.0 1.0 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 101.2 1.3 1.5 0.5 0.0 4.0 P28 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 105.2 0.9 0.3 1.1 1.9 0.6 0.4 0.8 0.0 4.1 2.5 0.8 0.8 1.6 0.0 4.1 0.2 3.2 3 3 3 4 3 4 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 2 5 101.8 1.8 0.4 1.0 4.7 0.2 1.9 0.7 0.1 1.5 0.3 4.9 0.8 0.P25 P26 4 3 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 2 2 3 5 99.7 0.3 0.0 4.3 0.1 1.7 0.8 0.9 0.5 0.0 0.7 0.0 0.3 1.5 1.7 0.6 1.4 112 P33 P34 P35 .2 0.4 0.4 0.3 2 3 3 3 5 4 3 5 4 5 4 5 4 3 5 2 5 2 3 5 5 5 5 2 5 97.8 0.1 0.6 0.6 0.2 1.0 0.1 1.0 0.7 0.7 0.2 1.4 0.8 0.1 P29 3 5 3 5 2 5 3 5 5 3 2 3 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 103.1 0.5 P31 P32 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 3 4 4 100.5 0.0 4.9 0.5 0.9 0.3 1.7 1.6 P30 5 3 4 4 3 4 5 4 3 5 3 5 3 5 3 4 3 5 3 5 4 5 4 3 5 100.0 0.

0 0.6 0.3 P41 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 110.0 4.0 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 104.1 113 P44 P45 P46 .0 P40 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 5 5 5 4 5 2 3 3 100.9 0.2 1.1 1.7 0.7 0.4 0.1 0.6 0.9 1.4 0.4 1.7 0.1 1.8 0.1 4 2 2 5 4 4 4 4 5 3 2 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 97.4 0.5 1.6 0.6 0.2 0.6 0.8 P43 1 2 2 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 5 5 5 3 100.7 0.6 0.2 1.9 1.7 0.7 0.4 1.4 1.9 0.9 0.7 1.0 0.3 2 2 3 3 2 3 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 104.P36 P37 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 3 3 3 2 3 3 101.4 0.0 4.5 0.5 1.2 1.0 4.0 4.0 4.2 1.9 0.9 0.5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 110.7 0.9 0.5 9.4 0.0 4.8 1.7 0.7 1.8 0.8 0.6 0.7 0.5 0.0 1.3 1.0 3.5 1.2 1.7 0.4 0.4 0.5 0.5 0.8 0.0 0.8 0.9 0.5 0.9 0.0 0.2 P38 P39 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 4 107.7 1.6 0.0 3.0 P42 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 102.2 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 2 3 5 5 5 3 5 5 98.0 4.3 0.5 0.5 1.3 6.6 1.8 0.7 0.5 1.0 0.7 0.0 4.6 0.6 0.3 1.2 3.8 0.0 0.0 4.3 1.

5 0.0 4.7 0.P47 P48 3 3 3 4 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 100.1 0.5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 119.9 0.8 0.8 0.7 0.7 0.3 0.3 P49 P50 2 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 109.6 0.9 0.0 4.5 0.0 4.5 0.0 4.8 0.7 1.4 0.2 0.0 P53 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 5 3 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 99.5 0.5 0.7 0.6 0.6 0.2 0.6 0.4 1.0 0.8 0.3 0.3 0.3 0.4 0.8 0.7 0.8 0.3 1.9 0.7 0.5 0.5 0.3 0.8 0.4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 101.9 0.4 0.2 1.1 1 1 3 4 4 3 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 103.2 0.0 4.4 0.0 4.9 0.3 0.0 0.4 0.0 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 116.0 0.3 0.0 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 114.6 0.5 0.0 3.7 1.0 4.8 1.8 0.0 4.2 0.8 0.6 0.6 0.0 4.1 0.0 5 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 4 4 1 4 5 4 5 4 98.2 0.5 0.5 1.0 0.3 0.0 4.2 0.7 0.5 0.7 0.3 0.0 P51 P52 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 100.0 114 P55 P56 P57 .7 0.4 6.8 0.3 0.7 1.5 0.3 0.4 1.6 0.2 P54 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 110.7 0.6 0.1 1.3 0.4 0.4 0.0 0.

