REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN CULTURA Y DEPORTE
UNIVERSIDAD “DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN”
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO: CIENCIAS GERENCIALES

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Titulo de Doctora en
Ciencias Gerenciales

Autor: Lic. Blanca Labrador MSc.

Maracaibo, julio 2003

EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso.
A mis dos grandes tesoros Amanda y Carlos por ser mi fortaleza diaria para
todos y cada uno de los acontecimientos que me suceden, los AMO HIJOS.
A

mamá Elide y mamá Flora, por haberme dado la formación tanto

profesional como moral, y cuidar de mis tesoros mientras estudié.
A mis hermanos, primos, tíos y sobrinos, por ser una gran familia.
A ti Marcos por llegar en este momentos tan especial y colmar de amor y
paciencia esta importante etapa en mi vida profesional.
A mis amigos todos, quienes me motivaron y dieron sus palabras de aliento.

Blanca Ninoska Labrador Izarra

iv

AGRADECIMIENTO

A la profesora Ana María quien me prestó su ayuda para culminar este
proyecto.
A todos los profesores del Doctorado, en especial a su coordinadora la
Doctora Cira por confiar en mí.
A la Doctora Cira Pelekay por la oportunidad ofrecida.
A Yese, Mary, Osne, Alex toda la familia Cunibe, mil gracias.
A todas y cada una de las personas que desinteresadamente colaboraron
para la realización de esta investigación.

v

EPÍGRAFE

A las mujeres, cuando estamos pequeñas,
No hay un padre o una madre que nos pellizque
el cachete y nos diga: “Ay, tan linda mi niñita que
va a ser presidente de la Republica o Gerente General”.
Evangelina García Pince, en el evento “el valor de una mujer”.
“Lo que un líder hace para una organización es mucho más un reflejo de su
carácter que de su personalidad, porque se trata más del largo plazo que del
corto” C. Levicki

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ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL TUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
EPÍGRAFE
LISTA DE CUADROS
LISTA DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
I

1

EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema
2.- Formulación del problema
3.- Objetivos de la Investigación
3.1.- Objetivos generales
3.2.- Objetivos Específicos
4.- Justificación de la Investigación
5.- Delimitación de la Investigación

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MARCO TEORICO
1.- Antecedentes de la Investigación
2.- Fundamentación Teórica
2.1.- Inteligencia Emocional
2.1.1.- Las Emociones
2.1.1.1.- Manejo de las Emociones
2.1.1.1.1.- Modelo para el manejo
2.2.- Habilidades de la inteligencia Emocional
2.2.1.-Inteligencia Interpersonal
2.2.2.- Inteligencia Intrapersonal
2.3.- La inteligencia emocional y la ética
2.3.1.- Motivadores modernos
2.4.- Liderazgo
2.4.1.- Antecedentes del liderazgo
2.4.2.- Estilos de liderazgo
2.4.2.1.- Análisis tradicional
2.4.3..- Enfoques modernos
2.5.- Liderazgo Femenino

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liderazgo tradicional y femenino
2.5.3.- Características de las organizaciones
lideradas por mujeres en el siglo XXI
3.- Sistema de variables
3.1.- Conceptualización de la variable Inteligencia
emocional
3.2.- Operacionalización de la variable Inteligencia
emocional
3.3.- Conceptualización de la variable Liderazgo
femenino
3.4.- Operacionalización de la variable Liderazgo
femenino

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III

MARCO METODOLÓGICO
1.- Tipo de Investigación
2.- Diseño de la investigación
3.- Población
4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos
5.- Criterios de validez y confiabilidad
6.- Técnica de análisis de datos
7.- Procedimiento de la investigación

IV

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.- Análisis de los datos
2.- Discusión de los resultados

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CONCLUSIONES

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RECOMENDACIONES

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ANEXOS
A
B
C
D

Validación del instrumento
Confiabilidad instrumento subordinados
Base de datos y frecuencias instrumento Lideres
Base de datos y frecuencias instrumento subordinados

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LISTA DE CUADROS CUADROS P.p 1 Ubicación de la mujer en cargos directivos 78 2 Estilos de liderazgo y su diferenciación del femenino 79 3 Los Estilos de liderazgo según Goleman 80 4 Distribución de la población URBE 87 5 Distribución de la población URU 87 ix .

LISTA DE TABLAS TABLAS P.p 1 Operacionalización de las variables 84 2 Misión – Visión 95 3 Comunicación 96 4 Valores 97 5 Demostración de confianza 98 6 Cambio en la Cultura 99 7 Estilo Participativo 99 8 Estilo autoritario 101 9 Estilo Indiferente 102 10 Trabajo en equipo 103 11 Coordinación e interpretación de ideas 104 12 Planificación 105 x 13 15 1 14 16 1 .

19 20 21 Conciencia de las emociones 106 Reconocimiento de la emoción 107 Reconocimiento de las emociones ajenas 107 Control Emocional 108 Automotivación 109 Relaciones interpersonales 109 Formación académica 110 Años de servicio 110 Edad 111 xi .

Liderazgo Femenino xii . Sitterly (1997). descriptivo. obteniendo un rtt de 0. de campo. Posteriormente se procedió a elaborar la discusión de los resultados respondiendo a cada objetivo específico. P y Lejter (2000). Los resultados obtenidos se presentaron por dimensiones y análisis de los indicadores. evaluativa. Weisinger (1998). cortesía. el cual ya es un instrumento confiable aplicado a nivel mundial. Rafael Belloso Chacín. capaces de reconocerles. el diseño de la investigación fue no experimental. Marquez. Rafael Belloso Chacín y la Universidad Rafael Urdaneta. Universidad Dr. Cooper y Sawaf (1988) y Covey.LABRADOR IZARRA BLANCA NINOSKA. La metodología utilizada fue de tipo descriptiva. espíritu de superación. y 97 subordinados de estas líderes pertenecientes a las dos universidades por lo cual se procedió en ambos casos a realizar un censo poblacional. Se aplicó a las líderes el Test de Cooper y Sawaf en su sección III sobre Conocimiento Emocional. Palabras Claves: Inteligencia Emocional. y un cuestionario a los subordinados contenido de 68 ítemes. Ambos instrumentos fueron validados por expertos en él área. que poseen habilidades como trabajar en equipo. Los autores del basamento teórico fueron Goleman (1995). utilizando para ello estadística descriptiva y resaltando las frecuencias absolutas y relativas. Se seleccionaron 25 personas para la prueba piloto a las cuales se le aplicó el instrumento de los subordinados y se procedió a determinar la formula de confiabilidad Alfa de Cronbach. RESUMEN El propósito de esta investigación es analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. predicción. La población estuvo conformada por 35 líderes gerenciales femeninas perteneciente a la Universidad Dr.98. (1997). Doctorado en Ciencias Gerenciales. El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. de relacionarse con los demás y de automotivarse. Stephen R. Maracaibo. concluyendo que estas líderes poseen un estilo carismático y democrático. 2003. transaccional. que son concientes de sus emociones. Levicki Cyril (2000).

Stephen R. that they are aware of their emotions. Maracaibo. who have abilities like team working . the design of the investigation was nonexperimental. SUMMARY The intention of this investigation is to evaluate the emotional intelligence of the feminine management leader of the Private Universities. Rafael Belloso Chacín’ and University ‘Rafael Urdaneta’. University Dr. The obtained results appeared by dimensions and analysis of the indicators. of field. Marquez. Feminine Leadership xiii . (1997). Cooper and Sawaf (1988) and Covey. evaluative type. it was come to elaborate the discussion of the results responding to each specific objective. transactional.LABRADOR IZARRA. Levicki Cyril (2000). overcoming spirit. Both instruments were validated by experts in this area. obtaining a 0. The section III of the Cooper and Sawaf Test. to be related to the others and to motivate themselves. and a 68 items questionnaire to the subordinates. courtesy. able to recognize them. prediction.98 rtt. 25 persons were selected for the pilot test to whom the instrument of the subordinates was applied and it was calculated an trustworthiness Alpha Cronbach coefficient. Doctorate in Managemental Sciences. descriptive. Weisinger (1998). 2003. which already is a reliable instrument applied to world-wide level. concluding which these leaders have a charismatic and democratic style. BLANCA NINOSKA. The population was conformed by 35 feminine management leaders pertaining to University ‘Dr. The authors of the theoretical framework were Goleman (1995). Sitterly (1997). using for descriptive statistical and emphasizing the absolute and relative frequencies. Rafael Belloso Chacín. P and Lejter (2000). Emotional intelligence of the feminine leader in the Private Universities . The used methodology was a descriptive. Key words: Emotional Intelligence. Later. was applied to the leaders on Emotional Knowledge. and 97 subordinates of these leaders pertaining to the two universities thus in both cases was performed a population census.

y su aplicación e integración en varios contextos. en la que todos los miembros adoptan la responsabilidad de aumentar su propia inteligencia emocional para utilizarla en sus relaciones con los demás y aplicarla en el conjunto de la organización. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. la eficacia personal. la determinación de la importancia de las capacidades de la inteligencia emocional. sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. de esta manera se ha observado que cuando los líderes utilizan su inteligencia emocional ayudan a crear una organización emocionalmente inteligente. El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertada en el momento oportuno. En este sentido. pero de las directivas en las universidades privadas. Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional.INTRODUCCIÓN En los últimos años se han venido realizando múltiples investigaciones en el campo de la inteligencia emocional. el liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones. Esta investigación se ha centrado en el análisis especifico del liderazgo femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional. y más aun del liderazgo. incluidas las aulas escolares . estos estudios han cubierto áreas como la definición de métodos para medir la inte ligencia emocional. xiv .

la formulación de éste a través de algunas interrogantes que permiten guiar al estudio. a saber: En el Capítulo I. En el capítulo II. En el Capitulo III. la comunicación eficaz el desarrollo de las experiencias 1 interpersonales. El presente estudio se estructuró en cinco (5) capítulos. diseño de la investigación. sus objetivos.En este sentido. tales como: tipo de investigación. se analizan estudios previos enmarcados en la misma línea de investigación. se presenta el planteamiento del problema. las emociones pueden proporcionar información valiosa sobre las personas. se mencionan los aspectos metodológicos seguidos para alcanzar los objetivos. En el Capitulo IV. el control de las emociones. la población y muestra. la técnica para obtener la información y el procedimiento de los datos. por lo cual se hace necesario desarrollar la autoconciencia. así como las bases teóricas que fundamentan las variables identificadas y el cuadro de operacinalización de variables con sus dimensiones e indicadores. las razones que justifican la investigación y la delimitación de la misma. Xv . se concentran los resultados obtenidos por medio de la aplicación de los instrumentos aplicados a las líderes y los subordinados. la automotivación. los demás y sobre determinadas situaciones.

estos cambios han sido lentos. es reciente la incorporación formal de la mujer al mercado de trabajo. en su primera etapa. se hizo necesaria la participación masiva de inmigrantes. las creencias y las tradiciones se reflejan en las característica básicas de un país. Esto involucró primero directa y primordialmente a los hombres. aunque posiblemente ha sido más acelerada que en países con mayor grado de desarrollo (Marquez. 2000). así como la incorporación creciente de las mujeres al trabajo asalariado (Valecillo. 1995) En este particular. la formación de la fuerza laboral venezolana requirió.CAPITULO I EL PROBLEMA 1. Pero a medida que aumentaron las necesidades de mano de obra. En Venezuela. 1983).PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La participación de la mujer en actividades económicas. Sin embargo.. políticas y culturales es cada vez más notoria a nivel mundial. P y Lejter. tales como su estructura social e 3 . Jaramillo y Mommer. la familia y las organizaciones productivas. al igual que en otros países latinoamericanos. la intensificación de la migración de campesinos hacia las ciudades. La cultura. Esta nueva configuración de la fuerza laboral ha generado cambios en la manera de estructurar la sociedad.. En este sentido. La mujer trabajadora aún encuentra obstáculos para lograr una participación más activa y tener acceso a los niveles de dirección de las organizaciones (Borrajo.. N.

se abre un abanico de posibilidades enorme para la mujer. la participación masculina en los quehaceres domésticos. por esas oportunidades que le son ofrecidas. en gran parte. al crecimiento industrial. el sistema educativo entre otros aspectos que determinan las oportunidades que una sociedad ofrece a quienes trabajan en ella. de evaluación .com. Las etapas por las cuales atraviesa una persona durante su vida a la par de la evolución de su carrera ocupacional. la creación de organizaciones – unidos a los procesos de modernización y la urbanización de Venezuela de los años sesenta y setenta – conformaron un ambiente de múltiples posibilidades para quienes se desarrollaron como profesionales en esas décadas.. empieza a desprestigiarse el rol de ama de casa. Quedarse en el hogar es visto como la manera de perpetuar el orden anterior. en línea con la ideología de igualdad entre los sexos. las preocupaciones económicas y los quehaceres domésticos. a partir de la revolución de los años 60 y de la aparición de los grupos feministas. Así nace una nueva ama de casa que combina la profesión. Por ejemplo. El nuevo mandato dice que la mujer debe salir y cultivar el espíritu.2000). el éxito. P y Lejter.uol.2 industrial. En los 70. están determinadas.htm). la configuración interna de sus organizaciones. muchas veces sobrecargada de actividades y en permanente estado (wwww. La mujer busca. N. En este orden. Pero dichas oportunidades no fueron iguales para hombres y mujeres (Marquez.co/odisea2010/mujerx.

.. Desde los primeros años de la colonización (. La india se convertiría en el vector de la influencia indígena en lo que a “costumbre familiares” se refiere (. si bien menores que para los hombres.3 Sin embargo. de realización personal. igualmente la lactancia y la crianza de los niños (. la falta de seguridad y el sentido de futuro conformaron un entorno donde las posibilidades de participación de la mujer en la sociedad venezolana. como en la mayoría de las sociedades occidentales y orientales. casi 30 por ciento de las unidades familiares tiene como jefe del hogar a una mujer (censo nacional .) (Izaguirre y otros.. En Venezuela. En este sentido.1989). Este hecho. 1983:69). de igualdad. la incorporación de la mujer a la fuerza laboral activa ha estado más motivada por necesidades económicas del país o de subsistencia del núcleo familiar. el papel fundamental que se le ha asignado a la mujer ha sido y sigue siendo ser madre.) las primeras uniones fueron de hecho (. que por una búsqueda de autorrealización....) asegurando a la mujer en papel que con el transcurrir del tiempo derivarían en “machismo”. en cualquier sociedad los factores culturales tienen una importante incidencia en la configuración de los roles que se asignan a cada sexo y el tipo de actividades que se les permite desempeñar. unido al desarrollo industrial acelerado y a la escasez de mano de obra. . los estereotipos de guerra en otros países.. sean comparativamente mayores que en otros países en desarrollo.) el parto.. factores económicos. En la sociedad venezolana. su oficio.

de los aspectos culturales. estimular la participación y la autoestima. religión o nacionalidad. económica y de valores humanos. sexo. y esta respaldado por autores (Levicki. Lo que si es verdaderamente cierto. tienen que ver con un liderazgo femenino y sus aspectos destacables. los aspectos que hoy se necesitan en las empresas. han permitido una mayor movilidad. 2000) es que la mujer líder en la actualidad debe luchar contra algunos aspectos que la perjudican. no es posible desligar el análisis de la situación de la mujer en el mercado de trabajo. la mujer líder tiene capacidad para motivar. la iglesia en comparación con otros países latinoamericanos en lo que se refiere a la determinación de pautas de comportamiento social y familiar – han configurado un ambiente social más liberal. Otras características de la debilidad relativa de la sociedad venezolana –como por ejemplo.4 ha convertido en una necesidad la incorporación de la mujer al mercado de trabajo. económicos y sociales que caracterizan a un país. aplica sus habilidades por las relaciones interpersonales y motivacionales para transformar el interés . haciendo menos fuertes los elementos discriminatorios por raza. Así mismo. En este sentido. Sin embargo. el predominio de una ideología política democrática <<proigualdad>> y la ausencia de una burguesía tradicional fuerte. especialmente las que están en un estado de crisis profunda. Por ello. en aspectos como el divorcio o los hijos ilegítimos. y debido a su capacidad de convocatoria. Diferentes estudios constatan que la mujer concibe al liderazgo como un medio de transformación hacia sus subordinados. En el ámbito gerencial.

Por un lado. el cuidado del planeta y al compromiso y la responsabilidad (Goleman. propiedades y hasta en la compra de automóviles. y por otro al descubrir. En esta situación donde la deshumanización se hizo cargo de casi todos los aspectos de la vida en las empresas.5 individualista por un interés colectivo guiado hacia la empresa como totalidad (www. además del consumo habitual en alimentos. la compasión. quién mejor que una mujer para poner un toque diferente. a la horizontalidad. limpieza. 1993). Por tal motivo es un desafío ser líder gerente en la actualidad siendo mujer. cosméticos o vestimenta. el estudio de la carrera del líder gerencial femenino representa una valiosa fuente de información para conocer la realidad y la . como seres humanos imprescindibles para el crecimiento y el sostén de la organización (Garbi. como resultado de la mayor participación de la mujer en todas las áreas. Que tiene cualidades que la hacen más permeable a los climas emocionales.htm). incluyendo a las personas que forman el sistema de las empresas. al manejo de los conflictos. educación. 1996). al trabajo en redes. ampliar el horizonte de soluciones y abrir un nuevo camino hacia la concreción de resultados diferentes. que los negocios o las empresas harían bien en tomarla en cuenta porque es la decisora en el total de rubros básicos de la familia: salud.sht. un poco tardíamente. Algo así como que la mujer muestra mayores “chances” de ejercer un liderazgo diferente. a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades humanas. Es por ello que.ar/archivo/liderazgo/mujer_ejecutiva. a la complementariedad.com.

Eso es lo que Goleman (1995) llama el reto de Aristóteles. Megawati Sukarnoputri. entre otras. eso es lo difícil” (p. hay pensadores que hablan de la existencia de unos cambios emergentes en lo que se denomina la teoría del liderazgo tradicional y eso es debido a la inserción de la inteligencia emocional como parte del liderazgo ejercido por las mujeres (www. que han hecho ostentación del mismo.6 evolución de un sociedad.revistainterforum. en el momento adecuado. pero que al un líder dominar sus emociones podrá influir y tendrá éxito sobre la toma de decisiones. Dentro de este marco y ligado a los comienzos de los años 60. Cabe resaltar que a pesar de que el liderazgo femenino se ha dado a lo largo de la historia. y que ciertamente ha traído algunos beneficios. Eva Perón. de control sobre las propias vidas. El filósofo griego escribió: “Todos podemos enfadarnos. con el alcance adecuado. Cooper y Sawaf (1997) manifiestan al respecto que el intelecto puro pudo haber sido necesario para hacer a las organizaciones más competitivas. con la finalidad adecuada y la forma adecuada”. Margaret Thacher. Pero con la persona adecuada. desde Juana de Arco. El mejor conocimiento de estos aspectos puede ayudar a definir programas de desarrollo social y de entrenamiento gerencial orientados al aprovechamiento de las oportunidades que la sociedad ofrece a sus hombres y mujeres. avanza en la mujer la idea de elección. Eso es fácil. de responsabilidad. pasando por Agustina de Aragón. Rosa Luxemburgo. y que han sido muchas las mujeres lideres.com/espanol/articulos/mujernegocios_031101. Golda Meir.htm). 118). quienes constituyen los recursos más valiosos de cualquier nación. los avances .

sin embargo. la comunicación abierta. igualmente una mujer fue Alcalde del Municipio Chacao (Caracas. una vicepresidenta estuvo a la cabeza de la nación venezolana enfrentándose a muchos problemas de gran importancia (2001). De igual manera investigaciones recientes (IESA 1993) demuestran las capacidades de la mujer para crear un clima de apoyo y facilitar el desarrollo de las relaciones humanas optimas. el entusiasmo . En este sentido. participativas. la mujer siempre ha sido vista como incapaz en muchos procesos de toma de decisiones por los hombres. Por su parte. o lo que es lo mismo maneja un alto índice en el manejo de sus emociones. Goleman (1995) plantea que hay cinco dominios de la inteligencia emocional: autoconfianza. la capacidad de organización y persuasión. la integridad. franca. también han dejado claro el especial cuidado que muestran por sus subordinados y el valor que dan a las diferencias personales. Por otro lado. la lealtad a sus clientes y la creatividad e innovación. las relaciones de confianza y trabajo en equipo.7 decisivos técnicos y estratégicos. perseverancia. empatía y dominio de las relaciones. abiertas y cooperativas. la presente investigación busca analizar la inteligencia emocional del líder gerencial femenino en las universidades Privadas . más permisivas. autocontrol. las cual busca confiabilidad y continuidad en la formación académica y profesional de los egresados contratando profesionales de primera línea para ofrecer una educación rápida pero valiosa. Irene Saez)) y en el caso más . son menos jerárquicas.

y de esta forma liderar eficientemente una organización? 2.8 cercano el Estado Zulia contó con una gobernadora (Lolita Aniyar de Castro). 3..-OBJETIVOS GENERALES: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.-FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Dada la importancia de analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas se plantean las siguientes interrogantes: ¿Qué estilo de liderazgo gerencial ejercen las mujeres en las Universidades Privadas? ¿Cuáles habilidades de Inteligencia Emocional son las necesarias para llevar a cabo un exitoso estilo de liderazgo femenino en las Universidades Privadas? ¿Cómo manejan sus emociones las mujeres en las actuales organizaciones complejas? 3.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. Será que la mujer a pesar de ser madre. y de poseer una gran responsabilidad con sus hijos es capaz de trabajar sus emociones de tal manera que la hagan triunfar.2..OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las Universidades Privadas .

en todo caso. pero hay también quienes no comparten esta meta. Hombres y mujeres de distintas nacionalidades y culturas se encuentran en un ambiente donde las reglas del juego cambian con facilidad y son vitales el dominio de las relaciones interpersonales y la tecnología. con conocimiento de las opciones y sus consecuencias.9 Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las Universidades Privadas 4. Algunas mujeres se sienten ofendidas y acosadas cuando toman la decisión de dedicarse al hogar.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La presente investigación justifica su estudio en la diversidad que cada vez se hace más evidente en este mundo global de hoy. se están viendo esfuerzos por evitar la “occidentalización” de la cultura tradicional. es que la mujer pueda escoger libremente su propio destino. El objetivo. En este sentido. porque temen la desintegración de la familia y de la sociedad como resultado de la incorporación de la mujer al trabajo.. en nuestros países se consagra el objetivo colectivo de potenciar a la mujer por todas las vías posibles. En los países de tradición conservadora musulmana. quejándose con razón de que ha crecido otro tipo de intolerancia hacia su vocación hogareña. Citan el aumento generalizado de la violencia y el crimen entre los jóvenes como pruebas fehacientes del peligro y recomiendan un regreso a los valores del pasado. .

entre otros .. específicamente en la ciudad de Maracaibo y se llevará a cabo en la Universidad Dr. Esta investigación permitirá ofrecer información valedera con experiencias personales sobre la situación de la mujer líder y el manejo de sus emociones a fin de crear conciencia en las organizaciones. Así mismo. su aporte teórico se basa 5.10 No se puede menospreciar las opiniones de quienes critican la insistencia en que las mujeres deberían perseguir carreras en la calle. La investigación se desarrolla en el área de inteligencia emocional del líder gerencial femenino.DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La investigación se desarrollará en la Zona Occidental de Venezuela. Rafael Belloso Chacín y la Universidad Rafael Urdaneta. para ello se revisará la teoría de Goleman (1995). El estudio se justifica metodológicamente por cuanto aporta instrumentos de investigación los cuales pueden ser utilizados en futuras indagaciones similares. Casacuberta (2000) y Bernal (1986). imponerse en las organizaciones. Pero tampoco debe dejarse de preparar a las mujeres del mañana. competir contra hombres. para que estas puedan ser competentes y competitivas. El tiempo estipulado para la investigación esta comprendido entre Abril de 2002 y Julio de 2003. para que sepan manejar sus emociones y así poder enfrentar todos estos cambios culturales tan complejos.

ANTECEDENTES DE LA INESTIGACIÓN En el proceso de búsqueda de información sobre el tema en estudio se encontró la investigación realizada por la doctora Díaz María (1996). . características como flexibilidad y comprensión.13 CAPITULO II MARCO TEORICO 1. apertura a las necesidades de progreso de sus seguidores y comparten la Visión.. cuyo propósito era analizar el liderazgo motivacional de la mujer gerente en universidades. Se utilizó la escala L. presentando en intensidad moderada. Los sujetos de investigación fueron 16 gerentes femeninos que desempeñan cargos directivos en los tres primeros niveles jerárquicos gerenciales de las universidades. denominado El Liderazgo Femenino en Educación Superior”. Misión y Objetivos de la organización con su gente. Los resultados evidenciaron que las gerentes estudiadas muestran una tendencia moderada a orientar su liderazgo en términos motivacionales. Mot diseñada por la autora del estudio y fundamentada por la teoría motivacional de Romero García (1993).