2 0.4 0.6 0.9 1.0 0.0 4.7 0.0 1.9 0.2 0.8 0.0 1.1 P65 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 3 4 2 4 111.7 P62 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 1 5 113.6 0.2 1.0 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 114.3 1.4 1.9 1.3 1.3 0.9 0.3 1.5 0.5 0.0 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 1 5 5 4 2 5 4 1 102.9 0.7 0.1 1.4 0.4 115 P66 .6 0.7 0.6 0.0 4.3 0.1 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 1 3 5 5 4 104.2 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 108.3 0.0 0.9 0.9 1.3 1.1 1.0 4.0 4.5 0.2 1.1 0.0 1.0 1.7 0.6 1.8 0.5 0.2 0.4 P63 5 4 4 5 3 5 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 2 3 4 3 4 4 1 99.4 1.9 0.0 1.6 1.4 0.8 0.0 4.7 0.4 1.7 0.4 0.8 0.1 1.0 4.7 0.0 1.4 P64 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 2 4 4 1 4 5 4 107.0 P60 P61 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 105.6 0.9 0.3 0.5 0.3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 1 5 5 5 5 5 5 2 111.5 0.0 1.8 0.2 0.6 0.9 0.9 1.P58 P59 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 119.0 1.2 1.2 0.5 0.8 0.0 0.1 0.0 4.0 4.0 4.2 0.7 1.0 4.3 1.4 0.8 0.0 4.9 0.3 0.5 0.4 0.3 4.

4 0.1 1.4 0.7 768.6 0.0 757.6 TOTAL 110.9 0.5 1.8 116 .7 1.4 0.1 1.0 4.0 4.1 1.4 1.2 1.0 726.3 1.8 136 132 134 132 135 134 142 147 143 147 143 147 145 151 140 147 146 142 144 147 142 144 138 141 154 3553.4 1.6 747.2 1.6 0.3 1.1 1.0 4.1 1.P67 116.5 0.0 P68 103.6 0.1 2.3 737.8 63.3 1.2 4.0 142.8 32.1 5.

ANEXO C BASE DE DATOS INSTRUMENTOS LIDERES 35 117 35 1 2 .

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 3 1 4 4 3 5 3 6 4 7 4 8 2 9 2 10 4 11 4 12 4 13 3 4 4 2 3 2 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 2 2 1 4 3 3 4 3 3 4 3 2 2 2 3 2 2 3 4 4 3 3 4 5 2 3 2 4 2 2 3 4 3 4 4 2 3 6 3 2 2 3 3 1 2 3 4 3 3 3 2 7 4 3 2 4 2 3 1 2 3 3 3 3 3 8 1 3 3 3 1 2 2 1 4 4 2 4 2 9 4 3 4 3 1 3 3 2 4 4 4 3 3 10 4 2 2 3 3 1 1 3 4 4 3 2 2 11 3 4 4 4 3 1 1 2 3 3 2 3 3 12 4 4 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 2 13 3 3 2 4 3 2 2 2 3 3 3 4 3 14 2 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 2 15 4 3 3 4 2 3 3 2 2 2 1 3 2 16 3 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 4 2 17 4 2 2 3 2 4 2 1 4 3 3 3 2 18 3 2 2 3 3 3 1 2 3 3 4 3 2 19 2 2 2 3 2 2 1 3 3 3 3 3 3 20 3 2 3 4 2 1 3 4 1 3 4 4 2 21 1 1 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 1 22 2 4 2 4 3 3 3 2 4 2 2 2 2 23 3 3 3 3 3 1 2 1 3 3 3 2 1 24 3 4 3 3 2 1 3 1 3 4 3 3 3 25 4 4 3 3 3 2 3 1 4 4 4 4 2 26 4 3 3 3 3 3 2 1 2 3 2 3 1 27 3 4 3 4 3 1 3 1 1 4 2 3 2 28 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 1 29 2 2 2 4 2 3 2 3 3 1 2 2 2 30 3 2 2 3 3 4 3 3 2 4 1 2 1 31 3 2 2 2 3 1 2 3 3 4 1 1 1 32 2 2 2 1 2 2 3 3 3 3 2 3 2 33 3 2 3 2 3 3 2 3 4 3 2 3 2 34 3 2 1 3 1 1 1 2 4 4 3 3 1 35 4 4 3 4 1 2 2 2 4 3 3 4 2 118 35 14 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 .