La correlación entre pensamiento visionario y uso de estrategias controladoras se identificó también como significativa.14 Tambié n se encontró el trabajo realizado por Añez Hernández María J. 14 gerentes medios y 23 gerentes bajos. (2000) quien determinó el estilo de pensamiento. estilos de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente financiero de la región zuliana. de carácter descriptivo -correlacional. El pensamiento visionario resultó marginalmente significativo entre las gerencias alta y baja.9 gerentes altos. estilo de liderazgo y estrategias de influencia en el gerente financiero de la región zuliana. La estrategia retadora fue la más utilizada por toda la muestra de gerentes. Los resultados permitieron concluir que: el estilo de pensamiento predominante en la muestra fue el lógico. CONLI. con resultados estadísticamente significativos entre los tres niveles de gerencias. El estudio fue de campo. Igualmente. TINSUP. De las correlaciones reportadas sólo resultó marginalmente significativa la establecida entre estilo de pensamiento en el puesto y el liderazgo percibido. El liderazgo autopercibido como el proyectado se caracterizó como democrático. los instrumentos aplicados fueron PPPERS. De la población formada por 68 gerentes se tomó una muestra estratificada proporcional de 46 sujetos. se determinó como significativa la correlación entre pensamiento analítico y liderazgo percibido. independientemente del nivel de jerarquía. . independientemente del nivel de jerarquía de los gerentes estudiados. PPPUEST. la misma tuvo como objetivo determinar la relación existente entre estilos de pensamiento. CONLI-2. El pensamiento lógico dominó también en el proceso pensante en el puesto.

la experiencia y formación personal que manifiesta la mujer a través de su conducta dirigida a la culminación o logro de sus metas. Se elaboró una procategorización y una categorízación posterior a la realización de las entrevistas. y presenta un aporte en cuanto a las diversos elementos y claves que intervienen en la construcción del mismo. La misma fue una Investigación Cualitativa que tuvo como objetivo comprender la experiencia de la mujer que ha logrado obtener éxito en las organizaciones. obteniéndose una confiabilidad interna del 80 por ciento representada por el consenso de los evaluadores. Entendiendo por éxito laboral. con una trascendencia tanto personal como social. En el proceso de búsqueda se encontró la investigación presentada por González F. ya que aborda el programa liderazgo y pensamiento implementado por una empresa y presenta resultados que podrían resultar de gran ayuda para la investigación. Ana María (2000) su investigación se basó en el éxito de la mujer en las organizaciones. analiza la dinámica de éxito laboral desde la perspectiva de sus actores. La recolección de la información se realizó con entrevistas a Adela. obteniendo el reconocimiento de los demás y de sí misma.15 La investigación descrita anteriormente presenta un antecedente clave para la investigación en curso. Betilde. Corina y Dolores. . Se llevó a cabo el análisis de cada relato por separado y posteriormente se obtuvo "las marcas guías" o datos significativos que arrojaron las historias.. mujeres gerentes con un destacado rol en las organizaciones que laboran. Se procedió a realizar la triangulación de los relatos de vida de cada una de las informantes.

Como también. jefe de hogar”. También se procedió a revisar el trabajo investigativo de Soto. (2000) Cuyo titulo fue “La familia Venezolana desde la perspectiva de la mujer sola. trabajo. cultura y naturaleza personal (aptitudes). se exploró la situación socioeconómica de diez mujeres solas. se planteó abordar la investigación de ésta realidad social desde la metodología cualitativa. el conjunto de relaciones. comunitaria y de violencia que viven estos grupos familiares. por medio de los cuales la mujer logra el éxito laboral. Bibiana. jefes de hogar. educación. se encontró que existen elementos externos que se conjugan con los internos y de acción. juega la red de relaciones familiares y vecinales que tejen estos . lo cual permitió el tratamiento de los elementos individuales y sociales presentes en los casos analizados. que luego en la organización pone de manifiesto. intercambios y solidaridades que debe poner en práctica para asegurar la sobrevivencia del grupo familiar. M. situación educativa. Importante papel en las estrategias de sobrevivencia de estos grupos familiares. narrado por las propias protagonistas.. a partir de la descripción y el análisis de los modos de vida familiar. Tomando en cuenta la naturaleza del objeto de estudio. cuyo análisis sugiere el rol fundamental que desempeña la mujer-madre en la provisión de los ingresos principales y en la organización doméstica. La investigación tuvo como objetivo comprender desde la perspectiva de la mujer. obteniendo así un aprendizaje social.16 Se concluyó que la mujer. dentro del contexto único de su niñez. En este sentido. La técnica de recolección de datos utilizados fue la del relato de vida. residenciadas en el Municipio Maracaibo. aprende a admirar a la gente exitosa por su talento.

estratificado. el cual se llevó a cabo en la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. En la investigación se aborda un tema que ha tomado fuerza en los últimos años. lo que posibilita que las ayudas fluyan en forma horizontal. A partir de la aparición de estos libros se inicia la divulgación de un elevado número de obras y artículos. El enfoque dado en este trabajo es la utilización de las aptitudes como herramientas para el liderazgo en organizaciones de alto desempeño. en 1995. complementada por el autor en 1998 con La Inteligencia Emocional en la empresa. el trabajo significa independencia económica y autorrealización para la mujer sola. valorándose el trabajo no por la propia actividad sino en función a la calidad de las relaciones sociales establecidas en el mismo. no intencional para una muestra representativa de la población. así como la implementación de cursos y talleres sobre la Inteligencia Emocional en todo el mundo occidental. Martínez Martínez (2001). Por último. la cual se definió como "todos los . a través de la aplicación de un estudio de tipo exploratorio-descriptivo con un diseño de campo no experimental transversal.17 grupos apoyados en la cercanía residencial y las relaciones cara a cara que se dan en la comunidad. La Inteligencia Emocional. En cuanto a la variable inteligencia emocional se revisó la investigación “Aplicación de la Inteligencia emocional como Herramienta para el Liderazgo en Organizaciones de alto Desempeño” presentado por Luis Alfredo. a raíz de la publicación de la obra de Daniel Goleman. su uso y aplicaciones en diferentes ámbitos de la vida del hombre y de las organizaciones. Se utilizó un muestreo aleatorio.

sino cualitativos. con un diseño no experimental. a fin de cubrir aspectos no sólo cuantitativos. en función de los objetivos diseñados. También se realizaron siete entrevistas semi.18 empleados de las Unidades de Explotación pertenecientes a la Unidad de Negocios del Distrito Lagunillas de PDVSA. Carmen Estrella en el 2002 realizó la investigación “La Inteligencia Emocional como Enfoque en el Desempeño Gerencial del Gerente Líder Bancario” la misma con el objetivo de determinar la relación de la Inteligencia Emocional y el Desempeño Gerencial del Gerente líder de las organizaciones bancarias de los municipios Machiques y Rosario de Perijá. pero ha desarrollado algunas aptitudes emocionales que aplica acertadamente en su desempeño como líder de la Organización. Utilizando los enfoques de Goleman (1998) y Cooper (1998). en la investigación. Estos hallazgos permitieron ahondar en las fortalezas y debilidades de la gerencia en esta Unidad. Los resultados que allí se presentaron son realmente interesantes. Para culminar la Licda. pese a que hay otras que podría manejar mejor.estructuradas. . ya que la población seleccionada muestra tener escaso conocimiento teórico acerca de IE.45 la muestra quedó conformada por 61 personas. quienes tienen cargos de liderazgo dentro de sus unidades. correlacional. dirigidas a cada uno de los gerentes de las Unidades de Explotación y al gerente de Distrito. así como determinar las prioridades de adiestramiento que los líderes consideran para sus supervisados y para ellos mismos y establecer los niveles de satisfacción de esta población. Carrasquero. Con un margen de error no mayor del 10 y un nivel de confianza de 95. Se utilizó un instrumento elaborado por el autor. diseñó un estudio de tipo descriptivo. con ítems inspirados en los planteamientos de Goleman.

sentidos e intuición.-INTELIGENCIA EMOCIONAL . 2. teniendo ello repercusiones en su rendimiento cabal.89 y 0.1. en cuanto a la correlación no se manifiesta significación ya que el resultado arrojado por la prueba de correlación aplicada fue de -0.19 La población de estudio estuvo constituida por 24 sujetos. conjuntamente con sus emociones.142. demostrándose claramente la falta de utilización de la Inteligencia Emocional por parte de los Gerentes bancarios. dando valores de 0.90 respectivamente. gerentes y subgerentes de las entidades bancarias de los Municipios antes mencionados. El análisis de los resultados permitió concluir que la Inteligencia Emocional como enfoque estratégico aplicado al Desempeño del Gerente constituye una capacidad que puede hacer posible realzar la mente analítica. puesto que aún no han internalizado ese concepto. por lo tanto no se han producido variaciones en su actuación como gerentes.FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 2. Se determinó la validez a través del juicio de expertos y para la confiabilidad del instrumento se utilizó la formula de Conbrach. la técnica a implantar que permita desarrollar la Inteligencia Emocional en el gerente bancario es la denominada Principio Unificador de la Transformación. En los gerentes bancarios puede afirmarse que no han internalizado el significado de las habilidades prácticas que conforman la Inteligencia Emocional. cada uno de ellos con 21 ·tems. el cual fue aplicado a los sujetos que constituyeron la muestra. Se emplearon dos cuestionarios. evaluar centenares de posibilidades y alternativas y llegar a la mejor solución en segundos..

la perseverancia.20 Esta línea de pensamiento se canaliza bajo el nombre de inteligencia emocional a partir de la buena repercusión del libro de Daniel Goleman ("Emotional Intelligence". jefes. simplemente. el control sobre las emociones. Cooper y Sawaf (1997) manifiestan que la inteligencia emocional es la capacidad de sentir. Estos autores manifiestan que la inteligencia emocional es lo que . líderes. Para complementar el CI. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. prosperidad. el autocontrol. Es decir. Todo podría resumirse en este último concepto. diversos autores han comenzado a usar el término "Inteligencia Emocional" para usufructuar económicamente la aceptación que ha tenido el libro de Goleman. un CI (coeficiente intelectual) elevado no es garantía de felicidad. Es la principal responsable por el éxito o fracaso de los profesionales. padres. La inteligencia emocional incluye habilidades como la capacidad de automotivarse. Sirve para obtener buenas notas en la escuela pero no para responder con eficiencia frente a los distintos trastornos que se presentan en la vida diaria. 1995). Goleman (1995) intenta recuperar el prestigio de las emociones como objeto digno de estudio. Goleman (1995) introduce el concepto de CE (coeficiente emocional). La tesis de la obra propuesta por el autor señalado. es que los tradicionales tests de inteligencia (con los que se "saca" el famoso coeficiente intelectual) miden una serie de habilidades intelectuales que no suelen servir de mucho para afrontar los "problemas de la vida". Todavía no está claro si se está gestando una nueva "escuela psicológica" o si. conexión e influencia. información. entre otras emociones.

ampliando su circulo y sacando el mejor partido del descontento constructivo. forma la autenticidad de individuo. el estudio y la aplicación. responsabilidad y conexión. el uso inteligente de las emociones: de forma intencional. Empieza con el pilar del conocimiento emocional. deliberadamente. Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional es. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente. Para ellos existen cuatro pilares fundamentales que sacan la inteligencia emocional del campo psicológico y las teorías filosóficas y lo colocan en el terreno del conocimiento directo. por la cual extenderá su instinto creador y capacidad de fluir con los problemas y presiones. En profundidad emocional. retroinformación. que es el tercer pilar. De allí se pasa al cuarto pilar. se hace que las emociones trabajen para la persona. y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de percibir –y tener acceso. actitud emocional.a soluciones ocultas u nuevas oportunidades. alquimia emocional. su credibilidad y flexibilidad. intuición. la persona explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencial único y propósito. de . que a su vez aumenta su influencia sin autoridad. en lo que se vive en realidad. de respaldar esto con integridad. energía. transformándolos de cosas en las que se piensa. que crea un espacio de eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional.21 motiva a buscar el potencial único y activa los valores íntimos y aspiraciones. compromiso y responsabilidad. conciencia. utilizándolas con el fin de que ayuden a guiar el comportamiento y a pensar de manera que mejoren los resultados. que es precisamente lo que se quiere decir con inteligencia emocional: hacer. El segundo pilar. que nuestras emociones trabajen en beneficio propio. en pocas palabras.

a diferencia del ADB biológico. y Peter Salovey. Se organizan de modo jerárquico y cada nivel superior incorpora y desarrolla las capacidades de los niveles inferiores. Si se alimentan de la experiencia. combinadas. d) La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual. Cada componente básico representa capacidades que. Estos cuatro componentes básicos fueron establecidos por los psicólogos John Mayer. en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. . Estos cuatro componentes son: a) La capacidad de percibir. valorar y expresar emociones con precisión. b) La capacidad de poder experimentar. Weisinger (1998) además dice que la inteligencia emocional deriva de cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes básicos del ADN. de la Universidad de New Hampshire.22 modo que ayuden a controlar la conducta y los pensamientos para obtener mejores resultados. que son la base de la inteligencia emocional. o de generarlos a voluntad. auténticos pioneros que en 1990 acuñaron el término “inteligencia emocional” . No obstante. dan lugar a la inteligencia emocional. c) La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. estos elementos permiten desarrollar capacidades específicas. determinados sentimientos. de Yale. los componentes básicos de la inteligencia emocional pueden desarrollarse de modo que la inteligencia emocional aumente de manera notable.

muchachos y muchachas.y la mecánica. aunque esté de actualidad. 1983) Plantea que la inteligencia no es única y unidimensional. en el cual intervienen los elementos de la dotación biológica del individuo. Suena. por la valoración cultural que recibe cada uno de nosotros en su experiencia personal.habilidad para entender y manejar objetos -. Cada uno de nosotros tiene la . Un ilustre antecedente cercano de la Inteligencia Emocional lo constituye la teoría de ‘las inteligencias múltiples’ del Dr. sin duda. tal como se creía hasta hace muy poco. Ya no existiría una inteligencia única por medio de la cual se desarrolla sólo el intelecto humano. de la Universidad de Harvard. Howard Gardner. Estas inteligencias se combinan. de su interacción con el mundo circundante y los otros y por supuesto. (Goleman. quien plantea ("Frames of Mind". sino que. y actuar sabiamente en las relaciones humanas". en una progresión lineal y acumulativa. a algo parecido al viejo relato de los diferentes talentos que Dios nos ha dado a cada uno de nosotros. Para Thorndike. además de la inteligencia social.23 El concepto de Inteligencia Emocional. Cada persona tiene la totalidad de estas ocho inteligencias. por el contrario. existen diferentes clases de inteligencias (a lo menos 8) y ellas son pluridimensionales. tiene un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psicólogo Edward Thorndike (1920) quien la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres. 1986). se entrecruzan y las usamos en diversos formas e intensidades. pero siempre de una manera personal y única. cada una con un desenvolvimiento propio y distinto. existen también otros dos tipos de inteligencias: la abstracta –habilidad para manejar ideas.

Permite utilizar el cuerpo para expresar los sentimientos e ideas. tan querida y sobre valorada por las formas más tradicionales y conservadoras de la pedagogía. b . artesanos. fuerza y velocidad. Así es posible distinguir: a .la Inteligencia Corporal-cinestésica. la semántica. tiene la capacidad de resolver problemas. cirujanos. se encuentran en esta descripción de este tipo de inteligencia. Atletas. tiene unas habilidades y no otras. Facilita el manejar las manos para transformar los objetos.La Inteligencia Lingüística. las cadencias. que permite usar las palabras de manera efectiva. entre otros. la fonética. . de manera oral y escrita. son parte de esta inteligencia. al mismo tiempo distinguir lo que permite "sentir" el cuerpo como si éste fuese un sentido más. luthiers.24 capacidad de plantearse y generar problemas. directores de orquesta. El uso de sintaxis. dependiendo de sus circunstancias. flexibilidad. tiene múltiples inteligencias para actuar sobre la realidad que lo afecta de una u otra manera. puede tener consciencia sobre lo que hace. las melodías... percepción de medidas y volúmenes. se puede. los sonidos. coordinación motora fina o gruesa. entre otros. con certeza para describir o analizar la realidad. los sonidos de la naturaleza y del medio ambiente. c . percepción y uso del equilibrio en variadas actividades. Está presente una gran capacidad de percibir el mundo desde la perspectiva de la expresión de las formas musicales. las explicaciones y los metalenguajes. en otras palabras. la retórica. tiene capacidad para crear nuevos productos o para ofrecer distintos servicios. bailarines. Ahí se encuentran los músicos..la Inteligencia Musical que permite que la persona perciba los ritmos. Incluye habilidades de destreza. amantes de la música.

sin duda. da la capacidad de manejar los números. entre otros. Incluye. ingenieros. científicos. .Inteligencia Interpersonal.. la capacidad para decir y responder adecuadamente al otro. etc. diseñadores y controladores de la ejecución de presupuestos. analistas de sistema. esos entes de razón (pues en la realidad sólo existen en permite armar esquemas y relaciones lógicas. poetas. reubicarlas. distancias. son aquellos que poseen este tipo de inteligencia.. Permite trabajar con las imágenes.La Inteligencia Espacial. políticos. juicios lógicos (silogismos). tan querida y sobre valorada como la anterior. las posturas de los otros y de si mismo.25 que abunda "abundantemente" en escritores. profesores de artes plásticas.. Actores. e . escultores. entre otros. figuras geométricas. esquemas conceptuales. etc. contadores. la voz y sus cambios. distinción de funciones y otros niveles de abstracción relacionados. por supuesto. A todos les gusta trabajar graficando la realidad. aviadores. sacerdotes. programadores.La Inteligencia Lógico-matemática. transformarlas. en cuadros. se cuentan entre aquellos que tienen este tipo de inteligencia. Arquitectos. algunos políticos. marinos. docentes. percibirlos de distintas maneras. planos. f. estadísticos. croquis. producir o decodificar información gráfica. etc. pintores. recorrer los espacios. Matémáticos. a los demás e interactuar eficaz y sanamente con ellos. esquematizándola en formas gráficas. los gestos. periodistas. oradores. propia del percibir y pensar en tres dimensiones. relacionarlas de distinta manera. es la capacidad de comprender al otro.. vendedores. d . para lo cual contiene la sensibilidad suficiente para captar las expresiones faciales.

en el cual no sólo existen 8 inteligencias.26 g . de razonamiento certero y suelen ser buenos consejeros de los otros. es la capacidad de distinguir. filósofos. orientadores educacionales. pero no lo es toda la formación. sicólogos.. educadores. por ejemplo. la afectividad. El asumir la realidad del ser humano como un ser multidimensional. Es característica de personas altamente reflexivas. La poseen los habitantes de las zonas agrícolas. en donde la inteligencia lingüística es sobre valorado por sobre otros tipos de inteligencia. Incluye la autodisciplina. plantean un enorme desafío: la inteligencia o las inteligencias múltiples llevan a cuestionar el tipo de enseñanza que se ha realizado hasta el momento.. Descritos de manera somera. entre los objetos. Por una parte. los . estos tipos de inteligencia. los cazadores. los botánicos. h. sintetizar y utilizar los elementos que se presentan en el medio ambiente.La Inteligencia Naturalista. animales y plantas. Es una inteligencia que se caracteriza por su capacidad de observar y describir la realidad que rodea al sujeto. clasificar. sino otras dimensiones de la existencia humana. en desmedro de una formación integral de la persona del alumno. la autocomprensión y la necesaria autoestima. como se presenta de hecho en estos tiempo. analizar. sean ello o no efectivamente diferenciables como tales. debería ser la más propia de teólogos. y se caracteriza por la capacidad para construir una percepción precisa respecto de sí mismo y de organizar y dirigir su propio proyecto de vida. los ecologistas y paisajistas. parece lógico afirmar que el desarrollo de la lecto escritura. como la corporeidad. las relaciones interpersonales. es parte de la formación de los niños y jóvenes.La Inteligencia Intrapersonal.

acuñaron un término cuya fama futura era difícil de imaginar. más orientados hacia la biología pura. investigado a fondo en esta obra y en otras que se sucedieron con vertiginosa rapidez. Ese término es ‘inteligencia emocional’. a través de su obra ‘La Inteligencia Emocional’ (1995). fundamentalmente. al trabajo de Daniel Goleman. irrumpe con inusitado vigor y hace tambalear las categorías establecidas a propósito de interpretar la conducta humana (y por ende de las ciencias) que durante siglos se han dedicado a desentrañarla: llámense Psicología. investigador y periodista del New York Times. Y esto se debe. es mucho lo que podremos comentar en otras reflexiones futuras. el Dr. Peter Salovey y el Dr. La mayoría de los psicólogos las pueden definir como experiencias conscientes. Unos autores. Se hace necesario implementar innovaciones educativas. etc. pocas personas de los ambientes culturales. Hoy.. quien llevó el tema al centro de la atención en todo el mundo. a casi diez años de esa ‘presentación en sociedad’. Antropología.1.-LAS EMOCIONES Existen muchas definiciones de las emociones. las definen como estados biológicos o reacciones electro-químicas que se producen en nuestro cerebro.27 procesos de identidad y autoestima. El nuevo concepto. u otras. es decir como . John Mayer. Y hay otros que se deciden por una combinación de ambas corrientes. académicos o empresariales ignoran el término o su significado. Educación.1. Sociología. dos psicólogos norteamericanos. En 1990. 2. sobre cuyas condiciones y formas. implica que el currículo escolar y la acción pedagógica deben ser asumidas de muy distinta manera por los profesores que trabajan en el aula.

28 una respuesta asociada del sistema nervioso. Daniel Goleman (1995). Esto es muy claro en los animales y en los niños. o de estados psicológicos y biológicos. el disgusto. instintos y reflejos. deseos de gritar. movimientos físicos de alejamiento y rechazo. No tanto en . sin penetrar muy profundamente en el tema. el temor. y producen una serie de respuestas. psicólogo que ha puesto el tema en la palestra con su best-seller La Inteligencia Emocional. enrojecimiento. En todo caso. son el motor de las conductas del individuo. lugar donde se concentran nuestros impulsos. es decir que son una mezcla de reacciones físicas y psicológicas. producto de la percepción que tiene el individuo de la situación que está viviendo. También tiene mucha conección con el lóbulo prefrontal. se relacionan con distintas manifestaciones corporales. etc. cognitivos y racionales que ocurren simultáneamente. y se ha determinado que la parte del cerebro donde ellas se procesan se llama amígdala y está ubicada cerca al bulbo raquídeo. pues la emoción ocurre cuando hay ciertos estados biológicos. Quizás es por eso que nuestras emociones tengan casi siempre una reacción física determinada: la ansiedad produce sudoración. o de una variedad de tendencias a actuar. pierden su carga emocional y sus recuerdos emotivos. por qué a las personas a quienes se les practica la lobotomía. Cooper y Sawaf (1998) plantean que la etimología de la palabra emoción remite al movimiento. afirma que se refiere a la emoción cuando habla de un sentimiento y sus pensamientos característicos. nos llevan a entrar en acción. Las emociones son las que nos mueven. temblores. lo cual podría explicar. Las emociones operan en muchos niveles. Se les ha dado diferentes nombres.