4 3 4 4 3 4 4 3 2 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 15 4 16 1 17 4 18 4 19 1 20 4 21 3 22 3 23 4 24 4 25 4 26 4 27 2 28 3 29 3 30 4 31 2 4 2 3 3 2 4 3 2 3 4 4 3 2 3 2 3 1 4 2 3 4 1 4 2 3 4 3 3 4 2 2 2 4 2 3 2 4 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 2 3 1 3 1 4 3 2 4 3 4 3 3 3 4 2 2 2 4 2 3 1 3 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 3 1 3 2 2 2 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 2 3 2 4 2 3 1 4 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 2 1 4 1 3 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 2 4 1 4 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 1 4 1 3 1 2 3 2 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 3 2 4 3 2 2 3 4 2 4 3 4 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 4 2 3 4 2 3 2 3 1 3 3 1 4 4 3 2 3 4 2 4 3 2 2 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3 1 2 2 2 4 2 2 2 3 4 3 4 4 3 2 4 3 1 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 4 4 3 4 2 1 1 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 1 1 2 2 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 3 1 3 2 3 2 3 4 3 4 4 2 3 4 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 4 4 2 1 2 1 3 3 2 2 2 2 4 3 2 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 4 2 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 3 4 4 1 3 4 3 1 1 1 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 4 2 1 2 1 1 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 2 4 4 1 3 2 1 4 3 4 2 2 3 3 4 3 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 4 4 2 2 4 2 4 1 2 3 2 3 3 1 2 2 2 3 3 1 3 3 4 1 2 1 3 3 1 2 2 2 3 2 3 4 3 3 2 2 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 2 3 4 3 2 2 4 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 1 1 2 2 3 2 119 35 32 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 1 1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 1 2 .

2 2 2 3 2 1 2 1 2 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 33 3 34 3 35 4 36 4 37 4 38 4 39 4 40 3 41 4 42 4 43 4 44 3 45 4 46 3 47 4 48 4 49 4 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 1 2 4 2 2 3 2 2 4 2 3 2 3 3 4 3 4 1 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 2 2 4 3 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 4 2 4 3 4 2 4 3 2 4 3 2 4 3 1 3 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 4 2 2 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 2 3 4 3 1 4 2 3 4 4 2 4 3 2 2 3 3 1 3 4 3 3 2 4 4 2 3 2 3 4 3 1 2 3 1 4 3 2 3 4 2 3 4 3 2 4 4 2 1 2 2 2 4 3 2 4 3 2 2 3 2 3 3 4 3 4 2 3 2 4 3 2 4 2 3 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 1 4 4 3 2 2 2 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 2 1 2 4 3 3 4 2 2 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1 2 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 4 4 2 3 2 2 4 1 2 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 2 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 4 3 2 2 2 4 3 4 4 3 2 3 4 4 3 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 2 4 2 3 4 2 4 4 4 2 4 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 4 2 4 1 3 3 2 3 3 4 2 4 3 3 3 4 2 3 2 3 2 4 4 2 1 2 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 1 3 4 3 3 4 2 4 2 3 2 4 2 3 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 2 3 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 2 4 2 3 3 2 3 1 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 120 35 50 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 2 4 4 4 .