Aristóteles observó ya que las emociones (una de las tres cosas que según el Estagirita pueden encontrarse en el alma). Para Casacubierta (2000). junto con sus combinaciones. variables. En efecto. son factores causales importantes a la hora de que un orador convenza a un auditorio de algo. filósofos muy posteriores como Locke o Hume describieron los estados emocionales de forma muy similar a la del pensador. no son puro proceso de raciocinio. alegría. El retórico. y lo cierto es que esta caracterización de la emoción resulta sumamente clara e intuitiva. a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar.29 los adultos quienes ”civilizadamente” han aprendido a separar la emoción de la acción. Por su parte Goleman (1995) plantea que utiliza el término de emoción para referirse a un sentimiento y sus pensamientos característicos. Asi mismo existen cientos de emociones. A Aristóteles se le ha llamado más de una vez “el filósofo del sentido común”. Para . sino que tienen al mismo tiempo asociada una sensación. conociendo bien que el ser humano goza en el placer y rehuye el dolor. Es la idea de que las emociones se sienten: es decir. Aristóteles habla de diversas emociones (miedo. coraje.) pero insiste en una propiedad básica de éstas que las hace sensibles a la labor retórica: la de ser estados mentales que tienen asociados o bien placer o bien dolor. existen en la emoción más sutilizas de las que se pueden nombrar. En esta caracterización hay un fundamento clave que formará parte del mismo núcleo de la definición de emoción. podrá utilizar las diversas emociones p ara convencer a su auditorio de los principios que él desee. tristeza. De hecho. entre otras. mutuaciones y matices.

de esta forma esta hipótesis es la única forma razonable de entender las emociones. cuando se piensa en estados como miedo. el amor. y la idea de Descartes de emoción básica sigue estando vigente. pero. “lo importante es el concepto”. se usaba la palabra “emoción” para describir precisamente lo que ahora llamamos “pasión”. psicólogos actuales dan una lista algo diferente de las emociones básicas. Descartes fue el primero en introducir de forma clara la idea de emoción básica. es la idea del cognitismo de las emociones. (citado por C asacuberta. la alegría y la tristeza. entre sus obras básicas destaca un Tratado de Pasiones Humanas. ese algo que se siente es placer o dolor. Como Aristóteles. 2000) Desde luego. como afirma Pazos en Airbag. Y todas las demás están compuestas de algunas de estas seis o son especies suyas. El uso del termino “pasión” en aquel tiempo caracteriza “emoción”. se puede fácilmente advertir que no hay más que seis que lo sean. Pues revisando todas las que he enumerado. el odio. el resultado es sólo la sensación que transmiten. el deseo. alegría o tristeza. que trata de analizar en detalle qué son las emociones.30 Aristóteles. La segunda concepción indiscutiblemente actual de Descartes. De esta forma las emociones implican valoraciones de lo que . a saber: la admiración. pero que en realidad ya se encuentra de forma específica en el texto del filósofo francés. y es necesario para tener una emoción. René Descartes también toca el tema de las emociones. Muchas veces. Un concepto que muchos psicólogos actuales quieren presentar como ultramoderno. Curiosamente. en esa época. De esta forma en su texto “Teoría de las emociones básicas” expresa: Pero el número de las simples y primitivas no es muy grande.

aumenta el ritmo cardíaco y el nivel de adrenalina generando condiciones propicias para una acción enérgica. Veamos algunas de ellas: Ekman y Friesen han identificado seis emociones. plantea que las emociones no son más que percepciones de estados corporales internos: los movimientos peristálticos. básicas o fundamentales. lo cual según Casacuberta (2000. . Debido a la gran cantidad de emociones identificables. explica Goleman (1995) . las lagrimas goteando de ol s ojos.36) es cualquier acto mental que ofrece información sobre el mundo exterior. las cuales se evidencian en casi todas las culturas: felicidad. el vello erizándose. que se cataloga de determinada forma.no se llora porque se está triste. la sangre fluye a las manos. En la ira. la sangre se retira del rostro (por eso palidecemos) y se dirige a los músculos de las piernas para facilitar una reacción de fuga ante el peligro.como él mismo afirma. el sudor corriendo por la piel.31 sucede en el mundo exterior y este tipo de actos tienen. Las emociones cumplen una función natural. Los psicólogos norteamericanos las denominan "core emotions". Los ejemplos más claros de actos cognitivos son las creencias y percepciones . 1986). disgusto. en la jerga psicológica. el llamado padre de la psicología (citado por Goleman. sino que se esta triste porque lloras. p. al percibirse transmiten emociones. rabia y miedo. Con el miedo. sorpresa. Por su parte William James. el nombre de cogniciones. tristeza. Y se han dado muchas clasificaciones en este sentido. los estudiosos han tratado de filtrar un poco la información y lograr una clasificación más simple y básica de las mismas. algo así como emociones nucleares. los latidos del corazón. En la teoría de James.

aflicción. fobia y pánico. placer. Anabel Jensen considera que hay tres emociones principales: éxtasis. tristeza. contento. euforia. Eric Jensen. ultraje. sorpresa. nerviosismo. miedo. en un nivel psicopatológico. alegría y miedo. tristeza. pesimismo. manía. hostilidad y. animosidad. amor y felicidad. tristeza. pena. alegría. disgusto. asombro. autocompasión. irritabilidad. abatimiento. inquietud. miedo. Amor: aceptación. temor. amabilidad. en el extremo. Ira: furia. Sorpresa: conmoción. disgusto y vergüenza. Temor: ansiedad. gratificación. indignación. fastidio. simpatía. consternación. aprensión. amor. enumera seis emociones básicas: Rabia. melancolía. sorpresa. dicha. embelesco. ágape (amor espiritual). Placer: felicidad. desesperación y. terror y desesperación. satisfacción. preocupación. pavor. Daniel Gil' Adi. deleite. señala una serie de otras emociones relacionadas con cada una de ellas. placer sexual. cólera. adoración. acritud. estremecimiento. éxtasis y. soledad. confianza. por su parte. Por su parte.32 La combinación de estas emociones básicas producen un sin fin de emociones secundarias. Goleman (1995). infatuación. pesar. depresión grave. . Y adicionalmente. hace referencia a las siguientes: Ira. orgullo. desconcierto. extravagancia. terror. cautela incertidumbre. considera también seis emociones y las enumera así: Ansiedad. afinidad. tal vez en el extremo. devoción. en casos patológicos. exasperación. diversión. resentimiento. rabia. Tristeza: congoja. violencia y odio patológicos. alivio.

33
Disgustos: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión,
disgusto, repulsión.
Vergüenza: culpabilidad. Molestia, disgusto, remordimiento, humillación
arrepentimiento, mortificación y contribución.
2.1.1.1.- MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para Gil’Adil (2000), las personas pueden relacionarse con sus emociones,
estar conscientes de lo que están pensando y sintiendo y cómo poner las
emociones a su servicio para que no les dominen. Esto significa dejar de sentir,
no tener rabia, tristeza, ansiedad, miedo; no se trata de convertirse en un
autómata, sino de ser un maestro de las emociones, poniéndolas a sus
servicios.
De alguna manera se trata de la adopción de decisiones personales. Las
personas están dotadas de un circuito que les permite reaccionar y actuar
frente a estímulos externos o internos, a veces más rápidamente que en los
procesos conscientes. A relacionarse con estos procesos, es posible lograr que
la reacción consciente se vuelva cada vez más cercana a la acción que está
sucediendo

y

se

puedan

generar

opciones

que

impidan

reacciones

automáticas.
La proactividad, definida como la capacidad de anticipar acciones, es
también la capacidad de separar la reacción del estímulo, de responder
generando opciones. La diferencia entre los humanos y otros animales es la
capacidad de reflexionar y generar opciones frente a un estímulo.
2.1.1.1.1.- MODELO PARA EL MANEJO DE LAS EMOCIONES
Para Gil’Adíl (2000), se dispone de opciones para manejar las emociones.
Ellas no son algo que se tenga dentro o fuera, sino que deben verse en

34
términos de relaciones y esas relaciones se pueden manejar. Las emociones
van a aparecer cuando haya una acción parcial o totalmente bloqueada,
cuando no se tenga el control parcial o total de la situación o cuando no se
pueda involucrar en la acción.
El instrumento que permite manejar las herramientas que perjudican se
relaciona con una intervención paradójica: prescribir el síntoma. En palabras
más sencillas se llama “judo emocional”. Se trata de absorber la energía o
fuerza y ayudarla a que continúe su movimiento. Por ejemplo, cuando un niño
dice: “hay un monstruo en el armario”, si simplemente se le dice que los
monstruos no existen, su miedo puede aumentar o mantenerse, pero jamás
disminuirá. Nunca se puede decir ni a uno mismo ni a las otras personas “eso
no existe”. De alguna manera, todos tienen algún monstruo, alguna emoción,
que a veces no tiene a sus servicios.
Para manejar la emociones se debe, en primer lugar, tener plena conciencia
de lo que se está sintiendo, en qué circunstancias y a qué está asociado. Se
tiene que reconocer la emoción, definir la situación en que sentimos
incomodidad, aceptarla como válida, tanto la emoción como la situación.
Cuando las personas sienten, por ejemplo, ansiedad la respuesta no es
decirse “no, no yo estoy bien, controlado, como si nada estuviese
sucediendo....”. Las evasiones nunca producen resultados. La paradoja es
prescribir el síntoma. Cuando se prescribe el síntoma, éste tiene la tendencia a
desaparecer.
Mientras más cabida se le da a una emoción, más rápido desaparece. Se
trata entonces de absorberla, darle la bienvenida, utilizar la energía de esa
emoción para ayudarla a que continúe sus movimientos. No se puede luchar

35
contra las emociones, son parte de la persona. Se trata entonces de tenerlas a
sus servicios, para que no agobien y dominen.
De esta forma el autor plantea que los posibles pasos para el cambio son:
a).- Concienciar en qué circunstancia y con qué individuos se tiene la
tendencia a involucrarse para que se generen emociones que son difíciles de
tener a sus servicios.
b).- Si se puede involucrar en una acción para resolver un conflicto
interpersonal o alcanzar algún objetivo, ese movimiento hacia la acción
ejercerá una influencia en la intensidad de la emoción.
c).- Si no puede involucrarse en una acción en ese momento particular y,
por lo ta nto, no hay posible movimiento hacia una acción, ejercite la
intervención paradójica.
2.2.- HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional comprende y se
desarrolla en cinco áreas fundamentales de habilidades: a) Autoconocimiento
Emocional, b) Control Emocional, C)Automotivación, d) Reconocimiento De
Las Emociones Ajenas y e)Habilidad Para Las Relaciones Interpersonales
a).- Autoconocimiento Emocional: Reconocer un sentimiento mientras éste
se pre senta es la clave de la Inteligencia Emocional. La falta de habilidad para
reconocer los propios sentimientos los deja a merced de las emociones. Las
personas con esta habilidad consiguen conducir mejor sus vidas.
b).- Control Emocional: Es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos,
adecuándolos a cualquier situación. Las personas que carecen de esta
habilidad caen constantemente en estados de inseguridad, mientras que

36
aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse más
rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.
c).- Automotivación: Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es
esencial para mantenerse en un estado de búsqueda permanente y para
mantener la mente creativa para encontrar soluciones. Las personas que tienen
esta habilidad tienden a ser más productivas y eficaces, cualquiera que sea su
emprendimiento.
d).- Reconocimiento de las Emociones Ajenas: La empatía es otra habilidad
que construye autoconocimiento emocional. Esta habilidad permite a las
personas reconocer las necesidades y los deseos de otros, permitiéndoles
relaciones más eficaces.
e).- Habilidad para las Relaciones Interpersonales: El arte de relacionarse
es, en gran parte, la habilidad de producir sentimientos en lo s demás. Esta
habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, el liderazgo y la
eficiencia interpersonal. Las personas con esta cualidad son más eficientes en
todo lo que dice relación con la interacción entre individuos. Son las "estrellas
sociales".
Para Goleman (1995), Las tres primeras habilidades se refieren a la
Inteligencia Intrapersonal determinan el dominio de si mismo. Las dos últimas a
la Inteligencia Interpersonal y determinan el manejo de las relaciones.
Por su parte Weisinger (1998) plantea que la inteligencia emocional se
puede alimentar, desarrollar y aumentar: no se trata, pues, de una cualidad que
se tiene o no se tiene. La inteligencia emocional aumenta a medida que se
aprende a ejercitar las capacidades de que ésta se compone, tales como la
percepción reflexiva, el control emocional y la motivación propia.

37 a)La autoconciencia. Lo importante de entender las emociones son el resultado de una interacción entre estos tres componentes en respuesta a un . hay quienes sostienen que los pensamientos preceden a los cambios físicos. Los componentes de las emociones son: los pensamientos o valoraciones cognitivas. este el algo muy distinto de su supresión. se debe examinar los juicios. Para aumentar la autoconciencia es necesario que se medite sobre cómo se reacciona ante las personas y los hechos que forman parte de la vida laboral. conectarse con los sentimientos. ya que la inteligencia emocional sólo se da cuando la información afectiva entra en el sistema perceptivo. Muchos expertos consideran que el comportamiento es anterior a los pensamientos o a los cambios fisiológicos. La clave de cada de estas capacidades es la autoconciencia. En particular. ser consciente de los sentimientos y comportamiento. y hay quienes sostienen lo contrario. Estos componente ponen el marcha el sistema emocional. los cambios fisiológicos o respuestas emocionales y los comportamientos o las acciones a las que se tiende. así como de la percepción que los demás tienen. Es posible maximizar la eficacia de la inteligencia emocional desarrollando la capacidad de comunicación. b) El control de las emociones. puede influir sobre las acciones de forma que repercutan en el beneficio propio. Significa comprenderlas y. saber cuáles son las intenciones y prestar atención a los actos. el tacto con las relaciones y la actitud con mentores. sintonizar los sentidos. luego utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en beneficios.

la base para cualquier relación es la comunicación. al hacerse cargo de ellos. entre otros). familiares y colegas. éste subyace a los tres componentes del sistema emocional y puede influir en distintos grados en las respuestas emocionales. En realidad. e)El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz. desde el punto de vista técnico. La capacidad de . c)La automotivación. el entorno (el aire. la motivación es el empleo de energía en una dirección específica y para un fin específico. en el contexto de la inteligencia emocional. la luz. amigos comprensivos. La capacidad para lograrlo reforzará la posición en las organizaciones. por lo tanto. el sistema emocional tiene otro componente: el contexto emocional. la respuesta moral. los sonidos. tampoco relaciones.38 acontecimiento exterior. d)Relaciones con los demás. las creencias. el correo electrónico o una conversación cara a cara – no hay conexiones y. la inteligencia emocional es la clave para que las relaciones e interacciones sean un éxito y resulten beneficiosas para todos los implicados. significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha. las experiencias. el lenguaje corporal. se podrán manejar las emociones. el comportamiento). Las cuatro fuentes de motivación son: la misma persona (los pensamientos. Para aplicar la inteligencia emocional se debe reconocer las emociones y los sentimientos de los demás y reaccionar ante los mismos. Comprende la educación. también se debe emplear las emociones para resolver una situación de forma productiva y utilizarlas para ayudar a los demás a ayudarse a sí mismos. Sin la comunicación –bien sea mediante signos. un mentor emocional (sea real o ficticia).

cómo trabajan y cómo trabajar cooperativamente con ellas. nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona. Las técnicas que propone Weisinger (1998) para comunicarse con eficacia son: la exteriorización. de forma constructiva. lo que las motiva. Para analizar una relación se debe. considerar las expectativas de la relación. 2. Tienen cuatro aspectos principales: a). escuchar de verdad lo que dicen los demás.1. la inteligencia emocional desempeña un papel muy importante en el desarrollo del conocimiento interpersonal.2. Organización de Grupos : Es la habilidad esencial del liderazgo que involucra la iniciativa y la coordinación de esfuerzos de un grupo. crítica.. la asertividad. determinar los resultados esperados. f)Desarrollo de la experiencia interpersonal. ósea para examinarla desde diferentes perspectivas para decidir de qué manera hacer que mejoren. compartir.39 comunicar con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene un gran valor en el trabajo. proporciona la conciencia necesaria para analizar las relaciones. la cual consiste en transmitir con claridad al otro los pensamientos. ideas y necesidades al mismo tiempo que se respeta a los demás. la cual consiste en defender las opiniones. analizar determinados momentos de la relación.INTELIGENCIA INTERPERSONAL Es la habilidad de entender a otras personas. conocer los límites de la relación. examinar las percepciones del otro. comunicación de equipo. sentimientos y querencias. No es el . la atención dinámica. averiguar qué percepción tienen los demás de uno mismo. comunicar en una situación de grupo.

ayuda a establecer la armonía interpersonal.3. Es la capacidad de formar un modelo verdadero y preciso de sí mismo y usarlo de forma efectiva y constructiva.. El hecho de conocer cómo se sienten o son motivados los individuos... Quien no se percata de sus emociones queda a merced de las mismas.40 poder inherente a los cargos formales. Las personas con estas características son excelentes gerentes y vendedores. previniendo y resolviendo conflictos. . Es aquel que argumenta y busca entender los puntos de vista ajenos. Su característica es la diplomacia. 2.2. Capacidad de motivar. sino la habilidad de obtener de un grupo el reconocimiento del liderazgo y la cooperación espontánea. 2. de ayudar a las personas a liberar su talento. d).Conciencia de las propias emociones. b). c). pero volcada hacia sí mismo.INTELIGENCIA INTRAPERSONAL Es la misma habilidad. y responder (reaccionar) en forma apropiada para canalizarlos en pro del interés común. Empatía – Sintonía Personal: Es la capacidad identificar y entender los deseos y sentimientos de los demás.2. Negociación de Soluciones: El papel del mediador. Sensibilidad Social: Es la capacidad de detectar e identificar sentimientos y motivos de las personas.SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ÉTICA Brockert (1997) plantea que el concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia (tradicionalmente ceñida a una serie de habilidades racionales y lógicas) incorporando una serie de habilidades emocionales: a). Identificar las propias emociones al evaluar situaciones pasadas implica una primaria inteligencia emocional.

para poder llevar a cabo de la mejor manera. La clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal. Parece inevitable. e). Proviene del griego empatheia. una . Pero esa furia puede durar un minuto. que significa algo así como "sentir dentro". son palabras mayores. Así como un paso posterior a reconocer las emociones consiste en aprender a controlarlas.-Capacidad de automotivación.. los gestos. el autor reseñado plantea que al aplacar otros impulsos que desviarían de la tarea mejora el rendimiento en cualquier actividad que se emprenda. Desarrollar la capacidad de entusiasmarnos con lo que se tiene que hacer. miradas. El autor recomienda empezar por intentar controlar la duración de las emociones. hacen los actores que son capaces de generarse el estado emocional más apropiado para representar un papel.Empatía. b). Algo que acontece nos pone tristes. es decir. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los demás. Se refiere a la capacidad de controlar los impulsos para adecuarlos a un objetivo. Los sentimientos no suelen expresarse verbalmente sino a través del tono de voz.41 Distinguir un sentimiento mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada.Manejo de las emociones. de modo análogo. Algo que sucede hace emerger la furia. de hecho.-Manejo de las relaciones. Habilidad que se puede "entrenar" como. una hora o un día.. Aprender a crear un determinado estado emocional. d). Las emociones los ponen en movimiento.. percibir lo que el otro siente dentro de si. etc.. ¿cuánto tiempo haremos durar esa tristeza? c).

Desde un punto de vista técnico. La práctica de gratificación prolongada.42 instancia ulterior a la empatía estriba en manipular las emociones de los demás. Se los suele llamar el "equipo A". b). Recibe este nombre aquella persona que sirve como modelo de motivación. No importa que esté vivo o . Puede ser usada por un vendedor para vender un producto. 2.-Ustedes mismos: los propios pensamientos. Esto último promueve la inquietud acerca de la ética.3. significa utilizar el sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en marcha.-Un "Mentor Emocional". una vez desarrolladas pueden ser empleadas de distintas maneras.. Por ejemplo.-Colegas o compañeros de trabajo. c). la empatía puede ser utilizada por un profesor para mejorar la transmisión de una enseñanza a sus alumnos. Pueden sujetarse a un fin solidario o a una motivación egoísta. el motivar a otros ayudándolos a explotar sus talentos y conseguir su compromiso con los objetivos e intereses comunes. los niveles de ansiedad y el comportamiento de los componentes del propio sistema emocional se convierten en el principal motivador (o a la inversa: el principal desalentador). la motivación es el empleo de la energía en una dirección y para un fin específico. Goleman (1995) plantea que la Inteligencia Emocional está vinculada a actividades tales como la Automotivación.1. En el contexto de la Inteligencia Emocional. es el individuo al que se le preguntaría: "¿Qué harías en esta situación?" O "¿ Cómo te sentirías?". Se trata de desarrollar relaciones de motivación mutua.-MOTIVADORES MODERNOS Existen cuatro fuentes de motivación: a). Las habilidades descriptas arriba.

Las tres primeros elementos más importantes de la definición son influencia / apoyo. vibraciones.la posición de poder del líder. lo fundamental es que realmente motive. sino rodearse de objetos motivadores... decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. El "Mentor Emocional" puede ser Nelson Mandela.43 muerto. Superman. etc. ruido y las demás variables que deben ser adecuadas según la ley de Higiene y Seguridad. Concepto que comparten Davis y Newstrom (2001). música (recientes estudios sugieren que Mozart incrementa la agudeza mental o la música barroca con menos de 60 compases por minuto pueden ayudar a fomentar la concentración). continúan. b). quienes plantean que el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos.-El entorno de trabajo. Esta influencia se deriva de dos fuentes básicas: a). esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Discepolo o James Bond. sea real o ficticio.-LIDERAZGO: Para Hodgetts y Altman (1994) El liderazgo puede definirse como el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas.la disposición que tiene el subordinado a obedecer. ventilación. d). Es el factor. Por su parte Goleman (1999) explica que la esencia del liderazgo es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajo con más efectividad pues la ineptitud . que es la autoridad formal que acompaña a un puesto especifico. 2. No solamente en lo que se refiere a carga térmica.4. luz natural. como por ejemplo fotos de la familia.

Un liderazgo brutal. Cit. tanto a la hora de la defensa frente a otros depredadores. Tal y como lo afirma Morín (1998) las primeras sociedades del bosque se caracterizaron por su alta descentralización. Manejan una situación emocional. arrogante o arbitrario desmoraliza a la gente. corroe la motivación y la dedicación al trabajo. ser capaz de persuadir con una recomendación” (p. El carisma emocional depende de tres factores: experimentar emociones fuertes. crea asperezas. como a la hora del ataque de las diferentes presas.1. 233).44 de los lideres reduce el desempeño de todos. Es posible evaluar la aptitud o inep titud emocional del líder por el aprovechamiento o derroche que hace la organización de talentos disponibles. en tanto que los lideres afectivos presentan un alto nivel de energía positiva que se extiende por toda la organización. saber escuchar. ser capaz de expresarlas con vigor y ser más hábil para proyectar que para recibir (ob. Las manadas de animales premian las agresiones de los más fuertes con la sumisión y obediencia de los más débiles de la manada. acumula hostilidad y apatía. P. prosigue Goleman.53). El hombre antiguo no escapo a esta realidad. hace que se malgaste el tiempo.4. responsabiliza a éste de los movimientos estratégicos. Las agrupaciones de lobos son una perfecta muestra de ello. requiere de las capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz: “establecer rápidamente entendimiento y confianza.-ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO En su esencia más primitiva liderar significa dominar. pero a su vez por el reconocimiento del líder con base en su . 2. ya que en ellas el dominio visible de un líder.

Pero la existencia del líder no depende sólo de la necesidad natural de algunos de dominar a los demás El pueblo también necesita de ese liderazgo. . y aún ciertas cosas. que para alcanzar cualquier objetivo hace falta alguien que piense y que disponga. y por lo mismo se sienten más cómodas siguiendo a otras. Tal exhibición histriónica intimidaba a sus compañeros de manada y lo llenaba a la vez de una serie de privilegios que se hacían evidentes a la hora de repartir el botín o de cortejar a las jóvenes hembras. Si bien este argumento refleja las desigualdades de la época en donde la esclavitud era permitida. Un responsable”. No todas las personas están preparadas para la responsabilidad que significa el estar frente. los hombres bajo su domini o no sólo vivían presas del miedo inducido por el sometimiento. La guerra no sólo se convirtió en el espacio en el cual el líder afirmaba su dominio sobre sus subordinados sino que también lo afianzaba frente a sus predios. A través de este cuadro evolutivo.45 carácter exhibicionista a través de la demostración de su enorme agresividad. es reafirmado por Einstein en un contexto diferente cuando dice: “se. Aristóteles enuncia con cierta crudeza este concepto cuando dice: “mandar y ser mandado pertenece a las cosas no sólo necesarias sino provechosas. sino que su vida permanecía cargada de las tensiones y frustraciones que su condición les dictaba. claro está. y directamente desde su origen unos seres se destinan a ser mandados y otros a mandar” (citado por Escobar 1999). Por su parte. el hombre se consolidó en el dominio del entorno y encontró en la guerra el vehículo ideal para el desarrollo de sus cualidades estratégicas y sus actitudes de liderazgo.

las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo es lo que realmente importa.4. Liderar significa entonces la capacidad de aglutinar las personas alrededor de un objetivo determinado y ser capaz de que el esfuerzo comunal permita el alcance de ese objetivo. 2. lo que significa una gran responsabilidad para el agente encargado de llevarlo a cabo. que en otras palabras es la legitimación de su poder. habilidades. de modo tal que la autoridad moral ganada le permita el apoyo popular. Para Escobar (1999) esta responsabilidad descansa en la realidad que es posible liderar tanto hacia el éxito como hacia el fracaso.46 Según lo anterior.4. Cada estilo refleja también. convicciones de un administrador acerca de las capacidades de su subordinado (teoría X o teoría Y).-ANÁLISIS TRADICIONAL: las .-ESTILOS DE LIDERAZGO: Davis y Newstrom (2001) señalan que un estilo de liderazgo es un patrón general de acciones explícitas e implícitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados. liderar no sólo es ponerse al frente de los demás en un esquema de dominio y sumisión. el conductor debe ser un visionario capaz de trascender el presente para ver a sus gentes proyectadas al futuro. rasgos y actitudes de que da cuenta el comportamiento de una persona. El líder debe ser capaz de convertirse en ejemplo. implícita o explícitamente. En el aspecto personal de éste. En el segundo plano. se deben encontrar los más profundos valores de la cultura en la cual se desenvuelven.2.1. Este representa una combinación coherente de filosofía. 2.2. Lo anterior exige entonces que para alcanzar el éxito el líder debe desarrollarse en dos grandes planos: el psicológico y el visionario.

lierazgo. e).El liderazgo autoritario. Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos.com).El liderazgo carismático.47 Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo: a). c). .Democráticos. Una de las más conocidas es la ofrecida por Lippit y White. h).-Promociones en el interior del grupo. sobre todo a partir de k. b). d).-Participación que se garantiza a los miembros del grupo. el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías.Laissez-faire ("dejar hacer").-Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder. b).El liderazgo legal burocrático. Esta división se hace atendiendo a la manera de: a). Lewin. d).-Calidad que se consigue en la realización de las tareas. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier análisis.Autoritarios. b). f).-Forma cómo se realiza el control. Según estos autores los líderes se dividen en: a).-Determinar los objetivos del grupo. continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin (www. c). c).-Quién reparte sanciones y gratificaciones. e).-Tomar las decisiones en el grupo. i).-Origen y dirección de los flujos de información.Paternalistas. g).Participativos.

las reprimendas en presencia . Con este enfoque se puede obtener un desempeño aceptable en muchas situaciones. en el caso de los líderes paternalista y autoritario.48 Según este análisis. plantean los autores que existen diferencias en la manera en que los lideres abordan a las personas para motivarlas. de esta forma. Por su parte Davis y Newstrom (2001) insisten en catalogar a los lideres como positivos y negativos. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas. se originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. Para conseguir la efecti va realización de labores. En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes. esgrimen sobre el personal sanciones como pérdida del empleo. Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo. Los lideres negativos adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. si se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos. pero sus costos humanos son muy elevados. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos. Si el enfoque enfatiza las retribuciones (económicas o de otra naturaleza). los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios. en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción. el líder aplica un liderazgo positivo. pero su trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con líderes democráticos. mientras que en los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo. el líder aplica un liderazgo negativo. Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara. pero si el énfasis es hacia las sanciones.

participativo y permisivo) posee beneficios y limitaciones. y los modelos de apoyo y colegial son evidentemente positivos. En este caso. en algún punto de este continuum. de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos. El liderazgo autocrático es habitualmente negativo. El modelo autocrático tiende a producir un estilo negativo. aunque el estilo dominante fija el tono dentro del grupo. .49 de otros y los ceses temporales sin goce de sueldo. el modelo de custodia es relativamente positivo. ya que se basa en amenazas y castigos. Davis y Newtrom (2001) plantean. hacen uso todos los días de una combinación de estilos positivos y negativos. Estructuran en su totalidad la situación de trabajo de sus empleados. que va desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo. Es común que los líderes empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo. A este respecto. que existe un continuum de estilos de liderazgo. señalan. Casi todos los administradores. El estilo se relaciona con el modelo propio de comportamiento organizacional. como lo demuestra el caso del autócrata benevolente. Asumen plena autoridad y responsabilidad. El liderazgo positivo suele resultar en mayor satisfacción laboral y desempeño. Cada estilo (autocrático. Davis y Newtrom (2001) plantean que el modo en que un líder utiliza el poder también establece un tipo de estilo. los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. pero puede parecer positivo. pero uno de ellos tiende a predominar sobre los demás. quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados.

como en el caso del autócrata. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propósitos. lo que deriva en bajos niveles de rotación y de índices de ausentismo. Los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad. La tendencia general se dirige al amplio uso de prácticas participativas. aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. El líder desempeña apenas una función menor. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. Los líderes participativos o democráticos descentralizan la autoridad. porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos. Líder y grupo actúan como una unidad social. hace posible la utilización de subordinados poco competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados. Además. Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su propia motivación. Las decisiones participativas no son unilaterales. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo . Su principal desventaja es que desagrada a la mayoría de los empleados. lo que puede degenerar en caos. dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre los empleados. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder. especialmente si es tan extremoso que genera temor y frustración. permitir decisiones rápidas.50 Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que a menudo resulta satisfactorio para el líder. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas.

51 dominante. La dimensión de "iniciativa para la estructura". 2. pero nunca en un clima grupal distendido. b). muy cordiales.com). los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar. el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales.-ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO: Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que se llaman en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).4. mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas. una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones (www.3.liderazgo. Es evidente que en el primer caso. aunque resulta útil en situa ciones en las que un líder puede poner enteramente una decisión en las manos del grupo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta. La dimensión de "consideración" o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. a). .

mecanicistas. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos. los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. han distinguido líderes "centrados en los empleados" y líderes "centrados en la producción". ya que el trabajador. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado. por su parte. d). son responsables. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. se mueve por motivaciones crematísticas. detesta el trabajo. siguiendo la teoría de McGregor. ha estudiado tipos de liderazgo. la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. De este modo. . A lo largo de los años. por el contrario. que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales. Otras investigaciones. no quiere responsabilidades. Se arguye. los resultados han sido mixtos. En conjunto. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos dimensiones: la "consideración" y la "iniciativa para la estructura". como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan. económicos.52 c). con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo. La escuela humanista.

El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos. 2001). Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un metaanálisis para comprobar su exactitud. Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control. b). es decir. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. están "centrados en la tarea".53 demuestran su capacidad y su experiencia. preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias”. es decir. todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la situación II. 225) En resumen. pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado. y . Aunque haya habido amplias divergencias en su definición.-En los estudios de laboratorio para prueba del modelo. es decir. a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones. Fue desarrollada por Fiedler (1967) (citado por Davis y Newstrom. estos estilos han sido caracterizados de la siguiente manera: “Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA. (p. e).-La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada. Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Por otra parte. se preocupan primariamente del éxito en su tarea. De acuerdo con los datos de los investigadores: a). pierden rango las exigencias económicas.

f). Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.-En los estudios de campo para la prueba del modelo. los empleados y toma en .54 c). Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados. V y VI) dieron resultados en apoyo total. En este punto contrastan con Fiedler.-La teoría de los "caminos de meta" ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House (citado por Davis y Newstrom. II. que cree que los líderes tienen un estilo dominante. tres de las ocho situaciones (IV. programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes: Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse. III. Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. IV y VIII. Dejando aparte la validez de la escala de CMA. este refinamiento podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado. Liderazgo participativo: Consulta con consideración sus ideas al adoptar decisiones. consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I. el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. 2001).

Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo. En primer lugar. Este modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las características del empleado y los factores ambientales. estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. los lideres poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados. por consiguiente. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal. Las cinco características del empleado más importa ntes son la localización del control. En segundo lugar. Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del empleado. En el contexto actual. la experiencia y la necesidad de claridad. los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características de los . La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande. de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo. Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias. el sistema de autoridad y el grupo de trabajo.55 Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes. Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. la capacidad de tarea. Los gestores. Las características del empleado de necesidad de logro. Llegados a este punto se debe hablar de los factores contingenciales. la necesidad de logro.

En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen. por lo general. En este contexto. se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. el grado de estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Los empleados con alta necesidad de logro.56 empleados. . sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. Es decir. Graen. En este caso. g). Por último. su creador. Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones. de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. Los directivos deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)". poca experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. por el contrario. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). h). puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer. la supervisión de apoyo produce satisfacción.

La investigación ha confirmado esta predicción. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. para mejorar la calidad de los intercambios lídermiembro: Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad. a las que se hace referencia como liderazgo "carismático". se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados. apoyo y disposición para la cooperación. En condiciones ideales. i). El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. debería marcharse. además de disminuir la rotación de personal en la empresa. el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias. "transformacional" o "visionario". Estas perspectivas. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. . debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. Como consecuencia de este proceso.57 Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. "heroico". De lo contrario. Si el modelo de Graen es correcto. Aparte del adiestramiento. tanto para los seguidores como para los líderes. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes. Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.

en el recurso a valores ideológicos. valores. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Afortunadamente.58 competitivas entre sí pero interrelacionadas. necesidades. . en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación". en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder. 2000). El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización. ya que "transforma" al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses (Levicki. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son: a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos. Covey (1997) plantea que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos. en sus mensajes visionarios e inspiradores. El liderazgo carismático hace hincapié "en la conducta simbólica del líder. Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. en la comunicación no verbal. Robert House y Boas Shamir han ofrecido una teoría practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.

el compromiso con la organización.-Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porq ue saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad. El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro. Una visión es "un futuro realista. Según Burt Namus. Este punto es de gran importancia. una visión "errónea" puede causar graves daños a una organización. a sus valores y a su identidad personal. Los líderes carismáticos ponen en práctica. b). A su vez. la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma. como son el compromiso personal con el líder y con su visión. Si lo hacen con eficacia. ya que es más probable que . tres conjuntos básicos de conductas del líder. un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales. El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave: a).-Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Por el contrario. estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. la conducta de autosacrificio. ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. es decir. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos. creíble.59 creencias y aspiraciones. experto en liderazgo. la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento. en primer lugar. una visión "correcta" es capaz de desatar el potencial humano. atractivo para la organización".

A través de sus acciones. El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado.-Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos. c). b). con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. rasgos. El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo: a). Los seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral. El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. los lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. los líderes carismáticos modelan los valores. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir.-Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder.-La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático. creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.60 los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos. los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo. . Por el contrario. Una de las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado.

evitando al mismo tiempo un estilo del tipo "laissez-faire" ("dejar hacer" o "espera y veamos que ocurre"). Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección. . fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Los lideres carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos. el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando: a). sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento. que da a su vez a los seguidores un sentido de "crecimiento y desarrollo". Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo. Según un equipo de expertos. En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. En primer lugar.-La situación ofrece oportunidades para una participación "moral".61 El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia. El liderazgo "laissez-faire" es el estilo más ineficaz de liderazgo. los mejores líderes no son simplemente carismáticos. En segundo lugar. el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las organizaciones.

e).62 b). dependientes y complacientes. En tercer lugar. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad. los carentes de ética eligen o producen seguidores obedientes. los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados.-Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.-Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual. La alta dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético: Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido. estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento. En cuarto lugar. Identificando. compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados.-Se requiere esfue rzo. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos. . seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados. sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores. c). d). conducta.-Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta. los lideres carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Reclutando.

2.LIDERAZGO FEMENINO Existen grandes diferencias entre hombres y mujeres en lo que se refiere a las fuentes personales de liderar. se tienden a calificar algunas cualidades como femeninas por antonomasia. complementa. motiva. programa. regula. El líder como "portero del grupo": Representa. El líder como árbitro y mediador: Ayuda. Supervisa las actividades. El líder como organizador: Planifica.5. La habilidad de los individuos implica no sólo destrezas técnicas. El líder como sustituto de la responsabilidad individual. distribuye. “inteligencia emocional” o “liderazgo compartido”. considerables. orienta. dispone. El líder como víctima propiciatoria. por ejemplo. reprime. coopera. arbitra recursos.63 En resumen. El líder como estratega: Ordena. El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia. o existirá tradicional y jerárquico? un estilo de liderazgo masculino que es . aconseja.. Las habilidades “dura” o “racionales” tienden a asociarse con destrezas masculinas. En este punto las diferencias entre hombres y mujeres pueden ser. Para la Lic. censura. Al margen de que existan diferencias “reales” en las prácticas de hombres y mujeres gerentes. El líder como experto: Ayuda. sino también cualidades personales para manejar conflictos o relaciones. la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones: El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. al menos en el plano de la percepción. identifica. avala. o la capacidad para establecer prioridades. Gimena Sierra (1998) una eterna discusión se disputa sobre las teorías de mana gement ¿existe el estilo de liderazgo femenino será posible. distinto y moderno.

Organización: acomodar y estructurar personas y recursos. la filosofía y las metas. resolver en forma innovadora los problemas. Desarrollo: evaluar y planificar aplicaciones. Promoción: explorar y presentar oportunidades nuevas. mediante la toma de decisiones por unanimidad.000 encuestas). hay pocas diferencias entre las preferencias laborales de hombre y mujeres.-Habilidades técnicas: Se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. los valores. Por lo tanto. Innovación: crear ideas y experimentar con ellas. se debería preguntar si quienes seleccionan están creando un prejuicio (¿?).: a). No cabe duda que en general.64 Cuando se trata de hombres y mujeres en el trabajo. Pero será a caso que la mujer ejecutiva de hoy debe poseer habilidades para ser eficiente en: delegar y dar autoridad. Inspección: controlar contratos y procedimientos y Mantenimiento: elevar estándares y calidad. Las tres áreas básicas de habilidades que una mujer debe desarrollar para ser más eficiente son según Marquez y Lejter (2000). ¿existe alguna diferencia del tipo de trabajo que les gusta hacer? En este sentido la autora Clasifica 8 tareas habituales que se realizan en las compañías: Consultoría: recolectar y transmitir información. articular la visión. Después de una investigación (IESA 1996) basada en que varios hombres y mujeres empresarios eligieran la tarea preferida (13. Esta es la característica . Producción: asegurar una producción sistemática y regular. según los resultados de la encuesta. los resultados indican que no es verdad que las mujeres prefieren tareas diferentes a la de los hombres. fomentar el trabajo en grupo con espíritu de cooperación y colaboración.

también existen algunos factores que muchas veces detienen a las mujeres en su desarrollo profesional. Sin embargo. en tanto cuente con la actitud necesaria. viendo el cuadro total. como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo. Ejemplo de ellas son las habilidades de equipo. como son: Falta de modelos: Es muy bajo el porcentaje de mujeres que ocupan puestos gerenciales (aunque el número va en ascenso). Ningún líder de ningún nivel organizacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz.65 distintiva del desempeño laboral en los niveles operativos y profesional. c).-Habilidades conceptuales: Es la capacidad para pensar en términos de modelos. predecir y planificar.-Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo. y para analizar. cortesía y cooperación. sus habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. también se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo. la capacidad de planeación o los conocimientos contables (Levicki. con espíritu de colaboración. pero a medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo. marcos de referencia y amplias relaciones. los conceptos y las practicas. . respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. lenguaje y habilidades características de una profesión. ya no son suficientes. Es importante resaltar en este punto que las habilidades son las cualidades que cualquier gerente puede aprender. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas. b). El dominio de las herramientas. 2000).

EL LIDERAZGO FEMENINO EN LA ACTUALIDAD Para Sierra (1994) se ha comprobado que el estilo de dirección de las mujeres es más efectivo en las organizaciones modernas. se ven frustradas por la falta de oportunidades de ascensos. Muchas llegan al techo de vidrio y una vez en ese nivel. A menudo son las únicas mujeres en una junta.1.66 Falta de igualdad en los salarios: Todavía no existe una igualdad de remuneración por posiciones iguales entre hombres y mujeres.5. En este sentido. con mal humor o susceptibles. Sensación de aislamiento: Esta sensación es común entre las mujeres que ocupan puestos de gerentes. En una encuesta efectuada por la revista Fortune (1999) de 201 ejecutivos solo el 16% pensaba que era MUY POSIBLE que una mujer lo sucediera como jefe ejecutivo en la próxima década. o categorizarlas como que son emotivas. Las organizaciones jerárquicas están siendo desplazadas por .. 2. Cooper y Sawaf (1998) plantean que el nuevo mundo en el que se están moviendo los negocios está cambiando el antiguo paradigma de la administración. hijas. Estereotipos: El estereotipo consiste en considerar a las mujeres como madres. El efecto del techo de vidrio: Ann Morrison (1998) conceptualizó ésta idea en un libro y se refiere a la barrera transparente o discriminación sutil contra las mujeres que dice que el "techo de vidrio" impide a las mujeres a llegar a puestos de dirección por el solo hecho de ser mujeres. En este punto muchas mujeres deciden aventurarse en sus propios emprendimientos. Discriminación: Existen sin dudas hombres que solo promueven a otros hombres. esposas o amigas.

que dan espacio a la opinión de otros y. que establecen relaciones creando ambientes favorables para el enriquecimiento de la organiza ción y de las personas que forman parte de ella. Pero. sino el que emprende nuevos proyectos y estimula los demás a hacerlo. En otras palabras. lo más importante. las empresas cada vez producen más bienes intangibles basados en conocimiento. Las investigaciones de Daniel Goleman sobre inteligencia emocional confirman la tesis del liderazgo femenino. lo que necesariamente le abre nuevas posibilidades de desarrollo a la mujer. En ese nuevo escenario. lógicamente. La producción física de las líneas de ensamblaje genera cada vez menos riqueza en el conjunto de las economías. las mujeres son las generadoras del nuevo estilo. democrático y afiliativo los que tienen el mayor impacto positivo sobre las organizaciones. De acuerdo con Goleman (Harvard Business Review de marzo-abril de 2000). sino el que sale de él. son los estilos del gerente visionario. como un estilo que puede ser aplicado por hombres y mujeres. La riqueza se centra en el capital humano. No es el que se encasilla en las reglas. el liderazgo femenino es el que se está imponiendo. Los mercados cambian de manera acelerada. La nueva economía impone las reglas. amigables.67 organizaciones planas con estructuras más abiertas y los estilos de liderazgo autoritarios y coercitivos dejaron de ser efectivos. Las investigaciones demuestran que aquellas personas que . abiertas. El tema es de fondo e incluso la mayoría de los investigadores hablan del liderazgo femenino como un genérico. el gerente exitoso ya no es el que dirige con base en un organigrama establecido. Ganan las personas flexibles.

Ya no es raro ver mujeres ejecutivas en todos los niveles y aunque en menor proporción tampoco lo es encontrar una mujer a cargo de una gran empresa como IBM o el Banco Santander. un campo para las mujeres que aplican el liderazgo femenino. en cambio. medio siglo después de que la mujer colombiana obtuvo uno de los logros más grandes. la mujer por sus múltiples funciones hogar. Sus niveles de educación y la brecha de ingresos entre hombres y mujeres se ha ido disminuyendo de manera acelerada en los últimos años. Quedó atrás que las mujeres adoptaran un modelo masculino con el fin de romper con el estereotipo de las mujeres blandas. hijos y trabajo ha desarrollado una gran habilidad para responder a todo eficientemente. o en un Mini sterio. que las volvía más rígidas que los mismos hombres. autor de En busca de la excelencia. su papel ha tomado un nuevo rumbo. Hoy. Y las diferencias de salario se han ido cerrando de manera acelerada. Por el contrario. la mujer aumentó en 2. Las mujeres han venido preparándose y cada vez en mayor proporción que los hombres (en los últimos 20 años.2 años).68 movilizan e inspiran con alta confianza en sí mismas son las que logran los mejores resultados. quedaron atrás en la escala del impacto organizacional. Tom Peters. aconseja a los hombres estudiar el estilo de dirigir de las mujeres. el voto. Cada día la mujer está ganando más espacio en el mundo laboral. Las cifras hablan por sí solas. Para Márquez y Lejter (2000). mientras que los hombres lo hicieron en 1. entonces. En las organizaciones modernas se abre. Los autoritarios y coercitivos. como mecanismo para ser exitosos.8 años el promedio de estudios. .

investigadores del Cede de la Universidad de los Andes. Entonces. catedrática de la Harvard Business School. teniendo en cuenta que hay una gran cantidad de mujeres que se han venido preparando. dice que hacia el 2010 la participación de las mujeres en cargos directivos en empresas de Estados Unidos será mucho mayor. El estudio de Sánchez muestra que los hombres apenas ganan 10% más que las mujeres de la misma edad y educación universitaria. para las que nacieron en los años 50 la diferencia es que los hombres ganan 1. la participación en cargos directivos ha aumentado. Mientras que un 13% de las 495 entidades financieras del país tiene la dirección de mujeres. hoy la brecha es casi inexistente. aporta conclusiones sorprendentes. Al mirar los ingresos de hombres y mujeres nacidos en la década de los 70 la diferencia es casi nula. Luego. Y algo similar podría suceder en países latinoamericanos . A mayo 8 del 2000 en el gabinete ministerial Colombiano (tomado como ejemplo) había 3 ministras y 8 viceministras. un 18. El análisis sobre los retornos del capital humano en Colombia indica que los ingresos laborales de la mujer han aumentado generación tras generación. Por otro lado. los hombres ganan hasta dos veces más que ellas. Y en el sector privado. Para la generación de mujeres universitarias nacidas en los años 40. desde los 70 cuando ingresaron masivamente a la universidad y hoy están en .000 empresas más grandes solo 334 están dirigidas por mujeres.8% y un 50% respectivamente. Lo más interesante de todo es que. la proporción ya empieza a ser significativa: entre las 5.69 Un estudio de Fabio Sánchez y Jairo Núñez. ¿las mujeres lograrán el equilibrio en el siglo XXI? Regina Herzlinger. un 7%.4 veces más.

De las 334 empresas más grandes donde las mujeres tienen cargos directivos. Al igual que en los años 60 y 70.309.001 mujeres como directoras y funcionarias públicas en el 99 ya eran 63.70 cargos de segundo rango. un campo en el que la mujer ha demostrado tener un excelente desempeño. Mientras en el 91 había 25. los campos en los que la mujer tiene mayor participación que el hombre son el área administrativa y la de servicios. Y de estas 334 gerentes o presidentes. Yaunque la tendencia general ha sido la de que las mujeres ingresen en organizaciones no muy grandes buscando un poco de flexibilidad que les permita continuar con su papel de madre y ama de casa. Según la más reciente encuesta nacional de hogare s realizada por el OCEI. Actualmente. el 50% está en estos sectores. pero con la experiencia suficiente para estar en cargos directivos. Están en el área comercial. hoy en las grandes empresas nacionales y en las multinacionales las mujeres se están destacando. el campo de acción laboral de las mujeres es bastante amplio. por lo que podría convertirse en líder de la transformación social que marcará las pautas para el sector privado. la mitad tienen como gerente de mercadeo una mujer. financiera. la participación de las mujeres en el sector público ha venido creciendo en la última década. Para el autor antes citado las empresas de servicios técnicos y profesionales. Y de las ocupaciones que registra esta encuesta. el sector público será más permeable a que la mujer llegue a niveles altos. de textiles y confecciones y de comercio son algunos de los nichos donde han logrado mayores y mejores posicione s. . sin dejar de lado la labor política (Garbi (1989). de servicios e industrial. relaciones públicas.

la mujer ha llegado muy lejos en el sector financiero. ha tenido una mujer en su dirección en los últimos años. y para ello. sin contar que la Superintendencia Bancaria. comparten el . República Dominicana. dá ejemplo. Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo Femenino en el Mundo de los Negocios. enseña. La mujer ha recorrido un camino sobresaliente en su participación en el mundo laboral latinoamericano y la tendencia es inatajable: el liderazgo femenino será cada vez más importante en la toma de decisiones del sector público y privado. De las 495 entidades de este sector.27 de 2002). reestructura. Cuadro N° 1 Ubicación de la mujer en cargos directivos: 2. sin duda.5.71 Pero. Su estilo de dirección se ajusta a los cambios del nuevo siglo. El liderazgo femenino autoriza. La misma autora explica que por ello las mujeres líderes integran los intereses personales de la gente en metas de la organización. es abierto y pregunta (Maribel Gassó. son capaces de generar transformaciones. 65 están dirigidas por mujeres.2..ESTILO DE LIDERAZGO TRADICIONAL Y FEMENINO: Las características de liderazgo femenino tienen que ver con seis rasgos esenciales. Julio 26 . en el cual capacidades femeninas como flexibilidad. estimulan la participación. adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades críticas de éxito. aparte del público. la entidad que las vigila.