3 4 4 3 4 4 4 4 4 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 51 4 52 4 53 4 54 4 55 4 56 2 57 3 58 2 59 3 60 4 61 3 62 3 63 4 64 3 65 3 66 4 67 2 3 3 3 3 2 4 3 2 4 4 4 4 3 2 3 3 2 4 2 4 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 1 3 3 3 4 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 2 2 3 4 3 2 4 4 2 4 3 3 3 4 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 1 4 4 2 4 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 1 3 4 2 3 2 2 3 4 2 3 4 2 3 4 3 4 2 4 4 3 4 1 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 2 3 4 3 3 1 2 4 3 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 2 3 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 2 4 3 2 3 4 3 2 4 3 4 2 4 4 2 3 1 3 3 3 3 4 2 2 2 4 4 1 1 2 4 3 2 2 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 2 4 2 4 1 3 3 4 3 2 4 4 2 4 4 3 4 3 2 3 4 3 2 2 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 1 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2 3 3 2 4 2 3 2 4 3 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 3 3 3 3 1 4 3 4 4 2 3 2 3 4 2 3 3 1 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 2 4 3 2 4 4 3 2 4 3 4 4 2 2 2 3 4 2 3 4 3 2 3 2 3 4 4 3 4 3 1 2 4 3 3 2 2 2 3 2 2 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 2 2 2 3 4 3 1 4 3 4 3 3 3 4 2 4 3 3 2 3 2 4 2 1 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 2 2 4 4 2 4 1 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 3 4 3 3 1 4 3 4 4 3 3 2 1 4 2 2 3 3 2 2 2 4 2 4 3 4 4 4 1 4 3 1 3 3 3 3 1 3 4 2 3 4 3 3 4 2 2 4 2 2 4 2 3 2 4 4 1 4 4 3 4 4 3 2 3 3 2 3 3 4 1 3 3 2 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 4 3 2 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 121 35 68 4 3 3 2 3 4 1 4 2 2 3 4 3 3 2 3 4 4 2 3 1 3 4 4 .

3 2 2 2 3 4 4 4 4 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 69 2 70 4 71 4 72 3 73 3 74 4 75 3 76 3 77 4 78 4 79 2 80 2 81 4 82 2 83 2 84 2 85 4 2 3 3 2 2 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 2 3 2 2 2 3 4 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 4 3 3 2 4 3 2 3 4 4 2 4 4 4 1 2 3 4 2 2 3 4 2 2 4 4 3 1 4 4 4 1 3 2 4 3 3 2 4 3 3 3 3 4 1 4 4 4 1 2 3 4 2 2 3 4 2 3 3 4 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 2 4 4 1 2 1 3 4 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 1 3 1 2 3 1 3 2 3 4 1 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 4 1 3 3 3 4 1 2 3 4 3 2 2 2 3 1 2 3 2 3 2 3 4 2 1 2 4 3 4 3 2 2 2 3 4 3 4 3 4 4 2 1 3 3 4 3 3 3 2 1 3 3 4 3 3 4 3 4 2 3 3 3 2 4 3 4 2 4 4 3 2 3 4 4 3 1 3 4 1 1 3 2 4 2 3 3 3 2 3 4 3 3 2 4 3 2 2 4 3 4 3 3 4 2 2 3 4 4 2 1 3 4 2 3 3 2 3 2 4 3 2 1 3 4 2 4 2 2 3 3 3 4 3 4 1 3 4 1 2 2 4 3 3 2 2 2 3 4 3 2 3 1 4 1 2 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 4 2 4 2 3 2 2 3 2 4 3 1 2 3 3 1 4 3 2 3 2 4 3 3 3 2 4 3 3 1 2 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 4 2 3 2 3 4 4 2 4 4 3 2 2 2 1 3 2 1 3 2 3 3 4 4 2 3 1 4 1 3 3 1 2 2 1 3 2 3 4 4 3 2 4 1 3 2 3 3 4 1 2 2 3 1 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 3 4 1 2 2 3 3 2 3 3 1 4 3 4 2 3 3 4 4 1 2 1 4 3 3 4 4 2 4 3 3 3 3 2 4 4 1 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 2 3 1 3 1 4 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 2 3 2 3 3 2 4 3 4 4 2 1 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 1 4 4 2 4 3 1 3 2 4 4 4 2 3 3 4 2 2 3 3 4 4 35 35 122 .