Ahora bien.72 poder y la información. A través del presente cuadro propuesto por la conferencia Megatendencia de la mujer (1999) se reflejan los diferentes estilo de liderazgo y su diferenciación con el de la mujer: Cuadro N°2 Estilos de liderazgo y su diferenciación del femenino: Dos liderazgos opuestos El tradicional El femenino Objetivo: control Objetivo: cambio Se basa en las órdenes Facilita / enseña Posición Conexiones Tiene todas las respuestas indicadas Formula preguntas Limita y define Autoriza Da órdenes Sirve de ejemplo Impone disciplina Valora la creatividad Jerarquía Trabajo mancomunado Exige respeto Desea que la gente se manifieste y actúe Control del desempeño Acuerdo mutuo para conseguir resultados Mantiene vigilancia continua Ambiente propicio para las realizaciones Castigo Premio Mira arriba / abajo Mira hacia afuera Cerrado: información = poder Apertura Poco tiempo para la gente Tiempo infinito para la gente Rígido Flexible En la cima En el centro Mecanicista Integrador Impersonal Personal Fuente: Megatendencias de la mujer (1999) . palabra que puede ser mágica y que al mismo tiempo su implementación puede traer consigo un cierto nivel de dolor”. continua la autora “las mujeres que somos capaces de generar transformaciones somos las abanderadas del cambio. realzan el valor personal de los demás y logran que los demás sientan entusiasmo por lo que hacen.

cambios de fondo Crea armonía Forma el lazos consenso emocionales mediante participación Vengan La gente es ¿Cuál es su conmigo primero opinión? Confianza en Empatía. b). limitada a menos niveles. caracterizada por políticas y procedimientos que generan la interdependencia interna mínima requerida para servir a los clientes.asp 2. organizada con la expectativa de que la alta dirección va a dirigir. empatía Para ayudar Para lograr un empleado resultados a mejorar el rápidos de desempeño o un equipo desarrollar muy fortalezas de moti vado largo plazo Fuente: http://www. y que evidencian en el siguiente cuadro: CUADRO N° 3 LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN GOLEMAN Coercitivo La forma de Exige actuar del obediencia inmediata líder Visionario Afiliativo Democrático Competencia s de inteligencia emocional Orientación al logro. empatía. motivar se necesita en Cuando es una clara circunstancias necesario crear dirección exitosas consenso Negativo Altamente positivo El estilo en Qué dije… una frase Moviliza alrededor de y una visión te Positivo Positivo Determina el ritmo Entrenador Establece estándares de alto desempeño Hazlo como yo. Expositora en el II Forum Empowerment y Liderazgo Femenino en el Mundo de los Negocios. construcción Colaboración. República Dominicana.5. iniciativa Desarrolla gente para el futuro Negativo Positivo Intenta esto… Desarrollo del equipo.dinero. con menos reglas y empleados. ahora Responsabi lidad. plantea por su parte diferentes estilo que pueden ser atribuidos al liderazgo femenino..73 Goleman (2000). de relaciones liderazgo de catalizador del y grupo.-En cuanto a los Sistemas: . comunicación comunicación cambio Cuando el Cuando hay cambio que resolver requiere una problemas de nueva visión o grupo.com/larevista/107/INFORME.-CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES LIDERADAS POR MUJERES EN EL SIGLO XXI Según Maribel Gassó. y los empleados de meno r nivel a administrar. iniciativa y autocontrol El estilo funciona mejor Impacto en el clima de la empresa En la crisis. sí mismo.3.27 de 2002 Expresa: a). orientación al logro. Julio 26 .En cuanto a la Estructura: No burocrática.

que no sea ejercido exclusivamente por mujeres. expedita para la toma de decisiones. su educación. abierta y franca. Y esta oportunidad de ser partícipe de la reinvención de un mundo. Esto indica que el gran reto de la mujer empresaria es ser protagonista de primer orden en la transformación integral de la sociedad.74 Dependen de numerosos sistemas de información en cuanto a desempeño. difunden ampliamente los datos en cuanto a desempeño y ofrecen capacitación administrativa y sistemas de apoyo a mucha gente. es la oferta para el futuro. y proporcionan datos especialmente sobre los clientes. faculta a los empleados. su rol de ama de casa o de esposa. De todo lo anterior se deduce que la implantación de un estilo de liderazg o femenino. 3. es que el cambio global no vendrá de manera automática y que requerirá de la entrega y compromiso. más tolerante respecto de los riesgos Este concepto de vida equilibrada debió asumirse cuando muchas mujeres ejecutivas tuvieron que enfrentar los compromisos de familia. Lo que se debe saber.SISTEMA DE VARIABLES 3. c).1 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL . sujeto a cambios permanentes y donde abundan los problemas y también las oportunidades. Esta es la razón fundamental por la que se necesita la participación activa de la mujer en esta circunstancia..-En cuanto a la Cultura: Orientada hacia el exterior. Lo interesante es que el equilibrio de vida ahora es necesario para todos los seres humanos independientemente de cual sea su género.

Los miembros del grupo no carecen de poder. (Cooper y Swaf . En el caso de la presente investigación se evaluará la inteligencia emocional del líder femenino . la cual se elaborará tomando como base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalización de la variables ver tabla N° XX 3. conexión e influencia. .2 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA EMOCIONAL La variable inteligencia emocional se medirá a través de una entrevista realizada a cuatro mujeres seleccionadas.3 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes femeninos y los miembros del grupo. a las actividades del grupo de distintas maneras.75 La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir. el liderazgo femenino involucra a otras personas. ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. el líder tendrá más poder. 3. por regla general. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana. pueden dar forma. Sin embargo. sino hubiera a quien mandar. las cualidades del liderazgo serían irrelevante. Los miembros del grupo. dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder. En primer término. información. a los empleados o seguidores. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. y de hecho lo hacen.1998).

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. pero reconoce que el liderazgo femenino es cuestión de valores. OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determinar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres SUB DIMENSIONES -Carismático INDICADORES -Misión –visión -Comunicación no verbal -Valores ideológicos Estímulo intelectual LIDERAZGO -Demostración confianza -Rendimiento FEMENINO de -Cambio en la cultura -Democrático -Autocrático -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autoritario -Imperativo . de diferentes maneras.76 El tercer aspecto del liderazgo femenino es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores. el cual se elaborará tomando como base las dimensiones e indicadores descritos en la tabla de operacionalización de la variables ver tabla N° 1. Tabla 1 Operacionalización de las variables Objetivo general: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.4 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE LIDERAZGO FEMENINO La variable liderazgo femenino se medirá a través de un cuestionario aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las líderes escogidas para el estudio. 3. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo .

77 Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino -Laissez Faire -Control -Indiferente -Habilidades Técnicas -Lenguaje -Habilidades Interpersonales -Trabajo en equipo -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción -Conciencia de las emociones -Habilidades Conceptuales Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes -Reconocimiento de la emoción -Reconocimiento de las emociones ajenas -Control emocional INTELIGENCI A EMOCIONAL Fuente: Labrador (2003) .Automotivación -Habilidad para las relaciones interpersonales .

En este sentido Tamayo y Tamayo (1999) plantea que la investigación descriptiva comprende el registro. análisis e interpretación de la naturaleza actual. grupos. El enfoque se hace . Miden o evalúan diversos aspectos. se mide cada una de ellas independientemente.85 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 1. dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. para así describir lo que se investiga. comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. En tal sentido. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones. TIPO DE INVESTIGACIÓN De acuerdo con los planteamientos de Chávez (1994) el tipo de investigación se establece en función con el tipo de problema que se desea solucionar. y la composición o procesos de los fenómenos. según Hernández y otros (1991) plantean que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas. los objetivos que se pretenden lograr y la disponibilidad de recursos. la presente investigación es descriptiva.

pudiéndose manejar los datos con más seguridad. Bavaresco (1992) afirma que los estudios de campo o “in Situ” se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. los estudios transversales. realizan un corte perpendicular de una situación en un momento dado y se estudia su estructura. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de investigación utilizado es tipificado como “No Experimental”. serán analizados en su estado natural. permitiendo observar el fenómeno en un momento dado. la investigación es transversal. ya que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino así como sus dimensiones e indicadores. sin pretender evaluar su evolución en términos de los cambios que en un futuro pudieran producirse en el manejo de esta variable por parte de las lideres seleccionadas. debido a que la variable inteligencia emocional y liderazgo femenino serán medidas una sola vez. sin la intervención de la investigadora. grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. . En cuanto a la evolución del fenómeno estudiado. lo cual permite el conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador. Por otro lado la investigación es de campo. Según lo afirma Sierra Bravo (1992).86 sobre las conclusiones dominantes o sobre cómo una persona. mediante la aplicación de un cuestionario a lideres femeninos y otro a sus subordinados. 2.

87 Por otra parte el diseño se cataloga como Descriptivo Transaccional. más variables y proporcionar su descripción. El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o generalmente. en donde las unidades de población poseen una característica común. POBLACIÓN Según Tamayo (1992) la población es la totalidad del fenómeno a estudiar. la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación. presentan un panorama del estado de una o . la población de esta investigación está constituida por las siguientes unidades: . Indican además estos autores. 3. Hernández Fernández y Sampieri (1991) afirman que los diseños transaccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que manifiestan una o más variables. Los fenómenos se observan tal y como se dan en su contexto natural .más variables en uno o más grupos de personas objetos e indicadores en determinado momento. para después analizarlos. en tanto que el estudio conllevará a la caracterización actual de situación de la inteligencia emocional del líder femenino. En este sentido. que los estudios transaccionales descriptivos. Fernández y Baptistas (1994) la investigación de tipo no experimental se realiza sin manipular deliberadamente la variable. Así mismo. para Hernández.

OCUPACIONALES COOR. los cuales son un total de cuarenta y cuatro (44) en la . FÍSICA Y MANTENIMIENTO JEFE DE SERVICIOS GENERALES Y COMPRA JEFE DE OFICINA DE GRADO TOTAL Nº PERSONAL A SU CARGO 3 2 1 1 1 1 1 1 11 2 14 2 1 8 7 15 4 53 Fuente: Recursos Humanos URU (2003) b) Personas que están bajo el liderazgo de las lideres seleccionadas y que ocupan cargos administrativos. PASANT. Como se muestra en los siguientes cuadros: Cuadro N° 4 Distribución de la población URBE CARGO DECANAS DIRECTORAS COORDINADORAS ADJ. DOCENTE CONTRALORAS TOTAL Nº PERSONAL A SU CARGO 2 10 4 1 4 3 24 8 20 4 5 4 3 44 Fuente: Recursos Humanos URBE (2003) Cuadro N° 5 Distribución de la población URU CARGO DRECTORAS DE ESCUELA DIRECTORA DOCENTE DIRECTORA DE ORIENTACIÓN SALUD Y SEGURIDAD DIRECTORA DE CULTURA DIRECTORA DE MEDIOS INSTITUCIONALES DIRECTORA DE PLANIFICACIÓN.88 a)La cantidad de Líderes gerenciales existentes en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE) las cuales son un total de veinticuatro (24) y la cantidad de Líderes gerenciales existentes en la Universidad Rafael Urdaneta (URU) las cuales son un total de once (11).

el cual según Selltiz. incluyéndose la totalidad de unidades u observaciones. es el cuestionario. es un recuento de todos los elementos de una población y/o una especificación de las distribuciones de sus características. sumando noventa y siete (97) quienes conforman la población de subordinados (como se aprecio en la tabla anterior). Ambas poblaciones son consideradas como accesibles.. el cual es un conjunto de preguntas. Deutsch y Cook (1980). y generalizándose los resultados del estudio. . El instrumento básico de la observación mediante encuesta. basadas en la información obtenida para cada uno de sus elementos. de acuerdo con lo indicado por Chávez (1994) para quien este tipo de universos son proporciones sobre las cuales se tiene acceso. Según Sierra Bravo (1992) la observación por encuesta. Rafael Belloso Chacín. consiste en la obtención de los datos de interés en la investigación mediante la interrogación a los miembros del universo en estudio. para su contestación por la población o su muestra a quien se extiende el estudio comprendido. preparado sobre los hechos y aspectos que interesen en una investigación.89 Universidad Dr. y de cincuenta y tres (53) en la Universidad Rafael Urdaneta. En este sentido se realizó un censo poblacional para ambas. 4.TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS: El proceso de recolección de datos en este estudio se realizó utilizando para ello la técnica de observación mediante encuesta.

.-CARACTERIZACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS De acuerdo a los planteamientos realizados en el segmento anterior. un poco. El mismo posee (96) ítemes cerrados orientados a la obtención de información acerca del manejo de la inteligencia emocional. los instrumentos utilizados en este estudio serán los siguiente: Con el propósito de medir las variables Inteligencia Emocional se utilizó el test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf. En este sentido plantea Blanco (2000)... las alternativas del mencionado instrumentos van desde muy bien. estas ahorran tiempo porque permiten a los individuos llenarlos sin ayuda ni intervención del investigador. que el formato de cuestionario es un instrumento de recolección de información primaria que contiene un conjunto de preguntas bien organizadas y presentadas todas en el mismo orden y con los mismos términos tal y como en el formato de la entrevista estructurada. en su sección número II sobre conocimiento emocional. para las lideres y personal subordinado. según Salkind (1999) los cuestionarios son un conjunto de preguntas estructuradas y enfocadas. . hasta la opción nada bien. 4. moderadamente bien.1.90 En la presente investigación fue utilizada la modalidad de cuestionario. mencionado instrumento ha sido extensamente investigado. aprobado en los estados Unidos y Canadá.. pero para ser auto aplicado por todos los sujetos de la investigación. estadísticamente confiable.

(CN) casi nunca. ya que como se planteó con anterioridad el test aplicado a las líderes ya es estadísticamente confiable. mientras. la validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. la validez del contenido del instrumento. se determinó mediante el análisis y evaluación de los ítems que conforman el mismo a través del juicio de diez (10) expertos en el área. para Blanco (2000). 5. la confiabilidad se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce los mismos resultados. dispuestos en forma de un continuo y presentados a los sujetos que forman parte de la muestra para que éstos reaccionen en términos de acuerdo o desacuerdo con los reactivos en cuestión (ver anexo tabla de construcción cuestionario). CRITERIOS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD Una vez diseñado los instrumento. quienes revisaron la pertinencia de los ítems . (F) frecuentemente hasta (S) siempre. cabe resaltar que solo se le aplicó confiabilidad al cuestionario dirigido a los subordinados. (AV) a veces.91 Para medir la variable Liderazgo gerencia Femenino se implementó un cuestionario tipo escala con preguntas cerradas (Likert) el mismo posee sesenta y ocho (68) preguntas cuyas alternativas van desde (N) nunca. los mismos fueron sometidos a un estudio técnico para la identificación de la validez y confiabilidad. En este orden de ideas. Según Hernández y Baptista (1994). este estilo de cuestionarios consiste en un conjunto organizado de reactivos o ítems relativos a la característica que se quiere medir.

Para determinar la confiabilidad del instrumento aplicado a los subordinados. cuya fórmula es la siguiente: K 8= ? Si² 1- K–1 S1² Donde: 8t= Es el coeficiente.92 con la variable. Rafael Belloso Chacín). la confiabilidad de una medición se manifiesta por un bajo error estándar en la medida o por un alto coeficiente. cuyo porcentaje de confiabilidad arrojó 0. uniformidad y congruencia con que el instrumento cumple su cometido y por tanto. para tal efecto se aplicó una prueba piloto a veinticinco (25) personas que conforman una población similar (Colegio Universitario Dr. solo se modificaron algunos ítemes en función de redacción. K= Número de ítems. 1= Constante El grado de confiabilidad exigido y reflejado varía en función del tipo de estudio. se seleccionó el Coeficiente de Alfa de Cronbach.203) es el grado de seguridad. La Confiabilidad: Según Ary (citado por Chávez 1994.98. p. el cual es un índice confiable. . dimensiones e indicadores establecidos llegando a la conclusión que el mismo era valido para ser aplicado. ?Si²= Varianza de los puntajes de cada ítems S1²= Varianza de los puntajes totales.

las cuales contienen las frecuencias absolutas y relativas. Chávez (1994).PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN: El procedimiento seguido para llevar a cabo esta investigación consto de los siguientes pasos: - Selección de población. para ir ubicando el estudio.93 6.. 7..TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS El análisis de los resultados de la investigación se calculó sobre la base de la estadísticas descriptivas obtenidas de cada dimensión. - Revisión bibliográfica y consulta de documentos que pudiera contener información sobre inteligencia emocional e liderazgo femenino. señala que la estadística descriptiva se utiliza cuando se desea obtener una visión global de todo el conjunto de datos cuantitativamente. donde se reflejo el calculo de la frecuencia absoluta y relativa.. tomando en cuenta los indicadores de las variables e ítems para cada uno de los instrumentos. Por tal razón dicha estadística permitió en esta investigación determinar el comportamiento de la variable en estudio. cuyos resultados fueron presentados con un análisis descriptivo además de tablas. .

Tabulación de las respuestas obtenidas en ambos cuestionarios. . para lo cual se contrató a encuestadores.Formulación del problema. objetivos (generales y específicos). Establecimiento de justificación y delimitación de estudio. Aplicación de las técnicas estadísticas seleccionadas. Elaboración y validación de los instrumentos. a través de estadística descriptiva. Construcción del marco teórico. operalización de variables. Aplicación de ambos cuestionario. Análisis de las tablas y datos obtenidos en la aplicación de la técnica estadística. Conclusiones y recomendaciones en base a los resultados obtenidos.

La base de datos para dicho estudio estadístico se muestra en los anexos de la investigación. los cuales son el producto de la aplicación de dos (2) instrumentos de recolección de datos..94 CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 1.. En este segmento de la investigación se presentan los datos aportados por los subordinados de las líderes seleccionadas. se reseñan los resultados de la investigación.ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS. Rafael Belloso Chacín y Rafael Urdaneta. 1. los resultados obtenidos se presentan siguiendo un orden lógico establecido entre las variables. específicamente de un test dirigido a las líderes gerenciales de las universidades Dr. para . dimensiones e indicadores y sus respectivos ítemes. y un cuestionario dirigido a los subordinados de estas líderes.ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Con el propósito de analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.

95
determinar su estilo de liderazgo y las habilidades para liderar de estas
mujeres.
La información obtenida de los sujetos encuestados, se procesó
cuantitativamente mediante un tratamiento estadístico descriptivo a los datos;
con la finalidad de establecer una idea general de la información recabada.
El análisis de la frecuencias absolutas y relativas de los distintos valores de
las variables, da una información valiosa a la investigación, permitiendo
diferenciar las distintas distribuciones y características del fenómeno estudiado.
Las tablas siguientes

van a dar respuestas, a los diferentes puntajes

obtenidos en el estudio realizado, y permitirán identificar el estilo de liderazgo
femenino ejercido en las Universidades Privadas.
Dimensión: .Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres
Sub dimensión: Carismático

Tabla 2 Misión - Visión
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
8
12
21
27
29
97

FR
8%
12%
22%
28%
30%
100%

Fuente: Labrador (2003)

En la tabla 1 se evidencia como el 30% de los subordinados encuestados,
manifiestan

que

sus

lideres

siempre

utilizan

mensajes

visionarios

inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados, por su parte el 28%

e

96
frecuentemente lo hace, el 22% a veces, el 12% casi nunca y tan solo el 8%
opino que su líder nunca utiliza este tipo de mensajes.
Cabe resaltar que al preguntar sobre

si fomenta la misión y la visión se

apreció que según los subordinados el 21% de las líderes siempre lo hace,
mientras que el 39% lo hace frecuentemente y el 26% a veces, tan sólo el 14%
esta entre nunca y casi nunca.
Al indagar en los subordinados

sobre si las líderes hacen saber la

importancia del conocimiento de la visión y la misión de las organización, el
28% de los subordinados respondió que siempre, mientras que el 44%
respondió que frecuentemente y el 25% a veces, tan solo el 3% respondió
entre casi nunca y nunca.
Tabla 3 Comunicación
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
7
22
47
16
5
97

FR
7%
22%
47%
16%
5%
100%

Labrador (2003)

En la tabla se puede apreciar como el 47% de la población encuestada
manifestó que las líderes a veces dan una atención personal a los empleados
e indagan en sus aspectos personales, por su parte el 5% siempre lo hace y el

97
16% frecuentemente, es de hacer notar que hay un 30% de personas que
manifestaron que las líderes lo hacen nunca o casi nunca.
Al preguntar sobre si manejan con sensibilidad a sus empleados se
evidenció que un 43% de las mujeres siempre lo hacen, mientras que el 28% lo
hace frecuentemente, el 11% a veces y el 18% entre nunca y casi nunca.
En cuanto a la simpatía con sus empleados, los subordinados manifiestan
que el 21% siempre mantienen simpatía con sus empleados, mientras que el
38% frecuentemente lo hace y el 32% a veces lo hace, el 9% restante nunca o
casi nunca lo hace.
Al preguntar si existe empatía con sus empleados, los subordinados
respondieron en un 14% que siempre existe, mientras que el 43% manifestó
que frecuentemente existe y el 29% manifestó que a veces, tan solo el 13%
restante manifestó que nunca a casi nunca existe empatía.
En cuanto si expresa con gestos y acciones los problemas que presenta, el
18% manifestó que siempre lo hace, el 41% que frecuentemente, el 27% que a
veces y el 14% nunca o casi nunca.
Tabla 4 Valores
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES
Labrador (2003)

FA
5
12
31
35
14
97

FR
5%
12%
32%
36%
14%
100%

98
La tabla permite apreciar como el 14% de las personas encuestadas
manifestaron que las líderes siempre inculcan valores a sus empleados
mientras que el 36% manifestó que frecuentemente lo hacen, el 32% a veces y
el 17% restante nunca y casi nunca inculcan valores. En cuanto a si se
manejan bajo patrones éticos, el 72% de las personas encuestadas expresaron
que sus lideres siempre se manejan bajo estos patrones, mientras que el 25%
manifestó que sus lideres frecuentemente lo hacían.
Al indagar sobre el indicador estímulo intelectual la tendencia refleja en un
26% que siempre estimula y premia la labor de sus empleados, mientras que
el 43% manifestó que frecuentemente lo hace, sin embargo existe un 21%
reflejado a que a veces lo hace y un 10% a que nunca o casi nunca estimula a
sus empleados a una preparación constante.

Tabla 5 Demostración de confianza
ALTERNATIVA
NUNCA
CASI NUNCA
A VECES
FRECUENTEMENTE
SIEMPRE
TOTALES

FA
3
4
26
43
21
97

FR
3%
5%
23%
47%
22%
100%

Labrador (2003)
En cuanto al indicador demostración de confianza, se puede apreciar en
la tabla 4 que la tendencia en las respuestas de las personas encuestadas esta

Tabla 6 Cambio en la Cultura ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 4 7 20 36 30 97 FR 4% 7% 28% 31% 30% 100% Labrador (2003) La tabla 5 muestra la tendencia del indicador cambio de cultura. tan solo en un 8% casi nunca o nunca demuestra confianza.99 referida a que frecuentemente (47%) su líder femenina demuestra confianza en sí misma. en sus seguidores y por el trabajo que realiza. El indicador rendimiento. seguida por un 23% de que a veces lo hace y un 22% de que siempre. así como la labor de sus empleados esta orientada a la obtención de un alto índice de rendimiento. así como de trabajar en equipo para alcanzar . permitió observar en sus respuestas que un 44% de las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente tanto la labor que desempeña como líder. en donde el 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. mientras que el 23% manifestó que siempre. el 23% a veces y el 10% restante nunca o casi nunca.

mientras que el 41% frecuentemente lo hace y el 26% a . discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. El indicador Toma de decisión refleja en su tendencia como el 24% de las personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier decisión. el 28% que a veces y el 11% restante entre casi nunca y nunca. respetan. Mientras que existe un 32% quienes manifestaron frecuentemente.100 estos cambios. tan solo el 8% restante nunca o casi nunca lo hace. mientras que el 45% frecuentemente lo hace y el 19% a veces. En cuanto al indicador comunicación la tendencia refleja que el 28% de los encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan. un 13% que manifestó siempre y un 19% aproximado que manifestó que nunca o casi nunca. Sub dimensión: Democrático Tabla 7 Estilo Participativo ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 7 13 34 30 13 97 FR 6% 13% 36% 32% 13% 100% Labrador (2003) La tabla 6 permite apreciar como la tendencia esta referida a la alternativa a veces (36%) con respecto a si estas líderes permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. el 31% manifestó que frecuentemente lo hace.

mientras que el 16% nunca lo hace. el 23% lo hace a veces y el 10% restante lo hace casi nunca o nunca. tan solo el 9% restante manifestó que nunca o casi nunca lo hace. En cuanto al indicador Imperativo el 18% de los encuestados manifestaron que sus líderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. el 26% a veces. Al verificar la tendencia del indicador interacción se pudo conocer que el 24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactúan con sus empleados.101 veces lo hace. y los ayudan a resolver problemas. mientras que el 43% lo hace frecuentemente . así como se interesan por conocer sus sentimiento s y emociones. mientras que el 42% casi nunca se . Sub dimensión: Autocrático Tabla 8 Estilo autoritario ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 16 29 25 21 6 97 FR 16% 30% 26% 21% 7% 100% Labrador (2003) Como se aprecia en la tabla 7 el 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea. el 21% frecuentemente y el 7% siempre.

Sub dimensión: Laissez Faire Tabla 9 Estilo Indiferente ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 44 46 9 1 0 97 FR 44% 46% 9% 1% 0% 100% Labrador (2003) La tabla 8 permite apreciar como el 46% de la población encuestada manifestó que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente. el 18% a veces y el 6% restante nunca o casi nunca mantiene ese control. Al indagar sobre el indicador control se conoció que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. así como su forma de expresarse le ayuda a . Dimensión: Habilidades del líder femenino Sub dimensión: Habilidades Técnica En cuanto al indicado lenguaje la tendencia refleja como un 26% de la población encuestada manifiesta que su líder siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros.102 comporta así. el 9% a veces y tan solo el 1% frecuentemente. por su parte el 44% manejó que nunca . mientras que el 43% manifestó que frecuentemente lo hace. el 27% a veces y el 13% restante frecuentemente o siempre se comporta de manera imperativa.

mientras que el 37% manifestó que siempre. el 17% a veces y el 4% entre casi nunca y nunca. mientras que el 30% frecuentemente lo hace.103 mantener un orden en la organización. mientras que el 39% manifestó que frecuentemente. el 16% a veces lo hace y el restante 8% casi nunca o nunca lo hacen. Al indagar sobre el indicador cortesía se pudo conocer que el 39% de los encuestados manifestó que su líder femenina siempre es cortes y . Sub dimensión: Habilidades Interpersonales Tabla 10 Trabajo en equipo ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 2 3 17 40 35 97 FR 1% 3% 17% 42% 37% 100% Labrador (2003) La tabla 9 muestra como el 42% de la población tiende a manifestó que sus lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente. En cuanto al espíritu de colaboración. se observó como los empleados manejaron que sus lídere s en un 46% siempre colaboran con el trabajo de otros con el fin de alcanzar la misión del grupo. el 25% que a veces y el 10% casi nunca.

104 generalmente se la lleva bien con todos. así como logra la cooperación entre sus subordinados. mientras que el 40% frecuentemente lo hace. el 17% a veces y el 6% restante nunca o casi nunca lo hace. mientras que el 28% manejo que frecuentemente. el 35% frecuentemente lo hace. el 19% a veces y el 14% restante nunca o casi nunca lo es. el 14% a veces y el 6% restante casi nunca y nunca. el 42% de las personas encuestadas manejaron que su líder femenina siempre logra la cooperación con los niveles superiores de dirección. Al referirse al indicador cooperación se obtuvieron los siguientes resultados. Sub dimensión: Habilidades Conceptuales Tabla 11 Coordinación e interpretación de ideas ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 3 5 10 24 55 97 FR 3% 5% 10% 28% 54% 100% Labrador (2003) La tabla 10 refleja como el 54% de los encuestados tienden a manejar que su líder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. mientas que el 28% frecuentemente lo hace. de igual forma siempre coopera con el grupo. . así como para analizar situaciones. Por su parte el 40% de los encuestados manejaron que siempre estas lideres poseen capacidad de análisis para solucionar problemas. así como ofrecer respuesta inmediata. el 5% casi nunca y el 3% nunca. el 10% a veces.

mientras que el 29% manifestó que frecuentemente lo hace y el 6% que a veces. En cuanto a la predicción..ANÁLISIS DEL TEST DIRIGIDO A LAS LÍDERES. mientras que el 36% frecuentemente. tan solo el 2% manifestó que nunca o casi nunca. el 8% a veces y el 4% restante nunca y casi nunca. para determinar las habilidades concernientes a su inteligencia emocional. En este segmento de la investigación se presentan los datos aportados por las lideres. así como esta atenta al devenir del futuro.105 Tabla 12 Planificación ALTERNATIVA NUNCA CASI NUNCA A VECES FRECUENTEMENTE SIEMPRE TOTALES FA 1 1 6 28 61 97 FR 1% 1% 6% 29% 63% 100% Labrador (2003) La tabla 11 permite apreciar como el 63% de la población manifestó su líder posee habilidades para planificar el trabajo y realizar dicha planificación con su equipo de trabajo. 2. el 52% de los encuestados tienden a manejar que su líderes siempre adaptan las reacciones a las circunstancias del entorno. .

si goza de la vida emocional y si acepta sus sentimientos como propios. un 36% por su parte poseen un poco de conciencia y en un 16% están muy bien. la cual deja ver que un 40% de las líderes encuestadas. Las tablas siguientes van a dar respuestas. y permitirán establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas. moderadamente bien poseen conciencia de las emociones. .106 La información obtenida de los sujetos encuestados. a los diferentes puntajes obtenidos en el estudio realizado. Dimensión: Habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres en las universidades privadas. con la finalidad de establecer una idea general de la información recabada. Idicador: Conciencia de las emociones Tabla 13 Conciencia de las emociones ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 4 10 14 7 35 FR 8% 36% 40% 16% 100% Labrador (2003) En la tabla 12 se muestra la tendencia referida al indicador conciencia de las emociones . se procesó cuantitativamente mediante un tratamiento estadístico descriptivo a los datos. cabe resaltar que en este indicador se midieron aspectos como el hecho de saber nombrar las emociones.

según la cual las líderes encuestadas manifestaron en un 41% que reconocen sus emociones de forma moderada.107 Indicador: Reconocimiento de la emoción Tabla 14 Reconocimiento de la emoción ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 2 11 14 8 35 FR 7% 30% 41% 22% 100% Labrador (2003) La tabla 14 permite observar la tendencia del indicador reconocimiento de las emociones. por su parte . en la cual se muestra que el 20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los demás. mientras que en un 30% la reconocen un poco y en un 22% muy bien. Indicador: Reconocimiento de las emociones ajenas Tabla 15 Reconocimiento de las emociones ajenas ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 4 11 13 7 35 FR 10% 32% 38% 20% 100% Labrador (2003) En la tabla se observa la tendencia referida al indicador reconocimiento de las emociones ajenas. tan solo el 7% no reconocen sus emociones nada bien.

en este sentido estas líderes manifiestan que pueden excluir toda distracción cuando tienen que concentrarse. que pueden concentrarse plena mente en sus tareas cuando es necesario. Sin embargo de la pregunta 81 a la 93 la tendencia cambia verificándose un porcentaje diferente como lo es que el 34% de las líderes encuestadas manifiestan llevar muy bien el control de las emociones y el 40% moderadamente bien. Indicador: Automotivación Tabla 17 Automotivación . el 26% un poco y el 4% nada bien. mientras que el 45% moderadamente bien . que terminan lo que comienzan. el restante 26% se encuentra entre un poco o nada bien. Indicador: Control Emocional Tabla 16 Control Emocional ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 1 9 16 9 35 FR 4% 26% 45% 25% 100% Labrador (2003) Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan muy bien sus emociones.108 el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco. mientras que el 10% nada bien.

el 21% un poco y el 4% nada bien. se conoció que el 26% de las líderes encuestadas maneja muy bien las relaciones interpersonales. Indicador: Habilidad para las relaciones interpersonales Tabla 18 Relaciones interpersonales ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 3 9 14 9 35 FR 10% 26% 38% 26% 100% Labrador (2003) En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales. mientras que el 42% lo hace moderadamente bien. de esta forma ella puede reaccionar después de haberse sentido desilusionada. la tendencia refleja que el 33% de las líderes manifestaron que manejan muy bien la automotivación .109 ALTERNATIVA NADA BIEN UN POCO MODERADAMENTE BIEN MUY BIEN TOTALES FA 1 7 15 12 35 FR 4% 21% 42% 33% 100% Labrador (2003) En cuanto al indicador automotivación. implementa proyectos nuevos para la organización y se despreocupa cuando la tensión aumenta. mientras que el 38% la maneja moderadamente bien. el 26% un poco y en 10% nada bien. es de saber que las respuestas dejan ver como .

en la tabla 19 se verifica que existen 15 con maestrías. que tienen varios amigos en los cuales puede confiar.110 estas mujeres no sienten incomodidad a la hora que alguien se les acerca. 12 con especialidad y tan solo 8 doctoras.1. 2. que han dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen. Tabla 20 Años de servicio ALTERNATIVA MENOS DE 2 AÑOS ENTRE 3 Y 5 AÑOS ENTRE 6 Y 10 AÑOS MÁS DE 10 AÑOS TOTALES Labrador (2003) FA 8 8 6 13 35 FR 23% 23% 17% 37% 100% . esto demuestra un alto índice de líderes calificadas. que su familia esta siempre cuando la necesita y que no le cuesta trabajo hacer amistados.DATOS PERSONALES Tabla 19 Formación Académica ALTERNATIVA PREGRADO ESPECIALIDAD MAESTRÍA DOCTORADO OTRO TOTALES FA 0 12 15 8 0 35 FR 0% 34% 43% 23% 0% 100% Labrador (2003) Al indagar sobre los aspectos personales de las líderes..

así como la operacionalización de la variable expuesta en el segundo capítulo de esta investigación y los fundamentos teóricos en los cuales esta basada la misma.. lo cual incide al la alta identificación con la organiza ción. lo que refleja un liderazgo joven en la universidades privadas. continúan. 3. 5 líderes con una edad que oscila entre los 46 a 55 años. Davis y Newstrom (2001) plantean que el liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. el 23% entre 3 y 5 años y el 23% menos de 2 años. el 37% tiene más de 10 años de servicio. el 17% entre 6 y 10 años. se desarrolló la discusión de la información obtenida utilizando los objetivos propuestos en la investigación. Es el factor.111 En cuanto a los años de servicio se observa en la universidad en las cuales laboran. 9 líderes cuya edad es de 26 a 35 años y una líder menor de 25 años.DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Luego de analizados los datos recolectados en la aplicación del instrumento. 12 líderes con una edad de 36 a 45 años. Tabla 21 Edad ALTERNATIVA MENOS DE 25 AÑOS DE 26 A 35 AÑOS DE 36 A 45 AÑOS DE 46 A 55 AÑOS MÁS DE 55 AÑOS TOTALES FA 1 9 12 5 8 35 FR 3% 26% 34% 14% 23% 100% Labrador (2003) En la tabla 21 se evidencia que existen 8 líderes con más de 55 años de edad. decisivo que contribuye a .

Levicki (2000) plantea al respecto que el liderazgo carismático hace hincapié en la conducta simbólica del líder. Al hacer referencia a los estilos de liderazgo se conoció en los resultados que el 30% de los subordinados encuestados. al cual le han dado respuesta los subordinados. en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder. en la comunicación no verbal. en sus mensajes visionarios e inspiradores. el cual corresponde al primer objetivo de la investigación. por otro lado inculcan valores (50%). en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación. manifiestan que sus lideres siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados. en el recurso a valores ideológicos. así como fomenta la visión y la misión (21%). las personas encuestadas tienden a manifestar que frecuentemente (44%) tanto la labor que desempeña como líder.112 que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. En los resultados también se pudo conocer que frecuentemente (47%) esta líder femenina demuestra confianza en sí misma. Los mismos autores señalan que un estilo de liderazgo es un patrón general de acciones explícitas e implícitas de los lideres desde la perspectiva de los empleados. en este sentido se procedió a determinar los estilo de liderazgo de las mujeres gerentes en las universidades privadas. dan atención personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad (47%). así como la labor de sus empleados esta orientada a la obtención .

necesidades. en cuanto a la comunicación el 28% de los encuestados manifiestan que sus lideres siempre escuchan. En cuanto al indicador toma de decisión. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. a sus valores y a su identidad personal. así como de trabajar en equipo para alcanzar estos cambios Por su parte Covey (1997) plantea que los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos. valores. es decir. Mientras que existe un 32% que manifestó frecuentemente.113 de un alto índice de rendimiento y el 30% de las personas manifestaron que sus lideres siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización. Al referirse a la interacción el 24% de los encuestados manifestaron que sus lideres siempre interactúan con sus empleados. el 24% de las personas encuestadas siempre consultan con a sus empleados antes de tomar cualquier decisión. y los ayudan a resolver problemas. respetan. mientras que el 43% lo hace frecuentemente . creencias y aspiraciones. mientras que el 45% frecuentemente. Al indagar sobre si estas líderes pertenecen al estilo democrático se pudo constatar que los subordinados respondieron a veces (36%) permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. así como se interesan por conocer sus sentimientos y emociones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos. mientras que el 41% frecuentemente lo hace frecuentemente.

Las decisiones participativas no son unilaterales. Davis y Newtrom (2001) manifiestan que los líderes participativos o democráticos descentralizan la autoridad. mientras que el 43% manifestó que frecuentemente lo hace. sin embargo a la hora de revisar el indicador control los resultados reflejan que el 33% de las personas encuestadas respondieron que sus lideres siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. como en el caso del autócrata. porque surgen de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos. mientras que el 42% casi nunca se comporta así. La tendencia general se dirige al amplio uso de prácticas participativas. y . En cuanto a si estas líderes poseen un estilo autocrático. el indicador imperativo deja ver que el 18% de los encuestados manifestaron que sus líderes nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión.114 Al respecto. dado que son congruentes con los modelos de apoyo y colegial del comportamiento organizacional. se conoció que 30% de las personas encuestadas manifestaron que sus lideres casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea. cabe resaltar que las universidades privadas poseen dentro de sus políticas normas procedimientos establecidos que permiten llevar a cabo un control casi estándar. esto permite influir en que si no son autoritarias por completos se dejan llevar por el control en las organizaciones en las cuales laboran. Los empleados son informados de las condiciones que afectan a sus labores y alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. Líder y grupo actúan como una unidad social.

pero puede parecer positivo. . Los miembros del grupo se capacitan a sí mismos y aportan su propia motivación. Al respecto autores como Davis y Newtrom (2001) plantean que los lideres permisivos o laissez faire evitan el poder y la responsabilidad. por su parte el 44% manejó que nunca. quien opta por conceder ciertas retribuciones a los empleados. el 46% de la población encuestada manifestó que casi nunca sus lideres se comportan de manera indiferente. Tiende a permitir que diferentes unidades de una organización procedan de acuerdo con el entreveramiento de sus propósitos. Por esas razones normalmente no se utiliza como estilo dominante. aunque resulta útil en situaciones en las que un líder puede poner enteramente una decisión en las manos del grupo. Davis y Newtrom (2001) plantean que los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. ya que se basa en amenazas y castigos. lo que puede degenerar en caos. El liderazgo autocrático es habitualmente negativo. Asumen plena autoridad y responsabilidad. Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de éste y la resolución de sus problemas. El líder desempeña apenas una función menor. En cuanto a si estas líderes son Laissez faire. como lo demuestra el caso del autócrata benevolente. aproximadamente de la misma manera en que el liderazgo autocrático ignora al grupo. Estructuran en su totalidad la situación de trabajo de sus empleados. El liderazgo liberal ignora las contribuciones del líder.115 En este sentido. de quienes esperan que hagan lo que les dicen y no que piensen por sí mismos.

poseen espíritu de superación (46%). así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma consiente. son corteses con los empleados de la organización y generalmente se la llevan bien con todos (39%). El dominio de las herramientas. al respecto autores como Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades técnicas se refieren al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.116 Para darle respuesta al segundo objetivo de la investigación. así como su forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organización. lenguaje y habilidades características de una profesión. reflejándose en el siguiente análisis: Al referirse a la dimensión habilidades técnicas se encontró que la tendencia en cuanto al indicador lenguaje refleja como un 26% manifiesta que su líder siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros. se procedió a preguntarle a sus subordinados acerca de estas. pero a medida que los empleados ascienden responsabilidades de liderazgo. así como . En cuanto a la dimensión habilidades interpersonales se encontró que el 42% de la población tiende a manifestar que sus lideres frecuentemente poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. ya no son suficientes. acerca de las habilidades del líder gerencial femenino en las universidades privadas. por eso el manejo del personal es indispensable. mientras que el 39% manifestó que frecuentemente. sus habilidades técnicas se a vuelven proporcionalmente menos importantes. Esta es la característica distintiva del desempeño laboral en los niveles operativos y profesional.

respetando las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. viendo el cuadro total. por su parte el 40% de los encuestados manejaron que estas lideres poseen capacidad de análisis para solucionar problemas. En cuanto a las habilidades conceptuales. se comenzará con el indicador conciencia de las . predecir y planificar. Ningún líder de ningún nivel organi zacional escapa al requisito de la posesión de una habilidad humana eficaz. así como ofrecer respuestas inmediatas. los conceptos y las practicas. Marquez y Lejter (2000) plantean que las habilidades interpersonales se refiere a la habilidad para trabajar eficazmente con las personas en grupo y generar trabajo en equipo. para planificar (63%) el trabajo y realizar dicha planificación con su equipo de trabajo y para adaptarse a las reacciones a las circunstancias del entorno (52%). también se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo. y para analizar. cortesía y cooperación. con espíritu de colaboración.117 buscan cooperar con los niveles superiores de dirección y entre sus subordinados (42%). Para darle respuesta al objetivo tercero referido a las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes gerentes en las universidades privadas. Marquez y Lejter (2000) plantean que la habilidades conceptuales son la capacidad para pensar en términos de modelos. los resultados arrojaron que el 54% de los encuestados tienden a manejar que su líder gerencial femenino siempre posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas. marcos de referencia y amplias relaciones. y tratar adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores. Incluye la habilidad para coordinar e interpretar las ideas. como lo exigen por ejemplo los planes a largo plazo.

las personas pueden relacionarse con sus emociones. definir la situación en que sentimos incomodidad. por su parte el 38% de las personas moderadamente bien las reconoce y el 32% un poco Goleman (1995) señala al respecto que la empatía es otra habilidad que construye autoconocimiento emocional. poniéndolas a sus servicios. Para Gil’Adil (2000). tanto la emoción como la situación. moderadamente bien poseen conciencia de las emociones y un 36% por su parte poseen un poco de conciencia. en primer lugar. Esto significa dejar de sentir. tristeza. aceptarla como válida. si embargo es mayor el porcentaje sobre que si poseen conciencia. mientras que en un 30% la reconocen un poco y en un 22% muy bien. Al indagar sobre el indicador reconocimiento de las necesidades ajenas. ansiedad. miedo. sino de ser un maestro de las emociones. Esta habilidad . Se tiene que reconocer la emoción. no se trata de convertirse en un autómata. El mismo autor plantea que para manejar la emociones se debe.118 emociones. El 20% de las personas encuestadas reconoce muy bien las necesidades de los demás. no tener rabia. en el cual se muestra como un 40% de las líderes encuestadas. esto permite observar que no esta muy clara la situación sobre la conciencia en las emociones. estar conscientes de lo que están pensando y sintiendo y cómo poner las emociones a su servicio para que no les dominen. Esto requiere de reflexiones que permitan optimizar este proceso. en qué circunstancias y a qué está asociado. tener plena conciencia de lo que se está sintiendo. En este sentido las líderes encuestadas manifestaron en un 41% que reconocen sus emociones de forma moderada.

En cuanto al indicador habilidades para las relaciones interpersonales. permitiéndoles relaciones más eficaces. la habilidad de producir sentimientos en los demás. En cuanto al indicador automotivación. mientras que aquellas que poseen un mejor control emocional tienden a recuperarse más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida. adecuándolos a cualquier situación.119 permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de otros. el Control Emocional es la habilidad de lidiar con los propios sentimientos. para Goleman (1995). de esta forma ella puede reaccionar después de haberse sentido desilusionada. Al referirse a el indicador control de las emociones se evidencia en la tendencia que un 25% de las lideres encuestadas manifiestan que controlan muy bien sus emociones. Las personas que tienen esta habilidad tienden a ser más productivas y eficaces. Esta habilidad es la base en la que se . en gran parte. la tendencia refleja que el 33% de las líderes manifestaron que manejan muy bien la automotivación . mientras que el 38% la maneja moderadamente bien. En este sentido Goleman (1995) plantea que Dirigir las emociones para conseguir un objetivo es esencial para mantenerse en un estado de búsqueda permanente y para mantener la mente creativa para encontrar soluciones. se conoció que el 26% de las líderes encuestadas maneja muy bien las relaciones interpersonales. mientras que el 45% moderadamente bien. Para Goleman (1995) el arte de relacionarse es. implementa proyectos nuevos para la organización y se despreocupa cuando la tensión aumenta. cualquiera que sea su emprendimiento. mientras que el 42% lo hace moderadamente bien. Las personas que carecen de esta habilidad caen constantemente en estados de inseguridad.

Al indagar sobre los aspectos personales de las líderes. existen 15 con maestrías. 12 con especialidad y tan solo 8 doctoras. Las personas con esta cualidad son más eficientes en todo lo que dicen. Son las "estrellas sociales". esto demuestra un alto índice de líderes calificadas. . por otro lado son mujeres relativamente jóvenes 34% entre 36 a 45 años y en cuanto a los años de servicio se observa que en la universidad en las cuales laboran. el liderazgo y la eficiencia interpersonal. que han dedicado gran parte de su tiempo a sus estudios para poder optar por el cargo que actualmente tienen. el 37% tiene más de 10 años de servicio.120 sustenta la popularidad.

así como de trabajar en equipo para alcanzar estos cambios. así como también fomentan la visión y la misión. También poseen características de un líder democrático tradicional ya que permiten la participación de sus empleados en la resolución de problemas y cualquier situación pertinente con la organización. por otro lado inculcan valores y demuestran confianza en sí mismas. Tanto la labor que desempeña como líder. dan atención personalizada e indagan en sus aspectos personales con sensibilidad. discuten y dan a conocer sus puntos de vista sobre situaciones presentes en la organización. igualmente siempre consultan a sus empleados antes de tomar cualquier .CONCLUSIONES Las conclusiones a las que se llegó una vez culminada la investigación fueron las siguientes: Las líderes gerenciales femeninas de las universidades privadas siempre utilizan mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados. por lo tanto dentro de los estilo actuales esta centrada en ser carismáticas. respetan. en cuanto a la comunicación estas lideres siempre escuchan. así como la labor de sus empleados están orientadas a la obtención de un alto índice de rendimiento y siempre reconocen la importancia de efectuar cambios en procura de alcanzar los objetivos de la organización.

así como para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente. poseen espíritu de superación. así como su forma de expresarse le ayuda a mantener un orden en la organización. Igualmente no pertenecen al estilo Laissez Faire. tienen capacidad de 129 . Por otro lado y dando respuesta al objetivo numero dos sobre las habilidades del líder gerencial femenino. Sin embargo siempre mantienen el control sobre las actividades y las situaciones que se les presentan. por lo tanto casi nunca asumen actitudes autoritarias al tomar una decisión o colocar una tarea igualmente nunca se muestran impositivas a la hora de pedir que se realice una tarea o al tomar una decisión. son corteses con los empleados de la organización y generalmente se la llevan bien con todos. no son autocráticas. de la misma manera buscan cooperar tanto con los niveles superiores de dirección como con sus subordinados. sin embargo se manejan baja el control impuesto por la organización en la cual laboran. También poseen habilidades para fomentar el trabajo en equipo. así como se interesan por conocer sus sentimientos y emociones. Estas líderes gerenciales femeninas. así como ofrecer respuestas inmediatas. y los ayudan a resolver problemas. Estas lideres gerenciales femeninas. tratar adecuadamente las ideas sugerida por sus trabajadores. siempre posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros..decisión e interactúan con sus empleados. ya que casi nunca se comportan de manera indiferente. posee habilidad para coordinar e interpretar las ideas.

análisis para solucionar problemas. reconocen las necesidades de los demás. para planificar el trabajo. estas líderes poseen conciencia de las emociones. controlan sus emociones. manejan muy bien la automotivación y las relaciones interpersonales. para adaptarse a las reacciones y a las circunstancias del entorno. reconocen sus emociones. realizar dicha planificación con su equipo de trabajo. En cuanto a la habilidades de la inteligencia emocional. 130 .

en el cual capacidades femeninas como flexibilidad. Si se puede involucrar en una acción para resolver un conflicto interpersonal o alcanzar algún objetivo. por lo tanto. Concienciar en qué circunstancia y con qué individuos se tiene la tendencia a involucrarse estas líderes para que se generen emociones que son difíciles de tener a sus servicios. El liderazgo femenino será cada vez más importante en la toma de decisiones del sector público y privado. 131 . Su estilo de dirección se ajusta a los cambios del nuevo siglo. y así ser transmitidas en toda la organización. Implementar talleres y cursos sobre el manejo de las emociones para subir ese porcentaje de desconocimiento y reconocimiento de las mismas a un conocimiento total. se recomienda ejercitar la intervención paradójica. para aprovechar la capacidad que estas tienen de ser escuchadas.RECOMENDACIONES De los resultados y conclusiones surgen las siguientes recomendaciones: Se le recomienda a la Universidades privadas fomentar la misión y visión entre las líderes. Si no puede involucrarse en una acción en ese momento particular y. no hay posible movimiento hacia una acción. ese movimiento hacia la acción ejercerá una influencia en la intensidad de la emoción.