35 35 35 35 35 35 35 35 35 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 4 4 4 4 4 4 3 4 2 1 1 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 2 2 3 4 3 3 4 2 4 2 2 3 1 4 4 3 3 3 3 4 2 1 5 2 4 3 3 3 4 2 3 4 4 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 1 3 2 4 4 3 3 4 2 4 4 2 2 2 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 4 3 3 2 4 4 2 5 1 4 4 4 3 4 2 3 4 4 3 2 3 4 4 3 3 1 4 2 1 4 2 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 2 3 3 3 3 4 2 4 2 1 5 3 4 3 3 4 4 2 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 2 4 2 1 3 4 4 3 3 4 4 2 4 4 2 5 3 3 3 2 4 4 1 4 2 3 3 2 4 4 2 4 4 2 4 3 4 4 2 4 4 2 4 3 1 4 3 3 2 3 4 4 2 3 3 2 4 3 4 5 3 4 4 3 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 3 3 2 2 4 2 2 3 3 4 3 3 4 2 2 4 3 2 3 3 4 2 3 4 1 3 4 3 4 2 3 3 2 3 4 2 3 2 3 1 4 3 3 2 4 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 4 4 2 3 3 2 3 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 4 5 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 5 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 5 4 3 3 4 3 3 1 3 3 1 2 4 2 4 4 4 3 2 3 3 4 3 4 2 4 4 3 3 1 3 2 4 2 123 .

ANEXO D BASE DE DATOS INSTRUMENTOS SUBORDINADOS 124 .

97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 1 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 2 1 1 1 3 2 3 3 1 2 4 5 4 4 3 3 3 4 3 2 2 3 2 3 2 4 1 3 1 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 3 2 3 4 4 4 4 4 2 1 1 2 5 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 5 5 5 5 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 2 1 1 1 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 2 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 6 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 2 2 2 2 1 1 2 7 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 1 3 4 5 5 4 3 4 4 3 3 2 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 3 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 5 3 3 4 5 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 4 5 4 3 5 4 4 2 4 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 3 3 4 5 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 4 5 4 4 3 5 3 4 4 3 5 4 3 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 2 4 3 4 4 5 5 5 3 4 3 5 3 4 3 3 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 3 4 2 3 3 4 3 4 4 5 3 2 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 1 4 4 5 1 4 2 4 3 3 4 3 3 5 4 1 5 4 4 3 3 1 4 4 4 5 4 3 4 5 2 4 3 5 4 4 1 5 3 4 5 4 3 5 5 2 5 4 4 1 3 2 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 3 5 3 4 2 4 2 3 3 5 4 1 5 3 4 4 4 2 4 3 4 1 4 4 5 5 1 4 3 4 3 5 5 4 3 5 2 5 5 4 4 2 5 4 4 4 3 5 4 4 4 1 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 5 4 4 5 2 4 5 4 3 3 5 5 4 2 5 5 4 5 4 3 5 4 5 2 4 5 5 3 2 4 4 5 4 5 2 4 4 4 2 1 5 5 3 2 5 4 5 5 4 1 4 5 4 1 3 5 4 3 1 4 5 5 4 5 2 5 5 3 1 3 5 5 3 2 3 4 3 4 4 3 4 4 3 2 4 2 4 3 3 4 4 3 4 3 2 1 4 4 3 4 2 5 2 2 4 3 4 4 3 3 2 4 4 5 5 1 4 3 1 5 1 4 4 4 4 3 3 5 4 4 1 5 4 2 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 3 3 5 3 5 5 5 3 1 5 4 3 5 3 5 1 3 4 3 4 5 4 2 2 5 4 3 4 3 4 2 3 5 1 3 5 4 3 3 5 4 2 4 3 5 1 3 5 3 2 4 5 3 4 5 3 5 5 2 4 2 4 5 4 1 5 4 4 4 4 4 5 125 2 4 2 4 5 4 1 4 5 4 4 4 4 3 5 2 3 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 6 .

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