Para evitar preocuparse en exceso. 132 . se debe tratar de hallar el motivo que las causan. salir de ella y mejorar. Intentar descubrir cómo se siente. identificando las situaciones o pensamientos para intentar controlarlas. ” No volveré a dejar que alguien me trate mal y me humille. es recomendable procurar pensar en otras cosas. ya que debe estar dispuesta a cambiar la situación. y descubrir facetas a desarrollar y potenciar o evitar. debe pensar que se es capaz para encontrar distintas salidas a un problema. Aceptar las críticas de los demás.adaptabilidad y capacidad de movilizar grupos resultan ser habilidades críticas de éxito. Le diré que no me trate así”. y qué le ha llevado a sentirse de esta manera. porque soy una persona igual que ella. sentir que se posee la capacidad y energía necesaria para realizar una determinada tarea. Por ejemplo: ”hoy estoy enojado porque alguien me ha tratado mal y me he sentido humillado”. Cuando aparezcan las preocupaciones. Para mejorar la automotivación. ya que son una manera de lograr información sobre uno mismo. Hay que estar seguros de las propias posibilidades y pensar que lo que se está haciendo supone un desarrollo personal y un afán de superación. La búsqueda de la causa de los estados de ánimo es útil si lo que se pretende es un cambio en la persona.

también es útil hacerle ver a la otra persona que se comprende su punto de vista. Para resolver un problema. lo que les une. de pareja. Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo. la inteligencia emocional también es importante para no perder los papeles. para no quedar fuera de lugar. de amistad. en las expresiones corporales y faciales de los demás… ayuda a intuir cómo se sienten realmente. Por tanto. la salud. el hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. el rendimiento académico… Porque cuando uno se siente 133 . pero que hay que llegar a un consenso. El enfado puede hacer que se digan cosas que no se piensan realmente. en los gestos. Fijarse en el tono de voz. la inteligencia emocional potencia las capacidades de las personas. Conocer sus aficiones. Para tener éxito en el intento. Por tanto. Hablando con los demás y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos. En las discusiones. hay que ser responsable y ser capaz de pedir perdón o de retractarse si se comete una equivocación. pero para muchas. lo primero es observar al grupo.La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. cómo se comportan cuando están juntos y procurar imitarlo. si se llega a esta situación. laboral. y mejora todas las áreas de la vida: personal.

realiza las cosas con mayor agrado y se consiguen resultados más positivos. 134 .mejor consigo mismo.

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ANEXOS 139 .

ANEXO A 140 .

865. C. Ana María González Maracaibo.I. Nº 11. Enero de 2003.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. 141 . Blanca Labrador M Sc. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS PRESENTADO POR: Lcda.387 ASESORADO POR: Dr.

Atentamente.865. LABRADOR BLANCA.Estimado Doctor (a): Tomando en consideración su formación y experiencia en el área objeto de estudio. en espera de una pronta respuesta. No. con el fin de determinar la validez del contenido del mismo. Cédula de Identidad No. para optar al Título de Doctora en Ciencias Gerenciales. Su función se basará en confirmar la congruencia de cada ítem con los respectivos objetivos específicos e indicadores.387. tengo el agrado de dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su valiosa colaboración en la revisión de los Instrumentos de recolección de datos (cuestionario y test anexos) correspondiente a la Tesis de Grado titulada “EL LIDERAZGO GERENCIAL FEMENINO A TRAVÉS DE LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS” presentado por la Licda. 11. se despide de Usted.865.I. Blanca Labrador C. Gratificando de antemano su más amplia contribución y. 11. así como la adecuación de la redacción y ortografía de los ítemes.387 142 .

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO: Nombre(s):___________________________________________________ Apellido(s):___________________________________________________ Profesión:____________________________________________________ Institución / Empresa:__________________________________________ Titulo que posee: Pregrado:____________________________________________________ Institución:___________________________________________________ Año:______________________________ Post-grado: Especialización____________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:_____________________________ Maestría:____________________________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:_____________________________ Doctorado:__________________________________________________ Institución:__________________________________________________ Año:______________________________ 143 .1.

DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES : Variable 1: La inteligencia emocional : Es la capacidad de sentir. (Cooper y Swaf . OBJETIVOS GENERALES: Analizar el liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.2. información.1998). IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Identificar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las Universidades Privadas  Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas  Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las Universidades Privadas 3. La misma se medirá a través de las siguientes dimensiones e indicadores: Variable 2: Liderazgo femenino: Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas por parte de una mujer. 2.1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN: El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas.2. La variable liderazgo femenino se medirá a través de un cuestionario aplicado a una muestra seleccionada de subordinados de las líderes escogidas para el 144 . conexión e influencia.3. 2. entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana.

mencionado instrumento ha sido extensamente investigado. Se diseñó un cuestionario tipo escala. el cual se elaborará tomando como base las siguientes dimensiones. aprobado en los estados Unidos y Canadá. Se aplicará un cuestionario (test) cerrado dirigida a cuatro lideres gerenciales femeninos de las Universidades Privadas. el cual consta de sesenta y ocho (68) ítemes. a. b. subdimensiones e indicadores: 4.estudio. Los instrumento tienen como propósito determinar el estilo de liderazgo de estas mujeres y el manejo de sus emociones. En cuanto al Liderazgo femenino se diseño un instrumento dirigido al personal subordinado de las líderes gerenciales seleccionadas. 5. en su sección número II sobre conocimiento emocional. para de esta manera medir el estilo de liderazgo gerencial femenino. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS: Con el propósito de medir las variables Inteligencia Emocional se utilizó el test desarrollado por los Doctores Robert Cooper y Ayman Sawaf. 145 . estadísticamente confiable. Características de los Instrumentos de Recolección de Datos: Esta investigación utilizará la modalidad de cuestionario simple. POBLACIÓN: La población de esta investigación está constituida por las siguientes unidades: 35 líderes femeninas de la URBE Y LA URU y 97 seguidores de estas líderes.

29.11 12.56.85. 44. 39.34 35.40.39.10 11.2.24 25.30.40.42. 63.47.4.5.58.12.19. 34.8.33.31 32.54 55.28.93 48.70 .25. 68.42 43.35.23. 58.48 -Lenguaje 49.54.50.2.29.44 45.30.59. TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determ inar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES SUB DIMENSIONES Estilo de liderazgo -Carismático que ejercen las mujeres LIDERAZGO FEMENINO -Democrático -Autocrático -Laissez Faire Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino habilidades de la inteligencia emocional que INTELIGENCIA aplican las mujeres líderes EMOCIONAL en las universidades privadas ÍTEMES -Misión –visión 1.64.18.36.22.33.3 -Comunicación no verbal -Valores ideológicos Estímulo intelectual -Demostración de confianza -Rendimiento -Cambio en la cultura -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autoritario -Imperativo -Control -Indiferente 9.8 -Habilidades Técnicas -Habilidades Conceptuales Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas INDICADORES 53.10.19.6.83.24.66 67.37.62 63.46.43.67. 9. 53. 82.65.5.89.62.38.20 21.66.26.22.14 15.46.16. 87.50 -Habilidades Interpersonales -Trabajo en equipo -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción -Conciencia de las emociones -Reconocimiento de la emoción -Reconocimiento de las em ociones ajenas -Control emocional 51.51.57.7.15.13.59 60.3.27 28.47.13.20 21.86.52 -Automotivación 146 4. 17.61.81.23.32.17 18.64 65.88.55.37 38.16. 41.41.56 57.69.68 1.60.61.6.27.7. 31.14.84. 26. 92.90.52.91.45.49.36.6.

-Habilidad para 71. las relaciones 76.72.75.77.74.78.79.73.80 interpersonales Fuente: Labrador (2003) 147 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A= ADECUADO I= INADECUADO 151 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 A= ADECUADO I= INADECUADO 152 .

ÍTEM N° TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS SUBORDINADOS PERTINENCIA CON TIPO DE ÍTEM REDACCIÓN OBSERVACIONES OBJETIVO INDICADOR A I A I A I A I 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 A= ADECUADO I= INADECUADO 153 .

Considera que.JUICIO DEL EXPERTO 1.Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 4..El instrumento diseñado mide las variables en estudio de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 2. en líneas generales...I:____________________________ Fecha: _____/_____/_____ 156 ..El instrumento diseñado es válido de forma: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ OBSERVACIONES: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Firma:________________________ C. los indicadores de la variable están inmersos en el contenido teórico de modo: Suficiente __________ Medianamente suficiente: __________ Insuficiente __________ 3.

Agradecemos responder a todos los ítemes del cuestionario. Aportada serán tratados con carácter estrictamente confidencial dado que el interés es plenamente académico.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. Blanca Labrador MSc. ¡Muchas gracias! Licda. En todo caso se le garantiza que su identidad y la información por Ud. 157 . específicamente nos interesa saber el estilo de liderazgo ejercido por su supervisora. requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales. El propósito del mismo es aportar información relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado “El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES Estimado Señor (a): A continuación se le presenta un cuestionario a través del cua l se busca evaluar la inteligencia emocional del líder gerencial femenino en las Universidades Privadas..

N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Su supervisora. gerente o líder N CN AV F S Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados Fomenta la misión y visión de la organización entre sus empleados Hace saber la importancia del conocimiento de la visión y misión de la organización Da atención personal a los empleados e indaga en sus aspectos personales Maneja con sensibilidad a sus empleados Mantiene simpatía con sus empleados Existe empatía entre sus empleados y ella Expresa con sus gestos y acciones los problemas que presenta Inculca valores a sus empleados Se maneja bajo patrones éticos en la organización Estimula a sus empleados a una preparación constante Reconoce la labor de sus empleados y la premia a través de conocimiento Demuestra una gran comprensión del trabajo que realiza Demuestra conocimiento del área en la cual labora Demuestra confianza en sí misma Demuestra confianza en sus seguidores Demuestra confianza por el trabajo que realiza La labor que desempeña logra un alto índice de rendimiento en la organización Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados Reconoce la necesidad de efectuar cambios Promueve el cambio en las organizaciones 5) NUNCA 4)CASI NUNCA 3)A VECES 2)FRECUENTEMENTE 1)SIEMPRE CONTINUA 158 . dichas alternativas son: (N) nunca. (AV) a veces. defina a su líder.CUESTIONARIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO FEMENINO EN LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS Instrucciones: Marque con una “X” en las columnas la alternativa que. (CN) casi nunca. de acuerdo a su percepción. (F) frecuentemente (S) siempre.

. 159 ..CONTINUACIÓN N° Su supervisora. sin tomar en cuenta a los empleados Pregunta a los empleados que hacer para resolver un problema.. 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 5) NUNCA 4)CASI NUNCA 3)A VECES N CN AV 2)FRECUENTEMENTE F S 1)SIEMPRE CONTINUA. pero es ella quien toma la decisión final Todas las decisiones que toma son consultadas con los empleados Interactúa frecuentemente con sus empleados Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus empleados Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales ofreciéndoles palabras de aliento Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la organización Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algún empleado Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una función dentro de la organización Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la organización Es impositiva a la hora de tomar una decisión Mantiene el control total sobre las situaciones que se presentan en la organización Mantiene el control sobre sus actividades. gerente o líder 23 Transforma al personas para que procure los objetivos de la organización Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura organizacional Permite la participación del personal a la hora de resolver algún problema en la organización Promueve la participación del personal en todas las situaciones pertinentes a la organización Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas Escucha a los empleados Respeta la opinión de los empleados Discute con los empleados los problemas que se presentan Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen presentarse en la organización Toma decisiones de manera inconsulta...

.. Posee capacidad de análisis.CONTINUACIÓN N° Su supervisora.. gerente o líder 45 Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados No responde antes los problemas por considerarlos indiferentes Es despreocupada por la organización No se preocupa por los problemas que atañen a sus empleados Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la organización Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros Busca activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo Es cortes con los empleados de la organización Generalmente se la lleva bien con todos Posee habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección Posee habilidad para lograr cooperación entre sus subordinados Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores diarias Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta inmediatas Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y sugerencias de los trabajadores. en el momento de solucionar un problema Analiza las situaciones antes de decidir por la más idónea Posee habilidad para planificar el trabajo La planificación le realiza junto con el equipo de trabajo Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno Esta atenta a devenir del futuro de la empresa 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 5) NUNCA 4)CASI NUNCA N 3)A VECES CN AV 2)FRECUENTEMENTE F S 1)SIEMPRE GRACIAS POR LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA 160 .

TABLA DE CONSTRUCCIÓN DEL CUESTIONARIO OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES Determinar el estilo de liderazgo gerencial que ejercen las mujeres en las universidades privadas DIMENSIONES Estilo de liderazgo que ejercen las mujeres LIDERAZGO SUB DIMENSIONES -Carismático INDICADORES -Misión –visión -Comunicación no verbal FEMENINO ÍTEMES Utiliza mensajes visionarios e inspiradores al momento de dirigirse a sus empleados Fomenta la misión y visión de la organización entre sus empleados Hace saber la importancia del conocimiento de la visión y misión de la organización Da atención personal a los empleados e indaga en sus aspectos personales Maneja con sensibilidad a sus empleados Mantiene simpatía con sus empleados Existe empatía entre sus empleados y ella -Valores ideológicos Expresa con sus gestos y acciones los problemas que presenta Inculca valores a sus empleados Se maneja bajo patrones éticos en la organización Estímulo intelectual Estimula a sus empleados a una preparación constante Reconoce la labor de sus empleados y la premia a través de conocimiento Demuestra una gran comprensión del trabajo que realiza Demuestra conocimiento del área en la cual labora -Demostración de Demuestra confianza en sí misma confianza Demuestra confianza en sus seguidores Demuestra confianza por el trabajo que realiza -Rendimiento 110 La labor que desempeña logra un alto índice de rendimiento en la organización Frecuentemente orienta el rendimiento de sus subordinados .6.

pero es ella quien toma la decisión final Todas las decisiones que toma son consultadas con los empleados Interactúa frecuentemente con sus empleados Se interesa por conocer las emociones y sentimientos de sus empleados Trata de ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales ofreciéndoles palabras de aliento Es autoritaria al tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la organización Asume actitudes autoritarias al colocar una tarea a algún empleado Es autoritaria al momento de recordar el cumplimiento de una función dentro de la organización Es impositiva al pedir que se realice alguna actividad para la organización Es impositiva a la hora de tomar una decisión Mantiene el control total sobre las situaciones que se presentan en la organización Mantiene el control sobre sus actividades. Tiende a tratar con indiferencia a sus empleados . sin tomar en cuenta a los empleados Pregunta a los empleados que hacer para resolver un problema.Su rendimiento influye directamente sobre sus subordinados -Cambio en la cultura Reconoce la necesidad de efectuar cambios Promueve el cambio en las organizaciones -Democrático -Participativo Comunicación -Toma de decisiones -Interacción -Autocrático -Autoritario -Imperativo -Control -Laissez Faire 111 -Indiferente Transforma al personas para que procure los objetivos de la organización Trabaja en equipo para lograr los cambios en la cultura organizacional Permite la participación del personal a la hora de resolver algún problema en la organización Promueve la participación del personal en todas las situaciones pertinentes a la organización Permite que los empleados decidan que hacer con sus tareas Escucha a los empleados Respeta la opinión de los empleados Discute con los empleados los problemas que se presentan Da a conocer sus puntos de vista sobre situaciones que suelen presentarse en la organización Toma decisiones de manera inconsulta.

Posee capacidad de análisis.No responde antes los problemas por considerarlos indiferentes Establecer las habilidades del líder gerencial femenino en las en las universidades privadas Habilidades del líder femenino -Habilidades Técnicas -Lenguaje -Habilidades Interpersonales -Trabajo equipo en -Espíritu de colaboración -Cortesía -Cooperación -Habilidades Conceptuales -Coordinación e interpretación de ideas -Análisis -Planificación -Predicción Establecer las habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas INTELIGENCIA EMOCIONAL 112 habilidades de la inteligencia emocional que aplican las mujeres líderes en las universidades privadas -Conciencia de las emociones Es despreocupada por la organización No se preocupa por los problemas que atañen a sus empleados Posee habilidades para hablar con el lenguaje de otros Su forma de expresarse la ayudan a mantener un orden en la organización Posee habilidades para fomentar el trabajo en grupo Posee habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer en forma conciente Posee habilidad para colaborar con el trabajo de otros Busca activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo de trabajo Es cortes con los empleados de la organización Generalmente se la lleva bien con todos Posee habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección Posee habilidad para lograr cooperación entre sus subordinados Coopera con el grupo de trabajo para avanzar las labores diarias Posee habilidad para coordinar ideas y ofrecer respuesta inmediatas Posee habilidad para interpretar las ideas expuestas por otros Posee habilidad para tratar adecuadamente las ideas y sugerencias de los trabajadores. sé por qué . en el momento de solucionar un problema Analiza las situaciones antes de decidir por la más idónea Posee habilidad para planificar el trabajo La planificación le realiza junto con el equipo de trabajo Adapta las reacciones a las cirscuntancias del entorno Esta atenta a devenir del futuro de la empresa Puedo nombrar mis sentimientos He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis sentimientos Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo Sé cuándo me estoy alterando Cuando estoy triste.

siempre lo escucho con atención Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté 113 .Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás me ven Gozo de mi vida emocional Me asusta las personas que muestran fuertes emociones A veces quisiera ser otra persona presto atención a mi estado físico para entender mis sentimientos -Reconocimiento de la emoción Acepto mis sentimientos como propios Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen trabajo Expreso mis emociones aun cuando sean negativas Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por ellos Me guardo mis sentimientos para mí solo Les hago saber a los demás cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito -Reconocimiento de las emociones ajenas Al tratar con los demás puedo percibir cómo se sienten Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compañeros Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista Me concentro en las cualidades positivas de los demás Rara vez siento ganas de reñir a otro Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi opinión Con cualquiera que hablo.

me gusta despacharlo lo más pronto posible Pienso qué es lo que quiero antes de actuar Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando Me da rabia cuando me critican No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas situaciones Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio No expresarían mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo En el fondo. yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer las cosas Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se irritan Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas 114 .-Control emocional Sé cuándo un amigo está preocupado Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme Generalmente termino lo que comienzo Sé decir que no cuando es necesario Sé recompensar a mí mismo después de alcanzar una meta Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario Hago cosas de que después me arrepiento Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones Cuando me veo ante un problema.

me concentro en la conducta y no en la persona Evito las disputas -Automotivación He recomendado proyectos novedosos a mi organización Participo en compartir información e ideas Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales He implementado proyectos novedosos en mi organización Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario Siempre hay más de una respuesta correcta Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo -Habilidad para las relaciones interpersonales 115 Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades .Cuando hago un comentario crítico.

sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo Mis creencias y valores guían mi conducta diaria Fuente: Labrador (2003) 116 Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona Me cuesta trabajo hacer amistades Rara vez lloro .Muestro mucho amor y afecto a mis amigos Cuando tengo un problema.

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específicamente nos interesa saber las habilidades de inteligencia emocional ejercidas por usted.REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “Dr. requerido para optar al titulo de Doctora en Ciencias Gerenciales. Blanca Labrador MSc. RAFAEL BELLOSO CHACÍN” DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES Estimado Señor (a): A continuación se le presenta un cuestionario (test) a través del cual se busca analizar la inteligencia emocional del líder femenino. 113 . En todo caso se le garantiza que su identidad y la información por Ud. ¡Muchas gracias! Licda. aportada serán tratados con carácter estrictamente confidencial dado que el interés es plenamente académico. El propósito del mismo es aportar información relevante en el contexto del Trabajo Especial de Grado titulado “El liderazgo gerencial femenino a través de las habilidades de la inteligencia emocional en las Universidades Privadas. Agradecemos responder a todos los ítemes del cuestionario.

Les hago saber a los demás cuando sentimientos desagradables intervienen en la manera como trabajamos 18. Cuando estoy triste. Sea honesta con usted misma como le sea posible. Puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer hablen de sí mismas 29. Al tratar con los demás puedo percibir cómo se sienten 20. A veces quisiera ser otra persona 10. Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un salón 28. Puedo nombrar mis sentimientos 2. Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás me ven 7. Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis puntos de vista 23. Con cualquiera que hablo. Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no los exprese con palabras 32. Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando 30. Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo 4. He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis sentimientos 3.. Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito 15. sé por qué 6. Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por ellos 16. siempre lo escucho con atención 27. Gozo de mi vida emocional 8.CUESTIONARIO PARA DETERMINAR LAS HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LÍDER FEMENINO Instrucciones: Dedique por lo menos 30 minutos a contestar el cuestionario. Acepto mis sentimientos como propios Muy bien ModeradaMentebien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente 12. Me concentro en las cualidades positivas de los demás 24. Me asusta las personas que muestran fuertes emociones 9. Complete cada afirmación marcando una equis (X) solo una de las casillas a la derecha la que mejor describa su respuesta a cada afirmación o pregunta.Conteste todas las preguntas y complete todas las afirmaciones que aparecen. Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis compañeros Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted mismo actualmente 21. Expreso mis emociones aun cuando sean negativas 14. Cambio mi expresión emocional según la persona con quien esté 33. Sé cuándo me estoy alterando 5. presto atención a mi estado físico para entender mis sentimientos 11. 114 En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la manera como usted piensa y siente sobre usted 1. Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen trabajo 13. Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi opinión 26. Me guardo mis sentimientos para mí solo 17. Empiece por el principio. Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos 22. Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito 19. Sé cuándo un amigo está preocupado Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien . Rara vez siento ganas de reñir a otro 25. Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí 31. I.

Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado 59. A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener una nueva perspectiva 70. Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es necesario 40. No me gusta dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy 65. Siempre hay más de una respuesta correcta 63. Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas 57. Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia dónde voy 51. Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello 60. Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo 64.115 En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 34. Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede hacer para resolverlo Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien . Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones 69. Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo 39. Sé decir que no cuando es necesario 37. Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena preocuparse 67. Me da rabia cuando me critican 47. Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta más grande 45. Participo en compartir información e ideas 50. Cuando me veo ante un problema. Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios inesperados para mejorar 61. Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya completamente formadas 53. me gusta despacharlo lo más pronto posible 43. Mis mejores ideas me vienen cuando estoy pensando en ellas 52. Puedo excluir toda distracción cuando tengo que concentrarme 35. Generalmente termino lo que comienzo 36. Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar opciones sobre un problema Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 58. Pienso qué es lo que quiero antes de actuar 44. Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando 46. Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta 68. Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales 55. Sé recompensar a mí mismo después de alcanzar una meta 38. He recomendado proyectos novedosos a mi organización 49. Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario 62. Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones 42. No sé cuál es el origen de mi enfado en muchas situaciones Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 48. He implementado proyectos novedosos en mi organización 56. Hago cosas de que después me arrepiento 41. Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o fracasarán 54. Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes 66.

Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y resolverlos 90. Tengo varios amigos con quienes puedo contar en caso de dificultades 74. sé a quién acudir o qué hacer para ayudar a resolverlo 76. yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer las cosas 84. Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento 88. Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se irritan 85. En el fondo. Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio 82. Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito 78. Dejo que las cosas crezcan hasta el punto crítico antes de hablar de ellas 92.En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 71.Años de servicio Menos de 2 años________ Entre 3 y 5 años_________ Entre 6 y 10 años ________ Más de 10 años________ 96... me concentro en la conducta y no en la persona 93. Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar 86. Me cuesta trabajo hacer amistades 80.. Muestro mucho amor y afecto a mis amigos 75. Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas 89. Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es justa 91. Cuando hago un comentario crítico. Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo 87. Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para mí 72.Edad Menos de 25 años________ De 26 a 35 años________ De 36 a 45 años ________ De 46 a 55 años _________ Más de 55 años _________ 116 . No expresarían mis sentimientos si creyera que con ello causaría un desacuerdo 83. Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como persona 79.DATOS PERSONALES 94. Mis creencias y valores guían mi conducta diaria 77. Rara vez lloro Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón su conducta o intención 81.Formación académica Pregrado ________ Especialidad________ Maestría ________ Doctorado ________ Otros ________ 95. Cuando tengo un problema. Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí emocionalmente 73. Evito las disputas Muy bien ModeradaMente bien Un poco Nada bien II..

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TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 110 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 111 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 112 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 A= ADECUADO TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I I= INADECUADO 113 .

TABLA DE ANÁLISIS DE LOS ÍTEMES CUESTIONARIO DIRIGIDO A LAS LÌDERES ÍTEM N° PERTINENCIA CON OBJETIVO INDICADOR A I A I TIPO DE ÍTEM A I REDACCIÓN A OBSERVACIONES I 91 92 93 94 95 96 A= ADECUADO I= INADECUADO 114 .

ANEXO B CONFIABILIDAD INSTRUMENTO SUBORNIDADOS 110 .

7 0.0 0.0 4.4 0.P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 3 2 5 5 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 4 4 5 4 3 5 3 4 3 4 5 3 4 5 4 3 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 4 5 3 5 3 5 5 4 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 4 3 4 3 4 5 4 3 4 5 5 4 2 4 99.7 0.8 0.0 1.0 4.0 0.5 0.0 1.6 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 109.0 1.4 1.8 4 5 5 3 5 5 4 4 4 1 4 4 4 5 102.8 0.9 0.1 0.5 0.9 0.0 4.8 0.0 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 103.9 0.7 0.8 0.4 0.2 4 5 5 4 5 5 4 3 3 5 4 4 5 5 110.0 0.0 4.4 0.5 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 101.9 0.7 0.9 0.1 1.7 rtt 1.8 0.1 5 5 4 3 5 3 5 5 5 3 3 5 2 5 102.4 0.3 1.6 0.7 0.8 0.5 0.2 1.5 0.1 1.0 4.5 0.8 0.8 0.0 4.0 0.5 0.0 0.0 0.0 4.3 0.8 0.0 4.4 0.5 0.8 1.8 0.0 4.9 1.7 0.9 0.8 0.9 0.1 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 107.5 0.1 0.9 1.0 0.0 SU PRO DES VAR P1 P2 P3 P4 P5 P1P2P3P4P5 K k-1 rtt 1-  2 St 2 St 110 .0 4.5 0.5 0.9 1.0 0.1 0.8 5 4 5 4 5 4 5 4 1 4 5 2 5 5 100.8 1.4 0.7 0.5 0.6 0.8 0.0 0.1 4 4 4 5 4 5 5 5 5 2 3 2 4 4 101.8 0.7 0.1 1.3 1.7 0.9 0.0 1.0 0.

7 0.1 0.5 0.6 0.6 0.0 1.5 0.4 0.0 4.6 0.5 0.6 0.7 0.0 1.4 0.5 0.68 68 -1 1.8 0.1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 98.7 r= P11 P12 P13 0.6 0.0 0.9 0.0 4.0 1.5 0.8 0.9 0.0 0.0 0.4 0.7 0.8 0.0 4.6 0.5 0.9 0.8 32.7 0.6 0.0 1.0 4.8 0.0 2 3 3 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 100.3 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 3 3 4 4 5 5 4 5 102.3 0.1 1.0 4.0 4 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 4 5 5 3 4 4 100.8 0.7 0.6 0.4 0.0 4.6 0.9 0.7 0.7 0.0 4.63.7 0.7 0.4 0.4 0.7 0.8 0.0 5 4 5 4 5 3 3 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 101.5 0.6 0.4 0.4 0.5 0.1 111 P22 P23 P24 .5 0.6 0.7 0.4 0.4 0.4 0.8 0.0 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 103.1 0.6 0.3 0.6 0.5 0.0 3.0 4.7 0.98 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 4 5 5 4 3 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 5 4 5 3 4 4 3 5 3 4 5 4 3 3 4 5 4 100.0 0.5 0.3 0.0 0.0 4 5 4 5 5 4 4 3 3 3 4 3 6 3 2 4 4 5 2 100.0 0.7 0.3 0.8 0.9 1.4 0.3 1.0 4.9 0.1 0.5 0.0 7.0 0.1 4 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 3 4 3 4 5 101.6 0.1 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 5 5 103.1 5 4 5 4 5 4 3 2 3 4 3 4 3 4 4 4 5 5 4 100.7 1.6 0.4 0.

2 0.0 4.0 4.3 1.7 0.9 0.8 0.1 0.8 1.5 0.0 1.9 0.1 1.4 0.9 1.8 0.0 4.7 0.1 P29 3 5 3 5 2 5 3 5 5 3 2 3 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 103.2 3.8 0.2 0.1 0.2 1.1 1.0 0.4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 93.6 1.0 4.0 0.5 0.8 0.7 0.9 0.0 0.3 2 3 3 3 5 4 3 5 4 5 4 5 4 3 5 2 5 2 3 5 5 5 5 2 5 97.8 0.3 4.5 0.4 0.0 4.6 P30 5 3 4 4 3 4 5 4 3 5 3 5 3 5 3 4 3 5 3 5 4 5 4 3 5 100.3 1.3 0.5 0.4 P27 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 106.5 0.3 1.7 0.2 3 3 3 4 3 4 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 2 5 101.9 0.7 0.7 1.P25 P26 4 3 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 3 4 5 5 2 2 3 5 99.7 0.7 0.0 4.5 1.6 0.8 0.8 0.0 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 101.6 0.0 0.0 4.1 1.8 0.9 0.5 1.3 0.0 4.9 0.4 0.1 1.0 3.3 0.9 0.4 112 P33 P34 P35 .3 1.1 2.4 0.1 3 3 2 2 5 2 5 5 3 5 4 3 5 3 4 5 3 5 4 5 5 5 4 5 5 100.9 0.8 0.2 1.8 1.0 P28 3 3 3 3 4 3 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 105.4 1.5 0.5 P31 P32 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 3 4 4 100.1 1.8 1.5 0.2 1.7 0.6 0.0 3.3 1.8 0.3 0.0 4.6 0.6 0.1 1.7 0.7 0.1 0.0 0.2 1.5 0.0 0.

8 P43 1 2 2 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 4 5 5 5 3 100.2 1.6 0.8 0.2 3.7 1.8 0.0 P42 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 102.7 0.0 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 104.9 0.0 4.9 1.3 P41 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 3 110.8 1.5 0.7 0.7 0.7 0.4 1.5 1.5 1.6 0.2 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 2 3 5 5 5 3 5 5 98.6 0.7 1.0 4.8 0.9 0.0 4.6 0.0 4.0 3.0 4.5 1.5 0.7 0.0 4.3 2 2 3 3 2 3 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 104.2 1.6 0.4 0.6 0.1 1.7 0.7 0.3 0.5 0.6 0.7 0.6 1.6 0.7 1.7 0.6 0.9 1.8 0.9 0.4 0.0 4.P36 P37 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 3 3 3 2 3 3 101.0 0.9 0.0 1.6 0.4 0.4 0.2 0.5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 110.2 1.3 1.5 0.5 1.0 0.0 0.0 0.8 0.1 1.0 0.9 0.0 3.1 0.4 1.0 4.2 P38 P39 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 4 107.4 0.5 1.8 0.7 0.5 0.1 4 2 2 5 4 4 4 4 5 3 2 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 3 4 4 3 97.7 0.9 0.3 6.7 0.0 0.0 P40 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 3 3 3 4 4 5 4 5 5 5 4 5 2 3 3 100.3 1.8 0.9 0.4 1.4 0.4 0.2 1.3 1.5 0.9 0.1 113 P44 P45 P46 .2 1.0 4.5 9.

9 0.5 0.7 1.8 0.6 0.8 0.8 0.7 0.5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 119.3 0.8 1.3 1.7 0.7 0.9 0.6 0.8 0.5 0.0 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 114.0 4.4 0.3 0.8 0.0 4.6 0.0 4.0 114 P55 P56 P57 .3 0.0 5 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 4 4 1 4 5 4 5 4 98.0 P53 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 5 5 3 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 99.7 1.2 0.3 0.5 0.0 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 116.7 0.0 4.0 0.4 0.6 0.7 0.3 0.4 0.6 0.3 0.2 0.6 0.2 0.1 0.4 1.3 P49 P50 2 2 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 109.5 0.7 0.0 4.2 0.0 0.5 1.2 0.3 0.7 0.4 0.8 0.4 0.6 0.9 0.2 1.5 0.2 P54 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 110.7 1.4 1.0 4.5 0.3 0.5 0.0 P51 P52 4 4 4 5 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 100.0 4.5 0.4 6.9 0.4 0.0 0.1 1 1 3 4 4 3 3 3 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 103.0 0.5 0.2 0.9 0.7 0.0 0.3 0.5 0.3 0.8 0.6 0.7 0.5 0.4 0.0 4.P47 P48 3 3 3 4 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 4 4 3 4 5 5 4 4 4 4 4 100.4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 101.8 0.0 4.0 3.1 0.0 4.1 1.7 0.3 0.3 0.8 0.6 0.8 0.

9 0.0 4.9 0.0 4.0 0.0 4.7 0.5 0.9 0.3 0.2 1.9 1.9 0.0 1.3 0.9 0.5 0.7 0.0 4.0 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 1 5 5 4 2 5 4 1 102.8 0.7 0.7 1.3 0.1 0.2 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 108.5 0.0 4.5 0.4 115 P66 .3 0.4 1.3 1.4 1.0 1.4 0.2 0.2 1.8 0.4 0.7 0.4 0.4 P64 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 2 4 4 1 4 5 4 107.2 0.8 0.3 0.2 1.3 1.0 1.8 0.2 0.0 4.3 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 1 5 5 5 5 5 5 2 111.2 0.1 1.0 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 114.0 4.9 0.1 P65 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 3 4 2 4 111.9 1.6 0.P58 P59 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 119.0 P60 P61 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 3 5 4 4 5 5 5 5 5 105.1 1.4 0.0 1.4 0.5 0.7 0.4 P63 5 4 4 5 3 5 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 2 3 4 3 4 4 1 99.0 1.8 0.6 0.4 1.3 1.7 0.9 1.0 4.0 1.2 0.3 4.6 0.2 0.8 0.1 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 1 3 5 5 4 104.9 1.0 4.3 1.6 1.9 0.8 0.5 0.0 0.6 0.0 4.6 0.7 0.0 1.0 4.1 0.9 0.6 1.0 0.6 0.7 P62 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 1 5 113.4 0.0 1.5 0.1 1.3 1.5 0.

7 1.4 0.2 4.4 0.8 63.3 737.1 1.5 1.0 4.8 136 132 134 132 135 134 142 147 143 147 143 147 145 151 140 147 146 142 144 147 142 144 138 141 154 3553.0 4.8 116 .6 0.1 2.8 32.0 P68 103.1 1.6 0.3 1.0 142.2 1.1 5.1 1.5 0.P67 116.0 726.6 TOTAL 110.0 757.9 0.3 1.6 0.7 768.0 4.1 1.4 1.2 1.6 747.3 1.4 0.1 1.4 1.

ANEXO C BASE DE DATOS INSTRUMENTOS LIDERES 35 117 35 1 2 .

35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 3 1 4 4 3 5 3 6 4 7 4 8 2 9 2 10 4 11 4 12 4 13 3 4 4 2 3 2 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 2 2 1 4 3 3 4 3 3 4 3 2 2 2 3 2 2 3 4 4 3 3 4 5 2 3 2 4 2 2 3 4 3 4 4 2 3 6 3 2 2 3 3 1 2 3 4 3 3 3 2 7 4 3 2 4 2 3 1 2 3 3 3 3 3 8 1 3 3 3 1 2 2 1 4 4 2 4 2 9 4 3 4 3 1 3 3 2 4 4 4 3 3 10 4 2 2 3 3 1 1 3 4 4 3 2 2 11 3 4 4 4 3 1 1 2 3 3 2 3 3 12 4 4 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 2 13 3 3 2 4 3 2 2 2 3 3 3 4 3 14 2 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 2 15 4 3 3 4 2 3 3 2 2 2 1 3 2 16 3 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 4 2 17 4 2 2 3 2 4 2 1 4 3 3 3 2 18 3 2 2 3 3 3 1 2 3 3 4 3 2 19 2 2 2 3 2 2 1 3 3 3 3 3 3 20 3 2 3 4 2 1 3 4 1 3 4 4 2 21 1 1 2 3 3 2 3 3 1 3 3 3 1 22 2 4 2 4 3 3 3 2 4 2 2 2 2 23 3 3 3 3 3 1 2 1 3 3 3 2 1 24 3 4 3 3 2 1 3 1 3 4 3 3 3 25 4 4 3 3 3 2 3 1 4 4 4 4 2 26 4 3 3 3 3 3 2 1 2 3 2 3 1 27 3 4 3 4 3 1 3 1 1 4 2 3 2 28 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 1 29 2 2 2 4 2 3 2 3 3 1 2 2 2 30 3 2 2 3 3 4 3 3 2 4 1 2 1 31 3 2 2 2 3 1 2 3 3 4 1 1 1 32 2 2 2 1 2 2 3 3 3 3 2 3 2 33 3 2 3 2 3 3 2 3 4 3 2 3 2 34 3 2 1 3 1 1 1 2 4 4 3 3 1 35 4 4 3 4 1 2 2 2 4 3 3 4 2 118 35 14 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 .

4 3 4 4 3 4 4 3 2 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 15 4 16 1 17 4 18 4 19 1 20 4 21 3 22 3 23 4 24 4 25 4 26 4 27 2 28 3 29 3 30 4 31 2 4 2 3 3 2 4 3 2 3 4 4 3 2 3 2 3 1 4 2 3 4 1 4 2 3 4 3 3 4 2 2 2 4 2 3 2 4 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 2 3 1 3 1 4 3 2 4 3 4 3 3 3 4 2 2 2 4 2 3 1 3 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 3 1 3 2 2 2 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 2 3 2 4 2 3 1 4 2 2 3 2 4 3 3 4 3 3 2 1 4 1 3 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 2 4 1 4 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 1 4 1 3 1 2 3 2 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 3 2 4 3 2 2 3 4 2 4 3 4 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 4 2 3 4 2 3 2 3 1 3 3 1 4 4 3 2 3 4 2 4 3 2 2 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3 1 2 2 2 4 2 2 2 3 4 3 4 4 3 2 4 3 1 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 4 4 3 4 2 1 1 3 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 1 1 2 2 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 3 1 3 2 3 2 3 4 3 4 4 2 3 4 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 4 4 2 1 2 1 3 3 2 2 2 2 4 3 2 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 4 2 2 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 3 4 4 1 3 4 3 1 1 1 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 4 2 1 2 1 1 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 2 4 4 1 3 2 1 4 3 4 2 2 3 3 4 3 2 2 4 4 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 4 4 2 2 4 2 4 1 2 3 2 3 3 1 2 2 2 3 3 1 3 3 4 1 2 1 3 3 1 2 2 2 3 2 3 4 3 3 2 2 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 2 3 4 3 2 2 4 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 1 1 2 2 3 2 119 35 32 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 1 1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 1 2 .

2 2 2 3 2 1 2 1 2 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 33 3 34 3 35 4 36 4 37 4 38 4 39 4 40 3 41 4 42 4 43 4 44 3 45 4 46 3 47 4 48 4 49 4 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 1 2 4 2 2 3 2 2 4 2 3 2 3 3 4 3 4 1 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 2 2 4 3 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 4 2 4 3 4 2 4 3 2 4 3 2 4 3 1 3 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 4 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 4 2 2 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 4 2 3 4 3 1 4 2 3 4 4 2 4 3 2 2 3 3 1 3 4 3 3 2 4 4 2 3 2 3 4 3 1 2 3 1 4 3 2 3 4 2 3 4 3 2 4 4 2 1 2 2 2 4 3 2 4 3 2 2 3 2 3 3 4 3 4 2 3 2 4 3 2 4 2 3 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 1 4 4 3 2 2 2 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 2 1 2 4 3 3 4 2 2 4 4 4 3 3 3 3 2 3 1 2 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 4 4 2 3 2 2 4 1 2 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 2 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 4 3 2 2 2 4 3 4 4 3 2 3 4 4 3 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 2 4 2 3 4 2 4 4 4 2 4 2 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 4 2 4 1 3 3 2 3 3 4 2 4 3 3 3 4 2 3 2 3 2 4 4 2 1 2 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 1 3 4 3 3 4 2 4 2 3 2 4 2 3 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 2 3 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 2 4 2 3 3 2 3 1 3 2 2 3 4 3 3 3 3 2 2 120 35 50 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 2 4 4 4 .

3 4 4 3 4 4 4 4 4 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 51 4 52 4 53 4 54 4 55 4 56 2 57 3 58 2 59 3 60 4 61 3 62 3 63 4 64 3 65 3 66 4 67 2 3 3 3 3 2 4 3 2 4 4 4 4 3 2 3 3 2 4 2 4 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 1 3 3 3 4 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 3 2 2 3 4 3 2 4 4 2 4 3 3 3 4 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 4 3 1 4 4 2 4 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 1 3 4 2 3 2 2 3 4 2 3 4 2 3 4 3 4 2 4 4 3 4 1 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 4 2 3 4 3 3 1 2 4 3 2 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 2 3 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 4 3 2 2 2 4 3 2 3 4 3 2 4 3 4 2 4 4 2 3 1 3 3 3 3 4 2 2 2 4 4 1 1 2 4 3 2 2 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 2 4 2 4 1 3 3 4 3 2 4 4 2 4 4 3 4 3 2 3 4 3 2 2 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 1 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 2 3 4 2 2 2 3 3 2 3 3 2 4 2 3 2 4 3 3 4 3 2 3 4 2 3 4 4 3 3 3 3 1 4 3 4 4 2 3 2 3 4 2 3 3 1 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 2 4 3 2 4 4 3 2 4 3 4 4 2 2 2 3 4 2 3 4 3 2 3 2 3 4 4 3 4 3 1 2 4 3 3 2 2 2 3 2 2 3 4 3 4 4 3 3 4 3 4 2 2 2 3 4 3 1 4 3 4 3 3 3 4 2 4 3 3 2 3 2 4 2 1 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 2 2 4 4 2 4 1 3 3 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 3 4 3 3 1 4 3 4 4 3 3 2 1 4 2 2 3 3 2 2 2 4 2 4 3 4 4 4 1 4 3 1 3 3 3 3 1 3 4 2 3 4 3 3 4 2 2 4 2 2 4 2 3 2 4 4 1 4 4 3 4 4 3 2 3 3 2 3 3 4 1 3 3 2 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 3 3 2 2 3 4 3 2 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 121 35 68 4 3 3 2 3 4 1 4 2 2 3 4 3 3 2 3 4 4 2 3 1 3 4 4 .

3 2 2 2 3 4 4 4 4 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 69 2 70 4 71 4 72 3 73 3 74 4 75 3 76 3 77 4 78 4 79 2 80 2 81 4 82 2 83 2 84 2 85 4 2 3 3 2 2 3 4 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 3 3 3 2 3 4 4 4 3 3 2 3 2 2 2 3 4 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 3 4 3 3 2 4 3 2 3 4 4 2 4 4 4 1 2 3 4 2 2 3 4 2 2 4 4 3 1 4 4 4 1 3 2 4 3 3 2 4 3 3 3 3 4 1 4 4 4 1 2 3 4 2 2 3 4 2 3 3 4 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 4 2 2 3 3 2 4 4 1 2 1 3 4 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 1 3 1 2 3 1 3 2 3 4 1 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 4 1 3 3 3 4 1 2 3 4 3 2 2 2 3 1 2 3 2 3 2 3 4 2 1 2 4 3 4 3 2 2 2 3 4 3 4 3 4 4 2 1 3 3 4 3 3 3 2 1 3 3 4 3 3 4 3 4 2 3 3 3 2 4 3 4 2 4 4 3 2 3 4 4 3 1 3 4 1 1 3 2 4 2 3 3 3 2 3 4 3 3 2 4 3 2 2 4 3 4 3 3 4 2 2 3 4 4 2 1 3 4 2 3 3 2 3 2 4 3 2 1 3 4 2 4 2 2 3 3 3 4 3 4 1 3 4 1 2 2 4 3 3 2 2 2 3 4 3 2 3 1 4 1 2 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 4 2 4 2 3 2 2 3 2 4 3 1 2 3 3 1 4 3 2 3 2 4 3 3 3 2 4 3 3 1 2 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 3 2 4 2 3 2 3 4 4 2 4 4 3 2 2 2 1 3 2 1 3 2 3 3 4 4 2 3 1 4 1 3 3 1 2 2 1 3 2 3 4 4 3 2 4 1 3 2 3 3 4 1 2 2 3 1 3 2 4 2 3 2 3 4 2 4 3 4 1 2 2 3 3 2 3 3 1 4 3 4 2 3 3 4 4 1 2 1 4 3 3 4 4 2 4 3 3 3 3 2 4 4 1 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 2 3 1 3 1 4 3 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 2 3 2 3 3 2 4 3 4 4 2 1 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 1 4 4 2 4 3 1 3 2 4 4 4 2 3 3 4 2 2 3 3 4 4 35 35 122 .

35 35 35 35 35 35 35 35 35 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 4 4 4 4 4 4 3 4 2 1 1 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 2 2 3 4 3 3 4 2 4 2 2 3 1 4 4 3 3 3 3 4 2 1 5 2 4 3 3 3 4 2 3 4 4 2 2 3 4 4 3 3 3 3 3 1 3 2 4 4 3 3 4 2 4 4 2 2 2 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 4 3 3 2 4 4 2 5 1 4 4 4 3 4 2 3 4 4 3 2 3 4 4 3 3 1 4 2 1 4 2 4 4 4 4 4 2 4 3 4 3 2 3 3 3 3 4 2 4 2 1 5 3 4 3 3 4 4 2 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 2 4 2 1 3 4 4 3 3 4 4 2 4 4 2 5 3 3 3 2 4 4 1 4 2 3 3 2 4 4 2 4 4 2 4 3 4 4 2 4 4 2 4 3 1 4 3 3 2 3 4 4 2 3 3 2 4 3 4 5 3 4 4 3 4 3 2 4 3 3 4 3 4 4 3 3 2 2 4 2 2 3 3 4 3 3 4 2 2 4 3 2 3 3 4 2 3 4 1 3 4 3 4 2 3 3 2 3 4 2 3 2 3 1 4 3 3 2 4 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 4 4 2 3 3 2 3 4 2 3 3 4 4 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 4 5 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 5 4 3 3 4 4 3 2 3 2 2 5 4 3 3 4 3 3 1 3 3 1 2 4 2 4 4 4 3 2 3 3 4 3 4 2 4 4 3 3 1 3 2 4 2 123 .

ANEXO D BASE DE DATOS INSTRUMENTOS SUBORDINADOS 124 .

97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 97 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 1 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 2 1 1 1 3 2 3 3 1 2 4 5 4 4 3 3 3 4 3 2 2 3 2 3 2 4 1 3 1 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 3 2 3 4 4 4 4 4 2 1 1 2 5 5 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 5 5 5 5 3 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 2 1 1 1 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 2 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 6 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 2 2 2 2 1 1 2 7 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 1 3 4 5 5 4 3 4 4 3 3 2 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 3 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3 3 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 5 3 3 5 5 3 3 4 5 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 3 4 4 5 4 3 5 4 4 2 4 5 4 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 3 4 3 3 4 5 5 3 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 4 5 4 4 3 5 3 4 4 3 5 4 3 3 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 2 4 3 4 4 5 5 5 3 4 3 5 3 4 3 3 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 2 4 3 4 3 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 3 4 2 3 3 4 3 4 4 5 3 2 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 1 4 4 5 1 4 2 4 3 3 4 3 3 5 4 1 5 4 4 3 3 1 4 4 4 5 4 3 4 5 2 4 3 5 4 4 1 5 3 4 5 4 3 5 5 2 5 4 4 1 3 2 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 3 5 3 4 2 4 2 3 3 5 4 1 5 3 4 4 4 2 4 3 4 1 4 4 5 5 1 4 3 4 3 5 5 4 3 5 2 5 5 4 4 2 5 4 4 4 3 5 4 4 4 1 4 5 4 4 3 5 4 4 3 4 5 4 4 5 2 4 5 4 3 3 5 5 4 2 5 5 4 5 4 3 5 4 5 2 4 5 5 3 2 4 4 5 4 5 2 4 4 4 2 1 5 5 3 2 5 4 5 5 4 1 4 5 4 1 3 5 4 3 1 4 5 5 4 5 2 5 5 3 1 3 5 5 3 2 3 4 3 4 4 3 4 4 3 2 4 2 4 3 3 4 4 3 4 3 2 1 4 4 3 4 2 5 2 2 4 3 4 4 3 3 2 4 4 5 5 1 4 3 1 5 1 4 4 4 4 3 3 5 4 4 1 5 4 2 4 2 4 4 4 3 3 4 4 4 4 2 4 3 3 5 3 5 5 5 3 1 5 4 3 5 3 5 1 3 4 3 4 5 4 2 2 5 4 3 4 3 4 2 3 5 1 3 5 4 3 3 5 4 2 4 3 5 1 3 5 3 2 4 5 3 4 5 3 5 5 2 4 2 4 5 4 1 5 4 4 4 4 4 5 125 2 4 2 4 5 4 1 4 5 4 4 4 4 3 5 2 3 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 6 .

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